Contabilidad Gerencial

Copia No.

Contabilidad Gerencial Un enfoque basado en competencias

C.P. ALBERTO GUZMÁN LAVENANT

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El contenido de este libro es propiedad de su autor y/o de Editorial América. S. A. Se prohíbe cualquier reproducción de alguna de sus partes o del total del contenido sin previo permiso del los propietarios. Registros en Trámite.

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Índice de contenido Prólogo Capítulo I Introducción. Tipos de contabilidad. Diferenciación de los sistemas de información en la organización. Importancia de la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial como instrumento de dirección Capítulo II Herramientas que apoyan la función de planeación Punto de Equilibrio. Técnicas de Presupuestación. Aplicaciones informáticas Capítulo III Herramientas que apoyan la función de control Control presupuestal. Análisis de variaciones o desviaciones. Aplicaciones informáticas Capítulo IV Herramientas que apoyan la toma de decisiones Costeo Directo y Absorbente. Análisis marginal para decisiones de corto plazo. Aplicaciones informáticas.

Proyecto de aplicación Caso integral 3

Prólogo Como consecuencia natural de la experiencia que me ha representado la elaboración de dos libros de texto, el primero denominado “Introducción al análisis financiero” y el segundo “introducción a la administración financiera” mismos que ya han venido a formar parte de la bibliografías recomendadas para consulta en algunas Instituciones de nivel superior1, presento, esta vez este otro texto que pretende ser, al igual que los anteriores, una herramienta más de un apoyo a la formación académica y profesional de los jóvenes estudiantes de las áreas administrativas –contables En este texto, que he nombrado “Contabilidad Gerencial. Un enfoque basado en competencias” pretendo establecer, además de los conocimientos técnicos contables necesarios para reconocer el contenido de los mismos, las competencias necesarias que permitan hacer uso de ese conocimiento en el mundo real. Es importante señalar que la adquisición de conocimientos en su conceptualización actual, no se centra solamente en dar al alumno el saber, sino también y muy principalmente, desarrollarle las competencias necesarias para aplicar ese saber. Esto es: el uso práctico de los conocimientos adquiridos desde un enfoque de competencias. Con ello entonces, es necesario desarrollar en el alumno la capacidad de comprender el conocimiento a partir de las competencias que le permitan hacer de lo comprendido,, un uso práctico eficiente. Cabe bien mencionar que en la elaboración de este texto he pretendido exponer la experiencia y el conocimiento, tanto docente como profesional, que he ido acumulando en el trascurso de años de trabajo. Esta experiencia y conocimiento es mi

1.

1

fca.tij.uabc.mx/docentes/samuelgomez/index.../AFlaeind.doc

4

mejor guía para enfocar la exposición de conocimientos de forma tal que exista claridad y objetividad en la misma para que el estudiante pueda, sin grandes dificultades, comprender y aplicar competentemente los términos técnicos aquí desarrollados en las diversas situaciones profesionales que le sean necesarias. El objetivo general del texto presente comprende la identificación y aplicación de las técnicas administrativas contables que, surgiendo de la información de una organización, permitan una toma de decisiones correctas en base a una planeación correcta y oportuna. Por otro lado, las competencias que se pretende desarrollar en este texto se refieren a la capacidad de identificar, comprender y aplicar algunas de las diversas herramientas de control en la planeación organizacional con un sentido pleno de conocimiento técnico, capacidad, suficiencia y satisfacción humana al utilizarlas. Para lograr esto hemos establecido el reconocimiento de las siguientes competencias: Competencias genéricas: Estas se refieren al desarrollo del estudiante como ser humano en sociedad y en su interrelación constante con otros seres humanos. Estas competencias se describirán como los conocimientos, actitudes y valores indispensables para una convivencia con sus semejantes. Estas mismas competencias genéricas se describirán de tres formas específicas:

A) Competencias instrumentales. Que serán

todas aquellas herramientas técnicas con las que el

alumno y el profesional podrán desarrollar la aplicación de su conocimiento. Ejemplo de ellas seria la capacidad de análisis y síntesis o el conocimiento y aplicación practica básica de los conceptos de la contabilidad gerencial o contabilidad administrativa B) Competencias interpersonales. Estas forman parte de la capacidad de crítica y autocritica del estudiante o el profesional para interactuar con los sus semejantes y en su capacidad de saber trabajar en equipo en diversos contextos dados.

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C) Competencias sistémicas. Estas se refieran a capacidad de aplicar los conocimientos adquiridos. Capacidad de aprender y adaptación a nuevas situaciones.

Dejando entonces constancia con todo lo anterior de la pretensión de este libro de texto y esperando que el mismo sea, en verdad, una herramienta eficiente para la impartición y consulta de los conocimientos aquí expuestos, paso a exponer cada unidad y tema.

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Capítulo I

7

Competencias a desarrollar en este capítulo Competencia Genérica:

El alumno comprenderá la importancia, en lo económico y social como en la cultura administrativa, lo que la diversidad de formas y aplicaciones contables representa para una organización social económica.

Competencias especificas:

Competencia instrumental: El alumno distinguirá los diversos tipos de contabilidad en los sistemas de información contable, aplicables en las organizaciones económicas, con base en los conocimientos adquiridos en este capítulo y en las consultas hechas a diversos autores del tema.

Competencias interpersonales: El alumno se interiorizará de la importancia que tiene comprender, con sentido crítico, la diversidad de los tipos de contabilidad aplicable a los diversos entornos económicos y organizacionales

Competencias sistémicas: El alumno investigará los diversos tipos de contabilidad en los sistemas de información contable, aplicables en algunas de las organizaciones económicas de su entorno económico, con el sentido de aprender para adaptar el conocimiento adquirido en esta unidad a situaciones organizacionales inéditas a una empresa

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Introducción. La diversidad en las operaciones que se producen y ejecutan en las organizaciones sociales y económicas, específicamente en todas aquellas que se relacionan con las actividades financieras, mercantiles, productivas o de gobierno, han creado

la necesidad de desarrollar formas de registro cuantitativo específicas y

especiales, Esto con el fin de apoyar y simplificar, de alguna manera, la tarea administrativa y financiera de esas entidades económicas. Estas formas de registro cuantitativo, fundamentalmente, ajustadas

a las

necesidades organizacionales de cada entidad, toman diferentes características, determinadas estas por los fines para los que se proponen sus usos. De esta manera las mismas se pueden distinguir unas de otras a pesar de tener orígenes similares o datos base únicos. Sin embargo, en este conjunto de registros diferentes es posible hacer, por lo menos dos grandes grupos de distinción de ellos, el primero se relaciona con la historia cuantitativa que va registrando el devenir histórico de una organización, esto es: la contabilidad histórica y las segundas, son todas aquellas formas de registro que hacen énfasis en la proyección de posibles sucesos económicos, deseados o no, pero que sin embargo, son razonablemente posibles. Esta información prospectiva, calculada en base a los datos históricos fundamentalmente y a las características económicas del entorno, es la base de la planeación de una organización y por tanto, es de vital importancia su uso adecuado y su pertinencia temporal. Tomando en cuenta lo anterior, se expone enseguida una relación denominativa y funcional de las más conocidas formas de registro contable administrativo que son utilizadas en la tarea gerencial y operativa de una organización:

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Tipos de contabilidad Contabilidad general: Para establecer un concepto de Contabilidad General es necesario primeramente definir que el vocablo “contabilidad” se refiere a todo sistema de registro establecido en una entidad económica y cuyo objeto es el llevar cuenta y razón de las diversas operaciones económicas y financieras que se suceden en la misma2. Contabilidad General es con ello, toda notación numérica, organizada bajo un sistema de registro,

que proporciona información cuantitativa a todos los niveles

responsables de la administración de una empresa u organización con el objetivo de facilitarles su trabajo de dirección y conducción de la misma. Contabilidad General comprende entonces, toda información numérica cuantitativa que se desprende del quehacer operativo financiero de una empresa y con ello, toma formas diferentes para su creación, desarrollo y presentación.

Contabilidad Financiera. Una Contabilidad específica dentro de la Contabilidad General es la llamada Contabilidad Financiera. Esta Contabilidad tiene la característica de elaborarse bajo los principios metodológicos de una técnica debidamente desarrollada y normada además, por organismos profesionales de la Contaduría Pública (Normas de la información financiera)3

2 3

http://www.rae.es/rae.html Normas de Información Financiera 2012. IMCP.

10

Este tipo de contabilidad se basa en la teoría científica llamada “Teoría de la partida doble”4, misma que, establecida bajo rigurosos

fundamentos científicos,

permiten la acumulación progresiva de la información cuantitativa, económica y financiera que se produce en una organización y que, a través de las llamadas Cuentas (registro individualizado de los elementos que integran los valores financieros que componen una organización), proporciona información uniforme y periódica a través de los llamados Estados Financieros5 Entre las normatividades específicas en las que se basa la Contabilidad Financiera existen fundamentalmente las llamadas Normas de Información Financiera (NIFs)6, mismas que son desarrolladas y aplicadas por los profesionales de la Contaduría, invariablemente. Esta normatividad y su observación permiten que cualquier persona, conocedora de la técnica contable, de cualquier lugar del mundo y en el tiempo que fuere, pueda comprender el contenido de la información contable financiera. En la Contabilidad Financiera y entre los varios elementos que la componen, se encuentran los llamados libros de registro de las operación (hoy ya incluidos en los diversos programas electrónicos de registro contable existentes) y que son conocidos como el libro mayor y el libro diario. Otros elementos que constituyen este tipo de contabilidad son el catálogo de cuentas, columna vertebral del registro contable y la guía contabilizadora, la cual permite utilizar las llamadas Cuentas de una manera uniforme y constante aun con los diversos usuarios y ejecutantes del registro en una organización.

4

La Teoría de la Partida Doble consiste en el registro contable, por medio de los movimientos llamados cargos y abonos, que permiten que los elementos del balance siempre presenten igualdad (Activo = Pasivo + Capital) 5 Los Estados Financieros Básicos se constituyen por reportes sistemáticamente preparados y cuya utilidad reside en que presenta la situación financiera de de una entidad económica para facilitar la toma de decisiones administrativas 6

A partir del 1º de junio de 2004, es el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A. C. (CINIF) el organismo independiente que, en congruencia con la tendencia mundial, asume la función y la responsabilidad de la emisión de la normatividad contable en México. http://www.imcp.org.mx/spip.php?article2814

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Administrativa o gerencial Otro tipo de Contabilidad, dentro de la Contabilidad General, utilizada en las empresas es la llamada Contabilidad Administrativa o Gerencial. Esta Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera no utiliza una normatividad específica y su estructura está fundamentada en las características operativas y administrativas de la organización y sus necesidades informativas. Esto es, las empresas, considerando sus características, formas y tiempos de operación, crean su propia Contabilidad Administrativa y,

aunque de cierta manera, los informes que proporciona esta

Contabilidad coinciden en función y finalidad entre las empresas, la estructura informativa varía en función de las necesidades específicas de cada entidad empresarial. Pongamos, por ejemplo, la información departamental sobre ventas o sobre gastos generales en forma desglosada o bien, lo reportes sobre gastos del personal. Sin embargo, existen algunas formas, dentro

de la Contabilidad Administrativa, que

utilizan algunas características de la Contabilidad Financiera ( como es el uso de la técnica del cargo y abono para el registro y el concepto de cuenta, ) como es el Caso de la Contabilidad de Costos, sobre todo predeterminados, pero cuya intención de este tipo de registro contable y administrativo, es determinar los costos unitarios de producción proyectivo y no precisamente llevar el registro sistemático e histórico de las operaciones que suponen inversiones en la producción de un bien únicamente. Otro caso, tratado más adelante en este texto, seria la técnica presupuestaria.

Fiscal. La llamada Contabilidad Fiscal es una derivación de la Contabilidad Financiera y Administrativa y su propósito es determinar las obligaciones de carácter fiscal e impositivo que tiene una empresa. 12

Al igual que la Contabilidad Administrativa, no utiliza normas contables preestablecidas, pero si utiliza la normatividad legal correspondiente a las mecánicas, tiempos y formas de determinar las contribuciones establecidas en Ley y que se originan en las operaciones económicas y financieras de una entidad mercantil. Esta contabilidad utiliza formas también determinadas por las características propias de cada empresa pero, sin embargo, tienen la misma finalidad: Determinar las contribuciones a cargo a partir de los ingresos acumulables para efectos fiscales menos los gastos e inversiones deducibles para los mismos efectos.

Diferenciación de los sistemas de información en la organización. Para establecer la diferenciación de los sistemas de información en una organización, debemos responder a la siguiente pregunta: ¿Qué es un sistema de información? y la respuesta seria la siguiente: Un sistema de información se relaciona con un conjunto de partes o elementos que interactúan entre si para producir, procesar, distribuir y guardar información. De esta manera, en una empresa u organización existen sistemas de información formales e informales. Los primeros van desde las comunicaciones administrativas existentes y que pueden ser órdenes o disposiciones escritas que las altas direcciones, desde sus niveles superiores, utilizan para comunicar cuestiones relativas a los trabajos operativos de la organización misma hasta el uso de la contabilidad en sus distintas variantes y la segundos o sistemas de información informal, que se pueden representan con comunicaciones o costumbres de comunicación que no guardan características de formalidad absoluta, como pueden ser las ordenes verbales.

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En el siguiente cuadro comparativo se relaciona, en una presentación los dos tipos de contabilidad más usuales dentro de una organización empresarial: la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial y la Contabilidad Financiera.

Diferencias entre los sistemas informativos de la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera Cuadro comparativo Contabilidad administrativa o gerencial

1.

Contabilidad financiera

La contabilidad administrativa no utiliza

1.

La contabilidad financiera se caracteriza por

modelos uniformes e iguales para presentar

utilizar normas específicas para el registro de

información

operaciones económicas que afectan a

la

organización.

2.

La contabilidad administrativa tiene, además

2.

La contabilidad financiera es esencialmente

de la tarea de proporcionar información sobre

histórica. Registra e informa sobre los sucesos

los aspectos cuantitativos administrativos de

económicos habidos en una organización

una empresa, desarrollar información sobre el futuro

económico

y

financiero

de una

empresa.

3.

4.

La contabilidad administrativa no está sujeta a

3.

La contabilidad financiera esta regulada por

ninguna formalidad ni regulación sobre la

las Normas de Información Financiera (NIFs)

forma de presentación de su información y

y en apego a ellas, elabora sus informes

solo se ajusta a las necesidades específicas de

financieros

cada organización.

Financieros

La contabilidad administrativa tiene como

4.

La

en

contabilidad

los

llamados

financiera

Estados

elabora

su

función la de servir de forma inmediata y

contenido en base a la teoría de la partida

oportuna a la toma de decisiones

doble y en base a una organización contable

administrativas

estable que utiliza los llamados catálogos de cuentas y las guías contabilizadoras que sirven básicamente para estandarizar la información

Figura 1 14

Importancia de la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial como instrumento de dirección Establecidas algunas de las más importantes y sobresalientes diferencias entre las diversas variaciones del la Contabilidad General es importante señalar con más precisión, la importancia que la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene en la conducción administrativa de una entidad económica. Si la Contabilidad General abarca a todos los registros de carácter cuantitativo que se elaboran en una empresa con el fin de llevar cuenta y razón de los diversos acontecimientos de carácter económico y financiero, la Contabilidad Financiera tiene como objetivo, dentro de esa Contabilidad General, llevar sistemática y estructuradamente, el registro progresivo del acontecer económico de una entidad a través de normatividades especificas (NIF) y fundamentado en la Teoría de la Partida Doble. Todo ello con el fin de presentar a las autoridades administrativas y lo usuarios interesados de tal información, los reportes denominados Estados Financieros, mismos que muestran la situación financiera total de una empresa en un periodo dado, La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene una función de inmediata utilidad practica en el diario acontecer administrativo y operativo de una empresa. La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial es la parte de la Contabilidad General que sirve para llevar un registro formal y detallado de las diversas operaciones en una empresa, adecuando sus formas y contenidos a las necesidades informativas especificas de cada organización, de manera tal que un informe que para en una empresa utiliza un formato, en otra puede utilizarse con otro diferente, pero con el mismo fin.

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La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene otra función además, una función que es fundamental en el manejo administrativo general de una organización: La Administración es fundamentalmente una actividad que va del presente al futuro, porque es obvio que no se administra el pasado ya que no es posible tomar decisiones sobre lo que ya pasó. El pasado es una experiencia o una serie experiencias que sirven para las decisiones futuras, decisiones que servirán para llevar a cabo las metas que la planificación general de la empresa a puesto como metas a lograr. En este aspecto, La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene como objetivo y forma de presentación, la predeterminación cuantitativa de lo que se pretende lograr en la administración. Este es el caso de un tipo de Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial especial y que comprende a la Contabilidad Presupuestaria y la denominada Contabilidad de Costos, la primera que representa una herramienta administrativa de Control por excelencia ya que el presupuesto es la presentación cuantitativa de lo que se pretende lograr en los objetivos financieros económicos en una entidad, mientras que la segunda permite establecer con anterioridad el Costo Unitario de Producción, mismo que sirve para establecer el control de gastos y costos y sobre todo, la determinación de precios de venta.

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Ejercicios propuestos para determinar el desarrollo de: 1. Competencias instrumentales: I. II.

El alumno expresará su propia definición de Contabilidad General. El alumno explicará las sus características y objetivos de la Contabilidad Financiera, tomando en cuenta la o las definiciones de la misma que se encuentra en las distintas normatividades de la teoría contable aceptada por los profesionales de la Contaduría (NIFs)

III.

El alumno explicará con sus palabras, la Teoría de la Partida Doble

IV.

El alumno investigará el concepto de Cuenta en la Contabilidad Financiera desarrollando con ello un definición propia

V.

El alumno explicará la función informativa del Balance General y El Estado de Resultados

VI.

El alumno elaborará, tomando en cuenta al menos a tres autores su propia definición de Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial

VII.

El alumno explicará, basándose en investigación documental que fundamente su opinión, la razón por la cual se dice que la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial no sigue normas específicas y generales en todas la empresas para presentar sus informes.

VIII.

El

alumno

desarrollará

una

definición

de

Contabilidad

de

Costos

fundamentado, además, el porqué ésta forma parte de la Contabilidad Gerencial

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IX.

El alumno investigará cuáles son en el país las disposiciones legales que obligan a las empresas a llevar cuenta y razón de las operaciones financieras que se realizan en ella, exponiendo en clase sus resultados.

X.

El alumno investigará las diferencias entre Contabilidad Gerencial y Financiera, además de las mostradas en este texto, algunas otras exponiendo en clase sus resultados.

XI.

El alumno investigará cuáles son las contribuciones fiscales que afectan directamente a los Registros de la Contabilidad Fiscal, en nuestro país exponiendo en clases sus resultados.

2. Competencias interpersonales:

Se deberán tomar en cuenta para calificar estas competencias que el alumno mantengan actitudes que comprendan acciones tales como: a. b. c. d. e. f. g.

Colaborará Creará Diseñara Mostrará Participará Respetará Formará

3. Competencias sistémicas:

Se deberán tomar en cuenta para calificar estas competencias que el alumno mantengan actitudes que comprendan acciones futuras tales como:

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a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k.

Analizará Comprenderá Deducirá Definirá Demostrará Planeará Razonará Recordará Relacionará Inducirá Evaluará

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Evidencias y acciones verbales propuestas para cada tipo de competencias7 Competencia

Instrumentos propuestos de evaluación de las competencias

Instrumentales I. II.

Exámenes Escritos Exámenes Orales

III.

Practicas

IV.

Exposiciones en clase

V.

Uso eficiente de los recursos de la informática

Interpersonales

I.

Iniciativa e imaginación para resolver problemas

II.

Actitud proactiva y actitud critica para reconocer los nuevos conocimientos

III.

Perseverancia para aprender y comprender los nuevos conocimientos

IV.

Algunos verbos propuestos para determinar los conocimientos y el domino de competencias Adaptará Caracterizará Clasificará Construirá Controlará Conversará Creará Desarrollará Determinará Planeará Programará Recogerá

Efectuará Elaborará Expresará Formará Investigará Manejará Formará Investigará Manejará Observará Operará Organizará

Aceptará Admirará Apreciará Asumirá Autoestimará (se) Colaborará Compartirá Contemplará Creará Cuidará Diseñará

Interiorizará Inventará Mostrará Organizará Participará Preferirá Propondrá Rechazará Respetará Disfrutará Formará

Analizará Comprenderá Comprobará Conocerá Deducirá Definirá Demostrará Memorizará Planeará Razonará Reconocerá Recordará Relacionará

Expresará Identificará Inducirá Interpretará Localizará Describirá Diferenciará Distinguirá Elegirá Enumerará Evaluará Explicará Resumirá

Evaluación (%)

Capacidad para reconocer lo importante de lo secundario

V.

Capacidad de trabajo en equipo

Sistémicas I.

Uso de razonamiento critico de la aparente realidad para identificar problemas

II.

Capacidad de análisis para distinguir las causas de los efectos

III.

Solución de problemas a base de la exploración razonada de soluciones

7

Las evidencias propuestas son indicadoras no limitativas. En los casos específicos se pueden incluir las que se consideran adecuadas a cada situación dada. El Autor

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Bibliografía Básica: Ramírez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill. 8ª. Edición. Backer Jacobsen, Ramírez Padilla Contabilidad de Costos: un enfoque administrativo para la toma de decisiones, Mc Graw-Hill Charles T. Horngren. Contabilidad Administrativa. Introducción, Ed. Prentice Hall Complementaria: Izar Landeta, Juan Manuel. Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. Editorial: Trillas I.m.c.p. La Contabilidad Gerencial Y los nuevos métodos de costeo. Editorial: Instituto Mexicano

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Capítulo II

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Competencias a desarrollar en este capítulo Competencia Genérica:

El alumno comprenderá la importancia, en lo económico y social de las Herramientas que apoyan la función de planeación en las diversas organizaciones creadas por el hombre y su cultura. Competencias especificas:

Competencia instrumental: El alumno aprenderá, con fines de aplicación práctica, algunas de las herramientas que apoyan la función de planeación

Competencias interpersonales: El alumno se interiorizará de la importancia que tiene comprender, con sentido crítico, los

tipos de contabilidad y recursos técnicos aplicables a diversos entes

económicos y organizacionales.

Competencias sistémicas: El alumno investigará los diversos tipos de herramientas técnicas que apoyen a la función de planeación, además de los tratados en este capítulo, que la literatura técnica le proporcione a través de trabajos de análisis de la información obtenida.

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Herramientas que apoyan la función de planeación. La contabilidad financiera, como técnica de registro sistemático y constante de las operaciones económicas y financieras que una empresa establece, representa un registro primario y fundamental de todas las operaciones que implican las actividades que conllevan resultados cuantitativos en la misma. Sin embargo, por la formalidad de su estructura técnica, enmarcada en la técnica del cargo y el abono y en la teoría de la partida doble, el resultado de tal registro

tiene características poco flexibles para

informar o profundizar en los hechos operativos diarios de una empresa y en las proyecciones hacia sus operaciones futuras. Los llamados Estados Financieros, ya mencionado anteriormente, presentan la información de una manera muy esquemática y poco flexible a ser interpretada de forma ágil, esto ha dado por resultado la necesidad de que las empresas adecuen sus necesidades informativas administrativas partiendo, sí, de esa

primera

información

que

la

contabilidad

financiera

provee,

pero

complementándola con datos cuantitativos económicos adicionales, creando con ello una variedad de herramientas informativas que apoyan más directa y eficientemente al trabajo de planeación. ¿Y qué es la planeación? De acuerdo a Koontzo O´Donnell , la planeación es “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”8 mientras que George Terry menciona que la “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro”9 y, de acuerdo a lo anterior en este texto diremos que la planeación es el establecimiento de los objetivos corporativos futuros de una empresa, partiendo de los hechos pasados de la misma

8 9

KOONTZ, Harold y O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill. George r Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A. México

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hasta los posibles y previsibles circunstancias que, dentro de las operaciones de la misma y dentro del entorno económico en que la organización, esta se pueda ver inmersa. Por tanto, la planeación presupone dos momentos, el primero referido al qué se quiere hacer y el segundo al que sé puede hacer. El encuentro de lo que se quiere hacer y lo que se puede hacer, es el origen de los objetivos y metas de una entidad económica y, por tanto, el sustento y motivo de la planeación. Sin embargo, el establecimiento de objetivos o la planeación, no solo son un catalogo de buenas intenciones, sino que, también,

requieren ser analizados y

comprobados como razonadamente posibles antes de convertirse en eso: metas. Para lograr lo anterior es importante contar con algunas herramientas que auxilien a la función de planeación, herramientas que iremos mostrando a partir a lo largo del presente texto.

El punto de equilibrio

Una de las interrogantes más importantes de resolver en las operaciones mercantiles de una empresa es la cantidad de productos o volumen de ventas necesarias para poder cubrir todos los gastos y costos operativos que surgen en sus actividades. Cuando esta interrogante es resuelta entonces es posible determinar el tiempo necesario para lograrlo y con el ello el periodo de riesgo que existe entre invertir y comenzar a obtener excedentes o utilidades en una operación especifica de venta de un producto o productos en una empresa. Técnicamente es posible determinar este dato utilizando lo que se ha denominado El Punto de Equilibrio. El Punto de Equilibrio se define como aquel en el cual los ingresos o ventas igualan a la cantidad de costos y gastos invertidos

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en esa operación mercantil o productiva. Para obtenerlo es necesario utilizar conceptos como el de Costos Fijos y Costos Variables10 Al utilizar el Punto de Equilibrio como un método de eficiencia es posible obtener la medición del punto desde el cual la rentabilidad de cada producto se inicia y a partir de ellos es posible comparar resultados en función de su eficiencia particular en la obtención de utilidades y el grado de riesgo financiero que cada una o de ellas tiene. Esto es: Si el producto A tiene un Punto de Equilibrio menor que el producto B posiblemente se pueda optar por el este para evitar un mayor riesgo por el factor tiempo o el factor inversión. Otro punto de eficiencia es el uso planificado de los Costos Fijos y aun de los Variables en función de la posibilidad de controlarlos, ya sea reduciendo los Costos Fijos o bien utilizando mejor los Variables.

Formas de determinarlo y presentarlo. Para la determinación del Punto de equilibrio se utilizan dos formas: La matemática que consiste en la determinación del mismo a través de fórmulas matemáticas y su presentación grafica que consiste en mostrar el Punto de Equilibrio en líneas determinadas (la línea representativa de los ingresos, la línea representativa de los costos fijos y la línea representativa de los costos variables) que convergen todas ellas en un punto: El Punto de Equilibrio.

10

Se denomina “Costos Fijos” a los costos operativos que no se modifican por un periodo de tiempo y no están determinados por los volúmenes de venta o producción. Como “Costos Variables” se reconocen a todos aquellos que están relacionados directamente con el costo de producción y varían de acuerdo al mismo

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Contablemente su presentación en un Estado de Resultados de Costeo Directo11 es la siguiente:

Ingresos netos Menos: Costos Variables Utilidad marginal Menos: Costos Fijos: Punto de equilibrio

xx x x x

0

La fórmula algebraica para determinarlo en unidades es la siguiente: Punto de equilibrio (Unidades) = CF/ PVu-CVu Donde: CF es igual a Costos Fijos PVu es igual a Precio de Venta unitario CVu es igual a Costo Variable unitario

Para comprender la utilización de la formula anterior y sus resultados, tomemos los siguientes ejemplos:

Ejemplo No. 1: La empresa Gamos S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto C y los datos que proporciona son los siguientes: CF

12000

11

El Costeo Directo es un sistema contable de registro que separa los costos variables de los costos fijos determinado con ello el costo unitario de fabricación que solo toma en cuenta el costo variable para la determinación de valor del inventario.

27

PVu

75

CVu

50

Solución: Punto de equilibrio = 12000/(75-50)= 480 unidades Comprobación: Ingresos

480 x 75 =

36000

Costos Variables

480 x 50

24000

Utilidad marginal

12000

Menos Costos Fijos

12000

Punto de equilibrio

0

Representación Grafica

Ingresos/Costos

Ingresos Costos Variables

50000 40000 36000 Punto de Equilibrio

30000 26000 20000 12000 10000

Área de Costos Fijos

0 0

100

200

300

400

500

600

Unidades

Conclusión: La empresa debe vender 480 unidades para llegar a al Punto de Equilibrio del producto C 28

Ejemplo No. 2: La empresa Excel S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto A y los datos que proporciona son los siguientes: CF

2400

PVu

90

CVu

75

Solución: Punto de equilibrio = 2400/(90-75)= 160 unidades Comprobación: Ingresos

160 x 90 =

14400

Costos Variables

160 x 75

12000

Utilidad marginal

2400

Menos Costos Fijos Punto de equilibrio

2400 0

Conclusión: Mientras la empresa Gamos S. A. necesita vender 480 unidades del producto C, la empresa Excel S. A. solo necesita vender 160 unidades para lograrlo. Desde este punto de vista la empresa Excel S. A. requiere menos esfuerzo en ventas para salir del riesgo de poder hacer frente a sus costos y gastos.

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Planeación de utilidades a partir del punto de equilibrio El punto de equilibrio es una herramienta de planeación que permite determinar anticipadamente las utilidades deseadas considerando ajustes en las operaciones de ingresos y costos de mayor eficiencia. En los siguientes ejemplos es posible demostrar lo anterior:

Determinación de un porcentaje establecido de utilidad o cambios en las unidades de punto de equilibrio. Tomando como base los datos de los ejemplo de La empresa Gamos S.A y su punto de equilibrio (480 unidades) se desea obtener una utilidad del un 15 % sobre ese punto de equilibrio ¿Cuántas unidades es necesario vender más para lograrlo?

Formula= Cf+%de venta deseado/PVT-CVT= 12000+1800/75-50=552 unidades Comprobación: Ingresos:

552x 75=

41400

Menos: Costos Variables Utilidad marginal

552x 50

27600 13800

Menos: Costos Fijos

12000

Utilidad deseada

1800

30

Planeación de un nuevo punto de equilibrio Tomando como base los datos de los ejemplo de La empresa Gamos S.A nuevamente ¿Cuál será el nuevo Punto de Equilibrio en unidades?

a. Al aumentar únicamente el Precio de Venta Unitario (PVu) a 90 (un aumento en el precio de venta de 20% adicional?

Punto de equilibrio = 12000/(90-50)= 300 unidades Comprobación: Ingresos

300 x 90 =

27000

Costos Variables

300 x 50

25000

Utilidad marginal

12000

Menos Costos Fijos

12000

Punto de equilibrio

0

Un aumento del 20 % en el precio de venta tiene un impacto de 38 % de reducción en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (180 unidades menos de las 480 iníciales)

b. Reduciendo el Costo Variable Unitario a 45 (5 menos que el anterior) Punto de equilibrio = 12000/(75-45)= 400 unidades Comprobación: Ingresos Costos Variables

400 x 75 = 400 x 45

30000 18000 31

Utilidad marginal

12000

Menos Costos Fijos

12000

Punto de equilibrio

0

Una reducción del 10 % en el Costo Variable Unitario tiene un impacto de 17% % de reducción en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (80 unidades menos de las 480 iníciales) c. Reduciendo los Costos Fijos a 8000 (4000 menos que el anterior)

Punto de equilibrio = 8000/(75-45)= 320 unidades Comprobación: Ingresos Costos Variables Utilidad marginal

320 x 75 = 320 x 45

24000 16000 8000

Menos Costos Fijos Punto de equilibrio

8000 0

Una reducción del 33% en el Costos Fijos tiene un impacto de 33% % de reducción en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (160 unidades menos de las 480 iníciales) La conclusión que se deriva de los cambios en el Punto de Equilibrio original de La empresa Gamos S.A se puede establecer de la siguiente manera: Los cambios que reducen los costos, variables o fijos, sin cambios en los precios de venta, disminuyen las

32

unidades necesarias para lograr un nuevo Punto de Equilibrio, igual resultado daría el aumento de los precios de venta sin cambios en los costos variables o fijos, sin embargo, el este último caso representaría un impacto en las ventas al reducir la posibilidad de compra del producto C por nuestros clientes. Todos los factores anteriores son los elementos de planeación que facilitan la toma de decisiones en una empresa. ¿Aumentar precios con sus consecuencias? ¿Buscar la eficiencia en el uso de los costos reduciéndolos sin perder operatividad? ¿Cuál sería la decisión correcta? La herramienta de planeación que representa el punto de equilibrio apoya, las decisiones finales las toman los administradores o los responsables de una organización. Las herramientas no sustituyen al hombre, el hombre administrador siempre será quien tenga la última palabra.

Punto de equilibrio multiproducto Hasta ahora hemos calculado el punto de equilibrio sobre la consideración de un solo producto, pero la mayoría de empresas no producen una solo producto sino que generalmente son varios, por tanto es necesario determinar un punto de equilibrio que contemple estas características. Este punto de equilibrio se denomina punto de equilibrio multiproducto.

Para ejemplificar la forma y manera de cálculo supongamos el siguiente ejemplo:

La empresa Multiplajes S. A. desea obtener el punto de equilibrio de operación considerando que tiene los siguientes datos:

Producto

% de participación en los ingresos

A

30%

B

40%

C

20%

D

10% 100%

33

Producto

Precio de Venta unitario

Costo Variable unitario

A

4

3

B

3

2

C

5

3

D

1,4

0,4

Costos fijos totales 140000

Solución:

Producto

% de ingresos

PVU

Cvu

A

30%

4

3

B

40%

3

2

C

20%

5

3

D

10%

1,4

0,4

100%

3,35

2,10

CF

PVU promedio

CVU Promedio

140000

3.35

2.1

PE Promedio Comprobación:

Igual a

140000/(3.25-2.1)

Igual a

3,35

112000

375200

2,1

112000

235200

112000

140000 Costos fijos

140000

Punto de equilibrio

0

Punto de Equilibrio por producto

Producto

% de ingresos

Total de unidades

P.E. por producto(unidades)

A

30%

112.000

33.600

B

40%

112.000

44.800

C

20%

112.000

22.400

D

10%

112.000

11.200 112.000

34

Técnicas de Presupuestación. Se conoce como presupuesto al cálculo sistemáticamente elaborado y presentado que anticipa cuantitativamente los posibles ingresos y los costos o gastos que en un periodo futuro se desea obtener y se pretende erogar. De esta misma forma, el presupuesto es la herramienta de planeación más eficiente para controlar las actividades operativas y administrativas de una organización. Elaborar un presupuesto permite a las empresas establecer los objetivos y metas de la misma y con ello, saber anticipadamente las necesidades que, para lograrlas se requiere, sin embargo el uso de un presupuesto en una organización presupone que la misma esta debidamente organizada y sus funciones operativas principales están debidamente comunicadas y sean funcionales.

Los presupuestos, como herramienta de Control de la

planeación, tienen

ventajas y limitaciones que deben tomarse en cuanta cuando se utilice en la toma de decisiones. Ventajas: a. Apoya a la alta gerencia para que esta defina adecuadamente sus objetivos b. Facilita el ahorro de costos al determinar con anterioridad el uso en tiempo y cantidad de los mismos en una operación c. Incrementa la participación de todos los niveles jerárquicos en su elaboración y puesta en practica, d. Permite la integración de todas las partes de una organización e. Es guía de actividad y control en las operaciones proyectadas en de planeación.

35

Limitaciones: a. Sus estimaciones pueden basarse en factores que cambian con el tiempo lo cual haría a un presupuesto una camisa de fuerza que limitaría la acción correctiva oportuna en una actividad b. El presupuesto es una herramienta que debe ser comprendida por quienes no intervienen en su elaboración porque de lo contrario se puede perder su utilidad y crear confusión. c. Un presupuesto debe ser flexible para que se adapte a los cambios que pueden provenir de factores económicos externos y aun internos, sino se convierte en una guía ciega.

Aplicaciones informáticas12 El uso de los recursos de la informática en el quehacer administrativo cada día crece más. La utilización de programas (software) para actividades administrativas es ya un hecho cotidiano. Existen programas para elaborar nominas, programas para controlar cuentas por cobrar o pagar, programas para emitir pagos, programas para actualizar inventarios, etc. Sin embargo, a nivel de herramienta de trabajo cotidiano es posible mencionar los programas más utilizados en la informática como son los programas del paquete Microsoft Office, dentro de los cuales se presentan como los más usuales y útiles en la administración el Microsoft Office Word que facilita enormemente la elaboración de escritos; el Microsoft Office PowerPoint que un excelente programa para la presentación de trabajos y exposiciones y el Microsoft Excel que es una aplicación para desarrollar hojas de calculo13

12

Conjunto de conocimientos científicos y técnicas que hacen posible el tratamiento automático de la información por medio de ordenadores. Diccionario de la Real Academia Española 13 Una hoja de calculo es un programa o aplicación informática que permite utilizar y manipular datos numéricos y alfanuméricos que facilitan el trabajo de calculo y presentación de resultados

36

El uso de los recursos de la informática ha permitido la existencia de los llamados simuladores de negocios, mismos que son programas que facilitan el cálculo de las diversas variantes que una planeación administrativa puede presentar, al momento mismo de la elaboración, como en el trascurso de la actividad administrativa. Para los efectos de uso práctico en este texto, el uso del programa mencionados y con más frecuencia dentro de ellos el Microsoft Excel serán, fundamentales, además claro, de los recursos informativos y de consulta que provee el Internet.

37

Ejercicios de aplicación propuestos para determinar el desarrollo de: 1. Competencias instrumentales: I.

El alumno investigará las herramientas de planeación adicionales a las que en el texto se desarrollan

II.

El alumno expresará, a partir de diversas definiciones de diferentes autores, una definición propia de la planeación administrativa El alumno elaborara una definición propia del concepto “Punto de equilibrio” a

III.

partir de diversas definiciones IV.

El alumno solucionará el siguiente problema: La empresa Luxar S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto A y los datos que proporciona son los siguientes: CF

28000

PVu

95

CVu

55

Solución: (Se deberá incluir comprobación y grafica) V. El alumno determinará los efectos en el Punto de equilibrio con los siguientes Cambios (tomando en los datos del ejercicio anterior)

a. Disminución del 15% en los costos fijos sin cambios en los demás datos b. Disminución del Costo Variable Unitario en 5 centavos sin cambios en los demás datos c. Aumento del Precio de Venta Unitario en 5 centavos sin cambios en los demás datos 38

VI. El alumno determinará los efectos en el Punto de Equilibrio tomando en cuenta los datos del ejercicio IV: a. Aumento del 15% en los costos fijos sin cambios en los demás datos b. Aumento del Costo Variable Unitario en 5 centavos sin cambios en los demás datos c. Disminución del Precio de Venta Unitario en 5 centavos sin cambios en los demás datos VII. El alumno desarrollará su propio punto de vista sobre los resultados de los dos anteriores ejercicios. VIII. El alumno resolverá el siguiente problema: La empresa Lujo S. A. desea obtener el punto de equilibrio de operación considerando que tiene los siguientes datos:

% de participación en los Producto ingresos A 20% B 45% C 15% D 20% 100%

Producto A B C D

Precio de Venta unitario 7 4 8 5

Costo Variable unitario 5 3 6 2

Costos fijos totales 125000

39

2. Competencias interpersonales: I.

El alumno se interiorizará de la función de las Herramientas que apoyan la función de planeación.

II.

El alumno colaborará con sus compañeros en la búsqueda de

nuevas

herramientas que apoyan a la administración III.

El alumno asumirá una actitud crítica frente a los nuevos conocimientos

IV.

El alumno participará en las discusiones sobre la temática de este capitulo

V.

El alumno propondrá nuevos ejercicios y libros de consulta sobre el contenido de este capítulo.

3. Competencias sistémicas: I.

El alumno demostrará con su participación en clase su grado de comprensión de los temas del capítulo.

II.

El alumno identificará los Costos Fijos que se utilizan en su entorno inmediato

III.

El alumno comprenderá la importancia de la Técnica del Punto de Equilibrio.

IV.

El alumno definirá el concepto presupuestos a partir del análisis de diversas delimitaciones.

V.

El alumno localizará en su entorno inmediato los costos variables existentes. 40

Bibliografía Básica: Ramírez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill. Backer Jacobsen, Ramírez Padilla Contabilidad de Costos: un enfoque administrativo para la toma de decisiones, Mc Graw-Hill Charles T. Horngren. Contabilidad Administrativa. Introducción, Ed. Prentice Hall

Complementaria: KOONTZ, Harold y O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill. 1985 George Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A. México Izar Landeta, Juan Manuel. Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. Editorial: Trillas I.m.c.p. La Contabilidad Gerencial Y los nuevos métodos de costeo. Editorial: Instituto Mexicano

41

Capítulo III

42

Competencias a desarrollar en este capítulo Competencia Genérica:

El alumno comprenderá la importancia, en lo económico y social de las Herramientas que apoyan la función de Control en las diversas organizaciones creadas por el hombre y su cultura.

Competencias especificas:

Competencia instrumental: El alumno aprenderá, con fines de aplicación práctica, el concepto de Control Presupuestal, el Análisis de Variaciones o desviaciones y las aplicaciones informáticas adecuadas a estas herramientas administrativas.

Competencias interpersonales: El alumno se interiorizará de la importancia que tiene comprender, con sentido práctico, los diversos instrumentos que se convierten en herramientas para lograr un Control administrativo eficiente en las operaciones de las organizaciones.

Competencias sistémicas: El alumno investigará, en la literatura técnica adecuada, los diversos tipos de herramientas técnicas que apoyan a la función de Control administrativo desarrollándolos en trabajos de análisis y elaboración de ensayos de la información obtenida.

43

Herramientas que apoyan la función de control En el capitulo anterior hemos mencionado algunas de las herramientas que apoyan la función de planeación y en este capítulo tocaremos el tema de las herramientas que apoyan la función de Control administrativo, pero antes de pasar a las herramientas mencionadas es importante señalar y definir los dos conceptos mencionados como herramientas de apoyo: Planeación y Control. Desde el punto de vista teórico de la Administración, esta se da bajo un proceso denominado “Proceso Administrativo” mismo que comprende cuatro etapas:14 1.

Planeación: Establecimiento y definición de de las operaciones necesarias para lograr los fines corporativos propuestos en una organización.

2.

Organización: Establecimiento de las líneas de mando y autoridad y sus funciones que llevaran adelante el proceso administrativo.

3.

Dirección: Personal capacitado para llevar a cabo el liderazgo de las actividades de una organización en función de los objetivos de la planeación.

4.

Control: Medición del desempeño organizacional y corrección de las desviaciones a los estándares de trabajo y eficiencia determinados en la planeación.

De manera que, en base a lo anterior, el capítulo II de este texto, propone algunas herramientas, como es el caso del Punto de Equilibrio, mismo que auxilia en la determinación de puntos de producción y ventas, tomando en cuenta el punto en el cual 14

Algunos autores definen el proceso administrativo en más etapas, como es el caso de Koontz y O´Donnel que mencionan las siguientes etapas: Planeación, Designación de personal, Control, Organización y Dirección.

44

se comienza a desarrollar la utilidad o bien bajo e cual se presenta perdidas con el objetivo de ayudar a establecer las metas operativas de una organización. Un caso semejante es el referido al tema de las Herramientas que apoyan la función de Control que trata este capitulo. Si Control es la medición del desempeño organizacional y corrección de las desviaciones a los estándares de trabajo ¿cómo se puede realizar esto? Para responder a esta interrogante es necesario establecer que, para cualquier medición y evaluación del desempeño es necesario tener primero los parámetros15 de comparación y esto es precisamente el tema de este capitulo: la enseñanza de la herramienta o herramientas que sirven para controlar el desempeño de lo propuesto en la planeación.

Control presupuestal. En el capitulo anterior ya se mencionaba el concepto de presupuesto16 y es precisamente este, por sus características, una herramienta para establecer las medidas que conducen al control administrativo en una organización bajo la denominación de Control Presupuestal. ¿Qué es el Control Presupuestal? Al establecer los objetivos corporativos de una empresa también se establecen y valoran cuantitativamente las actividades necesarias para llevarlos a cabo. Estas valorizaciones se establecen bajo una herramienta global denominada presupuesto y este a la vez sirve de parámetro fundamental para la medición de los logros y la corrección de las posibles desviaciones hacia la meta principal. A todo esto se le llama Control Presupuestal. Entonces Control presupuestal es la herramienta que identifica y determina las acciones necesarias para corregir a 15

“Dato o factor que se toma como necesario para analizar o valorar una situación” Diccionario de la Real Academia Española. http://www.rae.es/rae.html. 16 “Se conoce como presupuesto al cálculo sistemáticamente elaborado y presentado que anticipa cuantitativamente los posibles ingresos y los costos o gastos que en un periodo futuro se desea obtener y se pretende erogar”

45

tiempo las desviaciones o variaciones que pueden producir fallas en los propósitos y políticas establecidas para el logro de los fines propuestos en la planeación. ¿Cómo se desarrolla el Control Presupuestal? Generalmente se denomina al presupuesto general o estratégico de una organización como el Presupuesto Maestro de la misma, el cual proporciona un plan global de actividades y sus características financieras o cuantitativas para lograr las metas propuestas en un periodo operativo dado17. Este Presupuesto Maestro es la herramienta necesaria para conseguir el Control Presupuestal, puesto que el mismo determina anticipadamente los objetivos específicos que permitirán en conjunto lograr lo planeado. Dentro de estos objetivos operativos también determina los centros de responsabilidad en la organización y sus tareas específicas y por tanto, sus mediciones de eficiencia que permitirán su Control. El Presupuesto Maestro, en realidad no es un solo presupuesto, sino que se conforma a partir de varios presupuestos relacionados y que individualmente cuantifican acciones y operaciones de acuerdo a las funciones y características de cada departamento o sección de una organización. De esta manera, es posible encontrar que el Presupuesto Maestro se constituye de por lo menos los siguientes presupuestos dependiendo de las características operativas en la empresa: 1. Presupuesto de Ingresos o Ventas 2. Presupuesto de operación 3. Presupuesto de Producción 4. Presupuesto Financiero 5. Presupuesto de Gastos de Venta 6. Presupuesto de Gasto de Administración 7. Otros

17

Generalmente se utiliza la Presupuestación por periodos específicos de los cuales los más usuales son los que comprende periodos anuales, semestrales, cuatrimestrales, etc.

46

Todos los anteriores, con las variantes y denominaciones que cada empresa emplee para adaptarlo mejor a sus necesidades de control, apoyan para la realización y elaboración de uno de los presupuestos más importantes en el manejo financiero de la empresa: El presupuesto de efectivo o Flujo de Efectivo, el cual se elabora tomando en cuenta las entradas de efectivo reales (ingresos) y las salidas, también de efectivo, reales (egresos). Este presupuesto permite el control del efectivo de la empresa, evitando con ello los momentos de falta de liquidez en la misma por desconocimiento en el uso de los recursos monetarios. En la siguiente figura se muestra el conjunto de presupuestos relacionados en el Presupuesto Maestro: :

Presupuesto de ventas Presupuesto de Producción Presupuesto de Gastos de Vta.

Presupuesto de Efectivo

Presupuesto de Gastos de Admón. Otros

Para ejemplificar todo lo anteriormente explicado supongamos los siguientes presupuestos de la Empresa “La Especial, S. A.” que, en conjunto, comprende el Presupuesto Maestro de la misma. Los datos y cantidades y datos que sirven al ejemplo son tomados de la experiencia tenida en periodos productivos y operativos anteriores en la empresa y de los diversos métodos prospectivos que permiten prever los valores expuestos.

47

Es importante no olvidar que un Presupuesto Maestro es la proyección cuantitativa calculada de una seria de operaciones propias de la naturaleza de las actividades de una empresa y como tales no representan que, tal y como se exponen, sucedan exactamente en el futuro operativo de esa empresa, sin embargo, en la medida de la profundidad y eficiencia del trabajo en la elaboración de los mismos, estos serán más cercanos a una realidad posible. Queda entonces entendido, por ultimo, que la técnica para elaborar presupuestos, tiene dos vertientes técnicas: La que se refiere al origen de los datos expuestos y su pertinencia a la realidad los mismos y la elaboración técnica de presentación de un presupuesto. En el ejemplo siguiente tomaremos la segunda vertiente, que es la de la presentación de los datos aportados por los distintos encargados de la proyección operativa de la empresa.

Desarrollo del Presupuesto Maestro de la empresa:

Presupuestos de Ventas18 Ventas

Enero

febrero

Marzo

Abril

Total

Depto. A

18300

14000

14500

16000

62800

Depto. B

21500

22500

22500

25000

91500

Depto. C

8000

11000

13000

15000

47000

Subtotal

47800

47500

50000

56000

201300

Sucursal A

34500

31200

29000

31500

126200

Sucursal B

34000

35700

30000

26500

126200

Sucursal C

12000

14300

14500

15700

56500

Locales:

Foráneas

Subtotal

80500

81200

73500

73700

308900

Total

128300

128700

123500

129700

510200

18

Es importante señalar que un presupuesto de ventas se elabora generalmente bajo tres fuentes de información: Estudios de mercado, proyecciones matemáticas e estadísticas de ventas en ejercicios anteriores

48

Presupuesto de Producción19 Costos de producción

Enero

febrero

Marzo

Abril

Total

Materia Prima

4500

4000

5000

5500

19000

Mano de obra

5000

5300

5300

5300

20900

Costos Indirectos

2000

2500

2500

1900

890P0

Total Costo de Producción

11500

11800

12800

12700

48800

Enero

febrero

Marzo

Abril

Total

Salarios

500

500

550

550

2100

Honorarios

300

300

300

300

1200

Transporte

250

250

250

250

1000

Publicidad

200

200

200

200

800

Teléfonos

150

150

150

150

600

Combustible

100

150

150

150

550

Presupuesto de Gastos de Venta20 Gastos de Venta

Otros

75

60

80

80

295

1575

1610

1680

1680

6545

Enero

febrero

Marzo

Abril

Total

Salarios

300

300

350

350

1300

Honorarios

200

200

250

250

900

Gastos de oficina

75

80

80

80

315

Teléfonos

180

180

180

180

720

Transporte

50

50

75

75

250

Vigilancia oficina

30

40

40

40

150

Otros

60

70

70

75

275

Total Gastos de Admon.

895

920

1045

1050

3910

Total Gastos de Venta

Presupuesto de Gastos de administración21 Gastos de Admon

A partir de los presupuestos anteriores que, como ya se ha explicado, cada compañía, puede elaborarlos de acuerdo a las características operativas y financieras de 19

Para la elaboración de un presupuesto de producción se toman generalmente los resultados proyectados obtenidos en la Contabilidad de Costos y en.las experiencias históricas de producciones recientes. 20 Se refieren a los gastos originados por las actividades propias de las ventas y la introducción de los productos en venta a los mercados. 21 Este presupuesto muestra los gastos calculados para el periodo y que están relacionados únicamente con las actividades propias de la administración con lo cual no se incluyen otro tipo de gastos

49

la misma, se puede elaborar un presupuesto fundamental para el manejo del efectivo que fluye dentro de la misma. Este presupuesto denominado Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo y también conocido por su denominación en inglés como cash flow, es una herramienta de inmediata utilidad para el control del dinero efectivo que ingresa o egresa de empresa y que por lo tanto, muestra los momentos en el futuro inmediato de liquidez o falta de la misma, ayudando como herramienta de Control especifica del dinero y evitando con ello que la compañía se quede sin efectivo para enfrentar sus responsabilidades de pago de corto plazo.

Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo 22 Ingresos

Enero

febrero

Marzo

Abril

Total

Locales:

47800

47500

50000

56000

201300

Subtotal

47800

47500

50000

56000

201300

Foráneas

80500

81200

73500

73700

308900

Subtotal

80500

81200

73500

73700

308900

Total Ingresos

128300

128700

123500

129700

510200

Total Costo de Producción

11500

11800

12800

12700

48800

Total Gastos de Ventas

1575

1610

1680

1680

6545

Total Gastos de Admón.

895

920

1045

1050

3910

Costos totales

13970

14330

15525

15430

59255

Flujo Neto de efectivo

114330

114330

228660

342990

571650

Menos: Egresos:

En el anterior Presupuesto de Efectivo se nota claramente que, de darse las operaciones tal y como se han calculado, la empresa tendrá suficiente liquidez en cada uno de los meses comprendidos en la presentación del primer cuatrimestre del periodo presupuestado. A partir de este dato, la gerencia puede disponer una cantidad de 22

Este presupuesto es fundamental para el área financiera porque refleja la liquidez calculada con anticipación de la organización.

50

efectivo para, por ejemplo, invertirla en valores de inmediata realización, aprovechando con ello el dinero “ocioso” que les resultará de las operaciones mercantiles que sucederán. Con esto último, no solo la presupuestación sirve para el Control, sino también para la planeación de aspectos no relacionados directamente con las actividades propias de la empresa como es el caso aquí, mostrando otras posibilidades para procurarse mayores utilidades con los recursos (dinero) no utilizado directamente en las operaciones de la empresa.

Análisis de variaciones o desviaciones. ¿Cómo se da el control realmente

a partir del modelo de

Presupuesto

Maestro? Para responder la anterior pregunta utilizaremos los datos presupuestados en la proyección

anterior para el primer mes (enero) del cuatrimestre calculado y

comparándolos con los datos surgidos en las operaciones reales, elaboramos la siguiente cedula:

Ventas

Presupuestadas

Reales

Enero

Enero

Depto. A

18300

Depto. B

21500

Depto. C

8000

9000

1000

13%

Positivo

Subtotal

47800

31500

-16300

-34%

Negativo

Sucursal A

34500

12000

-22500

-65%

Negativo

Sucursal B

34000

43500

9500

28%

Positivo

Sucursal C

12000

8000

-4000

-33%

Negativo

Subtotal

80500

63500

-17000

-21%

Negativo

Total

128300

95000

-26%

Negativo

Ventas

Diferencia

Diferencia %

Resultado

10000

-8300

-45%

Negativo

12500

-9000

-42%

Negativo

Locales:

Foráneas

-33300

51

Como puede verse, para el mes de enero en la presupuestación de ventas, existe una clara desviación negativa entre lo presupuestado y lo real en los departamentos A y B de las ventas locales y únicamente el departamento C presenta un resultado positivo. Sin embargo, los departamentos A y B son las áreas de ventas locales más importantes, por lo que en conjunto el resultado real de las ventas locales en total, fueron menores en 34% a las calculadas. Para el caso de las ventas foráneas, las sucursales A y C presentaron ventas negativas mientras que la que sucursal B es la única que presento ventas mayores de las presupuestadas, lo que, en conjunto, resulto una disminución entre lo proyectado y lo real del 26%. Estos datos son precisamente lo que permite que la herramienta de la presupuestación ayude al Control administrativo, pues al encontrar las desviaciones cada mes es posible ir ajustando al siguiente la meta que, en este caso, es cuatrimestral. Resulta evidente además que no es necesario dominar la técnica presupuestario por parte del gerente general o el encargado de llevar a cabo los controles operativos, sino que únicamente a través de la interpretación de las cantidades afectadas entre lo real y lo presupuestado, es posible encontrar los “focos rojos” de las desviaciones y tomar decisiones administrativas que permitan corregir el rumbo planeado. Para efectos del Flujo de Efectivo real, en comparación con el proyectado, es posible elaborar, al igual que para las ventas y considerando el hipotético caso de que los egresos hayan resultado tal y como se presupuestaron (naturalmente que esto se presenta así aquí solo para efectos didácticos porque en la vida real esta posibilidad seria casi totalmente imposible) un Análisis de las variaciones o desviaciones y su efecto en el Flujo de Efectivo presupuestado.

52

Diferencia

Diferencia %

-16300

-34%

63500

-17000

-21%

128300

95000

33300

-26%

Egresos: Total Costo de Producción

11500

14000

2500

22%

Total Gastos de Ventas

1575

1450

-125

-8%

Total Gastos de Admón.

895

900

5

1%

Costos totales

13970

16350

2380

17%

Flujo Neto de efectivo

114330

78650

-35680

-31%

Ingresos

Presupuestados

Reales

Locales:

47800

31500

Subtotal

47800

31500

Foráneas

80500

63500

Subtotal

80500

Total Ingresos Menos:

Tomando únicamente los datos surgidos en el mes de enero e incluyendo los datos correspondientes a los gastos proyectados y los reales podemos encontrar que el flujo neto de efectivo, mostrado en la figura anterior, se vio afectado en un 31% menor del proyectado que, aunque no arriesga la liquidez de la empresa si afecta seriamente las inversiones temporales que pudieran haberse creído posible en caso de que el proyecto presupuestado se hubiera llevado a cabo totalmente. En resumen, la utilización del Presupuesto Maestro es la forma más efectiva y completa con la que se puede determinar el Control real de una empresa u un organismo cualquiera. La falta de presupuesto en las organizaciones solo da como resultado que nunca se tenga seguridad del rumbo que lleva la organización quedando esta a la percepción subjetiva de las personas que llevan adelante el manejo administrativo de una empresa con lo que definitivamente no es posible esperar buenos resultados. En otras palabras, un organismo debe tener una meta y un camino de cómo llegar a la menta porque cualquier otra forma de pretender “administrar” una empresa, seria

53

solamente un trabajo casi de “ocurrencias” algo que, aunque contrario al sentido común se da mucho en las organizaciones de poco o nulo desarrollo administrativo.

Aplicaciones informáticas Como ya en el capitulo anterior se menciono, la utilidad que el uso de las herramientas de la aplicación de la informática ha venido a representar en el quehacer administrativos, es enorme. Para el caso de la elaboración de los presupuestos en una organización existen actualmente programas de aplicación especializada (software) muy completos, sin embargo, basta el uso de la hoja de cálculo Excel para lograr muy buenos resultados en este sentido. A través de las características de aplicación de este programa es posible elaborar las cedulas presupuestarías e interaccionarlas en un solo “juego” para que con ello, el cambio en las cantidades o cantidad de una sola celda, sea posible afectar el conjunto total del Presupuesto Maestro. Esta característica la convierte en una poderosa herramienta de trabajo imprescindible ya, en el trabajo administrativo.

En la figura siguiente se representa esquemáticamente el proceso de elaboración de un plan presupuestal de donde surgiría un Presupuesto Maestro. El esquema parte

desde el momento en que es concebido un proyecto a partir de

alternativas de acción posibles y que mencionamos con las letras A, B y C y la toma de de una decisión (la B) y que seria la primera toma de decisión no operativa pero si proyectiva, para trabajarla a través de los presupuestos respectivos, elaborando con ello el Presupuesto Maestro que regiría, en caso de aprobarse, el quehacer operativo de la organización, convirtiéndose entonces en la meta corporativa. Este esquema representaría con mayor precisión el trabajo de un proyecto nuevo y no necesariamente las actividades de una organización ya consolidada, puesto que en esta última, una

54

presupuestación se crearía a partir ya de experiencias y tal vez ya no seria necesarias las alternativas (A, B o C).

Presupuesto de Venta Alternativa A Alternativa B

Toma de decisión alternativa B

Presupuesto de Producción

Presupuesto de Efectivo

Alternativa C Otros Presupuestos

No Presupuesto Maestro

Evaluación financiera del proyecto

Meta Corporativa

Decisión Si

55

Ejercicios propuestos para determinar el desarrollo de: 1. Competencias instrumentales: I. II.

El alumno expresará su concepto de la expresión “Proceso Administrativo” El alumno explicará las sus características de cada una de las etapas del proceso Administrativo

III.

El alumno explicará las características del Control Presupuestal

IV.

El alumno investigará y desarrollara el tema del concepto de Presupuesto Maestro desde el punto de vista de varios autores de temas administrativos.

V.

El alumno explicará la función de por lo menos tres de los presupuestos más importantes y fundamentales en la elaboración del Presupuesto Maestro.

VI.

El alumno explicara las formas técnicas y operativas con las cuales se puede desarrollar un Presupuesto de Ventas

VII.

El alumno explicará la importancia que tiene el Presupuesto de Efectivo en la administración financiera de una empresa.

VIII.

El alumno explicará, al investigar, la importancia que tiene el Presupuesto de Efectivo (el flujo de efectivo neto) para la evaluación de los proyectos de inversión.

IX.

El alumno desarrollará, con los datos siguientes, un Presupuesto Maestro que incluya el Presupuesto de Efectivo, considerando que todas las ventas y costos han serán al riguroso contado determinado, además el Costo Variable Unitario (CVU) 56

Para elaborar el Presupuesto de Ventas Ingresos

Ventas

PVU

$ 400

Enero

Febrero

Marzo

Unidades

Unidades

Unidades

3500

5400

4500

Ingreso mensual

Para elaborar el Presupuesto de Costos Directos Costos

Febrero

Marzo

CVU

Enero

Por unidad

Unidades

Materia Prima

125

250

300

500

Mano de obra

150

500

400

400

Gastos indirectos

75

400

500

300

1150

1200

1200

Unidades

Unidades

Directos:

Totales CVU (promedio)

Para elaborar el Presupuesto de Costos Fijos Enero

Febrero

Marzo

100% Costos fijos

Renta

33%

33%

34%

230000

Mantenimiento

40%

30%

30%

25000

Sueldo seguridad

33%

33%

34%

7500

Honorarios

60%

40%

15000

Otros

40%

20%

13000

Costos fijos

40%

Costos fijos totales

X.

290500

El alumno elaborara, de acuerdo a los siguientes resultados reales del mes de enero un, Análisis de variaciones o desviaciones que incluya el flujo de efectivo del mes de enero y sus posibles consecuencias en la capacidad de liquidez que puedan surgir en la empresa para los meses futuros.

57

En Ventas

Ingresos

PVU

Enero Unidades

Ventas

400

3500

CVU

Enero

Ingreso mensual

En costos Directos

Costos

Unidades

Directos: Materia Prima Mano de obra Gastos indirectos

130 150 75

500 480 480

Totales

1460

En costos Fijos

Costos fijos

Enero Total

Renta Mantenimiento Sueldo seguridad Honorarios otros Costos fijos totales

XI.

430000 10500 10000 6000 18400 474900

El alumno elaborara un ensayo sobre la importancia que representa las herramientas de la informática en el campo de la presupuestación

58

organizacional, aportando en èl menciones a programas o software aplicable en el presente desarrollo de la tecnología informática. XII.

El alumno elaborará un ensayo sobre la importancia en el Control Administrativo de la elaboración de un Presupuesto Maestro y los posibles efectos negativos de no llevar a cabo el mismo con disciplina o no existir este en una organización.

2. Competencias interpersonales: I.

El alumno se interiorizará de la función de las Herramientas de control que apoyan la función de planeación.

II.

El alumno colaborará con sus compañeros en la búsqueda de

nuevas

herramientas de Control que apoyan a la administración III.

El alumno asumirá una actitud crítica frente a los nuevos conocimientos

IV.

El alumno participará en las discusiones sobre la temática de este capitulo

V.

El alumno propondrá nuevos ejercicios y libros de consulta sobre el contenido de este capítulo.

3. Competencias sistémicas: I.

El alumno demostrará con su participación en clase su grado de comprensión de los temas del capítulo.

II.

El alumno identificará los posibles presupuestos que se utilizan en su entorno inmediato.

59

III.

El alumno comprenderá la importancia de la Técnica Presupuestal en las organizaciones.

IV.

El alumno definirá el concepto presupuestos a partir del análisis de diversas definiciones de autores del tema. El alumno localizará en su entorno inmediato los costos variables existentes

60

Bibliografía Básica: María Isabel de la Garza Ramos. Contabilidad Administrativa 100 preguntas – Problemas. Grupo Editorial Iberoamérica. México. David Noel Ramírez Padilla. Contabilidad Administrativa. , Mc Graw-Hill. México Ramírez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill. Backer Jacobsen, Ramírez Padilla Contabilidad de Costos: un enfoque administrativo para la toma de decisiones, Mc Graw-Hill Charles T. Horngren. Contabilidad Administrativa. Introducción, Ed. Prentice Hall

Complementaria: KOONTZ, Harold y O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill. 1985 George Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A. México Izar Landeta, Juan Manuel. Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. Editorial: Trillas I.m.c.p. La Contabilidad Gerencial Y los nuevos métodos de costeo. Editorial: Instituto Mexicano Direcciones electrónicas sugeridas: [1] www.bivitec.org.mx

[2] www.unamosapuntes.com 5.- Simuladores Software de presupuestos de imprenta para folletos, revistas libros, Dirección electrónica: http://foro.galeon.com/presupuesto-de-imprenta--gratuito-enlared/ 41604/864747/m/simulador-de-presupuestos-de-imprenta-gratuito/ Software de cálculo del punto de equilibrio Dirección electrónica: http://www.venmas.com/venmas/administracion_de_empresas/calculos_y_analisis/ca lculo_del_punto_de_equilibrio_gratis 61

Capítulo IV

62

Competencias a desarrollar en este capítulo Competencia Genérica:

El alumno comprenderá la importancia, en lo económico y social así como en la cultura administrativa, lo que representan las Herramientas que apoyan la toma de decisiones y diversidad de formas y aplicaciones.

Competencias especificas:

Competencia instrumental: El alumno distinguirá los diversos tipos de Herramientas que apoyan la toma de decisiones y que son aplicables en las organizaciones económicas, con base en los conocimientos adquiridos en este capítulo y en las consultas hechas a diversos autores del tema.

Competencias interpersonales: El alumno se interiorizará de la importancia que tiene comprender, con sentido crítico, la diversidad de los tipos de Herramientas que apoyan la toma de decisiones aplicable a los diversos entornos económicos y organizacionales.

Competencias sistémicas: El alumno investigará los diversos tipos de Herramientas que apoyan la toma de decisiones y que son aplicables en algunas de las organizaciones económicas de su entorno económico, con el sentido de reconocer y comparar el conocimiento adquirido en esta unidad a situaciones organizacionales reales.

63

Herramientas que apoyan la toma de decisiones El término “decidir” significa en el idioma español “Tomar determinación de algo”23 y en la ciencia administrativa esa toma de decisión significa la actividad por excelencia del administrador. Sin embargo la toma de decisiones no se da en un contexto de desconocimiento total de los posibles resultados o efectos por las decisiones o decisión tomada. En la ciencia administrativa existe un proceso que marca la forma de conducirse en el trabajo administrativo24 y esta forma es la de tomar decisiones bajo ciertas condiciones de certidumbre, todas estas tomadas sobre bases científicas o empíricas que favorecen a obtener una certidumbre o un margen de la misma, razonable para poder suponer o esperar resultados determinados al tomar una decisión. En los capítulos anteriores se ha mencionado cierto tipo de herramientas, una de ellas que apoyan el trabajo administrativo de Planeación y otras que tienen una función de apoyar el Control administrativo de las actividades en una empresa, actividades que fueron previamente planeadas en ese primar paso del proceso administrativo. En este capítulo seguiremos mostrando otras herramientas de apoyo y, en este caso mostraremos unas de las más eficientes y eficaces para la toma de decisiones: el Costeo Directo y el Costeo Absorbente. Es importante señalar que en recientes modificaciones a las Normas de Información Financiera (NIFs) (Emisión de la Norma de Información financiera NIF C-425 que menciona que ya no se debe considerar para

http://.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=decidir 24

El proceso administrativa consta de cuatro etapas: Planeación, Organización, Dirección y Control La NIF C-4 establece que el costo de producción de los inventarios debe incluir, sin excepción alguna todos los costos de compra y de conversión y todos los otros costos y gastos incurridos para poner los inventarios en su presente condición, en otras palabras, se elimina el uso para efectos de valuación, del costeo directo y se determina por tanto que el único costo que se deberá establecer para los inventarios es el de costeo absorbente. 25

64

efectos de valuación de los inventarios en la técnica contable el Costeo Directo), algunas personas consideran que el estudio del Costeo Directo ya no es necesario y que solo es importante conocer el Costeo Absorbente. Sin embargo, es importante recordar que la norma mencionada, se refiere al ámbito de la técnica contable y sus formas de valuaciones y presentación y que la Contabilidad Administrativa no se rige por estas normas y sí, por las necesidades operativas y administrativas de una organización y que esto, en última instancia, es lo que determina la utilidad o no del uso del Costeo Directo como herramienta para la toma de decisiones, decisiones estas que directamente tienen que ver con la eficiencia en el uso principalmente, de los costos y gastos erogados en una o en un conjunto de operaciones organizacionales.

Costeo Directo y Absorbente. Para la determinación del Costo de Producción existen actualmente dos métodos de valuación y análisis, ellos son el Costeo Directo y el Costeo Absorbente. Para la técnica contable ha quedado establecido con la emisión del NIF C-4 que para efectos de valuación de inventarios no deberá usarse el método de Costeo Directo y solamente el sistema de valuación del Costeo absorbente será el recomendado, sin embargo para la Ciencia Administrativa, el Costeo Directo sigue siendo una gran herramienta de análisis de los costos implícitos en el Costo de Producción. Para reconocer

el funcionamiento y características tanto un método como el otro, es

necesario comprender ciertos conceptos relacionados con los términos de costos y gastos de una operación con el fin de precisar su naturaleza y su relación directa o indirecta con el costo de un producto o el costo de producción.

Tenemos entonces: 65

A. Costos: Inversión que ser realiza con el fin de producir un bien o un servicio.

B. Costos Fijos: Son aquellos costos que no varían en el proceso productivo u operacional de una actividad productiva en una empresa. Estos costos se suceden existiendo o no producción.

C. Costos Variables: Estos costos son aquellos que varían proporcionalmente a las unidades producidas. Estos costos no existen cuando no se producen operaciones fabriles de producción.

D. Costos Directos: Este tipo de costos se refieren a los costos que se invierten directamente en la fabricación de un producto. Esto es, aquellos costos que se ven integrados directamente al bien. Ejemplo de ellos son la materia prima y la mano de obra directa.

E. Costos Indirectos: Son todos aquellos que se invierten como apoyo a la fabricación de un bien, pero no están integrados físicamente al mismo o lo están de una manera muy relativa. Ejemplo de ellos pueden ser la renta del local de producción, los sueldos indirectos o bien los materiales de empaque.

F. Gastos: El termino gasto se utiliza generalmente como un sinónimo de Costo, pero para efectos contables el termino Gasto se refiere a la inversión inmediatamente relacionada con la producción de utilidades. Los gastos entonces se relacionan más directamente con la determinación de las pérdidas o las utilidades representadas en el Estado de Resultados.

66

Con estas definiciones iníciales podemos establecer que, para determinar el costo de producción de un artículo o serie de artículos, se puede presentar de las siguientes dos formas:

Costeo Directo:

Incluye en la valuación del Costo de Producción solo los Costos

Variables. Costeo Absorbente: Incluye en la valuación del Costo de Producción a los Costos Variables y los Costos Fijos.

Costeo Directo Ingresos Menos: Costos Variables Igual:

Costeo Absorbente Ingresos Menos: Costos Variables y Fijos Igual:

Utilidad Marginal Menos: Costos Fijos Igual: Utilidad o Pérdida

Utilidad o Pérdida

Ejemplo por Costeo Directo Mes Ingresos: Menos: Costos Variables (50%) Utilidad Marginal Menos: Costos Fijos Utilidad o Pérdida Unidades vendidas Costo de producción unitario Costo de producción total Precio de venta Utilidad/Pèrdida

Enero 20000

Febrero 0

Marzo 12000

Abril 0

10000 10000

0 0

6000 6000

0 0

3000 7000 1000 10

3000 -3000

3000 3000 600 10

3000 -3000

10000 20* 10

Costos fijos/ Ineficiencia

6000 20 10

Costos fijos/ Ineficiencia

Total del cuatrimestre 32000 16000 16000 0 12000 4000 1600 10 16000 20 10

*Se establece un precio unitario de venta de 20 en cualquier momento de la producción las ventas en unidades son: Enero, 2000 unidades; febrero, 0 unidades; Marzo, 1200 unidades y abril 0 unidades.

67

Ejemplo por Costeo Absorbente Mes Ingresos Menos: Costos Variables (50%) Costos Fijos Costo Total de producción Utilidad o Perdida Unidades vendidas Costo de producción unitario Costo de producción total Precio de venta UTILIDAD

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Total del cuatrimestre

20000

0

12000

0

32000

10000 3000

0 3000

6000 6000

0 3000

16000 12000

13000 7000

12000 0

1000 13 13000 20* 7

28000 4000

600 Costos fijos/ Se suman al mes siguiente

20 12000 20 0

1600 Costos fijos/ Se suman al mes siguiente

17,5 28000 20 2,5

*Se establece un precio unitario de venta de 20 en cualquier momento de la producción las ventas en unidades son: Enero, 2000 unidades; febrero, 0 unidades; Marzo, 1200 unidades y abril 0 unidades.

Ventajas y desventajas del costeo directo y absorbente. Costeo Directo: Ventajas: •

No muestra, en el Costo Unitario de Producción, fluctuaciones.

•

Puede ser útil en alguna toma de decisiones con respecto al manejo eficiente de los diferentes tipos de costos de producción.

•

Se facilita la obtención del Punto de Equilibrio.

Desventajas; •

Los resultados periódicos que incluyen tiempos de producción alternados con tiempos de no producción, en las empresas cuya característica es estacional pueden ser engañosos.

•

La evaluación de los inventarios es inferior a la tradicional.

•

Puede crear un resultado engañoso al hacer creer que los costos unitarios son menores con respecto al todo invertido en una producción.

68

Costeo absorbente: Ventajas: •

La valuación de inventarios de producción en proceso y los artículos terminados es superior al costeo directo.

•

La fijación de los precios de venta se determina en función de los costos totales invertidos en cada unidad, tanto fija como directa.

•

Muestra los resultados de un periodo de producción a sus costos totales.

Análisis marginal para decisiones de corto plazo.

El quehacer administrativo se enfrenta siempre con dos tipos de toma de decisiones: Las decisiones que implican el largo plazo y que se refieren generalmente a las inversiones de capital y las de corto plazo que se refieren, en este caso, a operaciones de ventas, producción, manejo de recursos humanos y otras similares que se deben resolver, precisamente en el corto plazo. En esta sección de libro hablaremos únicamente con las relacionadas al corto plazo, dejando a las primeras, las de largo plazo, para consulta y estudio en otros niveles de aprendizaje especializado. En el caso de las decisiones a corto plazo la tarea del administrador siempre se vera en la necesidad de estudiar el impacto que esas decisiones y alternativas de acción tendrán en las operaciones inmediatas de la empresa, considerando y tomando siempre como base para la toma de decisión, el margen de cambios en los resultados. El método más utilizando para este estudio es el método denominado Análisis Marginal o también conocido como incremental, aunque esta denominación implica la idea de que cualquier cambio operativo produce un incremento en los resultados algo que no siempre se da.

69

Se conoce entonces, como Análisis Marginal o incremental a la comparación estructurada entre los costos e ingresos que fueron o serán afectados por las decisiones que se tomen o tomaron en el corto plazo y los resultados existentes, considerando el impacto que en la utilidades sobre ventas o índice de la utilidad neta sobre ventas resultará o resulto. Algunas de las decisiones que se toman generalmente en el corto plazo pueden ser de la siguiente naturaleza: •

Eliminar líneas o líneas de productos

•

Abrir un nuevo mercado

•

Fabricar un producto o mandar producirlo

•

Agregar nuevas líneas de productos

•

Aumentar o disminuir precios de venta unitarios

•

Aumentar o disminuir personal

•

otras

Para ejemplificar este método supongamos dos casos: Caso no. 1: La empresa Cirros, S. A. se encuentra en la posibilidad de seguir fabricando el producto “Z” o bien comprarlo ya fabricado (maquilado para ellos) por la empresa Triunfo, S. A. Para comprender el posible resultado a esta alternativa se elabora un estudio de Análisis Marginal considerando los siguientes datos: Precio de venta unitario del producto

5000

Costo variable unitario 50% s/vtas (cuando lo produce la empresa)

2500

Costo fijo asignado por unidad producida (el 25% del mismo es por efecto del pago de la renta del local de producción)

1750

Costo unitario del producto maquilad (costo de venta)

4500

Ahora en renta al (en el costo fijo la renta representa el 25%) Costo fijo adjudicado al producto maquilado descontando el ahorrado en renta

437.5 1312

70

Análisis Marginal Fabricar

Maquilar

Precio de venta unitario

5000

5000

Costo variable unitario 50%

2500

Costo fijo asignado *

1750

Costo fijo adjudicado (el 75%)

% Marginal

1312,5

Costo de venta

2900

Utilidad

750

787,5

Porcentaje de utilidad sobre venta

15%

16%

1%

*Un 25% es producido por renta

El resultado del anterior Análisis Marginal muestra que, tomando la decisión de comprar un producto maquilado para ellos, la utilidad unitaria sobre ventas aumenta 1% con respecto a la opción de fabricar. Este resultado es producto del ahorro en renta y en el costo del producto maquilado o el costo de venta del mismo. Cabe señalar que aunque, el resultado de este análisis muestra un incremento, este tal vez no justificaría una toma de decisión hacia mandar fabricar el producto en vez de producirlo puesto que existen otras circunstancias que pueden distorsionar el resultado. Estas circunstancias van desde la dependencia operativa en otra entidad fabril, hasta cambios en los precios de compra. Con todo esto, es prudente siempre tomar en cuanta, no solo los resultados numéricos, sino las condiciones en que se de la toma de decisión.

Caso no. 1: La empresa Dominios, S.A. actualmente fabrica y vende el producto “Z”. Sus ventas actuales son de 2000 unidades (que representan el 70% de su capacidad de producción) a un precio de venta de 60 pesos cada una. Su costo variable unitario representa el 50%

71

del precio de venta. Sus costos fijos totales son por la cantidad 20000 mismos que, prorrateados entre las unidades vendidas representan un costo fijo unitario de 10. La empresa tiene actualmente una oferta de compra de un solo comprador por 400 unidades, mismas que representarían un 20% de ocupación de su capacidad de producción. El precio que ofrece por cada una de ellas es de 55. Se pide entonces calcular y analizar el resultado marginal para esta operación Determinación porcentual de los resultados netos sobre ventas actuales Concepto Ingresos por ventas

P. de Vta. Unitario

Cto. Variable unitario

Costo fijo unitario

60

Costo Variable (50% del precio de vta. unitario

30 10

Costo fijo

Unidades Vendidas

Total

2000

120000

2000

60000

2000

20000 40000

Resultado

33%

Utilidad sobre ventas

Análisis Marginal que incluye la venta a un solo comprador de 400 unidades Concepto

P. de Vta. Unitario

Cto. Variable unitario

Costo fijo unitario

Unidades Vendidas

Total

Ingresos por ventas Actual: Venta a un solo comprador Costo Variable (50% del precio de vta. unitario

60

2000

120000

55*

400

22000

Actual:

30

Fabricados para un solo comprador

30

Costo fijo

8,33 *

2000

60000

400

12000

2400

20000 50000

Utilidad sobre ventas

35%

Utilidad sobre ventas en 2000 productos

33%

% de incremento marginal

2%

*Costo fijo unitario calculado sobre 2400 vendidas (2000 que se venden actualmente más 400 que se venderían a un solo comprador.

72

De acuerdo este Análisis Marginal, la empresa se verá beneficiada con en la operación anterior con un incremento en la utilidad sobre ventas del 2% sobre en anterior. En este caso, a diferencia del caso primero, resulta aconsejable dar el precio preferencial de 55 por unidad puesto que al reducir el costo fijo unitario por efecto de un nuevo prorrateo (primero se prorrateo el total del Costo fijo entre 2000 unidades y al efectuar la nueva venta este prorrateo se dio entre 2400 unidades) y a pesar de mantener el mismo margen del costo variable unitario para cada producto, el solo hecho en la reducción del costo fijo unitario represento en total de los resultados en un incremento.

Aquí es importante señalar que, aunque en los dos casos hay un incremento de la utilidad sobre ventas, las circunstancias son distintas puesto que en el primero se obtiene en base a depender de otro productor para la producción del producto, perdiendo con ello libertad operativa y en este ultimo, solo representa una operación circunstancial que no afecta ningún acto operativo o administrativo interno en la empresa por causa de la empresa compradora.

Por otro lado, en la estructuración del Análisis Marginal algunos administradores y analistas no toman todos los costos incurridos, haciendo una diferenciación entre costos relevantes e irrelevantes. Los primeros que se definen como los que se incrementan o disminuyen en un determinado curso de acción operativo y que, por ello, siempre se deberán tomar en cuenta (materia prima, mano de obra directa, por ejemplo) y los irrelevantes que son los que se mantienen contantes en cualquier situación y por tal situación se consideran que no se deben incluir. Esta decisión finalmente de incluirlos o no parte siempre de la opinión personal y profesional de cada analista según sean las circunstancias operativas y financieras en las que se de cada decisión.

73

Aplicaciones informáticas Nuevamente como en las herramientas mostradas en los capítulos anteriores, los recursos de la técnica informática son un factor imprescindible para la elaboración de, por ejemplo, los Análisis Marginales. El avance constante de estas herramienta técnicas ha favorecido notablemente la elaboración de hojas de calculo que pueden ser modificadas en relativa facilidad pudiendo con ello presentarse diferentes escenarios operativos y administrativos que permiten una rápida visualización de las diferentes opciones de acción y toma de decisiones. Este elemento moderno, que es la informática y sus recursos, en el trabajo administrativo ha permitido que las empresas de pequeña o mediana capacidad operativa, tengan a su alcance poderosas herramientas de proyección administrativa. En el caso concreto del Análisis Marginal, la facilidad que permite esta herramienta para hacer cálculos y modificarlos ha permitido que, en prácticamente segundos pueda ser cambiado un escenario numérico a otro introduciendo simplemente variables que se ven afectadas por las circunstancias económicas del entorno o bien, originadas en el misma empresa. Se sugiere entonces, por ultimo que cualquier herramienta de las que en este texto se han presentado, tanto de Planeación y Control, sean realizadas en cualquier programa informático adecuado o bien, elaborando hojas de cálculo adaptadas a las necesidades administrativas particulares que en cada empresa se requieran.

Ejercicios propuestos para determinar el desarrollo de: 1. Competencias instrumentales: 74

I.

El alumno investigara, para exponer, las razones que han suprimido el uso del Costeo Directo en la técnica contable de acuerdo a las Normas de Información Financiera

II.

El alumno explicará características básicas del Costeo Directo.

III.

El alumno explicará las características del Costeo Absorbente

IV.

El alumno investigará las ventajas y desventajas administrativas del Costeo Directo y del Costeo absorbente.

V. VI.

El alumno explicará la el concepto de Costos variables y Costos Fijos El alumno explicará la importancia que tienen los costos fijos en las operaciones de una empresa.

VII.

El alumno explicara, basándose en investigaciones documentales, los conceptos de Análisis Marginal para decisiones de corto plazo.

VIII.

El alumno, tomando en cuenta el caso no. 1 mostrado en este capitulo desarrollará el Análisis Marginal de los siguientes supuestos. a) Venta de 500 unidades más a un precio de venta 50 pesos y manteniendo el costo variable unitario en un 50% sobre el precio de venta b) La disminución de Costo Variable unitario al 40% del precio de venta actual con la compra a un nuevo proveedor c) Venta de 3000 unidades manteniendo las mismas características de la operación original.

75

IX.

El alumno determinara, en base al Análisis Marginal anterior, la opción más recomendable de acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de ellas, incluyendo la original.

X.

El alumno desarrollará un ensayo que exponga las características e importancia del Análisis Marginal en las decisiones de corto plazo.

XI.

El alumno desarrollará un ensayo que exponga la importancia del uso de las herramientas de la informática para utilizar la técnica del Análisis Marginal.

2. Competencias interpersonales: I.

El alumno se interiorizará de la función de las Herramientas que apoyan la toma de decisiones

II.

El alumno colaborará con sus compañeros en la búsqueda de

nuevas

herramientas que apoyan a la toma de decisiones III.

El alumno asumirá una actitud crítica frente a los nuevos conocimientos

IV.

El alumno participará en las discusiones sobre la temática de este capitulo

V.

El alumno propondrá nuevos ejercicios y libros de consulta sobre el contenido de este capítulo.

3. Competencias sistémicas: I.

El alumno demostrará con su participación en clase su grado de comprensión de los temas del capítulo. 76

II.

El alumno identificará la características de la

toma de decisiones

administrativas que se utilizan en su entorno inmediato III.

El alumno comprenderá la importancia de la toma de decisiones

IV.

El alumno definirá el concepto presupuesto a partir del análisis de diversas interpretaciones de autores del tema.

77

Bibliografía Básica: María Isabel de la Garza Ramos. Contabilidad Administrativa 100 preguntas – Problemas. Grupo Editorial Iberoamérica. México. David Noel Ramírez Padilla. Contabilidad Administrativa. , Mc Graw-Hill. México Ramírez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill. Backer Jacobsen, Ramírez Padilla Contabilidad de Costos: un enfoque administrativo para la toma de decisiones, Mc Graw-Hill Charles T. Horngren. Contabilidad Administrativa. Introducción, Ed. Prentice Hall

Complementaria: KOONTZ, Harold y O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill. 1985 George Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A. México Izar Landeta, Juan Manuel. Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. Editorial: Trillas I.m.c.p. La Contabilidad Gerencial Y los nuevos métodos de costeo. Editorial: Instituto Mexicano

Direcciones electrónicas sugeridas: [1] www.bivitec.org.mx

[2] www.unamosapuntes.com 5.- Simuladores Software de presupuestos de imprenta para folletos, revistas libros, Dirección electrónica: http://foro.galeon.com/presupuesto-de-imprenta--gratuito-enlared/ 41604/864747/m/simulador-de-presupuestos-de-imprenta-gratuito/

78

Proyecto de aplicación

79

Competencias a desarrollar en este capítulo Competencia Genérica:

El alumno comprenderá, a partir del desarrollo de todas las herramientas administrativas aprendidas en el curso la importancia, en lo económico y social como en la cultura administrativa que estas mismas tienen lo que para una organización social económica.

Competencias especificas:

Competencia instrumental: El alumno desarrollará los diversos conocimientos que ha adquirido en el curso a partir del estudio del caso integrador de los mismos que se muestra en este capitulo.

Competencias interpersonales: El alumno se interiorizará de la importancia que tiene comprender, con sentido crítico, la diversidad de las herramientas de apoyo a la tarea administrativa y que son aplicables a los diversos entornos económicos y organizacionales

Competencias sistémicas: El alumno investigará los

diversos tipos de herramientas de apoyo

administrativo y que son aplicables a algunas de las organizaciones económicas de su entorno económico, con el sentido de aprender para adaptar el conocimiento adquirido en este texto.

80

Caso integrador En los capítulos II, III y IV hemos desarrollado temas relacionados con diversos recursos administrativos que apoyan al trabajo administrativo. A todos ellos les hemos denominado herramientas, denominación que distintos autores aquí mencionados han utilizado anteriormente. De esta manera tenemos que el capítulo II se concentra en la exposición de las herramientas que apoyan la función de planeación, como es el caso de la técnica del Punto de equilibrio y, además, las técnicas de Presupuestación, mientras que el capítulo III nos hemos referido a las herramientas que apoyan la función de Control y, por último, en el capítulo IV se hace mención de las herramientas que apoyan la toma de decisiones. Todo lo anterior se ha expuesto, como ya se menciono, en capítulos y por ello pudiera darse la idea de que al utilizarse, también fueran en forma aislada, pero esto no es así: En el mundo real y en la práctica profesional administrativa, todas las herramientas enunciadas, así que las propias de cada empresa, se integran en un plan general de uso y utilidad. Esto es, no es posible utilizar, por ejemplo, la técnica del Punto de Equilibrio con eficiencia en una empresa si no existen los datos básicos necesarios para determinarlo (por ejemplo: los costos fijos y los variables debidamente distinguidos) y si además, los resultados obtenidos no son incorporados a un plan general y estratégico presupuestado que, por ultimo, permita la toma de decisiones a partir de otras herramientas administrativas. En esta parte del texto y para mostrar un ejercicio integrador del contenido de del mismo que ejemplifique lo anterior, tomaremos como base un supuesto administrativo que nos permitirá ir utilizando todas las herramientas mencionadas de una manera e integral.

81

Supuestos propuesto: Los directivos de la empresa Dominios, S. A. se han reunido con los jefes de área administrativa y operativa de la empresa para mostrar integrado el Presupuesto Maestro, mismo que fue elaborado bajo las observaciones y opiniones técnicas de todos y además se muestran otras herramientas administrativas derivadas del mismo, todo con el fin de establecer los objetivos corporativos inmediatos para el primer cuatrimestre del año venidero.

Presupuesto de ventas * Ingresos

Ventas Ingreso mensual

PVU

400

Enero

Enero

Febrero

Febrero

Marzo

Marzo

Abril

Abril

Unidades

Total

Unidades

Total

Unidades

Total

Unidades

Total

Unidades

Total

4000

1600000

4500

1800000

5000

2000000

5500

2200000

19000

7600000

1000000

1122500

1250000

Cuatrimestre Cuatrimestre

1375000

7600000

*Este prepuesto fue elaborado bajo la supervisión del departamento de ventas que tomo en cuenta tanto las experiencias anteriores de venta como las proyecciones técnicas

Presupuesto de producción (costos variables) ** Costos Directos: Materia Prima Mano de obra Gastos indirectos Totales

CVU

Enero

Enero

Febrero

Febrero

Marzo

Marzo

Abril

Abril

Cuatrimestre

Cuatrimestre

Unidades

Total

Unidades

Total

Unidades

Total

Unidades

Total

Unidades

Total

125

500

62500

818

102250

800

100000

900

112500

3018

377250

150

480

72000

480

72000

400

60000

560

84000

1920

288000

75

480

36000

480

36000

400

30000

560

42000

1920

144000

1460

170500

1778

210250

1600

190000

2020

238500

6858

809250

CVU (promedio)

118***

**Este presupuesto, al igual que el anterior, fue elaborado por el departamento correspondiente, mismo que tomo en cuenta las experiencias anteriores y las proyecciones técnicas adecuadas.

82

***El Costo Variable Unitario se determino dividendo el total de unidades entre los costos variables totales

Presupuesto de producción (costos fijos) * Costos fijos

Renta Mantenimiento Sueldo seguridad Honorarios otros Costos fijos totales

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Cuatrimestre

Total

Total

Total

Total

Total

430000 12500 5000 12000 11400 470900

430000 12500 5000 12000 11400 470900

430000 12500 5000 12000 11400 470900

430000 12500 5000 12000 11400 470900

1720000 50000 20000 48000 45600 1883600

*Este presupuesto, al igual que todos los anteriores, se elaboro por los todos los departamentos involucrados, mismos que tomaron en cuenta las experiencias anteriores y las proyecciones técnicas adecuadas.

Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo*

Ingresos

Enero

febrero

Marzo

Abril

Total

Ventas

1600000

1800000

2000000

2200000

7600000

Subtotal

1600000

1800000

2000000

2200000

7600000

Total Ingresos

1600000

1800000

2000000

2200000

7600000

Costos Directos:

170500

210250

190000

238500

809250

Costos Fijos:

470900

470900

470900

470900

1883600

Costos totales

641400

681150

660900

709400

2692850

Flujo Neto de efectivo

958600

1118850

1917200

2875800

4793000

Menos: Egresos:

*Este presupuesto se elaboro en base a los resultados proyectados de los propuestos anteriores y considerando que todas las operaciones financiera serán el riguroso contado.

83

Determinación del Punto de Equilibrio.

Punto de equilibrio igual a: Costos fijos/ PVU-CVU = 1883600/400-228 = 6679 unidades* *La cantidad de unidades que representarían el Punto de Equilibrio se redondearon

Comprobación: Ingresos

400x6679

igual a

2671773

Costos variables

118x6679

igual a

788173

Utilidad marginal

1883600

Costos fijos

1883600

Punto de equilibrio=

0

De acuerdo a la cantidad de unidades que representan el Punto de Equilibrio, este se lograría en mes y 17 días de acuerdo al siguiente cálculo:

Enero Febrero

4000

6679

4500

2679

2679 -1821

Calculo para determina los días necesarios:

4500

28

2679

x

Igual a : 16,67*

*Se redondea a 17 días los 16,67 días determinados para X

84

Representación grafica del punto de equilibrio

Ingresos/Costos

Ingresos Costos variables

3000000 2500000

Punto de equilibrio

2000000 1500000 1000000 500000

Área de Costos Fijos

0 0 1000

2000

3000

4000

5000

6000 7000

Unidades

Análisis de variaciones o desviaciones

Después de transcurrido el primer mes presupuestado (enero) la gerencia hace una análisis de las variaciones entre lo proyectado en el presupuesto maestro contra lo real y los resultados del tal análisis son los siguientes:

En el Presupuesto de Ventas:

Concepto Ingresos

Ventas Ingreso mensual

Presupuestadas PVU

400

Reales

Enero

Enero

Unidades

Total

4000

1600000 1600000

PVU

400

Desviación Comentario

Enero

Enero

Unidades

Total

3700

1480000

8%

Disminuyo

1480000

85

En el Presupuesto de producción (costos variables): Concepto

Presupuestadas

Costos

CVU

Reales

Enero

Enero

Unidades

Total

CVU

Desviación Comentario

Enero

Enero

Unidades

Total

Desviación Comentario

Directos: Materia Prima

125

500

62500

130

500

65000

4%

Aumento

Mano de obra

150

480

72000

150

480

72000

0%

Aumento

Gastos indirectos

75

480

36000

90

480

43200

20%

Aumento

1460

170500

1460

180200

6%

Aumento

Totales

En el Presupuesto de producción (costos fijos) Concepto

Costos fijos Renta

Presupuestadas

Reales

Enero

Enero

Total

Total

Desviación

Comentario

430000

430000

0%

Aumento

12500

20500

64%

Aumento

5000

10000

100%

Aumento

Honorarios

12000

30000

150%

Aumento

otros

11400

23900

210%

Aumento

470900

514400

9%

Aumento

Mantenimiento Sueldo seguridad

Costos fijos totales

En el Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo Concepto

Presupuestadas

Reales

Desviación

Comentario

Enero

Enero

Ventas

1600000

1480000

-8%

Subtotal

1600000

Total Ingresos

1600000

1480000 1480000

-8%

Disminuyo

180200 514400 694600 785400 785400

6% 9% 8% -18% 173200

Aumento Aumento Aumento Disminuyo

Ingresos

Menos: Egresos: Costos Directos:

170500

Costos Fijos:

470900

Costos totales

641400

Flujo Neto de efectivo

958600

Efectivo que disminuye

958600

86

De acuerdo a los resultados obtenidos para el mes de enero en los que se observa una

disminución de las ventas proyectadas de 300 unidades (la empresa

calculo la venta de 4000 siendo la venta real de 3700) y teniendo como punto de mayor atención de Control el Flujo de efectivo, el Departamento de venta ha propuesto una venta de las unidades no vendidas en el mes de enero a un solo comprador, pero este solamente las compraría si el precio de venta se redujera a 380. La gerencia ha solicitado un Análisis Marginal para ver el efecto que esa operación tendría en el flujo de efectivo mismo que se muestra en la siguiente cedula:

Análisis Marginal en base al flujo de efectivo Ingresos

Febrero

P de Vta.

Unidades

Total

Ventas Ingreso x vtas adicionales

1800000

Subtotal

1800000

1914000

Total Ingresos

1800000

1914000

Costos Directos:

210250

210250

Costos Fijos:

470900

470900

Costos totales

681150

681150

Flujo Neto de efectivo

1118850

1232850

Ingreso marginal

Desviación de enero

% de efectivo recuperado

1800000 380

300

114000

Menos: Egresos:

114000

173200

66%

En el Análisis Marginal arriba mostrado se puede ver que la empresa recuperaría un 66% de los ingresos que no pudo obtener el mes de enero, corrigiendo en ese mismo porcentaje la desviación que se presento en ese mes. Es importante señalar que un Análisis técnico como el mostrado solo es una medición de efectos posibles pero no es la toma de decisión puesto que esta solo esta dada por los responsables de llevar 87

adelante la administración de una organización y, al final de todo, sus puntos de vista o actitudes personales pueden decidir entre aceptar y tomar una decisión como la que muestra la cedula o no vender el producto, aduciendo tal vez que no es conveniente hacer rebajas en los precios de venta o cualquier otra razón que encuentren justificables.

Con todo lo anterior concluimos que todo lo mostrado en este libro son herramientas que facilitan el trabajo administrativo, pero que estas herramientas siempre estarán sujetas al criterio de uso y aprovechamiento de quienes dirigen una empresa.

88

Ejercicios propuestos para determinar el desarrollo de: 1. Competencias instrumentales: I.

Se recomienda que el alumno elabore un caso integrador de algún proyecto personal o teórico y. apoyado por el maestro, ponga en practica todos los conocimientos técnicos adquiridos en el curso.

II.

El alumno desarrollará un ensayo sobre las herramientas administrativas y su importancia en la Contabilidad Gerencial o Contabilidad administrativa.

2. Competencias interpersonales: VI.

El alumno se interiorizará de la función de las Herramientas que apoyan la labor administrativa a partir del desarrollo de un caso integrador.

VII.

El alumno colaborará con sus compañeros en la búsqueda de

nuevas

herramientas que apoyan a la administración VIII. IX. X.

El alumno asumirá una actitud crítica frente a los nuevos conocimientos El alumno participará en las discusiones sobre la temática de este capitulo El alumno propondrá nuevos ejercicios y libros de consulta sobre el contenido de este capítulo.

3. Competencias sistémicas: V.

El alumno demostrará con su participación en clase su grado de comprensión del proceso para elaborar un ejercicio practico integral

89

VI.

El alumno identificará las herramientas administrativas que se utilizan en su entorno inmediato

VII.

El alumno comprenderá la importancia de la aplicación integral de las herramientas administrativas de apoyo

90

Bibliografía Básica: María Isabel de la Garza Ramos. Contabilidad Administrativa 100 preguntas – Problemas. Grupo Editorial Iberoamérica. México. David Noel Ramírez Padilla. Contabilidad Administrativa. , Mc Graw-Hill. México Ramírez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill. Backer Jacobsen, Ramírez Padilla Contabilidad de Costos: un enfoque administrativo para la toma de decisiones, Mc Graw-Hill Charles T. Horngren. Contabilidad Administrativa. Introducción, Ed. Prentice Hall

Complementaria: KOONTZ, Harold y O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill. 1985 George Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A. México Izar Landeta, Juan Manuel. Contabilidad Gerencial: Guía Técnica. Editorial: Trillas I.m.c.p. La Contabilidad Gerencial Y los nuevos métodos de costeo. Editorial: Instituto Mexicano

Direcciones electrónicas sugeridas: [1] www.bivitec.org.mx [2] www.unamosapuntes.com 5.- Simuladores Software de presupuestos de imprenta para folletos, revistas libros, Dirección electrónica: http://foro.galeon.com/presupuesto-de-imprenta--gratuito-enlared/ 41604/864747/m/simulador-de-presupuestos-de-imprenta-gratuito/ Software de cálculo del punto de equilibrio Dirección electrónica: http://www.venmas.com/venmas/administracion_de_empresas/calculos_y_analisis/ca lculo_del_punto_de_equilibrio_gratis 91

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