Contrôle de Gestion Et Tableau de Bord

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“Contrôle de gestion et tableau de bord”

SOMMAIRE SEQUENCE 1 : LE CONTROLE DE GESTION : FONDEMENT DE BASE 1- CONTROLE DE GESTION ? 2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION SEQUENCE 2 : L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE GESTION 3- LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION. 4- L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION : 5- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTION 6- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION 7-

LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES COMPORTEMENTS ET SON ROLE

SEQUENCE 3 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION 1. DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE (DE GESTION). 2. LES COUTS 3. LE « FULL- COSTING » : LA METHODE DES SECTIONS ANALYTIQUES (DECOUPAGE ANALYTIQUE) 4. METHODE DIRECT COSTING. SEQUENCE 4 : LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET BUDGETISATION (BUDGET DE FONCTIONNEMENT, BUGET D’INVESISSEMENT) 1. 2. 3. 4.

LA GESTION BUDGETAIRE ? LE ROLE DES BUDGETS : TECHNIQUES DE PREVISION DES ACTIVITES : LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : EXPERIENCE D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC 5. BUDGET DE FONCTIONNEMENT : BUDGET D’APPROVISIONNEMENT. 6. BUDGET D’INVESTISSEMENT.

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SEQUENCE 5 : SYNTHESE CONTROLE BUDGETAIRE : BUDGET DE TRESORERIE 1. PRINCIPES 2. LES TABLEAUX :

SEQUENCE 6 : LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION. 1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION 2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION 3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE SEQUENCE 7 : LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD 1 PRINCIPES DE CONCEPTION 1. CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD : LES ETAPES 2. 100 INDICATEURS

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OBJECTIFS :  SENSIBILISER LES PARTICIPANTS À L’IMPORTANCE DU CONTRÔLE DE GESTION EN TANT QUE SYSTÈME D’INFORMATION PERMETTANT LA MESURE, LE SUIVI ET LE CONTRÔLE DES PERFORMANCES  UTILISER DE FAÇON PERTINENTE LES DIFFERENTES TECHNIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION: COUT, BUDGET, TABLEAU DE BORD 

MAITRISER LA TECHNIQUE D’INSTAURATION D’UN SYSTEME DE CONTRÔLE DE GESTION

 EXPLOITER LES INDICATEURS DU CONTROLE DE GESTION COMME OUTIL D’AIDE A LA DECISION.  EXPLOITER LES INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD COMME OUTIL D’AIDE A LA DECISION.

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SEQUENCE 1 : LE CONTROLE DE GESTION : FONDEMENT DE BASE 1- Contrôle de gestion ? ANTHONY, DEARDEN1: « Management control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organisation’s objectives » « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Ce processus de décision est un processus d’accompagnement et de déploiement de la stratégie. Efficience

Résultats / Moyens

Efficacité

Résultats / Buts

Performance

En gestion, le terme de performance est défini comme l'association de l'efficacité et de l'efficience.

Efficience\ Efficacité - L'efficacité (traduction de l'anglais effectiveness) consiste pour une organisation à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis. - L'efficience (traduction de l'anglais efficiency) correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.

1

ANTONY, DEARDEN « management contrôle systems » Irwim 1976

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« Management control is the process by which managers influence other managers influence other members of the organisation to implement the organization’s strategie” Robert N. ANTHONY « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre ses stratégies » Le PCG, le contrôle de gestion est : « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’organisation. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ».

Il s’agit d’un processus de régulation mécanique.

Résultats – Données prévues

Ecarts = mesures correctives

A partir de ces définitions, on peut donc définir le contrôle de gestion comme un processus de maîtrise de la gestion et un contrôle de sanction ou de vérification. Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion Dans la gestion de l’organisation, le contrôleur de gestion à un rôle fondamental, il a en effet pour mission d’aider les responsables opérationnels à maîtriser la gestion par exemple : 

valoriser les objectifs,



contrôler les plans d’actions,



suivre leur exécution,



analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations,



proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance.

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De même le contrôleur aide aussi la direction générale dans l’appréciation des résultats qui lui sont communiqués. Par son action et ses analyses critiques, il permet à la direction générale de mesurer la performance de chaque responsable opérationnel en mettant clairement avant les résultats obtenus, en expliquant les écarts, il peut ainsi mieux cerner les responsabilités engagées. Son action favorise donc une véritable délégation de responsabilité. Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction Il s’agit d’une vérification par un tiers consistant à rapprocher au fait ou un état avec une norme, une autorisation, ou un règlement. Toute déviation constatée de vient source de sanctions. On peut définir donc le contrôle de gestion comme l’ensemble des techniques permettant de s’assurer de l’utilisation optimale des outils de gestion et ainsi de l’obtention de réalisations conformes aux prévisions. « CONTROLE DE GESTION EST CONSTRUIT PAR UN ENSEMBLE DE PROCEDURES, D’OUTILS… POUR AIDER LE MANAGER A MAITRISER SON DOMAINE DE RESPONSABILITE »

2- Les objectifs du contrôle de gestion2 : D’une manière générale, le contrôle de gestion présente quatre principaux objectifs, 2.1 Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale

2



Contribution pour formaliser les grandes priorités puis de les décliner dans des objectifs quantifiables décentralisés avec ultérieurement appréciation des performances et mesure des écarts.



Répondre aux questions suivantes : Quels seront le style d’autorité et la pression vis à vis de la hiérarchie opérationnelle ? quels seront le niveau de décentralisation et la clarté formelle des organigrammes ?

Patrice Galambert : « les nouveaux objectifs du contrôle de gestion » les éditions d’organisation

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2.2 Faciliter l’action des opérationnels L’objectif est de mettre à la disposition des opérationnels un système d’information sur les résultats adapté à leurs besoins et bénéficiant d’un bon rapport coûtefficacité. Ces informations doivent être concrètes et orientées vers la gestion opérationnelle. Ainsi le contrôle de gestion reste un outil de synthèse, de pilotage par exemple mensuel. D’une manière générale, deux étapes doivent être distinguées : En amont la collecte des données de base, en aval leur interprétation et leur diffusion ; 2.3 Servir de support au dialogue hiérarchique La ligne hiérarchique est symbolisée par l’organigramme, et, dans les organisations bien gérées, on recourt de plus en plus à une gestion par objectifs : le supérieur ne se substitue plus pour les décisions courantes à son collaborateur. Il a appris à déléguer, à prendre du recul dans le cadre d’une décentralisation bien comprise avec ses deux corollaires logiques : -D’abord la négociation d’objectifs clairs et pour la plupart d’entre eux quantifiables, -Puis le contrôle à posteriori, de leur réalisation. Cette fonction de formalisation et de clarification représente la contribution principale du contrôle de gestion au dialogue hiérarchique avec deux étapes principales : l’élaboration des prévisions et la fixation des objectifs puis le contrôle et l’évaluation des performances.

DEUX MISSIONS DEFINISSENT UN MANAGER : *IL DOIT ATTEINDRE DES OBJECTIFS, *PAR L’INTERMEDIAIRE D’AUTRES PERSONNES : ANIMER, MOBILISER

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SEQUENCE 2 : L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE GESTION 1-La place du contrôle de gestion dans l’organisation. Le contrôle de gestion est un véritable réceptacle d’informations, il est au centre de tous les flux d’informations de l’organisation. Il reçoit, traite, analyse, explique et transmet à d’autres les informations reçues. Sa place dans l’organisation est donc essentielle et est maintenant devenue incontournable. Il dépend : 

De la taille de l’organisation,



De son mode de fonctionnement (décentralisé ou non),



Des moyens disponibles,



Des objectifs poursuivis par la direction générale.

Généralement, le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en tant que responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est assurée par le directeur financier. Mais l’évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher directement au dirigeant (directeur général) de l’organisation. Cette position favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs d’intervention beaucoup plus importants. Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur tous les moyens disponibles dans l’organisation, qu’il s’agisse du potentiel technique, des moyens financiers ou encore des ressources humaines.

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Style de fonctionnement Structure Valeurs et

Actions et

Organisatio n Contrôle de gestion

Histoir e

Objecti fs

Motivatio ns

Expérien ce Les hommes

Figure I : la place du contrôle de gestion au niveau de l’organisation

2- L'organisation du contrôle de gestion : LE CONTROLE DE GESTION: DEUX NIVEAUX  Contrôle de gestion centrale,  Contrôle de gestion opérationnel,

Contrôle de gestion central Est une division de la direction financière, il a pour missions centrales : 

Structurer la doctrine en matière de contrôle de gestion ;



Normaliser les procédures et le vocabulaire ;



Fournir les outils techniques aux contrôleurs opérationnels ;



Animer les processus de gestion

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Contrôle de gestion opérationnel Parmi les missions de ce contrôle de gestion, on peut citer : 

Consolider les informations de gestion de sa direction ;



Réaliser par les contrôleurs de gestion opérationnels des études ponctuelles demandées, tout en fournissant des explications des écarts et proposant des actions correctives



Assurer le contrôle de gestion au niveau de l’unité;



Elaborer les comptes de résultats de gestion ;



Conseiller les opérationnels et les décisionnels.



Garantir le respect des procédures de gestion ;



Assurer l’obtention des informations de qualité facilitant le pilotage de l’entité



Créer un réflexe de gestion chez tous les agents ;

Le contrôleur de gestion ne peut pas être considéré comme décideur/ responsable des actions opérationnelles hors son domaine de compétence. *Contrôleur de gestion des sites opérationnels dépend du responsable de leur entité *Contrôleur de gestion central dépend du directeur financier

3- La méthodologie du contrôle de gestion La méthode repose sur une succession d’étapes liées les unes aux autres dans un ordre logique mais aussi stratégique. Il s’agit tout d’abord de la réflexion portant sur le moyen et le long terme. Puis vient la phase de planification au cours de laquelle la stratégie de l’organisation va être étudiée et définie, les orientations de la direction générale se concrétisant ensuite dans les choix en termes de marketing, de production, de ressources humaines, de finances… Enfin la dernière partie consiste à élaborer, à partir de ces choix, les objectifs et les plans d’action.

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Le rôle du contrôleur de gestion: 1ère étape : Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion stratégique de la direction de l’organisation, Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des politiques retenues afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies. 2ème étape : Il s’agit de découper les plans stratégiques en court et moyen terme. La partie à court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel, regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir. 3ème étape : L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés. 4ème étape : Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse des réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs prévus.

Le système de contrôle doit respecter certains critères : 

Etre le plus simple et le plus léger possible,



Etre largement diffusé et connu,



Etre adapté aux besoins de l’organisation, à ses moyens et à son organisation,



Etre suivi et développé en permanence.

4- Principaux outils du contrôle de gestion 4-1 La comptabilité de gestion/ Comptabilité analytique. Elle a pour objectif : 

Réalisation du calcul et de l’analyse des coûts



Apports aux dirigeants et aux gestionnaires d’informations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer la performance de l’organisation

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Comptabilité analytique (Comptabilité de gestion) « La comptabilité analytique est un système d’information interne destiné à quantifier les flux internes et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination pour répondre aux questions suivantes : -Qui consomme quoi et combien ? -Qui produit quoi, combien et comment ? »

4-2. Gestion Budgétaire

Gestion budgétaire "La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l’organisation et de la gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsables de l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible. Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de la gestion budgétaire". 4-3 Tableaux de bord Un tableau de bord Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer.

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5- Le contrôleur de gestion : ses compétences requises, ses comportements et son rôle 5-1 Qu’est ce qu’un contrôleur de gestion ? Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de management : 

Il appuie le manager en organisant son environnement



Il prépare la décision



Il prend en charge certains aspects du processus par délégation.

5-2 Les compétences requises Le bon contrôleur de gestion devra bien sûr être compétent en gestion, connaître les subtilités de l’analyse budgétaire et du budget base zéro, (BBZ), bien maîtriser son plan de comptes et la structure de sa comptabilité de gestion et générale. Mais les chiffres ne sont que la traduction formalisée d’une réalité technique et commerciale. Si le contrôleur n’est pas familiarisé avec elle, il maniera des données sans comprendre leur sens véritable. Il devra donc bien connaître les produits et les marchés, être au courant à la fois des problèmes des vendeurs et des fabricants. Ce n’est pas tout, il aura bien sûr une sensibilité pour le social.

Il aura compris que sa vraie mission n’est pas de manier des chiffres mais de faire évoluer le comportement des décideurs pour qu’ils tiennent mieux compte des conséquences économiques de leurs décisions. Il aura donc du recul par rapport à l’outil et sera également conscient du nécessaire impact de la mesure des performances sur les salaires et les carrières. 5-3 Les comportements souhaitables et la nécessité d’une éthique La position personnelle du contrôleur de gestion est délicate. Homme de la direction devant conseiller son patron et lui signaler à temps les risques de dérapages, il doit simultanément bénéficier impérativement de la confiance des opérationnels, si non il sera privé d’informations et paiera rapidement sa crédibilité. Tout l’art consiste alors à mettre en lumière les risques de dysfonctionnement sans pour autant accuser, à faire en sorte que l’opérationnel les comprenne lui-même à temps et y remédie plutôt que de s’en emparer pour accroître sa visibilité personnelle auprès du directeur.

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Le contrôleur de gestion doit être enfin diplomate, ne pas se mettre en avant et rechercher le pouvoir. Il devra plutôt faire preuve de pédagogie, d’influence. Il aura donc une capacité d’écoute et une autorité tranquille reposant sur sa seule compétence. Il ne sera pas enfermé dans son bureau, en permanence absorbé par ses dossiers mais ira constamment sur le terrain discuter avec les opérationnels.

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SEQUENCE 3 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION 1-De la comptabilité générale à la comptabilité analytique (de gestion). La comptabilité générale a deux objectifs bien déterminés : - un objectif juridique car elle permet d'informer les tiers sur l'état du patrimoine de l’organisation à un moment donné. - un objectif économique car elle mesure les performances de l’organisation par l'intermédiaire du compte de résultat. Cependant si on se posait la question de savoir si la comptabilité générale était un bon outil de gestion, il n’y aurait certainement pas de réponse définitive. Comptabilité analytique (Comptabilité de gestion) « La comptabilité analytique est un système d’information interne destiné à quantifier les flux internes et à contrôler les consommations, ainsi que leur destination pour répondre aux questions suivantes : -Qui consomme quoi et combien ? -Qui produit quoi, combien et comment ? »

Tableau comparatif comptabilité générale / comptabilité analytique Eléments de Comparaison Comptabilité Générale Au niveau de la loi Obligatoire

Comptabilité Analytique

Vision de l’organisation

Globale

Facultative Détaillée

Horizon

Passé

Présent et Future

Nature des flux

Externe

Interne

Documents de base

Externe

Externe et Interne

Classements des charges

Par nature

Par Destination

Objectifs

Financiers

Economiques

Règles

Imposées

Souples et Impératives

Utilisateurs

Tiers et la Direction

Tous les Responsables

Nature des informations

Précises Certifiés Formelles

Rapides, Pertinentes Approchées (arbitraire)

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OBJECTIFS DE L’ANALYSE DES COUTS Aider les managers à optimiser le lien entre les ressources et les performances :       

Ce produit en cours de développement laissera t-il la marge attendue? Que se passera t-il si on sous-traite un processus de fabrication? Ce centre de responsabilité est-il performant? Combien nous coûte ce dysfonctionnement? Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients à notre résultat? Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle? Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos clients?

 Evaluer certains éléments du bilan  

Stocks Les immobilisations créées par l’organisation pour elle même.

2-Les coûts

QU’EST CE QU’UN COUT COMPTABLEMENT : D’après le CGNC , un coût est la somme des charges relatives à un éléments défini au sein d’un réseau comptable. ECONOMIQUEMENT : Le coût pour une organisation correspond à la valeur des facteurs de production utilisé dans la fabrication de son output. Champ d’application

Contenu

Coût

→ type de charges → méthode  complets  partiels

Moment du Calcul  périodicité des coûts  coûts historiques ou prévisionnels (écarts)

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3-le « full- costing » : la méthode des sections analytiques (découpage analytique)

Charges directes Affectation

Charges

Répartition Primaire

Sections principales

Imputation

Répartition Secondaire

Indirectes

Produits

Sections auxiliaires

Répartition Primaire

Prestations réciproques

Schéma : le fonctionnement de la méthode des sections analytiques 3-1 Charges directes/ Charges indirectes Les charges directes constituent des charges qu’on peut affecter à un coût sans calculs préalables. Ce sont des charges dont la destination est connue. Exemples : Les charges de main d’œuvre, La matière première. Est charge indirecte, toute charge qui ne peut être affectée à un coût. C'est une charge commune à plusieurs activités ou plusieurs comptes de coûts. C’est une charge à imputer aux différents coûts. Exemples : Les frais d’administration, entretien, amortissement. 3-2- Sections analytiques. « La section est une division de l'unité comptable où sont analysés des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts des différents produits intéressés" (3).

3

Plan Comptable Marocain, Titre V - Dispositions diverses, p 129.

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La section peut correspondre :  Soit à une division réelle de l’organisation (Exemple : Un service , atelier), ce qui équivaut à un centre de travail (4). Ce type de section peut aider à la responsabilisation et au contrôle des différents services de l’organisation.  Soit à une division fictive de l’organisation indépendamment de sa structure, c'est à dire une section qui totalise des charges ayant un comportement commun. Cette méthode distingue, généralement, trois catégories de sections : 



Sections principales : Ces sections fournissent des prestations directement aux activités principales de l’organisation (Approvisionnement, Production, Distribution).Elles se caractérisent par la possibilité de mesurer leur activité par une unité de mesure physique appelée unité d’œuvre (u.o) par exemple tonnes de matières consommées, heures de main d’œuvres directes. Sections auxiliaires : se sont des sections dont l’activité profite à d’autres sections (Principales et/ou auxiliaires) Exemple : Entretien, force motrice, comptabilité…etc.

3-3 Répartition primaire des charges indirectes: Elle consiste à répartir les charges indirectes entre l’ensemble des sections analytiques (auxiliaires et principales) . Les charges indirectes peuvent concerner : Une seule section: Dans ce cas, elles ne posent aucun problème de répartition entre les sections on parle de charges semi-directes, qui sans être directes aux coûts des produits, elles sont directes aux sections. Exemple : Le salaire d'un contremaître qui commande un atelier, est affecté directement à cette section. 



Ou plusieurs sections : Dans ce cas, leurs répartition pose problème et on recours à des clés de répartition qui permettent de répartir ces charges entre les différentes sections. Exemple de clés de répartition (5).

4

CHRISTIAN ET CHRISTIANE RAULET "Comptabilité Analytique et contrôle de gestion" Tome 1 : Calcul des coûts et coût de revient, Analyse des coûts et marge, Edition DUNOD 1992 p 29. 5 Le choix des clefs de répartition pose un problème technique et comptable pour plus de détaille voir "choix des unités d’œuvre" Même Chapitre.

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

La surface (m²) pour répartir les frais d'éclairage et l'amortissement des constructions.



Nombre de poste de téléphone pour la facture de téléphone.

Application : Le tableau de répartition des charges indirectes : Sect aux Sections principales Adm. Entretie Bureau Charges Total Bureau 2 Bureau 3 générale n 1 Achats non stockés. 25000 30% 10% 20% 20% 20% Locations et ch loc. 32000 60% 20% 20% Entretien . 15700 100% Prime d’assurance. 10000 0,10 0,20 0,10 0,40 0,20. Rémunération des int 8700 2 1 2 5 Transports. 4000 1/ 2 1/ 2 Services bancaires. 3600 100% Impôts et taxes. 17000 100% Rémunération du 250000 30% 10% 10% 40% 10% per. 30000 30% 10% 10% 40% 10% Charges sociales. 80000 25% 25% 50% Dotations aux amort. Totaux primaire

répart 476000

?

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?

?

?

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Application Solution Sect aux Adm. Entretie générale n

Sections principales Bureau Bureau 1 Bureau 2 3

Charges

Total

Achats non stockés. Locations et ch loc. Entretien Prime d’assurance. Rémunération des int Transports. Services bancaires. Impôts et taxes. Rémunération du per. Charges sociales. Dotations aux amort.

25000 32000 15700 10000 8700 4000 3600 17000 250000 30000 80000

2500 6400 2000 25000 3000 20000

5000 6400 1000 870 2000 25000 3000 -

5000 15700 4000 1740 100000 12000 20000

5000 2000 4350 25000 3000 40000

Totaux rép. primaire

476000 136040 58900

43270

158440

79350

7500 19200 1000 1740 2000 3600 17000 75000 9000 -

Il faut vider les sections auxiliaires dans les sections principales en utilisant des clefs de répartition. 3-4 Répartition secondaire. C’est la répartition des sections auxiliaires entre les différentes sections (section principales (S.P) et sections auxiliaires (S.A.) ). Au terme de cette répartition on ne dispose des charges que dans des sections principales. alors que les sections auxiliaires sont entièrement réparties (total = 0).

Application 1 :

20

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Soit le tableau de répartition des charges suivants :

Charges Totaux rép. primaire Administration Entretien Totaux rép. secondaire

Sect aux Admin. Entret. génér 136040 58900 20% ? ?

Sections principales Bureau 1

Bureau 2

Bureau 3

43270 40% 20% ?

158440 10% 40% ?

79350 30% 40% ?

Solution :

Charges Totaux rép. primaire Administration Entretien Totaux rép. secondaire

Sect aux Admin. Entret. génér 136040 58900 -136040 27208 -86108 0 0

Sections principales Bureau 1

Bureau 2

Bureau 3

43270 54416 17221,6 114907,6

158440 13604 34443,2 206487,2

79350 40812 34443,2 154605,2

3-5 L'imputation des charges indirectes aux coûts: Les deux phases précédentes (Répartition primaires et secondaire) ont permis de regrouper toutes les charges indirectes dans les sections principales, il est temps maintenant d'imputer ces charges aux coûts concernés. Cette imputation se fait proportionnellement au nombres d'unités d’œuvres nécessaires pour chaque produit ou opération, l'imputation passe donc par trois étapes : Le

choix de l'unité d’œuvre (u.o) adéquate.

L’unité d’œuvre permet de mesurer l'activité d'une section sur la base d’une étude technico-omptable de son activité. Exemple : d'unité d’œuvre :  

Kg de matières traitées. Le nombre de produits.



L'heure de travail dans un atelier

Il est impossible parfois de déterminer une unité de mesure physique pour une section. Dans ce cas on utilisera une base monétaire, assiette de frais. Exemple : chiffre d’affaires, coût de production des produits vendus.

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Calcul du coût ou du taux de frais. Une fois les unités d'œuvre et les assiettes de frais déterminées on calcule respectivement : Mt des charges de la section(après répartition

Coût d'unité d’œuvre = secondaire)

Nombre d'unités d’œuvres de la section Taux de frais

=

Montant des charges de la section Assiette de frais de répartition (en DH)

Imputation des charges indirectes aux coûts. Enfin on impute les charges des sections principales aux coûts au prorata des unités d’œuvre et assiettes de frais consommées.

.Coût d'unités d’œuvre x nombre d'unités d’œuvres consommées. Total des charges à imputer = .Taux de frais x proportion d'assiette de frais

COUT = CHARGES DIRECTES AFFECTEES + CHARGES INDIRECTES IMPUTEES (Nombre UO consommé x Coût d’UO) à partir du tableau des charges indirectes Charges Totaux Application : rép.

Sections principales Direction

Service 1

Service 2

Service 3

Service 4

Service 5

40000

121600

37500

32400

40500

78300

Dossiers reçus

Dossiers traités

Rôles envoyés

Rôles perçus

2500 15

1800 18

45000 0,9

Reclamatio n traitée 7830 10

Secondaire (1) Nature d’unités Nombre Perception d’œuvre Nombre d’UO (2) Coût d’UO. (1/2)

2000 2

15200 22 8

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4- Méthode Direct costing. 4-1 Les charges variables / Les charges fixes Les charges variables -C.V.- (charges opérationnelles, charges d'activité). Ce sont des charges qui réagissent directement aux variations du volume d'activité, l'évolution de ces charges dépend étroitement du degré d'utilisation, de l'intensité et du rendement dans l'emploi des capacités et moyens disponibles. Exemple : Main d’œuvre, Matières premières, énergie… Les charges fixes –CF-(charges de structure, charges de période ou de capacité). Les charges fixes sont des «charges liées à l'existence de l’organisation et correspondent, pour chaque période de calcul, à une capacité de production déterminée. L'évolution de ces charges avec le volume d'activité est discontinue. Ces charges sont relativement "fixes" lorsque le niveau d'activité évolue peu au cours de la période » (6). Exemple : - Les dotations aux amortissements. - Les primes d'assurance. 4-2 Direct Costing simple (coût variable). Le D.C prend en considération cette distinction fondamentale, en n'incorporant dans les coûts d'un produit que les charges variables et considère les charges fixes (de production, d'administration et de vente ... etc.) comme des frais de période qui ne doivent plus être inclus dans le coût de revient .

La marge de contribution appelée également marge sur coût variable est calculée au niveau de chaque activité élémentaire, elle résulte de la différence entre chiffre d'affaire généré par l'activité de l’organisation et les charges variables directement identifiables à cette activité. 6

Plan Comptable Marocain Volume Titre V, p 93

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Marge sur coût variable = Chiffre d’affaire – Coût variable somme de ces marges élémentaires constitue la marge sur coût variable total. Charges Variables Marge sur coût variable

Chiffre d'affaire

Charges fixes Résultat

Schéma du mécanisme du Direct Costing simple Activité 1(7)

Activité 2 (8)

Activité 3 (9)

Chiffre d'affaires - Charges variable des produits vendus

= Marge sur coût variable (marge de contribution) - charges fixes Résultat

Tableau du mécanisme du Direct-Costing simple.

Le direct-costing permet : De simplifier les calculs ; De faciliter la préparation de la décision ;

7

Il peut s'agir des produits, familles de produit des unités de production ou des centre de responsabilité. Idem. 9 Idem 8

24

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De mieux définir les responsabilités du fait de l'exclusion des charges de structure qui posent le problème d'analyse et d'imputation Application : Une organisation qui produit commercialise trois produits par l’intermédiaire de trois canaux de distribution différents. Eléments Chiffre d’affaires Charges variables Marge sur coût variable Marge sur coût variable globale Charges fixes Résultat

Canal 1 Marque A 150 000 - 100 000 50 000

Canal 2 Marque B 200 000 - 160 000 40 000 70000 - 50 000 20 000

Comptes de Produits et Charges CPC

Charges

Produits (Ventes)

Résultat Charges Charges variables variables "B" "C" Charges fixes

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Comptes de déterminationMarge de la / B Charges Marge / A marge / coût variable Résultat Margeglobal / BA Marge / C variables Marge / A C

Ventes produit "B"

Canal 3 Marque C 250 000 - 270 000 - 20 000

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Charges variables Produit A

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Ventes produit "A"

Charges variables "B"

Charges variables"C"

Ventes produit "A"

Ventes produit "B"

Vente produit "C"

Ventes produit "C"

Charges fixes

Compte de résultat de la comptabilité Analytique

Schéma général du Direct Costing Simple

5-3 Direct Costing évolué (méthode du coût variable évolué, méthode des marges et apports par produit, coût direct mixte). Cette méthode est un perfectionnement de la précédente en affinant l'approche contributive par la combinaison des critères «variable-fixe» et «Direct-indirect». Le direct costing évolué distingue :

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- Charges fixes spécifiques, c'est à dire propre à chacun des produits, services .. etc. et qui y sont affectables. - Et charges fixes communes à l'ensemble des services, produits (frais de siège, frais d'administration générale ... etc.). Le schéma suivant nous permettra d'illustrer le fonctionnement de cette méthode.

Charges Variables Charges fixes spécifiques Chiffre d'affaire

Marge sur coût variable

Marge sur coût spécifique

Charges fixes commune s Résultat

Schéma du mécanisme du direct-costing évolué Précision : La contribution de chaque produit est mesurée par "la marge sur coût spécifique".

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Activité 1(10)

Activité 2 (11)

Activité 3 (12)

1- Chiffre d'affaire 2- Charges variable des produits vendus 3= Marge sur coût variable 4- Charges fixes spécifiques 5= Marge sur coût spécifique 6- Charges fixes non spécifiques (communes ) Résultat

Tableau du mécanisme du Direct-Costing évolué. Le direct costing évolué dégage deux marges: - La première c'est à dire la marge sur coût variable déjà calculée au niveau du D.C. simple. - La deuxième, c'est à dire la marge sur coût spécifique qui montre la contribution de chaque élément à la couverture des charges fixes communes.

10

Il peut s'agir des produits, familles de produit des unités de production ou des centre de responsabilité. Idem. 12 Idem. 11

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Application : Prenons l’exemple précédent de l’organisation qui produit 3 produits, le service contrôle de gestion a mené une étude lui permettant de distinguer les charges fixes spécifiques (directes) Eléments Chiffre d’affaires Charges variables Marge sur coût variable globale Charges fixes spécifiques directes Contribution des produits à la couverture des chges de structure Charges fixes communes (indirectes) Résultat

Canal 1 Marque A 150 000 - 100 000 50 000

Canal 2 Marque B 200 000 - 160 000 40 000

Canal 3 Marque C 250 000 - 270 000 - 20 000

- 5 000

-25 000

- 10 000

45 000

15 000

-30 000

- 10 000 + 20 000

Le direct costing constitue donc un instrument pour guider les choix (politique de vente et politique de production)

SEQUENCE 4 :

29

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET BUDGETISATION (BUDGET DE FONCTIONNEMENT, BUGET D’INVESTISSEMENT). 1-La gestion budgétaire ? 1.1 Définition. "La Gestion Budgétaire, Technique de l'administration de l’organisation et de la gestion interne, s'appuie sur des prévisions. A partir de ces prévisions, les responsables de l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programmes et moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible. Un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de la gestion budgétaire". 1.2 Le rôle des budgets : "Faire du budget, c'est se faire du souci avant de dépenser l'argent, plutôt que de s'en faire après". De ce fait, le budget se présente comme étant : 

Un instrument d'aide à la décision : Il permet de chiffrer les effets de la mise en oeuvre d'un programme



Un instrument de motivation : le fait d'associer de façon décentralisée les différents collaborateurs à l'élaboration des prévisions budgétaires est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d'obtenir un consensus.



Un instrument de décentralisation et de cohérence : Le budget général reflète les buts poursuis par la direction, son élaboration et plus encore son exécution exige une décentralisation et une délégation à différents niveaux (fondement d'une direction par objectifs)



Un instrument de contrôle : un système d'information, permettant de détecter le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations, et d'induire de façon rétroactive des décisions correctrices selon un processus de régulation.

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1-3 L’articulation budgétaire. SITUATION FIN DE PERIODE PRECEDENTE BILAN ET ANNEXES PREVISIONS D’ACTIVITE (Le budget des ventes et autres outils)

INVESTISSEMENTS DESINVESTISSEMENTS FINANCEMENTS

Capacité adaptée aux besoins économiques ? non oui

Budget de production

Budget des approvisionnements

Budgets autres charges

Autres budgets (TVA,...)

TABLEAU RECAPITULATIF DES ENCAISSEMENTS-DECAISSEMENTS

BUDGET DE TRESORERIE Encaissements Décaissements

ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS (Bilan, compte de résultat, autres éléments justificatifs)

2 Techniques de prévision des activités : 31

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2-1 Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés : Recherche des paramètres de la fonction y = f (x) qui rende la plus faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée Yi et la valeur ajustée Y’i. Ajustement par une droite y = ax + b On démontre a =

Et

∑ (Xi – mXi) (Yi – mYi) . ∑ (Xi – mXi)²

b = mYi – amXi

Application : Soit l’activité d’une organisation donnée de façon temporelle: TEMPS(Xi) CA (Yi)

2 7

3 10

4 15

5 18

6 20

* a = 3,4 ; b= 0,4 donc Y= 3,4 x + 0,4 On calcule CA (7) = 24.2 et CA (8) = 27.6 2-2 Les séries chronologiques : Méthode de calcul des coefficients saisonniers : Nous ne présenterons ici que la méthode la plus utilisée ; celle des rapports au trend.  Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ;  Calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ;  Faire le rapport entre y et y’ pour chaque observation ;  Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier de la période. Application : Soit l’activité d’une organisation donné de façon trimestrielle: ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 1 1000 1200 1400 2 1050 1350 1500 3 1100 1450 1700 4 1250 1650 1850

Trimestre 4 1150 1300 1400 1550

Equation de la droite des moindres carrés : y = 35.5882 x + 1066.25 Valeurs ajustées par la droite : ANNEES 1 2 3 4

Trimestre 1 1101.84 1244.19 1386.54 1528.90

Trimestre 2 1137.42 1279.78 1422.13 1564.49

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Trimestre 3 1173.01 1315.37 1457.72 1600.07

Trimestre 4 1208.60 1350.96 1493.31 1635.66

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ANNEES 1 2 3 4 Coefficients saisonniers arrondis

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Tableau des rapports au trend : Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 0.9076 1.0550 1.1935 0.8439 1.0549 1.1404 0.7933 1.0196 1.1662 0.8176 1.0547 1.1562 0.84 1.05 1.16

Trimestre 4 0.9515 0.9623 0.9375 0.9476 0.95

Prévision : Il s’agit de connaître les l’activité des quatre trimestres de l’année 5 sous réserve de deux hypothèses: La tendance générale reste identique ; Les coefficients saisonniers sont calculés de façon correcte. ANNEES Prévision mouvement saisonnier Coefficients saisonniers Prévision

du extra-

Trimestre 1 1671,25

Trimestre 2 1706,84

Trimestre 3 1742,43

Trimestre 4 1778,01

0,84

1,05

1,16

0,95

1403.85 (1)

1792.18

2021.22

1689.11

(1) Y(17) = ( 35.5882 x 17 + 1066.25) x 0.84 On remarquera que cette méthode a pour principal inconvénient qu’elle donne la même importance aux observations, indépendamment de leur ancienneté. Il y a là un risque non négligeable d’erreur dans un environnement turbulent.

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3- LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : Expérience d’un établissement public 3-1 Budget de fonctionnement : Procédure budgétaire : DEUX PHASES PRINCIPALES : La phase pré-budgétaire : elle est marquée par la préparation du budget en fixant les objectifs et les missions ainsi que les hypothèses budgétaire. La phase budgétaire : On procède à l'élaboration des budgets par centre de responsabilité, le contrôle de la cohérence des budgets par rapport aux objectifs de l’organisation, la validation des budgets par la direction générale et l'introduction des budgets dans le système d'information.

3-2 - Planning général du processus budgétaire : Le Planning général du processus budgétaire peut être schématisé comme suit : La légende : (1) Dans le cas d'un glissement budgétaire de juin, les dates doivent être modifiées. (2) Direction générale; (3) Direction financière/contrôle de gestion central; (4) Directions fonctionnelles ou opérationnelles; (5) Services centraux élaborant un budget; (6) Unités opérationnelles; (7) Centre de responsabilité des unités opérationnelles; (8) Pour les CR réalisant des prestations interne ONE; (9) L'introduction des budgets s'effectue à tous les niveaux concernés dans le progiciel de l'ONE.

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Etape

Date (1)

FG (2)

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DF/CDS G (3)

DIR (4)

CR "SERVICE"

UPO (6)

CR (7)

(5)

Période pré-budgétaire (1) 01/06

(2) 01/07

Note de cadrage budgétaire Déclinaison du cadrage budgétaire : - Fixation des objectifs / missions - Fixation des hypothèses budgétaires

(3) 3-1 catalogue des prestations (8)

3-2 validation du catalogue (8) 01/08

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Période budgétaire (4) 01/08

4.2

Budgets par service

Budgets par consolidation par UOP

(5) 43 (6)

Fixation du prix des prestations Budget par direction

(7)

Cohérence et comptes prévisionnel s

01/10 7-1

Validation 7-2

(8) 15/11

Notification des budgets à chaque direction Introduction des budgets dans système d'informatique (9)

15/12

3-3 Période pré –budgétaire : La phase pré-budgétaire commence en juin et se termine en Août de chaque année elle comporte les trois étapes suivantes : 3-3-1 Note de cadrage budgétaire : En début de juin, la direction financière, sur la base des orientations de la direction générale émet une note de cadrage budgétaire fixant les orientations et les objectifs de l'office afin que chaque direction puisse présenter un budget en cohérence avec les objectifs et le calendrier de l'office.

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PLAN DE LA NOTE: Rappel des objectifs stratégique En matière commerciale, industrielle et financière avec déclinaison spécifique par direction. 

Présentation des éléments du contexte économique : Etat de la demande d'électricité



Contraintes tarifaires

Contraintes sociales Grandes hypothèses à prendre en compte: Ressources humaines : 



Politique d'embauche,



Evolution de la masse salariale par catégorie,



Taux de recours à la main d'œuvre externe,

 Modification d'organisation, Gestion / finance : 

Hypothèse d'inflation par grande nature de dépense,



Niveau global d'évolution des coûts par domaine d'activité,

 Ratios types objectifs : résultat *CA, taux d'endettement, CA/ employé… Commercial : priorité qualitative par segment de marché : Industriel : 

Priorité qualitative par filière de production, par mode d'approvisionnement,



Taux de croissance de l'électricité rurale ;



Coût objectif du kWh par filière;



Calendrier et échéances clés de la procédure budgétaire

3-3-2 Déclination du cadrage budgétaire : Le cadrage budgétaire donné par la direction générale est décliné à tous les niveaux de l'office. Il est effectué sous la responsabilité des directions opérationnelles et fonctionnelles par l'ensemble des entités et permet d'établir les bases sur lesquelles seront déterminés les budgets des directions des services et des unités opérationnelles.

37

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A cette étape : * Chaque direction donne aux services et aux unités opérationnelles, les hypothèses budgétaires qui lui sont propres selon le découpage imposé par la note de cadrage; * En outre, elle préconise des objectifs spécifiques en rapport avec l'activité * Chaque service, unités opérationnelles, commence l'élaboration de son budget par la fixation, en accord avec sa hiérarchie de ses missions et objectifs d'activité pour l'année suivante. * Les objectifs et missions sont déterminés, selon la nature de l'entité concernée en terme budgétaire, de niveau qualité ou de services à fournir projets à fournir, projet à réaliser,… * La fixation des objectifs et des missions ainsi que leur validation avec la hiérarchie est une étape essentielle, servant de base à l'établissement des moyens de chaque centre de responsabilité. * Ces objectifs et missions sont contractualisés au moyen d'un document spécifique remonté au niveau de chaque direction et décrivant : 

La liste succincte des missions principales du centre de responsabilité ;



Les objectifs fixés au centre de responsabilité déclinés au moyen d'indicateurs mesurables et quantitatifs,



Les réalisations à effectuer pour l'année N+1

3-3-3 Catalogue des prestations internes : Cette étape comporte deux sous étapes : * Détermination du catalogue des prestations internes : La mise en place d'un système de prestation internes au sein de l'entité et interentité poursuit quatre objectifs : 

transparence des coûts à l'intérieure de l'office,



pression sur les fournisseurs sur le niveau de prix et de qualité, pression sur les fournisseurs pour améliorer leur productivité en référence au marché,





- Responsabilisation des clients sur leur consommations.

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Ces prestations doivent réunir simultanément les conditions suivantes : 

Un véritable enjeu économique pour l'office.



Une définition claire des responsabilités entre "client" et "fournisseurs",



Un arbitrage rapide en cas de conflit,



Une prestation matérialisable, quantifiable et d'un volume suffisant,



Une référence au marché,



Un système de facturation simple, en cohérence avec le mode de gestion des entités.



Une procédure spécifique de gestion.

Trois types de prestations : * Vente d'énergie entre direction ou Unités Opérationnelles, * Prestations de services entre directions / Unités, * Prestation au sein d'une même unité opérationnelle (focalisations sur les prestations majeures).

Ces prestations sont formalisées au moyen d'un document spécifique détaillant : 

les descriptifs des prestations proposées,



les unités d'œuvre et le prix de cession.

Les tâches administratives et les fonctions d'appui des directions centrales ou des cellules "moyens généraux" des unités opérationnelles ne doivent pas faire l'objet de telles prestations internes. En revanche, leurs frais de structure pouvant être imputés au moyen de clés de répartition afin d'obtenir des coûts complets par centre de responsabilité. Les véhicules, le matériel et les prestations informatiques, ainsi que la formation font l'objet d'une gestion particulière en termes de prestations internes. * validation du catalogue des prestations La validation de ce catalogue poursuit les démarches suivantes : 

Les prestations clients / fournisseurs doivent faire l'objet d'un accord entre les entités "clients" et les entités "fournisseur";



L'entité "fournisseur" présente le catalogue de ses prestations dans un dossier comprenant : 39

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 

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le descriptif des prestations proposées. Les unités d'œuvre et les prix de cessions proposés.

 Une réunion est organisée au niveau de chaque unité opérationnelle afin de figer les prestations au niveau de l'unité.

 Les catalogues de prestation fait l'objet d'une validation en deux phases :  1ère phase : validation par le contrôle de gestion de la direction opérationnelle concernée,

 2ème phase : validation par le contrôle central pour s'assurer de la cohérence au niveau de l'office et de la bonne prise en compte des véritables enjeux économiques A l'issue de cette validation, le catalogue de prestation est diffusé par le contrôle de gestion des directions (principalement les directions opérationnelles) à l'ensemble des entités "fournisseurs" et "clients" concernées. 3-4 Période budgétaire : Cette période se caractérise par l'élaboration des budgets par centre de responsabilité et par direction fonctionnelle et opérationnelle, le contrôle de la cohérence de ses budgets par rapport aux objectifs de l'office et leur validation par la direction générale ainsi que l'introduction des budgets dans le système d'information.

L'établissement du budget global de fonctionnement de l'ONE suit les démarches suivantes : 

Fixation du prix des prestations.



L'élaboration des budgets



Le contrôle de ces budget et l'élaboration des comptes prévisionnels;



La validation des budgets des directions par le directeur général.



L'introduction des budgets dans le système d'information.

4- Budget de fonctionnement : Budget d’approvisionnement. Gérer les stocks consiste à concilier des objectifs contradictoires entre :  

le fabrication et la vente dans le cas de produits finis ; les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières premières et les composants ;

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4-1 Les fondements économiques de la gestion des stocks : Le rôle de la fonction approvisionnement : Obligation de fournir des matières et composants en qualité, délais et quantités suffisantes Travailler au coût le plus bas possible

4-2 Coûts générés par les stocks : Les coûts liés à la commande : fonction du nombre de commandes Les coûts liés à la possession du stock : taux annuel de possession appliqué à la valeur du stock moyen Les coûts liés à l’insuffisance des stocks : liés au coût de rupture (nombre et temps de rupture) 4-3 Les modèles : Modèle de gestion des stocks en avenir certain :Modèle de WILSON Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement. - Paramètres : - Inconnues : C : consommation annuelle en quantité. Q : quantité économique. F : coût d’obtention d’une commande. N : nombre de commandes.(N= C/ Q) t : taux de possession du stock/an. p : coût d’un article stocké. -

Le coût d’obtention des commandes, noté Ct = f x N = f x C/Q. Le coût de possession du stock, noté Cp = Q/2 x p x t ( Q/2 : stock moyen ) Le coût de gestion du stock, noté Cg = Ct + Cp.

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Le coût du stock, noté Cs = coût d’achat des articles + coût de gestion. Cs = ( C x p ) + Cg. Le coût de gestion du stock est minimum pour une valeur de Q notée Q* égal à: Q* = 2 x C x f. pxt Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N* est égale à : N* = C/ Q*. Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et égal à Cg *=

2x C x p x t x f

Application : Soit une consommation annuelle C = 18000 articles, un coût d’obtention des commandes f=240 DH et un taux de possession du stock t = 10%. Le prix de l’article p =60 DH. - La quantité économique : Q*= 2 x 18000 x 240 = 1200 articles. 60 x 0,10 - Le nombre de commande optimal : N*= 18000/1200 = 15 commandes. - Coût d’obtention des commandes : Ct = 240 x (18000/1200) = 240 x 15 = 3600 DH. - Coût de possession du stock : Cp = (1200/2) x 60 x 0,1 = 600 x 6 = 3600 DH. - Coût de gestion du stock : Cg = 3600 + 3600 = 7200 DH. - Coût du stock : Cs = ( 18000 x 60 ) + 7200 = 1087200 DH.

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4-4 budgétisations des approvisionnements. Elle s’effectue sous deux formes -En quantité : Sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi ; -En valeur : Les quantités sont valorisées par un coût unitaire standard.

4-5 Budget des approvisionnements. Mois Date de commandes Stock Initial Livraison Consommation Stock final

Janv 1er

Fév 15

Mars 15

Avril 15

Mai

Juin

800 2000 800 2000

2000

800 2000 1800 1000

1000 2000 2400 600

600 2000 1000 1400

1600

1200 800

800 800

Budget du service approvisionnement. Ce budget recense tous les moyens nécessaires pour permettre l’activité du service :  Effectifs,  Services extérieurs (assurance, électricité, fournitures de bureau,…)  Transport,  Amortissement des locaux. DES FRAIS INDIRECTS REGROUPES EN DEUX FONCTIONS Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi des commandes et de façon plus générale des taches administratives de la gestion des stocks ; Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennages des articles stockés.

5- Budget d’investissement. 5-1 Critères de choix et sélection des investissements Les méthodes de choix des investissements

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Ces méthodes permettent de connaître la rentabilité économique des investissements et de les sélectionner. Toutes comparent la dépense initiale aux recettes attendues dans les années à venir, mais intègrent différemment le facteur temps ; pourtant dans tous les cas, le cadre de la décision est connu et l'avenir prévisible : l’organisation est «sûre» de ses informations. Le délai de récupération du capital investi Il faut déterminer le délai au bout duquel les flux nets de trésorerie permettent de récupérer le capital investi. L'investissement choisi sera celui dont le délai est le plus court. Cette méthode simple présente certains inconvénients - les investissements à comparer doivent avoir la même durée de vie, - les flux de trésorerie postérieurs au délai de récupération ne sont pas pris en compte. Le taux de rentabilité comptable Le taux de rentabilité comptable est le rapport entre le bénéfice annuel moyen procuré par l'investissement et la dépense initiale. t = Bénéfice moyen/ Capital investi Application

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Ainsi sont retenus les projets dont les taux sont les plus élevés. Ces deux méthodes n'intègrent ni le facteur temps, ni le facteur risque - les décideurs ont une préférence pour la disponibilité présente d'une somme par rapport à la possession future de cette même somme, c'est la préférence pour le présent; - les décideurs préfèrent une somme certaine à une somme probable : c'est le facteur risque. Pour intégrer ces deux notions dans le choix des investissements, il faut avoir recours à l'actualisation. - La valeur actuelle nette (VAN) La valeur actuelle nette d'un investissement se définit comme VAN =

- Dépense initiale

+ Recettes nettes d'exploitation actualisées

Un investissement est considéré comme rentable quand la valeur actuelle nette est positive compte tenu d'un taux d'actualisation i donné. Application : Les résultats obtenus dépendent du taux d'actualisation retenu : il doit être unique pour l’organisation et représente le coût moyen des capitaux investis, il doit rémunérer les facteurs temps et risque. Entre deux investissements, le choix se fait pour celui dont la valeur actuelle nette est la plus élevée.

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Le critère de la VAN ne prend pas en compte la différence de durée entre investissements exclusifs.

- Le taux interne de rentabilité (TIR) Le taux interne de rentabilité est le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle. Application :

L'investissement qui présente le taux interne de rentabilité le plus élevé est retenu. Implicitement, l'utilisation du taux interne de rentabilité comme critère de choix d'investissement suppose que les excédents de trésorerie de l'investissement 46

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puissent être placés sur le marché financier à un taux égal au TIR. Compte tenu du niveau du TIR, c'est très souvent invraisemblable. Il faut donc, dans ce cas, considérer que les excédents de trésorerie sont réinvestis au taux du marché et calculer, dans ces conditions, la valeur acquise du projet. Si sur un choix donné d'investissement, les critères du TIR et de la VAN sont contradictoires, il est préférable retenir le critère de la VAN comme critère prédominant. 5-2 La budgétisation des investissements L'investissement et ses retombées s'inscrivent dans une perspective à moyen ou long terme. Le budget est une simulation de l'activité de l’organisation pour l'année à venir. Il peut sembler contradictoire, dans ces conditions, de parler de budget des investissements.

5-2-1 Le plan de financement. Le plan de financement est un état financier prévisionnel des emplois et des ressources de l’organisation à moyen terme ou à long terme. C'est un instrument de gestion prévisionnelle qui traduit la stratégie de l’organisation et qui quantifie ses projets de développement et leurs financements. En général, les rubriques sont les suivantes : * Les emplois :  dividendes à verser;  acquisitions d'immobilisations;  remboursements de dettes financières;  augmentation du besoin en fonds de roulement. * Les ressources :  capacité d'autofinancement;  cessions d'immobilisations;  augmentations de capital,  subventions d'investissement reçues;  augmentation des dettes financières;  diminution du besoin en fonds de roulement.

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Ce plan, dont la période de base est l'année, se construit en deux étapes. • Plan provisoire : en partant de la trésorerie initiale, une ébauche du plan est construite à partir des prévisions d'activité et des projets d'investissements envisagés. Les flux de trésorerie de fin d'année peuvent être, dans ce cas, déséquilibrés. • Plan définitif : il s'agit de trouver les ressources supplémentaires nécessaires au financement des emplois. Mais ces ressources modifient les emplois des années suivantes et donc le plan ; de proche en proche, il s'agit d'ajuster les emplois et les ressources de chaque année afin d'assurer l'équilibre financier à long terme de l’organisation.

À ce niveau, il n'est pas envisagé de projets d'investissements spécifiques, mais plutôt des programmes d'investissements qui regroupent un ensemble de projets plus ou moins complémentaires. Seuls donc les projets essentiels et leurs enveloppes financières globales, cohérents avec les grandes options stratégiques de l’organisation, sont retenus.

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C'est à l'intérieur des enveloppes financières et des priorités définies au travers du plan que s'inscrit le budget qui, bien entendu, est détaillé. 5-2-2 La budgétisation. Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillant par responsable opérationnel afin de permettre un suivi administratif de l'engagement des dépenses. Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une partie des possibilités d'engagement de l'année. La direction générale préfère garder une partie de ces possibilités financières (10 à 20 %) pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à des dépassements imprévus sur des investissements acceptés. Le suivi des investissements s'organise en trois temps. • Les dates d'engagements : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de revenir sur les décisions d'investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent donner lieu à versement d'acompte et tout retard dans l'exécution des tâches précédentes contrarie les engagements des tâches suivantes et l'organisation du projet. • Les dates de décaissements : ce sont les différents moments où il faut régler les travaux engagés. Outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés. • Les dates de réception : elles conditionnement le démarrage des activités de fabrication et donc la rentabilité des projets envisagés.

Lorsque les projets sont nombreux, il faut regrouper ces différents éléments dans un budget du type de celui présenté ci- dessous. ENGAGEMENT N+1 Année à budgéter

Année

N

Mois

S fév Avr ept 1 500 1 000 500

Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5

juin

Oct

Nov

200 2900

700 700

Juil

sept Nov M ars 1 500

Mai

N

DECAISSEMENT N+1 Année à budgéter

Sept

fev

150

450

500

1 000 500 200

500

100 600 1 1 100 500 600 150 700 500 3300 1100 150

200 1 1 500 500 000 1 500

RECEPTION N+1 N+2 Année à budgéter

Av

nov

Sold e

250

350

350 30 550 550 100 810 1 350 280 040 3680

320 770

250

5-3 Budget d'investissement (cas d’un établissement public

49

juil

sept oct 900

100 300 500

jui

N+ 1

600 150 100 100 60 40

770

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On entend par investissement, tous bien, meuble ou immeuble corporel ou incorporel acquis ou rée par l’organisation, destiné à rester durablement dans l’organisation (CLASSE 2) 5-3-1 Politique d'investissement : La politique d'investissement au vise trois objectifs principaux : OBJECTIFS 

 

Choisir les projets qui appuient le politique générale et la stratégie de l'office en recherchant la meilleure adéquation des moyens financiers, humains et techniques, Donner à la direction générale les informations et les outils permettant de conduire une politique optimale de projet d'investissement; Gérer l'actif de l'office dans une optique pluriannuelle.

5-3-2 Le mode de financement des investissements et impact sur la trésorerie : Les investissements ont un impact important sur la trésorerie. La trésorerie est gérée par la direction financière qui reste souveraine sur le mode de financement des investissements considérés (acquisition sur fonds propres, crédit bail, prêt d'organisation internationaux….) 5-3-3 Le rôle du service contrôle de gestion :

Le service contrôle de gestion quel rôle ? 

Centraliser l'ensemble des demandes d’investissement (DI).



Vérifier que les DI sont correctement établies et que les pièces justificatives sont jointes;



Elaborer la synthèses du budget d'investissements et la soumettre au directeur financier;



Transmettre à la CBIF l'avant projet du budget d'investissement avec les appréciations du directeur financier;

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

Elaborer le fascicule budgétaire, après approbation du directeur général et le diffuser, conformément au planning d'élaboration du budget,



Centraliser les ordres d’investissement



Vérifier que les ordres d’investissement sont établies conformément aux décisions de la CBIF;

5-3-4 Commission des budgets d'investissements et de fonctionnement (CBIF) : C'est une commission dont les membres sont les directeurs de l'ONE et dont le président est désigné par le directeur général. La commission peut faire appel à toute compétence à l'intérieur de l'office dont la présence est jugée utile durant ses travaux. Le rôle de la commission est d'examiner le projet de budget de fonctionnement et d'investissement et de faire recommandations à la direction générale quant à leur adoption. Enregistrer les recommandations de la direction financière quant à l'enveloppe budgétaire globale autorisée compte tenu de la capacité d'autofinancement prévisionnelle et des possibilités d'endettement. Examine l'avant projet du budget d'investissement et communique aux directions concernées les décisions prises; Fixe la masse des imprévus; Adopte et soumet à l'approbation du directeur général l'ensemble du budget. 5-3-5 L'élaboration et exécution des budgets investissement : Demande d’investissement (DI) : La demande d’investissement est le document qui permet au service demandeur d'exprimer le besoin en investissement à la hiérarchie concernée (chef de service, direction) La DI doit être accompagné de tous les documents de nature à justifier l'investissement à savoir : 

Fiche de classification du projet;



Note justificative du projet et les composantes du coût prévisionnel des investissements



Planning d'engagement



Planning de réalisation



Planning de mise en service

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

Etude de rentabilité



Consolidation

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CONTROLE DE GESTION ? Après contrôle des DI, Le service contrôle de gestion consolide l'ensemble du budget et présente à la direction financière le programme d'investissement de l'ONE. La réalisation de certains projets d'investissement, peut s'établir sur plusieurs exercices. Pour la budgétisation des investissements, il est très important de définir un échéancier de réalisation du projet en indiquant les montants à engager annuellement.

Pour ces projets, le chef de projet aura à réinscrire son budget à l'occasion de chaque exercice on distinguera alors 2 cas de figures : * Les investissements nouveaux : ce sont les investissements inscrits au budget pour la première fois. Le chef de projet doit préciser le montant global de l'investissement et le montant à engager dans l'exercice budgétaire en préparation. * Les investissements reports : tout investissement non terminé dans l'exercice précédent, doit être réinscrit sous le même numéro en rappelant : 

Le montant total;



Le montant engagé



Le montant restant à engager avec l'échéancier des engagements.

Au cours de l'exercice budgétaire les différentes entités peuvent être amenées à exprimer des demandes d'investissement non prévues initialement pour faire face à un besoin urgent. Dans ce cas, la demande d'investissement sur imprévu est soumise à l'examen du président de la CBIF qui transmet son avis motivé à la direction générale. 5-3-6 Fascicule budgétaire :

C'est un document signé par la direction générale, sur proposition de la CBIF, qui récapitule la liste des projets retenus pour l'année budgétaire correspondante. Le budget prévisionnel établi pour l'exercice N+1 devient, l'année suivante le budget des investissements pour l'année.

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Ces budgets sont notifiés par le contrôle de gestion central aux entités et ont valeur d'engagement.

Schéma directeur de la procédure d'investissements Division CTM-CTC Etablissement de la DI par le chef de projet

CDG/DPR

CT/DTI

Analyse des DI de Montant inf à 1000 KDH

analyse des DI de Montant sup à 1000 KDH

Planification

Notification aux chefs de projets

consolidation des investissement s

synthese et consolidation des investissements

établissement du fascicule budgetaire Etude de comformité au SDI et approbation

Emission de demande d'investissement

Exécution

CDG/DF

Validation et mise en place du mode de financement

Emission de Ordre d’investisseme ntengagement Procédure Achats

Suivi

N.B:

-Mise en oeuvre -suivi opérationnel -suivi opérationnel consolidé

Suivi à moyen terme

passage par la DPR

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CBIF réunion de validation des budgets des différentes directions

DG

Validation

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SEQUENCE 5 : SYNTHESE CONTROLE BUDGETAIRE : BUDGET DE TRESORERIE 1- Principes DECAISSEMENTS Les dettes figurant au bilan de la période précédente et venant à échéance sur la période budgétaire. L’ensemble des charges externes dont le paiement vient à échoir. Les charges de personnel et charges sociales venant à échéance. Les autres charges d’exploitation à échoir (sauf éléments calculés). Les intérêts financiers. Les acomptes d’impôts sur les sociétés et le solde d’IS. Les remboursements d’emprunts Le paiement des dividendes aux actionnaires. Les autres paiements résultant d’une diminution du passif Les paiements résultant d’une augmentation de l’actif immobilisé.

ENCAISSEMENTS Les créances figurant au bilan de la période précédente et venues à échéance sur la période budgétaire. L’ensemble des produits dont le paiement est venu à échéance. Les produits financiers. Les remboursements de prêts consentis à des tiers. Les produits de cession d’éléments d’actif venus à échéance. Les nouveaux emprunts Les augmentations de capital

2- Les tableaux : Tableau récapitulatif encaissements -décaissements REPORTS LIBELLES 01 02 03 04 05 06 BILAN FIN DE PERIODE Encaissements : - provenant du bilan de la X1 X2 X3 période précédente. y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Yr : libéllé - provenant des opérations de la période budgétaire TOTAL ENCAISSEMENTS (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6 Décaissements : - provenant du bilan de la S1 S2 S3 période précédente. T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tr : libéllé - provenant des opérations de la période budgétaire TOTAL DECAISSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6 BUDGET GENERAL DE TRESORERIE LIBELLES 01 02 03 04 05 06 Trésorerie initiale (Ti) T0 T1 T2 T3 T4 T5 Encaissements (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6 Décaissements (Di) D1 D2 D3 D4 D5 D6 Trésorerie finale (Tf) T1 T2 T3 T4 T5 T6

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SEQUENCE 6 : LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION. 1- Tableau de bord : Définition Le contrôle de gestion éprouve le besoin d'un outil qui réponde à ses besoins spécifiques, à savoir:  Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage,  Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil s'appelle le tableau de bord. Tableau de bord - Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. -Un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer.

2- Tableau de bord : outil de contrôle de gestion Le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en trois dimensions, pour : 

Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;



Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même service ou d’une direction. À travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel ;



Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.

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3- Tableau de bord : maquette La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.

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SEQUENCE 7 : LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD 1 Principes de conception Les principes de conception : Une cohérence avec l'organigramme, Un contenu synoptique et agrégé, Une rapidité d'élaboration et de transmission.

2- Conception du tableau de bord : les étapes 2-1 Définition des objectifs du contrôle : La démarche souvent employée pour élaborer un tableau de bord consiste à définir directement des indicateurs. Cette approche est risquée, dans la mesure où les indicateurs identifiés sont rarement cohérents avec le contexte et les objectifs de la structure. Il s’agit donc de mener au préalable une réflexion sur les missions et les objectifs de la structure afin d’identifier les aspects qu’il faut contrôler. La conception du tableau de bord commence donc par une étape approfondie relative au fonctionnement de l’unité, cette approche garantit une meilleure adéquation de l’outil aux besoins de gestion du responsable.

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La démarche vise à réaliser une approche en entonnoir et ce en partant d’une analyse des missions du système, pour définir ensuite la nature et le degré de priorité des domaines à contrôler. Les principales étapes en sont : •

Etape 1 : Identifier les missions du système :

L’objectif de cette étape est de clarifier et formaliser les raisons d’être de l’unité. Ces raisons d’être traduisent les orientations politiques données au secteur. •

Etape 2 : Identifier les évolutions du contexte du système :

Le contexte est porteur d’évolutions qui peuvent avoir des impacts forts sur le fonctionnement de l’unité. Si l’on ne prend pas en compte ces évolutions, le tableau de bord risque d’être inadapté aux impératifs de gestion, en n’incluant pas d’indicateurs centrés sur des facteurs émergents. •

Etape 3 : Identifier les priorités de contrôle :

En matière de tableau de bord, le principal danger réside dans l’inflation d’informations. Cela est d’autant plus vrai que les ressources technologiques fournissent en temps réel plusieurs dizaines de données. Conséquence paradoxale, le responsable risque d’être paralysé par les informations censées l’aider dans son action. Comment trier parmi toutes les informations possibles pour concentrer le modèle sur les informations prioritaires ? •

Etape 4 : Définir les objectifs du contrôle.

L’un des aspects du pilotage consiste à connaître sa destination. Le tableau de bord est précisément destiné à faciliter l’orientation du responsable vers les buts qu’il s’est fixés. Sans objectifs, la route est plus difficile. En termes de tableaux de bord, le choix des indicateurs est d’autant plus facile que la destination et son contexte sont déterminés avec précision. Comment définir les objectifs du contrôle ? 2-2 Définition des indicateurs : Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la démarche d’élaboration du tableau de bord. Bien qu’importante, elle n’est qu’une tape d’un processus global. Proposer des indicateurs pour n’en retenir que les plus pertinents n’est pas un travail aisé. Différents obstacles peuvent se mettre en travers de la route du responsable. Au cours de cette phase, le responsable complète son dispositif de contrôle à partir de témoins : les indicateurs. Cette phase de travail, extrêmement riche à la fois en termes techniques (la maîtrise du fonctionnement du système s’en trouve renforcée) et relationnels (l’approche participative est un pré-requis pour mener cette phase), fait apparaître un risque majeur : l’abstraction. À partir d’un travail créatif sur l’identification des indicateurs, le responsable cible progressivement les éléments qui vont lui permettre de mieux maîtriser son système. Les étapes qui structurent cette phase sont les suivantes :

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Etape 1 : Identifier les indicateurs possibles : La recherche des indicateurs constitue l’étape clé de la réussite du dispositif du contrôle, à condition de ne pas se limiter trop rapidement aux indicateurs naturels (ceux qui viennent immédiatement à l’esprit). L’adéquation du futur tableau de bord aux besoins de son responsable sera d’autant plus optimale que l’éventail de choix des indicateurs sera large. Avant de se lancer dans un travail de production d’indicateurs, il est bon de s’enquérir des informations déjà existantes sur le sujet. Une approche de type Benchmark constitue une première voie intéressante, Quels indicateurs sont généralement utilisés par d’autres structures sur la même thématique ? Le brainstorming est un outil idéal pour procéder à cette étape. En l’appliquant à l démarche tableau de bord, la recherche se déroule de l manière suivante :   

Phase de production : il s’agit de proposer un maximum d’indicateurs, de manière spontanée et sans se censurer ; Phase d’approfondissement : il s’agit de trouver d’autres indicateurs à travers ceux déjà trouvés ; Phase de synthèse : Ce travail permet d’avoir une vision globale des différents indicateurs par domaine.

Etape 2 : Choisir les indicateurs : Le tableau de bord reflète, dans une certaine mesure, la vision que porte le responsable sur le système qu’il gère. Choisir un indicateur est un acte de décision majeur. Ce choix inclut une dimension de partialité : le choix d’un indicateur n’est donc pas neutre et implique des conséquences. C’est en effet à partir de cet indicateur que des actions seront déclenchées. La difficulté quant au choix d’un indicateur, c’est de veiller à ne pas sur ou sousévaluer l’importance d’un indicateur, sous peine de fausser le caractère opérationnel du système. Une meilleure connaissance des ressorts personnels en matière de prise de décision est un facteur de qualité dans le travail de sélection. Etape 3 : Définir précisément les indicateurs retenus : Les tableaux de bord peuvent être source de tensions : chacun interprète une information selon ses intérêts. La difficulté ne réside dons pas dans l’identification d’indicateurs, mais plus dans son utilisation ultérieure. Se pose alors le problème de définition de l’indicateur. Un indicateur est un instrument de langage particulier. Il constitue un signifiant pour des acteurs particuliers d’un système, le signifié les amenant à prendre des décisions d’action.

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Etape 4 : Valider la cohérence du système de contrôle : La recherche des indicateurs procède d’une démarche de créativité. Malgré les jalons proposés par la définition des objectifs du contrôle, les pistes de recherche ont pu privilégier certains domaines de contrôle au détriment d’autres. Il peut exister donc un risque quant à la complétude et la cohérence du système de contrôle. Il s’agit ici de s’assurer de l’adéquation des indicateurs aux domaines et priorités. 2-3 Définition des indices de contrôle : La recherche des indicateurs est maintenant achevée. Le responsable est donc en mesure d’obtenir des informations. Pour qu’elles deviennent opérationnelles, il est indispensable de pouvoir les situer par rapport à une échelle de référence. L’information brute restituée par un indicateur n’a aucune valeur intrinsèque. Elle devient utile lorsqu’elle permet de situer certaines caractéristiques du système par rapport à des valeurs attendues. Cette phase a pour objet de valider le cadre de référence à l’intérieur duquel les indicateurs trouveront une signification du point de vue de l’action. Voici les étapes qui structurent cette phase : Etape 1 : Identifier l’historique de contrôle : Le responsable n’a pas intérêt à intervenir à tout moment. Il doit faire preuve de réactivité, sans adopter de comportements réactionnels. Sans action réfléchie, la stérilité et l’épuisement sont au rendez-vous. L’information doit donc être transmise dans un laps de temps adapté. L’historique de contrôle détermine l’intervalle de temps à partir duquel la valeur de l’indicateur peut être appréciée en tendance, de manière fiable et opérationnelle. Etape 2 : Définir les modes d’obtention des données : Des difficultés surgissent assez souvent lors de l’interprétation des résultats. Elles procèdent généralement de contestations formulées soit sur la manière de calculer la valeur de l’indicateur, soit sur l’interprétation qui est faite de cette valeur. Le mode de calcul de l’indicateur ne doit donc laisser aucune ambiguïté quant à ses principes. Etape 3 : Définir la fourchette de tolérance : Quels éléments vont inciter un responsable à agir ? Sûrement pas l’indicateur : sa fonction se borne à restituer une valeur à un instant donné. Mais cette valeur n’est pas suffisante pour déterminer une réaction. C’est l’écart enregistré par rapport à une valeur attendue et son interprétation qui fonde l’action.

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Etape 4 : Formaliser le dictionnaire des indicateurs : Elaborer un tableau de bord est un processus qui s’inscrit dans le temps. La mémoire des acteurs est hélas volatile. Il n’est donc pas sûr que, quelques mois après la mise en place du tableau de bord, le responsable se souvienne de la signification de certains paramètres. Il peut s’ensuivre d’éventuelles difficultés quant à l’interprétation des résultats et, partant, des décisions qui sont prises. 2-4 Mettre en forme le tableau de bord : Outre la facilité de lecture, la manière dont est présentée l’information a une influence sur le comportement des destinataires du tableau de bord. Que penser de la succession de tableaux de chiffres, où le responsable passe plus de temps à chercher et décoder l’information qu’à agir ? Il est donc nécessaire de structurer de manière opérationnelle le support d’information qu’est le tableau de bord. La démarche consiste maintenant à élaborer techniquement le dispositif, à vérifier son caractère opérationnel, puis à en faire un dispositif d’exploitation courante. Voici les étapes qui structurent cette phase : Etape 1 : Défini une maquette : Certains tableaux de bord d’ancienne génération se bornent à livrer de l’information brute sans se soucier de son impact sur le destinataire. Véritables monographies, les tableaux de bord de ce type contraignent le lecteur à rechercher l’information dont il a besoin à travers des feuilles et de données. L’objectif du tableau de bord n’est pas de perdre son temps à rechercher et extraire de l’information de documents, mais bien à l’exploiter pour agir. Il y a donc un lien direct entre lisibilité et efficacité. Etape 2 : Elaborer un prototype : Malgré le travail réalisé dans les étapes précédentes, certains responsables peuvent avoir des difficultés à se rendre compte, d’une part, de la faisabilité et, d’autre part, de la réalité du dispositif. L’une des voies de clarification possibles consiste à réaliser un prototype. Le caractère concret du dispositif facilite son évaluation et son adaptation. Etape 3 : Tester le prototype : Les impacts du tableau de bord sur l’unité sont importants. Mettre un dispositif en production sans l’avoir testé fait peser des risques multiples, principalement économiques (le coût d’adaptation peut être doublé ou triplé) et sociaux (possibilité de rejet par les utilisateurs). Il s’agit donc de définir les modalités qui vont assurer l’adéquation u dispositif aux besoins du responsable. Etape 4 : Valider le résultat : Selon certains, le tableau de bord peut être mis en exploitation après quelques tests partiels, plus ou moins bien menés. Cette démarche pèche par excès de précipitation. Les résultats des tests doivent au contraire être validés de manière officielle, pour ne pas laisser les acteurs dans une quelconque ambiguïté.

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“Contrôle de gestion et tableau de bord”

3- 100 INDICATEURS voici dix activités professionnelles. Pour chacune d’elles, nous avons dressé la liste de dix indicateurs : cinq sont des indicateurs de gestion, cinq sont des indicateurs Qualité. A vous de trouver ces derniers….

ACTIVITE

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INDICATEUR

In. de qualité

Votre réponse (cochez ) Ind. de gestion

INDICATEUR

In. de qualité

ACTIVITE

Ind. de gestion

Votre répons e (cochez )

Trésorerie Générale du Royaume ACHAT

1. Délai de passation des commandes. 2. Nombre de réclamations des fournisseurs. 3. Nombre de commandes par acheteur. 4. Nombre de références chez chaque fournisseur. 5. % du temps passé au téléphone par acheteur. 6. Non-respect des horaires de rendez-vous avec les fournisseurs. 7. évolution du temps moyen de traitement d’une demande d’achat. 8. Nombre de relances faites par les services suite à leurs demandes d’achat. 9. Nombre d’appels d’offre émis chaque mois. 10. Nombre mensuel de commandes non conformes aux demandes d’achat.

“Contrôle de gestion et tableau de bord” BANQUE (suite)

COMPTABILITE

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17. Nombre de fois où le délai de réponse à un prêt n’est pas respecté. 18. Progression du montant de l’Epargne Logement. 19. Taux de disponibilité des guichets automatiques de banque (hors horaires d’ouverture de l’agence). 20.% d’évolution du nombre d’ordres de bourse. 21. Temps moyen d’élabo-ration du compte d’exploi-tation mensuel. 22. Nombre de demandes d’informations faites par nos clients sur codification. 23. Nombre de lignes d’écriture par mois. 24. Nombre de factures non réglées à la date prévue. 25. Coût moyen d’une facture. 26. Taux d’utilisation des terminaux 27. Temps moyen de rectification des factures. 28. évolution du nombre de factures émises chaque mois. 29. Evolution du montant des pénalités de retard de paiement par rapport à l’année écoulée. 30. Nombre de jours de dépassement du délai de règlement aux fournisseurs.

Trésorerie Générale du Royaume 11. Nombre de comptes gérés. 12. Nombre de visites du client pour montage de son prêt. 13. % d’évolution du nombre de prêts à la consommation. 14. Taux de diffusion des cartes bancaires. 15. Nombre de réclamations traitées dans le délai d’une semaine. 16. Temps d’attente au guichet.

COMMER- 31. Nombre de clients CIAL visités chaque semaine. (service)

Votre réponse (cochez ) ACTIVITE

65

INDICATEUR

In. de qualité

INDICATEUR

In. de qualité

ACTIVITE

Ind. de gestion

Votre répons e (cochez )

Ind. de gestion

BANQUE

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“Contrôle de gestion et tableau de bord”

COMMER- 32. Chiffre d’affaires par CIAL mois et par vendeur. (service) 33. Nombre de réclamations des clients 34. Kilométrage moyen parcouru par visite 35. Nombre de livraisons aux clients non conformes à leurs commandes. 36. Reprise faite au client dans le délai demandé. 37. Temps moyen passé par visite. 38. Délai de livraison au client. 39. Nombre de rendezvous annulés chaque mois du fait du service. 40. Evolution du montant des frais de représentation par rapport au chiffre d’affaires réalisé.

FORMATION (service) (suite)

48. Evolution du % de la masse salariale consacrée au budget formation. 49. Part du budget confiée à des organismes extérieurs. 50. Part de l’hébergement dans le coût des actions menées. GESTION 51. Valeur du stock. DES 52. Délai de fourniture STOCKS des articles aux utilisateurs. 53. Temps de remplissage d’un rayon. 54. Nombre de ruptures de stock par mois. 55. Nombre de références gérées. 56. Nombre d’articles rebutés par accident de manutention. 57. Quantité économique de réapprovisionnement par article. 58. Nombre d’articles obsolètes en sortie de magasin. 59. Nombre de familles d’articles en stock. 60. Nombre de fois où le délai de fourniture convenu n’a pas été respecté.

66

Trésorerie Générale du Royaume 41. Nombre de réclamations émises par l’animateur sur l’indisponibilité du matériel. 42. Nombre de journées annulées ou reportées. 43. Temps passé avec l’encadrement à l’élaboration du plan de formation. 44. Taux de satisfaction des participants lors des évaluations. 45. Nombre de journées de formation par catégorie socioprofessionnelle. 46. Délai de décision suite à la demande d’inscription au stage. 47. Nombre de fois où les horaires convenus ne sont pas respectés.

HOTELERIE

61. Temps d’attente avant d’être servi au restaurant. 62. Nombre de réclamations sur l’accueil. 63. augmentation du chiffre d’affaires annuel. 64. Nombre moyen de clients par jour. 65. Nombre de réservations non enregistrées. 66. Répartition du chiffre d’affaires entre hôtel et restaurant. Votre réponse (cochez )

ACTIVITE

67

INDICATEUR

In. de qualité

INDICATEUR

In. de qualité

ACTIVITE

Ind. de gestion

Votre répons e (cochez )

Ind. de gestion

FORMATION (service)

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“Contrôle de gestion et tableau de bord”

HOTELERIE (suite)

67. % de chambres non prêtes à l’arrivée des clients. 68. Taux moyen d’occupation des chambres. 69. Taux de disponibilité du parking pour les clients. 70. Nombre de personnes employées. PERSON- 71. Nombre de NEL candidats reçus chaque (service mois en entretien du) d’embauche. 72. Temps moyen de frappe d’une lettre de convocation. 73. Montant total mensuel des indemnités de trans-port. 74. Délai de distribution des bulletins de salaire. 75. Nombre d’appels télé-phoniques reçus chaque jour. 76. Nombre d’erreurs dans l’établissement des bulle-tins de salaire. 77. Effectif moyen de l’établissement sur 12 mois glissants. 78. Taux de réponse aux candidatures. 79. Nombre de dossiers individuels en retard de mise à jour.

REPR84. Délai de transmission OGRAPIH des travaux terminés. (suite) 85. Taux de répartition des charges de travail par machine. 86. Taux d’information du client en cas d’impossibilité matérielle de tenir le délai convenu. 87. Taux de disponibilité du photocopieur en libreservice. 88. Nombre de feuilles utilisées chaque mois. 89. Nombre de rectoverso effectués chaque mois.

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“Contrôle de gestion et tableau de bord” SECRETARIAT

REPR80. Nombre de OGRAPIH réclamations du client. 81. Nombre de travaux en cours chaque jour. 82. Taux de respect du délai négocié avec le client. 83. Montant des achats mensuels (papier, encre…)

69

90. Nombre de pages dactylographiées chaque jour. 91. Respect du délai convenu avec le demandeur. 92. Nombre de lettres refaites après relecture (erreurs de frappe ou de présentation). 93. Temps moyen de frappe d’un rapport-type. 94. Nombre d’erreurs de destinataires dans la ventilation d’un document. 95. Temps moyen consacré par une secrétaire à l’activité dactylographique. 96. Nombre de dossiers non retrouvés dans les 5mn. 97. Nombre de communications téléphoniques effectuées. 98. Temps consacré au classement. 99. Nombre de communications non filtrées malgré les consignes.

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LES INDICATEURS QUALITE SONT 1 2 6 8 10 12 15 16 17 19 22 24 27 29 30 33 35 36 38 39 41 42 44 46 47

Rapidité Perception Fiabilité Confort Fiabilité Confort Rapidité Disponibilité Fiabilité Disponibilité Confort Fiabilité Rapidité Fiabilité Fiabilité Perception Fiabilité Fiabilité Rapidité Confort Confort Fiabilité Perception Rapidité Fiabilité

52 54 56 58 60 61 62 65 67 69 74 76 77 79 80 81 83 85 87 88 92 93 95 97 100

70

Rapidité Disponibilité Fiabilité Fiabilité Fiabilité Rapidité Perception Fiabilité Disponibilité Disponibilité Rapidité Fiabilité Rapidité Disponibilité Fiabilité Perception Fiabilité Rapidité Disponibilité Disponibilité Fiabilité Confort Fiabilité Rapidité Fiabilité