Control y Registro de La Mano de Obra

CONTROL Y REGISTRO DE LA MANO DE OBRA Dada la importancia que tiene la mano de obra como elemento esencial de la producción, así como también por ser el elemento más complejo para su adecuada administración la cual está a cargo principalmente del departamento de Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadísticas, reportes, etc. Los aspectos más relevantes en el Control de la mano de obra son:

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Contratación

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Registro

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Identificación

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Control de tiempo y de labor

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Análisis

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Valuación

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Pago

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Contabilización

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Medición de eficiencia

CONTRATACIÓN La selección de la empresa que necesite de personal para el correcto desempeño de sus labores, debe solicitarlo al funcionario que tenga facultad para autorizar la contratación de nuevo personal. Una vez recabada la autorización por escrito, es turnada al Departamento de Personal, con mención de las características que deberá reunir la persona o personas solicitadas, a fin de que proceda a búsqueda o selección del o de los individuos que deberán ser contratados. Los medios para el reclutamiento son variados, puede ser: buscar en el registro de personal de la misma empresa para ver si alguien tiene el perfil, o la de personas ajenas a la empresa. Dicha solicitud puede hacerse por el periódico, demandas a las bolsas de trabajo, empresas de capacitación o alguna otra que presté el servicio de búsqueda y selección de personal. Cuando los interesados vayan a la empresa deberán entrevistarse con el jefe de Personal, a fin de realizarles las pruebas necesarias y elegir al más idóneo para el puesto y posteriormente elaborarle el contrato individual de trabajo. En éste se plasman los derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrón, la jornada de trabajo, salario, vacaciones, entre otros. Después de firmar el contrato procede inscribirlo en el RFC e IMSS, pero cuando el contrato es colectivo cada nuevo integrante deberá ser aceptado por el sindicato. REGISTRO Posteriormente, se abre un expediente (Registro de Personal) donde se archiva su Solicitud de Empleo y el Contrato mismo; éste expediente tiene como finalidad contener todos los documentos del trabajador en un solo legajo. IDENTIFICACIÓN

El Departamento de Personal no termina su labor, debe de seguir la actuación del personal durante el tiempo que labore en la empresa. Debe ir formando un historial del trabajador con datos que conduzcan a un mejor conocimiento del individuo, así como los que puedan dar sobre él mismo, pautas de eficiencia, puntualidad, honorabilidad, etc. Este historial deberá formar parte del Registro Personal. CONTROL DE TIEMPO Y LABOR El control de tiempo generalmente se hace con un reloj marcador, donde se registra la entrada y salida de cada trabajador por medio de tarjetas de tiempo. Con estas tarjetas se facilita saber qué trabajador se encuentra dentro de la fábrica; además el procedimiento de pago se establece con los días y horas que han laborado, sirven para el cálculo de las percepciones individuales de los trabajadores. Cuando se le paga a los trabajadores bajo la base de unidad de tiempo y se trabaja con un Sistema de Costos por Órdenes de Producción, es necesario identificar que proporción de tiempo trabajado corresponde a cada una de las órdenes. Para hacer posible esto, se utilizan las denominadas tarjetas de Distribución de Tiempo; en los departamentos productivos y bajo la supervisión del jefe se registran las marcas de tiempo. Las cuotas por hora y los importes se anotan y calculan en el departamento de Contabilidad de Costos. En cuanto al control de labor, cuando la retribución a los trabajadores es sobre la producción que realizan, se debe controlar el trabajo que llevan a cabo para valorar el rendimiento de cada individuo y ver si es el adecuado. Los trabajadores elaboran reportes de trabajo ejecutado, mismos que son autorizados por el Departamento Productivo. ANÁLISIS Si el sistema utilizado por la empresa es por órdenes de producción, se necesita contar con un reporte de la labor ejecutada por los trabajadores, identificada por órdenes, para determinar el cargo correspondiente a cada una. Esto se logra por medio de un Reporte de Trabajo Ejecutado. Si el sistema de costos empleado es el de Procesos, Departamentos, Fases, etc. Bastará con mencionar en las tarjetas de tiempo el empleo que desempeña cada trabajador y el Departamento en el que está ocupado, para que el Departamento de Contabilidad identifique con exactitud a cuál de esas fases, etapas, etc., de la producción debe cargarse el costo de la Mano de Obra de cada operario. VALUACIÓN Está condicionada al sistema de pago que se haya adoptado dentro de la empresa, así como al de Contabilidad de Costos que se utilice. Los sistemas más comunes para remunerar la Mano de Obra toman como base:

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Unidad de tiempo. Basta con establecer las tarjetas de tiempo, en las cuales el trabajador reporta los días y horas trabajados, y con base en las mismas se calculan sus percepciones. Cuando el elemento obrero es muy responsable, éste sistema rinde muchos frutos, pues de otra manera, sabiendo que al trabajador se le pagará lo mismo si produce mucho o poco, tiende a caer en el vicio del mínimo esfuerzo, en prejuicio del rendimiento de la producción, sin darse cuenta del daño que ocasiona a la empresa y, por consiguiente, a sí mismo.

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Unidad producida. Consiste en motivar al trabajador a ganar más dinero, puesto que se le paga de acuerdo con lo que produce. Una desventaja sería que por querer producir más, descuide la calidad de lo que hace. Requiere de los Reportes de Trabajo Ejecutado.

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De incentivos. Trata de hacer una combinación de los dos anteriores, para aprovechar sus ventajas y eliminar sus inconvenientes; por ello se llama también sistema mixto. Se cubre un salario determinado al trabajador, a cambio de un mínimo de producción establecido, y que, por el excelente logrado de éste mínimo, se le bonifique determinada cantidad, pero a condición de que cada unidad defectuosa hecha por él, causará una sanción que vendrá en detrimento de su trabajo. Otro incentivo es la Participación de los Trabajadores en las Utilidades.

PAGO

Después de haber sido valuada la mano de obra, deberá concentrarse para el pago, que generalmente se hace por semana cuando se trata de Industrias de Transformación. La concentración se realiza formulando la Lista de Raya Semanal. Para el cálculo de ésta, deben tomarse en cuenta el salario, el tiempo extra, las deducciones de ley. Cuando ésta ha sido elaborada, es conveniente hacer una solicitud de efectivo, a fin de que el dinero que se retire del Banco para cubrir a los trabajadores sus alcances, sea en las denominaciones necesarias para la liquidación de raya. Esta solicitud no procederá cuando se utiliza el servicio de sobres de raya que proporcionan algunos bancos. Al momento de hacer entrega del efectivo a cada uno de los obreros, se le hará firmar de recibido en la Lista de Raya, conforme lo previene la LIMSS. CONTABILIZACIÓN Por el importe de la solicitud de efectivos, el Departamento de Contabilidad corre un asiento de: Mano de obra por Aplicar x Bancos x Con base en la Lista de Raya, en las Tarjetas de Distribución de Tiempo o en los Reportes de Trabajo Ejecutado, se hará la distribución del importe pagado, que da lugar a un asiento de: Producción en Proceso x (Subcuenta que corresponde según al sistema de costos adoptado) Mano de obra por Aplicar x La cuenta de Mano de obra por Aplicar tiene función de cuenta puente. El asiento anterior se formulará con base en un Registro de análisis de la Mano de Obra, que se clasifique y acumule el importe pagado a los trabajadores, por Órdenes de Producción. Se aconseja que dentro del Departamento de Contabilidad se cuente con un registro de acumulación de sueldos, que puede llevarse por medio de un tabular o de tarjetas individuales. El registro sirve de antecedente para el cálculo anual del impuesto sobre productos del trabajo y del reparto de utilidades a los trabajadores. Este registro debe afectarse mensualmente por las percepciones de cada trabajador. MEDICIÓN DE EFICIENCIA En las industrias de transformación se vuelve necesario el controlar la eficiencia general de cada departamento de producción y de cada individuo en particular. Para le medición de eficiencia se hace necesario formular gráficas, relaciones y estadísticos que muestren el rendimiento y aprovechamiento de cada una de las fases de trabajo de la empresa. La interpretación de estos documentos permite determinar en qué puntos existen fallas y en qué consisten éstas, lo que facilita tomar las medidas adecuadas para corregirlas. Los reportes de trabajo ejecutado y las listas de raya son fuente de información para estructurar las gráficas, relaciones y estadísticas de referencia con el fin de hacer una medición de unidades producidas haciendo una comparación mensual.

Ámbito Nacional En la Constitución Política del Perú promulgada el 29 de diciembre de 1993 se menciona, en el TITULO I - DE LA PERSONA Y DE LA SOCIEDAD Capitulo II De los Derechos Sociales y Económicos Articulo 23° El Estado y el Trabajo "...El Estado promueve condiciones para el progreso social y económico, en especial mediante políticas de fomento del empleo productivo y de educación para el trabajo...", en el Articulo 24° "...El pago de la remuneración y de los beneficios sociales del trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligación del empleador..." y en el Articulo 25° "...La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas semanales, como máximo. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal y anual remunerados...". En el Perú desde 1988 se inicio una serie de modificaciones en el sistema laboral (Ver Anexo N°02) para flexibilizar los factores que contribuyen a crear nuevos empleos, pero existen varios factores que pueden alterar la creación, duración media y la rotación del empleo como por ejemplo, los cambios legislativos como la reducción de los costos de despido junto con la mayor utilización de contratos temporales, los ciclos económicos que a un mayor crecimiento una mayor creación neta de empleos y de forma inversa, por crecimiento demográfico ya que los jóvenes suelen tener una alta rotación del empleo y la reestructuración de las empresas en otras de menor tamaño. (Ver Anexo N°03)

Los Costos Laborales en el Perú afectan a la empresa, ya que se deben priorizar los pagos de salarios y beneficios sociales a los de inversión en la empresa, por ese motivo las empresas se ven en la necesidad de reducir las personas contratadas en "planilla" (Costo no salarial cerca

del 63% para el empleador), a su vez que contratan a personas bajo la modalidad de empleo temporal o por honorarios profesionales (Costo no salarial es 0% para el empleador). Además de la fragilidad y economía de los contratos temporales ya que no se pagan vacaciones, compensación por tiempo de servicio (CTS) ni Seguro Social. De esta manera les mostramos los Costos Laborales de un obrero afiliado a una AFP: Se pueden ver que las remuneraciones brutas de los trabajadores peruanos están afectas a diversos aportes, contribuciones e impuestos, que son: 

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Seguro de salud: La tasa por servicio de salud sigue siendo de 12.4%, tasa que debe ser pagada íntegramente por el empleador. Referente al aporte del trabajador es de 11.4%, lo que varía es la distribución de ese monto, ya que el 9.15% sigue aportándose a ESSALUD y el 2.25% restante a la AFP. Seguro de Accidentes de Trabajo (SAT): Su objetivo es regular la responsabilidad del empleador respecto de las contingencias ocurridas con motivo de la actividad laboral. Se estableció una relación de actividades a las cuales se les asignó " clases" de riesgo y tasas de aportación correspondientes. La cifra que usaremos para fines de nuestro análisis en el 2000 es de 4%. SENATI: El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial fue creado con el objetivo de contribuir a la formación de los futuros trabajadores técnicos de la industria manufacturera. Las empresas aportan un porcentaje del total de las remuneraciones que pagan a sus trabajadores. El porcentaje aportado 1.0% a partir de 2000. Gratificaciones legales: La Ley No.25139 de diciembre de 1989, dispuso que los empleadores están obligados a otorgar a sus trabajadores dos gratificaciones al año (Fiestas Patrias y Navidad). Los costos directos asociados a las gratificaciones siguen siendo de 16.67% en el caso general y 22.2% en el caso de construcción civil. Vacaciones: El trabajador tiene derecho a descanso remunerado, 30 días calendario por cada año completo de servicios siempre que haya trabajado el año completo para el mismo empleador. Esto quiere decir que las vacaciones contribuyen con un 9.9% en términos directos en los costos laborales relativos. Descanso Semanal Obligatorio (DSO): De manera similar a las vacaciones, los trabajadores tienen derecho al descanso semanal remunerado equivalente, como mínimo, a 24 horas consecutivas de descanso en cada semana. De manera que su aporte directo en los costos laborales, resulta de 13,33%. Feriados no Laborables (FNL): La ley establece que todos los trabajadores tienen derecho a descanso remunerado en los 12 días feriados establecidos por Ley. La remuneración a percibir por cada día feriado no laborable es la remuneración ordinaria correspondiente a un día de trabajo. Así, se obtiene una tasa de 3.33% como costo directo en el régimen general y 3.56% en construcción civil. Asignación Familiar: El requisito para hacerse acreedor a este beneficio es que los trabajadores deben tener vínculo laboral vigente con la empresa y tener a su cargo uno o más hijos menores de 18 años de edad o 24 en caso de encontrarse realizando estudios superiores. El monto de la asignación familiar es equivalente al 10% del Ingreso Mínimo Legal vigente. Previsiones para el Cese – CTS: Es un fondo de contingencia ante la eventualidad del despido. El costo laboral originado por la CTS en el caso de los obreros de sector construcción, el monto de la CTS es 12% del total de jornadas efectivamente trabajadas, lo que en términos anualizados equivalen a 9.7%.

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Régimen especial para el caso de Construcción Civil: En el caso de construcción civil, existe un régimen especial que determina un tratamiento específico en lo que se refiere a sus derechos y beneficios. Aún cuando en las hemos mencionado algunas de estas diferencias vale la pena mencionarlos de manera resumida: 1. 2. Tiene una tasa mayor de SAT en vista del mayor riesgo existente en esta actividad. (4.5%). 3. En el caso de las gratificaciones, tienen derecho a 40 jornales. 4. Tienen derecho a un día adicional por concepto de feriados no laborales. 5. No se le aplica la Asignación Familiar; en cambio tienen derecho a una asignación escolar. 6. En el caso de la CTS, esta es equivalente al 12% de jornadas efectivamente trabajadas, lo cuál en términos anualizados equivale a 9.97%. 7. Finalmente, tienen derecho a un " Bono Unificado de Construcción" equivalente al 30% de la remuneración básica por día laborado (24.91% anual), que engloba las bonificaciones por vestido, alimentación, herramientas, agua potable y especialización.

EL MARCO LEGAL PARA LA CONTRATACIÓN DE MANO DE OBRA

Hacia 1989, estaban vigentes los DL No. 24514 y No.18138, los cuales establecían el marco legal para la contratación de trabajadores. Estas leyes imponían severas restricciones, principalmente administrativas a la contratación temporal. No obstante, a partir de 1990, con la promulgación del DL 728 y sus posteriores modificaciones, el universo de posibilidades de contratación se amplió y se simplificaron los procedimientos administrativos. En este contexto, entre 1989 y 1997 han existido diversas modalidades contractuales que describimos a continuación: 

Trabajadores con contrato indeterminado (permanentes): Según el DL. No. 24514, un trabajador adquiría esta condición después de tres meses de labor para un mismo empleador y sólo podían ser despedidos por falta grave demostrada por el empleador ante el poder judicial. A partir de 1991, se eliminó la estabilidad laboral absoluta. Esta fue reemplazada por el derecho a la protección contra el despido arbitrario equivalente a una remuneración y media por cada año de trabajo. Así, los trabajadores denominados " estables" pasaron a ser " trabajadores con contratos de duración indeterminada".

Los trabajadores con este tipo de contratos siempre han gozado de todos los derechos y obligaciones laborales que por ley o por costumbre se otorguen por su empleador o por la persona natural que lo emplee. 

Trabajadores con contrato definido u obra determinada (temporales): A partir de 1991, con la ley de fomento del empleo y sus modificaciones, se ampliaron estas modalidades de contratación temporal y se flexibilizaron los requisitos para su uso. En términos de derechos y beneficios, los trabajadores con estos contratos tienen derecho a percibir los mismos beneficios que por ley, pacto individual, convenio colectivo, reglamento interno de trabajo o costumbre tuvieran los trabajadores contratados a plazo indefinido del mismo centro de trabajo. La diferencia radica actualmente en los costos de despido. Estos

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trabajadores gozan de protección contra despido arbitrario durante el tiempo que dure el contrato, equivalente a una remuneración y media por cada mes dejado de laboral. Trabajadores en periodo de prueba: El período de prueba un doble objetivo. Por un lado, permite al empleador evaluar la idoneidad del trabajador en el puesto para el que fue contratado y, de otro lado, sirve para que el trabajador se asegure de las condiciones de trabajo en la empresa. La diferencia fundamental con los trabajadores contratados es que, durante el periodo de prueba el empleador puede decidir a no contratar al trabajador, es decir, no existen costos de despido. Prácticas Pre-profesionales: Con la reforma laboral las condiciones en las que se desarrollan las prácticas Pre-profesionales son prácticamente las mismas que en 1989. La innovación más importante ha sido la incorporación, ya no solamente de estudiantes, sino también de egresados de las universidades, institutos o centros de enseñanza superior. Sin embargo los trámites burocráticos siguen siendo los mismos, lo cual probablemente explique el reducido uso de este tipo de contratos en las empresas. Es importante mencionar que la subvención que otorga el empleador no tiene carácter remunerativo por lo que no está sujeta a retención alguna a cargo del contratado. Asimismo, los practicantes sólo tienen derecho a un seguro que cubra riesgos y enfermedades, tal como ocurría en 1989. Subcontratación: Las empresas pueden subcontratar mano de obra de diversas formas. Se puede subcontratar directamente incorporando mano de obra bajo la modalidad de trabajadores comisionistas o a destajo. También se puede subcontratar a través de intermediarios, lo cual incluso permite reducir costos administrativos. Además dicha subvención puede ser considerada como gasto de la empresa para efectos tributarios.

Actualmente existen 4 formas posibles de intermediación. A través de empresas de servicios complementarios, empresas de servicios temporales, cooperativas de trabajo y fomento del empleo y cooperativas de trabajo temporal. Se precisó que las cooperativas de trabajadores así como las empresas de servicios especiales se encuentran obligadas a reconocer a sus sociostrabajadores o trabajadores, respectivamente, los mismos o mayores beneficios y condiciones de trabajo que corresponden a los trabajadores que vienen prestando labores análogas en la empresa usuaria. Incluso recientemente, se ha precisado que incluso las cooperativas de trabajadores están obligadas a otorgar CTS a sus socios trabajadores.

Mano de obra, directa, indirecta

Descripción: Mano de obra. En contabilidad, mano de obra es la denominación de los salarios de los obreros, que elaboran los productos de una fábrica. También se aplica a los salarios de los obreros que ayudan a que el producto se pueda fabricar, por ejemplo, conductores de los medios de transportes internos, electricistas, encargados de la limpieza, etc. Mano de obra directa. La mano de obra directa es una partida en la cuenta de fabricación y en la contabilidad analítica o de costes. Representa los salarios de los obreros de la fábrica, que hacen los productos o piezas de los mismos para que la empresa los venda. No todos los salarios de la fábrica corresponden a la mano de obra directa. Por ejemplo: el trabajo del operario de una máquina, que fabrica con ella un producto, es mano de obra directa. Sin embargo, un capataz supervisa muchos trabajos o productos diferentes. Su salario es un gasto indirecto, que se recoge como parte de los gastos generales de fabricación. En la cuenta de fabricación: Materiales directos + Mano de obra directa + Gastos directos = Coste primario Mano de obra indirecta. Son los salarios que se recogen en la cuentas de fabricación o de costes, y que no corresponden a un producto en particular de los que la empresa fabrica. Por ejemplo: una empresa fabrica coches. Los salarios de los operarios son mano de obra directa (o salarios directos). Sus trabajos tienen una relación directa con el producto que la empresa fabrica. Pero otros empleados, como los supervisores y almaceneros, tienen funciones que afectan a muchos trabajos, no solamente la fabricación de coches. Sus salarios o sueldos son indirectos. La mano de obra indirecta es una partida de gastos, en la sección de gastos generales de fabricación de la cuenta de fabricación.

Mano de obra Procesos Químicos. Sección T4. INTRODUCCIÓN Cualquier organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: recursos materiales, recursos técnicos y recursos humanos.

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Recursos materiales: comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

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Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

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Recursos humanos: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos se han dejado al último no por ser los menos importantes, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicación más amplia. MANO DE OBRA La mano de obra o trabajo fabril representa el factor humano de la producción, sin cuya intervención no podría realizarse la actividad manufacturera, independientemente del grado de desarrollo mecánico o automático de los procesos transformativos. CARACTERÍSTICAS DE LA MANO DE OBRA Entra algunas de las principales características de la mano de obra encontramos lo siguiente:

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Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.

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No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.

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Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

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Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.

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El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.

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Los recursos humanos son variables de una persona a otra; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. IMPORTANCIA DE LA MANO DE OBRA

Su importancia radica en que es el factor de producción por excelencia, debido a que es el que desarrolla una serie de actividades y tareas, y ayudado por instrumentos, infraestructura, entre otros, produce bienes y servicios de una manera satisfactoria. CLASIFICACIÓN La clasificación de la mano de obra va a depender directamente de la relación del trabajador con el proceso de fabricación del producto:

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Mano de Obra Directa: es la fuerza laboral que se encuentra en contacto directo con la fabricación de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Esta ha sido responsable del grueso manejo del trabajo por horas de las fábricas y el costo más importante de controlar y medir.

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Mano de Obra Indirecta: es la fuerza labora que no se encuentra en contacto directo con el proceso de la fabricación de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Entre los tipos de manos de obra tenemos: la recepción, oficinistas, servicios de limpieza, dibujantes, etc. LA JERARQUIA

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa. La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:  La jerarquía dada por el cargo.  La jerarquía del rango.  La jerarquía dada por la capacidad.

 La jerarquía dada por la remuneración. La jerarquía dada por el cargo: Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada. Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarquía del rango: Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarquía dada por la capacidad: Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad. La jerarquía dada por la remuneración: Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. COSTO DE LA MANO DE OBRA El costo es el monto en términos monetarios del dinero que le cuesta a la empresa mantener a la mano de obra. En una determinada empresa el empleado realiza un determinado trabajo y por ende este recibe un salario, pero aparte de esto recibe una serie de beneficios que le generan gastos a la empresa, por tanto se puede constatar que el costo de la mano de obra representa el doble salario que gana el empleado. El costo de la mano de obra indirecta es la porción mayor de los costos generales que el costo de la mano de obra indirecta. - Salarios de la Mano de Obra En economía, se define como el precio pagado por el trabajo. Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios. Estos incluyen no sólo los ingresos por, día u hora trabajada, sino también por los ingresos semanales, mensuales o anuales de los profesionales y gestores de la empresa. A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, índice de peligrosidad u horas extraordinarias, así como

los honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como compensación del tiempo dedicado a su negocio. Se debe definir en función de que variable o que conjunto de variables va a depender el salario, de manera de buscar la mayor eficacia y productividad, y por supuesto que sea justa tanto para la empresa como para la mano de obra. -Beneficios de la Mano de Obra Los beneficios que se le ofrece a la mano de obra vienen dado como un concepto que permite compartir con todos los empleados una parte de los ahorros obtenidos, derivados directamente de su esfuerzo colectivo por reducir costos, mejorar la calidad e incrementar la productividad. Entre los beneficios tenemos:

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Reparto de Utilidades: son los pagos de gratificaciones que la empresa le da a la mano de obra y estos se procesan anualmente.

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Incentivos salariales: su propósito es recompensar a los empleados con una remuneración adicional de su gran desempeño en el área de trabajo. Los sistemas de incentivos salariales deben ser considerados como motivadores significativos del incremento de la productividad.

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Seguro social obligatorio: es un organismo jurídico con personalidad, autónoma y patrimonio distinto e independiente del fisco nacional. EI IVSS administrará todas las ramas del seguro social obligatorio, esta institución protege al trabajador mediante adecuados sistemas para preservar su salud y la de sus familiares mediante la atención médica gratuita, como la maternidad, vejes sobre vivencia, enfermedades, accidentes, invalidez, paro forzoso, etc.

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Vivienda: muchas empresas al momento del reclutamiento y de selección del personal realizan un estudio de las necesidades del trabajador y si una de estas es la vivienda la empresa facilita un plan de vivienda por medio de los prestamos habitacionales, dotación, entre otras.

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Prestaciones sociales y el H.C.M.: el H.C.M es la hospitalización, cirugía y maternidad que conjuntamente con las prestaciones sociales son beneficios que goza la mano de obra. ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una planeación de recursos humanos. Consta de dos partes básicas: Reclutamiento y Selección del personal. RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:

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Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

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Políticas de la compañía

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Planes de recursos humanos

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Prácticas de reclutamiento

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Requerimientos del puesto

Medios O Canales De Reclutamiento Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. Clases De Reclutamiento:

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Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal). Ventajas del Reclutamiento Interno

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Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;

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Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;

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Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto;

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Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;

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Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos;

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Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del Reclutamiento Interno

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Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

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Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;

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Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior;

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Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas;

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No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

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Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Ventajas del Reclutamiento Externo

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Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

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Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;

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Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Desventajas del Reclutamiento Externo

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Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período;

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Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

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En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

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Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

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Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio. SELECCIÓN DEL PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Objetivos y desafios de la selección de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad. Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección. Selección de personal: panorama general El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. Razón de Selección Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Formula de la razón de selección La razón de selección se determina mediante la fórmula: Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de solicitantes Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo. El Aspecto Ético Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de

alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Sistema de Selección El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión. 1.- Recepción preliminar de solicitudes El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista. 2.- Realización de pruebas Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias. Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad. 3.-Validación de Pruebas La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración practica y el racional. Demostración práctica y enfoque racional: - El enfoque de la demostración practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. - El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación. 4.- Entrevista de selección La entrevista de selección consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante. - Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. - Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. -Entrevistas mixtas En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características especificas del solicitante. -Entrevista de solución de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría. -Entrevista de provocación de tensión Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. * El Proceso de Entrevista Preparación del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante. Así como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creación de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo. Intercambio de información Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato. Evaluación Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información. *Posibles Errores en una Entrevista -Errores del Entrevistador Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto. -Errores del Entrevistado Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. 5.-Verificación de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica. 6.- Examen médico Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Resultados y retroalimentación El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe

productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada. PRODUCTIVIDAD Se refiere a la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada , o cualquier punto de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utlizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Los daros mas fiables en este sentido provienen de la industria, porque es en este sector donde resulta mas fácil medir la producción, a diferencia de, por ejemplo, una empresa de servicios financieros. Una de las claves del éxito de una empresa reside en incrementar la productividad. En la práctica, la productividad de cada factor es difícil de calcular porque no se puede calcular con exactitud que parte de la producción se debe a cada uno de ellos.

Planificación y control de los costos de mano de obra  Escrito por admin JUL

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Introducción En el presente trabajose presenta el tema de la planificación y el control eficaces de los costos de mano de obra, que son ingredientes esenciales de un programaglobal de planificación y control de utilidades. En este intervienen los costos de mano de obra que comprende todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos hasta los trabajadores. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productosde la compañía, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. En este presupuestolos costos de mano de obra directa, se tiene que estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerirá como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Es también importante, en las

compañías de servicios comerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo.

Planificación y control de los costos de mano de obra directa Existen algunas compañías en las cuales los costos de la mano de obra son de mayor cuantía que los demás costos combinado, para ello son esenciales una planificación esencial y un control sistemático de la mano de obra. En la planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucran a importantes y complejas áreas problema: 1.-Necesidades de personal 2.-Reclutamiento. 3.-Capacitacion y adiestramiento 4.-Descripcion y evaluación de puestos 5.-Medicion de desempeño 6.-Negociaciones con el sindicato 7.-Administración de sueldos y salarios. Cada uno de ellos puede ser predominante en varias situaciones. Un programa integral de planificación y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados y aplicables a cada una de estas áreas. Este no puede resolver problemas esenciales de personal, pero dirige hacia ellos una cuidadosa consideración y ayuda a colocarlos en perspectiva. La eficaz planeación de costos de mano de obra, a lo largo y a corto plazo beneficiaran tanto a la empresa como a sus empleados los costos del trabajo comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel más alto, personal administrativo, del nivel medio, funcionarios de asesoría (“staff”), supervisores y trabajadores calificados.

Para planificar y controlar de una forma mas efectiva los costos del trabajo de deben considerar en forma separada los diferentes tipos de estos.

Mano de obra directa o indirecta La mano de obra indirecta comprende los salarios que se pagan a los empleados que trabajan en una producción especifica al igual que los costos de los materialesdirectos, estos pueden identificarse de manera directa con una producción específica y se definen como costos directos, los costos de mano de obra indirecta incluyen los demás costos de trabajo, como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, hay personal de reparaciones, almacenistas y vigilantes. Los costos combinados de material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de producción. Tal procedimiento es congruente con el habitual tratamiento que en la contabilidad de costos se da a los costos de mano de obra indirecta, como componentes de los gastosindirectos de fabricación, asimismo, el pago de tiempo extra (que incluye el sobre sueldo u prima del tiempo extra) relacionados con la mano de obra directa, debe presupuestarse como un costo diferente. El presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la función de producción. Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por áreas o centros de responsabilidad, subperiodos y productos básicamente son tres los métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa: 1.-estimar las horas estándar de mano de obra directa requerida por cada unidad de los distintos productos. Estimar después las cuotas promedio de salariopor departamento, centro de costos u operación, multiplicar el tiempo por unidad de producto, con la cuota promedio de salario por hora, obteniéndose de esta manera el costo de mano de obra directa por unidad de producción.

2.-Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que puede planificarse de manera realista. 3.-Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal por la mano de obra directa por cada centro de responsabilidad. Planificación de de las horas de mano de directa Las condiciones internas determinaran si es factible relacionar la producción planificada para un departamento productivo de la mano de obra directa. Se pueden aplicar cuatro métodos en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra directa: 1.-Estudio de tiempo y movimientos. 2.-Costos estándar. 3.-Estimacion directa por los supervisores. 4.-Estimaciones estadísticas de grupos de asesoría.

Uso de curvas de aprendizaje Es una reducción porcentual constante en el uso promedio de la mano de obra directa por unidad de producto a duplicarse la producción que se va acumular. PLANIFICACIÓN DE LAS CUOTAS DE SALARIO El métodopreferible es planificar las cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa, que hay en el departamento u operación, con sus cuotas de salario esperadas y calcular después su promedio, las cuotas de salario promedio que se basan en los datos históricos se utilizan para la planificación futura únicamente en la medida de las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios. ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plananual de utilidades. En general es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos su presupuestos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.

Presupuesto de mano de obra directa La planificación eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas para una empresa: 

1) La función de personal puede cumplirse con más eficienciaporque se construye una

base

para

la

planificación

de

reclutamiento,

la

capacitación

y

aprovechamiento eficaz del personal. 

2) La función de finanzas puede desempeñarse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de más precisión efectivas durante el año.



3) El costo presupuesto de fabricar cada producto puede ser un factor importante en varias áreas de toma de decisiones como son las políticas de asignación de precios y las negociaciones de sindicato.



4) Se intensifica el alto grado de los costos de mano de obra directa

Inducen a la administración de a emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional, los informes de desempeño sobre la mano de obra directa pueden: 

1) Hacer informes por separado



2) Incluirse en el informe regular de desempeño.



3) Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de obra directa, con las estimaciones presupuestales, pueden deberse:



4) El uso de mano de obra (variación de la eficiencia de mano de obra) o



5) En las cuotas de salario de mano de obra.

El uso de la mano de obra de obra es controlable a nivel de supervisión las desapariciones desfavorables pueden ser causadas por materiales defectuosos,

herramientas imperfectas, fallas mecánicas, u otras circunstancias fuera del control inmediato del supervisor. Las cuotas salariales con frecuencia son controladas se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administración y el sindicato. Un supervisor debe presentar sus comentarios sobre toda información sobre variaciones de las cuotas salariales, ponen en duda la validez de los estándares que se estén empleados. La planificación y el control eficaces de los costos de mano de obra, son ingredientes esenciales den un programaglobal de planificación y control de utilidades. Los costos de mano de obras comprenden todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de más alto nivel hasta los trabajadores no calificados. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productosde la compañía, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. Al presupuestar los costos de mano de obra directa, es necesario estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerirá como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos y las curvas de aprendizaje se encuentran entre las técnicas que se utilizan para estimar la cantidad de mano de obra que se necesitara en el procesode producción. Es también importante, en las compañías de servicioscomerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo. Una parte substancial de los desembolsos en los bancos, restaurantes hoteles, hospitales y compañías de transportación, es por conceptode su personal. La clasificación de la mano de obra directa por lo general no existe en tales compañías y los costos de trabajo comúnmente se conocen como gastos de operación.

Conclusión El resumen anterior hizo referencia a la planificación y control de producción: inventarios de producción en proceso y artículos terminados, en lo que se refiere a términos de presupuestación.

Se detallo todo el trato que debe dársele a la mano de obra para que esta sea mejor controlada por la entidad y redunde en beneficios para la propia compañía, pues el conocer y saber cada parte del proceso, permite el control y por lo tanto la reducción de algunos costos innecesarios. Después del repertorio de conocimiento que hemos elaborado, queda claro que cada vez comprendemos más el uso y la necesidad de la presupuestación en la entidad. CONTROL Y REGISTRO DE LA MANO DE OBRA Dada la importancia que tiene la mano de obra como elemento esencial de la producción, así como también por ser el elemento más complejo para su adecuada administración la cual está a cargo principalmente del departamento de Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadísticas, reportes, etc. Los aspectos más relevantes en el Control de la mano de obra son:



Contratación



Registro



Identificación



Control de tiempo y de labor



Análisis



Valuación



Pago



Contabilización



Medición de eficiencia

CONTRATACIÓN La selección de la empresa que necesite de personal para el correcto desempeño de sus labores, debe solicitarlo al funcionario que tenga facultad para autorizar la contratación de nuevo personal. Una vez recabada la autorización por escrito, es turnada al Departamento de Personal, con mención de las características que deberá reunir la persona o personas solicitadas, a fin de que proceda a búsqueda o selección del o de los individuos que deberán ser contratados. Los medios para el reclutamiento son variados, puede ser: buscar en el registro de personal de la misma empresa para ver si alguien tiene el perfil, o la de personas ajenas a la empresa. Dicha solicitud puede hacerse por el periódico, demandas a las bolsas de trabajo, empresas de capacitación o alguna otra que presté el servicio de búsqueda y selección de personal.

Cuando los interesados vayan a la empresa deberán entrevistarse con el jefe de Personal, a fin de realizarles las pruebas necesarias y elegir al más idóneo para el puesto y posteriormente elaborarle el contrato individual de trabajo. En éste se plasman los derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrón, la jornada de trabajo, salario, vacaciones, entre otros. Después de firmar el contrato procede inscribirlo en el RFC e IMSS, pero cuando el contrato es colectivo cada nuevo integrante deberá ser aceptado por el sindicato. REGISTRO Posteriormente, se abre un expediente (Registro de Personal) donde se archiva su Solicitud de Empleo y el Contrato mismo; éste expediente tiene como finalidad contener todos los documentos del trabajador en un solo legajo. IDENTIFICACIÓN El Departamento de Personal no termina su labor, debe de seguir la actuación del personal durante el tiempo que labore en la empresa. Debe ir formando un historial del trabajador con datos que conduzcan a un mejor conocimiento del individuo, así como los que puedan dar sobre él mismo, pautas de eficiencia, puntualidad, honorabilidad, etc. Este historial deberá formar parte del Registro Personal. CONTROL DE TIEMPO Y LABOR El control de tiempo generalmente se hace con un reloj marcador, donde se registra la entrada y salida de cada trabajador por medio de tarjetas de tiempo. Con estas tarjetas se facilita saber qué trabajador se encuentra dentro de la fábrica; además el procedimiento de pago se establece con los días y horas que han laborado, sirven para el cálculo de las percepciones individuales de los trabajadores. Cuando se le paga a los trabajadores bajo la base de unidad de tiempo y se trabaja con un Sistema de Costos por Órdenes de Producción, es necesario identificar que proporción de tiempo trabajado corresponde a cada una de las órdenes. Para hacer posible esto, se utilizan las denominadas tarjetas de Distribución de Tiempo; en los departamentos productivos y bajo la supervisión del jefe se registran las marcas de tiempo. Las cuotas por hora y los importes se anotan y calculan en el departamento de Contabilidad de Costos. En cuanto al control de labor, cuando la retribución a los trabajadores es sobre la producción que realizan, se debe controlar el trabajo que llevan a cabo para valorar el rendimiento de cada individuo y ver si es el adecuado. Los trabajadores elaboran reportes de trabajo ejecutado, mismos que son autorizados por el Departamento Productivo. ANÁLISIS Si el sistema utilizado por la empresa es por órdenes de producción, se necesita contar con un reporte de la labor ejecutada por los trabajadores, identificada por órdenes, para determinar el cargo correspondiente a cada una. Esto se logra por medio de un Reporte de Trabajo Ejecutado. Si el sistema de costos empleado es el de Procesos, Departamentos, Fases, etc. Bastará con mencionar en las tarjetas de tiempo el empleo que desempeña cada trabajador y el Departamento en el que está ocupado, para que el Departamento de Contabilidad identifique con exactitud a cuál de esas fases, etapas, etc., de la producción debe cargarse el costo de la Mano de Obra de cada operario. VALUACIÓN Está condicionada al sistema de pago que se haya adoptado dentro de la empresa, así como al de Contabilidad de Costos que se utilice. Los sistemas más comunes para remunerar la Mano de Obra toman como base:



Unidad de tiempo. Basta con establecer las tarjetas de tiempo, en las cuales el trabajador reporta los días y horas trabajados, y con base en las mismas se calculan sus percepciones. Cuando el

elemento obrero es muy responsable, éste sistema rinde muchos frutos, pues de otra manera, sabiendo que al trabajador se le pagará lo mismo si produce mucho o poco, tiende a caer en el vicio del mínimo esfuerzo, en prejuicio del rendimiento de la producción, sin darse cuenta del daño que ocasiona a la empresa y, por consiguiente, a sí mismo.



Unidad producida. Consiste en motivar al trabajador a ganar más dinero, puesto que se le paga de acuerdo con lo que produce. Una desventaja sería que por querer producir más, descuide la calidad de lo que hace. Requiere de los Reportes de Trabajo Ejecutado.

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De incentivos. Trata de hacer una combinación de los dos anteriores, para aprovechar sus ventajas y eliminar sus inconvenientes; por ello se llama también sistema mixto. Se cubre un salario determinado al trabajador, a cambio de un mínimo de producción establecido, y que, por el excelente logrado de éste mínimo, se le bonifique determinada cantidad, pero a condición de que cada unidad defectuosa hecha por él, causará una sanción que vendrá en detrimento de su trabajo. Otro incentivo es la Participación de los Trabajadores en las Utilidades.

PAGO Después de haber sido valuada la mano de obra, deberá concentrarse para el pago, que generalmente se hace por semana cuando se trata de Industrias de Transformación. La concentración se realiza formulando la Lista de Raya Semanal. Para el cálculo de ésta, deben tomarse en cuenta el salario, el tiempo extra, las deducciones de ley. Cuando ésta ha sido elaborada, es conveniente hacer una solicitud de efectivo, a fin de que el dinero que se retire del Banco para cubrir a los trabajadores sus alcances, sea en las denominaciones necesarias para la liquidación de raya. Esta solicitud no procederá cuando se utiliza el servicio de sobres de raya que proporcionan algunos bancos. Al momento de hacer entrega del efectivo a cada uno de los obreros, se le hará firmar de recibido en la Lista de Raya, conforme lo previene la LIMSS. CONTABILIZACIÓN Por el importe de la solicitud de efectivos, el Departamento de Contabilidad corre un asiento de: Mano de obra por Aplicar x Bancos x Con base en la Lista de Raya, en las Tarjetas de Distribución de Tiempo o en los Reportes de Trabajo Ejecutado, se hará la distribución del importe pagado, que da lugar a un asiento de: Producción en Proceso x (Subcuenta que corresponde según al sistema de costos adoptado) Mano de obra por Aplicar x La cuenta de Mano de obra por Aplicar tiene función de cuenta puente. El asiento anterior se formulará con base en un Registro de análisis de la Mano de Obra, que se clasifique y acumule el importe pagado a los trabajadores, por Órdenes de Producción. Se aconseja que dentro del Departamento de Contabilidad se cuente con un registro de acumulación de sueldos, que puede llevarse por medio de un tabular o de tarjetas individuales. El registro sirve de antecedente para el cálculo anual del impuesto sobre productos del trabajo y del reparto de utilidades a los trabajadores. Este registro debe afectarse mensualmente por las percepciones de cada trabajador.

MEDICIÓN DE EFICIENCIA En las industrias de transformación se vuelve necesario el controlar la eficiencia general de cada departamento de producción y de cada individuo en particular. Para le medición de eficiencia se hace necesario formular gráficas, relaciones y estadísticos que muestren el rendimiento y aprovechamiento de cada una de las fases de trabajo de la empresa. La interpretación de estos documentos permite determinar en qué puntos existen fallas y en qué consisten éstas, lo que facilita tomar las medidas adecuadas para corregirlas. Los reportes de trabajo ejecutado y las listas de raya son fuente de información para estructurar las gráficas, relaciones y estadísticas de referencia con el fin de hacer una medición de unidades producidas haciendo una comparación mensual.