Control y Evaluacion de Proyectos_1

CONTROL Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS 1

NIDIA IRASEMA GIORGIS RAMAZZINI DE OROZCO

Segunda Edición: noviembre de 2006 Autor:

Ing. Nidia Giorgis Ramazzini De Orozco

Diseño Portada: Víctor Melchor Impreso por Quality Print DERECHOS RESERVADOS Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. Libro escrito por la autora exclusivamente para el programa FISICC-IDEA

A: Mi amado Señor, mi EOP, Sonia, una gran amiga Por su continuo amor y apoyo

CONTENIDO CAPITULO 1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

DEFINICIÓN DE PROYECTO JERARQUIZACIÓN DE PROYECTOS ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN UN PROYECTO REQUERIMIENTOS DE UN PROYECTO RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE EJECUTAR UN PROYECTO CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO PROCESOS DE UN PROYECTO DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO Y PROCESOS PREVIOS

.. 8 .. 11 . 16 . 18 19 . 20 23 26

CAPITULO 2 FORMULACIÓN DE PROYECTOS 2.1 2.2 2.3 2.4

LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO DE FORMULACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTO CÓMO COMIENZA UN PROYECTO EVALUACIÓN DE PROYECTOS

... ... .

38 38 42 51

CAPITULO 3 ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS 64 ¿CÓMO AYUDA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS A LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN A LLENAR SUS NECESIDADES? 68 FRACASO EN LAS ESTIMACIONES 73 OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR .74 CONSEJOS PARA LA ADMINISTRACIÓN EXITOSA DEL PROYECTO .75 ROL DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO .79

CAPITULO 4 TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTOS 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12

GRÁFICA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS GRÁFICA DE HITOS DIAGRAMAS DE RED CPM PERT CPM-PERT ROY GRAFOCOLOR PDM (MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE PRECEDENCIAS) AMD (MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR LAS FLECHAS) DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

91 94 94 94 95 97 98 99 99 100 101 103

CAPITULO 5 CPM-PERT 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

DIAGRAMAS DE RED MÉTODO CPM-PERT (PASOS EN CPM-PERT) PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL GANTT CONTROL DEL PROYECTO COSTOS Y LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS RESUMEN DE LOS PASOS CPM-PERT ESTIMACIONES DE COSTOS Y DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

.. 114 . 118 .. 137 138 . 139 142 .143

CAPITULO 6 PRESUPUESTO DE UN PROYECTO 6.1 6.2 6.3

PRESUPUESTO TÉRMINOS RELACIONADOS COMPARACIÓN DEL PRESUPUESTO CONTRA LA ESTIMACIÓN DE COSTOS

.. 152 153 .153

CAPITULO 7 EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

TAREAS DE EJECUCIÓN DE CONTROL DE PROYECTOS CONTROL DEL AVANCE ACCIONES CORRECTIVAS RETROALIMENTACION LOS PROBLEMAS Y ERRORES COMUNES SISTEMA DE CONTROL DE AVANCE FISICO

. 166 .. 168 . 174 .176 .177 . 181

CAPITULO 8 MS-PROJECT 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

DESCRIPCION QUE SE PUEDE ESPERAR PASOS A SEGUIR VENTAJAS Y DESVENTAJAS DIAGRAMAS GENERADOS POR MS-PROJECT PARA EL PROYECTO HIPOTETICO

BIBLIOGRAFIA

.188 .. 188 .. 189 .. 193 194

..

199

PREFACIO Se pretende introducir al lector al mundo de los proyectos. Un proyecto es un conjunto de acciones o actividades que se ejecutan en serie y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto, servicio o resultado único en un período limitado. Debe tener un inicio y un punto de finalización. Es probable que la misma sucesión de actividades no se repita en el futuro. En el libro se explican los conceptos de proyecto, actividad, administración del proyecto y sus fases con detalle y ejemplos. El material presentado es una introducción al tema de control de proyectos y su aplicación en las empresas y organizaciones. La historia de la administración de proyectos está ligada a la historia de la humanidad, el hombre construye grandes edificaciones y de alguna manera logra concluirlas... La necesidad de administrar esa cantidad de recursos en el tiempo y lograr los resultados con la calidad deseada ha obligado a los hombres a buscar técnicas y herramientas que le faciliten la tarea. Desde la construcción de la Grandes Pirámides en Egipto miles de años A.C. hasta los grandes proyectos modernos para incursionar en el universo requieren de la administración de Proyectos. La primera herramienta de programación conocida es el diagrama de “Gantt” o barra de Gantt. Luego, casi simultáneamente surgen las herramientas basadas en la ruta crítica: CPM, PERT. CPM-PERT es en la actualidad la herramienta utilizada por la mayoría de empresas, organizaciones e individuos. Por ello se ha dado cobertura a sus conceptos. Este libro se diferencia de otros textos sobre control de proyectos en que presenta los temas en forma sencilla. Aunque la explicación del método CPM-PERT tiene raíces matemáticas, se explica en forma simple para facilitar su aprendizaje. El doctor Eduardo Suger me designó la tarea de realizar este texto y la serie de AO. Deseaba hacer un libro ameno y fácil de comprender que abarcara el material en forma profesional.... Bien, ya pensado todo esto confié a Dios esta tarea e inicié la elaboración del libro. El capítulo 1 introduce los términos que serán de utilidad en los capítulos posteriores. Se estudia el concepto de proyecto y aquellos elementos importantes a considerar en un proyecto. Además, los requerimientos, las razones por las que se decide llevar a cabo un proyecto. También, los procesos principales y la descripción de los procesos de administración de proyectos y los pasos previos a dar inicio. El capítulo 2 explica el método de formulación del proyecto. Igualmente, expone cómo surge la idea del mismo y los pasos de prefactibilidad y evaluación antes de tomar la decisión de llevar a cabo el proyecto. En el capítulo 3 se especifica en detalle qué es la administración de proyectos, cómo llevar a cabo la planeación y programación del proyecto. Se incluye una explicación de cada una de las fases del proyecto. Así mismo, al final del capítulo se presentan diez consejos útiles para la administración exitosa de un proyecto. El capítulo 4 introduce al lector al mundo de las técnicas y herramientas existentes para la planificación, programación y control de proyectos. Se incluye una descripción del diagrama de Gantt, diagrama Gantt triangular, Pert, CPM, grafocolor, Roy. Revisa las ventajas y desventajas de cada técnica presentada. En algunos casos, describe el

procedimiento para construirlas y utilizarlas. Además, presenta un breve resumen de la historia de dichas técnicas. El capítulo 5 explica en detalle la herramienta CPM-PERT. Estos conceptos son esenciales y es un tema obligado en el control de proyectos. Se desarrollan los pasos de CPM-PERT con un ejemplo sencillo. Se aclara paso a paso como construir la red, como calcular y determinar la ruta crítica. Así mismo, luego de calculada la ruta crítica y las holguras, se muestra como se debe construir un diagrama de Gantt mejorado con la información proporcionada por CPM-PERT. El presupuesto es una herramienta adicional que permite dar seguimiento a la parte de costos del proyecto. En el capítulo 6 se describen las características de un presupuesto así como los costos generalmente asociados a un proyecto. Dado que la definición y los conceptos de control son fundamentales en un texto de Control de Proyectos, el capítulo 7 explica todo lo relacionado al control. El control es el conjunto de actividades de administración utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado. Es importante poder rectificar para regresar al rumbo esperado. Presenta el QUIÉN, QUÉ, CUANDO, DONDE, POR QUÉ y el CÓMO la administración del proyecto de AO realiza una revisión, incluyendo las herramientas adecuadas para el equipo de revisión. La revisión ayuda a identificar los problemas de la organización que carecen de una disciplina de administración. El objetivo del capítulo 8 es dar una descripción de MS-Project e indicar sus principales características. NO pretende ser un manual de dicho software. Además, proveer un enlace entre los conceptos teóricos cubiertos en el libro y las aplicaciones prácticas que hace MSProject. Quiero agradecer antes que nada a Dios, por haberme permitido terminar el presente libro, El me sustentó durante su elaboración. Además, deseo agradecer a todas las personas que han colaborado con el presente texto, en especial a mi esposo Ronny, a mi hermana Rina, a María Ester González, a Christian Suger y a mi apreciado amigo Manuel Monroy sin cuya ayuda no hubiese sido posible concluirlo. Al Doctor Eduardo Suger, a quien le tengo mucho aprecio y agradecimiento, le dedico de manera especial mi esfuerzo y de manera pública quiero reconocerle por su enorme contribución a mi desarrollo personal. Pido a Dios que le siga bendiciendo como hasta ahora por ser tan especial. Como en los textos anteriores, deseaba que éste fuera un libro ameno y fácil de comprender que abarcara el material en forma profesional. Dejo a ustedes con la lectura del mismo.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE:

Comprender los conceptos, actividad, administración del proyecto Identificar las etapas de un proyecto Conocer el ciclo de vida de un proyecto Conocer los productos obtenidos en cada etapa del proyecto

REFERENCIAS

EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/

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1.

LOS PROYECTOS Y SUS ETAPAS

“Si al principio no tienes éxito, trata de nuevo”. Proverbio

1.1

DEFINICIÓN DE PROYECTO

El término proyecto es organizaciones. Con éste que se ejecutan en serie servicio o resultado único punto de finalización.

muy usado en la actualidad en las diversas se denota a un conjunto de acciones o actividades y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto, en un período limitado. Debe tener un inicio y un

Un proyecto varía de acuerdo a su naturaleza, magnitud y área de aplicación. La complejidad del proyecto puede variar. En el área de la construcción, por ejemplo, se podrían tener proyectos desde la remodelación del área de servicios sanitarios en una oficina pequeña hasta la construcción de un complejo habitacional. En las empresas, desde la adaptación de nuevos procedimientos administrativos en un departamento hasta la implementación de un nuevo sistema de control de documentos en la organización completa. Existen proyectos sociales como la inserción de integrantes de maras a la sociedad. Otros proyectos contemplan introducción de nuevos productos a mercados extranjeros, remodelación de un local comercial, construcción de un segundo nivel en la casa de habitación, construcción de mobiliario en una carpintería, construcción de una central hidroeléctrica, explotación de un mineral, montaje de un nuevo horno en una fundición, etc. Otros ejemplos de proyectos son: La introducción de agua potable en alguna comunidad, ampliación o creación de caminos vecinales, etc. Analizaremos las características de todo proyecto: Temporalidad Resultados únicos Elaboración progresiva o escalonada Temporalidad Se refiere a que el proyecto tiene claramente definido cuándo inicia y cuándo termina. Un proyecto debe terminar, es un esfuerzo de un solo período, es probable que la misma sucesión de actividades no se repita en el futuro. Como se verá más adelante, existen diversas situaciones que pueden determinar el fin del proyecto. En general, el logro de los objetivos del proyecto en el tiempo especificado y bajo los costos estipulados es la condición idónea para finalizarlo.

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Proyecto: Es un conjunto de acciones o actividades que se ejecutan en serie y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto, servicio o resultado único en un período limitado. Debe tener un inicio y un punto de finalización.

Que sea temporal no significa que sea de corta duración. Una empresa se crea con la idea del negocio continuo, es decir operar indefinidamente. Un proyecto no. Nace con objetivos específicos en mente, generalmente para satisfacer una necesidad puntual. ¿Cuándo terminar? Las siguientes condiciones establecen si se da por terminado un proyecto: Se alcanzaron los objetivos Cuando se determina que no se podrán alcanzar los objetivos Se termina la necesidad que dio origen al proyecto Se toma la decisión de cancelarlo Resultados únicos Un proyecto se lleva a cabo para producir un fin único: Producto o servicio o resultado. Se dice que es único porque no se repiten las actividades para crear otro resultado similar. Tabla 1-1 Ejemplo de los diversos tipos de proyectos y sus resultados finales únicos:

Tipo de resultado Producto: Bien mueble o inmueble. Puede ser un producto terminado o un componente del mismo

Área de aplicación Ejemplo Construcción de Complejo habitacional viviendas Industria Diseño de nuevo producto comestible Industria moda Diseño de línea de ropa Industria telefonía Diseño de nuevo teléfono celular Servicio: Psicología Servicio de Atención Prestación de servicios Psicológica a jóvenes de consultoría, asesoría, Consultoría Financiera Línea de consultoría mantenimiento. El financiera a empresas recurso humano es quien lo lleva a cabo. Es intangible Investigación científica Búsqueda de la cura de una Resultado Documento que enfermedad: Informe de los presenta los resultados resultados de la obtenidos en el investigación

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Tipo de resultado desarrollo del proyecto

Área de aplicación Investigación industrial

Ejemplo Búsqueda de nuevo material de construcción idóneo para condiciones climatológicas de una región: Informe de los resultados de la investigación

Los objetivos del proyecto son fundamentales. A través de éstos se puede determinar el grado de avance del proyecto o bien al concluir el mismo permiten establecer si el proyecto ha tenido éxito o no. Se pueden fijar criterios para establecer el nivel de avance del proyecto o bien el grado de éxito obtenido al finalizar el mismo. Elaboración progresiva, escalonada. El desarrollo del producto, servicio o resultado se lleva a cabo en forma gradual. Se avanza por fases y se progresa en el logro de los objetivos del proyecto. Normalmente la salida de una fase previa es la entrada para la o las siguientes fases. En todos los ejemplos presentados se identifica claramente un objetivo. La culminación del complejo habitacional, por ejemplo, es obviamente el objetivo de dicho proyecto. Este llega a su fin cuando se alcanza el objetivo deseado. Además, en todos los ejemplos se requiere de una serie de acciones para lograr dicho objetivo. Por ello, un punto clave en los proyectos es cada una de las actividades a realizar para la consecución del objetivo. Otras características de los proyectos son: Un patrocinador o cliente primario Conjunto de actividades únicas y complejas Recursos limitados tanto financieros como humanos Riesgo existente y falta de certeza

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Tabla 1-2 Diferencias y similitudes que existen entre un proyecto y el trabajo operativo realizado en las empresas

Diferencias Las operaciones son continuas y repetitivas. Es decir no tienen un límite de tiempo para realizarse. El proyecto por el contrario es temporal Las operaciones son repetitivas. El proyecto es único. Normalmente no se vuelve a desarrollar el producto, servicio o resultado.

Similitudes Realizado por equipo de personas o personas individuales

Tienen limitaciones en recursos

Se planifican, se les da seguimiento y se controlan Aspecto Temporalidad Unicidad Iniciación

Operaciones Continuas Repetitivas Dan inicio con el negocio, y continúan durante la vida de la empresa

Planificación Ejecución Seguimiento y control

Se planifican Se ejecutan Se da seguimiento y control Son continuas

Cierre

Proyecto Limitados en el tiempo Únicos (una sola vez) Se gestiona el inicio del proyecto y se determina objetivo, alcance, limitaciones, etc. Se planifican Se ejecutan Se da seguimiento y control Se da cierre

Otros ejemplos de proyecto son: Desarrollar un nuevo producto o servicio. Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización. Desarrollar un nuevo vehículo de transporte. Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información. Construir o desarrollar una construcción. Administrar una campaña electoral. Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio. 1.2

JERARQUIZACIÓN DE PROYECTOS

La metodología para establecer la jerarquía es la siguiente: subdividir el proyecto en partes con entidad propia pero más fáciles de administrar que el proyecto global. Si el caso lo justifica, la descripción de actividades podrá hacerse de forma piramidal en varios niveles: programa, proyecto, subproyectos, actividades, tareas.

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La tarea de descomposición de actividades consiste en subdividir los elementos del proyecto en componentes lo suficientemente pequeños para facilitar las tareas de programación, ejecución y control. Para ello es necesario: Identificar los elementos principales del proyecto Identificar los componentes de dichos elementos ¿Dónde acaba la descomposición? Cuando se disponga de: o entradas y salidas definidas o obtención de estimaciones adecuadas de duración y costos Comprobar la corrección de la descomposición o ¿son los componentes inferiores necesarios y suficientes? o ¿se puede programar y presupuestar cada componente?

Figura 1-1 Descripción de actividades en forma piramidal

PROGRAMA

PROGRAMA PROYECTO

SUBPROYECTO

FASE

ACTIVIDAD

Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden lograr al administrar los proyectos individualmente. Muchos programas incluyen también elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo: Programa de Obras Sociales de la Presidencia.

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Subproyectos. Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más manejables o subproyectos. Estos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora. Ejemplos de subproyectos pueden incluir: La instalación de la plomería o electricidad en un proyecto de construcción. Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software. Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clínicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigación farmacéutica. Entregables ("deliverables"). Son los productos que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto. Una salida entregable (Deliverable) tiene las siguientes características: - Es susceptible de ser medida - Existe un producto que permite verificarle tal como una especificación - Reporte de estudio de viabilidad - Un documento de diseño detallado o un prototipo Esta salida entregable puede corresponder al producto del Proyecto o bien, formar parte de los productos para la administración del proyecto en sí. Las salidas entregables y por lo tanto las fases, son parte del proceso secuencial generalmente diseñado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, lo cual es el objetivo del proyecto. Fases Una fase de un proyecto es caracterizada por la culminación y aprobación de uno o más salidas entregables. Las entregas, y por tanto las fases, son parte generalmente de una secuencia lógica diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. Una base del proyecto se concluye generalmente con una revisión del trabajo realizado y de las salidas entregables para determinar su aceptación en ambos casos, es decir tanto si se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase. La conclusión formal de la base no implica la autorización para iniciar la siguiente fase.

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Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente. Para determinar las fases es necesario analizar los siguientes elementos: Cómo son las actividades con las que se relaciona, Cuáles son los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), ¿Cómo son los datos de salida? (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y La estructura interna de la fase. Para la conclusión de una fase de proyecto se requiere, por lo general, la revisión de los entregables así como del desempeño del proyecto. Esto se hace con dos propósitos. Primero, determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y segundo, detectar y corregir errores de manera eficiente. Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de entregables de trabajo diseñados para establecer el nivel deseado de control administrativo. La mayoría de estos elementos están relacionados con la entrega de la fase primaria, y las fases toman sus nombres de estos elementos: requerimientos, diseño, construcción, entre otros. Entregas de la fase precedente son usualmente aprobadas antes que comience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, en ocasiones cuando los riesgos involucrados se tornan aceptables, la fase subsiguiente comienza antes de la aprobación de las entregas de la fase anterior. La secuencia de fase definida por la mayoría de los ciclos de vida del proyecto generalmente hace referencia a los estándares de la industria o segmento a que pertenezca el proyecto. Por ejemplo, requerimientos para diseño en ingeniería de software, construcción para empresas constructoras o diseño industrial de producto para industrias de manufactura. Las fases típicas en un proyecto son: Inicial. Nace de la idea e integración del equipo de administración del proyecto. Sus entregables son el acta de inicio y acuerdo del proyecto y un enunciado del alcance del proyecto Intermedia Por lo general sus entregables son un plan, línea base, avance y aceptación

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Final Por lo general sus entregables son el producto y/o servicio final. Figura 1-2 Ejemplo gráfico de una fase del proyecto

Actividades Una actividad es un trabajo que requiere de tiempo y recursos para su terminación y contribuye al logro de los objetivos. Están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido que algunas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. En una empresa las actividades se llevan a cabo con el precepto del “negocio en marcha”, es decir, que continúa indefinidamente sus operaciones. Sin embargo, un proyecto tiene una duración limitada, determinada por la duración de las actividades que deben realizarse para lograr el objetivo. Todo proyecto tiene unos fines asociados con la obtención de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a través de diversas actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina ciclo de vida. La división de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su complejidad; se trata de escoger las partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples posibles. Una de las primeras y más importantes misiones del jefe de proyecto es la identificación y descripción de las actividades que es necesario llevar a cabo para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la ejecución del proyecto hay que elegir el camino más conveniente, y el ritmo necesario para cada etapa. Esta tarea implica elegir entre múltiples opciones y resolver un sinfín de incógnitas.

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La enumeración de actividades no es suficiente. Debe elaborarse una descripción concreta de cada actividad que permita comprender su razón de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de ejecución. Por ello, se recomienda establecer un formato que sistematice dichas descripciones y sirva de guía a cuantos deban efectuarlas. Las distintas actividades de un proyecto no se realizan necesariamente de forma sucesiva ni de forma simultánea. Se trata de enlazarlas en el orden más conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos técnicos del proyecto y para lograr la combinación óptima de costos y plazos. Así se obtiene una lista de precedencias entre actividades. Las precedencias pueden ser de tres tipos:

Técnicas (Por ejemplo: los cimientos antes que la estructura). Procedimentales: determinadas por la política y procedimientos de la organización (p.ej. el plan de calidad antes que el diseño detallado) Impuestas por: o los recursos (Por ejemplo: vacaciones del personal, época de demanda del producto, etc.) o la administración (Por ejemplo: el estudio de impacto ambiental antes que la ejecución de la obra) o por el contexto (climatología, otros proyectos relacionados) Consideraciones al especificar la actividad: Tiempo, calidad, costos, riesgos, recurso humano y comunicación. Más adelante, en el momento de estudiar la planificación del proyecto se entrará en detalle de estos aspectos. 1.3

ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN UN PROYECTO

Actores e Interesados en el Proyecto Son aquellos individuos y/o organizaciones que están involucrados en el proyecto activamente o bien cuyos intereses puedan verse afectados como resultados de la ejecución del proyecto o su culminación. Pueden ejercer influencia respecto a los objetivos y salidas del sistema. El equipo de administración del proyecto debe identificarlos, determinar sus requerimientos y expectativas y manejar su influencia en relación a los requerimientos para asegurar que el proyecto tenga éxito. Su nivel de responsabilidad y autoridad puede variar en diversas etapas del proyecto. Puede ser que participen ocasionalmente en investigaciones y grupos focales o bien tengan un alto grado de influencia financiera y política y sean financistas del proyecto. Es fundamental tomar en consideración a este grupo de personas. No hacerlo puede tener impacto dañino en los resultados del proyecto.

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Tabla 1-3 En este grupo podemos encontrar:

Actor o Interesado en el Proyecto Administrador del proyecto Cliente / usuario Organización que ejecuta Miembros del equipo del proyecto Equipo de administración del proyecto Patrocinadores Personas con Influencia

PMO (Program Management Office)

Descripción Responsable de la administración del proyecto Persona u organización que utilizará el servicio o producto del proyecto Involucrados directos en el trabajo del proyecto. Grupo que realiza el trabajo en el proyecto Grupo involucrado en la administración del proyecto Proveedores de recursos financieros Dada su posición en la organización cliente o en la ejecutora pueden influir positiva o negativamente en el curso del proyecto Oficina de Administración del Proyecto, por su responsabilidad directa o indirecta en el resultado del proyecto

Enunciado ¿Si no se sabe a dónde se quiere llegar cómo se podrá llegar ahí? Debido a que es fundamental definir a dónde se quiere llegar con el proyecto, es necesario determinar el enunciado del mismo. El enunciado debe incluir tres elementos: Resultado o producto a obtener en qué tiempo y a qué costo. Un principio básico de en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado suficiente de claridad y precisión. La definición del producto es el origen y justificación del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo. Pero la consecución del objetivo técnico no es suficiente. Es fundamental que se alcance dicho objetivo pero no se justifica que se haga a cualquier precio ni en cualquier plazo.

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A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente. En determinados proyectos, sin embargo, este objetivo se convierte en el más importante. ¿Qué hubiera pasado si para el cambio del 2YK no se hubiesen completado los proyectos antes del 31 de diciembre de 1999? Otro ejemplo, ¿qué pasaría si para el mundial de Fútbol no están listas las instalaciones de los estadios en que se llevarán a cabo los encuentros de fútbol? Existe una necesidad de coherencia y proporción entre los tres aspectos incluidos en los objetivos: Calidad, costo y tiempo. Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las restantes. Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible, es necesario maximizar una cierta combinación entre ellos, y priorizar aquéllos que se adapten mejor a los intereses de la organización. Alcance del producto Definición de los rasgos distintivos y funciones que se deberán incluir en el producto, servicio o resultado del proyecto Alcance del proyecto El trabajo que se deberá hacer para la entrega de un producto con ciertas especificaciones y funciones. La terminación del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminación del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administración de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultará. 1.4

REQUERIMIENTOS DE UN PROYECTO

Los proyectos deben ser administrados para obtener los resultados deseados y velar por el cumplimiento de los requerimientos establecidos de antemano:

COSTO TIEMPO CALIDAD Un proyecto bien manejado es aquél que se termina con el nivel de calidad especificado en o antes del plazo fijado y dentro del presupuesto asignado. Cada uno de estos parámetros se debe especificar durante el proceso de iniciación del proyecto. Dichas especificaciones forman la base para el control durante la fase de ejecución y control.

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Tabla 1-4 Parámetro para controlar el alcance de los requerimientos

PARÁMETRO Calidad Costo Tiempo

CONTROL A TRAVÉS DE: Especificaciones Presupuesto Plan (programación)

No es sólo cuestión de terminar a tiempo el producto, servicio o resultado. Éste debe ser de la calidad acordada y cumplir con el presupuesto asignado. “La necesidad es la madre de la inventiva”, reza un refrán popular muy cierto. Un proyecto surge generalmente de una necesidad para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. Las personas involucradas toman la iniciativa ante situaciones que visualizan como problema u oportunidad. 1.5

RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE EJECUTAR UN PROYECTO

Las razones por las que se decide llevar a cabo un proyecto de automatización de oficinas en las organizaciones se han catalogado en cinco categorías. Capacidad: Las condiciones en la oficina en cuanto a capacidades y volúmenes han cambiado, o bien se requiere un acceso más rápido a la información. Es decir, si han aumentado las ventas, o clientes, o cualquier volumen dentro de la empresa. Otro ejemplo es si se desea producir estados de cuenta más rápido y entregarlos oportunamente al cliente. Control: Se requiere mayor exactitud y consistencia en la información que se produce. Al ser efectuados los cálculos con algún tipo de equipo se logra mayor exactitud, así como se garantiza el orden debido. Comunicación: Indudablemente, se requieren mejoras en la comunicación e integración de las diferentes áreas de la organización. Costo: Si se desea realizar un monitoreo y reducción de costos. Esto se logra a través de la información que se genera y se determina si el costo ha sido el esperado. Además, permite elegir entre opciones menos costosas y mantener los estándares de calidad, exactitud, etc. Competitividad: En el marco de la competencia, la automatización puede ayudar en la atracción de clientes, al mejorar los servicios que son proporcionados; también permite disminuir las posibilidades a los competidores con el uso apropiado de la información. Permite, además, proveer de nuevos y originales productos que dan margen a una ventaja competitiva. Por último, permite establecer acuerdo con los proveedores para mejorar las condiciones en la negociación. Normalmente, se desea mejorar el servicio al cliente al reducir los tiempos de espera, mejorar la calidad de los productos, mejorar la calidad de la información que se le da, etc. En algunos casos existen problemas o circunstancias que deben ser mejoradas. En otros casos es simplemente la mentalidad de ofrecer al cliente algo más allá de sus expectativas.

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Para la conclusión exitosa del proyecto es necesaria la administración del mismo, la cual debe reunir y lograr el aprovechamiento al máximo de los recursos necesarios. La administración del proyecto tiene en común muchas características con la administración tradicional en las organizaciones. Sin embargo, varía básicamente en que su duración es limitada y los requerimientos son temporales. Es decir, un proyecto termina logrando sus objetivos en un período definido y que tiene un límite. Por el contrario, las organizaciones pueden existir indefinidamente y por ende su administración. Más adelante se entrará en detalle a la administración de un proyecto. 1.6 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en: El alcance del ciclo. Depende del alcance del mismo proyecto. Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación y modificaciones posteriores, hasta su retiro del mercado. Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Depende del área o temática del proyecto o bien de la organización (interés de reflejar la división en fases, aspectos de la división interna o externa del trabajo). La estructura de la sucesión de las fases. Las estructuras existentes son: lineal, con prototipado, o en espiral.

Ciclo de vida lineal Es el más utilizado por ser el más sencillo. Consiste en dividir la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la siguiente. En este tipo de ciclo es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos y prever los tiempos. Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite resultados de las siguientes aunque puede admitirse realimentación correctiva. Desde el punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación) requiere que se conozca de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.

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Figura 1.3 Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto de elaboración de un servicio nuevo

Ciclo de vida con prototipado Este modelo se utiliza cuando el proyecto involucra el desarrollo de productos con innovaciones importantes, o cuando se prevé la utilización de tecnologías nuevas o poco conocidas. No es posible iniciar un proyecto lineal con especificaciones cerradas dado que no se conoce si los resultados son realmente alcanzables, o bien el comportamiento de las tecnologías a utilizar. Cuando no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o cuáles son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones iniciales para hacer un prototipo. Un prototipo es un producto parcial de base que no requiere que contenga funciones complejas o suficientemente probadas. El producto del prototipo es provisional ya que no se va a fabricar para clientes por lo que tiene menos restricciones de costos.

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Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado. Esta experiencia de desarrollar el prototipo permite elaborar especificaciones más completas y seguras para el producto definitivo. A diferencia del modelo lineal, el ciclo de vida con prototipado repite las fases de definición, diseño y construcción para el prototipo y para el producto real. Figura 1.4 Ejemplo de un ciclo de vida de un proyecto con prototipado

Ciclo de vida en espiral El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalización del prototipado para los casos en que no basta con una sola evaluación del prototipo para asegurar el desvanecimiento de incertidumbres. El producto a lo largo de su desarrollo puede considerarse como una sucesión de prototipos que progresan (iterativamente) hasta llegar a alcanzar el estado deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van refinando. A menudo la fuente de incertidumbre es el propio cliente, que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver cómo unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y se requiere que se realice varias veces.

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El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un ciclo en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de especificación, diseño, realización y evaluación. En cada vuelta el producto gana en “madurez o refinamiento” (aproximación al final deseado) hasta que en una de las vueltas la evaluación lo apruebe y el ciclo pueda terminarse. Figura 1.5 Ejemplo de un ciclo de vida de un proyecto en espiral

1.7

PROCESOS DE UN PROYECTO

Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado. La administración de proyectos es un número de procesos encadenados. La administración de proyectos es una tarea integrada Una acción, o falta de toma de acción en un área usualmente afectará otras áreas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser indirectas, ambiguas e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto. La calidad de ejecución en un área puede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad de ejecución en otra. La administración de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administración de proyectos, y para enfatizar la importancia de la interacción, se describe la

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administración de proyectos en términos de sus componentes procesales y sus interacciones. Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías: 1. Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administración de proyectos que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo 2. Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo al área de aplicación. Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir sin tener conocimiento básico alguno de cómo crear el producto. Los procesos de administración de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o más procesos cada uno: 1. Procesos inicializadores: Reconocen que un proyecto o fase deben comenzar y se comprometen a eso. Además, reconocen que un proyecto debe hacerse. Determinan qué es lo que el proyecto debería lograr. Además, definen el objetivo global del proyecto, las expectativas generales de los clientes, administración o cualquier otro interesado. Se define el alcance general del proyecto. Se selecciona a los miembros del equipo del proyecto. El entregable es el Acta de constitución del proyecto 2. Procesos de planeación: Desarrollan y mantienen un esquema susceptible de llevarse a cabo para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado. Refinan el alcance del proyecto. Además listan tareas y actividades, así como la secuencia de las mismas. Desarrollan un horario de trabajo y presupuesto. Asignan los recursos a las actividades. Se aprueba el plan del proyecto. El entregable es el Plan del proyecto. 3. Procesos de ejecución: Coordina a las personas y otros recursos para desarrollar el plan del proyecto. En este proceso se llevan a cabo las actividades necesarias para lograr lo que se ha definido en el alcance del proyecto. Describe los medios por los que ocurrirá la comunicación, la cual debe ser bidireccional: El administrador del proyecto recibe insumos del equipo del proyecto y los interesados. El administrador del proyecto provee información al equipo y a los interesados. Es la responsabilidad del administrador del proyecto monitorear las actividades diarias contra el cronograma del proyecto, coordinar los recursos, registrar el progreso y facilitar la resolución de algún inconveniente. Se lidera al equipo, se llevan a cabo reuniones con los miembros del equipo. Se resuelven conflictos. Se

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aseguran los recursos necesarios para ejecutar el proyecto. En resumen, administra las tres restricciones de calidad, tiempo y costo. 4. Procesos controladores: Aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y que se tome acción correctiva cuando sea necesario. Se lleva a cabo simultáneamente con los procesos de ejecución y los monitorea. Se monitorea cualquier desviación presupuestaria o de programación, así como la calidad. Se toman medidas correctivas al respecto a través de decisiones importantes. Se evalúa su potencial impacto en el proyecto. Se reprograman actividades, se adaptan recursos y se ajustan los objetivos del proyecto. Se solicita la aprobación de cambios por parte de los interesados en el proyecto. Se actualiza la documentación del proyecto y se realiza un reporte del estatus. La comunicación constante permite que todos estén enfocados; provee un medio de compartir cualquier elemento, decisión o acción correctiva que sea necesaria. Los miembros funcionales del equipo deben reportar a su grupo el avance del proyecto. Esto permitirá que todos estén enterados del status del mismo. Además, permite mejora continua y ayuda a la administración del cambio organizacional. 5. Procesos de cierre: Cuando todas las actividades definidas dentro del plan del proyecto se han realizado y se ha logrado el objetivo del proyecto, éste ha llegado a su fin. Estos procesos formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan a una terminación ordenada. Su propósito es analizar y aprender las lecciones acerca de las buenas prácticas para aplicarlas a futuros proyectos. Incluye el informe final, el cierre administrativo, el cierre de los procesos, cierre de operaciones y desintegración del equipo. Involucra reuniones finales para revisión de los entregables con los líderes y de esa manera asegurar su aceptación y cierre del proyecto. Existen otras actividades administrativas relacionadas con el cierre. Estas incluyen cerrar contratos con servicios externos, desarrollar recomendaciones para la mejora continua, cerrar cuentas específicas del proyecto, archivo de información del proyecto y un reconocimiento público al equipo del proyecto. Los grupos de proceso están encadenados por los resultados que producen - el resultado o producto de uno se convierte en la entrada para otro. Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos. Finalmente, las interacciones de los grupos de procesos pueden también atravesar fases de tal manera que la finalización de una fase provea entradas para la iniciación de otra. Por ejemplo, la terminación de una fase de diseño requiere la aceptación del cliente del documento de diseño. Simultáneamente el documento de diseño describe el producto para la fase subsiguiente de implementación.

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Figura 1.6 Interrelación entre fases y grupos de procesos en la vida de un proyecto Fase de Implementación

F A S E S A N T E R I O R E S

Inicializadores

Planeación

Fase de Evaluación

Inicializadores Controladores

Cierre

Planeación

Ejecución

Controladores

Ejecución

Cierre

F A S E S S I G U I E N T E S

La planeación produce una ejecución con un plan de proyecto documentado en un principio y después provee actualizaciones documentadas al plan, a medida que el proyecto progresa. Los procesos no son fases del proyecto. Son grupos que repiten su función en cada fase del proyecto. En el siguiente capítulo se verá en detalle cada grupo de proceso y su definición. 1.8

DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO Y PROCESOS PREVIOS

La división de los procesos es puramente conceptual. Se realiza para facilitar la comprensión de la administración del proyecto y sus partes. En la práctica, los procesos se traslapan e interrelacionan entre sí. Constantemente se evalúa y se revisan para adaptarse a los cambios necesarios. La planeación, control y ejecución están estrechamente ligados y no pueden llevarse a cabo aisladamente.

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Evaluación (antes de tomar la decisión de efectuar el proyecto) Los proyectos deben evaluarse en términos de conveniencia, es decir, si resuelve el problema o inquietud original en forma eficiente, segura y rentable. Existen muchas maneras de evaluar un proyecto. Esto forma parte del tema de evaluación de proyectos que se trata en otro texto. Se debe preparar toda la información que proporcione criterios de decisión en un medio incierto y complejo con relación a las diferentes opciones de inversión y sus rendimientos posibles. Es importante mencionar que para tomar una decisión acertada es necesario disponer de información y antecedentes que constituyan una base sólida. La evaluación es una estimación y por lo tanto tiende a ser subjetiva. Sin embargo, existen diversos instrumentos que pretenden medir objetivamente magnitudes cuantitativas que resultan del estudio del proyecto. De acuerdo a la magnitud de éste se deben preparar los siguientes estudios: técnico, organizacional y administrativo, de mercado y financiero. No en todos los casos se requiere de los cuatro estudios. Los estudios técnico y financiero generalmente son los que se llevan a cabo en todo proyecto. En el estudio técnico se debe determinar la función que optimiza la utilización de recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. Se obtiene información acerca de las necesidades de capital, mano de obra, recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para su operación posterior. El estudio de mercado es más que el análisis y determinación de la oferta y demanda o de los precios del proyecto. Pueden preverse muchos costos de operación al simular la futura situación y especificar las políticas y procedimientos que se usarán como estrategia comercial. Muy pocos proyectos se detienen a explicar la estrategia publicitaria y, sin embargo, ésta tiene un gran impacto sobre los resultados del proyecto. La distribución del producto final, la cantidad y calidad de los canales de distribución también forman parte del estudio del mercado. Deben incluirse cuatro aspectos tanto actuales como proyectados: el consumidor y las demandas del mercado; la competencia y las ofertas del mercado; comercialización del producto; proveedores existentes, disponibilidad y precio de los insumos. De acuerdo a la naturaleza y magnitud del proyecto, se decidirá o no incluir un estudio de este tipo. El estudio organizacional y administrativo considera los aspectos relacionados con la administración del proyecto: la organización, procedimientos administrativos y aspectos legales. Determinar la estructura organizativa que mejor se adapte al proyecto. Determinar los sistemas y procedimientos que influyen y están asociados a los costos específicos de operación. En el estudio financiero se deben ordenar y sistematizar la información de tipo monetario recolectada en los estudios anteriores, elaborar cuadros analíticos y

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antecedentes adicionales que puedan ayudar en la evaluación del proyecto y estimar su rentabilidad. Debe servir para seleccionar entre diversas opciones con relación a su potencialidad real. Los estudios anteriores permiten cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos, generalmente escasos, y de uso optativo, en un límite de tiempo determinado. La concepción del mejor proyecto factible provee a los inversionistas de información técnico-económica cada vez más afinada para facilitar su implementación definitiva. Al identificar todas las opciones que conduzcan al objetivo, cada una de ellas es un pre-proyecto a evaluar. Evalúe cada una de ellas. Los criterios de evaluación deben ser realistas y estar de acuerdo con el logro del objetivo final. Al concluir se debe escoger aquella opción que se ajuste tanto a la definición del proyecto como al objetivo. En resumen, es necesario estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, ya sea interno o externo a la organización. Se deben elaborar los estudios técnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad. Además, se debe realizar una estimación de los recursos necesarios y los costes generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que puede ser la propia organización en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la realización o no del proyecto. Métodos de Selección de Proyectos Para seleccionar un proyecto se pueden escoger varios métodos. Generalmente, se les conoce con el nombre de modelos de decisión, ya que permiten tomar una decisión respecto al proyecto a seleccionar. En el método de medición del beneficio se realizan estimaciones para determinar el beneficio a obtener a través de la implementación del proyecto. Existen varias formas de hacerlo ya sea a través de aproximaciones comparativas, modelos de puntaje, contribución del beneficio, o modelos económicos. También existe el método de optimización restringida, el cual utiliza modelos matemáticos a través de algoritmos de programación lineal, no lineal, entre otros. Iniciación Dado un problema o una oportunidad surge la idea de un proyecto. Es necesario definir el producto final a obtener al terminarse: Producto, servicio o resultado. Es decir, se debe establecer el QUE. Se debe estudiar, discutir y analizar el proyecto para lograr un claro entendimiento de lo que se está tratando. Debe asegurarse que se está enfocando el problema correcto o persiguiendo la verdadera oportunidad.

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En el estudio financiero se deben ordenar y sistematizar la información de tipo monetario recolectada en los estudios anteriores, elaborar cuadros analíticos y antecedentes adicionales que puedan ayudar en la evaluación del proyecto y estimar su rentabilidad.

Además, se deben escribir las especificaciones del proyecto en términos de: Calidad, costo y tiempo. Se establecen los objetivos y se elabora una definición preliminar del proyecto. Los objetivos deben ser realistas y viables. Definición clara del objetivo del proyecto Definición preliminar del proyecto Lista de resultados que deben estar presentes para considerar que el proyecto tuvo éxito Es decir, delinear objetivos, alcances y características del proyecto. Planeación (Planificación y programación) Una vez establecido el alcance del proyecto se deben elaborar el plan y la programación del proyecto. Se deberá responder a las preguntas: ¿Qué trabajo necesita hacerse, cuándo y cómo se hará, qué recursos serán necesarios para llevarlo a cabo?, etc. Se debe realizar una planificación detallada. Uno de los errores más importantes y graves en gestión de proyectos es querer arrancar apresuradamente, sin haber prestado la atención debida a una serie de tareas previas de preparación, organización y planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad de la gestión y el éxito del proyecto. Se debe ser flexible al planificar, debido a que generalmente la realidad no coincide con lo planificado. Deben hacerse ajustes a lo planificado. Debe recordarse siempre que la planificación es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones. No debe limitarse al equipo de trabajo sino debe serle de utilidad para lograr los objetivos fijados. Se deben tomar en consideración tres aspectos fundamentales: calidad, costo y tiempo. En cuanto a calidad, se debe garantizar que el proyecto funcionará de acuerdo a las especificaciones iniciales, es decir, que hará lo que se supone que debe lograr. Por ejemplo, clase de materiales que se utilizarán, estándares de ejecución que deben cumplirse y determinar los medios para verificar la calidad. En las especificaciones deberán incluirse todos los requisitos de importancia. En cuanto a tiempo se debe estimar la duración de cada actividad. Así mismo, se deberá cuantificar el costo requerido para el proyecto. Se debe dividir cada fase del proyecto en actividades. Para cada actividad se debe definir:

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El estándar de ejecución (especificaciones para la calidad) Tiempos involucrados, incluir lo más pronto que puede comenzarse, lo más tarde que puede hacerse y la duración. Costos involucrados: mano de obra, gastos globales, materiales, suministros, alquileres de equipos, gastos administrativos, etc. Responsable

Dentro de las actividades del proyecto deben considerarse las relacionadas con la administración del mismo: Desarrollar políticas y procedimientos necesarios, capacitación del personal y organización necesaria para llevar a cabo el proyecto Es necesaria la elaboración del diagrama de control de proyectos que registre tiempo y costos de ejecución y estimados, antes de iniciar la ejecución del proyecto. En los capítulos siguientes se explicarán las técnicas existentes para realizar el control de proyectos. La planificación no es una tarea sencilla y al no contar con herramientas adecuadas es común dejarla a un lado. La planificación minimiza las demoras y pérdidas. Es fundamental que al planificar se dejen establecidas las bases para el control pues es una pérdida de tiempo planificar un proyecto sin controlarlo. Algunos factores críticos en la planificación son el tiempo, el costo y la disponibilidad de recursos en el momento en que se hará uso de ellos. Se recomienda tomar en consideración estos aspectos: Especificaciones del proyecto para cada actividad: calidad, costo y tiempo. Elaborar instrumentos para la programación y control de dichas especificaciones: diagramas de Gantt, diagramas de malla, presupuestos, etc. Asignación de responsabilidades

Ejecución En esta etapa se pone en marcha el plan elaborado anteriormente, es decir, se toman las acciones necesarias para que inicie y continúe la ejecución de las actividades del plan. Esto implica girar instrucciones y comunicar los planes a quienes los van a ejecutar.

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Además, implica la toma de decisiones. Ejecutar significa literalmente “poner en acción”. En esta etapa se debe: Ejecutar cada actividad y poner en acción el proyecto Consultar constantemente las especificaciones del proyecto en cuanto a calidad, costo y tiempo Elaborar un diagrama de eventos importantes Supervisar la ejecución Al finalizar y entregar el resultado, terminar los detalles del proyecto y evaluación final

Monitoreo y Control El control permite garantizar que se está caminando en la dirección correcta y que se lograrán los objetivos propuestos. El control es el conjunto de actividades de administración utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado. El desempeño y los resultados se miden contra los planes, se encuentran las desviaciones, y se toman acciones correctivas Si existe alguna desviación es necesario averiguar qué lo causa y restablecer el rumbo. Para ello es necesario que se haya realizado una evaluación para determinar si lo ejecutado está de acuerdo con lo planificado. Las preguntas en esta fase son: ¿Está el proyecto en itinerario? , ¿Está dentro de los costos? ¿Existen problemas potenciales que causen retrasos en alcanzar los requerimientos dentro del presupuesto y plazo? Existen muchas técnicas y herramientas para realizar el control, las cuales serán desarrolladas en los capítulos siguientes. En el control es importante: Establecer puntos de control para elementos: Calidad, costo y puntualidad (tiempo) Supervisar la ejecución: revisiones periódicas del desarrollo Utilizar el diagrama de control de proyectos para supervisión y control Tomar acciones correctivas que se verán reflejadas en la programación del proyecto y respectivamente en la ejecución del mismo Estos elementos se estudiarán en el capítulo específico del tema. La supervisión es la inspección de los trabajos para establecer si los mismos están siendo ejecutados en la forma adecuada de acuerdo a las especificaciones iniciales. La retroalimentación es fundamental, es comunicar al equipo que lleva a cabo el proyecto, los hallazgos durante el control y planificar las acciones correctivas que deben tomarse. El control es la acción de comparar, durante la ejecución, lo desarrollado con relación a lo programado para establecer si existen diferencias entre ambos aspectos. Si las

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diferencias son significativas se deben estudiar sus causas y medir sus efectos para diseñar e implementar medidas correctivas. Es a la vez cuantitativa y cualitativa. Una supervisión sin control no aporta efectos correctivos a la planificación, programación y ejecución del proyecto. No tiene sentido la planificación y la ejecución sin el debido control. Si no controla un proyecto se desbordará y probablemente no se recibirá lo planificado. El control es fundamental para el logro de los objetivos del proyecto. Proporciona la orientación necesaria para saber si se dirige hacia el objetivo deseado. De existir algún sesgo, puede modificarse el rumbo y de nuevo dirigirse al objetivo. ¿Cómo medir el éxito de un proyecto? Esta es una pregunta difícil. A cada experto que se le pregunta dará su respuesta personal de acuerdo al rol desempeñado. He aquí algunos de los criterios de éxito de un proyecto para los ejecutores: Los costos fueron controlados a un nivel bajo, los objetivos fueron alcanzados, fue bien administrado y existió un control efectivo, por lo que se alcanzaron las metas. Desde el punto de vista del usuario, el éxito se define cuando han sido entendidas sus necesidades, ha tenido cambios vitales, se han logrado metas en cuanto al servicio, es fácil de usar y entender. El equipo de proyecto percibe el éxito como: Usuarios e involucrados están contentos y satisfechos con los resultados, la administración tenía compromiso y dio su apoyo, los recursos estuvieron disponibles en cantidad y calidad, se administró efectivamente el cambio, el calendario fue realista, se ganó experiencia como equipo.

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EJERCICIO 1.1

CONCEPTOS GENERALES A. 1.

2. 3.

4. 5.

6. 7.

8. 9. 10.

Complete las siguientes oraciones para que estén correctas. En la fase de planificación para cada actividad se deben definir ________________________________, ________________________________, ________________________________, ________________________________ A la inspección de los trabajos para establecer si los mismos están siendo ejecutados en la forma adecuada de acuerdo a las especificaciones iniciales se llama ______________________________. Los factores críticos en la planificación son el tiempo, _____________________________ y ________________________________. La planificación y la ejecución no tienen sentido sin el debido ______________________________. Al conjunto de acciones en serio y /o paralelas que se llevan a cabo para conseguir un objetivo común se le llama ______________________________. El estudio que determina la demanda - oferta y los precios del producto o servicio a producir es: ________________________________ Las especificaciones del proyecto se deben escribir en términos de _______________________________, _________________________________ y ______________________________________. El estudio financiero sirve para evaluar y estimar la ____________________________ del proyecto _________________________________ es la acción de comparar durante la ejecución lo realizado contra lo programado para establecer si existen diferencias entre ambos. Un proyecto surge de una necesidad para resolver un problema o ______________________________.

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EJERCICIO 1.2 CONCEPTOS GENERALES Responda a las siguientes preguntas o haga lo que se le pide en los enunciados. Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto. Si no sabe algún concepto, repita la lectura del material en mención. 1.

Defina qué es proyecto

2.

Dé tres ejemplos de proyecto

3.

¿Cuáles son las características más importantes en un proyecto? Explique

4.

¿Cómo define una actividad?

5.

¿Cuáles son los requerimientos que deben cumplirse en la ejecución de un proyecto para obtener los resultados deseados? Especifique

6.

Establezca a través de qué instrumento se establecen las bases para controlar el proyecto desde los parámetros de calidad, costo y tiempo

7.

Analice la frase “No es sólo cuestión de terminar a tiempo, el producto o servicio debe ser de la calidad acordada y cumpliendo con el presupuesto asignado”

8.

¿De dónde surge un proyecto? Explique cuáles son las cinco causas más comunes

9.

Explique qué se requiere para la conclusión exitosa de un proyecto. Explique brevemente los consejos para lograrlo.

10.

¿En qué se diferencia la administración tradicional en una organización y la administración de un proyecto?

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EJERCICIO 1.3 ANÁLISIS DE UN PROYECTO Describa 5 proyectos que conozca o con los que usted haya tenido relación Puede ser un proyecto en su lugar de trabajo, oficina o su hogar. Seleccione uno de dichos proyectos. Para el proyecto seleccionado responda: 1.

¿Cuándo le surgió la idea del proyecto y qué la motivo?

2.

¿Qué pasos fueron necesarios dar entre el surgimiento de la idea y el plan estructurado para realizar el proyecto?

¿Cuánto tiempo le tomó

hacer esto? 3.

¿Qué tipo de información necesitó para planificar el proyecto?

4.

¿Utilizó algún tipo de herramientas, equipo o diagramas para hacer la planificación?

5.

Cuando ejecutó su proyecto, ¿terminó a tiempo y con el costo que había presupuestado? ¿Logró los resultados deseados? ¿Qué problemas se le presentaron y qué hizo para resolverlos?

6.

¿Después de terminado el proyecto, reflexionó acerca de la experiencia? Si lo hizo, qué tipo de conclusiones sacó y qué ideas le surgieron para mejorar la administración de un futuro proyecto. Si no lo hizo, se le invita a reflexionar y determinarlas.

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EJERCICIO 1.4 DEFINICIÓN DE PROYECTO

(Flor de loto) Analice la definición de proyecto y diversos términos relacionados. Utilice el siguiente formato llamado Flor de loto. En el centro se han escrito cada una de las características del proyecto que debe analizar: Su definición y características, sus jerarquías, sus fases y los elementos relacionados importantes. En las celdas alrededor de cada estrategia escriba los elementos claves de cada una de ellas. Si no llega a completar las celdas con la información en el texto, pregunte a expertos o busque en Internet.

Su definición y características

Fases de un proyecto

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Jerarquía: Programa, Proyecto, subprograma

Términos relacionados

FORMULACIÓN DE PROYECTOS

DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE:

Conocer los procesos evaluativos para aprobar el financiamiento y ejecución de un proyecto. Aplicar los diferentes métodos para llevar a cabo la formulación y planificación del proyecto Conocer las opciones existentes para elaborar la factibilidad del proyecto y poder tomar decisiones al respecto

REFERENCIAS

EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/

2

2.

FORMULACIÓN DE PROYECTOS

“Más vale un gramo de prevención que un kilo de curación”. adagio popular

Como se dijo anteriormente, un proyecto es un conjunto de acciones o actividades que se ejecutan en serie y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto, servicio o resultado único en un período limitado. La administración de proyecto asume que los interesados y principales financistas del proyecto tomaron la decisión de llevarlo a cabo. Sin embargo, para que estos patrocinadores tomen la decisión de ejecutar un proyecto, se debe llevar a cabo una serie de actividades denominadas estudios de formulación, prefactibilidad y evaluación de proyectos. En otras palabras, los proyectos pasan por procesos evaluativos que determinarán si son o no aprobados para su financiamiento y ejecución. La profundidad y extensión de estos procesos dependerán de la complejidad y tamaño del proyecto en estudio. Es probable que para un proyecto pequeño se fusionen varios de estos procesos. Se presentan los principales temas relacionados con dichas actividades de forma general para orientar al lector y prepararlo para su estudio posterior. 2.1

LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Para convencer a los inversionistas de que tomen la decisión de ejecutar un proyecto es necesario elaborar un documento que presente en forma concisa la información relevante para dicha toma de decisión. Se le denomina formulación a este proceso, dado que es necesario elaborar o llenar una serie de formularios para crear las especificaciones del proyecto ante las entidades que darán el financiamiento. Las principales incógnitas que los inversionistas desean conocer son: Tabla 2-1 Ejemplo de formulación y evaluación de proyectos

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 2.2

Interrogante Qué Por qué Para qué Cuánto Cómo Cuándo Quiénes Dónde Con qué Para quién

Sobre qué Se quiere hacer (Oportunidad a aprovechar, problema a resolver, etc.) se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer se va a hacer se va a hacer lo van a hacer se quiere hacer se va a hacer se va a hacer

Tipo de información a preparar Diagnóstico Justificación Objetivos Metas Descripción del proyecto Cronograma de actividades Equipo que participará Localización física del proyecto Presupuesto Mercado

MÉTODO DE FORMULACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTO

Existen diversos métodos para llevar a cabo la formulación y planificación del proyecto. A continuación se explica el método ZOPP. ZOPP es la sigla de su nombre en alemán: "ZielOrientierte ProjektPlanung" (Planificación de Proyectos orientada a Objetivos).

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ZOPP consiste en varios elementos que facilitan la planificación. Primero, constituye un método que guía al equipo de trabajo en el proceso de planificación. Además, permite que el equipo se enfoque dentro de un marco de estudio del problema. Por último, provee un marco para visualizar y registrar las contribuciones de cada miembro del equipo y los resultados a que se han llegado en las sesiones de trabajo. Zopp provee una serie de herramientas que permiten paso a paso y en equipo definir los elementos claves del proyecto. Además, permite lograr una definición realista y clara de los objetivos en una perspectiva a mediano y largo plazo; para ello utiliza documentos precisos y definiciones claras. La metodología incluye varios formatos que permiten la visualización y documentación permanente de los pasos. Cada paso tiene definida a su vez la mecánica a seguir. Los pasos principales de Zopp son el Análisis y la Matriz de Planificación del Proyecto. Tabla 2-2 Pasos del análisis

Pasos Problemas

Participación

Objetivos

Alternativas

Descripción El principal objetivo es ubicar el problema central y establecer un árbol de causa y efecto. Provee un instrumento para elaborar un árbol de problemas en donde se identifican claramente las causas y los efectos de la situación analizada. El objetivo primordial es Incorporar los intereses y expectativas de personas y grupos que pueden ser importantes para el Proyecto Se registran las personas y entidades que tienen relación con el problema. Se forman categorías de los mismos: Afectados, Beneficiarios, Cooperantes, Oponentes, Afectados Perjudicados. Se caracterizan y analizan y por último se identifican las consecuencias que tienen para el proyecto. Dentro de los aspectos a analizar por cada miembro que tiene relación con el problema están: Necesidades y aspiraciones, Intereses abiertos y latentes, motivación (esperanzas, expectativas, temores), Actitudes positivas, neutrales o negativas frente al cambio (opiniones, prejuicios, tabúes), etc. En este paso del método se describe la situación futura que será alcanzada mediante la solución de los problemas. Se identifican posibles alternativas para el Proyecto. Es preciso formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas elaborado en el paso anterior y reformularlas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la práctica. Además, se deben examinar las relaciones "medios - fines" establecidas para garantizar la lógica e integridad del esquema En este paso se deben identificar soluciones que pueden llegar a ser estrategias del Proyecto. Además, seleccionar una o más estrategias potenciales del Proyecto y por último decidir sobre la estrategia a adoptar por el Proyecto. Los pasos a seguir son: 1) Identificar los objetivos que no son deseables o realizables y excluirlos

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Pasos

Descripción 2) Identificar diferentes etapas de "medios - fines" como posibles estrategias alternativas para el Proyecto o componentes del mismo 3) Estimar qué alternativa presenta, según su opinión, una estrategia óptima para el Proyecto, al utilizar criterios como: a) Disposición de recursos b) Probabilidad de alcanzar los Objetivos c) Factibilidad política d) Relación costo / beneficio e) Riesgos sociales

Y la matriz de planificación del proyecto (MPP) que consta de los siguientes elementos: Objetivos / Resultados / Actividades Supuestos Importantes Indicadores Verificables Objetivamente Fuentes de Verificación Tabla 2-3

La MPP responde las siguientes interrogantes acerca del proyecto Interrogante Por qué

Acerca del proyecto se lleva a cabo el proyecto.

Qué

se desea lograr con el proyecto.

Cómo

se alcanzarán los resultados / productos del proyecto factores externos son imprescindibles para el éxito del proyecto Se puede establecer el éxito del proyecto. se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el éxito del proyecto. costará el proyecto

Qué Cómo Dónde Cuánto

En esta matriz se documentan los resultados de la planificación de un proyecto orientado a objetivos (ZOPP). Las casillas de la matriz contienen la estructura de objetivos, las prestaciones de un proyecto o programa (resultados, actividades importantes y los recursos para su ejecución), supuestos e indicadores. Además, la MPP pone de manifiesto la relación lógica de estos elementos entre sí. El formato de la matriz MPP es el siguiente. Figura 2-1 Formato matriz MPP

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Objetivo Superior

Indicadores

del Proyecto Objetivo del

Verificación Indicadores

Proyecto

Resultados

Actividades

Fuentes de

Fuentes de Verificación

Indicadores

Fuentes de Verificación

Especificaciones: Metas, Cronograma, Recursos

Para llenar la matriz es necesario realizar una serie de análisis horizontales y verticales del material elaborado en los análisis. A través de estos pasos se determina el objetivo del proyecto. Luego se deciden los medios para lograr el Objetivo de Proyecto llamados Resultados u objetivos específicos. Los supuestos son factores externos al control del Proyecto, pero que son necesarios para el éxito. Los supuestos se comparan contra los objetivos y la posibilidad de que puedan evaluarse. Además, deben establecerse indicadores verificables. Los Indicadores Verificables Objetivamente fijan el nivel de efectividad necesario con respecto al logro de los Objetivos y Resultados y constituyen la base para la evaluación del Proyecto. Los Indicadores especifican las pruebas empíricas necesarias para comprobar si los Objetivos y Resultados fueron alcanzados. El Indicador es el eslabón entre los conceptos usados en la formulación de Objetivos / Resultados y el nivel empírico de observación / medición (operacionalización). Si se desea conocer en detalle esta metodología se recomienda estudiar el tema en el sitio de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ). El ZOPP provee además, un sistema de monitoreo y evaluación. El monitoreo significa la observación y el registro sistemático y continuo de acontecimientos determinados en un período de tiempo. Dentro del marco del método ZOPP el Monitoreo se refiere en primer lugar al seguimiento de la ejecución de las Actividades. En base al Monitoreo se puede hacer la comparación de lo planificado con lo realizado. La evaluación significa el control del logro de ciertos estándares o criterios establecidos. Dentro del marco del método ZOPP la Evaluación se refiere en primer lugar a los Objetivos y Resultados. Además, en base a los Indicadores se mide el impacto de las intervenciones al nivel de los Resultados y Objetivos. Los resultados ZOPP permiten tomar decisiones en base a un conocimiento más amplio de la realidad, dirigir el proyecto y juzgar con mayor precisión las posibilidades de éxito

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o fracaso; de ninguna manera se limita el poder de decisión de las autoridades contraparte. Otras metodologías En su libro “Principios de Administración”, Terry y Franklin identifican cinco enfoques para la solución de problemas. Estos son: el rutinario, el científico, el decisional, el creativo y el cuantitativo. No se va a entrar en detalle en cada uno de ellos. El enfoque decisional es muy utilizado y popular. Implica identificar qué se desea lograr (objetivos), enunciar el problema, enunciar las opciones existentes, evaluar dichas opciones, seleccionar la mejor y, por último, ejecutarla. Basándose en la opinión de varios autores y la experiencia de la autora, se resume a continuación una forma particular de resolver un problema y formular un proyecto para ello. En general, se basa en el enfoque decisional, aunque en muchas situaciones de la vida real, pueden entremezclarse o usarse de acuerdo al problema que traten los diferentes enfoques existentes. 2.3

CÓMO COMIENZA UN PROYECTO

Cuando un proyecto es solicitado, se da inicio a una investigación preliminar para conocer la razón de la petición y recopilar suficiente información que responda a la solicitud en forma apropiada. Se recaba la información inicial, se realizan los estudios de prefactibilidad necesarios. De ser factible el proyecto en sus aspectos operativo, técnico y financiero, se continúa con el mismo. Generalmente, un comité estudia la solicitud y autoriza que se dé inicio Origen de solicitudes de proyectos Existen cuatro fuentes principales de solicitudes de proyectos. En las empresas lo hacen los gerentes de departamentos, altos ejecutivos y analistas de sistemas. De fuera de la empresa, una agencia gubernamental puede solicitar proyectos. Puede ser que se requiera un Proyecto para algo totalmente nuevo o bien que se desee modificar un elemento de la organización ya existente (servicio o resultado). Métodos para revisar y seleccionar proyectos En general, las solicitudes para proyectos de AO sobrepasan la capacidad que tienen las organizaciones para llevarlas a cabo. Uno de los métodos más comunes para evaluar y seleccionar los proyectos es mediante un comité. La propuesta del proyecto (informe preliminar) se somete al comité respectivo para su selección. Dicha propuesta es un elemento crítico para iniciar el estudio. El formato varía de compañía en compañía. Sin embargo, quien hace la petición tiene que proporcionar detalles a los miembros del comité acerca de ¿cuál es el problema? Detalles del mismo. ¿Qué tan significativo es el problema? ¿Cuál cree que es la solución? ¿Cómo podría ayudar un proyecto de AO? ¿A quién puede contactarse para mayor información?

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El propósito de esta investigación preliminar radica en evaluar las peticiones del proyecto. No incluye la recopilación de datos para describirlo completamente. Se recaba la información que permitirá a los miembros del comité evaluar las ventajas de la petición del proyecto y dar un juicio bien fundamentado sobre la prefactibilidad del mismo. Por dónde se debe empezar Generalmente, se tienen algunos problemas, se desean algunos cambios, se tienen presiones de las personas, se tienen prioridades y muchas restricciones. La pregunta que surge es ¿Por dónde se debe empezar a organizar el proyecto? Para llevar a cabo un proyecto exitoso de automatización de oficina es necesario planificarlo cuidadosamente. Primero se investiga la sección de la empresa afectada por el proyecto. Esta investigación preliminar tiene como objetivo examinar la prefactibilidad del proyecto. En otras palabras, la posibilidad de que el proyecto implementado traiga beneficios a la organización. Posteriormente se realizan los estudios de factibilidad, los cuales varían de autor en autor, pero en general se estudia la factibilidad, operativa, técnica y financiera. Tabla 2-4

Análisis de la situación actual Lo primero que se debe realizar es determinar la situación actual, e identificar: Pregunta ¿Qué es y dónde está?

¿Adónde se quiere llegar?

Descripción Para responder estas preguntas debe establecer el perfil del negocio, sus fortalezas y limitaciones existentes en el ambiente de la oficina. Además, conocer los riesgos internos y externos a que se puede ver sometida la organización. Se deberán conocer datos sobre costos, recursos, equipos disponibles, limitaciones, estructura y relaciones de la organización, así como cualquier información que pueda orientar con respecto a la situación actual. La frase tomada del libro Administración en una página: “ Si usted no sabe qué es lo que anda mal, no lo puede arreglar” describe exactamente el objetivo de esta pregunta: Saber lo que anda mal para poder arreglarlo, o dicho en otras palabras, conocer lo que es susceptible de mejorar o lo que puede ser alguna debilidad para superarlo. Se deberá tener cuidado con no quedarse abrumado de información y no saber por dónde empezar. La información debe tener las características: concisa, precisa, exacta y oportuna. Generalmente, un proyecto surge por un problema existente, causa inconvenientes a la organización o bien podría ser una causa futura de inconvenientes. Identificar este problema es fundamental, así como conocer en qué situación se encuentra y reconocer el problema. Si no se conoce a dónde se quiere llegar, ¿cómo se hará para llegar? Definir lo que se espera no es importante, más bien es VITAL. Se deberá establecer a dónde se quiere llegar y por qué es importante llegar. No conocer a dónde quiere dirigirse la

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Pregunta

¿Qué se puede hacer para llegar ahí?

¿Cómo se puede hacer?

Descripción empresa es navegar en el océano de los negocios sin brújula y sin destino. Es por ello muy importante saber a dónde se quiere llegar. Es establecer qué se quiere hacer al resolver el problema. En otras palabras, al resolverlo, qué se espera lograr, en dónde se quiere estar. Para responder, se deben enumerar y describir todas las opciones existentes. No basta con identificar o enumerar las opciones y describirlas. Es necesario evaluarlas. Determinar si cada opción es viable en términos económicos, tecnológicos, de recursos humanos, etc. Se debe comparar si existen restricciones o limitaciones que puedan hacer fracasar la opción. De antemano, en caso que las limitaciones permitan aún poner en marcha la solución, describir los pasos necesarios para disminuir los efectos de dicha limitación. El cómo hacerlo implica decidir. Escoger la mejor opción con el óptimo uso de los recursos y el logro de los objetivos. En esta parte se debe especificar qué curso de acción tomar. En otras palabras, identificar las acciones a tomar, asignar los recursos necesarios para su realización.

Identificación de problemas Si se está afrontando un problema se deberían analizar los problemas relacionados y las principales condiciones y situaciones que pueden constituir una amenaza. Cuando se consideran todos estos aspectos y se toman en cuenta las necesidades existentes, se va por buen camino. La insatisfacción con la situación actual es el punto de partida para iniciar el mejoramiento. Pero esta insatisfacción es muy ambigua como para ponerla en acción. Decir “se tiene que mejorar la comunicación en la oficina” es tan vago como cuando un paciente le dice a su médico “Doctor, me siento muy mal”. Estos síntomas generales de insatisfacción deben ser convertidos en una lista de problemas específicos o enfermedades. Para poder asegurar que se conocen exactamente los problemas no resueltos es necesario que antes: Se haya escrito una lista de los problemas. Sin esta lista no hay prueba de que se ha discutido y pensado en los problemas. Se haya ordenado la lista por importancia. Sin esta lista en orden de importancia no se puede asegurar que hay acuerdo en la prioridad de los problemas a atacar. Se haya valorado cada uno de los problemas sin resolver. Es decir, se ha estimado qué tan útil resultaría resolver el problema. Esto asegura que se atacarán los problemas más importantes y que se conoce exactamente por qué es importante hacerlo.

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Se trata de justificar la necesidad de llevar a cabo estas actividades. Es falsa la idea general de que los problemas más importantes son mencionados primero. La mayoría de personas piensan que tienen muy claro cuáles son los problemas que afrontan y cuáles son los más importantes. Sin embargo, generalmente no es así. Por ello debe elaborarse una lista de los problemas. Generalmente, los problemas urgentes son atendidos primero. Se sabe que el trabajo de apagar fuegos tiene prioridad sobre la prevención. Es muy usual entonces que los problemas urgentes tengan prioridad sobre los problemas importantes. Hacer una lista también ayuda a solucionar un problema, ya que se llega a un acuerdo de lo que es importante y lo que es urgente. Generalmente resolver los problemas durante la operación normal no es posible. La lista también trae a luz aquellos desperdicios o esfuerzos mal encausados. Al ver la lista se hacen las preguntas, ¿por qué no se están resolviendo los problemas de hoy o de mañana? ¿En qué se está trabajando entonces si trabajar en esta solución es más productivo? Esta lista permite concentrar los esfuerzos en los problemas en lugar de las soluciones. Es sorprendente, pero generalmente las organizaciones adoptan remedios primero y luego ven qué problemas pueden ser resueltos con estos remedios. Es esencial ver más allá de manera que se pueda adelantarse a los problemas antes de que se conviertan en crisis. Por ello es importante tener una visión a largo plazo. La lista es importante y priorizarla también lo es. La palabra problema viene de las palabras griegas pro que significa antes o que viene antes, y balein que significa tirar o lanzar. Es utilizado para representar las dificultades que la vida lanza en el camino. Para que exista un problema se debe tener un camino, un lugar hacia donde dirigirse. Además, se debe tener dificultad o problema de ir en esa dirección ya sea que no se avance lo suficiente o bien se está retrocediendo. Para tener una idea de cómo tratar con esta dificultad se debe comprender, tener una teoría o idea acerca de cómo se resuelve, y de las causas que la originan. La manera de identificarlos es la comunicación. Se deberá tener una fuerte comunicación con las personas de la organización. Además, comunicarse con otros equipos puede ayudar a encontrar en dónde se localizan los problemas. Se debe tener cuidado de identificar el problema y no sus causas. Naturalmente mencionar las causas ayuda en la aclaración del problema. Pero si se atacan las causas solamente, de nuevo en un determinado período puede repetirse el problema. Se dice que cada vez que estornuda el dragón quema el techo de la casa. Claro, puede repararse el techo, pero esto no soluciona el problema. Si el dragón estornuda de nuevo... No se deben confundir los problemas con los síntomas. Definición del problema Ya identificados los problemas se deberá seleccionar el que se quiera resolver. Ignorar un problema elimina el costo inmediato de su resolución pero puede crear más problemas e incurrir en más costos posteriormente. Afrontar un problema conlleva tener el coraje para implementar la opción de solución elegida. Como bien dice la cita de Machiavelli:, “no es fácil tomar el liderazgo en la introducción de un nuevo orden de

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cosas”. En muchas ocasiones, resolver un problema implica una nueva visión que cambie el orden de hacer las cosas en forma radical. Esto requiere valentía. Dale Carnegie, en su libro “Cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la Vida” menciona tres pasos básicos del análisis del problema. Identifica estos tres pasos: 1) Obtener todos los hechos. 2) Considerar todos los hechos, entonces llegar a una decisión y 3) Después de tomar una decisión, ¡actuar! Es difícil encontrar otra secuencia lógica de hacerlo. Se consultaron muchos autores, y concuerdan en que el proceso de dar solución a un problema se puede resumir en estas tres etapas básicas. Aristóteles la enseñó y la utilizó. Antes de iniciar el proyecto se debe asegurar que el problema esté bien definido, que todos los participantes estén de acuerdo con respecto al contexto y las reglas del juego. Definir adecuadamente el problema, como bien dice Charles Kettering “un problema bien planteado es un problema medio solucionado”, nos da un gran avance en su solución. No se debe olvidar que sin una clara definición del problema no se pueden tomar acciones para resolverlo. Definirlo cuidadosamente centrará los esfuerzos y reducirá el desperdicio. Para continuar con el proyecto se necesita la autorización necesaria. En este momento se pueden encontrar las personas que ayudarán a justificar y a mostrar el significado, los impactos actuales y futuros del problema y los beneficios potenciales de resolverlo. Se deberá asegurar el apoyo de las personas adecuadas quienes tienen la última palabra. Ellos deberán convencer, dar autoridad y fondos para resolver el problema. Es necesario inlcuir un panorama general. Se debe buscar qué hace diferente al problema para encontrar los elementos claves y preocupaciones. Además se deben realizar proyecciones futuras. Se debe dar una visión del impacto de NO resolverlo. Se deben documentar por qué es necesario realizar este proyecto. Indicar qué implicaciones puede tener dar solución al problema, así como los beneficios que se obtendrán. Determinar de antemano las dificultades que pueden presentarse y cómo se sugiere que se resuelvan. Dale Carnegie, en su libro antes mencionado, cita a Frank Bettger, uno de los vendedores de seguros más famosos de Estados Unidos, quien tenía cuatro reglas que se usaban en su organización para la resolución de problemas. Todos sus ejecutivos tenían que presentar respuestas a las siguientes interrogantes si deseaban ser atendidos: ¿Cuál es el problema? ¿Cuáles son las causas del problema? ¿Cuáles son las posibles soluciones? ¿Cuál es la mejor solución? A continuación se presenta un bosquejo muy útil para definir un problema. Bosquejo para definir un problema Explicar qué es el problema Explicar por qué es un problema dar una razón de su importancia

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Explicar qué han hecho otros al respecto de este problema Cómo se podría atacarlo (inicialmente) Determinar la importancia del problema. Justificar por qué es necesario atacarlo Consecuencias de la resolución del problema. Describir qué se gana al resolverlo Consecuencias de la NO ACCION, es decir, de no resolver el problema Determinar de antemano las dificultades que pueden presentarse y cómo sugiere que se resuelvan. Establecer necesidades Una necesidad es algo imprescindible para un individuo o grupo. Generalmente una necesidad es una demanda de recursos para el logro de objetivos. En esta parte del estudio se deberán establecer las necesidades más importantes, las fundamentales. Identificar las necesidades ayuda a encontrar áreas comunes entre los involucrados en la resolución del problema; de esta manera se reducen los conflictos, ya que se centra la atención en las necesidades reales y no en los intereses de cada grupo. Además, si se conocen las necesidades se puede fácilmente enmarcar las soluciones y medir las consecuencias de no tomar una acción. Recordar que las oportunidades son los medios que se tienen para llenar una necesidad. Al identificar una necesidad y conocer las oportunidades existentes, se puede además analizar la mejor manera de utilizar dichas oportunidades en la cobertura de las necesidades. Se deberá listar y definir los elementos del problema ya que esto provee un contexto para el problema y su solución. Se determinarán los aspectos relacionados con el problema que deben ser atacados o tratados. Recuerde que la participación de todos es fundamental ya que previene conflictos posteriores y ayuda a crear identificación con el equipo de trabajo. Establecer objetivos Un objetivo es la exposición muy concisa por escrito de lo que se desea obtener al final del proyecto. Otra forma de decirlo, es una meta muy específica que puede ser medida y está dada en función del tiempo, que se define con el propósito de llenar las necesidades existentes. Los objetivos tienen una estrecha relación con las necesidades. Ya se han identificado las necesidades. Ahora se deben escribir metas en función de dichas necesidades para poder satisfacerlas. Estas metas deben ser susceptibles de medirse para evaluar si han sido cumplidas. Decir que se desea disminuir en un nivel satisfactorio las quejas de los clientes de la organización es una meta loable, pero no dice nada con respecto a cuál es ese nivel satisfactorio. Cualquiera podría argüir que se ha cumplido o incumplido dicho objetivo. Justificar la utilidad de definir objetivos parece una tarea trivial. Los objetivos son la luz en el horizonte que guía a un barco a su destino.

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Los objetivos controlan las acciones y las soluciones. Durante el desarrollo del proyecto ayudan a medir si se va en la dirección correcta. Son una especie de prueba de cumplimiento cuando se compara con las acciones que se han tomado. Todo esto indica que son importantes y que se debe esforzar en definirlos correctamente. Tener las necesidades plenamente identificadas, categorizadas y priorizadas es la mitad del camino para definir los objetivos. No todas las necesidades pueden o deben ser llenadas. Los pasos a seguir entonces son: Priorizar los objetivos. Ya se han determinado los objetivos. Ahora se necesita estimar los esfuerzos requeridos para realizarlos. Esto además de dar una visión de cuanto se debe esforzar para el logro de los objetivos, permite calendarizar las actividades. Ponerse de acuerdo en los puntos de control o medidas de control que serán utilizadas para determinar si se está caminando en la dirección correcta. En otras palabras, establecer parámetros de éxito. Establecer la forma en que se reportará el logro de los objetivos y el avance hacia ellos.

Determinar recursos y limitantes Ya se ha identificado cuál es el problema, los principales asuntos que deben ser tratados, las necesidades que deben ser cubiertas y los objetivos que ayudarán a lograrlo. Ahora, se necesita información acerca de los recursos que se van a utilizar. Todo lo relevante, la información existente. Se necesita todo lo referente a dichos recursos. O bien se necesita conocer si existen otros recursos que van a ser afectados. También se debe informar acerca de las limitantes. Un proyecto puede ser maravilloso pero debe ser realista. Por supuesto que si compran un Concord viajarían más rápido los ejecutivos de la compañía, pero ¿es factible hacerlo? Al conocer los recursos necesarios se sabe un poco más acerca de la solución. Ya no se estará sólo especulando. Hay algunas preguntas claves a responder antes de iniciar la siguiente etapa: ¿Es necesario resolver el problema? ¿Se puede resolver?

Determinar opciones existentes Hasta este punto ya se está listo para presentar algunas opciones. Lo importante en esta etapa es encontrar tantas opciones como sea posible. De esta manera se pueden evitar sorpresas posteriores, generalmente desagradables. En algunas

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ocasiones las ideas u opciones que parecen tontas pueden ser la llave para una solución brillante. Las opciones se deben basar en las necesidades. Creatividad, comunicación y visión futurista son claves para desarrollar todas las opciones posibles. Se debe documentar en las soluciones que han sido utilizadas por otros. Esto ahorrará tiempo y energía. Además pueden darse muchas ideas. Se sugiere que se le pregunte a muchas personas, especialistas, de preferencia. Ellos están en el campo y seguro tienen mucho que decir. Sin embargo, la gente común, que realiza el trabajo diario, puede tener brillantes aportes también. En este punto se debe recordar que una pequeña porción de las causas es generalmente lo que provoca los mayores dolores de cabeza. Es necesario concentrarse en ellas.

Evaluar Y Seleccionar las opciones Se deberán encontrar aquellas opciones que no funcionarán, antes de realizarlas, ya que no se desea gastar todas las energías y no llegar a una solución. Los miembros del equipo deberán establecer el criterio que hace que una opción sea descalificada. Las preguntas que deben hacerse son: ¿Bajo qué circunstancias o en qué nivel esta opción sería inaceptable? ¿Qué es lo que hace que esta opción no pueda realizarse? ¿Qué cosas no pueden hacerse? Se debe suponer que por reglas de seguridad de la oficina no pueden existir ventanas que den a la vía pública. Esto es algo que no puede hacerse. La opción de abrir ventanas adicionales no sería viable si estas ventanas dan a la vía pública. Si el edificio es de varios niveles y la oficina se encuentra ubicada entre dos pisos, la opción de abrir tragaluces no es viable. Estos ejemplos son triviales pero ayudan a comprender la idea. Por cada opción se debe considerar: 1) Funcionalidad: ¿LLENA NECESIDADES y OBJETIVOS? a) ¿Llena todas las necesidades planteadas? b) ¿Cumple con los objetivos? c) ¿Hay recursos suficientes para implementar la opción? 2) Factores de decisión: ¿EXISTE ALGUNA RESTRICCCIÓN O LIMITACIÓN? a) ¿Existe alguna política que prohíba lo que esta opción propone realizar? b) ¿Existe algo que restrinja esta opción?

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c) ¿Está de acuerdo esta opción con las reglas, leyes y filosofía institucional existentes? 3) Factores técnicos: ¿EXISTEN RECURSOS SUFICIENTES? a) ¿Qué aspectos tecnológicos limitan o imposibilitan esta opción? b) ¿Existe algún aspecto de otra índole que limite o imposibilite esta opción? Si el criterio de selección es muy estrecho, se pueden dejar fuera las opciones que serían verdaderas soluciones. Se puede establecer un procedimiento adecuado para calificar cada opción. Se deberá decidir cómo medirlos. Se debe aplicar dicho procedimiento a cada opción y compararlas. Generalmente no hay una opción totalmente satisfactoria, pero se debe elegir aquella que sea la mejor, la más atractiva, y descartar aquellas que no son prácticas. Eliminar las que no son muy atractivas, así como las que no son factibles con los recursos de que se dispone. Se han escogido las opciones viables, es tiempo ahora que se formule una combinación de opciones deseables. Es importante considerar la opción de no acción (hacer nada) ya que puede dar gran idea de los costos, ventajas y desventajas de no solucionar el problema. Realmente todos podrán notar la importancia del problema. Conocer esto da muchas luces respecto a lo que se espera en el futuro, si no se toman acciones de solución. Es tiempo de que las opciones sean evaluadas. Seleccionar una opción de solución sin evaluar es un GRAN ERROR. Evaluar permite escoger la óptima o más deseable de las opciones. En algunos casos, algunos grupos tendrán que ceder. Para que una opción trabaje, todas las personas involucradas tienen que cooperar y estar de acuerdo. Algunos tendrán que ceder y otros, comprometerse para que sea funcional. De acuerdo a Terry y Franklin, en su libro “Principios de Administración”, existen cuatro enfoques no cuantitativos para la toma de decisión: Intuición, hechos, experiencia y opiniones consideradas. Combinar estos enfoques resulta muy útil en el momento de seleccionar una opción. Se llega a estos cuatro enfoques por sentido común. Se puede preguntar a varias personas y se verá que generalmente combinan algunos de ellos para seleccionar una opción. Utilizar la intuición al escoger una opción implica usar corazonadas o presentimientos de quién está decidiendo por la opción. Ahora, basarse en los hechos es bastante seguro, consiste en apoyar la selección en hechos objetivos. Sin embargo, no siempre está disponible la información pertinente. Se recurre a la experiencia cuando se experimentan situaciones parecidas, se ha vivido algo similar y se aprovecha la comprensión que se tiene del asunto. Considerar opiniones es muy aceptado. Se efectúan sondeos de opinión respecto a varios aspectos de las opciones. Se basa en la aceptación y la percepción que tienen las personas involucradas.

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Para la selección de la opción se puede utilizar cualquiera de estos enfoques o una combinación de los mismos. Se puede establecer criterio de evaluación que guíe la decisión. Se podrá asignarle pesos relativos a los criterios de evaluación. Estudio de Prefactibilidad A la elaboración de esta documentación se le denomina generalmente la formulación del proyecto. Dentro de esta formulación se puede incluir un estudio de prefactibilidad, el cual puede servir de base para disponer si se continúa o no con el resto de procesos para la toma de decisión definitiva. En esta fase se examinan las opciones existentes. Para la elaboración del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse principalmente aquellos aspectos que inciden en la factibilidad y rentabilidad de cada opción. Entre estos aspectos sobresalen: El mercado, la tecnología, el tamaño y la localización y las condiciones de orden institucional y legal. Debe incluirse el análisis técnico y económico. Ambos permiten precalificar las opciones y como consecuencia de ello, elegir la que resulte más conveniente con relación a las condiciones existentes. Posteriormente, el estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de aquellas opciones que han sido consideradas como viables en el estudio de prefactibilidad. Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos. 2.4

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Estudios de la Evaluación de Proyectos Análisis del entorno El entorno a analizar depende de las actividades de la organización y se seleccionará de entre las esferas ambientales habituales, a saber: la social, económica, política, tecnológica, cultural y la religiosa. Es más importante lo que el entorno es, que lo que los integrantes de la empresa piensan que debería ser. El entorno engloba los estudios que se deben realizar con la finalidad de detectar las ventajas y desventajas, dentro del área o sector donde se desea implantar el proyecto, para con los resultados obtenidos determinar la viabilidad del proyecto. En este punto es probable que se quiera saltar e iniciar con una idea vaga de qué obtener, a quién preguntar y qué hacer para resolver el problema. Esto pareciera ser la manera más rápida de empezar a hacer algo. En realidad, es la más lenta. Existen reglas que hay que respetar, necesidades que deben ser consideradas, métodos para analizar efectivamente la situación y personas a las que se debe involucrar. Si no se considera al inicio, podría dar problemas más adelante. Todo esto en su conjunto define el contexto inicial en que se trabajará.

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Se deberá en esta parte de la investigación, determinar además, el alcance del problema. Es decir, consultar a los afectados e interesados para que definan la extensión del proyecto, identificar los elementos más importantes, participantes, áreas a cubrir, recursos disponibles y, sobre todo, restricciones y limitaciones. El contexto debe proveer un esquema para identificar a los involucrados claves, elementos guías y límites básicos. Aspectos a considerar en el entorno del proyecto 1. Aspectos Regional-Geográficos Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Ubicación geográfica, clima, orografía, flora, fauna, total de habitantes, crecimiento de la población, infraestructura, así como los apoyos gubernamentales. 2. Aspectos Legales Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Permisos, concesiones, consulta a sectores gubernamentales, sindicatos y organismos privados para conocer si es posible la implantación de la empresa. Además, organizaciones políticas existentes , grupos sociales con poder político, legislación, normas y reglamentos gubernamentales. 3. Aspectos Económicos Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Población económicamente activa (PEA), actividades predominantes, número de empresas en el sector de la actividad, ingreso de la población, empleo y desempleo, emigración, y la política económica que puede afectar al proyecto. Asimismo, el impacto económico y social, empleo generado, distribución del ingreso, y valor agregado, entre otros. 4. Aspectos Socio-políticos Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Grupos étnicos, idiomas predominantes, escolaridad, actividades culturales, análisis de la situación política en relación al proyecto, mentalidad, valores, creencias, prejuicios, costumbres, estilos de vida predominantes. Otros aspectos a tomar en cuenta son la estructura educativa, el nivel educativo promedio y tasa de analfabetismo. Además, las actitudes hacia la inversión, hacia el trabajo, medios de comunicación y manejo de los mismos. 5. Aspectos Ecológicos Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Restricciones y ventajas ecológicas del área de estudio, leyes de protección ambiental y efectos ambientales. Es importante evaluar las tendencias que se van a presentar a corto y mediano plazo. Igualmente, interpretar sobre posibles escenarios futuros con base en el análisis histórico y actual.

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Estudio técnico El objetivo del estudio técnico es verificar la posibilidad técnica de fabricación del producto, servicio o resultado del proyecto. Por lo tanto, se debe determinar: tamaño óptimo, localización óptima, equipos e instalación y además sugerir la organización requerida, dónde obtener los materiales o materia prima, qué máquinas y procesos usar y todos los aspectos técnicos. Dentro de los aspectos técnicos que deben evaluarse para estimar la factibilidad del proyecto están: ¿Existe la tecnología necesaria (o puede adquirirse) para hacer lo que el proyecto sugiere? Se evalúa si existe dicha tecnología independiente de la consideración económica de que se cuente con los recursos necesarios para adquirirla o tenerla disponible de alguna manera. Además, se debe analizar si la respuesta del sistema propuesto será conveniente o adecuada para los usuarios involucrados, sin importar su número o ubicación. Por otro lado, se debe estudiar la posibilidad de crecimiento del sistema propuesto. También se deben buscar las garantías técnicas de exactitud, confiabilidad, facilidad de acceso y seguridad. En el estudio técnico se debe determinar la función que optimiza la utilización de recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. Se obtiene información acerca de las necesidades de capital, mano de obra, recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para su operación posterior. La factibilidad técnica es una actividad que normalmente requiere de la participación de profesionales o expertos de diferentes áreas, se propone analizar y definir aspectos tales como características específicas de productos y procesos que se utilizarán, equipos e instalaciones necesarias, obras civiles y capacidad o especialización del equipo humano requerido por el proyecto. La disponibilidad de esta información permitirá definir la factibilidad técnica al mismo tiempo que proporciona antecedentes para cuantificar los valores de inversión en infraestructura requerida y parte importante de los costos de operación. Este análisis también está relacionado con decisiones de tamaño, localización y accesibilidad a mercados de productos y factores productivos. Como resultado de este estudio se tendrá la posibilidad de determinar una gran parte de los costos de inversión y de los costos de operación. Estos datos sirven de base en las estimaciones y en el estudio financiero para calcular los costos de operación, mantenimiento y de inicio del proyecto. Estudio de mercado El objetivo del estudio de mercado es determinar la cantidad de consumidores que probablemente adquirirán el bien o servicio objeto del proyecto, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado establece las características y especificaciones del servicio o producto que desea el cliente. También especifica qué tipo de clientes son los interesados en el producto. Finalmente, el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio apropiado para el producto o servicio y competir en el mercado.

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Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. El estudio de mercado y comercialización de un proyecto de producción o de análisis de oferta y demanda de un bien o servicio, constituye el eje de un proyecto. El estudio de mercado es más que el análisis y determinación de la oferta y demanda o de los precios relacionados con el proyecto. Pueden preverse muchos costos de operación al simular la futura situación y especificar las políticas y procedimientos que se usarán como estrategia comercial. Muy pocos proyectos se detienen a explicar la estrategia publicitaria y, sin embargo, ésta tiene un gran impacto sobre los resultados del proyecto. La distribución del producto final, la cantidad y calidad de los canales de distribución, también forman parte del estudio del mercado. Deben incluirse cuatro aspectos tanto actuales como proyectados: el consumidor y las demandas del mercado; la competencia y las ofertas del mercado; comercialización del producto; proveedores existentes, disponibilidad y precio de los insumos. De acuerdo a la naturaleza y magnitud del proyecto se decidirá o no, incluir un estudio de este tipo. El estudio de mercado tiene como finalidad determinar si existe o no una demanda insatisfecha que justifique, bajo ciertas condiciones, la puesta en marcha de un programa de producción de ciertos bienes o servicios en un espacio de tiempo. Este es fundamental para el análisis de otros aspectos técnicos, económicos y financieros que determinen la toma de decisiones, entre las que destacan la selección del tamaño de las instalaciones y de la localidad geográfica donde serán instaladas. Se deben precisar: las especificaciones o características que definen e industrializan los bienes y servicios que se estudian; e indicar los fines a los que se destinan. Igualmente informar quiénes son sus consumidores y el modo de uso (demanda). Desde otra perspectiva, la factibilidad de mercado es la primera en cualquier evaluación; ésta tiene como objetivo demostrar que el proyecto tiene efectivamente un segmento de mercado o una necesidad insatisfecha que cubrir. Estudio organizacional y administrativo El objetivo del estudio organizacional es determinar la estructura que agrupará y organizará las diferentes actividades a desarrollar para garantizar el logro de los objetivos y metas propuestos para el proyecto. Además, orientar esfuerzos y administrar recursos, así como la programación, coordinación y control de la totalidad de las actividades que implica la ejecución del proyecto. En la medida que el Proyecto analizado coadyuve en la consecución de los objetivos de la empresa, así será la factibilidad del mismo. Es decir, la prueba de factibilidad cuestiona si al estar implementado el proyecto todo trabajará bien. Busca encontrar respuesta a la interrogante: ¿Existen obstáculos para ponerlo en marcha? Para responder, todos los aspectos operativos deben considerarse con cuidado.

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Algunos asuntos por resolver son: apoyo por parte de la gerencia, los métodos actuales son aceptables para los usuarios, participación de usuarios en planeación y desarrollo del proyecto, causará daño, dará resultados más pobres en algún área, etc. El estudio organizacional y administrativo considera los aspectos relacionados con la administración del proyecto: la organización, procedimientos administrativos y aspectos legales. Es valioso determinar la estructura organizativa que mejor se adapta al proyecto, así como los sistemas y procedimientos que influyen y están asociados a los costos específicos de operación. Aspectos legales que limitan o restrinjan la localización o comercialización pueden afectar seriamente los costos del proyecto. Es por ello que los factores legales y reglamentos deben estudiarse. Además, deben considerarse las condiciones tributarias. Estas condiciones en conjunto pueden facilitar o entorpecer las estrategias de comercialización que se hayan establecido. Pueden obligar a localizar las instalaciones en áreas más alejadas y por ende los costos de transporte pueden incrementarse. Esta etapa comprende un análisis de la legislación relacionada con aspectos: tributarios, laborales, industriales y ambientales. Este último aspecto tiene que ver con normas para la eliminación de desechos y desperdicios, planos reguladores y zonas protegidas por legislaciones especiales. Al realizar el análisis se obtendrá información cuantitativa para conocer parte importante de los costos fijos de operación. La factibilidad financiera, en términos muy simples, pretende demostrar que el proyecto es viable desde el punto de vista del financiamiento, esto es, demostrar que existen mecanismos que permitirán financiar la inversión y las operaciones, al tiempo que se debe demostrar la capacidad del proyecto de participar en su financiamiento. Por último, la factibilidad ambiental. La consideración de esta variable como una factibilidad más, obedece a la importancia que este tema ha adquirido. Hasta hace muy poco tiempo, el problema de la contaminación ambiental generada por un proyecto, se consideraba solucionado cuando se verificaba que éste respetaba todas las normas existentes sobre legislación ambiental. Sin embargo, hoy día, las legislaciones de la mayor parte de los países del mundo están evolucionando en función de lograr una mejor protección ambiental de acuerdo con el concepto de desarrollo sustentable de las economías. Esto obliga a ser cuidadoso con el impacto que el proyecto pueda tener en el medio ambiente, pues hoy puede cumplir con la normativa pero en el futuro tal vez no. La factibilidad ambiental del proyecto, por lo tanto, se debe preocupar de verificar que el proyecto, además de cumplir con la normativa ambiental vigente, sea compatible con los objetivos de mediano y largo plazo en lo a que a preservación del medio ambiente se refiere, tanto en el ámbito local, como nacional e internacional. Estudio financiero El objetivo del estudio financiero es determinar si un proyecto es rentable o no. En este estudio se debe preguntar si los beneficios a obtener tras la implantación del Proyecto superarán los costos implicados. Dentro de las interrogantes que se deben plantear está el costo de llevar a cabo el proyecto. Además, todos los costos de equipo y sistematización implicados. Deben estimarse también los beneficios en forma monetaria para poder realizar la comparación. Es decir, traducir a moneda los beneficios que la implementación del proyecto trae consigo. Es importante calcular,

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para efectos de comparación, el costo de no implementar el proyecto y dejarlo todo como está. Para que un proyecto sea factible debe superar todas las pruebas. En este estudio se debe ordenar y sistematizar la información de tipo monetario recolectada en los estudios anteriores, elaborar cuadros analíticos y antecedentes adicionales que puedan ayudar en la evaluación del proyecto y estimar su rentabilidad. Debe servir para seleccionar entre diversas opciones con relación a su potencialidad real. Los estudios anteriores permiten cuantificar las ventajas y desventajas que implican asignar recursos, generalmente escasos, y de uso optativo, en un límite de tiempo determinado. La concepción del mejor proyecto factible provee a los inversionistas de información técnico-económica cada vez más afinada para facilitar su implementación definitiva. El estudio financiero construye el flujo de caja (o fondos) y evalúa el proyecto. Usa la información reunida, la ordena y produce indicadores de las diferentes técnicas de medición de la rentabilidad de un proyecto. Análisis Costo – Beneficio El análisis de costo – beneficio es una herramienta utilizada en diferentes ámbitos. Es el proceso de asignar valores monetarios en los diferentes costos y beneficios de una actividad. Tiene como finalidad la proyección del impacto financiero acumulado de lo que se piensa realizar. El análisis de costo – beneficio se utiliza al momento de comparar los costos y beneficios de diferentes alternativas en la búsqueda de la mejor decisión. Es de hacer notar que el análisis de costo – beneficio por sí solo no representa la totalidad de información para una adecuada toma de decisiones. Es necesario tomar en cuenta otras situaciones que pueden afectar, entre ellas: la moral de los empleados, la seguridad, los procesos y la satisfacción del cliente.

El análisis de costo – beneficio involucra los siguientes pasos: Lluvia de ideas: reunir la mayor cantidad de datos referente a las alternativas a evaluar. Determinar los costos relacionados a cada alternativa, algunos serán exactos, mientras que otros deberán ser estimados. Sumar los costos totales para cada alternativa Determinar los beneficios para cada alternativa

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Colocar las cifras de los beneficios y costos en la forma de una relación, en la cual los beneficios serán el numerador y los costos el denominador Factor de viabilidad = Beneficios Costos Finalmente comparar las relaciones de beneficios a costos de las diferentes alternativas propuestas. La mejor solución, desde el punto de vista financiero es la relación más alta de beneficios a costos. Nuevamente se hace hincapié que no solamente el aspecto financiero es lo único a evaluar. Ahora bien, al querer determinar los costos y beneficios, resulta difícil encontrar por dónde empezar. Para ello a continuación se presentan algunos extractos que pueden ayudar en esta fundamental tarea. Según Kendall y Kendall “los costos y los beneficios pueden ser tanto de naturaleza tangible como intangible. Ambos deben tomarse en cuenta en las propuestas de los sistemas.” Beneficios Tangibles: son las ventajas económicas que pueden cuantificarse y que obtiene la empresa por la implantación del proyecto. Ejemplos podrían ser: incrementos de velocidad de procesamientos, de servicio, información exacta y oportuna, reducción de tiempo en la ejecución de tareas, etc. Beneficios Intangibles: son aquéllos que no pueden ser cuantificados directamente, incluyen mejora en el proceso de toma de decisiones, incremento de precisión, ser más competitivo, mejoramiento de la imagen del negocio, etc. Costos Tangibles: son los que se pueden determinar y proyectar con precisión. Dentro de ellos están el costo de equipo, construcciones, ampliaciones, costo del recurso humano que participa en el proyecto y el que manejará su desarrollo posterior. Costos Intangibles: difíciles de estimar y muchas veces no pueden conocerse, entre ellos, el costo de perder una ubicación competitiva, no ser el primero en innovar, no ser ya el líder del segmento, mala imagen corporativa, etc. Análisis de Costos versus Beneficios: existen varias técnicas entre ellas: Análisis de Punto de Equilibrio Retorno de la Inversión Análisis de Flujo de Efectivo Valor Presente Análisis del Punto de Equilibrio: este análisis se centra exclusivamente en comparar los costos del sistema propuesto con los beneficios del mismo; el punto en el cual se intercepten los costos totales acumulados con los beneficios totales acumulados, representa el punto de equilibrio a partir del cual la empresa obtendría utilidades si contara con el proyecto.

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Retorno de la Inversión: es una forma sencilla de establecer si se debe invertir en un proyecto o no, con base en cuanto tiempo requerirá obtener beneficios del proyecto que amorticen el costo de su desarrollo. Análisis de Flujo de Efectivo: examina la dirección, magnitud y el patrón de flujo del efectivo que se asocia con el proyecto, debe mostrar ingresos que superen la inversión Valor Presente: este análisis auxilia a los inversionistas ya que presenta el valor del proyecto en el tiempo, así como el flujo de efectivo explicado anteriormente. El valor presente es la manera de valorar todos los recursos económicos gastados y generados a lo largo de la vida útil del proyecto y de comparar los costos actuales con los futuros, así como los beneficios actuales con los futuros.

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EJERCICIO 2.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO a. Describa la formulación de proyectos b. Enumere las interrogantes que deben resolverse al formular un proyecto e indique qué información se prepara para darle respuesta a cada una de ellas c. Explique en qué consiste el método ZOPP. Elabore un diagrama de flujo del mismo d. Qué pasos previos deben darse antes de iniciar un proyecto. Enumérelos y explíquelos brevemente e. Plantee de qué forma surge un proyecto. f. En qué consiste la evaluación de un proyecto y qué objetivo se persigue al realizarla g. En qué consiste la prefactibilidad del proyecto y en qué se diferencia del estudio de factibilidad h. Para cada estudio a continuación, explique su objetivo principal y los aspectos que deben tomarse en consideración a. Estudio de análisis del entorno b. Estudio técnico c. Estudio de mercado d. Estudio de Organización y administración

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EJERCICIO 2.2

REJILLAS: ESTUDIOS DEL PROYECTO Insumo para actividad: Producto esperado:

Instrucciones:

la Lectura del material Investigación en otros libros acerca del tema Profundizar acerca de los estudios de a. Estudio de análisis del entorno b. Estudio técnico c. Estudio de mercado d. Estudio de Organización y administración 1. Formar equipos de 4 alumnos. En equipo investigar los estudios de la evaluación de proyectos. 2. Numerar a cada miembro: 1, 2,3 y 4. Asignar el tema así: Alumno 1: Estudio de análisis del entorno. Alumno 2: Estudio técnico, Alumno 3: Estudio de mercado y Alumno 4: Estudio de Organización y administración 3. Cada miembro del equipo estudia el material e investiga en otras fuentes bibliográficas e Internet. Prepara material (Puede ser una presentación) 4. Cada miembro se convertirá en experto en el tema 5. Se reúnen los expertos. Todos los número 1 en un equipo. Los números 2 en otro y así sucesivamente. Preparan un resumen basados en los resúmenes individuales de los expertos. 6. Regresan a sus equipos originales y les trasladan el resumen a los otros miembros del equipo. 7. En plenaria se pueden concluir los aspectos más importantes de cada principio.

JIGSAW DE EXPERTOS PASO 1 y Asignación, lectura investigación

2: e

PASO 3: Reunión de expertos

PASO 4: Regreso a su equipo como experto

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EJERCICIO 2.3 PASOS PREVIOS A LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO Elaborar un diagrama para representar los pasos previos a seguir antes de ejecutar el proyecto. Lea el material del capítulo y extraiga los pasos. Identificar el problema Definir el problema Establecer los objetivos Priorizar los objetivos Establecer recursos y limitantes Establecer opciones Evaluar opciones Como ejemplo se presenta a continuación un diagrama de los pasos para Atender una Solicitud de Reservación en CHN:

Recepción de la llamada del Solicitante a través de una Operadora Automática

La llamada es enviada a un operador, informándole los datos más importantes de la persona que llama

Si se requiere asesoría, el operador puede solicitarla a un equipo multidisciplinario

La información acerca del área geográfica de int erés del solicitante es desplegada al operador. Así mismo, se le desplega información de hoteles disponibles en el área, estado del tiempo, etc.

Elaborado por: Gabriel Oczoro

La información es suministrada al solicitante. Además, se le pregunta si desea información por escrito. Si completa su reservación el operador la ingresa al sistema.

Autorizado por: Arturo García

Fecha de elaboración: 2 de enero de 2000

Atención de Solicitud de Reservación por la vía telefónica

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EJERCICIO 2.4 MÉTODO ZOPP Elaborar el mapa conceptual para el ZOPP. Tomar como referencia el mapa conceptual del análisis de valor agregado presentado a continuación:

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO es

del

realizar un análisis

centrado en

y agrega descomponer

VALOR AGREGADO

relacionado con

es

cada de cada proceso

Desperdicio en es

que generan aquello que no genera valor al cliente

Aumenta la satisfacción del cliente

actividades cuestiona si cuestiona si ¿es necesaria?

¿Qué valor agrega?

la respuesta es no Minimizar la actividad

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ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS

DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE:

Crear conciencia de la importancia que la administración tiene en el éxito del proyecto Conocer el ciclo de vida de un proyecto Identificar los parámetros más importantes para el éxito de un proyecto

REFERENCIAS

EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/

3

3.1 ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS “No hay nada más difícil... que tomar el liderazgo en la introducción de un nuevo orden de cosas”. Machiavelli

La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los interesados de un proyecto

Niccolo

Según PMI, “La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los interesados de un proyecto” Para cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los interesados se debe balancear demandas que compiten entre sí, tales como: Alcance, tiempo, costo y calidad. Cuenta con técnicas y herramientas para poder lograr sus objetivos. Como se dijo anteriormente, la administración de proyectos es una tarea integrada, por lo que la administración de proyectos consiste en aquellas actividades y tareas ejecutadas por una o más personas con el propósito de planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros que actúan independientemente. La administración de proyectos provee una guía para un proceso consistente y repetible. Se comparte la misma terminología. Ayuda a los administradores a tratar con problemas comunes que ocurren durante los proyectos. Además, existen formatos de documentos frecuentemente utilizados. Define claramente los roles y expectativas para todos los interesados y participantes. Se reduce el riesgo y la improvisación. Las métricas de control son homogéneas. El trabajo realizado es de mejor calidad. Se aprende más rápidamente. Por último permite concebir una visión realista del proyecto y los recursos necesarios. Podríamos resumir sus características como visible, pública, medible, predecible y repetible. La administración de proyectos lleva a una culminación exitosa del mismo. Esto se debe que a muchos de los problemas que se encuentran cuando se establece un programa de administración de proyectos se pueden prevenir si se usan las herramientas y técnicas conocidas. La administración de proyectos provee la estructura y la metodología que permite un comienzo y una culminación exitosos. ¿Por qué utilizar técnicas y herramientas de la administración de proyectos, así como la metodología? La interrelación de diversas unidades organizacionales requiere de una disciplina comprobada para establecer la administración del proyecto. Los administradores que implementen los procesos de administración de proyectos tendrán a su disposición iniciativas para coordinación, administración y control del proyecto. Por último podrán utilizar técnicas de administración del cambio de comportamiento en conjunto con un modelo de administración de proyectos de tal manera que pueda manejar la resistencia del personal ante la implementación de este enfoque de administración de proyectos.

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Figura 3-1 Ejemplo de un ciclo de vida genérico de un proyecto

Tabla 3-1 Grupo de Procesos y sus entregables

Grupo de Proceso Iniciación

Planeación

Descripción

Entregables

Define y autoriza una fase del proyecto o el proyecto mismo Define y refina objetivos, planes del curso de acción requeridos para lograr los objetivos y alcance del proyecto

Acta de constitución del proyecto Estatuto Preliminar del Alcance del proyecto Plan de gestión del proyecto Planificación del alcance. Crear un plan que documente cómo el alcance del proyecto será definido, verificado y controlado y por último cómo la estructura de trabajo será creada y definida. Definición del alcance del proyecto Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Proceso para definir los principales productos entregables del proyecto. Dividir el proyecto en partes más pequeñas lo hace más manejable. Identificar las actividades necesarias para producir los entregables del proyecto Secuenciación de actividades. Identificar y documentar las dependencias entre actividades programadas. Estimación de recursos por actividad. Estimar el tipo y cantidad de recursos requeridos para llevar a cabo cada actividad programada

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Grupo de Proceso

Descripción

Ejecución.

Logra la integración de personas y recursos para administrar el proyecto

Monitoreo y control

Regularmente mide y monitorea el

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Entregables Estimación de la duración de la actividad. Se estima el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades programadas. Desarrollo del calendario de trabajo. Se analizan las actividades, su duración, secuencia, recursos y limitantes para crear el calendario de trabajo del proyecto. Estimación de costos. Calcular un costo aproximado de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Presupuesto. Sumar los costos individuales de actividades o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos. Identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto y la manera de satisfacer dichos estándares. Recursos Humanos. Identificar y documentar los roles requeridos, responsabilidades y relaciones de comunicación para crear el plan de recursos humanos del proyecto. Plan de comunicación. Determinar la información y necesidades de comunicación para los interesados en el proyecto. Planificación del riesgo. Toma de decisiones respecto al enfoque, plan y ejecución de actividades de administración del riesgo. Identificación de los riesgos. Identificar los riesgos que podrían afectar el proyecto y establecer sus características. Análisis cualitativo de riesgo. Priorizar los riesgos para un análisis posterior o acción Análisis cuantitativo del riesgo Planeación de respuesta ante el riesgo Plan de compras y adquisiciones Plan de contratación para documentar los requerimientos de productos, servicios y requerimientos de resultados, así como identificar a potenciales proveedores. Dirigir y administrar la ejecución del proyecto Velar por la calidad Formar el equipo del proyecto Mejorar las competencias e interacción dentro de los miembros del proyecto y mejorar así su desempeño. Distribución de la información Obtener información de los proveedores como cotizaciones, ofertas o propuestas Seleccionar a los proveedores Monitorear y controlar el trabajo del equipo Control del cambio

Grupo de Proceso

Cierre

Descripción

Entregables

progreso para identificar desviación entre el plan de la administración del proyecto para tomar medidas correctivas

Verificación del alcance Control de cambios en: alcance, horario, costos, calidad Administración del equipo del proyecto para registrar el desempeño de cada miembro. Dar retroalimentación, resolver situaciones y coordinar cambios Información del desempeño. Administración de interesados, garantizar la comunicación necesaria para satisfacer sus requerimientos Administración y monitoreo del riesgo Administración contractual entre comprador y vendedor, revisar documentación respecto al desempeño del vendedor Cierre del proyecto Cierre de cada contrato

Formaliza la aceptación del producto, servicio o entregable. De esta manera permite que el proyecto o fase del proyecto termine ordenadamente.

Tabla 3-2 Preguntas a responder en cada proceso de administración del proyecto

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO SURGE IDEA DEL PROYECTO EVALUACION Iniciación Establece el QUE: se establecen los objetivos. Se seleccionan las metas PLANIFICACION (PLANEACION Y PROGRAMACIÓN) Responder a las preguntas: qué trabajo necesita hacerse, cuándo y cómo se hará, qué recursos serán necesarios para llevarlo a cabo, etc. Significa que se deben distribuir las actividades, asignar responsables y señalar claramente la participación de cada una de las personas del grupo. También se deben establecer y mantener relaciones: quién decide qué y cuándo. EJECUCION Tomar medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que las personas involucradas ejecuten las actividades. Esto implica girar instrucciones y comunicar los planes a quienes los van a ejecutar. Además, implica la toma de decisiones. Ejecutar significa literalmente “poner en acción”. CONTROL Y MONITOREO

PREGUNTAS A RESPONDER ¿POR QUÉ Y PARA QUE? ¿Es factible y rentable? ¿QUE? ¿COMO, CUANDO, DONDE, CON QUE?

¡A TRABAJAR!

¿CÓMO VAMOS?

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PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

PREGUNTAS A RESPONDER

El control permite garantizar que se está caminando en la dirección correcta y que se lograrán los objetivos propuestos. Si existe alguna desviación es necesario averiguar qué lo causa y restablecerse. Para ello es necesario que se haya evaluado para determinar si lo ejecutado está de acuerdo con lo planificado. Las preguntas en esta función son: ¿Qué tan bien se debe hacer el trabajo? ¿Qué tan bien se está haciendo? 3.2 ¿CÓMO AYUDA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS A LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN A LLENAR SUS NECESIDADES? Asegura que los recursos sean utilizados en la forma más efectiva y eficiente posible Provee a la administración una vista profunda del status del proyecto Reduce el número de tareas y pasos olvidados Permite balancear demandas competitivas por parte de interesados e involucrados Facilita un método consistente para monitorear y controlar los entregables y metas del proyecto Mejora la comunicación dentro del equipo del proyecto Provee una proyección más exacta en cuanto a los requerimientos de recursos Permite medir el desempeño del proyecto Identifica áreas potenciales de problemas Define objetivos, misiones y metas Define el alcance del proyecto Establece una cuantificación de los riesgos ¡Permite terminar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto! Factores claves de la Administración de Proyectos que aseguran un Proyecto Exitoso El proceso completo fue diseñado al inicio: Línea de tiempo, expectativas, entregables y responsabilidades. En cada paso se ha definido un criterio de aceptación. Se logra el consenso ya que se consulta a todos los interesados e involucrados para insumo, para que presenten y discutan sus opciones. Se sujeta al cronograma. No se continua en la ejecución hasta que el paso anterior esté completado y aceptado Se trabaja con el plan. Un proceso formal de solicitud de cambios. Cada cambio tiene que ser claramente delimitado, justificado y en acuerdo entre todos los involucrados. Se tiene establecido un sistema de reporte regular y programado enumerar logros, actividades planificadas, cronograma actualizado y responsabilidades pendientes por cada elemento El resultado es que el proyecto se termina a tiempo y dentro del presupuesto. Características de un proyecto no exitoso Se establecen comisiones para la revisión y por ende no se involucran todos los que deberían hacerlo. No existe un cronograma: No se establece una fecha límite de

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finalización. Los cambios se realizan constantemente y sin control y sin solicitudes formales. Figura 3-2

Ciclo de vida de la administración de proyectos

Procesos Inicializadores

Procesos Controladores

Procesos Planeación

Procesos Ejecución

Procesos Cierre

Tabla 3-3

PROYECTO DE PREPARACION DE LOCAL TEMPORAL PARA EL TRASLADO DE ATENCION AL CLIENTE CHN ETAPA Evaluación

ACTIVIDAD Estudio técnico de la factibilidad del traslado temporal a nuevo local Información necesaria para planificar el local temporal: número de trabajadores, equipo que utilizan: teléfono, computador, cable de la red, ubicación, etc. Elaborar un plano de colocación, tipos de cable a utilizar, materiales a utilizar, empleados a asignar al trabajo ¿En qué consiste? Iniciación Sus características y especificaciones La calidad requerida Tiempo disponible para su ejecución Importancia dentro del trabajo general (Remodelación de oficina actual de Atención al cliente) Planeación (Planificación Definir las actividades que integran el trabajo, así como el orden y secuencia en que se deben ejecutar. Por ejemplo: y Programación) desocupar el área del local temporal, señalizar ubicación de cada puesto de trabajo indicar necesidades de señal de red, cable telefónico, corriente, etc. Tender cableado de red, telefónico, etc. Habilitación y pruebas. Calcular el tiempo de ejecución para cada actividad. Identificar, cuantificar y conseguir los materiales a utilizar, implementos e instrumentos

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ETAPA Ejecución Control y Seguimiento

ACTIVIDAD Organizar los recursos y personal Ejecutar el plan, llevar a cabo cada actividad de acuerdo a lo programado Supervisión en el área de trabajo para verificar que la ubicación de los puestos corresponde a lo planificado. Revisión cuidadosa del trabajo a fin de establecer si cumple con todos los requisitos preestablecidos Si tuviera errores u omisiones se debe proceder a realizar las correcciones, enmiendas o complementaciones.

Planeación En este proceso se definen y refinan los objetivos y los planes del curso de acción requeridos para lograr los objetivos y alcance del proyecto Planificación del alcance, crear un plan que documente cómo el alcance del proyecto será definido, verificado y controlado y por último como la estructura de trabajo será creada y definida. Programación del proyecto (Calendario del proyecto) Los pasos a seguir son: 1. Crear el EDT Crear el EDT (Estructura de Desglose de Trabajo – WBS en inglés). Es una agrupación orientada por entregas de los elementos de proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto. Cada categoría descendiente representa un grado mayor de detalle y definición de los componentes del proyecto, Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios. En otras palabras, es un proceso para definir los principales productos entregables del proyecto. Consiste en dividir el proyecto en partes más pequeñas lo que lo hace más manejable. Esta Estructura de Desglose del trabajo (EDT) es la base para elaborar un cronograma o gráfica de Gantt que se estudiará más adelante. Se continúa desglosando hasta que las tareas sean fáciles de estimar, asignar y dar seguimiento 2. Identificar actividades necesarias La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión de la estructura de desglose del trabajo (EDT) para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. La lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán cómo se deberá ejecutar el trabajo. 3. Definir actividades La definición de actividades implica la identificación y documentación de las actividades específicas que tienen que ser ejecutadas de manera que se puedan producir las entregas y sub entregas determinadas en la estructura de desglose de trabajo. Está implícita en este proceso la necesidad de definir las actividades de tal manera que los objetivos del proyecto se puedan cumplir.

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4. Secuenciar actividades Este paso tiene como propósito la identificación y documentación de las dependencias entre actividades programadas. La secuencia de las actividades involucra identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal manera que soporten luego el desarrollo de una programación realista y alcanzable. La secuenciación puede ser ejecutada con la ayuda de un computador (es decir, usando software de administración de proyectos) o con técnicas manuales. Las técnicas manuales son muchas veces más efectivas en proyectos pequeños o en las fases tempranas de proyectos grandes cuando hay poco detalle disponible. Las técnicas manuales o automatizadas también pueden ser usadas en combinación. 5. Estimar recursos por actividad Estimar el tipo y cantidad de recursos requeridos para llevar a cabo cada actividad programada. La asignación de los recursos suele ser, en la práctica, uno de los aspectos que más complicaciones produce. La definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres elementos: qué tipo de recursos se van a usar; en qué cantidad; durante cuánto tiempo. Estos tres elementos están estrechamente ligados, puesto que el costo de su aplicación es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variación de una de las variables implica modificar alguna de las otras dos. La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos. 6. Estimar duración de actividad. Se estima el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades programadas. La estimación de la duración de la actividad son evaluaciones cuantitativas del número de períodos de trabajo más probable que se requerirá para completar una actividad. La estimación de la duración de las actividades siempre deberá incluir alguna indicación del rango de posibles resultados. Se puede recurrir a las siguientes fuentes para estimar la duración: Los recursos asignados a la actividad, la capacidad (productividad) de dichos recursos, la información histórica de proyectos anteriores similares, las bases de datos comerciales y por último los conocimientos y experiencia del equipo de proyecto. Dependiendo de la naturaleza del proyecto existen técnicas diversas para estimar tiempos. Algunas de las técnicas para estimar el tiempo requerido para un proyecto de sistemas son: Las líneas de código por ser tradicionales, aunque están cayendo en desuso. Además, las técnicas que se basan en los puntos funcionales del proyecto, que están ganando popularidad. Las técnicas basadas en líneas de código se utilizaron en los años setenta. La técnica basada en puntos de función es la mejor medida utilizada en la actualidad a partir de los años noventa. Se centra en el usuario y se diseña la aplicación en forma visual al mostrarle al usuario lo que va a obtener. El estándar de productividad es la funcionalidad y el valor agregado. Cuando ya se tiene estimado el esfuerzo necesario, es común pensar que será fácil estimar el tiempo necesario. Generalmente no es así. En este momento lo que interesa es la relación entre tiempo y personas. Aumentar el número de personas que trabajan en un proyecto no garantiza que se disminuye el tiempo de ejecución. Existe un punto marginal tal que al aumentar las personas, aumenta la necesidad de comunicación y reduce la productividad. Además,

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existe trabajo que sólo puede realizarlo una persona, por lo que añadir personal no ayuda a reducir el tiempo de ejecución. Barry Boehm encontró que el tiempo para un proyecto se puede medir en meses-persona. Se han realizado estudios sobre la carga óptima de personas para un proyecto. Las fórmulas más conocidas se basan en el trabajo de Norden, Putnam y Parr. Esta fórmula describe el número de personas necesarias para un proyecto en función del tiempo. Par desarrolló otro modelo, en el cual se estima una mayor cantidad de personal en las etapas tempranas. 7. Estimar costos Calcular un costo aproximado de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se ha determinado qué recursos van a emplearse en cada una de ellas, aparecen con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto. Así, lo difícil es saber cuántas horas/hombre u horas/máquina y de qué tipo vamos a emplear. El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer. Y el coste total de proyecto será la suma del coste de todas las actividades. Algo similar ocurre con los plazos: si habíamos calculado el plazo de realización de cada actividad en función de los recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento lógico de las actividades, el plazo total del proyecto resultará del camino más largo que definan las actividades y las relaciones establecidas del camino crítico en el gráfico PERT. En el apartado programación aparecen comentadas varias de las técnicas que se utilizan para calcular estimaciones de plazos, así como el calendario del proyecto. 8. Desarrollo del calendario de trabajo. Se analizan las actividades, su duración, secuencia, recursos y limitantes para crear el calendario de trabajo del proyecto. 9. Presupuesto. Sumar los costos individuales de actividades o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos.

Existen paquetes de software que calculan estos valores estimados. Generalmente utilizan COCOMO de Bohem y Putnam así como el modelo de Putnam. O bien, programas que se basan en las estimaciones funcionales. Es recomendable investigar el programa de estimaciones que mejor se adapte a su proyecto. Estos programas no sólo calculan sino además permiten crear escenarios y analizar lo qué sucede en determinadas situaciones. Se puede establecer detalles como la fecha de entrega o la selección del personal. En general estos paquetes tienen las características y requieren los siguientes datos: 1. Estimación cuantitativa del tamaño del proyecto (líneas de código) o de funcionalidad (Datos sobre los puntos de función)

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2. Características cualitativas del proyecto tales como la complejidad, la fiabilidad requerida y el grado de criticidad del negocio 3. Descripción del personal de desarrollo y/o del entorno de desarrollo Basado en estos datos proporciona estimaciones del esfuerzo requerido, costos, carga de personal, duración y en algunos casos programación y riesgo asociado. Como se ha podido observar, las estimaciones generadas por estos programas sólo deben utilizarse como un punto de partida. Se han realizado algunos estudios sobre un mismo proyecto y diversas estimaciones utilizando diferentes paquetes. Los resultados presentaban variaciones y lo que es más, eran muy diferentes de los valores reales. Es importante resaltar que los resultados generados por estos no deben ser una única fuente de estimación. 3.3

FRACASO EN LAS ESTIMACIONES

En un estudio realizado por profesores de la universidad de Oakland en Rochester y Dayton en Ohio, se analizaron proyectos de sistemas en 115 instituciones incluyendo las de manufactura, seguros, empresas bancarias y dependencias gubernamentales. El 63% de estas instituciones desarrollaron proyectos que rebasaron significativamente el presupuesto. ¿Por qué este problema es tan marcado y repetitivo? Este estudio sugiere 5 razones principales: 1. 2. 3. 4. 5.

Los usuarios solicitan cambios con frecuencia Las tareas necesarias para el proyecto son pasadas por alto en la estimación Los usuarios no comprenden sus propios requerimientos de información La definición del problema a resolver es muy pobre Los usuarios y los especialistas técnicos no pueden comunicarse ni entenderse.

Aunque estos resultados son para estimaciones en proyectos de sistemas, las causas de errores en las estimaciones en proyectos de otra naturaleza se deben principalmente a factores del recurso humano. Todos quieren saber cómo estimar con precisión. De este estudio Lederer y Prasad desarrollaron los siguientes lineamientos. 1. La tarea inicial de estimación del costo debe ser realizada por los técnicos de sistemas en conjunto con los gerentes de negocios para incrementar las posibilidades de un estimado sólido. 2. Tratar de anticiparse en la frecuencia y alcance de los cambios de los usuarios y mantenerlos bajo control. Los cambios en los sistemas por parte de los usuarios fueron identificados como los causantes de los problemas en las estimaciones. Algunas empresas tratan de desmotivar los cambios innecesarios en sus proyectos, por lo que se requiere de una autorización extensa antes de poder llevarlos a cabo. 3. Las estimaciones deben basarse en hechos documentados, estándares y fórmulas matemáticas en vez de adivinación, intuición y memoria de las personas. 4. Utilizar un proceso formal de seguimiento para rastrear el progreso del proyecto.

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3.4

OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR

Recursos humanos Es necesario identificar y documentar los roles requeridos, responsabilidades y relaciones de comunicación para crear el plan de recursos humanos del proyecto. Al final de este capítulo se mencionan las habilidades necesarias para el administrador de proyectos y los miembros del equipo. Comunicación Se debe elaborar un plan de comunicación. Además, determinar la información y necesidades de comunicación para los interesados en el proyecto. Administración del riesgo La administración del riesgo implica identificar los riesgos, y establecer un plan para minimizar sus efectos sobre el proyecto. Un riesgo es una probabilidad de que una circunstancia adversa ocurra. Los pasos necesarios en la administración del riesgo son: Identificación, análisis, planificación y monitoreo. Es importante elaborar una planificación del riesgo. Asimismo, establecer criterios para la toma de decisiones respecto al enfoque, plan y ejecución de actividades de administración del riesgo. También se hace necesaria la identificación de los riesgos que podrían afectar al proyecto y establecer sus características. Realizar un análisis cualitativo de riesgo y priorizar los riesgos para un análisis posterior o acción. Los riesgos afectan los calendarios, los recursos, la calidad. Además puede afectar a la organización. Tabla 3-4 Ejemplos de algunos riesgos existentes

Tipo de riesgo Recurso Humano Organización

Requerimientos Estimación Tecnología

Compras y adquisiciones

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Posibles riesgos No es posible reclutar personal con las habilidades requeridas. El personal clave no está disponible en tiempos críticos. Capacitación necesaria no disponible Diferentes administradores son responsables del proyecto por una reorganización administrativa. Problemas financieros obligan a una reducción en el presupuesto Se han propuesto cambios en los requerimientos de calidad del producto. Los involucrados no pueden ver el impacto del cambio de requerimiento Se subestimó el tiempo de las actividades. La tasa de defectos se subestimó. El tamaño del producto se subestimó. La base de datos no cubre los requerimientos de velocidad esperados. Los componentes de software tienen defectos que limitan su funcionalidad

Es fundamental elaborar un plan de compras y adquisiciones así como el plan de contratación para documentar los requerimientos de productos, servicios y requerimientos de resultados, así como identificar a potenciales proveedores. 3.5

CONSEJOS PROYECTO

PARA

1.

Fijar una meta clara

LA

ADMINISTRACIÓN

EXITOSA

DEL

Al planear un proyecto se empieza con el resultado final - el objetivo - y luego se trabaja hacia atrás a partir de él. Los gerentes de proyecto efectivos mantienen siempre los ojos puestos en el objetivo y se aseguran que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección. Un gerente de proyecto efectivo: Desarrolla una meta INTELIGENTE Se asegura que sea clara Se la comunica a toda su gente Crea compromiso en torno a ella Confirma que los miembros del grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla. Se debe propiciar una visión común lo cual logra que cada miembro del equipo del proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección. 2.

Precisar los objetivos Los objetivos se establecen a través del diálogo, dirigen la partición del proyecto en actividades específicas y comprometen a sus miembros con cada una de ellas. Los objetivos ayudan a identificar quién debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de pertenencia entre los miembros del grupo. Se debe evitar concentrarse sólo en los objetivos y metas sin perder de vista el objetivo global del proyecto. Es recomendable formular las recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos. Se recomienda verificar que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.

3.

Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de tiempo. Se debe desarrollar el cuerpo del proyecto y definir los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a la realización del proyecto, las relaciones entre actividades y las estimaciones de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas.

75

Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están haciendo en la consecución de la meta. Para ello se recomienda: Fijar los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del proyecto supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. Ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Asegurarse de incluir las posibilidades "¿qué pasa si...?" y "¿qué podría salir mal?", para tener a la mano planes de contingencia. 4. Ilustrar gráficamente el programa de trabajo La utilización de los gráficos de barras, diagramas de flujo y diagramas de red asisten en el desarrollo de un plan efectivo de proyecto. Si se continúa su uso durante el desarrollo del proyecto, estos facilitan la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, y se cumple con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas. El hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado comienzo no significa que ya se haya hecho todo el trabajo. Recordar que el plan y el programa de trabajo no son el resultado final del proyecto, solamente son medios para lograrlo. Es vital que el gerente del proyecto lleve el proyecto hasta la línea final. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos o con métodos rudimentarios o de avanzada. 5.

Capacitar a las personas, individualmente y como equipo Para dirigir con éxito un equipo es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de los miembros del equipo. La mala comunicación es a menudo el resultado de un choque de perspectivas. Es necesario aprender cómo perciben los demás sus metas y acciones y precisar una perspectiva común para el equipo. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación diferente. Una importante tarea del líder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en recompensas para ellos. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por las etapas de orientación, insatisfacción y resolución. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin, también debe manejarse la etapa de terminación.

6.

76

Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal

Al desarrollar un sentido de compromiso con el objetivo, así como de entusiasmo por el proyecto, los líderes del equipo pueden animar a los participantes para que se "apropien" de él. Se recomienda presentar una gran imagen y asegurarse de que el proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente "como otro trabajo", sino como un desafío. Se debe demostrar que los valores e intereses de la gente están sincronizados entre sí y con los objetivos del proyecto. El gerente del proyecto se debe convertir en la llama que prende el fuego en los demás. La información y la autoridad se deben compartir para que el personal a su cargo confíe en que puede hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesaria es sólo una carga que no conduce a producir resultados. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los demás. El gerente del proyecto debe ser el líder que dirige y alienta los aplausos de su grupo. 7.

Informar a las personas relacionadas con el proyecto Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a una serie de obstáculos que pueden superarse. La clave para una buena comunicación son los bloques organizacionales debido a la naturaleza misma del proyecto: personas de diferentes departamentos que trabajan en una misma tarea, única e interrelacionada. Para transmitir el mensaje más efectivamente se debe: a) b) c) d)

Buscar a los receptores donde están Identificar por qué el mensaje tiene importancia para ellos Mantenerlos informados regularmente y Comunicarse afirmativamente.

Escuchar es aún más importante que hablar. Los pasos críticos para saber escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las señales verbales tanto como en las no verbales. 8.

Estimular al personal y establecer acuerdos Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos. Los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa. Generalmente en el ciclo de vida de un proyecto surgen diferentes fuentes de conflicto. El conocimiento de cuándo y por qué se originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energías de los miembros del equipo.

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Para resolver estos conflictos se requiere: Crear un terreno común Ampliar las áreas de acuerdo Recoger información Concentrarse en los problemas y no en las personas. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no sólo racional sino también emotivamente. 9.

Aumentar el poder: tanto el suyo como el de los demás Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los líderes proviene del poder personal derivado de tres fuentes poder: de referencia, de experto y de relaciones. Cuando los líderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participación. La gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad, competencia, visión y capacidad para ser fuente de inspiración.

10.

Acercarse con creatividad a los problemas Contrario a lo que mucha gente cree, es posible enseñar creatividad a las personas. Para que las personas puedan permitirse ser creativas debe eliminar los obstáculos potenciales para la toma de riesgos. Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad. Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad, la fluidez en las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.

Tabla 3-6 Resumen de los consejos para tener éxito en los proyectos

NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

78

DESCRIPCIÓN Fijar una meta clara Precisar los objetivos Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de tiempo. Ilustrar gráficamente el programa de trabajo Capacitar a las personas, individualmente y como equipo Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal Informar a las personas relacionadas con el proyecto Estimular al personal y establecer acuerdos Aumentar el poder: tanto el suyo como el de los demás Acercarse con creatividad a los problemas

3.6

ROL DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

Es el individuo responsable de la coordinación de los esfuerzos del equipo del proyecto. Es el responsable último de la culminación exitosa del proyecto a tiempo, con la calidad requerida y al costo determinado. Características deseables: Liderazgo a través del ejemplo Visionario Técnicamente Competente Decidido Buen comunicador Buen motivador Apoya a los miembros del equipo Promueve nuevas ideas Orientados a objetivos Resuelven problemas y priorizan Innovadores Trabajan bien bajo presión Identificados con la organización Habilidades Técnicas y administración para un administrador de proyectos. Conocimiento y pericia en actividades que involucran métodos, procesos y procedimientos. Esto implica trabajar con herramientas y técnicas específicas. Buenas prácticas en la administración de proyectos (Project Management Body of Knowledge) Administración financiera y contable Coaching y Trabajo en equipo Compras y adquisiciones Mercadeo y ventas Contratación y leyes comerciales Manufactura y distribución Logística y cadena de oferta Planeación estratégica, planeación táctica y operacional Estructura organizativa, comportamiento organizacional, administración de RH Prácticas Seguridad laboral Tecnologías de Información Enfoque sistémico Capacidad de análisis y pensamiento crítico Habilidades Humanas. Habilidad para trabajar con gente, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de un ambiente donde la gente se sienta segura y libre de expresar sus opiniones. Comunicación eficaz Habilidad de lograr que se hagan las cosas

79

liderazgo motivación negociación y Resolución de conflictos, resolución de problemas Habilidades Conceptuales. Habilidad para ver la "Imagen Completa" (the big picture), para reconocer los elementos relevantes de una situación, y para entender las relaciones entre los elementos. Habilidades de Diseño. Habilidad para resolver problemas de manera que beneficie a la empresa. Para ser efectivos, particularmente en los niveles organizacionales altos, los gerentes deben ser capaces de más que sólo ver un problema. Si los gerentes solamente ven los problemas y se transforman en "observadores de problemas", fallarán. Deben tener, además, la habilidad de un buen ingeniero de diseño para generar una solución práctica a un problema. Se desarrollan a continuación las que se consideran de mayor importancia. Liderazgo El liderazgo involucra: Establecer dirección — desarrollar tanto una visión del futuro como estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visión. Alinear las personas — comunicar la visión por medio de palabras y actos a todos aquellos cuya cooperación podrá ser necesitada para alcanzar esa visión. Motivar e inspirar — es ayudar a las personas a energizarse para sobreponer barreras políticas, burocráticas y de recursos para lograr un cambio. En un proyecto, y en particular un proyecto grande, se espera generalmente que el administrador del proyecto sea también el líder del proyecto. El liderazgo no esta, sin embargo, limitado al administrador del proyecto: Este podrá ser demostrado por muchos individuos diferentes en distintos puntos del proyecto. El liderazgo debe ser demostrado en todos los niveles del proyecto (liderazgo del proyecto, liderazgo técnico, liderazgo de equipo). Comunicación La comunicación involucra el intercambio de información. El que envía es responsable por hacer la información clara, no ambigua, y completa para el que reciba pueda hacerlo de manera correcta. El que recibe es responsable por asegurarse de que la información se recibe de forma completa y se entiende en su totalidad. La comunicación tiene muchas dimensiones: Escrita y oral, escuchar y conversar. Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al público, etc.).

80

Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc, etc.). Vertical (hacia arriba y abajo en la organización) y horizontal (con los compañeros de trabajo). Conocimientos esenciales de comunicación: Modelos de envío y recibo: ciclos de retroalimentación, barreras de comunicación, etc. Escoger el medio: cuando comunicarse por escrito, cuando comunicarse oralmente, cuando escribir un memo de información, cuando escribir un reporte formal, etc. Estilo de escritura: voz activa vs. pasiva, estructura de frase, escoger las palabras, etc. Técnicas de presentación: cuerpo de lenguaje, diseño de ayudas visuales, etc. Técnicas de administración de reuniones: preparar una agenda, administración de conflictos, etc. La Administración de Comunicaciones del Proyecto es la aplicación de estos conceptos amplios a las necesidades específicas de un proyecto; por ejemplo, decidir cuándo, cómo, en qué forma, y a quién le reportan los avances de ejecución del proyecto. Negociación La negociación involucra relacionarse con otros de manera que se llegue a términos aceptables por todos o se llegue a un entendimiento. Los acuerdos pueden ser negociados directamente o asistidos; la mediación y el arbitraje son dos tipos de negociación asistida. La negociación ocurre alrededor de muchos tópicos, muchas veces, y en muchos niveles del proyecto. Durante el curso típico de un proyecto, el personal del proyecto tendrá probablemente que negociar alguna o todas de las siguientes partes: Alcance, costo, y objetivos de la programación Cambios al alcance, costo, y programación Términos y condiciones del contrato Asignaciones Recursos Resolución de Problemas La resolución de problemas involucra la combinación de la definición de problemas y la toma de decisiones. Se preocupa con problemas que ya han ocurrido (en oposición a la administración de riesgos que nombra problemas potenciales). La definición del problema requiere distinguir entre causas y síntomas. Los problemas pueden ser internos (un empleado clave es reasignado a otro proyecto) o externos (un permiso requerido para comenzar el trabajo, se retrasa). Los problemas pueden ser técnicos (diferencias de opinión sobre la mejor manera de diseñar un producto), administrativos (un grupo funcional no está produciendo de acuerdo al plan), o interpersonales (choques de personalidad o estilos).

81

La toma de decisiones incluye analizar el problema para identificar soluciones viables, y luego tomar una decisión de esas posibles soluciones. Las decisiones pueden ser hechas u obtenidas (del cliente, del equipo, o de un administrador funcional). Una vez hecha, la decisión debe ser implementada. Las decisiones también conllevan un elemento de oportunidad ya que la decisión "correcta" puede no ser la "mejor" decisión si se hace o muy temprano o muy tarde. ¿CÓMO EVALUAR LA SALUD DE UN PROYECTO? Tabla 3-7 Lista de chequeo

Elemento del proyecto

NO.

Aspecto a evaluar

1.

Existe un plan detallado: camino crítico, programación, metas y objetivos, recursos, etc. al menos hasta el punto de la evaluación y un plan general hasta el fin del proyecto Existe un presupuesto detallado al menos hasta el punto de la evaluación y un plan general de costos hasta el fin del proyecto La responsabilidad del personal clave está especificada en el plan del proyecto Se conoce qué actividades poseen disponibilidad en tiempo y qué recursos pueden ser usados para emergencias en otras áreas Existe un Plan de contingencia en caso que el Proyecto se desvíe de su programación o presupuesto Se dispone de suficiente Recurso Humano para completar el proyecto La tecnología apropiada estará disponible durante todo el ciclo del proyecto La tecnología a ser utilizada durante el proyecto está probada y posee un completo soporte Las tareas específicas del proyecto están dirigidas apropiadamente Los integrantes del grupo del Proyecto comprenden los roles que les han sido asignados Todos los involucrados han tenido la oportunidad de aportar y opinar acerca del Proyecto Todos los involucrados aceptan el sentido de propiedad de las acciones Las formas de medir el éxito han sido acordadas Se comprenden cabalmente los límites del Proyecto Conocen los requerimientos propios que han sido incluidos en el proyecto El proyecto se ha costeado y presupuestado en su totalidad y cuenta con el acuerdo del patrocinador Se han calculado los beneficios comerciales y financieros del Proyecto El Proyecto promete beneficios y el retorno a la inversión que espera la compañía Se han definido las condiciones a satisfacer y se

2. Plan del Proyecto

3. 4. 5. 6. 7.

Recursos

8. 9. 10. 11. 12.

Ownership = sentirse dueño

Justificación

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

82

Elemento del proyecto

NO.

20. 21. Expertos

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

Claridad

29. 30. 31. 32.

Apoyo Total

33. 34. 35.

Aspecto a evaluar han puesto en marcha los procesos de medición consecuentes Los fondos establecidos estarán disponibles durante la duración del Proyecto Todos los miembros del equipo del Proyecto poseen el grado apropiado de expertaje Involucrados y operadores comprenden el proyecto y son capaces de manejar los diferentes productos del Proyecto (deliverables) Los miembros del equipo comprenden cómo serán evaluados sus resultados Las descripciones de habilidades y destrezas de los miembros han sido escritas, comunicadas y comprendidas El entrenamiento necesario ha sido incluido en la programación del Proyecto Los objetivos del proyecto son claros para todos los involucrados Las metas del proyecto están alineadas con la estrategia y los estándares de la Organización Los involucrados están entusiasmados con las probabilidades de éxito del proyecto Se dispone de documentación de los requerimientos y las formas de medir su cumplimiento Los involucrados han asistido a una presentación en la que se clarificaron direccionamiento y objetivos del proyecto La Alta Gerencia comparte la responsabilidad con el equipo del proyecto para asegurar su éxito La Gerencia está receptiva a los requerimientos de recursos adicionales ante un eventual crecimiento de las necesidades Se han acordado los términos, niveles de autoridad y responsabilidades El personal del proyecto confía en que puede recurrirse a la Gerencia por ayuda cuando sea necesario El patrocinador del proyecto está totalmente comprometido con el éxito del proyecto

Sistemas de información de administración de proyectos (PMIS). Un sistema de información para administración de proyectos consiste de las herramientas y técnicas usadas para recoger, integrar, y diseminar las salidas de los otros procesos de administración de proyectos. Se usa para darle soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciación hasta su finalización y generalmente incluye tanto sistemas automáticos como manuales Estos productos automatizan él cálculo del análisis matemático y de la nivelación de recursos, y por lo tanto permiten una consideración rápida de las muchas

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alternativas de programación del proyecto. También son de uso común para la impresión y presentación del desarrollo de la programación del proyecto Asisten en la gestión con todas las actividades y tareas ejecutadas por una o más personas con el propósito de planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros que actúan independientemente.

84

EJERCICIO 3.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO 1. ¿Qué es la administración de proyectos? Explique 2. Mencione cómo ayuda la administración de proyectos a la gerencia de la organización a llenar sus necesidades 3. Mencione algunos factores claves de la Administración de Proyectos que aseguran el éxito de un proyecto 4. Por qué es importante definir y refinar los objetivos y los planes del curso de acción requeridos para lograr los objetivos y alcance del proyecto 5. Explique qué es la programación del proyecto o Calendario del proyecto 6. ¿Por qué se dan los fracasos en las estimaciones? 7. Mencione las características de un gerente de proyecto efectivo 8. Describa los roles del administrador de proyectos

85

EJERCICIO 3.2 CONSEJOS PARA LA ADMINISTRACIÓN EXITOSA DE UN PROYECTO

CARRUSEL NO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

DESCRIPCIÓN Fijar una meta clara Precisar los objetivos Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de tiempo. Ilustrar gráficamente el programa de trabajo Capacitar a las personas, individualmente y como equipo Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal Informar a las personas relacionadas con el proyecto Estimular al personal y establecer acuerdos Aumentar el poder: tanto el suyo como el de los demás Acercarse con creatividad a los problemas

Insumo para la actividad: Lectura del material Arreglo del salón Compartir el material acerca de los consejos para la Producto esperado administración exitosa de un proyecto 1. Formar equipos de 4 alumnos Instrucciones: 2. Asignar un número a cada equipo 3. Asignar un consejo a cada equipo. Si sobran consejos asignar proporcionalmente a los equipos. 4. Cada equipo estudia el material que se le ha asignado y designa un vocero quien explicará el material, por turno, a los otros equipos. 5. Se inicia la rotación. El vocero cambia de lugar y se traslada al equipo a su derecha y relata el resumen del consejo (o consejos) que le tocó a su equipo. Lo mismo hacen los voceros de los otros equipos. El vocero del equipo 1 rota al 2, el del 2 al 3 y así sucesivamente. 6. Después de un tiempo estipulado (aproximadamente 2 minutos). Se da la señal, y se rotan nuevamente los voceros a su derecha. 7. Se terminan las rotaciones cuando el vocero regresa a su equipo 8. Al final el vocero hace un resumen ante todo el grupo

86

EJERCICIO 3.3

CARACTERÍSTICAS PROYECTO Característica

DEL

ADMINISTRADOR

Descripción

DEL

Le servirá para

Liderazgo a través del ejemplo Visionario

Técnicamente Competente Decidido

Buen comunicador

Buen motivador

Apoya a los miembros del equipo Promueve ideas

nuevas

Orientados a objetivos

Resuelven problemas y priorizan Innovadores

Trabajan presión

bien

Identificados organización

bajo

con

la

Grupo de Proceso

87

EJERCICIO 3.4

(Flor de loto). GRUPOS DE PROCESOS Analice los grupos de procesos. Utilice el siguiente formato llamado Flor de loto. En el centro se ha escrito cada uno de los grupos de procesos: Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y control y Cierre En las celdas alrededor de cada grupo de proceso escriba los elementos claves de cada uno de ellos. Si no llega a completar las celdas con la información en el texto, pregunte a expertos o busque en Internet.

88

4

TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTOS

REFERENCIAS DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/

Identificar las técnicas existentes para el control de proyectos Conocer las ventajas y desventajas de dichas técnicas y su principal aplicación Conocer la historia de las técnicas Conocer las herramientas y técnicas para la definición de las actividades

4. TECNICAS EXISTENTES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS “Cuestionarse en lugar de dudar es la raíz de todo conocimiento”. Abraham Joshua Heschel

El objetivo de los procesos de control de proyectos es comprobar que los trabajos se realicen bajo las estipulaciones organizacionales, técnicas, contractuales y legales que rijan los mismos. Particularmente que cumplan las especificaciones técnicas de calidad definidas al inicio del mismo. Además, que se ejecuten dentro del tiempo y costo establecidos. Para la programación y planeación se han utilizado, en el transcurrir de las épocas, desde listado de actividades y fechas de ejecución hasta técnicas gráficas. Existen técnicas y herramientas para la planificación, programación, control y ejecución de proyectos. Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definen la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, y determinan el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costos, cargas de trabajo, etc.). La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas. A continuación se explican las diversas técnicas y herramientas existentes para llevar a cabo la administración eficaz del proyecto. Tabla 4-1 Clasificación de las técnicas y herramientas de acuerdo a su control de escala de tiempo y representación de dependencia de tareas

90

NO

SI

NO

Lista de tareas Lista de hitos (Milestones)

Gráfica de barras (Gantt) Gráfica de Hitos (Milestones)

SI

REPRESENTACIÓN DE DEPENDENCIAS

ESCALA TEMPORAL

Diagramas de Red: PERT, PDM, ADM

Diagrama de tiempos con vínculos de interdependencia entre tareas

El diagrama de tiempo y horarios o gráfica de Gantt ayuda a que todos sepan exactamente qué tienen qué hacer y en qué tiempo deben hacerlo. Permite organizar las actividades, determinar lapsos para la investigación y reunión de la información, administrar el tiempo del equipo, planificación de actividades y provee una excelente guía a través de todo el trabajo que se realiza.

4.1

GRÁFICA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS

El diagrama de tiempo y horarios o gráfica de Gantt ayuda a que todos los involucrados sepan exactamente qué tienen qué hacer y en qué tiempo deben hacerlo. Permite organizar bien las actividades, determinar lapsos para la investigación y reunión de la información, administrar el tiempo del equipo, planificación de actividades y, por último, provee una excelente guía a través de todo el trabajo que se realiza. Es una técnica tradicional de la organización y control de actividades que presenta con objetividad el proyecto. Incluye simultáneamente elementos de programación y ejecución. Esta técnica gráfica fue ideada por Henry L. Gantt, en 1917, durante la primera guerra mundial. Aunque ha sufrido modificaciones y adaptaciones, en esencia sigue el mismo concepto. Esta gráfica puede ser utilizada para la programación y ejecución del proyecto, lo que permite visualizar más fácilmente el seguimiento. El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto. Recoge en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de porcentaje de realización es un concepto subjetivo.

Este diagrama permite visualizar el control del avance del proyecto durante su ejecución. Muestra gráficamente la relación del tiempo entre las actividades en un proyecto. Desde su creación no se ha inventado otra herramienta que la supere o la sustituya como gráfico de representación.

1. El proyecto se debe separar en actividades específicas independientes. 2. Para cada una de ellas se deben listar todas las tareas que son necesarias para llevarla a cabo. 3. Dentro de lo posible, se debe identificar a un responsable por cada tarea 4. Se debe determinar en cada tarea cuándo debe iniciarse y cuánto le tomará al responsable realizarla. Esto puede hacerse a través de cálculos o basándose en experiencias anteriores. 5. Se dibuja una tabla y se coloca en las filas cada actividad. En las columnas se coloca la escala de tiempo. La longitud debe ser suficiente para incluir la duración total del proyecto. Puede escogerse la unidad de tiempo más conveniente: horas, días, meses, años, etc.

91

6. Para cada actividad debe dibujarse una barra que represente la duración de la misma de acuerdo a la escala de tiempo escogida. Las barras deben representar la secuencia de ejecución de las actividades 7. Existen tareas que pueden realizarse en forma simultánea. Esto se debe identificar en el diagrama. Además, existen tareas que no pueden iniciarse hasta que terminen otras tareas (son secuenciales). 8. Para fines de control, se colocan adjuntas a las originales otras barras de color diferente que representan la ejecución en relación a la programación. Algunos consejos útiles: Utilice colores en tareas relacionadas o por equipo. visualizar mejor.

Esto puede ayudar a

Puede, además, unir las tareas que dependen unas de otras para que se vea la interrelación. Puede identificar las tareas críticas para el éxito del proyecto. Deben resaltarse. Es conveniente, algunas veces, arreglar las tareas alrededor de estas tareas críticas. Asegúrese de tenerlo en lugar visible y darle una copia a todos los involucrados. Permite situarse en el tiempo y respetar las restricciones existentes en cuanto a fechas límites que no pueden retrasarse. La gráfica de Grantt resulta vital para la programación de las actividades Cuando se trata de procesos complejos o grandes la gráfica de Gantt tiene varios inconvenientes: El número de actividades que se pueden manejar es bastante limitado ya que unifica la planificación y la programación en una sola gráfica. Dado que no se puede entrar en detalles en tareas complejas obliga a una supervisión de dichas tareas y puede generar escasez o exceso debido a un deficiente cálculo de recursos debido a que es muy general (no detallado) La desventaja más importante es que se desconocen aquellas actividades cuyo tiempo de duración determina la duración total del proyecto. Si existen variaciones se afecta únicamente a la actividad y no se sabe cómo afecta en general al proyecto.

92

FIGURA 4-1 Ejemplo de una gráfica de Gantt.

CORPORACION HOTELERA NACIONAL PLAN DE ACCION CURSO BASICO DE OPERACIÓN DE COMPUTADORAS PARA PERSONAL SECRETARIAL Y OPERATIVO Período comprendido del: Fecha inicio del período al: Fecha fin del período ACTIVIDAD SEMANAS RESPONSABLE 1

2

3

Determinar conocimientos básicos de operación de computadoras para personal secretarial y operativo

Jefes de Departamento reunidos

Determinar quiénes deben tomar los cursos y su nivel de conocimientos

Jefe de Departamento

Determinar cursos a impartir y niveles requeridos, así como participantes

Técnicos de Recursos Humanos

Contactar instructores

Técnicos de Recursos Humanos Instructores Técnicos de Recursos Humanos y de Sistemas

Preparar material de apoyo Preparar equipo de apoyo

Informar a participantes detalles del curso de apoyo así como a sus superiores

Técnicos de Recursos Humanos

Inicio de cursos de acuerdo a programación individual

A través del Gantt no se podrán responder preguntas como: ¿Cuál es la fecha esperada de terminación del proyecto si se utiliza únicamente Gantt? O ¿Cuál es la variabilidad potencial de dicho dato, es decir, qué tanto podría variar? Gantt no proporciona información referente a la secuencia dentro de las actividades, es decir las actividades que preceden a otras. Además, tampoco maneja tiempos pesimistas, ni optimistas. No facilita el manejo de información de costos relacionada directamente con las actividades.

93

Otras preguntas que no se pueden contestar a través de Gantt:

¿Qué actividades son críticas, es decir, deben terminar exactamente como fueron programadas para cumplir con el objetivo de la terminación total del proyecto? ¿Cuánto pueden demorar las actividades no críticas antes de provocar un retraso en la fecha de conclusión del proyecto? ¿Cómo puedo concentrar en forma eficiente los recursos en actividades, con el objeto de acelerar la terminación del proyecto? ¿Qué controles deben ejercerse en el flujo de recursos destinados a las diversas actividades durante el proyecto para poder apegarse al presupuesto total? Las gráficas de Gantt siguen siendo muy populares para proyectos relativamente sencillos. Sin embargo, para proyectos de mayor dimensión se han desarrollado técnicas apropiadas, las cuales se han transformado a través del tiempo. A continuación mencionamos algunas de ellas. 4.2

GRÁFICA DE HITOS

Un hito o milestone es un evento claramente verificable y que requiere verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería software. La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades. Es una enumeración de los mismos. 4.3

DIAGRAMAS DE RED

Un diagrama de red es una representación que vincula las actividades de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad puede presentar interdependencias con actividades sucesoras, predecesoras, o en paralelo. Los más importantes son: PERT, PDM, ADM que se explicarán a continuación. 4.4 CPM El método del camino crítico (CPM) derivado de las iniciales de su nombre en inglés Critical Path Method representa una valiosa herramienta para la programación de cualquier proyecto. Para representar el proyecto se basa en el concepto de red.

94

El método del camino crítico (CPM) derivado de Critical Path Method representa una valiosa herramienta para la programación de cualquier trabajo. Para representar el proyecto se basa en el concepto de red.

En principio, se diferencia del PERT por detalles de cómo se manejan el tiempo y el costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la práctica han desaparecido en la medida que se han integrado las mejores características de ambos por la necesidad existente de manejar con eficacia los proyectos. Como se explicará en la narración de la historia de técnicas y herramientas para proyectos, tanto el CPM como el PERT son escasamente utilizados en la actualidad. Los autores modernos utilizan CPM-PERT para la programación y control de proyectos. 4.5

El PERT es una técnica que deriva su nombre del inglés Program Evaluation and Review Technique, que en español significa Técnica de revisión y evaluación de programas. Ayuda a minimizar los riesgos de la falta de exactitud en la planificación y la indisponibilidad de recursos al ejecutar un proyecto.

PERT

El PERT es una técnica que deriva su nombre del inglés Program Evaluation and Review Technique, que en español significa Técnica de revisión y evaluación de programas. Ayuda a minimizar los riesgos de la falta de exactitud en la planificación y la indisponibilidad de recursos al ejecutar un proyecto. El PERT no puede garantizar por sí solo el éxito de un proyecto. PERT proporciona un medio útil para el análisis de problemas de planeación frente a la incertidumbre en relación con tiempos de actividad. Tal incertidumbre es generalmente más frecuente en los casos de proyectos nuevos o únicos, para los que hay poca experiencia sobre tiempos y costos que puedan aprovecharse. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberán ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una. Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el área, en proyectos afines. Generalmente se denomina técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el costo mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM. Aplicación de las técnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuándo lo son. Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades críticas, es decir, aquéllas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.

95

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de costo mínimo. Para representar las actividades que tendrán lugar durante la ejecución de un proyecto se debe elaborar un diagrama de flechas, el cual puede representar la totalidad o parte del mismo. Al inicio, se utilizaban flechas únicamente para representar una actividad. Luego se utilizaron símbolos cerrados como un círculo o cuadrado. En un nodo tiene lugar el principio y fin de cada actividad. Los nodos representan instantes en el tiempo. Específicamente, representan el instante de inicio de una o varias actividades y simultáneamente el instante de término de otras varias actividades Graficación de actividades en un diagrama Pert. En la figura siguiente la actividad B inicia en x y termina en y: B x

y

Si una actividad C debe ser realizada antes de la siguiente D se representa: C D x

y

z

Si al completar una actividad E se puede comenzar dos o más (F, G) tal situación se puede representar así: z E F x y G w Como las actividades que componen un proyecto se van agregando, se forma un cuadrado similar a: Figura 4-2 Impresión 5 semanas

Prensado 1 semana

Últimos trabajos 1 día

Trazado 1 semana

Recortado 2 semanas

Pegado 1 semana Corte 2 semanas

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Para calcular el tiempo del proyecto se debe considerar la duración de cada actividad. Luego se realiza un análisis de la red para determinar cuál es la serie de actividades que al sumar sus duraciones constituyen la ruta más larga denominada “ruta o camino crítico”. Los problemas básicos que presenta un diagrama PERT son: Cómo estimar el tiempo y cómo hacer comprensible el diagrama. Se puede estimar el tiempo de acuerdo a: Una estimación precisa basada en trabajos anteriores Una estimación evaluada basada en experiencia reciente Creencias basadas en buen juicio y conocimiento del trabajo Lo ideal es combinar estas categorías ya que cada una de ellas es valiosa. Es un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al costo. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m por lo que la duración más probable es

t

a 4m b 6

Se debe calcular la probabilidad de completar el proyecto en el tiempo requerido pero hacerlo puede ser complicado y su valor práctico no es muy alto. Por ello, se aplica la fórmula para el tiempo medio. Cuando se elabora un diagrama se deben tener en cuenta los límites de la mente humana para entender y aprovechar la información que éste contiene. De ser necesario, en aquellos proyectos en donde cada actividad es complicada, es mejor pensar en un esquema pequeño y simplificado para todo el proyecto y desarrollar un grupo de diagramas detallados para las actividades. Es recomendable evitar un diagrama excesivamente grande en donde se pierda la ventaja de una herramienta gráfica. 4.6

CPM-PERT

La programación de proyectos por CPM-PERT consiste en tres fases básicas: planeación, programación y control. En la fase de planeación se descompone el proyecto en actividades distintas. Se determinan las estimaciones de tiempo para dichas actividades y se construye un diagrama de red (o flechas), donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. Dicho diagrama muestra la interdependencia entre las actividades en forma gráfica. Al construir el diagrama de flechas se requiere estudiar los diferentes trabajos en detalle. Se sugieren mejoras, en algunos casos, antes de que el proyecto realmente se ejecute.

97

Luego, se construye el diagrama de tiempos de iniciación y terminación para cada actividad así como su relación con otras actividades del proyecto. Esta es la etapa de programación. Se señalan aquellas actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial para la terminación oportuna del proyecto. La fase final es la de control. Se deben hacer reportes periódicos de progreso, basados en el diagrama de flechas y el diagrama de Gantt.. La red puede actualizarse y analizarse. Si es necesario, puede reprogramarse la parte restante del proyecto. Observación importante: En el capítulo siguiente se trabajará en detalle la construcción de la red por CPM-PERT. 4.7

ROY

Técnica para la programación y el control de proyectos. Es una técnica similar a las anteriores. Se orienta a problemas de tipo “ordenación” que poseen las siguientes características: a. El objetivo del problema es el estudio y/ o control de la realización de algo: Un gran conjunto o proyecto, producción permanente, reparaciones, etc. b. Esta realización puede descomponerse en la ejecución de un conjunto de actividades. Estas son las operaciones elementales. Tiene características de fecha de inicio, fecha de fin, duración, medios o recursos a utilizar. c. La ejecución de las tareas está sometida a un conjunto de ligaduras. Debe respetar las limitaciones o condiciones que imponen las ligaduras respecto a: tecnología, equipo, proveedores, mano de obra, metodología En el PERT se utilizan redes de arcos para representar las actividades. En ROY los vértices representan las actividades: Figura 4-3 Ejemplo: Diagrama Roy

3

c

d

a

0

8

k

P 25 2

98

2

s

6

f

4.8

GRAFOCOLOR

Método gráfico de control que puede mostrar el grado de ejecución del trabajo. Dicho método es antiguo y no muestra si el trabajo está adelantado o atrasado con respecto a su programación. Además, no puede mostrar la relación de costos ejecutados contra presupuestados. Aún es utilizado en proyectos de construcción. Se elaboran copias de los planos del proyecto completo. El avance del trabajo se registra en un mapa y se utilizan colores. Originalmente los colores se plasmaban con marcadores de color. Luego fue modificado y se emplearon tachuelas de color. Generalmente existen varias copias del plano, una en la oficina, otra en la oficina de la construcción y la copia que se traslada a la oficina de campo para informar el avance. Dicha información se transfiere al plano central. Cada color es utilizado además para determinar las nóminas y calcular costos de materiales. En los proyectos habitacionales y lotificaciones se utilizan para identificar el estado de cada casa o lote: terminado, en construcción o trabajo, vendido, etc. Este método es útil para el control superficial de proyectos; no presenta suficiente detalle para otro tipo de proyectos. Puede adaptarse a proyectos de automatización de oficinas como un auxiliar de control y aprovechar la ventaja que provee de presentar el estado de las cosas en forma clara. 4.9

PDM (MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE PRECEDENCIAS)

Por sus siglas en inglés Precedence Diagramming Method que significa Método de diagramación de precedencias. Se basa en la utilización de una red. Las actividades se representan en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo). Estas flechas unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no se requieren actividades virtuales. Los tipos de relaciones de precedencia que permite son:

99

Tabla 4-2 Tipos de relaciones de precedencia

RELACIONES DE PRECEDENCIA Relación FINAL-COMIENZO Relación COMIENZO-FINAL Relación FINAL-FINAL Relación COMIENZO-COMIENZO

4.10

Descripción Predecesor termina y las otras comienzan La tarea comienza al mismo tiempo que sus predecesoras Ambas tareas terminan al mismo tiempo

Gráficamente

El inicio de la predecesora determina cuándo inicia la otra

AMD (Método de diagramación por las Flechas)

Por sus siglas en inglés Arrow Diagramming Method. Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

Figura 4-4 Gráfico de PDM

Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”

100

Figura 4-5 Gráfico de ADM

Gráfico ADM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre flecha”

4.11

DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS

Dentro de las modificaciones que ha sufrido la gráfica de Gantt está este diagrama. Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. De esta forma permite visualizar en forma más real el proyecto que la que se obtiene a través del diagrama de Gantt simple. Más adelante se explicará en detalle el método del camino crítico. Como su nombre lo indica determina el camino crítico en un proyecto, el cual es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Historia La historia de la administración de proyectos está ligada a la historia de la humanidad, el hombre construye grandes edificaciones y de alguna manera logra concluirlas... La necesidad de administrar esa cantidad de recursos en el tiempo y lograr los resultados con la calidad deseada ha obligado a los hombres a buscar técnicas y herramientas que le faciliten la tarea. Desde la construcción de la Gran Pirámide

101

en Egipto, miles de años A.C., hasta los grandes proyectos modernos de incursionar en el universo, requieren de la administración de Proyectos. La primera herramienta de programación conocida es el diagrama de “Gantt” o barra de Gantt, la cual -como se explicó anteriormente- especifica los tiempos de inicio y terminación de una actividad en la escala de tiempo. Esta técnica gráfica fue ideada por Henry L. Gantt, en 1917, durante la primera guerra mundial. Las limitaciones de una herramienta provocan la búsqueda de mejores alternativas. Así, las limitaciones de Gantt llevaron a la creación de dos técnicas analíticas para la planeación, programación y control de proyectos: PERT Y CPM. Ambas fueron desarrolladas por equipos diferentes casi simultáneamente. Ambas se basan en los diagramas de flechas. El CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly hijo, de la Remington Rand y M. R. Walker de E. I. du Pont de Nemours & Company como aplicación a los proyectos de construcción. Posteriormente, fue perfeccionado por Mauchly Associates. Inicialmente se llamó CPPS (Critical Path Planning and Scheduling, Planificación y programación de la ruta crítica). La aplicación de CPM demostró su ventaja respecto a los métodos tradicionales, sobre todo por su gran flexibilidad en integrar las diversas variaciones o modificaciones que se iban produciendo. EL PERT fue desarrollado por la Marina de los Estados Unidos en 1950 (Navy Special Projects Office), Lockhead (Fabricante de proyectiles balísticos) y una organización consultora (Booz, Allen y Hamilton) con el fin de programar las actividades de investigación y desarrollo del programa de misiles Polaris. Intervinieron 250 empresas distintas con más de 11,000 proveedores. La mayor dificultad fue establecer todo el programa basados en datos previstos, ya que la mayoría de los aspectos eran totalmente nuevos. PERT se hizo pública por primera vez en los Estados Unidos en 1957. Ambos sistemas permanecieron en secreto por espacio de tres años. Transcurridos éstos, se dieron a conocer, así como los resultados obtenidos. En Europa un estudio equilibrado por la SERA y la Cie. des Machines Bull, en colaboración con la Chantiers de L´Átlantique dio como resultado el denominado método de los potenciales o método ROY. Ambas técnicas son extraordinariamente análogas, aunque fueron creadas independientemente. La diferencia más significativa es que originalmente las estimaciones del tiempo para las actividades eran probabilísticas en PERT y determinísticas en CPM. Las diferencias entre ambos son únicamente históricas. A CPM y PERT se les designa con la nomenclatura norteamericana PPT (Project Planning Techniques, técnicas de planificación de proyectos). En Alemania se les llama “Planificación por mallas” o “Métodos de Mallas”. Los sistemas que han aparecido posteriormente pueden considerarse como modificaciones de los anteriormente descritos.

102

A mediados de los años 80 surge Project como una herramienta de software para el control de proyectos. En Guatemala se utilizó por primera vez CPM en 1961 por la compañía Constructora Delta Ltda. en proyectos masivos de vivienda con excelentes resultados. 4.12

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Herramientas y Técnicas para la Definición de las Actividades Descomposición. La descomposición involucra subdividir los elementos del proyecto, en componentes más pequeños y manejables de manera que se pueda proveer un mejor control administrativo. La salida final se describe como actividades. En algunas áreas de aplicación, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y la lista de actividades se desarrollan simultáneamente. Patrones. Una lista de actividades o una porción de una lista de actividades de un proyecto previo se usa muchas veces como un patrón para un nuevo proyecto. Adicionalmente, la lista de actividades para un elemento de la Estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto en ejecución puede ser usada como un patrón para otros elementos de Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) similares. Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades. Método de diagrama de precedencia (PDM) Método de diagramación con flechas. (AMD) Método de diagramación condicional. Las técnicas de diagramación tales como: GERT (técnica de evaluación y repaso gráfica (Graphical Evaluation and Review Techique)) y modelos de Sistemas Dinámicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como iteraciones (un ensayo que se debe repetir más de una vez) o ramales condicionales (una actualización de diseño que sólo se necesita si la inspección detecta errores). Las técnicas de PDM y AMD no permiten el uso de ciclos o de ramales condicionales o probabilísticas. Patrones de red. Redes estandarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparación de diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una porción de este. Herramientas y Técnicas para la Estimación de la Duración de las Actividades Asesoría especializada u Opinión experta. Toma ventaja de la opinión experta basada en experiencia en la gestión de proyectos en el sector. Las duraciones en ocasiones son difíciles de estimar porque existe un número de factores que las pueden influenciar tales como los niveles de recursos y la productividad de los recursos. La opinión experta guiada por información histórica deberá ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no está disponible, los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos.

103

Estimación análoga o por analogía. La estimación análoga, también llamada estimación de arriba—hacia abajo (Top-down) , precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. La estimación análoga es una forma de opinión experta y es más fiable cuando la actividad previa es similar de hecho y no sólo en apariencia, y cuando los individuos que preparan los estimativos tienen la experiencia necesaria. Está basada en información histórica de duraciones reales de actividades anteriores similares Simulación. La simulación involucra calcular múltiples duraciones con diferentes juegos de suposiciones. La más común es el Análisis de Monte Carlo en la que una distribución de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribución de posibles resultados para todo el proyecto. Herramientas y Técnicas para la Estimación de Costos Estimación análoga. La estimación análoga, que también se conoce como estimación arriba— abajo (top—down estimating), significa usar el costo real de un proyecto similar anterior, como la base de la estimación del proyecto. Se usa con frecuencia para estimar costos totales de proyecto, en casos en los que se cuenta con una cantidad limitada de información detallada del proyecto. Modelación paramétrica. La modelación paramétrica implica usar características (parámetros) del proyecto, en un modelo matemático para predecir costos. Los modelos pueden ser simples o complejos. Tanto el costo como la precisión de los modelos paramétricos varían considerablemente. Son más confiables cuando la información histórica usada para desarrollar el modelo es precisa, cuando los parámetros usados en el modelo son fácilmente cuantificables, y cuando el modelo trabaja bien tanto para proyectos grandes como pequeños. Estimación abajo - arriba. Esta técnica comprende la estimación del costo de elementos individuales de trabajo, y luego se totalizan los estimativos individuales para calcular el total del proyecto. El costo y la precisión de la estimación abajo— arriba está en función del tamaño de los elementos individuales de trabajo. El equipo administrativo del proyecto debe sopesar la precisión ganada contra el costo adicional. Herramientas computarizadas. Herramientas computarizadas tales como software de administración de proyectos y hojas de cálculo son usadas ampliamente para asistir en la estimación de costos. Herramientas y Técnicas para el Desarrollo de la Programación Análisis matemático. El análisis matemático calcula las fechas teóricas tempranas y tardías para todas las actividades sin tener en cuenta las limitaciones existentes de recursos. Las fechas resultantes no determinan la programación.

104

Indican los periodos de tiempo en los que las actividades se deberían programar dadas las limitaciones de recursos y cualquier otro tipo de limitación conocida. Las técnicas más comunes son:

Método de la Ruta Crítica (CPM) Método de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT) Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)

Compresión de duraciones. La compresión de duraciones es un caso especial del análisis matemático que busca maneras de acortar la duración del proyecto sin cambiar el alcance de éste, por ejemplo, cumplir fechas impuestas o metas de programación. La compresión de duraciones incluye técnicas tales como: Crashing. En esta técnica se realizan cambios entre los costos y la programación para determinar el mayor grado de compresión a cambio del menor aumento posible en los costos. El crashing no siempre produce alternativas viables y muchas veces resulta en costos incrementados. Fast Tracking. Esta ténica consiste en realizar actividades en paralelo que normalmente se ejecutarían en secuencia. El fast tracking, generalmente, resulta en trabajos que hay que repetir, y aumenta de manera desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto. SIMULACIONES Heurísticas de nivelación de recursos. El análisis matemático muchas veces produce una programación preliminar que requiere más recursos durante ciertos periodos de tiempo de los que hay disponibles, o que requiere cambios en los niveles de recursos que no son manejables. Una heurística como "asignar recursos críticos escasos a actividades de la ruta crítica primero" puede ser aplicada para desarrollar una programación que refleje tales restricciones. La nivelación de recursos muchas veces resulta en una programación que es más larga en duración que la programación preliminar. Esta técnica es a veces llamada el "método basado en recursos", especialmente cuando se implementa con optimización por computador. La programación con base en restricciones de recursos es un caso especial de nivelación de recursos en donde la heurística involucrada es una limitación en la cantidad de recurso disponible. Herramientas y Técnicas para el Control de la Programación

105

Sistema de Control de cambios a la programación. Un sistema de control de cambios a la programación define los procedimientos por medio de los cuales la programación del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el papeleo, el sistema de seguimiento (tracking), y los niveles de aprobación necesarios para autorizar tales cambios. El sistema de control a la programación deberá estar integrado de manera íntima con el sistema general de control de cambios Medición de desempeño. Las técnicas de medición del desempeño ayudan a cuantificar la magnitud de cualquier variación que ocurra. Una parte importante del control de la programación es decidir si la varianza de programación requiere acción correctiva. Por ejemplo, una demora considerable en una actividad no crítica puede tener poco efecto sobre el proyecto en general, mientras que un pequeño atraso en una actividad crítica o casi crítica puede requerir acción inmediata. Planeación adicional. Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o análisis de programaciones alternas.

106

EJERCICIO 4.1

AUTOEVALUACION DEL CAPITULO Complete las siguientes oraciones para que estén correctas. 1.

La técnica de revisión y evaluación de programas se conoce por las siglas ____________________________________.

2.

El objetivo de la fase de control es que las actividades cumplan las especificaciones de calidad, ____________________________________ y ____________________________________.

3.

La estimación del tiempo en CPM es _____________________________.

4.

El método de control que muestra gráficamente el grado de ejecución del trabajo,

al

asignarle

diferentes

colores

se

conoce

por

denomina

_______________________________. 5.

El

método

del

camino

crítico

se

las

siglas

________________________________. 6.

La estimación del tiempo en PERT es ____________________________.

7.

La herramienta de software más popular para la administración de proyectos es ____________________________________.

8.

_______________________________ muestra gráficamente la relación de tiempo entre las actividades de un proyecto y permite visualizar el avance del mismo.

9.

En el ROY los _______________________________ representan las actividades.

10.

En

la

versión

modificada

de

Gantt

se

utilizan

_________________________________ para mostrar el avance de las actividades.

107

EJERCICIO 4.2

AUTOEVALUACION Responda a las siguientes preguntas o haga lo que le piden los enunciados. Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto. Si no sabe algún concepto, repita la lectura del material en mención. 1.

¿Qué es el diagrama de Gantt? ¿Para qué sirve?

2.

Explique cómo se construye el diagrama de tiempo (Gantt)

3.

¿Qué desventajas tiene el diagrama de Gantt?

4.

¿Qué da origen a la modificación de la gráfica de Gantt en forma triangular?

5.

¿Qué es el CPM? ¿Cómo se determinan los tiempos? Explique

6.

¿Qué es el PERT? ¿Cómo se determinan los tiempos? Explique

7.

¿Cuál es la principal diferencia entre CPM y PERT?

8.

¿Cuáles son las tres fases básicas del CPM-PERT? Explique

9.

¿Qué es el ROY? Explique

10.

¿Qué es el Grafocolor?

108

EJERCICIO 4.3 DIAGRAMA DE GANTT Elabore un diagrama de Gantt y un diagrama Gantt triangular para las siguientes actividades. En la columna “Actividad que la precede” se han especificado las actividades que deben terminarse previo a ejecutar dicha actividad. ACTIVIDAD

DURACION (DIAS)

PORCENTAJE EJECUTADO

ACTIVIDAD QUE LA PRECEDE

A B C D E

10 5 3 4 2

80% 75% 0% 0% 5%

--A B B A

109

EJERCICIO 4.4 CALCULO - PERT Para el siguiente PROYECTO X y las duraciones optimista, pesimista y aproximadamente real, calcule el tiempo promedio de acuerdo al método PERT y la fórmula: Tiempo promedio = tiempo pesimista + 4 veces tiempo aprox. Real + tiempo optimista 6 ACTIVIDAD OPTIMISTA

A B C D E

110

8 4 2 3 1

DURACION APROX. PESIMISTA REAL

10 5 3 4 2

12 7 4 5 4

PROMEDIO

EJERCICIO 4.5

COMPARACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTO Insumo para la Lectura del material actividad: Producto esperado: Cuadro comparativo para analizar En parejas elaborar un cuadro comparativo Instrucciones: para cada técnica o herramienta estudiada en el capítulo Técnica o herramienta

Principal aplicación

Ventaja

Desventaja

Gráfica de Gantt o diagrama de barras

Gráfica de hitos

Diagramas de red

CPM

PERT

111

EJERCICIO 4.5 (Continuación)

COMPARACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTO Técnica o herramienta CPM-PERT

Roy

Grafocolor

PDM (método de diagramación de precedencias)

AMD (método de diagramación por las flechas)

112

Principal aplicación

Ventaja

Desventaja

5

CPM-PERT

REFERENCIAS DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Dominar los conceptos de ruta crítica, tiempo de ocurrencia más temprana y más tardía, holguras Conocer el procedimiento para elaborar el diagrama de red Conocer cómo calcular los tiempos de ocurrencia más temprana y tardía Entender y aplicar el procedimiento de cálculo de las holguras Entender y aplicar cómo determinar la ruta crítica Aplicar la información de CPM-PERT para elaborar un diagrama de Gantt mejorado

EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/

5.

CPM-PERT

“La administración por objetivos trabaja – si se conocen los objetivos. El noventa por ciento de las veces no se conocen”. Peter Drucker

La programación de proyectos por CPM-PERT consiste en tres fases básicas: planeación, programación y control. En la fase de planeación se descompone el proyecto en actividades distintas. Se determinan las estimaciones de tiempo para dichas actividades y se construye un diagrama de red (o de flechas), donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. Dicho diagrama muestra la interdependencia entre las actividades en forma gráfica. Es la base para la elaboración del programa del proyecto. La programación es la asignación de fechas de inicio y de fin para cada actividad. Durante la fase de control el diagrama de red es utilizado para determinar si las actividades están siendo realizadas a tiempo, o qué tiempo de atraso o adelanto llevan. 5.1

DIAGRAMAS DE RED

Al construir el diagrama de flechas se requiere estudiar los diferentes trabajos en detalle. En algunos casos, se sugieren mejoras antes de que el proyecto realmente se ejecute. El diagrama de flechas permite representar relaciones de precedencia y dependencia de las actividades del proyecto. Es decir, identifica qué actividades deben terminarse antes de que puedan iniciar otras o bien, identifica las actividades que no pueden iniciar sin que concluyan otras. A las flechas también se les denominan arcos. La simbología utilizada es la siguiente: Tabla 5-1 Simbología CPM-PERT

FIGURA Evento Actividad No actividad (actividad ficticia)

114

En el siguiente ejemplo, la actividad A con su evento de inicio 1 y su evento final 2: A

1

2

La flecha representa una actividad y la punta indica el sentido de avance del proyecto. Cada flecha se utiliza para representar las relaciones de dependencia. Un evento representa un punto en el tiempo y la terminación de algunas actividades y el comienzo de otras. Generalmente, los puntos de inicio y fin de una actividad están descritos por un evento de inicio y uno final. Las actividades que origina un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En el siguiente ejemplo las actividades A, B deben terminarse para que la actividad C pueda iniciar, ya que A, B terminan en el evento 3 en donde inicia la actividad C. Figura 5-1

Secuencia de actividades 1

A

4

3 C 2

B

Reglas para construir los diagramas Las reglas siguientes surgen de la necesidad de garantizar que la precedencia en el diagrama de flechas de las actividades represente la realidad del proyecto. No. 1

Cada actividad está representada con sólo una flecha en la red. Las actividades NO pueden representarse dos veces o más en la red. Es decir, deben aparecer sólo una vez en el diagrama.

No. 2

Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de inicio

115

Cuando dos o más actividades deben ejecutarse simultáneamente puede darse esta situación. En el ejemplo siguiente, las actividades B y C tienen los eventos 1 y 2 como inicio y fin. No se debe diagramar así: B

1

2

INCORRECTO C

Se recomienda que se inserte una actividad ficticia, ya sea entre B y el evento final o entre C y el evento final. Figura 5-2 Ejemplo donde se insertó la actividad ficticia D.

2 B D

1

3 C

Existen otras opciones:

2 D

2

B

1

3 C

D

C

1

3 B

Es importante notar que las actividades ficticias no consumen recursos ni tiempo. Al agregar la actividad ficticia D, se logra el objetivo de que las actividades B, C puedan identificarse por eventos finales únicos. Una actividad ficticia ayuda para esclarecer las relaciones lógicas dentro del diagrama.

116

En el siguiente ejemplo, las actividades A y B deben preceder a C. La actividad E está precedida únicamente por la B. Si se diagrama de esta manera: Figura 5-3 Ejemplo Incorrecto

B C 1

INCORRECTO

A

E

Esta figura denota que para que C y E puedan iniciar deben terminar B y A. Para mantener las precedencias adecuadas es necesario insertar una actividad ficticia D:

Figura 5-4 Ejemplo Correcto

A

1

C D

B

2

E

CORRECTO

Al insertar D, las precedencias correctas se mantienen, es decir C puede iniciar al concluir A y B. Además, E puede iniciarse al concluir B.

No. 3

Preguntas a responder para asegurar la relación de precedencia correcta en el diagrama de flechas: ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad?

117

Por medio de estas preguntas se pueden verificar las relaciones de precedencia dentro de una red. Es cuestión de práctica dominar la elaboración del diagrama de flechas también conocido como diagrama de red. No es obligación que la numeración de los eventos sea secuencial. La única condición que debe cumplir es que el número asignado al evento de inicio debe ser menor al del evento final. A continuación se explica paso a paso el método CPM-PERT. La numeración de los eventos es arbitraria. La única condición que se debe respetar es que en el evento para cada actividad, el número asignado al inicial debe ser menor al del evento final. 5.2

MÉTODO CPM-PERT (PASOS EN CPM-PERT)

El método consta de los siguientes pasos: Paso 1: Creación de tabla de actividades Paso 2: Creación del diagrama de red Paso 3: Cálculo de ocurrencia mas temprana (e) Paso 4: Cálculo de ocurrencia mas tardía (l) Paso 5: Cálculo y determinación de la ruta critica Paso 6: Cálculo de holguras Paso 7: Diagrama Gantt basado en el diagrama de red de CPM-PERT PASO 1: CREACION DE TABLA DE ACTIVIDADES A continuación se presenta una tabla con las actividades A, B, C, D, E y F pertenecientes a un proyecto hipotético. En la columna titulada “Predecesoras” aparece la actividad que debe ser completada antes de que esta actividad pueda iniciar. Por ejemplo en la actividad “C” la predecesora es la actividad “A”. Es decir, que para que la actividad “C” pueda iniciar se debe completar primero la actividad “A”.

118

Tabla 5-2 Tabla de actividades

TABLA DE ACTIVIDADES PROYECTO HIPOTETICO No. NOMBRE Predecesoras Duración 1

A

2 días

2

B

5 días

3

C

A

8 días

4

D

B

7 días

5

E

B

3 días

6

F

E, D

6 días

PASO 2: CREACION DEL DIAGRAMA DE RED Figura 5-5

El diagrama de RED o flechas para el proyecto ficticio es el siguiente:

3

A

1

C

B

F

D

2

6

5

E

fi

4 Si el lector ha comprendido cómo se elaboró el diagrama puede diagramación de tiempos.

dirigirse a la

Figura 5-6 La primera actividad a analizar es la actividad “A”: 3

A

1

C

6

B

F

D

2

5

E

fi

4

119

¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? No le precede ninguna actividad. ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “C”, como se ve en la tabla ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? “B” Figura 5-7 Análisis de la actividad “B”

3

A

1

C

6

B

F

D

2

5

E

fi

4

¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? No le precede ninguna actividad. ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “D”,”E”, como se ve en la tabla ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? “A” Figura 5-8 Análisis de la actividad “C”:

3

A

1

6

B

F

D

2

5

E

fi

4

120

C

¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “A” ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? Ninguna ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? Ninguna

figura 5-9 Análisis de la actividad “D”: 3

A

1

C

6

B

F

D

2

5

E

fi

4

¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “B” ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “F” ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? “E” Figura 5-10 Análisis de la actividad “E”:

3

A

1

C

6

B

F

D

2

5

E

fi

4

121

¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “B” ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “fi” la cual es una actividad FICTICIA. ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? “D” Figura 5-11 Análisis de la actividad “F”: 3

A

1

C

6

B

F

D

2

5

E

fi

4

¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “D”, “fi” la actividad ficticia. ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? Ninguna ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? Ninguna Figura 5-12 La última actividad a analizar es la actividad FICTICIA “fi”: 3

A

1

C

6

B

F

D

2

5

E

fi

4

¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “E” ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “F” ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? Ninguna

122

Diagramación de tiempos El siguiente paso consiste en dibujar los tiempos en el diagrama. Estos tiempos de duración están descritos en la tabla de actividades y se dibujarán dentro de un pequeño rectángulo debajo de cada actividad.

Figura 5-13 El diagrama final queda como se muestra a continuación:

3

A

C

2

1

8

B 5

F

D 7

2 3

6

5

E

fi

6

0

4

PROYECTO HIPOTETICO DIAGRAMA DE FLECHAS

123

PASO 3: Cálculo de ocurrencia más temprana Se realizan dos cálculos antes de determinar las actividades críticas, que son aquellas que al atrasarse alargan el proyecto. El primer cálculo es hacia adelante en donde se comienza desde el nodo del inicio y se termina en el de fin. Estos tiempos se denominan tiempos de inicio más temprano y los identificaremos con la letra E (Earliest, cuyo significado en inglés es “el más temprano”). El segundo cálculo se realiza hacia atrás. Se inicia en el nodo de terminación y se avanza hacia el del inicio. Este tiempo calculado se denomina tiempo de ocurrencia más tardío del evento y se identifica con la letra L (Latest, cuyo significado en inglés es “el más tardío”). Ei Li

Ej Lj

Actividad j

Notación a utilizar 1. La duración del evento se coloca en un rectángulo debajo del arco o flecha 2. El evento inicial se identifica con i 3. El evento final con j 4. Ei representa la ocurrencia más temprana del evento inicial 5. Ei representa la ocurrencia más tardía del evento inicial 6. Ej representa la ocurrencia más temprana del evento final 7. Ej representa la ocurrencia más tardía del evento final Calculo hacia adelante (Ocurrencias más tempranas (E)) De nuevo se da inicio al cálculo de las ocurrencias más tempranas con nuestro diagrama ejemplo. Ya se tienen colocadas la duración de cada actividad de acuerdo a la tabla de actividades presentada en la sección anterior en la columna “DURACION”. Se debe recordar que la duración de la actividad se ha colocado en los rectángulos. Para calcular los “Tiempos de Ocurrencia más Temprana” se debe sumar la duración de la actividad al “Tiempo de Ocurrencia más Temprano” anterior. En el caso de la actividad inicial generalmente se escoge cero para el “Tiempo más Temprano” anterior. Este valor representa lo más temprano en que la actividad puede terminar.

124

Figura 5-14

En el caso del ejemplo anterior al agregar los “Tiempos de Ocurrencia más temprana” llamados Ei el diagrama queda así: E 3=2

E 1=0

3

A

C

2

1

8

B 5 E 2=5

F

D 7

2 3

6

5

E

fi

E 6=18

6

E 5=12

0

4 E 4=8

El procedimiento para calcular el valor de los “E” (Tiempo de ocurrencia más temprano) se describe a continuación para cada E. E1 Siempre se pone en cero E1 = 0 E2 = E1 (cero) más la duración del evento 1 al evento 2, o sea 0 + 5 = 5 E2 = 5 E1 (cero) más la duración del evento 1 al evento 3, o sea 0 + 2 = 2 E3 E3 = 2 E4= E2 (Cinco) más la duración del evento 2 al evento 4, o sea 5 + 3 = 8 E4 = 8 E5 =

Como en este caso hay dos actividades (“D” y “fi”) que finalizan en este evento, se calculan los tiempos de cada una y se elige el mayor. Para la actividad “D” el cálculo es: = E2 + Duración del evento 2 al 5 =5+7 = 12 Para la actividad “fi” el cálculo es: = E4 + Duración del evento 4 al 5 =8+0 =8 Como 12 de la actividad “D” es mayor que 8 de la actividad “fi”, se toma 12. E5 = 12

125

E6

En este caso también hay dos actividades (“C” y “F”) que finalizan en este evento, se calculan los tiempos de cada una y se elige el mayor. Para la actividad “C” el cálculo es: = E3 + Duración del evento 3 al 6 =2+8 = 10 Para la actividad “F” el cálculo es: = E5 + Duración del evento 5 al 6 = 12 + 6 = 18 Ya que 18 de la actividad “F” es mayor que 10 de la actividad “C”, se toma 18. E6 = 18

Figura 5-15

Puede surgir la duda, si es la ocurrencia más temprana, ¿Por qué se elige el valor mayor? Suena contradictorio. Se aclara con el siguiente ejemplo. 2H

CIUDADX

S RA O 4H

CIUDADW

PASO 4: Cálculo de ocurrencia más tardía (l) A continuación se presenta el procedimiento para el cálculo de las “Ocurrencias más Tardías”. Se usará el diagrama del Proyecto Hipotético. Se parte de la duración de cada actividad de acuerdo a la columna “DURACION” de la tabla de actividades presentada anteriormente. Se debe recodar que la duración de la actividad se ha colocado en los rectángulos. Para calcular los “Tiempos de Ocurrencia más Tardía” se debe restar la duración de la actividad al “Tiempo de Ocurrencia más Tardío” anterior. Se inicia con la última actividad del proyecto y generalmente se toma el cálculo de ocurrencia más temprana para dicha actividad. Al agregar los “Tiempos de Ocurrencia mas Tardía” llamados Li el diagrama queda así:

126

?

AS OR

Un autobús se dirige de la ciudad X a la ciudad Y en 2 horas. Otro autobús se dirige de la ciudad W a la ciudad Y en 4 horas. Los pasajeros de ambos autobuses deben trasbordar para continuar hacia otra ciudad. Si ambos buses salen de las ciudades X y W a la hora cero, ¿Cuál será la hora más temprana en que puede salir el trasbordo? Si ambos autobuses salen a la misma hora, el primero llegará dos horas antes que el segundo a la ciudad Y. Los pasajeros de este primer bus no pueden transbordar ya que tienen que esperar a los del segundo autobús. Por ello, lo más temprano que puede salir el trasbordo es después de cuatro horas, tiempo en que llega el segundo autobús.

CIUDADY

Figura 5-16 E 3=2 L 3=10 E 1=0 L 1=0

3

A

C

2

1

8

B 5 E 2=5 L 2=5

F

D 7

2 3

5

E

fi

E 6=18 L 6=18

6 6

E 5=12 L 5=12

0

4 E 4=8 L 4=12

El procedimiento de cálculo de los valores “L” se describe a continuación. L6

Siempre se toma el “Tiempo de Ocurrencia más Temprano” del último evento que en este caso es el 6 y tiene un E6 de 18. L6 = 18 L6 (18) menos la duración del evento 5 al evento 6 o sea 18 - 6 = 12 L5 L5 = 12 L4 L5 (12) menos la duración del evento 4 al evento 4, o sea 12 - 0 = 12 L4 = 12 L3 L6 (18) menos la duración del evento 3 al evento 6, o sea 18 - 8 = 10 L3 = 10 L2

En este caso hay dos actividades (“D” y “E”) que parten de este evento, se calculan los tiempos de cada una y se elige el menor. Para la actividad “D” el cálculo es: = L5 - Duración del evento 2 al 5 = 12 - 7 =5 Para la actividad “E” el cálculo es: = L4 - Duración del evento 2 al 4 = 12 – 3 =9 Como 5 de la actividad “D” es menor que 9 de la actividad “E”, se toma 5.

L2 = 5

127

L1

En este caso también hay dos actividades (“A” y “B”) que parten de este evento, se calculan los tiempos de cada una y se elige el menor. Para la actividad “A” el cálculo es: = L3 - Duración del evento 1 al 3 = 10 – 2 =8 Para la actividad “B” el cálculo es: = L2 - Duración del evento 1 al 2 =5-5 =0 Como Cero de la actividad “B” es menor que 8 de la actividad “A”, se toma cero.

L1 = 0 Ahora surge la duda, si es la ocurrencia más tardía, ¿por qué se elige el valor menor? Suena contradictorio. El ejemplo siguiente puede aclarar el panorama. En un autobús viajan dos grupos de personas de la ciudad X a la ciudad Y. Cuando llegan a la ciudad Y, ambos grupos se separan así: El primer grupo viaja de la ciudad Y a la Z en 6 horas. El segundo grupo viaja de la ciudad Y a la W en 2 horas. Si ambos grupos tienen que estar en su destino (Z, W) a más tardar a las 8 horas, ¿Cuál será la hora más tarde en que deben llegar a la ciudad B ambos grupos? Si el primer grupo debe llegar a la ciudad Z a las 8 horas y se tarda en llegar de la ciudad Y a la Z 6 horas, lo más tarde que debe ocurrir la llegada a la ciudad Y es a la hora 2. La diferencia entre la hora de llegada de destino de ambos grupos (hora 8) y la duración del recorrido del grupo 1 es de 2 horas. Mientras que la diferencia entre la hora de llegada al destino del grupo 2 es de 8-2= 6 horas. En el caso del segundo grupo, éste llega a la ciudad W en 2 horas. Si sale de la ciudad Y a las cero horas llega a su destino 6 horas antes de su hora programada, o bien podría esperar hasta 6 horas para llegar a la ciudad W en el tiempo programado. Por ello, se toma la menor de las diferencias, ya que es la ocurrencia más tardía para que ambos grupos lleguen a tiempo. Figura 5-17 GRUPO 1

6h GRUPO 1

rs .

CIUDAD Z

?

Llegada a su destino a las 8 hrs.

CIUDAD Y

2 h rs.

GRUPO 2 CIUDAD X GRUPO 2

128

CIUDAD W

PASO 5: Cálculo y determinación de la ruta critica El objetivo de utilizar CPM-PERT es establecer un programa de las actividades indicando fechas de inicio y terminación de las mismas. Para poder establecer las fechas se requiere de cálculos que se realizan directamente sobre el diagrama. Luego de realizados los cálculos se clasifican las actividades en críticas o no criticas. Una actividad crítica es aquella que al sufrir una demora en su comienzo causa demora en la fecha de terminación del proyecto. Una actividad no crítica es aquella que puede demorarse en un tiempo establecido sin afectar la fecha de terminación del proyecto. Este tiempo permisible se conoce como holgura y es cuando el tiempo entre su comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío es más grande que su duración real. A continuación explicamos cómo se determinan las actividades críticas y no críticas. Luego, se explicará el cálculo de las holguras. La ruta crítica es la cadena de actividades críticas, las cuales conectan al evento inicial y al final en el diagrama de flechas. Es decir, que se identifican todas las actividades críticas del proyecto. Para determinar la ruta crítica es necesario identificar antes las actividades críticas. Para ello se requiere tener las ocurrencias más tempranas y las más tardías en el mismo diagrama. Para identificar la “Ruta Crítica” debemos buscar aquellas actividades en donde el “L” es igual al “E” al inicio de la actividad y también deben ser iguales los “L” y “E” del final de la actividad. Además la resta del “L” final menos “L” inicial debe ser igual a la duración de la actividad. Si estas actividades se demoran, ocurrirá un atraso en el tiempo de terminación del proyecto. Figura 5-18 E L

E L

= 0 = 0 1

1

= 2 = 1 0

3 3

3

A

C

2

1

8

B 5 E L

= 5 = 5 2

2

3

E L

F

D 7

2

6

5

E

f i

6 E L

5 5

= 1 2 = 1 2

0

4 E L

4 4

= 8 = 1 2

129

6

= 1 8

6

= 1 8

Para determinar cuáles actividades son críticas analizamos cada una: Actividad “A” Notamos que el “E” final es 2 y el “L” final es 10, como no son iguales la actividad “A” se descarta. Actividad “B” Al final de la actividad, E = L, 5 = 5 Al inicio de la actividad, E = L, 0 = 0 La resta de L final menos L inicial da 5 igual a la duración de la actividad, por lo que ésta es una actividad crítica. Actividad “C” Notamos que el “E” inicial es 2 y el “L” inicial es 10, como no son iguales la actividad “C” se descarta. Actividad “D” Al final de la actividad, E = L, 12 = 12 Al inicio de la actividad, E = L, 5 = 5 La resta de L final menos L inicial da 7 igual a la duración de la actividad, por lo que ésta es una actividad crítica. Actividad “E” Notamos que el “E” final es 8 y el “L” final es 12, como no son iguales la actividad “E” se descarta. Actividad “F” Al final de la actividad, E = L, 18 = 18 Al inicio de la actividad, E = L, 12 = 12 La resta de L final menos L inicial da 6 igual a la duración de la actividad, por lo que ésta es una actividad crítica. Actividad “fi” Notamos que el “E” inicial es 8 y el “L” inicial es 12, como no son iguales la actividad “E” se descarta.

130

En la siguiente tabla se muestran los eventos cuyos Ei y Li y duración son iguales: ACTIVIDAD B D F

E Inicial L Inicial 0 0 5 5 12 12

E Final 5 12 18

L Final 5 12 18

Duración 5 7 6

El resto de actividades A, C, E y fi son actividades no-críticas. Más adelante se explica cómo calcular las holguras para dichas actividades. La ruta crítica en nuestro ejemplo es la secuencia de dichas actividades críticas que se han identificado por una flecha doble en el diagrama que se muestra a continuación. Figura 5-19

E 3=2 L 3=10 E 1=0 L 1=0

3

A

C

2

1

8

B 5 E 2=5 L 2=5

F

D

2

5

7 3

6

E

fi

E 6=18 L 6=18

6 E 5=12 L 5=12

0

4 E 4=8 L 4=12 PROYECTO HIPOTÉTICO DIAGRAMA CPM-PERT DETERMINACIÓN DE RUTA CRITICA

131

PASO 6: Cálculo de holguras Holgura es, en general, el tiempo libre o disponible para una actividad no crítica, en el cual puede retrasarse o prorrogarse sin afectar la duración del proceso. Al hacerlo, puede afectar o no a otras actividades no críticas del proyecto. Para explicar los tipos de holgura se toman como base las actividades no críticas del ejemplo hipotético. La holgura total es el tiempo libre que tiene una actividad no crítica dentro del que puede atrasarse o alargarse sin afectar la duración del proceso pero afecta la iniciación más temprana de las actividades no críticas que le siguen. Si la actividad iniciara en el tiempo más temprano posible y la actividad que le sigue terminara en el tiempo más tardío posible, se obtendría la mayor cantidad de tiempo libre para dicha actividad. L3= 10 E3= 2 3

L6= 18 E6= 18 C 15

8

6

En nuestro ejemplo para la actividad “C” el momento más temprano en que puede iniciar es E3 = 2. Al sumarle la duración de “C” = 8 obtenemos el momento más temprano en que podría terminar “C”, es decir 8+2 = 10. La holgura total se calcula al restar este Duraciòn "C" = 8 días valor 10 al tiempo de ocurrencia más Actividad "C" tardío para el evento que le sigue (L6) =18. E3 + Duración de "C" Es decir que la holgura es 18-10 = 8 Holgura Total = días. En otras L6 - (E3 + Duración palabras “C” podría de "C") retrasar su inicio 8 E3 L3 días y aún así el L6 8 días evento 5 terminaría en su ocurrencia más tardía posible, Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 es decir 18. Si “C” iniciara no en 2, sino 8 días más tarde en el día 10 al sumarle su duración de 8 días, “C” concluiría en el día 18, siendo éste la ocurrencia más tardía para L6.

132

La fórmula para calcular la holgura total de una actividad no crítica es: Holgura Total = Levento final - (Eevento inicial + duración de la actividad) Levento inicial Eevento inicial Evento inicial

Levento final ACTIVIDAD DURACIÓN

Evento final

Para la actividad “C”: L3= 10 E3= 2 3

L6= 18 E6= 18 C 15

8

6

Holgura Total = Eevento final - (Eevento inicial + duración de la actividad) Holgura Total = E6 - (E3 + duración de la actividad) Holgura Total = 18 - (2 +8) = 18-10=8 días La holgura libre es el tiempo libre o extra del que dispone una actividad no crítica en que puede atrasarse o extenderse sin afectar el inicio de la actividad que le sigue. En nuestro ejemplo para la actividad “C”: El momento más temprano en que puede iniciar es E3 = 2. Al sumarle la duración de “C” = 8 obtenemos el momento más temprano en que podría terminar “C”, es decir 2+8 = 10. La holgura total se calcula al restar este valor 10 al tiempo de Duraciòn "C" = 8 días ocurrencia más temprano para el Actividad "C" evento que le sigue (E6) =18. Es decir E3 + Duración de "C" que la holgura es 1810= 8 días. En otras Holgura Total = palabras “C” se L6 - (E3 + Duración podría retrasar hasta de "C") 8 días si se desea que el evento 6 inicie E3 L3 L 6 8 días en su ocurrencia más temprana es decir 18. Como se Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ve en la gráfica E6 y (E3 +duración de “C”) tienen una diferencia de 8 días, por lo que la holgura libre es 8.

133

Holgura Libre = Eevento final - (Eevento inicial + duración de la actividad) Levento inicial Eevento inicial Evento inicial

Levento final ACTIVIDAD DURACIÓN

Evento final

Para la actividad “D”: E2=5

E5=12

L2=5

L5=12 D

2

5

7

Holgura Libre = Eevento final - (Eevento inicial + duración de la actividad) Holgura Libre = E5 - (E2 + duración de la actividad) Holgura Libre = 12 - (5 +7) = 0

Por último, se estudia la holgura independiente, cuando la actividad no crítica se ha iniciado lo más tarde posible en L evento inicial y dispone de un tiempo libre en que puede atrasarse o alargarse sin alterar la duración del proceso ni el inicio de las actividades que le siguen. La holgura independiente se calcula al restar a la ocurrencia más temprana del evento final la suma de la duración de la actividad y el tiempo de ocurrencia más tardía del evento inicial. Para la actividad “C”: E3=2

E6=18

L3=10 3

134

L6=18 C 8

6

Holgura Independiente = Eevento final - (Levento inicial + duración de la actividad) Holgura Independiente = E6 - (L3 + duración de la actividad) Holgura Independiente = 18 - (10 +8) = 0

Gráficamente: Si “C” iniciara en la ocurrencia más tardía de su evento inicial L3 =10, terminaría en el tiempo L3 (10) + duración de “C” (8), es decir 10+8= 18. La holgura independiente es el tiempo transcurrido desde la terminación de “C” y la ocurrencia más temprana del evento siguiente E6 (18). Es decir 18 - 18 = 0.

Duraciòn "C" = 8 días Actividad "C" E3 + Duración de "C" Holgura Total = L6 - (E3 + Duración de "C") E3

Días

L3

8 días

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Las actividades críticas carecen de holgura total, libre e independiente. Las actividades no críticas pueden o no tener holgura libre Las actividades no críticas pueden o no tener holgura independiente y además pueden tener holgura independiente negativa. Permiten manejar el tiempo de las actividades críticas como mejor le convenga al administrador, sin afectar el tiempo de terminación del proyecto. A continuación se presenta la tabla de holguras calculadas para el Proyecto Hipotético que se trabaja como ejemplo.

135

L6

Tabla 5-3 Proyecto hipotético

PROYECTO HIPOTÉTICO CALCULO DE HOLGURAS

OCURRENCIAS DURACION EINICIAL

ACTIVIDAD

INICIO

FIN

A

1

3

2

B

1

2

C

3

D

EINICIAL +

HOLGURAS

L INICIAL

EFINAL

0

0

2

10

2

8

0

0

5

0

0

5

5

5

0

0

0

6

8

2

10

18

18

10

8

8

0

2

5

7

5

5

12

12

12

0

0

0

E

2

4

3

5

5

8

12

8

4

0

0

F

5

6

6

12

12

18

18

18

0

0

0

Fi

4

5

0

8

12

12

12

8

4

4

0

PASO 7:

LFINAL DURACIÓN TOTAL LIBRE INDEPENDIENTE.

Diagrama Gantt basado en el diagrama de red CPM-PERT

Al terminar los cálculos de la red, se debe proceder a la elaboración del diagrama de Gantt. Este puede utilizarse como un calendario para las personas que intervienen en el proyecto. Cuando se elabora el diagrama de Gantt, debe hacerse tomando en cuenta las limitaciones existentes. Una de las principales limitaciones es el personal que no puede realizar, generalmente, dos trabajos simultáneamente. Las holguras nos ayudan a tomar decisiones para establecer tiempos de inicio y fin de las actividades. El procedimiento para elaborar un diagrama de Gantt al tomar como base los cálculos efectuados en el diagrama de red es el siguiente.

136

5.3

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL GANTT

1. Ordenar las actividades, colocar de primero las críticas.

Se programan y se identifica su duración por medio de una barra. 2. Después se consideran las actividades no críticas, se indican sus límites de tiempo de inicio de ocurrencia más temprano y de terminación más tardío (E, L). 3. Cuando la holgura total de una actividad no crítica es igual a la holgura libre se puede programar en cualquier parte entre los tiempos de inicio más temprano y de terminación más tardío. 4. Cuando la holgura libre de una actividad no crítica es menor a la holgura total, el inicio de dicha actividad se puede demorar en relación con su tiempo de inicio más temprano, en una cantidad no mayor que el monto de su holgura libre, sin afectar las actividades inmediatamente sucesivas. Tabla 5-4 Diagrama de Gantt

HOLGURAS ACTIVIDAD

TOTAL

LIBRE

B

0

0

INDEPENDIENTE 0

D

0

0

0

F

0

0

0

A

8

2

0

C

8

8

0

E

4

0

0

ACTIVIDADES CRITICAS ACTIVIDADES NO CRITICAS

El diagrama de Gantt para el ejemplo es el siguiente. Se han identificado las actividades críticas, y las no críticas se han iniciado en su fecha de ocurrencia más temprana. Las actividades críticas se han identificado en gris oscuro. Las actividades no críticas en gris claro. El margen para la ejecución de las actividades no críticas se ha identificado con líneas punteadas. Se han colocado las holguras para facilitar la tarea de determinar este tiempo. Usualmente no se colocan en el diagrama de Gantt.

137

Tabla 5-5 Ejemplo De diagrama de Grantt

PROYECTO HIPOTÉTICO DIAGRAMA DE GANTT (BASADO EN INFORMACIÓN CPMPERT) HOLGURAS ACTIVIDAD

B D F A C E

DURACIÓN

5 7 6 2 8 3

111111111 123456789012345678

TOTAL LIBRE INDE.

0 0 0 8 8 4

0 0 0 2 8 0

0 0 0 0 0 0

ACTIVIDAD CRITICA ACTIVIDAD NO CRITICA HOLGURA TOTAL

5.4

CONTROL DEL PROYECTO

Ya se ha terminado la etapa de planeación y programación. Aquí no termina la utilidad del diagrama de flechas, aún está por empezar su mayor bondad. En muy pocas ocasiones las actividades inician y terminan de acuerdo a lo programado. Es muy frecuente que algunos trabajos se demoren y otros se adelanten. Cuando esto ocurre se hace necesario desarrollar un nuevo programa de tiempos para la parte restante del proyecto. Además, el diagrama de flecha es una herramienta fundamental para dar seguimiento al programa del proyecto. El diagrama de Gantt se utiliza para determinar si una actividad está en tiempo. Cuando se requiere realizar la programación del resto del proyecto se debe hacer un diagrama totalmente nuevo. Los pasos a seguir son:

1. 2. 3. 4. 138

Asignar duración cero a las actividades que ya se han concluido. Sustituir la duración de las actividades en progreso (no completadas) por el tiempo que le queda para completar Realizar los cambios en el diagrama que sean necesarios: Agregar o quitar actividades futuras. Repetir los cálculos sobre el diagrama de flechas.

5.5

LOS COSTOS Y LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

El aspecto de costos está incluido en la programación de proyectos, dada la relación de duración del mismo y el costo implicado. Para establecer la relación costo-duración de la actividad se toman únicamente los costos directos. Los indirectos se toman en el análisis final. La duración y su costo asociado tanto en condiciones normales como en el punto mínimo deben ser determinados. Este punto mínimo es aquel en que ninguna reducción adicional puede efectuarse en la duración. Es posible elaborar una gráfica que represente la relación de costos. La gráfica para estos valores es la siguiente: Figura 5-20 Gráfica de relación de costos

C o s to

P e n d ie n t e =

( C o s t o m í n im o - C o s t o n o r m a l) ( D u r a c ió n n o r m a l- D u r a c ió n m í n im a )

C o s to M ín im o

C o s to N o rm a l

D u r a c ió n M ín im a

D u r a c ió n n o r m a l

D u r a c ió n

Este cálculo es válido sólo para el tipo de rectas como la que se dibujó anteriormente. La fórmula para calcular la pendiente es: Pendiente =

(Costo mínimo- Costo normal) (Duración normal- Duración mínima)

Es importante aclarar que se denomina punto mínimo aquél en donde no puede realizarse una reducción adicional. Por ello en la fórmula de la pendiente se utilizan los términos costo y duración mínimos referentes al punto de reducción.

139

Se revisa la actividad B cuyos datos son: NORMAL MINIMO ACTIVIDAD DURACION COSTO DURACION COSTO B 5 Q800.00 3 Q950.00

Su pendiente se calcula (950-800) / (5-3) = 150/2 = 75. Este valor se interpreta como el cambio en costo por cada unidad en duración. En nuestro ejemplo, para disminuir 2 días se incrementó el costo en 150, es decir 75 *2 días disminuidos. Aquellas actividades con pendientes más altas son las más caras de reducir. Por lo contrario, las actividades con pendientes más bajas son las más baratas de reducir en tiempo. En la figura de la gráfica se puede observar que existe un punto en la misma en que la actividad se realiza al costo más bajo posible (denominado costo normal) que corresponde a la duración de la actividad (duración normal). Se consigue dicho costo cuando se trabaja en circunstancias tales que los recursos que intervienen logran su máximo rendimiento. Al realizar la planeación y programación del proyecto se trabaja con costos y duraciones normales para disponer posteriormente, si es necesario, cómo comprimir la red. Otro punto dentro de la gráfica es el punto de falla que corresponde a la duración mínima en que se puede ejecutar dicha actividad. Al costo que le corresponde a dicha duración se le llama costo mínimo. A partir de este punto, aunque se incrementen los recursos que determinan la duración, ésta permanece invariable. A continuación se presenta la tabla de costos para nuestro ejemplo. Ya se han calculado las pendientes.

140

Tabla 5-6 Ejemplo de Cálculos de costos mínimo

PROYECTO HIPOTETICO CALCULO DE COSTOS MINIMOS NORMAL

MINIMO

ACTIVIDAD

DURACION

COSTO

DURACION

B D F A C E

5 7 6 2 8 3

Q800.00 Q1,400.00 Q1,800.00 Q250.00 Q1,600.00 Q600.00 Q2,200.00

3 5 4 1 7 2

COSTO

COSTO

Q950.00 Q1,800.00 Q2,000.00 Q265.00 Q1,750.00 Q700.00 Q2,450.00

PENDIENTE

75 200 100 15 150 100

Además, se debe calcular el costo del proyecto en condiciones normales. ¿Para qué nos sirven estos datos? El cálculo de la pendiente entre el costo y la duración es muy útil cuando se desea reducir la duración del proyecto. Dicha reducción se puede efectuar si se disminuye la duración de la ruta crítica. Por ello se debe concentrar en las actividades críticas. Las actividades críticas con las pendientes más bajas son las susceptibles de reducirse a un costo menor. En nuestro ejemplo, la actividad crítica con menor pendiente es “B”. Recordar que aquellas actividades con pendientes más altas son las más caras de reducir. Por el contrario, las actividades con pendientes más bajas son las más baratas de reducir en tiempo. La reducción de la actividad crítica puede traer consigo una nueva ruta crítica y cambiar de nuevo el panorama. Queda de ejercicio al lector calcular la nueva ruta crítica para el proyecto hipotético, y reducir “B” a la duración mínima de 3 días.

141

5.6 RESUMEN DE LOS PASOS CPM-PERT Paso 1:

Creación de la tabla de actividades No. NOMBRE Predecesora Duración s

Paso 2:

Elaboración del diagrama de red NO. 1 Cada actividad está representada por una sola flecha en la red. NO. 2 Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de inicio NO. 3 Preguntas a responder para asegurar la relación de precedencia correcta en el diagrama de flechas: ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad?

Paso 3:

Cálculo de ocurrencia más temprana (E) Para calcular los “Tiempos de Ocurrencia más Temprana” se debe sumar la duración de la actividad al “Tiempo de Ocurrencia más Temprano” anterior.

Paso 4:

Cálculo de ocurrencia más tardía (L) Para calcular los “Tiempos de Ocurrencia más Tardía” se debe restar la duración de la actividad al “Tiempo de Ocurrencia más Tardío” anterior.

Paso 5:

Cálculo y DETERMINACIÓN de la ruta crítica Para identificar la “Ruta Crítica” debemos buscar aquellas actividades en donde el “L” es igual al “E” al inicio de la actividad y también deben ser iguales los “L” y “E” del final de la actividad. Además la resta del “L” final menos “L” inicial debe ser igual a la duración de la actividad. Si estas actividades se retrasan, ocurrirá un atraso en el tiempo de terminación del proyecto.

Paso 6:

Cálculo de variables de holgura La fórmula para calcular la holgura total de una actividad no crítica es: Holgura Total = Levento final - (Eevento inicial + duración de la actividad) Holgura Libre = Eevento final - (Eevento inicial + duración de la actividad) Holgura Independiente = Eevento final - (Levento inicial + duración de la actividad)

Paso 7:

142

Diagrama Gantt basado en el diagrama de red CPM-PERT

Paso 8:

Reducción de la red: Pendiente costo-duración Pendiente =

(Costo mínimo- Costo normal) (Duración normal- Duración mínima)

Se selecciona la actividad crítica con menor pendiente. Paso 9: 5.7

Construcción de la red reducida y nuevo cálculo (pasos 1 al 7)

ESTIMACIONES DE COSTOS Y DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Como se ha presentado anteriormente, una de las actividades cruciales del proceso de administración es la planificación, la cual se basa en una buena estimación del esfuerzo requerido para realizar el proyecto, duración cronológica del proyecto y el costo. A continuación se presentarán algunas sugerencias y comentarios para esta estimación durante un proyecto de automatización de oficinas. La técnica más utilizada para realizar estimaciones de costos y plazos es la que se denomina "juicio experto", donde el administrador del proyecto recurre a alguien que haya desarrollado aplicaciones similares para que realice una estimación de los recursos y tiempo a necesitar para el desarrollo. Otra técnica muy natural es utilizar descomposición. Esto es, dividir el problema en partes más pequeñas y estimar cada una por separado; utilizar un juicio experto o algún método más formal (como estimar sobre la base del tamaño en una métrica formal). Además, se suele realizar una estimación optimista (O), otra más probable (P) y una pesimista (P), y asignarle una probabilidad a cada una. Se obtiene así nuestra estimación mediante: E=EO *Po + EMP*Pmp + EP*Pp Donde Po es la probabilidad asignada a la estimación optimista, Pmp la asignada a la más probable y Pp la asignada a la pesimista.

Tabla 5-7 Las estimaciones dado un proyecto X, se consignan en la siguiente tabla: MINIMO

% PROBAB

MÁXIMO

%

APROX.

% PROBAB PROMEDIO

143

TIEMPO 5

15%

REAL (PESIMISTA) PROBAB 18 25% 11

60%

COSTO Q1,500.00

20%

Q3,200.00

60%

(OPTIMISTA)

20%

Q2,200.00

11.85 Q2,260.00

Tiempo = 5 *0.15 + 18 * 0.25 + 11 * 0.6 == 11.85 meses Costo = 1500* 0.2 + 3200*0.2 + 2200 * 0.6 = Q. 2,260 Métricas La medición es muy común en el mundo. Se miden potencias, consumos, pesos, fuerzas, voltajes, niveles de ruido, etc. A continuación se indican las razones que justifican la medición del proyecto de automatización para: Indicar la calidad del producto, Evaluar la productividad de la gente que desarrolla el producto, Evaluar los beneficios (en términos de productividad y calidad) derivados del uso de nuevos métodos y herramientas Establecer una línea base para la estimación y Ayudar a justificar el uso de nuevas herramientas o formación adicional. Las mediciones del mundo físico pueden englobarse en dos categorías: medidas directas (el largo de un tornillo) y medidas indirectas (la calidad de los tornillos producidos). Las métricas pueden ser catalogadas en forma análoga. Entre las medidas directas del proceso de automatización de oficinas se encuentra el costo y el esfuerzo aplicado. Entre las medidas directas del producto se encuentran velocidad de ejecución y los defectos observados en un período de tiempo. Entre las medidas indirectas se encuentran la calidad, funcionalidad, eficiencia, facilidad de mantenimiento, etc. Las métricas se pueden clasificar como métricas orientadas a la función o métricas orientadas al tamaño. También se pueden clasificar según la información que entregan: Métricas de productividad, las que se centran en el rendimiento del proceso, Métricas de calidad, proporcionan una indicación de cómo se ajusta el sistema a los requisitos explícitos e implícitos del cliente y las métricas técnicas, que se centran más en el sistema que en el proceso a través del cual se ha desarrollado Para resumir, podemos decir que una métrica es una función cuyas entradas son datos del proceso de automatización y cuya salida es un valor numérico único, que puede ser interpretado como el grado en que el sistema (o el proceso de creación del mismo) posee un atributo dado.

144

Programación con recursos limitados y programación con costo mínimo Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos. Se estudia si al mover las actividades no críticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos. Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de recursos. Minimización de costos Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costos que disminuyen con el tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos). Existen dos métodos: Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costos. O bien variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son costos directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costos.

145

ANOTACIONES

146

EJERCICIO 5.1 Elabore un diagrama que resuma los pasos del CPM-Pert. comentarios para que le sea útil en la resolución de los problemas

Incluya sus

Paso 1: Creación de tabla de actividades Paso 2: Creación del diagrama de red Paso 3: Cálculo de ocurrencia mas temprana (e) Paso 4: Cálculo de ocurrencia mas tardía (l) Paso 5: Cálculo y determinación de la ruta critica Paso 6: Cálculo de holguras Paso 7: Diagrama Gantt basado en el diagrama de red CPM-PERT Como ejemplo se presenta a continuación un diagrama de los pasos para atender una Solicitud de Reservación en CHN:

Recepción de la llamada del Solicitante a través de una Operadora Automática

La llamada es enviada a un operador, informándole los datos más importantes de la persona que llama

Si se requiere asesoría, el operador puede solicitarla a un equipo multidisciplinario

La información acerca del área geográfica de int erés del solicitante es desplegada al operador. Así mismo, se le desplega información de hoteles disponibles en el área, estado del tiempo, etc.

Elaborado por: Gabriel Oczoro

La información es suministrada al solicitante. Además, se le pregunta si desea información por escrito. Si completa su reservación el operador la ingresa al sistema.

Autorizado por: Arturo García

Fecha de elaboración: 2 de enero de 2000

Atención de Solicitud de Reservación por la vía telefónica

147

EJERCICIO 5.2 CPM-PERT

Construya el diagrama de flechas (red) para que se cumplan las siguientes relaciones. Las actividades son de la A,B a la I 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A, B y C son las actividades iniciales y comienzan simultáneamente A y B preceden a D C precede a E y F D y B preceden a G E y F precede a H H precede a I

Utilice el diagrama de flechas creado. La tabla de duración de las actividades (en días) es la siguiente (determinístico): NORMAL ACTIVIDAD A B C D E F G H I 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

148

DURACION

4 10 5 4 6 8 4 3 2

MINIMO

COSTO(Q)

400 300 800 100 200 700 200 180 1200

DURACION

2 8 4 3 5 6 3 2 1

COSTO(Q)

500 450 1000 250 250 950 320 225 1800

Calcule las ocurrencias más tempranas Calcule las ocurrencias más tardias Determine la ruta crítica Calcule las holguras Construya el diagrama de Gantt mejorado utilice la información de CPMPERT Determine la actividad susceptible de ser reducida de acuerdo a los costos estimados. Para ello utilice la tabla de costos mínimos y normales. Construya el diagrama de flechas (red) para reducir la red. Calcule las ocurrencias más tempranas para la red reducida Calcule las ocurrencias más tardías para la red reducida Determine la ruta crítica para la red reducida

EJERCICIO 5.3 CPM-PERT Construya el diagrama de flechas (red) para que se cumplan las siguientes relaciones. Las actividades son de la A,B a la I 1. A, B son las actividades iniciales y comienzan simultáneamente 2. B precede a C 3. A precede a E y D Utilice el diagrama de flechas creado. La tabla de duración de las actividades (en dias) es la siguiente (probabilístico). Utilice la fórmula para encontrar la duración promedio.

1. 2. 3. 4. 5.

ACTIVIDAD

Optimista

A B C D E

3 2 7 10 2

Aprox. Real 4 3 9 12 4

Pesimista

Promedio

6 5 11 15 6

Calcule las ocurrencias más tempranas Calcule las ocurrencias más tardías Determine la ruta crítica Calcule las holguras Construya el diagrama de Gantt mejorado, utilice la información de CPMPERT

149

EJERCICIO 5.4 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO Responda en forma concisa a las siguientes preguntas. es recomendable que lea de nuevo el material.

Si no comprende algo,

1.

¿Qué es una actividad crítica? ¿Una no crítica?

2.

¿Cómo se construye la gráfica de costo-duración? ¿Para qué nos sirve conocer la pendiente?

3.

¿Qué es la ocurrencia más temprana y para qué sirve?

4.

Explique las reglas para construir un diagrama CPM-PERT

5.

¿Cómo se construye el Gantt mejorado al utilizar la información generada por CPM-PERT?

6.

¿Qué es la ruta crítica? ¿Cómo se determina?

7.

¿Qué es holgura total? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se calcula?

8.

¿Cuáles son los símbolos que utiliza CPM-PERT?

9.

¿Qué es holgura libre? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se calcula?

10.

¿Qué significa que una actividad preceda a otra? Explique

11.

¿Qué es la ocurrencia más tardía y para qué sirve?

12.

¿Qué es holgura? ¿Para qué sirve?

13.

¿Qué es holgura independiente? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se calcula?

150

PRESUPUESTO DE UN PROYECTO

DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Identificar los costos relacionados con el proyecto Identificar los beneficios involucrados en un proyecto

REFERENCIAS

EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/

6

6.

PRESUPUESTO DE UN PROYECTO

“Si encuentras una buena solución y te encariñas con ella, la solución puede convertirse en tu próximo problema”. Robert Anthony.

6.1

PRESUPUESTO

El presupuesto es la manera de expresar en términos cuantitativos el plan de acción. Es útil para coordinar y ejecutar el proyecto y es una herramienta que facilita el control y seguimiento del mismo para poderlo terminar dentro del costo estimado. El presupuesto ayuda a responder preguntas tales como: ¿Cuánto costará el proyecto? ¿Cómo vamos con el presupuesto, estamos dentro del presupuesto? ¿Cuánto hemos gastado en recursos y suministros contra gastos en recursos humanos? El presupuesto se lleva a cabo como consecuencia de la planificación y la programación. La estimación de costos es producto de un proceso de análisis. El presupuesto es la organización formal de la información relacionada con las actividades del proyecto y su costeo. El presupuesto es un marco que ayuda a planificar el gasto dentro de un calendario y de una organización contable. El costo, el tiempo y los recursos son la base de la planificación del proyecto El presupuesto del proyecto busca el logro de resultados y no establecer una ganancia como en un presupuesto de una organización. Busca maximizar los recursos. El presupuesto del proyecto debe estar claramente establecido e incluir una estimación cuidadosa de todos los costos involucrados, incluido el recurso humano. Además, se deben incorporar los costos asociados con el personal asignado al proyecto, recursos externos proveídos para el desarrollo del proyecto, compra de tecnología, facilidades de almacenamiento y cualquier otra actividad o recurso. El administrador del proyecto debe definir un proceso bien estructurado para monitorear, reportar y administrar los costos del proyecto. Al elaborar un proyecto se deben tener en consideración los siguientes aspectos: Inversión Inicial: Se refiere a los costos agregados que preceden operaciones. Puede incluir costos de instalaciones, maquinaria, mobiliario y equipo requerido para la investigación, desarrollo y diseño del producto central del proyecto (Sea un producto, servicio o resultado). También puede incluirse la adquisiciones de bienes físicos así como costos de construcción, instalación y similares. No incluye el capital de trabajo. Capital de Trabajo Inicial Para mantener cualquier proyecto que demanda operaciones para producir el elemento central del proyecto se requiere de capital además de la inversión inicial requerida. Esta porción de la inversión es conocida como el

152

capital de trabajo. Debe ser suficiente para garantizar el del proyecto. Es probable que posteriormente se incluyan recepciones de fondos adicionales para respaldar las operaciones del proyecto. 6.2

TÉRMINOS RELACIONADOS

La estimación de costos es el proceso de determinación de la cantidad a destinar para una actividad. Se toman en consideración las restricciones y supuestos de acuerdo al objetivo del proyecto. Además, debe estimarse la duración de la tarea, tipo de habilidades requeridas para completarse y los recursos necesarios para completarla. Una estimación es un cálculo de la cantidad de dinero basada en la opinión de un experto o en la predicción basada en la experiencia anterior. Un estimado es un valor promedio, lo que implica que podría excederse en alguna oportunidad. Un recurso es cualquier cosa que apoya al proyecto. En términos generales incluye: dinero, habilidades personales, tiempo, materiales, facilidades y equipo. Una de las mayores dificultades son los costos ocultos. Por ejemplo, cuando se planifican costos de viaje, se pueden omitir muchos detalles del costo de la actividad. La estimación de costos debe hacerse paralelo con la secuenciación de actividades y la estimación de duración de las mismas. Debe estar terminada antes de realizar el presupuesto. Cada actividad principal, que tiene definidas metas susceptibles de ser medidas, debe incluir una estimación de costos. Cuando se realiza la estimación no debe dejarse de lado el alcance del proyecto ni los objetivos (producto, servicio o resultado deseado). Para cada actividad se debe considerar: ¿Cuántas personas se requieren? ¿Qué destrezas/habilidades se requieren? Horas hombres requeridas para llevarla a cabo. ¿Se incluirán costos de viaje? ¿Qué equipo se requiere? ¿Qué suministros se requieren? ¿Alguna actividad requiere la contratación de consultoría o de algún servicio? 6.3

COMPARACIÓN DEL PRESUPUESTO CONTRA LA ESTIMACIÓN DE COSTOS

El presupuesto es preciso. La estimación de costos es ambigua. El presupuesto tiene una visión global del proyecto. La estimación de costos se concentra en una actividad específica El presupuesto es visto como un proceso concreto mientras que la estimación de costos es un proceso bastante ambiguo. El presupuesto es estratégico. La estimación de costos es operacional y táctica. El presupuesto es a la estimación de costos lo que la programación y calendario es a la estimación de tiempo.

153

Tabla 6-1

Resumen de la comparación presupuestos y estimación de costos:

Aspecto Nivel de precisión Visión Tipo

Presupuesto Preciso

Ambiguo

Estimación de costos

Global del proyecto Estratégico

Centrada en una actividad en específico Táctico u operativo

Los costos de acuerdo a su relación con el desarrollo del producto, servicio o resultado del proyecto, pueden subdividirse en: Fijos o Indirectos (Overhead): No varían de acuerdo con la producción o actividad del proyecto. Se acumulan con el paso del tiempo, es decir, están relacionados con el tiempo. Permanecen constantes en un período. A su vez, se pueden subdividir en gastos fijos relacionados con los compromisos relacionados con las decisiones administrativas tales como depreciaciones, impuestos y seguros. El otro rubro se relaciona con sueldos y desembolsos que dependen del tiempo y no de la actividad del proyecto. Variables o Directos: Con frecuencia varían en proporción directa a la actividad central del proyecto. Por lo tanto, se basan en la actividad y no en el tiempo. Ejemplos de costos variables son materias primas y otros insumos necesarios en la elaboración del proyecto. Semivariables: Aumentan o disminuyen de acuerdo a la actividad central del proyecto. Sin embargo, no lo hacen en proporción directa. Los costos semi variables tienen la característica de que cambian con el transcurso del tiempo y en relación a la actividad central. Asimismo, otra clasificación factible es: Costos y Gastos de Fabricación o producción del elemento central del proyecto (producto, servicio o resultado) En este rubro se toman en cuenta todos los elementos que intervienen en lo referente a la producción del elemento central del proyecto, es decir, materia prima o materiales, ya sean directos o indirectos, mano de obra directa, o los que hacen el producto o servicios, la mano de obra indirecta, como supervisores, depreciación del equipo, agua, energía, etc., todo lo relacionado con la producción. La mano de obra indirecta está vinculada con la actividad principal del proyecto tales como supervisores, vigilantes, secretarias, asistentes administrativos, personal de mantenimiento, etc. Otros gastos de fabricación: Incluye gastos como útiles de aseo, papelería de oficina, combustible y lubricantes, repuestos y accesorios, agua y energía, alquileres, seguros, impuestos, depreciación, mantenimiento y otros. Gastos de Administración En esta etapa se deben abarcar todos aquellos costos necesarios para administrar el proyecto. Se deberá incluir la instalación de software, hardware y comunicaciones que requiera el proyecto. Generalmente estos

154

valores son proporcionados por el proveedor. Así mismo, deben considerarse los costos del personal del proyecto que lo administrará como contraparte. En el caso de los proyectos de sistemas, las ejecuciones paralelas son parte fundamental en la instalación del sistema. El tiempo de prueba debe incluirse dentro de los costos de personal, así como cualquier otro requerimiento de equipo y suministros que sean necesarios. Por último, no hay que olvidarse de los gastos del equipo del proyecto durante la instalación tales como viáticos, viajes, comunicaciones, etc. El tiempo del usuario involucrado en las pruebas y etapa de instalación debe incluirse, ya que tiene un costo para la organización. En ese rubro se encuentran los salarios del personal administrativo, depreciación de equipo de oficina, pagos por alquiler, luz, teléfono, correo, telégrafo, gastos de aseo, papelería y artículos de escritorio, entre otros. Ejemplos de algunos gastos administrativos: Sueldos y mano de obra indirecta Viajes y representación Vehículos: Combustible, mantenimiento, etc. Productos y servicios: Costos de materiales, suministros, papelería y suministro de oficina Equipos: Generalmente tienen definidos un costo mínimo y un tiempo de vida útil (3 a 5 años) Contrataciones a terceros Costos indirectos: Seguros, impuestos, depreciaciones Teléfono, Energía Eléctrica, Agua, alquileres, servicio de Internet, comisiones, publicidad, extracción de basura y disposición de desechos, reparaciones Consideraciones respecto al costo del recurso humano. Cualquier sueldo por personal del proyecto y cualquier otro servicio de recursos humanos requerido para completarlo. Se debe incluir el tiempo de preparación del personal de desarrollo y técnico. Esta preparación incluye conocimiento del nuevo lenguaje de desarrollo, metodologías de desarrollo, características del software y hardware de nuevos equipos, técnicas de administración y control de proyectos, etc. Debe tomarse en cuenta el material y servicios requeridos para ello: comunicaciones, papel, formas, cursos de entrenamiento, tiempo del personal, etc. Hay que tener en consideración los costos de reclutamiento y del personal que llevará a cabo el entrenamiento. Además los gastos de viaje por visitas, en especial en localidades geográficamente distantes para entrevista de usuarios y levantado de requerimientos. Tener presente también que se pueden requerir varios viajes.

Tabla 6-2

155

Cuadro de costos tangibles (por tipo de recurso) asociados a un proyecto de sistemas RECURSO

CONSTRUCCIÓN

INSTALACIÓN

RH: TECNICO

Salarios y gastos extras para todo el personal del proyecto: de desarrollo, técnicos de hardware, operativo Costos de reclutamiento del personal Costos de documentación.

RH: USUARIO

Salarios y gastos extras para todo el personal Costos de reclutamiento del personal Costos de documentación.

RH. ADMINISTRACIÓN

Salarios y gastos extras para todo el personal Costos de reclutamiento del personal

CAPACITACION

Software, hardware y comunicaciones

SOFTWARE

Herramientas de desarrollo (Licencias)

Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operación, de los usuarios y de los supervisores Conversión de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la preparación de los datos, revisiones. y tiempo de usuarios, operadores y supervisores Instalación de software, hardware y comunicaciones. Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas Incluye a los supervisores, personal de operaciones, etc. Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operación, de los usuarios y de los supervisores Conversión de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la preparación de los datos, revisiones. y tiempo de usuarios, operadores y supervisores Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operación, de los usuarios y de los supervisores Conversión de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la preparación de los datos, revisiones. y tiempo de usuarios, operadores y supervisores Instalación por etapas o réplicas Software, hardware y comunicaciones Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas Instalación Ejecuciones paralelas

HARDWARE

Tiempo de máquina para desarrollo

Instalación Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas

COMUNICACIONES

Costos de comunicación

Instalación Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas

INSTALACIONES

Espacio de oficina y equipo para el personal nuevo Costos de suministros y servicios requeridos Costos de documentación. Costos de viaje, viáticos, en caso de entrevistas puntos lejanos

SUMINISTROS Y SERVICIOS OTROS

156

Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas Gastos del equipo del proyecto durante la instalación Instalación por etapas o réplicas

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO Tiempo de las personas dedicadas a la operación del sistema y su mantenimiento

Tiempo de las personas dedicadas a la operación del sistema y su mantenimiento

Usuario, supervisores, administración y operadores Mantenimiento de los programas, adquisición de nuevas versiones (actualizaciones) y licencias Costos de mantenimiento preventivo tanto de equipos como programas Reparación y mantenimiento de todos los dispositivos tanto de hardware Costos de mantenimiento preventivo tanto de equipos como programas Reparación y mantenimiento de todos los dispositivos tanto de hardware Costos de mantenimiento preventivo tanto de equipos como programas Mantenimiento a Instalaciones y mobiliario

Resumen de costos y beneficios asociados a un proyecto de sistemas COSTOS: construcción del sistema Salarios y gastos extras para todo el personal del proyecto: de desarrollo, técnicos de hardware, operativo, administrativo, etc. Costos de capacitación: Software, hardware y comunicaciones Tiempo de máquina y herramientas de desarrollo (Licencias) Costos de reclutamiento del personal Costos de viaje, viáticos, en caso de entrevistas en puntos lejanos Espacio de oficina y equipo para el personal nuevo Costos de suministros y servicios requeridos Costos de comunicación y costos de documentación. COSTOS: Instalación Capacitación del usuario: incluye a los supervisores, personal de operaciones, etc. Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operación, de los usuarios y de los supervisores Conversión de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la preparación de los datos, revisiones y tiempo de usuarios, y supervisores Instalación de software, hardware y comunicaciones. Deben considerarse los costos del personal del proyecto que es contraparte en esta etapa. Ejecuciones paralelas: El tiempo de prueba debe incluirse dentro de los costos de personal, así como cualquier otro requerimiento de equipo y suministros que sean necesarios. Gastos del equipo del proyecto durante la instalación tales como viáticos, viajes, comunicaciones, etc. El tiempo del usuario involucrado en las pruebas y etapa de instalación. Costo de instalar por etapas o réplicas COSTOS: Operación y Mantenimiento Hardware: Reparación y mantenimiento de todos los dispositivos tanto de hardware como de comunicaciones Software: Mantenimiento de los programas, adquisición de nuevas versiones (actualizaciones) y licencias Recurso humano: Tiempo de las personas dedicadas a la operación del sistema y su mantenimiento Mantenimiento: Costos de mantenimiento preventivo tanto de equipos como programas Instalaciones COSTOS: Costo de fracaso La confiabilidad es un aspecto fundamental en un sistema. Las fallas en el nuevo sistema tienen un costo y pueden ser determinantes en el éxito del sistema. Las fallas en el sistema, sea que quede totalmente fuera de operación, fallas parciales o falta de acceso a los usuarios, tiene un costo asociado.

157

COSTOS: Costo del dinero invertido en el proyecto. El dinero que invierte en el proyecto podría tenerlo invertido en otro negocio. Este monto que deja de percibir por invertir su dinero en el proyecto, es el costo del dinero y se toma en cuenta en el análisis financiero del mismo. COSTOS: Costo de no contar con el sistema (Oportunidad) Este costo se relaciona con el monto de las pérdidas en que incurriría la organización o los ingresos que dejaría de percibir de no contar con el sistema implementado. BENEFICIOS

tangibles

Reducción de personal. Procesamiento más rápido de las transacciones de negocios. Ahorro que se tendrá con el nuevo sistema en: equipo, costos de local, operación, mantenimiento de equipos y software. BENEFICIOS: estratégicos Atracción de nuevos clientes en un ambiente altamente competitivo, o ayudar a conservarlos. Incursión en nuevos mercados y el lanzamiento de nuevos productos. El costo de poder competir y poder incursionar permite a las organizaciones estar a la vanguardia y competir fuertemente. Compartir el know-how o conocimiento organizativo a todo el personal. Facilitan la tarea en las organizaciones de entregar más de lo que el cliente espera y de adelantarse a sus expectativas. Ampliar el volumen de operaciones o diversificar productos que redundan directamente en los ingresos de la organización

158

Tabla 6-3 Ejemplo de presupuesto de proyecto de construcción y equipamiento

CORPORACION HOTELERA NACIONAL OFICINAS DE ATENCION AL CLIENTE PRESUPUESTO DE PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN Y EQUIPAMIENTO DE NUEVAS OFICINAS Descripción /Período COSTOS HARDWARE

Servidores

3

4

5

Q1,200.00

Q1,200.00

Q1,200.00

Q1,200.00

Q60,000.00

Q1,250.00

Q1,250.00

Q1,250.00

Q1,250.00

Q1,250.00

Q2,500.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q5,000.00

Q1,200.00

Q1,200.00

Q1,200.00

Q1,200.00

Q1,200.00

Cable

Q1,550.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

DBMS

Q5,000.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Redes

Q2,000.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Sistema Operativo

Q6,250.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Equipo de TELECOMUNICACIONES comunicación

Office

Q17,500.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q0.00

Q2,250.00

Q2,250.00

Q2,250.00

Q2,250.00

Q2,250.00

Q2,250.00

Gerente

Q21,000.00

Q21,000.00

Q21,000.00

Q21,000.00

Q21,000.00

Q21,000.00

Personal Sistemas

Q39,200.00

Q39,200.00

Q39,200.00

Q39,200.00

Q39,200.00

Q39,200.00

Mobiliario adecuado

Q30,000.00

Q66,100.00

Q66,100.00

Q66,100.00

Q66,100.00

Q66,100.00

SERVICIOS

Capacitación

PERSONAL

Nuevas instalaciones TOTAL

2

Q1,200.00

Tarjetas de redes

MOBILARIO E INSTALAC.

1

Q6,000.00

Computadoras Personales

SOFTWARE

0

Q125,000.00 Q323,250.00

159

Tabla 6-4 Presupuesto de proyecto analítico de producción

PRESUPUESTO GENERAL IMPLANTACIÓN DE PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN SOBRE LAS METODOLOGÍAS INNOVADORAS EN LA ENSEÑANZA DE LAS CIENCIAS AÑO 2020

No.

1

Actividad Investigación de metodologías Innovadoras en la Enseñanza de la ciencia

Unidad de Medida

Cantidad Valor Unitario

Total

Q1,515,000.00

Apoyo Directo a la 1.1 investigación

Proyectos de Investigación

8

Q25,000.00

Q200,000.00

Coordinación de líneas 1.2 de investigación

Líneas de coordinación

3

Q35,000.00

Q105,000.00

Realización de 1.3 encuentros regionales

Reuniones realizadas

4

Q100,000.00

Q400,000.00

Realización de 1.4 encuentros nacionales Apoyo Científico y Académico al Equipo 1.5 Investigador Comunicación, Publicación de los resultados de las 2 investigaciones

Reuniones realizadas

10

Q75,000.00

Q750,000.00

Sesiones

60

Q1,000.00

Q60,000.00

2.1 Publicaciones en revista Memorias de los 2.2 proyectos Diseño e implementación 2.3 de página web

Artículos

2.4 Difusión de resultados Dirección y Administración del 3 Proyecto

Boletín

3.1 Recurso Humano

Plazas

3.2 Equipos 3.3 Materiales 3.4 Servicios de apoyo Gastos de 3.5 desplazamiento

Q220,000.00 25

Q2,500.00

Q62,500.00

Libro

3

Q7,500.00

Q22,500.00

Sitio

3

Q25,000.00

Q75,000.00

12

Q5,000.00

Q60,000.00 Q2,064,000.00

8

Q150,000.00

Q1,200,000.00

Equipos

10

Q12,000.00

Q120,000.00

unidades

100

Q1,000.00

Q100,000.00

Plazas

6

Q50,000.00

Q300,000.00

Viajes

20

Q10,000.00

Q200,000.00

12

Q12,000.00

Q144,000.00

3.6 Gastos de administración Mes 4

Imprevistos FECHA ELABORACIÓN RESPONSABLE:

160

Q103,200.00 TOTAL 22 de noviembre del 2019 María del Carmen Aceña

Q3,902,200.00

Tabla 6-5 Presupuesto por rubro

PRESUPUESTO GENERAL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CAUSAS DE LA INSERCION DE LOS JÓVENES EN LAS MARAS

No. Rubo 1 Recurso Humano Director Analistas Personal de apoyo Investigador 2 Equipo y mobiliario Computador impresor 3 Suministros 4 Viajes y movilización Seguros, impuestos, 5 depreciaciones Servicios de apoyo a la 6 administración Vehículos: Combustible, 7 mantenimiento, etc. Contrataciones y 8 Servicios

Cantidad

1 5 5 15 4 2

Valor Unitario Q250,000.00 Q60,000.00 Q40,000.00 Q120,000.00 Q25,000.00 Q8,000.00 Q700.00

Q8,700.00 Q35,000.00 Q100,000.00 Q50,000.00 Q12,000.00 Q25,000.00 Q20,000.00

9 Materiales TOTAL FECHA ELABORACIÓN RESPONSABLE:

Total Q470,000.00

Q28,000.00 Q748,700.00 12 diciembre del 2021 Pedro Mejìa

161

ANOTACIONES

162

EJERCICIO 6.1 AUTOEVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Defina con sus palabras el concepto de presupuesto. Explique qué función desempeña dentro de la administración de proyectos Explique la relación existente entre la preparación del presupuesto y la estimación de costos ¿Qué tipos de costos existen? Defínalos y ejemplifique Justifique por qué es necesaria la inversión inicial Describa qué es el capital de trabajo Elabore un presupuesto para un proyecto administrativo en una organización. Seleccione el tema del mismo e investigue los rubros asociados, así como los costos promedio en el mercado

163

EJERCICIO 6.2 PRESUPUESTO Elaborar el mapa conceptual para el presupuesto y su elaboración. Tomar como referencia el mapa conceptual del análisis de valor agregado presentado a continuación:

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO es

del

realizar un análisis

centrado en

y agrega descomponer

VALOR AGREGADO

relacionado con

es

cada de cada proceso

Desperdicio en es

que generan aquello que no genera valor al cliente

Aumenta la satisfacción del cliente

actividades cuestiona si cuestiona si ¿es necesaria?

¿Qué valor agrega?

la respuesta es no Minimizar la actividad

164

7

EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Comprender el concepto de control, revisión, supervisión, inspección y control Identificar los principales problemas de un proyecto Conocer los elementos del control Conocer los tipos de acciones correctivas de acuerdo al elemento de control Conocer el sistema de avance físico

REFERENCIAS

EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/

7.

EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS

“Planificar sin acción es vano, acción sin planificación es fatal”. Anónimo

7.1

TAREAS DE EJECUCION DE CONTROL DE PROYECTOS

Durante la fase de ejecución y control se deben llevar a cabo las siguientes tareas: Control del desarrollo del trabajo (para completar el proyecto) Retroalimentación Contratación de los materiales, suministros y servicios Resolución de las diferencias El control es el conjunto de actividades de administración utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado. El desempeño y los resultados se miden contra los planes, se encuentran las desviaciones, y se toman acciones correctivas. El control es un sistema de retroalimentación que provee información acerca de cuán bien va el proyecto. El control responde las preguntas: ¿Está el proyecto en itinerario? ¿Está dentro de los costos? ¿Existen problemas potenciales que causen retrasos en alcanzar los requerimientos dentro del presupuesto y plazo? La retroalimentación es fundamental, es comunicar al equipo que lleva a cabo el proyecto, los hallazgos durante el control y planificar las acciones correctivas que deben tomarse. La herramienta más importante durante esta parte del proceso es el plan desarrollado que contiene los tres parámetros a controlar: especificaciones (calidad), calendario de trabajo (tiempo) y el presupuesto (costos). Actividades de control: Desarrollar estándares de desempeño Establecer sistemas de monitoreo y reportes Medir y analizar resultados Iniciar acciones correctivas Recompensar y disciplinar Documentar los métodos de control.

166

Figura 7-1 Control de proyectos en forma gráfica

SE REVISAN ESTANDARES

SUPERVISION

Entrevistar, encuestar, observar, diagramas de identificación de puntos de control, de hechos importantes y de control de presupuestos

CONSOLIDAR

Comparación de ESTÁNDARES (calidad, tiempo y costo) contra ejecución: ¿Está el proyecto en itinerario? ¿Está dentro de los costos? ¿Existen problemas potenciales que causen retrasos en alcanzar los requerimientos dentro del plazo y presupuesto? RETROALIMENTACION SE TOMAN ACCIONES CORRECTIVAS

Principales errores en el control: Es difícil visualizar el progreso en un proyecto de automatización de oficinas Muchos métodos de control de proyectos de automatización de oficinas confían en los gastos del presupuesto para medir el "progreso" sin considerar el trabajo que lo acompaña. La calidad no es requerida, monitoreada o controlada. A menudo los estándares para proyectos de automatización de oficinas no están escritos o, si lo están, no se cumplen.

167

7.2 CONTROL DEL AVANCE. Existen diversos escritos y libros acerca de cómo establecer parámetros para determinar avances en los proyectos de AO. Además de cuándo un proyecto se encuentra con problemas. Puede ayudar una revisión del proyecto cuando tal situación se presenta. A continuación se expone el quién, qué, cuando, dónde, por qué y el cómo la administración del proyecto de AO realiza una revisión, incluyendo las herramientas adecuadas para el equipo de revisión. Además, muestra cómo permite descubrir las fortalezas y debilidades de un proyecto. La revisión ayuda a identificar los problemas de la organización que carecen de una disciplina de administración. Esta revisión determina el estado del proyecto en el momento específico a través de: La inspección u observación Las revisiones periódicas del desarrollo Comprobaciones Auditorías La inspección es la forma más común de supervisar la ejecución del proyecto. Dependiendo de la actividad que se supervisa, puede realizarla personal especializado o el mismo administrador del proyecto. Para inspeccionar se necesita estar en el área en donde se lleva a cabo el trabajo, se debe observar qué está sucediendo. ¿Qué se busca? Se debe observar si se cumple con las especificaciones del proyecto, si se están realizando gastos innecesarios o si las medidas de seguridad se cumplen. Deben hacerse sin aviso previo y no deben ser periódicas. La revisión periódica conlleva una constante comunicación entre los responsables de las actividades y el administrador del proyecto. Se puede llevar a cabo vía telefónica, con informe por escrito o bien personalmente. Generalmente son planificadas. La comprobación es una manera de verificar la calidad del proyecto. Generalmente, en las especificaciones se han escrito las pruebas que pueden realizarse para comprobar la calidad. La auditoría se puede llevar a cabo durante o al finalizar el proyecto. Generalmente se auditan los libros contables, los procedimientos de compra, las medidas de seguridad, procedimientos para efectuar pagos, etc. El presente texto se centrará en las revisiones periódicas de avance llamándolas simplemente revisión. ¿Qué se trata en estas revisiones? Se compara el avance efectuado contra los planes Se revisan los problemas encontrados y cómo se han solucionado Se revisan problemas que puedan darse contra los planes propuestos para manejarlos

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El equipo de revisión debe ser sensible al clima de la organización y a la línea de mando. Uno de los aspectos más importantes es que el equipo de revisión no debe sobredimensionar los problemas de la organización ya que el proceso de revisión podría destruir el proyecto. Otro problema menos importante -pero que puede ser desastroso a la larga- es cuando la administración del proyecto se comporta en forma defensiva, debido al método de alta administración del equipo de revisión y rechaza las recomendaciones aún cuando éstas puedan ser útiles. Las revisiones de la administración de proyectos de AO pueden cambiar la forma en la cual un proyecto es manejado. Además, con la participación en una revisión, los revisores pueden relacionar la teoría de administración de proyectos AO con situaciones reales sin exponerse a capacitaciones. Un equipo de revisión tiene el efecto de lograr que el grupo que está siendo revisado reflexione en dónde están, qué necesitan hacer, y dar al personal una oportunidad de expresar a sus supervisores sus temores, sin el obstáculo que representa el admitir sus fallas. Es importante recordar que las personas se sienten complacidas cuando consultan su opinión. Estas personas al estar trabajando en el proyecto, generalmente, conocen qué cosas están bien, cuáles están mal y cuáles se pueden mejorar. El equipo de revisión hace la función de catalizador para obtener recomendaciones escondidas de la organización. Para esto los revisores deben establecer un nivel de confianza con aquéllos que están en el proyecto y así puedan hablar libremente. Herramientas útiles en el control del avance La inversión de tiempo para pensar qué puede fallar dentro de cualquiera de los parámetros del proyecto es importante. Después se debe identificar cuándo pudiera suceder y qué acciones podrían tomarse si esto llegara a suceder. La anticipación a los problemas que pudieran presentarse ayuda a minimizar las veces que puede ser tomado por sorpresa y ahorra tiempo en la solución. A continuación sugerimos un diagrama de los puntos de control. Por cada elemento de control se deben especificar los problemas que podrían surgir, así como cuándo podrían hacerlo y cómo podrían detectarse. Por último, por cada problema especificar las acciones correctivas a tomar. TABLA 7-1

Diagrama de puntos de control

ELEMENTO DE CONTROL CALIDAD

PROBLEMA QUE PUEDE SURGIR

CUANDO PUEDE ACCIONES A SUCEDER Y COMO TOMAR SI SUCEDE PUEDE DETECTARSE

COSTO TIEMPO

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Otra herramienta útil es el presupuesto del proyecto con las columnas para lo ejecutado y lo presupuestado. A continuación se presenta un ejemplo del presupuesto de control para la Corporación Hotelera Nacional. Puede observarse que se controlan tanto los costos como el tiempo. Para los costos se tiene una columna para el monto presupuestado y otra para lo ejecutado. Asimismo, se agrega una columna para la variación del rubro por actividad y otra para la variación total. Estas columnas también se incluyen para el control del tiempo. Se indica el tiempo planificado versus el ejecutado, variación y el total. TABLA 7-2

Diagrama de puntos de control de proyectos DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTO CORPORACIÓN HOTELERA NACIONAL COSTO ACTIVIDAD

DNO MC MCPR RP RTP TR TT TC TM RR RT RC RI TP RE COSTO TOTAL

PRESUPUESTADO

EJECUTADO

TIEMPO VARIACIÓN

Q12,000.00 Q10,000.00 (Q2,000.00) Q200.00 Q175.00 (Q25.00) Q200.00 Q2,000.00 Q400.00 Q2,000.00 Q2,400.00 Q400.00 Q800.00 Q700.00 (Q100.00) Q600.00 Q750.00 Q150.00 Q30.00 Q3,500.00 Q2,500.00 Q600.00 Q2,000.00 Q2,000.00 Q800.00 Q15,230.00

TOTAL VARIACIÓN

(Q2,000.00) (Q2,025.00) (Q2,025.00) (Q2,025.00) (Q2,025.00) (Q1,625.00) (Q1,725.00) (Q1,575.00) (Q1,575.00) (Q1,575.00) (Q1,575.00) (Q1,575.00) (Q1,575.00) (Q1,575.00) (Q1,575.00) (Q1,575.00)

PLANIFICADO

EJECUTADO

22 21 86 4 5 1 10 12 22 10 11 1 15 10 10 5 5 3

VARIACIÓN

-1 -2

2 0 1

TOTAL VARIACIÓN

-1 -3 -3 -3 -3 -1 -1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elementos que se deben considerar en la revisión Una revisión es una inspección de los procesos, herramientas y la organización empleada en el desarrollo de un proyecto de AO. La revisión se concentra en la tecnología que está siendo aplicada. El foco de revisión está en el análisis del itinerario, herramientas de administración del proyecto y de las relaciones de trabajo. El equipo de revisión debe buscar temas comunes más allá de los límites de la organización y niveles de administración.

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Se compara el desarrollo efectuado contra los planes Se revisan los problemas encontrados y cómo se han solucionado Se revisan problemas que puedan darse contra los planes propuestos para manejarlos Qué no se debería considerar Los administradores no deberían considerar la revisión como una forma de reparar, ya que no proporciona una vista completa del estado del proyecto. Existe la tentación de integrar en el equipo de revisión a una persona que más tarde será transferido al proyecto como un administrador clave. Esto puede originar desconfianza del nuevo administrador simplemente porque la confidencialidad del proceso de revisión es quebrantada cuando la persona que revisa se une al proyecto. La revisión debe instituirse cuando se necesita, y no debiera planificarse como parte del ciclo de vida del proyecto. La revisión es más efectiva en un área del proyecto donde hay una falla real o potencial. Elementos a investigar Aquí se presentan algunas pistas para encontrar los problemas del proyecto. Hay que centrarse en los siguientes aspectos. TABLA 7-3

Pistas par encontrar el problema

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Aspecto Los puntos críticos no están siendo chequeados, por ejemplo no ha fijado fecha de entrega de una prueba Errores encontrados tardíamente en el ciclo de vida del AO Desacuerdo con clientes, especialmente en lo entregado Preocupación en dar énfasis a forzar el uso de estándares más que en su utilidad Una variedad de enfoques al diseño de AO y ninguna correlación aparente entre diseño de AO y la solución elaborada Afirmaciones como "Las cosas obtenidas no son las que originalmente fueron proyectadas, "Los usuarios no han sido capacitados, esa es la razón de" Se establece poco compromiso y los que se asumen, no se comunican a los miembros del proyecto Factores en desacuerdo entre los administradores La gente clave está siendo cambiada de crisis en crisis Roles no definidos de los administradores y miembros del equipo y una pobre relación en la organización

Tipo Calidad Calidad Calidad Calidad Calidad Calidad Comunicación Comunicación Organización Organización

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No. 11. 12. 13.

Aspecto Tipo Se embarcan en la primera situación antes que las Organización pruebas estén completas y en situaciones adicionales, sin el tiempo para un adecuado afinamiento Los programas de administración son ignorados Organización La gente clave se aleja del proyecto. Organización

Para mantener la revisión en vigencia, antes de la reunión, se sugiere distribuir la información a los miembros del equipo revisor acerca del estado del proyecto y la función que se supone realiza e incluir cualquier dato de mercadeo que esté disponible.

El equipo de revisión El equipo de revisión debe ser un equipo pequeño de personas externas a la organización que está siendo revisada. El líder de dicho equipo debería ser alguien de una organización similar que tenga alguna familiaridad con el proyecto y conozca a sus miembros. Es recomendable que alguno de los miembros del equipo de revisión tenga experiencia previa. Es importante que ellos hayan trabajado en proyectos de AO y, de preferencia que sean administradores de proyecto con experiencia. Es deseable que al menos uno de los miembros del equipo de revisión sea un administrador de proyecto altamente experimentado, que pueda hacer preguntas perspicaces y facilite la identificación del problema. Por qué revisar Las revisiones encuentran los problemas tempranamente. Cuando los planes, objetivos y/ o asignación de recursos parecen irreales, la revisión puede ser usada para atender el llamado de ayuda de los administradores del proyecto. Por otro lado, la revisión puede ser usada para alejar a administradores negativos. Cómo revisar Las entrevistas individuales y grupales son las herramientas fundamentales en las revisiones. Los miembros del equipo de revisión deberían pasar, al menos una tercera parte de su tiempo, en entrevistas informales de uno en uno con los miembros del equipo y la primera línea de supervisores, para ganar comprensión en el trabajo de la organización. Herramientas para el equipo de revisión La herramienta más importante que el equipo de revisión puede usar es escuchar a los no directivos. Es esencial escuchar cuidadosamente lo que ellos tienen que decir y tratar de obtener de sus discusiones los temas comunes.

172

Una segunda herramienta es el cuestionario que provee un plan de entrevista estructurada y que enfoca las conclusiones de la administración las cuales pueden ser poco agradables de discutir para el miembro del equipo de AO. Es mucho mejor hablar de qué hará el proyecto, que hablar acerca del trabajo de las personas, particularmente cuando hay conflictos. La tercera herramienta es usar un conjunto de entrevistas. Personas de todos los niveles deberían ser seleccionadas para la entrevista y darles la oportunidad de discutir el cuestionario y cualquier otro punto que llegue a ser importante. La cuarta herramienta es elogio público y simpatía. Esto es útil para los miembros del equipo de revisión, para que indiquen cuando están enfrentando los mismos problemas en sus proyectos. Pregunte a las personas en forma aleatoria qué están haciendo y por qué. Los miembros del equipo de revisión pueden darse una idea del grado en qué los procedimientos son seguidos y cuándo se obedece a los estándares existentes.

TABLA 7-4

Cuestionario de entrevista de revisión

Elemento del Proyecto Proyecto

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. Planes

13. 14. 15. 16. 17.

Pregunta ¿Cuál es el estado del proyecto? ¿Cuáles son los objetivos y requerimientos del proyecto? ¿Cómo considera que son los requerimientos? Explique ¿Cómo son las prioridades de los requerimientos individuales? ¿Cómo es la definición y organización del proyecto? ¿Cómo está planificado el proyecto? ¿Cómo considera al personal? ¿Cómo está el trabajo dividido y en qué proporción? ¿Cómo fue el proyecto dotado de personal en función del tiempo (incluyendo proyecciones en el futuro)? (Nivel de experiencia tanto de administradores como personal técnico) ¿Existen problemas de personal? ¿Qué programas de capacitación tiene para los nuevos empleados? ¿Existen controles de proyecto? ¿Cuáles son y quiénes les dan seguimiento? Logros (Incluya los iniciales y planes actuales) ¿Cómo son controlados los cambios? ¿Cómo son descubiertos y tratados los problemas? ¿Cuánto tiempo se pasa estimando el estado de actividades? ¿Quién es el administrador de más alto nivel que revisa el estado del desarrollo del proyecto?

173

Elemento del Proyecto

No. 18.

Decisiones

19. 20. 21. 22.

Herramientas de administración de proyectos

23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Enfoque técnico

30. 31. 32. 33.

Pronóstico

34.

Preguntas adicionales para la entrevista individual

35. 36. 37. 38. 39. 40.

7.3

Pregunta ¿Quién es el administrador de más alto nivel que frecuentemente supervisa el estado del desarrollo del proyecto? ¿Cómo se toma una decisión clave? ¿Cómo fue resuelta la crisis más significativa? ¿Qué nivel de aprobación es requerido para cada tipo de decisión? Especifique (¿Quién se encarga de qué?) ¿Cómo son las comunicaciones del proyecto (verbales y escritas)? Entre cada organización Verticalmente a través de la línea de mando Entre colegas (mismo cargo) ¿Cuáles son las herramientas de administración y técnicas que más contribuyen a este proyecto? ¿Cómo pueden ser modificadas para que sean más efectivas? ¿Hay herramientas que deberían ser usadas y no lo son? ¿Cómo es medida y estimada la productividad del miembro del equipo? ¿Cuáles son los mayores riesgos? ¿Cuánto esfuerzo es dedicado a las herramientas AO? ¿Cuáles son y qué tan útiles son? ¿Cuál es el enfoque del sistema de prueba? ¿Cuáles proyectos externos se realizaron y qué se ha aprendido de ellos? ¿Cuáles son los problemas más críticos que enfrenta el proyecto? ¿Cómo sugiere que sean resueltos? Describa su trabajo asignado ¿Cuáles son sus criterios de éxito? ¿Qué le frustra en su trabajo? ¿Qué le satisface en su trabajo? ¿Qué necesita hacer para una contribución más significativa en su trabajo?

ACCIONES CORRECTIVAS

No es recomendable apresurarse a tomar una acción correctiva. En algunas ocasiones las deficiencias se corrigen por sí mismas. Algunas veces las actividades estarán demoradas y otras adelantadas, pero en general, si el proyecto está bien planificado es muy probable que termine a tiempo y dentro del presupuesto. Calidad Cuando la calidad no está de acuerdo con lo especificado generalmente se decide volver a hacerlo. Se deben evaluar aspectos importantes y no tomarlos como una salida automática. Por ejemplo, si el trabajo y/ o los materiales

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exceden las especificaciones, tal vez sea más conveniente aceptar la calidad. Si están por debajo de lo planificado, se debe analizar qué tanto lo está y reconsiderar si esta desviación pueda hacer fracasar el proyecto. Tomar en consideración lo siguiente: a. Si materiales y trabajo exceden las especificaciones, se recomienda aceptar b. Si los materiales y trabajo están por debajo, estimar qué tanto podría afectar y hacer fracasar al proyecto c. Volver a hacerlo Tiempo Si el problema encontrado es que el proyecto va atrasado con respecto a lo programado, pueden estudiarse tres alternativas: a. b. c.

Analizar lo que queda del proyecto y ver en qué aspectos podría recuperar tiempo. Considerar algún incentivo si el proyecto es terminado a tiempo. Puede justificarse invertir en el incentivo al comparar el costo de no terminar a tiempo Considerar emplear más recursos. Por supuesto que significa que se elevará el costo del proyecto pero, de nuevo, al compararlo con el costo de no terminar a tiempo, podría verse como una inversión.

Costo Si el problema es que el proyecto se aleja de su presupuesto original lo prudente es: a. b. c.

Analizar si los gastos en exceso pueden recuperarse en lo que resta del proyecto. De no ser posible, se puede analizar si es posible reducir el alcance del proyecto. Por último podría considerar la posibilidad de solicitar más fondos.

TABLA 7-5

Resumen de acciones correctivas NO.

1. 2. 3.

ACCION

6.

Repetir el trabajo Aceptar condiciones superiores aunque afecte costo Aceptar condiciones inferiores si no lleva al fracaso del proyecto Aceptar sustituciones si algo no está disponible o es más caro Buscar otras fuentes cuando no se puede tener en tiempo o presupuesto Demandar lo prometido

7.

Recobrarse en lo que queda del proyecto

4. 5.

ELEMENTO DE CONTROL

Calidad Calidad Calidad Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Costo

175

NO.

8. 9. 10. 11. 12.

7.4

ACCION

ELEMENTO DE CONTROL

Reducir el alcance del proyecto (ya sea para cumplir con el presupuesto o con el programa) Renegociar: solicitar aumento en presupuesto (para cumplir con el presupuesto) Utilizar mas recursos (para cumplir con calendario) Ofrecer incentivos para terminar en tiempo Aceptar entregas parciales

Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Tiempo Tiempo

RETROALIMENTACION

La retroalimentación es parte importante del control porque sin ella se pierde su principal objetivo. La retroalimentación permite que los individuos conozcan el efecto que su comportamiento tiene sobre los demás miembros del equipo y cómo contribuye al éxito del proyecto. Sirve para mantener en buen camino la ejecución y para corregir lo que se ha desviado de lo planificado. Las intenciones guían a las acciones. Estas, a su vez, llevan a los resultados. Los resultados son analizados y se retroalimentan las intenciones para repetir de nuevo el ciclo. Es importante que la retroalimentación sea positiva. esfuerzo del personal y su buen desempeño.

Se debe reconocer el

Cuando la retroalimentación es negativa, debe orientarse a cómo el miembro del grupo debe enfrentarse a situaciones similares en el futuro. De esta manera se convierte en positiva. Algunas recomendaciones respecto a la retroalimentación de los miembros del equipo son: Se deben describir concretamente los resultados observados. Preguntar si éstos eran los resultados que se quería obtener. La respuesta debería ser un NO. Además, se debe aprovechar para preguntar qué acciones hubiesen producido los resultados deseados. Se debe discutir acerca de las opciones que hubiesen producido los resultados. Al final, se llegará a un acuerdo de cómo enfrentar situaciones similares en el futuro. Es importante observar que se deben describir los resultados. No se debe emitir juicios. De esta manera la persona que recibe la retroalimentación no se siente atacada o se disminuye la posibilidad de que reaccione a la defensiva. Se debe ser específico, evitar utilizar palabras como siempre y nunca. Debe tenerse en mente hacer referencia a momentos y hechos específicos. La retroalimentación debe ser oportuna. Cuanto más pronto se haga después de la revisión, mejor.

176

Al tener que dar una retroalimentación negativa debe comunicarse claramente. Es conveniente que la persona con la que charla la repita con sus palabras para comprobar que corresponde al mensaje que deseaba transmitir. 7.5

LOS PROBLEMAS Y ERRORES COMUNES.

Los encargados de proyectos y personal que lo lleva a cabo, directivos y clientes normalmente tienen buenas razones para tomar las decisiones que toman, y la característica tan similar de los errores clásicos es una de las razones de que esos errores se cometan tan a menudo. Debido a que se han cometido muchas veces, sus consecuencias se han hecho fáciles de predecir. Y los errores rara vez producen los resultados que la gente espera. Proceso Los errores relacionados con el proceso malgastan el talento y el esfuerzo del personal. A continuación se muestran algunos de los peores errores relacionados con el proceso. TABLA 7-6

Errores del proceso

Elemento Planificación insuficiente

Planificación excesivamente optimista

Omitir tareas necesarias en la estimación Abandono de planificación bajo presión Restringir en las actividades iniciales de definición del

Descripción La planificación minimiza las demoras y pérdidas. Es fundamental que al planificar se dejen establecidas las bases para el control pues es una pérdida de tiempo planificar un proyecto sin controlarlo. La planificación insuficiente generará problemas en la administración del proyecto y en su culminación exitosa Elaborar un plan excesivamente optimista causa generalmente que el proyecto falle ya que se especifica el alcance del proyecto muy por debajo de las expectativas de los interesados e involucrados. Esto supone una excesiva presión para los miembros del equipo. Los miembros, a largo plazo, se ven afectados en su moral y su productividad ya que se ven forzados a cumplir con plazos poco realistas y especificaciones de calidad que no corresponden al plazo asignado. Se recomienda registrar cuidadosamente datos de proyectos anteriores. De esta manera se tendrán presente los aspectos relevantes del proyecto, incluyendo las tareas en detalle. La inclusión de las tareas omitidas requieren una revisión de la planificación. Es común que la planificación del proyecto se abandone cuando se tropieza con un problema en la misma. Cuando esto pasa se debe crear un plan alternativo. No se debe incurrir en la mala práctica de hacer y corregir sobre la marcha del proyecto. La administración de los cambios es fundamental en este aspecto. En ocasiones, se incurre en la mala práctica de reducir el tiempo de definición de los proyectos. Los resultados de este error, también conocido como apresurarse a ejecutar, son claramente

177

Elemento proyecto

Descripción predecibles. Los proyectos que normalmente se limitan en sus actividades iniciales tendrán que hacer ese trabajo más adelante, con un costo superior a haberlo hecho bien inicialmente. Si no ejercemos una gestión activa de los riesgos, al suceder un evento de riesgo se podrían tener serios problemas en la ejecución del proyecto. El fallo de no administrar los riesgos es un error clásico. Los proyectos que no dedican el tiempo suficiente a las actividades de definición y planificación tendrán problemas serios en su ejecución. En ocasiones se tiene prisa en iniciar la ejecución del proyecto, se suelen eliminar las actividades dedicadas a las revisiones, la planificación, y se realizan sólo pruebas superficiales. Cuando se escatima el tiempo utilizado en actividades de control de calidad al comienzo del proyecto, probablemente requerirá de más tiempo en actividades finales. En muchos proyectos se decide recuperar el retraso más tarde, pero nunca se hace. Se piensa que se aprenderá más del producto conforme se construye y los equipos se lanzan directamente a la ejecución. Otro tipo de error es la reestimación que se debe a cambios en el producto. Si el producto (servicio o resultado) que estamos construyendo cambia, la cantidad de tiempo necesaria para construirlo cambiará también. El incremento en los nuevos requerimientos sin ajustar el plan, garantiza que no se terminará a tiempo. En ocasiones las organizaciones contratan la realización de partes de un proyecto cuando tienen demasiada urgencia por terminarlo. Pero los contratados frecuentemente entregan su trabajo tarde, con una calidad inaceptable o que no cumple con las especificaciones. Si las relaciones con los contratados no se administran cuidadosamente, la utilización de equipos externos pueden retardar el proyecto en vez de acelerarlo.

Administración de riesgos insuficiente Escatimar en el control de calidad

Decidir ponerse al día más adelante

Fallos de los contratistas

Personas A continuación aparecen algunos de los errores clásicos relacionados con las personas. TABLA 7-7

Errores de las personas

Elemento Motivación débil Personal no calificado para el trabajo

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Descripción Estudios han comprobado que la motivación tiene mayor efecto sobre la productividad y la calidad que ningún otro factor. Después de la motivación, la capacidad individual de los miembros del equipo, así como sus relaciones como equipo, tienen la mayor influencia en la productividad. La contratación a la ligera y con prisa supondrá una amenaza.

Elemento Mal manejo de situación con empleados problemáticos Añadir más personal a un proyecto retrasado. Ambiente inadecuado de trabajo

Fricciones entre los clientes y el personal del proyecto

Expectativas poco realistas

Falta de un responsable efectivo del proyecto

Descripción Un fallo al tratar con personal problemático amenaza el avance y la calidad del proyecto. Un fallo al tomar una decisión cuando se trata con un empleado problemático es una de las quejas más comunes que tienen los miembros del equipo respecto de sus responsabilidades. Uno de los errores clásicos más comunes es pensar que con añadir más personal el proyecto retrasado progresará. Cuando un proyecto se alarga, añadir más personal puede disminuir la productividad del equipo del proyecto en vez de incrementarla. La mayoría de los miembros de equipo de proyectos de AO consideran que sus condiciones de trabajo son insatisfactorias. Los trabajadores que están en oficinas silenciosas y privadas tienden a funcionar significativamente mejor que aquellos que ocupan cubículos en salas ruidosas y repletas. Las fricciones entre los clientes y el personal del proyecto pueden presentarse de distintas formas. Ocasionalmente, a los clientes puede parecerles que los miembros del equipo no cooperan. A los miembros del equipo puede parecerles que los clientes no son razonables porque insisten en planes poco realistas o solicitan cambios en los requerimientos después de que éstos han sido establecidos. O bien, pueden ser conflictos de personalidad entre ambos grupos. La mala comunicación entre ambos grupos conlleva un deficiente entendimiento de los requerimientos, y en el peor caso, el rechazo del cliente del producto acabado. En el caso medio, las fricciones entre clientes y el personal del proyecto llegan a ser tan severas que ambas partes consideran la cancelación del proyecto. Para remediar estas fricciones se consume tiempo, y distraen tanto al personal como a clientes, del trabajo efectivo en el proyecto. Una de las causas más comunes de fricciones entre los empleados del proyecto y sus clientes o los directivos son las expectativas poco realistas. La incapacidad del administrador del proyecto para ajustar este tipo de expectativas será la principal fuente de problemas.. En otros casos, los administradores de un proyecto solicitan fondos basados en estimaciones de planificación demasiado optimistas. Es conocido que las expectativas realistas son uno de los cinco factores principales necesarios para asegurar el éxito de los proyectos. Sin un responsable efectivo, directivos de alto nivel pueden forzar a que se acepten fechas de entrega que no se adaptan a la realidad o bien solicitar cambios que debiliten el proyecto.

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Elemento Falta de participación de los implicados

Falta de participación del usuario Expectativas poco realistas sin contar con las bases necesarias para que todo funcione bien en la ejecución del proyecto

Descripción Todas las personas relacionadas con el proyecto deben involucrarse, incluyendo a los promotores, ejecutivos, administradores del equipo, miembros del equipo, personal de ventas, usuarios finales, clientes y cualquiera que se vea afectado con el proyecto. La cooperación estrecha sólo se produce si se han implicado todos los participantes, y se ha permitido una coordinación precisa del esfuerzo que es imposible conseguir sin colaboración. Los proyectos que no involucran al usuario desde el principio, corren el riesgo de que no se comprendan sus requerimientos y expectativas de calidad, y son vulnerables a que se consuma tiempo en prestaciones que más tarde retrasarán el proyecto. Muchos problemas de proyectos se deben a que los involucrados esperan que todo funcione aunque no se tengan las bases necesarias para que esto ocurra. Las esperanzas poco realistas al comienzo del proyecto impiden llevar a cabo una planificación coherente y puede ser la raíz de más problemas que todas las otras causas combinadas.

Producto dañino A continuación se muestran los errores clásicos relacionados con la forma en la que se define el producto. TABLA 7-8 Errores del producto

Elemento Exceso de requerimientos.

Descripción Desde el inicio algunos proyectos tienen más requerimientos de los que se necesitan. La eficiencia se fija como requisito más a menudo de lo que es necesario

Cambio de las especificaciones de calidad

Incluso si se han evitado con éxito los requerimientos excesivos, los proyectos sufren cambios en los requerimientos a lo largo de su vida. Un cambio de esta naturaleza puede producir resultados nocivos en el proyecto. Los planes de desarrollo de automatización de oficinas son razonablemente predecibles; los planes en la investigación ni siquiera son predecibles en la teoría. Si el producto tiene objetivos que pretenden aumentar los conocimientos existentes, como algoritmos, velocidad, utilización de la memoria, técnicas de producción, nuevos materiales y demás, se debe asumir que la planificación es altamente especulativa. Este caso se presenta en proyectos de investigación en

Desarrollo orientado a la investigación

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Elemento

Descripción donde se desea contribuir al avance de la tecnología y por lo tanto es difícil planificar con un margen aceptable de exactitud.

Tecnología El resto de los errores clásicos están relacionados con el uso correcto o incorrecto de la nueva tecnología. TABLA 7-9

Errores de tecnología

Elemento Síndrome de la panacea

Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o métodos

Cambiar de herramientas a mitad del proyecto

Descripción A veces se confía en exceso sobre las ventajas de tecnologías que no se han usado antes o bien de las cuales se tiene poca información sobre su efectividad en entorno concreto de aplicación. Cuando el equipo del proyecto se empeña en utilizar una nueva técnica, una nueva tecnología o proceso y espera resolver con ello todos sus problemas de planificación sin considerar otras opciones es muy probable que esté equivocado. Las organizaciones en escasas ocasiones mejoran radicalmente su productividad, sin importar cuántas nuevas herramientas o métodos empleen o lo bueno que éstos sean. Los beneficios de las nuevas técnicas son parcialmente desplazados por las curvas de aprendizaje que tienen asociadas. Las nuevas técnicas también suponen nuevos riesgos, que sólo se descubren al usarlas. Generalmente, se experimentan mejoras lentas y continuas en pequeñas porciones del proyecto, en lugar de cambios radicales y espectaculares. El cambio de herramientas y técnicas en un proyecto ya iniciado es un recurso antiguo que funciona muy esporádicamente. A veces, puede justificarse la actualización paulatina de herramientas y técnicas dentro de la misma línea de productos. Pero cuando se está ejecutando un proyecto, las implicaciones que tiene la curva de aprendizaje asociada, el tiempo necesario para rehacer el trabajo y los inevitables errores cometidos con una herramienta totalmente nueva, normalmente anulan cualquier posible beneficio.

7.6 SISTEMA DE CONTROL DE AVANCE FISICO Presentamos este sistema ya que el avance físico es uno de los aspectos más importantes de la ejecución de proyectos.

181

Descripción del sistema El sistema debe proveer a la organización un instrumento de control que le permita conocer en forma continua y lo más exacto posible, el avance del proyecto que se encuentra en ejecución. El encargado de cada actividad en ejecución debe conocer el programa de trabajo para tener un parámetro de comparación entre lo ejecutado y lo planificado. Al realizar la comparación entre estos dos aspectos, podrá emitir un informe acerca del avance de la actividad. A través de esta comparación puede determinar qué tan atrasado se encuentra (o adelantado), qué causó esta situación y qué acciones deben tomarse para rectificar el rumbo del proyecto. Qué se debe hacer El control debe realizarse en forma habitual y establecer claramente el período de control. Se reportarán sólo aquellas actividades que estén retrasadas y adelantadas. Es decir, que si una actividad no es reportada, se asume que va de acuerdo a lo planificado. Al final del período de control deberá producirse un informe de avance e identificar aquellas actividades que no llenaron las metas de trabajo. Es importante que el encargado de las actividades sugiera el tipo de acción a tomar para solventar el problema. Por ejemplo, aumentar personal, trabajar tiempo adicional, acortar duración de actividades siguientes, etc. Puede darse el caso que la acción a tomar sea la reprogramación del proyecto. Este tipo de decisión debe ser tomada y ejecutada por el encargado de programación y control del proyecto. Deberán diseñarse los instrumentos que ayuden a implementar este sistema de control. El informe de avance, además de identificar los datos del proyecto (nombre, fecha de inicio y fin) debe indicar las actividades que no cumplen con las metas de trabajo, y señalar el porcentaje de avance real y el programado. Además, debe determinar la fecha de terminación prevista, la programada y la real. Por cada actividad en el formulario también debe indicarse la causa, tipo de actividad y el tipo de acción correctiva a tomar. Es importante que se consigne la firma del responsable de dicho trabajo.

182

EJERCICIO 7.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO Responda a las siguientes preguntas o bien realice lo que se pide en los enunciados. Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto. Si no sabe algún concepto, repita la lectura del material en mención. 1.

Especifique las tareas que durante la fase de ejecución y control se deben llevar a cabo

2.

Enumere los principales problemas en el control y cómo se deben manejar

3. Defina qué es el control de avances y cómo se utiliza 4. ¿Qué se puede hacer para supervisar la ejecución del proyecto? 5. ¿Cuáles son las herramientas que debe utilizar el equipo de revisión y en qué se beneficia al utilizarlas? 6. Explique el diagrama de los puntos de control 7. Mencione qué es revisión y qué aspectos no deben ser considerados dentro de ella 8. ¿Qué son las acciones correctivas? Elabore una tabla para resumirlas con el encabezado siguiente: No.

ACCION

PROBLEMA EN ELEMENTO DE CONTROL

9.

¿Por qué es importante la retroalimentación?

10. Mencione los problemas y errores más comunes al llevar a cabo los proyectos y defínalos 11. Defina qué es el sistema de control de avance físico

183

EJERCICIO 7.2 AUTOEVALUACIÓN Complete las siguientes oraciones para que estén correctas. 1. ____________________________ es el conjunto de actividades de administración utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado 2. ____________________________es comunicar al equipo que lleva a cabo el proyecto,

los hallazgos durante el control y planificar las

acciones correctivas que deben tomarse. 3.

El control es un sistema de ____________________________ que provee de información acerca de cuán bien va el proyecto.

4. Los tres parámetros a controlar del plan desarrollado en la ejecución y control

de

proyectos

son:

calidad,

_____________________________ y ____________________________ 5. ____________________________ se puede llevar a cabo durante o al finalizar el proyecto. 6. ____________________________ es un repaso de los procesos, herramientas y la organización de un sistema AO. 7. Las secciones de preguntas que debe contener un cuestionario de entrevistas

de

revisión

son:

proyecto

____________________________.____________________________, ____________________.____________________________, 8. La retroalimentación debe ser _________________________________. Cuanto más pronto se haga después de la revisión, mejor.

184

EJERCICIO 7.3

DEBATE: IMPORTANCIA PROYECTOS Insumo para actividad: Producto esperado Instrucciones:

DEL

CONTROL

DE

la Lectura del material Reflexión personal de los miembros de la clase Debate profundo sobre la importancia del control de proyectos Se trabajará con un grupo reducido de personas en el centro en forma de un círculo. El resto se colocan alrededor en un círculo mayor. Algunos del grupo funcionarán como PROVOCADORES del debate, su tarea será proponer al grupo argumentos que generen reacciones a favor o en contra de aspectos del control del proyecto. La idea central es fomentar una discusión respetuosa pero profunda acerca de la importancia del control de proyectos en la culminación exitosa del mismo. El resto de grupo se divide en CONCILIADORES y DEFENSORES. Los temas a tratar sugeridos son: 1. ¿Qué se puede hacer para supervisar la ejecución del proyecto? 2. ¿Cuáles son las herramientas que debe utilizar el equipo de revisión y en qué se beneficia al utilizarlas? 3. Explique el diagrama de los puntos de control 4. Mencione qué es revisión y qué aspectos no deben ser considerados dentro de ella 5. ¿Qué son las acciones correctivas? Elabore una tabla para resumirlas.

185

ANOTACIONES

186

8

MS PROJECT

DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE:

Conocer qué es MsProject y qué puede ofrecerle Conocer qué pasos seguir para administrar un proyecto con MsProject Conocer las ventajas y desventajas de utilizarlo

REFERENCIAS

EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/

MS PROJECT

8.

“Planificar sin acción es vano, acción sin planificación es fatal”. Anónimo

8.1

DESCRIPCIÓN

ADVERTENCIA: El presente capítulo no pretende ser un Manual de Operación para Microsoft Project. MsProject es un paquete de software elaborado por Microsoft para satisfacer la necesidad de las empresas, organizaciones y personas privadas de administrar sus diversos proyectos. Es una herramienta bastante útil y amigable. No representa problemas en su operación para aquellos usuarios familiarizados con los productos de Microsoft. Ofrece diversas ayudas incluyendo un mapa que lo lleva de la mano y lo guía desde la definición hasta el cierre del proyecto. Además, contiene una guía para aprender mientras trabaja. 8.2

QUE SE PUEDE ESPERAR

MsProject divide un proyecto en cuatro fases: Definir el proyecto Crear el plan Seguimiento y administración Cerrar el proyecto Es la solución que Microsoft ofrece para la administración exitosa de proyectos. Como se explicó anteriormente, cada autor divide el proyecto en diferentes etapas. Es cuestión de criterio, pero en esencia las etapas son muy similares. MsProject trabaja con CPM-PERT aunque el diagrama de flechas que prepara no cumple exactamente con las reglas de CPM-PERT. Los nodos en el diagrama del MsProject son las actividades mismas. El programa calcula y determina la ruta crítica y utiliza los valores optimista, pesimista y el aproximadamente real. Es decir, que trabaja en forma probabilística. Como se vio en los capítulos anteriores, la fórmula para calcular la duración promedio es: Promedio =

188

pesimista + 4 real + optimista 6

En esta fórmula los pesos asignados a cada valor son: Tabla 8.1 Tiempos y pesos

TIEMPO ESTIMADO Pesimista Real Optimista

PESO 1 4 1

La fórmula se utiliza para darle mayor influencia a determinado valor al realizar un promedio. En la fórmula de promedio presentada, el tiempo real pesa 4 veces más al realizar el promedio que lo que influyen el tiempo optimista y el pesimista. Es decir, que el valor del tiempo optimista influye más en el cálculo del tiempo promedio que los otros dos valores. MsProject asigna inicialmente estos pesos a cada tiempo para calcular el promedio. Sin embargo, permite cambiarlos y advierte que al hacerlo puede obtener valores inadecuados. A partir de la fecha inicial del proyecto y de las duraciones promedio estimadas para cada actividad, determina la ruta crítica. Project realiza la programación del proyecto en forma automática. Las tareas inician y finalizan lo antes posible. Es decir, utiliza las ocurrencias más tempranas de inicio y fin de las tareas. Este facilita la tarea cuando se desea reprogramar o reducir la duración del proyecto. Esta ruta crítica es identificada tanto en el diagrama PERT como en el diagrama de tiempo (Gantt). El MsProject permite visualizar un diagrama de Gantt pesimista, optimista, real y detallado. El usuario puede diseñar el reporte que mejor se adapte a sus necesidades.

Además, permite asignar recursos a cada actividad y facilita una serie de reportes sobre el uso de los mismos. 8.3

PASOS A SEGUIR

Tabla 8.2 Para crear el proyecto es necesario seguir los siguientes pasos:

NO. 1. 2. 3. 4. 5.

PASO Establecer la fecha de inicio del proyecto Especificar las tareas: Proporcionar su nombre Especificar duración por tarea (estimaciones de tiempo) Asignar recursos Vincular tareas ( dependencia entre sí )

189

NO. 6. 7. 8. 9. 10.

PASO Plan de trabajo Perfeccionar el plan Establecer una línea base Introducir valores reales de ejecución Ajustar el plan: Balance entre la duración de las tareas y los recursos (equipamiento y personas) – duración total del proyecto

Basado en la fecha de inicio del proyecto y la duración de las tareas y sus dependencias, Project calcula el comienzo y fin. Se recomienda que Project realice este cálculo. El usuario puede decidir la fecha de inicio de las tareas pero no es conveniente, ya que Project lo hace más eficientemente. Ofrece la opción de tomar días laborales y especificar días de asueto que alteren el proyecto. Además, se pueden especificar fechas o condiciones que deben ocurrir antes que inicie una tarea. Si el costo total del proyecto obtenido es excesivo o el tiempo de culminación del proyecto no satisface al administrador, es factible perfeccionar el plan aún después de haberse terminado. Se logra ajustando el proyecto. El MsProject permite reducir la programación, los costos de las tareas y de los recursos. Ajustar el plan del proyecto Project permite reducir la programación, reducir el costo de las tareas y los recursos y asegurar que los recursos pueden realizar el trabajo en el tiempo disponible. La reprogramación es sencilla cuando la realiza Project. Reprogramar en papel sin utilizar Project o cualquier otra herramienta de administración de proyectos es una tarea bastante larga. Breve descripción de los pasos a seguir: 1. Establecer la fecha de inicio del proyecto Al inicio es necesario crear un proyecto nuevo. Se puede elegir entre diversas plantillas aquélla que mejor se adapte a sus necesidades o bien seleccionar una plantilla en blanco. Posteriormente, Project le solicitará las fechas de inicio y fin del proyecto, fecha actual y otros datos importantes para la creación del mismo. 2. Especificar las tareas: Proporcionar su nombre Se debe ingresar cada tarea que forma parte del proyecto. Es necesario ingresar el nombre de la tarea y otra información relacionada a la misma. Se pueden asociar documentos relacionados con la tarea y se pueden ingresar metas para que aparezcan en el diagrama de Gantt generado por el proyecto. Las tareas pueden tener a su vez subtareas. Esto permite tener varios niveles de tareas dentro del proyecto, y permite elaborar los reportes con el nivel de detalle requerido. Existen cuatro tipos de tareas: Sumarias: Contienen subtareas Subtareas: Tareas más pequeñas que son parte de una tarea sumaria

190

Recurrentes: Ocurren a intervalos regulares Hito o Mojón: Tareas con cero de duración y se visualizan como objetivos intermedios del proyecto. 3. Especificar duración por tarea (estimaciones de tiempo). En la pestaña general de la tarea se puede ingresar la duración de la misma. El valor por defecto es 1, el cual puede modificarse de acuerdo a la duración programada de la tarea. MsProject permite establecer restricciones de tiempo para las tareas para visualizar problemas en el calendario de trabajo. Existen 8 tipos de restricciones posibles, pueden ser: flexibles e inflexibles. 4. Asignar recursos. Se refiere a cualquier tipo de recurso que requiera la actividad para su culminación, es decir, aquellas personas, equipamiento o materiales que son necesarios para completar las tareas del proyecto. En esta etapa es necesario preguntarse qué tipo de recursos se necesitan, cantidad de estos, en dónde se obtendrán y cómo se estimará su costo. En MsProject existen dos tipos de recursos: de trabajo y materiales. Los recursos de trabajo son aquellos que requieren del trabajo del recurso humano para la culminación de la tarea. Los materiales son suministros y materia prima requeridos por la tarea. Por cada recurso se debe establecer el tiempo y disponibilidad del mismo. Debe establecerse un fondo de recursos. En el caso de los recursos de trabajo debe especificarse el tiempo que pueden trabajar ya sea en horas, días o meses y la cantidad en la unidad de medida seleccionada debe ser específicamente determinada. Debe asignarse cada recurso necesitado por la actividad. MsProject puede recalcular el horario para acomodar el tiempo de trabajo de los recursos asignados. El tiempo de vacaciones y asuetos puede ser identificado e incluido por cada recurso. Debe asignarse un nombre y duración a cada recurso de trabajo. En el fondo de recursos se deben asignar aquellos e incluir su nombre, grupo al que pertenecen, máximo de unidades, costo y otra información relevante. La programación condicionada por el esfuerzo se aplica cuando la duración de las tareas cambia al variar el número de recursos que utilizan, aunque no varía el trabajo necesario para realizarlas. Además, las tareas pueden tener sus propios calendarios, representan excepciones en el calendario del proyecto. Project multiplica el número de horas de un recurso de trabajo por la tarifa por hora del recurso para estimar el costo de dicho recurso. Para múltiples recursos se suma el costo individual. Los costos fijos y los costos de los recursos se agregan al costo total de la actividad. Project soporta tanto costos fijos como variables. Como se dijo anteriormente, un costo fijo es aquel que no cambia en el transcurso del proyecto. Vincular tareas (dependencia entre sí ). La culminación de una tarea puede influir en el inicio de otra u otras tareas. Por ello, MsProject permite vincular tareas a través de las dependencias. Existen cuatro formas de dependencia en MSProject

191

Tabla 8.3 Cuatro formas MSProject

RELACIONES DE PRECEDENCIA FINAL-COMIENZO COMIENZO-FINAL FINAL-FINAL COMIENZOCOMIENZO

Descripción

Gráficamente

Predecesor termina y las otras comienzan La tarea comienza al mismo tiempo que sus predecesoras Ambas tareas terminan al mismo tiempo El inicio de la predecesora determina cuando inicia la otra

5. Plan de trabajo Existen diversos informes disponibles en Project, que permiten plasmar en papel la información relevante del proyecto. Podemos utilizar informes para comunicar la programación, para realizar el seguimiento y para documentar el proyecto una vez ha finalizado, durante la fase de cierre. 6. Perfeccionar el plan Project permite utilizar técnicas para ajustar la programación y hacer que cumpla con el objetivo y ámbito del proyecto. Algunas de estas técnicas se dirigen a reducir la duración del proyecto y otras a reducir los costes. Permite utilizar técnicas de administración de proyectos dirigidas a evitar la sobreasignación de los recursos utilizados. Detecta la sobreasignación y las diferencias entre la redistribución manual y automática. Además, permite incorporar horas extra para evitar sobreasignación, ya que parte del trabajo se realiza fuera del horario laboral. MsProject permite solicitar información de seguimiento a través del correo electrónico a los integrantes del grupo de trabajo y qué vistas e informes podemos utilizar para comprobar la variación entre los valores previstos y reales: vista Gantt de seguimiento, líneas de progreso, tabla variación, etc. 7. Establecer una línea base MsProject admite guardar una línea de base del proyecto con la programación prevista para poder compararla con la ejecución real. Además, estudia el análisis presupuestario, que pretende proyectar el costo del proyecto en función de la ejecución actual del presupuesto. Para ello se basa en el valor acumulado. Se trata de un análisis avanzado que consta de varios campos de información, de variación e indicadores, que hay que conocer cómo interpretar.

192

8. Introducir valores reales de ejecución Project proporciona diversas alternativas para establecer un sistema de colaboración entre los integrantes del grupo de trabajo del proyecto y se centra en la configuración mediante el correo electrónico. Es factible, además, introducir los valores reales de fechas, duraciones, costos, etc. y, lo que es más importante, cómo los interpreta Project. 9. Ajustar el plan: Balance entre la duración de las tareas y los recursos (equipamiento y personas) – duración total del proyecto MsProject permite exportar la información de Project a otros formatos, como el propio de Excel. Al tener la información en Excel es fácil aplicar toda la potencia de la hoja de cálculo para realizar análisis exhaustivos o representar gráficamente la información del proyecto. 8.4

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Tabla 8.4 Ventajas y desventajas

VENTAJAS DESVENTAJAS Herramienta confiable que permite realizar El diagrama de flechas no cumple con los cálculos exactos condiciones de teoría de CPM-PERT Facilita la reprogramación del Proyecto Asiste en la reducción de costos de los recursos Es amigable Facilita la tarea de administración del proyecto Permite administrar varios proyectos a la vez Reduce el tiempo de programación y control Facilita el control del proyecto

193

8.5

DIAGRAMAS GENERADOS PROYECTO HIPOTETICO

POR

MS-PROJECT

PARA

EL

Figura 8.1 Diagrama Gantt detallado: 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 Retraso por re J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M 0 día

Id 1

Nombre de tarea A

2

B

0 día

3

C

0 día

4

D

0 día

5

E

0 día

6

F

0 día

4 días

Figura 8.2 PERT:

A 2

C 2 días

mi 27/06ju 28/06

4

8 días

vi 29/06ma 10/0

INICIO 1

0 días D

mi 27/06mi 27/06

5 B 3

F 7.5 días

mi 04/07vi 13/07 5 días

mi 27/06ma 03/0 E 6

3.17 día

mi 04/07lu 09/07

194

7

FIN 6.17 día

vi 13/07lu 23/07

8

0 días

lu 23/07lu 23/07

Figura 8.3 Diagrama Gantt de seguimiento: 1 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 Durac M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J 2 dí 0%

Id 1

Nombre de tarea A

2

B

5 dí

3

C

8 dí

4

D

7 dí

5

E

3 dí

6

F

6 dí

0% 0% 0% 0%

Tabla 8.4 Hoja de entradas Pert:

Id 1 2 3 4 5 6 7

Nombre de ta A B C D E F

Duración Dur. optim Dur. espe Dur. pesim 2 dí 1d 2 dí 3 dí 5 dí 4 dí 5 dí 6 dí 8 dí 5 dí 8 dí 11 d 7.5 d 5 dí 7 dí 12 d 3.17 d 2 dí 3 dí 5 dí 6.17 d 5 dí 6 dí 8 dí 3 dí 1d 4 dí 1d

Figura 8.5 Gantt optimista:

Id 1

1 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 Nombre de Dur. opt M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J A 1d

2

B

4d

3

C

5d

4

D

5d

5

E

2d

6

F

5d

7

1d

195

Figura 8.6 Gantt pesimista:

Id 1

24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 MJ V S D L MMJ V S D L MMJ V S D L MMJ V S D L MMJ V Nombre d Dur. pe A 3d

2

B

6d

3

C

11 d

4

D

12 d

5

E

5d

6

F

8d

7

1d

Figura 8.7 Gantt esperado: Id 1

1 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 Nombre de t Dur. espe M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J A 2 dí

2

B

5 dí

3

C

8 dí

4

D

7 dí

5

E

3 dí

6

F

6 dí

7

4 dí

196

EJERCICIO 8.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO 1. ¿Qué es el MsProject? Explique 2. Mencione las cuatro fases en que MsProject divide un proyecto 3. ¿Qué diferencia tiene el diagrama PERT producido por MsProject con el diagrama CPM- PERT? 4. Explique qué es un peso en el cálculo PERT realizado por Ms Project 5. Explique los pasos a seguir para administrar un proyecto si utiliza MsProject 6. Describa las ventajas y desventajas de MsProject

197

EJERCICIO 8.2 COMPARACIÓN DE CONSTRASTES AMPLIOS MS PROJECT VERSUS OTRA HERRAMIENTA DE CONTROL DE PROYECTOS

Elabore un cuadro de contrastes amplios para comparar el MsProject y otra herramienta de software para el control de proyectos. Deberá investigar la herramienta. A continuación se presenta el formato que debe utilizar

COMPARACION Y CONTRASTES AMPLIOS

¿En qué se parecen?

_______________________________________________________

ACTIVIDADES PROPUESTAS _______________________________________________________ Distribuir los puntos focales del cuadro de síntomas de organizaciones enfermas a cada uno de los equipos del aula. Cada equipo dramatizará el se diferencian? o los puntos focales asignados¿En sin qué identificarlos ante el resto del aula. En plenaria tendrán que identificar qué puntos focales han sido dramatizados.

CON RESPECTO A

___________________

___________________

___________________

___________________

___________________

___________________

Patrones de similitudes y diferencias significativas

CONCLUSION O INTERPRETACION

198

BIBLIOGRAFIA 1. Briceño Lazo, Pedro (1994). El desarrollo de Proyectos. Un enfoque integrado. Editorial Pirámide, Santiago de Chile 2. Briceño Lazo, Pedro(1996). Administración y Dirección de Proyectos., McGraw-Hill Interamericana 3. Collantes Diaz, A (1982). EL PERT. Editorial Index. 4a. edición, 1982 4. Companys, Ramón(1982). Planificación de Proyectos. Métodos PERT- RoyCPM y derivados. Limusa, México. Primera edición 5. Doss, George M. (2004) . PMBOK GUIDE. Is Project Management Handbook. Aspect Publishing Inc. 6. Giorgis de Orozco, Nidia Irasema(1998). Automatización de Oficinas II FISICC – IDEA 7. Gould, Eppen; Schmidt (1992). Investigación de Operaciones en la Ciencia Administrativa. Prentice Hall Hispanoamericana, 3a edición, México 1992 8. Haynes, Marion E.(1992). Administración de Proyectos. Grupo Editorial Iberoamérica, S.A. de C. V. México (Edición en inglés 1989) 9. Méndez Castejón, Fernando(1993). Programación y control de proyectos, desarrollo de un caso. Serviprensa Centroamericana. Guatemala 10. Miranda, Juan José(2004). El Desafío de la Gerencia de Proyectos: Alcance, Tiempo, Presupuesto, Calidad. Editorial MM Editores, Colombia 11. Robertson, D.C.(1971). El PERT. Ibérico Europea de Ediciones, 2a edición 12. Sapag, Nassir y Sapag Ch., Reinaldo(1985). Preparacion y Evaluación de Proyectos. McGraw Hill 13. Scout Roscoe, Edwin (1969). Project Economy. Richard D. Irwin Inc. USA. 14. Taha, Hamdy A.(1995). Investigación de Operaciones. Editorial Alfa Omega. 5a. edición 15. Wagner, G. (1979). Los sistemas de Planificación CPM y PERT aplicados a la construcción. Editorial Gustavo GKI, S. A. 3a. edición, Barcelona 16. Welsch, Glenn; Hilton, Ronald; Gordon, Paul.(1988). Planificación y control de utilidades. Prentice Hall, México

Presupuestos.

199

Sitios consultados en Internet: 1. Gestión de Proyectos de Desarrollo de Software. Varas C., Marcela, Universidad de Concepción en http://www.inf.udec.cl/~mvaras/ 2. Nevant. Plantilla de procesos PMBoK. Sitio: http://www.nevant.com/es/solutionsPMBOK.php. Visitado en octubre 2006 3. Gerencia y Negocios en Hispanoamérica. portal de mejora gerencial, dirigido al gerente de habla hispana. Sitio: http://www.degerencia.com. Visitado en septiembre 2006. 4. Fernando Sáez Vacas (2003). Departamento de Ingeniería de Sistemas Telemáticos. ETS de Ingenieros de Telecomunicación Universidad Politécnica de Madrid en sitio: http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/innovaciontecnologica.html. Visitado en octubre 2006 5. Información acerca del ZOPP: en sitios: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/zopp.doc. Y http://www.proexant.org.ec/ZOPP2.html. Visitados en octubre 2006

200