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Control Estadístico de Procesos y Aplicaciones a Empresas de Servicios. Claudia Manrique Maldonado*

Introducción El control estadístico de procesos tuvo su inicio en los años 20's con el Dr. Shewhart, pero no fue hasta la Segunda Guerra Mundial cuando comenzó a aplicarse prácticamente en la industria. Su desarrollo comenzó en Estados Unidos con la producción de artículos militares de bajo costo, buena calidad y en gran volumen. Sin embargo, no fue precisamente en Estados Unidos en donde tuvo su auge. Posterior a la Segunda Guerra Mundial, los norteamericanos impusieron a la industria japonesa de telecomunicaciones que aplicara el control estadístico de calidad debido a que las fallas en el servicio telefónico eran excesivas. Japón utilizó las enseñanzas aprendidas en la industria de telecomunicaciones y las aplicó a las demás industrias. En un principio se realizaron diversos seminarios sobre control estadístico de procesos enfocándolos principalmente a la alta dirección, esto es, a directores y presidentes. El principal conferencista fue el Dr. Edwards Deming, el cual se

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considera que introdujo el control de calidad en Japón. Posteriormente, se creó una conciencia de participación total, es decir, se vieron involucrados todos los niveles dentro de las empresas y no únicamente la alta dirección. Es un hecho indudable lo que en relativamente poco tiempo ha logrado Japón. Es bien conocido el hecho de que muchos productos japoneses son líderes a nivel mundial siendo anteriormente conocidos como productos baratos, pero de escasa o nula calidad. Podemos citar como ejemplos, los televisores a color, las cámaras fotográficas y los automóviles, entre otros productos. En México, el tema de "control total de calidad" y otras de sus acepciones se ha puesto de moda en los últimos años. Lo anterior no se debe a la casualidad sino a la necesidad de subsistencia en mercados abiertos y competitivos. Anteriormente, los consumidores, ya sea de productos o servicios, mostraban interés únicamente en el precio. Actualmente, se evalúa precio y calidad, debiendo existir un equilibrio entre estas dos variables. Lo cierto es que la calidad ha pasado de ser un lujo a ser una necesidad. Es por esto que enfoqué mi atención a este tema. Hasta hace unos años, la documentación sobre el tema de "calidad" se basaba en industrias de manufactura. Sin embargo, la cultura de calidad, y en particular el control estadístico de procesos, se pueden aplicar a cualquier industria o sector económico. Hasta el momento no se ha desarrollado el control estadístico de procesos en el área de servicios como una metodología para conocer los procesos operativos de las empresas de servicios. En el caso del sector financiero no se habla propiamente de un producto, sino de servicios. A pesar de esto, el análisis de los datos y tendencias del control estadístico de procesos puede ser aplicado a cualquier proceso sin importar la industria o sector al que pertenezca. Para ejemplificar lo anterior, se pretende en el presente trabajo realizar un estudio sobre un proceso de una compañía de seguros, Seguros Génesis, empresa que se encuentra comprendida dentro del medio financiero mexicano, y específicamente dentro del sector asegurador. Para llevar a cabo dicho análisis, se ha enfocado este trabajo a presentar la nueva filosofía de calidad como la única alternativa de subsistencia, así como también a presentar una de las metodologías y herramientas en el control y aseguramiento de la calidad. El presente trabajo se encuentra estructurado en los siguientes capítulos:

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Capítulo 1. Situación global: Dentro de este capítulo se analizarán las tendencias administrativas actuales en los países desarrollados con el objeto de remarcar la necesidad de cambio hacia una cultura de calidad, tanto en nuestro país como en todos los países que aún no han adoptado el cambio. Dicha necesidad surge de manera latente ante la globalización o apertura comercial que se está dando. Capítulo 2. Calidad y Mejora de Procesos: En el capítulo anterior se manifestó la necesidad de adoptar la nueva filosofía de calidad. Este capítulo expone los problemas principales de la actual administración, los cuales presentan un obstáculo para el cambio, así como las bases sobre las cuales se debe fundamentar el cambio. Se muestra la filosofía Deming como guía para el cambio. Capítulo 3. Control Estadístico de Procesos: En este capítulo se explica cómo elaborar e interpretar las gráficas de control, las cuales se proponen como herramientas útiles en el control estadístico de procesos. Capítulo 4. Situación de una aseguradora (Seguros Génesis): Este capítulo trata de exponer la situación actual de Seguros Génesis en cuanto a la calidad se refiere, así como poner de manifiesto que por tratarse de una empresa de servicios es más importante incluir la calidad como parte de la organización y adoptar métodos para planear, controlar y dar seguimiento a la misma. Capítulo 5. Papel estratégico de los actuarios en una aseguradora: En el capítulo 2 se habló de la importancia de contar con líderes que impulsen la calidad dentro de una organización. En el caso particular de una aseguradora, es conocido el hecho de que una buena parte de los profesionistas que la componen son actuarios. Se pretende en este capítulo resaltar el papel que juegan estos profesionistas, en cuanto a calidad se refiere, como principales dirigentes de una aseguradora. Capítulo 6. Caso de una aseguradora (Seguros Génesis) : Con el objeto de aplicar lo desarrollado en los capítulo anteriores, se analiza el proceso de emisión de pólizas de Seguros Génesis mediante la ayuda de las gráficas de control.

Capítulo 1 Situación Global Este capítulo tiene como objeto presentar las tendencias administrativas actuales de los países más desarrollados en cuanto a calidad se refiere. Se busca exponer la manera en que dichos países incluyen la calidad como parte integral de la planeación estratégica de la empresa.

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Ante la apertura comercial o globalización, son los países desarrollados los que deben preocupar de manera especial a México. Es en esos países en los que México encontrará su mayor competencia. Es un hecho que dichos países nos llevan una gran ventaja en cuanto a calidad se refiere. Pero existe un sector en el que esa ventaja se está haciendo cada vez más evidente, dicho sector es el de los servicios. Es en las empresas de servicios en donde México necesita empezar a prepararse para iniciar esa transformación y alcanzar un adecuado nivel competitivo y así tener éxito en estos mercados. 1.1 Tendencias Actuales. Necesidad de Cambio. Siguiendo los conceptos de Peter F. Drucker, se pueden establecer tres etapas en el desarrollo de la filosofía administrativa, cada una de las cuales determinaron en su momento las principales tendencias en las cuales basaban las empresas, tanto manufactureras como de servicios, sus métodos de producción. 1. Revolución Industrial: Las innovaciones que se dieron durante esta etapa se debieron principalmente a la aplicación del conocimiento para el desarrollo de las herramientas de trabajo. La manera de mejorar la realización de un oficio era tener un instructor, realizar la práctica y posteriormente obtener experiencia. Los artesanos son fieles representantes de esta época. El inconveniente que hubo durante esa época consistió en que las aplicaciones eran específicas, es decir, no se relacionó que los resultados que se obtenían en un campo podrían ser útiles en otro. Los mayores resultados en herramientas, procesos y productos, se generaron a través del análisis sistemático y por la aplicación del conocimiento no sólo a los instrumentos de trabajo o herramientas, sino también a los procesos, lo cual es la base de la siguiente etapa. 2. Revolución de la Productividad: En esta etapa se propuso que el trabajo se pudiera analizar, y mediante una subdivisión de movimientos simples y de repetición, en el tiempo y con las herramientas adecuados se lograban los resultados deseados. Así, se comienza a aplicar el conocimiento a los procesos. La capacitación, basada en el análisis y organización del trabajo, es decir, la aplicación del conocimiento al trabajo manual es la característica principal de esta etapa.

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3. Revolución Administrativa: Esta etapa tiene su desarrollo cuando llega a su límite la productividad de los trabajadores manuales, que había sido el mayor logro de la etapa anterior. La idea de esta revolución administrativa es incrementar la productividad de los trabajadores no manuales. Este incremento se puede lograr mediante la aplicación del conocimiento al conocimiento mismo. El conocimiento es información enfocada a obtener resultados. Lo que se busca con la aplicación del conocimiento al conocimiento mismo es estudiar las bases o conocimientos ya existentes para obtener nuevos resultados, así como aplicar el conocimiento obtenido por otras personas u otras áreas. Es cierto que en esta etapa se utilizan el capital, las herramientas y el trabajo, pero todo eso no da resultados por si solos, a menos que se aplique y se haga rendir el recurso principal: el conocimiento. El siguiente cuadro resumen es un comparativo de las etapas de desarrollo de la filosofía administrativa: Recursos Principales

•

ETAPA 1 Capital Herramientas

Método

Experiencia

Función de la Dirección

Responsable del trabajo que realicen sus aprendices

Explotación de Recursos

Necesidad de experiencia

ETAPA 2 Trabajo Capacitación Responsable del rendimiento que tenga la empresa Dependencia total hacia las máquinas

ETAPA 3 Conocimiento Personas Conocimiento especializado Responsable de la aplicación y rendimiento del conocimiento Interdependencia del empleado con los instrumentos de trabajo

Referencia: (11)

Actualmente, los países desarrollados se encuentran en la transición de la etapa dos a la tres. Las tendencias que se presenten en esos países son las que impactan a los países en desarrollo, específicamente a México ya que las empresas mexicanas tendrán como competencia directa a empresas de países desarrollados. Para las empresas nacionales de servicio esto representa un reto, ya que se requiere moverse a los niveles en los que los competidores globales se encuentran. Es necesario, por lo tanto, crear una conciencia de los cambios que se deben dar para poder penetrar y mantenerse en el mercado mundial. Debemos entender la filosofía que esta tendencia trae implícita para hacerla nuestra.

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1.1.1 Características de las Organizaciones en la Revolución Administrativa: Las organizaciones son un grupo compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea común: misión y visión. El trabajo que se realice debe ser específico, estar definido por la misión de la organización y concentrado en la tarea específica. La función de una organización es hacer productivos los conocimientos. Esto implica que cuanto más especializado sea el conocimiento más eficaz será éste. Los especialistas de una organización, aunque únicamente en una área limitada, deben de enfocar su trabajo a cumplir la misión de la organización. Solamente cuando esos esfuerzos se unan, con la dirección adecuada, será cuando una organización esté cumpliendo su objetivo. Peter F. Drucker, padre de esta filosofía, propone como un buen ejemplo de organización a la orquesta sinfónica. Los miembros de la orquesta son personas altamente especializadas que unen sus esfuerzos mediante el seguimiento de una partitura, con ayuda del director de orquesta. La actuación de cada elemento es de vital importancia para que la ejecución de una pieza musical sea todo un éxito.(11) La función de las organizaciones en la época actual abarca todas las tendencias de las etapas anteriormente explicadas, es decir, su función debe ser poner a trabajar el conocimiento en instrumentos o herramientas, lo cual corresponde a la etapa uno; procesos y productos, a la etapa dos; y en el conocimiento mismo, base de la etapa tres. Pero es la última parte, poner a trabajar el conocimiento en el conocimiento mismo, lo que hará que una organización sea productiva y rentable. Lo anterior requiere de personas especializadas, lo que se logra con la educación formal. Otra característica de las organizaciones en esta etapa es la búsqueda de mercados internacionales. Uno de los primeros pasos que se han dado para poder lograrlo es la regionalización, la cual consiste en la agrupación de naciones con un fin común, como puede ser un fin económico o político. Tal regionalización es un hecho, esto es, ya se están viendo los primeros casos. Por ejemplo, la Comunidad Europea, el Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá, por mencionar solamente algunos casos. El reto que se presenta no sólo es el conocimiento mismo, sino la manera de utilizarlo. Actualmente, se le da más peso al capital intelectual de la gente, es decir, a su capacidad creadora e innovadora como punto de ventaja competitiva y desarrollo.

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1.1.2 El conocimiento como principal recurso El rendimiento sobre el capital y el trabajo tiende a decaer, lo que significa que la etapa dos está pasando, mientras que la etapa tres está comenzando. Lo anterior no significa que se vaya a olvidar todo lo aplicado en las etapas anteriores. Lo que se está desarrollando es la teoría de que ya no es el incremento en inversión o consumo lo que provoca un rendimiento mayor, sino que la inversión en conocimiento o información puede lograr que una organización sea más productiva, con mayor énfasis en la creatividad e innovación, que descansa principalmente en el intelecto humano y en el conocimiento de las personas. Es en esto en lo que se están basando las organizaciones de los países más desarrollados y con las organizaciones con las que México tiene su competencia ante la presente apertura. Se ha hecho referencia a que la característica fundamental de la etapa tres consiste en poner a trabajar el conocimiento en el conocimiento mismo. Para que el conocimiento sea productivo se requiere que se aplique a tres niveles, ninguno de ellos debe faltar: ♦ Mejora continua, ya sea del proceso, producto o servicio. ♦ Explotación del conocimiento. Se refiere al desarrollo del conocimiento obtenido. ♦ Innovación, es decir producir conocimientos nuevos. Los países desarrollados y las empresas en esos países invierten grandes recursos en la formación del conocimiento, en la producción del conocimiento mediante investigación y desarrollo, pero sobre todo en mejorar constantemente sus procesos, sistemas y a su gente. Las sociedades actual y futura deben preocuparse por la producción de los recursos, es decir, la producción del conocimiento ya que éste se ha vuelto el recurso más importante y del que mayores ventajas se pueden obtener. Para que exista una mayor productividad en el conocimiento se requiere la aplicación organizada y sistemática del mismo, encaminar los esfuerzos enfocados hacia el logro de la misión y visión de la organización, así como a la explotación de las oportunidades de cambio. Podemos ver que el concepto de calidad ha cambiado junto con el cambio de la etapa dos a la tres: a) Significado de la calidad en la etapa dos: En esta etapa calidad se refiere a productos que cumplen con normas, las cuales fueron determinadas por los diseñadores de los productos.

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Dentro de este concepto de calidad se tenía la idea de que un producto que cumple con las normas cuesta mucho dinero, por lo que su precio sería mayor, es decir, más calidad igual a mayor costo. b) Significado de la calidad en la etapa tres: La idea básica de este nuevo concepto de calidad es la mejora y superación constante para satisfacer de manera más amplia, las necesidades cambiantes del mercado al que se está atendiendo, aún conociendo necesidades ocultas y latentes de los clientes, adelantándose a proporcionarles creativa e innovadoramente mayor valor contra su competencia. Los objetivos de este concepto de calidad son, entre otros (más detalle en el capítulo 2), convertirse en una organización más competitiva, ofrecer bienes o servicios de mayor calidad considerando lo que el mercado considera de mayor calidad, reducción de precios, es decir, producir artículos y/o servicios de mayor valor. El siguiente cuadro resumen muestra las principales diferencias del significado de calidad en ambas etapas, dichas diferencias se explican con mayor profundidad en el capítulo 2 : ETAPA

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* Orientación al cumplimiento de normas.

* Uso de la tecnología para obtener mayor calidad. * Autoritarismo * La calidad como una moda. * Existe un gran énfasis en auditorías.

ETAPA 3 * Mayor orientación a mercados y clientes, establecimiento de normas en base a las necesidades de los consumidores. * Administración y mejora continua de procesos utilizando metodologías científicas basadas en datos y hechos del comportamiento de los procesos y del desempeño de los servicios y/o productos. * Liderazgo y participación del personal. * La calidad es parte integral de la organización, se encuentra en la planeación. * Énfasis en prevención y control.

* Referencia: Capítulo 2

Se ha presentado la comparación entre la etapa dos a la etapa tres ya que como se explicó en el punto 1.1 Tendencias actuales los países desarrollados se encuentran en la transición de la etapa dos a la tres. La etapa uno no se desarrolló en el cuadro anterior ya que la etapa dos sustituyó a la etapa tres. La calidad ya no sirve como indicador de que una empresa será exitosa, sino como requisito dinámico de la adaptación de la empresa para mantenerse. La diferencia entre las empresas exitosas y las que únicamente subsistan será el grado de calidad que tengan, es decir, el valor superior que le otorguen a los clientes. Los años 90's están siendo un anuncio de lo difícil que será competir, sobrevivir y crecer en el nuevo siglo. Aquellas organizaciones que fallen en crear una cultura de calidad orientada al cliente, tendrán menos o nulas posibilidades de éxito.

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1.2 Retos que se presentan No cabe duda que lo único constante en nuestros tiempos es el cambio. A pesar de que estos cambios se dan con rapidez, los cambios no han abarcado la productividad y calidad en el servicio, es decir, el servicio ha sido infravalorado. El área más difícil para implementar iniciativas de calidad pareciera ser la industria de servicios. La manufactura ha lidereado el camino, al menos en el entorno de los países más desarrollados, enfocando todas sus operaciones a fabricar productos que excedan las exigencias de los consumidores. Una de las razones de este liderazgo es que la industria manufacturera se ha involucrado durante mucho tiempo en la mejora de la calidad y procesos en la búsqueda del menor costo. Esto los mantiene competitivos en el creciente entorno internacional.(28) Desafortunadamente, el progreso en la industria de servicios no ha sido tan claro. Falta mucho por desarrollar y llevar a cabo en cuanto a las industrias de servicios se refiere y es ahí en donde radica la debilidad y la oportunidad de mejora de dichas industrias. Actualmente, la manera de diferenciarse de otras organizaciones es la calidad en el servicio. Los países denominados del primer mundo han alcanzado un gran desarrollo en la manera de producir sus artículos. El reto actual es ver a las organizaciones como organizaciones de servicios, es decir, ya no es necesario producir una silla, una computadora, un automóvil, etc., sino que también se necesita dar un buen servicio antes, durante y después de la venta. Algunos ejemplos de buen servicio son: amabilidad con el cliente, interés por las necesidades del cliente, vender lo que el cliente solicita, rapidez de entrega, rapidez de respuesta ante productos defectuosos, servicio de posventa o mantenimiento, personal de ventas altamente preparado, por citar sólo algunos. En la época actual la relación costo-beneficio representa un reto bastante importante en la calidad, es decir, se debe buscar un servicio satisfactorio para los clientes a un precio justo. Los consumidores actuales buscan la relación precio-calidad y no únicamente precio como se pensaba anteriormente. La educación y la capacitación siguen siendo elementos de preocupación común, ya que se reconoce que dichos elementos son de vital importancia en la transformación de cada persona, de las organizaciones y de los países. Será responsabilidad de cada persona seguir siendo un elemento valioso dentro de una empresa, así como también preocuparse por una mayor especialización. En México la cultura de calidad no ha evolucionado tan rápido. Existe una resistencia al cambio ya que las estrategias adoptadas hasta el momento se basaban en un mercado cerrado, y consecuentemente con clientes menos críticos. En

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general, en las empresas que se habla de calidad se habla como una moda no como una forma de administrar una empresa. La clave, no sólo para mantenerse en el negocio sino también para ser una organización exitosa se basa en algunas premisas principales: calidad en el servicio, educación, liderazgo y transformación en la manera de pensar.

Capítulo 2 Calidad y mejora de procesos El objetivo de este capítulo consiste en describir la filosofía de calidad necesaria para la transformación de la cual se ha hablado anteriormente. Dicha filosofía se basa en conocer, satisfacer e incluso superar las necesidades de los clientes. Además nos permite ver la importancia que juega la calidad en la supervivencia de las empresas a lo cual ya se ha hecho referencia. 2.1 Desarrollo de la Teoría del Control Estadístico de Procesos Uno de los fines de las empresas, más no el único, es generar utilidades, y para generarlas se necesita vender. En la época actual el consumidor es más crítico, es decir, evalúa precio y calidad, por lo que los procesos claves de una organización deberían ser los procesos que tiene impacto en los consumidores finales. Lo anterior con mayor razón si se trata de empresas de servicios. La respuesta a la pregunta ¿qué es calidad? ha sufrido modificaciones a través del tiempo. Anteriormente, se hablaba de calidad cuando los productos carecían de fallas. El concepto anterior de calidad se ha ampliado, es decir, es insuficiente no tener defectos sino que hay que cubrir las necesidades y deseos de los consumidores en todo momento. Ishikawa lo expresa de la siguiente forma: "la verdadera calidad es aquella que cumple con los requisitos y expectativas de los consumidores" (14), Crosby tiene una definición similar de calidad: "calidad es cumplir permanentemente con las expectativas del cliente"(4). Los cambios en el concepto de calidad hacen necesaria una transformación tanto en la forma de generar productos o servicios como en la manera de pensar de cada una de las partes componentes de la organización. Lo anterior implica la adopción de una nueva cultura de calidad. Veamos gráficamente la transformación necesaria en la manera de producir artículos o servicios.

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1.

ÆÆÆÆÆÆÆ Diseño

ÆÆÆÆÆÆÆ Producción

ÆÆÆÆÆÆÆÆÆÆ Intento de Venta

2. ¬ d) Prueba en uso

a) Diseño

¬

© c) Venta

b) Producción (21) ©

Se puede observar que el punto número uno corresponde a una producción en donde no existe ningún tipo de retroalimentación con el cliente, es decir, el producto o servicio se diseña, se genera y se intenta vender sin importar si se trata de lo que el consumidor espera o desea. En la segunda forma se cambia la idea de línea por un círculo, lo cual indica que el diseño se basa en la información obtenida con las pruebas en uso, lo cual tiene como fin mejorar el producto o servicio anteriormente producido. Este concepto se ampliará más adelante (punto 2.1.3 Círculo Deming para la mejora continua). Existen dos formas de administrar los procesos: ♦ La primera se le conoce como DETECCIÓN DE DEFECTOS y consiste en una inspección rigurosa con el fin de encontrar los productos defectuosos. Cabe mencionar que esta inspección se lleva a cabo al final del proceso. Generalmente, se hace responsable al departamento de control de calidad, pues es éste el encargado de la inspección final. Se está incurriendo en un error, primero por que la responsabilidad de la calidad no recae en unas cuantas personas y segundo por que al realizar la inspección final se está jugando un papel de consumidor y sobre los consumidores, evidentemente, no recae la responsabilidad. ♦ A la segunda se le conoce como PREVENCIÓN DE DEFECTOS. Aquí se busca que no se produzcan artículos defectuosos mediante la mejora constante del proceso. En esta segunda forma se guían por la creencia de que la calidad no se inspecciona se crea. Esta requiere un control del proceso pues la variabilidad siempre existe. Un punto importante en esta forma de calidad es que no se busca eliminar la variabilidad sino reducirla. Se habla de estabilizar y habilitar el proceso, esto es, que la variabilidad se encuentre dentro de ciertos límites y reducir cada vez más la variabilidad respectivamente.

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Se ha hecho referencia al cambio necesario en la manera de pensar de los integrantes de una organización. Este cambio no es espontáneo, es decir, se realiza con voluntad y es dirigido. Corresponde a la alta dirección implantar y dar seguimiento a esta nueva cultura de calidad. Para lograr esta transformación es preciso identificar algunos de los problemas comunes para la administración. 2.1.1 Problemas Principales de la Actual Administración Para entender hacia dónde dirigir los esfuerzos para el cambio, conviene enumerar como antecedente algunos de los problemas que enfrenta la actual administración, los cuales se listan a continuación: a) No tener constancia en el propósito (más en los puntos referentes a puntos Deming y metodología). b) Pensar a corto plazo, por ejemplo, dividendos y bomberazos. Énfasis en los resultados inmediatos. c) Posicionar gente. Calificaciones o evaluaciones. Este sistema de calificaciones elimina la cooperación entre personas, áreas, etc. Bajo este esquema se trabaja para agradar al superior, pues es éste el que evalúa. Se debe trabajar en equipo para lograr un objetivo común. d) Compra de materiales o servicios en base en el precio y no en el costo total. Algunos puntos que no se consideran cuando se realizan las operaciones únicamente en base al precio son: problemas de uso, efectos en la calidad, entregas a tiempo, costos de inspección, por mencionar algunas. e) Creer que la responsabilidad de la calidad es parte de un departamento. Esta responsabilidad es de la dirección y no es delegable. f) La creencia de que la formación y capacitación se deben dar únicamente en los niveles bajos o a nuevos empleados. El estudio debe ser constante y para todos los niveles. g) No destinar recursos a la investigación o innovación. La innovación tiene como fin mejorar tanto el costo como los productos o servicios. h) Finalidad de la organización inexistente o poco clara. Es importante que la finalidad exista para saber a que punto se quiere llegar, y también debe de ser clara para todos y así dirigir esfuerzos hacia el mismo punto. Se debe conocer bien la finalidad de cada trabajo para poder realizarlo adecuadamente.

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2.1.2 Las Bases del Cambio A partir de la identificación de estos problemas se pueden establecer las bases del cambio. Deming considera que existen cuatro bases fundamentales: 1. Enfoque de sistema: Implica ver el sistema como una red interdependiente de procesos. Trabajar dando apoyo a otros procesos, trabajando en equipo. La responsabilidad de cada componente es contribuir para mejorar la organización, el secreto del sistema es la cooperación entre las partes componentes hacia la finalidad de la organización (misión). No basta que las partes componentes trabajen bien por si solas. 2. Entender y conocer la variación: La variación siempre existe, esta se da entre personas, productos y servicios. Si no se tiene conocimiento de la variación se cometen ciertos errores como lo son: ♦ Si el proceso se encuentra en control estadístico la variación que se presenta es la causada por la variación normal del proceso, la cual siempre existe. Ajustar el proceso en este tipo de situaciones trae como resultado incrementar la variabilidad del proceso con lo cual se puede presentar un estado fuera de control. ♦ Por otro lado, si el proceso no se encuentra en control estadístico y se cree que la variación del proceso se encuentra controlado, no se tomarán las acciones adecuadas con lo que el proceso no será predecible. En un proceso en donde la variabilidad se mide, se analiza y es predecible se pueden tomar mejores decisiones. Para ejemplificar los resultados obtenidos al cometer los errores arriba mencionados, existe un experimento conocido con el nombre del "Experimento del embudo de Nelson"(21), el cual se explica en el punto 2.1.2.1 3. Teoría del conocimiento: Para poder predecir es necesario utilizar el conocimiento. Los hechos o experiencias pasadas por sí solos no son buenos indicadores, hay que analizarlos y estudiarlos para poder predecir el futuro con cierto riesgo de error, riesgo menor al que se produciría al tomar decisiones sin haber estudiado previamente la información. 4. Psicología : La psicología ayuda a entender a las personas y las relaciones entre ellas. Existe variación entre las personas y una responsabilidad de los líderes es estar consientes de ésta. Hay que aprender a motivar a la gente, es decir, buscar su auto mejora. Todo lo anterior expresa la clara necesidad de un cambio, este cambio implica una transformación en la manera de administrar, lo cual requiere de líderes que dirijan dicha transformación.

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2.1.2.1 Experimento del Embudo de Nelson El material utilizado en este experimento consiste en una canica y un mantel, mientras que el equipo necesario es un embudo y tinta. El propósito de este experimento es que la canica caiga en un blanco determinado dejándola caer por el embudo. El blanco establecido representa el valor de la característica de calidad que se está midiendo. En otras palabras, el propósito del experimento es hacer coincidir la voz del proceso, es decir, la canica que se deja caer por el embudo, con la voz del cliente, la cual está representada por el blanco marcado. El experimento se realiza bajo 4 procedimientos, los cuales representan algunas de las formas más frecuentes de ajustar los procesos. Procedimiento 1: Consiste en dejar fijo el embudo apuntando al blanco establecido sin realizar ningún ajuste. La siguiente figura ilustra el resultado de dejar caer la canica varias veces por el embudo siguiendo el procedimiento número 1.

Referencia : (21)

Procedimiento 2: Bajo este procedimiento después de dejar caer cada canica, se mueve el embudo, respecto de su ultima posición, a un punto igual en distancia pero opuesto en dirección a la del último error. El error se define como la distancia y la dirección desde el blanco hasta el punto donde cayó la canica. Es muy importante que se recuerde la última posición del embudo, puesto que es la referencia para la nueva posición. El objeto de esta regla es compensar, o mover el embudo para que la siguiente canica caiga precisamente en el blanco.

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* Referencia : (21)

La figura arriba mostrada es el resultado del experimento bajo el procedimiento número 2, en la cual se puede observar que se obtuvo una variación mayor que en el procedimiento anterior. Procedimiento 3: Después de dejar caer cada canica, se mueve el embudo una distancia igual pero en dirección opuesta a la del último error. El error es el mismo que se estableció anteriormente. Bajo este procedimiento no importa la posición anterior del embudo, ya que siempre se realiza el ajuste correspondiente desde el blanco. Al igual que el procedimiento anterior, el objetivo de este procedimiento es compensar el embudo para que la siguiente canica caiga en el blanco. El resultado de este procedimiento es una variación aún mayor que la del procedimiento número 2. La variación se proyecta al infinito en dos direcciones, lo cual se observa gráficamente de la siguiente forma:

Referencia : (21)

Procedimiento 4: Después de dejar caer cada canica, se coloca el embudo sobre el punto donde cayó la canica. A diferencia de los procedimientos 2 y 3, el propósito de esta regla es igualar todas las canicas. Al igual que en el procedimiento 3, el resultado es un proceso inestable. La siguiente figura muestra los resultados: 19

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* Referencia : (21)

Este tipo de procedimiento ejemplifica la educación que se da en los trabajadores, es decir, trabajadores que enseñan a trabajadores, cambios de procedimientos en base a la última queja o necesidad, etc. Las figuras arriba mostradas fueron obtenidas mediante simulaciones por computadora. Se puede observar que la variabilidad de los puntos aumenta bajo los procedimientos 2, 3 y 4. Lo anterior ocurre por que al mover el embudo de lugar es como si se estuviera moviendo la media de una distribución normal, gráficamente se observa de la siguiente manera:

* Referencia : (21)

Este experimento remarca la importancia de conocer la variación en los procesos, ya que en caso de no conocerla las personas afectaran los procesos o se caerá en un caos por utilizar métodos inadecuados para afectar los resultados.

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2.1.3 Puntos Deming para la Administración Para propiciar este cambio Deming propone catorce puntos que se deben llevar a cabo, los cuales son una guía para encaminar y unir esfuerzos y de esa manera obtener mejores resultados. Se pretende en este tema dar un resumen de los catorce puntos que debe seguir la administración para comenzar a pensar en calidad. El enfoque principal de estos catorce puntos son para cambiar la idea de la administración de pensar a corto plazo. 1. Ser constantes con el objetivo de mejorar: Ser constantes con el propósito significa, entre otras cosas, ser innovador. Lo anterior requiere de planeación, de destinar recursos a investigación, educación y capacitación, pensar en el cliente como la persona más importante de la empresa. 2. Adoptar la nueva filosofía: Colocar al cliente en la primera posición, mantener una relación a largo plazo y de confianza tanto con proveedores como empleados. Preocuparse no sólo por implantar la calidad sino por la mejora continua de la calidad, realizar las cosas bien al primer intento. 3. Deja de depender de la inspección en masa: Al realizar la inspección al 100% se reconoce que el proceso no se encuentra capacitado para producir con calidad. La inspección, aparte de ser costosa, no ayuda a mejorar la calidad. Lo que mejora la calidad es tomar decisiones sobre el proceso (diseño, producción, servicio). La calidad requiere de inspección, pero de inspección de pequeñas muestras durante el proceso y no al final. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre el precio: El precio no tiene sentido sin una medida de calidad con que relacionarlo. Uno de los objetivos de las empresas debería ser minimizar el costo total pero pensando a largo plazo. Este punto refuerza la necesidad de relaciones a largo plazo con los proveedores, empleados, clientes e intermediarios. Al utilizar materiales que provengan de diferentes proveedores existe una mayor variabilidad que si viniesen de un solo proveedor. El combinar proveedores, por muy bueno que sea cada uno, conduce a un resultado poco satisfactorio.

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* Referencia : (22)

5. Mejorar constantemente el proceso de producción y de servicio: Este punto es complemento del punto número dos, pues la mejora continua es una de las componentes de la filosofía de calidad. La mejora debe comenzar en la fase de diseño, en esta etapa debe existir un entendimiento cada vez mejor de lo que el cliente necesita. 6. Implantar la formación y capacitación: Este tipo de formación se refiere a los empleados nuevos. Para que el trabajo se pueda realizar bien es necesario enseñar como se debe realizar, así como también definir claramente lo que se considera un trabajo aceptable y lo que no. Posteriormente (punto 13), se hace referencia a la educación constante. 7. Adoptar e Implantar el Liderazgo: Una de las tareas de la dirección es ser líder y no únicamente supervisores. La responsabilidad de un líder es buscar el desarrollo de su gente, preparándolos para que realicen un mejor trabajo. Estos líderes deben: enfocar sus decisiones en el consumidor final, conocer la variación, trabajar en la mejora continua del proceso, establecer un ambiente de confianza y mejorar continuamente su educación. 8. Desechar el Miedo: Si una persona está segura dará lo mejor de si misma. Se debe de perder el miedo al conocimiento, miedo a preguntar, miedo a perder el empleo por que la organización no planea a futuro, miedo a compartir esfuerzos y miedo al trabajo en equipo. 9. Derribar las Barreras entre los Departamentos: En cualquier organización debe de existir una buena comunicación. Se debe trabajar en equipo entre los departamentos sin perder de vista el objetivo de satisfacer al cliente. Se debe pensar en beneficio de la compañía y no únicamente en el de cada departamento. 10. Eliminar metas Eslogans o Exhortaciones para los Trabajadores: Una buena parte de los problemas no se encuentran en los trabajadores, se encuentran en el proceso, y por más que éstos trabajen arduamente no se logrará ninguna mejora mientras la dirección no realice la acción adecuada sobre el proceso, en tanto sólo se generan frustraciones.

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11. Eliminar los cupos numéricos: Es común que se pida, por parte de la gerencia o dirección, un número de artículos determinados en un tiempo específico; los trabajadores al sentir el miedo de no cumplir con ese objetivo pasan artículos defectuosos por artículos buenos, lo cual mina la calidad fuertemente. Este tipo de estrategias no indican constancia en el propósito. 12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de sentirse orgulloso de su trabajo: Como ejemplos de estas barreras tenemos los cupos antes mencionados y las calificaciones anuales. Por otro lado, el trabajador debe de tener el conocimiento de lo que es un trabajo aceptable y el que no lo es, lo anterior debe ser consistente siempre. 13. Estimular la Educación y Automejora: Hay que tomar en cuenta que los beneficios de la capacitación son a largo plazo, por lo que no se debe esperar un cambio radical después de un curso o algún entrenamiento. Hay que ver el recurso humano como una inversión y no como un gasto. 14. Actuar para lograr la transformación: Esta actuación debe abarcar a todos los empleados e involucrados en una organización. La dirección debe de comenzar con esta actuación pero la participación total es de suma importancia. Existen algunas cosas que se han estado haciendo de manera inadecuada por lo que es necesario cambiarlas, mientras que otras no se han llevado a la práctica, hay que implementarlas. Aplicando los 14 puntos antes mencionados y la metodología que a continuación se explica se puede conseguir la transformación necesaria. 2.1.4 Metodología para la mejora continua Deming cree que ya no es suficiente cumplir con las especificaciones en los productos o servicios, ni tampoco que el cliente quede satisfecho. Es necesario que los clientes prefieran el producto o servicio, que lo sigan comprando o utilizando y lo recomienden (lo básico, lo esperado, lo deseado). Es necesario entender la importancia que tiene el cliente en cualquier industria. "La investigación del consumidor es una parte integral de la producción, sin ella son muy pocas las probabilidades de que el producto o servicio sea de máxima utilidad".(21) La investigación del consumidor proporciona elementos para ser innovadores. La innovación es un recurso a futuro y para llegar a ese futuro se debe invertir en educación e investigación, así como en la mejora constante de los productos o servicios.

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Se hizo referencia a la manera de producir en forma de círculo, este tipo de estructura nos permite analizar los resultados obtenidos en las pruebas en uso mediante las investigaciones de mercado. Nos indica los resultados que el producto o servicio tuvo entre los consumidores, así como también se puede obtener información de la causas por las que algunos consumidores no han preferido nuestro producto. Es muy importante notar que los resultados obtenidos en la investigación de mercado regresan al punto de partida para el producto o servicio, es decir, al diseño. "La investigación del consumidor es un proceso continuo, mediante el cual el producto se mejora y modifica continuamente para satisfacer los cambiantes requerimientos y deseos del consumidor".(21) Uno de los problemas que tiene el estudio de los clientes es que las necesidades y deseos de los consumidores no son estáticos. Por lo tanto, el diseño debe cambiar conforme cambian los requisitos y preferencias. Actualmente se debe buscar la lealtad de los clientes por medio de una excelente calidad en los productos o servicios. Para que los consumidores sean leales debe existir un compromiso de la empresa con ellos. Es en esta parte donde la innovación juega un papel importante, para que de esta forma se satisfagan las necesidades constantemente. Hace falta adelantarse a las necesidades y requerimientos futuros de los consumidores. Los productos o servicios se vuelven obsoletos con el paso del tiempo, son reemplazados por los productos innovadores que alguna empresa diseñó: “ mejor que sea la nuestra “. Nuevamente, la innovación juega un papel importante. Mejorar productos o servicios no significa únicamente reducir defectos, sino que también implica que el producto o servicio cumpla siempre las expectativas del consumidor, es decir, que el producto cambie conforme éstas cambien. En resumen, la metodología Deming consiste en centrarse en las necesidades de los clientes y posteriormente transformar esas necesidades en productos o servicios que superen dichas necesidades, así como innovadores. El siguiente punto corresponde al Círculo Deming el cual nos facilita la aplicación de la metodología explicada. 2.1.5 Círculo Deming para la mejora continua ¬ Planear

Hacer

Estudiar

Actuar

¬

© ©

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Este ciclo consta de cuatro puntos principales: planear, hacer, estudiar (anteriormente verificar) y actuar. Se ha encontrado relación de esta metodología con el eficiente método científico: observación, hipótesis o suposición, experimentación, resultados y conclusiones. Esta metodología es un círculo, ya que después de actuar se vuelve a planear, por lo que se llama mejora CONTINUA. 1.- Planear. Desarrollar un plan de mejora. ♦ Identificar la oportunidad de mejora. Se logra comparando lo que el cliente espera y lo que el proceso genera. Es importante entender lo que el cliente espera y reflejar lo que el proceso genera realmente. Una manera de lograrlo es utilizando métodos estadísticos, como por ejemplo las gráficas de control. Lo anterior equivale al equilibrio que se debe encontrar entre lo que comúnmente se llama la voz del cliente y la voz del proceso. En general, las oportunidades de mejora se pueden visualizar al evaluar tiempo, calidad y costo. ♦ Documentación del proceso actual. En este paso se utiliza un mapa del proceso. Dicho mapa es útil para identificar los pasos o subprocesos redundantes los que conducen a desperdicios o los que pueden simplificarse. Es conveniente analizar con mayor detenimiento los procesos en donde se agrega valor. ♦ Visión del proceso mejorado. Este paso es similar al anterior pero incluyendo las predicciones de los resultados obtenidos con la mejora del proceso. ♦ Definir el campo de acción del esfuerzo de mejora. Consiste en definir las personas que se verán involucradas, los insumos necesarios, establecer fechas tanto de inicio como de término, inversión necesaria, etc. 2.- Hacer. Llevar a cabo el plan. ♦ Realizar una pequeña prueba piloto de los cambios propuestos con clientes y durante algún tiempo. Esta prueba piloto tiene por objeto ver si la voz del proceso se alejó, se acercó o se mantuvo igual que la voz del cliente. 3.- Estudiar o Verificar. Estudio de los resultados. ♦ Observar lo aprendido acerca de la mejora del proceso. 4.- Actuar. Ajustar el proceso basándose en los nuevos conocimientos.

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♦ Hacer operativa la nueva mezcla del proceso. En este paso se lleva a la práctica lo aprendido anteriormente. Se deben establecer los objetivos así como las personas y acciones con que se lograrán dichos objetivos. ♦ Repetir los pasos. Esto quiere decir comenzar el ciclo. Este paso es para dar seguimiento a la mejora implantada, así como la búsqueda de nuevas oportunidades de mejora. Para poder mejorar es necesario reconocer que todo lo que hacemos es un proceso, entonces se puede aprender más sobre él y la manera de como administrarlo. Deming propone la siguiente definición de calidad: "calidad es reducir constantemente la variabilidad del proceso". (5) 2.1.6 Definición de Procesos La forma más sencilla y general de definir un proceso es: “ conjunto de actividades necesarias para la transformación de insumos en productos o resultados agregándole un valor ". Los insumos y recursos son las fuentes de variación de los procesos y se clasifican de la siguiente manera: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

material, métodos o procedimientos, equipos, medio ambiente, personal y recurso humano.

La definición anterior se expresa de manera gráfica de la siguiente forma:

* Referencia : (21)

Cualquier proceso presenta variabilidad, la cual proviene de las fuentes antes mencionadas. Se pusieron en orden ascendente, con respecto a la variabilidad que provocan, de acuerdo con cierta clasificación basada en la experiencia de W. Sherkenbach (22). La clasificación anterior lleva a la reflexión del error que se comete al pensar que son los trabajadores los culpables de que no se obtenga la calidad deseada. 26

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En un proceso existen dos figuras importantes: clientes y proveedor. Estas figuras no son necesariamente externas a la organización debido a la interdependencia de los procesos. Para prevenir los productos o servicios de baja calidad debe de existir una retroalimentación con los clientes y con el proceso mismo. Dicha retroalimentación sirve para buscar el equilibrio entre lo que el cliente desea y lo que el proceso proporciona. Sherkenbach llama a esa retroalimentación "voz del cliente" y "voz del proceso", respectivamente.

* Referencia : (21)

La voz del proceso equivale a la capacidad del proceso, es decir, es lo que e l proceso porporciona. La voz del cliente debiera conformar las especificaciones de los procesos, es lo que el cliente desea. Cuando la voz del cliente no es compatible con la voz del proceso es cuando se presentan las oportunidades de mejora. En el capítulo 6 se realizará una comparación entre la voz del cliente y la voz del proceso. La variabilidad que existe en la voz del cliente es consecuencia de que los clientes son diferentes y que cambian con el tiempo. La variación que existe en la voz del proceso se debe a la variación que en todo proceso existe o a la falta de control. La importancia de reconocer a los procesos como tales radica en que éstos se pueden vigilar y controlar. Una vez controlado el proceso se debe mejorar, esto es, reducir la variabilidad para que se generen artículos o servicios lo más uniforme posible. No se habla de una inspección final en donde el producto ya está generado, sino de una inspección durante el proceso. Los procesos están interrelacionados entre sí, de forma que la variación de un proceso fuera de control afecta al resto de los procesos interrrelacionados y el resultado final del negocio, así como también la satisfacción de los clientes. Es conveniente realizar mediciones en los procesos. La importancia de conocer un proceso es que este se puede controlar. Un requisito de la mejora de los procesos es lograr la uniformidad de los procesos mediante la reducción de la variación.

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La reducción de la variación permite hacer predicciones y planes de los acontecimientos, comportamientos y desempeños futuros basados en el proceso y el conocimiento profundo de los componentes y variables que afectan al proceso.

Capítulo 3 Control Estadístico de Procesos Este capítulo tiene como objetivo presentar una de las herramientas como ayuda al control de calidad, para que de esta forma se pueda lograr el resultado deseado. La herramienta que se desarrollará, es decir, se explicarán sus bases teóricas, su elaboración e interpretación serán las gráficas de control de Shewart. Cabe mencionar que dicha herramienta no es la única y su uso puede ser combinado con otras herramientas para obtener bases más confiables en la toma de decisiones. 3.1 Herramientas Estadísticas Gráficas de Control La noción y el uso de las técnicas de muestreo y análisis estadístico, en ambientes de producción, tuvo su inicio en 1920. El objetivo de dichos conceptos es la reducción sistemática de la variabilidad. En 1924, Walter A. Shewart de los Bell Telephone Laboratories desarrolló el concepto de gráfica de control. Sin embargo, no fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que se propagó el uso de esta herramienta. El propósito de una gráfica de control es determinar si el comportamiento de un proceso mantiene un nivel estadístico de control, así como también el de proporcionar información de prevención, es decir, anticiparse a la pérdida de control estadístico. Es importante que un proceso se encuentre en control estadístico ya que es en ese estado cuando un proceso se puede mejorar y disminuir su variabilidad. Las gráficas de control tienen la siguiente forma :

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GRÁFICA DE CONTROL 11 10 9

LCS LC

8

Observaciones LCI

7 6 5 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

* Referencia : (9)

La línea central corresponde a la media de las medias muestrales, mientras que las líneas superior e inferior a los límites de control. Los puntos graficados corresponden a las medias de pequeñas muestras tomadas a través del tiempo, durante el proceso. En general, si un punto cae fuera de los límites de control es un indicativo de que existe una causa especial de variación, la cual debe ser buscada y corregida para regresar al estado de control estadístico. Incluso si todos los puntos se hallan dentro de los límites de control, pero éstos se comportan de manera sistemática o no aleatoria, esto indicará que existen causas especiales de variación, por lo que el proceso no estará en un estado de control. Posteriormente, se explicará con mayor detalle algunos de los posibles patrones que pudieran presentarse en las gráficas de control (punto 3.1.4). 3.1.1 Elaboración de las Gráficas de Control Los conceptos fundamentales sobre los cuales se basan las gráficas de control son similares a los que utilizan las pruebas de hipótesis. Al igual que en las pruebas de hipótesis, se tiene la hipótesis nula, H0 y la alternativa, H1, así como el error de tipo I y error de tipo II : H0

=

El proceso se encuentra bajo control estadístico

H1

=

El proceso se encuentra fuera de control estadístico

Error tipo I

=

Suponer que el proceso se encuentra fuera de control cuando en realidad si está en control estadístico.

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Error tipo II

=

Pensar que el proceso está bajo control estadístico cuando en realidad existen causas especiales de variación.

Cada punto graficado es equivalente a una prueba de hipótesis, en donde los límites de control son el equivalente a la región crítica de las pruebas de hipótesis. Por lo tanto, las gráficas de control se pueden ver como una serie de pruebas de hipótesis. Las gráficas de control, además, nos proporcionan información preventiva. La metodología de las gráficas de control se resume en los siguientes pasos : 1.- Muestreo de pequeñas muestras durante el proceso. 2.- Cálculo de las medias muestrales. 3.- Graficar las medias muestrales. 4.- Cálculo de los límites de control y la línea central. 5.- Graficar los límites de control. 6.- Detección de un estado fuera de control. 7.- Identificación de causas especiales de variación. 8.- Corrección de las causas encontradas. Para elaborar las gráficas de control se supone que la distribución que presenta X (Xtestada), es decir, la distribución de las medias muestrales, es una normal con µ = X (X doble-testada), esto es, la media de las medias muestrales y σ X (sigma o desviación estándar) igual σ del proceso entre muestra utilizado.

n , en donde n es el tamaño de

Es válido hacer la suposición de que X se distribuye normalmente, ya que aunque la población de la cual provengan las muestras no sea normal, X si lo es. La afirmación anterior es comprobable al aplicar el Teorema de Límite Central, el cual se explica en el punto 3.1.3. Tomando la analogía con las pruebas de hipótesis, los límites de control se calculan estableciendo α (alfa), es decir, la probabilidad de cometer el error de tipo I = P[rechazar H0|H0 cierta]. Establecido el alfa deseado, los límites de control se calculan de la siguiente forma : LCS = Límite de control superior = µ + Z α 2 *

30

σ n

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LCI = Límite de control inferior =

µ − Zα 2 *

σ n

En general se utilizan los límites de control 3 − σ (tres sigma), es decir, sustituyen Z α 2 por 3, de lo que resultaría una α ≈ 0.3% (aproximadamente igual a 0.3%), esto es, una confianza del 99.70%. En las dos fórmulas anteriores se ha supuesto que se conocen tanto la media del proceso µ , como su desviación estándar σ , hecho que difícilmente se cumplirá. Lo que nos interesa ahora es buscar estimadores para dichos parámetros que se obtienen de muestras iniciales llamadas datos de arranque. Con los datos de arranque se obtiene los rangos de cada muestra así como la media de los rangos de la siguiente manera: Fórmula

R = X max − X min

R=∑

Rj k

Nombre

Descripción

Rango

Observación máxima menos la mínima en la muestra.

R-testada

Media aritmética de los rangos. k = número de muestras utilizadas

µ ~X = ∑

Xi k

X- doble testada Media aritmética de las medias muestrales.

R σ ~ σˆ =

σ -gorro

d2

d2 = constante que depende del tamaño de muestra n.

Obtenidos dichos estimadores los cálculos necesarios para diseñar las gráficas de control son los siguientes :

LC = Línea central

=

X

LCS = Límite de control superior

=

X + Z a 2 * σ)

LCI = Límite de control inferior

=

X − Z a 2 * σˆ

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Hemos visto ya como se elaboran las gráficas de control X. Éstas nos ayudan a identificar una pérdida de control en cuanto a la media del proceso se refiere, es decir, nos ayuda a detectar si un cambio o un patrón en la media del proceso está ocurriendo. Podemos observar que para diseñar una gráfica de control es necesario tener determinados varios parámetros, como lo son : a) Tamaño de muestra, es decir, n b) Ancho de los límites de control, es decir, α c) Frecuencia de muestreo, es decir, k Dichos parámetros se pueden establecer con bases estadísticas, aunque en la realidad se consideran cuestiones económicas y prácticas. Por ejemplo, la frecuencia de muestreo se determina en base al costo de inspección y al costo que se incurre si el proceso continúa fuera de control por un largo período; el tamaño de muestra tiene que ver con el costo de inspección y en el impacto que tiene en el grosor de los límites, esto es entre mayor sea n más estrechos serán los límites; la α se relaciona con el costo de investigación de causas especiales cuando no existen, así como los costos en que se incurre cuando no se detecta un estado fuera de control del proceso. En general el control estadístico de proceso requiere de muestras menores en tamaño ya que "el control estadístico de proceso se considera un proceso continuo, ya que a los resultados producidos por una muestra le seguirán resultados de otras muestras"(23). Además de estudiarse conjuntamente los resultados cuando se analizan posibles tendencias.

3.1.2 Limites de Especificación Los límites de tolerancia natural expuestos en el subcapítulo anterior consideran la variación natural del proceso. En ocasiones estos límites no son suficientes para cumplir los requerimientos tanto de los clientes como los de la empresa. El hecho de que un proceso esté en control estadístico, no implica que se estén generando productos o servicios dentro de las especificaciones. El que un proceso se encuentre en control estadístico implica que el proceso es consistente, pero nada dice acerca de las especificaciones. Debido a lo anterior surgen los límites de especificación, los cuales son impuestos por la necesidad del mercado o clientes como algo externo al proceso. De esta forma se tiene la necesidad de que la característica de calidad del producto o servicio se mantenga dentro de dos límites, límite superior de especificación y límite inferior de especificación. Por ejemplo, la temperatura en un salón de clases o en un lugar de trabajo.

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En otras ocasiones, es importante únicamente uno de los dos límites, para este caso se puede citar como ejemplo el tiempo de entrega del producto o servicio, en donde lo importante es que sea menor que el límite superior de especificación. No existe ninguna relación algebráica o matemática entre los límites de control y los límites de especificación. Los límites de especificación se obtienen del mercado o de los consumidores, es decir, es lo que se desea del proceso. En cambio, los límites de control provienen del proceso mismo, estos límites nos indican lo que el proceso es en sí, no lo que se desea. Dentro de este subcapítulo se analizaron los puntos 1, 2 y 3 de la metodología antes mencionada. El punto 4, es decir. detección de un estado fuera de control se lleva a cabo al interpretar dicha gráfica (punto 3.1.4).

3.1.3 Teorema de Límite Central Se ha visto la importancia de suponer que X tienen una distribución normal. El respaldo de dicha suposición es el Teorema de Límite Cental, el cual se nombra y explica a continuación: "Sean X 1 , X 2 , ..., X n , n variables aleatorias independientes e idénticamente distribuidas, con una distribución de probabilidad no especificada y que tienen una media µ y una varianza σ 2 . El promedio muestral X = ( X 1 + X 2 + ... + X n ) / n tiene un distribución con media µ y varianza σ 2 / n que tiende hacia una distribución normal conforme n tiende a ∞ (infinito)." Demostración :(2) Sean Z i =

(X i - µ ) σ

i = 1, 2, ... , n

y

Y=

X -µ σ/ n

Dado que

(

)

(Xi − µ ) = 1 * 1 * ( X − µ ) = 1 * 1 * n X − nµ = X − µ 1 ∑ ∑ i n n σ n n σ n σ n σ n entonces

Y=

1 * ∑ Zi n

Utilizando el teorema " X 1 , X 2 , ... , X n variables aleatorias independientes con funciones

generadoras

de

momento

mx1 (t ), ..., mx n (t ).

Si

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Y = a1 X 1 + a 2 X 2 + ... + a n X n

en

donde

m y (t ) = mx1 (a1t ) * mx 2 (a 2 t ) * ... * mx n (a n t )"

ai

son

constantes,

entonces

( )

Nota: mx(t ) = E e tx

[ (

m y (t ) = mzi t / n

)] = [E (e n

tZ i / n

)]

n

Utilizaremos series de Taylor para etZ i /

e

tZ i /

n

n

t t2 t3 2 3 = 1+ * Zi + ... * Zi + * Zi + 3/2 3! n 2n n

Sacando la esperanza a dicha expansión y observando que E (Z i ) = 0 y Var (Z i ) = 1 tenemos:

(

E etZ i /

n

) = 1 + 2t n + 3!tn 2

( )

3

3

32

* E Z i + ...

  t2 t3 3 + * E Zi + ... De acuerdo a lo anterior m y (t ) =  1 + 32 2n 3! n  

( )

n

  1  t2 t3 3 =  1+ *  + * E Z i + ...  n  2 3! n  

( )

 u = 1 +   n

n

( )

t2 t3 3 * E Z i + ... en donde u = + 2 3! n tomando el límite de m y (t ) cuando n tiende a ∞ tenemos:  u m y (t ) = lím 1 +  lím n n→ ∞ n→ ∞ 

n

n

por definición

34

u  u  1+  = e lím n n→ ∞ 

n

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Si consideramos el límite cuando n → ∞ sobre lo que equivale u, todos los términos de u, excepto el primero, tienden hacia cero debido a que todos tienen potencias positivas de n en sus denominadores. Por lo tanto, se deduce que: ( lím m (t ) = e y

n→ ∞

tˆ2 ) / 2

Nota: La función generadora de momentos para una normal estándar es igual a lo obtenido en el límite anterior.  X -µ   es una normal Lo anterior equivale a decir que la distribución de Y =  σ - n  estándar para valores grandes de n La esencia del teorema de límite central recae en el hecho de que para n grande, la distribución de ( X - µ ) / σ / n es normal con media µ = 0 y σ = 1 , sin importar cuál sea el modelo de probabilidad a partir del que se obtuvo la muestra. En general, la aproximación será buena mientras n >30.

(

)

3.1.4 Interpretación de las Gráficas de Control Tendencias Comunes Se ha visto que un proceso se encuentra en control estadístico cuando en una gráfica de control todos los puntos caen dentro de los límites de control y no muestran algún patrón anormal de comportamiento. Existen varios patrones anormales que se pueden presentar en las gráficas de control. Dichos patrones indican la falta de control estadístico. Algunos de estos patrones son los siguientes: 1.- Ciclos o periodicidad. Ciclo o periodicidad 8 7

Medias

6

LCS

5

LC

4

Muestras

3

LCI

2 1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

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Un ciclo o periodicidad se presenta cuando los puntos siguen un mismo patrón de comportamiento que se repite a intervalos definidos de tiempo. Algunas de las causas por las que se presenta este comportamiento son: mantenimiento preventivo, rotación de empleados, condiciones ambientales cíclicas, fatiga del empleado, etc. 2.- Cambios sistemáticos. Cambio sistemático 8

Medias

7 6

LCS

5 4

LC Muestras

3 2

Serie4

1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

Este tipo de comportamiento se caracteriza por un cambio predecible en los datos, por ejemplo, un punto sube y el siguiente baja, posteriormente se vuelve a subir y así sucesivamente. Las causas por las que se pudieran presentar este patrón son similares a las del patrón de ciclos o periodicidad ya que este patrón es ciclo de dos períodos; puede ocurrir también por los intentos para que los puntos varíen alrededor de la línea central. 3.- Cambio gradual de nivel.

Muestras

Cambio gradual de nivel 8 7 6 5 4 3 2 1 0

LCS LC Muestras LCI

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

En este tipo de comportamiento se muestra una tendencia suave a estabilizarse en un nuevo nivel, es decir, los parámetros que definen el procesos están adquiriendo nuevos valores. Algunas de las causas son: introducción gradual de un nuevo material, empleados nuevos, mejora en la supervisión, introducción de un nuevo programa de mantenimiento, capacitación del personal, cambio de motivación del personal, etc.

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4.- Cambio repentino de nivel. Cambio repentino de nivel

Muestras

8 7 6 5

LCS LC

4 3 2

Muestras LCI

1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

Este patrón es similar al patrón descrito en el punto anterior a diferencia de que en este patrón el cambio se presenta de manera agresiva. Las posibles causas son: empleados nuevos, equipo nuevo, cambios repentinos de procedimientos o métodos, cambio de material o proveedores, etc. 5.- Tendencias.

Muestras

Tendencias 8 7 6 5 4 3 2 1 0

LCS LC Muestras LCI

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

Este tipo de patrón o comportamiento se caracteriza por un movimiento continuo de los datos, ya sea de manera ascendente o descendente, sin que tienda a estabilizarse. Las causas posibles son: Deterioro gradual de equipo, fatiga del empleado, cambio gradual de los parámetros que definen el proceso, etc.

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6.- Adhesión a los límites. Adhesión a los límites

Muestras

8 7 6 5

LCS LC

4 3 2

Muestras LCI

1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

La característica de este tipo de comportamiento es la tendencia de los puntos graficados a estar cerca de los límites de control, con relativamente pocos puntos cerca de la línea central. Este patrón se puede presentar cuando los datos graficados provienen de diferentes fuentes, esto es, diferentes empleados o equipos, o bien, ya sea por que los límites se encuentren mal calculados, utilizar una misma gráfica para dos procesos, etc. 7.- Adhesión a la línea central Adhesión a la línea central

Muestras

8 7 6 5

LCS LC

4 3 2

Muestras LCI

1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

En este tipo de comportamiento la tendencia de los puntos es a estar cerca de la línea central, es decir, la apariencia de que no existe variabilidad de una muestra a otra. Este comportamiento se puede presentar cuando el empleado hace tender los productos a la línea central, por la eliminación de los valores extremos en las muestras, alteración de datos o cuando el proceso ha sufrido una mejora significativa a consecuencia de un programa de mejora por lo que los límites necesitan ser calculados nuevamente.

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8.- Saltos Saltos

Muestras

8 7 6 5

LCS LC

4 3 2

Muestras LCI

1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

Un salto se caracteriza por un sólo punto que repentinamente muestra una notable diferencia con los demás puntos. Los saltos se pueden presentar por: falla del equipo, distracciones de los empleados, error en la medición, operación incompleta u omitida, etc. 9.- Inestabilidad Inestabilidad 8

Muestras

7 6

LCS

5

LC

4 3

Muestras LCI

2 1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tiempo

* Referencia : (9)

Este comportamiento presenta puntos erráticos que fluctúan a lo largo de la gráfica, dicha fluctuación las hace parecer parte de gráficas distintas pegadas en una misma. Algunas causas por las que se pudiera presentar este comportamiento son: errores en las mediciones, equipo con mal funcionamiento, procedimientos o métodos no definidos, etc. Por todas las tendencias presentadas anteriormente parece difícil inventar una gráfica de control evitando caer en cualquiera de los comportamientos descritos.

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Capítulo 4 Situación de una Aseguradora (Seguros Génesis, S.A.) Este capítulo pretende dar una visión de la situación actual de Seguros Génesis. Lo anterior con el objeto de conocer a dicha aseguradora, ya que posteriormente se le realizará un estudio con el fin de ejemplificar las gráficas de control que en el presente trabajo se proponen como herramientas en el análisis y control de procesos. Seguros Génesis es una aseguradora dedicada únicamente a seguros de personas, esto es, vida, accidentes y enfermedades. Por vida se entienden los contratos que tengan como base riesgos que puedan afectar la vida de la persona, así como también comprende los planes de pensiones. Se pueden incluir beneficios adicionales basados en la salud o accidentes. Bajo accidentes y enfermedades se encuentran los contratos que comprenden los riesgos basados en lesiones o incapacidades que afecten la integridad personal del asegurado provocadas ya sea por accidente o enfermedad. Seguros Santander nace en México en el mes de agosto de 1991. Durante el primer año de operaciones gozó de una gran aceptación por parte del público y los intermediarios, llegando a ocupar la posición número 10 entre las aseguradoras al mes de marzo de 1992. Durante ese período Metropolitan Life se interesó en invertir su capital y tecnología con Seguros Santander. A partir del momento en que Metropolitan Life se establece como socio, Seguros Santander cambia su razón social por la de Seguros Génesis. Actualmente, Banco Santander, banco español de reconocimiento internacional, y Metropolitan Life, líder de seguros de vida en Estados Unidos, son accionistas de Seguros Génesis junto un con grupo de inversionistas mexicanos. Banco Santander nace en el año de 1857 en la región cantábrica de España, transformándose de banco local, en banco regional y posteriormente en banco nacional. Banco Santander ha logrado incrementar su rentabilidad cada año sin excepción alguna. Se consolidó en la década de los 80's como una de las cinco entidades financieras más sólidas del mundo occidental con activos del orden de 58 mil millones de dólares. Esta organización aporta a Seguros Génesis la experiencia ganada de ser líder en el mercado chileno de rentas vitalicias, así como la experiencia ganada de ser líder en el mercado español de pensiones. Metropolitan Life nace en el año de 1868 en el noreste de Estados Unidos. Se ha desarrollado durante 124 años como líder en los seguros de vida y pensiones hasta llegar a tener más de 43 millones de asegurados. Cabe mencionar que en 1991, fue la primer aseguradora en romper la barrera de tener un millón de millones de dólares en

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sumas aseguradas. Posee más de 143 mil millones de dólares de activos y es líder internacional en los seguros de vida. Sus principales aportaciones a Génesis son su tecnología en sistemas, experiencia en finanzas y mercadotecnia ganada durante más de un siglo en seguros, así como la experiencia de ser líder en los seguros de vida y en pensiones. El apoyo que Seguros Génesis recibe por parte de estas dos instituciones le dan solidez y experiencia a nivel internacional. 4.1 Posición y Competencia Nacional e Internacional Es un hecho que cualquier empresa se ve influenciada por la competencia que se presenta, es por ello que el siguiente punto se dedicará a ubicar a Seguros Génesis en un contexto nacional e internacional. El mercado asegurador mexicano cuenta con 45 instituciones de seguros, 43 de las cuales son privadas y 2 gubernamentales. La Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, la AMIS, para efectos de análisis ha divido el sector asegurador en varios grupos, los cuales se han determinado en función del volumen de primas emitidas por cada aseguradora. A continuación se explica como se conforman los grupos, así como el orden que ocupan las aseguradoras privadas considerando todos los ramos, datos a diciembre de 1995: 1. Grandes. A este grupo pertenecen las 5 empresas de seguros con mayor volumen de emisión en el mercado asegurador. A este grupo pertenecen: Grupo Nacional Provincial, Comercial América, Asemex, Monterrey Aetna e Inbursa. 2. Medianas. Consiste en las 10 aseguradoras siguientes del grupo de las grandes. Dentro de este grupo están: Tepeyac, Interamericana, Seguros Génesis, Atlas, Serfín, Interacciones, Allianz, Obrera, La Territoral y Abaseguros. 3. Chicas. En este grupo se clasifican las demás aseguradoras, a excepción de las clasificadas en los grupo 4 y 5. Quedan comprendidas en este grupo las siguientes aseguradoras: Probursa, Banamex, General de Seguros, Cigna, Anglo Mexicana, Renamex, Del Centro, C.B.I. Seguros, Zurich, Metropolitana, La Latinoamericana, Geo New York Life, Quálitas, El Potosí, InverMéxico, Chubb de México, Tokio Marine, G.B.M. Atlántico, La Peninsular, Margen, Principal, Zurich Vida, ANA, M de México, El Aguila, Liberty Veracruzana, ING Seguros y Pioneer. 4. Especializadas. Reaseguradoras y especializadas en seguros para créditos, Se tienen las siguientes empresas especializadas: Comesec, Alianza y Patria. 5. Gubernamentales. Las aseguradoras gubernamentales son: Hidalgo y Agroasemex. Con el fin de presentar la posición que ocupa Seguros Génesis dentro del sector asegurador mexicano se presentan las siguientes gráficas, las cuales muestran el 41

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porcentaje de participación de mercado de Seguros Génesis para los dos ramos en los que opera dicha institución. Participación de mercado. Diciembre 1995. Ramo de vIda.

Comercial América 15%

Gpo. Nacional Provincial 24%

Inbursa 5% Otras 13%

Seguros Génesis 4%

Aseguradora Hidalgo 23% Monterrey Aetna 16%

* Referencia:(27) Diciembre de 1995.

De esta gráfica se puede observar que Seguros Génesis posee el 4.16% de participación de mercado para el ramo de Vida, lo cual la hace posicionarse en el 6to.lugar de las empresas correspondientes al sector asegurador a diciembre de 1995. Lo anterior es un logro importante cuando se considera que Seguros Génesis lleva gestionando 4 y medio años. Participación de mercado. Diciembre 1995. Ramo de Accidentes y Enfermedades.

Seguros Génesis 6%

Seguros Tepeyac 4%

Inbursa 5%

Gpo. Nacional Provincial 32%

Atlas 3%

Asemex 6%

Otras 12%

Monterrey Aetna 12%

Referencia: (27) Diciembre de 1995.

Comercial América 20%

Esta segunda gráfica nos presenta la participación de mercado del ramo de Accidentes y Enfermedades. Seguros Génesis ocupa el 9vo. lugar general con un porcentaje de participación de mercado de 5.74%, lo cual, al igual que la gráfica anterior es un porcentaje considerable. Es conveniente analizar también de manera aislada a Seguros Génesis para observar los cambios que se han dado dentro de esta empresa a lo largo de su gestión. Para lo anterior se ha diseñado la siguiente gráfica:

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Volumen de primas directas acumuladas. SEGUROS GÉNESIS.

1200000

Miles de Nuevos Pesos

1000000

800000

600000

400000

200000

dic-95

sep-95

jun-95

mar-95

dic-94

sep-94

jun-94

mar-94

dic-93

sep-93

jun-93

mar-93

dic-92

sep-92

jun-92

mar-92

dic-91

0

Trimestres

* Referencia : (27) . Incluye ramo de Vida, Accidentes y enfermedades.

En la gráfica anterior se puede observar la manera en que Seguros Génesis ha aumentado constantemente el volumen de primas directas trimestre a trimestre. En el ramo de vida el crecimiento ha sido siempre superior a 45%, mientras que el promedio de crecimiento de ambos ramos superior a 35%. Cabe mencionar que en marzo de 1994, dentro del ramo de vida, el crecimiento fue de 112%. Lo expuesto anteriormente nos indica cómo se conforma Seguros Génesis y el desarrollo que ha tenido a lo largo de su trayectoria. Sin embargo, es importante conocer de manera global al sector asegurador para de esta forma ubicar de manera más concreta a las aseguradoras mexicanas y en especial a Seguros Génesis. El año de 1990 fue determinante para el sector asegurador, ya que a partir de ese año se dan cambios de gran impacto para dicho sector, entre los cuales podemos citar: ♦ Se creó la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, CNSF, como órgano especializado en la inspección y vigilancia del funcionamiento y operación de las compañías aseguradoras. ♦ Un cambio que marca el inicio de la competencia internacional es el hecho de que se permite la participación, en forma minoritaria, de extranjeros en el capital de las instituciones de seguros. ♦ Se llevan a cabo alianzas estratégicas con instituciones extranjeras con el fin de obtener capital, tener acceso a tecnología de punta y desarrollar nuevos productos. Para ejemplificar lo anterior, se muestran las algunas de las principales alianzas:

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Alianza

Procedencia

Cigna

Cigna Internacional

Estados Unidos

Equitativa

Chub and Son

Estados Unidos

Seguros Génesis

Metropolitan Life

Estados Unidos

Monterrey

Aetna Life Insurance

Estados Unidos

Comercial América

Assicurazioni Generalli de Trieste

Italia

Cuauhtémoc

Reunione Adriática di Sicurita

Italia

Tepeyac

Mapfre International

España

Interacciones

Comercial Union

Inglaterra

Cuauhtémoc

Allianz Aktiengesellschaft

Alemana

Zurich Chapultepec

Zurich

Suiza

El nuevo enfoque de la filosofía de calidad y la internacionalización que se está dando en el sector asegurador trae implícitos retos importantes que hay que cumplir. 4.2 Retos que se presentan para Seguros Génesis como empresa de servicios Uno de los retos más importantes es la manera de hacer frente a la apertura comercial que ya ha iniciado. Uno de los acuerdos del Tratado de Libre Comercio, TLC, fue el otorgamiento de un plazo de 7 años para abrir el mercado asegurador sin ninguna restricción, dicho plazo se cumple en el año 2000. Para afrontar los retos que el TLC implica se deben desarrollar algunas habilidades para que éstas sean en un futuro ventajas competitivas. Algunas de estas habilidades se enumeran a continuación: 1. Se podrán obtener ventajas sobre organizaciones extranjeras, si se logra un mayor conocimiento del mercado local así como un mayor entendimiento de las preferencias del cliente. 2. De igual manera se debe disponer de una red de distribución con personal altamente calificado y profesional, así como gozar de la confianza y respeto por parte de los clientes. 3. Uno de los principales problemas es la falta de penetración entre la población. En México existe un mercado potencial para los seguros de 6.5 millones de personas, esto es, 7.6 millones tienen entre 19 y 59 años y con posibilidades para adquirir un seguro de acuerdo a sus necesidades. Únicamente 1.1 millones de personas poseen algún tipo de seguro. El reto consiste en penetrar ese mercado potencial, para lograrlo se necesita eficiencia y sobre todo calidad de servicio.

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4. El seguro es un producto intangible, ya que este producto se ve realizado a través del pago de lo establecido en el contrato cuando los riesgos cubiertos se realizan. Actualmente, existe una desconfianza hacia las aseguradoras en lo referente al pago de siniestros. No se debe perder de vista que el pago de un siniestro es el principal servicio que otorga una aseguradora. Si las aseguradas no logran recuperar la confianza de sus asegurados, con dificultad podrán penetrar el mercado potencial antes mencionado. Las aseguradoras, conjuntamente con los intermediarios, tienen la responsabilidad de lograr la confianza en las instituciones de seguros. No hay lugar para aseguradoras mal preparadas o agentes de seguros no profesionales. El esfuerzo debe ser enorme, pues el sector asegurador todavía no alcanza la plena confianza de los usuarios de seguros, ni los ha convencido de la importancia de contar con un seguro. Los retos antes mencionados requieren de organizaciones superiores, es decir, de aseguradoras que ofrezcan a sus clientes servicios de calidad. Es por ello que a continuación se tratará de explicar que es la calidad para Seguros Génesis. 4.3 Filosofía Génesis de Calidad. Cómo Entiende Seguros Génesis la Calidad como Empresa de Servicios. Dentro de este subcapítulo se expondrá la misión, visión y valores que ha creado Seguros Génesis. Debido a la importancia de dichos conceptos, éstos serán transcritos del material publicado. Misión: Consiste en la finalidad de la empresa ♦ Otorgar protección económica a nuestros asegurados contra los riesgos en su persona, por medio de coberturas de seguros adecuadas a sus necesidades, orientadas a la superación de sus expectativas. ♦ Obtener el mayor beneficio financiero posible en los recursos que nuestros clientes e inversionistas nos han confiado y mantener su valor a través del tiempo. ♦ Realizar todas nuestras actividades enfocadas a dar un servicio de calidad interna y externamente. ♦ Aportar los medios necesarios y fomentar las condiciones que favorezcan el desarrollo personal y profesional de empleados e intermediarios. ♦ Cumplir íntegramente nuestras responsabilidades socio-económicas ante el país, el estado, los asegurados, beneficiarios, contratantes, empleados, intermediarios, inversionistas, proveedores y con todo aquel que tenga relación con la empresa.

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Visión: Expresa los objetivos y metas de la empresa en un modelo idealizado del negocio. ♦ Como una empresa de servicios moderna e innovadora, a la vanguardia del sector, que supera niveles de desempeño propios y de la competencia continuamente, con una imagen congruente con la alta calidad de sus productos, procesos y servicios. ♦ Como una empresa sólida y rentable, especializada en seguros de personas; ágil y amable, que por la confianza y seguridad que ofrece, así como por ser más eficiente que la competencia, garantiza la satisfacción del contratante, asegurado y beneficiario en sus necesidades de protección. Valores Génesis: Son patrones de conducta para obtener respuestas y actitudes esperadas. Ayudan a todos los miembros de la organización a centrar sus energías en las prioridades de éxito de la empresa ♦ Confiabilidad. Dar confianza a accionistas, conductos, clientes y compañeros de trabajo de que obtendrán lo esperado de acuerdo a lo comprometido, es cumplir con la responsabilidad adquirida. ♦ Efectividad. Lograr resultados con los más altos estándares de desempeño haciendo nuestro trabajo correctamente, sin errores, en el tiempo establecido, con calidad, sin complejidad, de acuerdo a lo solicitado por clientes internos y externos. ♦ Honestidad. Informar con la verdad, clara y oportunamente a quien nos lo solicite, tanto interna como externamente la situación en que se encuentra lo encomendado. También de la capacidad, disposición y acciones concretas de nuestro puesto, área, de la organización entera en las ocasiones en que nos corresponda representarla. Manejar con absoluta responsabilidad y transparencia los recursos que la empresa nos confía. ♦ Rentabilidad. Realizar todas nuestras tareas productivamente de manera que reduzcan gastos e incrementen las utilidades de la empresa, sin detrimento del servicio y la calidad ni de las responsabilidades adquiridas con la sociedad. ♦ Agilidad. Responder con velocidad y sencillez en el tiempo prometido y competitivo, las demandas de tareas que contribuyan a satisfacer a nuestros clientes internos y externos. ♦ Innovación. Crear e implementar nuevas alternativas y formas efectivas de solucionar problemas y aprovechar oportunidades. Orientarlas a agregar valor para lograr ventajas competitivas, una vez superado lo básico.

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♦ Consistencia. Realizar nuestras actividades con constancia, tenacidad, firmeza y perseverancia. Cuidar que se dé siempre la misma intensidad y homogeneidad en los resultados. ♦ Congruencia. Demostrar con hechos lo que se dice o escribe, tener armonía entre el decir y hacer. ♦ Medición. Establecer unidades de medida e indicadores. Recolectar de manera objetiva y consistente los datos necesarios y fiables con los cuales poder evaluar la actuación de la empresa, en su gente, sus productos, procesos y servicios. ♦ Prevención. Preparar y disponer con anticipación los elementos para el cumplimiento de nuestro trabajo y evitar que los errores ocurran. Informarse y documentarse antes de dar respuesta. ♦ Amabilidad. Actuar con consideración, cuidado, esmero y cariño en forma permanente en todas las actividades que realizamos. Tratar con cortesía a las personas con quienes tenemos relación tanto dentro como fuera de la empresa. Manifestar nuestras palabras y nuestros actos con decencia y compostura. ♦ Aprendizaje. Adquirir las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios para realizar correctamente el trabajo mediante el estudio, la capacitación, la colaboración y la retroalimentación. ♦ Respeto. Brindar atención y consideración a todas las personas que nos rodean en sus actividades y tareas, su tiempo, sus opiniones, así como a las instalaciones y recursos de la empresa en la que todos trabajamos. La calidad para Seguros Génesis debe de cubrir los siguientes aspectos y lo pone de manifiesto en su modelo de calidad, el cual se muestra a continuación:

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* Referencia : (17)

♦ Lo básico. Es el primer acercamiento que se tiene con el cliente, si no se cubre las necesidades básicas nunca se le podrá llamar cliente pues éste preferirá otra organización. ♦ Lo esperado. Es el primer paso para mantener al cliente. Al cubrir lo esperado el cliente se siente satisfecho. ♦ Lo deseado. El cliente prefiere a la organización. Esta etapa es la que lleva a mantener relaciones a largo plazo con el cliente. Da ventajas sobre la competencia. El cliente no sólo se mantiene con la empresa sino que buscará otros productos de la organización y recomendará ampliamente a la empresa. En Seguros Génesis se está buscando una relación a largo plazo con el cliente, Es muy importante buscar esa relación y para eso, hay que ganarse a los clientes y mantenerlos, es decir, trabajar con excelente calidad, tanto en el producto como en el servicio. En el caso de Seguros Génesis el producto es el seguro, por lo que hablar de calidad en el producto significa, entre otras cosas, que el seguro cubra las necesidades del cliente. Lograr la calidad en el servicio es de suma importancia para Seguros Génesis dado que es una compañía de servicios. Tener calidad en el servicio va desde como se le explica al cliente lo que le ofrece el seguro, la cortesía con la que se le trate, hasta el tiempo de respuesta ante cualquier requerimiento del cliente. Seguros Génesis cree que el impulso para comenzar a implantar la calidad en la organización lo debe de dar la alta administración, es decir, los directores. Es indispensable que la alta dirección considere dentro de su plan de trabajo acciones para

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la implantación de la calidad, así como posteriormente el continuo seguimiento de la misma. 4.4 Calidad como elemento componente de la Planeación Estratégica. Los siguientes puntos son algunas de las acciones que ha realizado Seguros Génesis para buscar ser una empresa con calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Seminario de calidad Sistema de indicadores de niveles de desempeño Grupos de mejora continua Telemarketing Garantías Evaluación de Seguros Génesis en base al modelo del Premio Nacional de Calidad

Debido a la importancia manifestada en el capítulo 1 referente a incluir la calidad como parte componente de la planeación estratégica, se explicará cada uno de los puntos anteriores. 1.- Seminario de Calidad El objetivo de este seminario fue desarrollar habilidades y actitudes adecuadas para favorecer los procesos orientándolos a la satisfacción de los requerimientos de los clientes o consumidores. Es una manera de involucrar a todo el personal de la organización y no sólo a niveles directivos. A continuación se resaltan los puntos importantes de este seminario: a) Se remarca que todo trabajo es un proceso por lo que se tiene que realizar bien de principio a fin. Todo proceso se puede controlar y mejorar continuamente. b) Se exponen algunas razones para trabajar con calidad, como lo son: poder ser una empresa competitiva a nivel nacional e internacional, lo que permitirá a la empresa sobrevivir y a los trabajadores conservar sus empleos, así como poder reducir costos y elevar la calidad de vida del personal y responder al compromiso social. c) Se expresa la necesidad de tener calidad en el servicio, en el trabajo, en la información, en los sistemas, en las personas, en los departamentos, para de esta forma obtener un servicio o producto de calidad. Si todo lo anterior es de calidad la empresa será una organización prestigiosa, altamente reconocida y preferida tanto por clientes como por trabajadores. d) Se hace evidente la agresiva competencia a la que se está sujeto, proponiendo como una ventaja competitiva los servicios de calidad.

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e) Se manifiesta la relativa facilidad para atraer nuevos clientes en contraposición con la dificultad de mantenerlos satisfechos, viendo que es en esta parte en donde la calidad en el servicio juega un papel de suma importancia. f) Se examinan algunas barreras para obtener un servicio de calidad que a continuación se explican: ♦ Diferencia entre lo que el cliente desea y lo que la empresa cree que desea. En esta parte se remarcó la importancia del estudio profundo del cliente ya sea por medio de estudios de mercado o por la retroalimentación con los trabajadores que laboran directamente con ellos, así como la gravedad de que se piense que está trabajando adecuadamente y todos los esfuerzos realizados provoquen un resultado no deseado. ♦ Barrera de la transformación. Una vez que se ha superado la barrera anterior, la dificultad consiste en transformar los deseos de los clientes de tal manera que los servicios o productos satisfagan tales deseos. No basta con conocer sus deseos sino que hay que trabajar para que los productos o servicios sean el medio de satisfacerlos. ♦ Diferencia entre el servicio entregado y la comunicación externa del servicio. Hay que tener cuidado de no prometer más en la comunicación externa de lo que realmente se puede dar. Lo anterior sólo crea desilusión y falta de credibilidad en compromisos futuros. 2.- Sistema de Indicadores de niveles de Desempeño Seguros Génesis está consciente del papel tan importante que juega la información en nuestros días. Debido a la disponibilidad de información es necesario buscar la forma de utilizarla rápida y efectivamente. Todas las organizaciones tienen acceso a la información, ésta debe ser utilizada como una herramienta. Para ello debe ser generada, administrada y distribuida para ser procesada. Una parte importante de la información es la que se genera internamente. Este tipo de información da indicativos de como se encuentra la organización, así como áreas de oportunidad, también muestra los resultados o efectos de una acción o decisión tomada con anterioridad. En Seguros Génesis la cultura de la información es parte de la organización. Cabe destacar que uno de sus valores es la medición. El objetivo de crear el sistema de indicadores es evaluar el nivel de desempeño obtenido, y así verificar si la organización se está encaminando a cumplir con la misión y visión de la organización.

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Para la implantación del sistema de indicadores fueron necesarios los siguientes pasos: ♦ Definir en cada área y a nivel organización lo que se llama indicadores Génesis, es decir, los indicadores que ayuden a conocer la posición en la que se encuentra la organización con respecto a la visión de la empresa. ♦ Establecer cómo se pueden obtener dichos indicadores y en que frecuencia es preferible medirlos. ♦ Elaboración de un programa de trabajo, el cual consiste en definir la manera de procesar la información, es decir, cómo reportarlos para su posterior análisis y comparación, así como también la frecuencia en que se generará el reporte correspondiente. Incluye también la determinación de la persona o personas encargadas de analizar los reportes, los cuales serán los responsables de tomar las acciones correspondientes. ♦ Desarrollo y supervisión de los indicadores. Este paso consiste en la realización del plan de trabajo elaborado en el paso anterior. Los indicadores establecidos quedan comprendidos dentro de tres clasificaciones, las cuales marcan el tipo de indicador de que se trata: a) Indicadores institucionales. Estos indicadores miden el desempeño de los procesos que abarcan a toda la organización. El responsable de la supervisión de este tipo de indicadores es el comité de dirección. b) Indicadores por áreas. Con este tipo de indicadores se pretende medir el desempeño por área o grupo de trabajo. c) Indicadores sobre clientes y mercado. El objetivo de estos indicadores es medir lo que percibe el consumidor, es decir, su satisfacción. A continuación se muestran ejemplos de los indicadores que se han establecido en Seguros Génesis:

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Estructura

Indicador

Categoría

Estratégicos

1.- Garantía de pago de siniestros. 2.- Garantía de emisión Vida Individual y Grupo. 3.- Garantía de pago de comisiones. 4.- Producción Vida Individual. 5.- Productividad por ramo.

Servicio Servicio Servicio Efectividad Productividad

Rentabilidad

6.- Composición del portafolio de inversiones. 7.- Rentabilidad de las inversiones.

Productividad Productividad

8.- Plantilla de personal.

Productividad

9.- Evaluación del personal. 10.- Calidad de la capacitación. 11.- Clima organizacional

Calidad Calidad Calidad

12.- Producción APG'S*. 13.- Conservación cartera.

Efectividad Efectividad

14.- Tiempo de respuesta para cotizaciones. 15.- Renovación de negocios.

Servicio Efectividad

16.- Niveles de servicio.

Servicio

Recursos Humanos Administración

Comercial Vida Individual Comercial Grupo Sistemas * APG'S: Asesor Profesional Génesis.

En resumen, este programa permite establecer, difundir y controlar los indicadores para verificar los niveles de desempeño para una posterior evaluación del avance hacia la misión y visión de la organización. Se pretende utilizarlos como una herramienta para tomar decisiones objetivas. 3.- Grupos de Mejora Continua (Enero 1994) La metodología de estos grupos de mejora continua se inicia con la selección y definición de un problema que sea importante para el área de trabajo seguida de un análisis metódico de las causas del problema, posteriormente la selección e implementación de la mejor solución, así como la verificación de que fue resuelto el problema, y finalmente la adopción de medidas para que no vuelva a ocurrir y dándole el seguimiento al grupo o círculo de mejora para mejorar más el proceso y evitar que de esta manera se vuelva obsoleto o poco competitivo.

Metodología : Fase I : Valoración ¬

© Fase III : Implantación

Fase II : Análisis ­

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Fase I : Valoración Objetivos:

* Satisfacer requerimientos del cliente. * Obtener un diagrama actual del proceso. * Establecer los niveles base del desempeño. * Diagnóstico de la situación del proceso. * Contribuir con posibles soluciones. * Establecer prioridades de mejora.

Esta primera fase del proceso de mejora continua se lleva a cabo en cuatro pasos fundamentales: a) Organizarse. Incluye la revisión general del proceso, construcción del mapa inicial del proceso y elaboración del plan preliminar para realizar la valoración. El mapa del proceso será útil en la revisión del proceso y en la fase II para la búsqueda de causas de problemas. b) Escuchar a los clientes. Entender los requerimientos de los clientes, recopilación de información de los clientes y consolidar dicha información, esto es procesar y analizar la información. c) Revisar el proceso. Entender el proceso, obtención de información sobre el proceso y análisis de dicha información. d) Establecer prioridades. Evaluación general del proceso, ordenar las áreas de mejora en base a su prioridad, preparar y presentar resultados obtenidos en la valoración. Fase II : Análisis Objetivos:

* Establecer metas de desempeño. * Buscar causas de desempeño deficiente. * Proponer posibles soluciones. * Elaborar un plan de mejora preliminar.

Esta fase se basa en la información obtenida en la fase anterior y consta de cuatro pasos fundamentales: a) Benchmarking del proceso. El benchmarking nos sirve para establecer metas objetivas basándose en los niveles de otras organizaciones, demostrando que existen métodos alternos que pueden mejorar el desempeño del proceso. Lo anterior implica romper con el "así se debe hacer por que así se ha hecho siempre". b) Establecimiento de metas. Al establecer metas se debe utilizar la información de la fase I en cuanto a los requerimientos actuales y futuros del cliente e información del desempeño del proceso, la información de los benchmarks y las expectativas y metas de la organización. 53

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c) Determinación de causas. Como se había dicho anteriormente, en la búsqueda de las causas de los problema es de utilidad el mapa del proceso. Dicho mapa analizado conjuntamente con los niveles de desempeño identificará si el problema se encuentra en un subproceso o paso de un subproceso, con un sistema, con proveedores, etc. Una herramienta común en la búsqueda de causas es el diagrama de causa y efecto o diagrama de pescado de Ishikawa. d) Desarrollo de soluciones. Una vez realizados los pasos anteriores se pueden desarrollar las alternativas que mejoren el proceso. De todas las alternativas posibles se debe seleccionar la que se llevará a cabo, esta decisión se debe basar en la valuación de las alternativas con varios criterios como pueden ser: impacto en la satisfacción de los clientes, impacto en el desempeño del proceso, análisis costobeneficio, dificultad y tiempo de implantación, requerimientos de sistemas, entre otros. Después de la selección, el siguiente paso consiste en la elaboración del plan de mejora sobre la solución seleccionada, especificando los tiempos, cambios, entrenamientos y recursos que serán necesarios. Fase III : Implantación Objetivos:

* acuerdo general entre los participantes sobre prioridades en requerimientos y mejoras * solución probada y mejorada * mejora en desempeño * plan de implantación

Durante esta fase se llevan a cabo las soluciones seleccionadas en la fase anterior, así como también se prueban y se refinan. Esta fase consiste en cuatro pasos principales: a) Involucrar a los participantes del proceso. Al involucrar a los participantes se pueden anticipar los problemas que pudiesen surgir en la implantación, ya que son ellos los que más contacto con el proceso han tenido. b) Prueba piloto de la solución. La prueba piloto nos sirve para validar los recursos que se necesitan así como si el cambio realmente genera una mejora. c) Desarrollo de la solución final. De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba piloto se podrá encontrar la solución final. d) Implantación de la solución final.

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4.- Telemarketing Los principales objetivos de telemarketing son: a) Servicio a clientes. Lo anterior abarca informar sobre planes promocionados, así como también la consulta, aclaraciones y cancelaciones de pólizas. b) Apoyo a dirección comercial. Dentro de este inciso se consideran actividades enfocadas a incrementar ventas, como lo son llamadas de bienvenida, labor de facturación, acción de prospectación, etc. c) Apoyo a investigación de mercados. Anteriormente se hacia referencia a indicadores sobre la satisfacción de los clientes, siendo el área de telemarketing la encargada de realizar dichos indicadores. Para obtener dichos indicadores se identifican las razones de no renovación, así como también se realizan encuestas telefónicas. Se puede observar que telemarketing tiene contacto directo con clientes finales, por lo que es importante aprovechar de manera adecuada la información que se obtiene por medio de este conducto. 5.- Establecimiento de Garantías Seguros Génesis cree que no es suficiente tener un buen servicio, sino que es necesario garantizarlo. En general, las garantías van acompañadas de un costo por calidad. El objetivo de Seguros Génesis es tener establecidas 10 garantías en el corto plazo. Hasta el momento se encuentran establecidas las que se describen a continuación: a) Garantía de Pago de Comisiones. Seguros Génesis se compromete a pagar la comisión correspondiente con un tiempo máximo de 5 días hábiles a partir del ingreso de la prima. De no pagarlas en el tiempo límite, Seguros Génesis pagará N$ 50.00 por cada día en exceso del plazo. b) Garantía de Emisión de pólizas de Vida Individual. Seguros Génesis se compromete a expedir las pólizas de Vida Individual en un plazo máximo de 5 días hábiles después de haber recibido completa la documentación necesaria. De no ser así, Seguros Génesis pagará al asegurado N$ 50.00 por cada día adicional. c) Garantía de Emisión de pólizas de Grupo. Seguros Génesis se compromete a expedir las pólizas de Grupo vida en un plazo máximo de 10 días hábiles después de haber recibido completa la documentación necesaria. En caso de exceder dicho periodo de tiempo, Seguros Génesis pagará N$ 50.00 por cada día adicional. d) Garantía de Seguro de Gastos Médicos de Grupo. Con esta garantía, Seguros Génesis se compromete a cubrir el reembolso de los gastos médicos mayores, en un plazo máximo de 5 días hábiles después de haber recibido la documentación 55

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completa. Si se excede el plazo máximo, Seguros Génesis pagará a los asegurados el deducible correspondiente. e) Garantía de Administración Patrimonial, GAP. La suma asegurada correspondiente al pago de un siniestro empezará a generar intereses a partir del onceavo día hábil de haber recibido la documentación necesaria. Cabe mencionar que la CNSF establece el plazo de pago de siniestros en 30 días. Las garantías restantes para la meta establecida con anterioridad se irán estableciendo en base a las necesidades o requerimientos que sean detectados. 6.- Evaluación de Seguros Génesis en base al Modelo del Premio Nacional de Calidad ( Noviembre 1995 ). La metodología llevada a cabo dentro de esta valuación consiste en tres pasos principales: a) Reconocer los avances que se han logrado, así como las áreas sólidas ya establecidas. Lo anterior con fin de darles seguimiento y de explotarlas como la ventaja que representan. b) Encontrar las áreas de oportunidad. Se debe buscar la manera de mejorar constantemente y las áreas de oportunidad marcan el camino a seguir. c) Comparación con las prácticas de empresas de clase mundial. La competencia a raíz de la apertura o comercialización es mayor que la que presenta un mercado cerrado, por lo que es importante hacer comparaciones con las empresas que representarán la mayor competencia en el futuro. Al realizar dicha evaluación se concluyeron algunos retos y áreas de oportunidad como prioridad, las cuales se incluirán dentro de la planeación estratégica. De acuerdo al enfoque que se pretende tener en el presente trabajo, algunos de los retos o áreas de oportunidad que se encontraron son las siguientes: ♦ Facultamiento o empowerment, es decir, la distribución del poder hacia el personal de contacto directo con clientes. ♦ Indicadores para medir desempeño de procesos, productos y servicios. ♦ Educación sobre calidad a todo el personal para una participación inteligente, informada y eficaz. ♦ Bases de datos con información completa de necesidades actuales y futuras de clientes.

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♦ Medición de la satisfacción de clientes. ♦ Revitalizar grupos de mejora, así como también formar otros, teniendo como prioridad los grupos que de alguna manera impactan a los clientes, poniendo énfasis en una mayor capacitación en la metodología. ♦ Traducción de necesidades de clientes y usuarios para desarrollo y mejora de productos y servicios. ♦ Ampliar alianzas con proveedores. ♦ Mejora sistemática de factores críticos para clientes. ♦ Mayor compromiso y comunicación de directivos hacia el proceso de calidad reforzando liderazgo en motivación y desarrollo de personal. Son muchos los pasos y acciones que faltan por hacer, lo importante es que se ha reconocido la importancia de un cambio en la cultura de calidad. Los puntos antes mencionados son indicativos de que se está trabajando para lograr dicho cambio. El siguiente paso consiste en lograr que ese trabajo sea constante para convertirlo en una parte integral de la organización. Para lograr lo anterior es indispensable que en la organización existan directores y profesionistas comprometidos con la calidad y también con la empresa. Dentro de cualquier organización de seguros existe una área de Actuaría. Una gran parte de los profesionistas que laboran dentro de una aseguradora son los actuarios, los cuales se encuentran en las diferentes áreas de la organización y no únicamente en el área de Actuaría. Por la influencia dentro de la organización, así como el papel propio de un actuario en una aseguradora se ha dedicado el siguiente capítulo a explicar la responsabilidad que lo anterior implica.

Capítulo 5 Papel Estratégico de los Actuarios en una Aseguradora Este capítulo pretende dar a conocer lo que es un Actuario, así como también el campo de trabajo en el cual pueden desempeñarse. Posteriormente se detallará la participación que pueden tener estos profesionistas dentro de una compañía aseguradora con el fin de incluir la calidad como cultura y

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parte integral de la organización, considerando que los Actuarios juegan un papel importante en la dirección y liderazgo de las instituciones de seguros. 5.1 ¿ Qué es un Actuario ? La idea que se tiene de un Actuario y la definición que se encuentra en algunos diccionarios es la siguiente, Actuario: persona versada en los conocimientos relativos a los seguros. Sin embargo, un Actuario tiene un campo de trabajo más amplio, por lo que surge una nueva definición de la profesión actuarial. El Actuario es un profesionista altamente capacitado en el ámbito numérico y apto para resolver y prever problemas a corto, mediano y largo plazo, en función de las capacidades y habilidades adquiridas a lo largo de su formación académica. (20) Los Actuarios son profesionistas que cuentan con herramientas matemáticas y analíticas a través de las cuales pueden resolver una amplia gama de problemas, especialmente aquellos en los que interviene la incertidumbre. Algunas de las características propias de los Actuarios son: a) Preferencia acentuada por las matemáticas estando su interés dirigido a los aspectos prácticos, b) Capacidad de establecer relaciones interpersonales adecuadas ya que dentro de su profesión colaborará con otros profesionistas, c) Capacidad de organización tanto en el trabajo individual como en el de grupo, d) Concentración, e) Gusto por el estudio, f) Capacidad de análisis y síntesis. Todas las características propias de un Actuario hacen que el campo de trabajo de estos profesionistas se haya ampliado notablemente en los últimos años, ya que en un principio éste se encontraba limitado al sector asegurador. Es en dicho sector en donde surge la profesión como respuesta a las necesidades existentes dentro de las aseguradoras, como por ejemplo, poner precio a los riesgos futuros. Sin restringir las posibilidades de actuación de estos profesionistas, se distinguen cinco grandes áreas principales que se enumeran a continuación mencionando algunas de las actividades dentro de cada área:

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1.- Seguros de vida, personas y daños:

2.- Finanzas:

3.- Demografía:

4.- Computación:

5.- Estadística e investigación de operaciones:

Actividades Se incluye el diseño de planes de vida, daños e invalidez, así como los cálculos relacionados a los planes de seguros como el monto de primas y reservas de fondos. Para llevar a cabo lo anterior, el Actuario se vale de técnicas estadísticas y de finanzas avanzadas, así como de la teoría del riesgo y administración de riesgos, interrelaciones con economía e investigación de operaciones. Análisis de inversiones, carteras y mercados financieros, mediante las aplicaciones de la economía, investigación de operaciones y finanzas corporativas, entre otras. Realiza estudios de población, como lo son nacimientos, muertes, migraciones, tablas de mortalidad, etc. También diseña políticas macroeconómicas basándose en el tamaño y estructura de la población. Las actividades anteriores las logra mediante la aplicación de las teorías y técnicas del análisis demográfico. Planea y diseña soportes computacionales en diversas instituciones. Elabora y diseña sistemas expertos para resolver problemas cotidianos en las diversas áreas. La capacidad de pensamiento y razonamiento analítico de los Actuarios facilita el desarrollo de las actividades que desempeña dentro de esta área. Desarrollo e implantación de modelos matemáticos en situaciones prácticas, así como la optimización de ganancias, costos, tiempos, etc. Diseña y analiza muestras, así como también relaciones entre variables que se utilizan para hacer inferencias o pronósticos. Los conocimientos que posee el Actuario en probabilidad, estadística avanzada e investigación de operaciones conforman las herramientas necesarias para el logro de estas actividades.

* Referencia : (20)

5.2 Participación de los Actuarios en los Procesos de Calidad de una Aseguradora. Como se ha expuesto en el punto anterior, una de las áreas principales de desempeño de un Actuario son las compañías aseguradoras, por lo que dentro de este subcapítulo se tratará de explicar el papel que juegan los Actuarios como principales dirigentes y líderes de las instituciones de seguros. Se ha expuesto también la necesidad de que la calidad forme parte de los proyectos estratégicos de una empresa. Es por esto que el enfoque que se le dará dentro de este capítulo al papel estratégico del Actuario será referente a su participación en el proceso de calidad. A continuación se enumeran algunas de las actividades propias de los Actuarios dentro de una aseguradora: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Diseñar planes de seguros de vida, daños e invalidez. Elaborar balances actuariales y estimaciones demográficas. Calcular primas y reservas. Determinar reaseguros. Buscar la óptima utilización de los recursos captados. Diseño de procesos, así como la aplicación de las metodologías de mejora continua de procesos para el análisis y control de los mismos.

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Todos los puntos enumerados se encuentran dentro del proceso de calidad de una aseguradora y a lo largo de este subcapítulo se explica el por qué. En los capítulos 1 y 2 se expuso el nuevo enfoque de la calidad necesario para pensar en empresas con calidad o empresas con éxito. La diferencia más importante de esta nueva cultura de calidad consiste en la necesidad de tener un enfoque hacia el mercado y los clientes, con lo cual es fundamental escuchar la voz del cliente y, posteriormente, satisfacer las necesidades de los consumidores, es decir, transformar las necesidades marcadas por el mercado y clientes y convertirlas en productos o servicios que las satisfagan. En el caso de una empresa de seguros, los Actuarios como diseñadores de seguros son los responsables de transformar las necesidades y deseos detectados en los clientes en planes de seguros que cumplan, e incluso excedan, las expectativas del mercado y de los clientes. Para que los Actuarios lleven a cabo el diseño de los planes de seguros es necesario realizar varios estudios, los cuales requieren del trabajo en equipo del Actuario con otros profesionistas y áreas dentro de la empresa. Dos áreas importantes en el diseño de un producto son el área de mercadotecnia y el área de ventas. Dichas áreas deben de proporcionar información sobre las necesidades actuales y futuras de los consumidores actuales, así como también las expectativas de los clientes potenciales. Esta información debe estar basada en estudios formales como pueden ser investigaciones de mercado, sesiones de grupo, entrevistas, por citar sólo algunos. La información obtenida en los estudios arriba mencionados debe ser considerada por los Actuarios en el diseño de los seguros. Una vez obtenida dicha información el siguiente paso consiste en la transformación de esas necesidades en productos que sean técnicamente válidos y que satisfagan las necesidades antes mencionadas. El diseño de un seguro no sólo consiste en la definición del mismo, abarca también el cálculo de los factores relacionados a él, como lo son comisiones, factores de primas de tarifa, prima neta y reservas. La tarificación requiere de estudios en donde se realicen comparaciones con productos similares que existan en el mercado para determinar si el precio es competente de acuerdo al beneficio proporcionado. Las reservas deben ser calculadas de tal forma que la compañía pueda tener los recursos suficientes para hacer frente a las obligaciones anteriormente contraídas, y en el caso de siniestros ser solvente y ganar con esto la confianza de los clientes e intermediarios. Otro punto importante dentro del diseño de los seguros es la rentabilidad de los mismos, lo cual requiere del análisis de los patrones de comportamiento del mercado. Por ejemplo, en México se estima que la vida de un seguro es aproximadamente de 2 a 3 años mientras que en otros países es mayor, como podemos citar a Estados Unidos que es de 7 años. Estos supuestos deben se 60

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considerados en la tarificación ya que pueden hacer la diferencia entre un negocio rentable y un mal negocio. No se puede olvidar que uno de los fines de las empresas, más no el único, es el de hacer negocios rentables, lo cual reditúa en beneficio tanto de los asegurados como de la empresa misma. Dentro de una compañía de seguros los Actuarios desempeñan también el papel de diseñadores de los procesos de la empresa. Para lograr lo anterior, se deben realizar análisis creativos e innovadores con el objeto de responder a los clientes con rapidez y efectividad. Lo obtenido en los análisis mencionados se debe de traducir en procesos. Es muy importante conocer la variación dentro de los procesos, posteriormente, en el subcapítulo 2.1.2, se explicará con mayor detalle las razones por las que se hace importante conocer la variación dentro de los procesos. La aplicación de la metodología de mejora continua de los procesos en los negocios de seguros permite la reducción de la variabilidad en los resultados obtenidos en los procesos. Proporcionar productos o servicios de manera uniforme es considerado una ventaja competitiva. La reducción de las variaciones permite hacer predicciones sobre el comportamiento de los procesos, el desempeño de los servicios y seguros, con lo cual se pueden tomar mejores decisiones pensando en el largo plazo. El Actuario posee las herramientas estadísticas y analíticas necesarias para el conocimiento de la variación, por lo que podrá diseñar métodos de medición y análisis de procesos para garantizar que el proceso genere los resultados esperados. Otra actividad a considerar de una aseguradora en la que los Actuarios juegan un papel importante es el análisis de riesgos contraído. Existen varios métodos para medir la calidad de riesgo como pueden ser auditorías, utilidad técnica, entre otros. El trabajo en equipo de los Actuarios con otros profesionistas es determinante en el establecimiento de parámetros de suscripción, los cuales pueden lograr una mejora significativa en la selección de riesgos. Debido a las herramientas con las que cuenta un Actuario es posible que estos profesionistas realicen análisis objetivos del negocio, integrando en éstos la voz del mercado y de los clientes, desde una perspectiva de negocios y de obtener mutuos beneficios y ventajas para clientes y empresa. Los Actuarios también pueden realizar análisis de negocios agresivos que posicionen a la empresa en el mercado con ventajas competitivas e integrando los elementos críticos de satisfacción de los clientes al hacer negocios con la empresa. Los Actuarios como dirigentes y líderes de una empresa de seguros tienen la responsabilidad de hacer suya la metodología de calidad para diseñar, administrar,

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controlar y mejorar los procesos y negocios derivados de una compañía aseguradora.

Capítulo 6 Caso de una Aseguradora (Seguros Génesis) En los capítulos anteriores se expuso la necesidad de satisfacer constantemente las necesidades de los consumidores. El control estadístico de procesos es una de las estrategias para conseguirlo. En este capítulo se pretende ejemplificar el uso de las gráficas de control como herramientas en el control estadístico de procesos, considerando para lo anterior el proceso de emisión de pólizas de Seguros Génesis. A lo largo de este capítulo se mostrará la relativa facilidad para diseñar e interpretar las gráficas de control utilizando datos recopilados del proceso de emisión de pólizas de Seguros Génesis, así como también se remarcarán las ventajas que ofrece el uso de las gráficas de control. 6.1 Análisis del Proceso de Emisión de Pólizas de Seguros Génesis Cuando se habla de una aseguradora se hace referencia a una empresa de servicios. Los productos que genera una aseguradora son los seguros, lo cual como todo servicio, es intangible. En el caso del seguro, el servicio consiste en asumir cierto riesgo recibiendo a cambio el pago de una prima. Uno de los productos resultantes de un seguro es la póliza del seguro. Dicha póliza es el documento en el cual se plasman las negociaciones antes realizadas. En este documento se ponen de manifiesto tanto las obligaciones como los derechos resultantes de los acuerdos entre las dos partes del seguro, es decir, el asegurado y el asegurador. La póliza es el producto final que se entrega al asegurado en el trámite inicial de adquisición de un seguro. Es el resultado del proceso que incluye actividades que van desde que la solicitud es requisitada por el contratante hasta la entrega de la póliza al contratante. (17) Al recibir un asegurado su póliza de seguro ha transferido el riesgo cubierto a la aseguradora, sujetando este derecho al pago de la prima correspondiente.

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Debido a que las condiciones que rigen cada uno de los ramos en que Seguros Génesis opera son diferentes, se ha realizado una primera agrupación. Los dos ramos, es decir, el ramo de Vida Individual y el ramo de Grupo, constituyen los dos grandes grupos en que se dividirá la cartera de Seguros Génesis para el análisis que se desarrollará a lo largo de este capítulo. Dentro de Seguros Génesis existen Grupos de Mejora Continua tanto para el ramo de Vida Individual como para el de Grupo. En dichos grupos se determinó que el tiempo en la emisión de las pólizas era importante para agentes, corredores y clientes finales mediante encuestas realizadas a cada uno de ellos, las cuales llamaron "Encuestas escuchar al cliente". Seguros Génesis reconociendo la importancia que tiene la póliza tanto para los asegurados, como para la empresa y los intermediarios, es decir, agentes, corredores o ejecutivos de cuenta, establece la " GARANTÍA DE EMISIÓN DE PÓLIZAS ". El objetivo de esta garantía, es proporcionar a los clientes y conductos un servicio garantizado, cumpliendo con ello la política de servicio de Seguros Génesis: "Nuestro principio es servirle". (17) El mapa del proceso es una herramienta importante en el conocimiento de los procesos, así como también en la búsqueda de oportunidades de mejora. Por la razón anterior se diseñaron el mapa del proceso de emisión de pólizas tanto para el ramo de Vida Individual como para el de Grupo. Dichos mapas se muestran a continuación:

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6.1.1 Garantía de Emisión de Pólizas Vida Individual La finalidad de los Grupos de Mejora Continua consiste en hacer que la capacidad de los procesos concuerden con los requerimientos de los clientes. En el caso de una aseguradora se considera como clientes a los agentes, corredores y asegurados. Para conocer los requerimientos de los clientes el Grupo de Mejora Continua realizó encuestas directas a los clientes realizando una segmentación a cada grupo de clientes de la siguiente forma:

Grupo de Clientes

Segmentación

1

Asegurados

Actuales Perdidos

2

Corredores

Potenciales Foráneos Actuales Locales

3

Agentes

Potenciales Actuales Perdidos

Uno de los resultados de dicha encuesta fue dar prioridades a las características o variables que eran importantes para los grupos arriba mencionados. En el siguiente cuadro se resumen las prioridades que se determinaron en cuanto a las características de las pólizas que se determinaron como importantes para los grupos. En el cuadro se muestran las características por orden de importancia: Característica Tiempo Calidad Claridad

Presentación Sencillez de Adquisición

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Observaciones según cada Grupo No mayor a 8 días. Entregar en 4 ó 5 días. Máximo 5 días, deseable 3 días. Sin errores. Que no contengan errores. Resumen de coberturas y exclusiones. Minimizar tecnicismos. Carátula y condiciones fáciles de entender. Portapóliza más resistente y encuadernado. Mejorar material para pólizas especiales. Mejor calidad de material, presentación especial para pólizas importantes. 2 Simplificar llenado de solicitud. 3 Agilizar citas médicas, solicitud más sencilla. 1 2 3 2 3 1 2 3 1 2 3

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Una vez obtenidos los resultados anteriores se decidió atacar la característica que los mismos clientes habían marcado como prioritaria, es decir, el tiempo en que se entrega una póliza. Establecer la "Garantía de Emisión de pólizas de Vida Individual", fue uno de los primeros resultados obtenidos por el Grupo de Mejora Continua. Esta garantía se implantó a mediados de 1993. A continuación se expondrá en que consiste la Garantía de Emisión de pólizas de Vida Individual, así como los grupos en los que se ha dividido la cartera comprendida en dicho ramo con el objeto de analizarlos de manera independiente. Con la Garantía de Emisión de pólizas de Vida Individual, Seguros Génesis se compromete a expedir las pólizas de Vida Individual en un plazo máximo de 5 días hábiles después de haber recibido la documentación completa de los asegurados. De no ser así, "Seguros Génesis pagará al asegurado N$ 50.00 por cada día adicional". Para que el servicio de emisión de pólizas sea garantizado se deben realizar los siguientes pasos: 1. Presentar en la sucursal de Seguros Génesis correspondiente la documentación completa asegurando que todos los requisitos estén completos y correctos. La asesoría y ayuda de los agentes es de vital importancia en este punto. 2. La sucursal revisará la documentación completa y la sellará con fecha de recibido. A partir de ese momento, comienza la validez de la garantía. 3. En un plazo máximo de 5 días hábiles, la póliza del asegurado será expedida. La sucursal sellará nuevamente los documentos, con la finalidad de comprobar que han sido entregados en el plazo convenido. De no ser así, se pagará al asegurado N$50.00 por cada día adicional de la siguiente manera: una vez que el asegurado haya efectuado el pago correspondiente, Seguros Génesis realizará el reembolso por el monto correspondiente a los días del retraso. Este reembolso se hará por medio de un cheque que se pagará al asegurado por medio de su agente. En el punto número uno se habla de entregar la documentación completa. Dicha documentación consiste en: ♦ Solicitud completa y correctamente llenada. ♦ Los requisitos de asegurabilidad que marca la tabla, según edad y sumas aseguradas. Para efectos del análisis propuesto dentro del presente trabajo se ha dividido la cartera de Vida Individual en cuatro subgrupos. Dichos subgrupos se listan a continuación: 67

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a) Pólizas con garantía: Las pólizas con garantía son aquellas que su documentación fue entregada de manera completa y correcta a cualquier sucursal de Seguros Génesis. Para pertenecer a este grupo, se deberá cumplir con un requisito adicional, el cual consiste en que la suma asegurada contratada no sea grande. Las sumas aseguradas se considerán grandes si exceden N$ 1,000,000.00. En caso de no cumplir con este último requisito, Seguros Génesis necesitará incluir la póliza en reaseguro y solicitar pruebas de asegurabilidad más estrictas, motivo por el cual, las pólizas bajo estas características se incluyen dentro del siguiente grupo. b) Pólizas sin garantía: Seguros Génesis cuenta con diferentes conductos de cobro. Estos son venta directa, es decir, a través de agentes, transferencias electrónicas, esto es cargos automáticos a tarjeta de crédito y descuento por nómina también conocido como venta masiva. Ya que en el caso del conducto de cobro de venta masiva no existe una retroalimentación diaria de las personas que ingresan como clientes a Seguros Génesis, en dicho conducto no se ha establecido la garantía de emisión de pólizas en un plazo menor a 5 días. c) Pólizas Confía: Las pólizas que se encuentran dentro de este grupo son aquellas que son vendidas mediante los acuerdos realizados con el proyecto Confía con Génesis, es decir aquellas que son adquiridas a través de cualquier sucursal del Banco Confía. Hasta el momento, este grupo no se encuentra sujeto al pago de la Garantía de Emisión de pólizas. d) Pólizas de Correo Directo: Dentro de este grupo se encuentran las pólizas que se vendieron mediante los convenios efectuados con American Express. Al igual que el grupo anterior, este grupo no ha sido incluido dentro de la Garantía de Emisión de pólizas. En los tres últimos grupos no se encuentra establecida la Garantía de Emisión de pólizas, sin embargo, en estos casos también tiene gran relevancia los factores o requerimientos del cliente, específicamente el tiempo de emisión de la póliza.

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6.1.2 Garantía de Emisión de Pólizas Grupo Al igual que en el Grupo de Mejora Continua de Vida Individual, el Grupo de Mejora Continua de Grupo realizó encuestas para determinar las características de la póliza que son importantes para los clientes. El tiempo en la entrega de la póliza también resultó una de las características importantes para los clientes. Lo anterior también motivó a Seguros Génesis a implantar la Garantía de Emisión de pólizas de Grupo. La Garantía de Emisión de pólizas de Grupo consiste en el compromiso de Seguros Génesis de emitir las pólizas de seguro de grupo con las siguientes características: ♦ Tiempo: 10 días hábiles después de recibir la documentación completa. La recepción o entrega de documentos se deberá realizar contra acuse de recibido con hora y fecha. Dicha fecha de recepción se considerará día cero. ♦ Calidad: Emitir la póliza de acuerdo al formato de negociación, así como la documentación contractual completa, es decir, carátula, relación de asegurados, recibos, endosos, tarjetas, reporte se asegurados: rechazados y con suma asegurada topada. La documentación completa a la que se hace referencia en el punto correspondiente a TIEMPO abarca: ♦ Orden de trabajo del conducto. ♦ Formato de autorización. ♦ Relación de asegurados debidamente identificados por categorías y con la información mínima e indispensable. En caso de entregarla por medio de disquete se deberá mencionar el nombre del archivo, lenguaje utilizado, estructura del archivo y claves utilizadas. ♦ Endosos especiales autorizados. En caso de no recibir algún punto de los establecidos como documentación necesaria o recibido de manera incompleta o errónea, Seguros Génesis informará por escrito al conducto con copia al ejecutivo de cuenta, en un plazo no mayor a 5 días, quedando con ello fuera de garantía. Al recibir la documentación faltante se rehabilitará con una nueva fecha para efectos de garantía. El procedimiento para el pago de la garantía consiste en lo siguiente:

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♦ Se deberá realizar el pago correspondiente. ♦ El corredor o agente deberá solicitar por escrito el monto solicitado. ♦ Seguros Génesis analizará el caso presentado. ♦ Seguros Génesis enviará una carta notificando el monto de la garantía o en su caso, el rechazo explicando la razón del mismo. De manera similar que en el proceso de emisión de pólizas de Vida Individual, para este ramo se ha divido la cartera en dos subgrupos: a) Pólizas con garantía: Dentro de este grupo caen las pólizas que tienen la documentación completa y que no requieren de cálculos muy especializados debido a las características del seguro. b) Pólizas sin garantía : En algunos casos en que la documentación no se encuentra completa, se llega al acuerdo de que se acepte la póliza solicitada pero sin considerar el tiempo de emisión de la póliza. En otros casos, las negociaciones pactadas requieren de cálculos especializados debido a la complejidad que puede presentar el seguro solicitado. Lo anterior requiere de un tiempo mayor de emisión de la póliza, por lo que este tipo de pólizas no se encuentran sujetas a la garantía. Al existir endosos especiales solicitados por el contratante no se puede incluir en el proceso de emisión de pólizas con garantía. 6.2 Aplicación de las Gráficas de Control al Proceso de Emisión de Pólizas de Seguros Génesis En el capítulo 3 se manifestó la necesidad de determinar algunos parámetros para el diseño de las gráficas de control, esto es, tamaño de muestra (n), ancho de los límites de control ( α ) y frecuencia de muestreo (k). El tamaño de muestra n y la frecuencia de muestreo k se determinan de manera práctica, es decir, se consideran cuestiones económicas como pueden ser costo de inspección o costo por muestreo. En Seguros Génesis se cuenta con un sistema llamado Control de Folios en el cual se registran las solicitudes que ingresan a dicha aseguradora, así como los movimientos que se realizan internamente hasta su transformación, es decir, hasta

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que la solicitud se convierte en póliza y se encuentra en condiciones de entregarla al asegurado. Dicho sistema nos proporciona el número de días hábiles en que una solicitud es transformada a póliza, por lo que los costos de inspección o muestreo son prácticamente nulos. Al contar con esta información el tamaño de la muestra es igual al tamaño total de la población, es decir, el 100% de las pólizas del período considerado. Lo anterior hace que los errores de predicción sean menores. Lo anterior permite definir como frecuencia de muestreo períodos semanales, con lo cual se determina de manera automática el tamaño de muestra según lo emitido cada semana. Así también, en el capítulo 5 se expusieron dos tipos de límites de control: límites de control natural y límites de especificación. Para efectos del análisis que se realizará, se considerarán los límites de especificación, ya que al existir la Garantía de Emisión de pólizas tanto para Vida Individual como para Grupo, es la misma garantía la que marca el límite de especificación. En el proceso de emisión de pólizas, y para cumplir la garantía establecida, una de las variables a considerar es el tiempo de emisión. Para que este proceso de emisión de pólizas se encuentre bajo control estadístico es necesario mantener la variable del tiempo de emisión dentro del rango que marca la garantía, esto es, para el caso de Vida Individual el tiempo de emisión menor a 5 días y para Grupo menor a 10 días. Lo anterior indica que el límite superior de control está determinado en base a la garantía establecida, esto es, 5 ó 10 días para Vida Individual y Grupo, respectivamente. Para la variable que se está midiendo, es decir, tiempo de emisión de pólizas, no es necesario considerar un límite inferior de control, ya que lo único que es importante controlar es que no exceda el tiempo establecido en la garantía. Una vez definidos los parámetros necesarios para el diseño de las gráficas de control, las cuales serán la herramienta utilizada en el análisis del proceso de emisión de pólizas de Seguros Génesis, los siguientes pasos para la obtención de las gráficas son los mencionados en el capítulo 5, los cuales consisten en: 1. Obtener muestras del proceso de acuerdo a la frecuencia o tamaño de muestreo establecidos.

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2. Cálculo de las medias correspondientes a cada grupo. 3. Cálculo de los límites de control y la línea central. En el caso del proceso de emisión de pólizas de Seguros Génesis el límite de control ya está definido por la garantía. 4. Detección de un estado fuera de control. 5. Identificación de causas comunes o causas especiales de variación. 6. Corrección de causas encontradas. Los pasos anteriormente explicados se llevarán a cabo en los siguientes puntos de este trabajo a excepción del punto número 6 ya que el objetivo del presente estudio consiste en la utilización de las gráficas de control en la detección de estados fuera de control de los procesos. 6.2.1 Aplicación de las Gráficas de Control para el Ramo de Vida Individual Debido a la facilidad de obtención de los datos se inspeccionaron los tiempos de emisión para toda la cartera de Vida Individual abarcando el período 02 de enero de 1995 a 23 de febrero de 1996. Con los datos obtenidos durante ese período se obtuvo el siguiente cuadro resumen:

CONCEPTO Con garantía.Vida Individual. Sin garantía. Vida Individual. Correo Directo. Vida Individual. Confía. Vida Individual.

VOLUMEN TIEMPO PROMEDIO DE PROMEDIO DE EMISIÓN SEMANAL EMISIÓN

DESVIACIÓN ESTÁNDAR DEL TIEMPO DE EMISIÓN

46.97 pólizas

2.28 días

0.35 días

36.17 pólizas

3.91 días

1.78 días

3.92 pólizas

2.59 días

1.04 días

16.38 pólizas

4.62 días

1.96 días

Los datos obtenidos en dicho cuadro se muestran a detalle en el apéndice 8.1 Apéndices Vida Individual.

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En el cuadro arriba mostrado se puede observar que el tiempo promedio de emisión para los cuatro subgrupos de Vida Individual se encuentran por debajo del límite de control superior, es decir, por debajo de la garantía. Una vez obtenidos el promedio de tiempo de emisión y los promedios de cada muestra, el siguiente paso consiste en graficar los promedio semanales, la línea central y el límite de control para observar posibles tendencias o estados fuera de control. Las gráficas de control que a continuación se muestran corresponden a las gráficas de cada uno de los subgrupos establecidos anteriormente, esto es, pólizas con garantía, sin garantía, correo directo y Confía. En el eje X de dichas gráficas se estableció el número de observación, el cual corresponde a cada semana. La relación del número de observación y la semana que le corresponde se encuentran en el apéndice 8.1. En el eje Y se grafican los promedios del tiempo de emisión semanal correspondiente a cada observación, es decir, a cada semana. Los puntos graficados corresponden a los establecidos en el apéndice 8.1 en la columna llamada "PROMEDIO SEMANAL". La línea central corresponde a la media de las medias semanales, la cual se ha expresado en el cuadro resumen arriba mostrado. El límite de control se ha establecido en 5 días debido a la Garantía de Emisión de pólizas de Vida Individual. a) Pólizas con Garantía: EMISIÓN CON GARANTÍA VIDA INDIVIDUAL. Gráfica de tiempos semanales. 5.00 4.50 4.00

Tiempos semanales

3.50 3.00 Muestras Línea Central

2.50

Límite Superior 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 1

3 5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 Número de observación

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En la gráfica anterior se puede observar que el proceso de emisión de pólizas con garantía de Vida Individual se encuentra en control estadístico, ya que ningún punto se encuentra fuera del límite de control superior y no se presentan patrones de comportamiento anormal. La serie graficada no refleja la presencia de causas especiales de variación, es decir, se trata de un proceso estable en donde la variación reflejada en la gráfica se debe a la variación que en todo proceso existe. De esta gráfica se puede concluir que el proceso se encuentra capacitado para satisfacer la voz del cliente, es decir, la garantía establecida. La manera en que Seguros Génesis controla este proceso es mediante una marca en las pólizas que se encuentran en garantía. En caso de que alguna de estas pólizas se exceda del tiempo límite se analizan las causas del retraso y, posteriormente se realiza un reporte a la Dirección correspondiente indicando la causa encontrada, así como el responsable. Lo anterior con el objeto de distinguir entre las causas especiales que se pudieran presentar y las causas comunes que se deben de atacar. Esta metodología ha servido para encontrar problemas de fondo, como pueden ser errores del sistema, falta de definición en los procedimientos, por mencionar algunos. b) Pólizas sin Garantía EMISIÓN SIN GARANTÍA VIDA INDIVIDUAL. Gráfica de tiempos semanales. 10.00 9.00

Promedios semanales

8.00 7.00 6.00

Muestras

5.00

Líne Central

4.00

Línea Superior

3.00 2.00 1.00 0.00 1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 Número de observación

A diferencia de la gráfica anterior se puede observar que muchos de los puntos graficados exceden el límite superior de control, lo cual indica que el proceso no se encuentra en control estadístico.

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La serie observada a partir de la observación 38 pareciera corresponder a una población diferente de la graficada en las observaciones anteriores a dicha observación. En otras palabras, parecieran ser dos gráficas provenientes de poblaciones o procesos independientes que se han juntado en una sola gráfica, debido a que el comportamiento que se presenta en la primer parte cambia radicalmente en la segunda parte de la gráfica. Lo anterior no se debe a la casualidad, sino a los esfuerzos que se están realizando para incluir este grupo dentro de la garantía. La manera de lograr los avances logrados consiste en utilizar la misma metodología con la cual se ha logrado controlar el proceso de emisión de pólizas con garantía Vida Individual, mediante marcas en las pólizas para de esta manera analizar a detalle las causas de retraso de este grupo. Este subgrupo ha tenido mejoras notables, lo cual se puede apreciar de manera clara en la gráfica. Lo conveniente para este grupo, es realizar más pruebas para verificar que el proceso realmente se encuentre en un estado de control estadístico, para después poder incluir a este grupo dentro de la Garantía de Emisión de pólizas. c) Pólizas Correo Directo EMISIÓN CORREO DIRECTO VIDA INDIVIDUAL.Gráfica de tiempos semanales

Promedios semanales

5.00

4.00

Muestras

3.00

Línea Central Línea Superior 2.00

1.00

0.00 1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 Número de observación

Aunque todas las observaciones de esta gráfica, a excepción de la número 3, se encuentran dentro del límite de control, la variación es notablemente mayor que la del proceso de emisión de pólizas con garantía. Debido a que los cambios en los promedios de tiempos de emisión semanales son muy bruscos, lo cual se refleja en la variación que presenta la gráfica de este grupo,

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en cualquier momento el proceso de emisión de correo directo Vida Individual se puede salir fuera de control estadístico debido a la inestabilidad que presenta. Para que un proceso se encuentre en control estadístico es necesario controlar tanto la media de la variable que se está midiendo como la variación de la misma. En el caso de este subgrupo, la media del tiempo promedio de emisión se encuentra en un nivel satisfactorio y en el corto plazo, la variabilidad que existe no es significante debido al volumen que se maneja en este proceso. Sin embargo, la variación que se presenta entre los promedios de emisión de cada semana es grande, lo que nos lleva a concluir que el proceso se puede salir de control en cualquier momento. Más adelante, en el punto 6.3 se explicará con mayor detalle la razón estadística para suponer que este proceso no se encuentra capacitado para cumplir con el tiempo establecido en la garantía. Aunque por el momento este proceso pueda cumplir con las expectativas de la garantía, las acciones se deben de tomar ahora, ya que el comportamiento observado en la variación del proceso puede provocar un estado fuera de control estadístico. No sería causa de asombro que cuando al aumentar el volumen de emisión de este proceso no se pudiera controlar el tiempo de emisión por la variabilidad presentada en esta variable. d) Pólizas Confía EMISIÓN CONFÍA VIDA INDIVIDUAL. Gráfica de tiempos semanales.

Promedios semanales

12.00 10.00 8.00 Muestras 6.00

Línea central Línea Superior

4.00 2.00 0.00 1

3

5

7

9

11 13

15

17 19

21

23

25 27

29

31 33

35

37 39

41

43

45 47

49

51 53

55

Número de observación

En esta gráfica se puede observar el proceso contrario al observado en la gráfica correspondiente al proceso de emisión de pólizas Vida Individual sin garantía, esto es, a partir de la observación número 32 se observa una variación mayor que en la primera parte de la gráfica. A pesar de presentar una variación menor en la primer parte de la gráfica, la serie no indica que el proceso se encuentre en control estadístico, ya que algunos puntos se encuentran por encima del límite superior de control La media de la variable de medición, es decir, la media de los promedios de emisión se encuentra en 4.62 días y su desviación estándar en 1.96 días, lo anterior nos

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indica la facilidad con que los puntos graficados se puedan salir de control, esto es, quedar por encima del límite superior de control. Es por eso que al aumentar en volumen de emisión, lo cual se da aproximadamente en la observación número 32, la variabilidad se incrementa notablemente y la falta de control se hace aún más evidente. Una de las razones por la que este proceso se encuentra fuera de control estadístico es la manera en la que se emiten las pólizas Confía. Para estas pólizas el empleado de la sucursal Confía no se encuentra dado de alta como agente, lo que ocasiona que al momento de emitir la póliza también se actualice el catálogo de agentes dando de alta al empleado de Confía como agente, lo cual requiere más tiempo y capacitación por parte del personal de emisión de Seguros Génesis. Este proceso nos sirve de ejemplo a lo que podría ocurrir con el proceso de emisión de correo directo Vida Individual, es decir, un proceso con variabilidad grande, que al aumentar el volumen de emisión y ante la falta de estandarización del proceso, se presenta un estado fuera de control. Una propuesta para eficientar el proceso de emisión de pólizas Confía es crear un mecanismo ágil para dar de alta al empleado de Confía como agente. Dicho mecanismo podría ser una pantalla simplificada, lo cual no sólo reduciría el tiempo de emisión para las pólizas comprendidas dentro de este grupo, sino que todo el ramo de Vida Individual se vería beneficiado en cuanto al tiempo de emisión se refiere. 6.2.2 Aplicación de las Gráficas de Control para el Ramo de Grupo El período durante el cual se recolectaron los datos para este ramo varía de acuerdo a la clasificación realizada anteriormente, esto es, para el subgrupo de pólizas con garantía se han tomado datos desde el 14 de agosto de 1995 al 23 de febrero de 1996, mientras que en el subgrupo correspondiente a las pólizas sin garantía abarca desde el 2 de enero de 1995 al 23 de febrero de 1995. Anteriormente se mencionó que la garantía de emisión de pólizas de grupo comenzó a partir de diciembre de 1995, el período que se está considerando en la recolección de los datos es anterior a esta fecha debido a que se incluyeron los datos de las pruebas piloto realizada antes del lanzamiento, las cuales comenzaron el 14 de agosto de 1995. Al igual que en el ramo de Vida Individual, se ha elaborado el siguiente cuadro resumen para el ramo de Grupo, los datos con los cuales se ha obtenido este cuadro se muestran en el apéndice 8.2 Apéndice Grupo.

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Concepto Con garantía. Grupo. Sin garantía. Grupo.

Volumen Promedio de Emisión Semanal

Tiempo Promedio de Emisión

Desviación Estandar del Tiempo Promedio de Emisión

29.29 pólizas

7.20 días

1.71 días

63.13 pólizas

8.45 días

2.95 días

En este cuadro se puede observar las grandes diferencias que existen entre las pólizas con garantía y sin garantía en todas las características mostradas en el cuadro anterior, es decir, tanto el volumen promedio de emisión, como el tiempo promedio de emisión y su desviación estándar son mucho mayores que las observadas en el subgrupo pólizas sin garantía. El siguiente paso consiste en graficar los promedios semanales junto con la línea central que en el ramo de grupo es igual a 10 días, así como también la línea central que es equivalente al tiempo promedio de emisión expresado en el cuadro resumen. a) Pólizas con Garantía

Tiempos semanales

EMISIÓN CON GARANTÍA GRUPO. Gráfica de tiempos semanales. 10.00 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Muestras Línea central Límite superior

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Número de observación

A pesar de que casi todas las observaciones de esta gráfica caen dentro del límite de control superior, el proceso presenta dos tipos de tendencias: ♦ En la primera parte de la gráfica, es decir, la serie que abarca hasta el 8 de diciembre de 1995, parece presentar tendencias o patrones de comportamiento cíclico, en donde la parte alta del ciclo corresponde a las observaciones que abarcan las últimas y/o la primer semana de cada mes. Por otro lado se puede observar que al final del mes y/o a principios de cada mes se presenta un incremento en el volumen de emisión lo cual puede ser la causa del patrón cíclico que se observa al final y/o al principio de cada mes. A pesar de lo anterior, el volumen promedio de emisión no es una causa determinante, esto es, no es evidente que al momento de aumentar el volumen promedio de emisión aumente

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el tiempo promedio de emisión, ya que existen semanas en donde el volumen de emisión es alto y sin embargo, el tiempo de emisión no se eleva de manera radical. ♦ En la segunda parte de la gráfica se puede observar una tendencia ascendente hacia el límite superior a partir de la observación número 18, la cual corresponde al período 11 de diciembre de 1995 al 15 de diciembre de 1995. Este período prácticamente corresponde a la fecha de inicio de efectividad de la Garantía de Emisión de pólizas de Grupo. El proceso no sólo se encuentra en un estado fuera de control, sino que se encuentra próximo a presentar observaciones continuas por encima del límite de control superior, es decir, por encima de la garantía establecida. El problema fundamental de este proceso radica en que la emisión de las pólizas de grupo abarca diferentes áreas como lo son sistemas, ventas, suscripción y emisión, a diferencia del proceso de emisión de pólizas de Vida Individual que únicamente abarca el área de emisión y sistemas. Lo anterior hace que el proceso de emisión de pólizas de Grupo sea más complicado que el de Vida Individual, con lo cual se requiere de una mayor estandarización para obtener los resultados deseados. La falta de estandarización en este proceso es una causa determinante de las tendencias y comportamientos presentados en toda la gráfica. En el Grupo de Mejora Continua se tomó la decisión de eficientar cada una de las partes del proceso de manera independiente, lo cual no significa necesariamente que el proceso global mejore. Esto es, mejorar cada una de las partes componentes del proceso no implica una mejora radical en el proceso. Aunque en la parte de emisión se hayan tenido mejoras, el cliente final, en este caso asegurados o intermediarios, no pueden visualizar esa mejora, es decir, ellos únicamente pueden observar tiempo total y no tiempo por estaciones o áreas. b) Pólizas sin Garantía EMISIÓN SIN GARANTÍA GRUPO. Gráfica de tiempos semanales. 20.00 18.00 Tiempos semanales

16.00 14.00 12.00

Muestras

10.00

Línea central Límite superior

8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 Número de observación

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En esta gráfica se presentan tres grandes ciclos. Los patrones dentro de cada ciclo son tendencias descendentes con un incremento posterior en el tiempo promedio de emisión. Los punto altos de cada ciclo, los cuales representan el final del ciclo, no se están presentando por existir un gran volumen de emisión ya que en otras semanas en las que también es grande el volumen de emisión no se presenta un tiempo promedio tan alto. Este tipo de tendencias nos indican que el proceso no se encuentra controlado, ya que al existir una observación alta se realizan esfuerzos para disminuir este tiempo promedio de emisión y es en esta parte cuando comienza la tendencia descendente. Este tipo de patrones es equivalente a realizar ajustes después de cada observación, en este caso se realizan esfuerzos cada vez que se presenta un tiempo alto en la emisión. En el capítulo 4 se analizó los efectos que esto puede causar mediante el ejemplo del embudo. Debido a la gran variación que presenta esta gráfica se pueden suponer causas comunes y especiales de variación, lo cual nos lleva a concluir que el proceso no se encuentra en control estadístico. Lo que hace falta en este proceso es analizar las causas de variación, así como sus posibles soluciones, posteriormente tratar de estandarizar el proceso y conseguir llevarlo a un estado de control estadístico. 6.3 Resultados obtenidos mediante el Análisis realizado al Proceso de Emisión de Pólizas de Seguros Génesis Los datos por si solos no dicen nada, es necesario analizarlos y obtener de ellos la información que ayude a tomar mejores decisiones. En el siguiente cuadro se analizan los datos obtenidos para cada, para su posterior comparación con la garantía establecida.

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Concepto

Media

Sigma

3-Sigma

Media+ 3Sigma

Garantia

Confiabilidad del Proceso

Con garantía. Vida Individual.

2.28

0.35

1.05

3.33

5

100.00%

Sin garantía. Vida Individual.

3.91

1.78

5.34

9.25

5

72.99%

**Sin garantía. Vida Individual.

3.30

0.55

1.65

4.95

5

99.90%

Correo Directo. Vida Individual.

2.59

1.04

3.12

5.71

5

98.97%

4.62

1.96

5.88

10.50

5

57.69%

Con garantía. Grupo.

7.20

1.71

5.13

12.33

10

94.92%

Sin garantía. Grupo.

8.45

2.95

8.85

17.30

10

70.03%

Confía. Vida Individual.

** Período del 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.

A continuación se explica como se ha calculado cada columna, así como la interpretación que se le puede dar. Columna 1: Corresponde a los subgrupos para cada uno de los ramos. El subgrupo correspondiente a pólizas sin garantía Vida Individual se ha analizado en dos partes, es decir, el primer renglón corresponde al periodo 02 de enero de 1995 a 23 de febrero de 1996, mientras que el segundo renglón al periodo 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996. Se han agrupado de este modo debido a que el comportamiento de la variable promedio de tiempo de emisión cambia en el segundo período. Columna 2 y 3: Corresponden a los valores calculados en la sección de apéndices. Columna 4: Consiste en la columna 3 multiplicada por 3. Se han considerado 3 sigma debido a que dentro de la distribución normal el 99.73% de las observaciones se encuentran en el rango (µ - 3 − σ , µ + 3 - σ ) Columna 5: Esta columna es el resultado de sumar la columna correspondiente a la media y a la columna 3-Sigma, esto con el fin de obtener el valor numérico de cada proceso de punto en donde se encuentra prácticamente toda la distribución de la población. En pocas palabras, el valor calculado en esta columna corresponde a la voz del proceso. Columna 6: En esta columna se representa el número de días en que esta considerada la garantía, es decir, la voz del cliente. Esta columna nos sirve para

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comparar la voz del cliente y la voz del proceso de manera rápida mediante la comparación de la columna 5 y 6. En caso de que el valor de la columna 5 sea mayor que el valor de la columna 6 significa que el proceso no se encuentra capacitado para satisfacer los requerimientos del cliente. Se puede observar la manera en que se ha mejorado el proceso de emisión para pólizas sin garantía de Vida Individual, ya que anteriormente el proceso no tenía la capacidad para satisfacer los requerimientos de los clientes. En la segunda parte de la gráfica, la cual corresponde al segundo renglón de pólizas sin garantía Vida Individual ya se encuentra en condiciones de satisfacer los requerimientos. Columna 7:

La última columna responde a la pregunta:

♦ Si en este proceso se tiene la media y desviación calculada, ¿cual sería el desempeño que se pudiera esperar del proceso considerando la garantía establecida?. En otras palabras ¿ cómo se encuentra el proceso con respecto a la Garantía de Emisión de pólizas ya establecida ? Esta columna se ha calculado utilizando las fórmulas de la distribución normal. Para ejemplificar las fórmulas que a continuación se explican se ha realizado la siguiente ilustración:

La confiabilidad del proceso se ha calculado en base a la probabilidad de que con la distribución normal de cada subgrupo una observación se encuentre después de la garantía establecida. La fórmula utilizada es la siguiente: z=

Garantía - Media del proceso Sigma P [Z>z]

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Una vez normalizado el punto correspondiente a la garantía con la media y la desviación estándar calculadas z, se encuentra la probabilidad de en una distribución normal estándar un punto esté por encima de z calculado. Dicha probabilidad se puede conocer mediante las tablas de la distribución normal o haciendo uso se calculadoras científicas que incluyan funciones estadísticas. La confiabilidad del proceso se debe analizar de manera conjunta con el volumen promedio de emisión semanal, ya que es diferente tener controlado un proceso con poca emisión que uno con gran volumen de emisión. El siguiente cuadro nos muestra el análisis conjunto del volumen de emisión y la confiabilidad del proceso.

Concepto Con garantía. Vida individual. Sin garantía. Vida Individual. **Sin garantía. Vida Individual. Correo Directo. Vida Individual. Confía Vida Individual. Con garantía. Grupo. Sin garantía. Grupo. Total Vida Individual

Volumen Promedio de Emisión Semanal

Confiabilidad del Proceso

46.97

100.00%

46.97

0.00

36.17

72.99%

26.40

9.77

50.25

99.90%

50.20

0.05

3.92

98.97%

3.88

0.04

15.38

57.69%

8.87

6.51

29.29

94.92%

27.80

1.49

63.13

70.03%

44.21

18.92

116.52

94.34%

109.92

6.60

92.42

77.92%

72.01

12.05

208.94

87.085%

181.95

26.99

Pólizas Dentro de Garantia

Pólizas Fuera de Garantia

Total Grupo Total Proceso de Emisión

** Período del 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.

Este cuadro sirve para realizar una ponderación entre los procesos de los diferentes grupos establecidos con respecto al volumen promedio de emisión semanal para cada uno de ellos. Para calcular el total de vida individual y el total del proceso de emisión se ha considerado el segundo renglón de las pólizas sin garantía de Vida Individual debido a que se han observado diferencias notables.

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En este cuadro podemos observar cuantas pólizas se esperaría encontrar dentro de la garantía de acuerdo al volumen promedio de emisión semanal y la confiabilidad de cada proceso. Se puede observar que en el ramo de Vida Individual el caso más grave es el de las pólizas Confía, ya que su confiabilidad es deficiente; sin embargo este grupo tiene el 13% de la cartera de Vida Individual. En el ramo de Grupo ambos subgrupos tiene un desempeño deficiente. El ramo de Grupo es muy importante para Seguros Génesis ya que aproximadamente la mitad de las pólizas, esto es 44% de la cartera de Seguros Génesis pertenece a ese ramo.

Conclusiones Dentro de esta sección se pretende dar respuesta a las preguntas que hicieron posible la realización del presente trabajo: La primer pregunta que surge es : ¿ Por qué los países desarrollados consideran que la calidad es una necesidad vital ? A las empresas nacionales, y específicamente, a las empresas de servicios se les presenta un reto importante. Dicho reto surge de la ventaja significativa que les llevan las empresas extranjeras u organizaciones más desarrolladas en la calidad tanto de sus productos como de sus servicios. Considerando la actual regionalización o globalización, son las empresas más desarrolladas las que conformaran las principales fuentes de competencia. El problema principal que se presenta en México radica en que las empresas nacionales todavía hablan de la de calidad como una moda y no como una parte integral de la empresa o como cultura dentro de la organización. Pensar en la calidad como una moda ha llevado al éxito a muchas empresas nacionales, sin embargo, las condiciones o supuestos bajo los cuales se hizo posible alcanzar dicho éxito se están desvaneciendo. Pensar en la calidad como una moda da resultados en las empresas bajo la suposición de mercados cerrados y de clientes poco críticos. Ambos supuestos están desapareciendo, ya que día a día se tiene más acceso a los productos y servicios de empresas extranjeras, lo que provoca que los clientes o consumidores se vuelvan más críticos. Todo lo anterior marca la necesidad de cambiar la estrategia utilizada hasta el momento.

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En el caso específico de México, la apertura comercial y los acuerdos realizados ante el TLC han dejado atrás los mercados cerrados y los clientes fáciles de satisfacer e impresionar. En los siguientes años no habrá lugar para empresas mal preparadas. Las empresas que continúen considerando la calidad como un lujo y no como una forma de administrar desaparecerán; en pocas palabras, empresas que no adopten el nuevo enfoque de calidad no tendrán posibilidades de subsistencia. Particularmente, el tiempo para prepararse y afrontar el reto que se presenta para las empresas comprendidas dentro del sector asegurador mexicano se está agotando. Para el año 2000, dicho sector se abrirá a la competencia sin restricción alguna por los acuerdos pactados ante el TLC. La pregunta que surge como resultado del cambio necesario es: ¿ En qué consiste la administración por calidad, es decir, la nueva filosofía o cultura de calidad ? Las tendencias en cuanto a la calidad se refiere están cambiando en las organizaciones de éxito, lo cual ya les ha traído muchas ventajas competitivas. Como el más claro ejemplo de lo que la administración por calidad puede lograr se pueden citar a los productos japoneses que han pasado a ser productos líderes a nivel mundial siendo anteriormente productos baratos pero de escasa o nula calidad. Algunos de los principales cambios, los cuales se traducen en la ventaja competitiva que una empresa de calidad debe de poseer, son los siguientes : a) Una orientación total a la satisfacción, e incluso a la superación, de las necesidades del mercado y/o clientes. La manera de trabajar continúa siendo similar, es decir, los procesos, productos y servicios siguen cumpliendo con los estándares o requerimientos. El cambio fundamental consiste en que los estándares o requerimientos son marcados por los clientes y en base a sus necesidades. Lo anterior requiere de un conocimiento profundo del mercado, así como también la capacidad por parte de las empresas de transformar las necesidades detectadas mediante el conocimiento del mercado. b) Uso de metodologías científicas y comprobadas para tomar mejores decisiones. Dichas metodologías son aplicadas para medir el desempeño de los productos, servicios y procesos. Este punto es la continuación del inciso anterior, ya que una vez detectadas y transformadas las necesidades de los clientes, es necesario garantizar que los resultados obtenidos por medio de la transformación realmente cumplan las necesidades detectadas. Una de las metodologías más comunes que persigue los fines mencionados es la metodología de mejora continua de procesos, la cual se base en la producción de artículos o servicios en forma de un círculo, esto es, se diseña el producto o servicio, se produce, se vende y se analiza en el mercado, con lo cual se regresa a la fase del diseño que se realiza en base a los resultados obtenidos en el análisis del producto en el mercado. 85

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c) El personal de la alta administración se encuentra conformado con personas que poseen capacidad de liderazgo y son comprometidas con la calidad y por lo tanto con la organización. El tener la capacidad de liderazgo en la alta administración se traduce en una participación total del personal y en una difusión de la cultura de calidad a lo largo de toda la organización. d) La calidad forma parte de la cultura de la organización. Los líderes de las empresas, y en general todo el personal, consideran proyectos para mejorar la calidad de su trabajo, de los productos y de los servicios dentro de los planes de trabajo, es decir, la administración por calidad es una estrategia fundamental de la organización. La clave de las empresas para mantenerse en el negocio son: calidad en el servicio, educación, liderazgo y transformación en la manera de pensar. Una vez que se ha manifestado la necesidad de incluir la calidad como parte integral de la organización y se han expuesto los principales cambios con respecto a la manera en que anteriormente estaba consideraba la calidad, surge la siguiente pregunta: ¿ Cómo se puede obtener la calidad, y específicamente, cómo se puede obtener la calidad en las empresas de servicios ? Para lograr obtener las ventajas competitivas antes mencionadas, las organizaciones exitosas están utilizando el conocimiento como su recurso principal, lo cual les ha generado grandes beneficios. El conocimiento como un recurso se aplica en 3 niveles, lo cual garantiza los beneficios proporcionados por el mismo. Estos tres niveles son: a) Mejora continua de procesos, productos y servicios b) Explotación del conocimiento, es decir, desarrollo del conocimiento ya existente. c) Innovación, esto es, producción de conocimiento nuevo. Los niveles arriba mencionados los aplican con dos finalidades principales: ♦ Satisfacer y superar las expectativas de los consumidores ♦ Agregar un valor superior a los productos y servicios. Actualmente, cualquier empresa puede ser considerada como una empresa de servicios, es decir, a pesar de tratarse de empresas que se dediquen a la fabricación de artículos, como pueden ser automóviles, mesas, equipo de cómputo, etc., las mayores ventajas las podrán obtener mediante un servicio de calidad. Ya no es

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suficiente producir un automóvil de calidad sino que es necesario además otorgar un excelente servicio antes, durante y después de la venta del mismo. La calidad en el servicio se vuelve más evidente en las empresas dedicadas a producir servicios, como por ejemplo las instituciones de seguros. Aunque existen otras metodologías para buscar la calidad en una empresa, por ejemplo la re-ingeniería, la metodología de mejora continua de procesos y el control estadístico de procesos pueden ser aplicados posteriormente con el fin de dar seguimiento a la calidad, es decir, asegurar la calidad. Otra pregunta que surge después de obtener la calidad deseada es la siguiente: ¿Qué herramientas existen para garantizar que la calidad que se obtiene realmente sea la deseada? Para conseguir la calidad deseada es necesario entender las necesidades actuales y futuras de los clientes, transformarlas en productos o servicios y garantizar que lo obtenido realmente cumpla con lo deseado. Las herramientas que existen para tales efectos son muchas y muy variadas. Entre ellas podemos citar las gráficas de control, los diagramas de causa - efectos, los diagramas de pareto, las hojas de verificación, los diagramas de dispersión, los diagramas de flujo, los histogramas, por sólo mencionar algunas de las herramientas existentes. Para la selección de la mejor herramienta a utilizar es necesario analizar lo que se quiere obtener, los recursos disponibles, la finalidad del análisis, así como los alcances que cada herramienta proporciona. Para garantizar que los resultados de los procesos sean los esperados se cuenta con una herramienta conocida con el nombre de “Gráficas de Control", las cuales forman parte del Control Estadístico de Procesos. Como se ha expresado anteriormente, las Gráficas de Control no son la única herramienta existente, sin embargo, su uso presenta muchas ventajas. Las Gráficas de Control son una herramienta de fácil aplicación y que proporciona grandes beneficios. Las Gráficas de Control funcionan como una fotografía de los procesos, es decir, es una manera práctica, gráfica y rápida de presentar el desempeño de los procesos o servicios. Una de las ventajas que ofrecen estas Gráficas de Control radica en que los cálculos necesarios para su elaboración son sencillos y de fácil comprensión. Sin embargo, es conveniente que el diseño de las mismas lo realicen personas que conozcan con profundidad la teoría de la variación para así facilitar su interpretación. Aunque lo anterior no es necesario, si garantiza resultados más óptimos. 87

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Las Gráficas de Control son una herramienta efectiva, potente y de fácil aplicación, que al utilizarse de manera adecuada permite tomar decisiones basadas en datos, lo cual disminuye los posibles errores en las predicciones y decisiones futuras o a largo plazo. El uso de las Gráficas de Control en conjunto con otras herramientas conocidas proporciona mejores resultados. Se ha mencionado que las Gráficas de Control son una herramienta de fácil aplicación, por lo que surge la pregunta: ¿ Cómo se aplican las herramientas arriba mencionadas ? Para ejemplificar la aplicación y el uso de las Gráficas de Control se tomó como referencia el proceso de emisión de pólizas de Seguros Génesis, empresa a la cual se realizó el estudio mediante dichas herramientas en el capítulo 6. Seguros Génesis forma parte del sector asegurador mexicano y es considerada una empresa de servicios. En Seguros Génesis se cuenta con una Garantía de Emisión de pólizas, entre otras garantías establecidas, lo cual representa una ventaja competitiva. Por medio de una garantía Seguros Génesis no sólo se compromete a cumplir con el servicio establecido, sino que lo garantiza. Las garantías establecidas en Seguros Génesis se han basado en los requerimientos y necesidades de los clientes. Lo anterior indica que Seguros Génesis es una empresa enfocada a los clientes, lo cual es un punto fundamental de la nueva cultura de calidad. En el sector asegurador mexicano, únicamente tres compañías cuentan con un proyecto de garantizar el servicio. Estas tres compañías son: Seguros Génesis, Seguros Interamericana e Inbursa. En el caso de Seguros Interamericana e Inbursa la garantía corresponde al ramo de daños. Anteriormente, Cigna contaba con una garantía en Gastos Médicos, sin embargo, dicha empresa ya no opera en ese ramo. Algunas de las ventajas que ofrece la Garantía de Emisión de pólizas con la que cuenta Seguros Génesis son: ♦ Se crea una imagen hacia los asegurados de eficacia, servicio y seguridad. ♦ Al emitir una póliza con mayor rapidez se puede cobrar la prima correspondiente más rápido, con lo que la empresa podrá obtener mayores ganancias financieras, además de obtener una mayor liquidez, lo cual resulta importante en este momento.

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♦ Los agentes y corredores estarán más satisfechos por lo que serán más leales a la empresa, es decir, preferirán vender productos o servicios de la empresa. ♦ Se puede tener un mayor volumen de emisión en un menor tiempo. ♦ Uno de los resultados de emitir más rápido es obtener una mayor productividad provocada por la disminución en el tiempo de emisión, además de poder aprovechar el recurso humano en otras actividades. ♦ Se obtiene una disminución en el costo por incumplimiento, es decir, una disminución en el costo de no cumplir con los estándares. En el caso de la garantía de emisión de pólizas se trata de un costo o pérdida financiera, ya que la empresa está corriendo el riego contratado y sin embargo no ha cobrado la prima correspondiente. En otras palabras, es como si la compañía financiara el pago de la prima por un tiempo. Las ventajas que posee Seguros Génesis al contar con el proyecto de las garantías, y particularmente al contar con la garantía de emisión de la pólizas, son muchas. Sin embargo, se podrían obtener mayores beneficios si se realizaran esfuerzos para incluir toda la cartera dentro de la garantía. Los beneficios podrían ser aún mayores si se garantiza el servicio a los clientes en todos los procesos que éstos consideren vitales o de gran importancia. El siguiente cuadro resumen marca el porcentaje del ramo que representa cada subgrupo con respecto al volumen de emisión de cada ramo, así como el porcentaje del total de emisión de la cartera de Seguros Génesis que representa. También se indica si el proceso es eficiente o no de acuerdo a los estudios realizados en el capítulo 6, los cuales fueron hechos mediante el uso de las Gráficas de Control. % con Respecto al Ramo Concepto Con garantía. Vida Individual. Sin garantía. Vida Individual. Correo Directo. Vida Individual. Confía. Vida Individual. Con garantía. Grupo. Sin garantía. Grupo.

% con Respecto al Total Eficiente

40.31%

22.48%

SI

43.13%

24.05%

SI

3.36%

1.88%

SI

13.20%

7.36%

NO

31.695

14.02%

REGULAR

68.31%

31.21%

NO

En el caso del ramo de Vida Individual de Seguros Génesis en los dos primeros subgrupos el proceso de emisión de pólizas se encuentra capacitado para otorgar la 89

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garantía. En el caso de Correo Directo se encuentra capacitado bajo el supuesto de que el volumen de emisión no se incremente. Para el subgrupo Confía de Vida Individual, e incluso para el subgrupo de Correo Directo, es necesario realizar esfuerzos adicionales. Las ventajas que se podrían obtener al tener controlado el proceso de emisión de pólizas para toda la cartera de Vida Individual son muchas. Los subgrupos de American Express y Confía presentan ventajas adicionales con respecto a los otros subgrupos. El contar con el proyecto Confía con Génesis permite a Seguros Génesis hacer llegar sus productos a lugares en dónde no existe sucursales de la empresa pero si del banco Confía. En el caso de American Express, con el simple hecho de contar con la tarjeta se puede adquirir un seguro, además de presentar facilidades de cobro y de pago para Seguros Génesis y los asegurados, respectivamente. Al realizar el cobro por medio de un cargo automático se trata de un cobro más seguro que el realizado a través de la venta tradicional por medio de los agentes. El cuadro resumen marca claramente la manera en que hay que enfocar lo esfuerzos, es decir, es fácil distinguir que el ramo de Grupo necesita atención especial para mejorar su proceso de emisión de pólizas. El problema fundamental que presenta este ramo es que la mejora que se ha realizado abarca únicamente una de las áreas necesarias para entregarle al asegurado su póliza. Lo anterior no se traduce en un beneficio real para el asegurado, ya que el cliente lo único que percibe es el tiempo total de emisión y no el tiempo de emisión por área, el cual es válido medir y analizar para estudios y análisis internos. Para el ramo de Grupo los esfuerzos necesarios deben ser mayores. Aunque la cartera de Grupo representa menos de la mitad de la cartera total de Seguros Génesis, esto es, un 44%, el porcentaje que representan las primas que entran por medio de este ramo representa aproximadamente el 88% del total de primas recibidas en Seguros Génesis (datos a diciembre de 1995). El proceso de emisión de pólizas de Seguros Génesis fue un ejemplo de la aplicación de las Gráficas de Control a un proceso de una empresa de servicios, así como las conclusiones a las que se puede llegar mediante su uso. Sin embargo, es importante notar que esta metodología puede ser aplicada a cualquier proceso de Seguros Génesis. Al igual que se aplicó en Seguros Génesis, esta metodología también puede ser utilizada por cualquier aseguradora. Más aún, puede ser utilizada en cualquier proceso de cualquier tipo de industria. Para lo anterior es necesario difundir de manera formal el Control Estadístico de Procesos, por medio de la metodología de mejora continua, para que su alcance 90

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abarque a toda la empresa, esto es, que se extienda a todos los procesos sustantivos y de apoyo de la organización. Seguros Génesis, y en general todas las aseguradoras, cuentan entre sus recursos humanos con un número considerable de Actuarios, los cuales son profesionistas capacitados para entender la variación y así poder utilizar los datos con el fin de hacer predicciones o estimaciones confiables. En el caso del sector asegurador, los actuarios se encuentran distribuidos en toda la organización por lo que como líderes y dirigentes del negocio son los responsables de difundir y aplicar de manera correcta las metodologías y técnicas estadísticas a los procesos sustantivos de la empresa, especialmente a aquellos procesos que tiene impacto en los clientes, para con ello incrementar significativamente la calidad de toda la empresa.

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Apéndices 8.1. Apéndices Vida Individual VIDA INDIVIDUAL EMISIÓN CON GARANTÍA. TIEMPOS SEMANLES.

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Número

Inicio

Fin

Emisión Semanal

Tiempo Promedio

Línea Central

Limite Superior

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

2/01/95 9/01/95 16/01/95 23/01/95 30/01/95 6/02/95 13/02/95 20/02/95 27/02/95 6/03/95 13/03/95 20/03/95 27/03/95 3/04/95 10/04/95 17/04/95 24/04/95 1/05/95 8/05/95 15/05/95 22/05/95 29/05/95 5/06/95 12/06/95 19/06/95 26/06/95 3/07/95 10/07/95 17/07/95 24/07/95 31/07/95 7/08/95 14/08/95 21/08/95 28/08/95 4/09/95 11/09/95 18/09/95 25/09/95 2/10/95 9/10/95

6/01/95 13/01/95 20/01/95 27/01/95 3/02/95 10/02/95 17/02/95 24/02/95 3/03/95 10/03/95 17/03/95 24/03/95 31/03/95 7/04/95 14/04/95 21/04/95 28/04/95 5/05/95 12/05/95 19/05/95 26/05/95 2/06/95 9/06/95 16/06/95 23/06/95 30/06/95 7/07/95 14/07/95 21/07/95 28/07/95 4/08/95 11/08/95 18/08/95 25/08/95 1/09/95 8/09/95 15/09/95 22/09/95 29/09/95 6/10/95 13/10/95

72 55 52 68 59 34 34 35 39 40 35 71 37 31 15 27 48 33 81 54 42 40 54 56 39 38 67 33 42 30 32 38 38 60 71 49 36 39 35 26 27

1.58 1.80 1.62 1.84 2.27 2.59 2.38 2.03 2.36 2.05 2.23 2.65 2.54 2.71 2.27 2.78 3.08 1.73 3.32 2.17 2.21 2.53 1.89 2.11 2.15 2.13 2.25 2.42 2.05 2.30 2.34 2.08 2.42 2.95 2.11 2.69 2.47 1.97 2.11 2.15 2.15

2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

16/10/95 23/10/95 30/10/95 6/11/95 13/11/95 20/11/95 27/11/96 4/12/95 11/12/95 18/12/95 26/12/95 1/01/96 8/01/96 15/01/96 22/01/96 29/01/96 5/02/96 12/02/96 19/02/96

20/10/95 27/10/95 3/11/95 10/11/95 17/11/95 24/11/95 1/12/95 8/12/95 15/02/95 22/12/95 29/12/95 5/01/96 12/01/96 19/01/96 26/01/96 2/02/96 9/02/96 16/02/96 23/02/96

51 47 47 27 49 51 42 46 47 53 94 240 37 13 53 22 20 35 32 MEDIA 46.97 SIGMA 29.53

2.29 2.72 2.17 2.19 2.12 2.14 2.02 2.17 2.49 2.19 2.27 2.38 1.92 2.54 2.43 1.91 3.10 2.80 1.75 MEDIA 2.28 SIGMA 0.35

2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28 2.28

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

93

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas

VIDA INDIVIDUAL EMISIÓN SIN GARANTÍA. TIEMPOS SEMANALES. Número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

94

Inicio

2/01/95 9/01/95 16/01/95 23/01/95 30/01/95 6/02/95 13/02/95 20/02/95 27/02/95 6/03/95 13/03/95 20/03/95 27/03/95 3/04/95 10/04/95 24/04/95 1/05/95 8/05/95 15/05/95 22/05/95 29/05/95 5/06/95 12/06/95 19/06/95 26/06/95 3/07/95 10/07/95 17/07/95 24/07/95 31/07/95 7/08/95 14/08/95 21/08/95 28/08/95 4/09/95 11/09/95 18/09/95 25/09/95

Fin

6/01/95 13/01/95 20/01/95 27/01/95 3/02/95 10/02/95 17/02/95 24/02/95 3/03/95 10/03/95 17/03/95 24/03/95 31/03/95 7/04/95 14/04/95 28/04/95 5/05/95 12/05/95 19/05/95 26/05/95 2/06/95 9/06/95 16/06/95 23/06/95 30/06/95 7/07/95 14/07/95 21/07/95 28/07/95 4/08/95 11/08/95 18/08/95 25/08/95 1/09/95 8/09/95 15/09/95 22/09/95 29/09/95

Emisión

Tieempo

Linea

Limite

Semanal

Promedio

Central

Superior

16 27 8 22 57 22 17 5 13 16 6 5 158 40 3 1 12 27 7 3 7 29 9 3 19 25 3 18 64 94 52 81 53 47 14 44 41 37

9.38 1.85 6.25 3.59 5.09 1.77 2.35 4.20 2.08 3.25 7.50 3.20 4.59 6.08 7.67 7.00 5.75 5.44 4.14 1.00 5.29 5.66 3.22 2.00 1.00 2.32 1.00 3.00 1.00 3.20 5.00 6.75 5.94 4.40 3.36 3.30 7.39 3.89

3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

2/10/95 9/10/95 16/10/95 23/10/95 30/10/95 6/11/95 13/11/95 20/11/95 27/11/96 4/12/95 11/12/95 18/12/95 26/12/95 1/01/96 8/01/96 15/01/96 22/01/96 29/01/96 5/02/96 12/02/96 19/02/96

6/10/95 13/10/95 20/10/95 27/10/95 3/11/95 10/11/95 17/11/95 24/11/95 1/12/95 8/12/95 15/02/95 22/12/95 29/12/95 5/01/96 12/01/96 19/01/96 26/01/96 2/02/96 9/02/96 16/02/96 23/02/96

24 56 37 65 74 64 14 38 33 45 7 31 30 277 95 11 20 37 11 17 43

4.38 3.70 2.51 3.34 3.82 3.34 2.79 3.42 3.36 2.91 4.57 3.48 3.47 3.59 3.02 2.27 3.85 2.41 3.73 3.00 3.53

MEDIA 36.17

MEDIA 3.91

SIGMA 42.49

SIGMA 1.78

3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91 3.91

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

95

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas

VIDA INDIVIDUAL EMISIÓN CORREO DIRECTO. TIEMPOS SEMANALES. Número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

96

Inicio

2/01/95 9/01/95 16/01/95 23/01/95 30/01/95 6/02/95 13/02/95 27/02/95 6/03/95 23/03/95 27/03/95 3/04/95 10/04/95 17/04/95 24/04/95 1/05/95 8/05/95 15/05/95 22/05/95 5/06/95 12/06/95 19/06/95 26/06/95 3/07/95 10/07/95 24/07/95 31/07/95 7/08/95 21/08/95 28/08/95 4/09/95 11/09/95 18/09/95 25/09/95 2/10/95 9/10/95 16/10/95 23/10/95

Fin

6/01/95 13/01/95 20/01/95 27/01/95 3/02/95 10/02/95 17/02/95 3/03/95 10/03/95 24/03/95 31/03/95 7/04/95 14/04/95 21/04/95 28/04/95 5/05/95 12/05/95 19/05/95 26/05/95 9/06/95 16/06/95 23/06/95 30/06/95 7/07/95 14/07/95 28/07/95 4/08/95 11/08/95 25/08/95 1/09/95 8/09/95 15/09/95 22/09/95 29/09/95 6/10/95 13/10/95 20/10/95 27/10/95

Emisión

Tiempo

Linea

Limite

Semanal

Promedio

Central

Superior

15 17 18 5 2 2 5 6 6 2 6 2 1 6 2 9 2 1 1 3 1 1 1 5 3 1 2 1 2 2 4 2 7 1 2 1 1 1

3.53 2.65 5.17 3.20 4.00 4.00 2.00 1.00 2.33 2.50 3.33 2.00 4.00 1.33 4.00 2.89 4.00 1.00 2.00 1.67 2.00 2.00 2.00 3.20 1.67 1.00 2.00 2.00 4.00 2.00 3.50 2.50 1.14 1.00 3.00 2.00 2.00 2.00

2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

6/11/95 20/11/95 27/11/95 4/12/95 11/12/95 18/12/95 26/12/95 1/01/96 8/01/96 15/01/96 22/01/96 29/01/96 12/02/96 19/02/96

10/11/95 24/11/95 1/12/95 8/12/95 15/12/95 22/12/95 29/12/95 1/05/96 12/01/96 19/01/96 26/01/96 2/02/96 16/02/96 23/02/96

1 2 1 8 4 2 4 17 5 1 2 1 3 4

4.00 2.00 3.00 3.50 2.75 2.00 3.50 3.59 4.40 1.00 2.00 2.00 3.67 1.50

MEDIA 3.92

MEDIA 2.59

SIGMA 4.22

SIGMA 1.04

2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59 2.59

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

97

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas

VIDA INDIVIDUAL CONFÍA. TIEMPOS SEMANALES.

98

Número

Inicio

Fin

Emisión Semanal

Tiempo Promedio

Linea Central

Limite Superior

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

2/01/95 9/01/95 16/01/95 23/01/95 30/01/95 6/02/95 13/02/95 20/02/95 27/02/95 6/03/95 13/03/95 20/03/95 27/03/95 10/04/95 17/04/95 1/05/95 8/05/95 15/05/95 22/05/95 29/05/95 5/06/95 12/06/95 19/06/95 26/06/95 3/07/95 10/07/95 17/07/95 24/07/95 31/07/95 7/08/95 21/08/95 28/08/95 4/09/95 11/09/95 10/09/95 25/09/95 2/10/95 9/10/95 16/10/95 23/10/95 30/10/95 6/11/95 13/11/95 27/11/96 4/12/95 11/12/95

6/01/95 13/01/95 20/01/95 27/01/95 3/02/95 10/02/95 17/02/95 24/02/95 3/03/95 10/03/95 17/03/95 24/03/95 31/03/95 14/04/95 21/04/95 5/05/95 12/05/95 19/05/95 26/05/95 2/06/95 9/06/95 16/06/95 23/06/95 30/06/95 7/07/95 14/07/95 21/07/95 28/07/95 4/08/95 11/08/95 25/08/95 1/09/95 8/09/95 15/09/95 22/09/95 29/09/95 6/10/95 13/10/95 20/10/95 27/10/95 3/11/95 10/11/95 17/11/95 1/12/95 8/12/95 15/02/95

3 6 5 6 3 8 9 6 12 9 2 6 5 4 3 2 13 15 12 14 11 7 12 5 7 4 9 9 33 1 24 24 8 31 30 23 11 16 22 16 24 23 20 55 32 20

3.00 4.83 3.60 4.00 4.33 5.88 3.78 4.50 5.75 4.22 2.00 3.33 2.80 2.00 4.00 2.50 5.77 1.27 1.67 2.00 3.36 6.57 3.83 4.60 2.00 5.25 2.56 3.56 4.61 2.00 6.88 7.88 10.38 7.90 4.77 5.48 3.45 5.63 3.64 6.88 7.46 7.13 4.45 5.38 2.44 4.65

4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

18/12/95 26/12/95 1/01/96 8/01/96 15/01/96 22/01/96 29/01/96 5/02/96 12/02/96 19/02/96

22/12/95 29/12/95 5/01/96 12/01/96 19/01/96 26/01/96 2/02/96 9/02/96 16/02/96 23/02/96

11 7 115 46 8 11 10 6 13 14 MEDIA 15.38 SIGMA 17.24

3.00 3.86 7.26 7.67 4.75 3.36 4.90 5.17 8.85 6.21 MEDIA 4.62 SIGMA 1.96

4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62 4.62

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

99

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas

8.2. Apéndices Grupo GRUPO EMISIÓN CON GARANTÍA TIEMPOS SEMANALES. Número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

100

Inicio

14/08/95 21/08/95 28/08/95 4/09/95 11/09/95 18/09/95 25/09/95 2/10/95 9/10/95 16/10/96 23/10/95 30/10/95 6/11/95 13/11/95 21/11/95 27/11/95 4/12/95 11/12/95 18/12/95 26/12/95 2/01/96 8/01/96 15/01/96 22/01/96 29/01/96 6/02/96 12/02/96 19/02/96

Fin

18/08/95 25/08/95 1/09/95 8/09/95 15/09/95 22/09/95 29/09/95 6/10/95 13/10/95 20/10/96 27/10/95 3/11/95 10/11/95 17/11/95 24/11/95 1/12/95 8/12/95 15/12/95 22/12/95 29/12/95 5/01/96 12/01/96 19/01/96 26/01/96 2/02/96 9/02/96 16/02/96 23/02/96

Emisión

Tiempo

Linea

Limite

Semanal

Promedio

Central

Superior

17 38 25 28 8 13 12 32 20 27 48 9 17 23 14 27 22 6 4 75 12 63 53 23 52 36 48 68

6.94 6.16 5.80 6.21 5.38 6.08 9.25 6.22 6.95 5.96 7.35 9.22 5.59 5.30 7.14 5.26 5.23 4.00 7.00 7.84 7.17 8.67 9.81 10.09 9.94 9.00 8.98 9.07

7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20 7.20

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

MEDIA 29.29

MEDIA 7.20

SIGMA 19.56

SIGMA 1.71

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas

GRUPO EMISIÓN SIN GARANTÍA TIEMPOS SEMANALES. Número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

Inicio

2/01/95 9/01/95 16/01/95 23/01/95 30/01/95 6/02/95 13/02/95 20/02/95 27/02/95 6/03/95 13/03/95 20/03/95 27/03/95 3/04/95 10/04/95 17/04/95 24/04/95 2/05/95 8/05/95 15/05/95 22/05/95 29/05/95 5/06/95 12/06/95 19/06/95 26/06/95 3/07/95 10/07/95 17/07/95 24/07/95 31/07/95 7/08/95 14/08/95 21/08/95 28/08/95 4/09/95 11/09/95 18/09/95 25/09/95

Fin

6/01/95 13/01/95 20/01/95 27/01/95 3/02/95 10/02/95 17/02/95 24/02/95 3/03/95 10/03/95 17/03/95 24/03/95 31/03/95 7/04/95 12/04/95 21/04/95 28/04/95 5/05/95 12/05/95 19/05/95 26/05/95 2/06/95 9/06/95 16/06/95 23/06/95 30/06/95 7/07/95 14/07/95 21/07/95 28/07/95 4/08/95 11/08/95 18/08/95 25/08/95 1/09/95 8/09/95 15/09/95 22/09/95 29/09/95

Emisión

Tiempo

Linea

Limite

Semanal

Promedio

Central

Superior

19 112 146 56 63 140 86 161 55 158 93 79 80 60 23 103 100 62 84 69 66 34 75 49 42 88 86 59 101 53 119 58 56 56 31 58 16 36 70

2.42 5.10 9.93 11.30 9.16 11.66 12.67 13.78 7.80 6.95 9.70 8.92 6.70 5.88 6.91 6.72 7.21 7.37 6.00 6.84 5.09 4.74 5.49 6.22 6.14 5.33 5.41 10.46 9.07 8.58 8.71 6.50 8.52 7.82 7.94 6.81 5.44 7.97 4.49

8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

101

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

102

2/10/95 9/10/95 16/10/95 23/10/95 30/10/95 6/11/95 13/11/95 21/11/95 27/11/95 4/12/95 11/12/95 18/12/95 26/12/95 2/01/96 8/01/96 15/01/96 22/01/96 29/01/96 6/02/96 12/02/96 19/02/96

6/10/95 10/10/95 20/10/95 27/10/95 3/11/95 10/11/95 17/11/95 24/11/95 1/12/95 8/12/95 15/12/95 22/12/95 29/12/95 5/01/96 12/01/96 19/01/96 26/01/96 2/02/96 9/02/96 16/06/96 23/02/96

47 24 17 20 43 27 23 13 20 27 14 30 47 90 121 70 39 61 60 44 49

8.66 9.17 8.71 10.50 9.37 10.41 10.96 7.46 10.20 8.59 9.29 7.57 7.30 4.91 6.77 9.36 14.36 15.11 18.88 13.91 11.98

MEDIA 63.13

MEDIA 8.45

SIGMA 36.43

SIGMA 2.95

8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45 8.45

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Comisión Nacional de Seguros y Fianzas

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Revistas (28)

ESTADISTICAMIS Boletín trimestral informativo de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, A.C. Impreso en México º Año 4. Diciembre de 1991. No. 17 º Año 5. Marzo de 1992. No. 18 º Año 5. Junio de 1992. No. 19 º Año 5. Septiembre de 1992. No. 20 º Año 5. Diciembre de 1992. No. 21

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Comisión Nacional de Seguros y Fianzas º º º º º º º º º º º (29)

Año 6. Marzo de 1993. No. 22 Año 6. Junio 1993. No. 23 Año 6. Septiembre 1993. No. 24 Año 7. Marzo de 1994. No. 26 Año 7. Junio de 1994. No. 27 Año 7. Septiembre de 1994. No. 28 Año 7. Diciembre de 1994. No. 29 Año 8. Marzo de 1995. No. 30 Año 8. Junio de 1995. No. 31 Año 8. Septiembre de 1995. No. 32 Año 8. Diciembre de 1995. No. 33

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Nota: *

106

Este Documento obtuvo el Tercer Lugar del Premio de Investigación Sobre Seguros y Fianzas 1997. Las opiniones que aparecen en este artículo son del autor y no necesariamente coinciden con las de la C.N.S.F.