Conversaciones Cruciales

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Conversaciones cruciales Herramientas para hablar cuando hay grandes intereses de por medio por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan y Al Switzler

RESUMEN EJECUTIVO La comunicación interpersonal es un elemento fundamental para el desarrollo y la dirección de cualquier tarea, proyecto o empresa. Sin embargo, no siempre somos capaces de emitir nuestros juicios u opiniones de un modo que no despierte reacciones adversas en nuestro interlocutor. Por tanto, hoy en día se impone la necesidad de aprender a dialogar sin que esto suponga enfrentarnos verbalmente con nuestro jefe, colega o socio, y sin que nuestra actitud al hablar desvíe el objetivo original del diálogo. En el presente texto, los autores nos brindan una serie de técnicas y consejos destinados a mejorar nuestras habilidades comunicacionales, entre los que podemos mencionar: cómo crear un terreno seguro para la expresión de ideas, cómo evitar el surgimiento de actitudes hostiles y cómo hablar, escuchar y actuar.

¿Qué es una conversación crucial? Las conversaciones cruciales tienen lugar entre casi todo el mundo. Estas son las conversaciones que determinan la calidad y la dirección de la vida cotidiana de un gran número de personas. Una conversación es crucial cuando: 1. Hay opiniones encontradas. 2. Hay grandes intereses de por medio. 3. Hay emociones fuertes. Las conversaciones cruciales tratan sobre asuntos difíciles. Pero los seres humanos solemos evadir este tipo de asuntos. Notemos, por ejemplo, la frecuencia con la que dos colegas se envían correos electrónicos mutuamente en vez de conversar directamente sobre asuntos que afectan directamente sus trabajos. Asimismo, notemos la frecuencia con la que los gerentes dejan mensajes a sus subordinados en vez de confrontarlos directamente. Para mucha gente, mientras más crucial sea una conversación, más difícil será sostenerla. Pero no entablar dichas conversaciones puede afectar nuestra carrera, así como a la comunidad y hasta nuestra salud personal. Si uno aprende a manejar este tipo de conversaciones, será capaz de conversar hasta de los asuntos más espinosos.

Las compañías que logran grandes mejoras en ciertas áreas fundamentales no hacen mucho más que las otras compañías empeñadas en mejorar. Sin embargo, se diferencian en lo que pasa cuando algo sale mal o cuando alguien hace algo mal. Estas son compañías en las que los gerentes se levantan, hablan, resuelven problemas y obtienen resultados. Toda conversación depende del flujo libre de información, es decir, de que las partes intercambien sus puntos de vista, opiniones y sentimientos abierta y honestamente, incluso si se trata de un tema controversial o impopular. Una conversación efectiva depende, pues, del diálogo. Las personas hábiles dialogando crean un clima propicio para la expresión de ideas. Es posible que no estén de acuerdo con las ideas expresadas por la otra parte, pero siempre se esforzarán porque todas las ideas entren en la discusión. Una constante exposición a ideas permite tomar mejores decisiones. Cuando hay un flujo libre de información, el todo (la decisión final) es mayor que la suma de las partes. A medida que las personas participan de una conversación, empiezan a entender por qué la solución conseguida en conjunto es mejor que una solución unilateral. Además, esto creará un compromiso para actuar. Cuando hay grandes intereses en juego, cuando las opiniones varían, y cuando las emociones se crispan, las personas están en su peor momento. Normalmente recurren al silencio, el sarcasmo, las insinuaciones o, peor aun, a la violencia verbal, que puede ir desde la manipulación hasta ataques verbales. Por tanto, para que las personas sean capaces de discutir sanamente, y de llegar a conclusiones compartidas, es preciso desarrollar ciertas herramientas y habilidades.

Concéntrese en el objetivo El primer principio de un diálogo efectivo es empezar con el corazón: su corazón. Si las personas no son capaces de cambiar su mentalidad y su disposición hacia los demás, les costará mucho sostener un diálogo. Normalmente, las personas que reconocen la necesidad de cambiar terminan cambiando, lo que mejora sus habilidades discursivas. La gente más talentosa es la que está tratando de mejorar continuamente su capacidad para el diálogo. La gente habilidosa se ocupa de los asuntos que importan y se mantiene concentrada independientemente de lo que ocurra. Mantienen dicha concentración de dos modos:

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Conversaciones cruciales 2 1. Saben lo que quieren A pesar de que se les trate de avergonzar, molestar o poner a la defensiva, se mantienen concentrados en los asuntos importantes y en lo que, en definitiva, quieren. Es importante prestarle atención a nuestros objetivos y no tratar de evitar la vergüenza, tratar de ganar o de tener la razón. Cuando sintamos que nos estamos alejando del diálogo, es importante preguntarnos: ¿qué es lo que realmente quiero? ¿Qué quiero para los demás? ¿Qué quiero para la relación? 2. No toman decisiones indeseables A diferencia de las demás personas, que explican su comportamiento indeseable diciendo que no tienen otra opción, la gente habilidosa considera que el diálogo es siempre una opción independientemente de las circunstancias. Quienes imposibilitan el diálogo no sólo propician acciones innecesarias (comportamientos violentos, por ejemplo), sino que detienen toda posibilidad de hacer cambios. Además, les hacen creer a los demás que son las únicas personas con el suficiente sentido común como para permanecer en silencio o que son las únicas personas con integridad. Las personas capaces de dialogar refutan mediante nuevas opciones a quienes imposibilitan el diálogo. Para lograr esto, deben aclarar qué quieren y qué no quieren. Esto permite conseguir opciones más creativas, que simplemente permanecer en silencio y recurrir a la violencia. Por ejemplo: “¿Cómo puedo entablar una conversación honesta con este empleado sobre la necesidad de no generar sentimientos negativos?” Es posible entablar conversaciones de “alto riesgo” y mejorar las relaciones.

2. Busque señales de que la contraparte ya no se está sintiendo segura. Para recuperar la seguridad, la clave es salirse del calor de la conversación, evitar quedar atrapado en lo que se está diciendo, recuperar la seguridad y entrar de nuevo en la conversación. Con el fin de recuperar la seguridad: 2.1. Aclare el objetivo común: las conversaciones cruciales suelen fracasar no tanto por el contenido de las mismas, sino por la creencia de que el difícil contenido de la conversación implica una intención maliciosa de parte del otro. Es imposible sentirse seguro si uno cree que el otro nos hará daño. Por tanto, entender que existe un objetivo común le permitirá a la otra parte sentir que sus sentimientos e ideas serán tomados en cuenta. 2.2. Propicie el respeto mutuo: este puede ser considerado el factor que permite la continuidad de los diálogos. Cuando alguien se siente ofendido en una conversación, no hará más que tratar de defender su dignidad. Es posible ser respetuoso hasta en conversaciones con personas que no nos gustan o que sostienen puntos de vista completamente diferentes. Hay tres formas para mantener un objetivo común y el respeto mutuo: 1. Pedir disculpas cuando sea conveniente. Para tal fin, debemos mostrarnos genuinamente interesados en el otro.

Con el fin de sostener conversaciones efectivas, las partes deben ser capaces de determinar cuándo está en peligro la seguridad. Es muy fácil que, en situaciones en las que hay grandes intereses en juego y los ánimos estén caldeados, la gente quede atrapada en las vicisitudes de la contienda y se olvide de las condiciones propias de la discusión. Así pues, es importante tomar en cuenta tres elementos cuando estemos en medio de una discusión:

2. Aclarar: cuando alguien malinterpreta nuestras intenciones, debemos salirnos de la conversación y hacer una afirmación que contenga dos elementos: el primero, en donde decimos lo que no estamos tratando de decir; y, el segundo, en donde decimos lo que efectivamente estamos tratando de decir. Por ejemplo: “Lo último que quiero decir es que su trabajo no está siendo apreciado. Considero que su trabajo ha sido excelente”. La parte en la que señalamos lo que no estamos queriendo decir es la más importante porque es precisamente la que ha generado el malentendido. Aclarar no es pedir disculpas, sino un modo de asegurarnos de que lo que decimos no hiera al otro más de lo necesario.

1. Esté siempre atento al momento en el que una conversación deja de ser rutinaria y se vuelve crucial. Hay diversas señales al respecto:

3. Aplicar el sistema CRIB: a veces, hay objetivos diversos sin malentendidos. En dichos casos es preciso aplicar una serie de cuatro destrezas:

1.1. Señales físicas: presión en el estómago, ojos secos. Este tipo de síntomas puede cambiar de una persona a otra y son la indicación de que es hora de detenerse, tomárselo con calma y empezar con el corazón.

3.1. Comprometerse a buscar un objetivo común: a veces, es preciso comprometerse a no dejar la conversación hasta obtener una solución que sirva como objetivo común.

1.2. Señales emocionales: enojo, temor, sentimiento de haber sido ofendido. 1.3. Señales comportamentales: elevar la voz, señalar, hacer silencio. Es importante tomar siempre en cuenta nuestro comportamiento; la influencia que está causando en los demás.

3.2. Reconocer el objetivo tras la estrategia: conseguir un objetivo común es un primer paso, pero no es suficiente. Tiene que haber, además, un cambio de estrategia. Antes de que las partes puedan ponerse de acuerdo en lo que a objetivos se refiere, deben entender el objetivo ajeno, lo que supone salirse del contenido de la conversación y entender su sentido. Cuando esto sucede, aparecen nuevas opciones.

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Conversaciones cruciales 3 3.3. Inventar un objetivo mutuo: si no es posible encontrar un objetivo mutuo, es preciso inventar uno. Esto supone adoptar objetivos más amplios, con mayor sentido o más gratificantes que los que están dividiendo a las partes. Esta es la forma de trascender los compromisos a corto plazo de los participantes. 3.4. Inventar una nueva estrategia mediante una “tormenta de ideas” (brainstorming): la idea es crear estrategias que permitan satisfacer las necesidades de cada una de las partes. 3. Moderan su estilo cuando están bajo presión. Para mantenernos en el diálogo cuando estamos enojados, asustados u ofendidos, es preciso controlar nuestras emociones. Las emociones no acaecen sin más. Estas son creadas por la persona. Una vez que las emociones han sido creadas, la persona puede actuar a través de ellas o ellas pueden controlar a la persona. Las emociones pueden ser dominadas o pueden dominar a la persona. Las personas capaces de dialogar no tratan de esconder sus sentimientos, sino que tratan de actuar a través de ellos. Apoyarse en los sentimientos permite elegir el comportamiento que rendirá un mejor resultado. Por otra parte, es importante dejar de lado la ilusión de que lo que sentimos es lo único que se podría sentir ante una determinada situación. Por ejemplo, cuando alguien se da cuenta de que está siendo visto o está hablando como una víctima inocente, es importante preguntarse: “¿Estaré aparentando que no noto mi papel en el problema? ¿Habré ayudado a causar el problema? ¿Por qué se están comportando así personas racionales, razonables y decentes? ¿Qué es lo que realmente quiero? ¿Qué debo hacer si realmente eso es lo que quiero?” Esto permite a las personas pasar de víctimas a actores.

Hablar, escuchar y actuar Una vez que las personas se han preparado emocionalmente para sostener conversaciones cruciales, deben ocuparse de sus habilidades lingüísticas en situaciones que supongan un desafío, pues cualquier cosa dicha puede poner al contrario a la defensiva. Y es siempre más difícil cuando el tema de conversación tiene que ver no con cosas sino con personas. Quienes son hábiles dialogando son capaces de expresarse sin ofender a su interlocutor. Son tanto francos como respetuosos. Para hablar honestamente sin dejar de ser respetuoso, es preciso: 1. Tener confianza: 1.1. De decir lo necesario y a quien debe oírlo. 1.2. De no herir al otro con lo dicho. 2. Ser humilde: entender que nadie tiene el monopolio de la verdad y que es posible cambiar de parecer si contamos con nueva información.

3. Tener experiencia. Hay cinco destrezas que pueden ayudar a hablar hasta con la persona más sensible: 1. Compartir información factual: para poder persuadir a los demás, es preciso partir de hechos y no de historias. Es importante tomar en cuenta que no se trata de persuadir al otro de la corrección de nuestra posición, sino persuadir al otro para que nos escuche con buena voluntad. 2. Cuente una historia: así dará la impresión de que vale la pena escuchar lo que está diciendo. 3. Procure que el otro le abra las puertas: la manera de evitar el silencio o las reacciones violentas es procurar que el otro determine la fuente de dicho comportamiento. 4. Hable tentativamente: tenemos razón sólo si el otro acepta los términos planteados. Irónicamente, mientras más fuerza le hagamos al otro menos posibilidad tendremos de persuadirlo. 5. Fomente la experimentación: no sólo debemos invitar al otro a hablar, sino que debemos hacerlo de manera que se sienta seguro de expresar sus ideas por muy controversiales que sean. Para procurar que los demás compartan sus puntos de vista, debemos: 5.1. Preguntar: esta es la mejor manera de propiciar que los demás expresen sus puntos de vista. Cuando mostramos un genuino interés por el otro, evitamos que este reaccione con silencio o agresividad. 5.2. Reflejarse en el otro: es decir, hacer las veces de espejo del otro. Esta herramienta es muy útil cuando la voz, la apariencia y los gestos no guardan relación alguna con el tema tratado. 5.3. Parafrasear: parafrasear lo que uno cree que ha dicho el otro, de modo que parezca que estamos tratando de entenderle, propiciará un interlocutor más cándido. 5.4. Preparar al otro: cuando suponemos que el otro aún tiene algo que decir, pero que no ha dicho, lo mejor es asumir lo que está pensando o sintiendo. La clave es entender el punto de vista ajeno, no apoyarlo o estar de acuerdo con el mismo. Después de preguntar, reflejarse, parafrasear y preparar al contrario, este debería comenzar a abrirse a la conversación. Pero, ¿y si surge cualquier desacuerdo en este punto? ¿Y si los hechos e historias son falsos? Aunque siempre es posible trabajar en las diferencias, lo mejor es empezar desde un lugar en el que haya acuerdo. Si uno está de acuerdo con lo dicho, pero la información está incompleta, será preciso lograr un acuerdo recalcando los puntos de convergencia existentes y añadiendo elementos que no hayan sido discutidos aún. Finalmente, si el desacuerdo continúa, será muy útil la técnica de “comparar caminos”; en vez de sugerir que el otro está equivocado, sugiera que hay diferencias.

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Conversaciones cruciales 4

Acción y resultados

2. Consulta: los encargados de tomar decisiones se dejan influir por otras personas antes de tomar decisiones.

A pesar de su importancia, el diálogo no supone la toma de decisiones. Los dos momentos más riesgosos de una conversación crucial son:

3. Voto: que es especialmente bueno cuando hay muchas opciones para escoger.

1. El inicio: es riesgoso porque las partes tienen que buscar la manera de crear un clima de seguridad so pena de que todo se salga de control. 2. El final: si las conclusiones y las decisiones tomadas en la discusión no quedan del todo claras, es posible que más adelante surjan expectativas no expresadas. Este tipo de problemas puede ser evitado si antes de tomar decisiones, las partes determinan cómo se tomarán las mismas. Existen cuatro modos de tomar decisiones: 1. Orden: tiene lugar cuando o bien fuerzas externas se imponen sobre las partes involucradas o bien cuando las decisiones son delegadas en otros.

4. Consenso: o hablar hasta que todos los involucrados lleguen a un acuerdo. La elección del método depende de las circunstancias. Deben estar involucrados tanto quienes así lo quieran como quienes se vayan a ver afectados. Asimismo, deben ser involucrados quienes tengan la mayor experiencia tomando decisiones y aquellos cuya cooperación será requerida luego. Finalmente, una vez que se ha llegado a una decisión compartida, es preciso designar a una persona o equipo para que la ponga en práctica. Para evitar confusiones, será conveniente establecer responsabilidades, fechas límite y el modo de poner en práctica la conclusión obtenida.

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Título original: Crucial Conversations Editorial: McGraw-Hill Publicado el: junio de 2002

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