CONTRÔLE DE GESTION

COMPTABILITÉ DE GESTION

CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE, PLANIFICATION ET MÉTHODE BUDGETAIRE I.

Introduction

La gestion prévisionnelle c’est :

 Prévoir  Anticiper  Évaluer

Un contrôle de gestion doit être adapté au cadre spécifique de chaque entreprise (culture, structure, stratégie, historique,…) Contrôler signifie piloter la performance avec 2 grandes étapes :  La planification  L’analyse des résultats Dans un environnement décentralisé, le contrôle se fait au niveau de chaque entité et au niveau global de du siège de la société.

II.

La planification et la stratégie

La démarche prévisionnelle budgétaire (plans et budgets) a pour but :  Identifier des stratégies et des plans d’actions nouveaux qui sont nécessaires pour obtenir de nouvelles performances.  Valider la performance des orientations choisies.  Fixer des objectifs à atteindre et d’inciter le personnel à les réaliser. L’idée de base est que la recherche de la performance est doit s’appuyer sur une planification.  Comparer les réalisations aux prévisions pour prendre des décisions correctives et remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons pour l’avenir. Une autre démarche de planification est simplement basée sur des objectifs techniques : il s’agit du BENCHMARKING qui consiste à prendre comme référence de performance un groupe d’entreprise ou d’entités comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prévisions internes mais par rapport aux réalisations des autres entreprises à l’extérieur ou à l’intérieur du groupe Un des inconvénients est qu’elle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans d’actions correctifs. Une autre démarche de planification consiste dans une remise à plat complète du passé. C’est la BBZ : Budget Base Zéro qui a été mise au point pour contenir la croissance des frais de structure qui accompagne le développement des entreprises. L’analyse des frais de structures est généralement complexe car il est difficile d’identifier les faits générateurs de ces frais. On peut surmonter cette difficulté grâce au BBZ en ne reconduisant pas systématiquement les dépenses du passés mais en formalisant l’activité des centres de support en terme de prestations et de services fournis et en attribuant des objectifs de niveaux de prestation à fournir.

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COMPTABILITÉ DE GESTION

1. La planification des entreprises Dans une entreprise, la planification peut-être considérer comme un système de données sur son futur, tel qu’il est « désiré » par les responsables de la Direction Générale. Elle s’organise comme un ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizons de plus en plus restreint. Dans un processus de planification complet, on dénombre 3 niveaux :  Un plan stratégique  Un plan opérationnel  Un ensemble de budget Les outils de pilotages PLAN STRATÉGIQUE

Long terme 5 à 10 ans

vocation - objectif général

PLAN OPÉRATIONNEL plan d'investissement

plan de financement

compte de résultat prévisionnel

Moyen terme 2 à 5 ans

PREVISIONS BUDGETS budget d'investissement

budget de trésorerie

budget d'exploitation

TABLEAU DE BORD résultat

objectifs

COMPTABILITÉ REALISATIONS

GÉNÉRAL

ANALITYQUE

écart

CONTROLE BUDGETAIRE

Court terme 1 ans

Résultats estimés J+1 à J +10 Résultats réels J+30 à J+ …

2. La stratégie d’une entreprise La stratégie d’une entreprise peut se définir comme un ensemble d’actions organisées en vue d’atteindre des objectifs par rapport à un environnement. Elle se doit d’assurer la pérennité de l’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses différents partenaires (dirigeants, actionnaires, personnels…)

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COMPTABILITÉ DE GESTION Sa définition s’appuie sur une étude des forces et des faiblesses de l’entreprise qui doit déboucher sur un diagnostic tant externe qu’interne :  Diagnostic externe : il évalue les opportunités et les menaces que représente l’environnement pour l’avenir de l’entreprise  Diagnostic interne : il répertorie les atouts et les faiblesses de l’organisation. Ces évaluations ont pour objet la sélection des « facteurs des clés du succès », comme :    

Le positionnement en terme de produit Le savoir faire technologique La qualité des produits Le respect des délais…

qui dépendent, à la fois de l’entreprise, mais aussi de son secteur d’activité ou encore des lieux géographique où elle exerce. Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre d’asseoir la stratégie de l’entreprise en définissant les ensembles de marchés/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son développement futur. L’ensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de référence : le plan stratégique. 3. Le plan stratégique Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie, à savoir :

 Les marchés/ produits/technologies de l’entreprise  Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés ; ex : % de part de marché, …  Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zone géographiques à privilégier, … Il retrace les différentes étapes du devenir de l’entreprise pour les cinq sept ans à venir. Ayant été élaboré à la suite d’une étude précise des forces et des faiblesses de l’entreprise et son environnement, le plan stratégique intègre les notions « souhaitables » dans un ensemble cohérent et réaliste. Sous cette aspect, il se différencie complètement de la prospective, qui imagine le futur, et dont l’horizon est beaucoup plus lointain. Exprimant les grandes lignes d’un plan d’action qui s’étend sur plusieurs années, sa forme est variée et les objectifs peu détaillés. Ce plan est élaboré par la Direction Général avec confrontation des responsables de chaque grande fonction de l’entreprise. Comme tout programme d’action, il doit être porté à la connaissance des responsables des unités décentralisés puisqu’ils doit servir de cadres à leurs actions et leur permettre des propositions de mise en œuvre qui seront intégré dans le plan opérationnel.

4. Le plan opérationnel Le plan opérationnel est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités. Il représente sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.

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COMPTABILITÉ DE GESTION Cette programmation s’articule pour chaque fonction en :  Une planification des actions  Une définition des responsables  Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques. Il conduit à envisager le futur proche de l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité, de sa rentabilité et de son financement. C’est pourquoi il se subdivise, parfois, en plusieurs plans partiels :    

Plan d’investissement, Plan de financement « Documents de synthèses » prévisionnels Plan de ressources humaines

Il constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui organisent l’activité au présent. Le plan opérationnel, quand il existe, demande de fréquents réajustements par rapport aux prévisions budgétaires et aux réalisations des exercices. C’est pourquoi certaines entreprises intègrent les budgets et le plan opérationnel dans un plan « glissant » où les données prévisionnelles sont de plus en plus précises et détaillées au fur et à mesure que l’on se rapproche de l’exercice en cours. 5. La gestion budgétaire La dernière étape de planification est celle des prévisions à moins d’1 an formalisées dans les budgets. Historiquement, c’est celle qui est apparue la première : après le contrôle du sous-système « production » par la gestion en coûts préétablis, et compte tenu de l’importance prise par les activités tertiaires dans les entreprises, les directions générales ont éprouvés le besoin d’élargir le contrôle à tout le système « entreprise ». Toutefois, le contenu de la gestion budgétaire, dépasse largement celui des budgets et constitue en soit un mode de gestion qu’il appartient de mieux définir afin de comprendre l’architecture de la structure budgétaire et son calendrier. 5.1. Le contenu de la gestion budgétaire

a. Définition

Le plan comptable en parle comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d’action chiffré appelé « budget »les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.

Ils nous semblent nécessaire d’y ajouter un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives. Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de 2 phases distinctes :  La budgétisation c'est-à-dire l’élaboration des budgets (documents)

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COMPTABILITÉ DE GESTION  Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie. b. Typologie des budgets La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure budgétaire. Les pratiques de constitution des budgets différents, en effet, selon les modes de gestion des entreprises, sont distinguées :

o Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte ses moyens

o Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnelles et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Ces décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leurs cohérences avec la politique général de l’entreprise c. Rôle de la gestion budgétaire Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue d’autres rôles aussi importants, à savoir :

o Rôle de coordination : des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général »et la présentation de « documents de synthèses » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel définit plus haut.

o Rôle de motivation :des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur une décentralisation du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité. Ce rôle dépend de la nature de la participation des responsable à l’élaboration des budgets : elle est forte dans les budgets négociés, plus faible voire nulle dans les budgets imposés

o Rôle de simulation : Rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réelle et un réajustement possible des budgets en cas de besoin. La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le réseau des budgets couvre toute l’activité de et respecte l’interaction existante entre les sous-ensembles qui la constituent. 5.2. L’articulation des budgets Pour un exercice donné, les budgets doivent envisager :

o Les activités d’exploitations de l’entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de rentabilité o Les conséquences monétaires de ces pans d’actions o Les opérations d’investissements et de financements décidés dans le plan opérationnel. Gestion à court terme : budgets privilégiant les programmes d’actions de ventes et de production, ce sont des budgets déterminants.

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COMPTABILITÉ DE GESTION Ces plans d’actions acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnements des différents services : ce sont des budgets résultants. 5.3 Le calendrier d’élaboration des budgets La procédure budgétaire est longue, principalement dans le cas de budgets négociés. Il est possible cependant d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaires. -les budgets de l’année N doivent être établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de l’année N. - un réajustements des budgets est souhaitable dès février de l’année N La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c’est un mode de gestion de l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire. 5.4 Le contrôle budgétaire M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : - rechercher la (ou les) cause(s) des écarts - d’informer les différents niveaux hiérarchiques - de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires - d’apprécier l’activité des responsables budgétaires. En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses interventions. Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de : - définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorités ou les incohérences de rattachements hiérarchiques - servir de liaisons d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en particulier, en définissant en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres

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COMPTABILITÉ DE GESTION

III.

La gestion budgétaire

Dans un environnement souvent instable, il est nécessaire d’anticiper les évènements au lieu de les subir et de se doter d’une ligne d’action au lieu de procéder au coût sur coût. C’est l’objet de la gestion prévisionnel dont la gestion budgétaire constitue l’un des principaux outils. Il s’agit de faire des prévisions de recettes et de dépenses à court terme à partir de grand budget d’exploitation que constitue les ventes et les achats (voir page 3 du polycop pour la définition). Le budget principal d’exploitation, c’est le budget des ventes qui va conditionner la principale ressource des entreprise. Le budget principal est également appelé budget maître. Il faut savoir de combien dispose l’entreprise pour pouvoir évaluer les futures recettes et dépenses. On ne peut pas dépenser plus que l’on a. On ne peut pas dépenser ce que l’on a pas. a)

Budget des ventes

Le budget, c’est le programme chiffré par période. Le budget des ventes prévoit les ventes en valeurs HT et TTC pour chaque période de la situation envisagée. Il est réalisé à partir de toute les informations disponibles : les ventes antérieur, les études de marché, les informations du terrain, (=commerciaux), les informations de l’INSEE, les journaux économiques, les banques, etc…+ les méthodes statistiques, le bon sens, … Ex : Cas Leballon La société Le ballon est spécialisée e dans la fabrication de ballons de football et de rugby.La clientèle progresse rapidement. Le directeur vous demande d’établir le programme des ventes de ballons de football pour l’année N+1.A cette fin, il vous communique les ventes des années précédentes (en milliers d’unités) : Année N-3 N-2 N-1 N Total

1er 13 19 19 23 74

Trimestre 2e 3e 10 4 11 5 13 6 18 7 52 22

4e 12 15 16 20 63

Total 39 50 54 68 211

 Q1 - Rechercher l’équation de la droite de tendance caractéristique des ventes  Q2 - Déterminer le volume global prévisionnel des ventes de ballons de football  Q3 – Déterminer les budgets des ventes pour l’année N+1

 Q1 – Equation de la droite de tendance caractéristique : Page 7 sur 30

COMPTABILITÉ DE GESTION

Utilisation de la méthode de la double moyenne : on sépare en 2 sous ensemble les données de cette entreprises et à l’intérieur de chaque sous-ensemble, on calcul un point moyen.  Correspondance de l’année N+5

 description des sous-ensembles Année x

Total des ventes y

1 2 3 4

39 50 54 68

sous-ensemble 1 sous ensemble 2

Année

Année de correspondance

N-3 N-2 N-1 N N+1

1 2 3 4 5

Calcul 1.1. Pour le premier sous-ensemble, on va chercher son équation: x1

=

1+2 2

=

3 2

=

1,5

y1

=

39+50 2

=

89 2

=

44,5

L'équation du premier sous-ensemble est: y1

=

a * x1 + b

44,5 = a * 1,5 + b

soit

1.2. Pour le deuxième sous-ensemble, on va chercher son équation: x2

=

3+4 2

=

7 2

=

3,5

x2

=

54+68 2

=

122 2

=

61

L'équation du deuxième sous-ensemble est: y2

=

a * x2 + b

soit

61 = a * 3,5 + b

1.3. Pour trouver l'équation de la droite de tendance: 1.3.1 On sait que la forme de l'équation est la suivante: a*x+b

y =

1.3.2 Pour trouver "a", on pose un système d'équation des 2 sous-ensembles: y1 y2

= a * x1 + b = a * x1 + b

44,5 61

= a * 1,5 + b = a * 3,5 + b

-16,5

= a * (-2)

Pour passer de haut en bas, on a fait les calculs suivants : 44.5 - 61 = -16.5 a * 1.5 - a*3,5 = a* (-2) b - b = 0 donc b s’élimine

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COMPTABILITÉ DE GESTION -16,5 / (-2) = a 8,25 = a La valeur de "a" est de 8,25. 1.3.3 Pour trouver "b", on reprend l'une des 2 équations sous-ensemble en remplaçant la donnée « a » par sa valeur : y1 44,5 44,5 44,5 44,5 - 12,375 32,125

= = = = = =

a * x1 + b a * 1,5 + b 8,25 * 1,5 + b 12,375+ b b b

La valeur de "b" est de 32,125. 1.3.4 L'équation de la droite est donc la suivante: y

= 8,25 * x + 32,125

 Q2 - Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 2.1 Trouver le volume global prévisionnel de ballons pour l’année N+1 y y y

= = =

8,25 * x + 32,125 8,25 * 5 + 32,125 73,375

Le volume global prévisionnel de ballons pour la 5ème années est de 73,375 milliers. 2.2 Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 par trimestre Il faut ensuite répartir les ventes annuelles de la 5ème année sur chaque trimestre en fonction des influences saisonnières, c'est-à-dire en calculant auparavant les influences saisonnières 

Recherche des coefficients

1er

Trimestre 2e 3e

4e

Total / trim pour l’année N

74

52

22

63

211

Coeff. en %

35

25

10

30

100

Année

Total

Ex de calcul pour le 1er trimestre :

Ex de calcul pour le 2ème trimestre

74 *100 / 211 = 35%

52 *100 / 211 = 25%

 Répartition du volume prévisionnel Année 5 Coef en %

1er 35

Trimestre 2e 3e 25 10

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4e 30

Total 100

COMPTABILITÉ DE GESTION Répartition

25 682

18 344

73 37

22 012

73 375

 Q3 - Budget des ventes pour l’année N+1 o

Enoncé : Répartition du volume prévisionnel des ballons de football Année 5 Coef en %

1er 35

Répartition

25 682

Trimestre 2e 3e 25 10 18 344

Total

4e 30

7 337

100

22 012

73 375

Le prix de vente HT d’un ballon est de 18€. Toutefois, l’entreprise consent à un supermarché à un supermarché une réduction de 15% pour tenir compte de l’ancienneté de leurs relations commerciales et du volume des commandes. Le contrat porte sur 5000 ballons à livrer en octobre. En ce qui concerne les ballons de rugby, le programme des ventes de l’année N+1 est le suivant (en milliers d’unités) : Année

Trimestre 2e 3e 2 14

1er 4

Ballons de rugby

4e 10

Total 30

Le prix de vente HT d’un ballon de rugby est de 24€. o

calcul

 Coût d’un ballon de football après réduction de 15% coût initial 18

Taux de la réduction en % 15%

valeur de la réduction 2,7

coût après réduction 15,3

 Répartition des recettes HT pour le 4ème trimestre N+1 Quantité 17 012 5 000 22 012

Prix HT 18 15,3

Montant 306 216 76 500 382 716

 Budget Année Ballons de foot Ballons de rugby TVA 19,6%

1er 462 276,000 96 000,000 109 422,096

Trimestre 2e 3e 330 192,000 132 066,000 48 000,000 336 000,000 74 125,632 91 740,936

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4e 382 716,000 240 000,000 122 052,336

Total 1 307 250,000 720 000,000 397 341,000

COMPTABILITÉ DE GESTION Total

667 698,096

b)

452 317,632

559 806,936

744 768,336

2 424 591,000

Budget des approvisionnements

Pour produire et vendre, il est nécessaire de s’approvisionner en matière. Le programme d’approvisionnement doit prévoir pour chaque produit les besoins des services utilisateurs, la quantité d’approvisionnement ainsi que le volume et la date de chaque commande. L’entreprise doit envisager soit des commandes fréquentes peu nombreuses mais avec de grosses quantités. Selon la situation de l’entreprise, l’alternative ne sera pas la même mais dans tout les cas, il s’agit de minimiser le coût globale des commandes. coût de passation de la commande

coût de possession du stock moyen

+

travail administratif de suivi

coût de stockage

=

coût global de la commande on cherche à minimiser les coûts

ex : Société Leballon (suite) o

Enoncé : Pour fabriquer les ballons :

 elle doit commander 50 000 m² de cuir au coût prévisionnel de 4€ le m²  et sachant que chaque commande entraîne 150€ de frais divers administratif  et sachant que dans l’entreprise, le coût de stockage est de 4% de la valeur du stock moyen. Déterminer le nombre de commande qui minimise le coût global des commandes.  Formule du stock moyen : stock moyen

=

consommation 2 * nb de commande

stock moyen pour 1 commande:

50 000 2 * 1 commande

= 25 000

stock moyen pour 2 commande:

50 000 2 * 2 commandes

= 12 500

stock moyen pour 3 commande:

50 000 2 * 3 commandes

= 8 333,33

stock moyen pour 4 commande:

50 000 2 * 4 commandes

= 6 250

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COMPTABILITÉ DE GESTION stock moyen pour 5 commande:

50 000 2 * 5 commandes

= 5 000

stock moyen pour 6 commande:

50 000 2 * 6 commandes

= 4 166,67

 Calcul : Nb de cde

Coût de passation de la commande

Coût de possession du stock moyen

coût global de la commande

1

1 * 150€ = 150€

25 000 * 4€ * 4% = 4 000€

150€ + 4000€ = 4150€

2

2 * 150€ = 300€

12 500 * 4€ * 4% = 2 000€

300€ + 2000€ = 2300€

3

3 * 150€ = 450€

8 333,33 * 4€ * 4% = 1 333,33€

450€ + 1333,33€ = 1783,33€

4

4 * 150€ = 600€

6 250 * 4€ * 4% = 1 000€

600€ + 1000€ = 1600€

5

5 * 150€ = 750€

5 000 * 4€ * 4% = 800€

750€ + 800€ = 1550€

6

6 * 150€ = 900€

4166,67 * 4€ * 4% = 666,67€

900€ + 666,67€ = 1566,67€

Il faut 5 commandes pour minimiser les coûts, c’est donc la solution optimale. A la 6ème commande, le coût de passation de la commande est plus élevé que les frais de stocks, ce qui entraîne un coût globale supérieur à la 5ème commande Coût globale de la commande 6 = 1 599,67€ > coût globale de la commande 5 = 1 550€

 Formule de Wilson :

N = √ (c * tx) / (2* cpa) N = √ (50000m² * 4€ * 4%) / (2* 150) N = 5,16 Il faut donc passer 5 commandes pour minimiser les coûts. Légende : N = nombre de commande C = besoin en consommation Tx = taux de possession du stock moyen en % CPA = coût de passation de la commande A partir de la cadence optimale, on peut mettre en place le programme d’approvisionnement qui va intégrer :

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COMPTABILITÉ DE GESTION  la cadence trouvée  un éventuel stock de sécurité  la consommation de matière première pour fabriquer le produit

c)

Programme des approvisionnements

L’élaboration du programme dépend de la nature de la consommation : Consommation régulière

commande de quantité constante à date fixe

Consommation irrégulière

commande de quantité constante à date variable commande de quantité variable à date fixe

ex : Société Leballon (suite) o

Enoncé : Le responsable budgétaire de la société Leballon opte pour des quantités constantes soit toujours la même quantité à chaque livraison (lot économique) à des périodes variables.

 Le stock de sécurité est fixé à 800m².  Le stock au 1/01 est de1200m²  Les achats sont livrés en début de mois  Le programme de consommation est le suivant : Janv. 7000

Fév. 5000

Mars 4000

Avril 3000

Mai 3000

Juin 3000

Juil. 2000

Août 4000

Sept. 5000

Oct. 6000

Nov. 4000

Déc. 4000

L’entreprise détermine chaque mois son besoin en matière. Note : besoin = consommation du mois + stock de sécurité Quand le stock disponible < au besoin en matière, l’entreprise doit réceptionner une livraison. Evaluer le besoin en matière puis présenter le programme d’approvisionnement de l’entreprise Leballon. Fréquence de la quantité livrée = consommation / cadence optimale 50 000 m² / 5 livraisons 10 000 m² par livraison J F M A B. en mat 7800 5800 4800 3800 SI 1200 4200 9200 5200 Livraison 10000 10000 Total 11200 14200 9200 5200 Conso. 7000 5000 4000 3000 S.F 4200 9200 5200 2200

M 3800 2200 10000 12200 3000 9200

J J 3800 2800 9200 6200

A S O N D 4800 5800 6800 4800 4800 4200 10200 5200 9200 5200 10000 10000 9200 6200 14200 10200 15200 9200 5200 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000 6200 4200 10200 5200 9200 5200 1200

On va calculer la même chose mais avec une livraison à date fixe avec quantité variable Données :

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COMPTABILITÉ DE GESTION

 Calendrier sur 12 mois  Cadence optimale = 5 livraisons Calcul :  Fréquence de livraison : Fréquence = 12 mois / 5 livraisons = 2,5 Il faut donc 5 commandes tout les 2 mois  Besoin à chaque livraison : Cadence livraison 1 livraison 2 livraison 3 livraison 4

livraison 5

Mois Janv. Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc

Stock initial

Consommation du mois

1 200

7 000 5 000 4 000 3 000 3 000 3 000 2 000 4 000 5 000 6 000 4 000 4 000

Quantité livrée

Stock de sécurité

Besoin en matière

11 600

800

12 800

7 000

800

7 800

6 000

800

6 800

6 000

800

6 800

19 000

800

19 800

 Explication pour les besoins en matière du mois de janvier : Conso de janvier + conso de février + stock de sécurité 7 000 + 6 000 + 800 12 800  Explication pour la quantité livrée au mois de janvier : Besoin en matière - stock initiale 12 800 1200 11 600  Programme des approvisionnements : J F M A M J J A S O N D B. en mat 12800 7800 6800 6800 19800 SI 1200 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 Livraison 11600 7000 6000 6000 19000 Total 12800 5800 7800 3800 6800 3800 6800 4800 19800 14800 8800 4800 Conso. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000 S.F 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 800

Note : Pour remplir ce tableau ; il faut regardé stock final : - Le stock final devient le stock initial ; ex : le stock final de janvier devient le stock initial de févier.

Page 14 sur 30

COMPTABILITÉ DE GESTION - Si le stock final est supérieur à la consommation du mois, on n’a pas besoin de procéder à une livraison. - Si le stock final est inférieur à la consommation du mois, on a donc besoin d’une livraison. IV.

Gestion de la trésorerie

1er but :

produit- vente = résultat

2ème but :

recette TTC – dépense TTC = trésorerie

• Il faut toujours prendre en compte les conditions de paiement. • Il faut toujours faire face à ses dépenses grâce à ses recettes. • On ne peut pas dépenser plus que l’on a. • On doit toujours avoir une trésorerie positive. • On peut faire des pertes tant que l’on ne mange pas le capital. Á partir du budget d’exploitation et à partir des autres données prévisionnelles, il faut présenter un budget de trésorerie récapitulant :

-

•

l’ensemble des recettes TTC (ventes de marchandises, ventes d’immobilisations, nouveaux emprunts, augmentation du capital, etc…)

•

l’ensemble des dépenses TTC (toute les dépenses d’où elles proviennent =achat de matières, charge du personnel, frais généraux, impôts, règlements, etc….)

- « Cas Look » -

L’entreprise Look fabrique des accessoires de navigation pour bateaux de plaisances et à une activité fortement saisonnière. On vous demande d’établir au 31 décembre N, les prévisions de trésorerie pour le 1er semestre N+1 à partir des informations fournie en annexe 1 et 2. _ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1 _ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1 _ 3 _établissez le compte de résultat et le bilan prévisionnel, avant impôts, pour l’année au 30 juin de l’année N+1 _ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1 Au préalable, il faut présenter le budget des ventes et des achats pour le 1er semestre N+1 •

Ventes  Données :

1 semestre = 2 trimestre = 6 mois

1 trimestre = 3 mois

Taux de TVA : 19,6%. Prévision des ventes : 24 000 articles à 400€ HT par unité pour l’année N+1

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COMPTABILITÉ DE GESTION

Les coefficients trimestriels déterminés statistiquement sont les suivant : Trimestre

1er 0,50

Coef en %

2e 1,80

3e 1,00

4e 0,70

Total 4,00

 Calcul : Répartition des volumes des ventes par coefficients trimestriels : Trimestre Coef en % Volume/ trim Répartition /mois

1er 0,50 3000 1000

2e 1,80 10800 3600

3e 1,00 6000 2000

4e 0,70 4200 1400

Total 4,00 24 000

 Budget des ventes N+1

Mois Volume Prix unit. TH Vente HT TVA collecté Vente TTC

•

Trimestre 1 Janvier Février Mars 1000 1000 1000 400 400 400 400000 400000 400000 78400 78400 78400 478400 478400 478400

Trimestre 2 Avril Mai Juin 3600 3600 3600 400 400 400 1440000 1440000 1440000 282240 282240 282240 1722240 1722240 1722240

Total 13800 400 5520000 1081920 6601920

Achats

 Données : Prévision des achats de matières premières : 9 000kg /mois au cours du 1er trimestre 12 500kg /mois au cour du 2ème trimestre Prix d’achat au kilo : 40€ HT ; TVA à 19,6%

Prévision de la production en N+1 : 1800 article par mois au semestre 1 2500 articles par mois au semestre 2 TVA 19,6%

 Budget des achats N+1

Mois Volume Prix unitaire HT Achat HT TVA déductible Achat TTC

•

Trimestre 1 Janvier Février Mars 9000 9000 9000 40 40 40 360000 360000 360000 70560 70560 70560 430560 430560 430560

Trimestre 2 Avril Mai Juin 12500 12500 12500 40 40 40 500000 500000 500000 98000 98000 98000 598000 598000 598000

Total 64500 40 2580000 505680 3085680

Frais variable : coût de fabrication

Mois Volume

Janvier 1 800

Trimestre 1 Février 1 800

Mars 1 800

Avril 2 500

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Trimestre 2 Mai 2 500

Juin 2 500

Total 12900

COMPTABILITÉ DE GESTION Prix unit. HT Coût de fab. TVA collecté Frais var. TTC

•

100 180 000 35 280 215 280

100 180 000 35 280 215 280

100 180 000 35 280 215 280

100 250 000 49 000 299 000

100 250 000 49 000 299 000

100 250 000 49 000 299 000

100 1290000 252 840 1542840

TVA à décaissé  Données :

TVA à Décaisser

=

TVA collecté sur vente

TVA déductible sur frais variables :  

 

TVA déductible sur achat et frais

-

renseignement concernant la production :

Premier trimestre : 1 800 article par mois Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois Frais variable de fabrication : 100€ HT Taux de TVA : 19,6%

 Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1

TVA collecté /vente

Janvier 78 400

Février 78 400

Semestre 1 Mars Avril 78 400 282 240

TVA déductible/ vente TVA déductible/ fr.var Somme TVA déductible

70 560 35 280 105 840

70 560 35 280 105 840

70 560 35 280 105 840

98 000 49 000 147 000

98 000 49 000 147 000

98 000 49 000 147 000





-27440

-54 880

-82 320





-27440

-54 880

-82 320

52 920

135 240

135 240

Mois

Crédit de TVA mois précédent TVA à décaissée ou credit de TVA

Mai 282 240

Juin 282 240

Note : 

Lorsque :

TVA DEDUCTIBLE > TVA COLLECTE Il y a CREDIT DE TVA 

Concrètement, c’est l’état qui nous doit de l’argent. Le crédit de TVA est impayé.Il est donc imputable au mois suivant.



Dans l’autre cas :

TVA DEDUCTIBLE TVA collecté donc crédit de TVA de -27 440 qui est reporté au mois de février.





Pour le mois de février :

TVA déductible > TVA collecté, il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui du mois de janvier de -27 440. Par conséquent ; la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 est reporté au mois de mars.



Pour le mois de mars :

TVA déductible > TVA collecté, il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui du mois de janvier et février. Par conséquent ; la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 + celui du mois de mars -27 440 est reporté au mois d’avril. Ce qui nous donne une somme de -82 320.



Pour le mois d’avril :

TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240, il y a donc TVA à décaissé. La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240. Or pour ce même mois, il y a un crédit de TVA de -82 320. Il faut donc soustraire la TVA à décaisser au crédit de TVA soit 135 240 – 82 320 pour trouver le montant exacte de la somme à reverser à l’état. Ce qui donne un montant de 52 920.



Pour les mois de mai et de juin :

TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240, il y a donc TVA à décaissé.

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COMPTABILITÉ DE GESTION La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240. Le montant exacte à reverser à l’état est de 135 240 par mois.

_ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1

 Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des encaissements TTC Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

bilan prévisionnel

Juin

Créances client créances douteuses effet à recevoir autres créances ventes du semestre janvier février mars avril mai juin Total

10 000 315 000 60 000

239 200

614 200

239 200 239 200

478 400

239 200 239 200

478 400

239 200 861 120

1100320

861 120 861 120

1722240

861 120 861 120

861 120

1722240

871 120

Lecture : Voir annexe « cas Look » - le bilan simplifié de la société au 31 décembre N+1



Client et compte rattaché 325 000 dont - 315 000 d’effet à recevoir à inscrire au mois de janvier



10 000 de créances douteuse à inscrire au bilan prévisionnel.



Autre créance : 60 000 à inscrire au mois de janvier



ventes du semestre 1 et 2 : condition de règlement : 50% au comptant 50% par traite à 30 jours fin de mois Si on reprend donc le budget des ventes N+1 établi préalablement :

Trimestre Mois Volume Vente HT TVA collecté Vente TTC

Trimestre 1 Janvier Février Mars 1000 1000 1000 400000 400000 400000 78400 78400 78400 478400 478400 478400

Trimestre 2 Avril Mai Juin 3600 3600 3600 1440000 1440000 1440000 282240 282240 282240 1722240 1722240 1722240

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Total 13800 5520000 1081920 6601920

COMPTABILITÉ DE GESTION Ex : Semestre 1, pour les mois de janvier : Montant des ventes : 478 400 - payé 50% au comptant soit 239 200 en de janvier - Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 239 200 en de février Ex : semestre 2, pour les mois de avril: Montant des ventes : 1 722 240 - payé 50% au comptant soit 861 120 en avril - Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 861 120 en mai  Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des décaissements TTC

dettes antérieurs sur achat

Janvier

Février

92 500

92 500

Achat semestre 1 janvier février mars avril mai juin

215 280

Mars

215 280 215 280

Avril

215 280 215 280

Mai

215 280 299 000

Juin

299 000 299 000

frais variable

215 280

215 280

215 280

Total achats du semestre 1 : 299 000 299 000 299 000

frais fixe frais adm (2/3) frais adm (1/3) commission impôt sur sociétés TVA à décaissé

43 000 40 000

43 000 40 000 20 000 20 000

43 000 40 000 20 000 20 000 50 000

43 000 40 000 20 000 20 000 125 000

50 000

43 000 40 000 20 000 72 000 52 920

remboursement emprunt

43 000 40 000 20 000 72 000 70 000 135 240

bilan prévisionnel

299 000 598 000 987 000

20 000 72 000 135 240

80 000

charge à payer

35 000

total

475 780

646 060

818 840

977 560

1041200

1357240

1 124 240

Lecture du tableau : Les dettes antérieures sur achat correspondent à la ligne fournisseurs et dettes rattachées et s’élève à un montant de 185 000. Or, on sait que les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février soit 92500 pour chacun de ces 2 mois. (Voir en annexe 1 le « Bilan » pour la somme des dettes antérieurs ainsi que les « Renseignements sur le bilan » pour les conditions de règlements) Les achats du semestre 1 sont réglés à raison de

- 50% à 30 jours - 50% à 60 jours

(Voir annexe 2 – « 2. Prévision des achats de matières premières » pour les conditions de paiements)

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COMPTABILITÉ DE GESTION Si on reprend le tableau des achats prévisionnels :

Mois Volume Achat HT TVA déductible Achat TTC

Trimestre 1 Janvier Février Mars 9000 9000 9000 360000 360000 360000 70560 70560 70560 430560 430560 430560

Trimestre 2 Avril Mai Juin 12500 12500 12500 500000 500000 500000 98000 98000 98000 598000 598000 598000

Total 64500 2580000 505680 3085680

Ex : pour les mois de janvier : Montant total des achats : 430 560 - payé 50% à 30 jours soit 215 280 au mois de février - Payé 50% à 60 jours soit 215 280 au mois de mars Ex : pour les mois de avril: Montant total des achats : 598 000 - payé 50% à 30 jours soit 299 000 au mois de mai - Payé 50% à 60 jours soit 299 000 au mois de juin Les frais variables sont payés le mois même Si on reprend le tableau des frais variable : Mois Volume Prix unit. HT Coût de fab. TVA collecté Frais var.TTC

Janvier 1 800 100 180 000 35 280 215 280

Trimestre 1 Février Mars 1 800 1 800 100 100 180 000 180 000 35 280 35 280 215 280 215 280

Avril 2 500 100 250 000 49 000 299 000

Trimestre 2 Mai Juin 2 500 2 500 100 100 250 000 250 000 49 000 49 000 299 000 299 000

Total 12900 100 1290000 252 840 1542840

(Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » pour les conditions de paiement) Les frais fixes sont estimés à 516 000 dont 50% d’amortissement, ce qui signifie : - 258 000 de frais fixe à régler pour le semestre, soit 43 000 par mois - 258 000 d’amortissement (Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » , ligne frais fixe de fabrication) Note : Les amortissements correspondent à ce que l’on appelle la baisse de valeur immobilière. Ils correspondent à de l’argent mis de côté pour renouveler les achats d’immobilisations. C’est ce qu’on appelle une charge calculé. Ce n’est jamais une dépense, on ne calcule jamais de TVA sur 1 amortissement. Les frais administratifs sont non soumis à la TVA et s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés : - pour les 2 tiers le mois même  40 000€ - pour les 1/3 le mois suivant  20 000€ (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « frais administratifs »)

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COMPTABILITÉ DE GESTION

La commission que perçoit les représentant est décaissé le mois suivant et s’élève à 5% du montant des ventes HT. Mois Vente HT Commission

Janvier 400 000 20 000

Février 400 000 20 000

Mars 400 000 20 000

Avril Mai Juin Total 1 440 000 1 440 000 1 440 000 5 520 000 72 000 72 000 72 000 276 000

(Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « commission ») Les impôts sur les sociétés concernent :

- 125 000€ d’impôts sur les bénéfices payé au mois d’avril (voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)

- 50 000€ et70 000€ d’impôts sur les sociétés versé à l’état aux dates limites soit en mars et en juin (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « acompte d’impôts sur les sociétés ») Note : L’impôt sur les société fait l’objet du versement des 4 acomptes (argent donné à l’état) au 1er mars puis tout les 3 mois donc juin, septembre et décembre. En fin d’année, l’entreprise a 3 mois pour calculer son résultat (appelé aussi « période de bilan ») et son impôt sur les sociétés. Si elle n’a pas suffisamment versé d’acompte à l’état, le solde à payer sera toujours réglé le mois suivant. La TVA à décaisser comprend : - 50 000€ de TVA à décaissé, dette fiscale à payer en janvier. (voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)

- voir tableau ci-dessous «Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1 » Mois TVA collecté TVA déductible TVA déductible Somme TVA déductible Crédit de TVA mois précédent TVA à décaissée ou credit de TVA

Janvier 78 400 70 560 35 280 105 840

Février 78 400 70 560 35 280 105 840

Semestre 1 Mars Avril 78 400 282 240 70 560 98 000 35 280 49 000 105 840 147 000





-27440

-54 880

-27440

-54 880

-82 320

Mai 282 240 98 000 49 000 147 000

Juin 282 240 98 000 49 000 147 000

-82 320





52 920

135 240

135 240

Le remboursement emprunt s’élève à 80 000€. Son échéance est située au 30 juin N+1. (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « le poste remboursement emprunt ») Les charges à payer s’élève à 35 000€ et sont payés en janvier. (Voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)  Synthèse du budget de trésorerie

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COMPTABILITÉ DE GESTION

Bud. Trésor. Rec. - Bud. Trésor. Dép. = Flux net mensuel + Trésorerie initiale = Trésorerie finale

Janvier 614 200 475 780 138 420 9000 147 420

Février Mars Avril 478 400 478 400 1100320 646 060 818 840 977 560 -167 660 -340 440 122 760 147 420 -20 240 -360 680 -20 240 -360 680 -237 920 mois de difficultés

Mai 1722240 1041200 681 040 -237 920 443 120

Bilan Juin prévisionnel 1722240 871 120 1357240 1 124 240 365 000 -253 120 443 120 808 120 808 120 555 000

Note : La ligne « Bud. Trésor. Rec » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des recettes TTC ». La ligne « Bud. Trésor. Dép » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des dépenses TTC ». La ligne flux net mensuel correspond à la différence des 2 précédentes lignes. La trésorerie finale de la fin de mois devient la trésorerie initiale du mois suivant. Pour exemple, ici la trésorerie finale du mois de janvier s’élevant à 147 420€ devient la trésorerie initiale du mois de janvier.

V.

Le compte de résultat prévisionnel

But de la procédure : c’est de s’intéresser à l’aspect de rentabilité. On récapitule :

 l’ensemble des produits HT de la période encaissé ou non encore encaissé  l’ensemble des charges de la période décaissé ( = payé) ou non encore décaissé.

Si les produits sont supérieur aux charges, il s’agira donc d’1 résultat bénéficiaire utilisé pour payé les impôts, faire des réserves et pour rémunérer les actionnaires… Rappel : compte de résultat = classe 6 pour les charges et classe 7 pour les produits. Ex de la société Look (suite) : Compte de résultat semestriel prévisionnel de l’année N+1 Charges Achats de matières premières Variation de stock Frais variable de fabrication Frais fixe de fabrication Frais administratif Commission Intérêt d'emprunt Dotation aux amortissements Solde créditeur

Montant Produits 2 580 000,00 Vente de production 0,00 Variation de stock de produits 1 290 000,00 258 000,00 360 000,00 276 000,00 20 000,00 258 000,00 162 202,00

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Montant 5 520 000,00 -315 798,00

COMPTABILITÉ DE GESTION Total 5 204 202,00

Total 5 204 202,00

Frais de fabrication =(1800*3 mois*100€ HT) + (2500*3mois*100€HT)=1 290000 Frais fixe = 516000 dont la moitié en amortissement - 258 0000 de frais fixe réel et 258 000 d’amortissement car 516 000/ 2 = 258 000. Frais administratif = 60 000 * 6 = 360 000 Commission = total ventre HT * 0.05 = 5520 000*0.05 = 276 000

Pour déterminer la variation de stock de matière première Stock de matières premières Eléments

Montant

Stock initial (400kg)

Eléments

Montant

16 000,00 Sortie

Entré (64500kg)

2 580 000,00 Stock final

Total

2 596 000,00 Total

2 580 000,00 16 000,00 2 596 000,00

SI = voir le bilan Quantité de matière première SI + entré

Montant de la matière première: 64 500 kg * 40€ 2 580 000

(900kg * 3mois) + (12500 kg * 3 mois) 27 000 kg + 37500 kg 64 500kg

Entré = (900 kg * 3 mois*40€) + (12500 kg * 3 mois * 40€) 1 080 000 + 1 500 000 2 580 000,00 Sortie = on a consommée autant de matière qu'on en a acheté 2 580 000,00 Stock final = total - sortie 2 596 000 - 2 580 000 16 000,00 Calcul de la variation de stock de matière première SF – SI 16 000 – 16 000 0 La variation de stock est nulle.

Pour déterminer la variation de stock de produits finis Stock de produits finis

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COMPTABILITÉ DE GESTION Eléments

Montant

Eléments

Stock initial

Montant

350 000,00 Sortie

Entré

4 386 000,00 Stock final

Total

4 736 000,00 Total

4 701 798,00 34 202,00 4 736 000,00

SI = 350000 (voir le bilan) Entré = matière première + frais variables + frais fixes 2 580 000 + 1 290 000 + 516 000 4 386 000,00 Répartition du volume des ventes pour le 1er semestre N+1 Trimestre Coef en % Volume/ trim Répartition /mois

1er 0,50 3000 1000

CUMP sortie = Sortie =

2e 1,80 10800 3600

3e 1,00 6000 2000

Total 0,00 24000

4e 0,70 4200 1400

4 386 000 / 13800 340,71

4736 000* 340,71 4 701 798,00

Calcul de la variation de stock Stock final – stock initial = 34 202,00 – 350 000 -315 798,00 si variation de stock négatif alors c'est un destockage.

VI. Le bilan prévisionnel Il s’agit de mettre le bilan du début de la période prévisionnel en prenant compte les éléments intervenu pendant cette période. La différence entre l’actif et le passif permettra de retrouver le résultat prévisionnel de l’exercice. Bilan prévisionnel au 30/06/ N+1 Actif actif immobilisé

Passif Capitaux propres

immobilisation total 1

842 000,00 capital résultat de l'exercice 842 000,00

1 065 000,00 162 202,00 total 1

Actif circulant stock de matière première stock de produits finis clients

1 227 202,00

Dettes 16 000,00 emprunt 34 202,00 dettes fournisseurs 871 120,00 dettes fiscales et sociales

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340 000,00 897 000,00 135 240,00

COMPTABILITÉ DE GESTION trésorerie 808 120,00 autres dettes : acompte d’Impôts / Société 120 000,00 72 000 commission (50000 mars + 70 000 juin) 20 000 frais administratif total 2 1 849 442,00 total 2

1 464 240,00

Total

2 691 442,00

2 691 442,00 Total

92 000,00

Lecture du tableau :



Immobilisations :

•

Au bilan, les immobilisations au 31/12/N s’élèvent à 1 100 000

•

On sait que les frais fixes s’élèvent à 516 000 dont 50% en amortissement. → montant des amortissements = 516 000 / 2 = 258 000 Les amortissements s’élèvent donc à 258 000.

•

Montant des immobilisations au 30/06/N+1 Capital au 31/12/N - immobilisation au 30/06/N 1 100 000 258 000 842 000

Stock de matières premières : voir tableau ligne stock final Eléments

Montant

Stock initial (400kg)

Eléments 16 000,00 Sortie

Entré (64500kg)

2 580 000,00 Stock final

Total

2 596 000,00 Total

Montant 2 580 000,00 16 000,00 2 596 000,00

Stock de matières premières : voir tableau ligne Stock final Stock de produits finis Eléments Stock initial

Montant

Eléments 350 000,00 Sortie

Entré

4 386 000,00 Stock final

Total

4 736 000,00 Total

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Montant 4 701 798,00 34 202,00 4 736 000,00

COMPTABILITÉ DE GESTION Clients : voir la dernière ligne « total » du tableau « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des recettes TTC » (appelé aussi « budget des encaissements »)

Total

Janvier

Février

Mars

614 200

478 400

478 400

Avril

Mai

Juin

1 100 320 1 722 240 1 722 240

bilan prévisionnel 871 120

Trésorerie : voir le tableau « Synthèse du budget de trésorerie », dernière ligne trésorerie finale, colonne bilan prévisionnel

Bud. Trésor. Rec. - Bud. Trésor. Dép. = Flux net mensuel + Trésorerie initiale = Trésorerie finale

Janvier 614 200 475 780 138 420 9000 147 420

Février Mars Avril 478 400 478 400 1100320 646 060 818 840 977 560 -167 660 -340 440 122 760 147 420 -20 240 -360 680 -20 240 -360 680 -237 920 mois de difficultés

Mai 1722240 1041200 681 040 -237 920 443 120

Bilan Juin prévisionnel 1722240 871 120 1357240 1 124 240 365 000 -253 120 443 120 808 120 808 120 555 000

Acompte impôts sir les sociétés : voir point 4 annexe 2 Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés sont versés aux dates limites et s’élevant respectivement à 50 000 et70 000. Capital : Le capital est n’a pas bougé, il ‘n’y a pas eu de mouvement de capital de la société : pas de vente ni d’achats de capital. C’est donc celui de l’année N qu’il faut reporter dans le bilan prévisionnel au 30/06/N+1, soit 1 065 000. Emprunt : •

Montant de l’emprunt au 31/12/N = 400 000

•

Montant de l’annuité du montant de l’annuité constante : 80 000  Remboursement du capital = 40 000  Montant de l’intérêt couru (charge à payer) = 20 000 *2 = 40 000  Détail : Bilan 31/12/N

30/06/N

intérêts courus = 20 000

Bilan prévisionnel 30/06/N+1

intérêts courus = 20 000

Remboursement du capital

+

intérêt couru du 30/06/N au 31/12/ N

+

40 000

+

20 000

+

intérêt couru du 01/01/N+1 au 30/06/ N+1

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20 000

COMPTABILITÉ DE GESTION •

Montant de l’emprunt à inscrire dans le bilan prévisionnel du 30/06/N+1 : 340 000

Montant de l’emprunt 400 000

-

Montant de l’annuité constante 80 000

Dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales et autres dettes : Voir tableau en page suivante  Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des dépenses TTC

dettes antérieurs sur achat

Janvier

Février

92 500

92 500

Mars

Avril

Mai

Juin

bilan prévisionnel

Achat semestre 1 frais adm (1/3) commission TVA à décaissé

20 000 20 000

20 000 20 000

50 000

Total des dettes antéreiurs : 20 000 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 52 920 135 240

remboursement emprunt

987 000 20 000 72 000 135 240

80 000

Dettes fournisseurs = total des achats du semestre Dettes fiscales = TVA à décaisser, dernière colonne Autres dettes = frais administratif + commission, dernière colonne. Résultat de l’exercice : c’est la différence entre le capital + les dettes et l’actif immobilisé + l’actif circulant Annexes : Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N Actif

Montant

actif immobilisé

Passif

Montant

Capitaux propres

immobilisation

1 100 000,00 capital

1 065 000,00

total 1 1 100 000,00 résultat de l'exercice

0,00 total 1 1 065 000,00

Actif circulant

Dettes

stock de matière première (400kg) stock de produits finis (qtté :1000) clients et comptes rattachés (1) autres créances disponibilité total 2

16 000,00 emprunts et dettes (2) 350 000,00 fournisseurs et compte rattachés 325 000,00 dettes fiscales et sociales (3) 60 000,00 9 000,00

400 000,00 185 000,00 210 000,00

760 000,00

795 000,00

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total 2

COMPTABILITÉ DE GESTION

Total

1 860 000,00 Total

1 860 000,00

(1) 10 000 € de créances douteuses nettes 315 000 € d’effets à recevoir (2) dont 20 000 d’intérêts courus (3) dont 50 000 de TVA à décaisser (= dettes fiscale à payer en janvier) 125 000 d’impôts sur les bénéfices (à payer au mois d’avril) 35 000€ de charges à payer en janvier Renseignements sur le bilan du 31 décembre N : Les effets à recevoir seront encaissés en janvier. Les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février. La ligne « emprunts et dettes » concerne un seul emprunt dont l’échéance est au 30 juin et qui est remboursé par annuité constante de 80 000 €. Les autres créances seront encaissées au mois de janvier. Annexe 2 : renseignements concernant l’exploitation courante pour le premier semestre : Le taux de TVA applicable pour l’ensemble des opération est le taux normal soit 19.6%. 1. Prévision des ventes 24000 articles à 400€HT pour l’année N+1 Les coefficients saisonniers trimestriels déterminés statistiquement sont les suivants :    

Premier trimestre : 0.5 Deuxième trimestre : 1.8 Troisième trimestre : 1 Quatrième trimestre : 0.7

A l’intérieur de chaque trimestre, les rythmes des ventes sont réguliers. Les conditions de paiements des règlements des clients sont les suivants :  

50% au comptant 50% à 30 jours fin de mois

2. Prévision des achats de matières premières :  

9 000kg par mois au cours du premier trimestre 12 500 kg par mois au cours du second trimestre

Prix d’achat au kg : 40€ HT Les fournisseurs sont réglés à raison de 50% à 30 jours et 50% à 60 jours. 3. Renseignement concernant la production :  

Trimestre 1 : 1 800 articles par mois Trimestre 2 : 2 500 articles par mois

Le coût de production d’un article se décompose de façon suivante :  Matière première 5 kg  Frais variable de fabrication : 100€ HT dont le règlement s’effectue le mois même  Frais fixes de fabrications : ils sont estimés à 516 000€ pour le semestre et comprennent 50% d’amortissements. Les frais fixes décaissés sur le semestre ne sont pas soumis à la TVA.

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COMPTABILITÉ DE GESTION

4. Autres renseignements Les frais administratifs non soumis à la TVA s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés pour 2/3 le mois même et pour les 1/3 le mois suivant. Les représentants perçoivent une commission, décaissé le mois suivant, de 5% du montant des ventes HT. Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés versés aux dates limites s’élèvent respectivement à 50 000€ et 70 000€.

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