Controle de Gestion Et SI

Le

Système d information

dans le contrôle de gestion des PME Apports et limites

Farid Zine dine EL OTMANI 2003

Le Système d information dans le contrôle de gestion des PME Apports et limites

Farid Zine dine EL OTMANI 2003

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME

Sommaire INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 3 INTÉRÊT ET CHOIX DU SUJET. ........................................................................................................... 3 PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE. ................................................................................................ 4 CADRE THÉORIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION ET DES SYSTÈMES D’INFORMATION .......................................................................................................................... 7 INTRODUCTION DE LA PARTIE............................................................................................................ 7 CHAPITRE I: LÉGITIMITÉ DU CONTRÔLE DE GESTION ET ÉTAT DU SYSTÈME D’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS. ............................................................................................................................... 8 Section 1 : Évolution historique de la fonction contrôle de gestion dans les organisations. ....................................................................................................................................................... 8 Section 2 : Les concepts du contrôle de gestion ................................................................... 18 Résultats financiers ........................................................................................................................... 45 Client ....................................................................................................................................................... 45 Section 3 : Etat des systèmes d’information dans les organisations ............................. 46 CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION POUR UNE DÉCISION EFFICACE.......................................................................................................................... 54 Section 1 : La synergie : définition et caractéristiques ....................................................... 54 Section 2 : La synergie entre système d’information et contrôle de gestion. ............ 55 Section 3 : Information, décision et contrôle .......................................................................... 65 CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE .......................................................................................... 72 SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME ... 73 INTRODUCTION DE LA PARTIE.......................................................................................................... 73 CHAPITRE I : LES PME : DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES.................................................... 74 Section 1 : Définitions des PME .................................................................................................... 74 Section 2 : Les caractéristiques de la PME ............................................................................... 77 Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME ................................................................. 79 Section 4 : Le poids de la PME au Maroc .................................................................................. 83 CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME 85 Section 1 : Système d’information et PME : Etat des lieux ............................................... 85 Section 2 : Caractéristiques de la prise de décision dans les PME.................................. 88 Section 3 : Apports du système d’information et du contrôle de gestion à la PME.. 92 CONCLUSION GÉNÉRALE ....................................................................................................... 97 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99 TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................... 103 ANNEXES ...................................................................................................................................... 107

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Tabledesillustrations Figure1:Larégulationdel’entreprise..................................................................................13 Figure2:Cycledupilotaged’uneorganisation.....................................................................14 Figure3.Lecontrôleetlarétroaction...................................................................................15 Figure4:Placeducontrôledegestiondansleprocessusdedécision.................................19 Figure5:Lecontrôledegestion............................................................................................20 Figure6:Lanotiond’objectif................................................................................................22 Figure7:Formationdescoûts...............................................................................................25 Figure8:affectationdescharges..........................................................................................26 Figure9:Laprestationréciproque........................................................................................28 Figure10Coûtréeletcoûtstandard.....................................................................................32 Figure11:Gestionbudgétaire.............................................................................................34 Figure12:l’articulationdesdifférentsbudgets...................................................................35 Figure13:letargetconstingselonNissan............................................................................43 Figure14:LeTBPunsupportpourtraduirelastratégieenobjectifsopérationnels..........45 Figure15:Informationsetdonnées.....................................................................................47 Figure16:LemodèledetransmissiondeShannon..............................................................47 Figure17:positionnementdusystèmed’information.........................................................51 Figure18:composantsetfonctionsd’unsystèmed’information.........................................52 Figure19:Lesagentsducontrôlesontchargésdemaîtriserlessources.............................61 Figure20:Troisniveauxdeladécision.................................................................................67 Figure21:BoucleinformationͲdecision.................................................................................68 Figure22:LaproportiondesPMEdansletissuéconomiquemarocain...............................84 Figure23:LapartdesemploisoffertsparlesPMEauMaroc..............................................84 Figure24:GrillederepérageduprofildudirigeantdelaPME.............................................90 Figure25:Lesrôlesdesmanagers.........................................................................................91 Figure26:CaractéristiquesdelaPMEayantunimpactsursonsystèmed'information......93

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Introductiongénérale Ces dernières années, la vision économique et sociopolitique des États s’est orientée essentiellementverslerôledétenuparlapetiteetmoyenneentreprise(PME)dansledynamisme deséchangesaussibiennationalqu’international. Cettevisionaétémarquéepardesmodesdegestionvisantàgérerlerisqueetanticiper lesévolutionspotentiellesdesentreprises,etce,dansl’objectifdedéterminerlemeilleurmoyen possiblepours’adapterauxconditionsdecomplexitéetdeturbulenceactuelledeséconomies. En effet, l’entreprise en tant qu’acteur socioͲéconomique, doit être compétitive pour échapperauxinfluencesdelaconcurrenceacharnéetoutencréantdesavantagesdéfendablessur lelongterme.Pourrépondreauxexigencesetnormesdecompétitivité,laPMEdoitmaîtriserle duelqualitéͲprix.Laréponseestvéritablementorganisationnelleettrouvesalégitimitédansla maîtriseduprocessusdeproductionafinderéduirelecoûtderevientàunniveaucompétitifavec unequalitémeilleure.Eneffet,lesoutilstraditionnelssurlesquelslesresponsablesfondentleurs actions semblent de moins en moins capables de tenir compte de la complexité des situations organisationnelles. Un besoin nouveau de gestion transversale interfonctionnelle et de coordinationéconomiques’imposeplusquejamaispourlesPME.L’entreprisedoitêtredécoupée en entités (appelées centres de responsabilités) jouissant d’une autonomie plus ou moins large pour rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dontͲelle dispose. Le contrôle de gestiondoitrépondreauxbesoinsdecoordinationdecesorganisationsdécentraliséestoutense basantsurlessystèmesd’informationpouroptimiserledéploiementdesefforts. Lecontrôledegestionestaucœurdufonctionnementdel’activité,carlorsqu’iln’yapas decontrôle,iln’ya,niperformancesnicompétitivité. Eneffet,lecontrôledegestionchercheàcomparerlesréalisationsdesactionsmenéesaux objectifs fixés par l’organisation. Il doit donc définir les règles de choix des actions et mettre en place les méthodes pour évaluer les résultats. Il traitera les informations recueillies à l’aide du systèmed’informationpourcalculerlesécartsentrelesréalisationsetlesprévisions. Lecontrôledegestionabesoinenamontducontrôleorganisationnelinternepourdéfinir lesobjectifsetenavaldel’auditinternepoursurveillerl’applicationdesprocéduresdecontrôleet lemanagementdessystèmesd’information. Enfin, pour la PME, il ne s’agit pas seulement de réagir aux contraintes, mais aussi de réinventersondestinpourmieuxlemaîtriseretêtrecompétitivepourfairefaceauxturbulences del’environnement.C’estdanscesensquenotresujettrouverasalégitimitéetsonintérêt. Intérêtetchoixdusujet. Pourquoi avons – nous choisi comme unité d’analyse la PME et non pas la grande entreprise? Pourquoiavons–nouschoisilesystèmed’informationetlecontrôledegestion? L’analysedusystèmed’informationetducontrôledegestiondanslecontextedesPMEest unchoixquidoitêtrejustifiédanslecadredenotrerecherche.Nousallonsconsacreruneplace  3

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME importante à l’analyse des PME aussi bien sur le plan conceptuel (problème de définition de la PME)quesurleplanorganisationneletmanagérial(introductiondusystèmed’informationetdu contrôledegestion)carlesPMEdisposentd’unecapacitédecréativitéetd’innovationgrâceà leurdegrédeflexibilitéetd’interaction. Al’incertitudesurlelongtermes’ajoutel’incertitudesurlecourtterme.Ledirigeantdela PME est désormais placé devant une nouvelle réalité où il doit à la fois assurer la survie de son entrepriseetluidonnerplusdesécuritédanslefutur.Ceciconduitàdesremisesencausedansla conception des techniques de pilotage comme dans les démarches d’action. Devant cet état de fait,lecontrôledegestiondanslesentreprisesestdevenuunélémentnécessaire,voireinévitable pourunemeilleuregestionstratégiquedesPMEetpourleurdevenir. La concurrence est agressive, de nationale elle est devenue internationale. A ce phénomènes’ajoute,pourlesentreprisesadoptantlemanagementparticipatifoùlescentresde décision sont éloignés de la direction pour assurer une certaine souplesse et une rapidité d’exécution,unedélégationderesponsabilitésdoitêtreinstaurée.C’estpourquoileproblèmede la gestion rationnelle des ressources de l’entreprise, la recherche de la meilleure utilisation possibledupotentieldontelledispose,auplanhumain,matérieletfinanciersepose,aujourd’hui avecplusd’importancequeparlepassé.Eneffet,pourunedirectiongénérale,ladélégationdes pouvoirssupposeparallèlementqu’unefonctionsoitexercéepourvérifierquesesdirectivessont bien appliquées. Pour la renseigner aussi sur  les potentiels non exploités, pour coordonner, faciliter et améliorer les systèmes d’information qui sont à l’origine des décisions  importantes. Cettefonctiondoitêtreassuréeparledépartementducontrôledegestion.Ensus,lecontrôlede gestion apporte sa contribution à l’ensemble des activités de l’entreprise, car  dans chaque domaine qu’il s’agisse des aspects financiers, administratifs, informatiques, industriels, commerciaux ou sociaux, diriger c’est toujours planifier les tâches, organiser les responsabilités, conduire les opérations et en contrôler la marche. Or, le contrôle de gestion à besoin d’informations nécessaires à l’alimentation de l’appareil de décision. Le système d’information à unrôlemajeurdanslaproductionetladiffusiondel’informationnécessaireàladélimitationdes objectifs et un moyen de référence  pour le paradigme: (Système d’informationͲ décision et contrôle).Cetétatdefaitnousamèneànousintéresseràlaproblématiquedelasynergieentrele systèmed’informationetlecontrôledegestion. Problématiquedelarecherche. Laquestionfondamentalequenousavonschoisidetraiterdanscemémoirederecherche estdevoir dansquellemesurel’instaurationdusystèmed’informationetlecontrôledegestion peutêtreunesolutionefficaceàlacompétitivitédesPME. Cette problématique sera décortiquée en trois questions fondamentales auxquelles nous chercheronsàapporterdessolutions. La première question porte sur la possibilité du système d’information et du contrôle de gestionetleursynergie,decontribueràuneorganisationsaineetefficacedelaPME. LadeuxièmequestionportesurlescaractéristiquesdesPMEetleursimplicationspourla miseenplaceefficacedusystèmed’informationetducontrôledegestion. La troisième question est relative aux adaptations nécessaires pour la réussite de ces systèmesdanslecontextedesPME. Ces trois questions, constituant notre problématique à résoudre, sont intéressantes à poser pour savoir comment le contrôle de gestion basé  sur le système d’information peut contribueràl’anticipationdudevenirdesPMEquidoiventluttercontrelaconcurrenceàl’échelle planétaire.  4

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Pourrépondreàcesinterrogationsnousallonstraiterdanslapremièrepartiel’approche théorique du contrôle de gestion et du système d’information dans les organisations, et la deuxièmepartieseraréservéeàlapratiquedecesdeuxdisciplinesdanslesPME.

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Cadrethéoriqueducontrôledegestionetdessystèmesd’information Introductiondelapartie L’évolutionrapidedel’environnementobligelesPMEàs’yadaptercontinuellementpour rester dans  la course de la mondialisation. Cet état de  fait nous conduit à nous interroger sur l’efficacitédelafonctionducontrôledegestionentantquemodedemanagementpourdisposer d’armesnécessairesàlamodélisationdecetenvironnement. Enrevanche,l’undesproblèmesdecettefonctionmotriceauseindel’entrepriseestde disposer, d’une  information fiable et crédible permettant la prise de décision au moment opportun. C’est dans ce sens que la  mise en place d’un système d’information qui répond aux exigencesdesresponsablesauseindel’organisationparaîtcommeunenécessité. Pour comprendre l’apport de ces deux disciplines pour l’entreprise, une approche théoriques’impose. En outre, la réflexion sur la synergie  entre le système d’information et le contrôle de gestion constitue  le cœur  de notre mémoire, dans la mesure où elle constitue un instrument d’efficacitédelagestionetdelaprisededécisionpourtoutePME. Ainsi,leplandelapremièrepartiesera: Premierchapitre:Légitimitéducontrôledegestionetétatdusystèmed’informationdans lesorganisations; Deuxième chapitre: La synergieentre systèmed’information et contrôle de gestion pour unemeilleuredécisionauseindel’entreprise.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME CHAPITREI:Légitimitéducontrôledegestionetétatdusystèmed’informationdansles organisations. La complexité des organisations suscite un besoin accru de gestion transversale inter fonctionnelle et de coordination économique1. En effet, le contrôle de gestion est considéré commeunefonctionquisechargedeladétectiondesproblèmesdanslessituationsdifficiles.Son applications’estgénéraliséedanslaplupartdessecteurséconomiques.C’estlafonctiond’analyse etdesynthèsedontlesentreprisesgrandesetmoyennesnepeuventsepasser,etquirythmeleur vie. La légitimité de la fonction du contrôle de gestion dépend de sa capacité à assurer la coordination économique et transversale permettant aux différentes formes d’organisations de surmonter les défis du changement de l’environnement. En effet, le contrôle de gestion doit disposer d’un système d’informations permettant la circulation de l’information dans les meilleuresconditionspourpermettreàl’entreprised’acquérirunsixièmesens,quilagardeenétat de veille. Cependant, lorsque l’entreprise se prive de la faculté de disposer d’un système d’informationenrelationpermanenteavecl’environnementtantinternequ’externeelleseprive, doncàterme,desurvie.Ainsi,pouridentifierlerôledecesdeuxdisciplinesdanslesentreprises, ontraiteral’évolutionducontrôledegestionautraversdesthéoriesdesorganisations(section1), lesconceptsducontrôledegestion(section2).

Section1:Évolutionhistoriquedelafonctioncontrôledegestiondansles organisations. Paragraphe1:Lathéorieclassiqueetlecontrôledegestion A)Lescaractéristiquesessentiellesdumodèleclassique: Dans le contexte des débuts de la société industrielle, la productivité constitue l’objectif prioritaire.Ilfallaitproduireengrandequantitédesarticlesstandardpourrépondreàlademande et réduire les coûts unitaires. En effet, on fait traditionnellement remonter à l’ouvrage de l’ingénieur Frederik. W. TAYLOR (1909) «principe of scientific management» pour décrire l’organisationrationnelledutravailoucequedénommeTAYLOR,unesciencedetravailquedevait dégager “les meilleurs chemins’’. Elle conduisait à ce qui fut largement connu et répandu sous l’appellation d’organisation scientifique du travail (OST), ou, plus couramment, de taylorisme. Cette approche repose sur une métaphore mécanique, l’organisation étant pensé comme une machinedontonchercheàoptimiserlefonctionnement. L’approchedeTaylorreposesurladivisiondestâchesàl’intérieurd’unitésdeproduction, on parle alors de parcellisation des opérations humaines: «unhomme = une tâche», et la séparation des fonctions, dans une vision très rationaliste de l’exécutant. Il s’agit de rendre l’organisation prévisible. L’organisation apparaît pour lui comme «un ensemble mécanique de rouages agencés et mûs par une rationalité unique». Les ouvriers sont considérés comme de simples facteurs de production, ce qui accentue la déshumanisation du travail. Il y a opposition entreceuxquipensentetordonnentetceuxquiexécutentsansmargepossibled’initiatives. Le modèle de TAYLOR fut immédiatement complété, en 1916 par une doctrine administrative dans le cadre de la théorie des organisations du Henri FAYOL, et dans laquelle, il distingue au sein d’une organisation  six fonctions séparées et complémentaires: technique, commerciale, financière, administrative, comptable et sécuritaire. Pour la direction de  1 PatrickBESSONetHenriBOUQUIN,«Identitéetlégitimitédelafonctioncontrôledegestion»,inRevue FrançaisedeGestion,janvierͲfévrier1991,p.60.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME l’organisation,ildistinguetroisfonctionsspécifiques:prévision,exécution,contrôle.HenriFayolse distingue de F. TAYLOR en préconisant l’unité de commandement et l’unicité de la ligne hiérarchique.Eneffet,unseulchefetunseulprogrammepourunensembled’opérationsvisantle mêmebut,cequisignifiequeladualitéducommandementestunesourcedeconflit. De son côté, Max WEBER (1922) décrit un type idéal de bureaucratie qui insiste sur l’importancedeclarifierlestâchesetlesprocédures,d’expliciterlesfonctionsetderationaliserles coordinations entre ces fonctions. De plus, Max WEBER s’intéresse au rôle du leader dans une organisation et développe une typologie des relations de pouvoir. Il dégage trois types de motivation à l’obéissance: le charisme (lié à la personnalité du leader), la féodalité (ou pouvoir traditionnel) et l’adhésion rationnelle des individus. Dans son modèle d’organisation, plus on descenddanslahiérarchie,moinsonad’initiativepossible.PourMaxWEBER,lasociétéestbasée sur l’intérêt et le calcul rationnel en se reposant sur des mécanismes relevant d’une autorité rationnelle, légale et sans besoin d’autres ressorts que l’intérêt et la maximisation des gains. La société est gouvernée donc par l’opportunisme et le règlement qui résulte d’une volonté d’un calculd’intérêt. BͲLecontrôledegestionautraversdesthéoriesclassiques: Le contrôle est un des fondements de cette vision de l’organisation. Principalement quantitatif,ilestnécessaireàtouslesniveauxdel’entreprise.Eneffet,lesconceptssurlesquels reposececadred'analysesontessentiellement,leséconomiesd’échellesquipeuventrésulterde lafabricationparlotdegrandetaillepouraugmenterlaproductivitéetréduirelescoûtsunitaires enrépartissantlesfraisfixessurdesquantitésimportantes;lastandardisationparl’homogénéité desproduitssansdifférenciation;ladivisiondutravailparladécompositionetsegmentationdes tâches;etenfinl’exécutionetlecontrôlepourmesurerl’activitéetlerendementdespostesparla comparaisonaveclesnormesétablies. Le contrôle de gestion qui apparaît vers les années 1930 est un outil de gestion élaboré pours’intégrerdanscetteproblématique.Ils’insèretoutàfaitdanslesprincipauxconceptscités: La comptabilité analytique sépare les coûts directs et les coûts indirects souvent fixes, calculdescoûtsunitaires; La comptabilité analytique découpe l’activité, décompose le coût de production selon les étapestechniques; Lecalculetl’analysedesécartspermettentdecontrôlerl’exécutiondestâches. Lecontrôledegestionpermetdemesurerquantitativementlesactionspourlescomparer auxnormespréétabliesparlessuperviseursdanslesensdelathéorieclassiquedesorganisations et de procéder le cas échéant à des actions correctives, tout en sanctionnant les personnes responsablesdudysfonctionnementdusystème. D’unemanièregénérale,lecontrôledegestiondanslemodèleclassiqueétaitunemesure quantitative des écarts entre réalisations et prévisions pour sanctionner les exécutants. Cependant, la limite majeure de ces théories tient au fait, qu’elles se sont exclusivement intéresséesauxcapacitéscognitivesetopératoiresnécessairesàlatenuedupostedetravail.Ces théoriesdoiventrépondreàunbesoinouunemotivationstrictementéconomique. Il faut bien reconnaître que depuis lors, toutes les nouvelles approches proposées ont émergéenréférenceautaylorismequidemeureencoreàl’heureactuellelaréférenceobligéede lathéoriedesorganisations.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Paragraphe2:Lecontrôledegestionetl’écoledesrelationshumaines A)L’approchesociologiqueetpsychologique Les limites de l’OST commencèrent à apparaître au début des années trente avec des recherches inspirées de l’anthropologie. Elles mirent en évidences des «phénomènes bizarres», tel celui observé par Elton MAYO et F.J. ROETHLIS BERGER et connu aujourd’hui sous le nom d’effetHawthorne,dunomdelavilleoùétaitinstallél’entreprise2oùlarecherchefutconduitede 1920à1930.Eneffet,lesétudescontribuèrent,àfaireémergerl’intérêtpourlanotiond’équipeet les phénomènes de leadership en dehors de la hiérarchie formelle, par la suite furent mises en place les premières boîtes à idées et les premiers journaux d’entreprises, et où les cadres commencèrentàseformerauxphénomènesdegroupes,àlacommunicationetaumanagement. ApeuprèsàlamêmepériodeKurtLEWIN 3commençasesexpériencessurladynamique desgroupes,surles«TͲgroupes»(lestrainingsgroups),etmisenévidencelasupérioritédustyle de commandement démocratique sur les styles autocratique ou laisserͲfaire. Le groupe devient quelque chose de plus qu’une somme d’individus. On établit que les synergies augmentent sensiblement les résultats auxquels on pourrait s’attendre en juxtaposant seulement les contributions individuelles. Les travaux de Kurt LEWIN mirent aussi en évidence l’influence des groupes restreints sur la réduction de la résistance aux changements, en particulier aux changementsdenormesetd’habitudes. Donc,lescontributionsessentiellesducourantdesrelationshumainesportentsurlamise enévidencedel’importancedesbesoinssociauxdestravailleursetdugrouperestreintdanslavie desorganisations.Malheureusementlegrouperestreintfuttraitécommeunisolat,coupédeson environnement. La rationalité technique et économique ne peut suffire à expliquer les comportements humains en situation de travail. Depuis, on sait qu’il faut tenir compte des structuresinformelles,desrelationsdepouvoir,desstatuts,desréseauxdecommunication,des relationsinterindividuelles,derapportsentresystèmeformelsetinformels.Onobserveaisément quelepouvoirformeln’estpastoutlepouvoir,qu’ilexisteauseindesorganisationsdespouvoirs d’expertise,deréférence,depersuasion,d’influence,deséduction,etc.Cependant,ladémarche deK.LEWINs’inscritdanslecadred’unsystèmefermé. Il existe plusieurs manières pour classer les différentes théories de motivation, la plus couranteconsisteenunedivisionentrelesthéoriesquis’intéressentaucontenudelamotivation (besoins, valeurs) et celles qui en étudient la dynamique, théories des processus. En effet, A.MASLOW 4quitientcomptedesconclusionsdumouvementdesrelationshumaines,aétudiéla motivation externe de besoins et de satisfaction, c’estͲàͲdire sous l’angle du contenu de la motivation:qu’estcequimotive?Etqu’estcequifaitagir? LestravauxdeMASLOWontfaitl’objetd’unegrandeattentiondelapartdesmanagerset des psychologues. Des études ont montré que la satisfaction diffère selon l’emploi, le rôle et le statutdansl’organisation,l’âge,latailledel’organisationetmêmelebagagecultureldel’employé.

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KurtLEWIN,«Psychologiedynamique»,éditionPUF,Paris,1972,citéparAlainBOUVIER,op.cit,p.39.

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A.MASLOW,«Motivationandpersonality»,Harper,NewͲYork,Harper&row,1954,citéparPh.KOTLER etB.DUBOIS,«Lemarketingmanagement»,éditionCopyright,7èmeédition,Paris,1992,p.198.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME QuantàF.HERZBERG(5)ilaconcluquelasatisfactionestindépendantedel’insatisfaction, car elles sont liées à des besoins différents de l’homme. Il a aussi affirmé que pour motiver un ouvrier,lesélémentsidentifiésdèsl’originecommefacteursdemotivationdoiventêtreincorporés danssonemploi.Quantcesfacteurssontabsents,ilsnerésultentpasdel’insatisfactionmaisde l’absence de satisfaction. Tandis que McGREGOR (6) a proposé de mettre en lumière les présupposés des dirigeants sur la nature et le comportement humain, ce qu’il est essentiel de saisirausujetdesthéoriesXetYdeMcGREGORc’estqu’ellesreprésententdeshypothèsesqu’un patronpeutfaireausujetdesesouvriersetdesattitudesqu’ilpeutadopteràleurégard. Ensomme,onpeutdirequel’approchebéhavioural(7)quiconsidèrelesouvrierscomme: «homme main + cœur» permet de mettre en lumière que la productivité augmente avec l’attention qui leur est portée. Les motivations sont plus fortes avec un degré de responsabilité plusélevélorsquel’individuestcapabledes’intéresser,departiciperauxbutsetauxactivitésde l’organisationtoutenessayantderéalisersespropresobjectifs. Du point de vu de M. CROZIER et H. FRIEDBERG (8), dans une organisation, on peut distinguer plusieurs sousͲsystème dominants qui, en interagissant ensemble, permettent de dominer le fonctionnement de l’organisation. En effet, le système de finalisation, le système d’organisationetlesystèmed’animationcontribuentàlaconstitutiond’unnoyaurelativementdur et stable de la culture de l’organisation. En conséquence, ce sont les spécificités culturelles des dirigeantsetdesgroupesparticipants,lesystèmedepouvoiretl’histoireparticulièredemodede faireetd’être,spécifiqueàchaqueorganisation,quiconditionnentlesrendements,optimisentles ressourcesdanslesensd’efficienceetmaximisentlesobjectifsdel’entrepriseentantquecentre d’intérêtetdedémonstrationdescompétences. B)L’influencedeladimensionhumainesurlecontrôledegestion: Le contrôle de gestion peut être un outil de contrôle des individus, mais aussi un instrument de motivation et de participation (9). En effet, le contrôle de gestion s’en trouve modifié, dans son objectif et dans ses moyens. Il n’est plus ressenti comme une vérification du supérieurhiérarchiquesurl’exécutant.Lesubordonnéplusresponsablepeuts’autoͲcontrôler,au moinspourlestâcheslespluscourantes(10). A l’issue de ces courants, le contrôle en général et le contrôle de gestion en particulier doivent s’orienter vers une dimension sociale. L’accomplissement d’une tâche est fonction du comportement et des motivations de l’individu. Il faut donc que le contrôle intègre ces facteurs pour bien jouer son rôle de mesure, de conseil et améliorer les actions réalisées. En effet, le système de contrôle est un des éléments fondamentaux qui conditionne le comportement des individus au sein d’une organisation. Pour que le contrôle de gestion soit donc un instrument d’améliorationdesperformances,ilestnécessairequelesutilisateursparticipentàsonélaboration  5

ͲF.HERZBERG,«Workandnatureofman»,cleveland:collinspublishers,1966,citéparAlainBOUVIER, op.cit,p.39.VoirégalementH.THIERRYetA.M.CEOOPMAN–IWERNA,«Motivationandsatisfaction»,citéparP.J. DRENTH,éditionJohnWiley,1984,pp.141Ͳ142. 6  Ͳ McGREGOR , «La dimension humaine de l’entreprise», GauthiersͲVillars, Paris, 1976, cité par A. BOUVIER,op.cit. 7

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,«contrôledegestion»,édition,Dunod,Paris,p.84.

8

 Ͳ M. CROZIER et H. FRIEDEBERG, «L’acteur et le système», édition, le seuil, Paris, 1977, cité par A. BOUVIER,op.cit,pp.53Ͳ540. 9

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.66.

10

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,pp.84Ͳ85.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME dés le début du processus, qu’ils se sentent impliqués et utiles pour sa mise en place et son fonctionnement. Les mécanismes du système de contrôle mis en place doivent être compris de tous,jugés,adaptésauxobjectifsetauxbesoins. Ce n’est qu’à ces conditions que les participants accepteront le système de contrôle commeoutild’aideàlagestion. Paragraphe3:Lecontrôledegestionetl’approchesystèmedel’organisation A)L’approchesystème: a)Leconceptdusystème: Lesystème,conceptdebasedel’approchesystémique(11),estunensembled’éléments en relation les uns avec les autres et formant un tout. On parle d’un système lorsqu’il est en contact avec un environnement qui peut le transformer ou qu’il peut luiͲmême transformer. En effet,lemotsystèmes’estpeuàpeuconstruitauxEtatsͲUnisdepuislesannées1940.Ilprovient de différents domaines mais il faut signaler les contributions spéciales de la biologie, des mathématiques,delaphysique,del’ingénierieetdelagestion.VonBERTALANFFY(12),biologiste, présente, dés 1937, le concept de«système ouvert» qui évoluera petit à petit vers la «théorie généraledessystèmes»(generalsystemtheory).Lebutdecettethéoriegénéraleétaitdedégager des principes explicatifs de l’univers considéré comme système à l’aide desquels on pourrait modéliserlaréalité. En effet, la théorie des systèmes essaie donc de modéliser dans sa globalité l’ensemble d’élémentseninteractionquicomposentunsystèmedynamique,ouvertsursonenvironnement, qui cherche à lutter contre l’entropie (tendance de tout système à se désorganiser et à s’autodétruire)enmettantenplacedesprocessusderégulation(oufeedͲback)(13). Cinq caractéristiques de l’approche système peuvent être repérées et appliquéesà toute entité: x

Desélémentsdifférenciésetinterdépendants;

x

Unefrontière;

x

Unenvironnement;

x

Unobjectif;

x

Desprocessusderégulation(rétroaction). b)L’entreprisesystème:

Sionappliquel’approchesystèmeàl’entreprise,ilressortque: Lesélémentsdifférenciéssont:lesfonctionsetservicesdel’entreprisequiontchacundes objectifs,desmoyens,desstructuresspécifiquesmaisdoiventpourtanttravaillerensemble(14); Lafrontièreest:lastructuredel’entreprise,sonorganisationinterne; L’environnement est: les partenaires obligés de l’entreprise, clients, fournisseurs, concurrents,État,banques,syndicats;  11

ͲIlnefautpasconfondreavecl’analysesystémique.

12

ͲVonBERTALANFFY,«théoriegénéraledessystèmes»éditionDunod,1968,p.220.

13

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.32.

14

ͲC.ALAZARD,S.SEPARI,op.cit,p.33.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME L’objectif est: la survie de l’entreprise à long terme et des objectifs économiques et sociauxévolutifssurlemoyenterme; Lesprocessusderégulationquisont:lesdécisionsetlesactionsdepilotagepourrecentrer l’organisationverssesobjectifs.  Figure1:Larégulationdel’entreprise   Frontière=Structure

Objectif=Survie

  

Directiongénérale

 Production

  Régulation 

Fournisseurs

Commercial Clients

=

Finance

Décision 

Administration

Banques

 

Action

 Source:C.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.33  Alalumièredecetteapproche,onpeutobserverlaréalitéenlaconsidérantcommeétant forméed’ensemblesdynamiquesinteralliés.Deplus,ellefavorisel’applicationd’uneapprochequi nous incite à réfléchir sur les buts pour lesquels les systèmes sont mis en place, à découvrir les relations existantes entre les fins, les fonctions et les structures. Connaissant les buts d’un système, nous sommes en mesure d’en évaluer régulièrement les extrants et d’exercer des contrôlessursesdifférentsaspects.Cetteapprocheexigeégalementquenousconcentrionsnotre attention sur la réalisation des objectifs qui justifient l’existence d’un système et sur les critères nouspermettantdevérifierlesperformances. B)Lecontrôledegestiondansuneapprochesystémique: a)Visionglobale: Lecontrôledegestionapparaîtcommeuninstrumentindispensableaupilotageetce,sous plusieursaspects.Eneffet,lepilotagedel’organisationreposesurlecyclesuivant:

 13

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Figure2:Cycledupilotaged’uneorganisation 

Information     

Décision

    

Action

    

Contrôle

Pourlepilotagedel’ensembleetdesparties,lecontrôledegestiondoitêtreune«loupe» surcertainspointsdel’activité(parl’intermédiaire,entreautre,decalculsdescoûtspartiels),mais doit aussi assurer l’efficacité globale, au travers des plans et budgets, par exemple. Tandis que, pour le pilotage permanent, le contrôle de gestion est aussi un baromètre permanent pour mesurerlesactionsetaideraurecentragedesactionspouratteindrelesobjectifsfixés. b)Apportdelacybernétique Lacybernétiqueestlasciencedepilotageoudumoinsdelarégulationautomatiqued’un ensemble. En effet, la cybernétique est la discipline qui analyse le comportement des systèmes finalisés. Elle étudie comment ces derniers s’adaptent aux modifications de leur environnement, grâceàdesprocéduresdecontrôlesquirégulentparrétroaction. Le contrôle de gestion s’intègre bien à cette problématique. Ainsi, pour lutter contre les dérèglementsdusystèmedûsauxprévisionsimparfaitesetauxperturbationsdel’environnement etétablirl’équilibre,lecontrôledegestionmesurelesactionsréaliséesetpermetlesrétroactions nécessairessurlesprévisions,lesobjectifsetlesactions. Eneffet,ladécisiondépenddel’écartentrelesobjectifsprévusetlesrésultatspourrétro agirsurlacause.Onpeutainsireprésenterlaplaceducontrôledegestiondansleprocessusparle schémasuivant:       14

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  Figure3.Lecontrôleetlarétroaction 

 

objectifs

Décisions

Actions

    

O



Ecart

 

Maintien

N

  Source:C.ALAZARDetSEPARI,op.cit,p.34.  LecontrôledegestionapparaîtalorscommelesousͲsytèmepermettantd’organiserl’effet derétroactionnécessairedontlesaspectslesplusévidentssont: Une insistance marquée sur l’identification et la définition des finalités, des buts et des objectifsdusystèmeetuneénumérationdecritèresetd’indicessuffisammentprécisetnombreux pourpermettredevérifier«objectivement»ledegréd’atteinte; Unexamenminutieuxdesdifférentsaspectsquicaractérisentlesintrants; Une identification des meilleures alternatives possibles concernant les fonctions et les structuresfavorisantl’atteintedesobjectifsd’unsystème; L’identification, l’intégration et la mise en œuvre de mécanismes autoͲcorrectifs (rétroaction / régulation) ajustant les objectifs du systèmeà ceux de l’environnement, et à ceux des autres systèmes avec lesquels ils interagissent les extrants aux objectifs du système et les variablesd’actionenfonctiondelaqualitéetdelavaliditédesextrants; L’implantation du système d’évaluation des extrants par rapport aux critères de performancesidentifiésaupréalabletoutenrecourantàlarègledereliquatnonͲrésoluquistipule quel’onnedoitjamaissefixercommebutderésoudretotalementetdéfinitivementunproblème, maisquel’ondoitseborneràtenterdel’amélioreroudel’atténuer.

 15

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Paragraphe 4: Le contrôle de gestion et l’approche décisionnelle de l’organisation A) La théorie de la décision et la rationalité limitée des processus décisionnels: L’incertitude, à l’inverse du hasard, est un fait d’expérience à la recherche d’un concept. Certes, la distinction bien connue, entre situation de risque, dans lesquels on connaît les probabilités «objectives» des événementsetles situations «d’incertitude» (où le faitcontraire estobservé),aététouràtouraffirmée. Eneffet,danslathéoriedel’acteurrationnel,ladécisionétaitlinéaire,uniqueetoptimale, tandis que, pour la théorie du processus politique, la rationalité est limitée et la décision est incertaine. Les acteurs tentent d’influencer la décision. C’estͲàͲdire que la décision actuelle est prisedansunenvironnementpartiellementconnu,auxmutationsrapidesetimprévisibles.Ainsi, décider de l’acquisition d’une nouvelle machine de production suppose un choix dans un environnementtechnologiquetrèsfluctuantetrapidementobsolète,d’autantplusqueladécision esttoujoursmultirationnelleetplurifinalisée. C’est dans ce sens que la notion de la rationalité limitée de H. SIMON (15) trouve sa légitimité.Eneffet,lesdécideursnepeuventappréhenderl’ensembledesproblèmesquiseposent àeuxetsimplifientdoncladélimitationdeleurchampd’analyse. Lesconnaissancessontincomplètespourdonneruneimagefidèle,objectiveetrationnelle duproblème.Deplus,lesystèmedevaleursdudécideurbiaiseceschoix. En somme, la rationalité limitée des individus affecte le processus décisionnel mais aussi lessystèmesd’informationquisontmisenplacepouraideràladécisioncequiinfluencedoncce contrôledegestion.Sousunangleousousunautre B)Laplaceducontrôledegestiondanslathéoriedeladécision: Lesnouvellesapprochesdeladécisionontfortementmodifiélaplaceetl’optiquedonnées aucontrôledegestionentantquemoded’administrationdesentreprises. Eneffet,lamultiplicationdestâches,ladélégationdesresponsabilités,ladécentralisation du pouvoir et des décisions, et l’introduction des variables qualitatives ne font qu’influencer les objectifsetlesutilisationsducontrôledegestion. Onassisteàunetransitionduseulcontrôlederégularité,deconformité,àdesstandardset normes avec d’éventuelles sanctions à la clé au contrôle d’efficacité, vue comme une source de conseil pour améliorer les performances de l’entreprise et demandant la plus grande responsabilisation et l’indépendance des acteurs. En plus, on passe du contrôle exͲposte pour vérifierunpasséàunsuivipermanentpourparticiperàl’aide,pendantetaprèsl’action.Onn’est plus dans le système du bâton mais dans un mode de contrôle conçu comme outil de communicationetdemédiationentrelespartenairesdel’entreprise. Lecontrôledegestiondoitdonc,danscecadre,répondreauxobjectifsdel’organisation, auxfacteursdecontingenceetauxparamètresdeconceptiondel’organisation.

 15

 Ͳ H. SIMON, «Rationality as a product and as a process of thought», Americain Economic Review, volume68,n°2,mai1978,citéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.36.



 16

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Paragraphe5:Contrôledegestionetapprochecontingentedel’organisation AͲStructurecontingente: Jusqu’au milieu de ce siècle, les théoriciens des organisations eurent tendance à ignorer l’environnementouàleconsidérercommeimmuable.Leursrechercheslesconduisirentàénoncer des principes universels quant à la structure, le contrôle et la planification. Cependant, des attaquesàl’encontredecesprincipesuniverselsd’organisationcommencèrentàs’éleveràlafin des années 1930 pour devenir beaucoup plus violentes dans les années 1950. La critique essentielle portait sur l’incapacité des organisations bureaucratique à s’adapter aux besoins des individus et aux changements de l’environnement. BURNS et STALKER précisèrent la notion de contingence en remarquant que les entreprises performantes, évoluant dans un environnement stable,avaientplutôtunestructureetdesprocessusdefonctionnementdetype«mécaniste»ou fortement bureaucratiques, alors que les entreprises performantes, présentes dans un environnement changeant, tendaient à mettre en œuvre une structure et des processus de fonctionnement de type «organique» ou flexibles. En effet, la structure idéale n’existe pas, la théorie de la contingence évoquée précédemment permet de cerner les facteurs déterminants pour la construction d’une organisation efficace (âge, taille, pouvoir, environnement, technologie…).C’estͲàͲdirequelesélémentspropresàl’entreprisesontsoumisàdesfacteursde contingencequiévoluentavecelleetquiinfluencentseschoixetsesactions.Lesthéoriciensdela contingence recherchent une solution satisfaisante pour une entreprise spécifique dans un contexteparticulier. BͲInfluencedelacontingencesurlecontrôledegestion: Quoiqu’il en soit, l’entreprise sera découpée en centres de responsabilité, d’analyse des charges (bureaux, magasins, ateliers…) organisés en vue de l’accomplissement de fonctions économiques. En cela, l’analyse de contingence rejoint l’analyse de l’école des ressources humaines: d’unepartlastructureestformaliséeenfonctiondefacteurscontingentset,d’autrepart,l’activité etl’informationsontdécentraliséesenvuederationaliserladécision(16). Le contrôle de gestion n’est plus un outil standard pour toutes les organisations. Le contrôle de gestion doit être un système d’information pour la communication des acteurs et services de l’organisation. Il doit faciliter les procédures de travail pour améliorer les performances. Saplace,l’importancedesonrôle,saconceptionetsonutilisationvontêtretrèsdifférents selonlesspécificitésdesentreprises. Lecontrôledegestiondoits’adapterauxbesoinsd’informationdel’organisationetnepas être«plaqué»delamêmemanièredanstouteslesentreprises(17).

 16

ͲA.M.KEISER,op.cit,p.22.

17

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.38.

 17

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME

Section2:Lesconceptsducontrôledegestion Paragraphe1:Définitionetobjectifsducontrôledegestion A)Pourunedéfinitionducontrôledegestion: a)Contrôleetgestion: Faceauxturbulencesdel’environnementetpouratteindresesobjectifs,l’entreprisedoit êtrepilotée. Le pilotage ou la gestion de l’entreprise consiste à recueillir des informations pour contrôlerlesactionsetdéciderlesmodificationsàapporter,d’oùlanécessitédedécentraliserla prisededécision,induiteparl’augmentationdelatailledesentreprises. Eneffet,contrôlerunesituationsignifieêtrecapabledelamaîtriseretdeladirigerdansle sensvoulu(18). Toutcontrôleviseàmesurerlesrésultatsd’uneactionetàcomparercesrésultatsavecles objectifs fixés à priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence. En plus, le contrôle doit aboutir,sinécessaire,àunretourenamontpourrectifierlesdécisionsetlesactionsentreprises. Tout au long de l’histoire, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’unenorme.Ilfautseconformeràlarègleetdoncmettreenplaceuncontrôlederégularité. Tandis que, la gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation,enutilisantdenombreusestechniquesetdémarchespouraiderauxdécisions. Lagestionestàlafoisthéoriesetpratique,applicationdeplusieurssciences,hybrideentre dessciences«dures»(scienceexactes)etdessciences«moles»(scienceshumaines),carrefour de plusieurs disciplines (économie, histoire, géographie, science politique, droit, sociologie, mathématique). Dans cette décomposition du temps, le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permet de réguler sur le moyentermeencontrôlantlatransformationdesobjectifsdelongtermeenactionscourantes.

 18

ͲH.Y.DESQUEXetAll,«Lecontrôledegestion»,éditionDunod,Paris,1998.

 18

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  Figure4:Placeducontrôledegestiondansleprocessusdedécision  Longterme:

stratégie,planification



contrôlestratégique

 Moyenterme:

Courtterme:

contrôledegestion

interface

contrôleopérationnel

gestionquotidienne

contrôled’exécution

Source:C.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.16.  Lecontrôledegestionestlepivotd’untelsystème.Garantdelacohérencedesdécisions économiques, il assume un rôle d’interface en assurant la prise en compte des facteurs clés stratégiquesparlesgestionnairesducourttermeetdel’immédiat,etfournissantaudirigeantles moyensd’adaptersesobjectifsauxréalitésdestendancesconstatées. b)Définitionsducontrôledegestion: Définirlecontrôledegestionestunexerciceparticulièrementdifficile,tantlespratiquesau sein desentrepriseset les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions variées. Tantôt l’expression «contrôle de gestion» reçoit une acception si large qu’il devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général, tantôt au contraire, cette expression est interprétée d’une manière tellement restrictive que l’on pourrait imaginerquecettefonctionselimiteàlamiseenœuvredeméthodesetoutilsstandardisés.Dans cepoint,noustenteronsd’esquisserlesprincipauxauteurspourdéfinirlecontrôledegestion. M. GERVAIS(19) définit le contrôle de gestion de la manière suivante: «le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utiliséesavecefficience,efficacitéetpertinence,conformémentauxobjectifsdel’organisation,et quelesactionsencoursvontbiendanslesensdelastratégiedéfinie.Ilcorrespondencoreaussi au processus qui garantit que les actions de l’entreprise sont performantes, c’estͲàͲdire que la valeurdesressourcesemployées(quis’exprimehabituellemententermedecoût)resteinférieure àlavaleurcrééesocialementreconnueparlemarché(quicorrespondàl’appréciationentermede prix, qualité, délais), que portent les consommateurs pour la satisfaction de certains de leurs besoins». Le plan comptable général français de 1982 définit le contrôle de gestion comme «l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnéeschiffréespériodiquescaractérisantlamarchedel’entreprise,leurcomparaisonavecdes  19

ͲM.GERVAIS,«Contrôledegestionetplanificationdel’entreprise»,éditionéconomica,Paris,1981,p.

68.

 19

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME donnéespasséesouprévuespeut,lecaséchéant,inciterlesdirigeantsàdéclencherdesmesures correctivesappropriées»(20). Par contre, le contrôle de gestion au sens large couvre l’ensemble des contrôles, du contrôlestratégiqueaucontrôleopérationnel. Figure5:Lecontrôledegestion 

Politique

   Contrôledegestion

    

(senslarge

Contrôlestratégique



Contrôledegestion(sens strict)

Plan Indicateurs Budget

Contrôlebudgétaire

 Contrôleopérationnel

 

Action



Suividel’exécutionde tâchesspécifiquesen conformitéavecles normesdecontrôledes coûtscomptables /variable/directes/ coûts marginal

  Source:MichelDEBRIE,ICG,pourcollectionapec,op.cit,p.15.  Aprèsavoirtentédedonnerunedéfinitionaucontrôledegestion,ilesttempsdetraiter desobjectifsquiconstituentlepointdedépartdeladémarchedecontrôle. B)Lesréseauxd’objectifs: La notion d’objectif est sans doute la notion la plus importante, la plus délicate et trop souvent la moins maîtrisée dans les entreprises. Malgré les ouvrages et articles que nous avons consulté et les praticiens que nous avons interrogés, nous avons toujours rencontré une grande difficultéàdéfinirplusprécisémentlesobjectifsd’uneentité. 1)Définitions Sil’onseréfèreaudictionnaireencyclopédiquedelalanguefrançaise(21),deuxdéfinitions coexistent:  20

ͲPCGde1982citéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.17.

 21

 Ͳ Dictionnaire encyclopédique de la langue française, édition 03, HachetteͲspadeurͲadagp, imprimé en Italie1995,p.896.

 20

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Objectifnommasculin: Lebut,c’estlacible,quelquechoseàatteindre.Exemple:Lesobjectifsd’unepolitique. x

[militaire] point, ligne ou zone de terrain à battre par le feu (bombardement) ou à conquérirparlemouvementetlechoc(attaque).

x

[optique]élémentd’uninstrumentd’optiquequiesttournéversl’objetquel’onveut observer,paroppositionàl’oculaire,contrelequelonplacel’œil.

x

[photographique]systèmeoptiqued’unappareildeprisedevuesoudeprojection, quipermetdeformerl’imagesurunsupportsensibleousurunécran.

Decesdéfinitions,nousretiendronsquelemotobjectifévoqueàlafois: Lanotionmilitairedelieuàatteindre; Ladimensionoptiqueentantqu’instrumentpermettantdecentrerl’imageetatteindreun objectifextérieur; Lequalitatif,factueletdoncmesurable. Dansledomainedelagestiond’entreprise,nousdironsque: L’objectifestunbutàatteindreàunedatedonnée; C’estlerésultatd’unactedevolonté,quisupposeundoubleeffort:objectif=prévision+ volonté Toutobjectifdoits’inscriredanslecadredelapolitiquegénéraledel’entreprise,etence sensestlamanifestationconcrètedelaréalisationdelapolitiquedansundomaineprécis. Ainsi, tout objectif s’exprime en un verbe d’état désiré, partie intégrante de la vision d’entreprise,desonprojetoudesesambitions;être,demeure,avoiroudevenirsontlesverbes quicaractérisentunobjectif,etencelasedifférenciedestâchesàaccomplir,quisontnécessaire pouratteindrel’objectif. Ainsi: Auniveaustratégique,l’objectifrésulted’unevision,donnantlieuàladéfinitiondechamps (ou derniers) d’actions stratégiques, pour lesquels seront définies des variables d’actions stratégiques; Au niveau contractualisation, l’objectif négocié s’accompagne obligatoirement de plans d’actions décrivant les actions ou activités critiques à mettre en œuvre pour obtenir le résultat souhaité; Au niveau d’exploitation, l’atteinte de l’objectif (norme) s’obtient par la réalisation des tâchescritiques. En  mentionnant le double effort: objectif = prévision + volonté, il ressort la distinction entredeuxtypesd’objectifs(22): Les objectifs de contribution, destinés à maintenir ou améliorer une situation donnée, à accroîtrelerésultatd’uneactivitéexistante;

 22

ͲX.BOUINetF.X.SIMON,op.cit,p.68.



 21

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Des objectifs d’amélioration, qui visent à mener une action nouvelle (création d'un nouveauproduit,nouveauservice…)  Figure6:Lanotiond’objectif  objectif

 

volonté

  

prévision



temps

  Source:XavierBOUINetFrançoisXavierSIMON,op.cit,p.68.  2)Caractéristiquesd’objectif a)Quantifieetdaté: L’objectifest: Soitquantitatif:gagnerparexemple5nouveauxclientsd’icilafind’année,mettresurle marchédeuxnouveauxproduitsdanslestroisansàvenir…; Soitqualitatif:accroîtreparexemplelasatisfactionclientdansl’année,améliorerleclimat socialdusitedeproductiondanslestroismois. Danslesdeuxcas,l’objectifdoitêtrequantifiéetdaté,carsonatteintedoitêtremesurable demanièreincontestable. b)Simplicité: Un objectif doit être simple, c’estͲàͲdire celui qui ne mesure qu’une seule chose àla fois lorsqu’ilyamultiplicitédescritères. c)Pertinence: La criticité de certains objectifs est plus ou moins grande. Il convient donc d’orienter l’action de chacun sur ce qui est important. Le rôle du contrôleur de gestion est de clarifier les objectifsetdeleshiérarchiseravecpriorité.Unobjectifdoitcadrerprécisémentaveclapolitique qu’ilavocationd’illustrer. d)Réalisme: Le réalisme nécessite une analyse du contexte (environnement) et de la maturité, en termesdecompétencesetdemotivation,desindividusconcernés.Unobjectifsedoitcertesd’être ambitieux,maispasdémotivant.L’allocationd’objectifdoitsefaireoucasparcas.

 22

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME e)Souplesse: «Demandeztoujoursplusauxmeilleurs».Certes,maisilfautreconnaîtrelaperformance. C’estͲàͲdire que le système de rémunération doit être construit de manière à inciter le dépassementdesobjectifs.Unobjectifdoitpouvoirêtredépassé…etrécompensé. f)Progressivité: Al’ambitiondelacibledoits’associerlaprogressivitédesrésultatséchelonnés.C’estͲàͲdire qu’il faut construire un plan d’actions auxquelles sont associées des objectifs intermédiaires permetdefaireprendreconscienceduréalismedesobjectifs. L’engagementpersonnalisé: Un objectif dont personne n’est nommément responsable, ou donnant lieu à un trop grandedispersion,desresponsabilités,n’aquedetrèsfaibleschancesd’êtreréalisé. g)Élaborationnégociée: Pourquelescollaborateurssoientmotivésàlaréalisationd’unobjectif,ilfaut,qu’ilsaient été associés à la réflexion qui précède à la fixation, en comprennent l’intérêt et la nécessité, y adhérent,enaientuneconnaissanceclaireetenfindisposentdemoyenpourlesatteindre. Aprèsavoirparlédescaractéristiquesdesobjectifsducontrôledegestion,ilesttempsde mettreenlumièreleurutilité. 3)L’utilitédesobjectifs L’objectif permet d’illustrer, concrétiser de manière tangible, observable, quantifiée et datée la réalisation de chacun des points clé de la politique, qui sont eux même formulés de manièrelittérale.Acetitre,ilconcentrel’attentionetl’énergied’unepersonne,d’unservice,d’un département,d’unatelier,d’unesociété,d’uneorganisationsurunpointprécisetessentieldeson activité.C’estunfacteurdemotivationindividuelleet/oucollective. Anoterqueladimensionnégociation,soitdel’objectif,soitdesmoyensdéclinésdansle plan d’actions, est en ce sens élément de motivation car, au delà de la responsabilisation, de l’engagementetdel’implicationdesresponsables,elleintègrecettedimensionréalismequirend soitl’objectif,soitl’actionréalisable. Il est également important de souligner qu’il est impossible de concentrer l’attention et l’énergiedespersonnessurdestâchesetdesbutstropdiversifiés. Plus concrètement, cela signifie qu’en matière d’objectifs, il faut veiller à en choisir un nombrerelativementrestreint.CeuxͲcidoiventêtreparticulièrementadaptésauxpointsclésdela politique et aux domaines qui posent problème et dans lesquels une marge de progrès est possible. Ce point est également à prendre en considération pour l’élaboration du contenu des tableauxdebord. L’objectif permet également de comparer, de manière objective, les résultats de la conduitedelapolitiqueaveclesrésultatsquiétaientattendus. Enfin, il permet de procéder à un diagnostic de la situation et d’initier les actions correctivesencasdebesoin. Nous constatons donc que les caractéristiques et l’utilité de l’objectif confèrent au contrôleur de gestion un rôle essentiel en terme de dialogue, d’animation, de formation et informationentreopérationnelsetdirection.Pourcela,ildoitmaîtriseruncertainnombred’outils ettechnique,c’estl’objetdecequisuit.

 23

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Paragraphe2:Lapanopliedesoutilsettechniquesàladispositionducontrôle degestion L’objectif de ce pointest d’équiperle contrôleur de gestion pour qu’il soit en mesure de trouver rapidement et efficacement les réponses adéquates aux problèmes de gestion qu’il se poseavecsonéquipeetdontlavariétés’accroîtdejourenjour. A)Lesinstrumentsdecalculdescoûts Lesoutilsducalculdescoûtsserontprésentésparrapportàlanaturedelaréponsequ’ils apportent aux besoins de gestion. Ils sont remplacés dans le contexte qui leur donne toute leur pertinence. Cependant, cette vision tient compte d’une logique historique de diffusion de ces méthodes. Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et utilise des outils d’aide à la décision. Dans de très nombreux cas, il fonde ses décisions sur des démarchesd’analysedescoûts.Lapertinencedeseschoixdépenddelanatureetdelaqualitédes coûtsenvisagés.L’étudedébutedoncparuneréflexionsurlanotiondecoûtetsurlepanorama destechniquesetméthodesdelacomptabilitéanalytiquenécessaireàl’analysedescoûts. 1)L’essentielsurlanotion,laformationetlaconstitutionducoût: a)Définitionducoût: «C’est la somme de charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable»(23). Un coût est défini par rapport aux trois caractéristiques suivantes: Le champ d’applicationducalcul,lemomentdecalculetlecontenueducoût. Lecoûtdoncestunmodedetraitementdeschargesdéfiniesparlestroiscaractéristiques ciͲdessus.Ilcorrespondenprincipeàdesconsommationsdebiensouservices. b)Formationdescoûts En amont du coût de revient qui recouvre l’ensemble des coûts pour un produit ou un servicearrivéaustadefinal,ondésigne: Le coût d’achatqui est le coût relatif à l’acquisition des éléments nécessaires à l’approvisionnement(exemple:matièrespremières); Le coût de production qui englobe l’ensemble de dépenses et de frais nécessaires à la fabricationd’unproduitoulamiseenplaced’unservice; Lecoûtdedistributionestconstituéparlesdépensessupportéeslorsdelavented’unbien ouservice. Etlecoûtd’administrationquiestl’ensembledesfraisnécessairesaufonctionnementdela direction. Chaque type de coût se définit par trois caractéristiques indépendantes les unes des autres:      23

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,pp.114Ͳ115.

 24

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Figure7:Formationdescoûts

Montantdescoûts

Coûtconstant (ou«réel»,ou «historique»)

Fonctionéconomique



Administration,production, distribution…







Moyend’exploitation

 

Magasin,rayon,bureau,usine, atelier,machine





Champd’application

Activitéd’exploitation

 

Marchandisevendue,objetfabriqué àchaquestade…







Responsabilité



Directeurgénéral,commercial, technique,Chefd’atelier…







Autreschampsd’application

 Coûtpréétabli (norme,objectif,prévision, coûtstandard,budget, devis,…)

 Source:CoursDEFCINTEC«Contrôledegestion»série1page18  ApartirduschémaciͲdessus,onpeutdéduirelesremarquessuivantes: Les coûts complets sont traditionnels, si les charges de la comptabilité générale sont incorporéestellesquellessansmodification; Les coûts complets sont économiques, si ces charges ont subi des retraitements en vue d’unemeilleureexpressionéconomiquedescoûts; Cesdeuxtypesdecoûtconstituentcequ’onappellelecoûtcomplet. Le coût variable: c’est un «coût constitué seulement des charges qui varient avec le volumed’activitédel’entreprisesansqu’ilyaitnécessairementuneexacteproportionnalitéentre lavariationdeschargesetcelleduvolumedesproduitsobtenus»;

 25

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Lecoûtdirect:c’estuncoûtquicomprendenprincipeleschargesvariablesquiconstituent le coût variable majoré des charges de structure propres à un produit ou à un centre de responsabilité. Le calcul et la connaissance des coûts qui viennent d’être définis sont élaborés par un système spécifique d’information appelé la comptabilité analytique dont l’un des buts et de déterminerleprixderevient. c)Constitutionducoûtderevient: Le mécanisme théorique de la constitution du coût de revient. des produits se fait par l’intégration successive des différents coûts selon un procédé s’apparentant au mécanisme des «poupéesgigognes». En effet, pour l’obtention du coût complet du produit, il est possible de regrouper l’ensembledeschargesengagéespourproduireetvendrelesproduits. L’attachementdirectdeschargesauxproduitss’opèresurlabasedenormestechniqueset qui sont regroupées dans les nomenclatures pour les consommations physiques et des gammes pourlamaind’œuvredirecte. Leschargesindirectessontdoncdéfiniesàcontrario:ellesconcernentplusieursproduits ou l’ensemble de l’entreprise. Elles obligent, pour connaître leur destination, à des calculs préalablesdanslescentresd’analyse.Lefiltragedesdifférenteschargesverslescoûtspeutêtre schématisédelamanièresuivante: Figure8:affectationdescharges 

Charges

Chargesd’usage etétalées Chargesnon incorporelles

Chargesdirectes

Affectation Destination

Centre d’analyse

Imputation

Chargesindirectes

Affectation

Différences d’incorporation

L’ensemble des charges de l’entreprise représente les charges d’exploitation  et hors exploitationquisedécomposentenchargesincorporablesetleschargesnonincorporables. 2)Typologiedestechniquesetméthodesdelacomptabilitéanalytique: a)Lescoûtscomplets: Dans l’approche taylorisme, la production de masse était la préoccupation majeure des dirigeantsdesentreprisesoùlemarchéaétéoffreur.Eneffet,letaylorismeestdevenuunmode degestionbasésurladivisiondutravailetadaptableàlanouvellestructureindustrielle:c’estͲàͲ dire, la spécialisation des tâches confiées à une main d’œuvre nombreuse bon marché et peu qualifiée.Cestâchessontpréparées,chronométréesetévaluéespouraméliorerlesrendementset diminuerlescoûts.Elless’organisentdansdessections(centres)quisedéversentlesunesdansles  26

Coûtderevient

Charges courantes incorporables

Chargesincorporables

Affectation Eléments supplétifs

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME autrespouraboutiràdétermineruncoûtcomplet,fondementpouruneéconomiedeproduction du coût de vente et dont la mesure des stocks, le contrôle des opérations, la mesure des performancesetl’aidedelaprisededécisionconstituentlavocationprincipaleetlebutultimede telcoûtcomplet. i)Assisesdescoûtscomplets:méthodedescentresd’analyse Lefondementdecetteméthodeestlecalculducoûtcompletd’unobjetaustadefinal.En conséquence,l’entreprisedoitêtredécoupéeencentresd’analysedanslesquelssontaffectéesles chargesdirectesetauxquelssontimputéesleschargesindirectes. Parmileschargesincorporablesaucoûtcompletdel’objetd’étude,ondistingued’unepart les charges directes imputables aisément au coût complet et d’autre part les charges indirectes, relativesàplusieurscoûtsetdevantfairel’objetd’unerépartitionettraitementdanslescentres d’analyseavantincorporation. Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des éléments variables et des élémentsfixes.Eneffet,leschargesdirectesfacilementidentifiablesserontaffectéesdirectement soitaucoûtd’achat,coûtdeproductionoucoûtderevientd’unemanièregénérale.Acontrario, les charges indirectes sont les charges que l’on ne peut pas affecter directement au produit. Se posealorsleproblèmedel’imputationdeceschargesauproduit.L’idéedebasedelaméthode dessectionshomogènes(encoreappeléescentred’analyse)estsimpleetsatisfaisanteàpremière vue: si les charges ne sont pas directement «affectable» au produit, elles sont, en revanche, directement «imputable» à une section dont la caractéristique principale est d’avoir un comportementhomogène.Enplus,lessectionscorrespondentleplussouventàunesubdivision réelledel’entreprise.Resteàrépartirlecoûtdechacunedessectionsidentifiéessurlesdifférents produits. Pourmeneràbiencetterépartition,onutiliselesunitésd’œuvre.Cetteunitéd’œuvreest censéerefléteraumieuxleniveaud’activitédelasection.Nousverronslorsquenousaborderons danscequisuitlaméthodeABCquececipeutêtrelargementcontesté.Ondéterminelecoûtde l’unitéd’œuvreparladivisionducoûttotaldelasectionparlenombred’unitésd’œuvre. Cela signifie que chaque fois qu’un produit passe par la section ou l’atelier, on lui fera supporterlecoûtdel’unitéd’œuvredéjàdéterminé.Sicertainessectionsparticipentdirectement au processus de production dans son acception la plus large (achat de matières premières nécessaires, production, vente, distribution), d’autres, comme l’entretien, la comptabilité, n’ont pasderapportdirectavecleproduit.Ilneseraitpastrophasardeuxdedétermineruneclé,leur coûtsurlesproduits.Celanousamèneàconsidérerdeuxtypesdesections: Lessectionsprincipalesquiparticipentdirectementauprocessusdeproduction; Lessectionsauxiliairesquisontdesprestatairesdeservicetravaillantpourlecomptedes autressectionsdel’entreprise.Larépartitionprimaireconsisteàaffecterleschargesindirectesaux sections principales et auxiliaires; tandis que, la répartition secondaire consiste à déverser les coûtsdessectionsauxiliairessurlessectionsprincipales. Sur le plan du contrôle, il apparaît plus profitable de contrôler les charges par poste de travail,atelieroumêmeglobalement,plutôtquedelesimputerforfaitairementetarbitrairement surchaqueproduitfabriqué. Si la localisation des coûts par section permet dans une certaine mesure de répondre à cetteobjection,unerépartitionsystématiquedessectionsauxiliairessurlessectionsprincipaleset lecalculglobaldescoûtsmoyensdesunitésd’œuvrefaussenttrèssouventl’analyse.

 27

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME ii)Lesprésentationsréciproques Les sections dites auxiliaires peuvent réaliser des prestations destinées aux sections principales,maisaussid’autressectionsauxiliaires:ellesserendentdesprestationsréciproques, d’oùlamiseenplaced’unmoyendemesure:lesprixdecessioninternes.  Figure9:Laprestationréciproque 

livraisonàsoiͲmême

Heurefabrication(livraisonàsoiͲmême)

livraisonàsoiͲmême

Livraisonfournitureadministrative Livraisonfournitureconsommable Heures d’entretien

 



Livraison matière

  Centre administratif  (auxiliaire)   Services administratifs    



Centre

Centre approvisionnement (principal)

Centre entretien (auxiliaire)

Heures d’entretien

fabrication (principal)

Heure fabrication (ex:livraisonà soiͲmême)

Heures d’entretien

Servicesadministratifs Servicesadministratifs

 N.B:Lesintitulésdescentresetdesfluxsontdonnésàtitred’exemples  Source:AnneͲMarieKEISER,op.cit,p.150.  Sileprixdecessionestfaitauprixcomplet,ilestgénéralementtropcheretentrantdans les coûts variables de la section acheteuse, il déforme sa contribution propre aux résultats; elle préférera acheter à l’extérieur; si le prix de cession est réalisé au coût marginal, la section vendeuseyperdetpréféreravendreàl’extérieur; S’il y a prix de marché, il peut être pris comme référence où on peut négocier un prix interne.Eneffet,lesrapportsdeforceentresectionsnesontpasinégalitairespuisqu’ilexisteun marchéextérieur; Onpeutaussitransféreraucoûtvariableplusunpourcentagedecouverturedecoûtsfixes pourlecédant.

 28

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME D’unemanièregénérale,ilconvientdeminimiserlesprestationsréciproquesenneprenant en compte que les mouvements les plus importants, et donc de minimiser l’effet des prix de cession(24). iii) L’imputation rationnelle comme mode d’amélioration du coût complet: Cette méthode consiste à incorporer dans le coût de revient du produit ou du service la totalitédeschargesproportionnellesetlapartdechargesfixescalculéesparrapportàunniveau potentield’activitépréalablementdéfinicommenormal(N).Pourchaquestadedeproductionou dedistribution,lemontantdeschargesfixesretenues,envued’incorporationdanslescoûtsest égalàleurmontantréelmultipliéparlerapportentreleniveauréeld’activité(Nr)etsonniveau normal(N). Parailleurs,envuedel’aideàladécision,lescontrôleurspeuventchoisirentredeuxgrands systèmesdecalculdecoûtderevientdesproduits:lescoûtscompletsetlescoûtsvariables.Le choixn’estpasseulementunequestiond’opportunité.Ildépenddeplusieursfacteurs,commela massed’informationsàtraiteretlesressourcesentravailcomptable,lerespectdelarèglefiscale, lafréquenceetl’urgencedesdécisionsàprendreàcourtetàmoyentermes. b)Lecoûtdirectoudirectcosting: L’idée maîtresse pour la méthode réside dans la distinction pour les charges entre les chargesvariablesetleschargesfixes. Enpratique,iln’estpasaussiaiséd’effectuercetteclassificationetilfautdistinguer,enfait leschargesdirectesetindirectes,leschargesvariablesetfixes.Laconfusionquiapparaîtsouvent entre ces charges pose des problèmes pour l’application du direct costing, surtout du fait du nombre de produits/marchés qui peuvent apparaître. Cependant, il y a lieu de distinguer entre deuxtypesdecalculdecoût: i)Ledirectcostingsimplifié: Pourcalculerlecoût,ilestindispensabled’identifierleschargesvariablesdescentres.Les coûts variables ainsi obtenus permettent le calcul d’une marge sur coût variable par produit. Chaqueproduitestjugésursacontributionàlacouverturedeschargesnonrépartiesàsavoirici les charges de structure. Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimeroudedévelopperlesventesd’unoudesproduits; ii)Ledirectcosting évolué:appeléaussilaméthodedescoûtsspécifiques.Elleimpute,àchaqueproduit,les charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de dégager une marge sur coûts spécifiques (du produit) qui doit permettre la couverture des charges fixes indirectes réputées chargescommunesàl’entreprise.Eneffet,cetteméthodepermetd’analyserdefaçonpertinente larentabilitédesdifférentsproduitsetd’éviterlesdécisionserronéesquiauraientétéprisessurla basedescoûtsderevientobtenusparlaméthodedescoûtscomplets. La question principale reste le choix de la méthode et du niveau désiré d’analyse des charges. Pour autant, l’utilisation des méthodes des coûts permet desapproches fructueusesde choixdeproduitsetdelimitationdurisquedanslecadreduseuilderentabilité.  24

ͲN.GUEDJetcollaborateurs,op.cit,p.155.

 29

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME iii) Le seuil de rentabilité comme indicateur de risque d’exploitation: a)définitionetcaractéristiqueduseuilderentabilité. Le seuil de rentabilité est aussi appelé point mort ou chiffre d’affaires critique. C’est la valeurminimaleduchiffred’affairesàpartirdelaquellel’exploitationestprofitable(ourentable). Ce point correspond donc a une activité  avec un bénéfice nul. Il peut être calculé à partir, du volume des ventes avec un prix de vente donné, ou d’un niveau de prix à volume de vente constant. Lepointmortenvaleurs’obtientdoncdirectementendivisantlescoûtsfixestotauxparla margesurcoûtvariablepardirhamdechiffred’affaires.Lepointmortenvolumeestcalculéen divisantlescoûtsfixestotauxparlamargesurcoûtvariableunitaire.Leschosessecompliquentun peu si nous avons des stocks de produits finis. En effet, dans ce cas pour le calcul du seuil de rentabilité,ilfautretrancherlaproductionstockéeducoûtvariabledeproductionpourobtenirle coûtvariabledesventesquidevraêtreproportionnelàlaproductionvendue Parmi les caractéristiques du seuil de rentabilité, on peut citer: Le point mort est un indicateurdeperformances,carilretraceleniveaud’activitéàpartirduquel,l’entreprisegagnede l’argent.Parconséquent,saréductionmontreuneplusgrandecapacitédel’entrepriseàdégager desbénéfices.Enfin,unseuilderentabilitéplusbas,àproductionréelle(C.A)égale,procureraun bénéficeplusimportant. Enfait,lepointmortdépenddelaproportionentrecoûtsfixesetcoûtsvariables,c’estͲàͲ direquelesconséquencesd’unemodificationdelaproportionentrecoûtsvariablesetfixessurle seuil de rentabilité dépendent donc de la situation déficitaire ou bénéficiaire de l’entreprise. En dessous du point mort (résultat négatif), une amélioration de performance par abaissement du seuil de rentabilité est obtenu par une augmentation relative des charges fixes. En situation bénéficiaire,c’estlecontraire,unebaisserelativedeschargesfixesdiminueleseuilderentabilité. b)Lepointmortetunindicateurderisque: Plusleseuilderentabilitéestélevé,plusl’entreprisecourtdurisque.Cerisquec’estcelui quiestliéàunesituationnonbénéficiaire.Unrésultatnulpeutfacilementsetransformerenperte etconduireàunecessationdepaiement.Unrésultatnuletsigned’unfaibleautofinancementet donc d’une plus grande dépendance des différents apporteurs de fonds. Par ailleurs, pour une nouvelleactivité,unseuilderentabiliténonatteintfaitpeseruneincertitudesurlarentabilitéde l’activité. Ilyaunedoubleappréciationduseuilderentabilité: Lecoefficientdesécuritéquipermetdedéterminerleschargesdedépassementduseuil derentabilité.Ilestégalà: 

(CA)réel–(CA)critique







chiffred’affaires

Parconséquentlepointmortenétantrelativementindépendantduniveauréeld’activité estentantquetelunemesuretrèsimparfaitedurisque.Ceciestcorrigéparl’indicedesécurité quiintègredeuxaspectsdifférents,l'évolutiondel’activitéetcelleduseuilcritique.Sil’entreprise

 30

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME peutfaireévoluersonseuilcritiqueenrecherchantàl’abaisser,elleréduiraaussisonrisque,selon cecritère,enaugmentantsonactivité. *LeLevieropérationnel(Lo)oucoefficientdevolatilitéquidésignel’élasticitédurésultat parrapportauchiffred’affaires.Ilmesurelavariationdurésultat(margenette)quirésulted’une variationdesventes.Ilestaussiégaleàlamargesurcoûtvariablepardirhamsduchiffred’affaires (dy/dx)multipliéparlerapportentremargesurcoûtvariableetlamargenette,formellement,il estégalà:

Lo

' R R ' C A  C A

Danslecasleplusfréquentoùlacroissancen’induitpasdemodificationdestructure:

Lo

M a rg e s u r c o u t v a r ia b le  R e s u lta t

Donc la connaissance de ce coefficient d’élasticité permet d’apprécier les effets d’une variationd’activité.Eneffet,nouspouvonsdirequepluslescoûtsfixessontélevés,plusl’élasticité estforte.Effectivementplusilyadecoûtfixes,moinsilyauradecoûtvariable(pouruncoûttotal identique),etdoncpluslamargesurcoûtvariableseraimportante. En somme, le seuil de rentabilité est un outil de décision en gestion. Dans une optique prévisionnelle,leseuilderentabilitédevientunvéritableobjectif.C’estenagissantsurchacunede cescomposantesqu’ilestpossibledel’abaisserparlebiaisdelaréductiondumontantdescharges destructuresoudumontantdescoûtsvariablesunitairesouparl’augmentationduprixdevente dans la mesure du possible. Ainsi, dans une optique historique, l’observation de l’évolution du seuil de rentabilité permettra de porter un jugement sur l’évolution de la vulnérabilité d’une affaire. Donc,sil’onacceptecequivientd’êtreécritjusqu’àprésent,onconviendraqu’ilyaàfaire facededeuxtypesdedécisions: La décision tactique qui ne remet pas en cause la structure des coûts, n’a qu’un impact limitédansletempsetestpriseàunéchelonpeutélevédelahiérarchie. Leproblèmedel’augmentationdeladécisionstratégiqueetautre.Nousdevonscettefois documenter le coût d’une action susceptible d’avoir une influence sur la structure et se répercutant sur plusieurs exercices. Rien, dans le système actuel de comptabilité analytique, ne peut servir de base à ce type de décision. Si l’on veut rester dans le domaine de la rationalité économique,c’esteneffetlecoûtmarginalquiseraitutile. c)Lecoûtmarginal: Le coût marginal est la différence entre l’ensemble des charges courantes nécessaires à uneproductiondonnéeetl’ensembledecellesquisont nécessaires à cette même production majorée ou minorée d’une unité. Le coût marginal constaté ou prévisionnel est un des éléments économiques utilisés pour orienter les décisions. Cependant, des affaires révèlent que le coût marginal est peu utilisé dans les entreprises. L’explicationdecettefaibleutilisationrésidedanslaméconnaissancequasiͲgénéraledel’alluredu coûtetparlàdecelleducoûtmarginal.Seuledetrèsgrandesentreprisespourdesproblèmesde tarificationdifférenciée,engénéral,utilisantlanotiondecoûtmarginal.  31

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME d)Laméthodedescoûtspréétabliscommeoutildecontrôle: Les coûts standard ou coûts préétablis sont des coûts prévisionnels, définissant les dépenses à engager pour parvenir aux objectifs dans les conditions normales d’exploitation. En effet,lacomptabilitétraditionnelleserévèleinsuffisantepourdemultiplesraisons(enl’absence de norme absolues de référence, aucune comparaison significative n’est possible, comme il est difficiled’interpréterunécartglobalsurlesrésultatsd’unepériodeàl’autreouparrapportàdes prévisions).Donc,lacomptabilitéanalytiqueprévisionnelledoitpermettreàlafois: x

Decalculerdescoûtsderevientprévisionnels;

x

Demettreenévidencedesécarts;

x

D’analysercesécarts.

Laméthodedesstandardsconsisteessentiellementàcomptabiliserchaqueopérationenla décomposantendeuxéléments: Lanormeoustandard(lerepèreenjargondelacomptabilité); Ladifférencepositiveounégativeentrelanormeetlaréalitéouécart,d’oùleprincipede basesuivantdeladiteméthode: Coûtréel=coûtsstandards±écart(favorableoudéfavorable). Figure10Coûtréeletcoûtstandard  

Coûtsréels

 

Activité réelle

 Budgetprévisionnel ajustéàl’activité réelle

    Définitiondes  standardsetdes coûtspréétablis 

Activité prévue

Calculetanalysed’écartssurcoûts contrôlables

 Ͳ

Miseencausede responsabilité

Ͳ

Déterminationdes composantesdesécarts.

x

Lesécartssurcharges directes(coûts,quantité, volumed’activité).

x

Lesécartssurcharges indirectes(budget, rendement,activité…).

Budgetprévisionnel pourl’activitéprévue

 Source:AnneͲMarieKEISER,op.cit,p.277. Laméthodedesstandardspermetdemettreenévidencedesécartsentreréalisationet prévision,pourciblerl’originedudysfonctionnement,déterminerlesresponsabilitésetprocéder auxactionscorrectiveslecaséchéant. En guise de conclusion, si nous n’avions pas peur d’être trop trivial, nous dirions que les coûts complets ont l’avantage d’être… complets, mais l’inconvénient d’être faux; alors que les coûtspartielsontpoureuxd’êtrejustes,mais,…partiels.

 32

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Nous venons donc de présenter les finalités et le fonctionnement des principaux instruments traditionnels du contrôle de gestion. A ce stade, nous pensons utile de traiter la gestionbudgétairequiconstitueunepiècemaîtresseducontrôledegestion,ledeuxièmepointest consacréentièrementàyrépondre. B)Lesoutilsdelagestionbudgétaire: Le contrôle de gestion se base sur le système comptable: comptabilité générale et comptabilité analytique (méthode traditionnelle) n’apporte plus d’aide suffisante à l’entreprise puisqu’il se contente d’analyser l’activité antérieure. L’entreprise a besoin donc d’anticiper son avenirpouraméliorersaperformance,d’oùlanécessitéd’opterpourlesystèmebudgétairequiest unsystèmedegestionefficaceetfaisantpartiedelaplanificationetducontrôledegestion. En effet, la prévision permet d’anticiper l’avenir alors que la budgétisation oblige à analyser,àréfléchir,àremettreencauselepassé(l’objetdupremierpoint).Lefaitd’indiquer,par l’intermédiaired’unensembledebudgets,ladirectionverslaquelleonaimeraitalleretlesmoyens pouryparvenir(deuxièmepoint),negarantiepasquel’onobtiendralesrésultatssouhaités,car l’environnement est loin d’être toujours parfaitement prévisible. Aussi, pour essayer de rapprocherrésultatsréelsetrésultatsescomptés,lamiseenplacedebudgetsseracomplétéepar l’instaurationd’uncontrôlebudgétaire. Lecontrôlebudgétaireesteneffetuneprocédurepermettantdedégagerdesécartsentre résultatsréelsetrésultatsprévus,d’enrechercherlescausesetd’inspirerdesmesurescorrectives jugéessouhaitables(troisièmepoint). 1)Lescaractéristiquesessentiellesdelagestionbudgétaire: La gestion budgétaire constitue un mode de gestion par objectifs. En effet, au début de chaquepériodeannuellelesdirigeantsdoiventsefixerdesobjectifsenfonctiondesbutsglobaux del’entreprise.Deplus,ellereprésenteunmodedegestionparexception,carseulslesécartsqui apparaissententrelesprévisionsetlesréalisationsserontanalysées. a)Objectifsdelagestionbudgétaire: Lebudgetestuninstrumentdecontrôledegestion;ilapparaîttoutd’abordcommel’une des pièces essentielles du système de gestion de l’entreprise, tout au moins dans la perspective cybernétiqueducontrôledegestion.C’estleprocédédecontrôledegestionlepluspratiqué,etil est complet, synthétique, en ce sens que c’est une méthode d’ensemble, mais tout n’y est que quantifié:lesobjectifs,maisaussilesmoyenspropresàréalisercesobjectifs(25). Entoutétatdecause,lecontrôlebudgétairedoitpermettreauxresponsablesd’agirsurles variablesquisontcontrôlablespareuxetdepréférenceparanticipation. Enrésumé,lagestionbudgétairemetsoustensionl’activitédel’entrepriseencomparant son activité effective (réalisée) à l’activité prévue puis budgétaire, ce qui doit conduire à une l’action pour améliorer les performances économiques. Cette gestion s’appuie sur un mode de pilotagedetypeboucleferméeavecrétroaction,àsavoir:      25

ͲN.GUEDJetcollaborateurs,op.cit,p.246

 33

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  Figure11:Gestionbudgétaire  

Budgétisation



miseenplacedebudgets

Réalisationconnaissance desrésultatsréels

Rétroaction

 Confrontationpériodique

  

Contrôlebudgétaire



ontrôlebudgétair

 Miseenévidencedes écarts

Actionscorrectives quitendentàrapprocherleréeldes prévisionsassimiléesausouhaitable

Source:C.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.271. Souscetteforme,lagestionbudgétairedoitêtreenvisagéecommeunsystèmed’aideàla décisionetaucontrôledelagestion. Lemécanismeducontrôlebudgétairequiestaucœurdesprocéduresducontrôledansla plupartdesentreprises,supposebienévidemmentl’établissementdesprévisionsbudgétaires. b)Ladémarchebudgétaire: Le processus de la gestion budgétaire comporte trois étapes clefs: la prévision, la budgétisationetlecontrôlebudgétaire. Laprévision: Prévoir, c’est collecter les informations internes et externes permettant d’établir pour la période considérée un programme d’actions, une norme, c’estͲàͲdire un but à atteindre et les moyens pour y parvenir. Ceci dit, la prévision représente une étape décisive dans la technique budgétaire,elleestuneétudevolontariste,scientifiqueetcollectivefaceàl’actionfuture.Eneffet, la prévision permet à la direction de prévenir les états de nature potentiels au lieu de subir les conséquences. Labudgétisation: La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure budgétaire.Lebudgetestunplanàcourttermechiffré,comportantuneaffectationderessources liéesàuneassignationderesponsabilitéspouratteindrelesobjectifsquesouhaitel’entreprise.Il doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté. Cependant, les pratiques de constitutiondesbudgetsdiffèrent,selonlesmodesdegestiondesentreprises. En tout état de cause, l’établissement du budget est lié à l’horizon de planification, à l’objectifviséetauxmoyensdemiseenœuvre.C’estͲàͲdirequel’élaborationd’unbudgetnese fait pas d’un seul coup, il résulte d’un va et vient entre la direction, et les différents services. Lorsque le budget est imposé par la direction, il risque d’échouer. En effet, pour un exercice donné,lesbudgetsdoiventenvisagerlesactivitésd’exploitationdel’entrepriseetleursincidences entermederentabilitéetdepatrimoine;lesconséquencesmonétairesdecesplansd’actionset lesopérationsd’investissementetdefinancementsontdécidéesdansleplanopérationnel.  34

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Lafiguresuivanteillustrel’articulationdesdifférentsbudgets:  Figure12:l’articulationdesdifférentsbudgets 

Budgetdeventes



Stock produitsfinis

 

Budgetde production



Stockmatières premières

   

Services fonctionnels

Frais commerciaux

Sous traitance

Ateliersde fabrication

Achatet approvisionnement



Budgetdes investissements

  Budgetde trésorerie

  

Comptederésultatprévisionnel

Bilanprévisionnel

 Source:C.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.273. Lanotiondegestionbudgétairerecouvreplusieursaspects:c’estunmodedegestionde l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de pilotageoùlesbudgetssontélaborésdanslebutdepermettreuncontrôlebudgétaire. c)Lecontrôle: Le contrôle est l’opération qui consiste à vérifier si une activité est effectuée conformément aux règles préétablies. Cependant, la vérification  n’éclaire pas l’utilisation des résultats obtenus. Autrement dit, dans la conception d’un contrôle plus large, il s’agit d’un «contrôlederégulation»,quiaprèsl’établissementdesécartsentrecequidevraitsepasserdans cebudgetetcequisepasseréellementpermetd’informerlesresponsablesafindechercherles causesetreprendrelesmesurescorrectives. PourMARGERIN(26),lesécartsindiquentuneerreurdegestion,lecontrôleuresttenude demander aux responsables des explications. Ces derniers sont amenés à expliquer plus qu’à améliorerquandils’agitd’uncontrôlerépressif;cependant,silesécartssontexpliquésaucours des réunions budgétaires, on parlera d’un contrôle incitatif qui grâce à la circulation de l’informationpousselesresponsablesàaméliorerleurgestion.

 26

ͲJ.MARGERIN,«Basedelagestionbudgétaire»,éditiond’organisation,Paris,1989,p.87.

 35

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME 2)Lesbudgetsparfonction: a)Lesbudgetsd’exploitation: i)Lebudgetcommercial: La gestion budgétaire des ventes est la première étape de construction du réseau des budgetsd’uneentreprise.C’estlebudgetpivotquipermetlacoordinationdesautresbudgets.Il estdéfiniparDeGUERNYetGUIRIEC(27)comme«unchiffrageenvolumepermettantdesituerle niveaud’activitédesservicescommerciaux…etunchiffrageenvaleurdesrecettespermettantde déterminerlesressourcesdel’entreprise». En effet, la connaissance des quantités et des produits à vendre conditionne les budgets avaltelceuxdeproductionetd’approvisionnement.Laconnaissancedesprixpratiquésdétermine lesencaissementspotentielsdel’entrepriseetdoncsonéquilibrefinancier.Enoutre,lesprévisions budgétairessontétabliesaprèsuneanalysedesforcesetdesfaiblessesdel’entrepriseainsique des contraintes imposées par l’environnement et la conjoncture économique. Elles doivent s’inscriredanslesplansàmoyentermedéjàdéfinisetrespecterleurcohérence. ii)Lebudgetdeproduction: Pour A.M. KEISER(28), le budget de l’activité de production est fondamentalement dépendantdeceluidesventes,samiseenœuvrerequiertuntravailimportantenaval.Eneffet,le budgetdeproductionestlarésultanted’unprocessusdécisionnelquipermet: D’optimiser les choix de production tout en tenant compte des contraintes liées aux capacitésdeproduction; D’organiser, de planifier, d’ordonnancer l’ensemble des tâches productives pour parvenir auxobjectifs. iii)Lebudgetd’approvisionnement: Ce budget selon ALAZARD et SEPARI(29), doit faire apparaître dans le temps, c’estͲàͲdire chaque mois, l’échelonnement des prévisions en terme de commandes, de livraisons, de consommation et de niveau de stock. Les budgets de vente et de production ont fourni aux services des approvisionnements, les éléments qui leur permettent de déterminer la consommation mensuelle des articles stockés. Les modèles de gestion, tel que ABC, 20/80 et le modèledeWilson,leurontapportélavaleurdesparamètresoptimaux. En somme, il s’agit d’harmoniser ces différentes informations pour obtenir une prévision pragmatique des stocks permettant d’une part, d’éviter larupture des stocks, etd’autre part, la minimisationducoûtdestockage.

 27 ͲJ.DEGUERNYetJ.GUIRIEC,«Gestionprévisionnelleàcourtterme,prévisionetcontrôlebudgétaire», éditiondelamas,Paris,1983,citéparC.ALASARDetS.SEPARI,op.cit,p.380. 28

ͲA.M.KEISER,op.cit,p.407.

29

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.437.

 36

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME b)Lesbudgetsdesynthèse: i)Lebudgetd’investissement: Ilestconstitué,pourGUERNYetGOUIRIEC(30),parl’ensembledesdemandesdesprojets d’investissementayantpasséavecsuccèslefiltredelanégociationbudgétaire. Cebudgetd’investissementrépondàtroisobjectifsselonMARGERIN(31): Lecalculprécisdumontantdesinvestissementsprévus; L’affectationdesressourcesnécessairesàleurfinancement; Ladéterminationd’unresponsablepourchaqueprojet; ii)Budgetdetrésorerie: GERVAIS (32) a souligné que dans l’optique de la gestion budgétaire, l’entreprise est amenéeàprévoirsatrésorerie,c’estͲàͲdiresesencaissementsetdécaissement,end’autreterme, elledoitétablirsonbudgetdetrésorerie. Eneffet,auxproduitsetauxchargesducompted’exploitationprévisionnel,auxopérations financières et d’investissement correspondant, immédiatement ou avec un décalage, des encaissementsetdesdécaissements. PourGERVAIS(33),lebudgetdetrésoreriedoitdoncassurerl’équilibredesentréesetdes sortiesmonétairesprévisionnelles. Lanotiondegestionbudgétairerecouvreplusieursaspects:c’estunmodedegestionde l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de pilotageoùlesbudgetssontélaborésdanslebutdepermettreuncontrôlebudgétaire. 3)Lecontrôlebudgétaire: Pour que la méthode budgétaire soit dynamique, il est nécessaire que le contrôle puisse s’effectuer le plus rapidement possible, il représente donc une étape décisive dans la gestion budgétaire. M.GERVAIS(34)définitlecontrôlebudgétairecomme«lacomparaisonpermanentedes résultatsréelsetdesprévisionschiffréesfigurantauxbudgetsafin: x

Derechercherla(oules)cause(s)d’écarts;

x

D’informerlesdifférentsniveauxhiérarchiques;

x

Deprendrelesmesurescorrectiveséventuellementnécessaires;

x

D’apprécierl’activitédesresponsablesbudgétaires».

En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépendlaqualitédesesintervenants.  30

ͲJ.DEGUERNYetJ.GOUIRIEC,op.cit,p.11.

31

ͲJ.MARGERIN,«Basedelagestionbudgétaire»,éditiond’organisation,Paris,1988,p.89.

32

ͲIdem.

33

ͲM.GERVAIS,op.cit,p.271.

34

ͲM.GERVAIS,op.cit,citéparC.ALAZARDETS.SEPARI,op.cit,p.274.

 37

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Pouruncontrôledegestionefficace,etsouscesconditions,lecontrôlebudgétairepourra être pleinement perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriseretàaméliorerleurgestion.Ilinciteraaudialogueetàlacommunication.Eneffet,pour ALAZARetSEPARI(35),lesmécanismesdusystèmedecontrôlemisenplacedoiventêtrecompris detous,jugésetadaptésauxobjectifsetauxbesoins. Ce n’est qu’à ces conditions que les participants accepteront le système de contrôle commeoutild’aideàlagestion.Ainsi,desprocéduresmanuelles,desfeuillesd’autoͲobservation doivent être instaurées pour que l’opérateur vérifie luiͲmême ses actions juste après leur exécution,etuneplusgranderesponsabilisationdeshommesleurpermetdemesurerlesrésultats etdemettreenplacedesactionspourassurerlesrétroactionsnécessaires. En guise de conclusion, le contrôle budgétaire doit être considéré comme un outil de gestion,deconseil,d’apprentissagepouraméliorerlaperformancedechacunauseind’ungroupe auxmultiplesobjectifsetcontraintesetnonplusseulementcommeunmoyenpoursanctionner unefautecommise. Leprixderevientestuneconstructionutile,maisréaliséàpartird’hypothèsessubjectives. Iln’existepasdenormesdéfinissantaveccertitudelaprocéduredecalculduprixderevientetde son contrôle, c’est pourquoi dans le contexte de la mondialisation, compétition accrue et l’accroissementexponentieldunombredesegmentsdemarché,lescoûtsderevientrevêtentune importancestratégique.Denouvellesméthodestelque:ABC,ABM,letargetconsting,letableau debordprospectif,sontapparuespourpermettredecalculeruncoûtcompletpertinent. C)Nouveauxoutilsducontrôledegestion: SelonMEVELLEC(36),lessuccèsrencontrésparrenouvellement,aucoursdesannées89, de l’analyse des activités et du système de coût qui s’y rattache a profondément modifié l’approchedominanteducontrôledegestion.Ilestdoncimportantdesedemandersionaassisté à une simple évolution technique ou si, au contraire, il s’agitͲlà d’une véritable révolution qui affectelareprésentationdufonctionnementdesorganisationsetparͲlàmêmeleurpilotage.C’est l’objetdoncdecepoint. 1)L’ABC(activitybasedconsting),facteurdelapertinencedescoûtsretrouvés: PourXavierBOUINetFrançoisXavierSIMON(37),dansuneentreprisegérantunegrande complexitéetdiversitédeproduitsoudeservices,ainsiquedeslotsdefaiblequantitéet/oude taille variable, l’approche ABC est plus pertinente que l’approche traditionnelle. Conserver cette dernière,c’ests’exposeraurisquedeprendredesdécisionscontrairesàl’intérêtdel’entreprisetel que la suppression d’un produit jugé non rentable car grevé à tort de charges indirectes. La conséquenceseraitunedégradationdelarentabilitédel’entreprise.Eneffet,ladémarcheABCest perçueparlesentreprisescommeunmoyenquipermetdesurmonterlesdéfisdechangementet leslacunesdesméthodestraditionnellesjugéesinaptespourremplirlemodèledebasedeprisede décision.

 35

ͲC.ALAZARDETS.SEPARI,op.cit,p.276.

36

ͲP.MEVELLEC,«Coûtsàbased’activités:unsuccèsconstruitsurunmalentendu»,inrevuefrançaise degestion,janvier–février,1994,p.20. 37

ͲX.BOUINetF.X.SIMON,op.cit,p.121.

 38

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Pour DWORACZEK et OGER (38), l’approche ABC a pour objectif de mieux mesurer la consommation de ressources (hommes, machines, fournitures, locaux) liée aux activités et aux processus, d’obtenir des coûts plus pertinents, d’institutionnaliser la saisie, la conservation et la diffusiondel’informationstratégiquesurlescoûts.DansladémarcheABC,pourLEBAS(39),aulieu de s’intéresser à l’accumulation des coûts «indirects» dans les centres de responsabilités fournisseurs de prestation de services (appelées unités d’œuvre) dans la comptabilité traditionnelle, la logique d’activité vise à accumuler les coûts par étapes du processus de réalisation du produit ou du service commercialisé(40). Cette nouvelle logique peut sans doute trouverunepartiedesonregaindefraîcheuràlafoisdanslestravauxdustratègeMichelPORTER (41) sur la chaîne de valeur (c’estͲàͲdire le processus ou séquence d’actions qui permettent d’amener un produit ou un service au client en lui ajoutant progressivement de l’utilité fonctionnelle du point de vue du client, c’estͲàͲdire en lui ajoutant de la valeur au sens de M. Porter) et dans les travaux sur le BBZ (42) dans lesquels la question principale est d’identifier, avant d’en choisir un, les divers niveaux de service, et les coûts afférents, pour les principales prestation(activités)(43)renduesdansl’entreprisel’intérieurouversl’extérieur. En effet, pour Patrick PIGET (44), l’approche ABC est une démarche d’analyse du fonctionnementdel’entrepriseaboutissantàunenouvellearchitectureducalculdescoûtsàbase d’activités:ilfautalorstracerlesrelationsentreressources,activitésetproduits.Lescoûtsnesont plusalorsconsidéréscommeunefatalité.Ilsdoiventêtregérés,c’estͲàͲdiremaîtrisésetc’estpar les activités, c’estͲàͲdire les processus liant des tâches, que l’on pourra réduire les coûts. L’approche ABC consiste à identifier les activités créatrices de valeur et l’élimination de celles destructrices de la valeur pour affecter les ressources d’une manière optimale par le biais des inducteurs de coûts considérés comme unité d’œuvre par laquelle on impute les charges aux différentesactivitésréalisablesparl’entreprise. Pour D.CORFMAT, A. HELLY et P. BARON(45), la mise en place d’un système ABC, transversal à toute l’entreprise, permet de s’assurer du caractère homogène des informations provenantdesdifférentsservicesetdépartements.Classiquement,lorsquedifférentssystèmesde  38 ͲA.DWORACZEKetBrigitteOGER,«L’ABC,facteurd’efficiencedesservicesinternes:applicationaux systèmes d’information au sein de digital équipement corporation», in revue française de comptabilité, n° 302, juillet–août1998,p.40. 39 ͲMichelLEBAS,«Comptabilitéanalytiquebaséesurlesactivités»,inrevuefrançaisedecomptabilité, n°226,septembre1991,p.48. 40 ͲIlestintéressantdenoteràceproposqu’alorsquelatraductionfrançaisedel’activitycostingestla comptabilité d’activité, la traduction allemande est «comptabilité de processus» représentant ainsi, sans doute mieuxquelechoixfrançais,l’intentiondescréateursdelaméthode. 41 ͲM.PORTER,«Compétitiveadvantage»,NewYorkpress,1985,traduitsousl’avantageconcurrentiel, Parisinterédition,1986,citéparMichelLEBAS,op.cit,p.53. 42 ͲBudgetbasezéro,voirP.A.PYHRR,«budgetannuelbasezéro»,lemanagement,n°13,mars1971, citéparMichelLEBAS,op.cit,p.53. 43

 Ͳ Le mot activité ne correspond pas ici au sens que le mot prend dans les «tableaux d’activités» recommandés par le C.N.C. Dans l’approche du C.N.C on parle plutôt de ce que nous appellerions des segments d’activités,c’estͲàͲdiredesDASdanslesquelsl’entrepriseestopérationnelle.Nouscontentonsdedireàcetinstant par activité, qu’elle s’agit d’un processus opératoire mis en œuvre par l’entreprise pour réaliser une finalité, une production… 44  Ͳ P. PIGET, «La comptabilité à base d’activité: principes généraux et application», in direction et gestiondesentreprises,n°169/170,p.24. 45 ͲD.CORFMAT,A.HELLYetPh.BARON,«Lamutationducontrôledegestion»,éditiond’organisation, Paris,2000,p.86.

 39

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME contrôledegestionsontmisenplacedefaçonnoncoordonnéeouconcertée,lesinformationsde coûts issues de ces différents services ne sont pas obtenues en appliquant nécessairement les mêmes règles de gestion, et sont de ce fait ni comparable, ni consolidables. En revanche, un modèleABCpermetdedisposerd’unréférentielcommunàtouslesacteurs,opérationnelsounon, etcontribueainsi: Aupartaged’unevisioncommunesurl’activitédel’entrepriseetsesfinalités; A la compréhension des relations entre l’organisation hiérarchique de l’entreprise et l’organisationtransversaledesesprocessus; Al’implicationdechacundansleprojetdepilotageparlavaleur. En fait, suite aux grandes espérances suscitées par les propositions théoriques des systèmes ABC, plusieurs auteurs et organismes ont enquêté pour savoir si l’implantation de ces systèmesavaientvéritablementcontribuéàaméliorerlesperformancesdesentreprises.Eneffet, uneétudemenéeparCAMͲI(consortuimforadvancedmanufaturinginternational)amontréque seulement une entreprise sur trois constate une amélioration du bénéfice net suites à l’implantationd’unsystèmeABC. La question est alors de comprendre les raisons de cet échec dans l’amélioration d’une performance. Outre, les difficultés techniques de conception du système tenant à la délimitation pertinentedesactivités,àuneconceptiontropcomplexedusystèmeouencoreàdesallocations de coûts réciproques, les principales difficultés semblent être de nature organisationnelle, ces difficultéssemanifestentàdeuxniveaux: x

Résistanceauchangementinterneàl’organisation;

x

Absenced’utilisation,sinonutilisationinadaptéedesinformationsissuesdusystème ABC(46).

Partant de l’étude du CAMͲI, ROBERT et SILVESTER (47) estiment que l’absence d’impact positifdusystèmeABCsurlerésultatnetdel’entrepriseestlerésultatdebarrièresstructurelles au changement et non le résultat d’une insuffisance théorique ou technique. Bref, si le premier méritedel’ABCestdeconstitueruneméthodedecalculdescoûtsderevientcomplet(oupresque complet) pertinente, son second mérite, et non le moindre, est de décloisonner la vision de l’entreprise et offrir par conséquent un outil de management cohérent avec les exigences de l’entreprisemoderne:l’activitybasedmanagementoumanagementparlesactivités. 2)Lemanagementdelaperformanceoul’activitybasedmanagement(ABM): Selon X. BOUIN et F.X.SIMON(48), l’activity based management se focalise sur le managementdesactivitéscommemoyend’améliorerlavaleurreçueparleclientetleprofilqui estréaliséparl’entrepriseenapportantcettevaleur. L’ABM permet aussi de cerner les coûts et les activités sans valeur ajoutée. Dans une approcheclient,l’ABMviseégalementàadapterlesservicesauxbesoinsréelsdesutilisateurs.  46

ͲJ.C.MATHEetJ.L.MALO,«L’essentielducontrôledegestion»,éditiond’organisation,Paris,1998,p.

264. 47

ͲM.ROBERTetR.SILVESTER:«WhyABCfailsandhowitmayyetsucced»,journalofmanagement, Hiver1996,citéparJ.CharlesMATHEetJeanLouisMALO,op.cit,p.265. 48

ͲX.BOUINetF.X.SIMON,op.cit,p.131.

 40

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME C’estͲàͲdire que la méthode ABM permet de procéder à une analyse par processus qui représentelacléd’améliorationdesperformancesdel’entreprise. ChristineBAVEREZetBrunoLAURE(49),ontavancéquelapertinencedusystèmeABMest defournirunestructurecommuneethomogènebaséesuruneanalysedecausalitéquiautorise lesmisesenrelationetlescomparaisonsentreélémentsquantitatifs,qualitatifsettemporels.Le système de coûts devient alors «la métrologie financière des processus de l’entreprise» en fournissant une représentation du fonctionnement interne et externe à celleͲci au regard de la valeurcrééepourleclient. Patrik BESSON (50) a montré qu’en raison de l’accélération des cycles stratégiques et opérationnels,ladisponibilitédel’informationdevientunfacteurclédesuccès.Malheureusement cetteinformationesttropsouventindisponibleetobligeàlivreràd’artisanalesreconstructionsdu chiffre.Cetteindisponibilitéinformationnelle,hierpeutͲêtreacceptable,notammentdufaitdela longueurdescyclesd’apprentissage,présenteaujourd’huilerisqued’induiredesdécisionssousͲ optimales.C’estdanslaperspectivederéductiondecerisqueques’inscritlaméthodeABM. Moyennant cette analyse du risque décisionnel, le premier objectif assigné à l’approche ABMestd’améliorerladisponibilitédel’information. J.R. REEVES (51) considère quant à lui que la technique de l’ABM peut être développée soustroisformesdifférentes. Lapremièredecesformesestdeconstituerunoutild’améliorationorganisationnelle,en particulier pour optimiser les processus de gestion. La technique se combine alors avec d’autres comme celle du réingerining pour centrer l’observation sur le coût des activités (ABC) et les inducteursdecoûts. Lasecondeestdeproposerunmodèledecalculdescoûtsetdoncduprixderevient. Enfin,latroisièmeestd’utiliserl’ABMcommeunsystèmed’aideàladécisionfournissant desinformationsdynamiquesurlescoûts,permettantdemotiverlesacteurssurlaréductiondes coûtsetaméliorerl’apprentissageorganisationnel. Nonobstantlesavantagesetapportsquereprésentel’ABMpourl’entreprise,ilexistedes difficultéstechniquesdemiseenplacedusystèmedecontrôledetypeABM. Lesdifficultésmajeuresrelèventdeschangementsintroduitsdansl’organisationainsique de l’utilisation de ce nouveau système. Les auteurs soulignent la nécessité de maîtriser les nouveaux contenus et nouveaux circuits d’information  créés par le système ABM d’où l’importance d’un tableau de bord prospectif qui permet une analyse et le suivi dynamique des informationsaprèslamiseenlumièreducoûtcible(TARGETCONSTING). 3)Letargetcostingcommeoutilàl’écoutedumarché: Silescontrôleursdegestionvoientleurfonctiondeplusenpluscritiquée,peutêtreestce parce que celleͲ ci n’est plus adaptée au temps présent. Le contrôleur de gestion dont on a désormais besoin, et qui est à l’écoute du marché, focalise son travail sur les processus de  49 ͲC.BAVEREZetB.LAURE,«Commentévoluerverslesupplychainmanagement»,échangen°153, 1999,citéparD.CORFMAT,A.HELLYetPh.BARON,op.cit,pp.86Ͳ87. 50  Ͳ P. BESSON, «Où va la comptabilité par activité? d’une culture d’allocation à une culture de modélisation»inrevuefrançaisedecomptabilité,n°248,septembre1993,p.33. 51 ͲJ.R.REEVES,«Projects,modelsandsystems:whereisABMheaded?»,journalofcostmanagement, Eté1996,citéparJ.C.MATHEetJ.L.MALO,op.cit,p.265.

 41

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME développementetàlamiseenventedesproduitsetutilisepourceladesinstrumentsadaptésqui permettentderelierlademandeexterneetlagestiondescoûts.C’estlavocationducoûtͲcible qu’ondéveloppetoutaulongdecepoint. aͲLeconceptdetargetCostingouméthodedescoûtsͲcibles. PourP.HORVATH(52),lecontrôleurdegestiontraditionnelfaitindéniablementl’objetde critiquesdeplusenplusnombreuses.Ilyadeuxraisonsprincipalesàcetteremiseencause. Les marchés externes ont radicalement changé, et notamment l’attitude des consommateursetcelledesconcurrents.Lesconsommateursdeviennentdeplusenplussensibles au prix, mais tiennent cependant à bénéficier de la meilleure qualité. Dans de nombreuses entreprises, les contrôleurs n’ont pas  à leur disposition les outils nécessaires à un contrôle de gestionefficace. Laseconderaisonpermettantd’expliquercetteremiseencausedurôleducontrôleurest que les clients internes du contrôleur commencent à s’interroger sur la  valeur ajoutée de son travail.Trèssouvent,ilsnesontpasconscientsdecettevaleurajoutée. Pourcesdeuxraisons,lerôleducontrôleurdoitchangerdemanièreradicale:nousavons besoinsd’uncontrôleurquisoitàl’écoutedumarché.Cequisignifiequ’ilfautqu’ilsoitcapable d’évaluerlademandedesclientsinternesetexternes.LeTargetCostingestconsidérécommeun outilpermettantdelierleurdemandeàlagestiondescoûts. Le target consting est un concept de gestion des coûts développé et utilisé dans les entreprisesjaponaisesdepuislesannées70etquiaétédécrit,enanglaisprincipalement,pardes auteursjaponaiscommeHiromoto(1991),Sakuria(1989)etTanaka1993,entreautre.Ilfaitlelien entredesélémentsexistantsdegestiondescoûts,desoutilsdemaîtrisedecoûtsetlanécessité, pourl’entreprisedanssaglobalité,desatisfaireàlademandedumarché. Lesauteursjaponaisyfontsouventréférencepardestermescommecostplanningoucost projection(enjaponaisgenkakikaku). PourPhilippeLORINO(53),lecoûtcibleestdésignédanslaterminologieangloͲsaxonnepar leterme«allowablecost»(coûtplafond,lecoûtestimépardriftingcost«coûtdérivé»del’état del’artactuel,nariyukigenka(enjaponais). Danscesens,plusieursauteursonttentédedonnerunedéfinitionducoûtͲcible,telque, RobinCOOPER,TakaoTANAKA,PeterHORVATH,YakataKATOetautre…. On retiendra une définition de CAMͲI pour sa commodité(54):«Le Target costing est un ensemble de méthodes et d’outils de gestion destiné à piloter les activités de conception et de planification des nouveaux produits, à fournir une base au pilotage des phases opérationnelles suivantes et s’assurer que les produits atteignent des cibles de profitabilités données sur l’ensembledeleurcycledevie». Retenonsdecettedéfinitionqueletargetcostingestlelieuderencontreentrelemarché etlescompétencesinternesdel’entreprise:entrelavaleuretlecoût.

 52 ͲP.HORVATH,«pouruncontrôledegestionàl’écoutedumarché»inRevuefrançaisedegestion,JuinͲ JuilletͲAoût,1991,p.72. 53

ͲPh.LORINO,«Targetconstingougestionparcoûtcible»,inrevuefrançaisedecomptabilité,N°255, avril1994,pp.218Ͳ219. 54

ͲIbid.

 42

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME b)Letargetcosting:élémentcentrald’uncontrôledegestiontourné verslemarché SelonPh.LORINO(55),letargetconstingapparaîtgénéralementd’abordcommeuneboîte àoutil,incluantdesoutilsdegestionetdesoutilstechniques.Lesbesoinsd’outilssontmultiples, derrièrechacundestermesdelaformulesuivante: Résorber=CE–CC=CE–(CPV–PC)quidécouleelleͲmêmeduschémasuivant: Figure13:letargetconstingselonNissan Coûtplafond Prixcible

Ͳ

=

Profitcible

= coûtcible

(Ingénieriedelavaleur)

(costkaigensinécessaire)

Coûtestimé Source: P. HORVATH, S. NIEMAND, M. WOLBOLD, «Target costing.A CAMͲI, Research project, IFS international limited, Bedford,1993,p.7citéparP.HORVATH,op.cit,p.73.

Eneffet,selonP.HORVATH(56),ilestessentieldesoulignerunefoisdeplusqueletarget costingn’estpasunenouvelletechniquedecomptabilitédescoûts,maisunephilosophieglobale deplanificationetdecontrôles’appliquantauprocessusdedéveloppementduproduit.Untarget costingefficaceestbienplusqu’uneboîteàoutilsdegestiondescoûts.C’estplutôtunedéfinition du processus de développement du produit, en termes d’organisation, d’instruments et d’engagement de personnel. Le premier facteur de succès du target costing, et sa différence principaled’avecd’autrestechniques,estl’engagementinconditionneldetouslescollaborateurs concernés à atteindre les coûts cibles sous la contrainte d’un délai temporel et d’un niveau de qualitéfixé. Pour résumer, on peut dire que le target costings sera, amené, à l’avenir, à devenir l’élément principal du système de contrôle de gestion. Il garantit la permanence de l’attention portée au marché dans la gestion des coûts, et se focalise sur les premières étapes de développement du produit, de manière à avoir éventuellement une action sur l’origine du coût aussitôtquepossible. SelonY.MONDENetK.HAMADA(57),letargetcostingdoits’appuyersuruneanalysedes coûts par activité (ABC) afin que la gestion des coûts soit aussi capable de contrôler les frais générauxenfonctiondelademandedumarché. Danslaphasedeproduction,letargetcostingdoitêtreremplacéparleKaizen(58)costing, quisoutientdemanièreininterrompueleseffortsvisantàlaréductiondescoûts.  55

ͲPh.LORINO,op.cit,pp.218Ͳ219.

56

ͲP.HORVATH,op.cit,,p.74.

57

ͲY.MONDENetK.HAMADA,«Targetcostingandkaizenkostinginjapaneseautomobilecompanies», journalofmanagementaccounting,research3,4,1991,pp.16Ͳ34.

 43

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME 4)Letableaudebordprospectif Les entreprises sont au cœur d’un processus de transformation radicale. Aujourd’hui la concurrencen’estplusindustriellemaisinformationnelle.C’estpourquoilesmanagersontbesoin plus que jamais d’instruments qui leur donnent des indications sur l’environnement et la performancedel’entreprise,etlesaidentàmettrelecapsurl’excellence. En effet, pour Robert. S. KAPLAN et David.P. NORTON(59), le tableau de bord prospectif (TBP) apporte aux managers l’instrument pour maintenir ce cap. Les entreprises opèrent aujourd’hui dans des environnements complexes, il est donc vital qu’elles connaissent parfaitementleursobjectifsetlamanièredelesatteindre.LeTBPtraduitlamissionetlastratégie del’entrepriseenunensembled’indicateursdeperformancequiconstituentlabased’unsystème de pilotage de la stratégie. Ce système ne perd pas de vue des objectifs financiers, mais il tient compteégalementdesmoyenspourlesatteindre.Ilmesurelaperformancedel’entrepriseselon quatreaxeséquilibrés:lesrésultatsfinanciers,laperformancevisͲàͲvisdesclients,lesprocessus internesetl’apprentissageorganisationnel. Le tableau de bord prospectif doit constituer pour l’entreprise un moyen de veille des turbulences de l’environnement et d’opter des pour changements afin de s’adapter à la complexitédessituations. Eve CHIAPELLO et Marie Hélène DELMOND(60) avançaient que le tableau de bord prospectif a pour vocation d’aider au pilotage de l’entreprise. Il sert dans cette perspective à mesurer le chemin parcouru (et celui qui reste à parcourir) pour l’atteinte des objectifs. Ils permettentdeprendredesdécisionsdepilotage:miseenœuvredeplansd’action,prised’actions correctives,etc. Auseindesoutilsdecontrôledegestion,letableaudebordprospectifoccupeuneplace très spécifique. Il s’oppose tout d’abord au reporting. CeluiͲci est l’outil d’information de la hiérarchie et est constitué à ce titre de la portion d’information que possède le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de son supérieur hiérarchique, et non de l’ensemble de l’information locale de        pilotage (61). De ce fait, le reporting est vécu plus comme une contraintequecommeunsupportdel’action. Ainsi,pourEveCHIAPELLOetMarieHélèneDELMOND,onopposeaussileTBPaucontrôle budgétaireainsiqu’àlacomptabilitéanalytiqueetgénérale. En outre, le TBP tient compte pour l’évaluation de la performance actuelle et future de l’entreprisedesindicateursfinanciersetnonfinanciers.     58

ͲLeKaizenestunephilosophiequipuisedanslefondculturelnippon.

Kaï: Changement, Zen: en continue, pour savoir plus consulter I. MAAZAKI, «Kaizen, la clé de compétitivitéjaponaise»,édition,Eyrolles,1992. 59 Ͳ R.S.KAPLANetD.P.NORTON,«Letableaudebordprospectif,pilotagestratégique:les4axesdu succès»,leséditionsd’organisation,France,1998,p.14. 60

 Ͳ E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, «Les tableaux de bord de gestion, outils d’introduction de changement»,inrevuefrançaisedegestion,janvierͲfévrier,1994,p.49. 61

ͲH.BOUIQUIN,«Lecontrôledegestion»,éditionPUF,Paris1991,p.300.

 44

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  Figure14:LeTBPunsupportpourtraduirelastratégieenobjectifsopérationnels   Résultatsfinanciers



« que fautͲil apporter  aux actionnaires»?

   

Processusinternes

Client



« que fautͲil apporter   aux clients?

Vision Et



stratégie



«quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients»?

 

Apprentissage



organisationnel



« comment piloter  le changement et l’amélioration»?

  

Source:Robet.S.KAPLANetDavid.P.NORTON,«Usingthebalancedscorecardasastrategic management system», Harvad Business Review, janvierͲfévrier, 1996, p.76, reproduction autorisée. En effet, le TBP est un système de management, dans la mesure où il montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie intégrante du système d’information des salariés à tous les niveaux (KAPLAN et NORTON) (62). En d’autre terme, le personnel et les managersdoiventcomprendrelesconséquencesfinancièresdeleursactesetdeleursdécisions. Quantauxdirigeant,ilsdoiventcomprendrelesdéterminantsdelaperformancefinancièreàlong terme. LeTBPestplusqu’unoutildemesuredelaperformancetactiqueouopérationnelle.Des entreprisesinnovantesl’utilisentcommeunvéritablesystèmedemanagementstratégique,pour déployerleurstratégieàlongterme. Après avoir traité des instruments du contrôle de gestion qui sont nécessaires à tout intervenantdansledomaine,ilesttempsd’aborderlafonctionetlesresponsabilitésducontrôleur degestion.

 62 ͲR.S.KAPLANetD.P.NORTON,«Letableaudebordprospectif,pilotagestratégique:les4axesdu succès»,op.cit,p.21.

 45

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Paragraphe4:Lesautrescontrôles A)Lecontrôleinterne: L’ordre desexperts comptables et comptables agrées(OECCA),cité parC. ALAZARD etS. SEPARI (63), en donne la définition suivante:«c’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoineetlaqualitédel’information,del’autre,l’applicationdesinstructionsdeladirectionet de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation des méthodes et desprocéduresdechacunedesactivitésdel’entreprisepourmaintenirlapérennitédecelleͲci». B)Contrôleetauditinterne: Selonl’InstitutFrançaisdesauditeursetcontrôleursinterne,l’auditinterneestuneactivité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble des activités. L’auditdoitpermettreunavissurl’efficacitédesmoyensdecontrôleàladispositiondesdirigeants Lecontrôleapourobjectifdesurveillerlamiseenactiondesprocéduresetinstructionsde l’administrationetdedétecterlesdysfonctionnementspoursanctionnerlapersonneresponsable. En revanche, l’audit interne a pour vocation de limiter le risque qui peut mettre la vie de l’entrepriseenpéril.

Section3:Etatdessystèmesd’informationdanslesorganisations Nousallonstraiteraulongdecettesectionduconceptdel’informationdansunpremier point,lanotiondusystèmeetl’approchesystémiquedansunsecondpoint,etenfin,lesystème d’informationdanssaglobalitéauseindel’organisation. Paragraphe1:Lanotiond’information A)Définition: Le mot latin INFORMARE veut dire «mettre en forme». McKay)(64) définit l’information commeuneconnaissancequichangelareprésentationactuelled’uneentitéquelconque. Pour Davis (65), l’information représente des données transformées sous une forme significativepourlapersonnequilesreçoit:elleaunevaleurpoursesdécisions. De même pour R. REIX(66), l’information est ce qui nous apporte une connaissance, modifienotrevisiondumonde,réduitnotreincertitude,c’estunenseignement. TandisquepourO.HAJJAJ(67),onnepeutpastoujoursassimilerlanotiondedonnéeàla notion d’information. En fait, l’information naît de la superposition des données et d’une significationqu’ellesconvoientimplicitement.    63

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.15.

64

ͲCitéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.24.

65

ͲG.DAVISetAll,«Systèmed’informationpourlemanagement»,lesbases,volume1,économica1986, citéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.24. 66

ͲR.REIX,«systèmed’informationetmanagementdesorganisations»,éditionVuibert,1995,p.

16. 67 ͲO.HAJJAJ,«Systèmed’information:laperspectivedumanagement»,ERMESGroupeESCP,édition Masson,Paris,1994,p.22.

 46

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Figure15:Informationsetdonnées  Donnéesstockées

Donnéesbrutes

Traitement

Information

 Source: Davis, OLSON, AJENSTAT, PEUCELLE, «systèmes d’information pour le management»,tome1,lesbaseséconomica,1986,p.117. La signification de l’information joue un rôle essentiel dans la communication et sa non priseencompteàdesaspectsfâcheuxdansledomainedumanagement.Ceciestparticulièrement lourd de conséquences quand on émet une information qui devrait normalement induire des actionsdelapartdurécepteur. Demême,onnedoitpasconfondrelanotiondecommunicationd’informationaveccelle de transmission d’information. Le modèle classique de transmission dû à SHANNON (68) est illustréciͲaprès. Figure16:LemodèledetransmissiondeShannon  ÉMETTEUR 

Signal CODEUR



Signal CANAL

DÉCODEUR

Bruit



RÉCEPTEUR

message

Source:adaptéparO.JAJJAJ,op.cit,p.23. Ces remarques montrent que l’individu en tant qu’être humain à des limites dans sa capacité à utiliser le concept de l’information. Quelles sont donc les caractéristiques d’une telle informationfiable? B)Caractéristiquesd’uneinformationdequalité: Ellespermettentdedéfinirl’informationetd’enévaluerlaqualité,c’estàdirelecoûtet l’utilité: 1)Laforme: Elleapourobjectifdedécrire:laquantitéglobaled’informations,l’intangibilité(facilitéde compréhension),lapertinence(utilitéparrapportaubesoin)etlaenfinfiabilité(quelleassurance devalidité)? 2)Lesdélaisd’utilisationdel’information: Age:dequanddatel’information?; Duréedevie:tempsdefiabilitéetdepertinence; Vitessed’accès/réponses:tempspourobtenirl’information.  68

ͲLemodèledeShannonadaptéparO.HAJJAJ,op.cit,p.23.

 47

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME 3)Lieuxd’accessibilitéDesinformations: Conditionsphysiquesd’accès:modestechniquesd’utilisation; Conditionsjuridiquesd’accès:accèspourtousouréservéàcertains. 4)Contenudel’information: a)Contenusélectif: cequel’onretientdel’information; b)Contenustructurel: commentl’informationestdécomposée,structurée?; c)Contenumétrique: quelestledegrédeprécisionnécessairedel’information? Donc l’information est un challenge. En effet, le trop d’information peut coûter cher en temps,conduireàtoutetàrien.Lemanqued’informationpeutaussicoûtercheretconduireàde gros risques. L’information est la principale source de l’imagination, et sans l’imagination, il est impossibledepenseràcequedeviendral’entreprisedanslesdixannéesàvenir. En somme, anticiper l’information, prévoir l’information dans la mesure du possible est vital(69). C)Typologied’informations: Dans ce point, on peut retenir la distinction faite par H.LESCA et E.LESCA(70), en ce qui concernelatypologied’informations. 1)L’informationdefonctionnement: Elle rassemble l’ensemble des informations nécessaires au fonctionnement routinier de l’entreprise.Sanscesinformations,lesopérationscourantesdel’entreprisenepourraientpasêtre réaliséesetcontrôlées. 2)L’informationd’influence: Elle vise à influencer sur les comportements des individus afin de les rendre aussi cohérents que possible avec les objectifs de l’entreprise. C’est cette information qui fait que l’entreprisen’estqu’unesimplejuxtapositiond’individus. 3)L’informationd’anticipation: Il s’agit de l’information qui permet à l’organisation de prévoir l’évolution de son environnementafind’éviterlesmenacesetsaisirlesopportunités.Onpeutclasserdanscetype d’information celles qui résultent de la veille concurrentielle, la veille technologique et la veille stratégique, pour s’adapter aux turbulences de l’environnement et ceci dans une approche systémique.

 69

ͲWWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲhaut.

70

ͲH.LESCAetE.LESCA,«Informationdel’entreprise,c’estͲàͲdire?»,travailetméthoden°500,1993,

pp.2Ͳ3.

 48

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Paragraphe2:Systèmeetapprochesystémique A)Définitionduconceptde«système»: D’emblé,lanotiondusystèmetrouvesesoriginesaudépartdanslestravauxdeNorbert WIENER(71)encybernétique(72)danslesdomainesdesmathématiques,logique,électronique, philosophie,sociologie,biologie... Pourlesspécialistesdanslathéoriegénéraledessystèmesplusieurspointsdevueontété avancés. Pour L. V.BERTALANFFY (73), «un système est un tout organisé ou complexe: Un assemblage ou une combinaison de choses ou de parties formant un tout complexe ou unifié», «lesystèmeestuncomplexed’élémentseninteraction». Pour DeROSNAY (1975) (74), «un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique,organiséenfonctiond’unbut». LEMOIGNE(75) le considère comme «un objet qui, dans un environnement, doté de finalités,exerceunefinalitéetvoitsastructureinterneévolueraufildutemps,sansqu’ilperde pourautantsonidentitéunique». MELEZE(76),nousproposeladéfinitionsuivante:«definalitéetdesbutsétantexprimés surunenvironnement,unsystèmefinaliséestunensembleorganisédemoyens,méthodes,règles etprocéduresquipermetd’obtenirdesréponsessatisfaisantesdel’environnement». LadéfinitiondeHALLetFAGEN(77)estplusprécise,maisellesesituedanslemêmesens: «Unsystèmeestunensembled’objetsréunispardesrelationsentrelesobjetsetleursattributs». Cettedéfinitionvoit,enfait,danslemodèlelogiqued’unsystèmenepeutpas,commelelaissent entendreHALLetFAGER,êtreconstruitdirectementàpartird’unerelationfonctionnelle.Ilfautun conceptdifférent,telqueceluidelavaleurliéeàlaposition,quirendcomptedeladispositionet imposeunretourausystèmedanssaglobalité. Parailleurs,ilyaunedistinctionbienétablieentresystèmesouvertsetsystèmesfermés. Lespremierssontceuxquipratiquentdeséchangesnombreuxavecl’environnement.Lesseconds sontceuxquivivententièrementrepliéssureuxͲmêmes. Cependantonreconnaîtquelavisiondesystèmefermén’estqu’unconceptthéorique,en fait, il n’existe que des systèmes qui sont plus ou moins ouverts sur leur environnement. Les systèmes les plus ouverts sont généralement ceux qui réagissent le mieux et peuvent s’adapter faceauxconditionschangeantesdecetenvironnement,ilsdoiventenrevanche,préciseDURAND (78),garderuncertaindegrédefermeturepourassurerleurmaintienetleuridentité,sinonilsse dissoudraientenquelquesortedanscetenvironnement.  71

 Ͳ N. WIENER «cybernétic or control and communication in the animal and the machine», 1948, in WWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲhaut. 72  Ͳ Le terme «cybernétique» a été forgé à partir du mot grec Kuberesis, qui signifie au sens propre «actiondemanœuvrerunvaisseau»etausensfiguré«actiondedirigeretdegouverner». 73

ͲL.V.BERTALANFFY:«Théoriegénéraledessystèmes»,NewYork,1973,p.53.

74

ͲDeROSNAY,WWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲhaut.

75

ͲJ.C.LEMOIGNE:«Lessystèmesd’informationsdanslesorganisations»,édition,PUF,1973,p.23.

76

ͲJ.MELEZE:«Approchessystémiquesdesorganisations»,éditiondesorganisations,1972,p.53.

77

 Ͳ cité par F. SEGUIN et J.F. CHANLAT: «L’analyse des organisations», édition GAETEN Morin, Paris, 1992,p.292. 78

ͲDURAND,inWWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲhaut.

 49

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME B)Approchesystémique: Cetteapprocheutiliseunmodèle,établisurlabasedescaractéristiquesetdespropriétés des systèmes ouverts. Elle revient, en quelque sorte, à faire entrer la réalité dans un moule normalisé,celuidumodèlesystémique.Cetoutilestparticulièrementadaptépourcomprendreet optimiser le fonctionnement d’un processus de production, de flux de matière, d’énergie, ou d’information. De plus, il permet un mode d’appréhension et de compréhension commun à l’analyseetàladécision.Ilsertderéférence,pourfairedesmodélisationsgraphiques.Untravail importantsursesimplicationsaétéréaliséparJacquesMELESEetprésentédansdiversouvrages (J.MELESE,1972,1979,1983). Sil’analysesystémiqueappliquesonmodèlepropreetuniquesurtouteorganisationpour en mieux traduire le fonctionnement, l’approche systémique s’efforce plutôt de révéler la configuration spécifique du système à considérer dans le but d’accompagner le changement. L’approche systémique ne consiste pas à regarder de manière systémique une organisation à traversdesmodèlesmaisbiendefaireémergerlemodèlespécifiquedecetteorganisationsuivant la logique des systèmes. Ceci veut dire qu’on ne s’intéresse aucunement aux systèmes institutionnelsmaisauxéchangesréels.C’estunedémarcheglobalequirépondàunedémarcheet non une approche systémique qui examine de manière séquentielle tous les éléments d’un système,ouuneméthodedecommunicationouencoreuneméthodedechangement. Il est vrai que l’approche systémique oblige à accepter l’incertitude, à vivre et à gérer simultanémentl’ordreetledésordre.Ors’appuyersurdesmodèlesàprioripourapprocherune organisation est certes rassurant mais n’estͲil pas un moyen d’échapper au désordre voire de le nier?.  On peut constater, par exemple, que les entreprises et les salariés sont secoués par les réactions imprévisibles de l’environnement et les incertitudes du marché qui les oblige à de fréquentschangementsdecap.Ilssontcontraintsparlesvaleurssocialesetlesrèglesquiguident ou bloquent leur fonctionnement. Ils sont confrontés à une multiplicité d’objectifs individuels et collectifs parfois divergents. Dans ce contexte de plus en plus difficile et complexe, le professionnalismedesmanagersetdesconsultantsinternesetexternesdoitévoluer.Illeurfaut trouverdenouveauxmoyenspouraccompagnerlechangement,pourassumerlesresponsabilités quileurssontconfiées. L’approchesystémiqueestsansdouteundecesmoyens.Eneffet,quelquesoitletypede demande exprimée, la nature de l’organisation concernée avec les contraintes qui lui sont imposées, les caractéristiques et les enjeux des acteurs impliqués, elle propose une démarche rigoureuse qui correspond à un métaͲmodèle et non à des modèles ou des méthodes qui permettent d’appréhender de manière pratique et efficace la complexité et la subjectivité des organisationspourlesaideràévoluer. Paragraphe3:Systèmed’information A)Définition,positionnementetrôle: H.C. LUCAS (79) analyse le système d’information comme «l’ensemble des procédures organisées qui permettent de fournir l’information nécessaire à la prise de décision et / ou au contrôledel’organisation». Une autre définition simple est donnée par C. DUMOULIN (80) «ensemble des informations circulant dans l’entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les moyens octroyésàcestraitements».  79

ͲH.C.LUCAScitéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.26.

 50

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Les procédures de circulation et d’opération sûr les informations constituent l’élément essentiel le plus opérationnel, mais aussi, bien sur, le plus difficile à mettre en œuvre dans le systèmed’information. Lesystèmed’informationestl’ensembleinterconnectédetoutcequiinformelesmembres d’uneorganisation. O. HAJJAJ (81), quant à lui, définit le système d’information d’une entreprise comme le sousͲsystèmequienglobetouslescomposantsdel’entreprisedontlesinteractionssontdetype informationnel. Il a pour objectif de fournir aux différents niveaux de l’organisation les informationspermettantd’accompagneretdecontrôlerlefonctionnementdel’entreprise. L’objectif du système d’information est de fournir aux décideurs de l’entreprise les informationsdontilsontbesoinpourdécider,contrôleretagir,c’estͲàͲdiredesinformationsqui ontdelavaleurpourlesdécideurs.SionseréfèreauschémadeleMOIGNE,ilestsituéentrele systèmeopérant(contrôlé)etlesousͲsystèmedepilotage(decontrôle). Figure17:positionnementdusystèmed’information  Systèmedepilotage

  

Systèmed’information

 

Systèmeopérant

 Source:inspirédeleMOIGNEetadaptéparO.HAJJAJ,op.cit,p.29. Le système d’information capte les informations venant du système opérant et de l’environnement extérieur à l’entreprise. Ces informations sont traitées et communiquées au systèmedepilotage.Lesystèmedepilotageprenddesdécisionsquisonttransmisesenretourau systèmed’information,quilestransmetàsontourausystèmeopérant. Pourremplirsonobjectif,lesystèmed’informationdoitréalisertroisfonctionsprincipales: mémoriser,traiteretcommuniquerlesinformationsquipossèdentdelavaleurpourlesdécideurs. Lafonctiondemémorisationestaujourd’huiréaliséepardesoutilsinformatiquesplutôtquepar desoutilsmanuels(telsdesfichesoudesformulaires).C’estsurceplanquelestechnologiesde l’information ont rendu plus efficient le fonctionnement des systèmes d’information dans l’entreprise,carl’outilinformatiquepermetdemémoriseretderetrouverunnombreimportant d’informations dans des délais courts et à des coûts raisonnables. Dans la réalisation des trois fonctionsprincipalesmentionnéesciͲdessus,lesoutilsinformatiquesjouentunrôleprépondérant, c’est une des raisons pour lesquelles on confond souvent système informatique et système d’information. Or, le système informatique est le système dont les composants sont des ordinateurs qui travaillent selon des programmes et en s’appuyant sur des moyens de télécommunication:c’estunsystèmephysique,pasunsystèmed’activitéshumaines.Enrésumé, lesystèmeinformatiqueestundessousͲsystèmesdusystèmed’information,cedernierincluant

  80

ͲIbid.

81

ͲO.HAJJAJ,op.cit,p.28.

 51

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME aussid’autressystèmes(organisationnelsouhumainsparexemple)commelemontreleschéma ciͲaprès. Figure18:composantsetfonctionsd’unsystèmed’information  



Acquérirdesinformations (collecter)

Hommes

  Technologiesde l’information(matériels, logiciels)

   

Traiterdesinformations (transformer)

Système d’informationpour…

Organisation(procédurede gestion,circuits d’information)



Stockerdesinformations (conserver)

 

Données(connaissances, modèles…)



Communicationdes informations

  Source:inspirédeR.Reix,op.cit,p.67 Le système d’information, pour CORNIOU (82), est le système neveux de l’entreprise, il méritetousleségards,etenparticulierl’attentionpersonnelledesdirigeants,pourfairefaceàla complexitéetàl’incertitude. B)Managementdessystèmesd’information Lemanagementestunprocessusorganisationnelqui,successivement:évaluecequiaété accompli, analyse l’environnement et les forces et faiblesse de l’organisation, anticipe les développements futurs, choisi les objectifs à atteindre et décide des moyens à utiliser pour atteindrecesobjectifs. Plusieurstravauxontétéfaits,dontlebutestdedémontrerlaportéedumanagementdes systèmes d’information tel que PARSONS(1983), WISEMAN (1985) et autres, tout en faisant appelle à la chaîne de valeur de M. PORTER(83) pour analyser et identifier les opportunités stratégiquesdessystèmesd’information. Eneffet,unebonnemaîtriseinterneetexternepeutamenerl’entrepriseàdévelopperdes systèmes d’information dans les conditions souhaitées. Cela nécessite, comme le dit Nadine ARDOURAL (84), une compréhension, et surtout l’apprentissage d’un langage collectif. Le  82  Ͳ CORNIOU:«La pertinence des systèmes d’information», in revuechallenges,juin 1991, cité par C. ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.39. 83 ͲM.PORTERetV.MOLLAR,«Howinformationgivesyourcompetitiveadvantage»,HarvardBusiness Riview,July–August,1985,pp.149Ͳ156. 84

ͲN.ARDOURALinWWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume6/6Ͳ2.HtmlͲ

haut

 52

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME challenge consiste à ce que la communication dépasse le stade de la généralité par une informationlarge,pourqu’ellesoittrèsspécifiqueetplusadaptéeàl’entrepriseelleͲmême. Pour éviter tout danger d’effet réducteur visͲàͲvis du système d’information, la spécification et la personnalisation à l’organisation et aux groupes de travail deviennent une missionessentielledumanagement.C’estàtraversceconceptdecommunicationquelanotionde «managementdesvaleurs»apparaît,lacultureetl’éthiquedesaffairess’imposeaveclavocation àmodelerlesystèmed’information. En outre, pour un management efficace et efficient des systèmes d’informations dans l’organisation,troisdémarchespossiblessontàadopter,ellessontcomplémentaires: Seconformeràunesériederèglesdesécurisationdel’information,desontraitementet desonutilisationàpartirdestandards. Faireprendreconscienceetfairecomprendrecetteréalitéenélaborantpourunsystème d’information donné «une charte d’éthique» pour chaque poste de travail, administratif, opérationnel, décisionnel et utiliser à cet effet les méthodes dédiées et personnalisées à l’organisation. «Manager les valeurs et donc les conflits» pour chaque entité à partir d’un réseau de communicationpourclarifierlesresponsabilités,missionetvaleursrespectivesassociées(85).

 85

ͲIbid.

 53

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Chapitre II:  Synergie entre système d’information et contrôle de gestion pour une décisionefficace L’information aujourd’hui est au cœur de tout  processus de prise de décision. Elle constitue,dansuncontextequisecaractérisepardeperpétuelsmouvements,uneclédusuccès. C’est la  raison pour laquelle  les managers doivent concevoir des systèmes d’information leur permettant de disposer d’une information fiable, valide et rapide pour agir dans de meilleures conditions. En effet, pour P.LAUZEL(86) et R.TELLER l’information est un élément essentiel du processus de gestion et à ce titre une composante  fondamentale  du système de contrôle de gestion. Lecontrôledegestionnepeutêtreassuréquegrâceàunréseaud’informationorganisé danscebut. C’estdanscesensquelasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestion constituelenoyaudurdel’organisation. La notion de synergie fera l’objet de la section première de ce chapitre, la seconde sera consacréeàlasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestionetonfinirapar l’impactdecetterelationsurleprocessusdedécision.

Section1:Lasynergie:définitionetcaractéristiques Paragraphe1:Définitiondelasynergie Lasynergieestdéfinieàpartirdudictionnaireencyclopédiquedelalanguefrançaise(87) commeunensembled’éléments,matérielounon,quiformentuntoutorganiséetconcourentau résultat tout en  associant plusieurs organes, et plusieurs substances pour l’accomplissement d’unefonction. Eneffet,lasynergieestlacoopérationentrelesélémentsconstitutifsdesorganespourles allouerd’unemanièreoptimale,c’estàdiredefaçonefficienteetefficace. En d’autres termes, la synergie  est l’opération qui consiste à chercher à utiliser au maximumlepotentieldespartiesconstitutivesd’untout,parl’effetduchaînage,pouroptimiserle résultatescompté. Paragraphe2:Lasynergieestunrésultatplusqu’unesomme La synergie est le résultat d’interactions entre les éléments constitutifs d’un groupe. En effet, l’homogénéité, le  volontariat et la régularité doivent être sous la direction d’un chef hiérarchique direct pour veiller à ce que les efforts déployés contribuent à l’allocation optimale desressourcesdel’entreprisetoutenvisantdesalternativespossiblespouraugmenterledegré d’efficacitéetd’efficience. Pour se faire, la compétence et la permanence sont deux variables  qui permettent de parvenir à un résultat supérieur à la moyenne par le biais d’effet de synergie: la compétence stipule que le groupe doit maîtriser  un certain nombre d’outils et de méthodes lui permettant d’êtrepolyvalentàplusieursniveauxhiérarchiques.Quantàlapermanence,ellesupposequ’àla différence  d’un groupe d’amélioration d’une situation qui est  une structure ADͲHoc (prend fin  86

ͲR.TELLERetP.LAUZEL,«Contrôledegestionetbudget»2èmeéditionsiery,Paris,1977,p.45.

87

ͲDictionnairedelalanguefrançaise,op.cit,p.1660

 54

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME unefoissamissionterminée);lasynergieexigelapermanencepourbénéficierd’effetd’expérience etd’apprentissage. Lasynergieestlerésultatdelacoopérationentrel’homogénéité,lavolonté,larégularité, lalégalité,lacompétenceetlapermanencedanslesensd’unemétaphoredecercle.Cecercle renvoieàl’idéed’échange:productiond’idéesparémulation.C’estleprincipesynergiquedetype 1+1=3. Aurisqued’agacerlescomptablesl’écart(ѐ=1)estlavaleurajoutéeparlegroupe.Letotal estsupérieuràlasommedesparties. Enrevanche,l’organisationtayloriennequinefaitquerassemblerlesindividusestprivée decettevaleurajoutée.

Section2:Lasynergieentresystèmed’informationetcontrôledegestion. Pour H.Y.DESQUEX et all. (88), au cœur du métier de contrôle de la gestion, se trouve l’informationdegestion,sacollecte,sonorganisationetsadiffusion.Parmilestouspremiersrôles ducontrôleur,onpeutainsiidentifierunrôled’administrateurdesprocéduresetdessystèmes d’information,maisaussiunrôled’animateurdecesmêmesprocéduresetsystèmes,qu’ils’agit de faire vivre et auxquels  il faut donner un sens  dans  l’entreprise. Ceci dit, le système d’information ainsi que son animation constituent une clé du succès pour le fonctionnement du systèmedecontrôledegestion. C’estdanscesensquelesystèmed’informationestunélémentessentielducontrôlede gestion(§1)etfacteurderationalisationdecedernier(§2). Paragraphe 1: Système d’information, élément essentiel du contrôle de gestion Le système d’information est un élément essentiel du processus de gestion  et à ce titre unecomposantefondamentaledusystèmedecontrôledegestion.End’autreterme,lorsqu’iln’y apasunsystèmed’informationauseindel’entreprise,iln’ya,nicontrôleefficace,nifeedͲback. PourJOHNSON,KASTEETROSENZIWERG(89),lecontrôledegestionnepeutêtreassuré queparlebiaisd’unréseaud’informationsorganiséesdanscebut.Quandl’informationestfigée, unsystèmedecontrôleapeud’intérêt.Aucontraire,selonPierreLAUZEL(90),uneinformationen mouvement constant est le flux vital de renseignements qui sert  de base à un système de contrôle. Ce  flux de renseignement est nécessaire à la gestion correcte d’une entreprise. C’est pourcelaquelaconceptiond’unsystèmed’informationadaptéauxbesoinsdel’organisationest aucœurmêmeducontrôledegestion.Danslemêmeordred’idée,lamiseaupointd’unsystème d’alerteprécocequiassurelaréactivitédel’organisationdansdesdélaisacceptablesconstitueun atout majeur et un facteur clé de succès pour l’entreprise. En effet, il faut insister, selon. S. AUDOIN(91),surlefaitqu’ilnesuffitpasdequantifierdesobjectifsetdétecterdesécarts.Ilfaut surtout les détecter à temps pour alerter les systèmes de régulation adéquats. Le rôle du contrôleurdegestionestàcetégardfondamentalcarilestvraisemblableque,danslesconditions d’exploitationactuelles,lesparamètrescritiquespuissentchangerassezrapidementdenature.Un  88

ͲH.Y.DESQUEXetall,op.cit;p.234.

89

ͲK.JOHNSON,F.KASTetJ.ROSENZWEIG,«théorie,conceptionetgestiondessystèmes»,Paris,édition dunod1970,p.586. 90

ͲP.LAUZELetR.TELLER,Op.cit;p.45.

91

ͲS.AUDOIN,«lessystèmesd’alerte»,RevueFrançaisedegestion,septembreͲoctobre,1981,p.31et

50.

 55

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME problème de rentabilité à moyen terme peut se transformer en difficultés de trésorerie  à court terme. Ledélaideréactionetletypederégulationsonttotalementdifférentsdanslesdeuxcas d’oùlanécessitédemiseenplaced’unsystèmed’alerteprécoce(earlyWarningsystem). Pour CORFMAT et HOLLY(92), le rôle du système d’information  de gestion dans l’entreprise prendra une dimension jamais  égalée. Dans chacune de ces fonctions, cet outil constitueraunsupportstratégiqueaumanagement.Sadéfaillanceetsesdysfonctionnementsse feront  cruellement sentir  sur la performance d’ensemble de l’entreprise. Le système d’informationdegestionrépondàdifférentsbesoinsdansl’entreprise. Produire des  informations de gestion et des indicateurs pour assurer le pilotage et le managementdesactivitésdel’entreprise. Automatiser et faciliter le déroulement des processus administratifs et   conduire les activités. A travers ces deux  grandes fonctions, il s’adresse à l’ensemble des utilisateurs de l’entreprise: les acteurs opérationnels  en charges de  la production, les  gestionnaires, les dirigeants. A n’en pas douter, les différences entre les compétiteurs se situeront de plus en plus au niveaudeleurscapacitésàdisposerd’unmeilleursystèmed’informationdegestion.Eneffet,au moment où la maîtrise de  l’information devient plus difficile pour prendre  connaissance d’une situation donnée et élaborer des hypothèses réalistes, le système d’information de gestion prendrauneplacedécisivedanslemanagement. Eneffet,selonCORNIOU(93),lesentreprisesagissentdansununiversmouvantetdoivent identifierrapidementlesenjeuxetlesrisques.Sedoterd’unsystèmed’informationperformant, c’estavoirunoutildenavigationfiablequipermetdesavoiràtoutmomentoùl’onsetrouve,où l’on va et où sont les concurrents, tout en veillant au moral de l’équipage!Cohérence, fiabilité, rapiditéensontlescaractéristiquesdebase. Lamaîtrisedessystèmesd’informationsnedoitpasselimiteràquelquesprivilégiés,elle doit devenir collective. La conception et la réalisation d’un système d’information sont des élémentsstratégiquesdel’entreprisequiimposentdutemps,desmoyensetuneimplicationréelle deladirection. Lesystèmed’informationestlesystèmenerveuxdel’entreprise:ilméritetousleségards, et en particulier l’attention  personnelle des dirigeants, pour faire face à la complexité et à l’incertitude. Le contrôleur de gestion en tant qu’acteur dans ces systèmes doit veiller à leur souplesse,leurcohésionetlarapiditéderéaction. C’estlaraisonpourlaquelleMATHEetMALLO(94),avancent,quelorsdelamiseenplace d’un système d’information et de contrôle, les besoins d’information seront recensés simultanément:

 92

ͲD.CORFMAT,A.HELLYetPh.BARRON,op.cit,P.73.

93

ͲCORNIOU,extraitdelarevuechallenges,juin,1991,op.cit,citéparC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit;

p.39. 94

ͲJ.Ch.MATHEetJ.L.MALO,op.cit,p.273.

 56

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Duhautdelahiérarchieverslebas(approche«topͲdowns»:enfonctiondelanouvelle stratégie et de la nouvelle structure, de quelles informations la  direction générale auraͲtͲelle besoin?Cequidélimitelesinformationsàfournirparlesniveauxhiérarchiquesinférieurs; Du bas  de la hiérarchie  vers le haut (approche «bottom– up»): En fonction de leurs activités actuelles et futures, les responsables d’entités exposent leurs besoins ( information de coordination interͲentités, informations intraͲ entités de contrôle, de coordination et d’évaluation). La synthèse des deux approches permettra d’avoir une vision à peu près  réaliste des besoins d’information (surtout, d’éviter d’en oublier….). C’est dans le cadre de cette dialectique que  la fonction  de contrôle de gestion a un rôle majeur à jouer en tant que concepteur du système d’une part, d’animateur dans leur double dimension: de production et de diffusion de l’information,d’autrepart. Pourcelaseposeleproblèmed’efficacitédusystèmed’informationdegestion. A) Les critères d’efficacité du système d’information du contrôle de gestion Pour que la synergie entre système d’information et contrôle de  gestion contribue à un meilleurconseilauseindel’entreprise,ilfautqu’ilaitefficacitédusystème. Selon,D.CORFMAT,A.HELLAGetPh.BARON(95),lesystèmed’informationducontrôlede gestiondoitconteniruncertainnombredequalitésincontournables: x

Répondreauxbesoinsdel’entreprise;

x

Appréhenderaumieuxl’incertitude;

x

Etreadaptableetévolutif;

x

Etredéveloppéaveclesoucid’associerétroitementlesutilisateurs. a)Répondreauxbesoinsdel’entreprise

L’informationetlesindicateursproduitsdoiventpermettred’informerleresponsablesurla situationdesonactivitéetluifaciliterlaprisededécision. Les délais de mise à disposition des informations revêtent un caractère essentiel dans la performance du système d’information de gestion. Ils ne dépendent pas nécessairement des modalités de traitement de l’information à l’intérieur des bases de données, mais résultent principalementdesconditionsdanslesquellesl’informationestenregistréedanslesystème. Labonneorganisationdelasaisiedel’informationestprimordiale.Lafacilitéd’accèsaux informationsdisponiblesdanslesbasesdedonnéesrenforcel’aspectdequalitéetdefiabilité.Les navigateursoulesdestinatairesdestableauxdeborddoiventpouvoirexploiterl’informationqu’ils recherchentsanslemoindredoute. b)Appréhenderaumieuxl’incertitude Lesystèmedegestionjoueunrôleessentieldanslaprévisionetl’anticipation.Ilconstitue unoutild’aideàladécisionauservicedelastratégiedel’entreprise. Le pilotage, fondé sur la finalité de l’organisation, doit permettre  aux acteurs de mieux cerner les imprévus et la complexité environnante. Le système d’information de gestion doit répondreàcetteattente.  95

ͲD.CORFMAT,A.HELLYetPh.BARON,op.cit,pp.73Ͳ76.

 57

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME c)Etreadaptableetévolutif Le caractère changeant de l’environnement, la nécessité  d’adapter en permanence des modesdemanagement,lebesoind’affineretdepréciserlesrèglesdegestion,lecôtééphémère desindicateursdepilotageimposeausystèmed’informationd’évoluerconstamment.Sacapacité àprendreenconsidérationdenouveauxbesoinsestessentielle.Saflexibilitédoitrendrepossible parexemple: Lamodificationduplandecomptesdegestion, La modification de la structure des états, des consultations et la combinaison des informationsquilescomposent; L’enregistrementdenouvellesdonnées. d)Êtredéveloppérapidementaveclesoucid’associerétroitementlesutilisateurs: Lamiseenœuvreoul’adaptationd’unsystèmed’informationdecontrôledegestiondoit se réaliser dans  les meilleurs délais. En effet, la réalisation de tel projet dans de brefs délais et l’adhésiondufacteurhumaindansladéfinitiondesrèglesetprocéduresd’utilisationconstituent uneclefdelaconcrétisationdel’ouvrage. La maîtrise  du changement passe par cette étape obligatoire  car la réussite de l’implantation est souvent d’ordre stratégique: En dépend  non seulement l’avenir du système (qualitéd’utilisation,reconnaissance…)maisaussilasurviemêmedel’entreprise. SIMON(96)montrequelatâcheprincipaled’unsystèmed’informationdegestionefficace consisteàfiltrerl’informationetnonàladémultiplier. Fort de ces critères, le contrôleur de  gestion doit appuyer sur les nouvelles technologie pouroptimiserlesressourcesd’information,coordonnerd’unemanièreefficaceentrelesclientset fournisseursdel’informationetdisposerdel’informationnécessaireàladécisionetaucontrôleau momentvoulu.Eneffet,lamaîtrisedecestechnologiesapporteàl’organisationdel’entreprise unevaleurajoutéeconsidérableetconstitueraunavantageconcurrentielinestimable. Doncaprèsavoirtraitélescritèresd’efficacitédusystèmedecontrôledegestion,ilfaut insister sur les mécanismes de fonctionnement d’un tel système pour dégager de la synergie nécessaireàl’optimisationdesressourcesdel’entrepriseélémentdedynamisationduprocessus dedécision. B)Doterlecontrôledegestiond’unsystèmed’informationdupilotage L’objectifdecepointestdenoterqu’uncontrôledegestionambitieuxdoits’appuyersur un système d’information transversal, mais qu’il doit aussi changer son positionnement pour assumersonrôledepontentrelastratégieetlesopérations:détachementdelacellulefinancière, rattachementàlacellulestratégique,etrapprochementdesopérationsgrâceàuneorganisation transversalequis’appuieenparticuliersurdesopérationnels«assermentés»,agentsducontrôle. 1)Nécessitéd’unsystèmed’informationdepilotage. Lapossibilitéd’obteniruneinformationopérationnelle,entempsréel,neremetnullement encauselecontrôledegestion.Eneffet,ilnesuffitpasd’accélérerlacirculationdel’information, pourquecelleͲcisoitutileaupilotage,etl’obtentiondel’information,entempsréel,nedispense  96 ͲH.SIMON,«lenouveauManagement:ladécisionparlesordinateurs»Editionéconomica1980,cité par J. THEVENOT et B.F.LANORD, « système d’information  un précurseur», in  Revue Française de gestion, juinͲ juilletͲAoût1993,p.106.

 58

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME pas de la canaliser et  de la maîtriser pour qu’elle puisse remplir son rôle de support. Pour LEMAIREetHUBERRT(97),l’informationdoitainsiêtrestructurée,déterminée,selondesclésde lectureintéressantespourlagestionetlepilotage. En particulier, elle doit éclairer les outils de la performance, de même que souligner et dynamiser une structure de gestion tournée vers la création de valeur. Cette combinaison n’est possible que si les modes de détermination de l’information sont parallèles et se nourrissent réciproquement.Celasignifiequel’informationn’adevaleurcommeaideaupilotagequesielle souligne la création de valeur par rapport aux coûts. Or, ce sont les opérationnels qui peuvent éclairer la création de valeur dans l’entreprise. La notion d’activité, comme nous l’avons vu auparavant,estleprincipaloutiletsourcedecréationdevaleurdanslesensdeM.PORTER. Pourquececisoitpossible,LEMAIREetHUBOTavançaient,quel’informationdepilotage doitêtregéréetransversalementàl’organisation,suivantunprocessusidentifiéetmaîtriséparle contrôledegestion.Pourcela,ilfautunresponsabledeceprocessus,maîtrisantlessources,les retraitementsetlesdestinationsdesfluxd’informationsdansunenvironnementgarantissantla cohérence de l’ensemble du système. En effet, selon Jacqueline KIPFER (98), les systèmes d’informationissusd’unevisiontaylorienneetcloisonnéedel’entrepriseetentièrementdédiésà la production administrative sont dépassés. Ils doivent être maintenant principalement  tournés verslesbesoinsdesdécideursdetouslesniveaux. Piloter l’entreprise aujourd’hui, c’est conduire l’action vers des horizons temporels variables et dans un environnement de plus en plus complexe. Les différentes enquêtes (99) réalisées récemment ont montré la volonté des dirigeants de s’appuyer sur leur système d’information de pilotage pour dégager un avantage concurrentiel en disposant  d’informations fréquentes,fraîches,pertinentes,enparfaiteharmonieaveclesystèmedegestionetlastratégie del’entreprise. Hier,lesoutilsdetraitementdel’informationn’étaientpasenmesuredeconcilierdiversité ethomogénéité,etlacohérencenepouvaitêtreobtenuequepaslacentralisation. Aujourd’hui,grâceàlasaisieuniquedesdonnéesdebaseetàl’existenced’uncheminde contrôleparfaitementmaîtrisé,l’informationpourêtreprésentéepartout,instantanément,sans risque, sous les  formes les mieux adaptées aux besoins  des décideurs, au sein d’un système intégré et cohérent. En somme, pour LEMAIRE et HUBERT (100), l’avantage d’un système d’information de pilotage dédié au contrôle de gestion  est l’analyse de l’existant, la déterminationdesobjectifsàatteindre,ladéfinitiondel’informationàtraiter,laconceptiondes indicateurs,lesdiversniveauxdestraitementsauxquelsprocéder,l’articulationdecestraitements, les sources et les destinataires de l’informations, et enfin les programmes et  applications informatiquesquipermettentcestraitementsdel’information. Onvoitbienquesedoterd’unsystèmed’informationdepilotagevabienplusloinqu’une utilisation du système  informatique de l’entreprise, pour atteindre certains des objectifs du contrôle de gestion. Le système  d’information de pilotage se définit par trois caractéristiques majeures:  97

ͲL.LEMAIREetJ.F.HUBERT,«comptabilitédegestion»,édition,PUF,2001,pp.98.99.

98

 J. KIPFER, « quelle comptabilité de gestion? pour quoi faire?» in revue française de comptabilité, Septembre1991,N°226,pp.38Ͳ39. 99

EnquêtesréaliséeparlecabinetsalustroReydel,spécialisteenconseildessystèmesd’information.

100

L.LEMAIREetJ.ͲF.HUBERT,op.cit,p.99.

 59

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME x

Les entées dont on doit l’alimenter, qui contiennent les traitements  qui transformentlesdonnéesenuneinformationdepilotage;

x

Lestockagedel’information;

x

Lessortiesquel’ondestineauxdifférentsutilisateursdusystème. 2) Caractéristiques de synergie entre système  d’information et contrôle de gestion:

Aprésentqu’onaétéétablilanécessitéd’unsystèmed’informationdupilotageetletype d’information qu’il doit traiter, il nous faut envisager les éléments de synergie entre les deux composantesd’untelsystème.Pourcela,noustraitonssuccessivementlespointssuivants: x

Lamaîtrisedessourcesd’information;

x

Letraitementetlestockagedel’information;

x

Lessortiesd’information. a)Maîtriserlessources,lestraitementsetlesstockages

PourLEMAIREetHUBERT(101),lecontrôledegestion,pourpouvoiraccomplirsatâche, doitêtrecertaindelafiabilitédesoninformation.Enconséquence,ildoitêtrecapabledejustifier sasource.Ilfautdoncqu’ilsoitàl’originedel’information,audoublesensdumot,c’estàdire l’instigateur(pourquoicetyped’indicateur?),Etlemaîtred’œuvre(quelleinformationdonnecet indicateur?).Lecontrôledegestionnepeutdoncpassecontenterderecycleruneinformation quicirculedéjàpourlecomptedesopérationnels.Ildoitdéterminerquelleestl’informationqui doitêtremiseenlumière,plutôtqued’interveniràposteriorisuruneinformationqu’iln’apas diffuséluiͲmême.Ildoitpourcelamaîtriserlessourcesdel’informationetlemodedesaisie. Assurercettefiabilitépasseparunensembledeprocéduresdecontrôleetdevérifications del’information,avantmêmedesongeràsonutilisation.Celapermet,enparticulierd’éviterles biais volontairement infligés à l’information, ainsi que  les biais liés à des consolidations hasardeusesd’uneinformationdontonneconnaîtpasl’origine. Assumer un tel contrôle des flux d’informations, à l’entrée du système, sousͲentend une réelleintentiondelapartdeladirectiondesedoterd’uncontrôledegestionréactifquisoitune véritableaideaupilotage.Lecontrôledel’information,àlasource,esteneffetunetâcheassez lourdeetdifficileàmettreenœuvre.Lapertinencedusystèmed’informationendépendpourtant, etavecelletoutlecontrôledegestion. L’objectif principal, selon René DEMEESTERE (102), est l’identification des principaux projetsstratégiquesetlessystèmesd’informationdegestionquipermetdeplanifieretdesuivre cesprojets,derenforcerlasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestionpour contribueràl’optimisationduprocessusstratégique. Une telle synergie entre les deux disciplines fournit les premières orientations pour la conceptiond’untelsystèmedecontrôledegestion,elledoitêtreensuitecreuséeauniveaudes différentesunitésetfonctionsdel’entreprise,entenantcomptedel’organisationdesdifférents processusdeproductionetdedistributiondel’information.Lerenforcementdessynergiesentre cesdifférentesunitéspermetd’assurerunemeilleureintégrationentrelecontrôledegestionet  101

ͲL.LEMAIREetJ.F.HUBERT,op.cit,p.10etss.

102

R.DEMEESTERE,«Stratégieetsystèmed’informationdegestionversunemeilleureintégration»,in revuefrançaisedecomptabilité,septembre1991,n°226,p.71.

 60

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME les systèmes d’information. Le contrôle de gestion doit disposer des informations fiables et crédiblesauniveaudusystèmed’informationpourl’efficacitédeladécision. Eneffet,selonLEMAIREetHUBERT(103),lasolutionestquelecontrôledegestion,quine peut matériellement pas assurer seul la saisie des données dans le système d’information, se donne les moyens de former les opérationnels aux enjeux de l’information de pilotage. Ainsi, l’informationdepilotagepeutcombinerlaproximitédesopérationsetlesfluxd’entrésmaîtrisés. Lecontrôledegestiondoitdoncsavoirassermenterdesagentsdecontrôlequinerelèvent pasproprementdelafonctionducontrôledegestion,maisquipeuventêtreamenésàlaservir. Le vocable, agent de contrôle, désigne un opérationnel qui ne fait pas du contrôle de gestion à plein temps, mais qui est  sensibilisé aux enjeux de l’information du pilotage. Les responsablesducontrôledegestiondélèguentuneouplusieurstâchesàcesagents,danslebutde lesrapprocherdesopérationsetdelesrendreainsiplusréactive.  Figure19:Lesagentsducontrôlesontchargésdemaîtriserlessources 

Agentducontrôle

 Maîtrisedessources





Stockagede l’informationdu pilotage

Filtre  traitementàl’entrée  Source:LEMAIREetHUBERT,Op.cit,p.102. 

Cettesolution,permetderendresensibleslesobjectifsdupilotagedelaperformanceau plusprèsdesopérations. Le processus de conception et d’entretien du système d’information débute par la sélection(lepilotage)del’informationparlesagents.Ensuite,ils’agitpourcesagents,d’entrer l’informationdanslabasedestockagedel’informationdupilotage. b)Orienterlessortiesdusystèmeversledestinataire Les sorties du système sont des produits finis, c’est à dire des mises en forme de l’information du pilotage, à partir d’une matrice commune. Ceci se traduit dans les faits par le choix d’indicateurs qui éclairent de façon plus appuyée telle ou telle partie de la réalité  de l’entreprise.Celaévite,parexemple,auchefd’entreprise,dedevoirpilotersasociétéd’aprèsun compte de résultat qui est avant  tout destiné aux services comptables centraux, pour consolidationdesrésultats.L’informationestainsipersonnaliséeenfonctiondesdestinataires. Cettepersonnalisationdel’informationdupilotageenfonctiondesdestinatairesdoitelle aussi, être effectuée par des agents du contrôle éventuellement différents de ceux assermentés pourassurerlasécuritéetlapertinencedesentréesdusystème.  103

L.LEMAIREetJ.F.HUBERT,op.cit,pp.101Ͳ102.

 61

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME 3)Implicationpourlecontrôledegestion Pour LEMAIRE et HUBERT (104), dans  la grande majorité des entreprises, le contrôle de gestion est considéré comme une fonction relevant de la direction administrative et financière. C’est ͲàͲ dire qu’à l’heure, où non seulement les  systèmes d’information permettent à toute information  de circuler de manière organisée, mais où l’on se préoccupe de l’intégration des différentssystèmesenunearchitecturecommuneetcohérente,lecontrôledegestionfonctionne encoresurlabasedeprésupposés.CeuxͲciremontentautempsoùseuleslescaractéristiquesdu langagefinancierpouvaientassumerladiffusiond’uneinformationtransversaleàl’entreprise. On peut donc se demander dans quelle mesure cette façon de pratiquer le contrôle de gestioncommeunesousͲdisciplinedelafinanceetdelacomptabilitén’estpasunarchaïsme. En fait, le contrôle de gestion, pour assurer ses fonctions et missions au sein de l’entreprise, doit être autonome de la direction  financière, autant que de l’organisation opérationnelle,etavoirdesagentsassermentésdansl’ensembledel’organisation.Cecipermetde mettre en évidence la valeur ajoutée propre du contrôle de gestion: piloter l’efficacité de la gestionenfonctiondesorientationsstratégiquesdeladirection. En effet, selon l’APEC (105), le système de contrôle de gestion est un système  en perpétuelle évolution. Dans  une entreprise, dès qu’une technique est maîtrisée, on voit augmenterl’exigence:pluslesystèmedecontrôleestperformantetplusl’entreprisesefixedes objectifs ambitieux. A nouveau  les difficultés apparaissent: cohérence des objectifs, choix stratégiques… Et  le contrôle de gestion se trouve progressivement poussé vers des fonctions (actions)àpluslongterme,etdevientunoutildécisionnelincontournabledirectementrattachéà ladirectiongénérale. Aussi, pour jean BERTHET (106), directeur adjoint du contrôle général à la direction financière de PEUGEOT. S.A, la qualité d’un tel système est sa transparence, elle constitue « la sourcemajeuredelacompétitivitédedemain».C’estͲàͲdirequ’uncontrôledegestionambitieux doitcoordonnerl’activitédel’entrepriseetenassurerlacohérence.Ilimplique,decefait,selon M.CORFMAT (107), contrôleur de gestion  chez Chronopost, une remontée d’informations parfaitement maîtrisée de l’ensemble des services de l’entreprise vers le contrôleur de gestion. Celaledéfinit,selonLEMAIREetHUBERT(108),commeunefonctionàpartentièredel’entreprise, transversaleàcelleͲci. Le fait de disposer d’un système d’information transversale à l’organisation, et non pas sous  la tutelle de la direction administrative et financière, accorde  au contrôle de gestion l’autonomienécessaireàl’accomplissementdesesmissions. L’autonomieducontrôledegestionpermetdemener,dansl’organisationundébatsurla manièredontladirectionfinancièrepeutoptimisersacontributionaupilotage. En définitive, le contrôle de gestion doit ériger une architecture d’ensemble pour ces donnéesquiharmonisent,unifientlesystèmedansunedémarcheinterͲfonctionnelle.

 104

ͲL.LEMAIREetJ.F.HUBERT,op.cit,p.106.

105

ͲAPEC,op.cit.p.16.

106

ͲCitéparAPEC,op.cit,p.17.

107

ͲIdem.

108

ͲL.LEMAIREetJ.ͲF.HUBERT,op.cit,p.108.

 62

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Parconséquentlasynergieentresystèmed’informationetcontrôledegestionparticipeà l’effort de l’entreprise pour une meilleure compétitivité comme facteur d’anticipation et d’adaptabilité.C’estlaraisonpourlaquelle,lecontrôledegestiondoittendreversunmétierde conseiller. 4)Leconseilencontrôledegestion L’optique pilotage se développe de plus en plus. D’abord par la gestion  par projet, l’analysedelavaleur,etc.;etmaintenantparlarecherchedelaperformance. Lerôleducontrôleurgestionnepeutalorsqu’évoluerversleconseil: Pouramenerlesentitésàbiendéfinirleursfinalitésenfonctiondelastratégie; Pour leur expliquer  comment utiliser  les méthodes de réingenérie organisationnelle, de coûtͲcibleetdeKaizenConsting; Pourlesameneràdévelopperleurscompétencesparl’apprentissageorganisationnel(dans uneoptiquedequalitétotale)parexemple. Pour Hughes BOISVERT (109), le contrôleur de gestion doit passer d’un rôle de chien policier à un rôle de chienͲ guide pour malvoyant: « le chien policier, entraîné à japper au moindreécart,estunecaricatureducontrôledegestiontraditionnel.Gardiendelaconformitéet champion  de la comparaison à des standards, ce chien symbolise  le contrôleur  traditionnel informantlesgestionnairessurleursrésultatsetleursignalantlesécartsparrapportauxrésultats attendus.Ilintervientdoncaposterioriunefoislesrésultatsconnus.Paropposition,lechienpour nonͲvoyantapourrôlededirigeretd’orienter.Entantqueguideetpilote,ilreprésenteun« contrôleurrenouvelé,celuidontl’interventionsesitueàpriori». Latransformationdurôleducontrôleurdegestionestnonseulementimportantesurle planrelationnel,maissurleplantechnique. En effet, selon BOISVERT (110), « le modèle ABM vise à répondre à la question: « PourquoilescoûtsontͲilsͲétéengagés?»Alorsquelemodèletraditionnelconsisteàrépondreà laquestion:«OùlescoûtsontͲilsétéengagés?».L’accrochesousͲjacenteaumodèleABC/ABM est analogue à celle du détective qui chercherait à déterminer les raisons d’un crime, alors que l’approchetraditionnelleconsisteraitplutôtàdéterminerl’endroitoùilaétécommis. Pour l’APEC (111), détenteur d’informations précieuses et exclusives, le contrôleur de gestionestfréquemmentsollicitépourassurer,auͲdelàducadreoriginaldesamission,sonrôlede conseil. Cette fonction de conseil est exercée auprès des différents responsables opérationnels commeauprèsdeladirectiongénérale.Elleapourbutde: x

Fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrés susceptibles de déterminerdesactionscorrectivesimmédiates.

x

Lesaideràréviserenpermanenceleurgestionenfonction: o desrésultatsqu’ilsontobtenus;

 109 ͲH.BOISVERT,«lescontrôlesdegestion,versunepolitiquerenouvelée»Montréal,1991,citépar JeanCharlesMATHEetJeanlouisMALO,op.cit,pp.395Ͳ396. 110

 ͲH. BOISVERT, « le modèle ABCͲ du contrôle sanction au contrôle conseil», in revue française de comptabilité,juilletͲaoût,1994,p.43. 111

ͲAPEC,op.cit,p.18.

 63

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME o desrésultatsdesautresservices(conjonctureinterneàl’entreprise); o delaconjonctureéconomiquegénéraleetàvenir. Tandis que KAPLAN (112), estime queles progrès réalisésenmatière detechniqueet de conceptiondesmodesdegestiondevraientpermettreauxcontrôleursdegestionde: x

«Fairepartiedel’équipedecréationdevaleurdeleurorganisation;

x

Participeràlaformationetàlamiseenœuvredelastratégie;

x

Traduire l’intentionͲ stratégique  et les capacités en mesures opérationnellesetdirectoriales;

x

Passer  de leur rôle traditionnel de gardiens de scores à celui de concepteursdesystèmesd’informationessentielsaumanagementde leurorganisation».

Deux points sont plus particulièrement soulignés par KAPLAN (113) sur  la nature de l’informationetsonutilisation. Il considère ainsi que le contenu de l’information financière sera construit  à travers une bonne connaissance des technologies, des capacités des marchés et de la stratégie adoptée par l’organisation. Ilconsidèreaussiqu’uneutilisationpertinentedecetteinformationnécessiteradelapart descontrôleursdegestionuneaméliorationdeleurscompétencesentermesdecomportements etd’implicationorganisationnellepourmieuxfranchirlesobstaclesduchangement.Cependant,il y a des écueils à éviter dans l’interprétation de cette dimension de conseil. En aucun cas, le contrôleurdegestionnedoitsesentirinvestid’unquelconquepouvoirdécisionnel. Pour F.DEJOUY (114), consultant chez Multiconsult, le contrôleur de  gestion doit se borner,parsaprésentationdesdonnéesetsescommentaires,àinduireuneévidencedechoix.Il nedoitenaucuncasprendrepositionpouruneoptionprécise.Eneffet,ils’assureraitl’inimitié d’unepartiedesresponsablesd’avisdivergents,oudisqualifié. Parleschoixentrepris,samission,àterme,risqueraitd’êtretotalementcompromise. Aprèsavoirdiscuterdelarelationentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestion pour l’effet de synergie dans le présent point, le second paragraphe fera l’objet d une démonstrationdecetterelationtoutenmettantenévidencecommentlesystèmed’information permetderationaliserlesystèmeducontrôledegestion Paragraphe2:Lesystèmed’informationfacteurderationalisationdusystème ducontrôledegestion. Ledéveloppementd’unsystèmed’informationintégréàl’ensembledesentités(activités) de l’entreprise permet la structuration d’une  organisation globale flexible. Sources d’économies d’échelle et  d’effets de synergie. Selon, Anne GRATACAP (115), le système d’information du contrôledegestiondoits’appuyersurunebasededonnéesaccessiblerapidementparl’ensemble  112  Ͳ R. S.KAPLAN « New roles for management accountants» journal of cost Management, Automne, 1995,citéparJ.Ch.MATHEetJ.L.MALO,op.cit,pp.296Ͳ297. 113

Ͳidem

114

ͲCitéparAPEC,op.cit,p.18.

115

ͲA.GRATACAP,«lesystèmed’information,vecteurdeglobalisationdelafirmeindustrielle»inrevue françaisedegestion,NovembreͲdécembre,1997,pp.36.37.

 64

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME dupersonneldesactivitésconstitutivesdel’entreprise,quellequesoitsafonction.C’estàdireque cettebasededonnéespeutêtreconsultéepartoutlepersonnel,notammentlepersonneldela fonctiondecontrôledegestion.Ilestdoncpossiblepourcettefonctiond’exploiterlesdonnées fournies par l’ensemble des activités ( entités) et de  les traduire en modèle de circulation des informationsdanslesystèmepourassurerlacoordinationentrefonctions. Enoutre,elledoitêtrelibrementaccessibleparlepersonneldel’entreprisequellequesoit salocalisationparrapportàlafonctioncontrôledegestiondanslamesureoùunlangagecommun estutiliséentrelesdifférentsacteurs. Cette base de données assure la transparence de l’information, sa circulation et son exploitationauseind’unestructureéclatéeenunitésmaisquidoitdemeurertrèscentraliséeau niveaududépartementcontrôledegestion. Elle permet le travail en commun des entités et favorise donc des effets  de synergie au seindel’entreprise,mêmeencasdedispersiondesunités. Unsystèmed’informationducontrôledegestionintégréassureaussiledéveloppementde nouvellesformesd’organisationdutravailplusadaptéesauxexigencesdeladirectiongénéraleen évitantladéformationdel’informationetenprivilégiantlacoordination. Endéfinitive,lecontexteéconomiqueestdeplusenplusturbulent,complexeetincertain, etlesnouveauxconceptsmisenévidenceparlathéoriedesorganisationsconduisentlecontrôleur degestionàrechercherdesinformationsphysiquesetqualitatives,avecd’autresindicateursque l’indicateur monétaire. Le système d’information dont il  besoin  pour réguler et contrôler, doit s’adapter au nouveau type de pilotage de l’entreprise et aux évolutions qu’il faut maîtriser en permanence(116). Aprèsavoirtraitélarelationdelasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôlede gestion pour assurer l’efficacité en matière de gestion  et conseil au sein de l’entreprise, il est tempsd’aborderl’apportdecesdeuxdisciplinesdansleprocessusdedécision.

Section3:Information,décisionetcontrôle Face à un besoin d’information inhérent au fonctionnement de l’entreprise, J.L.PEAUCELLE(117)identifielestroisfinalitésessentiellesd’unsystèmed’information. x

Contrôle: Le système d’information doit être la mémoire de l’organisation, en traitantlesdonnéespassées;

x

Coordination: Le système d’information doit permettre  de suivre les actions présentes;

x

Décision: Le système d’information traite les données prévisionnelles pour aider à préparerlefutur

Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de  gestion qui doit être un système d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour le contrôler, le coordonneretpouraideràlaprisededécision.

 116

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,p.90.

117

 ͲJ.L.PEAUCELLE, « à quoi servent les systèmes d’information», in Revue Française de gestion, Décembre,1983,p.17.

 65

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Paragraphe1:Lecontrôledegestion,systèmed’informationpourlesystème dedécision Le système d’information nourrit le système décisionnel puisque l’information est la matièrepremièreessentielledeladécision. Eneffet,pourC.ALAZARetS.SEPARI(118),ladécisionpeutêtredéfiniecommeunchoix délibéréparmiplusieurspossibilités,danslebutderésoudreunproblème. Pour SFEZ(119), trois théories ont étudié la décision en y apportant successivement une dimensionsupplémentaire Théorie classique: La théorie de l’acteur rationnel. La décision est linéaire, unique et optimale; Théorieduprocessuspolitique:Larationalitéestlimitéeetladécisionestincertaine.Les acteurstententd’influencerladécision; Théorieduprocessuspsychologique:Danslecontextecontemporainladécisionnepeut être que contingente. La décision satisfaisante à un moment donné dans un contexte précis a remplacéladécisionoptimale,uniqueetstandardquelquesoitlecadred’action. Enfait,depuisleXVIIIèmesiècle,lesphilosophesetleséconomistessesontpenchéssurle problème de la décision, Bernouilli, l’Abbé Bayes, Bruno de Finetti, von Neuman et Morgnstern, savage,Milnor,Allais,luce,Raïffa…sontquelquesͲunsdesnomslesplusfameuxquijalonnentun longitinérairederéflexionsetdedécouvertesàcesujet. PourJ.M.BOURDAIREetR.CHARRETON(120),lecritèredelamoyennedel’utilitéconstitue lecœurdelathéoriededécision.L’utilitéestunefonctionquicaractérisel’aversionaurisquedu décideur,quantàlamoyennedel’utilitéelleestcalculéesurlabasedesprobabilitéssubjectives decemêmedécideur. La décision actuelle est prise dans un environnement partiellement connu, c’est à dire qu’elleesttoujoursmultiͲrationnelleetpluriͲfinaliséedanslecadred’unprocessusdécisionnel. Or l’analyse du processus décisionnel, selon C.ALLAZARED et S.SEPARI (121), met en évidence l’omniprésence et l’importance de tous les systèmes d’informations qui sont des outils d’aideàladécision. Les interactions entre le système décisionnel et le système informationnel peuvent être représentéesentenantcomptedesspécificitésdes3niveauxdedécision: 

 118

ͲC.ALLAZARDetS.SEPARI,op.cit;p.28.

119

ͲL.SFEZ,«critiquedeladécision»,éditionseuil,1988.

120 ͲJ.M.BOURDAIREetR.CHARRETON,«Riendepluspratiquequ’unebonnethéorie:deladécisionet choixd’ungroupepétrolier»,1erépisode:déciderc’estprévoir,inAnnalesdesmines,géreretcomprendre,juin, 1987,p.89. 121

ͲC.ALAZARdetS.SEPARI,op.cit,p.29.

 66

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME  Décision

Figure20:Troisniveauxdeladécision   Information



Nombreuses,complexes,diversifiées,incertaines, quantitatives,qualitatives

 

Stratégie



Intermédiaires

   

Tactique

Peunombreusesquantitatives répétitivescertaines,simples

 

Opérationnel

    Source:C.ALAZARDetS.SEPARI,Op.cit,p.30 Eneffet,CROZIERetFRIEDBERG(122)remarquentqueleproblèmeleplusgraveencequi concerne l’élaboration d’une décision, ce n’est pas (…) celui du coût de la recherche de l’information dont se content trop facilement les économistes, c’est celui de l’impossibilité d’obteniruneinformationnonbiaisée. Ledécideurentantqu’utilisateurdusystèmed’informationdoitcouplerlesavoirͲfaireet lesavoirgérerpourdisposerdel’informationfiableetcrédiblepermettantd’éviterlebiaisdansle processusdécisionnel. C’estdanscesensqueJ.BUCKIetY.DESQUEX(123)avancentquelesystèmed’information futur doit pouvoir associer ces deux concepts en devenant le vecteur  principal d’intégration de l’ensembledesactivitésd’uneorganisation. Onpeutdoncavancerquel’objectifdelarelationentresystèmed’informationetsystème de décision est la réduction de l’incertitude. Cela revient à penser que, plus les quantités d’informationstraitéescroissent,meilleurssontleschancesderéduirel’incertitudedesdécisions etsurtoutdecontrôlerlesprocessus. Pour DESQUEX et ALL (124), la vision  généralement dans les entreprises a consisté à développerlessystèmesformelspourlerenforcementdelaboucleciͲaprès.  122 ͲM.CROZIEDetE.FRIEDBERG,op.cit,p.388.ilscontinuentainsi:«Puisquel’informationesttoujours unélémentimportantdejeudepouvoiretd’influence,puisqu’ellenes’échangepasdefaçonneutre,puisqu’ilya toujourssinoncoïncidence,dumoinslargechevauchemententrestructured’informationetstructured’exécution, le poids du système organisé est déterminant sur l’orientation de la décision. Il ne la détermine pas, mais il  la structure,lalimiteetlacontraint.Silesréformateurscourageuxcherchentàyéchapper,leurschémaderéforme serapluscourageuxmaismoinsadéquat,s’ilsacceptentderecouriràlui,leurpossibilitéd’interventiondécroîtra». 123  ͲJ. BUCKI et Y. DESQUEX, «les systèmes d’information; la problématique aujourd’hui», in  revue françaisedegestionN°226,1991,p.75.

 67

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Figure21:BoucleinformationͲdecision  

Information

  

Décision



En effet, lerenforcementdecettebouclesesituedanslecontextederéductiondel’incertitude.Plusl’on s’informeetmeilleuressontleschancesderéduirel’incertitudedeladécision(doncdeprendre unebonnedécision). Enrevanche,onnepeuttraiterdesaspectsformelssansmentionnerlesaspectsinformels dessystèmesd’information.Deuxvisionss’opposentquantàcetaspect: Desinformationsnepeuventêtrerécupérablesdufaitdeleurformecarellesnesontpas formalisées.C’estlecas,parexemple,desbruitsdecouloirdontl’impactpeutêtremajeursurla performance. Il est possible de concevoir les aspects informels comme pouvant être, à terme, formalisable. L’informel   serait ainsi du formel qui s’ignore pouvant, à un moment donné, être finalementformalisable.Lespossibilitéstechniquesfinirontparréduirel’informel. L’informelpeutêtreperçucommeétantd’uneautrenaturequeleformel,sibienqu’àtout développementduformelcorrespondraceluid’uninformel. Enfin, les travaux de SIMON sur l’information, la décision et l’organisation ont incontestablementunimpacttrèsimportantsurlaperceptionetlapratiqueactuelledessystèmes d’informations. Pour Jaques THEVENOT et Bruno  FranceͲ LANORD (125), sans aller jusqu’à  dire, avec O.AKTOUF (126), que dans les travaux de SIMON «étape qu’elle était dans le management classiquepréexistant,ladécisionestlafinetlecentredetout»,onpeutpenserqueladécisionfil conducteur des recherches de SIMON, est un concept central et essentiel pour l’organisation. D’ailleurs,denombreuxauteursdéfinissentlastratégieelleͲmêmecommeunesuitededécisions (qui tendent vers un objectif), complétant ainsi  la vision un peu opérationnelle, répétitive et essentiellementréactive,quel’onaparfoisdudécideur. L’entreprisepeutalorsêtrecomprisecommeunréseaud’informationsquialimententles processusdedécisionetlesmodèlesquipermettentdeprendrelesdécisions.Ainsi,cequel’on nomme aujourd’hui  le «système d’information» constitue le système nerveux de l’entreprise: l’organisation  est donc envisagée sous un aspect rationnel et formel. On la découpe en unités informationnelles, en domaines et sousͲ domaines (comme on dit volontiers aujourd’hui), correspondantauxsousͲsystèmesdusystèmed’information.

 124

ͲH.Y.DESQUEX,E.CHAPELLO,V.MALLERT,J.MERIC,D.MICHELetA.SOLE,op.cit,pp.202Ͳ203.

125

 Ͳ J. THEVENOT et B. F.LANORD, « systèmes d’information, un précurseur» in  Revue Française de gestion,juinͲJuilletͲaoût,1993,p.110. 126 ͲO.AKTOUF,«Lemanagemententretraditionetrenouvellement»GaëtanMorin,1990,citeparJ. THEVENOTetB.F.LANORD,op.cit.p.110.

 68

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Cette nouvelle logique informationnelle conditionne la structure, les interactions, la hiérarchisation et de nouvelles formes de spécialisation « spécialisation des systèmes d’information et décideurs, d’une part, et générateurs, véhicules ou collecteurs d’information d’autrepart».Danssasecondepartie,cettesection,nousamèneàfairelelienentrelecontrôle de gestion et le système de décision en s’appuyant sur le système d’information comme clé d’efficacitédecetterelation. Paragraphe2:Lecontrôledegestion,unepratiqued’aideàladécision. Pour DESQUEX et ALL (127), le contrôle de gestion se présente notamment comme une pratique consistant à produire et à traiter de l’information. Ils précisent que les notions de production et de traitement sont à prendre au sens large: Il s’agit de tout ce  qui concerne la collecte, l’analyse, la synthèse, la présentation, la création, la diffusion de chiffres, de tableaux, d’études, de rapport, etc. L’enjeu de cette  pratique, c’est la décision: le contrôle de gestion se définitcommeunefonction,unprocessusd’aideàladécision.Produireettraiterdel’information afinàd’aiderladécisiondansl’entreprise,telestundesimpératifsmoyensquifondentlapratique qu’onappellecontrôledegestion. Larelationinformation,décisionetlanotiond’aideàladécisionsontaucœurdel’idéede contrôle de gestion. Interroger  les fondements du contrôle de gestion suppose notamment d’expliciter, et de discuter la théorie de la relation informationͲ décision à la base de l’idée de contrôle de gestion. Quelle est la théorie de la relation informationͲ décision qui fondent le contrôledegestion?CettethéorieestͲelledépassée?.Telleestladoubleinterrogationquiestà l’origineetstructurelaréflexionproposéedansceparagraphe. Eneffet,undesgrandspostulatsfondamentauxdelanotiondecontrôledegestionpeut, entermessimples,êtreainsiénoncé:ladécisionétantfonctiondel’information,ilestessentiel d’améliorerl’informationdudécideur.Concrètement,ils’agitdeproduireetdecommuniquerune informationtoujoursplusàjour,plusrapide,plusprécise,mieuxprésentée,plusadéquate,c’estͲàͲ dire répondant toujours mieux aux besoins, à l’évolution des stratégies et des situations d’entreprises. Qu’est ce que donc que le contrôle de gestion? C’est une pratique d’aide à la décision. C’estcettedéfinitionducontrôledegestionquenousavonscherchéeàsituer,àcomprendreetà discuter. Il s’agit d’une définition ambiguë, l’ambiguïté se  situant en particulier dans la fausse évidencedelanotiondedécision:qu’estͲcequedécider? LecontrôledegestionͲétantdonnélathéoriedeladécisionquilefonde,lesconcepts,le langage,lesoutils,lestechniquesetméthodesqu’ils’estdonnéetquionluiaattribué,assurentle rôletraditionnelqu’ilsefixe:réduirel’incertitudedudécideur.Contrôler,c’estchercheràréduire l’incertitude. Cependant,lecontrôledegestionrisqued’apparaîtreauyeuxdesdécideursdecertaines entreprisescommeunepratiquenécessaire,certes,maisdesecondplan. Pour que le contrôleur de gestion accomplisse sa  fonction dans de bonnes conditions, il aimeraitnepasêtreconsidérécommeunsimpleproducteurdechiffresdansl’entreprise.Ilaspire à ce que son travail soit reconnu en tant qu’aide à la décision. Son idéal n’estͲil pas de voir sa pratiqueacquérirlenoblestatutd’aideàladécisionstratégique,pourreprendreuneformuleque l’onentenddanslesentreprises,etpasseulementdanslabouchedescontrôleursdegestion?.Le

 127

ͲDESQUEXetAll,op.cit,p.206.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME rêveducontrôleurdegestionestd’aiderpersonnellementetdirectementlesdirigeantsdansleurs décisionsstratégiques. Mais, il s’avère que les décisions essentielles d’une entreprise ne sont pas les décisions stratégiques,autrementdit,lesdécisionsstratégiquesnesontpastotalementessentielles. En effet, pour réaliser leur mission, selon C.ALAZARD et S. SEPARI, (128) les services du contrôle de gestion ont souvent besoin de traiter, de transformer, de calculer des informations avant de pouvoir les utiliser dans les méthodes, les procédures de contrôle de gestion et les analyséespourentirerdesconclusions.Ilsseserventdoncdenombreuxoutilsd’aideàladécision, piochent dans différentes disciplines et les transforment pour leurs besoins ou conçoivent des outilsspécifiques. Il est également possible de présenter des outils d’aide à la décision selon le type d’environnementpourlequelilssontconçus. Dans un environnement certain et stable, le cadre de la décision est connu, l’avenir est prévisible, les informations sont accessibles et certaines. Parmi les nombreuses techniques afférentesàcetunivers,envoiciquelquesunes: x

comptabilitégénéraleetanalytique,gestiondesstocks;

x

analysemarginale;

x

programmationlinéaire

x

cheminementoptimal(PERT).

Dansununiversaléatoire,lecadredeladécisioncomportedesincertitudesetdesaléas. L’avenirestrisquémaisonpeutévaluerleschancesd’apparitiondechaqueétatpossibleavecdes probabilités.Chaqueactioncorresponddoncàunevariablealéatoire.Danscecas,onpeututiliser lesméthodes: x

Equivalentcertain;

x

Espérancemathématiquedel’utilité;

x

gestionprobabledesstocks,etc.

Dansunenvironnementincertainquesecaractériseparlaspécificitédel’indétermination, lecadredeladécisionn’estpasparfaitementconnu.L’avenircomportedesrisques.Ledécideur est capable d’énoncer  les différents états de  nature possible mais n’est pas capable de probabiliserl’apparitiondecesdifférentessituationspossibles.Parmilesnombreusestechniques: x

lescritèresdechoixditsobjectifs;

x

l’analysebayésienne;

Rappelons,enguisedeconclusionquepartantd’unecitationdeJ.M.KEYNES,nousavons cherchéàsavoirsilapratiqueducontrôledegestionétaitprisonnièred’unethéoriedépassée.La réponsequisedégageestque,entantquepratiqued’aideàladécision,lecontrôledegestionest prisonnier non pas d’une théorie dépassée, mais plus précisément d’une théorie restrictive, réductrice,unethéorieréductricedelarelationinformationͲdécision,etfinalementdelaréalité danslesensdeDESQUEXetAll(129).Lerisquepourlecontrôledegestionestdedemeurerune pratiquedesecondplan,voirsecondaire.Certainsauteursontsuggéréquesonavenirrésidedans  128

ͲC.ALAZARDetS.SEPARI,op.cit,pp.91Ͳ92.

129

ͲH.Y.DESQUEXetAll,op.cit,p.223.

 70

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME sacapacitéàélargirsondomained’intervention,àdépassersapratiquetraditionnelle,àintervenir plusenamontdansleprocessusdedécision.

 71

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Conclusiondelapremièrepartie Danscettepremièrepartie,nousavonspunouscontenterdefaireunelecturethéorique surlecontrôledegestionetlessystèmesd’information.L’objectifrecherchéestdeconstituerune assisethéoriquepourpouvoirpositionnernotreproblématique. L’intérêt de ce thème est de mettre en exergue le contrôle de gestion et le système d’information en tant que technique qui s’engage dans avec une rupture  des méthodes traditionnellesauprofitd’uneapprocheglobalerequérantlamaîtrisedecompétencesaussibien techniquesquemanagériales. L’approche théorique permet de constater que l’environnement des entreprises se caractériseeneffet,parunphénomèneaigud’accélérationdesfluxet,faceàcedéfi,lemanager contemporain doit être en mesure  de piloter de manière de plus en plus fine et réactive son activitéetsesressources. Ce pilotage de l’efficacité de la gestion au sein des organisations repose pour une  large partsurlasynergieentrelesystèmed’informationetlecontrôledegestion. Enfait,ladélimitationdessoubassementsthéoriquespermetdansunesecondepartiede lesconfronteraucontextedelaPMEetdevoirdansquellemesurecesoutilspeuvents’adapterà cesentitésetleurapporterlesaméliorationsnécessairesàleurcompétitivité. 

 72

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME

2

Systèmed’informationetcontrôledegestiondanslesPME Introductiondelapartie Les entreprises, et en particulier les PME, présentent souvent des difficultés qu'elles auraientpuéviterparunegestioninterneplustechniqueetplusefficacedeleuractivité. En effet, ces difficultés proviennent essentiellement des lacunes du management mais certainessontaussiliéesauxcaractéristiquesdecesentreprises. Trop souvent, les caractéristiques des PME et les attitudes purement politiques et personnelles des dirigeants et de l'encadrement entraînent, des difficultés qui auraient pu être facilementcontournéesparuneapprocheplustechniquedesproblèmes. Ainsi, nous serons donc amener dans cette seconde partie à analyser cette situation à traverslastructuredelaPME,etàlacomprendreparladéfinitionetlescaractéristiquesdelaPME pouressayerdevoirdansquellemesurel’introductiondenouvellestechniquescommelecontrôle degestionpeuventaidercesentreprisesdansl’accèsàlaperformanceetàlacompétitivité.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME ChapitreI:LesPME:Définitionetcaractéristiques

Section1:DéfinitionsdesPME Toute étude d'un phénomène requiert d’abord sa définition précise. Or, ceci est particulièrement difficile dans le cas des PME même si elle fait partie de la grande famille des entreprises. Eneffet,laplupartdesétudesquiontportésurlaPMEsesontconfrontéesàuncertain nombredeproblèmes,principalementceluideladéterminationdesonchampdedéfinition. Mais cela n’exclut pas l’existence d’une multitude de définitions propre à chaque pays et/ouàchaqueorganisation. Paragraphe1:LesproblèmesliésàladéfinitiondelaPME Nousessayeronsdenousinterrogersurlescausesquisontàl’originedel’absenced'une définitionadéquateetuniverselledelaPMEetdeprésenterbrièvementlesdifférentesdéfinitions proposéesaussibienparlespaysdéveloppésqueparlespayssousdéveloppés. Chercher à définir la PME est une tâche particulièrement difficile. Tous les débats sur la question de la définition de la PME font l’objet d’une impossibilité presque requise quant à la conceptiond'unedéfinitionuniverselle,uniformeetpratiqueàtouteentreprisedepetitetailleou detaillemoyenne. Ceci peut s'expliquer par le fait que la PME couvre une grande diversité d’entreprises différentiéesselonlesecteurd'activitéetlepaysd’implantation. De ce fait, il est vrai que les PME sont loin de former une population homogène, ce qui expliquequ'onnes'accordepassuruneseuleetmêmedéfinitiondecelleͲci. Acesujet,uneétudeaméricainedeGeorgiaInstituteofTechnologyarecenséenvironune cinquantainededéfinitionsdelaPMEémanantdesoixantequinzepays. Onpeutdoncprétendrequetouteslesdéfinitionsquisontdonnéesnesontdéterminées par l’évolution des structures économiques et sociales propres à chaque pays, ce qui laisse entendrequelaconceptiondelaPME,nerevêtitnilaformenilecontenusimilaireetidentique danslespaysdéveloppésetsousdéveloppés. Onpeutsignaleraussi,quelaPMEestunevariablequin'apasétépriseencompteparla théorie de l’organisation, car très concentré sur le rôle économique des économies d’échelle ou surl’avancetechnologique.Lesanalyseséconomiquesdeséconomistesindustrielsnepermettent pas de saisir le comportement de l’entreprise et l'influence des caractéristiques internes de l’organisationetdegestiondelaPME. Paragraphe2:DéfinitiondelaPMEdanslespaysdéveloppésetdanslespays sousdéveloppés Il ressort de ce qui précède, qu'il n'existe pas une définition unique et universelle de la PME.Cequitraduitladifférenciationdescritèresretenusparchaquepays. A)DéfinitiondelaPMEdanslespaysdéveloppés LadéfinitiondelaPMEvarieaussid'unpaysdéveloppéàunautre.Eneffet,àl’exception desÉtatsͲUnisd'AmériqueetduJapon,iln'existepasdedéfinitionlégaledelaPME. PourlesÉtatsͲUnisd'Amérique,la«SmallBusinessAdministration»définitunePMEparle fait de son indépendance, tant du point de vue de son capital, que de sa gestion et qu'elle

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME n'occupenullementunepositiondominantedanssondomained’activité.LaPMEestcaractérisée auxUSAparlenombredesemployésetlevolumed’activité. Ainsi, étant donné sa puissance économique, les USA ne définissent pas la PME par un nombreréduitd’employés,maispoureux,laPMEestuneentreprisedontlenombred’employés varie entre 250 et 1500, suivant les secteurs, intervalle qui désigne une grande entreprise dans d’autrespays. Au Japon, la loi constitutionnelle sur les PME, fixe les critères d’appartenance de ces entreprises dans le secteur des industries manufacturières. Ces critères sont soit un capital d’un montant inférieur à 50 millions de Yens (230 millions de MAD), soit un nombre d’employés inférieurà300. Concernant les pays d’Europe, principalement ceux de la Communauté Économique Européenne,onconstateuneunanimitésurladéfinitiondelaPMEetsurlanatureetlecontenu descritèresretenus. Ainsi, pour ces pays, «le critère fréquemment retenu pour définir la PME est le seuil maximumdel’effectifdesemployés,soitenviron500pourlaFrance,l’exͲRFAetl’Italie,200pour leRoyaumeͲUni,100pourlesPaysͲBas,70pourlaBelgiqueetleDanemark. D'autres critères peuvent entrer en ligne de compte à titre de complément. Ce sont le Chiffred'Affairepourl’exͲRFA,laFrance,laBelgique,leRoyaumeͲUni,lesPaysͲBas,lePortugal,et lemontantdesimmobilisationspourl’Italieetl’Irlande. B)DéfinitiondelaPMEdanslespaysendéveloppement Lespaysendéveloppementadoptentpratiquementlesmêmescritèresdedéfinitionque lespaysdéveloppéspourdéfinirlaP.M.E. Toutefois,ladifférencerésidedansladéfinitionetlecontenudecescritères;ilfautnoter toutd’abord,qu'ungrandnombredepayssousͲdéveloppésnedisposentpasd'unedéfinitiondela PME. C’est d’ailleurs le cas de l’Égypte, du Soudan, et du Sénégal qui ne disposent pas d’une définitiondelapetiteentrepriseprincipalementindustrielle,quiestdéfiniecommeemployant10 à50employéspourl’Égypte,30employésetdisposantd’unmontantd’investissementarrivantà 430.000MADpourleSoudan,et50employésavecunmontantd’investissementallantjusqu'à2 millionsdeMADpourleSénégal. LadéfinitiondelaPMEn’apparaîtquedanscertainspays: Les pays SudͲAsiatiques, notamment Singapour, les Philippines et la Corée adoptent une même définition de la PME, qui prend commecritèrele nombre d’employés oscillant entre 5 et 199. Lemêmecritèreaétéretenuparlespaysd'AmériqueLatinepourdéfinirlaPME.Ainsila ColombiedéfinielaPMEparunnombred’employéscomprisentre5et99. C)DéfinitiondelaPMEauMaroc Il n’y a pas de définition officielle des PME au Maroc, mais seulement une définition administrative. En effet, la pratique des politiques économiques de promotion des PME offre toute une panoplie de définitions de ces entreprises. Ces définitions sont principalement l’œuvre d’un certain nombre d’organismes financiers privés ou publics, dans le but de déterminer les entreprises qui peuvent bénéficier de leurs moyens financiers dans le cadre d'une politique généraledepromotiondesPME.

 75

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Ainsi, la Banque Nationale de Développement Économique (BNDE) dans sa définition considèrecommePME,touteaffaireindustrielleayantunactifinférieurà7,5millionsdeMADet dontlecoûtd’investissementparemploinedépassepas55.000MADhorsCasablancaet50.000 MADàCasablanca. De son côté, la Banque Centrale Populaire Marocaine (BCP) définie la PME à partir de la situationnetteoucapitauxpropres. Ainsi,seuleslesentreprisesdontlemontantdesfondspropresnedépassepas5millions deMAD,sontconsidéréescommePME. La Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie, fidèle à sa politique financière générale,c'estàdirelefinancementdusecteurcommercialetindustriels’intéressedeplusenplus à l’encouragement des PME, et n’hésite pas à les définir afin de se faciliter la tâche quant à la distributiondescrédits. Ainsi,elleconsidèrecommePME: Celles qui ont au moment de leur création, un programme en biens d’équipements d’un montantmaximumde5millionsdeMADhorstaxe. Etaumomentdeleurextension,unprogrammed’investissementenbiensd’équipements dontlemontantaugmentédelavaleurinitialedesimmobilisationsbrutesenbiensd’équipement, nedépassepas5millionsdeMAD. Dansl’unoul’autredescas(créationouextension),lerapportducoûtd’investissementen biensd’équipementparrapportaunombred’emploisstablesnedoitpasdépasser70.000MAD. LaBMCIretientdeuxprincipauxcritèresdanssadéfinition: Enveloppe du projet : le coût total de programmes (à l’exclusion du terrain) doit être comprisentre80.000et100.000MADycomprislefondsderoulementdedémarrageencasde création. Pour le projet d’extension, ce montant concerne l’actif net total (actif net + investissementd’extension),lefondsderoulementadditionnelinclus. Critère d’emploi: le coût de d’investissement par emploi crée  est limité à 159.000 MAD indépendammentdusecteurd’activitéetdulieud’implantation. Poursapart,l’AssociationMarocainedesPMEqualifiedePME,touteentrepriseréalisant unchiffred'affaireinférieurouégalà7,5millionsdeMADpourl’industrie,età15millionsdeMAD pourlecommerce. IlexisteaussiunedéfinitiondonnéeparlaloicadreformantchartedelaPME(130),Ausens de cette loi on entend par PME toute entreprise gérée et/ou administrée directement par les personnesphysiquesquiensontlespropriétaires,copropriétaires,etquin’estpasdétenueàplus de 25% du capital ou des droits de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs entreprisesnecorrespondantpasàladéfinitiondelaPME. Enoutre,lesPMEdoiventrépondreauxconditionssuivantes: Pourlesentreprisesexistantes: x

avoiruneffectifpermanentnedépassantpas200personnes;

 130

 Dahir n°1Ͳ02Ͳ188 du 12 Joumada I, 1423 (23 juillet 2002) Bulletin officiel n°5036 du 15 septembre

2002.

 76

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME x

avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre d'affaires annuel horstaxesn'excédantpassoixanteͲquinzemillionsdedirhams,soituntotaldebilan annueln'excédantpascinquantemillionsdedirhams;

Pourlesentreprisesnouvellementcréées(131): x

engagerunprogrammed’investissementinitialglobaln’excédantpas25millionsde MADet

x

respecterunratiod’investissementparemploidemoinsde250000MAD.

D’unesimplelecturedecequiprécède,onpeutdégagerqu’iln'estpasaiséd’appréhender lesPME,fautededéfinitionofficielleetd’uneharmonisationdesréférencesutilisées. Laremarqueprincipaleobserverestquelescritèresutilisésvarientdansleurdéfinitionet dansleurcontenu,d'unpaysàl’autreetnepermettentpasdégagerunedéfinitionuniverselleet absolue de la PME, car«toute définition doit s’intégrer dans un contexte bien déterminé (pays, secteur,activité)etdoitrevêtiruncaractèreopérationnel». Ainsi,pourpouvoirdéfinirlaPME,ilfaut: x

Choisirunouunensembledecritèressuffisammentreprésentatifsdeladimension d’ensembledel'entreprise.

x

Préciserlaqualificationéventuelleduoudescritèresretenus.

Il faut donc une délimitation globale de la PME, pour pouvoir la définir et ceci tant au niveaudesataille,desescaractéristiquesqualitativesquedesonaspectjuridique. L’ensemble de ses éléments relève des caractéristiques générales de la PME, qui nous permettentainsidemieuxapprécierlaPME.

Section2:LescaractéristiquesdelaPME L’objectificiestd’essayerdedéfinirlaPMEenutilisantunensembledecritèresetdetraits communémentadmis,tantdimensionnels(taille),qualitatifsquejuridiques. Paragraphe1:LatailledelaPME Ils'agitd'approcherlaPMEparlamesuredesadimension,toutensachantquecemot englobel’effectif,lechiffred'affaire,lemontantinvestit,etc… Ils'agitdecritèrespurementqualitatifs.Ainsi,«leseuilde200salariésseraitdéterminant entempsdedynamiqued’investissement,d’innovation,d'exportationetc.Leseuilde500,limite maximale délimitant la PME serait dicté par des considérations plus administratives qu'économiques.»(132) Concernant le critère chiffre d'affaire, on peut signaler l’incapacité de celuiͲci à s`universaliserpourdeuxprincipalesraisons: Son rôle et son importance dépendent des secteurs d'activité. Ainsi, dans les activités commerciales, on fait un grand chiffre d'affaire avec peu  d’employés, contrairement au secteur industrieloulechiffred'affaireparsalariéestfaible.

 131

 On entend par entreprise nouvellement créée toute entreprises ayant moins de deux années

d’existence. 132

ChristienFOURNIER:lestechniquesdelagestiondesPME:approchespratiques

 77

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME En terme de comparaisons internationales, compte tenu de la valeur très fluctuante des monnaiesétrangères,leséquivalentsduchiffred'affairesontdifficiles,voirearbitraire. Pourcequiestducritèrecapitalengagé,L'appréciationdeceluiͲcipeutsefairesurlabase deplusieurscritèresdontprincipalementlesimmobilisationsbrutes,letotaldescapitauxinvestis dansl’Exploitation,lecapitalsocialetc. Mais quelque soit le critère choisi, le volume du capital  dépend du secteur d'activité de l’Entreprise,ainsiquedesacroissanceetdesonstadededéveloppement. En conséquence, il apparaît que les critères quantitatifs sont à eux seuls incapables de délimiterlechampdedéfinitiondelaPME. Paragraphe2:LadélimitationqualitativedelaPME G.HIRIGOYENreconnaîtl’inadéquationdescritèresquantitatifstelsquelechiffred'affaire et l’effectif. Cependant, il accordeune place prééminenteaux critères qualitatifspour définir la PME. L’approche qualitative de la PME peut être conduite en terme de responsabilité, de propriété,deméthodesdegestion,d’organisationetdepouvoirdumarché. Ainsi, les PME sontͲelles constituées dans leurs totalités d'entreprises familiales, dans lesquelles la majorité du capital appartient an chef de l’entreprise ou du moins à sa famille. Il existe une forte identification entre l’entreprise et l’entrepreneur, ce qui le rend difficilement séparabledesonaffaireetcelapourplusieursraisons: Ilestgénéralementlecréateur Son patrimoine personnel est souvent complètement engagé dans l'affaire, soit directement lorsqu’il s'agit d'une entreprise individuelle, soit indirectement lorsqu'il s'agit d'une SARLoud'uneSA(carlesbanquiersprennentdesgarantiespersonnellessursesbiens). Il est généralement impliqué dans son affaire en assurant toute, sa gestion et en lui accordanttoutsontemps. Sa famille se trouve également impliquée du fait des engagements sur le patrimoine familial,maisaussiparcequedesmembresdelafamilletravaillentdansl’entreprise. Saréussitesocialeestfortementliéeàlaréussitedesonentreprise.Maisinversement,la réussitedesonentrepriseluiesttotalementimputable(toutautantquesonéchec). C'estpourcesraisonsquegénéralementlepatronoulechefdel’entreprises'incarneàla fois la responsabilité directe et personnelle de l'affaire, et le pouvoir de décision. Rares sont les PME dirigées par des personnes étrangères à l’entreprise, d’ou la notion de couple «Possédant/dirigeant». Selonlesrésultatsd'uneenquêtesurlesPME,ilapparaîtque7dirigeantssur10détiennent la majorité des capitaux et que seulement 10% des PME sont dirigées par un responsable non propriétaire. De ce fait le caractère personnel ou familial de la propriété  du capital et l’absence de séparationentrelapropriétéetlagestionsontdéterminantsdanslaPME,cequisetraduitparun ensembledeconséquencesdéfavorablesauniveaudelagestion. Eneffet,laPMEestcaractériséeparunstyledegestionparticulieretpersonnalisé:«le principalpropriétaireprendunepartprépondérantedansladirectionetdanslagestion.Ilassume personnellement les responsabilités de l’entreprise». La centralisation excessive est L'une des

 78

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME caractéristiquesdelaPME.L’hommeorchestre,quifaitdanslapratiquelesuccèsdelaPME,en estgénéralementlasourced'échecmajeurquipeutêtre: x

Soituneerreurdedécisionsstratégiques(nouveauproduit,politiquedeprix)

x

Soituneabsencededécisionsstratégiquesparmanquedetempsouderéflexionsur lesujet.

UneautredescaractéristiquesdelaPMEestle(notabilisme)quiestlarecherchedustatut denotableetdesonatteinteparledirigeant. Le dirigeant ou la famille dirigeante s'éloigne de la finalité de l’entreprise, ou bien s'en détourne, au service d’autres causes. L’entreprise n'est plus qu'un secteur qui devra permette d’atteindrecebutpersonnel. IlyaaussilepaternalismecommeuneautrecaractéristiquedelaPME. LesPMEsonttrèssouventgouvernésd'unemanièrepaternaliste.L’entreprisen’estqu’une extensiondelafamille,ledirigeantenestlepèrespiritueletlagèresanspartagedepouvoir,et encoreplusmalheureusementsanspartaged’idées. Notons aussi l’absence presque total d'une organisation à l’intérieur de L'entreprise et mêmesielleexiste,elleestsouventcaractériséparunehiérarchietrèscourte.Enconséquence,le travailcourantestsouventpeudifférentiéauseindelaPME:lesemployésetlescadresdoivent êtrepolyvalent,capablesd’assumerdestachesdiversifiés. IlressortdoncquelaPMEestcaractérisée,plusparlescritèresqualitatifsquequantitatifs Toutefois,ilestnécessairedecomplétercettedéfinitionparuneapprochejuridiquedelaPME. Paragraphe3:LadélimitationjuridiquedelaPME Lefaitqu’unegrandepartiedesPMEadoptelaformesociétairenedoitpasfaireillusion.Il s'agit en fait d’entreprises personnelles ou familiales dissimulées sous forme de sociétés de capitaux. Cechoixpeutêtredûàl’importancedel’entreprise,ainsi,plusleprojetestimportant,plus lanécessitéd'unestructureélaboréeestimpersonnelle,commelasociétéanonyme.Toutefois,la grandepartiedesPMEauncaractèreindividueloufamilial. Juridiquement,lepouvoirdansL'entrepriseestdétenuparlepropriétaireducapital.Ilest évident de trouver que dans les PME, c'est le propriétaire dirigeant qui détient tout le pouvoir, saufexceptionnellement,ouilestexercéparundirigeantnonpropriétaire. AprèsavoiressayerdedélimiterlechampdéfinitionneldelaPME,etdansuneperspective dedéterminerlaplaceetlerôledecelleͲcidansledéveloppement,ilestnécessairedes’interroger au préalable sur l’ensemble des atouts dont dispose la PME, et sur l’ensemble des handicaps auxquelselleestconfrontéeetquiluisontinhérents.

Section3:LesatoutsetlesfaiblessesdelaPME Paragraphe1:lesatoutsdelaPME LaPMEsecaractérisepardesatoutsparticuliersliésaufaitqu'elleestmalconnueenégard àsataille.Ils'agitaussidesaflexibilité,desonintégration,desonefficienceetdesacapacitéà innover. A)Laflexibilité Laflexibilitéafaitcoulerbeaucoupd’encre.Enfait,plusquedeconcept,ilfaudraitparler icidepolysémie,entrouvantquel’expression(flexibilité)estutiliséedefaçonflexible.  79

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Laflexibilités'apprécied’abordauregarddesdécisionsàprendre:ondiraquel’onaune certaine  flexibilité dans l’utilisation des ressources dont on dispose et dans les fins que l’on se propose,lorsqueplusieurssolutionssontpossibles;celaimpliquequenotresystèmededécisions a plus de variétés que le système de référence. On voit dès lors se dessiner plusieurs type de flexibilité, dont nous en retiendrons que deux : la flexibilité opérationnelle et la flexibilité stratégique. Laflexibilitéopérationnelletoucheàlavariété(potentielleoueffective),desagencements possiblesdesressources,comptetenudelavariétédesproblèmesopérationnellesposésdansune optique d'efficacité maximal, soit dans notre terminologie d’obtention du maximum de résultats pour un engagement minimum de moyens. A l’instar de la question de L'effet du progrès technologiquesurlaflexibilitéopérationnelle,onpeutsedemanderquelestl’effetdelataille,en d’autrestermes,lesPME.sontͲellesplusflexiblesauplanopérationnel? La PME. ne dispose d’une flexibilité opérationnelle supérieure que dans les conditions suivantes: Les ressources et les activités sont alors spécialisées que dans les unités de taille supérieur. Dès l’instant qu’une spécialisation des tâches, des fonctions, des machines, et des hommess'opère,laPME.réduitsaflexibilité.Maisenrèglegénérale,laPME.offreuneflexibilité dés son démarrage par la grande variété des choix offerts. En revanche, dés l’instant ou elle se laisse engagée dans un processus de développement, elle tend à différencier les activités et les ressources,elleperdsaflexibilité.Cefaitconstitueunargumentlogiquepourrefuserdedépasser une certaine taille, de marquer une aversion à L'égard de la croissance, dès l’instant ou elle est difficilementcontrôlée. La flexibilité organisationnelle se traduira par la nécessité d'une forte adaptabilité reconnuedanslaculturedel’organisation. Touteréduction del’adhésiondeL'intégrationréduit decefaitlaflexibilité:refusdepolyvalenceetc.Demême,toutecontrainteadditionnelledansle processusoudanslacommunication,réduitlaflexibilitéeffective. La PME. Peut se révéler plus ouverte à d’avantage options stratégiques, se fixant par ailleurscommeobjectifdetrouverun«créneau»,bref,desespécialiser.LaPMEréduitd’autant, quandcelaesteffectivementréaliséparlavariétédesonenvironnement.Lasituationestd'autant plusfavorablequel’entreprisedisposed'unebonneflexibilitéopérationnelle. Enrevanche,ilestindéniablequelaPME,leplussouventsubitàsonenvironnement,perçu commecomplexeetturbulent,etdeplus,facilementaccessibleàlaconcurrence. Dans ce cas, la variété perçue est forte et ne peut être compensé par une flexibilité organisationnellesuffisante:laPME.Estalorstrèsvulnérable.Pourréduirecettevulnérabilité,elle peuttenterderéduirelavariétédesonenvironnementens'attachantàréduirelenombredeses clients ou de ses fournisseurs. Le risque est alors celui de la dépendance, la stratégie de l’entreprisesetrouvantencontrainteetlaflexibilitéstratégiquesetrouveenremisedecausepar cebiais. Pourautant,laPME,n’aͲtͲellepasdesatoutsquiluisontpropres? L'interactivité semble devoir constituer une compétence distinctive propre aux petites organisations,aupointquelesgrandesentreprisescherchentàrecréerlesconditionsfavorablesà soninstauration. B)Desentreprisesplusinteractives Encequiconcernecettenotiond’interactivité,unedéfinitionsimplevoudraitquecelleͲci constitue une sorte d'alternative, à la fois de la fabrication par l’entreprise et du recours au marché anonyme. L'entreprise négocie avec des partenaires des relations plus soutenues  80

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME impliquantunéchangedevuessurl'étendue,lecoût,lanature,laqualitéetc.delatransaction.La relationsetraduitparunepermanencedeL'échange,paruneflexibilitéaccruedecetterelation d'échange. CelleͲci est apparu au cours des années 70, de façon croissante dans la littérature de l’économie de la stratégie des firmes et de l'industrie, au travers notamment de la théorie des coûtsd’agenceetdetransaction. Cettedernièretrouvantuneversionélaboréedanslesapportsd'OlivierWILLIAMSON.Au cours des années 80, l’interactivité est présentée comme voie stratégique, découlant d'une spécialisationdansla«chaînedevaleurs»deM.PORTER,pourl’entreprise,etcommeunmode destructurationdel'espaceproductif,autraversdumaillagedesrelationsentrefirmes. Comme pour la flexibilité, nous distinguerons par commodité, l’interaction organisationnelleetl’interactionstratégique. L’interaction  organisationnelle correspond a l'intensité des échanges et au degré de concurrencequis'établitentrelesmembresdel’organisation Pour reprendre, la terminologie de MINTZBERG, et que L'interactivité organisationnelle seraplusélevéedanslesstructuresadhocratiquesquebureaucratiques. L'interactivité organisationnelle n'est certes pas la panacée : elle implique des coûts d'interactivités,sousformederessourceseninformationformelleouinformelle,derisquesaccrus, de conflits interindividuels et intergroupes, notamment les gains de l’interactivité résident dans uneplusgrandemotivation,ainsiquedansuneplusgrandeflexibilitéorganisationnelle. Toutefois,onvoitbienquelamodificationdelastratégieexigeraderécolterl'adhésionde touscequipeutprendredutemps. Mais l’interactivité organisationnelle peut effectivement se muer en facteur de compétitivité décisif, dès lors, elle se lie étroitement à l’interactivité stratégique, celleͲci se définissant comme la densité et permanence des liens tissés avec les partenaires extérieurs de l’entreprise. L’interactivité stratégique apparaît dès lors comme une alternative à l’étroitesse de l’éventaildesopportunitésquis'ouvrentàlaPME.,àsaflexibilitéstratégique. C)L’efficience L’efficience signifie que les PME parviennent à fabriquer certains produits et à fournir certainsservicesàdesconditionsdecoûtssensiblementinférieursàceuxdeleursconcurrents. Cetavantageestattribuéprincipalementàlaflexibilitédeleurstructurequiestenfonction deleurtaille,sibienqu'ellecherchetoujoursunestructureorganisationnellesuffisammentsouple pourpouvoirréagiràtoutchangementdel’environnementetàintégreraussilescomportements internes. Elle sert de cadre à la formation efficace de l'action collective des membres de l’entreprise. D)Lacapacitéd’innovation LesPME.jouentunrôledéterminantdanslastimulationdel'innovationtechnologique.En effet,ledéveloppementdesPME.leurimposeunecapacitéàpréserverl’undesprincipauxatouts, à savoir, la flexibilité par la recherche d'un taux élevé d’innovation et plus précisément d'acquisition d’innovation. SI les PME. ont une activité de recherche et développement relativement faible, elles présentent une grande capacité d'acquisition et d'application de nouvellestechnologiques.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Malgrécesatouts,certainesPME.,seheurtentàunensembled'handicapsquiluisonttous aussiinhérents. Paragraphe2:leshandicapsdelaPME LesPME.seheurtentàdeshandicapsquileurôtenttoutepossibilitédedéveloppementet de croissance. Ainsi, s'il n'est donc plus possible, à la fin des années 80, de proclamer inconditionnellement  «small is beautiful», il est en revanche souhaitable de continuer à se demandersi«smallisspecific»etpourquoi«smallisdifficult»,pourparaphraserl’aphorismede SCHUMER. Parmiceshandicaps,onpeutciterprincipalement,lafaiblesseetl'insuffisancedesfonds propres,l'impossibilitédeprofiterdeséconomiesdecoûtsetenfinunhandicapparticulierquiest, lataille. A)Lafaiblesseetl'insuffisancedesfondspropres La faiblesse des fonds propres, dans la PME. est en fonction de leur dimension et de la nature familiale de leur patrimoine. Source de difficultés financières, la faiblesse des fonds peut entraver la souplesse et le dynamisme de ces entreprises et limiter, par conséquent leurs principauxatouts. Maintesraisonssontàl’originedelafaiblessedescapitauxpropresdanslesPME.,maisles plusimportantesrésidentdanslesentravesetlesdifficultésquerencontrentl'autofinancementet L'augmentationducapitalcommemoyensprivilégiésdedévelopperlesfondspropres. Enfait,l’autofinancementrésulteprincipalementdudégagementd'unrésultatsubstantiel, etdanslesPME.,lesprélèvementspersonnelsquiseprésententsousformederémunérationou d’avantages non monétaires, limitent la formation d'un résultat susceptible d'être imputé aux fonds propres. Il est facile de montrer en outre que la structure de la fiscalité renforce la proportiondel'entrepreneuràaccroîtresesprélèvements. Concernant L'augmentation du capital, elle ne peut se faire que par le recours à de nouveaux apports et à l'endettement, de fait de la difficulté de céder ou d'acquérir des actions, suiteàl’inexistenced'unmarchéfinancierorganisépourlesPME. Pour ce qui est du recours à de nouveaux apports, les PME se livrent rarement à cette modalité d'augmentation de capital pour la simple raison qui est résumée dans l’attitude de préserver L'indépendance et aussi dans la personne du propriétaire dirigeant, qui préfère une croissancefaibledesonentreprisequedeperdrecelleͲci. Pourlesnouveauxassociés,ilexisteaussidenombreuxfreinsàunapportaucapitaldela PME., compte tenu de L'inexistence d'un marché financier organisé, de l’absence d’informations surcesPME,etdurisqueliéàL'absencedediversificationdesactivitésdesPME, De plus, le prix d'acquisition des actions qui permettent la prise de contrôle de la firme danslesPMEsonttrèsonéreuxàcausedelararetédecetyped’investissement,ils'avèredonc qu'iln'estnidansl'intérêtdesentrepreneursnidansceluidesinvestisseursderéaliserdetelles opérations. B)Faiblepossibilitédeprofiterdeséconomiesdecoûts Cedeuxièmehandicapestliéauxpossibilitésdeprofiterdeséconomiesdecoûtsaumême titrequelesgrandesentreprisesquiproduisentàdeséchellesplusgrandes. LesétudesetobservationsrécentesrappellentqueL'exploitationdeséconomiesd’échelle embrasseunchampd’activitébeaucouppluslargequeceluitraditionnellementreconnuàlaPME.

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Enoutre,L'évolutiontechnologiquemodifieenpermanencelafaçondontlevolumedela productioninfluencelescoûtsunitaires. Cet handicap peut être  surmonté, en recourant à une coopération interentreprises, car celleͲci permet un gain lié à  la possibilité de retrouver des économies d'échelle, d’exploiter les gainsdetempsetd'expériencedanslamiseenœuvredenouveauxprocédéstechnologiques. C)LatailledelaPME. DenombreusesPMEpeuventsouffrirdeshandicapsrésultantdeleurtaille.Acausedesa taille, la PME, ne couvre pas la plupart des cas le marché et rencontre d'énormes difficultés financièresetorganisationnelles. Ainsi, la taille qui constitue L'origine des principaux atouts de la PME, peut être un handicapmajeurquifreinesescapacitésdecroissanceetdedéveloppement. Les PME sont donc très importante dans les économies au vue de leur atouts et apports socioéconomiques.Toutefois,elledemeurent,engénéral,trèspeucompétitivesparrapportaux grandesentreprisesettrèspeudotéesentechniquesmodernesdemanagement.Danslechapitre suivant nous allons essayer de voir dans quelle mesure l’introduction de certaines techniques notammentlecontrôledegestionetlesystèmed’informationpeuventcontribueràaméliorerla compétitivité de ces entreprises mais également nous aurons à étudier les freins aux développementdecesoutilsdanscetyped’entreprises.

Section4:LepoidsdelaPMEauMaroc En terme de nombre d'entreprises, le poids de la PME représente 93% de l'ensemble du tissu productif national. La part des PME est de plus de 90% dans toutes les branches d'activité sauf celle du production et distribution d'électricité, gaz et eau, où cette participation est uniquementde50%. La participation des PME dans la création de la valeur ajoutée globale est de 21%. Cette participation est très variable allant de 0,2% pour la branche de la production et distribution d'électricité, gaz et eau, à 73% pour la branche de l'immobilier et services aux entreprises. Elle s'élèveà20%danslecasdesindustriesmanufacturières. Les PME constituent l’ossature de l’économie marocaine avec 93 % de l’ensemble des entreprises, 38 % de la production, 33 % de l’investissement, 30 % des exportations, 46 % de l’emploi,et10%delavaleurajoutée(133            133  Banque Africaine de Développement et le Centre de Développement de l’OCDE, Perspectives économiquesenAfrique,2005

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Figure22:LaproportiondesPMEdansletissuéconomiquemarocain  GE: 7 %

PME GE

PME: 93 %

  D’après le graphique ciͲdessus on constate que les PME constituent la majorité du tissu économiquemarocainàhauteurde93%avecplusde500000PME,faceà7%seulementpourles grandesentreprises. Cependant,malgréladominationdesPME,cesdernièresoffrentseulement46%delapart des emplois. Ce sont les grandes entreprises qui offrent la part la plus importante des emplois (54%).  Figure23:LapartdesemploisoffertsparlesPMEauMaroc 

GE: 54 %

PME GE

PME: 46 %



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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME ChapitreII:Apportsetlimitesdusystèmed’informationetcontrôledegestiondansles PME

Section1:Systèmed’informationetPME:Etatdeslieux Pourlesbesoinsdenotretravail,nousavonsmenéuneenquêtesurleterrainpourpouvoir cernerl’étatdeslieuxdessystèmesinformatiquesdanslesPME;Notreenquêteaconcerner200 entreprises des régions d’Agadir et Casablanca essentiellement, choix dicté par les moyens logistiquesetlescontactsdontnousdisposant. Unpremiertableau«CheckͲlistdusystèmed'information»(Voirannexe),nousàpermisde déterminersurunplanmatériellesmoyensdontdisposenotreéchantillonetlaperceptionqu’ont lesutilisateursdusystèmed’informationdeleursentité. Acelas’ajoutelesdiscutionsquenousavonseusaveclesdifférentsdirigeantsdesentités concernées. Si79%desPMEsontdésormaisinformatisées(avecdefortesdisparitésselonlessecteurs: 50%danslecommercealimentaire,74%danslecommercenonalimentaire,81%danslesservices auparticulier,87%danslebâtiment,96%danslesservicesauxentreprises)iln’enrestepasmoins que l’usage qu’elles font de cette informatisation reste très rudimentaire puisque il est essentiellementaxésurletraitementadministratif(utilisationdeslogicielsdebureautiquepourles courriers, les devis, les factures, gestion quotidienne). L’ordinateur est encore assimilé pour beaucoupdedirigeantsdePMEcommeune«vulgairemachineàécrire». Ainsi, à peine 30% des PME utilisent des logiciels de gestion professionnels (gestion commerciale, gestion comptable, gestion de la trésorerie, gestion de la paie, devis et factures, fichiersclients...),pourtantindispensablespourpiloteretmesurerdefaçonperformanteetfiable touteactivitééconomiquetoutenseconsacrantàsoncœurdemétier. Par ailleurs, beaucoup de PME informatisées ne possèdent qu’un seul ordinateur pour toutel’entreprise,sachantquecedernierfaittrèssouventofficedePCprofessionneletdePC personnel,voirefamilial. Paragraphe1:AttentesdesPMEdel’instaurationd’unsystèmed’information 1)gainsdetemps Gagner du temps sur le travail administratif et comptable pour pouvoir se consacrer à l’activitéprincipaledelaPME,estlapremièreattenteexpriméeparlamajoritédesdirigeants Pouvoirfactureràtempssesprestations,réaliserlesdevisdanslesplusbrefsdélais,fairele courrierderelancesansêtreobligéderessaisirlesdonnéesàchaquefois,suivresesmarchés,ses comptesbancaires…;sontquelquesexemplesdesespérancesdesdirigeantsdesPME. 2)Contrôledelaproductivité Beaucoup de dirigeants se heurtent aux retards (la plus part du temps inexpliqués pour eux)surleurschantiersetmarchés,cequileursinfligedespénalitéssouventexorbitante; D’autre, aimerai bien maîtriser la gestion des ressources humaines: les absences, les retards,lesqualificationsdechacun… Toussesontdemandésdansquellemesureunsystèmed’informationleurviendraenaide. 3)Accèsrapideàl’information Comparerlesprixd’achatsansavoiràreliretouteslesfacturesdesfournisseurs, Retrouverlesremisesaccordéesoureçusdelapartdespartenaires,  85

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Accéderauxsolutionstechniquesutiliséesauparavantsansavoiràreliretouslesdossiers del’entreprise 4)Suivreentempsréellaviedesonentité Suivrel’évolutiondesonchiffred’affaire,desmargesréalisées,del’étatdesstocks..,tout enayantuneinformationfiablequipermetuneanalyseréeletpointuedelasituationdelaPME etquipermettralaprisedebonnedécisionsaubonmoment Paragraphe 2: Les facteurs handicapant l’instauration de système d’informationauseindesPME A) FacteursdépendantsdesdirigeantsdesPME 1)MauvaiseperceptiondunouveaucontextetechnicoͲéconomique Lamajoritédesdirigeantsnesontpasconscientdeschangementsintervenuesdepuissuite àlamondialisation,ilsseretranchentderrièresleursmarchéstraditionnels,enespérantquecela continuera. Ces dirigeants n’ont aucune perception de la réalité du marché et des nouveaux enjeux économiques; ne se plaignent que de la charge fiscale et du manque de personnel fidèle et qualifié. Seul une minorité d’entre eux se remet en cause, et pense à l’usage des TIC comme solutiond’organisationetdecontrôle. Or, un système d’information ne peut être efficace si son implantation ne découle pas d’unestratégiebienfondée,desobjectifsdéterminésetclairementdéfinie. 2)Unerésistancefortefaceàl’outilinformatiqueengénéraletauchangementen particulier Lamajoritédesdirigeantssontâgés(63%desdirigeantsdePMEontplusde45ans,et16% plus de 55 ans); et l'informatique est vécue par eux comme un facteur inhibant de leur développement, L’outils informatique est perçu par la plus part d’entre eux comme une contrainte et un centredecoûts.;leurincompétencedansledomainelesmetensituationd’inférioritéparrapport àleursemployés;lamentalitédecesdirigeantévoluemoinsvitequelatechnologie.. Les arguments que ces dirigeants  mettent en avant pour justifier cette situation montrentd’unefaçonexpliciteleurétatd'espritetladésinformationsurlesujetdontilssont victimes.: Cependant, ce facteur, due à un conflit de génération plus à un problème structural, disparaîtpeuàpeuaveletemps,amesurequelesenfantsreprennentleflambeaudesentreprises familiales. 3)Un«analphabétisme»dansledomainedesTIC Pour beaucoup de dirigeants, l’informatique c’est le traitement de texte, l’utilisation sommaired’untableuretéventuellementlanavigationsurleWeb.Ilsestimentdoncavoirfaitle nécessaire pour leur entreprise lorsqu’ils utilisent ces quelques outils de base (quand ils les utilisent!). Ilsnesontpointconscientsdespossibilitéstellementétenduesdel’outilsinformatiqueet toutes les possibilités qu’offre un système d’information bien conçu en terme d’économie de tempsetd’argent.  86

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Cedernierpointressortlorsdesdiscutionsavecbeaucoupdedirigeants;lapluspartdeces derniersontincapablededécrirel’outilsinformatiquedontilsdisposent,nideformulerdesbesoins oumêmesdessouhaitsenlamatière. 4)Lapeurdu«ridicule» Bien que la plus part des dirigeants excellent dans leurs métiers respectifs, l’outils informatiquelesmetmalàl’aise;leurhantisedenepascomprendreoudenepassavoirutiliser lesnouveauxoutilsnumériques,lesrendméprisantsàl’égarddecetoutiletsesutilisateurs. Il devient nécessaire au préalable avant toutes tentatives «d’informatiser» ces dirigeants, de combattre ce complexe d’infériorité qu’ils ont par rapport à l’outil informatique. B) Facteursdépendantsdesutilisateurs 1)Lemanqueoul’insuffisancedelaformation L’offre de travail est très restreinte pour les informaticiens de qualité, la plus part des dirigeant soient recrutent des «hommes à tout faire»: secrétaire, coursier et informaticien en même temps,ou chargent tout simplement un employé de la boite pour s’occuper de l’outil informatiqueetgénéralementcen’estleplusbrillant,l’informatiqueétantconsidéréeparlaplus partcommefonctionsubalterne; DecefaitlapluspartdesutilisateursdanslesPMEn’ontaucuneformationspécifique,ou sesontformersurletas;seulesuneminoritédesPMEétablissentunplandeformation,oufont suivreàleursemployésdesformationsqualifiantes. 2)L’utilisationdecopie«piratés»desapplications 75%desapplicationsinstallées(Systèmed’exploitationcompris)sontdescopiesachetées àtrèsbasprix,ousimplementtéléchargéesàpartird’Internet;decefaitl’entrepriseseprivedes ressourcesdel’éditeur,delamaintenanceetdesmisesàjoursdesditesapplications. Sansoublierquedanslamajoritédescas,cescopiessontvéroléesoubridées. C)FacteursdépendantdumarchédesTIC 1)Lemanqued’accompagnementdelapartdesfournisseurs. Beaucoup de dirigeants ont exprimé le souhait de l’instauration d’un système d’information efficace , mais ils déplorent l’absence de structure de conseil adaptée pour les accompagner. Les dirigeants souhaitent s’entourer s'entourer de consultants bénéficiant à la fois d'une expertisetechniquepointueetd'uneconnaissanceapprofondiedesPMEetdeleursspécificités. L'absenced'offresadaptéesdanscedomaineauMarocestdoncunréelfreinàladiffusion desTICdansnotretissuéconomique. 2) L’offre dans le domaine des prestations de services informatiques est décourageante. Trop de questions qui restent encore souvent sans réponse claire pour la majorité des dirigeantsvoulants’engagerdansunprojetTIC Qui fait quoi, qui vend quoi et à qui (particuliers, PME, grande entreprise) ? A quel prix, dans quelles conditions de services (installation, formation, SAV, financement...) ? Où les trouver?Commentlescontacter?

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Etc’estainsiqu'ungrandnombrededirigeantsseretrouventbloquésdansleurinitiative par le manque de lisibilité qui entoure le monde de la distribution et des prestataires informatiques. 3)Undiscourstroptechniqueetuneévolutiontroprapide Les fournisseurs privilégient trop l’aspect technique (performances, spécificités, fonctionnalités...)dansleurargumentationcommerciale. Cette argumentation technique ne peut convenir que à la minorité «la plus branchée»; elle met la majorité des dirigeants mal à l’aise et ne fait que leur rappeler leur complexed’infériorité En outre, l'accélération effrénées des innovations dans le domaine, rend la plus part des dirigeants attentistes; «je n’achète pas aujourd’hui; demain les prix baisseront ou un meilleur matérielserasurlemarché…»,oudanslemeilleurdescasellelesplongeledésarroisleplustotal Un énorme fossé s’est creusé entre le discours des opérateurs dans le domaines des TIC (Trop technique, fait d’acronymes incompréhensible par les néophytes…), et les capacités, attentesetbesoinsréelsdesPME. Le discours marketing devra changer, il devra coller aux attentes des dirigeants, il devra expliquer aux dirigeants ce qu’ils peuvent tirer de l’utilisation des TIC plutôt que leurs performances intrinsèques qui ne signifient rien pour eux; ce discours devra être axé sur des exemplesconcretsdemiseenœuvredessolutionsinformatiquesetleurutilisationdansl’exercice quotidiendumétiersdelaPME. Paragraphe3:Synthèse L’enquête menée sur le terrain nous a permis de constater qu’effectivement, la majorité des PME se sont informatisée,etque ce mouvement continuera et que dans un futur proche la totalitédesPMEserontdanscecas. Mais, ne nous pouvons ignorer que la grande majorité des PME n’a pas vraiment pris consciencedespotentialitésqueleuroffrel’informatique,pourgéreretdévelopperleuractivitéet devenirplusconcurrentielle. Parailleurs,bonnombredesPMEinformatisées,ontgarderleursméthodetraditionnelle de gestion qui se base avant tout sur la personnalité du patron, sa perception et sa mémoire; L’outilsinformatiquen’estpasplusquedesmachinesenplussousexploitées. Finalement, peu pu découvrir la dynamique qui peut être insuffler  par les nouveaux outilsinformatiqueetparl’instaurationd’unsystèmed’informationbienétudiéetadaptéaux besoinsréelsdelaPME;outilsquipourraitêtreunesourcededifférenciationquecelasoitpar lescoûtsoulaqualitépourunePMEplusrentableetplusconcurrentielle.

Section2:CaractéristiquesdelaprisededécisiondanslesPME Paragraphe1:LaprisededécisiondanslesPME: Le découpage proposé par P.A. JULIEN pour la prise de décision en PME correspond aux phasessuivantes: La phase de déclenchement du processus peut être déclenchée par un stimulus externe (processusréactif)ouinitiéeparl'entreprisedesonproprechefenl'absencedestimulusexterne (processusproactifouréflexif). La phase de mise en œuvre du processus peut être gradualiste (ou incrémental selon H. MINTZBERG)ou"radical",cequiimpliqueunerévisionglobaledesoptionsstratégiques.  88

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Le processus décisionnel dans les PME est influencé par les principales caractéristiques suivantespropresàcesentreprises Paragraphe2:Caractéristiquesentrepreneuriales Nousavons déjàsoulignél'importanceparticulièreoccupéeparledirigeantdanslaPME. Ses objectifs personnels et pour son entreprise influencent sur les orientations de l'entreprise. Trois buts économiques généraux se retrouvent dans la littérature consacrée aux typologies d'entrepreneurs: x

larecherchedelapérennitéetdelasurvie,

x

larecherchedel'indépendanceetdel'autonomiedeladécision,

x

larecherchedelacroissanceetdupouvoir.

Un continuum oppose les entrepreneurs "PIC" (Pérennité Indépendance Croissance) aux entrepreneurs"CAP"(CroissanceAutonomiePérennité): Lesentrepreneurs"PIC"(PérennitéIndépendanceCroissance):ilsontpourbutprioritaire de pérenniser leur affaire. Leurs innovations portent plus souvent sur les procédés que sur les marchés. Ils sont préoccupés par les problèmes de reprise et de succession et ont une logique d'accumulation de patrimoine privilégiant les investissements matériels (voire immobilier) aux investissements immatériels ou intellectuels (formation, recherche, promotion). Leur désir d'indépendancesetraduitparunsoucidedétenirlecapitalsocialetd'éviterl'endettementàlong terme. La croissance de leur entreprise sera plutôt graduelle, en fonction de leur capacité financière propre. Plusieurs enquêtes montrent qu'ils sont peu intéressés par les activités de marketing,maisprivilégielesaspectstechniquesetorganisationnels. Les entrepreneurs "CAP" (Croissance Autonomie Pérennité): sont dans une logique de valorisation à court terme des capitaux engagés. Ils s'engagent dans des secteurs d'activité à margesdeprofitélevées,quitteàprendredesrisques.L'entrepreneurCAP"type"développeune activité (ou une entreprise) puis la revend (ou change sa raison sociale) une fois qu'elle arrive à maturité.Sonproblèmeprincipalrésidedoncdanslaconstitutiondumarchéetlacompétitivitéde l'entreprise est fortement liée à ses capacités de mercatique. Si l'entrepreneur CAP désire une autonomie décisionnelle, il ne tient pas absolument à une indépendance patrimoniale tant qu'il conserve de la flexibilité au niveau de sa prise de décision stratégique. Il n'hésite donc pas à s'endetter ou à faire appel à des capitaux extérieurs et favorise les investissements immatériels (veille,embauchedepersonnelqualifié,etc.). Lepositionnementd'unentrepreneursurcecontinuuminfluencesaréactionparrapport auxdifférentsenjeuxenvironnementaux.Ledirigeant"PIC"risqued'êtreparticulièrementattentif aux problèmes susceptibles d'affecter la pérennité de l'entreprise : nonͲconformités réglementaires,risquesd'accidents,relationsaveclevoisinageetlamunicipalité,etc.Sensibleaux problèmestechniques,ilestenclinàtravailler"danslesrèglesdel'art"etchercheàoptimiserses consommationsénergétiques,d'eauetdematièrespremières. Parcontre,ledirigeantCAPrisqued'êtrepeusensibleàlanécessitéd'assurerlapérennité desonentrepriseenintégrantl'environnementpuisque,pardéfinition,ilnerecherchepascette pérennité.Ilseradoncpeusensibleàlanécessitéd'êtreenconformitéréglementaire,surtoutsila pressiondesautoritésdecontrôlen'estpastrèsvisible.Larecherchederentabilitéàcourtterme risque de s'opposer à des investissements "propres" qui nécessitent généralement un temps de retoursurinvestissementdelongterme.Néanmoins,ilrisqued'êtreplussensibleauxperspectives de différenciation et d'argument commercial que lui offrent l'environnement (au niveau de ses produits, principalement). De surcroît, le dirigeant CAP est plutôt favorable aux investissements  89

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME immatériels(d'oùunmeilleuraccèsàl'informationsurlesmeilleurestechnologiesdisponibles)et àl'innovation. Paragraphe3:Caractérisationduprofildudirigeant Leprofild'undirigeantdePMEpeutêtreanalyséselonquatreparamètres: Lesvaleurspositionnentledirigeantselonsespréférencessocialesetrelationnellessurune échellequivad'uneidéologiecollectiveàuneidéologieindividuelle. L'action le situe selon ses préférences pour lagestion au quotidien ou le changement de sonentreprise. L''implication le place selon son attitude par rapport à la prise de risques financiers et personnels. Le système cognitif selon ses préférences pour des choix intuitifs ou au recours à des démarchesanalytiquesetméthodologiques. Figure24:GrillederepérageduprofildudirigeantdelaPME  Axedesvaleurs

Idéologieindividuelle

Idéologiecollective

Axedel'action

Fonctionnement

Développement

Axedel'implication

Risquepersonnelfaible

Risquepersonnelfort

Axedelaméthodologie

Approcheintuitive

Analyselogique

Paragraphe4:Systèmecognitifdudirigeant H. MINTZBERG remet en cause, grâce à des études comportementales, la théorie selon laquelle les managers sont des planificateurs systématiques et réfléchis. Il constate au contraire qu'ils ont une multitude d'activités brèves et variées, ce qui leur laisse peu de temps pour la réflexion stratégique. Les différents rôles tenus par les dirigeants sont repris dans le schéma ciͲ dessous.            90

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Figure25:Lesrôlesdesmanagers

 Lesystèmecognitifdudirigeant,c'estàdiresescapacitésetmécanismesd'apprentissage etd'accessionàlaconnaissance,seconstruitdanscetenchaînementd'activité.Lesystèmecognitif du dirigeant est crucial pour l'entreprise car c'est lui qui acquiert, à travers l'ensemble de ses activités,desinformationssursonenvironnement,avantdelestransmettreàsonentrepriseparle biais de décisions. Ce processus, plus ou moins ordonné et formalisé, permet de construire le savoirͲfaire de l'entreprise à travers les étapes d'acquisition de données, mise en cohérence, apprentissage,raisonnementpuisjugement. Cette accumulation de rôle conduit à une grande complexité du système cognitif du dirigeant. Ce processus est affecté par les caractéristiques personnelles du dirigeant, qui peuvent être: x

rationnelles(logique,mémoire,formederaisonnement,intuition,etc.),

x

relationnelles(échanges,ouverture,introversion,etc.),

x

émotionnelles(sensibilité,empathie,tensions,stress,etc.),

x

culturellesetnormatives(valeurs,éthique,idéologies,jugementsdevaleurs,milieu socioprofessionnel,etc.).

Lacombinaisondecesvariablesgénèredesbiaiscognitifs: x

"l'ancrage"conduitàunblocagedanslapositionchoisieinitialement,

x

"l'escalade" entraîne une poursuite à tout prix de l'action choisie initialement tant quelesfaitsneconfirmentpasqueledécideuraraison,

x

"l'analogie"suscitelatranspositiondesolutionsobtenuespourdescassimplesàdes cascomplexes,

x

"lasolutionpréféréed'emblée"aboutitaurejetdetoutcequinelaconfirmepas,

x

"l'illusion du contrôle" conduit le dirigeant à surestimer son pouvoir d'agir ou d'influencerleschoses,

x

"l'interprétationhâtive"précipitelerejetdesolutions.

Un autre facteur influençant la décision du dirigeant est le contexte de la situation à résoudre. Les variables définissant le contexte interne sont la structure de l'organisation, son système technique, ses activités et métiers ainsi que les caractéristiques du personnel. Celles définissantlecontexteexternesontlesclientsetfournisseurs,l'Etatetautresinstitutions,ledegré de compétitivité et substituabilité de l'activité et enfin, selon le modèle de la Harvard Business School:lesmenacesetopportunités.  91

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Lahiérarchisationdesactionsàentreprendredevraitsefaireenfonctiondeleururgence, leur fréquence et leur importance. Ces trois caractéristiques sont indépendantes, mais l'absence dereculconduitsouventlechefd'entrepriseàlessurestimerconjointementetàlesamalgamer, du fait de l'effet de grossissement décrit précédemment. L'importance des échéances proches (dans l'espace et le temps) est souvent hypertrophiée tandis que l'inquiétude augmente la perceptionducaractèred'urgencedessituations.Lahiérarchisationdesdifférentsproblèmesde l'entreprisenécessitantunedécisions'entrouveaffectéeetbiaisée.

Section3:Apportsdusystèmed’informationetducontrôledegestionàla PME Paragraphe 1: caractéristiques des systèmes d’information des PME et implicationsdeleurscaractéristiquessurlesystèmedecontrôledegestion La distribution et la mise en valeur en interne de l'information se fait à la fois de façon formelleetinformelle.Lespetitesetmoyennesentreprisesnécessitentdesapprochesdegestion etd'organisationdifférentesdesgrandes.Enparticulier,nousavonsvuleurtendanceàs'organiser de façon "organique" et centralisée autour du chef d'entreprise ainsi que le faible niveau de complexité et d'organisation de leurs systèmes d'information interne et externe, du fait d'une préférencepourledialogueetlecontactdirect.Letableausuivantreprendlescaractéristiquesde laPMEayantunimpactsursonsystèmed'information:

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Figure26:CaractéristiquesdelaPMEayantunimpactsursonsystèmed'information Spécificités Spécificité environnementale

Spécificité organisationnelle

Spécificité décisionnelle

Spécificité psychosociologique

Spécificitédes systèmes d'information

Caractéristiques Incertitudeetmanquedeconnaissances faceàl'environnementtechnologique Vulnérabilitéenverslesforcesdela concurrence(clients,fournisseurs) Structurepeuformalisée,peudifférenciée "Pauvreté"enressourceshumaineset financières Cyclededécisionstratégiqueàcourt terme,réactif(plutôtqueproactif) Processusdécisionnelintuitif,expérientiel, peud'utilisationd'informationsetde techniquesformellesdegestion,focalisé surlesfluxphysiques(plutôt qu'informationnels) Rôledominantdel'entrepreneur:peude partaged'informations,peudedélégation deprisededécision Climatpsychologique:attitudesfavorables maispeud'attentesenverslessystèmes d'information

Conséquencespossibles Utilisationdesnouvelles technologiesimposéeparle donneurd'ordre SIpeucomplexe Appelàdestierspour mettreenplaceleSI(qualité variable) Problèmesd'implantation, exploitationetutilisationdu SI Nécessitéd'unedémarche d'identificationdesbesoins etdedéveloppements simples,robustesetflexibles

Dirigeantsouventseul utilisateurduSI Formationdéficiente

Stadededéveloppementpeuavancé,subordonnéàlafonctioncomptable, peud'expertise,d'expérienceetdeformationengestiondessystèmes d'information ComplexitédesSI:accentmissurlesapplicationsadministratives(plutôt quemanagériales)àbasedeprogiciels(plutôtquedéveloppéssur mesure),peud'expertisetechnique SousͲutilisation des SI, peu d'impact sur l'efficacité décisionnelle et organisationnelle

 Cescaractéristiquesdusystèmesd’informationdesPMEfontquelafonctioncontrôlede gestion et pratiquement absente dans ces entreprises et se manifestent principalement dans la présenced’unsystèmecomptableorganiséprincipalementautoursdelacomptabilitégénéraleet dans le meilleur des cas avec un système plus ou moins développé de comptabilité analytique. Cette absence de véritable système de contrôle de gestion limite les possibilités d’action stratégiquedecesentreprisesetleuradaptationauxmutationsdel’environnement.

 93

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Paragraphe 2: Pour des systèmes d’information et un contrôle de gestion efficacesdanslesPME Commeilaétéconstaté,lesystèmed’informationestunélémentessentielduprocessus de gestion  et à ce titre une composante fondamentale du  système de contrôle de gestion. En d’autre terme, lorsqu’il n’y a  pas un système d’information  au sein de l’entreprise, il n’y a, ni contrôleefficace,nifeedͲback.Lecontrôledegestionnepeut,ainsi,êtreassuréqueparlebiais d’un réseau  d’informations organisées dans ce but. C’est pour cela que la conception d’un systèmed’informationadaptéauxbesoinsdelaPMEestaucœurmêmeducontrôledegestion. Pour que le système d’information soit efficace il faut qu'il intègre trois composantes fondamentales: x

lacomposantetechnologique(regroupantl'informatiqueetlestélécommunications),

x

lacomposantehumaine:leshommesutilisantleSystèmed’Informationdoiventêtre informés,formésetmotivés,

x

la composante organisationnelle, caractérisée par la formalisation des relations interpersonnelles et procédures mises à jour au cours de la phase d'analyse de l'existant.

Il est nécessaire de définir les besoins des utilisateurs préalablement à la phase de conception de l'outil. Ces "besoins d'information" peuvent être définis comme "l'ensemble des données pertinentes que l'organisation existante rend nécessaire pour que chacune des parties soit en mesure de réaliser les tâches définies". La difficulté de définir les besoins d'information pourdestâchesnondéfiniesàl'avance,c'estàdirepourdesdécisionsnonstructuréesapparaît danscettedéfinition.Ainsi,danslecasdesystèmesd'informationdit"stratégiques",c'estàdire dontl'utilisationapourobjectifd'aiderl'entrepriseàrésoudredesproblèmesouverts(innovation, expansion, introduction de changements tel que l'intégration de l'environnement), la définition desbesoinsaprioriestdifficilepuisquelesystèmed'informationcontribueraàcréerdenouveaux besoinsetàaideràlesdéfinir.Ainsi,"ilestillusoiredeformaliserunsystèmed'informationdont l'objectif est la satisfaction a priori des besoins en information des responsables des décisions". Cette définition des besoins ne peut donc être statique mais doit s'effectuer par un processus interactifentreconcepteuretutilisateurtoutaulongdel'avancementduprojet. Une autre limite des méthodes de conception des systèmes d'information est de ne pas intégrerlesproblèmesd'adaptationauxquelslaPMEdoitfairefaceetn'intègrentpassescapacités àsecoordonner,s'autoͲorganiseretàengendrerelleͲmêmesesprojets. Afin de remédier à ces deux écueils des systèmes d'information : définition statique des besoins et difficultés d'adaptation du système à l'évolution de la PME qui engendre continuellement de nouveaux projets, J.L. LEMOIGNE introduit la notion "d'apprentissage" pour résoudrelesproblèmesdedécisionnonͲstructurée.Ilest"plusimportantd'aiderlemanagerdela PMEàapprendreàpartirdesespropreserreursquedel'entourerd'informationscoûteusesqu'il ne saura pas bien utiliser". L'information qui aidera réellement le décideur à améliorer ses décisionsestdonccellequiluipermettradeseposerlesbonnesquestions:«Leresponsablequi nesaitpasseposerlesbonnesquestionsestperdu». L'utilisation de l'information symbolise l'attachement au choix rationnel : l'accès à l'informationestconsidéréparFELDMANcommeun"signal"etun"symbole".Diffuser,collecteret demander des informations sont considérés comme le signal (au sens de la théorie de l'information)d'unbonniveaudecompétenceetqualitédudécideur.Utiliserdesinformations,en réclameretjustifiersesdécisionsparl'informationpermetaudécideurdelaPMEde"symboliser lalégitimitédesesprocessus"etlabonnegestiondesonorganisation.  94

Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Cependant la réussite de l’implantation des systèmes d’informations et du contrôle de gestiondanslesPMEexige: x

laprisedeconscienceparlesresponsablesdecesentreprisesdurôleetdesapports decessystèmesàleurmanagement,

x

une volonté manifeste de restructuration et de décentralisation des processus de décisionetplusd’autonomie,

x

l’investissement dans les ressources humaines et informationnelles et la mise en placed’unsystèmedemotivationefficace.

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Conclusiongénérale Autermedecemémoirederecherchequiavaitpourobjetl’étudedesapportsetlimites des systèmes d’information et de contrôle de gestion dans le contexte de la PME nous avons essayer de voir dans quelle mesure ces systèmes, qui ont montré leur intérêt dans le cas des grandesentreprises,peuventdonnerlesmêmerésultatsdanslecadredesPME. Les mutations qu’a connues l’environnement qui est devenu extrêmement concurrentiel ontdésormaisplacéeslesdirigeantsdesPMEdevantunenouvelleréalitéoùilsdoiventàlafois assurerlasurviedeleurentrepriseetleurdonnerplusdesécuritédanslefutur.C’estpourquoile problème de la gestion rationnelle des ressources de l’entreprise, la recherche de la meilleure utilisationpossibledupotentieldontelledispose,auplanhumain,matérieletfinanciersepose, aujourd’hui,pourlesPME,avecplusd’importancequeparlepassé. Ceci,nousl’avonsvu,conduitàdesremisesencausedanslaconceptiondestechniquesde pilotage comme dans les démarches d’action. Devant cet état de fait, le contrôle de gestion est devenuunélémentnécessaire,voireinévitablepourunemeilleuregestionstratégiquedesPMEet pourleurdevenir. Et pour que le contrôle de gestion apporte efficacement sa touche magique il à besoin d’informations nécessaires à l’alimentation de l’appareil de décision. C’est le rôle du système d’informationdontlafonctionmajeureetlaproductionetladiffusiondel’informationpertinente nécessaire à la délimitation des objectifs et à la prise de décision. Ces deux systèmes sont donc fondamentauxpourunemeilleureefficacitédesPME. L’analyse que nous avons consacrée aux PME nous a montré que ces entités sont très disparates et possèdent des atouts certains qui si ils sont complétés par l’introduction des nouvellestechniquesdumanagementpeuventfaciliterl’accèsdecesentreprisesàlacompétitivité etaméliorerleurpossibilitésàrivalisersurunmarchédeplusenplusconcurrentiel. Toutefois elles souffrent d’handicaps qui sont autant de freins à l’introduction de ces nouvellestechniques.Ceshandicapspeuventêtresurmontésparuneprisedeconscienceparles dirigeantsdel’intérêtdecestechniquesetparunengagementfinancieretmanagérialfavorisant l’investissement dans les ressources humaines et informationnelles et une plus grande flexibilité danslesprocessusdeprisededécision. NotreétudenousamontréégalementquelesPMErestentunchamptrèspropicepourla recherchemanagériale.Leurimportancedansleséconomiesetleurscaractéristiquesparticulières susciteunintérêtcertainpourleschercheurssurtoutenmatièred’applicationetd’adaptationdes nouvellestechniquesetméthodesdemanagement.C’estunchamptrèslargeettrèsouvertqui s’ouvre à nous et aux chercheurs intéressés par ces entités qui constituent une composante fondamentaledenotretissuéconomique.

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Tabledesmatières SOMMAIRE ....................................................................................................................................... 1 TABLE DES ILLUSTRATIONS ................................................................................................. 2 INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 3 INTÉRÊT ET CHOIX DU SUJET. ........................................................................................................... 3 PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE. ................................................................................................ 4 CADRE THÉORIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION ET DES SYSTÈMES D’INFORMATION .......................................................................................................................... 7 INTRODUCTION DE LA PARTIE............................................................................................................ 7 CHAPITRE I: LÉGITIMITÉ DU CONTRÔLE DE GESTION ET ÉTAT DU SYSTÈME D’INFORMATION DANS LES ORGANISATIONS. ............................................................................................................................... 8 Section 1 : Évolution historique de la fonction contrôle de gestion dans les organisations. ....................................................................................................................................................... 8

Paragraphe 1 : La théorie classique et le contrôle de gestion......................................................... 8 A) Les caractéristiques essentielles du modèle classique : ............................................................ 8 B- Le contrôle de gestion au travers des théories classiques : .................................................... 9 Paragraphe 2 : Le contrôle de gestion et l’école des relations humaines ................................. 10 A) L’approche sociologique et psychologique .................................................................................... 10 B) L’influence de la dimension humaine sur le contrôle de gestion : ....................................... 11 Paragraphe 3 : Le contrôle de gestion et l’approche système de l’organisation .................... 12 A) L’approche système :............................................................................................................................ 12 a) Le concept du système :................................................................................................................. 12 b) L’entreprise système : ..................................................................................................................... 12 B) Le contrôle de gestion dans une approche systémique: ......................................................... 13 a) Vision globale : ................................................................................................................................... 13 b) Apport de la cybernétique .............................................................................................................. 14 Paragraphe 4 : Le contrôle de gestion et l’approche décisionnelle de l’organisation ........... 16 A) La théorie de la décision et la rationalité limitée des processus décisionnels : .............. 16 B) La place du contrôle de gestion dans la théorie de la décision :.......................................... 16 Paragraphe 5 : Contrôle de gestion et approche contingente de l’organisation ..................... 17 A- Structure contingente : ........................................................................................................................ 17 B- Influence de la contingence sur le contrôle de gestion :......................................................... 17

Section 2 : Les concepts du contrôle de gestion ................................................................... 18

Paragraphe 1 : Définition et objectifs du contrôle de gestion ....................................................... 18 A) Pour une définition du contrôle de gestion : ................................................................................ 18 a) Contrôle et gestion : ........................................................................................................................ 18 b) Définitions du contrôle de gestion : ........................................................................................... 19 B) Les réseaux d’objectifs : ...................................................................................................................... 20 1) Définitions ............................................................................................................................................ 20 2) Caractéristiques d’objectif .............................................................................................................. 22 a) Quantifie et daté :........................................................................................................................ 22 b) Simplicité :...................................................................................................................................... 22 c) Pertinence : .................................................................................................................................... 22 d) Réalisme : ....................................................................................................................................... 22 e) Souplesse : ..................................................................................................................................... 23 f) Progressivité : ................................................................................................................................ 23 g) Élaboration négociée :................................................................................................................ 23 3) L’utilité des objectifs ........................................................................................................................ 23 Paragraphe 2 : La panoplie des outils et techniques à la disposition du contrôle de gestion 24 A) Les instruments de calcul des coûts................................................................................................ 24

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME 1) L’essentiel sur la notion, la formation et la constitution du coût : ................................. 24 a) Définition du coût : ..................................................................................................................... 24 b) Formation des coûts ................................................................................................................... 24 c) Constitution du coût de revient : ........................................................................................... 26 2) Typologie des techniques et méthodes de la comptabilité analytique :....................... 26 a) Les coûts complets : ................................................................................................................... 26 i) Assises des coûts complets : méthode des centres d’analyse ................................ 27 ii) Les présentations réciproques ........................................................................................... 28 iii) L’imputation rationnelle comme mode d’amélioration du coût complet : ........ 29 b) Le coût direct ou direct costing : ........................................................................................... 29 i) Le direct costing simplifié : .................................................................................................. 29 ii) Le direct costing ...................................................................................................................... 29 iii) Le seuil de rentabilité comme indicateur de risque d’exploitation : ................... 30 a) définition et caractéristique du seuil de rentabilité............................................. 30 b) Le point mort et un indicateur de risque :............................................................... 30 c) Le coût marginal : ............................................................................................................. 31 d) La méthode des coûts préétablis comme outil de contrôle : ............................ 32 B) Les outils de la gestion budgétaire :............................................................................................... 33 1) Les caractéristiques essentielles de la gestion budgétaire :............................................. 33 a) Objectifs de la gestion budgétaire :...................................................................................... 33 b) La démarche budgétaire : ........................................................................................................ 34 La prévision : ................................................................................................................................. 34 La budgétisation : ........................................................................................................................ 34 c) Le contrôle : ................................................................................................................................... 35 2) Les budgets par fonction :............................................................................................................. 36 a) Les budgets d’exploitation :..................................................................................................... 36 i) Le budget commercial :......................................................................................................... 36 ii) Le budget de production : ................................................................................................... 36 iii) Le budget d’ approvisionnement : .................................................................................. 36 b) Les budgets de synthèse : ....................................................................................................... 37 i) Le budget d’investissement : .............................................................................................. 37 ii) Budget de trésorerie :........................................................................................................... 37 3) Le contrôle budgétaire : ................................................................................................................. 37 C) Nouveaux outils du contrôle de gestion : ..................................................................................... 38 1) L’ABC (activity based consting), facteur de la pertinence des coûts retrouvés : ..... 38 2) Le management de la performance ou l’activity based management (ABM): ........... 40 3) Le target costing comme outil à l’écoute du marché : ....................................................... 41 a- Le concept de target Costing ou méthode des coûts- cibles....................................... 42 b) Le target costing : élément central d’un contrôle de gestion tourné vers le marché................................................................................................................................................................... 43 4) Le tableau de bord prospectif....................................................................................................... 44

Résultats financiers ........................................................................................................................... 45 Client ....................................................................................................................................................... 45

Paragraphe 4 : Les autres contrôles ....................................................................................................... 46 A) Le contrôle interne : ........................................................................................................................ 46 B) Contrôle et audit interne :............................................................................................................. 46

Section 3 : Etat des systèmes d’information dans les organisations ............................. 46

Paragraphe 1 : La notion d’information ................................................................................................. 46 A) Définition : ................................................................................................................................................ 46 B) Caractéristiques d’une information de qualité : ......................................................................... 47 1) La forme : ............................................................................................................................................ 47 2) Les délais d’utilisation de l’information :.................................................................................. 47 3) Lieux d’accessibilité Des informations :.................................................................................... 48 4) Contenu de l’information :............................................................................................................. 48 a) Contenu sélectif :......................................................................................................................... 48 b) Contenu structurel : ................................................................................................................... 48 c) Contenu métrique : ..................................................................................................................... 48 C) Typologie d’informations : .................................................................................................................. 48 1) L’information de fonctionnement : ........................................................................................ 48 2) L’information d’influence :........................................................................................................ 48 3) L’information d’anticipation : .................................................................................................. 48 Paragraphe 2 : Système et approche systémique ............................................................................. 49 A) Définition du concept de « système » :......................................................................................... 49 B) Approche systémique : ........................................................................................................................ 50 Paragraphe 3 : Système d’information .................................................................................................. 50 A) Définition, positionnement et rôle : ................................................................................................ 50

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME B) Management des systèmes d’information..................................................................................... 52

CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION POUR UNE DÉCISION EFFICACE.......................................................................................................................... 54 Section 1 : La synergie : définition et caractéristiques ....................................................... 54 Paragraphe 1 : Définition de la synergie ............................................................................................... 54 Paragraphe 2 : La synergie est un résultat plus qu’une somme .................................................. 54

Section 2 : La synergie entre système d’information et contrôle de gestion. ............ 55

Paragraphe 1 : Système d’information, élément essentiel du contrôle de gestion ............... 55 A) Les critères d’efficacité du système d’information du contrôle de gestion ....................... 57 a) Répondre aux besoins de l’entreprise ........................................................................................ 57 b) Appréhender au mieux l’incertitude .......................................................................................... 57 c) Etre adaptable et évolutif ............................................................................................................... 58 d) Être développé rapidement avec le souci d’associer étroitement les utilisateurs : .. 58 B) Doter le contrôle de gestion d’un système d’information du pilotage ................................ 58 1) Nécessité d’un système d’information de pilotage. .............................................................. 58 2) Caractéristiques de synergie entre système d’information et contrôle de gestion : ....................................................................................................................................................................................... 60 a) Maîtriser les sources, les traitements et les stockages .................................................. 60 b) Orienter les sorties du système vers le destinataire....................................................... 61 3) Implication pour le contrôle de gestion..................................................................................... 62 4) Le conseil en contrôle de gestion ................................................................................................ 63 Paragraphe 2 : Le système d’information facteur de rationalisation du système du contrôle de gestion. 64

Section 3 : Information, décision et contrôle .......................................................................... 65 Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion, système d’information pour le système de décision 66 Paragraphe 2 : Le contrôle de gestion, une pratique d’aide à la décision................................ 69

CONCLUSION

DE LA PREMIÈRE PARTIE .......................................................................................... 72

SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME ... 73 INTRODUCTION DE LA PARTIE.......................................................................................................... 73 CHAPITRE I : LES PME : DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES.................................................... 74 Section 1 : Définitions des PME .................................................................................................... 74

Paragraphe 1 : Les problèmes liés à la définition de la PME.......................................................... 74 Paragraphe 2 : Définition de la PME dans les pays développés et dans les pays sous développés 74 A) Définition de la PME dans les pays développés ........................................................................... 74 B) Définition de la PME dans les pays en développement ............................................................ 75 C) Définition de la PME au Maroc ........................................................................................................... 75

Section 2 : Les caractéristiques de la PME ............................................................................... 77 Paragraphe 1 : La taille de la PME ........................................................................................................... 77 Paragraphe 2 : La délimitation qualitative de la PME ....................................................................... 78 Paragraphe 3 : La délimitation juridique de la PME........................................................................... 79

Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME ................................................................. 79

Paragraphe 1 : les atouts de la PME ....................................................................................................... 79 A) La flexibilité............................................................................................................................................... 79 B) Des entreprises plus interactives...................................................................................................... 80 C) L’efficience ................................................................................................................................................ 81 D) La capacité d’innovation..................................................................................................................... 81 Paragraphe 2 : les handicaps de la PME ................................................................................................ 82 A) La faiblesse et l'insuffisance des fonds propres .......................................................................... 82 B) Faible possibilité de profiter des économies de coûts............................................................... 82 C) La taille de la PME. ................................................................................................................................. 83

Section 4 : Le poids de la PME au Maroc .................................................................................. 83 CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTÈME D’INFORMATION ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME 85 Section 1 : Système d’information et PME : Etat des lieux ............................................... 85

Paragraphe 1 : Attentes des PME de l’instauration d’un système d’information .................... 85 1) gains de temps ........................................................................................................................................ 85 2) Contrôle de la productivité .................................................................................................................. 85 3) Accès rapide à l’information ............................................................................................................... 85 4) Suivre en temps réel la vie de son entité ...................................................................................... 86 Paragraphe 2 : Les facteurs handicapant l’instauration de système d’information au sein des PME 86

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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME A) Facteurs dépendants des dirigeants des PME .......................................................................... 86 1) Mauvaise perception du nouveau contexte technico-économique ................................. 86 2) Une résistance forte face à l’outil informatique en général et au changement en particulier ................................................................................................................................................................... 86 3) Un « analphabétisme » dans le domaine des TIC ................................................................ 86 4) La peur du « ridicule » .................................................................................................................... 87 B) Facteurs dépendants des utilisateurs .......................................................................................... 87 1) Le manque ou l’insuffisance de la formation .......................................................................... 87 2) L’utilisation de copie « piratés » des applications ................................................................ 87 C) Facteurs dépendant du marché des TIC........................................................................................ 87 1) Le manque d’accompagnement de la part des fournisseurs. ........................................... 87 2) L’offre dans le domaine des prestations de services informatiques est décourageante. ........................................................................................................................................................ 87 3) Un discours trop technique et une évolution trop rapide................................................... 88 Paragraphe 3 : Synthèse............................................................................................................................. 88

Section 2 : Caractéristiques de la prise de décision dans les PME .................................. 88 Paragraphe Paragraphe Paragraphe Paragraphe

1 2 3 4

: : : :

La prise de décision dans les PME : ......................................................................... 88 Caractéristiques entrepreneuriales........................................................................... 89 Caractérisation du profil du dirigeant ...................................................................... 90 Système cognitif du dirigeant..................................................................................... 90

Section 3 : Apports du système d’information et du contrôle de gestion à la PME .. 92

Paragraphe 1 : caractéristiques des systèmes d’information des PME et implications de leurs caractéristiques sur le système de contrôle de gestion ........................................................................ 92 Paragraphe 2 : Pour des systèmes d’information et un contrôle de gestion efficaces dans les PME 94

CONCLUSION GÉNÉRALE ....................................................................................................... 97 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99 TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................... 103 ANNEXES ...................................................................................................................................... 107



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Annexes

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Check-list du système d'information Systèmed'informationopérationnel  Dequellesapplicationsdisposel’entreprise?  Bureautique Gestionetfinance Logicielsmétiersspécifiques  L’entreprise dispose elles des licences utilisateurs pour les applications Lesdifférentesfonctionssontellesintégrées?  EstͲcequelesdonnéessontressaisiesmanuellement? EstͲce que plusieurs applications sont nécessaires pour la même opération? Politiquedesécuritéinformatique  AntiͲvirus ConnexionàInternetsécurisée Sauvegardepériodique  Manuelle Automatique Lesdroitsd’accèssontt’ilsclairementdéfinis? Lespannesinformatiquessont  Fréquentes gênantes   Des contrats de maintenance sont signés avec des opérateurs externes  Utilisationdesétatsproduits  LagestiondesimpressionsestͲelleefficace? Lescourriersenvoyésparl'entreprisesontͲilsdebonnequalité? Rôledusystèmed’information  Facilitel’exécutiondestachesdesdifférentsagents

   

   

 

 

 

 

  

  

  

  

 

 





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Apportsetlimitesdusystèmed’informationdanslecontrôledegestiondesPME Perceptiondusystèmed’information Lesréactionshabituellessontdugenre 

l'informatiqueestencoreenpanne jenesaispasmeservirdecetteapplication çachangetoutletemps,c'esttropcompliqué Lepatronfaitn'importequoi

L’associéprincipal(gérantoupropriétaire)considèrequel’ordinateur 

Faitofficedemachineàécrire Neluisertàrien Saseulefonctionestd’éditerlesétatsfinanciers D’uneutilisationdangereuseetnonsécurisée

Formationdesutilisateurs Le service informatique disposeͲtͲelle des compétences dont il a besoin? Les utilisateurs reçoiventͲils une formation peu de temps avant la miseenplaced'unenouvelleapplication? Desformationsderappel"périodiquessontͲellesprévues? LesupportauxutilisateursestͲilefficace? Systèmed'aideàladécision LesdirigeantsdisposentͲilsd'untableau de borddebonnequalité Le système d'information fournitͲil aux managers opérationnels les indicateursquileurpermettentlesuiviquotidienouhebdomadairede leursunités? L'entrepriseaͲtͲellemisenplaceunedocumentationélectronique? l'utiliseͲtͲellepour: sadocumentationtechniqueetprofessionnelle? 

LesdocumentssontͲilsbienrédigés? Convenablementtenusàjour?

pourlacommunicationinterne?

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