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"GESTION ET SOCIETE" REVUE TRIMESTRIELLE PUBLIEE PAR L'I.S.C.A.E Directeur de la publication D. ALAOUI MDAGHRI COMITE DE REDACTION Rédacteur en chef Mustapha EL BAZE

Membres du Comité Abdelali ALAMI Abdelghani BENDRIOUCH Fadel DRISSI Abdellatif FEKKAK Aziz GHERNAOUT Hassan HADOUDOU Khalid LAHBABI Mustapha MELSA Abdelkébir MEZOUAR Abderrahman OUALI Abderrahmane SAAIDI Responsable de la partie en langue nationale Ahmed EL MADINI Responsable de la partie en langue anglaise Lyn Suzanne AMINE

Abonnements: Maroc: 100 DH. - Etudiants 25 DH Etranger: 100 DH. + Frais de poste. Adresse: I.S.C.A.E. Km, 9,500 route Nouasseur CASABLANCA Tél: 36.55.60, 36.54.99, 36.55.01.

GESTION & SOCIETE

SOMMAIRE I ETUDES – Journée sur le contrôle de gestion......................................... . Note de présentation............................................................. . Le contrôle de gestion.......................................................... . Le système d'information de l'entreprise............................... Organisation et Structure....................................................... . Le contrôle de gestion et la fonction commerciale................. . Fonction audit et contrôle de gestion.................................... – Stratégie de Marketing à l'exportation.................................. – Productivité globale des facteurs et comptes de surplus........ La méthode input-output appliquée au calcul des coûts et prix de revient………………………………………………

7 M. EL BAZE 9 A. BOUSTA 17 A. BOUIDAR 27 A. ABDELLAOUI 35 BENGHALEM 47 T. HAJOUI 59 91 M. EL BAZE 101 A. BENDRIOUCH

II – MONOGRAPHIE ET ETUDE DE CAS – Berliet-MAROC.............................................

125 A. GHERNAOUT

III – CARNET BIBLIOGRAPHIQUE – Notes de lecture.............................................................. IV – RÉSUMÉS – Français........................................................................................................ – Anglais......................................................................................................... – Arabe..............................................................................................................

172 185 188 192

I ETUDES

JOURNEE: LE CONTROLE DE GESTION Note de présentation par: Mustapha EL BAZE

L'organisation de cette journée par l'ISCAE rentre dans le cadre de la politique d'ouverture et d'échange qui offre aux praticiens et responsables d'Entreprise, l'occasion de débattre leurs expériences professionnelles avec les différents chercheurs. Le thème qui a été proposé et mis à exécution par M. MELSA, enseignant à l'ISCAE, porte sur "Le Contrôle de Gestion". Si le thème est actuellement très familier à tous les gens plus ou moins versés dans le domaine de la Gestion, il n'en demeure pas moins que sa maîtrise intellectuelle et samise en oeuvre restent peu satisfaisantes en raison même de la multidimensionnalité du problème. Pour couvrir ce problème dans ses dimensions essentielles, il convient tout d'abord de trouver un outil conceptuel d'approche: cet outil est en l'occurrence L'ANALYSE PAR LES SYSTEMES. L'Entreprise est considérée par conséquent comme un système ouvert qui gère des relations d'échanges (input et output) non immuables avec son environnement plus ou moins turbulent. Dans ses relations, le système développe un processus de transformation (throughput) qui détermine le niveau de sa valeur ajoutée et des termes de l'échange avec l'extérieur. Si l'on analyse les composantes du système; on peut distinguer 3 sous-systèmes et situer le Contrôle de gestion par rapport à ceux-ci. – le sous-système d'Information qui alimente les processus de décision; – le sous-système de Finalisation et de Planification qui permet, sur la base des informations internes et externes, de définir les orientations stratégiques et d'assurer le pilotage à Long, Moyen et Court Terme du système. – Enfin, le sous-système d'Organisation qui gère les interactions internes ou plus précisément la structure même du Système en assurant à celle-ci, à la fois une flexibilité externe (rapidité de réaction par rapport aux changements contextuels, souplesse) et une efficience interne (synergie, réduction des tensions interpersonnelles et développement des compétences,...). Dans ce cadre le Contrôle de Gestion permet de réaliser le bon fonctionnement et l'articulation harmonieuse de ces 3 sous-systèmes (cf: intervention de M.A. BOUSTA* ): Il permet plus précisément une gestion fonctionnelle des informations utiles sur la base desquelles, la Direction Générale définit ou corrige opportunément les orientations de l'Entreprise. Le développement du Contrôle de Gestion s'accompagne d'exigences au niveau du sous-système Organisation: à savoir, l'existence d'une structure de fonctions claires et précises permettant de contrôler, grâce à des indicateurs précis, tout le processus de production et de cerner clairement les centres de responsabilité. Les exposés qui suivent procèdent à la fois, à une analyse conceptuelle et une analyse empirique du Contrôle de Gestion.

*

Directeur Général de SOMIFOS.

LE CONTROLE DE GESTION

Abdelhamid BOUSTA(*)

INTRODUCTION 1. – LE PHENOMENE "CONTROLE DE GESTION AU MAROC" Il serait trop facile d'attribuer le gain d'intérêt dont bénéficie, à l'heure actuelle, le Contrôle de Gestion à un phénomène "de Mode". En fait, les raisons doivent être plus profondes, certaines d'entre elles pourraient bien être les suivantes: * Croissance à maîtriser * Crise à surmonter * Conjoncture nationale et internationale difficile d'où la nécessité de gérer et de contrôler l'activité. * Les opérations de Gestion sont de plus en plus complexes d'où difficulté de prise de décision dans un environnement économique complexe et changeant. * Développement des techniques modernes de Gestion au niveau du système éducatif et des organismes de Formation. 2. – TENTATIVE DE DEFINITION Nous présentons trois types de définitions: – La première trahit un souci d'allocation effective et efficace des ressources; – la deuxième est plus pragmatique car mise au point par l'Association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion. – La troisième enfin, est plus globale et traduit une conception de gestionnaire et de maîtrise de l'Entreprise. DEFINITION 1 Contrôle de Gestion = Un processus par lequel les Responsables à tous les niveaux s'assurent que les ressources sont effectivement et efficacement utilisées pour la réalisation des OBJECTIFS RN ANTHONY DEFINITION 2 Le Contrôleur de Gestion est responsable de la conception du Système d'Information et de son bon fonctionnement. Il fait en sorte que ce Système soit effectivement utilisé par les Responsables de l'Entreprise et formule AVIS et RECOMMANDATIONS sur les opérations projetées et réalisées. Association Marocaine des Directeurs financiers et contrôleur de Gestion LA MAÎTRISE DEFINITION 3 Contrôle de Gestion = ensemble de moyens et méthodes permettant de garder de la marche de l'Entreprise. Aucune de ces définitions ne permet de résoudre le débat Contrôle de Gestion "Etat d'esprit" ou "Technique". Chacune de ces deux tendances trahit en fait – Soit une insuffisance au niveau de la pratique et de la mécanique du Système (on se réfugie dans l'Etat d'Esprit par ignorance des techniques), soit une insuffisance dans la connaissance des motivations des acteurs en jeu. (on pêche alors par excès de confiance dans les techniques et on néglige le facteur humain qui est primordial. Notre expérience de concepteur et de praticien du Contrôle de Gestion nous a appris deux choses: (*)

( Directeur Général de SOMIFOS.

• La première est que la présence des deux éléments (le SOFT et le HARD les techniques et l'Etat d'esprit) était indispensable à un bon fonctionnement du Contrôle de Gestion. • La deuxième est qu'il ne faut pas attendre que toutes les conditions soient réunies pour mettre en place un Système de Contrôle de Gestion: – si l'état d'esprit et les motivations pour la mise en place d'un système rationnel qui permette de maîtriser la marche de l'entreprise existe, les techniques s'apprennent, se rodent et viennent compléter "l'Etat d'Esprit". – si les techniques existent, il faut alors motiver les responsables opérationnels pour "Jouer le jeu". – Tôt ou tard, ils ressentiront d'eux-mêmes la nécessité du système et se laisseront "prendre au jeu" de la planification, de l'analyse des résultats et de l'action. CONCLUSION DE L'INTRODUCTION Le Contrôle de Gestion est à la fois, un ensemble de Techniques, de Méthodes et de Procédures manipulées et mises en oeuvre par des gestionnaires motivés et soucieux d'atteindre un degré d'efficacité plus grand dans la Gestion de l'Entreprise. 3. – SYSTEME DE GESTION DE L'ENTREPRI * Si nous analysons le système de gestion de l'entreprise dans une optique systématique, nous constatons en fait que le système de gestion est un ensemble de 3 systèmes interdépendants. Le contrôle de gestion peut être assimilé au système régulateur de ces 3 systèmes. Le degré de perfection et d'efficacité de la régulation tient au degré de cohérence de ces 3 systèmes.

Dans une économie de marché, le système d'objectif (c. a. d de planification) joue le rôle de système dominant. SCHEMA DES SYSTEMES CONSTITUTIFS DU CONTROLE DE GESTION

31 – Le système d'objectif * Il constitue le cadre de référence par rapport auquel l'activité de gestion peut être orientée et éventuellement redressée, à tous les niveaux de responsabilité dans l'entreprise. Il s'agit donc bien d'un "système" dans la mesure où l'ensemble des objectifs doit nécessairement former un ensemble coordonné à la fois verticalement (problème de l'articulation et de l'intégration des objectifs assignés aux différents niveaux d'une même ligne hiérarchique) et horizontalement (objectifs particuliers respectifs des différentes lignes hiérarchiques agissant de façon autonome les unes par rapport aux autres). L'existence d'un système d'objectifs, cohérents est une caractéristique fondamentale d'une politique de contrôle de gestion. C'est sur lui que repose pour l'essentiel l'application concrète de la "nouvelle philosophie" de l'entreprise: concertation de la définition des objectifs, décentralisation centrée sur la réalisation de performances prédéterminées, jugement des hommes sur les résultats obtenus par rapport aux objectifs initiaux. La mise au point de ce système d'objectifs constitue la partie la plus difficile de l'instauration d'un contrôle de gestion efficace. La détermination des objectifs globaux (au niveau de l'entreprise ou des secteurs d'activité) à long, moyen et court terme (rentabilité, expansion, type ou niveau de service,...) et la définition des objectifs particuliers des centres de responsabilités (par "produit" et marché, par fonction, par organe: coûts des facteurs, prix de revient complet, améliorations de rendement, de qualité,...) représentant un effort rigoureux d'analyse économique et technique, servi par une attitude critique constructive, entraînée aux synthèses partielles et provisoires, et imaginative. L'établissement des objectifs ne peut se satisfaire d'une application trop mécanique de "modèles" de raisonnement, comptables ou autres, plus ou moins sophistiqués. Le système d'objectifs n'atteint son complet développement et ne réalise ses ambitions, pour une bonne part psychologique, qu'en ajoutant au calcul et à la démonstration, une démarche plus volontaire et relativement plus arbitraire qui pousse au dépassement de la simple "prévision optimiste". Seuls méritent pleinement le nom d'objectifs, les buts qui ne peuvent être atteints sans vaincre une résistance ou repousser une limite antérieure. Il est évident que la mise en place de ce système d'objectifs ne peut être réalisée d'emblée sans l'appui d'une réserve d'informations historiques préalablement constituée et convenablement validée. Ces informations serviront à "quantifier" sous forme de budgets ou de standard la pyramide des objectifs. 32 – Le système de responsabilités (pouvoirs de décision) * L'organisation des responsabilités et des pouvoirs (organigramme et définitions des fonctions) est l'instrumentation qui permet aux plans d'action exprimés par les objectifs de se traduire dans la vie quotidienne de l'entreprise. Les différents aspects de ce système sont assez connus pour qu'il soit inutile d'y revenir ici. Il a d'ailleurs été fait allusion à plusieurs reprises précédemment (décentralisation). Sa clarté, sa cohérence (évitant les doubles emplois et les lacunes), son ajustement à la structure économique de l'entreprise (c'est-à-dire l'articulation des centres de profit et de "production" ou de frais dans l'entreprise) la souplesse vis-à-vis des situations nouvelles (groupes opérationnels transitoires à objectifs spécifiques), sont indispensable au contrôle de gestion. Son but est de définir le domaine de la liberté d'action de chaque cadre, les limites à l'intérieur desquelles chacun peut agir seul sans solliciter de "permission". Il est en quelque sorte une législation préalable, qui complète le cadre de cohérence établi par les objectifs, une technique de Direction qui permet d'ordonner les activités de l'entreprise tout en libérant les cadres d'une tutelle étroite, et du "téléguidage" par autorisation préalable, qui, enfin, maintient l'autorité interne en situation de décentralisation.

33 – Le système d'information de gestion * Il a pour but de fournir aux gestionnaires les éléments de décision qui leurs sont nécessaires: informations historiques et prospectives, internes et relatives à l'environnement, financières (comptables) ou techniques (statistiques). La part des informations historiques internes provenant de la Comptabilité Analytique d'exploitation dans ce système est évidemment importante. Elle ne saurait être néanmoins exclusive ou toujours primordiale. Les informations patrimoniales issues de la Comptabilité Générale (stocks, débit clients,...), les informations statistiques d'activité (tonnage, distances, horaires, effectifs,...), les ratios combinant les différents types d'information, les prévisions à court et à moyen terme issues des travaux d'études économiques, les taux et prix "standards" de cession interne de fournitures ou de prestations tiennent, dans ce système d'information, une place éminente. Cette énumération succincte des composantes essentielles du système met en évidence la complexité des procédures de collecte, de traitement, de stockage et de présentation des informations. Elle en fait pressentir le coût de mise en place et d'exploitation. L'"intégration" des différents circuits de collecte et de traitement, qui ne se conçoit guère sans l'appui des moyens et des méthodes de l'informatique, améliore la qualité et allège l'exploitation du système. Elle impose par contre une tâche de mise en place plus lourde. L'existence d'un système d'information efficace (sûr, sélectif, c'est-à-dire limité aux données utiles à la gestion, coordonné et adapté aux délais de réaction imposés aux gestionnaires) est indispensable au contrôle de gestion, qui donne le pas au raisonnement et à la mesure sur l'expérience et sur l'intuition. Le travail qu'impose sa mise en place et son entretien lui donnent une place importante dans le processus d'accès d'une entreprise à la gestion contrôlée. Il doit être clair qu'il ne constitue pas cependant à lui seul un "système de contrôle de gestion". L'interdépendance entre ces trois systèmes est évidente. Elle impose que leurs contenus soient cohérents, que pouvoirs objectifs et informations aboutissent, dans chaque organe, à un seul gestionnaire "responsable" ayant accepté de s'engager personnellement dans ses fonctions. Elle impose en outre une unité de langage et de méthodes une "formalisation" minimale des choix, des règles, des critères (à de fins éducatives en particulier) et en définitive, lors de la mise en place puis de la "maintenance" de ces systèmes, un ensemble de tâches méritant le plus souvent l'affectation particulière de personnels spécialisés. 4. – CONCLUSION * La responsabilité de la gestion incombe aux seuls gestionnaires, engagés sur des objectifs et détenant sans partage le pouvoir d'agir sur les "leviers d'actions" qui dirigent l'activité des différents organes de l'entreprise. Les gestionnaires sont donc seuls à pouvoir assumer réellement le "contrôle" de leur gestion. Les spécialistes qui exercent, dans les entreprises, les fonctions de "contrôleur de gestion" ne peuvent, sans que le système de direction par objectifs soit profondément altéré exercer d'autres fonctions que celles d'informateurs, de chargé d'études et de conseillers en "économie" au profit de la hiérarchie des gestionnaires, leur emploi comme "surveillants" de l'activité et des résultats des centres de responsabilités au profit exclusif de la Direction Générale ou des plus hauts niveaux de la hiérarchie de l'entreprise témoigne d'une grave méconnaissance des fondements d'un système moderne de gestion "contrôlée". Leur utilisation, comme instruments de commandement indirect, comme moyens de pression plus ou moins avoués, par le responsable hiérarchique dont ils relèvent, est la négation même de la philosophie d'entreprise qu'ils devraient incarner.

Cela étant, l'autorité personnelle des "contrôleurs de gestion" (qui tient à leur qualité professionnelle et à leur aptitude à "vendre" leurs informations, leurs prévisions, et leurs idées aux gestionnaires) peut être considérable et la part qu'ils ont à tenir, dans la mise en place, le fonctionnement régulier, et le maintien en état des trois systèmes d'information, d'objectifs et de responsabilités, est, en toute hypothèse, d'une extrême importance.

LE SYSTEME D'INFORMATION DE L'ENTREPRISE H. BOUIDAR*

Toute entreprise moderne, qui désire profondément mobiliser toutes ses énergies et les atouts qu'elle possède pour assurer un fonctionnement des plus rationnels et envisager un développement cohérant et rapide, doit nécessairement étudier et mettre en place successivement les quatre systèmes qui constituent les piliers de l'entreprise. Il s'agit en l'occurrence des: • • •

système de finalisation système d'organisation; système d'information;

•

système de mesure de performance des hommes.

Dans la présente étude, nous allons nous attacher plus particulièrement au système d'information que nous traiterons suivant les points suivants: • • • • •

naissance et traitement de l'information; approche systématique de l'information; analyse de l'information traitée et prise de décision; synthèse et décision: introduction au tableau de bord.

I – NAISSANCE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION. 1 – Naissance de l'information et de son système. Le système d'information prend naissance avec le tout premier développement de l'entreprise. En effet, dès que l'entreprise franchit le niveau de l'artisanat, elle génère automatiquement son premier système d'information. Pour comprendre ce phénomène "naturel", nous allons essayer de schématiser l'entreprise dans l'espace.

Elle peut être représentée par un ensemble repéré essentiellement par quatre points cardinaux, qui représentent les quatre fonctions de base de l'entreprise et qui sont reliés entre eux de telle manière que chaque point est lié à tous les autres. Toutes ces relations vont se traduire par des transactions.

Comment expliquer le déroulement de cette mutation? Au niveau de chacun de ces points cardinaux, donc à la tête de chacune des fonctions de base de l'entreprise, il va se trouver un responsable. En analysant les tâches de ces responsables, nous constatons qu'ils, • • • • • • • • •

recueillent l'information; donnent leur opinion; organisent des circuits; font appliquer des procédures; obtiennent des résultats; transmettent des ordres; transmettent des contre-ordres; synthétisent l'information; et présentent les résultats finaux à la direction générale.

Il en découle que toutes ces tâches concernent directement ou indirectement l'information et son traitement. Aussi, il est nécessaire, pour une meilleure compréhension de ce qui suit, de définir avec précision l'information et son rôle dans l'entreprise.

2 – Définition et rôle de l'Information. La première question que l'on peut se poser est: qu'est-ce que l'information? A l'essence, il s'agit d'un événement ou plus exactement d'une donnée d'un événement qui est relié aux objectifs des personnes qui utilisent cette donnée. La communication de cette donnée implique une transcription, donc engage une responsabilité. Cette information de départ, que l'on peut appeler information de base, va subir des traitements plus ou moins importants pour devenir ce que nous appelons information élaborée ou résultat. Compte tenu de l'importance du rôle qu'elle aura dans les différentes transactions, l'information doit obligatoirement avoir un certain nombre de qualités. En particulier, elle doit être: • • •

fiable: ce qui exige l'exactitude et une mise à jour continue; actuelle: d'où l'adaptation au temps; homogène: d'où l'effort constant de cohérence.

II – APPROCHE SYSTEMIQUE DE L'INFORMATION. 1 – L'Information et son cheminement: naissance d'un système. Dans ce qui précède, nous avons vu qu'un événement se traduit immédiatement par la création d'information. Cette dernière circule, se traite, s'exploite,... pour donner finalement un ou plusieurs résultats; nous assistons donc à un certain cheminement que nous pouvons schématiser de la manière suivante: Evénement ..........................

Création d'information (information de base).

↓.........................................

Circulation de l'information.

↓.........................................

Traitement de l'information (information élaborée).

↓.........................................

Analyse et exploitation de l'information élaborée.

↓.........................................

Résultats.

Le cheminement (circuit) que nous venons d'illustrer n'est rien d'autre que l'une des composantes d'un système d'information. Par conséquent, un système d'information est l'ensemble des cheminements d'informations qui s'implantent dans l'entreprise. A ce titre là, il faut souligner le fait que, même en l'absence de toute organisation, il se créera toujours un système d'information. Cependant, cette absence d'organisation se traduira, pour le système d'information, par une évolution anarchique de ses éléments et de ses résultats, ce qui posera de sérieux problèmes à l'entreprise. Ainsi, il est vivement conseiller de prendre les devants dans ce genre de situation et d'étudier, d'organiser et de suivre le système d'information qui conviendrait à son entreprise. 2 – Système d'Information et sa valeur ajoutée. Dans l'entreprise, l'information est une valeur vitale; elle est aussi vitale que les matières premières ou le capital. Nous pouvons affirmer qu'un système d'information est aussi important qu'un système de production, ce qui peut être constaté au niveau de la valeur ajoutée. En effet, d'une manière identique à celle du système de production qui, partant d'une matière première donnée et moyennant le concours d'une main-d'œuvre et d'une technique, va aboutir à un produit fini (bague en bronze à partir des jets de bronze, ferronnerie à partir des tôles en acier pour les entreprises de mécanique ou de la farine de blé pour les minoteries), le système d'information va, en passant de l'information de base au résultat, faire intervenir également une valeur ajoutée.

Cette valeur ajoutée peut se décomposer en: •

saisie des données de base;

•

traitement de l'information;

•

exploitation de l'information élaborée;

•

présentation des résultats.

Le système d'information est donc un vaste réseau de saisie, de circulation, de stockage et de traitement de l'information. III – ANALYSE DE L'INFORMATION TRAITEE ET NIVEAU DE PRISE DE DECISION. 1 – Circuit d'Information et hiérarchisation. Pour traiter, d'une manière rationnelle, la question du circuit d'information, nous allons considérer la pyramide hiérarchique de l'entreprise sous l'optique du système d'organisation. Ce qui nous amène à distinguer, d'une manière simple, trois niveaux importants de responsabilité dans l'entreprise; à savoir: •

niveau de l'exécutif, comprenant le petit encadrement et les opérationnels;

•

niveau de l'encadrement-management, comprenant les directions départementales et les chefs de services;

•

niveau top-management, comprenant le conseil d'administration, la direction générale et éventuellement le comité de direction.

A ces trois niveaux de responsabilité, vont correspondre trois niveaux de réflexion et d'action et trois types d'information-décisionnelle. –

Le premier niveau de hiérarchisation (le bas de la pyramide qui est caractérisé par l'exécution, fournit essentiellement des informations de base et fonctionne selon les procédures et les consignes que lui assigne le niveau hiérarchique immédiatement supérieur.

–

Le deuxième niveau qui traite essentiellement des tactiques de l'entreprise, effectue l'analyse et la synthèse des informations élaborées qu'il reçoit (circuit ascendant des informations) et prend les décisions qui se traduisent par des consignes et ordres qui sont transmis au niveau immédiatement inférieur (circuit descendant des informations). Les informations "décisionnelles" sont issues des résultats comptables et financiers et des résultats de la gestion interne (comptabilité analytique et éléments extra-comptables). Les supports d'informations sont constitués des divers tableaux de données de base, des comptes d'exploitation analytiques des différentes sections de l'entreprise, pour ce qui est de l'analyse, et des tableaux de bord pour ce qui est de la synthèse.

Le troisième niveau enfin, à qui échoit l'élaboration des stratégies, va travailler essentiellement sur les synthèses établies par le niveau immédiatement inférieur. Le document principal utilisé est le tableau de bord qui, grâce à des "clignotants", attire l'attention sur les éléments indicateurs à suivre. 2 – L'Entreprise est un organisme vivant. La hiérarchisation traitée plus haut et la sélectivité qui caractérise le vaste réseau de l'information, ont amené certains auteurs à faire une similitude entre l'entreprise et un organisme vivant. La notion d'organisme est empruntée à la biologie. Cette analogie apparaît dans divers aspects de l'entreprise. En effet, cette dernière regroupe un certain nombre d'organes constitués par ses différents services. Chacun d'eux a une activité spécialisée (par exemple les services d'achat, de vente ou de production). La coordination de l'ensemble est assurée par les décisions d'un centre de décision supérieur qui est la direction.

La prise des décisions s'effectue sur la base d'un réseau d'informations ascendantes (de la base vers le sommet). L'exécution des décisions est obtenue grâce à un circuit de communications descendantes (du sommet vers la base). Toutes les informations disponibles ne sont pas centralisées au sommet, mais font l'objet d'un filtrage. Seules les informations importantes sont transmises à l'échelon supérieur. Les autres sont traitées localement par les différents services qui prennent les décisions courantes (réponses standardisées analogues aux actes réflexes).

IV – SYNTHESE ET DECISION: INTRODUCTION AU TABLEAU DE BORD. Tout haut responsable a besoin, pour contrôler sa gestion, tout comme le pilote aux commandes de son appareil, d'un tableau de bord. Pas plus que le "sens de l'air" ne peut remplacer "le pilotage aux instruments", le "sens des affaires" ne peut complètement rendre inutile "les techniques de gestion". Le tableau de bord sera, par conséquent, la grille où apparaîtront les écarts sur prévisions et où l'on pourra pointer les défaillances de certains organes de l'entreprise. Les "cercles rouges" du tableau de bord sont l'analogue des voyants lumineux attirant l'attention du pilote sur les défectuosités du fonctionnement de l'appareil. 1 – Structure du tableau de bord. 1.1 – Le tableau de bord du chef d'entreprise doit présenter deux types d'informations évolutives: a) – Informations Générales: concernant tant l'entreprise que la concurrence, ainsi que la conjoncture économique d'ensemble. Les informations de ce type sont orientées vers la prise de décision. b) – Information spécifique: concernant directement la marche de l'entreprise (l'activité d'exploitation). Les informations de ce type ont pour rôle de manifester les écarts. C'est cette partie du tableau de bord qui est essentielle au contrôle de gestion. 1.2 – Les informations spécifiques relèvent de trois catégories distinctes: •

informations quantitatives correspondant à la tenue du programme tout au long de la chaîne de production;

•

informations budgétaires correspondant à la tenue des prévisions financières présentées par catégories de dépenses, par service.....;

•

informations qualitatives correspondant au respect de normes de qualité.

1.3 – La masse des informations nécessaires à l'exercice du contrôle de gestions ne saurait figurer utilement sur le tableau de bord du chef d'entreprise; l'excès d'informations détruit l'information efficace. Le tableau de bord du chef d'entreprise doit être une synthèse des tableaux de bord des services qu'il contrôle. Le système de contrôle par tableau de bord recouvre la structure de l'entreprise et se différencie selon les fonctions et les niveaux de responsabilité.

2 – Tableau de bord par fonction et niveau de responsabilité. Chacun doit savoir avec netteté ce que l'échelon hiérarchique supérieur attend de lui, et quels sont les objectifs chiffrables qu'il doit atteindre. Chaque responsable s'organise pour contrôler efficacement le secteur qui lui est dévolu, et mettra sur pied, à cette fin, son propre tableau de bord. Et ainsi de proche en proche... •

La structure des tableaux de bord s'établit d'une manière descendante en fonction des délégations successives d'autorité et du fractionnement progressif des objectifs.

•

Le contenu des tableaux de bord s'élabore d'une manière ascendante, les chiffres provenant de la base étant sélectionnés et regroupés à chaque niveau.

On ne peut donc bâtir, à priori, le tableau de bord d'un responsable, il faut avoir précisé au préalable, les normes ou standards de performance sur lesquels l'exercice des responsabilités sera apprécié. Ainsi, le système des tableaux de bord d'une entreprise présentera toujours un caractère propre, reflétant la responsabilité de son manager et exprimant la politique de commandement qu'il entend appliquer.

Dans une telle perspective, un tableau de bord joue un double rôle: •

il constitue, en premier lieu, un instrument d'auto-contrôle de l'exercice de ses responsabilités;

•

il fournit; en outre, une base objective au dialogue entre subordonné et supérieur lors de l'appréciation des résultats de l'activité de la période.

3 – Périodicité et caractéristiques du contrôle selon le niveau. Le contrôle est nécessairement périodique, et sa fréquence diminue au fur et à mesure que s'élève le niveau de responsabilité. Corrélativement, le caractère du contrôle se différencie en fonction du niveau où il s'exerce. A la base, le contrôle apparaît comme strictement technique, au sommet il se présente comme purement financier: les actionnaires de l'entreprise dans le système capitaliste de même que l'ouvrier de l'entreprise dans le système collectiviste, attendent du "patron" qu'il assure la rentabilité du capital investi, qu'il fasse "de bonnes finances". De cette considération, il résulte que le système des tableaux de bord de l'entreprise devra attribuer une importance croissante et sélective à l'aspect "valeur" de l'activité, au fur et à mesure que l'on s'élève dans la ligne hiérarchique: de la feuille de production de l'atelier au compte de profits et pertes de l'assemblée générale. L'ossature d'un système de tableaux de bord sera donc constituée par l'ensemble successif des comptes d'exploitation des diverses sections s'intégrant au niveau supérieur dont l'interprétation résultera de l'établissement de tableaux de répartition, ceux-ci permettant une appréciation de la valeur de l'activité d'autant plus valable qu'elle se référera à un système de prix standards.

ORGANISATION ET STRUCTURE A. Abdellaoui* Les caractéristiques des structures organisationnelles traditionnelles constituent des obstacles de taille à la mise en place d'un système de contrôle de gestion dynamique. En effet, les problèmes de ces structures traditionnelles sont: 1° – un état d'esprit qui privilège les programmes d'action dont on attend des résultats immédiats et néglige la réflexion et la prévision à long terme. Par conséquent des objectifs formalisés et quantifiables ne peuvent être fixés. 2° – un cadre structurel peu formalisé où les processus d'exécution (gammes d'opération et procédure), les fonctions et les tâches sont mal définis voire inexistants, les organigrammes essentiellement hiérarchiques où les relations fonctionnelles sont peu développées, la non précision des pouvoirs rend l es relations diffuses: Chacun doit se créer une place dans le contexte coutumier. 3° – une grande méfiance de la théorie. L'expérience (souvent empirique) compte plus: on croit beaucoup aux situations acquises. 4° – une préférence de la stabilité au changement qui est considéré comme sources de problèmes même si ce changement vise l'expansion. 5° – le manque de procédure de travail et de définition de fonctions favorise la "coutume maison" où chaque responsable maîtrise bien la "routine" de son secteur, ce qui, à la longue, le rend indispensable et par conséquent freine la mobilité des ressources humaines, l'apport des énergies nouvelles et empêche la constitution d'un véritable marché de travail. 6° – la personnalisation très accentuée des relations chef-subordonné, la centralisation des décisions au niveau le plus élevé de la hiérarchie, l'information non descendante et l'initiative individuelle peu encouragée ne militent pas pour la motivation du personnel. 7° – la rémunération statutaire et l'avancement plutôt lié aux critères subjectifs: (l'ancienneté, la situation de famille et les rapports chef subordonné) ne permettent pas de doter la structure de moyens d'appréciation du personnel en général et de l'encadrement en particulier. 8° – l'environnement contraignant fait obstacle à la prise de certaines décisions essentielles visant la fixation et la réalisation de certains objectifs. Le risque de mécontenter telle ou telle partie de l'environnement conduit à différer voire à renoncer à l'action. Ce sont là quelques problèmes qui malheureusement caractérisent bon nombre de nos entreprises. Dès lors, nous pouvons nous demander quel est le rôle du contrôle de gestion dans le système d'organisation et tout d'abord: I – Comment intégrer la multiplicité des critères et organiser la gestion des flux de transaction, information et décision Dans une étude publiée par la Revue Management France (Juin/Juillet 1976, Management et Bureaucratie), j'ai noté cette définition qui, à mon sens, peut constituer dans le cadre de cet exposé un schéma d'analyse des différentes techniques et étapes par lesquelles doit passer la mise en place d'un système de contrôle de gestion:

*

Chef du département contrôle de Gestion à SOMACA.

"Il s'agit de bâtir progressivement un réseau complexe d'hommes et de procédures capables de recueillir les informations provenant de leur entourage social et économique, de traiter cette information, de prendre des décisions et d'en suivre l'exécution". De cette définition, je dégage trois idées clés: –

Information et traitement de l'information

–

Décision

–

Suivi d'exécution ou en d'autre terme: évaluation et sanction.

Le système d'information étant traité par ailleurs, je me limiterai à traiter: –

le système de décision

–

le système d'évaluation

–

le système de sanction

A – SYSTEME DE DECISION Responsabiliser, c'est d'abord décentraliser la décision, en règle générale; nous pouvons dire que cet objectif est atteint lorsque les décisions seront prises par les hommes ayant accès aux faits justifiant ces décisions. Dans ce cadre, l'entreprise sera organisée en un certain nombre de secteurs d'activités autonomes. Chaque unité assurant la responsabilité de ses réalisations, de ses performances et de sa contribution dans la réalisation des objectifs généraux: –

Centre producteur... Budget d'activité

–

Centre non producteur... Budget de structure

Il faut donc doter les responsables de ces centres de l'outil de prise de décision qui assure: 1° – que les décisions seront prises sur la base de critères objectifs, 2° – que ces décisions s'intégreront dans un cadre concret et cohérent. Cet outil de prise de décision doit être régi par deux principes: – a) quantifier l'objectif recherché par la décision. – b) mettre en concurrence toutes les solutions possibles. Il apparaît donc à ce niveau que le budget est un moyen efficace pour intégrer l'ensemble des décisions dans un cadre global et assurer la cohérence des solutions retenues. Ce système de décision nécessite une procédure qui définit clairement: –

les niveaux décisionnels

–

les délégations des responsabilités (centre de responsabilité).

Cependant la décentralisation a des préalables: Tout d'abord, quelles conditions doivent être satisfaisantes avant que la Direction Générale d'une Société puisse sans risque excessif décentraliser la responsabilité des décisions dans le cas des problèmes de fonctionnement courant. Deux conditions me semblent à ce niveau particulièrement importantes.

1° – La Direction doit avoir la certitude que le Directeur, le Chef de Département ou Chef de Service prendra dans le domaine qui lui est imparti les mêmes décisions que celles que prendrait la Direction Générale si celle-ci effectuait le travail du responsable du secteur. 2° – La Direction Générale doit avoir la possibilité d'évaluer l'efficacité avec laquelle le responsable du secteur oeuvre en vue de la réalisation des objectifs de rentabilité de la Société. La méthode utilisée normalement pour remplir ces deux conditions consiste à juger le Responsable du Secteur en fonction du taux de rentabilité qu'il obtient avec les moyens mis à sa disposition. Ainsi, étant jugé sur la base du taux de rentabilité, le Responsable du Secteur sera incité à faire tout ce qui est en son pouvoir pour maintenir ce taux à un niveau satisfaisant et, dans toute la mesure du possible à l'améliorer. Pour qu'un système de contrôle décentralisé fonctionne réellement, il est donc essentiel que les décisions prises par le Responsable du Secteur "décentralisé" pour améliorer le taux de rentabilité de sa division, améliorent également au même degré le taux de rentabilité de l'entreprise. Dans le cas contraire, le Responsable du Secteur risque d'agir d'une manière qui nuira à la rentabilité de la Société dans son ensemble. En ce qui concerne le jugement porté sur la gestion assurée par le Responsable, il est clair qu'elle ne doit pas être évaluée en fonction d'un critère unique. L'état de la conjoncture économique à l'époque où se fait l'évaluation de la gestion, de même que la situation dans laquelle se trouvait le secteur, lorsque le responsable en a reçu la responsabilité, sont deux exemples du type des circonstances qui influent également sur les résultats. Par ailleurs, la capacité du responsable à faire progresser ses subordonnés constitue un important facteur à examiner. Néanmoins, dans la plupart des systèmes de centres de rentabilité décentralisés, le taux de rentabilité reste le facteur le plus influant lorsqu'il s'agit d'évaluer la gestion d'un responsable. Il est donc important que ce taux représente, aussi fidèlement que possible le degré d'efficacité de la gestion des responsables. B – SYSTEME D'EVALUATION Le Contrôle de Gestion doit jouer un rôle primordial dans le système d'évaluation. En effet, si avant la décision, il faut chiffrer la solution et l'objectif, après décision il faut chiffrer les résultats. Il s'agit donc de disposer d'évaluations systématiques objectives et chiffrées portant sur tous les aspects de la gestion et se situant à tous les niveaux de responsabilité. Il convient de noter à ce stade que le Contrôle de Gestion n'a pas le monopole des outils d'évaluation. C'est encore là une grande difficulté du contrôleur de gestion qui doit constituer la courroie de transmission et d'organisation des données nécessaires à l'évaluation des résultats de chaque secteur d'activité de l'entreprise. Outre les problèmes techniques d'évaluation (et qui sont traités dans le système d'information: mise en place de comptabilité analytique, compte d'exploitation sectionnel etc...) le système d'évaluation souffre aussi de limites dans sa mise en pratique. L'idée de fixer un objectif de bénéfice pour chaque secteur et de confronter les résultats obtenus avec cet objectif chaque mois, chaque trimestre ou chaque année est assez séduisante. Il y a toutefois trois problèmes qui surgissent lorsque l'on en vient à la réalisation pratique. a) – Il peut être très difficile de fixer un objectif de bénéfice annuel équitable. L'environnement économique du centre de profil type est si complexe qu'il est souvent impossible de répondre de manière valable à la question: "Quel taux de rentabilité (ou quel bénéfice) cette division doit avoir cette année?" Et pourtant l'efficacité de tout le système dépend d'une réponse correcte à cette question. Si vous ne pouvez pas fixer un but valable, comment voulez-vous évaluer la performance réalisée sur cette voie? b) – Il peut y avoir par exemple un nouveau produit qui affectera sensiblement les résultats à venir; ou il peut y avoir des modifications dans l'organisation qui affecteront également ces résultats. Aucune de ces modifications ne se reflétera dans les bénéfices courants. c) – Il est souvent difficile de fixer les responsabilités en cas d'écart avec l'objectif de bénéfice. L'écart peut avoir tant de causes inconnues ou imparfaitement connues que, souvent il est impossible de distinguer les écarts par rapport à l'objectif qui dépendent du manager de la division de ceux sur lesquels il n'a pas de prise. Ainsi, même si vous partez avec un bon objectif au début de l'année, cela peut devenir impossible d'évaluer les

résultats, si les conditions ont changé depuis qu'on a approuvé l'objectif, il peut être impossible de fixer les responsabilités de ces changements. Ces problèmes prennent plus d'importance lorsqu'il s'agit d'un lancement du système de contrôle de gestion. En effet certains résultats ne peuvent être évalués par l'absence de base statistique qui permet de dégager les performances. Il peut falloir parfois plusieurs années pour asseoir le système d'évaluation. Plus le contrôleur de gestion connaît à fond l'activité d'une division, mieux il sera apte à évaluer ses résultats. C'est là une évidence, ce que l'on oublie de voir cependant: c'est l'importance de ces aspects du problème, en raison des limites des compétences de tout responsable de contrôle de gestion. A ce sujet et à mon sens, il faut éviter d'instituer au niveau du contrôle de gestion des fonctions parallèles (agent de méthode, contrôleur etc...) mais plutôt créer un Comité de Direction qui dans son ensemble sera très familier avec les opérations de l'ensemble des secteurs. C – SYSTEME DE SANCTION Le système de sanction doit avant tout servir à motiver le personnel, à susciter et à entretenir l'effort de bien faire. C'est par ce système de sanction qu'on développe la mobilité des ressources humaines. Nous notons à ce sujet qu'il ne faut pas comprendre la notion de sanction dans son sens coercitif du terme en effet le but recherché est de sanctionner les événements avant les hommes. II – Comment définir une structure en partant des finalités de l'entreprise: Le schéma ci-joint illustre comment on peut combiner les ressources utilisées par l'entreprise pour atteindre ses objectifs.

CONCLUSION

Lorsqu'un système d'organisation (Contrôle de Gestion) est appliqué dans une entreprise, on assiste généralement au processus de mise en place suivant: –

étude dans un esprit critique et mise au point des plans de tactiques et de stratégie de l'entreprise,

–

élaboration avec chaque responsable des gammes d'exploitation et des standards de performance qu'il doit atteindre dans le cadre de politique et de plan à long, moyen et court terme,

–

obtention de l'engagement de chacun des responsables à participer à la réalisation des objectifs inscrits aux budgets,

–

élaboration avec chaque responsable d'un plan d'amélioration destiné à étayer les plans de l'entreprise, en vue de réaliser de meilleures performances,

–

création des conditions favorables à l'obtention des résultats et à la réalisation des objectifs des budgets ou en d'autres termes de création:

–

des structures d'organisation laissant aux responsables un maximum de liberté et de souplesse d'action.

–

du système d'information dont la forme et la fréquence permet de renforcer l'auto-critique et d'aboutir à la prise de décisions meilleures, plus rapides et basées sur des critères objectifs et quantifiables,

–

réalisation d'études systématiques des performances pour mesurer et discuter de la progression vers les résultats escomptés, et des études de potentiel permettant de doser les efforts à consacrer à chaque personne,

–

mise au point des plans de formation des cadres destinés à aider chaque responsable à surmonter ses propres faiblesses, à exploiter ses points forts et à accepter d'assumer des responsabilités susceptibles de le faire progresser.

–

renforcement de la motivation de chaque responsable grâce à des plans efficaces de sélection, de rémunération et de succession.

–

développement de la capacité réalisatrice du personnel ouvrier (prime, participation aux résultats de la productivité).

Enfin, création de l'état d'esprit Contrôle de Gestion.

LE CONTROLE DE GESTION ET LA FONCTION COMMERCIALE Cas PFIZER BENGHALEM

INTRODUCTION: Le contrôle de gestion est un ensemble de moyens et de procédures mis en place pour maîtriser la marche de l'entreprise, et permettre à cette dernière de rester performante dans un environnement changeant. On parle de contrôle de gestion lorsqu'il s'agit de planifier et d'organiser une ou plusieurs actions puis d'évaluer les résultats obtenus afin de pouvoir corriger, s'il y a lieu, les écarts par rapport aux objectifs. Compte tenu de ces différents éléments d'appréciation, peut-on parler de contrôle de gestion dans le domaine commercial? est-ce une nécessité, et dans l'affirmation comment ce système est-il conçu et appliqué? Nous allons essayer de répondre à ces différentes questions en exposant une expérience personnelle qui pourrait être le point de départ d'une réflexion élargie sur la question. Le plan proposé est le suivant: 1) Introduction 2) 1ère Partie: l'environnement dans lequel évolue la fonction commerciale et la nécessité d'un contrôle de gestion: 2) définition du produit 3) les circuits de distribution 4) la vocation de l'entreprise et la fonction commerciale. 3) 2ème Partie: les Paramètres stratégiques et le contrôle de Gestion Proprement dit. 1) Les paramètres stratégiques: –

au niveau de la Planification

–

au niveau de l'organisation

–

au niveau de l'évaluation

2) Le contrôle de gestion proprement dit: –

Planification

–

Organisation

–

Information

4) CONCLUSION. 1ère PARTIE: DEFINITION DE L'ENVIRONNEMENT 4 Points sont exposés dans ce paragraphe. a) Définition du marché: Il s'agit du marché pharmaceutique marocain. Ce secteur se subdivise en 2 sousgroupes représentant un C.A global de l'ordre de 52 milliards de centimes. Soit 35 Milliards (au prix grossiste1978). Le secteur privé représente 70 à 80 % du marché général. C'est le domaine de la prescription médicale et des conseils en pharmacie. Le secteur hospitalier représente 20 % du marché général, et englobe les marchés et A, d'offres lancés par les hôpitaux et les organismes agréés. Le marché marocain évolue très vite; ce qui à permis à plusieurs firmes étrangères et nationales de mettre en place des structures et de développer des programmes de fabrication locale. Cette situation a engendré sur le plan commercial une concurrence de plus en plus forte et organisée entre les différentes marques. Il conviendrait également d'insister dans ce paragraphe sur l'importance de l'aspect légal en matières de produits pharmaceutiques, ainsi que sur le rôle joué par l'Etat dans ce domaine, notamment par la mise en place de réglementations et de structures. b) Définition du produit: Il s'agit de l'ensemble des groupes thérapeutiques à usage humain. On peut distinguer 11 classes thérapeutiques importantes: Part des marchés 1) Appareil digestif et métabolisme 28 % 2) Les Anti-infectieux 22 % 3) Le Système nerveux central 9 4) Appareil respiratoire 8,5 5) Appareil génito-urinaire 6,5 6) Dermatologie 5 7) Appareil cardio-vasculaire 4 8) Appareil locomoteur 3 9) Les Hormones 3 10) Les organes des sens 2 11) Les restes 9 100 Le marché pharmaceutique se caractérise par une grande diversité au niveau du produit. Cette situation a un effet déterminant sur le choix de la politique Marketing et commerciale. Il conviendrait enfin de rappeler dans cette rubrique que parmi les critères de choix d'un médicament, on peut retenir: –

La qualité du produit, son efficacité et sa tolérance.

–

La disponibilité du produit (dans le temps et dans l'espace).

c) Les circuits de distribution: Ils sont simples et ont tendance à gagner en efficacité: schématiquement, le système actuel se présente comme suit:

Le nombre des officines est estimé à 500 unités et le nombre de répartiteurs à 6 ou 7. On constate actuellement que les pharmaciens d'officines se rapprochent de plus en plus du consommateur, ce qui se matérialise par de nouvelles créations dans l'ensemble des régions du Pays. d) La vocation de l'Entreprise et la fonction commerciale. Parallèlement à l'aspect mercantile, tout laboratoire de produits pharmaceutiques doit chercher le bien-être général des populations en participant à l'amélioration de l'état physique et moral de l'homme. Nous voudrions à ce niveau, insister sur le caractère humanitaire de cette mission en rappelant l'importance des budgets alloués à la recherche de nouvelles molécules adaptées aux problèmes du moment (lutte contre le cancer et les maladies cardio-vasculaires etc...) de même, sur le plan de l'information scientifique et de la circulation des connaissances, le rôle des laboratoires n'est pas négligeable: organisation de congrès – de tables rondes – de programmes audio-visuel et mise en place de programmes complets d'information médicale). Au plan commercial, le laboratoire pharmaceutique est appelé à élaborer une politique dont les bases principales pourraient être les suivantes: a) au niveau du produit: Ce dernier doit répondre aux critères de choix d'un médicament, à savoir les qualités, l'efficacité, la tolérance, le tout associé à la notion de satisfaction d'un besoin. b) au niveau du prix: Le laboratoire doit veiller à l'instauration d'une politique de prix adaptée aux réalités et aux exigences du marché et de l'entreprise. c) au niveau de la disponibilité: Les produits doivent être disponibles et permanents dans l'ensemble des points de vente agréés. Cela suppose des structures, un contrôle et un suivi rigoureux et maintenu. d) au niveau de l'information scientifique:

Toute prescription ou conseil d'une spécialité pharmaceutique, suppose une connaissance parfaite des produits de la part du prescripteur. Par conséquent, le laboratoire est tenu de faire connaître ses produits, c'est à dire de mettre au point une politique d'information scientifique – produits. Cette information doit se faire dans un double sens dans la mesure où la direction du laboratoire, et plus particulièrement les directions médicale et commerciale (Marketing) doivent être au courant du devenir des produits commercialisés. e) au niveau de la Gestion du capital Humain: Parmi les supports de l'information médicale dont dispose un laboratoire; figure l'équipe des délégués médicaux et représentants pharmaceutiques, véritables ambassadeurs du laboratoire auprès du corps médical et pharmaceutique. Cet aspect des choses confère à la fonction commerciale un caractère complet et délicat: il ne suffit pas de mettre en place des structures et d'élaborer des stratégies pour réussir, "le management" des hommes constitue la pierre angulaire de l'ensemble. Il conviendrait enfin de préciser que la fonction commerciale englobe d'autres domaines d'activité, ce qui fait qu'une entreprise ne peut se permettre à notre époque d'avoir un département commercial déficient. De même l'improvisation doit céder la place à la planification, à l'organisation et au suivi permanent de la vie de l'entreprise; si ces conditions ne sont pas satisfaites, les risques d'erreurs peuvent compromettre le devenir de la société et la mettre en péril, avec toutes les conséquences néfastes qu'on peut imaginer sur les plans humain, financier et même national lorsqu'il s'agit d'une entreprise de grande dimension. Ces idées émises, nous nous proposons d'examiner les aspects pratiques du contrôle de gestion au sein d'un laboratoire qui commercialise des produits pharmaceutiques. Nous voudrions insister sur le fait qu'il s'agit d'une expérience personnelle, entreprise dans un cadre bien déterminé. Ces aspects pratiques vont être exposées en deux parties: 1) – Les Paramètres stratégiques 2) – Le Contrôle de Gestion proprement dit. Ces deux paragraphes constituent la deuxième partie de notre exposé. 2ème PARTIE: LES PARAMETRES STRATEGIQUES ET LE CONTROLE DE GESTION PROPREMENT DIT. 1) LES PARAMETRES STRATEGIQUES: Il s'agit de l'ensemble des éléments d'appréciation que nous utilisons pour déterminer nos objectifs, organiser le travail de l'équipe et faire le point régulièrement. Cette démarche va nous permettre de dynamiser l'équipe de vente et la motiver. Ces paramètres peuvent être perçus au niveau de chaque phase du contrôle de gestion: a) Au niveau de la Planification: Il s'agit des objectifs et sous-objectifs commerciaux. Nous exposerons plus loin les critères de base pour déterminer ces objectifs, les ressources exploitées et le processus suivi. b) Au niveau de l'organisation: C'est la phase de préparation, des moyens humains et matériels, en fonction de la conjoncture et des objectifs que nous allons réaliser. Cette phase de préparation et de répartition des moyens se fait en fonction des données suivantes: –

Le nombre de médecins et pharmaciens à visiter

–

La répartition géographique de cette "clientèle"

–

Le potentiel commercial de chaque région.

–

L'infrastructure hospitalière

–

Les zones et les circuits de distribution

–

Les moyens dont nous disposons et le temps qui nous est alloué.

–

Nos moyens financiers et les limites de l'enveloppe budgétaire consacrée à chaque opération etc...

c) Au niveau du résultat: Nous disposons des paramètres suivants: –

Les rapports d'activité établis par la force de vente, à la fin de chaque semaine.

–

Les états de vente fournis par le distributeur exclusif de nos produits, ces états fournissent des précisions par secteur et par produit.

–

Les informations recueillies auprès des pharmaciens et des répartiteurs.

Les informations fournies par notre service statistique: –

notre situation de facturation

–

les coûts de fabrication et de promotion etc...

Les tournées en double avec le visiteur effectuées régulièrement à travers les différentes régions du pays. Nous voudrions rappeler à ce niveau que le type de management adapté, s'apparente à la Direction par objectifs. Le travail des gens est apprécié beaucoup plus en termes de résultats, d'atteinte des objectifs; une grande liberté, (relative toutefois) est laissée à chaque responsable ou à chaque cellule en matière d'organisation du travail et d'agencement des moyens...

II – LE CONTROLE DE GESTION PROPREMENT DIT : 1) au niveau de la planification: Il s'agit de la fixation des objectifs et sous-objectifs annuels et mensuels, ainsi que de la préparation et de la motivation de l'équipe. Aucune action ne peut être entreprise sans l'engagement individuel et collectif de l'équipe et l'adhésion de cette dernière à la politique de la société. Parmi les critères déterminants d'un objectif commercial nous voudrions rappeler: –

la clarté

–

la précision

–

le réalisme

–

Un objectif commercial doit être également quantifiable et quantifié, et complet. Il doit être individualisé et placé dans le temps et l'espace.

Pour illustrer ces différentes données, nous voudrions exposer le modèle suivant: –

Pays: Maroc

–

Marché: Produits Pharmaceutiques

–

Exercice: 1980

* Objectif: réaliser en 1980, un C.A de 10 Millions de DH. (Prix grossiste Hors taxes). Critères: .) ventilation du C.A par groupes de Produits:

Produit A Produit B Produit C

Valeur

Unités

5 3 2 10 M. de Dh

1000.000 btes 200.000 flacons 650.000 Tubes.

.) Ventilation par secteur. (chaque secteur correspond à une entité homogène)

– Produit A – Produit B

Secteur 1

Secteur 2

Total

700.000 Unités 150.000 Unités

300.000 Unités 50.000 Unités

1000.000 U. 200.000 U.

.) Ventilation des Ventes dans le temps.

Ce graphique nous permet d'établir des programmes de fabrications, de distribution et de promotion en concordance avec le potentiel du marché. Ayant examiné les critères de base d'un objectif commercial, on peut également analyser le processus de fixation de ce type d'objectif. Le schéma n'est pas unique en son genre et d'autres approches peuvent exister: .) La détermination du but (Anglais: Purpose), de la finalité de la fonction commerciale: Réaliser l'objectif de vente qu'on s'est fixé, par la supervision d'une équipe de vente, le suivi du processus de fabrication et la gestion des différentes ressources de l'entreprise. Cette fonction suppose également la contribution et la participation au processus de développement de l'entreprise... .) La détermination des champs d'action: Le développement des Ventes –

Le développement des nouveaux produits

–

La formation de l'équipe et sa motivation

–

La politique de relations publiques.

–

La distribution etc...

.) L'analyse de l'environnement et de l'Entreprise: cette analyse se fait en termes de facteurs internes et externes, favorables ou défavorables à l'entreprise. .) Détermination des objectifs individuels: il s'agit des sous-objectifs de l'équipe. .) Etablissement des plans d'action: ACTION Exemple: contrôle des stocks de produits finis.

RESPONSABLE Directeur des ventes

La réalisation de l'ensemble de ces actions va permettre la réalisation de l'objectif. .) Analyse de la probabilité d'échec des plans d'action: exemple: objectif n° 1: réaliser un C.A de 10.000.000 de DH: –

Actions:

DATE le 25 de chaque mois

1) – mettre en place des programmes de fabrication. 2) – Assurer la distribution des produits. 3) – Elaborer une politique de promotion et veiller à son application etc... Nous analysons le potentiel d'erreur et d'échec au niveau de chaque action et envisageons les différentes solutions qu'on peut exploiter si l'éventualité se présente. Cette démarche évite toute improvisation et perte de temps à un moment crucial. Ce processus est examiné avec l'ensemble des personnes chargées de son application et il suppose une parfaite discipline du groupe ainsi que beaucoup de créativité. Dans le temps la planification au niveau national peut être en visagée comme suit: –

Au niveau de la Direction générale: 3-5 ans

–

Au niveau de la Direction commerciale: 1 an

–

Au niveau de la force de vente: annuellement, avec une ventilation des ventes sur une base mensuelle.

.) Le contrôle de gestion au niveau de l'organisation: Une fois les objectifs fixés, il faut agencer sur une base mensuelle, les moyens dont nous disposons pour atteindre le but. le processus adapté dans ce domaine est le suivant: a) organisation du travail sur une base sectorielle c'est-à-dire géographiquement, à partir d'entités viables (par exemple le secteur des médecins privés de la ville de casablanca) et homogènes. b) Organisation du travail dans le temps et par visiteur médical. c) On peut également prendre en considération les critères liés au climat, au coût de chaque opération, aux stratégies développées par la concurrence ou les différentes autorités sanitaires etc... Cela va sans dire que toute organisation peut faire l'objet d'une modification, parfois profonde, dès qu'un élément d'appréciation vient à changer. Nous essayons de rester disponibles, souples, tout en recherchant un cadre de travail organisé, rationnel et élaboré. 3) le Contrôle de Gestion au niveau de l'Evaluation des résultats. Il s'agit de la phase la plus dynamique et la plus intéressante du processus commercial. La finalité de la démarche est simple: cela nous permet de nous situer par rapport aux critères constitutifs du tableau de bord, de nous situer par rapport à nos objectifs et de pouvoir rectifier le tir en cas de besoin. Parmi les critères constitutifs du tableau de bord nous pouvons rappeler: –

l'analyse et l'appréciation du travail effectué

–

l'analyse et l'appréciation des résultats obtenus

–

l'analyse de l'environnement et du potentiel du marché

–

l'analyse des dépenses engagées.

Ce travail peut être effectué à un rythme hebdomadaire ou mensuel.

Une fois cette analyse effectuée, plusieurs actions peuvent être engagées: 1) En cas d'atteinte du budget et/ou d'écart positif par rapport aux prévisions: nous cherchons s'il y a une possibilité de maximiser les résultats, (par exemple, l'apparition d'une épidémie de grippe peut accroître les chances de prescription de tel ou tel type d'antibiotique), aussi un laboratoire qui commercialise des antibiotiques doit saisir cette opportunité. Sur le plan pratique, cette démarche peut être conçu comme suit: – – – – –

recyclage de la force de vente distribution d'une campagne promotionnelle adéquate modification des plans de tournées de visiteurs mise en marche de programmes de fabrication contrôle des stocks etc...

2) Par contre si nous constatons ou craignons un écart négatif par rapport au budget, nous déclenchons le processus suivant: 1) – cerner le problème 2) – en analyser les éléments et déterminer les causes de nos difficultés. 3) – établir un plan d'action adéquat élaboré sous forme d'objectif et qui se présente comme suit: Plan de redressement des ventes du Produit: Action à entreprendre

Responsable.

date

Feed Back.

Si le plan de redressement a été bien élaboré et appliqué convenablement, des résultats intéressants sont obtenus rapidement; pour illustrer ce cas de figure, nous proposons le schéma suivant:

Les courbes exposées ci-dessus nous permettent de préciser dans ce paragraphe que la vente est une science qui a tendance à devenir de plus en plus exacte. Tout travail entrepris sur des bases saines doit donner de bons résultats. Dans le cas contraire, la situation peut être maîtrisée dès qu'un processus de redressement est mis en place.

Il conviendrait enfin de rappeler qu'une évaluation des performances est effectuée à la fin de chaque trimestre, ainsi qu'au mois de décembre de chaque exercice. Cela donne lieu à l'analyse critique de ce qui a été durant l'année et au lancement d'un nouveau programme annuel. L'Evaluation des hommes est faite au niveau des résultats obtenus et des performances réalisées par l'équipe. Nous analysons également les efforts fournis par chaque visiteur: nous recensons l'ensemble des éléments objectifs et subjectifs susceptibles de nous aider lors de l'établissement des appréciations annuelles, ou à l'occasion d'une apportunité de promotion interne. Parmis ces critères, nous pouvons citer: 1) les éléments objectifs: –

le nombre de visites effectuées

–

les résultats obtenus au niveau de chaque secteur etc... 2) les éléments subjectifs:

–

l'esprit d'organisation et d'initiative

–

l'esprit d'équipe etc...

L'analyse trimestrielle qui est effectuée en collaboration et en accord avec le délégué, constitue le point de départ d'un programme de développement individuel qui sera appliqué dans le courant de la période qui commence. CONCLUSION : Une entreprise commerciale ne peut vivre que si elle réalise ses objectifs de vente. Tout est mis en action pour ce faire. Les hommes et les structures sont mis en présence. La Direction commerciale est chargée de l'agencement de ces moyens pour atteindre ces objectifs, elle est appelée à prendre un certain nombre de décisions qui peuvent être lourdes de conséquences: Aussi, la mise en place d'un système de planification, d'organisation et de contrôle est nécessaire. Cette démarche rigoureuse et scientifique est complétée par la conception et la réalisation d'une politique de management des hommes, basée sur la coopération et l'utilisation de l'ensemble des ressources humaines pour atteindre les buts de l'entreprise.

FONCTION AUDIT ET CONTROLE DE GESTION Tawfik HAJOUI*

L'étude que j'ai le plaisir de vous présenter peut, par son intitulé, susciter quelque interrogation. En effet, on peut se demander dans quelle mesure, elle peut s'intégrer dans le cadre d'un travail de réflexion et de synthèse sur le contrôle de gestion. En réalité, l'intérêt de procéder à une comparaison (si ce n'est une distinction) entre l'Audit et le contrôle de gestion peut se justifier si l'on considère qu'il s'agit là de deux techniques modernes de gestion, de pratique très récente, surtout au MAROC, qui présentent certes quelques analogies, mais qui ont souffert d'une certaine confusion. Cette confusion tient essentiellement au fait que ces deux techniques sont inévitablement associées à l'idée de "contrôle" pris dans le sens inadéquat du contrôle fiscal ou même du contrôle des chemins de fer. A ce titre, les développements qui vont suivre apparaissent surtout comme une mise au point visant à lever ces ambiguïtés, tant sur le plan théorique qu'au niveau de la pratique.

1 –LOCALISATION DES FONCTIONS AUDIT ET CONTROLE DE GESTION DANS LE CADRE GENERAL DU PROCESSUS DE GESTION D'UNE ENTREPRISE. Si l'on analyse les fonctions fondamentales au sein d'une entreprise et que l'on examine leur enchaînement (aspect largement traité par mes collègues), on peut définir les relations qui existent entre les tâches de direction et les tâches de gestion selon le schéma suivant:

*

Office chérifien des phosphates

Le processus de gestion apparaît donc comme un cycle au sein duquel les fonctions audit gestion interviennent à des phases différentes qu'il conviendrait d'analyser.

(1)

et contrôle de

Mais avant d'aborder cet aspect essentiel de la question il nous paraît utile dans un premier temps de revenir aussi succinctement que possible sur la définition de l'Audit, le contrôle de gestion ayant été largement "disséqué" à l'occasion d'autres études présentées dans le cadre de cette publication. 2 – QUELQUES ELEMENTS DE DEFINITION DE LA FONCTION AUDIT 2-1) Qu'est-ce que l'Audit? Comme pour toutes les techniques nouvelles, il existe autant de définitions de l'Audit qu'il existe d'auteurs s'intéressant à la question. Nous retiendrons cependant celle donnée par "l'Institut of internal Auditors" (Institut des Auditeurs), qui a ellemême subi plusieurs modifications. Conçu au départ comme une fonction se limitant à la recherche des fraudes et à la certification de la sincérité des comptes, l'Audit a vu progressivement son champ d'action s'élargir pour s'intéresser finalement à l'ensemble des activités de l'entreprise. En 1971, l'Institue of internal Auditors le définit comme "une activité indépendante d'appréciation du contrôle, des opérations au service de la Direction. C'est un contrôle directorial qui a pour fonction d'estimer et d'évaluer des autres contrôles". Cette définition est satisfaisante à plus d'un titre. Nous nous limiterons cependant à insister sur trois idées fondamentales. –

La notion d'indépendance est essentielle et fait toute l'originalité de l'Audit.

En effet, l'Auditeur n'a sur les activités qu'il contrôle ni responsabilité directe, ni autorité. Sa liberté d'appréciation et de critique tient au fait qu'il n'a pas participé à l'instauration des systèmes et procédures examinés et n'est pas partie prenante aux décisions et à leur exécution. –

La liaison hiérarchique de l'Auditeur est considérée comme condition de son indépendance et de son efficacité. C'est pourquoi le service "Audit" est souvent surtout aux U.S.A. directement rattaché à la Direction, Générale et parfois même au conseil d'administration. S'agissant des entreprises nationales, mettre l'Audit au service du conseil d'Administration formé de représentants de l'Etat, pourrait contribuer à aider ces derniers dans l'exercice de leurs tâches de contrôle (si tant est qu'il existe une volonté d'exercer un contrôle sérieux, dans un esprit constructif aussi bien dans l'intérêt de la nation que celui de l'entreprise).

(1) Lorsque nous parlons d’Audit c’est bien l’Audit interne que nous visons, l’Audit externe consistant en une intervention extérieure par rapport à l’entreprise, qui remplit par conséquent une fonction différente. Dire que l'Audit est "une activité... au service de la Direction" ne signifie point que cette technique soit l'apanage de la Direction Générale. En réalité, cet aspect de la définition indique la liaison hiérarchique permettant à l'auditeur de remplir sa mission en toute indépendance. Mais il est bien entendu que les conclusions auxquelles il aboutit peuvent être utiles à tous les échelons et intéresser divers secteurs tant au sein de l'entreprise qu'extérieurs à celle-ci. C'est ainsi que dans certains pays européens, l'auditeur peut être amené à assurer une mission d'ordre public ou encore agir pour le compte des "comités d'Entreprise" en fournissant aux représentants du personnel qui y siègent une appréciation sur les états financiers de l'entreprise.

(1)

Lorsque nous parlons d'Audit c'est bien l'Audit interne que nous visons, l'Audit externe consistant en une intervention extérieure par rapport à l'entreprise, qui remplit par conséquent une fonction différente.

Tout dépend par conséquent de la nature et de l'étendue de la mission qui lui est assignée. En résumé, nous dirons que l'Audit dans son acception générale s'intéresse à toutes les phases de l'activité de l'entreprise, de la décision à la finalisation; ce qui nous conduit à la troisième notion sur laquelle nous nous proposons d'insister. –

L'activité d'appréciation et de contrôle peut s'appliquer à toutes les activités de l'entreprise. Mais dans la pratique, l'Audit s'intéresse en priorité aux:

•

Systèmes d'information (Audit comptable),

•

Systèmes de contrôle (Audit comptable-Audit Opérationnel),

•

Structures et procédures (Audit Opérationnel).

Singnalons, qu'en théorie, certains auteurs parlent de l'Audit de Direction consistent en une analyse critique de la politique générale de l'entreprise. 2-2) Deux aspects de l'Audit : l'Audit comptable et l'Audit opérationnel. L'Audit Comptable consiste en un examen approfondi des résultats (périodiques et finaux) de la comptabilité afin d'en éprouver la sincérité, la rectitude et en tout cas la conformité par rapport aux normes légales (ou simplement conventionnelles) et aux règles et procédures internes. Il comporte: + Le contrôle des documents comptables et autres pièces justificatives (contrats, baux, titres, factures...) + Le contrôle des opérations, consistant à s'assurer que la comptabilité reflète de manière correcte les opérations réalisées (exemple omission d'un règlement, comptabilisation double d'une même facture...). + Le contrôle des évaluations (stocks, créances, provisions...) à l'occasion duquel la comptabilité analytique peut être examinée. En résumé, nous dirons que l'Audit comptable agit sur le plan de la sincérité et la fiabilité des informations comptables et financières. –

L'Audit Opérationnel, bien que très mal défini à ce jour, s'intéresse essentiellement aux problèmes d'efficacité et de sécurité.

L'examen d'efficacité suppose un diagnostic de la structure de l'entreprise, des procédures en place et des méthodes de gestion, dans le but d'en déterminer les points forts et les faiblesses et recommander éventuellement des améliorations. A ce titre, l'Auditeur Opérationnel est amené à évaluer l'efficacité du dispositif de contrôle interne, c-à-d son aptitude à assurer la sécurité des opérations et la protection du patrimoine de l'entreprise. L'examen du contrôle interne consiste à s'assurer que les trois principes fondamentaux d'organisation sont respectés: –

la séparation des fonctions opérationnelles, comptables et de protection du patrimoine.

–

La définition des responsabilités liée à l'existence d'un organigramme (avec définition de fonctions) et de procédures administratives réglementant l'ensemble des opérations faites dans le cadre de l'entreprise.

–

L'existence d'un système de preuves et d'un contrôle réciproque des tâches.

Dans ce cadre l'intervention de l'Auditeur consistera à: –

Sérier les procédures existantes,

–

S'assurer de leur application correcte,

–

En éprouver la fiabilité et l'adaptation à l'évolution de l'entreprise,

–

Vérifier la cohérence entre les différentes procédures,

–

Proposer d'éventuelles améliorations.

Il est bien évident que l'existence d'un contrôle interne efficace est l'un des éléments de sécurité permettant à l'Auditeur de conclure à la sincérité et à la fiabilité des informations comptables et financières. Dans ce sens, Audit comptable et Audit opérationnel forment deux aspects complémentaires d'une même technique. 3 – AUDIT ET CONTROLE DE GESTION : DEUX FONCTIONS DISTINCTES MAIS COMPLEMENTAIRES. Une première remarque découle du schéma présenté dans la première partie de cet exposé: ces deux techniques ne se conçoivent évidemment que dans une entreprise où il existe déjà un système d'information adéquat. Les outils du contrôle de gestion (comptabilité générale, analytique et budgétaire) sont ceux-là même que l'Auditeur interne soumet à un examen critique, approfondi. Cette vérité implique que ces deux techniques relèvent d'un même état d'esprit, celui d'une gestion moderne, claire, saine et ouverte à la critique, état d'esprit que nous somme malheureusement loin d'avoir atteint dans notre pays. La seconde remarque qu'il convient de faire, c'est que l'Audit et le contrôle de gestion étant deux techniques relativement nouvelles, la comparaison que je me permets de vous présenter, prend comme base certaines définitions qui peuvent être remises en cause par d'autres auteurs, c'est pourquoi, au delà du débat théorique, il est nécessaire de se reporter également à la pratique aussi bien dans notre pays qu'à l'étranger. 3-1) Divergences au niveau des objectifs et des tâches Si le but du contrôle de gestion est de fournir à la Direction les éléments d'appréciation des résultats de l'activité de l'entreprise par rapport aux objectifs déterminés en commun à tous les niveaux, l'audit vise quant à lui, à s'assurer que les informations qui servent de base à cette appréciation reflètent la réalité et à détecter les causes des éventuelles défaillances. Le tableau que nous présentons ci-après met précisément en relief cette distinction dans les fonctions assumées par le contrôleur de gestion et l'Auditeur.

DOMAINES d'INTERVENTION

FONCTION CONTROLE DE GESTION (3)

SYSTEMES d'INFORMATION

– Concevoir le système d'information et veiller sur son fonctionnement.

STRUCTURES & PROCEDURES SYSTEME de PLANIFICATION

– Contribuer à la conception et à la mise en place des structures et procédures de l'entreprise. – Définir les méthodes de prévision, – Contrôler les réalisations par rapport aux prévisions, – Recommander des actions correctives.

FONCTION AUDIT INTERNE

– Examiner la sincérité des documents comptables et la fiabilité du système d'information. – Evaluer l'efficacité des structures et le degré d'application des règles et procédures (Audit Opérationnel). – S'assurer de l'application correcte des méthodes de prévision, – Vérifier la concordance entre les différents budgets, – Analyser la plausibilité des causes de non réalisation (éventuelle) avancées.

On peut noter d'ores et déjà l'importance que revêtent ces deux fonctions dans l'entreprise, la place stratégique qu'elles occupent du fait de la quantité et de la diversité des informations traitées à l'occasion de leur mission. 3 – 2) Divergences au niveau de la démarche et des moyens d'action Nous avons remarqué précédemment que le contrôle de gestion comme l'Audit supposaient l'existence d'un système d'information structuré au sein de l'entreprise. Aussi faut-il ajouter que si le contrôle de gestion se place à l'intérieur du cycle "Décision – organisation – information – appréciation", le schéma présenté dans la première partie de cette intervention indique clairement que l'Audit est un système qui se situe en dehors du processus de gestion, il existe indépendamment des autres systèmes d'information. Cela signifie que le contrôle de gestion intervient de façon permanente: à priori par exemple pour arrêter la procédure budgétaire et veiller à son respect, en cours d'exécution pour voir si les opérations entreprises sont conformes aux objectifs (avec proposition éventuelle d'actions correctives), à postériori pour analyser les résultats, dégager les écarts par rapport aux prévisions. Par contre l'Audit interne, bien que se fondant sur un suivi des procédures et systèmes, agit à postériori, de manière ponctuelle ou selon un calendrier déterminé, dans le cadre d'une mission précise. Il procède souvent par "Feed-back", consistant à suivre le chemin inverse emprunté par une opération, du résultat obtenu à l'objectif recherché au départ, afin d'en analyser les différentes phases. Il est ainsi amené à tracer le circuit des documents, à cerner la répartition des responsabilités entre les services et ce, dans le but de souligner la confusion entre les différentes fonctions, les déviations par rapport aux procédures, les phases inutiles du parcours génératrices de retard, les failles du système et les possibilités de son amélioration. Si la démarche de l'Auditeur diffère de celle du contrôleur de gestion, les techniques utilisées s'apparentent parfois mais divergent le plus souvent. Nous nous limiterons à présenter sous forme de tableau comparatif les principales techniques d'Auditing et de contrôle de gestion, tant il serait fastidieux et un peu "académique" d'en faire l'exposé complet.

(3)

La définition du contrôle de gestion que nous avons retenue comme base de travail est celle de l'Association Nationale des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion (association française).

DOMAINES D'INTERVENTION

TECHNIQUES D'AUDITING

COMPTABILITE GENERALE

– Recoupements internes (Contrôle indiciaire-tests de vraisemblance) – Recoupements externes (demande de confirmation directe auprès des tiers), – Sondages, – Contrôles physiques.

– Méthodes statistiques, – Analyse des Ecarts, – Méthodes d'étude de rentabilité, – Tableau de bord, – Recherche opérationnelle

– Examen des manuels de procédure, – Diagrammes de circulation des documents, – Analyse des supports de l'information, – Enquête par questionnaire ou entretien.

– Contrôle exhaustif à priori du respect des procédures – Conception de procédures

– Etude des organigrammes & des descriptifs de postes, – Questionnaires ou entretien direct, – Analyse critique des méthodes d'organisation adoptées.

– Etude des organigrammes & descriptifs de postes, – Techniques d'organisation.

& ANALYTIQUE

CONTROLE INTERNE REGLES & PROCEDURES

STRUCTURE

TECHNIQUES CONTROLE DE GESTION

Ceci dit, surtout dans le cadre de l'Audit Opérationnel, l'auditeur peut être amené, afin d'établir son diagnostic, à utiliser toutes les techniques de gestion mathématiques, statistiques, comptables ou financières. De même qu'il peut faire appel à des spécialistes dans les domaines les plus divers afin de l'aider dans sa mission. Mais, à côté de cela, il existe un apport original, des techniques spécifiques à l'audit. On voit mal par exemple un contrôleur de gestion demander aux clients confirmation directe des soldes dégagés par la comptabilité Générale. 3 – 4) Unité sur le plan "philosophique" Nous avons vu à quel point le contrôle de gestion et l'Audit pouvaient diverger quant aux objectifs, à la fonction, à la démarche et aux techniques utilisées. Pourtant, il se dégage un "air de famille", une certaine parenté à l'examen de ces deux systèmes. –

Il y a tout d'abord l'idée de "contrôle" qu'on retrouve ici et là, un "contrôle" certes effectué dans deux optiques différentes, mais en définitive se fondant sur une même conception de la gestion des entreprises, un même état d'esprit.

En effet, le contrôle de gestion et l'Audit sont basés sur une conception objective de la gestion, qui implique que l'entreprise opte pour l'idée de mesurer l'activité économique et humaine à l'aide de critères objectifs, d'agir dans un univers dont elle maîtrise les données et d'accepter une remise en cause permanente des choix tactiques ou même stratégiques, s'ils s'avèrent déficients. C'est dans ce sens qu'il faut comprendre le terme "contrôle". Pour reprendre une image usitée, si l'on compare l'entreprise à un engin spatial, le travail du contrôleur de gestion consiste à relever les différents compteurs et indicateurs, et à analyser les données sur la base desquelles il conclura si oui ou non le vaisseau se dirige vers l'objectif dans les meilleures conditions prévues. L'Auditeur lui interviendra pour analyser la "Mécanique" qui a permis d'obtenir les données analysées. Ainsi pourra-t-il se prononcer sur la validité des chiffres relevés sur les compteurs, sur leur conformité par rapport au réel; pour aboutir finalement soit à confirmer la fiabilité de la "mécanique", soit à désigner les niveaux auxquels on relève

un "blocage" qui fausse les résultats, soit enfin à recommander une révision des systèmes de mesure de l'activité dans le sens du renforcement de la précision et de la sécurité. On voit bien à travers cet exemple que, si le contrôleur de gestion et l'Auditeur remplissent des fonctions différentes, ils partent tous les deux de la même volonté de maîtriser la marche de l'entreprise, en d'autres termes, de voyager les yeux largement ouverts et non, une fois l'engin lancé, de se cacher la vue à l'aide d'un bandeau en espérant qu'il arrivera à destination sans trop de dégâts. – Cela nous conduit à la seconde idée que nous nous proposons de développer dans le cadre de ce chapitre, à savoir le principe selon lequel l'efficacité du contrôle de gestion comme de l'Audit dépend intimement du niveau hiérarchique réservé aux deux fonctions. En effet, afin de parvenir à une appréciation objective et indépendante des activités examinées, l'Auditeur et le contrôleur de gestion doivent bénéficier d'une remarquable liberté d'action, de la possibilité de recueillir toutes les informations nécessaires à tous les niveaux de l'organisation de l'entreprise, de procéder à toutes les vérifications adéquates afin d'établir leur diagnostic. Or, de telles initiatives ne sont possibles et en tout cas fructueuses que si elles sont exercées par une personne agissant pour le compte d'une autorité incontestable. D'où l'idée selon laquelle Audit interne et contrôle de gestion constituent des fonctions devant être hiérarchiquement rattachées à la Direction Générale de l'entreprise. Malheureusement, dans la pratique, ces deux fonctions ont trop souvent été intégrées au sein de la Direction Financière, fait qui a incontestablement nui à leur efficacité et qui a entraîné l'Auditeur et le contrôleur de gestion dans des travaux routiniers. Ainsi la machine dont ils sont sensés se détacher pour mieux en apprécier le fonctionnement, finit par les engloutir et les reléguer progressivement à des tâches de "maintenance". 3 – 4) INTERACTIONS AUDIT – CONTROLE DE GESTION Au terme de cette comparaison, il paraît essentiel d'insister sur la complémentarité entre l'Audit et le contrôle de gestion. En effet, le contrôleur de gestion qui travaille sur la base des informations fournies par la comptabilité générale et analytique et des statistiques recueillies auprès de différents services doit s'interroger sur le degré de fiabilité et de sécurité de ces informations, afin d'éliminer les risques d'aboutir à des conclusions erronées. L'intervention de l'Auditeur peut précisément répondre à cette préoccupation. De même, l'existence d'un système de contrôle de gestion, non seulement permet à l'Auditeur de disposer de tous les éléments d'information nécessaires pour entreprendre ses investigations, mais elle constitue en outre la garantie d'une plus grande sécurité dans les opérations, qui renforce la conviction que se fait l'Auditeur sur la sincérité et la fiabilité des états comptables et financiers. Il est donc incontestable, qu'il s'agit là de deux fonctions qui doivent être exercées en étroite collaboration, tout en gardant leur autonomie respective afin que le contrôle réciproque auquel elles sont soumises, conserve toute son efficacité. Notons enfin, que l'Auditeur peut inclure dans son programme un examen critique des méthodes et procédures de contrôle de gestion et que le contrôleur de gestion doit de son côté suivre les résultats de l'activité fournie par le service Audit interne et en apprécier la conformité par rapport aux objectifs.

STRATEGIES DE MARKETING A L'EXPORTATION Le cas des petites et moyennes Entreprises Lyn Suzanne AMINE* INTRODUCTION Les clés du succès à l'exportation tant au niveau national, sectoriel, que dans l'entreprise, représentent depuis longtemps déjà un sujet épineux pour les chercheurs scientifiques. Les difficultés rencontrées sont à la fois d'ordre conceptuel et méthodologique. Essayer d'identifier les liens entre politiques commerciales et performance même au niveau d'une seule entreprise suppose la possibilité d'accès à une masse de données portant sur les objectifs visés, les opportunités de marché, la nature des ressources mises en jeu, la disponibilité du personnel, et une multitude d'autres facteurs" moins évidents qui concourent à déterminer le succès ou non de l'entreprise dans ses différents champs d'intervention. Jusqu'ici, les recherches dans le domaine de la performance à l'exportation ont été caractérisées par des formulations de théories normatives (1) ou des rapports d'études empiriques sur la base, soit d'analyses statistiques globales (2), soit de résultats d'enquêtes menées auprès d'un échantillon d'exportateurs (3). Les deux méthodologies, normative et empirique, revêtent certaines faiblesses: la première se limite au plan de la "spéculation" tout en étant experte, et ne fournit pas de preuves concrètes de sa validité; la deuxième essaie d'attribuer des explications à posteriori aux faits déjà accomplis sans, comme c'est souvent le cas, que soit formulée au préalable une idée précise des résultats qu'on peut s'attendre à trouver. Il serait souhaitable de faire une synthèse de ces deux approches consistant d'une part en une formulation explicite (sur la base de la littérature scientifique) des politiques et facteurs qui seraient associés aux meilleures performances à l'exportation et d'autre part en la mesure précise de la validité de ces associations au moyen d'enquêtes réalisées sur le terrain et de méthodes modernes d'analyse des données ainsi obtenues. La recherche définie en ces termes a été effectuée par le présent auteur et présentée sous forme de Doctorat d'Etat en Marketing (PhD)** dont les informations dans cet article représentent un extrait succinct. Continuant notre évaluation des études antérieures dans le domaine de l'exportation, il faut signaler la tendance de celles-ci à mettre l'accent sur les grandes entreprises, plus facilement accessibles à la recherche que les petites et moyennes entreprises (PME). En effet, le cas des PME exportatrices se révèle bien moins fréquemment étudié (4) ou du moins, si un échantillon de recherche a déjà incorporé quelques PME, ce n'était que pour montrer un plus large éventail de firmes, les auteurs souvent faisant abstraction, dans leurs comparaisons, des différences de taille et des problèmes que celles-ci peuvent susciter. (5) Les objectifs de la présente recherche ont été formulés pour pallier aux défaillances des études antérieures et sont au nombre de trois: 1) Ancrer la recherche plutôt, dans des données précises relatives à des firmes individuelles, que dans des données statistiques globales non-différenciées; 2) Tester des hypothèses spécifiques concernant le rapport direct entre différents groupes de variables, à savoir objectifs, politiques et stratégies, ressources et résultats. 3) Limiter la portée de la recherche aux problèmes et opportunités propres aux PME exportatrices. Pour rendre opérationnelle cette recherche, le problème central Quelles sont les clés du succès dans l'exportation pour les PME? – a été subdivisé en cinq questions: 1. Comment les exportateurs organisent-ils leurs activités, et avec quels résultats? *

Docteur d'Etat en Marketing. Maître de Conférences à l'ISCAE.

2. Quelles sont les stratégies de marketing à l'exportation utilisées et avec quels résultats? 3. Quel type de firme emploie quelle stratégie? 4. Existe-t-il un profil caractéristique de la firme la plus performante à l'exportation? 5. Quels sont les problèmes et opportunités de marché susceptibles d'influencer les décisions stratégiques des PME exportatrices dans l'avenir? Nos examens préalables de la littérature de l'exportation n'ont pu fournir de réponses exactes à ces questions. Cependant elles ont révélé bon nombre de facteurs censés être nécessaires au succès. Ceux-ci se résument en trois groupes: le rôle des attitudes, du Marketing, et des stratégies d'exportation. Nous avons réalisé cette étude auprès d'un échantillon de PME actives dans l'exportation, au sein d'un seul secteur homogène de production, celui de l'industrie de la confection britannique. Cette recherche s'intègre dans le cadre d'un corps de recherche précédente faite aux États-Unis (6), en Grande Bretagne (7) au Canada (8), en Australie et Nouvelle-Zélande (9), et en France (10). Partant des résultats et recommandations de ces travaux antérieurs, nous avons élaboré nos hypothèses de départ. Mais à la différence des autres études, la spécialisation dans le cas de la PME fait que le fruit de nos recherches ne sera pas nécessairement limité au contexte commercial du pays de réalisation de l'étude. De nombreuses autorités internationales (11) concourent dans l'opinion que les problèmes de gestion et de commercialisation des PME se ressemblent par delà les frontières, quel que soit leur pays d'origine. Les facteurs communs tels les problèmes de petite taille, la limitation des ressources matérielles et humaines par les PME font que les leçons apprises dans un pays sont plus facilement transférables et assimilables par les P.M.E dans un autre pays, alors que les grands confrères, souvent fortement différenciés de par leurs méthodes et leurs modes d'organisation et de gestion portent le cachet d'une nationalité bien précise. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE I – Conceptualisation Dans nos hypothèses de base, nous identifions ce que nous croyons être les déterminants des meilleures performances à l'exportation. Le succès à l'exportation nécessiterait donc: –

L'existence d'une attitude positive envers l'exportation,

–

La mise en oeuvre de ressources et d'effort suffisants.

–

Une direction qualifiée et expérimentée,

–

Une planification et un contrôle systématiques,

–

L'adaptation des tactiques de la firme aux conditions de marché prévalant à l'extérieur,

–

Une forme d'organisation commerciale des exportations autonome,

–

Une approche intégrée aux activités de marketing dans les marchés national et extérieur,

–

Un avantage différentiel net,

–

L'application de stratégies de concentration matérielle et de marché.

Il est à noter que la tournure des hypothèses reste volontairement imprécise. La définition plus nette des termes tels que "positive", "suffisants", "systématiques" etc. a eu lieu après achèvement de l'examen de la littérature. Par exemple, nous avons reformulé l'hypothèse afférente à l'organisation commerciale des exportations de la manière suivante: Le succès à l'exportation requiert – une organisation départementale commune aux ventes nationales et internationales, et non autonome;

–

l'octroi d'un budget de marketing à l'exportation indépendant,

–

une allocation de fonds publi-promotionnels équivalents ou supérieurs au montant alloué au marché national, calculés selon le rapport budget publi-promotionnel total de l'entreprise/ventes totales de l'entreprise.

–

la participation active du chef d'entreprise qui aura une responsabilité directe des exportations.

Toujours au stade de la conceptualisation, nous avons développé un schéma des principales décisions à prendre pendant l'élaboration d'une stratégie de marketing à l'exportation et ce, pour synthétiser toutes les informations disparates tirées des études antérieures (VOIR Figure 1).

Ce schéma conceptuel, utilisé comme soubassement théorique à la construction du questionnaire de recherche, provient de la fusion de deux schémas proposés par Kotler (1972) et par Tookey (1975). Nous avons cherché à

maintenir la clarté et la simplicité du schéma de Kotler, tout en incorporant les éléments de feedback et la possibilité de modifier les décisions déjà prises, caractéristiques du schéma de Tookey. II – Echantillonnage L'étude a pris la forme d'une enquête menée auprès des Directeurs Généraux de petites et moyennes firmes exportatrices. Elle s'est déroulée en deux étapes: d'abord, une série d'interviews personnelles, puis une enquête par voie postale. Nous avons utilisé un même questionnaire, standardisé et rigoureusement testé au préalable lors de l'étude pilote, tant pour les interviews que pour l'enquête postale et ce, pour mieux assurer la comparabilité des réponses lors de l'analyse. Nous avons décidé de combiner ces deux méthodes de collecte de données pour réduire au minimum les inconvénients et aléas associés inévitablement à toute méthode de recherche (refus, noncontacts, taux de réponse peu important etc.). L'industrie de confection britannique comporte 10 sous-secteurs de production classés selon les caractéristiques des produits fabriqués. Les quatre sous-secteurs pour lesquels l'exportation revêt la plus grande importance (mesurée par le nombre de firmes exportatrices) étaient sélectionnés comme "l'univers" à étudier, composé de 189 firmes. Les fonds de recherche disponibles nous permettaient d'effectuer un total de 24 interviews d'une durée d'une heure chacun, répartis équitablement dans les quatre sous-secteurs, à savoir "imperméables", "confection pour hommes" "confection pour dames", et "produits diversifiés". Les firmes à visiter étaient choisies de façon aléatoire à partir de la base de sondage retenue dans cette enquête c-à-d l'annuaire statistique annuel de l'industrie de la confection publié par l'Office National pour le Développement Economique. L'échantillon ainsi constitué satisfaisait aux trois objectifs suivants: a) Représenter en dépit des inégalités d'effectifs des quatre sous-secteurs, la variété des profils des firmes exportatrices de chaque type de production. b) Représenter la gamme des performances à l'exportation, mesurées par le rapport des ventes à l'exportation au chiffre d'affaires global de l'entreprise (appelé ci-après le "ratio d'exportation"). c) Représenter l'éventail des firmes par taille, mesurée d'après les effectifs employés. La deuxième étape de l'étude nécessitait l'envoi du questionnaire par voie postale à toutes les autres entreprises non comprises dans l'échantillon pour interview. Les détails de la réponse à l'enquête dans sa totalité sont présentés dans le tableau suivant.

75 Tableau 1 Résumé des Réponses à l'Enquête Firmes exportatrices en 4 sous-secteurs

N 206

Faillites depuis publication

17

Firmes solvables

189

Questionnaires Lettres

4a 1a

Enquête par Interview (N=32) Questionnaires Lettres Refus Non-contacts

24a 3a 3 2

Enquête par Voie postale (N=152) Questionnaires Lettres

27a 18a

Base de Sondage

Etude Pilote (N=5)

Résumé du Taux de Réponse: Firmes solvables Réponses a utilisables Non-réponses

N

%

189 77 112

100,0 40,7 59,3

Les secteurs d'appartenance des firmes ayant fourni des questionnaires estimés "utilisables" lors des enquêtes par interview et voie postale, sont détaillés au Tableau 2. Tableau 2 Profil des Firmes Participantes Noms des sous-secteurs

2 enquêtes combinées N=49

Enquête par interview N=24

Enquête par voie postale N=25*

Imperméables 7 6 1 Confection (Hommes) 13 6 7 Confection (Dames) 18 6 12 Produits diversifiés 11 6 5 * Note: 2 des questionnaires reçus par voie postale étaient incomplets, réduisant le nombre des questionnaires "utilisables" de 27 à 25.

Quoique le taux de réponse aux deux enquêtes combinées puisse paraître réduit (N=49), le taux de réponse global pour l'étude, y compris les lettres fournissant des informations complémentaires, représente une participation de 40,7 % des firmes constituant notre "univers". D'ailleurs, les firmes répondant par questionnaire reflètent un large éventail de performances à l'exportation, la proportion des exportations allant de 0,1 % à 60 % du chiffre d'affaires global (voir Tableau 3). Quant aux firmes ayant choisi de ne pas participer à notre enquête, un sondage téléphonique a montré que la plupart considéraient leurs exportations trop peu importantes (moins de 1 %) pour justifier leur participation à une enquête de cette envergure. Toutefois, nous avons réuni un échantillon dont la valeur totale des exportations dépasse 10 % du total pour toute l'industrie de confection britanique.

Tableau 3 Caractéristiques des Firmes Enquêtées Proportion des ventes à l'exportation Ventes globales Moins de 5 % 6-10 % 11-20 % 21-40 % Plus de 41 % Identité du cadre Participant

Moins

31-50

de 30 1 -

1 1

PDG Directeur Général 1 2 Directeur Commercial Chef des Ventes à l'exportation * Note: Données incomplètes pour 2 firmes

Effectifs de Firmes 51-100 101251-

501-

Plus de

Total des Firmes

250 1 4 2 2 1

1000 1 3 1 -

1000 2 3

N=47* 8 12 10 10 7

1 2 4 2

500 3 3 5 4 -

N=49 6 3

1 7 2

2 7

1 3 1

4 1

2 25 14

-

1

6

1

-

8

III – Analyse des Données Cet article rapporte les résultats de la première étape de l'analyse des données selon les méthodes de tableaux croisés et de corrélation. Vu la longueur du questionnaire (plus de 100 questions) et le nombre d'hypothèses à tester, le traitement des données devait obligatoirement se faire par ordinateur. Le programme adopté était le SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), software développé aux Etats-Unis pour répondre aux problèmes d'analyse des données dites de "sciences sociales". La deuxième partie de l'analyse des données faisant appel à deux méthodes "multivariables": l'analyse de corrélation canonique et l'analyse discriminante. Les résultats de celle-ci feront le sujet d'un deuxième article à paraître ultérieurement. IDENTIFICATION DES STRATEGIES ASSOCIEES AU SUCCES A L'EXPORTATION A la différence de nombreuses études empiriques précédentes, nous avons suivi l'approche "micro" basée sur des données statistiques non-globales concernant des entreprises étudiées individuellement et non groupées en industrie. Parmi les quelques études empiriques déjà publiées adoptant la même approche, on peut distinguer deux catégories: a) Etudes empiriques de firmes exportatrices appartenant à un même environnement de marché, mais rapportant des résultats hétérogènes; b) Etudes empiriques de firmes exportatrices dans des secteurs différents, mais regroupées en fonction de leur performance supérieure à l'exportation. Les principales caractéristiques de ces deux catégories de recherches sont résumées dans les tableaux suivants (4 et 5). Nous attirons ici l'attention sur i), le type de facteurs associés au succès à l'exportation qui ont déjà été testés empiriquement, et ii) les différentes méthodologies de recherche employées. L'originalité de notre approche réside dans le fait que nous avons réuni un échantillon de PME appartenant à un même environnement de marché, mais rapportant des résultats d'exportation qui sont soit très bons, soit très médiocres, ce qui nous a permis de comparer les différentes politiques, pratiques et performances à plusieurs niveaux.

Tableau 4 Résumé des enquêtes empiriques suivant l'approche "mirco": par type d'industrie Enquête

Industries

Taille de l'échantillon

Tookey, 1964 Bonneterie et lainages

54

Hunt et al., 1967

Mécanique lourde

40

Mechanical Engineening EDC,1970 Machine Tool EDC, 1970

Mécanique lourde

227

Mécanique lourde

44

Cunningham & Spigel, 1971

Mécanique lourde

48

Type Facteurs étudiés d'échantil lonnage Représent Taille d'entreprise, politique d'exportation, atif (R) canaux de distribution du marché local, marketing à l'exportation, critères d'acceptation de commandes, politique d'adaptation de produits, utilisation de services d'informations, type et qualité des produits (R) Politiques et organisation, allocation de ressources, responsabilités et tâches, stratégies de marché et de produits (R) Politiques de marketing mix, rentabilité des exportations, politique de prix Sélectif (meilleur es performa nces (S) (R)

Utilisation des études de marché, planification des produits et marchés, administration des ventes, politique de promotion des ventes, politique de service après-vente Politique de publicité, utilisation des études de marché, participation aux foires, politique de distribution et de service aprèsvente, importance des visites, agents commerciaux, services d'informations, langues étrangères etc., ressources humaines allouées aux exportations

Type de mesure de la performance Auto évaluation (Auto) et évaluation objective des résultats (obj)

Evaluation subjective par les auteurs (Sub) (Auto) & (Obj)

méthode de collecte des données Interviews personnels (Int)

(Int)

Questionnaire par voie postale (Qnr)

(Obj) & (Sub)

(Int)

(Auto)

(Int) & (Qnr)

Tableau 5 Résumé des enquêtes empiriques suivant l'approche "micro": par nombre d'industries Enquête

Nombre Taille de Type Facteurs étudiés Type de d'industries l'échanti d'écha mesure de la llon ntillon performance nage Rollason, 1971 – 40 (S) Importance du contact préalable (Auto) 1 avec les clients potentiels, de la qualité des produits, du service après-vente; politiques de prix et de livraison de crédit, d'adaptation des produits, de promotion et de distribution; volume de production ITI Research Ltd., 13 122 (S) Marchés d'exportation, nombre de (Obj) 1975 cadres, rentabilité, obstacles à l'expansion McDougall & – 300 (S) Caractéristiques de l'entreprise, (Obj) Stenning, 1975 environnement de marché, politiques et pratiques de marketing Abdel-Malek, 15 166 (R) Orientation vers l'exportation et (Auto) & (Obj) 1974 caractéristiques de l'entreprise British Institute of 19 270 (R) Organisation des exportations et (Obj) Management, politiques de marketing 1975 London Chamber 13 309 (R) Politiques de prix, de marchés, et (Auto) & (Obj) of Commerce, de promotion; obstacles à 1975 l'expansion, utilisation des services gouvernementaux, prévisions de développement des marchés extérieurs, ressources des activités d'exportation Suzman 1975 – 9 (R) Organisation et direction des (Sub) exportations Note: – Voir définitions pour le Tableau 4.

Méthode de collecte de données

(Int)

(Qnr)

(Int) & (Qnr) (Qnr)

(Qnr)

Observation

Grosso modo, les divers facteurs résumés dans ces deux tableaux peuvent être subdivisés en trois groupes, à savoir: A. Les attitudes envers l'exportation et son importance pour la firme; B. La procédure de sélection de nouveaux marchés étrangers; C. Les décisions de marketing mix à l'exportation. Concernant l'identification des stratégies associées avec le succès à l'exportation, il est frappant de remarquer que bien peu de chercheurs ont essayé d'identifier de véritables stratégies de marketing intégralement formulées. Au contraire, comme démontré aux Tableaux 4 et 5 ci-dessus, l'accent a été mis dans la plupart des cas sur des facteurs isolés, tels la taille de l'entreprise, l'existence ou non d'un service de marketing à l'exportation autonome, le nombre de marchés desservis etc. Parmi ceux qui se sont penchés sur ce problème de stratégie, Tookey (1964, 1975) a avancé sur la base de ses recherches empiriques la théorie de la politique de "coordination". Celle-ci vise l'exploitation de marchés étrangers similaires au marché local, pour permettre l'utilisation plus efficace des ressources commerciales au moyen de la concentration synergétique de l'effort total de l'entreprise. Le pendant de cette politique de coordination est la politique "d'opportunité" selon laquelle la firme choisirait ses marchés extérieurs uniquement en fonction de l'importance de la commande passée par le ou les clients dans un marché donné. Quoique plus attrayante au premier abord, cette politique peut amener l'entreprise à se trouver dans une situation où les coûts d'adaptation des produits augmentent, la compétition rencontrée dans des canaux de distribution étrangers méconnus s'accentue, et où les us commerciaux prévalant à l'extérieur divergent non seulement de ce qui est connu chez soi, mais aussi de ce qu'on a connu dans les autres marchés antérieurs. Une stratégie de marketing international alternative de nature normative a été formulée par Keegan (1969) sur la base soit de l'extension, soit de l'adaptation de produits et de campagnes publi-promotionnelles déjà élaborées pour le marché local. Wind et Douglas (1972) ont recommandé, comme fondement de leur stratégie de marketing, l'application de la technique de segmentation de marché international en fonction de certaines caractéristiques de marché dites "passagères" ou "de longue durée". Hovell et Walters (1972) ont avancé deux stratégies appelées "sub-globales" et "d'adaptation". Nous voyons donc que le courant d'opinion scientifique tendait durant les années 60 vers la polarisation en deux stratégies que Tookey a fini par nommer les politiques de coordination et d'adaptation. Savoir choisir quel type de stratégie de marketing sera appliquée aux marchés extérieurs n'est pas le seul problème à résoudre. Il importe de décider aussi du nombre de marchés dans lesquels la firme désire être présente. Les options ici se différencient en deux stratégies soit de "concentration", soit "d'accumulation". Drucker (1964) prête sa voix à l'argument en faveur de la concentration: "La plus grande tentation est de diffuser les meilleures ressources plutôt que de les concentrer". Quoique la concentration soit attirante comme principe général, les exemples d'une mise en application effective restent contradictoires, les chercheurs d'ITI Research Ltd. (1975) préconisent la politique de concentration mais, dans leur rapport de recherches "Concentration sur les Marchés-Clés", ils se trouvent obligés de reconnaître qu'en réalité peu d'entreprises l'appliquent. Au contraire, les études de l'industrie de la mécanique lourde britannique des années 60 (Hunt, Froggatt et Hovell, 1967; Mechanical Engineering Economic Development Council, 1968) tendant à renforcer la valeur de cette stratégie. Hirsch (1973) a montré dans son échantillon de 200 firmes exportatrices étalées sur 6 industries au Danemark, aux Pays-Bas, et en Israël, qu'une stratégie à haut risque impliquant l'entrée simultanée sur plusieurs marchés nouveaux, était associée à une meilleure rentabilité que la stratégie de pénétration progressive. Nous sommes donc amenés à conclure que la validité du principe de concentration sur quelques marchés-clés, bien qu'intuitivement bonne, reste difficile à prouver empiriquement et, d'ailleurs, que son efficacité peut varier dans différents contextes d'industries et d'entreprises. Un deuxième critère primordial dans le choix de stratégies de marketing à l'exportation est celui des effets interactifs de la participation simultanée dans plusieurs marchés. Le concept de "portefeuille de produits" formulé par le Boston Consulting Group (1973) intègre une analyse des cycles de vie des différents marchés de

produits de l'entreprise aux procédures de prévision et de planification de ces marchés et ce, pour mieux assurer un mix rentable à long terme des marchés "générateurs" et "utilisateurs" de ressources financières. Cependant aucun exemple d'application de cette approche aux problèmes d'exportation n'a été publié à ce jour. Ceux qui auraient examiné la rentabilité potentielle de différents marchés nouveaux, auraient toujours implicitement supposé que seuls les marchés en plein essor sont d'un intérêt réel pour l'exportateur, ceci faisant fi des risques commerciaux et des coûts de compétition qu'on peut s'attendre à encourir (ITI Research Ltd.. 1975: London Chamber of Commerce, 1975). Il faut noter ici que nous avons présenté ces deux grandes options de stratégie de marketing à l'exportation, concernant le déploiement de ressources commerciales et le nombre de marchés à pénétrer en détail car toutes les autres décisions d'organisation et de tactiques dans le domaine de l'exportation découlent de ces deux choix fondamentaux. RESULTATS DE L'ENQUETE Nos résultats sont présentés en deux parties: –

Un résumé sur la base d'analyses par tableaux croisés, des trois groupes de facteurs intervenant dans le succès à l'exportation (identifiés à partir des Tableaux 4 et 5 ci-dessus), et

–

Une discussion des corrélations stratégiques de la performance à l'exportation.

Nous rappelons que la mesure de performance employée dans cette partie de l'analyse était le rapport des ventes à l'exportation au chiffre d'affaires global pour les exercices 1971-76, dit " ratio d'exportation ". A) Caractéristiques des Firmes Exportatrices 1.

Attitudes et Priorités

Nous avons d'abord mesuré l'importance réelle des exportations pour les firmes enquêtées en comparant d'une part, les dispositions prises pour pourvoir les activités d'exportation des ressources humaines et matérielles nécessaires et d'autre part, les priorités formellement définies par la direction générale. La plus grande majorité des firmes nous ont donnés à ce sujet des explications "positives" de leur participation à l'exportation telles que l'intérêt porté par les membres de la direction, ou la saisie d'une opportunité de marché, ou la poursuite d'une stratégie d'expansion etc... Vu que l'échantillon était constitué entièrement d'exportateurs, il était normal que les participants cherchent à justifier une activité déjà instaurée. Dans le cas de ce que nous avons appelé des explications "négatives", il s'agissait du besoin ponctuel de liquider des stocks excédentaires, du désir d'éviter une participation dans un marché national caractérisé par une compétition accrue, ou tout simplement du déclin du marché national, 47 sur 49 des compagnies ont exprimé leur intention de développer leurs ventes à l'exportation et cette expansion est envisagée en termes d'entrées successives dans de nouveaux marchés, plutôt qu'en une pénétration plus profonde de marchés existants. Les problèmes cités comme freinant actuellement l'effort d'exportation sont l'insuffisance de la production, le manque d'une main-d'oeuvre qualifiée, et la réticence d'agents commerciaux étrangers à introduire de nouvelles gammes de produits. Nous avons ensuite comparé le nombre de marchés (pays) desservis en 1972 avec le nombre en 1975 pour mesurer l'envergure des exportations au sein de chaque firme. Le choix de ces deux années de base tenait compte des nouvelles possibilités de marché offertes par l'entrée de la Grande Bretagne dans la CEE en 1972. Les résultats de cette analyse sont présentés au

D'après l'évolution du nombre de marchés de 1972 en 1975, nous pouvons dire que 78 % des exportateurs de notre échantillon ont eu tendance à suivre une stratégie d'accumulation de marchés pendant cette période, plutôt que de concentrer leurs efforts sur quelques marchés-clés. Cela ne les empêche pas pour autant de limiter leur participation à environ 20 marchés. On note d'ailleurs au Tableau 6 que seul un tiers des firmes consacre plus de 75 % de leurs exportations totales à leurs trois "meilleurs" marchés; les autres diffusent leurs ventes dans de nombreux marchés différents. Une troisième mesure de l'importance réelle des marchés extérieurs pour les membres de notre échantillon concerne les priorités de vente en cas de rupture de stocks. Plus de 50 % des firmes donnent automatiquement la priorité aux exportations, tandis qu'à peu près 40 % préfèrent décider en fonction de l'importance soit de la commande, soit du client, laissant de côté la question du pays d'origine. Seuls 8 % accordent la préséance aux clients nationaux. Nous pouvons donc conclure que pour la plupart de ces exportateurs, l'exportation est un commerce important et qu'ils ne peuvent pas être taxés de "voltigeurs". Selon la terminologie de Langeard et al (1977), ceux-ci seraient plutôt des "enracinés" de l'exportation. Toujours dans le souci de geauger l'importance des exportations pour ces firmes, nous avons posé des questions sur les ressources humaines allouées à cette activité. Il s'est révélé une variation remarquable quant au nombre, à la qualité et à la formation de ce personnel. Dans 63 % des firmes, tous les membres de la direction générale s'intéressent vivement à l'exportation, en particulier le Directeur Général qui fait preuve d'un intérêt personnel direct. Mais il existe très peu de firmes ayant les moyens de se doter d'un responsable des exportations de haut niveau travaillant à plein temps. Ceci s'explique très probablement non par un manque d'intérêt, mais plutôt par les contraintes inhérentes à la taille des petites et moyennes entreprises. Quant aux ressources matérielles, nous avons constaté que la plupart des firmes adoptent un mode d'organisation informel incorporant toutes les activités d'exportation aux tâches de production et de vente pour le marché national et ceci évidemment, dans le souci d'éviter la duplication des structures. Il nous paraît donc clair que l'organisation des exportations par département autonome, tant recommandée dans les études normatives, est peu faite pour répondre aux exigences des PME exportatrices de la confection. Dans cette industrie, le succès semble dépendre dans une large mesure, de la réaction rapide aux changements de mode et de goût par le moyen d'une communication efficace entre tous les membres des départements de l'entreprise – chose difficilement réalisable dans le cadre d'une structure d'organisation plus formalisée. 2. La procédure de sélection de nouveaux marchés étrangers Nous avons examiné les processus de décision dans la sélection de nouveaux marchés en nous référant à la dernière entrée effectuée. Le fait de délimiter le sujet ainsi nous assurant une collecte d'informations précises et spécifiques plutôt que de généralisations trop vastes. 80 % des firmes estiment que la dernière entrée était typique des approches précédemment suivies, car il s'est avéré que la méthode de distribution à l'extérieur utilisée le plus communément est celle de l'agence commerciale. En effet, il est frappant de remarquer l'importance de l'agent commercial étranger tant comme source initiale de l'intérêt de la firme dans un marché donné que comme facteur de décision dans le choix final du mode de distribution dans ce marché. Concernant les méthodes de collecte d'informations commerciales nécessaires à la planification et au contrôle, 45 % de notre échantillon se rabattent sur les visites personnelles à l'étranger qui leur servent aussi à entretenir les relations commerciales existantes. Il en découle que les services d'informations organisés par les divers offices gouvernementaux sont peu utilisés par les membres de l'industrie de la confection. Ce comportement peut s'expliquer par le fait que les procédures de décision dans cette industrie sont extrêmement personalisées, conséquence de la petitesse des firmes et de la prédominance du contact personnel comme facteur déterminant dans les accords d'achat et de vente. L'étude de la distribution géographique des marchés couramment exploités par ces firmes révèle l'importance des marchés européens et nord-américain, ainsi que des "nouveaux" marchés du Moyen Orient, mais les pays de l'Amérique du Sud et du bloc socialiste semblent avoir bien moins d'attraits pour ces exportateurs. On peut ici se demander pourquoi les marchés africains et sud-américains sont relativement délaissés, bien qu'étant des marchés à taux de croissance mixtes qui pourraient très bien trouver leur place dans un "portefeuille de produits" combinant différents degrés de risques commerciaux. Nous avons parlé plus haut du choix qui semble s'opérer parmi les entreprises en faveur de la stratégie d'accumulation de marchés. Lors de l'analyse des réponses concernant les décisions en matière de mode d'entrée

sur les marchés extérieurs, nous avons relevé un lien de causalité possible entre le nombre de marchés exploités et le mode d'entrée préféré qui est celui de l'agence commerciale. Nous avons déjà signalé le fait que les clients étrangers (agents commerciaux, représentants de centrales d'achat etc.) ont tendance à prendre l'initiative en sélectionnant le producteur de confection qui deviendra leur fournisseur. Ceci fait que le producteur lui-même limite arbitrairement ses possibilités de croissance de ventes dans un marché donné, en acceptant de lier ses exportations sur ce marché au potentiel de croissance du canal de distribution utilisé par cet acheteur. Dans bon nombre de cas, ce canal ne fait l'objet d'aucune recherche préalable par le producteur car ses critères d'acceptation ou non de la commande visent plutôt des considérations limitées au présent, tels que l'importance de la commande, le degré d'adaptation du produit requis, et la solvabilité du client. Il s'en suit donc que, se trouvant pris à court de perspectives de croissance dans un marché donné, le producteur cherchera à multiplier le nombre de ses marchés permettant ainsi l'accroissement de ses ventes à l'extérieur. Il est évident qu'une plus grande utilisation de la recherche en marketing aidera à résoudre ce problème. Si le producteur dispose de plus d'informations sur le nombre et le type de débouchés que représente son client, avant d'accepter sa commande, il aura plus d'options dans la planification de la future croissance de ses ventes dans ce marché. Ainsi la tradition du contact personnel avec les clients pourra se développer sur une base plus rationnelle qui sera à l'avantage des deux parties. 3. Les décisions de marketing mix à l'exportation La comparaison du marketing national et à l'exportation montre que la même approche est adoptée dans les deux cas, à savoir une planification limitée à court ou moyen terme (de 6 mois à 2 ans) dans 76 % des entreprises. Les exportateurs de confection, quel que soit leur sous-secteur d'appartenance, se ressemblent de très près dans leurs activités de planification en dépit de différences de taille, 90 % de l'échantillon élaborant élaborant leur plan de marketing à l'exportation lors de réunions informelles. Les définitions formelles écrites des objectifs et politiques sont peu communes parmi ces entreprises. Quant au contrôle de la réalisation des objectifs, les exportateurs recensés préfèrent de loin recourir aux sources humaines d'informations et d'évaluations plutôt qu'aux sources documentaires, celles-là provenant de la liaison étroite avec leurs clients et des visites personnelles effectuées à l'extérieur. Dans la planification des produits, il est étonnant de noter que plus de 80 % des entreprises fabriquent des produits destinés à l'exportation qui restent identiques ou très similaires aux produits destinés au marché national, les points d'adaptation étant principalement le prix de vente et la présentation du label (traduction de la taille, des instructions pour l'entretien etc...). Il arrive parfois que les tailles, styles et coloris offerts dans la gamme du producteur soient aussi adaptés à la demande, mais la qualité des produits et la composition de la gamme restent inchangées. Bien que des adaptations mineures soient effectuées pour assurer l'acceptation des produits à l'extérieur, il semble que la vaste majorité des firmes font de leur mieux pour conserver dans tous leurs marchés le cachet particulier associé à leur gamme de vêtements, et surtout dans le cas où ceux-ci se vendent sous marque. Dans le cas contraire, d'une vente de production sans marque, l'objectif principal est de maintenir le rythme de la production à la chaîne en évitant les arrêts causés par les demandes d'adaptation spéciale. D'après les réponses obtenues, il semble que les questions de politique de produit interviennent dans une large mesure, comme celles de la distribution, dans la procédure d'élaboration de la politique de marché globale. Par exemple, bien des entreprises accumulent des marchés pour mieux étaler les risques associés avec le lancement de la gamme de chaque nouvelle "saison", les échecs dans un marché étant récompensés par les succès dans d'autres. Ailleurs, la même politique d'accumulation est volontairement invoquée pour servir des objectifs de marché précis: par exemple, pour assurer la représentation des produits partout dans le monde ou, au moins, en faire connaître l'image de marque; ou bien, pour créer une image d'exclusivité en limitant expressément le volume des ventes enregistrées dans chaque marché. Ces résultats mettent en relief la nature paradoxale des facteurs intervenant dans une stratégie de marketing dans le commerce de la confection. Tandis que les études de canaux de distribution peuvent aider ces entreprises à élaborer une stratégie de pénétration de marché sur la base d'une concentration sur quelques marchés-clés, les problèmes afférents aux produits eux-mêmes mènent à penser que la politique d'accumulation est le meilleur

moyen pour servir soit l'objectif "d'auto-protection" contre le risque d'échec d'une mode, soit celui de la représentation mondiale efficace. Au sujet des politiques de prix, nous trouvons une fois de plus que les politiques les plus courantes consistent en une simple extension des méthodes utilisées localement. Celles-ci restent plutôt élémentaires, et nous attirons l'attention ici sur le manque flagrant d'utilisation du prix comme outil de marketing puissant, destiné à servir des objectifs "d'écrémage" ou de pénétration de marché. Cette constatation va directement à l'encontre de l'importance placée par 53 % des responsables sur la compétitivité des prix dans les marchés à l'exportation. Une telle incohérence sur le plan des prix peut être attribuée en premier lieu à la carence en dirigeants des exportations qualifiés et disponibles pour élaborer des politiques de prix plus cohérentes et vigoureuses. Rappelant les propositions de Tookey (1975) au sujet de la politique de distribution, nous avons trouvé peu de preuves d'une mise en application d'une telle politique de coordination des modes de distribution entre les marchés national et extérieur. Au contraire, en dépit de l'énorme variété de canaux empruntés par les entreprises dans leur marché national, un grand nombre converge au même choix à l'extérieur – celui de l'agence commerciale, utilisée par 43 % de l'échantillon. Quand on revoit l'ensemble des politiques et décisions en matière de marketing mix, il en ressort que l'avantage différentiel que ces entreprises cherchent à promouvoir à l'extérieur est axé principalement sur le prix ou sur une combinaison du prix et de la qualité, donnant lieu à une "proposition de vente unique" (USP* ) exprimée en termes tels que "prix avantageux". Une partie considérable de l'échantillon, 32 %, préfèrent mettre en avant des avantages différentiels spécifiques au produit tels que "le style", "la coupe", "la qualité" ou "le cachet", tandis que 10 % commercialisent leurs exportations sur la base de critères afférents à l'entreprise elle-même, telles que la rapidité des livraisons, la qualité du service, ou la réputation d'ancienneté dans un marché donné. En comparant l'importance attribuée aux prix comme facteur de vente déterminant avec le manque de sophistication des politiques de prix normalement appliquées (une simple addition des coûts et de la marge désirée), nous devons conclure qu'il existe bien une sous-optimisation au niveau du marketing à l'exportation chose due sans doute au manque de ressources humaines dans ce domaine. En conclusion à cette discussion des caractéristiques des exportations effectuées par les entreprises de notre échantillon, il est utile de mentionner les commentaires des responsables basés sur leur expérience, concernant les améliorations ou modifications qu'ils voudraient introduire dans le déroulement de leurs ventes à l'extérieur. Etonnamment, 60 % n'envisagent aucun changement dans leur "modus operandi". Dans le cas où un changement serait considéré nécessaire, celui-ci vise la modernisation de la planification et de l'organisation, ou l'augmentation du nombre de visites effectuées auprès des clients étrangers. (*) (USP : Unique Selling Proposition) B Corrélations Stratégiques de la Performance à l'Exportation La deuxième partie de notre discussion des résultats de l'enquête portera sur les corrélations stratégiques de la performance à l'exportation. Rappelant la liste des hypothèses présentées plus haut, nous avons procédé à des tests préliminaires de corrélation des quatre premières hypothèses utilisant des données secondaires quantitatives puisées dans l'annuaire statistique de l'industrie de confection qui nous a servi de base de sondage. Les tableaux 7 et 8 résument les résultats de ces premiers tests dans lesquels deux mesures de performance ont été utilisées – le rapport des ventes à l'exportation aux ventes totales de la firme, et la valeur des ventes à l'exportation pour les années 1973-76.

*

(USP: Unique Selling Proposition)

Tableau 7 Coefficients de corrélation: ratio d'exportation Facteur Taille de l'entreprise a Rentabilité b Type de propriétaire c Sous-secteur d

Tableau 8 Coefficients de corrélation: Ventes à l'exportation Résultat r = –.02 r = –.01 r = .11* r = .02

Facteur Taille de l'entreprise Rentabilité Type de propriétaire Sous-secteur

Résultat r = .36* r = .001 r = –.08 r = –.18*

Notes: a – mesurée d'après les ventes globales en £ 000 1973-76 b – % de rentabilité par rapport au fonds de roulement 1973-76 c – mesuré par une variable de remplacement: ratio d'exportation moyen pour les entreprises de chaque catégorie. d – mesuré par une variable de remplacement: % de rentabilité moyen (VOIR b) pour les entreprises de chaque secteur. * – coefficient de corrélation significatif au seuil de 5%

•

(USP : Unique Selling Proposition)

Avant de procéder à l'évaluation de ces résultats, il faut rappeler au lecteur que l'ordre de magnitude des coefficients de corrélation pour des données des "sciences sociales" reste souvent très réduit, rendant toute interprétation définitive hasardeuse. Ce que nous nous devons de faire est de procéder avec précaution à la formulation d'opinions sur l'existence probable des relations de causabilité entre stratégies et performance, tout en cherchant à justifier nos évaluations, sur la base des connaissances acquises durant le déroulement de ces recherches. Ceci dit, nous notons qu'il existe une faible relation positive entre type de propriétaire et le ratio "export": celleci peut s'interpréter comme reflet des différences dans les objectifs et priorités des différentes équipes de direction générale. Il existe une plus forte corrélation positive entre ventes à l'exportation et taille d'entreprise, chose normale quand on considère que les ventes globales sont toujours fortement corrélées avec la taille de l'entreprise. Rappelant qu'une variable de remplacement a été employée pour désigner le type de sous-secteur, nous considérons que la corrélation négative, significative au seuil de 5%, entre ventes à l'exportation et soussecteur doit s'expliquer par référence au taux de croissance annuel du marché national, car plus le marché se développe chez soi, moins on sent le besoin de chercher des marchés de substitution à l'extérieur. Vu la faiblesse des coefficients de corrélation des autres résultats, nous avons préféré limiter notre interprétation à ces quelques remarques précédentes. Les résultats peu concluants de cette première analyse de données secondaires chiffrées ont confirmé la nécessité de procéder à une collecte de données primaires qualitatives pour nous expliquer le "pourquoi" des phénomènes constatés et ainsi, confirmer ou non les autres hypothèses de recherche. Les données collectées pendant notre enquête auprès de 49 petites et moyennes entreprises ont été groupées sous 4 titres pour l'analyse de corrélation: caractéristiques de l'entreprise; priorités et politiques; procédures de prise de décision; politiques de marketing mix à l'exportation. Les coefficients de corrélation pour chaque variable sont présentés au Tableau 9. Tableau 9 Résumé des coefficients de corrélation de la performance à l'exportation

Variables Caractéristiques de l'Entreprise Années d'expérience dans l'exportation Politiques et priorités Politique d'expansion des exportations Nombre de marchés Expansion en termes de nouveaux marchés Priorités d'approvisionnement de clients Nombre de cadres actifs dans l'exportation Provision d'un budget d'exportation autonome Provision d'un fonds publi-promotionnel Procédures de prise de décision Routinisation d'études de marché préalables Contacts préalables dans chaque marché potentiel Planification et Contrôle Horizon de planification Fréquence de visites à l'extérieur Sources d'informations commerciales-visites Sources d'informations commerciales-clients Politiques de marketing mix à l'exportation Politique d'adaptation des produits Fixation de prix en devises Calcul des prix (coûts plus marge) Promotion des ventes à l'exportation 1. Caractéristiques de l'entreprise

.1%

Coefficients de corrélation (seuils de signification) 1% 5% 10% .3 .3 .4 2 25 .5 .3

.6 .2 .2

.25 .3 .3 .2 –.5 .2 –.2 .4

Contrairement à notre attente, nous n'avons trouvé aucune preuve d'une relation positive, soit performance – taille de l'entreprise, soit performance – possibilité de recours aux ressources d'une maison-mère. Mais il semble que les niveaux de performance à l'exportation s'améliorent avec une plus grande expérience, mesurée en nombre d'années. Ceci est réconfortant pour la PME qui ne doit pas se sentir désavantagée en cotoyant les plus grandes entreprises, car il semble que le "know-how" soit plus important pour le succès que d'autres éléments de profil. 2. Priorités et politiques Les ratios d'exportation plus importants sont réalisés lorsque: –

l'entreprise vise l'expansion en termes de marchés nouveaux;

–

elle accorde la priorité d'approvisionnement aux clients étrangers en période de rupture de stocks;

–

un budget de marketing annuel indépendant est alloué aux activités d'exportation.

D'ailleurs, plus le nombre de cadres travaillant dans ce domaine augmente et plus le budget publi-promotionnel des exportations devient important, plus on peut s'attendre à voir s'améliorer les résultats. Toutes ces recommandations seraient considérées anodines si l'on parlait des pratiques dans le marché national, car il va de soi, que plus on fait d'effort et mieux on s'organise, plus les ventes augmentent. Mais dans le cas des exportations, il est rarissisme de trouver une entreprise qui accorde exactement la même priorité à ses exportations qu'à ses ventes sur le marché national. En évaluant la portée de nos résultats, il faut signaler que nous les considérons en grande partie, spécifiques à l'industrie de la confection du fait de la prédominance de l'organisation intégrée des ventes nationales et internationales. Toutes les recommandations annoncées plus haut devraient donc se concevoir au sein de cette organisation commune. 3. Procédures de prise de décision Aucune relation n'a été clairement démontrée entre le succès à l'exportation et les procédures de recherche et d'évaluation préalables soit des marchés, soit des clients potentiels. Ceci ne diminue en rien la valeur de notre recommandation énoncée plus haut concernant l'importance des études de marché préalables, mais nous montre tout simplement que les pratiques des firmes de notre échantillon sont tellement hétérogènes qu'on ne peut pas en déduire une approche qui seule serait incontestablement liée au succès. Quant aux contacts et visites et leur rôle dans la planification et le contrôle des exportations, ils se sont avérés des éléments bien souvent nécessaires au succès. Quoi qu'une plus grande formalisation des plans de marketing à l'exportation ne soit pas associée à de meilleurs résultats il n'en reste pas moins que plus la période de planification s'allonge, plus le ratio d'exportation moyen augmente. Nous en concluons que, si l'entreprise se donne une vocation internationale sérieuse à long terme, il est tout à fait normal que sa performance soit meilleur que celle de la firme qui reste au niveau du dilettantisme. 4. Politiques de marketing mix à l'exportation Il ne nous a pas été possible de cerner avec exactitude le type d'avantage différentiel associé à de meilleures performances à l'exportation. Néanmoins, nos résultats indiquent que la performance s'améliore avec une moindre adaptation des produits, plutôt que le contraire. Ce résultat étonnant et, à première vue, paradoxal, doit s'expliquer non par une association négative entre performance et effort de satisfaire le client, mais plus vraisemblablement par la sélection de segments du marché international qui demandent des produits très similaires à ceux déjà fabriqués par la firme, évitant par là les coûts et les risques impliqués par l'adaptation. Ici nous rappelons la proposition de Tookey (1964, 1975) en faveur d'une politique de coordination – coordination qui s'interprète ici par référence aux marchés. La stratégie de segmentation est importante dans ce contexte, axée sur la base de la motivation: les acheteurs sont répartis non en fonction de critères démographiques ou psychographiques établis à priori, mais en fonction des différents avantages qu'ils recherchent en achetant un produit particulier, par exemple: coupe, colori, prestige etc.

En contraste avec l'importance qu'assume le produit dans le mix d'exportation, le prix est relativement négligé comme outil de marketing par les PME dans notre échantillon. Mais lorsque les exportateurs font des efforts, même modestes, pour manier cet outil (comme par exemple fixer leurs prix en termes des devises du pays du client, quelques exceptions mises à part), il semble que cette pratique s'accompagne d'un certain succès. De plus, au fur et à mesure que les montants consacrés à la promotion des exportations augmentent, il en va de même pour la performance. Nous pouvons donc supposer qu'un effort fait pour mettre en oeuvre des pratiques de fixation de prix ou de planification des promotions à objectifs précis apporte sa propre récompense sous forme d'une amélioration des ventes. Il s'en suit que si les exportateurs exploitaient toutes les composantes du marketing mix de façon plus cohérente et énergique, très probablement la performance de ces compagnies s'en trouverait améliorée aussi. Cependant, nous devons soulever à ce propos la question de la causalité d'une telle association, car il se peut que le fait de remporter un succès dans les exportations mène les responsables à investir de plus grandes ressources, plutôt que le cas inverse. Reste le problème de la distribution. Dans les analyses de corrélation, nous avons testé l'hypothèse de la coordination de Tookey, en comparant les canaux de distribution empruntés dans le marché national avec ceux utilisés à l'extérieur et ce, dans l'attente qu'un plus grand parallélisme serait accompagné de meilleurs résultats. Le fondement de cette hypothèse se trouve dans le phénomène de la synergie, ici on suppose que si l'on continue à faire à l'extérieur ce que l'on sait bien faire chez soi, le résultat ne pourra être que meilleur. Malheureusement nous n'avons pas pu démontrer la validité de cette proposition par les tests de corrélation. En conclusion à cette discussion des corrélations de la performance à l'exportation, il nous faut reconnaître qu'en dépit de l'importance de ces résultats en tant que première réponse aux hypothèses de recherche, les méthodes d'analyse employées axées seulement sur deux variables à la fois, sont insuffisantes pour les raisons suivantes: 1. L'analyse des données est limitée à l'étude de l'interaction de deux variables, alors que nos recherches se basent essentiellement sur trois groupes de variables à savoir, caractéristiques de l'entreprise, stratégies et politiques, mesures de performance à l'exportation. 2. La mesure de ces trois groupes de variables s'est souvent vue limiter à la mesure de certaines variables de remplacement, vu le fait que nos données sont pour la plupart qualitatives et donc difficilement mesurables. La conséquence de cette procédure est que les interprétations des résultats prêtent parfois à l'erreur – d'où la nécessité de ne pas faire de jugements trop définitifs. 3. Selon le principe de la corrélation, il nous est possible seulement de connaître les tendances des associations statistiques entre les phénomènes étudiés – tendances positives ou négatives, en hausse ou en baisse. Il serait souhaitable de pouvoir distinguer entre différentes "tranches" de performance. Cependant, il faut admettre qu'une telle classification est nettement plus difficile à accomplir lorsque nous avons à analyser des données collectées à un moment précis dans le temps et de nature "multi-variable". 4. Nos analyses par tableaux croisés et corrélation n'ont fait appel la plupart du temps qu'à une seule mesure de la performance – le ratio d'exportation. Mais il est évident que pour bien distinguer les différentes nuances de la performance d'une firme dans un domaine aussi vaste que celui de l'exportation, il est indispensable de recourir à des tests plus complexes permettant l'utilisation de plusieurs mesures de la performance. Dans la deuxième partie de notre analyse des données, le recours aux analyses discriminantes et de corrélation canonique nous a permis d'incorporer des évaluations subjectives par les responsables d'entreprise tant du taux de réalisation des objectifs que de la suffisance des résultats vis-à-vis de leurs prévisions. CONCLUSION Dans notre introduction, nous avons posé cinq questions pour lesquelles nous sommes maintenant en mesure d'ébaucher des réponses. Rappelons qu'au sujet de l'organisation interne des PME, c'est le système informel commun aux ventes nationales et internationales, qui semble le plus apte à favoriser le succès dans l'industrie de la confection. Quant aux autres industries, il se peut que cette recommandation soit toujours valable car les contraintes de taille des PME paraissent être plus déterminantes que le secteur d'appartenance dans le choix de stratégies de marketing. Nous avons signalé à plusieurs reprises l'importance des attitudes de la direction dans le succès, et la participation active du chef d'entreprise est indispensable pour que les exportations se développent au rythme désiré.

Dans le cadre d'une organisation commerciale commune, il faut néanmoins prévoir des ressources financières, matérielles et humaines indépendantes et suffisantes, sans quoi les exportations resteront certainement au niveau d'une activité périodique. Les stratégies de marketing les plus convenables au commerce d'exportation de la confection sont celles: –

de l'accumulation de marchés jusqu'à un certain point (environ 20 marchés) pour mieux étaler le risque commercial;

–

de la segmentation des marchés en fonction de la motivation des acheteurs, pour réduire le nombre d'adaptations marginales des produits;

–

de la distribution par agent commercial étranger, pourvu que l'acceptation des commandes soit précédée par une étude de marché préalable (visant le canal de distribution, son potentiel de croissance, le genre de compétition dans ce marché etc...).

Pour répondre à la question – Quel type de firme utilise quelle stratégie? – Il faut d'abord préciser la taille de la firme, c-à-d PME ou autre, et ensuite le type de production. A ce sujet, nous avons montré que les considérations de risque impliquées par les changements de goût et de mode, interviennent dans une large mesure pour dicter le nombre de marchés, et donc la stratégie de marché, que va choisir l'exportateur de la confection. Dans le cas de produits moins sujets aux caprices de la mode, nous pouvons très bien concevoir une stratégie de concentration sur un nombre limité de marchés, accompagnée d'une stratégie soit d'écrémage, soit de pénétration massive. Quant au profil caractéristique de la firme la plus performante à l'exportation, il nous est difficile de cerner un cas-type, vu la diversité de produits, de marchés, de vocations, et de tailles d'entreprise que nous avons étudiée dans cette recherche. Ceci est bien sûr réconfortant pour l'exportateur dans une PME car il peut trouver son propre chemin vers le succès sans se sentir obligé de suivre une seule formule posée. Mais, le pendant de cette conclusion est que l'exportateur doit se méfier des recettes toutes faites transférables d'une pièce d'un contexte commercial à un autre. Enfin, les problèmes de marchés considérés comme freinant le plus l'expansion de la plupart des exportateurs sont, en dépit de l'industrie, des problèmes de structure et d'environnement de marché internes, les soucis passagers concernant tarifs douaniers, fluctuations des échanges etc... ne représentant pas d'obstacles sérieux à l'éclosion des exportations à long terme. Ce qui est plus fondamental et difficile à changer sont les attitudes et les habitudes, surtout au sein des entreprises, qu'elles soient de grande, moyenne ou petite taille.

BIBILIOGRAPHIE 4 ABDEL-MALEK, T. AMINE. L.S.

6 BILKEY, W. & TESAR, G. BRITISH INSTITUTE OF MANAGEMENT

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PRODUCTIVITE GLOBALE DES FACTEURS ET COMPTES DE SURPLUS Présentation – Applications et implications Mustapha ELBAZE* Dans les organisations économiques, les dirigeants se trouvent, sans exception, préoccupés par la maximisation et le contrôle des performances. Le contrôle des performances suppose évidemment la définition de normes et d'indicateurs opératoires adéquats eu égard aux objectifs poursuivis par l'Organisation ou plus précisément par les décideurs. Ces derniers se référant le plus souvent à l'objectif de bénéfice comptable, utilisent des critères plus ou moins classiques: taux de profit, pay-back, taux interne de rendement, valeur actuelle nette,... Or, ces critères, il convient de le souligner, s'intéressent exclusivement à un seul facteur de production: le capital engagé et la rationalité de l'Entreprise se confond ainsi avec celle des détenteurs de capitaux. Ces critères au surplus ne permettent pas de mettre en évidence l'allocation du surplus et des valeurs créées par l'Entreprise. Cette conception de la performance de l'Entreprise, chère à certains experts comptables, constitue malheureusement la source de nombreux déboires intellectuels. L'Entreprise, même privée, ne peut plus fixer avec parfaite autonomie son objectif. Elle doit compter avec les autres partenaires sociaux qui exercent des contrepouvoirs de plus en plus manifestes. Autrement dit, l'Entreprise ne poursuit pas en fait, un seul objectif (répondant à la fonction d'utilité d'un seul groupe social) mais tend à satisfaire également les objectifs des autres groupes sociaux; Objectifs qui conditionnent la survie de l'organisation mais qui sont, on peut l'observer, souvent contradictoires. C'est que toute organisation est condamnée à intégrer les contradictions sociales. Elle vit et meurt par ces contradictions. L'Entreprise se trouve en effet, au carrefour d'un réseau d'interactions à travers lesquelles chaque partie tend à tirer le maximum d'avantages par l'exercice du pouvoir qu'elle détient. Les fournisseurs, les bailleurs de fonds ou actionnaires, les salariés, les managers, les clients ou le public au sens large, l'Etat, se trouvent impliqués dans un jeu économique qui détermine la formation et la répartition du surplus. La méthode que nous exposerons permet en l'occurrence de saisir ce double processus. Elle permet une appréciation plus correcte de la notion de performance qui, jusqu'à présent échappe totalement aux comptables. I – PRESENTATION DE LA METHODE ET APPLICATION 1.1 – Le surplus de productivité globale La notion de productivité globale des facteurs a été développée sur l'initiative du Centre d'Etude des Revues et des Coûts. Elle a fait l'objet d'applications au niveau de plusieurs entreprises publiques (E.D.F., G.D.F, SN.CF et charbonnages de France). Si on se réfère au compte d'exploitation d'une Entreprise, on remarque que les postes de celui-ci sont exprimés en valeurs. Ces valeurs peuvent être décomposées en prix unitaires (ou coûts) et en quantités de produits réalisés ou de facteurs consommés. Si une entreprise n'est pas strictement stagnante, on observe d'une année à l'autre des variations en quantités et en prix des divers éléments du compte d'exploitation générale.

*

Maître de conférences à l'ISCAE

Si on se limite dans un premier temps aux variations de quantités; on dira qu'une entreprise a réalisé un surplus de productivité globale si l'augmentation en volume de l'ensemble des produits sur compense l'augmentation en volume de tous les facteurs utilisés. P = les produits réalisés en quantités p = prix relatifs de ces produits (prix initiaux) F = les facteurs consommés en quantités f = les coûts relatifs de ces facteurs (coûts initiaux) Alors Σp, ∆P représente les variations en valeurs des produits réalisés sachant que le prix est resté constant (p étant le prix initial). De même Σ f ∆ F représente la valeur de la consommation additionnelle des facteurs en supposant que les coûts unitaires des facteurs n'ont pas changé. Pour une période donnée, le surplus de productivité globale des facteurs (S) découle de l'équation suivante: S = Σp ∆P – Σ f ∆ F. Il importe de souligner encore une fois que cette formule n'exprime que les variations dues à l'évolution des quantités produites et Consommées. Elle indique en l'occurrence la propension de l'entreprise à améliorer sa productivité en minimisant la consommation de facteurs. Il est évident que le niveau de S dépend aussi de la taille de l'entreprise. Pour comparer la performance de deux entreprises ayant des tailles différentes, il convient alors de calculer le taux de surplus de productivité.

s: indique la propension de l'Entreprise à accroître les rendements, à réaliser une meilleure combinaison des facteurs, une meilleure organisation et une économie des facteurs coûteux. Il faut cependant souligner que notre démarche n'a mis en évidence que le seul surplus dû aux variations des quantités. Une démarche plus globale devrait intégrer en même temps les effets de variation des prix dans le calcul du SURPLUS TOTAL. 1.2: Surplus total et avantages L'analyse du SURPLUS TOTAL permet de discerner les origines de la formation du surplus et les bénéficiaires de la répartition de ce surplus. L'idée directrice est simple: d'une année à l'autre non seulement les quantités de facteurs ou de produits varient mais également leur prix respectif: pour une catégorie de facteur donné: exemple les fournisseurs, nous dirons qu'ils sont "bénéficiaires" ou "parties prenantes" si le coût unitaire des inputs qu'ils fournissent a augmenté (∆f f > o). Si ∆f est >o, ∆f. (F + ∆F) exprime alors l'avantage total reçu par le facteur considéré. ∆f < o, indique le montant des détériorations subies et qui constituent en même temps une source de surplus pour l'Entreprise. Inversement au niveau des produits du compte d'exploitation générale, toute diminution de prix constitue un avantage pour les clients. La somme des avantages acquis par les clients est de:

(– ∆p) (P + ∆P) On peut donc regrouper la somme des avantages (ou désavantages) des différentes parties impliquées dans la formule suivante. A = Σ (P + ∆P) (– ∆P)

+ Σ (F + ∆F), ∆ f

Avantages au bénéficie de la clientèle prêteurs, salariés....)

avantages au bénéfice des facteurs de production (fournisseurs

1.3: Liaison productivité – Avantages: le compte de surplus. Si on part de l'égalité de base: en to: En to : Σp. P = Σ f.F. en tenant compte des variations de prix et quantités nous avons en t1: Σ (p + ∆) (P + ∆P) = Σ (f + ∆f) (F + ∆F) soit: ΣpP + Σp. ∆P + ΣP. ∆p. ∆P = Σ f F + Σ f ∆F + ΣF. ∆f + Σ∆f. ∆F qu'on peut écrire:

d'où on titre S=A Le surplus de productivité est donc égal forcément au total des avantages répartis. Il faut noter que les différents termes ∆ f (F + ∆F) peuvent changer de signe; dans ce cas, il faut les affecter à l'autre membre de l'équation. Il en est de même du terme (–∆p). (P + ∆P): quand il est négatif, on le considère comme avantage réparti bénéficiant précisément à la clientèle, en revanche, on dira que c'est un apport de surplus dans le cas contraire et on le mettra dans le premier membre de l'équation. Ainsi donc, nous constatons que le surplus de productivité + éventuellement les apports de surplus sont égaux aux avantages répartis entre toutes les parties prenantes: le schéma suivant illustre ce processus.

II Applications et implications. Considérons le compte d'exploitation d'une entreprise à l'instant F0 (où pour simplifier, il n'y a pas de variation de stade(*) ) C.E.G en t0: Achats Personnel Taxes Charges financières Amortissements

(*)

(en 1000 dh) 2.500 4.000 600 1.000 1.300 10.000

Ventes:

( l'Exemple présenté est tiré du cahier du C.E.R.C n° 1 (1969). pp. 13.

10.000

. 10.000

C.E.G EN t 1: Achats Frais personnel Impôts et taxes Charges financières Amortissements Bénéfice

(en 1000 dh) 2.365 4.590 770 1.105 1.300 650

Ventes:

10.780

.

.

10.780

10.780

La première opération consiste à exprimer les comptes d'exploitation en quantités et prix.

Produits Facteurs • Matières premières • Personnel • Taxes • Emprunts • Amortissement

C.E.G. (t0) prix 10

Quantités 1.000.000 unités

125 10 0,6 5% 6.500.000

20.000 400.000 heures 1000.000 20.000.000 1/5

prix 9,8

C.E.G. (t1) Quantités 1.100.000

110 10,8 0,7 5,2 6.500.000

21.500 425.000 1.100.000 21.250.000 1/5

• Dans un autre tableau nous pouvons calculer: po. ∆ et pour chaque facteur: fo. ∆F Variations des Quantités évaluées aux pris to

Produits Facteurs – Matières – Personnel – Emprunts – Taxes – Amortissements

∆ Quantités

po ou fo

+ 100.000

10

1.500 25.000 1.250.000 100.000

125 10 5% 0,6

Valeurs (suppléments des produits ou fact.) 100.000 187.500 250.000 62.000 60.000 560.000 440.000 1.000.000

Surplus de productivité global Total

1.000.000

Le surplus de productivité est ainsi égal à: 1.000.000 - 560.000 = 440.000 •

Si l'on s'intéresse maintenant au surplus total et aux avantages répartis, nous devons prendre en considération en même temps les variations de prix. Comptes ∆p (ou ∆f) Produits - 0,2 Facteurs - 15 • Matières + 0,8 • Personnel + 0,1 • Taxes + 0,2 % • Emprunts (taux) 0 • Amortissements Ainsi dans la période considérée nous constatons que les parties prenantes bénéficiant d'un avantage sont: les clients, le personnel, l'Etat et les apporteurs de capitaux (puisque le bénéfice a augmenté de 50.000).

En revanche certaines parties ont subi des désavantages: les fournisseurs de matières premières puisque le coût d'acquisition de celles-ci a baissé de - 15 par unité. On les considère de ce fait comme des apporteurs des surplus pour l'entreprise. La valeur des avantages ou désavantages est obtenue en multipliant les variations des prix par les quantités de produits ou facteurs enregistrés la 2e année, d'où les résultats suivants: Répartition du Surplus Total (parties prenantes)

Apports de Surplus • Surplus de productivité générale

Avantages allant à 440.000

• Apport de surplus (Fournisseurs)

332.500

Surplus Total

762.500

– la clientèle – au personnel – à l'Etat – aux prêteurs

220.000 340.000 110.000 42.500

– aux actionnaires

50.000 762.500

Nous remarquons que nous retrouvons le montant du surplus de productivité comme solde des avantages (762.500) et désavantages (332.500) des différentes parties et l'on vérifie notre équation. Σp.∆P – Σf∆f [ Σ(P+∆) (–∆P) + Σ (F+∆F).∆f] le schéma quantifié associé à notre exemple se présente ainsi:

Une telle présentation détruit la conception classique de performances: ainsi une entreprise dont les bénéfices comptables sont nuls n'est pas forcément déficiente, elle peut même être considérée comme relativement performante, si elle a pratiqué une bonne politique sociale, ou si elle a poursuivi des objectifs d'intérêt national telle l'amélioration du pouvoir d'achat du public (par la baisse des prix). Nous avons ainsi une vision plus large et riche des objectifs de l'entreprise: objectifs qui n'apparaissent pas dans les schémas classiques. Une telle méthode permet au surplus des applications extrêmement intéressantes au niveau des entreprises publiques dont les performances ne peuvent pas être contrôlées par référence aux critères classiques de gestion privée. Nous pouvons même affirmer que cette nouvelle méthodologie a été développée et expérimentée au sein des entreprises publiques: c'est ainsi que le CERC a reçu mission du gouvernement

français d'étudier "les conditions de croissance de la productivité ainsi que les modalités de répartition de ses fruits" dans 4 entreprises publiques: la SNCF – le Gaz de France – E.D.F et les charbonnages de France (*) Nous espérons que cette méthode sera appliquée aux grandes entreprises marocaines et principalement dans les entreprises publiques. La mise en œuvre de cette méthode pose certainement des problèmes qui peuvent toutefois être correctement résolus. Elle suppose un système d'information organisée pour donner les informations utiles: exemple: pour chaque poste de charges ou de produits, fournir les quantités et valeurs... En France où l'intérêt pour la méthode est de plus en plus grandissant et a même conquis certains experts comptables (P. Lauzel par ex), les études de commerce se penchent plus sérieusement sur les possibilités de prolongement de la méthode.

(*)

Les documents du CERC ont publié pour ces entreprises 4 rapports successivement dans les numéros 3, 8, 11 et 13.

LA METHODE INPUT OUTPUT APPLIQUEE AU CALCUL DES COUTS ET DU PRIX DE REVIENT Par: Abdelghani BENDRIOUCH(*) La méthode Input – Output, fruit des travaux de W. LEONTIEF a été depuis longtemps utilisée pour décrire et prévoir les flux économiques aux niveaux des économies nationales et régionales. Depuis quelques années, à l'instar de l'utilisation croissante de l'informatique et de certains concepts économiques dans l'entreprise, la méthode a trouvé un nouvel essor dans le domaine de la Gestion. Le propos de cet article est d'exposer, de manière pratique, à partir d'un cas concret, l'une des utilisations possibles de la méthode dans l'Entreprise: calcul des coûts et prix de revient en Comptabilité Analytique. Pour bien montrer la procédure et l'intérêt de la méthode à partir d'une comparaison, nous avons essayé de traiter le cas, d'abord par la méthode classique des sections, puis par la méthode des sections faisant appel au calcul matriciel et enfin par la méthode Input – Output. Les résultats, nous le verrons à la lumière de l'exposé, témoignent de la richesse et donc de l'intérêt évident de la méthode pour les Systèmes d'Information de l'entreprise. A. – PRESENTATION DU CAS: Il s'agit d'une entreprise qui a déjà mis en place une Comptabilité Analytique et qui utilise la méthode des sections homogènes pour le calcul de ses coûts et prix de revient. Jusqu'à présent, le calcul des prix de revient des 3 produits ne posait aucun problème du fait que le nombre de sections et de leurs inter-relations était peu important. La réorganisation du service a abouti à la définition de nouvelles sections et de nouvelles clés de répartition. Actuellement, cette entreprise fabrique 3 produits: P1 – P2 – P3. Les clés de répartition définies ont été comme suit: –

La Section A répartit ses charges à concurrence de 5 % à B, 10 % à C, 25 % à E, 10 % à P1, 25 % à P2 et 25 % à P3.

–

La Section B se réparti à raison de 10 % à C, 10 % à E et 80 % à P1.

–

La Section C est répartie à raison de 5 % à A, 10 % à B, 10 % à D, 5 % à E, 30 % à P1, 20 % à P2 et 20 % à P3.

–

La Section D se ventile à raison de 10 % à A, 5 % à B, 5 % à C, 40 % à P2 et 40 % à P3.

–

La Section E se ventile à raison de 20 % à A, 20 % à B, 20 % à C, 20 % à D, 10 % à P1, 5 % à P2 et 5 % à P3.

–

Les Sections P1, P2, P3 ne sont pas réparties, leurs coûts correspondent aux prix de revient des 3 produits fabriqués par l'entreprise. Les charges semi-directes de ces 3 Sections constituent donc, en même temps des charges directes affectées aux produits.

L'objectif est de calculer, compte tenu de ces clés, suivant la méthode des Sections (*) , les coûts et les prix de revient des Sections et des produits. L'entreprise étant en pleine croissance et comptant mécaniser ses comptabilités prochainement, il est souhaitable que la procédure de traitement retenue soit adaptée et formalisée.

(*)

Docteur en Gestion PARIS-DAUPHINE – Enseignant à l'ISCAE

B. – TRAITEMENT: 1°) Essai de traitement par la méthode classique des sections homogènes. La méthode dite des sections homogènes est issue des travaux du Comité animé par le Lieutenant Colonel RIMAILHO au sein de la CEGOS il y a soixante douze ans. Cette méthode a été reprise plus tard, en 1956 notamment, par les auteurs du PCG français qui ont en fait, une méthode de base encore couramment utilisée à ce jour pour le calcul des coûts et prix de revient analytiques. Nous allons donc essayer de traiter notre cas en utilisant cette méthode de base: a) – Principe de la méthode: La méthode des Sections homogènes permet, en partant des charges par nature de la Comptabilité Générale, d'aboutir progressivement, par le truchement des sections, à un prix de revient complet par produit ou par commande... Sans nous attarder à expliquer les détails, nous pouvons présenter le schéma suivant qui en résume le principe.

Ce schéma fait remarquer les quatre opérations de la méthode: . Affectation: Les charges directes qui intéressent directement un produit ou une commande lui sont affectées. . Répartition: Les charges indirectes qui ne peuvent faire l'objet d'une affectation, sont d'abord réparties entre les différentes sections de l'entreprise qui se décomposent en sections auxiliaires et sections opérationnelles. . Prestation: Les charges ainsi réparties peuvent faire l'objet de prestations entre sections. Ces prestations peuvent être réciproques; elles nécessitent la définition préalable de clés. . Imputation: Les charges des sections sont imputées ensuite aux différents produits ou commandes par le biais d'unités d'œuvres soigneusement choisies pour chaque section. Cette opération finale fait aboutir au prix de revient. La première opération ne pose pratiquement pas de problèmes de calcul. Les trois autres nécessitent une présentation judicieuse. b) – Les données et leur présentation Le point de départ de la méthode est un tableau à double entrée, extrait de la comptabilité générale, qui indique les charges par nature (ici éclatées en part variable et part fixe) ventilées par section. (*)

( La méthode des Sections homogènes a été jugée plus adaptée au cas de l'entreprise que les autres méthodes: direct Costing, méthode différentielle, etc...

TABLEAU I SECTIONS A

B

C

D

E

P1

CHARGES PAR NATURE EN

PAR VARIAB.

3.000

6.000

6.000

5.000

13.000

REPARTITION PRIMAIRE

PART FIXE

0

6.000

0

0

0

TOTAL

3.000

12.000

6.000

5.000

13.000

P2

P3

150.000 100.000 0

100.000

150.000 200.000

80.000 0

80.000

En ligne, le tableau présente les coûts semi-directs par section. Il s'agit là déjà d'une opération de répartition, mais qui est en général effectuée par la Comptabilité Générale. Ainsi est-elle appelée Répartition primaire. A partir de là, la Comptabilité Analytique opère une deuxième répartition appelée Répartition secondaire, des sections auxiliaires vers les sections principales, compte tenu des prestations réciproques entre sections auxiliaires. Les clés qui président à ces prestations et répartitions sont regroupées dans un tableau qui se présente sous la forme suivante:

SECTIONS QUI DONNENT

TABLEAU II SECTIONS QUI REÇOIVENT A

B

C

D

E

P1

P2

P3

TOTAL

A

0

0,05

0,10

0

0,25

0,10

0,25

0,25

100 %

B

0

0

0,10

0

0,10

0,80

0

0

100 %

C

0,05

0,10

0

0,10

0,05

0,30

0,20

0,20

100 %

D

0,10

0,05

0,05

0

0

0

0,40

0,40

100 %

E

0,20

0,20

0,20

0,20

0

0,10

0,05

0,05

100 %

C. –LES CALCULS: Le processus de calcul de la méthode des sections suit le mode opératoire déjà signalé et qui comporte 4 phases: Affectation, Prestation, Répartition, Imputation. En fait, le plus gros des calculs est occasionné par les trois dernières opérations: –

Prestations réciproques inter-sections

–

Répartition des frais des sections auxiliaires sur les sections principales

–

Imputation au prix de revient.

Quand le nombre de sections est assez élevé et leurs relations assez complexes (prestations réciproques nombreuses) il est pratiquement très difficile de faire les calculs à la main suivant le calcul algébrique classique (résolution de systèmes linéaires par substitution ou par itération). Dans notre exemple, nous aurons en effet, à résoudre un système linéaire de 5 équations à 5 inconnues rien que pour la première opération de calcul (prestations réciproques inter-sections auxiliaires). D'où la nécessité de faire appel au calcul matriciel 2°) Traitement par la méthode des sections homogènes avec application du calcul matriciel. L'introduction du calcul matriciel ici a pour seul rôle de faciliter les calculs. Aussi, les trois opérations de calculs distinguées dans la méthode demeurent inchangées. a) – Prestations réciproques inter-sections: Ici, seules les sections auxiliaires (A, B, C, D, E) ont des prestations réciproques entre elles. Ceci revient à résoudre le système suivant, pour le calcul du coût total: (1)

A

(2)

-0,05 A

+

(3)

-0,10 A

-

B 0,10 B

(4) (5)

- 0,05 C

- 0,10 D

- 0,20 E

=

- 0,10 C

- 0,05 D

- 0,20 E

= 12.000

+

- 0,05 D

- 0,20 E

=

6.000

+

- 0,20 E

=

5.000

+

=

13.000

C

- 0,10 C -0,25 A

-

0,10 B

- 0,05 C

D

E

3.000

c) – Imputation au prix de revient: Comme dans notre exemple il y a 3 produits, correspondant aux 3 sections principales (P1, P2, P3). Cette opération revient à additionner le vecteur R2 des éléments répartis, au vecteur des coûts semi-directs des sections principales tiré du Tableau I.

qui constitue le vecteur des prix de revient (avant charges directes affectées) de nos 3 produits P1,, P2,, P3,. 3°) Traitement par la méthode Input-Output. La méthode Input-Output trouve son origine dans les travaux du brillant économiste néo-classique L. WALRAS avec ses fameux coefficients de fabrication (fonction de production à coefficients fixes). Mais son véritable point de départ était sans doute l'important travail réalisé durant plusieurs années par Wassily LEONTIEF, d'où le nom de matrice de LEONTIEF qui constitue la base actuelle de la méthode. Nous commencerons donc par exposer ce modèle de base avec le processus général de calcul. Ensuite, nous verrons comment nos données se présentent suivant ce modèle. Enfin, nous passerons au calcul proprement dit réalisé sur ordinateur avec un programme spécialement conçu pour la méthode. a) – Le modèle de base et le processus général de calcul: La matrice qui sert de base aux calculs se présente sous forme d'un rectangle qu'on peut diviser en 6 composantes: n colonnes

1 colonne

Total des SORTIES 1 colonne

n lignes

xij

Di

Xi

1 ligne

Cj

O

C

Total entrées1 ligne

Xj

D

T

FIGURE a où: * (X ij: i = 1,n), j = 1,n) indique le montant de l'Output de la section (i) utilisé comme Input par la section j. Les X ij sont donc les éléments d'une matrice carrée d'ordre n représentant les montants des prestations réciproques inter-sections. * D i est le ième élément d'un vecteur colonne de dimension n représentant la demande finale aux différentes sections productrices. Dans l'entreprise, cette demande peut être une vente ou une variation des stocks... * X i est l'Output total de la ième section, c'est le ième élément d'un vecteur colonne de dimension n. On a donc:

* X j est l'Input total de la j ième section qui est égal, par définition à l'Output total X i de la même section, d'où:

où C j indique l'Input en répartition primaire de la section j (charges semi-directes)

* Le scalaire C représente la somme des charges semi-directes des sections (éléments d'un vecteur ligne C j de dimension n). C est aussi égal à la demande finale totale à toutes les sections D. D'où: n (4) C= Cj Σ j et n (5) C= =D Σ Di i La matrice X ij peut être transformée en une matrice de coefficients techniques, appelée matrice des coefficients Input-Output et qu'on peut noter:

Ici, le terme aij est une simple clé de répartition au sens de la Comptabilité Analytique, qui peut être arbitraire. Dès lors, disposant de la matrice (A*) et du vecteur des charges semi-directes par section (Cj), la méthode Input – Output permettra de calculer (Di) en faisant appel au calcul matriciel. On a en effet:

b) – Présentation des données: En Comptabilité Analytique, le modèle Input-Output sera une nouvelle méthode permettant de saisir dans un seul schéma, tous les flux comptables et de calculer les coûts et prix de revient en faisant appel au calcul matriciel. Aussi, la présentation des données est différente de ce qui précède. On commence par un premier graphe qui définit les sections et leurs inter-relations.

Ces relations sont ensuite quantifiées et le graphe se présente alors sous forme d'une matrice carrée (voir Tableau III), qui est la matrice des coefficients des Inputs (A*). En intégrant le vecteur des charges semi-directes ventilées en parts fixe et variable (voir Tableaux I ou IV), les données se présentent sous la forme de la matrice générale de base que nous avons décomposée précédemment, soit: NB: La méthode Input-Output est aussi utilisée dans le cas inverse: étant donné Di, on calcule Cj. C'est l'optique planification, plus courante, à laquelle nous consacrerons un prochain article. INPUTS: (Sections qui reçoivent)

OUTPUTS

A

B

C

A

0

0,05

B

0

0

C

0,05

0,10

0

P1

P2

P3

Demande finale

Xi

0,25

0,100

0,25

0,25

D1

X1

0

0 0,10

0,8

0

D2

X2

0,05

0,05

0,3

0,2

0,2

D3

X3 X4

D

E

0,10

0

0,10

0

D

0,10

0,05

0,05

0

0

0

0,4

0,4

D4

(Sections

E

0,2

0,2

0,2

0,2

0

0,10

0,05

0,05

D5

X5

qui donnent)

P1

0

0

0

0

0

0

0

0

D6

X6

P2

0

0

0

0

0

0

0

0

D7

X7

P3

0

0

0

0

0

0

0

0

D8

X8

Part var.

3,000

6,000

6,000

5,000

13,000

15000

100000

80000

Part fixe

0

6000

0

0

0

0

100000

0

0

c

TOTAL

3000

12000

6000

5000

13000

150000

200000

80000

X1

X2

X3

X4

X5

X6

X7

X8

CHARGES SEMI

Cj

DIRECTES Xj

469000 D

T

TABLEAU b Ce tableau ne se différencie de la matrice de base (figure a) que par le fait qu'ici, la matrice carrée ( ij) est remplacée par la matrice carrée des coefficients des Inputs (a ij). En effet, ( ij) n'est déterminée qu'a postériori par la relation (7). c) – Les calculs:

Tous les calculs ont été faits sur ordinateur UNIVAC 1 110 avec un programme FORTRAN que nous avons élaboré suivant le processus général de calcul déjà décrit. Nous nous contenterons ici de suivre les étapes de calcul en nous référant aux formules et aux résultats. 1. – Partant du tableau III, nous constituons facilement la matrice des coefficients Input-Output en utilisant la formule (6). La transposée de cette matrice est présentée TABLEAU V. 2. – Nous inversons (*) la matrice A, pour pouvoir déterminer le coût total par section (vecteur Xj). L'inverse de A est présenté au TABLEAU VI. 3. – Nous calculons le coût par section, pour toutes les sections en utilisant (9). Ce coût est calculé suivant la ventilation des charges semi-directes en fixe, variable et total. Les résultats sont présentés au TABLEAU VII. Pour le prix de revient, nous ne retiendrons que les 3 dernières lignes du Tableau que nous pouvons rapprocher des résultats déjà trouvés dans la méthode précédente (R3). On pourra remarquer que ces résultats coïncident. 4. – Nous pouvons récapituler les résultats dans un tableau Input-Output suivant le modèle transposé de la figure a. Ici, trois tableaux ont été imprimés, sachant que l'utilisateur peut s'intéresser soit aux calculs du coût variable, du coût fixe ou du coût total. * Le tableau VIII, est calculé en ne retenant que la partie variable du vecteur des coûts semi-directs. * Le tableau IX, ne retient que la partie fixe. * Le tableau X, retient le total. Dans chaque tableau, on reconnaît la structure de la figure a, qui est ici transposée. * La matrice carrée ( ij) dont les lignes et les colonnes sont constituées par les coûts prestés entre sections. Cette matrice a été calculée en utilisant (7). * Le vecteur Ci, repris dans le tableau IV. * Le vecteur Xi = Xj, calculé d'après (9). * Le vecteur Dj = Dti calculé d'après (10) et qui représente les prix de revient des produits P1, P2, P3 à rapprocher avec les 3 dernières composantes du vecteur Xi ou Xj. * Les scalaires C et D qui sont respectivement la somme des charges semi-directes et la demande finale totale (prix de revient). * T = C + D + les coûts intermédiaires. LA METHODE INPUT OUTPUT APPLIQUEE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE D'EXPLOITATION LE TABLEAU DES COEFFICIENTS DES INPUTS-MATRICE A*

S1 A

(*)

A

B

C

D

E

.00000

.00000

.05000

.10000

.20000

.00000

P1

P2

.00000

.00000

( L'inversion a été faite avec un sous-programme FORTRAN d'inversion de matrice. Dans ce sous-programme, nous utilisons la méthode du PIVOT MAXIMUM.

S2 B

.05000

.00000

.10000

.05000

.20000

.00000

.00000

.00000

S3 C

.10000

.10000

.00000

.05000

.20000

.00000

.00000

.00000

S4 D

.00000

.00000

.10000

.00000

.20000

.00000

.00000

.00000

S5 E

.25000

.10000

.05000

.00000

.00000

.00000

.00000

.00000

S6 P1

.10000

.80000

.30000

.00000

.10000

.00000

.00000

.00000

S7 P2

.25000

.0000

.20000

.40000

.05000

.00000

.00000

.00000

S8 P3

.25000

.00000

.20000

.40000

.05000

.00000

.00000

.00000

TOTAL

100%

100%

100%

100%

100%

-

-

-

TABLEAU III VECTEUR DES COUTS SEMI-DIRECTS COUT VARIABLE S1 A

3000.00000

S2 B

6000.00000

S3 C

6000.00000

S4 D

COUT FIXE .

COUT TOTAL

00000

3000.00000

6000.00000

12000.00000

.

00000

6000.00000

5000.00000

.

00000

5000.00000

S5 E

13000.00000

.

00000

13000.00000

S6 P1

150000.00000

.00000

150000.00000

S7 P2

100000.00000

100000.00000

200000.00000

S8 P3

80000.00000

.00000

80000.00000

TABLEAU IV

LA MATRICE (1-A*) DES COEFFICIENTS INPUT-OUTPUT AT: A

B

C

D

E

P1

P2

P3

A

1.0000000 –.0500000 –.1000000 . 0000000 –.2500000 –.1000000 –.2500000 –.2500000

B

.0000000

C

–.0500000 –.1000000 1.0000000 –.1000000 –.0500000 –.3000000 –.2000000 –.2000000

D

–.1000000 –.0500000 –.0500000 1.0000000

E

–.2000000 –.2000000 –.2000000 –.2000000 1.0000000 –.1000000 –.0500000 –.0500000

P1

.0000000

.0000000

. 0000000 . 0000000 . 0000000 1.0000000 . 0000000

P2

.0000000

.0000000

. 0000000 . 0000000 . 0000000 . 0000000 1.0000000 . 0000000

P3

.0000000

.0000000

1.0000000 –.1000000 . 0000000 –.1000000

.0000000

.0000000

.0000000 . 0000000

.8000000

. 0000000 . 0000000

. 0000000 –.4000000 –.4000000

.0000000

.0000000

.0000000

1.0000000

TABLEAU V LA MATRICE INVERSE EST: A-1 1.0750747

.0342380

.0815488

.1132968

.2608317

.0000000

.0000000

.0000000

.2341509

1.0407518

.1317740

.0720414

.2757436

.0000000

.0000000

.0000000

.1830179

.1332171

1.0445717

.0771912

.2875996

.0000000

.0000000

.0000000

.0765687

.0371808

.1216158

1.0155967

.2501924

.0000000

.0000000

.0000000

.2913347

.1192955

.0857932

.0393879

1.1071623

.0000000

.0000000

.0000000

.2988670

.8879199

.4355249

.0960589

.4436742

1.0000000

.0000000

.0000000

.3505665

.0560400

.2822375

.4519705

.2781629

.0000000

1.0000000

.0000000

.3505665

.0560400

.2822375

.4519705

.2781629

.0000000

0000000

1.0000000

. TABLEAU VI

PRIX DE REVIENT CALCULE POUR TOUTES LES SECTIONS COUT TOTAL

COUT VARIABLE

COUT FIXE

A

7877.24

205.43

8082.67

B

11382.48

6244.51

17626.99

C

11740.54

799.30

12539.84

D

9512.97

223.08

9736.06

E

16694.59

715.77

17410.36

P1

165085.33

5327.52

170412.85

P2

108957.34

100336.24

209293.58

P3

88957.34

336.24

89293.58

TABLEAU VII TABLEAU RECAPITULATIF DES FLUX COMPTABLES COUT VARIABLE A

B

C

D

E

P1

P2

P3

Ci

Xi

A

.00

.00

587.03

951.30

3338.92

.00

.00

.00

3000.00

7877.24

B

393.86

.00

1174.05

475.65

3338.92

.00

.00

.00

6000.00

11382.48

C

787.72

1138.25

.00

475.65

3338.92

.00

.00

.00

6000.00

11740.54

D

.00

.00

1174.05

.00

3338.92

.00

.00

.00

5000.00

9512.97

E

1969.31

1138.25

587.03

.00

.00

.00

.00

.00

13000.00

16694.59

P1

787.72

9105.99

3522.16

.00

1669.46

.00

.00

.00

150000.00

165085.33

P2

1969.31

.00

2348.11

3805.19

834.73

.00

.00

.00

100000.00

108957.34

P3

1969.31

.00

2348.11

3805.19

834.73

.00

.00

.00

80000.00

88957.34

Dj

.00

.00

.00

.00

.00

165085.33

108957.34

88957.34

.00

363000.00

Xj

7877.24

11382.48

11740.54

9512.97

16694.59

165085.33

108957.34

88957.34

363000.00

78327.83

TABLEAU VIII

TABLEAU RECAPITULATIF DES FLUX COMPTABLES COUT FIXE A

B

C

D

E

P1

P2

P3

Ci

Xi

A

.00

.00

39.97

22.31

143.15

.00

.00

.00

.00

205.43

B

10.27

.00

79.93

11.15

143.15

.00

.00

.00

6000.00

6244.51

C

20.54

624.45

.00

11.15

143.15

.00

.00

.00

.00

799.30

D

.00

.00

79.93

.00

143.15

.00

.00

.00

.00

223.08

E

51.36

624.45

39.97

.00

.00

.00

.00

.00

.00

715.77

P1

20.54

4995.61

239.79

.00

71.58

.00

.00

.00

.00

5327.52

P2

51.36

.00

159.86

89.23

35.79

.00

.00

.00

100000.00

100336.24

P3

51.36

.00

159.86

89.23

35.79

.00

.00

.00

336.24

Dj

.00

.00

.00

.00

.00

5327.52

100336.24

336.24

.00

.00

Xj

205.43

6244.51

799.30

223.08

715.77

5327.52 1000336.24 336.24

.00

.00

TABLEAU IX

TABLEAU RECAPITULATIF DES FLUX COMPTABLES COUT FIXE A

B

C

D

E

P1

P2

P3

Ci

Xi

A

.00

.00

39.97

22.31

143.15

.00

.00

.00

.00

205.43

B

10.27

.00

79.93

11.15

143.15

.00

.00

.00

6000.00

6244.51

C

20.54

624.45

.00

11.15

143.15

.00

.00

.00

.00

799.30

D

.00

.00

79.93

.00

143.15

.00

.00

.00

.00

223.08

E

51.36

624.45

39.97

.00

.00

.00

.00

.00

.00

715.77

P1

20.54

4995.61

239.79

.00

71.58

.00

.00

.00

.00

5327.52

P2

51.36

.00

159.86

89.23

35.79

.00

.00

.00

100000.00

100336.24

P3

51.36

.00

159.86

89.23

35.79

.00

.00

.00

336.24

Dj

.00

.00

.00

.00

.00

5327.52

100336.24

336.24

.00

.00

Xj

205.43

6244.51

799.30

223.08

715.77

5327.52 1000336.24 336.24

.00

.00

TABLEAU IX

TABLEAU RECAPITULATIF DES FLUX COMPTABLES COUT COMPLET A

B

C

D

E

P1

P2

P3

Ci

Xi

A

.00

.00

626.99

973.61

3482.07

.00

.00

.00

3000.00

8082.67

B

404.13

.00

1253.98

486.80

3482.07

.00

.00

.00

12000.00

17626.99

C

808.27

1762.70

.00

486.80

3482.07

.00

.00

.00

6000.00

12539.84

D

.00

.00

1253.98

.00

3482.07

.00

.00

.00

5000.00

9736.06

E

2020.67

1762.70

626.99

.00

.00

.00

.00

.00

13000.00

17410.36

P1

808.27

14101.59

3761.95

.00

.00

.00

.00

.00

150000.00

170412.85

P2

2020.67

.00

2507.97

3894.42

870.52

.00

.00

.00

20000.00

209293.58

P3

2020.67

.00

2507.97

3894.42

870.52

.00

.00

.00

80000.00

89293.58

Dj

.00

.00

.00

.00

.00

170412.85

209293.58

89293.58

.00

.00

Xj

8082.67

17626.99

12539.84

9736.06

17410.36

170412.85

209293.58

98293.58

.00

.00

TABLEAU X c. –Comparaison des résultats des 3 méthodes: A la lumière du cas que nous venons de traiter, il serait intéressant de comparer les résultats des 3 méthodes; non point sur le plan arithmétique (les résultats chiffrés définitifs sont les mêmes), mais sur le plan de la procédure de chacune d'elles. Nous avons commencé par essayer de traiter le cas par la méthode des sections telle que beaucoup d'entreprises l'utilisent encore et nous nous sommes vite heurtés à un problème de calcul. Pourtant le cas est relativement simple par rapport à ce qu'on rencontre assez souvent dans la pratique. C'est dire que la méthode des sections se trouve en défaut dès que le nombre des sections et leurs interrelations est assez élevé. Le recours au calcul matriciel est inévitable et résout plus de problèmes qu'il ne pose à ceux qui redoutent son aspect mathématique. Mais, le recours au calcul matriciel ne veut pas dire recours à une nouvelle méthode. C'est un outil de calcul uniquement; la procédure des sections homogènes subsiste et le calcul suit cette procédure: –

Prestations réciproques entre sections (une inversion et un produit matriciels).

–

Répartition des frais de sections auxiliaires sur les sections principales (1 produit matriciel).

–

Détermination du coût total des sections principales; prix de revient (une addition matricielle).

L'avantage par rapport à la méthode précédente est que la résolution du problème devient possible quelle que soit la difficulté de calcul posée par le nombre et la complexité des relations comptables inter-sections. Cependant, plusieurs inconvénients subsistent: –

Le tableau ne fait pas figurer le détail des calculs

–

Le calcul est fait en 3 temps, d'où un manque à gagner dans le temps de traitement.

–

La présentation faite des données et des résultats se prête mal au calcul linéaire et à l'informatisation.

Ces inconvénients disparaissent avec la méthode Input-Output.

–

les données et les résultats sont présentés sous forme de tableaux du type Tableau b, qui regroupent toute l'information avec le détail = Comptes d'Exploitation Générale par section (vecteur Oj), prix de revient (vecteur Di)...

–

Le calcul est fait en un seul temps n'exigeant que deux opérations (une inversion et un produit matriciels); de ce fait, on peut faire plusieurs calculs suivant le besoin (coût variable, fixe, total...) et donc juger la capacité d'absorption des coûts de chaque section.

–

la méthode s'adapte très facilement aux changements dimensionnels et d'organisation.

–

Faisant appel au calcul matriciel, elle s'offre très facilement à l'informatisation.

La méthode Input-Output a aussi ses inconvénients (*) , elle est en particulier assez complexe à mettre en place au départ et exige le recours à l'informatique, ce qui implique un coût. Cependant, plus qu'une méthode de calcul, elle constitue une nouvelle manière de saisir les flux comptables dans l'entreprise. Le concept Input-Output est analogue à celui de partie double en Comptabilité Générale; le découpage en branche-produits que la méthode adopte au niveau des économies nationales est adaptable au découpage en sections, directions ou centres de responsabilités au niveau de l'entreprise. Exploitée dans le détail, la méthode Input-Output devient vite la base d'un véritable système d'information intégré. Elle est particulièrement bien adaptée au contrôle de gestion et notamment à la planification opérationnelle (préparation des budgets dans l'entreprise), mais ceci fera l'objet d'un prochain article.

(*)

( Les hypothèses mathématiques en constituent aussi des limites. Ces hypothèses seront exposées en détail dans notre prochain article sur la méthode appliquée à la préparation des budgets, de l'entreprise.

II MONOGRAPHIES & ETUDES DE CAS

BERLIET – MAROC Aziz GHERNAOUT I – HISTORIQUE Devant les concessionnaires BERLIET venus en croisière au Maroc. Monsieur Hubert CARRET, Président Directeur Général de la Société Marocaine des Automobiles, Monsieur BERLIET "BERLIET MAROC" avait en Décembre 1963 rappelait brièvement l'histoire de sa société: "Il y a cinquante ans, en 1913, était vendu le premier camion berliet au Maroc. Depuis, la Société Berliet – Maroc représente 30 % des immatriculations de véhicules utilitaires au dessus de 5 tonnes de poids total en charge. Le résultat marque une progression rapide, compte tenu qu'en 1958 le chiffre des immatriculations Berliet au Maroc était inférieur à 20 %. La Société Berliet-Maroc a été fondée le 25 Mars 1958. Le premier châssis est sorti le 11 Septembre 1958, donc à peine six mois après la construction de la Société. Le 30 Septembre 1958, Berliet – Maroc obtenait son agrément comme chaîne de montage auprès du Ministère de l'Economie Nationale. Le 4 Juillet 1959, le BEPI prenait une participation de 40 % dans le capital de la Société". Vers le début des années 40, Paul BERLIET avait effectué un séjour au Maroc. Durant cette période, il fut amené notamment à nouer des relations dans les milieux des affaires. L'installation de Berliet ne se fit donc pas en terre totalement inconnue. Elle résultait également de considérations d'ordre stratégique. "... Il en est d'autres (raisons) qui procèdent d'une appréciation d'un marché qu'il importait de conserver, ainsi que du souci d'établir au Maroc, le maillon d'une chaîne de réalisations africaines..." Ainsi s'exprimait le P.D.G. de Berliet – Maroc en 1963. La conservation de ce marché passait par un choix stratégique chez Berliet concernant le Maghreb, consistant en l'importation dans chacun des trois pays d'un centre de production spécialisé. On misait également sur une association avec l'Etat, pour se trouver en situation de monopole. D'autres objectifs sous-tendaient l'implantation de Berliet dans notre pays. Le groupe visait la conquête de certains marchés internationaux naissants et présentant des perspectives prometteuses. L'obstacle provenait de l'absence de courants d'échanges commerciaux voire même de relations diplomatiques entre la France et le pays concerné (ce fut le cas de la Chine). L'implantation de centre de production en dehors des frontières françaises résolvait le problème en permettant une exportation détournée. En 1958, pour Paul BERLIET, il s'agissait de "sacrifier le point de vue de l'ingénieur au point de vue de l'usager. C'est-à-dire que nous faisons des camions pour ceux qui les conduisent". Les idées maîtresses de la conception chez Berliet furent: –

Concevoir des camions répondant aux besoins du pays

–

Faire du service après vente un argument éventuel de diffusion.

–

Former les hommes qui sont appelés à construire, entretenir, conduire les camions de marque.

–

S'interdire la fabrication d'une pièce quelconque, et faire aussi largement que possible appel aux industries du pays.

De ces objectifs découlent notamment la politique de produit et de distribution. De tous temps Berliet se fait remarquer surtout par ses qualités de producteur et non de commerçant.

En outre, à l'époque de son installation le marché marocain était demandeur et vierge de concurrence. Voulant se consacrer essentiellement aux problèmes de production, Berliet – Maroc confia la commercialisation totale de ses produits à un concessionnaire de Casablanca: FRANCE AUTO. Ce dernier avait en outre la liberté de commercialiser les produits d'autres constructeurs. Berliet travailla alors pour les commandes passées par France-Auto, en plus de celles des administrations et établissements publics, ou certains marchés d'exportation spéciaux (la Chine). Quant au produit, étant donné qu'il était conçu pour les besoins du Maroc, pays en voie de développement, il importait de le fabriquer au coût le plus bas, au détriment de toute "sophistication" technique. En 1959 avec une production de 248 véhicules, Berliet-Maroc a réalisé un chiffre d'affaire de 8.500.000 DH. – (pertes de 461.000 DH.) En 1975, la production de Berliet a été de 3.135 et un C.A de 195.902.000 DH et un résultat d'exercice proche de 7.000.000 DH, – Au 31 Décembre 1975, la part de marque Berliet dans le marché du poids lourd s'établit à 44 % pour la gamme haute, de 54 % pour le bas de gamme et 50 % pour les autocars et autobus. II – ENVIRONNEMENT A/Marche * Caractéristiques Générales du Transport Routier (Extrait de la conférence prononcée par Gilbert DUCARROUGE, chef des Etudes Economiques de la Société A. M. BERLIET, le 8 Novembre 1973 à Casablanca). –

Les raisons du développement rapide du transport routier: Malgré le développement ou le rajeunissement des autres modes, le transport routier de marchandises détient – et conservera – un certain nombre d'avantages spécifiques justifiant l'optimisme quant à son développement prévisible. Ces avantages peuvent se regrouper sous quelques rubriques.

–

La route est seule capable d'assurer certains transports: En effet, tout d'abord, les zones de reliefs difficiles ne peuvent être desservies que par la route.

En deuxième lieu, le camion est la solution la plus économique, et souvent la seule possible, pour la desserte des zones urbaines et suburbaines où se concentre peu à peu toute l'activité industrielle. En troisième lieu, le camion a encore un domaine privilégié important: les transports destinés à des activités temporaires. Seul le poids lourd s'accommode d'infrastructures provisoires adaptées à la durée de l'activité (chantier, travaux publics, bâtiments). Enfin, le transport routier assure seul l'entretien des activités routières: carburants, ravitaillement des garages, hôtels... Le développement des voitures individuelles entraîne celui des poids lourds. –

Le camion constitue une unité de transport adaptée aux besoins de l'économie: Les économies actuelles sont caractérisées par la multiplicité et la diversité des biens et des centres de production et de consommation. La spécialisation nécessite une chaîne d'unités de production et une chaîne de distribution. Tous les maillons de ces chaînes sont reliés par des unités de transport. Or, ces unités sont rentables si leur capacité est bien adaptée aux quantités à transporter. Ces dernières sont évidemment très diverses et correspondent de plus en plus à quelques jours de consommation (compte tenu du coût des produits, du prix de l'espace... qui rendent les stocks coûteux). Il est évident que le camion (portant de 2 à 20 tonnes environ), se prête extrêmement bien à ce type de transport de plus en plus fractionné.

–

L'originalité du service:

* le porte à porte: C'est depuis toujours la très grande force du transport routier: le camion permet le transport direct de l'expéditeur au destinataire sans rupture de charge. C'est un argument de poids, car les manutentions coûtent chères, augmentent les délais et les risques. * la souplesse: Deuxième avantage inégalable. En effet, le trafic ferroviaire est soumis à des horaires stricts qui sont parfois un avantage mais souvent une gène. Alors que l'on peut trouver facilement un camion, pour transporter n'importe quoi, n'importe où, n'importe quand, plus rapidement et aussi sûrement que de toute autre façon. L'exploitation du transport routier est essentiellement souple faite de disponibilité et de décisions immédiates. * la rapidité: Le camion est apparemment plus lent que le train, car il ne dispose pas d'un site propre. Mais en fait, il ne faut pas confondre la vitesse de traction des véhicules avec la rapidité du transport en porte à porte (vitesse technique et vitesse commerciale). En effet, sauf sur quelques axes privilégiés à très grands trafics, le chemin de fer est toujours plus lent car: –

le wagon doit transiter par une ou plusieurs gares de triage.

–

et de plus, ce mode nécessite au moins deux ruptures de charge pour assurer la liaison complète expéditeur – destinataire. Il s'en suit que sur la plupart des liaisons, le camion est plus rapide que le train.

* la personnalisation: La marchandise est en quelque sorte "suivie" surveillée tout au long de l'acheminement. Les formalités administratives (en cas de T.I.R – Transport International Routier en particulier), souvent très lentes dans le cas du trafic ferroviaire, sont accélérées par le chauffeur routier. De plus, elles sont effectuées simultanément au passage de la marchandise, qui n'est jamais laissée à l'abandon. En résumé, un grand nombre de raisons – dont essentiellement une productivité supérieure – expliquent le développement rapide et les perspectives favorables du transport routier. –

L'importance des normes de poids de véhicules: L'économie des transports routiers est grandement dépendante du poids total en charge des véhicules et de la charge maximale par essieu. En effet, plus la capacité d'un véhicule est élevée, plus le prix de la tonne-kilomètre est faible. On constate d'ailleurs l'application de principe dans tous les modes de transport: tankers de 300.000 tonnes et plus, trains de 10 à 20.000 tonnes, avions géants.

Il existe donc un rapport étroit entre le coût du transport et le poids total du véhicule. De nombreuses études ont été effectuées pour faire apparaître cette relation. Une investigation américaine a été faite par la Highway Research Board, dans laquelle ont été analysés les prix de revient de la tonne-kilomètre d'un grand nombre de véhicules. Le graphique ci-dessus résume les conclusions de cette étude en présentant comment les coûts de transport diminuent avec l'augmentation du poids total en charge.

* Le transport routier au Maroc En 1971, l'activité transport terrestre a représenté 7 % de la production Intérieure Brute, et se répartissait comme suit: – – –

Transport parc privé Transport parc Public Transport chemin de fer

795,5 Millions DH. 37,7 Millions DH. 88,1 Millions DH.

Cette activité a représenté 17,3 Milliards de Tonnes-Kilomètres où le parc privé s'est taillé une part de plus de 90 % du trafic. Le parc privé est constitué essentiellement par des petits véhicules. Par contre, le transport public est réalisé par des véhicules lourds.

La frontière entre camionnette et camion est très floue et il faut se référer à des critères administratifs plus que techniques: Il s'agit souvent du tonnage à partir duquel les véhicules sont soumis à une réglementation spécifique et en particulier à certaines taxes ou à des règles de coordination. Aussi pour le Maroc, ce seuil de situe à 5,5 tonnes de poids total en charge. La demande de transport routier dépend de deux facteurs: la structure des transports terrestres et naturellement l'activité économique (voir annexe 1:) "Le marché des véhicules utilitaires est hésitant". (La Vie Economique du 4 Février 1977). * Le marché marocain des véhicules utilitaires Le marché marocain des véhicules utilitaires est assez diversifié et approvisionné en marques différentes et variées. Sous le vocable véhicules utilitaires, entre une gamme très large qui va de l'estafette ou de la jeep aux camions de tonnage variable allant jusqu'à 30 tonnes et aussi les cars et autobus. L'évolution enregistrée des ventes des différentes unités a été fulgurante depuis les années 1958 avec cependant une courbe mouvementée et même en dents de scie d'une année à l'autre. Le tableau ci-dessous donne les chiffres correspondant à cette progression. Véhicules utilitaires toutes marques et toutes capacités. ANNEE

CHIFFRE

% DE VARIATION D'UNE ANNEE A L'AUTRE

1958

306

-

1960

946

1961

719

- 24

1962

1661

+ 131,02

1963

2630

+ 58,34

1964

2434

- 7,45

1965

1451

- 40,39

1966

1916

+ 32,05

1967

2284

+ 19,21

1968

3847

+ 68,43

1969

4700

+ 22,17

1970

5414

- 15,19

1971

4643

- 14,25

1972

4150

- 10,62

1973

4933

+ 18,87

1974

3981

- 19,30

+ 209,15

Le marché des véhicules utilitaires est intimement lié à l'évolution économique générale du pays. Le développement des affaires tant à l'échelon du secteur privé que celui de l'Etat par le biais de la mise en oeuvre des projets divers conditionne dans une large mesure l'expansion ou la régression des ventes de ces véhicules et aussi la structure de la gamme fabriquée. Celle-ci reste dominée cependant par la catégorie de camions de tonnage très moyen à savoir 5 à 7,5 et qui correspond parfaitement à la nature d'exploitation familiale dans le secteur du transport des marchandises, les camions de plus grand tonnage sont utilisés par les grosses entreprises impliquées dans la réalisation de projets étatiques tels que barrages ou gros chantiers et aussi par les entités économiques étatiques militaires (F.A.R.) ou civiles (OCP, BRPM). Pour les cars et autobus, le développement du tourisme, la nécessité de procéder à la modernisation du parc existant et vieux déjà et à l'équipement des

différentes règles autonomes de transport urbain ont donné l'impulsion nécessaire à l'accroissement des ventes de ces véhicules. * Clientèle Les produits fabriqués par Berliet – Maroc s'adressent à une grande variété d'utilisateurs transporteurs publics et privés en zone urbaine et longues distances pour les transports des personnes et des marchandises sous toutes les formes, armées, entreprises de travaux publics et de chantiers, administrations. Pour Berliet – Maroc, 30 % de sa production est destinée au secteur public et 70 % au secteur privé. Le rapport sur l'exercice 1976 présenté à Sa Majesté le Roi par le Gouverneur de la Banque du Maroc souligne que si l'Industrie Automobile a donné des signes d'affaiblissement, le marché des véhicules utilitaires est resté très soutenu tout au long de l'année grâce à la bonne orientation de la demande tant privée que publique: l'indice spécifique ayant progressé de 34 % d'une année à l'autre. * Produits La gamme de véhicules construites par Berlier – Maroc dérive étroitement des séries Berliet fabriquées en France. Berlier – Maroc recherchait souvent un produit bon marché et sobre qui n'était pas toujours adapté au Marché. Type de véhicules Camions Tracteurs Autobus / Autocars (transport de 40 à 100 pers.) Véhicules spéciaux (véhicules de chantier et d'incendie)

Tonnage 5,5 t à 19 t 19 t à 35 t 7,1 t à 15,5 t 10,5 t à 35 t

(Voir annexe 2, évolution de la gamme Berliet Maroc de 1963 à 1975). B – L'industrie * Le cadre légal Dans le cadre du processus économique national, Berliet – Maroc bénéficie d'une protection contingentaire et douanière, à l'instar de toutes les industries naissantes: –

contingentaire pour mettre la nouvelle entreprise à l'abri d'une concurrence dont elle aurait à affronter à la fois une guerre de prix et des arguments psychologiques auxquels la clientèle se révèle sensible (préférence donnée instinctivement aux produits importés).

–

douanière pour permettre à la fabrication d'atteindre un prix de revient situé au voisinage de ce que coûte un produit semblable importé.

L'interdiction, sauf dérogation, porte sur les véhicules de plus de 5 tonnes de PTC. L'incidence douanière porte à la fois sur un abaissement des droits concernant les pièces importées pour le montage et un relèvement des droits frappant les véhicules importés. L'importation n'est admise théoriquement que si l'industrie nationale ne peut satisfaire le besoin exprimé. Par ailleurs, et par l'encouragement de l'intégration locale un certain nombre de textes ont été promulgués pour suspendre l'importation au Maroc de certaines pièces, élément ou matière utilisée dans l'industrie automobile en général et l'industrie des véhicules utilitaires en particulier.

* Concurrence Immédiatement après l'implantation de Berliet – Maroc, on vit l'apparition sur le marché de concurrents spécialisés chacun dans une gamme bien déterminée de poids lourds, FORD en gamme basse, VOLVO en gamme haute, alors que Berliet se proposait de produire toutes les gammes et satisfaire toutes les demandes. L'évolution de cette concurrence mérite d'être examinée à travers une certaine chronologie, et un retour vers les conditions législatives privilégiant le secteur: La création des chaînes de montage est soumise à autorisation préalable (Dahir 1.58.255 du 1er Septembre 1958); ce dahir ne fixait pas une valorisation minimale, l'objectif recherché était de limiter le nombre de chaînes par le choix des modèles qui se répercutait par une augmentation des séries, une valorisation marocaine et une satisfaction des besoins du pays. –

arrêté du 3 Janvier 1959 pour BERLIET – MAROC camion P.T.C supérieur à 5 tonnes.

–

STAR-AUTO devenue SAIDA obtient le 30 Janvier 1959 l'autorisation par camion VOLVO P.T.C supérieur à 5 tonnes et le 25 Février 1961 pour camion FORD de 5,4 tonnes de P.T.C

Le décret n° 2.61.032 du 3 Mai 1961 suspend l'importation des véhicules industriels de toutes origines. Les chaînes s'engageant à incorporer des pièces de fabrication locale (intégration supérieure à 42 %), le décret interdisait l'importation de la CKD (pièce de montage) fabriquée localement. Entre 1966 et 1975, les événements et la concurrence ont obtenu le déroulement suivant: –

le 13 Octobre 1966, SAVIEM est obligée d'arrêter son activité pour non respect de la réglementation sur les C.K.D

–

le 17 Février 1967, installation de D.A.F Le 26 Janvier 1970, DODGE est monté par la SOMACA

La loi n° 17.71 du 7 Janvier 1972 remplace le dahir de 1958 qui précise que: l'autorisation est acquise de plein droit à condition que: –

l'entreprise s'engage à ne pas demander de dérogation pour l'importation de C.K.D

–

la valorisation locale entre pour une part de 42 % dans le prix de revient de chaque véhicule.

En 1973, SAIDA qui fabriquait les camions Ford entre en conflit avec AUTO-HALL qui les commercialise. Le 14 Août 1973, AUTO-HALL est autorisé à faire le montage de FORD. SAIDA obtient le 15 Novembre 1973 l'autorisation de monter les camions de Général Motors les BEDFORD. Ainsi 31 modèles représentent 5 marques (BERLIET – VOLVO-FORD – DAF et BEDFORD. Voir annexe 3 production des chaînes de montages automobiles – VEHICULES UTILITAIRES). Fournisseurs Berliet – France assure l'approvisionnement de Berliet – Maroc en CHD, les autres sources d'approvisionnement sont: les Entreprises marocaines et BLMC de Grande Bretagne. La répartition des achats est la suivante: –

Berliet-France 50 % du montant total

–

Entreprises marocaines 35 %

–

BLMC 15 %

Près de 50 millions de Dirhams de commandes aux sous-traitants sont confiés chaque année à 45 usines marocaines employant plus de 2.000 ouvriers. L'évolution des achats locaux de Berliet-Maroc aux entreprises nationales a été la suivante: –

1970: 12.000.000 DH

–

1971: 16.500.000 DH

–

1972: 17.500.000 DH

–

1973: 22.500.000 DH

–

1974: 32.000.000 DH

–

1975: 45.000.000 DH

L'intégration locale devient de plus en plus importante et passe par les pneumatiques, radiateurs, réservoirs, gas-oil, traverses de châssis, sièges, câblerie électrique, batterie, visserie, etc... Général-Tire, Guillote, C.G.E., Fonderie des Tabors, Fonderie et acieries du Maroc, Navars, Protex, Mafec, Scif, Chimicolor, Tuyauterie SMEM, sont quelques entreprises parmi lesquelles Berliet-Maroc assure ses approvisionnements locaux. Dans le but d'assurer la sous-traitance dont elle a besoin Berliet-Maroc a fait un effort particulier pour aider les industries locales à s'équiper afin qu'elles puissent produire des pièces de qualité, son appui se traduit par: –

l'adaptation des pièces en vue d'arriver au meilleur prix de revient, en tenant compte des machines disponibles au Maroc.

– – –

de larges participations aux frais d'installation d'outillage neuf. la vente à des conditions très avantageuses d'outillages fournis par la maison-mère. une aide constante des services centraux d'achat à VENISSIEUX (France) et des techniciens de Berliet – Maroc, dans leur approvisionnement en matières premières et dans l'étude des procédés de fabrication. Cette étude est assortie de stages organisés pour les sous-traitants dans les différentes usines de France, où leur sont enseignés les techniques spécialisées et les temps de fabrication leur permettant d'assurer une bonne qualité et une meilleure connaissance de l'indispensable notion de prix de revient. * Relations Berliet – Maroc-Sociéte mère L'existence d'une chaîne de fabrication de véhicules Berliet au Maroc, le développement de son activité sur le marché marocain ainsi que la participation la plus large possible des industriels marocains à la fabrication des pièces et éléments de ces véhicules, nécessitent une aide et particulièrement une assistance efficace de la part de Berliet – France au bénéfice de Berliet – Maroc. Aussi l'extension des ventes de matériel Berliet au maroc suppose que Berliet – Maroc consacre toute son activité à la fabrication, à la vente des véhicules et du matériel et à la prospection de la clientèle. Ces rapports concernent: – la fabrication – l'aide aux entreprises sous-traitantes – la formation et l'assistance. * La fabrication La société mère concède à la société Berliet-Maroc, le droit exclusif pour l'ensemble du territoire marocain de fabriquer des véhicules de marque Berliet de tous types dont la gamme de fabrication est définie d'un commun accord et, plus généralement, de fabriquer tous appareils, organes et pièces détachées nécessaires au fonctionnement de véhicules, étant entendu que ce droit ne peut s'appliquer qu'aux véhicules appareils, organes, ou pièces que Berliet-Maroc a le droit de fabriquer ou de faire fabriquer en france et au Maroc. Pour ce faire la société mère s'engage: – à fournir à Berliet-Maroc les plans, modèles, dessins et tracés destinés à lui permettre d'effectuer le montage et la fabrication des véhicules Berliet, et de faire exécuter aux entreprises marocaines les éléments dont la fabrication leur sera confiée par Berliet-Maroc. – à communiquer à Berliet-Maroc tous les éléments en sa possession qui pourraient être nécessaires au montage et à la fabrication de tous nouveaux modèles de véhicules standard ou spéciaux – à consacrer toute son activité au développement de la fabrication de matériel Berliet dans ses installations. –

à recourir aux entreprises marocaines pour la fourniture de pièces ou éléments entrant dans la composition des véhicules, dans tous les cas, où leurs fabrications répondent aux normes techniques des fabrications berliet et à des conditions de prix qui permettent à Berliet-Maroc de parvenir à des prix de revient compétitifs.

–

à n'effectuer qu'avec l'accord préalable de Berliet – France la fabrication de véhicules industriels d'une autre marque.

–

à réserver par priorité ses installations industrielles présentes ou futures au montage et à la fabrication de matériel Berliet.

–

à assurer une étude permanente des besoins particuliers de l'économie marocaine et à transmettre à Berliet – France tous renseignements d'ordre technique ou commerciale susceptibles de contribuer à l'adaptation des fabrications Berliet au marché marocain.

–

à faire connaître mensuellement à Berliet – France, les résultats commerciaux et financiers.

Aide aux entreprises sous-traitantes Berliet – Maroc et Berliet – France conviennent d'apporter à toutes les entreprises marocaines travaillant pour le compte de Berliet – Maroc à la fabrication des pièces et ensembles nécessaires aux véhicules prévus au programme de fabrication, toute l'aide et l'assistance nécessaire à la meilleure réalisation des travaux qui leur seront confiés Formation et assistance

Berliet – France s'engage à prendre en charge la formation et l'assistance des techniciens et cadres de Berliet – Maroc, soit en les recevant dans ses usines, soit en envoyant sur place ses propres techniciens. III – PRODUCTION * Principales installations L'usine Berliet – Maroc est située à Ain Sbaâ, à 10 Kms de Casablanca, entre la voie ferrée et la route qui relient Casablanca à la capitale Rabat et aux principaux axes ferroviaires et routiers du Maroc. * Principales installations La puissance électrique installée dans l'usine est de 700 Kw et l'énergie pneumatique fournie par compresseur de 80 CV d'une capacité de 11 m3/mn sous 7 bars de pression. * Chaîne de montage Châssis: La ligne de montage implantée sous le plus grand hall de l'usine mesure 215 m et comporte les postes classiques de mise en place des organes sur châssis. Elle est dotée de moyens de manutention importants. •

4 Ponts roulants équipés de palans de 5 tonnes

•

4 Ponts de 3 tonnes

•

2 Ponts de 2 tonnes Des chariots élévateurs assurent les manutentions inter-ateliers

Une chaîne automatique d'entraînement des véhicules, longue de 72 mètres a été mise en place pour permettre une production constante et synchronisée. La chaîne est précédée d'un atelier de rivetage à froid, soudure et peinture de châssis ainsi que d'un atelier de rectification de tambours et d'assemblage de moyeux et tambours. Le stockage de quelques 1.800 pièces est effectué en contenaires, en bout de chaîne, un banc d'essai permet un contrôle sur rouleaux. La ligne d'assemblage des cabines comprend 15 postes de soudures électriques par points sur potences, et 3 postes de soudures à arc. Elle débouche sur un ensemble de cabines de peinture équipées d'un système de lavage d'air et de deux fours à air pulsé alimentés en gaz-oil pour polymérisation des peintures par chauffage à 130°. La manutention des cabines s'effectue à l'aide de 4 palans électriques de 500 Kgs montés sur un mono-rail d'une longueur de 72 m. Un atelier de fabrication des sièges vient compléter cette ligne de montage. Dans la ligne de montage sont également usinées les canalisations d'air comprimé, de gaz-oil et d'eau qui seront ensuite montées sur le camion, et confectionnées les ensembles de faisceaux électriques. * Contilevers de stockage La surface des aires de stockage des éléments démontés couvre environ 10.500 m2 équipés de contilevers pour stockages longerons et pneumatique. * Magasin pièces de rechange D'une superficie de 3.200 m2 depuis Décembre 1974, le magasin de pièces de rechange est implanté de façon à permettre un accès facile, pour les fournisseurs de pièces finies, et bien entendu pour la clientèle.

* Capacité de production, durée moyenne de production, gamme de produits La capacité de production de Berliet-Maroc qui est actuellement de 16 véhicules par jour passera progressivement à 20 puis à 30 véhicules par jour. La durée moyenne du cycle de production varie de 150 à 250 heures suivant qu'il s'agit d'un véhicule de 5,5 tonnes genre GLC 5, ou d'un camion de 30 tonnes type GBH 260. La capacité de production de Berliet-Maroc a permis tout en satisfaisant la part du marché local, l'exportation des véhicules et plus particulièrement en chine (935 véhicules en 1971) Lybie, Mozambique – Sénégal. En outre Berliet-Maroc aide ses fournisseurs locaux à exporter des pièces vers les autres usines africaines de Berliet. * La Direction Technique La Direction Technique a pour mission d'assurer la production de véhicules, de réaliser les travaux neufs et les investissements autorisés par le Conseil d'Administration. Pendant longtemps le concessionnaire exclusif, France-Auto a fait écran entre le client et la "Production". Celle-ci ignorait pratiquement les problèmes ou ennuis techniques que pouvaient connaître les utilisateurs. Cependant la reprise en main du réseau de distribution par Berliet-Maroc favorise actuellement le lieu production/utilisateur. a – Programmation –

A court terme, en fonction des stocks dont Berliet-Maroc est maître.

–

Pour le reste, engagement vis-à-vis des usines par rapport aux commandes enregistrées.

–

La direction technique dispose d'un tampon de 3 mois de production

b – Le contrôle –

Contrôle qualitatif sur toutes les pièces fabriquées au Maroc à leur réception à l'usine.

–

Contrôle quantitatif des pièces importées (on se fie aux certificats de conformité, d'essais sur banc etc...)

–

sur chaîne de montage: •

un contrôleur pour 3 – 4 postes de travail

•

un contrôleur quand le véhicule est terminé (essai de roulage).

•

d'autres contrôleurs suivent les retouches et les mises au point demandées.

•

le contrôleur final.

c – Primes La production a été augmentée d'une manière notable grâce au jeu de la prime. Au lieu d'augmenter l'effectif, la D. G. a réussi à convaincre et à sensibiliser le personnel existant pour améliorer la productivité.

–

Prime de "rouleau" instituée en 1965-66 confère à l'ouvrier environ 40 % de son salaire de base augmenté de l'ancienneté. Elle est fonction du nombre de points affectés à chaque type de véhicules et du nombre d'ouvriers sur la chaîne.

–

Prime de "rentabilité" instituée en Avril 1974 calculée par équipe, l'usine comprenant plusieurs équipes. (La prime de rouleau étant calculée sur l'ensemble des ouvriers).

Elle est distribuée jusqu'au niveau du chef d'équipe. –

Prime d'intéressement: concerne les chefs de service, calculée sur le débit. Cette prime représente environ 12 % du salaire et est distribuée dès que les 80 % des objectifs sont atteints.

d – Sous-traitance ou taux d'intégration –

Gamme basse: pour les véhicules de poids total en charge de 5,5 T. et moins.

–

Gamme Haute: à partir de 11 tonnes.

Dans la gamme basse deux véhicules étudiés au Maroc: moteur – boîte à vitesses... • mécanique B.L.M.C : France • cabine – châssis : maroc • le reste Dans la gamme haute: uniquement des pièces de France et du Maroc Le taux d'intégration: – Gamme basse: • pièces et maind'oeuvre.............................................. • P.R commercial (sans marge)..................................... – Gamme haute: • pièces et maind'oeuvre.............................................. • P.R commercial..........................................................

46 % 52 %

42 % 46 %

IV – PERSONNEL * Effectif Avec un effectif de départ de 31 personnes, Berliet – Maroc employait en 1975, 595 personnes. L'évolution des effectifs entre 1971 et 1975 a été la suivante: Année

Directeurs

Cadres

Maîtrises Employées

Ouvriers

Total

1971 1972 1973 1974 1975

4 4 4 4 4

22 22 24 24 24

44 58 80 94 203

188 149 315 353 364

258 333 423 475 595

L'effort de marocanisation des cadres et de la maîtrise a été le souci constant des dirigeants de cette société. Pour mener à bien ce choix, la formation professionnelle a été abordée dès le démarrage de façon soutenue. Dans cet effort de marocanisation des cadres techniques, il a fallu tenir compte des délais nécessaires pour former les cadres. C'est ainsi qu'il faut 5 ans pour la formation d'un cadre technique. * La formation du personnel La formation de la main-d'oeuvre a été envisagée avant l'installation de l'usine. Dès 1958, un contrat de formation a été créé et fonctionne dans des conditions suffisantes dans le cadre de l'usine, grâce à l'instruction dispensée par les moniteurs nationaux formés à Berliet – Venissieux. Le centre a pour but d'assurer la promotion des membres du personnel en place et donner une instruction de base aux stagiaires en provenance d'établissements publics ou privés. Ce centre dispose d'un atelier équipé de tous les organes de démonstration, d'une salle de cours avec un appareil de projection 16 mm, d'une autre salle avec banc d'essai pour pompes à injection et systèmes de freinage. Le personnel technique des concessionnaires Berliet, des utilisateurs de véhicule Berliet (clients, administrations), des ateliers de montage de Berliet-Maroc, et un certain nombre de jeunes marocains préparant le CAP motoriste sont appelés à participer au stage de perfectionnement technique donné dans l'usine d'Ain Sebaâ. Des stagiaires sont également reçus de pays africains, Tunisie, Guinée, Mali etc... Les sessions de formation peuvent être:

–

Une semaine consacrée au système d'infection, description, fonctionnement, réglage.

Ainsi, les stagiaires qui ont suivi ces différents enseignements ont été, en 1958 au nombre de 89, de 543 en 1959, de 216 en 1960, de 455 en 1961, de 307 en 1962. En 1975, le total atteint a été de 4.388 stagiaires, d'où venaient ces stagiaires?: Fin Février 1971, le centre a accueilli 3.794 stagiaires dont les provenances étaient les suivantes: – Administration et services concédés.......................... – Forces Armées Royales............................................. – Etablissements privés................................................ – Etablissements Techniques (collèges)........................ – Berliet – Maroc.........................................................

857 930 1.424 347 236

V – FINANCES Depuis sa création, la Société Berliet – Maroc a connu sur le plan financier une évolution à l'image de celle rencontrée au niveau de la production et de la vente. * Evolution du capital A la création, Berliet – Maroc a été fondé avec un capital de 1 million de Dirhams, cependant ce capital a connu les modifications suivantes: – 14 Mars 1958 – Juin 1958

..........……………………. ................………………..

Capital ''

1.000.000 DH 2.000.000 DH

– Nov. 1958

...............………………...

''

5.000.000 DH

– Oct. 1962

................………………..

''

12.500.000 DH

– Août 1972

...............………………...

''

12.500.000 DH

– Mai 1975

................………………..

''

23.750.000 DH

En 1976 ce capital se portait à 28.750.000 DH. Le 15 Mai 1975, la marocanisation du capital a atteint 60 % et sa répartition entre les différents actionnaires était la suivante: Actionnaires

Actions détenues

Pourcentage

B.N.D.E.......................................................

23.750

10 %

Bourse des valeurs.......................................

23.750

10 %

S.N.I. (Ste Nationale des Invest.)..................

88.800

34,4 %

te

41.045

17,3 %

te

S A.M.B. (France)......................................

36.351

15,3 %

Personnel Berliet – Maroc............................

5.450

2,3 %

Divers..........................................................

18.354

7,7 %

237.500

100 %

S des Autom. Berliet..................................

Total.............................................. * Evolution des investissements

L'expansion de Berliet – Maroc illustre de façon évidente les développements d'une coopération dont l'expérience Berliet a prouvé qu'elle pouvait s'exercer dans l'intérêt général des partenaires. Il convient de souligner que la position de la société sur le marché local se trouve particulièrement favorable puisque plus de 50 % des immatriculations poids lourds au Maroc sont le fait de la marque Berliet. La commercialisation des véhicules Berliet est confiée à un réseau de 23 concessionnaires et succursales couvrant tout le territoire.

Grâce à la présence de la Société Nationale d'investissement, de la B.N.D.E et des Automobiles M. Berliet, différents projets qui sont en cours d'études ou en cours de réalisation permettront à Berliet – Maroc d'accéder à une autre dimension dans le domaine de l'industrie Automobile au Maroc. A cet effet, signalons la création d'une fonderie de 8.000 tonnes de Fonte (SOMAFOME) sous l'égide de l'Office du Développement Industriel (O.D.I) et le lancement imminent d'une carrosserie industrielle appelée à réaliser près de 250 autocars et autobus par an en période de démarrage et la fabrication des éléments emboutés ce qui assurera une valorisation marocaine supplémentaire donc des économies de devises appréciables et permettra d'augmenter les exportations d'une manière sensible. Répondant aux voeux du gouvernement, la Société Berliet – Maroc s'est évertuée à développer la soustraitance et à donner à ses véhicules le maximum de valorisation marocaine. Les investissements de Berliet – Maroc ont été les suivants depuis la date de sa création: 1958 – 1959 – 1960 – 1961-1969 – 1970 – 1971 – 1972 – 1973 – 1974 – 1975 –

2.030.00 DH 490.000 DH 2.663.000 DH 1.172.000 DH 1.785.000 DH 384.000 DH 1.307.000 DH 1.090.000 DH 3.960.000 DH 6.555.000 DH

* Résultats et situation financière de Berliet – Maroc L'annexe 4 fournie tous les éléments sur le compte d'exploitation le compte de pertes et profits, le bilan au 31 Décembre pour la période 1971-1975. VI – MARKETING L'évolution du marché global et le rythme qu'elle a pris laisse assez perplexes sur la tendance future, or, celle-ci est nécessaire à saisir dans la mesure où elle détermine dans une large mesure tant sur le plan qualitatif que quantitatif les plans de développement des entreprises de montage des véhicules utilitaires. Les différentes approches prévisionnelles qui peuvent être retenues pour appréhender l'évolution future du marché sont les suivantes: –

Une extrapolation

–

Une corrélation avec le trafic routier

–

Un modèle spatial concernant le parc

–

Une analyse par segments de marché

Ces diverses techniques de prévision aboutissent évidemment à des valeurs différentes mais dont la dispersion est néanmoins relativement faible sur de telle période. Il pourra être retenu pour 1980 un volume de marché se situant entre les bourses suivantes: 4.200 à 5.000 véhicules de 5,5 T et plus. Cette fourchette est un minimum compte tenu de la nature d'une prévision à long terme. Ces deux niveaux de marché représentent des croissances respectives de 6,7 % et 9,1 % l'an par rapport à 1972. En ce qui concerne l'évolution par segments de marché, une analyse sommaire en a été faite par des extrapolations. Il en ressort que compte tenu de la structure actuelle de la demande et sans changement de réglementation de véhicule de 5,5 T de PTC continuera d'être largement prédominant et constituera le gros des débits des constructeurs. La Société Berliet qui a procédé à cette étude, a trouvé nécessaire d'aller plus loin dans la définition de l'évolution future en vue de se fixer des objectifs à long terme. Les différents éléments d'ordre économique et

ayant trait à l'évolution de la PIB et aux grands projets de construction d'infrastructure (barrage, irrigation, voies de communication, ports, logements etc...) conduisent à se fixer un taux d'accroissement de 7,5 % par an, ce qui conduit à 11.000 véhicules en 1980. D'autre part, une évolution intéressante se dessine quant à l'accroissement de la part de la gamme haute. Elle est due au développement industriel, les travaux de génie civil et aussi l'adhésion éventuelle du Maroc à la convention TIR. Le marché de 35 T actuellement à 100 véhicules pourrait se retrouver à cette époque à 400 ou 500 unités. La société Berliet – Maroc occupe une place de choix parmi les fournisseurs du marché véhiculaires. Trois marques dominent BERLIET, FORE, THAMES et VOLVO et se partagent largement la demande.

MARQUES

ANNEES 1974

1971

1972

1973

BERLIET

1.502 32 %

1.534 36 %

1.590 32 %

1.792 45 %

FORD

1.311

990

1.688

335

627

708

625

711

RESTE

1.203

918

1.030

1.143

TOTAL

4.643

4.150

4.933

VOLVO

3.981

(Voir annexe 5: Tableaux sur le nombre de véhicules produits, l'évolution du CA. HT et ventilation par destination). Cependant l'analyse de la part du marché que détient chaque constructeur évolue par rapport à la notion d'immatriculation. En voici l'évolution depuis la création de Berliet – Maroc 1960 22,6 % 1961 38,6 1962 49,6 1963 48,8 1964 41 1965 50 1966 47,4 1967 41,4 1968 35,5 1969 32 1970 26 1973 39,1 1974 61 et pour 1975 le taux atteindra 52.

Appel au Stocks

Le taux faible de 1960 s'explique par l'existence d'un nombre très important de véhicules importés et par la disponibilité d'un stock assez large. Les responsables de la société s'inquiètent de la disproportion des niveaux extrêmes que la société atteint de temps à autre. Ils redoutent l'appropriation d'une part de marché trop grande, susceptible d'après eux de créer des problèmes de surcroissance et de déséquilibre avec les moyens humains et financiers. Ils redoutent aussi une part de marché trop faible qui engendrera par la force des choses des problèmes de surcapacité et d'accumulation de stock. Il faut, dit le Directeur Commercial en souhaitant le maintien d'un équilibre entre les concurrents, préparer un plan d'avenir sur cinq ans avec la stabilisation d'une part de marché à 50 % tout en maintenant un rapport adéquat entre les possibilités commerciales et les possibilités de production. Lors de sa création le souci Berliet – Maroc primordial avait été de produire et d'acquérir l'expérience nécessaire au montage des véhicules en vue d'obtenir des unités qui ne portent pas préjudice au niveau de la qualité à l'image de marque Berliet acquise sur le plan mondial. De ce fait, Berliet – Maroc peu préoccupée par la mise sur pied d'un réseau commercial spécifique a confié la distribution à la Société France-Auto. Celle-ci devait au vu d'un contrat de concessionnaire écouler toute la production de Berliet – Maroc exceptée les autocars et bus carrossés, les véhicules spéciaux (Dumpens véhicules d'incendie, véhicules militaires) et d'exportation. Le réseau de France-Auto qui distribuait aussi du matériel américain était bien implanté à travers le pays et disposait de 23 agences et succursales. France-Auto devait réaliser un programme de vente conçu à l'avance, passer des commandes fermes sur quatre mois en réglant 20 % à la commande et le reste sur 90 jours fin de mois avec des agios. France-Auto qui doit disposer d'un minimum de 100 à 150 véhicules de stock permanent a réalisé les chiffres suivants: 1961 532 véhicules 1970 1.172 véhicules Alors que les ventes directes ont été de 19 pour les FAR et 50 à l'exportation en 1961 et 97 et 150 en 1970.

Les prix consentis par Berliet – Maroc étaient sur la base d'un trafic et une remise de 14 % à laquelle s'ajoute une ristourne complémentaire en cas de dépassement des quotas prévus. En cas de lancement de certains véhicules nouveaux, la remise était augmentée de 2 à 5 % en vue d'aider à la promotion des ventes. France – Auto disposait des ateliers de réparation à Casablanca, Fès et Meknès et avait un service commercial composé de quatre inspecteurs commerciaux. Parallèlement, la société Berliet – Maroc disposait d'un service des ventes composé outre des responsables de ventes directes, de deux inspecteurs commerciaux qui assuraient la liaison avec France-Auto. Ils étaient chargés d'amener l'information sur l'activité du réseau de France-Auto. Ils n'avaient aucune influence sur les ventes. Les relations entre les deux sociétés étaient soumises à l'analyse dans des réunions mensuelles. Ce système avait donné pleinement satisfaction jusqu'en 1969 où Berliet – Maroc a accusé un effondrement de ses ventes avec des taux d'immatriculation très bas. La société Berliet – Maroc a dû constater la perte de vitesse dans l'action de France-Auto et aussi l'insuffisance du dynamisme pour prendre la situation en main. La moyenne d'âge des cadres dans cette société a atteint les 45 ans. D'autre part, la qualité du produit lui-même n'a pas évolué pour suivre les besoins et désiratas nouveaux des consommateurs. Berliet est resté très attaché à la fabrication des véhicules au moindre coût possible en vue de les fournir au prix de vente minimum. De ce fait, la part du marché Berliet s'amenuisait au profit des concurrents plus dynamiques tels que FORD et VOLVO. Voici d'ailleurs le tableau très significatif à cet égard : ANNEE

VENTE

CHIFFRE D'AFFAIRE EN MILLIER DE DH.

MARGE

1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1968 1969 1970 1971 1972 1973

639 601 757 922 735 685 698 751 1.181 1.172 1.441 1.464 1.615

17 14,7 23 40 29 20,6 20,4 25,6 45 50 67,5 63,6 77,3

– 440.000 – 179.000 + 607.000 + 880.000 – 237.000 – 1.500.000 – 329.000 + 2.500.000 + 2.200.000 + 1.300.000

(2)

La Direction de Berliet – Maroc commence à se poser des questions et à rechercher des formules de remplacement.(1) La première qui a été envisagée mais vite abondonnée est celle de confier la distribution au concurrent. VOLVO qui était spécialisé dans les véhicules gamme haute, prendrait la gamme basse de BERLIET et FORD spécialisé dans les véhicules gamme basse prendrait la gamme haute de Berliet. La deuxième possibilité consistait en une reprise progressive du réseau commercial par Berliet – Maroc lui-même. Cette reprise sera progressive et s'effectuera comme suit: Les concessions reprises étaient celles qui assuraient moins de 28 % de la part du marché de leur secteur. Tous ceux qui ont dépassé 28 % restaient avec France-Auto. Ainsi cette dernière continuait à assurer la distribution de 60 % de la production de Berliet – Maroc et des préparations ont été entamées pour une reprise totale progressive selon le plan ci-dessous:

(2)

Les chiffres absolus sont en augmentation mais la part du marché et le taux d'immatriculation était en baisse. Alors que le marché a augmenté de 142 % entre 1965 et 1970, la part de Berliet a baissé de moitié environ (1) Année ou Berliet – Maroc commençait à importer les pièces détachées alors qu'avant c'était du ressort de France Auto.

DATE

FRANCE-AUTO

BERLIET – MAROC

Janvier 73

60,7 %

39,3 %

Janvier 73

38,7 % (CASA

61,3 % reste du territoire

(RABAT (FES Janvier 74

22,3 % (CASA

77,7 % reste du territoire

Janvier 75

0

100 % du marché national.

La nouvelle marge proposée au concessionnaire direct de Berliet – Maroc sera de: Prix de cession de Berliet à concessionnaire 82 au lieu de 85 Prix de vente au public restant à 90 La marge de Berliet – Maroc enregistra un supplément de 7,9 % La marge des concessionnaires passerait de 5,9 % à 9,75 % Cependant la commercialisation de la production par le canal du réseau de concessionnaires propres engendrera: – une nouvelle structuration des services commerciaux. – un renforcement des effectifs – des investissements et des charges financières supplémentaires – une diminution des ressources financières du montant de l'avance à la commande qui était accordée par France-Auto. Des efforts importants devaient continuer à être faits à tous les stades et notamment pour la conquête de marchés nouveaux tels que le marché des autobus où VOLVO et DAF font la loi et où BERLIET – MAROC est très mal représenté; exemple: le parc de véhicules de CASABLANCA est composé de 400 véhicules dont 160 Berliet mis en circulation depuis 7 à 8 ans. Il faut, dit le Directeur Commercial, assurer une liaison du Marketing avec les objectifs de la société et renforcer la politique produit. La plaquette de Berliet fait le commentaire suivant pour l'après vente. La distribution des véhicules berliet est confiée à 23 concessionnaires et succursales, couvrant le territoire. Un effort considérable d'équipement est en cours depuis 2 ans pour doter ces points de vente d'installations techniques permettant un service efficace et rapide au niveau des réparations et de la pièce de rechange. En outre, un service après-vente "Berliet – Maroc" basé à Ain Sebaâ, veille jour et nuit pour que les utilisateurs des produits de la marque soient satisfaits et conscients du service auquel il ont le droit de prétendre". VII – ORGANISATION ET CONTROLE La structure de Berliet – Maroc a toujours été une structure fonctionnelle comme le montre l'organigramme (Annexe 6) Principales fonctions: a) La Direction Technique comprend: – • • • •

Le service de production divisé en 9 entités:

Section rivetage Section Répartition .Section électricité .Section chaîne de montage dotée de 2 lignes: Ligne I: pour le montage des véhicules de la gamme-basse Ligne II: pour le montage des véhicules de la gamme-haute Dans les deux lignes, on monte des véhicules spéciaux, c'est-à-dire, ceux répondant à certaines normes spécifiées par le client. • Section tôlerie • .Section peinture • Section habillage-finition. Les opérations de montage:

Le montage d'un véhicule, nécessite donc une série d'opérations bien précises qui peuvent être classées en gros comme suit: – Perçage des longerons – Rivetage – Montage du pont (tambours, ressorts) – Montage du pont sur le châssis – Passage au poste préparation du moteur et placement de ce dernier sur le châssis. – Fixation du moteur – Passage au magasin électrique – Montage de la cabine – Soudure cabine-châssis – Passage au banc d'essai (qui présente les qualités d'une route.) – Lavage – Peinture – Habillage Tout au long de la chaîne, il y a des régleurs dont le rôle est de contrôler les anomalies de montage, afin d'améliorer la production. un dernier essai est effectué par un pilote d'essai sur une piste à l'intérieur de l'usine. –

Le service Achat:

Ce service a pour tâche essentielle de satisfaire les besoins de fabrication et du fonctionnement de la Société. –

Le Service Ordonnancement:

Il est chargé de la réception des marchandises, de la Gestion des stocks, du contrôle des marchandises acquises et de l'alimentation de la chaîne en pièces nécessaires au montage des véhicules. –

Le service contrôle:

Il procède au contrôle de la qualité des pièces et ensembles nécessaires au montage livrés par les fournisseurs. Les pièces non conformes (mauvaise qualité, défaut technique), sont retournées aux fournisseurs, soit pour échange, soit pour débit. b) La Direction Commerciale: Elle a pour objectif essentiel la distribution des véhicules (châssis-nus ou équipés à la demande des clients). A partir de 1972 et suite au désengagement de France-Auto on assista à la reprise directe de réseau (même réseau de France-Auto) par Berliet – Maroc. C'est surtout à partir de cette date qu'une direction commerciale fût créée et elle comprend: – – – – – – –

Un service Administration commerciale. Un service vente-réseau. Un service export. Un service affaires militaires. Un service assistance technique. Un département pièces de rechange. La succursale Casa.

– –

Un département pièces de rechange. La succursale casa.

c) La direction financière: Les deux principaux services de la direction financière sont: – –

Le service comptabilité Le service contrôle de gestion

•

Le service comptabilité:

Sur le plan fonctionnement ce service s'occupe de la comptabilisation de toute opération ayant pour origine, soit une recette, soit une dépense (comptabilité Générale) de recouvrement ou paiement de ces recettes ou dépenses (trésorerie), de calcul de prix de revient standard (comptabilité analytique), de la détermination des résultats: bilan, compte d'exploitation générale, compte pertes et profits: A noter que les trois documents sont établis mensuellement. Organisationnellement, le service est divisé en cinq sections: – Section fournisseurs locaux – Section fournisseurs étrangers – Section trésorerie – Section clients – Section Paie – Section mécanographique • Le Service contrôle de gestion: Ce service joue un rôle important au sein de Berliet – Maroc. Ses fonctions sont multiples: – Etablissement d'un plan quinquennal définissant les objectifs à atteindre à tous les niveaux – (investissements, productions, ventes...). – Etablissement des Budgets (annuels et mensuels). – Etablissement de la situation prévisionnelle de trésorerie – Etude et analyse des écarts. – Il procède à un contrôle à tous les niveaux: + Contrôle de la situation commerciale + Contrôle interne: contrôle des existants en stock, en produits finis et matières premières. Il peut même contrôler les services internes. – Calcul de prix de revient standard – Contrôle de la gestion, succursales, concessionnaires, et ateliers de répartition. Annexe: Organisation comptable à Berliet – Maroc Annexe: Processus de contrôle des dépenses d'Investissement. Le service de personnel: est structuré de la façon suivante: • Service social divisé en trois sections Section sociale Section sécurité Section médicale . Service administration divisé en 2 sections: Section pointage Section transport

ANNEXE – 1 – LE MARCHE DES VEHICULES UTILITAIRES EST HESITANT 1976 A ETE UNE BONNE ANNEE POUR LES CONSTRUCTEURS Les diverses hausses annoncées pour ce début d'année ont entraîné pour l'éventuelle clientèle des véhicules utilitaires un certain flottement, des hésitations sur lesquelles il est encore trop tôt pour se prononcer. On ne pourra vraiment connaître la tendance de la nouvelle orientation que dans quelques semaines, au moment où le marché se sera stabilisé et lorsque les clients en puissance auront pesé tous les avantages et les inconvénients de la situation nouvelle. Hausse sur le carburant, y compris le gas-oil sur lequel la poussée a été de 40 %, hausse sur les frais de douane pour les importations, hausse en Europe sur le prix des pièces détachées, hausse sur le prix de la maind'oeuvre. Tout concourt à la hausse du produit fini. Sur les véhicules de tourisme certaines marques ont déjà majoré leurs prix dans des marges qui oscillent entre 15 et 20 %. La majoration pourrait être, semble-t-il un peu plus faible sur les camions. "Pourtant, nous dit le Directeur du service commercial, d'une des entreprises concernées, nous n'avons pas eu véritablement d'annulation de marchés. Les acheteurs mettent un peu plus longtemps à se décider, mais très rares sont ceux qui annulent purement et simplement leur commande. Certes, nous avons eu des clients qui sous l'effet du mécontentement et devant cette série de hausses, sont venus manifester leur point de vue, mais quelques jours après, nous les avons revus, nous confirmant leur achat". Il est évident que l'achat d'un camion répond à un besoin bien précis. Il s'agit d'un outil de travail aussi bien pour une administration que pour une entreprise privée. Annexe 1 De plus, les fabricants font remarquer que si les camions ont augmenté ou vont le faire, les tarifs de transport ont également été réajustés. Il est encore bien difficile de savoir pour l'instant si la majoration des tarifs permettra de compenser celle du matériel. 1976, une bonne année – 1976 a été pour les constructeurs une bonne année. On connaîtra dans quelques semaines les statistiques définitives. Berliet, par exemple, a accru ses ventes dans une marge de 25 à 30 % environ. Déjà l'année précédente l'accroissement de la production et des ventes avait été du même ordre. La demande du marché intérieur est telle que les constructeurs sont assez peu intéressés par l'exportation. Les derniers chiffres à ce sujet situent le marché intérieur à 90 % de la production et les exportations à 10 %. Il est d'ailleurs intéressant de noter que le marché africain se tourne fréquemment vers le Maroc pour assurer ses approvisionnements dans ce domaine. Il faut cependant constater que les échanges commerciaux sont guidées par des considérations politiques, surtout chez les pays à régime socialiste. Néanmoins les accords signés entre le Maroc et différents pays d'Afrique, comportent souvent un poste camions. Des transactions de ce type ont pu avoir lieu avec la Tunisie, le Sénégal et plus récemment avec le Soudan pour lequel un marché est en cours. Des pourparlers sont également engagés avec la Mauritanie. Cependant les constructeurs du Maroc doivent en priorité répondre aux besoins intérieurs et les objectifs du Plan quinquennal leur font obligation de fournir du matériel à maints secteurs de l'économie. En dépit des demandes parfois importantes de l'Administration, les entreprises privées restent les principales utilisatrices des véhicules produits au Maroc. Pour Berliet, notamment 30 % de la production est destinée à l'Administration et 70 % au secteur privé. On peut étendre ces proportions aux différentes chaînes de production puisque Berliet produit à lui seul plus de la moitié des véhicules utilitaires assemblés au Maroc. Si les gros et puissants engins sont souvent sont souvent fournis aux services publics en contrepartie, il faut reconnaître que les plus courantes et les plus importantes concernent le camion type 5,5 tonnes. C'est le modèle le plus recherché car il permet le transport de différents frets et il présente surtout l'avantage, pour les acquéreurs de ne pas exiger de licence de transport, comme c'est le cas pour les tonnages supérieurs. Pour ce type de véhicules, le marché reste commercialement très ouvert. L'achat est facile et les délais de livraisons pratiquement nuls. Les quelques retards pouvant être entraînés dépendent uniquement de l'équipement choisi par les acheteurs, son aménagement pouvant nécessiter un temps plus ou moins long selon les options.

ANNEXE – 2 – EVOLUTIONDE LA CAMME BERLIET-MAROC DE 1963 à 1975 A partir de 1963, il commercialisait déjà au Maroc une gamme de véhicules utilitaires assez complète qui se composait de 30 véhicules dont 16 sont entièrement montés au Maroc, et 4 importés montés. COMPOSITION DE LA GAMME – SIOUA – KAHTOUAT

CAMION

– AYACHI

PORTEUR

– TOUBKAL – OURIKA – TODRA

AUTOCAR

– DRAA – DADES – SOUSS 10 – ZAD – TOUHAR

TRACTEUR

– TECHKA – GBK 6 4x4

MILITAIRE

– GAK 17

INCENDIE

– GBK 18 – GAK 5

VOIRIE

– TLR 10 – TLM 10

IMPORTES

– PHN 10 .

PH 80

1964 En 1964, les véhicules suivants s'ajoutent à la gamme: -3T9 – ANFA - 18 T – ATLAS 8 - 19 T – ATLAS 10 - 30 T – TIZI N'TEST – SOUSS 8 Le DADES a été éliminé de la gamme du fait qu'il n'a pas été admis chez toute la clientèle avec sa cabine de TOUBKAL. Le moteur 3L 4 58 CVS du SIOUA a été remplacé par le 3L 8 68 CVS, avec assistance de freinage sur demande, du fait que ce camion était boudé par la clientèle à cause de: – sa cabine avancée – d'un manque de puissance – d'un manque de freinage. Le KHATOUAT 10 TS a vu son moteur M 410 - 100 CVS remplacé par le moteur M 420 x 30 - 110 CVS. 1965 Véhicules nouveaux

– –

OUTKA 3 – 7 T 1 – dérivé du SIROUA SARHRO – 5 T 5 – dérivé du SIROUA mais la cabine est une semi-avancée pour satisfaire certaines exigences. – SARHROR – 7 T 1 – dérivé du SARHRO – HEBRI – 10 T. – vient de remplacement du KHATOUAT qui a été une catastrophe pour certains clients – DJERADA – 19 T. – est un tracteur dérivé du HEBRI. Véhicule militaires En 1965, trois GBC prototype ont été réalisés à Berliet Maroc en trois versions: en trois versions: – GBC 8 4 x 2) – GBC 8 4 x 4) – ont été remis aux F.A.R. pour essai. – GBC 8 6 x 6) 1966 Véhicules nouveaux Le GAK 15 dérivé de l'OUTKA avec le moteur à essence B.L.M.C. C'est un C.C.I. et les SOUSS 8 interurbain 13 T 5 - 50 places. 1967 R.A.S 1968-1969 Depuis la création de Berliet-Maroc, les responsables ont adopté une politique pour construire des véhicules économiques, dégraissés au maximum, ne tenant pas compte des exigences de plus en plus croissantes de la clientèle ainsi que des conditions d'exploitations propres au Maroc. Cette politique a été la cause d'une importante dégradation de la renomée dont la marque Berliet bénéficiait au Maroc avant les années 58. Pendant cette période, la concurrence livrait des véhicules identiques à ceux fournis par leur usine mère. Au cours de l'année 1967, la direction de Berliet-Maroc a pris conscience de cette grosse erreur, et la décision a été prise de lancer des véhicules identiques à ceux de Berliet-France, ce qui nous donne la gamme suivante: – SIROUA – OUTKA – SARHRO – SARHRO R – GAK 60 – GLC 6 – GLR 8 – GLR 10 – TLR 12 – GLM 12 – PBK 6 – SOUSS 10 – PH 8 100 – PH 10 100 – PHL 10 1969-1970 En 1969-70, la nouvelle boîte BDL et dérivés équipent une partie de la gamme haute, car toutes les anciennes boîtes Berliet, présentaient beaucoup de difficultés. 1970-1971 6e – Gamme basse + GLC 4 – avec capot en polyester, malheureusement, cette matière n'a pas eu de succès auprès de la clientèle touchée, ce qui nous a obligés à l'abandonner tout de suite après. – GAK 60 – GLC 6 – GLC 8 – GLR 160 – GLR 200 – TLR 250 – GLM 12 MS 6x4 S – PBK 6 - DRAA – SOUSS 10 – PH 10 - 100

– –

PH 4/635 + les véhicules incendie

1971-1972 GAMME BASSE – SIROUA – GLC 4 – GLC 5 avec moteur B.M.C - 51 VD - 90 CVS - 5 t 5 avec une nouvelle cabine semi-avancée avec freinage oléopneumatique avec châssis renforcé avec suspension renforcée GAMME HAUTE – 770 K – GLC 6 – GLC 8 – GLR 160 – GLR 200 – TLR 250 – GLM 12 – OURIKA – SOUSS 10 – PH 10 - 100 – PH 4 / 635 – GAK 15 – GAK 20 H – VIMP – VCRE – L 64 / 8 1972 Le 880 k 12 T 5 vient enrichir la gamme 1973 Le GLC se trouvait handicaper par une série de problèmes techniques vis-à-vis de son principal concurrent le FORD K 250. A la fin 1972, ce véhicule a bénéficié d'une série de modifications – remplacement du moteur 51 VD par le 6/98 DV 97 CVS – renforcement des moyeux et de leur goujons – renforcement de la suspension AR. Son appellation devient GLC 5/100 et depuis ces améliorations la demande de ce véhicule ne cesse d'augmenter. Lancement du GBC 8 MT 6x6 pour les F.A.R Lancement des PK 880 en autocar I. et U. dérivé du 880 K Lancement des PGK 205 en autocar Lancement des TLR 250 A avec boîte à 8 étagements Il est important de noter que le SIROUA bénéficie d'un nouveau moteur 4/98 à 75 CVS, et d'un freinage oléopneumatique, ainsi que d'un renforcement des goujons et moyeux. 1974 Nouveaux véhicules GR 260 - 19 T ( TR 260 - 35 T) Ces deux véhicules sont équipés d'une cabine basculante très confortable. 1975 L'année 1975, est caractérisée par le lancement de turbo chez Berliet-Maroc sur le TR 280 et TLR 280.

ANNEXE 4 RENSEIGNEMENTS FINANCIERS RESULTATS ET SITUATION FINANCIERE DE LA SOCIETE Compte d'exploitation

(en milliers de Dirhams) 1971

1972

1973

1974

1975

Stock d'entrée

20.453

30.704

33.466

41.884

51.811

Achat...................................……………………………

64.639

52.348

66.857

95.347

212.244

Frais du personnel................……………………………

3.975

4.624

5.956

8.119

12.618

Impôts et taxes.....................……………………………

5.558

7.146

9.642

13.669

26.478

T.F.S.E.................................…………………………...

1.171

1.183

1.640

2.532

3.760

Transports et déplacements.....………………………….

3.002

2.638

2.628

4.066

734

Frais divers de gestion..........…………………………...

441

441

700

717

998

Frais financiers....................……………………………

1.287

1.145

1.252

1.343

3.293

Dotations aux comptes .d'amortissements..............…....

703

862

869

1.004

1.749

Dotations aux comptes provisions............................…..

184

198

75

985

827

Bénéfice d'exploitation.......………………………….....

2.670

3.146

5.825

6.824

14.465

104.063

104.435

128.910

176.500

328.977

Stock de sorties.....................…………………………..

30.704

33.466

41.884

51.811

106.360

Ventes..................................…………………………...

72.654

70.292

86.404

123.610

220.034

Prestations de service............…………………………..

8

–

8

119

278

Ventes diverses.....................…………………………..

100

110

89

229

735

Ristournes, rabais, remise obtenues...............................…………………………..

–

–

–

–

–

Produits accessoires.....…………………………...........

–

8

–

5

109

Produits financiers................…………………………..

480

480

403

253

540

Travaux fais par l'entreprise…………………………...

119

99

–

–

–

Cessions à nous-mêmes.......…………………………...

–

–

121

473

921

104.063

104.435

128.910

176.500

328.977

DEBIT

CREDIT

Comptes de pertes et profits DEBIT Pertes d'exploitation................................................…… Pertes s/exercice antérieur.......................................…… Pertes exceptionnelles...........................................…….. Moins-values résultant de la cession d'éléments del'actif immobilisé………………………………………………. . Autres pertes exceptionnelles................................…… Impôts s/bénéfices profession..................................….... Bénéfices nets comptables solde créditeur, après I.B.P....…………………………………………………..

(en milliers de Dirhams) 1975

1971

1972

1973

1974

– 92

– 42

– 9

– 45

– 427

– 2 1.155

4 – 1.846

– – 2.763

8 1 2.996

65 1.258 6.142

1.510

2.266

3.217

4.176

6.987

CREDIT Bénéfice d'exploitation............................................…… Profits s/exercice antérieur......................................…… Profits exceptionnels...............................................…… . Plus-values réalisées à l'occasion de la cession d'élément actif immobilisé....................................…….. . Autres profits exceptionnels..................................……

FRAIS D'ETABLISSEMENT............…………………. IMMOBILISATIONS Terrains.............................................…………………. Constructions.....................................…………………. Matériel et outillage.....................…………………....... Matériel de transport..............…………………............. Mobilier. Agen. Instal...............………………….......... Immobilisations incorporelles.....…………………........ Immobilisations en cours................………………….... TOTAL.....................................…………..........

2.759

4.158

5.989

7.228

14.880

2.670 65

3.146 1.010

5.825 127

6.824 376

14.465 62

24

2

15

22

14

– 2.759

– 4.158

22 5.989

6 7.228

339 14.880

–

–

–

–

–

457 1.604 1.047 27 533 – – 3.669

457 1.847 1.187 43 742

457 1.636 1.304 70 717

457 2.745 2.181 220 1.886

457 3.108 5.132 338 2.683

– 4.276

370 4.554

126 7.615

1.247 12.964

AUTRES VALEURS IMMOBILISEES Prêts à plus d'un an......................................

–

–

–

–

661

Titres de participation..................................

3

3

3

155

1.154

Dépôts et cautionnements.............................

39

62

63

63

63

Bons d'équipements acquis en emploi..........

165

265

426

661

–

Avance pour caisse ouvriers.........................

10

–

–

–

–

TOTAL..........…………...................

217

330

492

879

1.878

Marchandises P.R........................................

2417

4.405

7.886

10.263

10.458

Matières et fournitures.................................

15.234

14.244

19.223

19.265

66.246

Produits véhic. occas....................................

–

–

73

–

–

Produits finis...............................................

11.736

12.485

11.686

9.922

26.544

Produits ou travaux en cours........................

1.134

2.295

3.000

2.362

3.112

Moteurs et application Industriels................

76

38

15

–

–

Main-d'oeuvre en cours................................

107

–

–

–

–

30.704

33.466

41.884

51.811

106.360

Fournisseurs................................................

331

786

698

1.164

2.362

Clients.........................................................

5.288

9.577

8.757

7.747

25.447

Autres débiteurs...........................................

3.326

133

1

376

3.768

Cptes de régularisation Ac...........................

585

1.034

109

68

271

Etat (TT à récupérer)...................................

–

1294

–

–

–

9.530

12.822

9.565

9.355

31.848

Effets à recevoir...........................................

5

342

1.021

1.393

–

Verrants et autres effets................................

–

–

–

209

684

Titres de placement......................................

–

–

–

–

–

Banques.......................................................

–

1.545

58

–

–

C.C.P...........................................................

17

73

20

38

428

Prêts à moins d'un an c/c Por.......................

–

–

190

–

–

Caisse..........................................................

11

1

37

30

131

33

1.961

1.326

1.670

1.243

–

–

–

–

–

44.153

52.855

57.821

71.330

154.291

VALEURS D'EXPLOITATION

VALEURS REALISABLES/C.T

VALEURS DISPONIBLES

TOTAL.............…………………….. RESULTAT Pertes de l'exercice....................................... TOTAL GENERAL................…….

1971

1972

1973

1974

1975

Capital social..................................................................................

7.500

12.500

12.500

12.500

23.750

Primes d'émission d'actions.............................................................

–

500

500

500

–

réserves légales...............................................................................

108

184

297

458

331

Réserves d'investissements..............................................................

330

529

852

1.323

1.886

7.938

13.713

14.149

14.781

25.967

569

1.275

2.123

3.524

–

Provisions/Risques..........................................................................

–

294

229

–

1.617

Provisions P/I.B.P...........................................................................

–

1.846

2.763

3.008

–

Autres provisions............................................................................

1.584

189

238

–

–

1.564

2.329

3.230

3.006

1.817

1.500

1.250

1.256

884

834

CADIVA........................................................................................

1.600

–

–

–

–

Fournisseurs...................................................................................

5.019

10.374

8.638

14.688

32.225

Clients............................................................................................

2.402

144

1.385

2.921

6.885

Compte courant d'associés..............................................................

665

490

950

583

6.180

Compte courant du personnel..........................................................

5

10

12

–

–

Autres créanciers............................................................................

272

317

1.365

993

4.098

Comptes de régularisation Passif.....................................................

471

586

688

938

3.776

(Etat I.B.P Exercice 1975)..............................................................

–

–

–

–

6.142

TOTAL..........................................................................................

10.434

11.871

13.038

20.133

58.738

Fournisseurs Maroc........................................................................

3.850

5.236

3.879

5.019

27.506

Berliet – France..............................................................................

5.240

12.441

4.908

12.841

12.659

B.L.M.C.........................................................................................

–

1.494

1.669

–

–

Banques..........................................................................................

11.548

980

10.352

6.971

20.486

TOTAL...............................................…………………..

20.638

20.151

20.808

24.825

60.650

Bénéfice de l'exercice......................................................................

1.510

2.266

3.217

4.176

6.987

TOTAL GENERAL.........................................………....

44.153

52.855

57.821

71.330

154.291

CAPITAL PROPRE & RESERVES

Report à nouveau............................................................................ PROVISIONS

DETTES A LONG ET MOYEN TER DETTES A COURT TERME-COMPTE DE TIERS

DETTES FINANCIERES A COURT T. Effet à payer...................................................................................

RESULTATS

ANNEXE 5 NOMBRE DE VEHICULES PRODUITS: Années

Camions

Tracteurs

Autocars Autobus

Spéciaux Incendie

Total

1971

1.408

5

69

20

1.502

1972

1.23

15

148

37

1.432

1973

1.381

38

144

27

1.590

1974

1.512

34

172

73

1.791

1975

2.663

94

243

135

3.135

EVOLUTION DU CHIFFRE D'AFFAIRES HORS TAXES Par Nature:

(en milliers de Dirhams) 1971

1972

1973

1974

1975

Véhicules...............................

52.716

54.315

67.970

92.153

174.462

Divers....................................

14.364

9.141

9.116

18.974

21.440

TOTAL........…….....

67.080

63.456

77.086

111.127

195.902

+ 65,1 %

– 5,4 %

+ 21,5 %

+ 44,2 %

+ 76,3 %

Variation Véhicules............... Par destination

(en milliers de Dirhams) 1971

1972

1973

1974

1975

Ventes directes.......................

13.193

12.289

23.112

10.530

82.068

Ventes réseau.........................

21.128

31.124

37.385

41.206

91.307

Pièces de rechange..................

2.766

4.783

8.665

11.938

19.085

Divers....................................

208

507

376

6.970

2.355

Véhicules + P.R......................

29.785

14.753

7.548

10.483

1.087

TOTAL.....................

67.080

63.456

77.086

111.127

195.902

Variation C.A. Maroc.............

-8,0 %

+30,6 %

+42,8 %

+44,7 %

+93,6 %

Variation C.A. Export............

–

-50,5 %

-48,8 %

+38,9 %

-89,6 %

MAROC

EXPORT

Comptes de pertes et profits

(en milliers de Dirhams) 1971

1972

1973

1974

1975

Pertes d'exploitation...............................

–

–

–

–

–

Pertes s/exercice antérieur......................

92

42

9

45

427

. Moins-values résultant de la cession d'éléments de l'actif immobilisé..............

–

4

–

8

65

. Autres pertes exceptionnelles................

2

–

–

1

1.258

Impôts s/bénéfices professionel...............

1155

1.846

2.763

2.996

6.142

DEBIT

Pertes exceptionnelles............................

Bénéfices nets comptables solde.............. créditeur, après I.B.P..............................

1.510

2.266

3.217

4.176

6.987

2.759

4.158

5.989

7.228

14.880

Bénéfice d'exploitation...........................

2.670

3.146

5.825

6.824

14.465

Profits s/exercice antérieur......................

65

1.010

127

376

62

. Plus-values réalisées à l'occasion de la cession d'élément actif immobilisé..........

24

2

15

22

14

. Autres profits exceptionnels..................

–

–

22

6

339

2.759

4.158

5.989

7.228

14.880

CREDIT

Profits exceptionnels

III CARNET BIBLIOGRAPHIQUE

NOTE DE LECTURE LA NATURE DE LA NATURE Abdellatif FEKKAK(1) Edgar Morin qui est Sociologue, Directeur de recherches au CNRS et Direction d'Etude des Theses à EHESS, vient de publier un livre spécialisé d'un très haut niveau, destiné plutôt aux chercheurs en sciences humaines qu'au public universitaire. Le livre se compose de trois tomes. "La nature de la nature", que nous tenterons de présenter aussi fidèlement que possible; le second tome s'intitule "La Vie de la Vie", et le troisième "La Connaissance de la Connaissance" que nous présenterons dans des prochains articles. Ce livre part de la crise de notre société, et c'est sur elle qu'il revient. La radicalité de la crise de la société, la radicalité de la crise de l'humanité, ont poussé le sociologue Edgar Morin à chercher un niveau radical de la théorie. Il sait que l'humanité a besoin d'une politique, que cette politique a besoin d'une théorie anthroposociologique, que l'Anthropo-sociologie a besoin de l'articuler à la science de la Nature, que cette articulation requier une réorganisation en chaîne de la structure du savoir. Pour écrire un livre de ce niveau, il faut se détourner de la sollicitation du présent. Mais le présent c'est la crise même. Le propre objet/sujet de ce livre revient sans cesse dans le discours d'Edgar Morin pour le dynamiter et l'alimenter de l'actualité internationale. Les fruits du monde, des armes, des conflits, des libérations éphémères et bouleversantes, des oppressions durables et dures traversent les murs, et frappent le Directeur de recherche. Ce livre est un cheminement en spirale, il part d'une réorganisation et d'un questionnement, il se poursuit à travers une réorganisation conceptuelle et théorique, en chaîne, qui atteignent enfin le niveau épistémologique et paradigmatique, débouche sur l'idée d'une méthode, laquelle doit permettre un cheminement de pensée et d'action qui puisse remembrer ce qui était inutile, articuler ce qui était disjoint, penser ce qui était occulté. Egdar Morin est très allergique, aux principes méthodologiques qui lient la science à la simplification logique. Il s'agit au contraire pour ce sociologue, à partir d'un principe de complexité, de lier ce qui était disjoint. Si la méthode logique Cartésienne a bouleversé le monde, c'est que Descartes avait formulé le grand paradigme qui allait dominer l'Occident, la disjonction du sujet et de l'objet de l'esprit et de la nature, l'opposition de l'homme et de la nature. Si, à partir d'un paradigme de complexité (concept propre de Morin), une nouvelle méthode peut naître, s'incarner, cheminer, progresser, alors elle pourrait peut-être: révolutionner la logique, logicien des Sciences, y compris la notion de révolution devenue aplatie, conformiste, à la mode dans les discours politiques et réactionnaires. Le lecteur commence à sentir ce travail, je l'espère, bien qu'il ne se donne aucune limite dans sa perspective, bien qu'il n'exclue aucune dimension de la réalité, bien qu'il soit de la plus extrême ambition, ne peut, de par son ambition même, être conçu comme une encyclopédie, dans le sens où celle-ci signifie bilan des connaissances; mais il peut être conçu comme une encyclopédie dans le sens où le terme, retrouvant son origine, signifie mise en cycle de la connaissance. Ce livre ne peut en aucun cas, être conçu comme une théorie générale unifiée, dont les divers aspects humains Nature dans les différentes disciplines de recherche, se déduisent logiquement du principe maître. La rupture avec la simplification, le fait rejeter dans le principe même de toute théorie unitaire, toute synthèse totalisante, tout système rationalisateur et ordonnateur. Ceci dit, l'auteur reste possesseur et possède d'une mauvaise conscience pédagogique et il a raison d'y insister et de le répète, car les esprits cartésiens et universitaires qui vivent sous l'impérialisme du principe de simplification ne vient que l'alternative entre la recherche parcellaire, d'une part, et idée générale de la culture. C'est ce genre d'alternative dont il faut se débarrasser, et ce n'est pas très simple. Edgar Morin a parfaitement raison de le répéter, sinon il y aurait eu depuis longtemps réponse à ce problème dans le cadre du principe de simplification. Bien entendu, il ne s'agit pas encore d'une improvisation d'une nouvelle science. Il ne s'agit pas ici de contester la connaissance "objective". Les bienfaits ont été et demeurent inestimables, puisque la primauté absolue accordée à la concordance des observations et des expériences demeure le moyen décisif pour éliminer

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Docteur en Sciences Humaines

l'arbitraire et le jugement d'autorité. Il s'agit de conserver absolument cette objectivité là, mais de l'intégrer dans une connaissance plus ample et réfléchie, lui donnant le troisième oeil ouvert sur ce à quoi elle est aveugle. Ce mode de connaître, de penser, qui peut être se dégage du principe naissant de complexité, sera nécessairement un nouveau mode d'agir et, ne l'oublions jamais: "Le savoir transforme et nous transforme". Le sociologue Edgar Morin, découvre qu'il est vain de polémiquer contre l'erreur: celle-ci renaît sans cesse de principes, de pensées, qui, eux, se trouvent hors de la conscience polémique. Les messages sont résorbés par des mécanismes d'oubli qui relèvent de l'autodéfense du système d'idées menacées. Il a compris que seule une nouvelle fondation peut ruiner l'ancienne. C'est pourquoi, on apprend de ce livre que le problème crucial est celui du principe organisateur de la connaissance et ce qui est vital aujourd'hui, c'est d'apprendre, désapprendre et réapprendre. Cette triade se retrouve tout au long de ce merveilleux et admirable livre.

C'est à partir de ces types de concepts trinitaires qui sont le socle de l'objectivité de cette méthode où s'efface, comme les frontières sahariennes, l'indistriction doctrinale, disciplinaire, des sciences de l'homme et les sciences de la Nature, la physique, la biologie et l'anthropo-socialogie. L'originalité de ce livre est une articulation entre toutes les sciences dites sociales/Humaines, physiques/naturelles, qui a pour principe d'explication de ne pas retenir uniquement l'ordre (normes, règles, lois, régularités, conflits) et laissant le désordre (l'aléatoire, irrégulier, le déviant, l'incertain), ainsi que l'organisation qui est pourtant la réalité la plus remarquable de notre univers qu'elle caractérise la vie, l'atome, l'être, la société, etc... Edgar Morin propose une conception complexe de la relation ordre/désordre/organisation et à partir d'une intégration critique de la théorie des systèmes et de la cybernatique, une théorie des systèmes autoorganisateurs où la connaissance de l'objet le plus physique ne saurait être dissocié du sujet connaissant, enraciné dans la culture, une société, une histoire. La première base positiviste de la méthode est dans l'affirmation universelle de complexité. Le problème est désormais de transformer la découverte de la complexité en méthode de la complexité. La constitution d'un champ nouveau, de savoir, ne se constitue pas en ouvrant les frontières, comme le croient les naïfs, il se constitue en transformant ce qui génère les frontières, c'est-à-dire, les principes d'organisation du savoir. Ce que nous avons acquis aux bancs des universitaires et dans certaines équipes de recherche; c'est quelques idées-guides. L'idée que tout concept, toute théorie, toute connaissance, toute science doit désormais comporter double entrée (Physique, sociologie, biologie) double foyer sujet/objet.

La connaissance anthro-sociologique, dont le rôle est capital dans ce livre, puisqu'elle devient la référence nécessaire à toute connaissance physique, la seconde entrée nécessaire à tout concept scientifique est encore inexistente. Comment découvrir alors l'inconscient social dans la conscience scientifique? Comment décrypter la société dans l'observateur? La nécessaire conscience critique à l'égard de la société ne peut être critique que si elle est, elle-même, critique et comporte sa propre critique. Et nous arrivons au problème personnel des méthodes en sciences humaines, aux Sciences de la Nature et les sciences tout court. Le sociologue Edgar Morin n'apporte pas de méthode, il part à la recherche de la méthode, mais pas avec la méthode. Il part plutôt avec le refus en pleine conscience de la simplification. Celle-ci c'est la disjonction entre entités séparées et closes, la réduction à un élément simple, l'expulsion de ce qui n'entre pas dans le schème linéaire. Bref, il part à la recherche d'une méthode et une volonté qui ne cède pas à ces modes fondamentaux de la pensée simplifiante. Le problème est désormais de transformer la découverte de la complexité en méthode la complexité. Pour Edgar Morin, la science classique est incapable de se concevoir comme objet de science, et cela parce que le savant était incapable de se concevoir comme sujet de la science. Ce mode de connaître, de penser, qui peut-être se dégagera du principe naissant de complexité, sera nécessairement un nouveau mode d'agir. Mais le sociologue Edgar Morin est très conscient que la connaissance complexe ne peut être opérationnelle comme la science classique. Mais l'opérationnalité de la science classique est en fait une opérationnalité de manipulation. Et l'auteur nous démontre dans un certain nombre de pages du XVII siècle à nos jours, que la vérification expérimentale est autant au service de la manipulation que la manipulation au service de la vérification. La manipulation est devenue technique de plus en plus autonome de la science, de plus en plus dépendante par rapport aux appareils sociaux et politiques. Ainsi, une véritable succion de finalité s'opère au profit de la manipulation. Or, le lecteur maintenant commence à se douter que le paradigme de simplification ouvre les portes à toutes les manipulations au connaissance simplifiante donc mutilée et mutilante et se transforme en action politique. C'est ce que Edgar Morin appelle "La pensée simplifiante est devenue barbarie de la science, c'est la barbarie spécifique de la civilisation". – J'allais dire, pour souffler un mot à notre ancien Professeur: "Siphillisation". – Dès lors, une science complexe n'aura jamais à se valider par le pouvoir de manipulations qu'elle procure. Au contraire, si elle ne débouche sur les actions manipulatrices, elle débouche sur action (laquelle) marginale ou originale? Aucun signe indubitable ne permet ou est en mesure de confirmer ou d'infirmer les principes fondamentaux de l'articulation de la triade vertueuse – physique/biologie/Anthropo-sociologie. D'ailleurs, Edgar Morin n'attend pas un jugement des autres qui ne sont pas pour lui décisif. L'auteur en employant JE et pas le NOUS littéraire, au sens linguistique – s'engage à ne pas s'effacer derrière ses oeuvres. Il est vrai que l'utilisation d'un Nous (Singulier) s'évanouie dans un discours devenu impersonnel, où le sujet disparaît sur la pointe des pieds pour s'installer à la Tour de Contrôle et s'identifie à l'Objectivité souveraine. C'est là, justement, le triomphe de la Comédie. N'est-il pas décent, normal, sérieux que lorsqu'il s'agit de science, de connaissance, de pensée et de que sais-je, de ne pas parler de soi? Ce n'est pas la science anonyme qui s'exprime par la bouche d'Edgar Morin. Il sait parfaitement qu'il n'est pas Roi installé au Trône d'Assurance. La conviction de ce sociologue secrète une incertitude infinie. Il est possesseur et possédé par le patrimoine planétaire, animé par la religion de ce qui relie, le rejet de ce qui rejette, c'est ce que le Taoïsme appelle: "L'Esprit de la Vallée". Si la conception scientifique articulatoire du sociologue Edgar Morin est féconde, alors elle peut autant être dédaignée ou incomprise, connue ou inconnue, scientifique ou a-scientifique qu'autant applaudie et reconnue. Le plus bel arrangement est un tas d'ordures disposées au hasard disait Héraclite.

LA PRATIQUE DU MARKETING A L'EXPORTATION: CAS DE L'OCE Mémoire pour l'obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion de l'Institut Supérieur de Commerce et d'Administration des Entreprises Soutenu en Juin 1979 M. JABRI Partant du rôle du commerce extérieur, l'auteur souligne que de grands efforts doivent être déployés pour élaborer une politique du Commerce extérieur national librement décidée, maîtrisable, qui puisse: 1 – donner une impulsion réelle à l'exportation de telle sorte à ce qu'elle ne soit plus subie, mais intégrée à une politique globale de développement, 2 – rééquilibrer le courant des échanges avec les différentes zones géographiques; 3 – diversifier le contenu des exportations au profit de produits plus élaborés et mieux valorisés. C'est avec cette toile de fond toujours présente que se déploie l'étude de la pratique du Marketing à l'exportation (cas de l'O.C.E.) en tant que méthode de promotion des exportations. Ce n'est pas l'un des moindres mérites de ce travail que de restituer des techniques de gestion dans leur champ économique, social, voire politique. L'intérêt de l'étude du Marketing à l'exportation à travers le cas de l'O.C.E. est multiple, nous dit l'auteur: • s'agissant d'une entreprise étatique, l'analyse des méthodes du Marketing peut éclairer sur les possibilités et les limites de ces méthodes dans un cadre public. • La complexité du commerce des produits agro-alimentaires appelle la mise en place de méthodes spécifiques. • La dimension de l'O.C.E. et son intervention sur différents marchés et pour différents produits complète ces intérêts. Le travail est divisé en deux grandes parties. Dans la première, le cadre institutionnel et technique de la politique Marketing de l'O.C.E. est présenté. C'est alors l'occasion, pour l'auteur, d'analyser la nature juridique de l'entreprise et ses implications, d'un côté (Titre 1) et de dégager les contraintes institutionnelles et socioéconomiques de l'autre, (Titre 2). Dans la deuxième partie qui aborde la stratégie et la pratique Marketing, il analyse les caractéristiques et composantes de la stratégie (Titre 1) avant d'en aborder la mise en oeuvre. L'ensemble se termine par le souhait d'une stratégie macro-Marketing cohérente et systématisée. Le travail de M. JABRI, présenté pour l'obtention du Diplôme du Cycle Supérieur de Gestion de l'I.S.C.A.E., représente une contribution utile au développement du Marketing au Maroc. Bien documenté, clair et précis, il représente un effort louable de conciliation de la théorie et de la pratique. Sans doute la connaissance intime que l'auteur, ancien directeur de département à l'OCE et actuel directeur général d'une de ses filiales, a de cette entreprise et une rare maîtrise des instruments Marketing, ne sont pas étrangères à ce résultat. D.A.M.

LA REVUE JURIDIQUE, POLITIQUE ET ECONOMIQUE DU MAROC – N° 5 K. LAHBABI Le premier semestre de l'année 1979 a vu la publication du cinquième numéro de la "REVUE" comme il plaît à ses lecteurs de la nommer. Avant de formuler quelques remarques sur certains aspects de ce numéro, je tiens à saluer tout particulièrement l'effort de diversification des rubriques qui a été entamé. En effet, la rubrique "publications et ouvrages reçus" méritait de figurer au sein de cette revue, bien que pour ses débuts, elle n'ait mentionné essentiellement que des publications tunisiennes. Le sommaire est consistant. Comme d'habitude la partie en langue française est bien plus volumineuse et riche que la partie en langue arabe, mais ceci n'enlève rien au mérite des études faites en langue arabe notamment, celles du Dr. JALLAL Amal sur certains aspects juridiques de la protection de l'enfance au Maroc et du Dr. DRISSI Alami sur la fiscalité immobilière dans la loi de finance 1978. En fait, le principal mérite de la partie langue arabe est celui de publier in extenso quelques arrêts de la Cour Suprême, sur le choix desquels je reviendrais bientôt. Le premier semestre 1979 a laissé une place de choix au service civil. Nous vous rappelons que sous l'égide de la Jeune Chambre Economique de Casablanca et en collaboration avec les instances de l'I.S.C.A.E. s'est tenu dans les locaux de ce dernier un Colloque sur le service civil qui a groupé théoriciens et intéressés par la question. Cette initiative fort louable n'a pas manqué de trouver un pendant sous la forme d'une étude bien faite au demeurant de Mr. RAHMOUNI. H. dans ce cinquième numéro. Mr. RAHMOUNI est parmi les personnes les mieux placées pour en parler: ex-civiliste et auteur d'un mémoire de troisième cycle sur le "Service civil". On ne saurait trop conseiller la lecture de cette étude à ceux qui sont intéressés par la question. • Le caractère très scientifique des autres études mérite d'être cité, bien que l'ensemble soit quelque peu joyeusement hétéroclite (mélange de doctrine et de monographie). Non moins méritoires sont les autres rubriques, essentiellement celles concernant la bibliographie systématique. • Un point noir tout de même dans ce tableau flatteur, il concerne la jurisprudence, en effet celle-ci est incomplète à un double point de vue: – d'une part les arrêts mentionnés sont exclusivement des arrêts de la Cour Suprême, et nous savons qu'il arrive très souvent que les juridictions du fond rendent des décisions qui méritent d'être citées en exemples, à suivre ou a... éviter. Quinze arrêts de la Cour Suprême sont ainsi rapportés et concernent uniquement les Chambres administrative et civile avec une large part accordée à la première. – d'autre part, ces arrêts nous sont livrés sans qu'aucune annotation ne leur soit apportée, ce qui ne laisse pas d'étonner quand on songe que de temps à autre la Cour Suprême nous fait la surprise d'émettre un arrêt de principe bouleversant des positions bien établies sans que théoriciens ni même praticiens (entendez par là les magistrats et avocats) ne soient mis au courant de ces changements. Certes, l'on me rétorquera qu'une pareille initiative a été faite (1) , mais elle demeure à mon avis partielle et du point de vue support linguistique et de celui de la matière, d'autant plus que pour cette dernière, la Cour Suprême n'a plus tellement l'occasion de rendre des arrêts, compte tenu de certaines raisons relatées par l'auteur p: 83.

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Le contrôle de l'application de la loi étrangère à travers deux arrêts de la Cour Suprême... par Mr. LOUKILI – p. 83

LE BUDGET SOCIAL EUROPEEN 1980 – 1975 – 1970 Ce rapport présente et analyse les projections 1980 – élaborées par les gouvernements des Etats membres – des dépenses sociales et de leur financement, accompagnées de graphiques mettant en relief les principaux résultats. Il fait apparaître l'importance macro-économique des ressources engagées dans ce processus, et leur affectation aux principales fonctions de la politique de protection sociale: emploi santé, vieillesse et prestations familiales. Pour la première fois au niveau communautaire, les prestations en espèces et les prestations en nature font l'objet d'un examen séparé pour chacune des fondations. Les projections 1980 font l'objet de comparaison avec les années 1975 et 1970 pour la Communauté dans son ensemble, et entre la Communauté et chacun des Etats membres. Les principales hypothèses pour 1980 (taux et salaires, taux de change) sont explicitées. Les tendances de l'évolution sont décelées par l'entremise des prix constants et courants. Diverses comparaisons sont faites en tenant compte de groupes cibles de la population, des différences du pouvoir d'achat des monnaies et des différences de niveaux du développement économique. Un bref résumé accompagne chacune des sections concernant les diverses fonctions. Enfin, le rapport contient les résultats détaillés, l'explication des définitions utilisées, les régimes nationaux couverts et des indications succinctes sur l'organisation et le financement des régimes généraux dans les Etats membres. OPOEE

IV RESUMES

Introductory Note by Mr. Mustapha EL BAZE

MANAGEMENT CONTROL: SEMINAR The organisation of this seminar by the ISCAE is in line with the policy of free exchange between professional businessmen and academic researchers. The theme of this seminar, which was proposed by Mr. Melsa, a member of the teaching staff at the ISCAE, was "Management Control". Although this theme is currently quite familiar to all those involved in the field of management, the fact nevertheless remains that a real understanding of the technique and its application has not yet been achieved due to the multi-dimensional nature of the problem. In order to define the principal aspects of the problem, we must have a conceptual framework for analysis: systems analysis is of great use in this context. According to this concept, the enterprise is considered as an open system in which are managed various flexible exchange relations of input and output with the more or less changing external environment. Through these relations, the system develops a transformation process (a throughput) which in turn determines the level of value added and the terms of the exchange with the environment. If we analyse the different elements of this system, we find three sub-systems in relation to which we can define Management Control: – the Information sub-system which feeds the decision-making process, – the Planning and Decision-Making sub-system which, on the basis of internal and external information sources, leads to the identification of strategic options and the long, medium and short-term orientation of the system; – Finally, the Organisation sub-system which directs internal inter-actions thereby determining the actual structure of the system while, at the same time, ensuring both external flexibility (rapid reaction to external change) and internal efficiency (synergy, reduction of interpersonal tension, management development etc.): In this framework, Management Control ensures effective operation and harmonious inter-action between the three sub-systems (ref: speech by Mr. BOUSTA* ). It also allows the functional management of useful information on the basis of which the general management can determine or reorientate company strategic options. The progress of Management Control imposes certain requirements on the Organisation sub-system: namely, the existence of a clear and precise functional structure which facilitates detailed control of the whole process of production and allows proper identification of centres of responsibility. The following reports offer both a conceptual analysis of Management Control, as well as an empirical approach.

STRATEGIES DE MARKETING A L'EXPORTATION Le Cas des Petites et Moyennes Entreprises L.S AMINE RESUME Dans cet article, l'auteur présente les résultats de la première partie de ses recherches effectuées au moyen d'une enquête par interview personnel et questionnaire postal auprès de 49 petites et moyennes entreprises exportatrices dans l'industrie de la confection. L'objectif principal de l'étude est de découvrir les clés du succès à l'exportation en analysant les relations existant entre caractéristiques de l'entreprise, stratégies et politiques de marketing à l'exportation, et performances. De nombreuses hypothèses sont testées par le biais de tableaux croisés et analyses de corrélation pour montrer quelles sont les stratégies de marché et de produits à préférer dans le domaine de l'exportation de la confection. L'auteur avance aussi des propositions sur l'application de ces stratégies dans d'autres domaines commerciaux.

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(Managing Director of SOMIFOS).

LA PRODUCTIVITE GLOBALE DES FACTEURS ET COMPTES DE SURPLUS M. EL BAZE RESUME Les critères classiques d'évaluation des performances semblent de plus en plus inadéquats: cet article propose l'utilisation de la productivité globale des facteurs et des comptes de surplus comme indicateurs d'analyse et d'explication de le performance non seulement au niveau des entreprises privées, mais également, au niveau des entreprises publiques pour lesquelles la seule rentabilité financière ne peut pas constituer une norme d'efficience. Les applications de cette méthodologie au niveau des entreprises et posent quelques problèmes mais restent très fructueuses.

LA METHODE INPUT-OUTPUT APPLIQUE AU CALCUL DES COUTS ET DU PRIX DE REVIENT A. BENDRIOUCH RESUME La méthode des sections homogènes est souvent utilisée pour le calcul des coûts et prix de revient dans les entreprises, bon nombre de responsable se heurtent à des problèmes de calculs en appliquant cette méthode quand le nombre des sections et leurs inter-relations est grand, ce qui les amène à abondonner la méthode ou à simplifier le problème pour détourner la difficulté. Le calcul matriciel apporte une solution à ce problème de calcul pourvu qu'on utilise l'outil informatique. Mais la méthode input-Output va plus loin. Plus qu'une méthode de calcul, elle constitue une autre manière de saisir les flux comptables dans l'entreprise particulièrement bien adaptée à l'instauration d'un système d'information intégré, informatisé facilitant le contrôle des coûts et de gestion de manière générale.

EXPORT MARKETING STRATEGIES The Case of the Small and Medium-Sized Company L.S AMINE SUMMARY In this article, the author presents the results of the first part of her research carried out by means of a survey, combining the use of personal interviews and a postal questionnaire, of 49 small and medium-sized exporting companies in the clothing industry. The main objective of the research is to discover the keys to success in exporting by analysing the relationships between company characteristics, export marketing strategies and policies, and performance. Numerous hypotheses are tested using cross-tabulations and Pearson correlation analyses in order to show which product-market strategies are to be preferred in the clothing export business. The author also suggests how these strategies may be applied in other business contexts.

"TOTAL FACTOR PRODUCTIVITY" AND "SURPLUS ACCOUNTS" M. EL BAZE SUMMARY In this article, the author suggests the use of two approaches based on "total factor productivity" and "surplus accounts", in place of the classic performance evaluation criteria which are proving to be increasingly inadequate. These two approaches can be used as indicators for performance analysis and diagnosis not only in private companies but also in public enterprises where financial profitability alone cannot be considered a sufficient measure of efficiency. Application of this methodology at company level poses certain problems but may be expected to bring considerable rewards.

THE INPUT-OUTPUT METHOD AND ITS APPLICATIONS IN THE CALCULATION OF COSTS AND COST PRICES A. BENDRIOUCH SUMMARY The cost centre method is often used by companies to facilitate the calculation of costs and cost prices. However, many managers encounter problems when applying this method of calculation, in cases where are a large number of interactions between multiple cost centres. As a result, if they do not abandon use of this method, they tend to simplify the problem in order to get round the difficulty. Calculation by matrix is a possible solution to this problem providing that computer facilities can be used. However, the input-output method allows one to go further than just carrying out these calculations. It represents an additional means of analysing accounting movements within the company and is particularly well suited to the setting-up of an integrated computer information system intended to facilitate both cost control and control in the more general management context.