controle de gestion CIMAR

Rapport de stage Mesure et pilotage de la performance par le Balanced Scorecard

Groupe Ciments du Maroc Usine de Marrakech

Réalisé par : M. Anas BENCHANNA Encadré par : M. Mohamed NAFIS

Année universitaire : 2012- 2013

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Table des matières Remerciements………………………………………………………………………………………………………………...4 Introduction……………………………………………………………………………………………………………………..5

Première partie : Cadre organisationnel du projet……………………………………………….9 Chapitre 1 : Présentation générale de Ciments du Maroc filiale du Groupe Italcementi……………………………………………………………………………………………..10 1. 2. 3. 4.

Les métiers du groupe………………………………………………………………………………10 Le dispositif industriel……………………………………………………………………………...11 Une position de leader……………………………………………………………………………..11 Fiche technique de Ciments du Maroc ……………………………………………….…….12

Chapitre 2 : Présentation de Ciments du Maroc usine de Marrakech ……………………..13 1. 2. 3. 4.

Fiche technique CIMAR Marrakech……………………………………………………………13 Organigramme de l’usine……………………………………………………………………….…14 Principaux produits fabriqués……………………………………………………………………15 Principaux ateliers…………………………………………………………………………………….15

Chapitre 3 : Diagnostic du système de contrôle de gestion chez CIMAR….………………16 1. 2. 3. 4.

L’importance du contrôle de gestion dans les cimenteries………………………..16 Le contrôle de gestion dans l’entreprise Ciments du Maroc………………………18 Insuffisance des outils traditionnels………………………………………………………….24 Objectifs de la mise en place d’un tableau de bord prospectif………………….25

Deuxième partie : Mise en place d’un tableau de bord prospectif cas : Ciments du Maroc………………………………………………………………………………………………………………………29

Chapitre 1 : La mesure de la performance par le tableau de bord prospectif…………..30 1. 2. 3. 4.

Définition………………………………………………………………………………………………….31 Principe…………………………………………………………………………………………………….32 Architecture du Balanced Scorecard………………………………………………………….35 Les quatre perspectives…………………………………………………………………………….38 4.1. Axe financier …………………………………………………………………………………38

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4.2. Axe Client ………………………………………………………………………………………40 4.3. Axe Processus Internes…………………………………………………………………..42 4.4. Axe Apprentissage Organisationnel………………………………………………..44 5. Chaîne de causalité entre les quatre perspectives……………………………………..45

Chapitre 2 : Processus de conception et de mise en place du Balanced Scorecard…..46 1. Formulation de la stratégie- cartographie des responsabilités…………………..47 2. Mise en œuvre par les responsables………………………………………………………….50 Chapitre 3 : Essai proposition de mise en place d’un tableau de bord prospectif Cas : Ciments du Maroc……………………..……………………………………………………52 1. 2.

3. 4. 5. 6.

Analyse stratégique de Ciments du Maroc………………………………………………..52 La définition du cadre général de la mise en œuvre………………………………….55 2.1. Vision de Ciments du Maroc……………………………………………………..56 2.2. La stratégie de l’entreprise………………………………………....……………56 2.3. Les objectifs stratégiques………………………………………………………….56 2.4. Déclinaison du BSC groupe –filiales…………………………….…………….57 Déclination des objectifs stratégiques pour chaque perspective du BSC…..57 Choix des Indicateurs de performance……………………………………………………..58 Analyse des relations de causes à effets, et établissement de la carte stratégique…………………………………………………………………………………………….…60 Essai de déploiement du tableau de bord perspectif………………………………..63 6.1. Définition des responsables…………………………………………………..…65 6.2. Test d’implantation du Balanced Scorecard dans Ciments du Maroc………………………………………………………………………………………66 6.3. Déclinaison du balanced Scorecard………………………………………….68

Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………..….70 Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………..…72 Annexes……………………………………………………………………………………………………………………….…73

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Remerciements

La réalisation de ce travail a été rendue possible grâce à l’aide qui m’a été fournie par différentes personnes, qui n’ont pas hésité à me faire part de leurs compétences et expériences.

Tout d’abord je tiens à remercier profondément, Monsieur Mohamed NAFIS chef du département administratif, mon tuteur de stage pour tout ce qu’il m’a apporté, toutes les nouvelles notions qu’il m’a expliqué, et les multiples petits entretiens pour me venir en aide dans l’avancement de mon stage. Je tiens également à manifester toute ma reconnaissance à Monsieur Mohamed

NADIFI, assistant du contrôleur de gestion, qui a permis un meilleur aboutissement et réalisation de ce travail, et qui m’a supporté pendant mes passages difficiles et aidé à écarter tout obstacle.

Merci à Monsieur Mohamed Amine NASSIHI de m’avoir accueilli dans son bureau et de mettre à ma disposition toutes les données dont j’ai eu besoin et d’avoir créé des conditions motivantes et de m’avoir soutenu et aidé dans ma mission.

Je tiens aussi à remercier tout le personnel administratif, le staff technique ainsi que tous ceux qui ont contribué de près ou de loin au bon déroulement de ce stage. Je vous prie tous d’accepter mon profond respect.

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Introduction

Toute gestion aussi efficace qu’elle soit, ne peut se développer sans l’existence d’un système de contrôle et de correction, à savoir : « le contrôle de gestion ». Ce dit système, ne peut, à son tour, être exploité que si l’on évalue sa pertinence, son adhésion avec l’environnement externe et interne de l’entité et qu’on connaisse son efficacité et son utilité au sein de cette dernière. Cependant, « contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence. Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour en amont pour rectifier les décisions et les actions des entreprises ».1 Or, le mot « contrôle » ne se limite pas à sa signification littéraire, à savoir « vérification et surveillance attentive ». Mais en effet, il reflète une discipline plus large qui traite différents aspects conçus au fur et à mesure des objectifs attendus par les gestionnaires d’un établissement. Cependant, cette approche était mal cernée autrefois, puisqu’elle ne se basait que sur la comparaison du « réalisé » et du « prévu » à échéances fixes. Néanmoins, ce raisonnement était suffisant pour la prise de décision au sein d’un contexte stable puisqu’il n’était généralement utilisé qu’en termes financiers ou productivistes. Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe, leur contexte est devenu plein d’incertitude à cause de son internationalisation. Pour piloter efficacement dans un tel environnement imprévisible, les dirigeants marocains et internationaux, conscients de cet enjeu, commencent à réagir en certifiant leurs entreprises conformément aux standards internationaux afin de rechercher de nouvelles débouchées à leurs produits et de nouveaux clients. 1

Claude ALZARD et Sabine SEPARI, DCG 11 : Contrôle de gestion, 1

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ère

édition (2007), Dunod, p : 8.

Ces actions entraînent des investissements (recherche et développement, amélioration des outils de production), des augmentations des coûts (recherche de la qualité, prospection des clients et promotion des produits), des baisses des prix (la course vers de nouvelles parts de marchés), etc.

C’est ainsi que ces managers se sont retournés vers le contrôle de gestion comme outil d’optimisation et d’évaluation de la performance, afin de passer d’une logique de planification et de constat à une logique dynamique de réactivité en combinant entre les préoccupations du management stratégique et celui opérationnel et en adoptant une aptitude proactive. Au Maroc, les entreprises prennent conscience de plus en plus de l’importance du rôle du contrôle de gestion dans le pilotage de leur performance. Au sein d’un groupe comme celui des « Ciments du Maroc », il serait difficile d’imaginer la remontée d’une information opérationnelle fiable et homogène, sans des outils performants de contrôle de gestion. D’ailleurs, non seulement une grande partie du temps des contrôleurs de gestion du siège est consacré à la consolidation des chiffres pour rendre compte de l’activité, mais des fois à contrôler la fiabilité de ces mêmes données. C’est dans ce contexte qu’est naît la réflexion autour d’une obtention rapide et fiable d’informations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du Conseil d’Administration, Président du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur d’autres critères que le financier ceci pour un meilleur pilotage. Pour ce faire, la mise en place d’un « Balanced Scorecard » au sein du groupe devenait une nécessité puisque ce nouveau concept tient compte de l’ensemble de ces préoccupations. Cet instrument de contrôle de gestion est apparu sous la plume de Robert Kaplan et David Norton et permet de s’extraire d’une logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers. Cet outil de gestion, revêt une approche multidimensionnelle de la performance globale. Il permet ainsi d’apprécier d’une manière plus fine la rentabilité, et de mesurer la

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performance opérationnelle tout en développant le pôle « Clients » qui est primordial pour assurer la pérennité d’une entité dont l’activité est autant productrice et commerciale.

 Problématique :

Le système de contrôle de gestion instauré dans la cimenterie de Marrakech suit une vocation simpliste pour les raisons suivantes :  Le service contrôle de gestion est dépendant du siège sis à Casablanca, où toute l’information est centralisée et traitée par un Département contrôle de gestion et système de pilotage. Le contrôleur de gestion de l’entité est appelé principalement à faire remonter des informations selon des normes et des délais prédéfinis.  Pour la gestion et le pilotage de la performance, la cimenterie de Marrakech se base principalement sur :

 Les budgets et les plans d’investissements comme outils prévisionnels,  le contrôle budgétaire et le reporting pour l’analyse et l’explication des écarts,

 les outils d’appui comme la comptabilité générale pour constater les résultats,

 la comptabilité analytique pour le suivi des marges,  et finalement le tableau de bord comme outil d’aide à la décision et d’évaluation des performances financières à l’aide de différents indicateurs.

A la lumière de ce qui précède, on s’interroge alors si le tableau de bord préconisé par l’entité est suffisant en lui-même, en vue d’orienter les décisions stratégiques dans un environnement de rude compétitivité, exigeant une parfaite communication et une meilleure relation entreprise-clientèle.

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Aussi, et à travers l’observation du fonctionnement du service contrôle de gestion au sein de l’entreprise, nous nous sommes interrogés sur la pertinence des outils de mesure existants, de la nécessité de les appuyer par de nouveaux instruments tels que le Balanced Scorecard. Ainsi nous avons défini la problématique suivante :  Dans quelle mesure le système de contrôle de gestion mis en place par l'entreprise est il pertinent ?  La mise en place du Balanced Scorecard contribuerait elle à améliorer la performance des instruments de gestion existants?  A quels besoins répondrait-il?  Quelle valeur ajoutée réelle pourrait il créer pour l'entreprise ?

 Méthodologie :

Le mémoire en question sera scindé en deux grands axes de recherche :

La première partie de ce travail, va s’intéresser à donner un aperçu général sur l’environnement de l’entreprise cible, et au diagnostic de son système de contrôle de gestion. La deuxième partie sera réservée à recueillir les informations concernant la mesure de la performance par le tableau de bord prospectif, avant de traiter la mise en place du BSC dans un cas pratique.

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ère

1 partie : Cadre organisationnel du projet

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Chapitre 1 : Présentation générale de Ciments du Maroc filiale du Groupe Italcementi

1. Les métiers du groupe :

Le ciment Les usines des Ciments du Maroc sont installées à proximité des carrières dont les réserves leur permettent de faire face aux besoins d'exploitation à long terme. La durée de vie moyenne de ces carrières est de l'ordre de 50 ans. Les matières premières prélevées dans la carrière (Calcaire 80 % et argile 20 %) sont concassées. Broyées finement puis séchées, elles donnent le " cru ". Porter à une température avoisinant les 1450°C dans un four rotatif, ce cru subit ensuite des réactions chimiques complexes qui le transforment en clinker. Etape finale, le ciment est obtenu en broyant finement le clinker avec divers ajouts qui déterminent les qualités attendues du produit final.

Les granulats Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrières de roches alluvionnaires ou massives. Environ 70 % des granulats sont utilisés dans l'industrie du bâtiment : béton, béton prêt à l’emploi, préfabrication… Le reste de la production est destiné aux travaux routiers.

Le béton prêt à l’emploi (BPE) Le BPE est un mélange de ciment, de granulats, d'eau et d'adjuvants, dont la composition répond à des exigences techniques très rigoureuses. Il est livré par des camions toupies directement sur les chantiers aux entreprises de construction. En garantissant une qualité régulière, une cadence importante des livraisons et une assistance à la mise en oeuvre, Le BPE permet aux entreprises de gagner du temps et d'assurer leurs prestations dans des délais plus rapides.

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2. Dispositif industriel Ciments du Maroc est le 2ème cimentier au Maroc et le premier opérateur dans le Béton Prêt à l ’Emploi et les granulats à travers sa filiale Betomar.

Le dispositif industriel du ciment se constitue de 3 usines (Agadir, Safi et Marrakech), un centre de broyage (Laâyoune) et un centre d’ensachage (Jorf Lasfar).

La filiale Betomar dispose quant à elle de 4 carrières de granulats et de 15 Centrales à béton implantées à travers les principales villes du pays.

1070 Salariés travaillent dans le groupe, répartis entre 880 dans le ciment et 190 dans les matériaux.

3. Une position de leader

Fin 1989, pour être plus présent sur le marché du BTP, Ciments du Maroc crée deux filiales spécialisées dans les matériaux de construction : Betomar pour le béton prêt à l’emploi (BPE) et Sagram pour les granulats (sables et gravettes).

Les deux sociétés ont été fusionnées sous le nom de Betomar en avril 1999. Initialement implantée à Agadir, Betomar est aujourd'hui leader sur son marché avec dix centrales à béton, dont quatre sont situées dans la région Centre (Casablanca-Rabat) qui affiche le plus fort taux de consommation de BPE, et trois carrières de granulats créées initialement pour fournir à Betomar des granulats de qualité approvisionnent également le marché du centre et du sud.

Depuis leur création, Ciments du Maroc a soutenu ces activités pendant leur phase de démarrage puis de montée en puissance. Il recueille aujourd'hui les fruits de cette intégration puisque le BPE et les granulats commencent à approvisionner leur contribution en enregistrant un très bon niveau de résultat.

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4. Fiche technique de Ciments du Maroc

Raison sociale

Ciments du Maroc

Activité

Fondation, l’acquisition, l’exploitation d’usine à ciment.

Date de création

1951

Forme juridique

Société anonyme

Capital social (2009)

721 800 200 DH

Siège Social

621, boulevard Panoramique – CasablancaDu 1er janvier au 31 décembre

Exercice social

Président Directeur Général

M. CHAIBI Mohamed

Commissaires aux comptes

KPMG/ EARNSTYOUNG

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Chapitre 2 : Présentation de Ciments du Maroc usine de Marrakech 1. Fiche technique CIMAR Marrakech

Raison sociale

Ciments du Maroc (Usine Marrakech)

Activité

Production et commercialisation du Ciment.

Date de fusion de la Sté

1999

ASMAR

Forme juridique

Société anonyme

Adresse

46 km MZOUDIA – Marrakech.

Directeur Usine

M. BOUKIOUD

Directeur administratif

M. NAFIS

Effectif usine

198 ( Juin 2013)

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2. Organigramme de l’usine

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3. Principaux produits fabriqués

La cimenterie de Marrakech fabrique trois types de produits :

CPj 35 : Ciment Portland composé 35 CPj 45 : Ciment Portland composé 45 CPj 55 : Ciment Portland artificiel 55

4. Les principaux ateliers

Concassage : Concasseur Giratoire Allis Concasseur DUO 6 FCB Pré-homogénéisation Polaire

Broyage cru : Broyeur à boulet Polysius Broyeur vertical Polysius

Cuisson : Tour échangeur à quatre étapes avec précalcinateur RSP Four de 4,4 m x 63 m Refroidisseur CP AG et G-Cooler Broyage Ciment : Deux Broyeurs à boulet Polysius

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Chapitre 3 : Diagnostic du système de contrôle de gestion chez CIMAR 1. L’importance du contrôle de gestion dans les cimenteries Le secteur de la production de ciment se caractérise par un taux élevé de résultats par rapport aux chiffres d’affaire réalisés, donc pour réaliser des bonnes performances au niveau des résultats il faut réaliser un volume important de chiffre d’affaire en dégageant des marges suffisantes et en économisant les frais. Donc le cadre général du contrôle de gestion dans ce secteur peut se présenter dans ces mesures : Augmenter le chiffre d’affaire ; Contrôler les marges ; Economiser les frais. Le contrôle de gestion dans les cimenteries a pour mission la mesure de la performance commerciale et le suivi des coûts et des rentabilités des produits par famille. Aussi la première ligne de gestion est le chiffre d’affaire puis la marge brute réalisée, l’objectif aussi est de maîtriser et garantir le pilotage de l’exploitation afin de garantir la réalisation des objectifs fixés. Aussi la maîtrise des coûts engendrés par les différentes fonctions (ventes, logistique, administration…) et par les centres de responsabilité qui les composent, ainsi que la contribution des différents centre (rayon, département, magasin…) constitue un point essentiel du contrôle de gestion.

D’une part le contrôle de gestion s’articule sur le suivi et la collecte des informations (chiffres d’affaire, achats, stocks…) pour réaliser sa mission. Ainsi, le système d’information associé à la gestion des commandes, les stockes et les ventes doivent être très puissant. Les systèmes liés au contrôle de gestion doivent se caractériser par leur fiabilité et leur rapidité. D’autre part, le contrôle de gestion veille au respect des procédures (recueil de l’ensemble des règles de gestion). Ces procédures s’appliquent à tous les domaines de l’activité de l’entreprise : gestion, vente, sécurité, stockage, environnement…

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Ces procédures permettent à l’entreprise de structurer la manière de travail, de fiabiliser les résultats, et de limiter les risque quotidiens liés à l’activité. Ces règles s’appliquent à tous les domaines, et leur application n’est pas négociable. Le secteur de la production du ciment est un secteur de produit/service, donc le client constitue le point de départ pour arriver à la rentabilité au niveau des résultats.

Produit reçu par le client

Produit offert

Produit attendu par le client

Satisfaction, valeur pour le client

Coût pour l’entreprise

Prix

Rentabilité

Figure 1 : L’organisation de la performance au sein de l’entreprise Ciment du Maroc

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2. Le contrôle de gestion dans l’entreprise Ciments du Maroc

Après avoir présenté brièvement « Ciments du Maroc » ainsi que son secteur d’activité, nous allons présenter ses tâches en termes de contrôle de gestion. Le contrôle de gestion revêt une importance cruciale dans le fonctionnement de la cimenterie de Marrakech. Il se charge du suivi du processus de production pour pouvoir détecter toutes anomalies pouvant surgir, déterminer leur origine et essayer de redresser la situation.

Pour ce faire le service se base sur un rapport journalier édité par le département de production, celui-ci contient un suivi du processus de la production qui facilite la prise de décision au contrôleur de gestion en collaboration avec les services concernés.

Ce service se charge également d’élaborer un rapport mensuel sur l’activité de l’usine qui fait l’objet d’une réunion de gestion pour analyser le rapport et étudier toutes éventuelles remarques et suggestions afin d’améliorer la qualité, diminuer le coût et augmenter les bénéfices.

Le contrôleur de gestion doit également remplir un certain nombre de tâches quotidiennes. Pour répondre à ses engagements il s’appuie sur plusieurs outils que nous allons présenter subséquemment.

i. Le Budget :

Parmi les principales tâches du contrôleur de gestion de la cimenterie, on peut citer l’élaboration des budgets de toutes les fonctions de l’unité.

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Dans sa démarche budgétaire, « Ciments du Maroc » suit le processus suivant :

Plan stratégique Plan action Lettre de cadrage Budget

Prèclosing

Figure 2 : Processus de budgétisation chez « Ciments du Maroc ».

Les budgets de « Ciments du Maroc » sont élaborés par le siège sur la base des données communiquées par les différentes filiales, ainsi chaque filiale en la personne de son contrôleur de gestion, reçoit son budget et lui apporte des éléments de correction de façon à ce qu’elle l’adapte à ses spécificités.

Par conséquent, les budgets servent de base d’opérationnalisation des objectifs et prévisions de l’entreprise à court terme et constituent à la fois un moyen de contrôle des réalisations.

L’élaboration des budgets de la cimenterie est soumise à deux ré-prévision : durant le mois de Mai et de septembre. La filiale peut procéder à une ré-prévision facultative en octobre s’il s’avère nécessaire.

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La dernière phase du cycle de budgétisation de « Ciments du Maroc » est celle du préclosing, elle consiste en la comparaison du stock physique avec celui comptable. Ainsi que la révision des procédures appliquées au sein de l’entité par un auditeur externe. Ces procédures s'appliquent à tous les domaines de l’activité de l’entreprise : gestion, vente, sécurité, stockage, environnement. Elles permettent à l’entreprise de structurer la manière de travailler, de fiabiliser les résultats, et de limiter les risques quotidiens liés à l'activité.

ii. Le Reporting :

Le contrôleur de gestion de l’unité est tenu d’élaborer trois documents de reporting mensuellement avec des contenus et des dates de communication différents. Ce document synthétise l’ensemble des résultats mensuels de l’activité de la filiale et permet de communiquer au siège et à la société mère une idée sur le niveau de performance de la filiale.  2ème jour ouvrable :

Nommé le « Flash » vu qu’il représente différentes informations du mois en milliers de tonnes, à savoir :

 Volume vendu sur le marché local en vrac et en sac,  Ciment et clinker vendu aux confrères,  Achat de clinker en identifiant si l’achat est effectué de l’une des filiales du groupe, des confrères ou de l’import,  Production de clinker et de ciment  Taux d’ajout  Stock  3ème jour ouvrable :

Elaboration de l’arrêté comptable, où l’on mentionne la consommation énergétique en KW par atelier, ainsi que les heures de travail des engins hors ordre de fabrication.

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 Le 15ème jour ouvrable :

Nommé « Reporting opérationnel », et contient des données en terme de :

 Vente,  production de ciment et de clinker,  stock ciment/clinker,  consommation énergétique,  coefficient d’ajout,  les coûts variables de la production de clinker / ciment,  consommation de matières premières en tonnes et en milliers de DH,  etc.

iii. Calcul du coût de revient :

Le contrôleur de gestion de la cimenterie est également chargé du calcul et suivi du coût de revient des produits fabriqués de façon à rationaliser les coûts pour pouvoir dégager une marge satisfaisante qui permet de combler les coûts fixes supportés.

iv. Suivi des marges :

Une fois que le coût de revient est dégagé, il convient d’en déduire la marge globale de l’entreprise par produit. Cette tâche est effectuée mensuellement et permet d’engendrer le bénéfice réalisé à la fois par produit et globale de l’unité à travers une simple addition de l’ensemble des marges unitaires.

v. Tableau de bord :

Ce service se charge également d’élaborer un rapport mensuel sur l’activité de l’usine qui fait l’objet d’une réunion de gestion mensuelle. A la fin de chaque mois, le responsable du service présente son rapport en présence du directeur de l’usine et l’ensemble des cadres

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intéressés de la direction générale (siège) et de l’usine, dans le but d’étudier le rapport et toutes les autres remarques et suggestion afin d’améliorer la qualité, diminuer les coûts, et augmenter les bénéfices…

La bonne présentation de ce rapport nécessite la collecte de toutes les informations utiles. De ce fait le responsable du service reçoit tous les rapports et tableaux de bord émanant des services de l’usine et qui contiennent les dépenses de chaque service, les différents travaux effectués… Ce rapport regroupe toutes les activités du mois, on prend comme exemple :

 La sécurité : Il s’agit de la sécurité du mois (indicateur de sécurité) ou on mentionne tous les accidents et les actions concrètes pour la sauvegarde de la sécurité au sein de l’usine (formation, audit, aménagement…).

Désignation

Réalisation

Objectif

Taux de réalisation

Nombre de personnes auditées

Inspection sécurité

Réunions COMITE

 Activité commerciale2: Concerne le suivi mensuel des ventes et les commentaires (record mensuel, cumul, écart, progression, événement…) sur les produits et les ventes du ciment et clinker, ainsi que l’analyse du prix moyen vente par qualité.

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Voir ANNEXE 1 : Tableau des ventes par Qualité

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 Activité industrielle : Cette partie contient un tableau indiquant le détail des informations liées à la production, dans l’optique de repérer et de pouvoir analyser les différents organes de production du clinker et du ciment (consommation, heure de marche,…). Ce rapport permet également de dégager les états des stocks en termes de produits finis et de matières premières.

 Analyse des coûts : Regroupe tous les enregistrements des différentes activités qui interviennent en matière d’élaboration du coût de revient du ciment, ainsi que la comparaison entre la réalisation actuelle et celle prévue (budget).

 Analyse des marges 4: Les marges sont calculées par produits pour la détection de la marge globale réalisée par l’entreprise, ainsi que le bénéfice perçue par chaque produit après avoir couvert l’ensemble des charges dégagées préalablement.

3 4

Voir ANNEXE 2 : Tableau de l’activité industrielle Voir ANNEXE 3 : Tableau d’analyse des marges

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3. Insuffisance des outils traditionnels Après avoir précité l’ensemble des outils de contrôle de gestion mis en place au niveau de la filiale, nous pouvons qualifier ces derniers d’« insuffisants » puisqu’ils sont essentiellement basés sur des données et indicateurs de résultats passées et donc ils sont plus aptes à mesurer les conséquences de décisions d’hier que de donner des indications sur la performance de demain.

Les méthodes traditionnelles de mesure de la performance utilisées par la filiale servent essentiellement au contrôle et non à un pilotage de la performance future à savoir un ajustement avec la stratégie.

De plus, les indicateurs traditionnels ne permettent pas de favoriser les relations entre les fonctions de l’entreprise. Ils ne s’intéressent qu’à ce qui se passe dans une fonction et non aux relations entre ces dernières.

Cependant, pour que CIMAR puisse être plus réactive, elle ne doit plus se limiter à mesurer la performance financière obtenue à partir des réalisations passées, mais elle doit mettre en place de nouvelles catégories d’indicateurs pour qu’elle soit plus apte à mesurer les indications sur la performance future. Aujourd’hui cette démarche de mesure et de pilotage de la performance est qualifiée de partielle puisqu’elle n’était adéquate que lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution était relativement lente. Maintenant, l’organisation doit faire face au nouveau contexte économique caractérisé par l’accélération du changement, et la mondialisation des échanges qui a engendré une intensification de la concurrence puisque désormais, beaucoup d’entreprises offrent le même produit ou service. Pour survivre et prospérer, les entreprises doivent utiliser des systèmes de mesure et de management compatibles avec leur stratégie et leurs capacités. Cependant, un système d’évaluation et de mesure de la performance reposant seulement sur des indicateurs

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financiers demeure incapable de mesurer des objectifs stratégiques axés sur la satisfaction du client, le recentrage des activités, le développement des capacités, etc. Les dirigeants doivent donc en tenir compte et analyser les informations de source externe pour une meilleure prise de décision en s’appuyant sur un ensemble plus global et mieux intégré d’indicateurs.

Selon P. Lorino, le pilotage est défini comme une démarche de management qui s'attache à relier, en permanence, stratégie et action opérationnelle, en mettant en œuvre:  Le déploiement de la stratégie;  La construction et la mise à jour d'un réseau d'indicateurs de performance;  Le suivi et le retour d'expérience.

Ainsi, de nouveaux outils de pilotage, plus réactifs ont donc été créés afin de palier au manque de visibilité des tableaux de bord « classiques » sur la performance à venir. Il s’agit notamment du Balanced Scorecard, Tableau de bord prospectif ou Tableau de bord équilibré. 4. Objectifs de la mise en place d’un tableau de bord prospectif Après avoir analysé la pertinence du système de contrôle de gestion mis en place par la cimenterie, il est primordial de se demander en quoi le Balanced Scorecard est différent, et en quoi pourra t-il leurs apporter profit ? Le Balanced Scorecard est la mise en place d’un nouveau système de management basé sur les principes de la communication de la stratégie, de l’alignement des actions aux buts stratégiques et la mesure de la performance. En tant qu'instrument de mise en œuvre de la stratégie, cet outil a pour objectif de remplir trois fonctions :

4.1.

Communiquer la stratégie :

Déployer la stratégie est du ressort de la direction générale. Dans un marché changeant et très concurrentiel, la survie de l'entreprise dépend de la rapidité du processus d'alignement

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de la structure sur la stratégie et donc de la communication et l'appropriation de la stratégie par l'ensemble de l'organisation. Ainsi l'examen et la discussion périodique des éléments du BSC permettent de mettre constamment l'accent sur les facteurs clés de succès d'une organisation et par conséquent de clairement souligner les options stratégiques à suivre. Le Balanced Scorecard permet ainsi d'orienter rapidement les actions d'une entreprise afin de tirer partie au mieux des opportunités et de contrecarrer certaines menaces. Il contribue de ce fait à rendre l'organisation davantage proactive que réactive puisque cet outil fait appel à un langage opérationnel clair qui réduit les problèmes d'interprétation tant internes qu'externes.

4.2.

Aligner les actions aux buts stratégiques :

Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l'entreprise ne suffit pas à son déploiement. Pour changer les comportements et faire en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en œuvre les options stratégiques définies, il convient de se pencher sur les habitudes et les motivations. Outre cette dimension de mesurer pour mieux gérer l'entreprise, mesurer la performance permet également de motiver les collaborateurs. Ainsi, avec le Balanced Scorecard comme outil de pilotage, les unités de gestion et les collaborateurs savent ce que l'on attend d'eux et dans quelle mesure ils contribuent au processus de création de valeur. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degré de responsabilisation.

4.3.

Mesurer la performance :

De nos jours, les systèmes d'évaluation de la performance ont mis davantage l'accent sur la performance externe, sur les mesures financières ou économiques.

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Or celles-ci ne se gèrent pas, elles n'expriment que la conséquence des décisions relatives aux trois dimensions de l'entreprise : le quoi, le qui et le comment.

 La dimension du "quoi" porte sur le portefeuille de produits/services: quel produit/service faut-il commercialiser? A quel prix faut-il vendre? Peut-on produire à ce coût?  La dimension du "qui" tente de mesurer la performance des différents marchés de l'entreprise, de ses différents segments de clientèle.  La dimension du "comment" cherche à disséquer la performance des processus interne de création de valeur.

Le Balanced Scorecard permet de déterminer les processus à améliorer, à sous-traiter, à abandonner, à reconcevoir, répartir les activités entre les unités de gestion, déterminer le périmètre de responsabilité des unités de gestion et des collaborateurs. Dans ce contexte, le Balanced Scorecard devient un élément central du système d'évaluation et de motivation et représente un élément clé du système de pilotage et de contrôle. C’est ainsi que le Balanced Scorecard est conçu dans l’objectif de :

 Fournir un outil d’animation et de pilotage du plan stratégique ;  Aider les managers à aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs stratégiques de l’entreprise en formalisant les objectifs individuels cohérents avec le plan stratégique ;  Aider l’ensemble des collaborateurs à adhérer à la stratégie de la filiale et à se l’approprier par la réponse à la question (comment puis-je contribuer à l’atteinte des résultats ?) ;  Constituer un outil de dialogue avec les collaborateurs sur leur contribution et leur performance ;  Mettre en cohérence les outils déjà mis en œuvre (processus qualité, gestion de la performance) en les intégrant dans un format homogène.

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Ainsi le Balanced Scorecard répond à la volonté du groupe de réussir la mise en œuvre des plans stratégiques, d’instaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le groupe avec une vision équilibrée qui dépasse la dimension financière pour s’intéresser également aux perspectives clients, processus internes et Ressources Humaines.

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ème

2 partie : Mise en place d’un tableau de bord prospectif cas : Ciments du Maroc

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Chapitre 1 : La mesure de la performance par le Tableau de bord prospectif

Durant plusieurs années, les entreprises se sont concentrées de mesurer la performance en se basant uniquement sur les résultats financiers. Cette vision est devenue partielle dans nos jours, pourtant elle était suffisante lorsque le contexte était stable et l’évolution était relativement lente.

Aujourd’hui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des données issues de la comptabilité ne sont plus adaptées à l’entreprise moderne.

C’est en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute (l’unité de recherche de KPMG) ont développé dans les années quatrevingt-dix le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage « The Banlanced Scorecard 5, translating strategy into actions ». Leur but étant de proposer un instrument de « mesure et de pilotage des entreprises du futur » intégrant des données extra comptables pour notamment faciliter la conception d'une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau opérationnel.

En effet, les entreprises opèrent aujourd’hui dans des environnements complexes. Il est donc vital qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre.

Le Balanced Scorecard traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie. 5

La traduction en français du Balanced Scocard est le tableau de bord prospectif ou tableau de bord

équilibré. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". Selon certains auteurs, la traduction française en "tableaux de bord prospectifs" ne met pas assez en évidence cette caractéristique essentielle. Toujours d’après eux, il est préférable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord équilibrés " qui, quoique toujours incomplète, est malgré tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. En ce qui nous concerne nous continuerons cependant à employer les deux appellations dans ce travail.

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Le BSC ne rejette pas les objectifs financiers, mais il tient également compte des moyens de les atteindre. Il reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et gérer la performance à tous les niveaux : tactique, opérationnel et stratégique. Au niveau tactique, collaborateurs et responsables de services utilisent des BSC pour surveiller l’état de leur performance au regard des objectifs fixés. Au niveau stratégique, les BSC sont intégrés dans un système de gestion de la performance utilisé par les dirigeants pour mieux respecter la stratégie interne et communiquer à l’échelle de leur entreprise.

Il nous a semblé essentiel, dans le cadre de notre sujet, de retracer l'apparition et l'évolution du BSC. Par conséquent, nous y avons consacré cette partie de notre travail.

1. Définition Le Balanced Scorecard est une nouvelle approche de management stratégique développée dans les années quatre-vingt-dix par Robert KAPLAN et David NORTON, qui part du principe que les seuls critères et objectifs financiers ne suffisent pas pour mesurer la performance. Cette approche est née de la rencontre de, la nécessité de bâtir un potentiel concurrentiel à long terme d’une part, et de l’obligation de perpétuer le modèle de comptabilisation au coût historique et de présentation de l’information financière d’autre part. Elle conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passée et les complète par des indicateurs sur les déterminants de la performance future. Ainsi, tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme, le tableau de bord prospectif met en évidence les déterminants de l’amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme.

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2. Principe Le système de mesure d’une entité influe fortement sur le comportement de ceux qui participent à sa vie, à l’intérieur comme à l’extérieur. Pour survivre et prospérer, les entreprises doivent utiliser des systèmes de mesure et de management compatibles avec leur stratégie et leurs capacités. Malheureusement beaucoup adoptent des stratégies axées sur la satisfaction du client, le recentrage des activités, et le développement des capacités, alors que leurs systèmes de motivation et d’évaluation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs financiers. N’oublions pas que nous ne pouvons gérer que ce que nous mesurons. Mesurer est donc essentiel pour l’entreprise. « Il existe une corrélation de la mesure qui se traduit par deux indicateurs : le "réel", en prenant l’exemple des ventes qui sont effectivement réalisées (données opérationnelles) et les "objectifs" que l'entreprise s'est fixée (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines mesures peuvent même adopter des indicateurs de marché, permettant ainsi à l'entreprise de se positionner par rapport à la concurrence. Il est donc nécessaire, pour ces entreprises de s’appuyer sur un ensemble plus global et mieux intégré d’indicateurs et d’intégrer des indicateurs autres que financiers au niveau des 6

leurs tableaux de bord » . De nombreuses entreprises disposent déjà de systèmes de mesure de la performance comprenant des indicateurs financiers et non financiers. On pourrait se demander en quoi le Balanced Scorcard est différent ? En réalité, ces entreprises n’utilisent des indicateurs non financiers que pour introduire des améliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les clients. Effectivement, les dirigeants utilisent souvent les indicateurs financiers consolidés comme s’ils étaient le reflet exact des résultats des actions menées par les employés et les managers.

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Quatre axes pour analyser la performance de l'entreprise, The Balanced Scorecard Institute-page 51

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En d’autres termes, les indicateurs, financiers et autres, servent uniquement à suivre a posteriori les effets d’une tactique et piloter les activités à court terme.

Le tableau de bord prospectif, lui, montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie intégrante du système d’information. En effet, employés et managers doivent comprendre les conséquences financières de leurs actes et de leurs décisions ; quant aux dirigeants, ils doivent comprendre les déterminants de la performance financière à long terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce système ne sont pas une simple collection d’indicateurs : ils sont définis dans le cadre d’une réflexion fondée sur la mission et la stratégie de chaque unité. Le tableau de bord prospectif doit traduire les intentions stratégiques en objectifs concrets.

En fait, le Balanced Scorecard est une question de bon sens mais, plutôt que d'appliquer des méthodes empiriques en laissant chaque patron ou responsable de service raisonner dans son coin pour trouver la solution, il propose une méthodologie éprouvée pour mesurer la performance et établir des plans d'actions en fonction des résultats.

Le Balanced Scorecard est un système de management garantissant les organisations de la clarification et la formalisation de leur stratégie.

En substance, il propose un cadre de conception de la stratégie afin de pouvoir la décliner efficacement, et la transformer en action.

Kaplan et Norton ne sont pas non plus les pionniers de la mise en place d'un lien direct entre mesure de l'activité et stratégie. Il est vrai que les tableaux de bord étaient liés directement aux impératifs budgétaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique.

Aujourd’hui, la nouvelle génération les tableaux de bord mesure la performance selon tous les chemins de progrès définis par la stratégie.

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« L'originalité des tableaux de bord équilibrés est tout autre. Le Balanced Scorecard offre un nouveau esprit de management et de pilotage de l'entreprise en se basant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par 7

l'équilibre permanent des quatre perspectives » .

Ceci a pour objectif de maîtriser les liens de cause à effet. C'est là que réside la véritable clé de la méthode.

« L'évaluation de la performance est basée sur les cartes de scores (Scorecard) et la 8

rémunération des managers est dépendante de leur performance ainsi exprimée » .

Le tableau de bord prospectif est plus qu’un outil de mesure de la performance tactique ou opérationnelle, il peut aussi constituer l’ossature des processus de management.

Toutefois le tableau de bord prospectif donne sa pleine mesure lorsqu’il est transformé en système de management. Mieux elles connaitront le tableau de bord prospectif, mieux les entreprises pourront l’utiliser pour :

 Clarifier la stratégie ;  La faire connaître à toute l’entreprise ;  Faire converger les objectifs des unités et des individus avec la stratégie de l’entreprise ;  Relier les intentions stratégiques aux objectifs à long terme et aux budgets annuels ;  Identifier et harmoniser les initiatives stratégiques ;  Procéder régulièrement et de façon systématique à des bilans stratégiques ;  Assurer un retour d’expérience sur la stratégie et l’affiner progressivement. 7 8

Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point s’impose- page-67 Alain Fernandez, Qu’est ce que le Balanced Scorecard ?

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Ainsi, le Balanced Scorecard est un concept permettant de traduire la stratégie en actions, et facilite aussi son évaluation et sa mise à jour. C’est en quelque sorte un système intégré de pilotage de la performance, qui comble le vide dont pâtissent la plupart des systèmes de management qui n’offrent pas de procédure systématique pour suivre la mise en œuvre de la stratégie. Les processus de management articulés autour de ce système permettent à l’entreprise de rendre cohérente et de piloter la mise en œuvre de la stratégie à long terme. Utilisé dans cet esprit, le tableau de bord prospectif devient la pierre angulaire du management des entreprises modernes.

3. Architecture du Balanced Scorecard Le mot important dans Balanced Scorecard est "Balanced", puisqu’il met l'accent sur la notion d'équilibre. Le Balanced Scorecard est donc avant tout un système de mesure de la performance équilibrée entre :

 Objectifs à court et à moyen/long terme,  Indicateurs financiers et non-financiers,  Indicateurs de mesure de la performance passée (indicateurs de résultat) et les indicateurs "prospectifs" permettant de suivre les déterminants de la performance future,  Indicateurs extérieurs, à l’intention des actionnaires et des clients, et les indicateurs internes sur les processus essentiels l’innovation, le développement des compétences et la croissance. Comme nous l’avons vu précédemment la méthode du Balanced Scorecard n’est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Ce concept propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la décliner sur le plan opérationnel.

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Dans un contexte stable et une concurrence faible, les meilleures stratégies étaient celles de l’amélioration de la productivité et la réduction des coûts.

Aujourd'hui, le contexte a connu un fort changement. Dans le but de garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut l’élaboration des stratégies de plus en plus conséquentes. Ainsi, suivre uniquement les mesures financières n'est pas suffisant. Il faut donc suivre plus précisément l’amélioration continue selon les axes choisis par la direction lors de l'élaboration de la stratégie.

L’entreprise doit déterminer comment elle voit son avantage concurrentiel, est ce que par des délais plus courtes ? Par un meilleur service à ses clients ? Par un renouvellement permanent des ses offres et ses services ?

Indépendamment de l'avantage concurrentiel choisi, après que la stratégie est élaborée et déployée sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré en continu pour assurer une véritable amélioration constante.

La démarche du Balanced Scorecard est l’élaboration de la stratégie en prenant en compte l'équilibre des quatre axes suivants :  Les résultats financiers  La satisfaction des clients,  Les processus internes,  L’apprentissage organisationnel. En faisant la liaison entre les différents indicateurs issus des quatre perspectives différentes, ces dernières visent à orienter la concentration du responsable sur les questions pertinentes d’une organisation :  Pour réussir financièrement, comment devrions-nous établir pour augmenter le rendement financier pour nos actionnaires ?  Pour satisfaire nos clients, quelle image dont voulons-nous être perçus ?  Pour améliorer les processus internes, quels sont les processus- clés dont nous devons exceller ?

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 Pour obtenir une pérennité, comment garderons-nous notre capacité de s’adapter et de s’améliorer ? L'équilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Ainsi, il est primordial de mettre en évidence les liens de causalité des quatre perspectives, selon les auteurs Norton et Kaplan, pour rendre la rentabilité effective des capitaux investis. Les quatre axes du Balanced Scorecard sont certes équilibrés mais ils sont aussi reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie et permettent d’articuler les initiatives des salariés, des départements et de l’entreprise et, par des simulations dynamiques, d’identifier de nouveaux processus pour répondre aux attentes des clients et actionnaires. C’est également à ce niveau qu’intervient la notion de carte stratégique :

Perspective interne

Perspective organisationnel

Perspective Financière

Tableaux de Bord Prospectifs

Perspective clients Figure 3 : Notion de la carte stratégique

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9

Source : Adapté de Kaplan R.S et Norton D.P, « Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? », Edition

Organisation 2001

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La carte stratégique est le point central du système. La carte stratégique est un tableau de type cause à effet qui présente les relations entre les différents objectifs stratégiques selon les quatre perspectives. La carte stratégique est la clé de voûte du cadre de travail du projet Balanced Scorecard.

D’après Robert KAPLAN et David NORTON « chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d'une chaîne de relation de cause à effet exprimant l'orientation stratégique de l'entreprise ". Selon les auteurs, la carte stratégique est un outil indispensable pour:  La clarification de la stratégie et la communication facile de la dite stratégie auprès de chaque collaborateur  Identification des processus clés du succès de la mise en œuvre stratégique  Alignement des investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils convergent dans le même sens de celui de la stratégie  Présentation les écarts de mise en œuvre de la stratégie.

4. Les quatre perspectives Comme nous venons de le voir, le tableau de bord prospectif cherche à apprécier la performance selon quatre axes complémentaires : 4.1 Axe Financier Comment nous perçoivent les actionnaires? Que faut-il leur apporter ? Quels sont leurs attentes en matière de performance financière ?

La stratégie a pour objectif fondamental est d'assurer dans le temps une rémunération adéquate des capitaux engagés. Les indicateurs financiers qui s’intéressent à la mesure de la rentabilité comme : le Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation ou l'Economic Value Added (EVA), ses indicateurs évaluent la performance passée des actions engagées.

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L’axe financier représente les objectifs de l’entreprise dans le long terme. Kaplan & Norton proposent trois phases financières stratégiques, qui offrent une multitude d’indicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit être adaptée au contexte spécifique de l’entreprise.

Cet axe regroupe les indicateurs financiers classiques ; l’objectif et la nouveauté est le fait de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client (clients ciblés, nouveaux clients, client non rentables) ainsi à la nécessité de créer des produits et services nouveaux.

De plus, Kaplan & Norton proposent de choisir les indicateurs financiers à la phase du cycle de vie du secteur où évolue l’entreprise (croissance, maintien, maturité). Ces indicateurs permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. En général, les objectifs financiers portent sur la rentabilité mesurée par le retour de capitaux engagés ou le bénéfice d’exploitation.

Trois objectifs financiers qui déterminent la stratégie :  La diversification du chiffre d’affaires : l’entreprise peut s’intéresser au taux de la croissance du chiffre d’affaires des nouveaux produits, des nouvelles applications, des nouveaux marchés.  La réduction des coûts et l’augmentation de la productivité : l’entreprise peut associer l’amélioration de la productivité à la croissance du chiffre d’affaires, la réduction des coûts fixes et les frais d’exploitation.  La stratégie d’usage de l’actif et d’investissement : L’entreprise peut adopter des stratégies concernant l’utilisation meilleure de son actif, ce qui peut permettre l’amélioration des procédures d’investissement, à la fois pour accroître les projets d’investissement et pour faciliter le processus des engagements des capitaux afin de réduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est la rédaction du cycle de trésorerie pour les investissements en capital matériel et immatériel.

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Carte stratégique

Améliorer la valeur pour l’actionnaire

Comment nous perçoivent les actionnaires?

Croissance

Que faut-il leur apporter ?

Productivité

Quels sont leurs attentes en matière de performance financière ?

L'objectif de toute stratégieest d'assurer  Optimiser l’utilisation des actifs.  Améliorer la croissance dans ladu durée une rémunération satisfaisante  Améliorer la structure des chiffre d’affaires.des capitaux engagés. Les indicateurs  Créer de nouvelles ressources coûts. financiers qui s’intéressent à la mesure de la de revenus.  Réduire les risques de comme : le Retour sur  Créer de la valeurrentabilité pour le client. l’entreprise. Investissement, le bénéfice d'exploitation ou     4.2 Axe Client

l'Economic Value Added (EVA), ses  indicateurs évaluent la performance passée  des actions engagées. 

L’axe financier représente les objectifs de Comment nous perçoivent nos clients? l’entreprise dans le long terme. Kaplan & Que faut-il apporter aux clients ? Norton proposent trois phases financières Comment améliorer la valeur client pour atteindre les objectifs financiers ? stratégiques, qui offrent une multitude d’indicateurs. Cette liste, bien exhaustive, L'amélioration de la rentabilité client estentendu devenuenonun levier pour la croissance. Il faut ainsi être adaptée au contexte spécifique deamélioration essayer d’identifier tousdoit les moyens qui peuvent contribuer à cette (augmentation du chiffrel’entreprise. d'affaire de chaque client, l’augmentation de la clientèle, etc.). Les indicateurs de cet axe ont une orientation vers l’évaluation de la satisfaction et de la Cet axe les indicateurs financiers fidélité des clients, la mesure deregroupe l’augmentation de la clientèle et de l'accroissement de la classiques ; l’objectif et la nouveauté est le rentabilité de chaque client, … fait de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client (clients ciblés, nouveaux 40 clients, client non rentables) ainsi à la

Quelques exemples de la mesure et le suivie de la clientèle : Le taux de réclamation, la pat de marché, les nouveaux clients,…

Aujourd’hui, la compétitivité des entreprises s'est orientée au niveau de ses processus, et donc il va falloir identifier et suivre l'efficacité de ses processus clés.

Carte stratégique

Améliorer la valeur pour le client

Relations

Attribut de Produits / Service

 Qualité supérieure.

 Gagnant / gagnant

 Prix accessible.

avec les points de vente et détaillants.

 

Image

  

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 Leader du marché. 

  

4.3 Axe Processus Internes

Quels sont les processus internes clés de l’entreprise? Quels sont les processus indispensables pour la satisfaction des actionnaires et des clients ?

Il existe une corrélation positive entre la qualité des services offerts aux clients et la performance des processus internes de l’entreprise.

Il est essentiel d’identifier les processus clés capables d'améliorer la qualité de l’offre et par v conséquent la rentabilité attendue par les actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus qui contribuent à la création de valeurs (production, service après vente, etc.) sans oublier les processus qui se caractérisent par un cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.

A travers l’analyse des processus, on cherche à établir la vision transversale du processus de production, ainsi qu’au processus de l’innovation et du processus de vente.

Pour le processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualité, tel que par exemple : le coût et la réactivité. Auxquels on ajoute des indicateurs spécifiques concernant la stratégie d’approvisionnement (pilotage des opérations de réception et de traitement des commandes, critères de choix des fournisseurs), aussi des indicateurs concernant l’efficacité du cycle de production ou encore le coût des activités calculé selon l’approche ABC (Activity Based Costing).

Concernant le processus d’innovation, d’abord la première étape consiste à cerner le marché et d’essayer d’identifier les besoins des clients. Ensuite la deuxième étape concerne la question de la performance de la fonction Recherche & Développement, non seulement sur un plan opérationnel mais aussi par rapport sa rentabilité.

A titre d’exemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utilisés par Advanced Micro Devises pour mesurer la performance du processus d’innovation : part du C.A. réalisé avec

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des nouveaux produits, lancement de nouveaux produits, capacité de production, durée du cycle de développement de la prochaine génération de produit.

Le processus de service après-vente peut avoir un impact très important sur la valeur ajoutée perçue par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateur de coût, de qualité et de délai. Avec le développement du service après-vente des produits, il existe de nouveaux indicateurs qui permettent de piloter l’activité : nombre d’appel traité, pourcentage des cas traités à distance sans déplacement, coût du traitement de l’appel selon la complexité du cas, etc.…. Carte stratégique

Comment nous améliorer ?

Processus d’innovation

 Recherche de nouveaux segments.  

Processus opérationnel

 Améliorer la qualité.

Processus gestion client

 Développer le

 Optimiser les coûts.  

réseau clientèle.  

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4.4 Axe Apprentissage Organisationnel

Comment organiser notre capacité à progresser? Comment piloter le changement et l'organisation ?

Cet axe s’intéresse à trois aspects : les hommes, les systèmes et les procédures. Comment les personnes, systèmes et culture pour améliorer les processus critiques ? Pour atteindre les objectifs à moyen et long terme, il est primordial de rénover les infrastructures.

Cet axe concerne particulièrement la formation continue des hommes, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. Cet axe s'intéresse ainsi aux capacités internes et aux nouveaux talents. Il comprend des indicateurs orientés vers la création de la valeur pour les clients par l'exploitation de compétences spécifiques, par l’innovation par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres moyens à moyen et long terme qui permettent d’améliorer les actifs immatériels er intangibles de l'entreprise.

Dans cette perspective d’apprentissage organisationnel, on retrouve aussi les variables de mesure du résultat de la capacité d'adaptation de l'entreprise tel que par exemple : le temps de lancement de nouveaux produits et services. Ainsi, on y retrouve des variables qui ont une liaison avec le personnel, par exemple : le taux d'absentéisme et le nombre de journées de formation.

Comme on le voit au travers de la description des différentes perspectives du BSC, cette cascade se contrôle par l'utilisation de variables d'action et de résultat où une variable de résultat est la conséquence d'une certaine décision, mais peut également représenter une variable d'action pour une décision en aval.

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L'efficacité du BSC dépend principalement des différents types de variables et de l'identification des relations de cause à effet.

Carte stratégique

Comment développer nos compétences ?

Gestion des compétences

Environnement favorable à l’action.

 Satisfaction du personnel.  

 Développer les compétences.  Améliorer le professionnalisme.  Favoriser le partage des compétences.

Systèmes d’information développés

 Améliorer le processus.  

 

5. Chaîne de causalité entre les quatre perspectives Nous venons de présenter les quatre perspectives du tableau de bord prospectif. Cependant le Balanced Scorecard n'est pas une collection d'indicateurs repartis selon ces quatre axes.

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En fait, il existe une interdépendance entre les quatre perspectives. Cette chaîne de causalité nous donne l’idée que la performance financière est conditionnée par la valeur perçue par les clients, elle-même assurée dans le cadre de processus dont les fonctions supports, salariés et systèmes d'information, sont les garantes. Ainsi, la chaîne de causalité est bien la primauté de la perspective financière sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute l'entreprise doit adapter en conséquence ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel.

Les bénéfices apportés par le tableau de bord prospectif ne sont plus à démontrer. Le désormais fameux Balanced Scorecard de Kaplan et Norton a fait ses preuves. On sait tous qu’aujourd’hui pour bien mesurer la performance d’une entreprise et pour pouvoir piloter correctement son entreprise la mise en place d’un Balanced Scorecard reste primordial.

En effet ce type de tableau de bord permet non seulement de mobiliser l’entreprise à tous les niveaux autour de la stratégie, mais il permet aussi l’obtention d’une information équilibrée fiable et dans des délais réduits ce qui permet d’envisager d’éventuels réajustements.

Chapitre 2 : Processus de conception et de mise en place du Balanced Scorecard

Norton et Kaplan ont bien définit un certain nombre d’étapes à suivre pour pouvoir concevoir et mettre en place la Balanced Scorecard au sein d’une entité. Nous allons, d’abord, essayer de cerner la stratégie du Groupe. Ensuite nous définirons les axes stratégiques et indicateurs de performances qui constitueront le tableau de bord, nous nous intéresserons également à l’analyse des relations de causes à effets entre ces indicateurs. Et enfin nous déterminerons les différentes modalités de déclinaison du tableau de bord (fréquence d’élaboration, destinataires, propriétaires, etc.).

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1. Formulation de la stratégie- cartographie des responsabilités B. Clarifier la stratégie : La première étape de mise en place d’une Balanced Scorecard consiste à formaliser la stratégie de l’entreprise et ce après avoir procéder à une analyse stratégique. Cette première étape du processus s’effectue grâce à la définition de la vision stratégique de l’entreprise qui retrace les pistes de progrès que doit emprunter l’organisation pour tendre vers le succès de la mission qu’elle s’est définit de réaliser.

C. Traduire la stratégie en objectifs : Après avoir définit la vision stratégique de l’entité, il convient de détailler les moyens de mise en œuvre en traduisant la stratégie en objectifs opérationnels concrets.

C. Définir les différents axes du Balanced Scorecard: Les perspectives de base principales du Balanced Scorecard sont au nombre de quatre : finance, clients, processus interne et apprentissage organisationnel. Toutefois, d’autres peuvent s’ajouter en fonction de l’activité et la mission de l’entreprise. D. Déclination des objectifs stratégiques pour chaque perspective de la BSC : Pour atteindre des objectifs financiers aussi ambitieux, les managers doivent déterminer les valeurs à atteindre par les indicateurs clés des clients, des processus internes et des processus d’apprentissage organisationnel. Ces valeurs cibles peuvent être définies à partir de plusieurs sources.

Dans une situation parfaite, le but à atteindre devrait être de répondre aux attentes des clients ou de les dépasser. Les préférences des clients existants seront analysées pour définir le niveau de performance visé, ainsi le Benchmarking peut aider à intégrer les meilleurs

pratiques et veiller à ce que les objectifs locaux soient compatibles avec les indicateurs stratégiques de l’unité concernée.

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E. Choix des Indicateurs de performance

Le Balanced Scorecard, comme tout tableau de bord, doit véhiculer seulement les informations pertinentes. Il ne doit donc comporter qu’un nombre limité d’indicateurs. Selon FERNANDEZ, « un indicateur est une information ou un regroupement d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur ». Cette action ou cette réaction peut être de ne rien faire. Mais il s’agit là d’une démarche active et non passive.

Il s’agit, à ce stade, d’identifier les indicateurs les plus pertinents. Toutefois, ces indicateurs doivent permettre de mesurer la performance selon les axes, et qu’un équilibre doit être trouvé entre chacun d’entre eux. Celles-ci doivent, en effet, être partie prenante à ce projet ; elles doivent se l’approprier.

Le Balanced Scorecard est certes destiné au top management du holding mais il permettra également aux filiales de suivre leurs propres performances.

Alain FERNANDEZ a énoncé un certain nombre de règles à respecter lorsqu’on définit un indicateur de performance. Celui-ci devrait :

 Être utilisable en temps réel,  Mesurer un ou plusieurs objectifs,  Induire l‘action,  Être constructible,  Être pertinent : à chaque indicateur est associé un but précis, qui devrait être traductible de façon concrète par une référence,

 Être intègre : l’indicateur ne doit désigner qu’une seule et même réalité,  Être fiable : l’indicateur doit contrôler et mis à jour,  Être convivial : l’indicateur doit être facile d’utilisation, attractif et présenté de manière uniforme.

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F. Analyse des relations de causes à effets

Comme l’affirme ses concepteurs, « un tableau de bord prospectif bien construit doit énoncer la stratégie au travers d’une suite de relations de causes à effets. Il doit faire apparaître clairement le rapport entre les objectifs et mesures des axes stratégiques. »

« Il est bien plus qu’une liste d’indicateurs puisqu’il doit démontrer les liens qui existent entre les hypothèses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines examinés afin que l’équipe dirigeante dispose d’un véritable outil de pilotage ».

C’est pourquoi tous les indicateurs retenus doivent être analysés selon ces relations de causes à effets. Ceux qui n’entrent pas dans cette logique doivent être écartés au profit d’autres indicateurs pouvant mieux fournir aux décideurs les bonnes bases de décision en fonction de la stratégie arrêté.

C’est pour cette raison qu’in indicateur sera valable pour un établissement et pas nécessairement pour un autre étant donné que les objectifs stratégiques arrêtés par chacune des organisations ne sont pas les mêmes.

La chaîne de causalité poursuit, en fait, deux buts :

 Rendre visible et mesurable le déploiement de la stratégie au travers d’un nombre limité d’indicateurs susceptibles d’orienter l’action,

 Favoriser le développement d’initiatives stratégiques et l’implication des collaborateurs.

G. Etablissement de la carte stratégique Une fois les objectifs stratégiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes à effets déterminés, il est possible d’établir la carte stratégique.

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La stratégie est formalisée par une carte stratégique qui définit la route à suivre pour mettre en œuvre la vision et répondre à la mission poursuivie. Ainsi la conception de la carte stratégique va permettre au stratège de modifier à temps sa vision au cas où la mission de l’organisation change ou son environnement évolue.

H. Elaboration du plan d’action permettant d’atteindre les objectifs déterminés : Dans cette étape, il convient de dresser le plan d’action afin de mettre en exergue les mécanismes et les moyens harmonieux aussi bien matériels qu’immatériels à même de fixer les valeurs cibles pour chaque objectif.

2. Mise en œuvre par les responsables : I. Allouer les ressources (déterminer les budgets) :

C’est une étape évidente qui suit l’arrêté du plan d’action puisqu’il s’agit de valoriser le montant à allouer pour la réalisation de chaque action tout en respectant les délais fixés dans le plan. La planification stratégique et la procédure budgétaire sont donc des processus trop importants pour être séparés. Pour la réussite du projet de mise en place du tableau de bord prospectif, la stratégie et les budgets doivent impérativement concorder pour permettre au système budgétaire de traduire année par année le plan stratégique de l’entreprise en s’appuyant sur les objectifs et mesures des quatre axes du Balanced Scorecard.

J. Renforcer le suivi stratégique :

Le tableau de bord prospectif doit permettre aux managers de suivre et d’ajuster l’exécution de la stratégie et, le cas échéant, d’en modifier le postulat. Ainsi cet outil va permettre aux managers de recevoir un feed-back sur la stratégie et tester les hypothèses sur lesquelles elle repose.

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Grâce aux jalons intermédiaires établis pour tous les indicateurs du BSC, les résultats financiers peuvent toujours être examinés lors des réunions de direction mensuelles et trimestrielles. Grâce à ces réunions, les managers ne se contentent plus de faire le point sur les résultats obtenus : ils en tirent des enseignements pour anticiper. Ils ne dissèquent plus seulement ce qui a été réalisé, mais s’assurent que leurs hypothèses futures restent cohérentes avec l’évolution de la situation.

K.

Communication des objectifs et leur articulation :

Les objectifs et les indicateurs stratégiques du Balanced Scorecard doivent être communiqués au sein de l’entreprise. Cela peut être fait selon différentes manières : journal interne, panneaux d’informations, vidéo, voire par un circuit de courrier électronique interne. Ainsi, tous les salariés sont informés des objectifs qui doivent impérativement être atteints pour assurer la réussite de la stratégie. En effet il faut que l’outil soit connu, compris, utilisé et alimenté par les personnes concernées pour que ses résultats soient probants. Dans ce sens, les salariés peuvent définir à leur niveau des objectifs allant dans le sens de la stratégie globale de leur unité.

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Chapitre 3 : Essai proposition de mise en place d’un tableau de bord prospectif cas : Ciments du Maroc 1. Analyse stratégique de Ciments du Maroc Pour faire une analyse stratégique, différentes méthodes peuvent être utilisées. Cependant, pour le Cas de « Ciments du Maroc » nous allons nous appuyer sur la matrice SWOT, celle-ci permet d’élaborer à la fois :

A. Un diagnostic interne : à travers l’analyse des forces et des faiblesses. B. Un diagnostic externe : à travers l’analyse des opportunités et menaces de l’environnement du secteur cimentier.

A. Diagnostic interne :

 Les forces de Ciments du Maroc :  Le BPE constitue un produit d’appel pour écouler une partie des ventes du ciment;  Production et commercialisation du granulat;  Bonne capacité de production;  Exploitation de plusieurs gisements et carrières;  Sous-traitance du concassage dans les carrières en vue de se concentrer sur son métier de base;  Formation du personnel ainsi que le relationnel avec son personnel,  Projet d’accès au logement pour son personnel ;  Disponibilité de matières premières ;  Détention de plusieurs carrières propres à Ciments du Maroc d’argile, de calcaire et de granulat ;  Certification ISO9002 de l’ensemble des usines de Ciments du Maroc ;  Certification ISO 14001 de l’ensemble des usines ;  Gamme de produits répondant à la norme marocaine NM 10.1.004 ;  Développement de nouveaux produits techniques pour les chantiers spéciaux tels que les barrages et les ports;

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 Investissements en termes d’actions environnementales pour un meilleur développement durable ;  Renforcement de l’assistance technique afin d’être encore plus proche de ses clients ;  Fabrication du ciment surmoulu qui a été mis sur le marché sous le label GEOCIM afin de satisfaire sa clientèle.

 Faiblesses De Ciments Du Maroc :  Coût très élevé des investissements.  Répartition géographique des usines.  Le coût de revient élevé à cause de l’énergie qui constitue le 1/3 du coût.  Politique de désendettement qui ne laisse pas profiter de l’effet de levier.

B. Diagnostic externe :  Opportunités : 

Augmentation de la demande de ciment et matériaux de construction ;



Croissance démographique et développement de l’urbanisation ;



La continuation des constructions touristiques ;



L’incitation fiscale en faveurs des promoteurs privés en matière de logement Social;



La diminution des taux d’intérêts pour les crédits logement ;



L’importance des chantiers des travaux publics annoncés par le gouvernement : tronçons d’autoroutes, complexe portuaire, réseau ferroviaire, développement du réseau routier, barrages…



Les événements du printemps arabe ont impliqués la reconstruction de certains chantiers (tel que la Lybie). Pour soutenir cette révolution, le Maroc est en mesure de négocier la prise de certains marchés, ce qui va donc permettre d’améliorer les exportations du secteur du bâtiment ;



Reprise de l’augmentation des transferts des MDM après la chute due à la crise financière de 2008. Les transferts se sont donc stabilisés à 58,3 milliards de dirhams en 2012, contre 54,3 milliards de dirhams en 2011, soit un taux d’accroissement de 7,8% selon l’office des changes marocain.

53

 Menaces :  Le démantèlement douanier va mettre le Maroc en concurrence avec des pays qui disposent d’une énergie calorifique et électrique compétitive ;  Prix des combustibles élevés ;  Le secteur cimentier est constitué par une grande partie des sociétés de constructions PME/PMI qui ne sont pas très sensible à la qualité ;  L’augmentation du prix des intrants énergétiques (pétrole, électricité…) ;  Les conditions climatiques vont affecter les campagnes agricoles qui vont affecter à leurs tours l’activité dans le secteur du bâtiment ;  Eventuelle tendance haussière des coûts de transport.

Facteurs clés de succès :

Pour pouvoir faire un meilleur diagnostic de la situation réel du groupe, il est impérieux de faire ressortir les facteurs clés de succès pour compléter l’analyse stratégique.

Ces derniers vont donc constituer un lien réel entre l’analyse stratégique et la vision du groupe, puisqu’ils vont concilier entre la vision stratégique et la volonté de rechercher de meilleur objectifs et résultats ainsi que de nouveaux indicateurs pour les mesurer.

Ainsi, pour CIMAR,

nous distinguons quatre volets de facteurs clés de succès qui se

présentent comme suit:

a. Ressources humaines :

 Personnel compétent et qualifié ;  Politique des ressources humaines basée essentiellement sur le développement des compétences grâce aux formations continues.

b. Marketing:  Produits : gamme étendue (ciment, granulat, béton) ;  Prix : politique de domination par les coûts ;

54

 Distribution : Points de vente dispersés dans le royaume, ainsi qu’une maîtrise du système de distribution ;  Clients : Clientèle variée et portefeuille assez important.

c. Production:

 Approvisionnement : Qualité et disponibilité des matières premières grâce à l’extraction de ses propres carrières ;

 Technologie : technologie moderne et diversifiée ;  Locaux : meilleure localisation des ateliers et centres de broyages par rapport à l’usine ;

 Agencement des usines : proximité des usines aux carrières ainsi qu’une Assistance technique pour permettre un meilleur rapprochement du client ;

 L’entreposage : stockage dans des événements précis et donc niveau de stock presque nul.

d. Finance :  Liquidité générée : trésorerie nette satisfaisante ; structure solide et indépendante  Niveau d’endettement : Dettes constituées par des emprunts obligataires  Niveau de rentabilité : Progression du rendement et des résultats grâce aux perspectives de ventes favorables.

2. La définition du cadre général de la mise en œuvre Le tableau de bord prospectif est avant tout un outil qui permet de traduire la stratégie de l’entreprise en actions et objectifs. C’est pourquoi nous allons d’abord essayer de cerner la stratégie du Groupe. Ensuite nous définirons les axes stratégiques et indicateurs de performances qui constitueront le tableau de bord, nous nous intéresserons également à l’analyse des relations de causes à effets entre ces indicateurs. Et enfin nous déterminerons les différentes modalités de déclinaison du tableau de bord (fréquence d’élaboration, destinataires, propriétaires, etc.).

55

2.1.

Vision de Ciments du Maroc :

La Balanced Scorecard répond à la volonté du groupe de réussir la mise en oeuvre des plans stratégiques, d’instaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le groupe avec une vision équilibrée qui dépasse la dimension financière pour s’intéresser également aux perspectives clients, processus internes et Ressources Humaines.

Ainsi, sa vision est axée essentiellement sur l’élargissement de sa part de marché de façon à défendre sa place concurrentielle, et sa forte présence sur le marché. 2.2.

La stratégie de l’entreprise :

Pour concrétiser sa vision, une stratégie est mise en place, elle s’articule sur les axes suivants :  Augmenter le portefeuille investissement ;  Augmenter le portefeuille produit ;  S’inscrire dans le plan de développement durable de qualité ;  Meilleur service pour le client.

2.3.

Les objectifs stratégiques :

Les objectifs stratégiques de « Ciments du Maroc » sont essentiellement axés sur le volet commercial et technique ainsi, une panoplie d’objectifs stratégiques peut être dégagée :

 Augmenter la part de marché ;  Fidéliser les clients ;  Conquérir d’autres segments et marchés ;  Anticipation permanente de la demande de marché ;  Développer de nouveaux produits à fort valeur ajouté ;  Augmenter les capacités d’investissement ;  Meilleure utilisation des combustibles ;  Plus d’économie d’énergie ;  Meilleure utilisation des déchets ;

56

 Réduire les coûts tout en gardant à l’esprit le souci de la qualité ;  Meilleure utilisation des unités de production ;  Augmenter le souci de la sécurité au sein de l’usine ;  Fructifier les actions de formation dans l’usine ;  Aligner les objectifs des salariés à ceux de l’entreprise.

2.4.

Déclinaison du BSC Groupe- Filiales :

BSC Groupe

Reflète les axes stratégiques.

BSC Filiales

Etablit les indicateurs de mesure.  Adhère les salariés à s’approprier les objectifs stratégiques.

Objectifs individuels

Permet de fixer des objectifs cohérents avec la stratégie des filiales.

La fixation des objectifs en fonction des stratégies prioritaires servirait à la mise en place d’un système de rémunération et de développement des compétences stratégiques clefs. 3. Déclination des objectifs stratégiques pour chaque perspective de la BSC Comme illustré précédemment, les objectifs d’une grande entreprise de la taille de ciment du Maroc sont très multiples et ne peuvent être satisfait simultanément, ainsi, il demeure évident de se fixer des objectifs annuels et de travailler sur leur atteinte. En suivant cette trajectoire j’ai essayé de décliner certains de ces objectifs pour chaque perspective de la BSC, question donc d’illustrer le fonctionnement de cette dernière : 3.1.

Axe financier :

 Augmenter le CA ;  Pérenniser une croissance profitable à moyen terme : accroître les résultats ;  Augmenter la marge en valeur maitrise de charges.

57

3.2.

Axe client :

 Offrir un produit de qualité ;  Développer de nouveaux produits ;  Conserver les clients (fidélisation) ;  Explorer de nouveaux marchés pour conquérir de nouveau clients ;  Augmenter la satisfaction des clients.

3.3.

Axe processus :

 Améliorer la productivité ;  Amélioration de l’efficacité de l’appareil de production ;  Amélioration de la qualité et de la productivité de la production ;  Accompagner le changement par l’innovation ;  Respect des dates de livraison ;  Meilleur utilisation des combustibles ;  Plus d’économie d’énergie ;  Meilleur utilisation des déchets.

3.4.

Axe apprentissage et innovation :

 Favoriser la productivité des équipes ;  Favoriser l’épanouissement individuel ;  Assurer l’actualisation régulière des connaissances des collaborateurs ;  Alignement des objectifs respectifs des salariés et de l’organisation ;  Inscrire les salariés dans la politique de sécurité ;  S’inscrire dans la politique environnementale ;  Améliorer le niveau d’hygiène.

4. Choix des Indicateurs de performance Ainsi, il s’agit à ce stade d’identifier des indicateurs les plus pertinents pour chaque objectifs prédéfinis en fonctions des axes du BSC, et ce afin de pouvoir mesurer le degré d’atteinte ou de performance des objectifs fixés toute en se limitant à un nombre précis d’indicateurs. Ainsi, pour Ciments du Maroc, nous proposons la liste d’indicateurs suivante :

58

4.1.

Axe financier :

 Evolution du Chiffres d’Affaire par rapport à l’historique ;  Rentabilité des capitaux propres (Return On Investment) ;  Evolution du résultat net ;  Evolution de marge réalisée et ventes ;  Evolution des charges par rapport au chiffre d’affaire réalisé.

4.2.

Axe client :

 Identifier les besoins futures des clients ;  Augmenter le souci du client dans l’organisation des ventes ;  Identifier de nouveaux segments de clientèle cible ;  Conserver de solides relations avec les clients phares.

4.3.

Axe processus interne :

 Taux de processus comprenant des méthodes de contrôle évoluées  Taux de rendement  Taux de livraison ponctuelle  Taux d’utilisation des combustibles  KW/T ciment produit  Quantité de matière première par tonne de ciment  Réduire la pollution atmosphérique.

4.4.

Axe apprentissage et innovation :

 Valeur ajoutée/Effectif  Taux de promotion interne  Nombre de brevets déposés  Prime de progrès  Taux de salariés formés  Enquête de satisfaction des salariés Nombre d’accidents de travail  Nombre de jours d’absence maladie par employé.

59

5. Analyse des relations de causes à effets, et établissement de la carte stratégique Dans le cas du Groupe voici comment on peut schématiser cette relation de cause à effet :

Pour satisfaire les actionnaires, quels sont les objectifs financiers à atteindre ?

Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les priorités commerciales à satisfaire ?

Pour satisfaire les priorités commerciales quels sont les processus opérationnels à améliorer ?

Pour améliorer les processus opérationnels comment assurer l’attractivité et la rétention du capital humain, dans le cadre du développement durable ?

Figure 4 : Schéma des relations de causes à effets

60

Pour atteindre tous ces objectifs quels sont les risques que l’organisation doit maîtriser ?

La stratégie adoptée est structurée dans la mesure où chaque perspective est fondée sur une autre perspective. Dans cet arbre cause à effet, on remarque une schématisation simple pour la stratégie de Ciments du Maroc orienté client :

Résultat financier L’augmentation de la satisfaction des clients impacte la fidélité et augmente la valeur future de la société ce qui implique une augmentation de CA réalisé et la marge en valeur, donc une amélioration des résultats de la société qui constitue le premier objectif.

Satisfaction client

L’amélioration des processus clé de relation clients améliore la satisfaction et renforce la position de meilleur fournisseur, ainsi que l’amélioration de la notoriété et l’image de marque de Ciments du Maroc.

Satisfaction client

Des employés qualifiés, créatifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client et permettant de bien réussir leur travail et leur mission.

Satisfaction client

L’apprentissage et le développement des employés sont les bases des métiers de service et du travail en équipe, la formation constitue un moyen pour bien les orienter vers les objectifs de la société.

61

Une fois les objectifs stratégiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes à effets déterminés, il est possible d’établir la carte stratégique.

Axe financier : Rentabilité des capitaux propres Marge d’exploitation

Evolution du résultat net

Evolution du CA

Axe client : Evolution des parts de marché

Disponibilité des produits

Satisfaction des clients

Axe processus : Innovation: CA des segments en croissance

Maîtrise des Frais

Axe apprentissage :

Taux de promotion interne

Taux de rendement

Efficacité de la Production

Productivité du personnel

Turn Over global

Nbr de jour de formation

Nbre d’accidents de travail

Figure 5 : Carte Stratégique du Groupe Ciments du Maroc

62

6. Essai de déploiement du tableau de bord perspectif Axes

Objectifs stratégiques

 Augmenter le CA

Financier

 Pérenniser une croissance profitable à Moyen terme  Accroître le résultat de la filiale  Augmenter la marge en valeur  Maîtrise des charges

Actions concrètes

 Etablir des relations solides avec les clients  Accroître les investissements  Gérer les coûts et les capacités inemployées  Etablir les bonnes relations avec les fournisseurs

Client

 Imputation rationnelle des coûts fixes

Indicateurs de Performance

 Evolution du CA par rapport à l'historique  Rentabilité des capitaux propres  Evolution du résultat Net  Evolution de la marge réalisée et ventes

 Identifier les besoins futures des clients

 Evolution des parts de marché

 Augmenter la satisfaction des clients

 Augmenter le souci du client dans l’organisation des ventes

 Disponibilité des produits

 Identifier de nouveaux segments de clientèle cible

 Part des clients phares dans le CA

 Conserver les clients (fidélisation)

 Conserver de solide relation avec les clients phares

63

5

 Evolution des charges par rapport au CA réalisé.

 Augmenter la part de marché

 Développer de nouveaux produits

Nombre d’indicateurs

 Nouveaux produits

4

Axes

Objectifs stratégiques

Processus Interne

 Amélioration de l’efficacité de l’appareil de production  Amélioration de la qualité et de la productivité  Respect des dates de livraison



Organiser des équipes pour appliquer des méthodes évoluées au contrôle  Mettre en place un système de recyclage des rejets de matière première 

 Meilleur utilisation des combustibles  Plus d’économie d’énergie  Réduire la pollution atmosphérique

Apprentissage et Innovation

Actions concrètes





Reconfigurer le processus de livraison Identifier les causes des problèmes et améliorer la qualité Mettre en place une politique d’économie d’énergie Identifier les causes des problèmes

 Favoriser la productivité des équipes

 Accorder plus d’autonomisation des salariés

 Favoriser l’épanouissement individuel

 Inscrire les salariés dans un programme de promotion et de progrès

 Assurer l’actualisation régulière des connaissances des collaborateurs

 Programme de formation des salariés

 Alignement des objectifs des salariés et de l’organisation  Inscrire les salariés dans la politique de sécurité  Améliorer le niveau d’hygiène

 Participation des salariés au programme de suggestion pour réaliser un travail d’équipe  Sensibilisation des salariés  Amélioration du système de ventilation pour diminuer le taux de poussière dans l’air

64

Indicateurs de performance

Nombre indicateurs

 Taux de processus comprenant des méthodes de contrôle  Taux de rendement  Taux de livraison ponctuelle  Taux d’utilisation des combustibles

6

 KWh/T ciment produit  Quantité de matière première par T de ciment

 Valeur ajoutée/Effectif  Taux de promotion interne  Taux de salarié formés  Enquête de satisfaction des salariés  Nombre d’accident par jours  Nombre de jours d’absence maladie par salarié

6

6.1.

Axes

Définition des responsables

Indicateurs de mesure

Responsable indicateurs

Financier

 Evolution du CA par rapport à l'historique

Direction

 Rentabilité des capitaux propres

Chef département technique

 Evolution du résultat Net  Evolution de la marge réalisée et ventes  Evolution des charges par rapport au CA réalisé

Responsable des ventes Responsable stock

Clients

 Evolution des parts de marché

Direction

 disponibilité des produits

Responsable stock

 Taux de satisfaction des clients  Part des clients phares dans le CA

Chefs département Commercial

 Nouveaux clients

Processus interne

 Taux de processus comprenant des méthodes de contrôle  Taux de rendement

Responsable personnel Responsable expédition

 Taux de livraison ponctuel

Responsable production

 Taux d’utilisation des combustibles

Responsable Qualité

 KWh/T ciment produit

Apprentissage et Innovation

 Valeur ajoutée/Effectif

Direction

 Taux de promotion interne

Responsable personnel

 Taux de salarié formés  Enquête de satisfaction des salariés  Nombre d’accident par jour  Nombre de jour d’absence maladie par employé

65

Responsable sécurité

6.2.

Test d’implantation du Balanced Scorecard dans Ciments du Maroc

2011

2012

Réalisé

Budget

Réalisé

Budget

ECART 2012

Evolution du CA

12%

10%

20%

17%

3%

Rentabilité des capitaux propres

6%

5%

10%

12%

-2 %

Evolution du résultat Net

12%

8%

25%

20%

5%

Evolution de la marge réalisée et ventes

11%

10%

15%

20%

-5%

3%

7%

10%

15%

-5%

10%

7%

12%

11%

1%

100% dispo

100% dispo

100% dispo

100% dispo

88%

90%

100%

100%

Part des clients phares dans le CA

Evolution positive

Evolution positive

Evolution positive

Evolution positive

Nouveaux clients

20 clients/ jour

11 clients/ jour

20 clients/ jour

20 clients/ jour

Axes Axe Financier

Evolution des charges par rapport au CA réalisé

Axe Client Evolution des parts de marché Disponibilité des produits Taux de satisfaction des clients

66

0%

AXES

2011

2012

Réalisé

Budget

Réalisé

Budget

ECART 2012

Taux de processus comprenant des méthodes de contrôle

70%

80%

80%

80%

0%

Taux de rendement

80%

72%

87%

90%

-3%

Taux de livraison ponctuel

92%

90%

98%

100%

-2%

Taux d’utilisation des combustibles

60%

65%

64%

70%

-6%

5%

10%

4%

8%

-4%

0,7

0,5

0,8

0,7

0,1

16%

50%

40%

10%

60%

75%

80%

-5%

70% sati

60% sati

80% sati

75% sati

5%

1

0

1

0

1

30

40

20

30

10

Processus interne

KWh/T ciment produit

Apprentissage et Innovation Valeur ajoutée/Effectif Taux de promotion interne

20%

Taux de salarié formés Enquête de satisfaction des salariés

70%

Nombre d’accident par jour Nombre de jour d’absence maladie par employé

67

Pour une société telle que le groupe Ciments du Maroc, on s’intéressera par exemple plus au respect de l’environnement.

On peut remarquer que 80% environ des indicateurs de performance du tableau de bord ne sont pas financiers.

Nous nous sommes limités à 21 indicateurs : n’oublions pas que c’est notamment la concentration des indicateurs sur des éléments essentiels qui a fait la force et l’originalité du Balanced Scorecard.

Les indicateurs de performance choisis seront bien entendu revus aussi souvent que nécessaire en fonction des orientations stratégiques. Mais attention aux changements trop fréquents, il faut pouvoir garder une certaine comparabilité de manière à avoir une réelle valeur ajoutée.

Pour chacun des indicateurs choisis, on déterminera :  Une valeur réelle, obtenue à partir de données d’exploitation ;  Une valeur cible, qui définit un niveau de performance ;  Une valeur de tolérance, qui définit un intervalle acceptable pour un résultat qui s’écarte de la cible définie.

6.3.

Déclinaison du Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard comme tout tableau de bord:

 Nécessite un pilote  Nécessite une sensibilisation et une formation des pilotes et responsables de la collecte d’informations  Nécessite une fréquence adaptée à une exploitation attentive

68

En effet, à ce stade, il faut définir un certain nombre de points qui permettraient une déclinaison optimale du tableau de bord prospectif.

Il s’agit notamment de :

 La fréquence d’élaboration : nous proposons l’élaboration trimestrielle du tableau de bord prospectif. Ainsi il pourra être exploité et mis à jour lors des revues de budgets;  La désignation des destinataires du tableau de bord : un programme de communication doit effectivement être préparé ;  La désignation des propriétaires (au niveau des filiales) : nous proposons la désignation d’une personne ;  La programmation d’actions de formation, et de sensibilisation, aux apports du Balanced Scorecard.

Il faut également souligner l’importance de la participation des filiales et de l’ensemble de leurs collaborateurs à la mise en place du Balanced Scorecard.

Il faut qu’ils se sentent propriétaires de ces indicateurs si on veut que ces informations soient utiles à moyen terme.

69

Conclusion Le monde des entreprises est devenu de plus en plus un univers complexe. Le groupe Ciments du Maroc en est conscient. En effet, dans un environnement instable, l’analyse de l’existant et surtout l’anticipation s’avèrent indispensables.

C’est dans ce cadre que s’inscrit le mémoire du Balanced Scorecard. Il s’agit d’un document d’information, de synthèse orienté vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre au top management d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions et de réagir dans les plus brefs délais.

Rappelons que les principaux objectifs du BSC sont de :

 Fournir les éléments pour une prise de décision rapide,  Partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs ;  Piloter le Groupe avec une vision équilibrée incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives commerciale, et opérationnelles ;  Mettre en place un mécanisme de déploiement et de suivi de la stratégie du groupe au niveau des filiales (BSC prévisionnelle) : s’assurer que les orientations stratégiques sont déclinées au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ;  Vulgariser la stratégie du groupe, en sensibilisant les filiales, à tous niveaux, à la stratégie du groupe ; ce n’est qu’en comprenant et en s’appropriant cette stratégie que les filiales, et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratégiques.  Anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problèmes identifiés, avant que ce ne soit trop tard ;  Mesurer la contribution des filiales aux orientations stratégiques.

70

C’est un outil qui met l’accent sur les indicateurs prédictifs de la performance à plus longue échéance, et qui est orienté vers l’information externe à l’entreprise.

Les dirigeants ne doivent plus se limiter à mesurer la performance de leur propre entreprise mais doivent désormais être en mesure de comparer leurs performances à celles de leurs principaux concurrents. Ainsi la mise en place du BSC, permet de constituer un outil de benchmark avec d’autres groupes nationaux mais surtout internationaux.

Ce qui pourrait malheureusement être pénalisant à la réalisation de ce benchmark c’est l’absence d’informations fiables relatives au marché marocain puisque nous sommes encore aujourd’hui dans un contexte économique où la transparence fait défaut.

Ainsi, le BSC doit être l’affaire de tout le personnel du Groupe. Ce projet ne doit pas seulement rester celui du top management où le siège d’une filiale. Celles-ci doivent se l’approprier.

Les filiales sont actuellement toutes invitées à participer à la conception et à la mise en place de cet instrument. Il faut qu’elles se sentent « propriétaires » de leurs indicateurs si l’on veut que les informations soient fiables et exploitables aussi bien pour le Holding que pour les filiales elles même.

De plus, si les objectifs à atteindre sont établis en collaboration avec les filiales et s’ils sont atteignables, il en découlera une attitude de partenariat vers un but commun qui est le développement du groupe à tous les niveaux.

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Bibliographie

1. Ouvrages :  R.S KAPLAN & D.P NORTON (2001), Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique: les quatre axes du succès, Editions d’Organisation.  R.S. KAPLAN & D.P. NORTON (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif ?, éditions d’organisation.  BENDRIOUCH (2005), Système budgétaire pour le contrôle de gestion, Edition COGEFOS.  P. LORINO (1997), Méthodes et pratiques de la performance, Editions d’Organisation.  Alain FERNANDEZ (2005), L’essentiel du tableau de bord, Editions d’Organisation.

2. Document interne :  Rapport de gestion 2012.

3. Sites web :  www.cimentsdumaroc.com  www.italcementigroup.com  www.qpr.com : « Qu’est-ce que le Balanced Scorecard ? »  www.educnet.education.fr : « Du tableau de bord au tableau de bord prospectif »  www.piloter.org  http://balanced-scorecard.piloter.org/balanced-scorecard-1.htm: « Balanced Scorecard et tableau de bord : Que choisir ? »

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Annexes

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