Control De Costos Utilizando La Gestión Del Valor Ganado Bajo El Enfoque Del Pmbok

COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ

CONSEJO DEPARTAMENTAL AREQUIPA CAPÍTULO DE INGENIERÍA CIVIL

CONTROL DE COSTOS UTILIZANDO LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO BAJO EL ENFOQUE DEL PMBOK Expositor: Ing. Dayana Romero Monroy 25 de Agosto del 2018

MBA, PMP , Ing. Civil. Dayana Romero Ro mero Monroy •

Ing Ing. Civi Civill de Univ Univer ersi sida dad d Na Naci cion onal al de San San Agus Agustí tínn –Are –Arequ quip ipa. a.

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MBA MBA Proj Projec ectt Mana Manag gem emen entt Univ Univer ersi sida dad d Rey Juan Juan Carlo Carloss- - Vérti Vértice ce Busin Busines esss Schoo Schooll Espa España ña

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PMP PMP ® (Pr (Projec ojectt Man Manag agem emen entt Prof Profes essi sion ona al) .Esp .Espec ecia iali lizzación ción en geren erenci cia a de pro proyecto ectoss, bajo ajo el enf enfoq oque ue de dell PMBO PMBOK. K. Miem Miembr bro o del del PMI PMI Lima Lima Perú erú Chap Chapte terr.

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Ponen onente te en XI Cong Congre reso so Inte Intern rnac acio iona nall de dire direcc cció iónn de pro proyecto ectoss Lide Lidera razg zgo o y estr estrat ateg egia ia.. Lima Lima Perú erú Chap Chapte terr. PMI Tour Cono Sur noviembre 2017. Expositora en Congreso Nacional Quinquenal 2018. Colegio de Ingenieros del Perú. Lima, Mayo –2018. Conferencista Facultad de Ingeniería Civil-UNSA. Colegio de Ingeni Ingenier eros os CD Arequi Arequipa. pa.

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Especi Especiali alizac zación ión Lean Lean Proje Project ct Manag Manageme ement, nt, Lean Lean Constru Constructi ction. on. Pontific ontificia ia Unive Universid rsidad ad Católi Católica ca de Chile. Chile.

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Espec specia iali liza zaci ción ón en Doce Docenncia cia e inv investi estig gació aciónn en ed eduucaci cación ón univ niversi ersita tari ria a CIW CIW Méx México ico. Inst Instru rucctor tor y Doce Docent nte e en cont contrrol de pro proyecto ectoss en Inno Innovva Train rainin ing g Cent Center er , Capa Capaci cita tado dora ra en CIP CIP Areq Arequi uipa pa..

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Más de 6 años de experie riencia en Control de Proyectos en reconocida idas empresas sas Nacionales les en Minería , Industria y Construcción. Prácticas de la AACE International. Exper ta en Primavera P6, MS Project, Pres Presup upue uest stos os,, Actu Actual al Doce Docent nte e de Prác Prácti tica cass en la UNSA UNSA.. y Doce Docent nte e de Cons Constr truc ucci ción ón en USMP USMP..

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 Objetivos Sesió Sesi ón 1: Cont Contrrol de Cost ostos Y Valo Valorr Ganado.  Sesión 2: Valor Ganado bajo el enfoque del PMBOK, Pronósticos y Revisiones de desempeño desempeño con MS Project   Ses Sesió ión n 3: Curv Curvaa S Valo Valori riza zada da y Tall Taller er Aplicativo de Valor Ganado.   Conclusiones

Objetivos General 

Conocer y aplicar la gestión del valor ganado bajo el enfoque del PMBOK 6ta Edición.

Específicos Conocer la estructura de control de costos bajo el enfoque del PMBOK (entradas, herramientas y técnicas y Salidas). Conocer sobre el usos de MS Project 2016 para gestionar valor ganado. Conocer y aplicar por medio de ejemplos los 3 componentes de valor ganado, indicadores y pronósticos. Realizar la Curva S Valorizada y Taller Aplicativo de Valor Ganado. 

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SESION 1 CONTROL DE COSTOS

DEFINICIONES PARA EL CONTROL DE COSTOS

Costo: Es el valor monetario de los consumos de factores para la realización de una actividad económica. Según el Skills & Knowledge of Cost Engineering Fifth Edition, AACE International. La palabra costo es tan común utilizado y generalmente relacionado con el valor monetario, podemos perder de vista su verdadero significado e importancia como ingeniería de costos. El costo es el valor de una actividad o activo. En general, este valor es determinado por el costo de los recursos que se gastan en completar la actividad o producir el activo. Los recursos utilizados se categorizan como material, trabajo y "otro".

Presupuesto: constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El rendimiento de costos será medido contra el presupuesto autorizado.

•Variables o fi jos  – Variables: cambian con la cantidad de producción o trabajo (costos de material, algunos honorarios, etc.)  – F ijos: no cambian con la cantidad de producción o trabajo (costos de arrendamiento, algunos salarios, etc.) •Directos o indirectos  – Directos: atribuidos al trabajo del proyecto (salarios, viajes, materiales utilizados en el proyecto, subcontratos, etc.)  – Indirectos: aquellos que no pueden atribuirse directamente a un proyecto (alquileres, algunos salarios, SS GG, etc.). Se distribuyen a través de un proceso de asignación mediante aplicación de tasas de recuperación sobre la base de una asignación proporcional.

•Costos Hundidos  – Aquellos en los que ya se ha incurrido independientemente de si se realiza o no el proyecto, por lo que no es relevante para la toma de decisiones.

Estructura de costos del proyecto Fijo / Variable Directo / Indirecto Costo hundido? Asesoría, acompañamiento de Headquarters Variable Directo No Topografía Variable Directo No Construcciones Variable Directo No Servicios tercerizados Transporte fluvial Variable Directo No Ala fija Variable Directo No Transporte aéreo Ala rotatoria Fijo + Variable Directo No Sueldos Fijo Directo No Asesoría Juicio experto Variable Directo No Materiales Variable Directo No / Si Alquiler Campamento Fijo Directo No Alquiler oficina principal Fijo Indirecto Si Equipos Variable Directo No Instalaciones Fijo Directo Si Reserva para contingencias Variable Directo No Overhead Fijo Indirecto Si

-Costos del Ciclo de Vida del Producto -Costos del Ciclo de Vida del Proyecto el costo del ciclo de vida es simplemente la suma de todos los costos de adquisición y propiedad de un producto durante su vida completa. estos pueden incluir diferentes tipos de costos ta les co mo : d is eño, p ro du cc ió n, ga ra nt ía , rep ara ci ón y disposición final. teniendo en cuenta partidas con frecuencia ignoradas, tales como el costo de fallas de partes y reparaci on es o el impa cto fina nc iero en el resto de s u operación por fallas del equipo

EJEMPLO DE COSTOS ASOCIADOS AL CICLO DE VIDA Del Producto

Del Proyecto

Estudios de mercado

Asesoría de Juicio Experto externo

Algunos permisos (EIA)

Servicios tercerizados

Asesoría de Juicio Experto externo

Permisos específicos para el proyecto

Fases y partidas

Gestión de equipos

Gestión de subcontratos

Gestión de la mano de obra

Gestión de materiales

Gestión de costos indirectos

Además: • Elaboración de EDT , líneas base. • Cuentas de control • Software de control • Cierres contables • Cuadro control de valorizaciones a SC • Cuadro control de valorizaciones a Cliente ( Contr+ Adic+ MGG) • Cuadro control de adicionales • Control de tareos MO Y EQ  •   Contratos • Adendas y/o Mayores GG • Resumenes de OS •   Provisiones •   Proyecciones • Act. De documentos del cronograma/ alcance/Riesgos/ adquisiciones, métricas de calidad.

DESCRIPCIÓN A ALTO NIVEL DE LOS CAMBIOS EN EL PMBOK® 2017

PMBOK® 2017 •

El propósito principal del PMBOK® es identificar el conocimiento de Gestión de Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica.  –  Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción exhaustiva.  –  Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces.  –  Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.

PMBOK® 1996

PMBOK® 2000

PMBOK® 2004

PMBOK® 2008

PMBOK® 2012

PMBOK® 2017

CAMBIOS EN EL MARCO INTRODUCTORIO Se reescribió la sección de Introducción remarcándose el concepto de Adaptación. •   Se trate en detalle el entorno en el que operan los proyectos, enfatizándose el aporte de valor que deben entregar los proyectos a la compañía. • Hay un nuevo capítulo que habla claramente sobre el rol del gerente de proyectos, utilizándose el concepto del triángulo del talento. •

ADICIÓN DE CONSIDERACIONES DE ADAPTACIÓN Y ENFOQUE ÁGIL • Cons Consiideracion cionees par para aplic plicaar el enfoque que Agil gile como omo alternativa al enfoque predicitivo o tradicional. tradicional. • En todas odas las las áreas del del conoc onocim imie ien nto se ha incl inclui uido do una una sección llamada “Consideraciones para Entornos Adapta Adaptativ tivos” os”,, donde se describen describen herramie herramient ntas as y técnic técnicas as ágiles como iteraciones, sprints y mas. • Igualmente, Igualmente, hay hay un apéndice de de la guía que describe el uso de los enf enfoques oques ágil, ágil, adapt adaptat ativ ivo, o, iter iterat ativ ivo o e híbri híbrido do desde desde la perspectiva de la metodología para la Gerencia de Proyectos del PMI®.

SE RENOMBRARON DOS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO • Ges Gestión tión del del Tiem Tiempo po,, ahor hora pasa pasa a llamar amarse se “Gestió Gestión n del Cronograma del proyecto“, proyecto“, simplemente porque se reconoce el hecho de que no se puede “administrar” el tiempo en sí (a difer diferenc encia ia de un crono cronogr gram ama, a, que si debe debe ser desarr desarroll ollado ado,, monitoreado y controlado). • Gestión de los Recursos Recursos Humanos, Humanos, pasa a llamarse “Gestión “Gestión de los Recursos del Proyecto“, Proyecto“, pues con las mismas herramientas y procesos se gestionan tanto el talento humano como los recursos recursos físicos. A esta esta sección también también fue movido el proceso “Estimar los recursos de las actividades” que estaba antes en el área de Gestión Gestión del tiempo.

CAMBIO DE NOMBRE DE PROCESOS Realizar el Aseguramiento Aseguramiento de Calidad —Cambiado a: Gestionar Gestionar la • Realizar Calidad. Gestión de los Recur Recursos sos Humanos —Cambiado —Cambiado a: Planificar • Planificar la Gestión la Gestión de Recursos. Adquir ir el Equipo del Proyecto Proyecto —Cambiado a: Adquirir Adquir ir Recursos. Recursos. • Adquirir Proyecto o —Cambiado a: Desarrollar Desarrollar el Equipo. Equipo. • Desarrollar el Equipo del Proyect Equipo del Proyec Proyecto to —Cambiado a: Dirigir al Equipo. • Dirigir el Equipo Controlar las Comunicaciones —Cambiado a: Monitorear Monitorear las • Controlar Comunicaciones Controlar los Riesgos —Cambiado a: Monitorear Monitorear los Riesgos. Riesgos. • Controlar Gestión de los Interesados Interesados —Cambiado a: Planificar el • Planificar la Gestión Involucramiento de los Interesados. Participació n de los Interesados —Cambiado —Cambiad o a: Monitorear • Controlar la Participación el Involucramient Involucramiento o de los Interesados. Interesados.

HERRAMIENTAS Y NUEVOS CONCEPTOS • Las herramientas en todos los procesos están ahora agrupadas en Juicio de Expertos, Herramientas para Recopilar Datos, Herramientas para Análisis, Herramientas de Representación de Datos, Herramientas de Toma de Decisiones y Herramientas especificas del proceso. • El PMBOK® 2018 recoge el  nuevo concepto de “Cronograma Ganado” para complementar a la tradicional técnica del valor ganado y evitar el problema del SPI=1 cuando finaliza una actividad, aunque se haya entregado tarde.

PROCESOS DEL PMBOK® 49 procesos, agrupados en: 10 Áreas de Conocimiento

5 Grupos de Procesos

CAMBIOS EN LA GESTIÓN DEL ALCANCE

5. PROCESOS DE GESTIÓN DEL ALCANCE 5.1 Planificar la Gestión del Alcance

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5.2 Recopilar Requisitos

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5.3 Definir el Alcance

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5.4 Crear EDT/WBS

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5.5 Validar el Alcance

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5.6 Controlar el Alcance

 Cómo se definirá, validará y controlará el Alcance del Proyecto.  Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.  Definir y documentar las necesidades de interesados para lograr los objetivos del proyecto

 Los procesos de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto  El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto en componentes más pequeñas y manejables  El proceso de formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto  El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base del alcance

CONCEPTOS CLAVE (1/4) En el contexto del proyecto, el término “alcance” puede referirse a: • Alcance del Producto. Características y funciones de un producto, servicio o resultado. • Alcance del Proyecto. Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera que el término “alcance del proyecto” incluye el alcance del producto.

CONCEPTOS CLAVE (2/4) Los en enfo foqu ques es de los los cicl ciclos os de vida vida de los los pr proy oyec ecto tos s • Los pueden variar continuamente desde enfoques predictivos hasta enfoques adaptativos o ágiles. cualquier cambio en el alcance es gestionado en forma progresiva. •   En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son son de desar sarrol rollad lados os a trav través és de mú múlti ltiple ples s iter iteracio acione nes, s, dond donde e se de defi fine ne y se apru aprueb eba a un alca alcanc nce e de deta tall llad ado o antes del comienzo de una iteración.

CONCEPTOS CLAVE (3/4)

ENFOQUE ADAPTATIVO O ÁGIL

proyectos con ciclos de vida adaptativos están destinados destinados a responder responder a niveles • Los proyectos altos de cambio y requieren el involucramiento continuo de los interesados. • El alcance alcance global global de un proyec proyecto to adapta adaptativ tivo o será será descom descompue puesto sto en un conjunto conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a veces denominado registro de trabajos pendientes asociado al producto. comienzo o de una iteración iteración,, el equipo equipo trabaja trabajará rá para para deter determin minar ar cuánto cuántos s de los • Al comienz elementos de alta prioridad de la lista del registro de trabajos pendientes se pueden entregar dentro de la siguiente iteración. • Se repiten tres procesos procesos (Recopilar Requisitos, Requisitos, Definir el Alcance, Crear la EDT/WBS) para para cada cada iteració iteración. n. Por el contrar contrario, io, en un proye proyecto cto pre predic dictivo tivo estos estos proces procesos os se llevan llevan a cabo cabo hacia hacia el princip principio io del proye proyecto cto y se actual actualizan izan según sea neces necesari ario, o, utilizando el proceso integrado de control de cambios. patrocinador y los representante representantes s del cliente • En un ciclo de vida adaptativo o ágil, el patrocinador deberí deberían an estar estar contin continuam uament ente e invo involuc lucra rados dos en el proye proyecto cto para para propor proporci cion onar ar retroalimentación sobre los entregables a medida que son generados y para garantizar que el registro registro de trabajos trabajos pendientes pendientes asociado asociado al product producto o refleje refleje sus necesid necesidades ades actuales. procesos (Validar el Alcance y Controlar el Alcance). • Para cada iteración se repiten dos procesos Por Por el cont contra rario rio,, en un proy proyec ecto to predi predicti ctivo vo,, Validar alidar el Alcanc Alcance e ocur ocurre re con con cada cada entregable o revisión de fase y Controlar el Alcance es un proceso continuo.

CONCEPTOS CLAVE (4/4) ENFOQUE PREDICTIV PREDICTI VO proyectos tos pre predict dictivos ivos,, la línea base base del alcance alcance del proyec proyecto to  es la • En proyec versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desg de sglo lose se de dell trab trabaj ajo o (ED (EDT/WB T/WBS) S) y su dicc diccio iona nari rio o de la EDT/ EDT/WB WBS S asociado. procedimientos formales • Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante la real realiz izac ació ión n de los proc proces esos os de Valid alidar ar el Alca Alcanc nce e y de Cont Contro rola larr el Alcance, así como de otros procesos de control. adaptativos utilizan registros registros de trabajos • Los proyectos con ciclos de vida adaptativos pend pendien iente tes s (inclu (incluido idos s los requ requisi isito tos s del del prod produc ucto to y las las histo historia rias s de usuarios) para reflejar sus necesidades actuales. proyecto se mide con relación al plan para para • La conclusión del alcance del proyecto la direcc dirección ión del del proy proyec ecto to,, mien mientr tras as que la conc conclus lusión ión del del alcan alcance ce del del producto se mide con relación a los requisitos del producto. • El término “requisito” está definido como una condición o capacidad que debe de be esta estarr pres presen ente te en un prod produc ucto to,, serv servic icio io o resu result ltad ado o a fin de satisfacer un acuerdo u otra especificación impuesta formalmente.

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL ALCANCE (1/2) •  Las tendencias y prácticas emergentes para la Gestión del Alcance del Proyecto incluyen, entre otras, un enfoque en la colaboración con los profesionales de análisis de negocios para: •   Determinar los problemas e identificar las necesidades de negocio; • Identificar y recomendar soluciones viables para satisfacer esas necesidades; • Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del negocio y del proyecto; y •   Facilitar la implementación exitosa del producto, servicio o resultado final del programa o proyecto.

•   El proceso termina con el cierre de los requisitos, el cual transfiere el producto, servicio o resultado al destinatario a fin de medir, monitorear, realizar y mantener los beneficios a largo plazo.

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL ALCANCE (2/2) • El rol con la responsabilidad de llevar a cabo análisis de negocios se debería asignar a recursos con suficientes habilidades de análisis de negocios y pericia. • Si se asigna un analista de negocios a un proyecto, las actividades relacionadas con requisitos son responsabilidad de ese rol. •   El director del proyecto es responsable de garantizar que el trabajo relacionado con requisitos se tenga en cuenta en el plan para la dirección del proyecto y que las actividades relacionadas con requisitos se realicen en el plazo requerido y dentro del presupuesto y aporten valor. •   La relación entre un director del proyecto y un analista de negocios debería ser una asociación de colaboración. Un proyecto tendrá una mayor probabilidad de tener éxito si los directores de proyecto y los analistas de negocios entienden plenamente los roles y responsabilidades de cada uno para alcanzar con éxito los objetivos del proyecto.

CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN Gestión de Conocimientos y Requisitos Validación y Control

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Enfoque de Desarrollo

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Estabilidad de los Requisitos Gobernanza

• •

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¿Dispone la organización de sistemas formales o informales de gestión de conocimientos y requisitos? ¿Qué guías debería establecer el director del proyecto para los requisitos a ser reutilizados en el futuro? ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías existentes, formales o informales, relacionados con la validación y el control? ¿Utiliza la organización enfoques ágiles para la gestión de proyectos? ¿Es el enfoque de desarrollo iterativo o incremental? ¿Se utiliza un enfoque predictivo? ¿Será productivo un enfoque híbrido?

¿Existen áreas del proyecto con requisitos inestables? ¿Los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación Lean, ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos? ¿Tiene la organización políticas, procedimientos y guías, formales o informales, para auditoría y gobernanza?

CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES/ADAPTATIVOS •   En proyectos con requisitos cambiantes, de alto riesgo o incertidumbre significativa, a menudo no se entiende el alcance al comienzo del proyecto o éste evoluciona durante el mismo. Los métodos ágiles deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en la etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo estableciendo el proceso para su descubrimiento y perfeccionamiento constantes. • Muchos entornos con requisitos emergentes descubren que a menudo existe una brecha entre las necesidades reales de negocios y los requisitos de negocio que fueron señalados en un principio. Por lo tanto, los métodos ágiles deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con el fin de perfeccionar los requisitos. Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto. • En los enfoques ágiles, los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes.

CAMBIOS EN LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

6. PROCESOS DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

 establecer las políticas, los procedimientos y la  documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

• •

 Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para elaborar los entregables del proyecto

6.2 Definir las Actividades

•

6.3 Secuenciar las Actividades

•

6.4 Estimar la Duración de las Actividades

•

6.5 Desarrollar el Cronograma 6.6 Controlar el Cronograma

 Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

 Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para completar las actividades individuales con los recursos estimados  Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de calendario para crear el cronograma del proyecto

•

 Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance del proyecto y administrar cambios a la línea base de cronograma

•

CONCEPTOS CLAVE

•   El equipo   de dirección del proyecto selecciona un método de planificación, tal como la ruta crítica o un enfoque ágil. Luego, los datos específicos del proyecto, como las actividades, fechas planificadas, duraciones, recursos, dependencias y restricciones, se ingresan a una herramienta de planificación para crear un modelo de programación para el proyecto. El resultado es un cronograma del proyecto. •   El cronograma formalmente aceptado constituye la línea base del proyecto.

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA (1/2) La planificación adaptativa define un plan pero reconoce que una vez que comienza el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan necesita reflejar este nuevo conocimiento. Algunas de las prácticas emergentes para los métodos de programación del proyecto incluyen, entre otras: Programación iterativa con trabajo pendiente. • Esta es una forma de planificación gradual basada en ciclos de vida adaptativos, como el enfoque ágil para el desarrollo de productos. •  Los requisitos se documentan en historias de usuarios que luego son priorizadas y refinadas justo antes de la construcción, y las características del producto se desarrollan usando períodos de trabajo preestablecidos. • Por lo mencionado anteriormente el proyecto entrega valor incremental al cliente o cuando múltiples equipos pueden desarrollar simultáneamente un gran número de características que tienen pocas dependencias interconectadas.

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA (2/2) Otra práctica emergente para los métodos de programación del proyecto incluye: Programación a demanda. •   La programación a demanda no depende de un cronograma elaborado previamente para el desarrollo del producto o incrementos del producto, sino que más bien demanda trabajo pendiente o de una cola de trabajo intermedia a realizarse apenas se disponga de los recursos. • La programación a demanda a menudo se usa en proyectos que desarrollan el producto de manera incremental en entornos operativos o de mantenimiento, y donde las tareas pueden hacerse relativamente similares en tamaño y alcance o pueden agruparse por tamaño y alcance.

CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN El enfoque del ciclo de vida

•

•

Disponibilidad de recursos •

Dimensiones del proyecto

Apoyo tecnológico

•

¿Cuál es el enfoque del ciclo de vida más adecuado que permite un cronograma más detallado? ¿Cuáles son los factores que influyen en la duración (como la correlación entre recursos disponibles y su productividad)?

¿Cómo se verá afectado el nivel de control deseado por la presencia de complejidad del proyecto, la incertidumbre tecnológica, los nuevos productos, el seguimiento del ritmo o progreso, (como el valor ganado, el porcentaje completado, los indicadores rojo-amarillo-verde (semáforo))?

 ¿Se usa tecnología para desarrollar, registrar, transmitir, recibir y almacenar información del modelo del cronograma del proyecto y es ésta de fácil acceso?

CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES/ADAPTATIVOS • Los enfoques adaptativos utilizan ciclos cortos para llevar a cabo el trabajo, revisar los resultados y adaptarse, según sea necesario. Estos ciclos proporcionan retroalimentación rápida sobre los enfoques y la idoneidad de los entregables, y generalmente se manifiestan como programación iterativa y programación a demanda de tipo  pull . • En organizaciones grandes, puede haber una mezcla de pequeños proyectos y grandes iniciativas que requieran hojas de ruta a largo plazo para gestionar el desarrollo de estos programas usando factores de escala (p.ej., tamaño del equipo, distribución geográfica, cumplimiento normativo, complejidad de la organización y complejidad técnica). • A fin de abordar el ciclo de vida de entrega completo para sistemas mayores en toda la empresa, podría ser necesario adoptar una serie de técnicas que utilicen un enfoque predictivo, un enfoque adaptativo o un híbrido entre ambos.

CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

CONCEPTOS CLAVE (1/2) • Los costos del proyecto pueden ser medidos en diferentes formas e instantes del tiempo • Esta área de conocimiento está relacionada principalmente con los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto •   Los costos de entregables posteriores al proyecto del proyecto (soporte, mantención, costo de uso), también deberían analizarse. Por ejemplo, limitar el número de revisiones de diseño puede disminuir los costos del proyecto, pero podría incrementar los costos de operación del cliente. Estos análisis financieros pueden realizarse fuera del alcance del proyecto.

CONCEPTOS CLAVE (2/2) • La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. • La Gestión de los Costos del Proyecto debería tener en cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costos recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto, servicio o resultado del proyecto. • Otro aspecto de la gestión de los costos es reconocer que los diversos interesados miden los costos del proyecto de diferentes maneras y en momentos diferentes.

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS (1/3) •

Se amplia el alcance de la herramienta del análisis del valor ganado,   Earned Value Management   (EVM) y utilizando las medidas de Variación del Cronograma o   Schedule Variance (SV) ,  se incluye ahora el concepto de Cronograma Ganado o   Earned Schedule (ES)

•

Hasta ahora se usaba: •

•

SV (Variación del Cronograma) = EV(Valor ganado) − PV (Valor Planificado)

Ahora se propone: •

SV (Variación del Cronograma) = ES(Cronograma ganado) − AT (Tiempo Real) •   Donde: • ES: Earned Schedule (Cronograma ganado, punto en el tiempo cuando el progreso actual se planeó que ocurra) AT: Actual Time (Tiempo real, hoy, dato o fecha) •

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS (2/3)

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS COSTOS (3/3) • Ahora, otra forma de enunciar el   Schedule Variance seria, SV= variación del cronograma en unidades de tiempo • El índice de desempeño del cronograma (SPI), usando métricas de cronograma ganado, es ES/AT. • Esto indica la eficiencia con la que se está realizando el trabajo. • La teoría del cronograma ganado también proporciona fórmulas para pronosticar la fecha de conclusión del proyecto, utilizando el cronograma ganado, el tiempo real y la duración estimada.

CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN Gestión del Conocimiento

 ¿La organización cuenta con un repositorio formal de gestión del conocimiento y de bases de datos financieras que el director del proyecto deba usar y que sea de fácil acceso?

•

•

Estimar y presupuestar

Gestión del Valor Ganado

•

Uso del enfoque ágil

•

Gobernanza

•

•

¿La organización cuenta con políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionados con la estimación de costos y la elaboración de presupuestos? ¿La organización utiliza la gestión del valor ganado para dirigir proyectos?

¿La organización utiliza metodologías ágiles para dirigir proyectos? ¿Cómo afecta esto a la estimación de costos? ¿La organización cuenta con políticas, procedimientos y guías formales o informales de auditoría y gobernanza?

CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES/ADAPTATIVOS •   Los proyectos con altos grados de incertidumbre o aquellos proyectos en los que el alcance no está completamente definido pueden no beneficiarse de los cálculos de costos detallados debido a los cambios frecuentes. En su lugar, pueden utilizarse métodos de estimación simple para generar un pronóstico rápido de alto nivel de los costos laborales del proyecto, que luego puede ajustarse fácilmente al surgir los cambios. • Las estimaciones detalladas se reservan para horizontes de planificación a corto plazo en una modalidad justo a tiempo. •   En casos en que los proyectos de alta variabilidad también están sujetos a presupuestos estrictos, el alcance y el cronograma se ajustan con mayor frecuencia parapermanecer dentro de las restricciones de costos.

Conceptos Básicos sobre Costos

Principales tipos de Costos • Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo, los honorarios de consultores externos varían en función de la cantidad de horas que se contraten. • Costos fijos: no cambian con el volumen de producción. Por ejemplo, el sueldo mensual de un trabajador. • Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los costos de un viaje para presentar el plan de dirección del proyecto. • Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar con exactitud la proporción que corresponde. • Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de lado. • Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el proyecto. (No se consideran en la evaluación económica del proyecto)

Conceptos Básicos sobre Costos

Otros Conceptos Básicos

• Depreciación contable: disminución del valor libro de un activo según criterios contables. La depreciación es deducible del impuesto a las • La mayoría de los proyectos ganancias. requieren capital de trabajo para financiar el desfase natural que se produce entre la ocurrencia de los egresos operativos y los • ingresos de caja.

 –  Depreciación lineal: se deprecia el mismo monto todos los años.  –  Depreciación acelerada: se deprecian valores mayores en los primeros años.

Depreciación55 económica: variación del valor real de un activo. • Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar la utilización de recursos, a partir de cierto nivel, la producción crece a tasa decreciente. • Devengado vs Percibido: los costos se registran bajo el criterio de devengado cuando se toma la decisión, mientras en el otro caso se computan en el momento que el dinero sale de la caja.

GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

PROCESOS DE GESTIONAR LOS COSTOS DEL PROYECTO

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS Cuando los proyectos están sujetos a cambios y se aplican metodologías ágiles, el presupuesto total del proyecto está indefinido en las fases iniciales. Por lo tanto, no se estima el costo detallado de todos los recursos del proyecto, sino solamente de los recursos que se utilizarán en la primera iteración.

Los procesos de la gestión de los costos son: 1.

2.

3.

4.

Planificar la gestión de costos: cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar los desvíos presupuestarios. Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar todo el trabajo del proyecto. Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades del proyecto a través del tiempo. Controlar los costos: monitorear los avances de los costos, actualizar el presupuesto y gestionar los cambios.

1. Planificar la Gestión de Costos.

Se establecen y documentan los lineamientos necesarios para estimar, presupuestar, gestionar y controlar los costos a lo largo del proyecto.

1. Planificar la Gestión de Costos.

2.ESTIMAR LOS COSTOS.

Consiste en realizar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Los costos deben incluir personas, materiales, equipamiento, servicios, instalaciones y otros.

PMI® Y PMP® SON MARCAS REGISTRADAS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC.

2. Estimar los Costos.

3. Determinar el Presupuesto. Se agregará el costo de todas las actividades para establecer la línea base de costo del proyecto. El presupuesto aprobado por los interesados es la línea base de costos del proyecto.

3. Determinar el Presupuesto.

4. Controlar los costos • Monitorear periódicamente los avances de costos del proyecto en relación al trabajo realizado • Verificar que los desembolsos no excedan la financiación autorizada • Asegurar la utilización del control integrado de cambios para actualizar la línea base de costos • Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma

GESTIÓN DE COSTOS –  PROCESOS Procesos de Inicio

Procesos de planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de monitoreo y control

Planificar la Gestión de Costos

Estimar los costos

Determinar el presupuesto

Controlar los costos

Procesos de cierre

CONTROLAR LOS COSTOS Es el proceso mediante el cual Se monitorea la situación del proyecto Para aislar y entender las diferencias en la línea base aprobada Analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos No solamente se trata de que el proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado; hay que cumplir con el Plan Integral. Actualiza la ejecución presupuestal Implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha Gestiona cambios a la línea base de costos Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo debería aprobarse mediante el proceso de Control Integrado de Cambios 

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



CONTROLAR LOS COSTOS Es el proceso mediante el cual Control de costos efectivo Asegurar que los costos no excedan los fondos autorizados Actuar para mantener los sobre-costos dentro de límites aceptables Recuerde mantener informado a los stakeholders pertinentes acerca de los costos incurridos y los cambios aprobados. 





4. Controlar los costos

Gestión del Valor Ganado 1. Valor planificado (PV: Plan Value) 2. Costo real (AC: Actual Cost) 3. Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado

DONDE: • AT (Actual Time): tiempo actual de la Cronograma medición Ganado • ES (Earned Schedule): partiendo del valor • Los indicadores ganado (EV) al mes de medición, extrapolar relacionados con los desvíos de tiempo (SV: variación del cuál debería haber sido el valor planificado. cronograma y SPI: índice de • SVt = ES - AT desempeño del cronograma) no son exactos • SPIt = ES / AT para medir retrasos o adelantos. Además, tienen el problema de que cuando el proyecto o una actividad finaliza, el SV se hace 0 (SPI = 1).

72

INDICADORES FINANCIEROS Durante el desarrollo del Caso de Negocios (antes de la iniciación de un proyecto) se suelen utilizar indicadores financieros para justificar o descartar un proyecto de inversión, o para seleccionar entre alternativas de proyectos en un portafolio.

73

RESUMEN En el gráfico a continuación se resumen las principales entradas, salidas e interrelaciones de los procesos de gestión de los costos.

74

VALOR GANADO EV, AC y PV

Es una técnica de medición del desempeño que integra la medición del alcance, cronograma y costo de un proyecto. Esta técnica requiere contar con líneas de base integradas, contra las cuales se pueda medir el desempeño del proyecto .

El EVM : Earned Value Management por sus siglas en inglés o la gestión del valor ganado establece y monitorea tres dimensiones clave para paquete de trabajo o cuenta de control:  Valor Planeado, Valor Ganado y Costo Actual.

Y qué son las cuentas de control? O Control Account , antes llamada cuentas de costos, es un punto de control de gestión donde la integración entre el alcance, calendario y presupuesto se lleva a cabo para efectuar la evaluación del rendimiento.

Cuentas de control •

 Se colocan en puntos seleccionados en la EDT.

Plan de Control de cuentas •

 Antes llamado Plan de control de costos. Es el plan que se desarrolla para gestionar todas las cuentas de control , integradas según el alcance, costo y tiempo. La medición del EVM ocurre dentro de cada CAP.

WBS O EDT •

•

 Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar.  PMBOK 5ta edición. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO= WORK BREAKDOWN STRUCTURE 

INVESTIGACIONES SOBRE VALOR GANADO Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento de Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente: Cuando se ha completado entre el 15% y el 20% de un proyecto. El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del proyecto. Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% -20% transcurrido, el exceso

total en el proyecto será al menos igual al exceso actual. Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en adelante (aún si todo

permanece igual).

Presupuesto asignado y autorizado para los trabajos de una actividad o componente del EDT. Al total del PV se denomina Línea base de medición del rendimiento (PMB). El total del PV para el proyecto proyecto se conoce como presupuesto a la culminación (BAC).

Valor del trabajo realmente ejecutado, valorizado ejecutado, valorizado respecto al presupuesto asignado para esa labor.

•

El EV medido no puede ser mayor que el presupuesto autorizado (PV) para un componente.

•

A menudo se usa para describir el porcentaje completado de un proyecto.

•

Debe establecerse un criterio de medición del avance para cada componente de la EDT.

•

Se supervis su pervisaa el EV E V, tanto en forma: – incremental incremental (para determinar la situación actual) – acumulativa acumulativa (para determinar a largo plazo las tendencias de rendimiento)

•

Costo Actual Actual (AC)(AC)- Actual Cost Costo total incurrido y registrado para culminar los trabajos realmente ejecutados para una actividad o componente de la EDT. El AC no tendrá ningún límite superior, lo que se incurrió para alcanzar los EV se medirá tal cual.

Provee información cuantitativa para la toma de decisiones.

Provee de una línea documentada del desempeño del proyecto

Comunica el estado del proyecto en un momento dado.

Valor Ganado

Provee a la administración con información útil a nivel ejecutiva.

Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo.

USOS DEL VALOR GANADO

Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades.

Se pueden predecir tendencias y desviaciones y e su caso , tomar acciones correctivas.

Valor Ganado

Permite la estimación estadística de costos proyectada al término del proyecto.

.Es un proceso estándar repetible y consistente (elimina subjetividades).

¿CÓMO ELABORAR UN INFORME DE VALOR GANADO? El método de valor ganado requiere algunas prácticas clave para su éxito: Identificar cada entregable del proyecto. Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable. Asignar un valor a cada entregable. En otras palabras, para gerenciarproyectos utilizando “Valor Ganado” es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el

cronograma y el costo de nuestro proyecto. Otros requisitos:

Parte diario de actividades (mano de obra y equipos). Sistema de control de materiales. Metradosde obra ejecutada. Microsoft Excel.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL VALOR GANADO Ventajas: Permite evaluar y controlar más de un recurso a la vez. Permite hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de producción. Contempla el impacto de los incrementos y decrementos de los precios (combustible, costo

de la HH, tarifas de equipos, etc.)

Presenta información consolidada. Permite actualizar las proyecciones de costos y tiempos con información real. Sirve para retroalimentar al área de Presupuesto. Herramienta reconocida mundialmente, forma parte del estándar del Project Management

Institute(PMI).

Desventajas: Se requiere preparación previa y apoyo informático para implementarlo y

mantenerlo. Consume mayor tiempo y recursos que el ISP para mantenerlo actualizado. La precisión del método depende en gran medida de la manera como se ha

dividido el trabajo. Cuanto más preciso es el método, más difícil se hace imputar los costos.

(BAC: Presupuesto hasta la Conclusión,   Budget At Completion), distribuido en el tiempo, que se usa para medir, Monitorizar y controlar el desempeño completo de costes del proyecto. Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por período de tiempo y típicamente se despliega en la forma de una curva S. En la técnica de Valor Ganado, la Línea Base de Costos es referida como la Línea Base para la medición del desempeño Es

un

presupuesto

de Costos.

aprobado

-Son asignaciones para contingencias que se pueden agregar a las estimaciones de costos. -Conocido como colchón o amortiguador , en reconocimiento a los riesgos que pueden afectar a las estimaciones de costos. -Las reservas forman parte de los requerimientos de financiamiento. La reserva para contingencias suele calcularse en función de un porcentaje del costo (del costo parcial o unitario estimado o del costo total del proyecto), un monto fijo, o puede desarrollarse mediante el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto. la reserva para contingencias debe estar claramente identificada en la documentación del plan de gestión de costos del proyecto.

• La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial. • También podría reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto.

Reserva de Gestión = Financiamiento Línea base de costos

• Reservas para contingencias (para cambios no planificados, de riesgos identificados) • Reservas de gestión (para cambios no planificados de alcance y costo). • No forman parte de la línea base del costo. No se incluyen en los cálculos de Valor Ganado

Control de costos El nivel de seguimiento de la ejecución dependerá de los procesos de seguimiento y control asumidos en el Plan de Gestión del Proyecto. A mayor nivel de detalle, mayor dificultad de seguimiento y actualización de datos Los niveles de detalles se pueden clasificar en los siguientes :

• • • •

Registrar todo de acuerdo a lo planificado. Registrar los %s de avance de acuerdo a un criterio predefinido Registrar las fechas reales de inicio, fin, duración, trabajo, costo Determinar el nivel de acuerdo a un período de tiempo (día, semana, mes). A intervalos más pequeños, mayor dificultad de seguimiento

Registro de avance • % completado: Es el más común y simple, se basa en el % de la duración real de la tarea versus la duración planificada.

• % físico completado: Se usa en tareas fácilmente cuantificables, sin tomar en cuenta las duraciones ni horas hombre. Eje: Si una tarea de corregir 50 exámenes registra un avance de 25 exámenes revisados, el % físico es 50%.

• % trabajo completado: Se utiliza cuando se conoce la cantidad real de horas hombre trabajadas. Se basa en el % de horas trabajadas versus las horas planificadas.

VALOR GANADO También se monitorearán las variaciones o desviaciones con respecto a la línea base aprobada:

• Variación del cronograma. (SV) es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto. SV = EV – PV.

• Variación del costo. (CV) es una medida del desempeño del costo en un proyecto. CV = EV – AC

Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia

VALOR GANADO • Índice de desempeño del cronograma. (SPI) es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. SPI = EV/PV

• Índice del desempeño del costo. (CPI) es una medida del valor del trabajo completado. CPI = EV/AC

VALOR GANADO Pronósticos Conforme avanza el proyecto y en función del desempeño, se puede desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC). EAC = AC + ETC

.3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante. TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).

VALOR GANADO Revisiones del Desempeño Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo. Si se utiliza la EVM, se puede determinar:

• Análisis de variación. - El análisis de variación utilizado en el EVM constituye la explicación (causa, impacto y acciones correctivas) de las variaciones de CV, SV y VAC

• Análisis de tendencias.- Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está mejorando o no.

• Desempeño del valor ganado.- Compara la línea base para la medición del desempeño – PMB con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.

EV - EJEMPLOS PV

EV

AC

Plazo

Costo

$1.00

$1.00

$1.00

En plazo

En costo

$2.00

$2.00

$1.00

En plazo

Debajo del costo

$1.00

$1.00

$2.00

En plazo

Sobre el costo

$1.00

$2.00

$2.00

Adelantado En costo

$1.00

$2.00

$3.00

Adelantado Sobre el costo

$1.00

$2.00

$1.00

Adelantado Debajo del costo

$3.00

$2.00

$1.00

Atrasado

Debajo del costo

$2.00

$1.00

$3.00

Atrasado

Sobre el costo

$2.00

$1.00

$1.00

Atrasado

En costo

GENERACIÓN DE INFORMES DE SEGUIMIENTO

EAC

Costo Acumulado (puede estar en $, HH, %, …)

VAC($) BAC

ETC

100%

VAC(t) Costo Real (AC)

CV

SV

Valor Planeado (PV)

Línea Base Valor Ganado (EV) 0%

Fecha de Corte

Tiempo

EJEMPLO BÁSICO DE VALOR GANADO

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Qué pasa si al fin del día 3 tenemos la siguiente información

Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días

Status

Costo Real

Lado 1: Terminado Lado 2: Terminado

S/.1000 S/.1200

Lado 3: al 50%

S/. 600

Lado 4: No Iniciado

0

Total S/. 2800

Cálculo de Valor Ganado: Hemos terminado dos lados, y por cada lado, tenemos un costo presupuestado de S/. 1,000. También tenemos un lado con un 50% de avance. El Valor Ganado será igual a: 1,000 + 1000 + 500 = S/. 2500

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO

Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días Costo Previsto Acumulado

Costo Real = S/.2800

(PV) 4000 3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

1000

1

2 3 Días

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/.1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días Costo Previsto Acumulado (PV)

Costo Real = S/.2800 4000 3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

Análisis de Cronograma:

1000

1

2 3 Días

4

Al 3er día debimos ejecutar S/.3000 pero nuestro valor ganado, es decir, el Costo Presupuestado del Trabajo ejecutado es de S/.2,500 (ya que sólo hemos podido terminar la mitad del tercer lado).

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/.1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días Costo Previsto Acumulado

Costo Real = S/.2800

(PV) 4000 3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

1000

1

Análisis de Cronograma:

2 3 Días

Esto quiere decir que nuestro ritmo es menor al previsto. El Ratio para medir el ritmo actual / ritmo previsto se llama SPI (Schedule Performance Index), y se calcula: SPI = Valor Ganado / PV

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días Costo Previsto Acumulado (PV)

Costo Real = S/.2800 4000 3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

•SPI

1000

= Valor Ganado / PV 1 = 2500 / 3000 = 0.833 Quiere decir que estamos avanzando a un ritmo de 83.3% con respecto a lo planificado. Es decir, si seguimos a este ritmo no terminaremos a tiempo el proyecto. •SV = Valor Ganado - PV = 2500 - 3000 = -500

2 3 Días

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días Costo Previsto Acumulado

Costo Real = S/.2800

(PV) 4000 3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

Análisis de Costo:

1000

1

Al 3er día, debimos ejecutar S/. 3000 pero nuestro costo acumulado es de S/. 2800 y solamente hemos avanzado por un valor ganado de S/.2500.

2 3 Días

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días Costo Previsto Acumulado (PV)

Costo Real = S/. 2800 4000 3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

Análisis de Costo:

1000

1

2 3 Días

Esto quiere decir que estamos facturando por un valor de S/.2500 pero nuestros costos son de S/.2800. La relación entre el Valor Ganado y los costos

Reales se llama Índice de Performance en los Costos.

4

GESTIÓN DE COSTOS – EJEMPLO DE VALOR GANADO Costo por cada Cara: S/. 1,000. Tiempo previsto de Ejecución 4 días Costo Previsto Acumulado

Costo Real = S/.2800

(PV) 4000 3000 2800 2500

2000

Valor Ganado = S/.2500

•CPI = Valor Ganado / AC

1000

1

2 3 Días

= 2500 / 2800 = 0.893 Quiere decir que por cada sol que ponemos recibimos 0.893. O visto de otra manera, para construir una cisterna por un monto de S/.2500 hemos gastado S/.2800.

•CV = Valor Ganado - AC = 2500 - 2800 = -300

4

GESTIÓN DE COSTOS – FÓRMULAS VALOR GANADO Indicador PV

Cálculo Respuesta Interpretación de la respuesta Es el Costo Presupuestado del Trabajo Planificado. PV S/. 3,000 Al total del PV se de nomina Línea base de medición del rendimiento (PMB). Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado. El EV medido no puede ser mayor que el valor planeado para un componente

EV

EV

S/. 2,500

AC

AC

BAC

∑PV

CV

EV - AC

CPI

EV / AC

SV

EV - PV

S/. 2,800 llevar a cabo un trabajo en periodo determinado. El AC no tendrá ningún límite superior Es la suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el trabajo que se S/. 4,000 realizará en un proyecto. Es el PV total para el proyecto Relación de rendimiento de avance físico para los costos incurridos. -S/. 300 Al final de l proyecto será igual al BAC menos el AC Indicador de qué tan eficiente somos en e l uso del presupuesto. 0.893 CPI < 1 equivale a sobre costo Indica si un proyecto está atrasado o adelantado respecto del cronograma. -S/. 500 Cuando el proyecto finalice normalmente la SV será igual a cero

SPI

EV / PV

Es el Costo Real del Trabajo Realizado. Son costos totales incurridos y registrados para

0.833

ETC

EAC

VAC

Indicador de qué tan eficiente somos en el uso del tiempo. SPI < 1 equivale a que el trabajo ejecutado es menor a lo previsto Es el costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante Es el costo total previsto de una actividad del cronograma, de un componente de la EDT

∑P V / CP I

BAC - EAC

o del proyecto, cuando se complete el alcance def inido del trabajo. S/ . 4, 480 EAC se basa normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo

-S/. 480

restante Variación a la conclusión indica cuánto por encima o por debajo del presupuesto se estará al final del proyecto

MS PROJECT Y LA GESTIÓN DE VALOR GANADO

Preguntas