Contabilidad de Costos - Ralph Polimeni, Fabozzi, Adelberg y Export (2)

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NATURALEZA, CONCEPTOS Y CLASIFICACION DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Una vez finalizado este capitulo, el lector debe ser capaz de: ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

Diferenciar entre contabilidad financiera, gerencial y de costos. Relacionar los objetivos de la gerencia gerencia y analizar de que manera estos se logran. Comprender la importancia de la estructura or ganizacional ganizacional y el uso de los organigramas (cuadros corporativos) en el logro l ogro de las metas de una empresa. Diferenciar entre costos, gastos y perdidas. Diferenciar entre costos directos y costos indirectos. Definir los tres componentes esenciales de un producto. Definir costos primos y costos de conversion. i Definir costos variables, f  jos y mixtos , y analizar los efectos de los camb ios en el volumen de estos costos. Clasificar los costos por departamento , area funcional o periodo en el cual se cargan al ingreso. Analizar la relacion de los costos con la planeacion, el control y la toma de decisiones. Diferenciar entre costos estandares y presupuestados , costos controlables y no controlab les, costos fijos comprometidos (o costos fijos autorizados) y d iscrecionales.

MT. HOOD CHEMICAL CORP., Portland Oregon ,

Descripcion : Mercado: lngresos en 1989: Ganancias en 1989: Patrimonio: Vicepresidente financiero :

Fabrica de detergentes y limpiadores Hospitales , restaurantes y lavanderias en Oregon , Washington, Idaho y Montana US$7 millones No hay datos disponibles Propiedad privada Thomas Mulflur, (contador)

Muchas empresas de salud aprenden un poco tarde el juego de la contabilidad de costos moderna. Por eso el fundador usualmente se centra en el disefio de un producto en la capacitaci6n de la fuerza de ventas y en manejar el negocio Mt. Hood Chemical Corporation tuvo que pasar por tres generaciones administrativas para centrarse en los costos de sus productos. ,

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Mt. Hood Chemical Corp. ha estado estado operando durante 85 aiios con el suministro de productos de limpieza a clientes en todo el noroeste del Pacifico . Su inventario consiste literalmente en cientos de articulos. Durante 75 anos, la empresa sabia muy poco en realidad sabre cual era el costo de sus productos. Asi, cuando un vendedor sal ia a visitar un cliente , el precio era el rnaximo posible de acuerdo con las circunstancias del momenta. "Soiiamos hacer nuestras facturas a mano", recuerda Thomas Mulflur , vicepresidente financiero de la compaiii compaiiia. "Reuniamos un gran curnulo de facturas, por lo menos sesenta, y tenfamos que consultar nuestro libro de costos y buscar cada producto" , dice. "Nos tomaba todo un dia dia". ". De hecho , hasta hace diez anos, la compaiiia realizaba toda su contabilidad a mano: tacturacion, cuentas por cobrar , desembolsos, cuentas por pagar , etc. Una de las razones por las que Deloitte & Touche -en ese entonces Touche Ross & Co.- contrato a Mulflur , fue para automatizar el sistema contable. 1

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CAPiTULO 1 Naturaleza, y clas clasifica ificacion cion de laificacion contabili conta bilidad cos tos de costos costos CAPiruLo 1conceptos Naturaleza, conceptos y clas clasifica cion dedad la de contabilidad

En la actualidad, aun las compafiias mas pequeiias cuentan con algun tipo de computador para que les ayude. La mayor parte de las tareas contables deben automatizarse por razones de velocidad y exactitud, lo que a su vez conduce al mejoramiento de la informaci6n para la toma de decisiones gerenciales. "Para administrar en forma efectiva, debe contarse con informaci6n sobre contabilidad de costos, es todo", asegura Mulflur , asi como para los costos de las materias primas, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricaci6n. "Ahora, cuando realizamos una venta, sabemos con exactitud cuales son nuestros costos en forrna inmediata y, algunas veces, simplemente no podemos aceptar ciertas ventas". Mulflur calcula calcula que la compaiiia ha gastado alrededor de US$80,000 en este sisterna de intonnaci6n intonnaci6n durante un periodo de cinco aiios. Pero considera que se paga por sl solo en dos aiios. "'Cuando comenzamos a realizar un seguimiento de nuestros costos de ventas en enero de 1985, estos eran cinco puntos puntos porcentuales mas altos que ahora", afirma este. "Sabfamos que debiamos obtener mejores margenes  y eso es exactamente lo que hemos hecho".

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 El  pro  propp 6sito fundamental de la contabilidad es  proporcio  proporcionar nar infonnaci infonnaci6n 6n financiera relacionada con una entidad econ6mica. Asi Asi,, la contabilidad se refiere refiere a la medici6n medici6n,, al registro y a la  presentacion de este tipo de informaci6n a varios grupos de usuarios. La gerencia requiere informaci6n financiera para  planear y controlar la lass actividades de un negocio, negocio , al igual que otras  personas que  proveen fondo fondoss o que tienen diversos intereses en las operaciones de la entidad. Hace casi trescientos afios, un comerciante 1ondinense hizo el siguiente comentario: "Simplemente es imposible que un comerciante sea  prospero en 1osnegocio 1osnegocioss sin un conocimiento de la contabilidad, lo mismo que un marinero conduzca un barco a cualquier  parte del globo sin saber de navegacion". Las operaciones de una finna eran sencillas cuando se hizo esta aseveraci6n . Casi todas las transaccione transaccioness se realizaban con otros comerciantes y clientes y,  por tanto, su registro se hacia sobre una  base objetiva: el comerciante sabia el precio que pagaba por los  productos, lo que recibia y los costos no relacionados con es estos. La .utilidad del comerciante y la ganancia de cada  producto vendido eran simples de calcular . Por supuesto, el ambiente comercial ha cambiado. A medida que aumentan las neces necesiidades de los usuarios,, tambien evolucionan los conceptos de contabilidad que satisfacen las exigencias de un ambiente usuarios  princip pios del siglo XIX, la Revolucion Industrial introdujo el proceso de comercial cambiante 1 A  princi  produccion de mu ltiples tiples etapas,  etapas, y fue necesario determinar el costo de cualqui cualqu ier  producto en cada fase desempe efio de los trabajadores y gerentes en todas las etapas. La med mediida corruin de y medir el desemp eficienci eficien ciaa era el costo por unidad  producida. A finales del siglo XIX surgio el desarrollo de grandes Field,, productos de consumo como Mar shall Field finnass de comercializaci6n que tenian lineas de multiples productos finna Sear s-Roebuck y Woolworth, y esta estass necesitaban un  procedimie  procedimiento nto  para medir su eficiencia intema . empresass de manufactura de multiples productos/jmiltip En las las empresa productos/jmiltiples les di divi visiones siones de comien comienz zos del siglo XX, no era suficient suficiente e explicar todos los costos costo s que generaba determinado producto, a medi medida que se avanzaba en el proces proceso de  producci  producci6n. 6n. Ahora muchos  productos utilizan los misrnos recursos, y esto hace que la contabili contabilizzacion de los costos de cada  producto sea aiin mas dificil puesto que estos  producto.. Adernas , a medida que las firrnas se recur sos tienen que asignarse a mas de un  producto descentralizaban, lo loss gerentes de division as a sum umiian la responsabilidad de las decisiones comerciales comerciales importantes. Como resultado, se hizo imperio imperiossa la evaluaci6n del desempefio de las div divis isiones. iones. En todas es estas organi organiz zaciones -firmas de  producci6n en varias etapas, emp empr  r esas esas comercializ comerciali zadoras de productos/mtiltiples divisiones- surgi6 la diver sos  productos y otras de manufactura de multiples productos/mtiltiples neces nec esidad idad de motiva rnedidass desarrollada desarrolladass  para evaluar el desempefio de lo loss motivarr a los gerentes . Las rnedida gerentes gerent es y de los los tr abajadores abajadores tambien se utilizaron como base para las  bonificacio  bonificaciones nes y la compensaci6n  por inc inceentivos. El sistema contable que suministra la informaci6n  para medir los co cosstos de un  producto  producto,, el osto s  s o  sistema de coniabilidad rendimiento y el control de las operacionesse denomina contabilidad de costo libro.. En la actualidad la  ger encial . Este siste sistema es el tema ce c entral de e ste libro lass  palabras del comerciante londine londin ense son val aliida dass todavia. •

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Para cono Para conoccer un unaa excel excelente explic explicaci6n de los carnbios en el arnbi rnbieente corner cial que han influenciado la t : Th  Relev elevan ance ce  L Thee  Ri se  se and Fall of  Mana ge m ent cont co nta bilidad , tea se H. Thoma Thomass John Johnsson y Robert S. Kaplan,  R  Los ost  1987)). 1987  Acc co unti  A untinn g (Boston: Harvard Busin Bus iness ess School Pr ess, ess,

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CAPiTULO 1 Naturaleza, y clasificacion de la contabilidad costos de costos CAPiruLo 1conceptos Naturaleza, conceptosy clasificacion de la de contabilidad

CONTABILIDAD ANANCIERA

VERSUS

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CONTABILIDAD DE COSTOS

Las dos  principales areas de la contabilidad son la contabilidad  financiera y la contabilidad de ~'-?S.!'-?S o t : contabil idad  g erencial. La contabilidad financiera se ocupa  principalmente de los estados financieros  para uso extemo de quienes proveen fondos a la entidad y de otras  personas que  puedan tener intereses creados en las operaciones financieras de la finna. Entre los  proveedores de fondos se incluyen los accionistas (los  propietarios de la empresa) y los acreedores (aquellos que  proporcionan prestamos). Los inversionistas y aquellos que les ayudan a asimilar la inforrnacion, los analistas financieros, tambien se interesan en los informes financieros. Los  principios contables utilizados  por las  personas que elaboran los estados financieros son los "principios contables generalmente aceptados" (PCGA), segt.in lo estipulado  por el Financial Accounting Standards Board y su  predecesor, el Accounting Principles Board. Aunque existe algt.in grado de flexibilidad en la contabilidad financiera sobre la decision del tratamiento de ciertas transacciones, cualquier desviaci6n de los PCGA expone al contador a un  pleito  potencial. Bajo los PCGA, la elaboraci6n de los informes financieros se basa en datos hist6ricos. La informacion financiera se lirnita a las operaciones de la firma como una totalidad, con  pequefias referencias a las operaciones de cada una de las Iineas de  productos y divisiones. La contabilidad de costos o gerencial se encarga  principalmente de la acumulaci6n y del analisis f de la infonriaci6n relevante para uso intemo de los gerentes en la  planeacion, el control y la toma de decisiones. En las siguientes dos secciones se  pr esentan algunas definiciones de la contabilidad de costos, de acuerdo con la  National Association of Accountants,  pero el aspecto clave para recordar es que las medidas financieras generadas  pueden adoptar cualquier forma que la gerencia consider e relevante para fines intemos. Con frecuencia, la informaci6n historica se utiliza en los sistemas de contabilidad de costos, y a menudo tambien se incluyen estirnados de los costos o  beneficios futuros . Sin embargo, el nivel de detalle acerca de algunas lin eas de  productos y divisiones se determina por las necesidades de la gerencia.  No puede hacerse demasiado enfasis en que el disefio de un sistema de contabilidad de costos o gerencial se base en las necesidades de la gerencia. Se explicaran los  procedimientos empleados por muchas firmas en el desarrollo de sus sistemas, pero r ecuerdese que si puede desarrollarse uno mejor  para la contabilidad de costos o gerencial, el contador de costos solo necesita obtener permiso de la alta gerencia para cambiarlo. La firma no requiere la opinion de un auditor externo para que le informe si el nuevo sistema esta de acuerdo con los PCGA. De hecho, la cornprension de las necesidades de los gerentes internos por parte del auditor externo generalmente se encuentra limitada. En la  practica hemos visto que muchos auditores extemos sugieren sistemas que no solo tienen poco valor   para los  prop6sitos interno s, sino que suministran informaci6n erronea, La importancia de adaptar la contabilidad de costos para satisfacer las necesidades de nuevos ambientes comerciales es clara a partir del actual desafio qu e enfrentan los contadores de costos. En el transcurso de los afios ochenta se observaron tres desarrollos orientados a mejorar la  posici6n cornpetitiva de las firmas manufactureras de los EE.OU. con respecto al resto del mundo. Primero, se dio mayor enfasis a la calidad de los PI.:Q.gttc:tos. En este caso "calidad" significa el grado hasta el cual el  producto curnple sus especificaciones. Calidad en este sentido se conoce comtinmente como calidad de la conformidad y los costos asociados se denorninan co st o d e la calidad . Estos costos se analizaran de manera mas detallada en el capitulo 10. Los sisternas tradicionales de contabilidad de costos no estan disefiados para rnedir el de la calidad; corno resultado,  poco se conoce acerca de como pueden reducirse estos. Para ilustrar la irnportancia de medir el costo de la calidad e integrar esa medida en un sistema de contabilidad de costos, a continuaci6n presentamos un ejemplo de la Computer Systems Division de Hewlett-Packard relacionado con el dafio financiero que puede causar una resistencia defectuosa de dos centavos.

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Si usted detecta la resistencia antes de utilizarla y la arroja,  pierde 2t. Si no la descubr e hasta que esta se suelda a un componente de! computador,la reparacion puede costarUS$10. Si no detecta el componente hasta que esta en manos de! usuario del computador , la reparacioncostar a cientos de dolares.En efecto, si un computador de US$5,000 de be reparar se en el campo , los  gastos podrian super ar los costos de manufactur a2 •

El segundo desarrollo importante es la introduccion de los  procesos de  pr oduccion de manufactura  para disminuir el tiempo "sin valor agr egado" que se asocia a la terminacion de un  producto y,  por tanto,  para r educir el nivel de inventarios. Esta es la filosofia implicita en la estrategia de manufactura conocida como  prod ucci6 n [u sto a iiempo (J  AT  ). Esta filosofia se explica en el capitulo 10,  junto con una 2

Jer emy Main, "TheBattleof  Quality Begins" ,  Fortune (December 29, 1980) p. 33.

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y conceptos clasificaci6n de la contabilidad CAPITULO 1 Naturaleza, de costos de costos CAPfTULO1 conceptos Naturaleza, y clasificaci6n de la contabilidad

definicion de! tiem po sin valor agregado. Algunas compafuas de los EE.UU. como Hew lett-Packard, Har ley Davidson e IBM han modificado sus sistemas de contabilidad de costos  para adaptarse a la filosoffa del " justo a tiempo" (JAT); sin embargo, la mayor  parte no lo hace. Finalmente, con la creciente introdu cci6n de  pr ocesos de manufactur a integr ados al comput ador  (sistemas de manufactura controlados  por computadores), el costo del  equipo aumenta el costo de manufactura de un  producto. Sin embargo, en la trad icional  conta bilidad de costos, cuando diver sos costos de  pr oduccion  pueden identificar se con un producto en particular se asignan a otros  productos en una fir ma de multiples  productos, el  prorrateo se relaciona con la cantidad de horas de mano de obra, no con el tiem po de maquina. GHa estado la conta bilidad de costos a la altura del desafio de adaptar se a los avances r ealizad os en manu factura?  No, segun un estudio r ealizado  por la  NAA, titulado C ost  Accountin g in a  JIT  Environment,  publicado en mayo de 1988. Los hallazgos de este estudio sugier en que la conta bilidad de costos ha estado siguiendo, no dir igiendo, los cambios en el ambiente de manufactur a. Ademas, el estudio revela que la contabilidad de costos con frecuencia esta interfir iendo en lugar de ayudar a ajustar las modificaciones que ocurren en el proceso de manufactur a. La infor maci6n que  provee un sistema de contabilidad de costos se utiliza en las  principales decisiones comer ciales. Los criticos de los sistemas tr adicionales de conta bilidad de costos sostienen que la infor maci6n suministr ada es de  poco valor y, como resultado, las decisiones tomadas  per   judican la competitividad de las empr esas de los EE.UU. en Ios mer cados mundiales. Algunos han llamado la conta bilidad de costos "[El enemigo  ptiblico No. 1!"

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CONTABILIDAD DE COSTOS

VERSUS

CONTABILIDAD GERENCIAL

Hemos estado utilizando los ter minos "conta bilidad de costos" y "conta bilidad ger encial" en forma indif erente. El termino tradicional es conta bilidad de costos, y ese es el titulo escogido  para este libro. Sin embar go, en los iiltimos afios se ha modificado la definici6n for mal de conta bilidad de costos3. La  National Association of Accountants (NAA)4 define la contabilidad de costos en el Statement on Management Accounting (SMA)  No. 2, como "una tecnica o metodo par a determinar el costo de un  pro yecto,  proceso o  producto utilizado  por la mayor  parte de las entidad es legales de una sociedad , o especificamente recomendado  por un grupo autorizado de contabilidad". El termino "contabilidad gerencial", como lo define la NAA en el SMA Statement No. lA, se utiliza en su sentido mas amplio y se r elaciona mejor con el contenido de este l ibro. La  NAA define la conta bilidad ger encial como el proceso de:  Identificaci6n. EI r econocimiento y la evaluaci6n de las transacciones comer ciales y otros hechos econ6micos  par a una acci6n conta ble apro piad a.  Medici6n. La cuantificaci6n, que incluye estimaciones de las transacciones comer ciales u otros hechos economicos que se han causado o que pueden causar se.  Acumulaci6n. EI enf oque or denado y coherente  par a el registro y clasificaci6n a propiado s de las transacciones comerciales y otros hechos econ6micos.  Analisis. La deterrninaci on de las razones y las relaciones de la actividad informada con otros hechos y circunstancias de caracter economico.  Prepar aci6n e inter  pr etaci6 n. La coordinacion de la contabilizaci6n y I o la  planeacion de dat os  presentados en forma 16gica  para que satisfagan una necesidad de informaci6n, y en caso de ser apropiadas, que incluyan las conclusiones sacadas de estos datos. Comunicaci6n. La  presentaci6n de la informaci6n pertinente usos interno y extern o.

a la gerencia y otr as  per sonas  par a

La ger encia utiliza la conta bilidad ger encial  para :  Planear. Para logr ar una compr ension de las transacciones comerciales es peradas y otros hechos economicos y su impacto en la organizacion. 3

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Vea se el a pendice 1  par a conocer un analisis de las diver sas asociaciones de profesionales y agencias guber namentales que influyen en la conta bilidad de costos.  National Association of Accountants, S tatement  s on Management  Ac counting :  M anag ement  Accounting T erminolo gy, Statement  No. 2,  New York, June 1, 1983,  p. 25 .

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y conceptos clasificaci6n de la contabilidad CAPITULO 1 Naturaleza, de costos de costos CAPfTULO1 conceptos Naturaleza, y clasificaci6n de la contabilidad

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 E valuar . Juzgar las im plicac iones de di ver sos hechos  pasados y Io futuros. Controlar. Garantizar la integridad de la inf or macion financiera relacionada con las actividades de una organizaci6n o sus r ecur sos. Implement ar el sistema de informacion lo mas cer ca  posible a las  A segurar la contabilidad. r esponsa bilidades de la or ganizacion y que contribuya a la medicion ef ectiva del desemp efio gerencia l5.

 \ 0BJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Al comienzo de este ca pitulo se describio el objetivo  basico de la contabilidad ger encial al generar informaci6n para uso interno de los gerentes par a la  planeaci6n, el control y la toma de decisiones. Mas formalmente, los o bjetivos de la conta bilidad ger encial han sido ex puestos  por Ia NAA en el SMA Statement No. lB,  par a: 1 

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Suministrar  informacicSn r equerida para las oper aciones de planeacion, evaluacion y control, salvaguar dar los activos de la organizacicSn y comunicarse  con las  partes inter esadas y ajenas a la empr esa. Participar en la toma de decisiones estr ategicas, tacticas y o peracionales, y ayudar a coordinar los ef ectos en toda la or ganizacion".

Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contador es ger enciales de ben asumir las siguientes res ponsabilidades:  planeacion, evaluaci6n, control y asegur amiento de la conta bilizacion de recur sos y de la  pres entacion de informes para uso externa7 . Las actividades necesarias  para desempefiar las res ponsabilidades del contador gerencial son: elabor aci6n de inform es, inter   pretaci6n, administracion de recur ses, desar rollo de sisternas de nt ci6n implem a infor maci6n, e tecnol6gica, verificaci6n y admi nistr acion", Los  procesos o pera cionales necesar ios  par a r ealizar las actividades r equeridas son: identificaci6n, rnedicion , acumulacion, analisis,  pr e par acion, interpretacion y comunicaci on". En la figur a 1-1 se reproduce el SMA Statement  No. 18 que pr esenta una vision general de los objetivos de la contabilidad gerencial. Los estandar es de la conducta etica  para los contador es ger enciales, segiin lo establecido por la NAA , se presentan en el a pendice 2 de este capitulo. Esta definicion de contabilidad gerencial y la lista adjunta de o bjetivos que se  basa en esta,  proporcionan una estructura concept ual so bre la cual pueden fundamentar se los conce ptos y las aplicaciones del  costeo del  produ cto (par te 1) y la evaluacion de! desernpefio y la toma de decisiones ger enciales (parte 2). Puesto que los sistemas tradicionales de conta bilidad de costos (gerenciales) nose han ada ptado a los r ecientes avances en manu factura, los autor es de! estudio de la  NAA, Cost  Account in g in a  ]IT  Environment, mencionado anter iormente, han sugerido una nueva estructura conceptu al. Proponen un nuevo enfoque  para la contabilidad ger encial fundamentado en la infor ma cion   con ba se en la actioid ad, que se ex plicar a en el ca pitulo 10 cuando se lleve aca bo el analisis del JAT.

ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO PARA LA CONTABILIDAD GERENCIAL La contabilidad gerencial recurr e a otr as areas del comercio, de la economia y de las ciencias del comportamiento en el disefio de sistemas. Los contadores han empleado los conceptos "marginal" o "incr emental" de la economia para suministrar inf or macion util a fin de deterrninar el verdadero costo de los  productos, la fijacion de precios de los mismos y la decision de afiadir o descar tar una linea o division de determinado producto. El conce pto incremental de la econornia sim plemente establece que

'  National Association of Accountants, Stat ement  s 011 Management  Account in g:  Definition tf  Mana gement  Accounti n g  , Statement Number IA,  New York , March 19, 1981, p p. 4-5. Statement   s 0 11  Mana g ement  Accou ntin g : Objective s of Ma11agc111e11t  Accountin g, iv  National Association of Accountants, Statement No. 18,  New York, June 17, 1982,  p 2. ne; p. 3. 8 l btd  , p. 4. 9  I bid ., p. 6. .

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CAPITULOconceptos conceptosyde clasificaci6n de lade contabilidad de costos 7 1 Naturaleza, 6 CAPfruLO 1 Naturaleza, la contabilidad y clasificacion costos

FIGURA 1-1

Objetivos de la contabilidad gerencial. (National Association of Accountants, Statements of Management Accounting : Objectives of Management Accounting , Statement No. 18, New York, NY , June 17, 1982, p. 6).

Elabor aci6n de inf o rmes

lnterpr etaci6n

ld entificaci6n

Ger encia de r ecursos

Medici6n

Desarr oll o de sistemas de informaci 6n

 Acumul aci6n

lmplementaci6n

 An alis is

tecno16gica

Verificaci6n

Prepar aci6n

e

 Administraci6n

Comunicaci6n

interpretaci6n

la medida relevante de costos,  ingr eso o beneficio asociados a una deci sion  es la diferencia entre lo que ocurriria si se emprendiera algun curso de accion y si no se siguiera alguno. Mas adelante en este capitulo cuando se analice el comportamiento de los costos, sera mas clara la aplicacion de este  principio . En el capitulo 18 se examinara el mismo. La contabilidad gerencial se basa en las tecnicas de la estadistica y de la investigacion ·operacional (o ciencia gerencial ). La estadistica se ha empleado  para estimar las relaciones que son importantes  para la  plan eacion. Por ejemplo, la r elacion entr e el volumen de cada insumo y la cantidad de unidades  producidas debe estimar se mediante una tecnica estadistica. La investigacion o peracional puede determinar la mezcla optima de  productos de una firma, dados sus escasos recursos y la asignacion de costos a multiples  productos. El contador gerencial no necesita ser un experto en estadistica o en investigacion operacional  para emplear las herramientas de estas areas. En los capitulos 18 al 20 se muestra como pueden aplicar se estas herrarnientas a la toma de decisiones en la contabilidad gerencial10 En un area es pecial de la economia, economia de la in formaci on, Ia informacion se considera como un  bien. Cuando el valor estimado de esta se compara con los costos estimados que se relacionan con su generacion , es posible determinar si podr ia  producir se dicha informacion . Aunque los  principios implicitos en el enfoque de la economia de la informacion  para la contabilidad gerencial son solidos, es dificil -d e hecho, algunas  personas dirian que imposible- desarrollar un sistema completo de contabilidad gerencial con base en este". •

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Para las personas que tienen interes en las maternaticas, un excelente estudio de las ultimas aplicaciones de las herramientas estadisticas y de la investigaci6n operacional par a la contabilidad ger encial puede encontrarse en Robert S. Kaplan y Anthony  A. Atkinson,  Ad vanced M ana gement  Accountin g (Englewood Cliffs, N .J.: PrenticeHall, 1989). El siguiente libro esta dedicado al enfoque de la economia de la informacion  para la contabilidad gerencial:  Ad vanced  Mana ger ia l  Account ing ( New Magee, & Row, 1986). Robert P. York: Harper

CAPITULOconceptos conceptosyde clasificaci6n de lade contabilidad de costos 7 1 Naturaleza, 7 CAPfruLO 1 Naturaleza, la contabilidad y clasificacion costos

Una vez mas, el area de la economia cuenta con una teoria que ha sido titil en el desarrollo de la contabilidad gerencial. Los economistas han analizado los principios de la contraiacion", Especificamente, en el caso de una gran corporaci6n, los  prop ietarios de la firma realiz an un contrato con la alta gerencia  para operar la empresa. Puesto que aquellos son los director es de la organizaci6n y los gerentes de alto nivel son los representantes de los  propietarios, contratad os  por estos iiltimos  para dirigir la firma, esto se conoce como relaci6 n gerente-ag e nte. Los duefios asumen el riesgo de que la alta gerencia tome decisiones que son las me jores para los intereses de la alta gerencia y no de los  propietarios. Los costos asociados con la toma de decisiones de la alta gerencia, a fin de maximizar su  bienestar a expensas de los duefios , se conocen como co stoe de repre sentaci6n. Adernas, cuando la alta gerencia delega su res ponsabilidad a la gerencia de bajo nivel,  basicamente esta ef ectuando una subcontratacion. Debido a que los gerentes de bajo nivel pueden tomar decisiones que son optimas  pai::a su  provecho, esto incrementa los costos de representacion. Los  principios de la contrataci6n  pueden utilizarse  para disefiar sisternas que motiven a los gerentes de niveles alto y bajo con el objeto de que acnien en pro del me jor  beneficio de los  propietarios, no de sf mismos, y asi reducir los costos de representaci6n. A su vez, la comprensi6n del comportamiento de los gerentes requiere un conocimiento de las teorias expuestas en las ciencias del comportamiento . Los  principios de la contrataci6n sustentan el disefio de los sistemas de evaluacion del desempefio y los  planes ejecutivos de compensacion por incentivos, que se consideraran en los capftulos 17 al 20. Convertirse en un exitoso contador gerencial exige mucho mas que simplemente asistir a todos los cursos de contabilidad de la institucion donde se encuentra, e ignorar las otras areas .

f UNCIONES

DE LA GERENCIA

Las funciones gerenciales generalmente se realizan en los tres niveles de gerencia: alta, media y  baja. La gerencia de nivel alto incluye al  pr esidente, los vicepresidentes y otros ejecutivos clave. En la gerencia de nivel medio estan los gerentes de division, gerentes de sucursal y los jefes de de partam ento. La gerencia de nivel bajo esta representada  por los supervisores y jefes de unidad o secci6n. La actividad  principal de todos los niveles de gerencia es la toma d e d eci siones:  Ia con sid eraci6n cuidad osa d e l os cur  so s alt ernativo s de acci6 n  y la  seleccion de la mejor alternativa con el  fin de lograr Io s ob jetivo s es pecificos. Para que la gerencia tenga exito, debe surninistrarse una informaci6n exhaustiva relacionada con la  producci6n y los costos,  sobre una base sistematica y oportuna. Esta informacion se obtiene de la contabilidad, mas especfficamente de la contabilidad de costos. Dentro de la estructura corporativa, todas las  posiciones gerenciales generalmente pueden clasificarsesegun la funcion y de acuerdo con la autoridad y responsabilidad necesarias para desempefiar tal funcion. A menudo, la mayor parte de la responsabilidad de una empresa  puede dividirse, en forma amplia, en funciones de linea o de  staff  Las  personas que realizan una  funci6 n de linea son responsables de la supervision, guia y toma de decisiones. En una relacion de linea existe una cadena de poder en la cual la autoridad se representa con una linea recta descendente, que va desde el  presidente hasta los gerentes de nivel alto, medio y  bajo. El  presidente mantiene el control de toda la empresa  pero asigna (delega) autoridad a los subordinados. Quienes realizan una  funcion d e  staff  proporcionan asesoria y servicio a otros miembros de la organizacion  pero no pueden exigir que se ejecuten sus recomendaciones. En otras  palabras, los miembros del  staff no tienen autoridad sobre el  personal de linea, pero suministran ayuda especializada a los diversos departamentos. Los gerentes de linea y de  staff de una organizaci6n corporativa deben definirse con claridad en los organigramas, de tal manera que las contadores gerenciales puedan  proveer la clase de informacion necesaria para el desempefio de sus funciones. El contralor, quien es el contador de mas alto nivel en la organizacion, ejerce autoridad de lfnea y de  staff Los contralores tienen responsabilidad de linea para aquellos asuntos que se relacionan con su departamento y de  staff para aspectos vinculados con otros departamentos. El contralor y los contadores gerenciales,como elementos que "suministran informacion y participan en el  proceso gerencial" 13, deben interpretar en su totalidad la estructura organizacional con el fin de

Vease Michael  Jensen y William H. Meckling, "Theory of the Finn: Managerial Behavior, Agency Costs and Owner ship Structure ",  J ournal of Financial  E conomics (October  1976), pp. 305-360. 13  National Association of Accountants , Statements an Mana ger ial Accountin g  , Statement No. lB, New York , June 17, 1982, p. 2.

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CAPITULOconceptos conceptosyde clasificaci6n de lade contabilidad de costos 7 1 Naturaleza, 8 CAPfruLO 1 Naturaleza, la contabilidad y clasificacion costos

disefiar e implement ar un sistema de conta bilidad de costos  par a el  beneficio de la or ganizaci6n y su gerencia. Una vez que se implementa deter minado sistema de conta bilidad de costos, el contralor y los contadores ger enciales deben evaluar en forma cuidadosa las solicitudes de informaci6n no rutinaria de la gerencia. De ben evaluar meticulosamente el costo estimado de suministr ar la inf ormacion versu s los beneficios es perados de esta, La siguiente r egla de decision se  basa en un simple andlisi s d e cost obe n ef icio: si el costo marginal estimado de suministrar la informaci6n es mayor que los  beneficios mar ginales esper ados que se der ivan de contar con esta fuente, se rechaza Ia solicitud de la gerencia. Esto es solo una a plicaci6n sencilla de! enfoque de la economia de la inf ormacion analizado antes.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una gerencia efectiva requier e una estructura organizacional cuidad osamente definida. Esta es la estructur a dentro de Ia cual se realizar an las actividades de la compania que exige una definici6n de las o bl igaciones de cada ejecutivo. A traves de la creacion de una organizacion s6lida, la cornpafiia es capaz de coordinar las actividades de muchos de partamentos y subdivisiones, dirigidos por individuos a quienes se les asignan gr ados variables de autor idad y res ponsabilidad. Un factor importante en el desarrollo de una organizaci6n eficiente es la clasificaci6n de actividades en areas claramente definidas que puedan administrarse sin complicaciones, como de partamentos, divisiones, sucur sales o secciones. Esto  permite la especializacion de l as funciones: en un negocio de manufactura, estas funciones serian manufactur a, mer cadeo y adrninistracion. Estas, a su vez,  pueden subdividirse en muchos de partamentos es pecializados, que dependen de! alcance y la cantidad de traba jo involucrado.

FIGURA 1-2

Organigrama de una companfa manufacturera

Vicepresicente de mer cadeo

Departamentos { de pr odu cci6n (linea)

Departamentos { de servicios (staff)

Supervisor de acabado

Vicepresldente de personal

Superviso r de pulido

Vicepresidente de pr cduccion

Vi cepresid e te a de mgerne n

Supervisor de ens arnbtaje

Supervisor de acabado

e

CAPITULO conceptosy de la de costos9 1 Naturaleza, 9 CAPITULO 1 Naturaleza, declasificaci6n la contabilidad conceptos decontabilidad costos y clasificaci6n

FIGURA 1-3

Organigrama de la divisiondel contralor 

Contralor  Contr alor as,s tente

0RGANIGRAMAS Un organigrama indica las r esponsabilidades de los  pr incipales cargos gerenciales dentro de la or ganizaci6n. Al mismo tiempo, este es un diagrama de  jerarqufa de la compafiia, que representa clar amente el flujo de autor idad. Para los  prop6sitos de la contabilidad de costos, los or ganigramas de la compafiia y del contr alor suministran datos suficientes que  permiten al contr alor y a los contadores ger enciales satisfacer las necesidades de informaci6n de los gerentes de los niveles alto, medio y  ba jo. Organigrama de la compaiiia. Un organigrama describe el flujo de autoridad que va desde los accionistas hasta los e jecutivos corporativos y Jos niveles  operativos ( vease la figur a 1-2). Organigrama de l a division del contralor. Como miembro del equipo de la alta gerencia, el contralor se encarga de suministrar servicios conta bles a todos los departamentos que los requieran . Las actividades tecnicas y detalladas, de las cuales el contralor es r es ponsa ble, son r ealizadas  por un  staff de contadores que se especializa en deter minadas actividades. El area de la contabilidad de costos gener almente la supervisa un contador  con el titulo de "supervisor de la contabilidad de costos" o, en una empresa mas grande, "contador  jef e de costos". ( Ve a se la figur a 1-3).

EL MODELO DE PLANEACION Y DE CONTROL En la figura 1-4 se pr esenta un modelo de las dos funciones clave de la administracion organizacional:  planeacion y control.  /I  Pl aneacion es la formulaci6n de objetivos segiin la administraci6n de la organizaci6n y sus  programas · de operaci6n para lograr estos o bjetivos. Los objetivos y los  programas se pr e par an so br e una base de  _C _Q~ _to y largo plazos que den pautas a las o per aciones diarias y a las actividades futuras.  Los dat os suministrados  por un sistema de contabilidad de costos se combinan con otros datos y se analizan. Con base en estos r esultados, la gerencia toma decisiones y formula estrategias como: 1) nivel de  pr oduccion, 2) mezcla de  productos, 3)  precios de ventas, 4) r entabilidad de una lfnea de  produ ctos existentes y, siesta de be continuar, 5) r entabilidad  potencial de adicionar una nueva linea de  product os, 6) ampliaci6n de las instalaciones, y 7) alteraciones en el  proceso de  produ cci6n.

CAPITULO conceptosy de la de costos9 1 Naturaleza, 10CAPITULO 1 Naturaleza, declasificaci6n la contabilidad conceptos decontabilidad costos y clasificaci6n

FIGURA 1-4

Modelo de control y de planeaci6n

---

1 . Costos hi st6r icos 2. Carnbios anticipados

Planeacion

Formulaci6n

Contr ol

Repetici6n del proceso

'ff Control  se define como los pasos especfficos empr endidos  por la ger encia de la em presa  para asegurar el logro de los objetivos de la organizacion y el uso ef ectivo y eficiente de sus recursos. La efectividad mide si se logro o noun o bjetivo. Por e jemplo, si se presupuesta ba  producir 10,000 unidad es y, en efecto, se logr o este  proposito, entonces el super visor de  produccion fue efectivo. La eficiencia mide que tan bien se alcanzo determinado objetivo. Por ejemplo, si se es per a ba que las 10,000 unidad es demandaran un  pr esupuesto tot al de US$100,000 y en r ealidad hubo un costo total de US$109,000, entonces el trabajo del supervisor de  produc cion fue inefici ent e. El control implica hacer una comparacion continua del desempefio r eal con los  programas o  pr esupuestos preparados durante la funcion de  planeacion. Los  presupuestos r e presentan estandar es de desempefio. Mediante la confr ontacion con los r esultados reales, la ger encia puede  juzgar la efectividad y la eficiencia de las o peraciones, y la r entabilidad de los diver sos  productos. La estructu ra econornica del mercado, en cir cunstancias normales, limita severamente la ca pacidad de una firma en  parti cular que influye en su precio de venta y,  por tanto, en sus ingr esos totales. Con el objeto de lograr incr ementos en sus utilidades globales, de ben lograrse reducciones en el costo mediante la aplicacion de procedimientos de control de costos. Las diferencias entr e costo  presupuestado y costo real r equieren accion  por parte de la gerencia . Esta de be identificar la fuente de)  problema. lSe trata de tra ba jadores incompetent es o de mano de obr a so brepagada?, lde incremento en los precios de las materias pr imas o de mucho material desper diciado?, ld e ineficaces u o bsoletos  procesos de manufactura?, lac _aso el tamafio de la  planta es  se tr ata de  presupuestos no realistas? Estas son solo algunas de las muy  pequefio o muy grande?, l   pr eguntas que la gerencia debe r es ponder con el fin de lograr y mantener una r entabilidad. El exito en un ambiente comer cial bastante complejo y com petitivo depende de la ha bilidad de la ger encia  para  planear en forma ef ectiva y controlar  las operacio nes. Inherente a las funciones de planeacion y de control de la gerencia se encuentra la comunicaci6n de la informacion  pr esupuestal  por par te de la ger encia de alto nivel  hacia los gerentes de niveles medio y  bajo (como  parte del proceso de  planeacion) y la comunicacion de la inforrnacion sobre la evaluacion del desempefio por parte de los ger entes de los niveles medio y  bajo a la gerencia de alto nivel

declasificaci6n la contabilidad y clasificaci6n decontabilidad costos CAPiTULOconceptos 1 Naturaleza, conceptos y de la de costos11 11CAPfTULO 1 Naturaleza,

mediante una r etroalimenta cion dir ecta (como parte del proceso de control). Ademas, los gerentes de los niveles medio y bajo r eciben retroalimentaci6n indirecta sobre su desempeiio a medida gue implementan  planes y comienzan a acumular costos reales. La gerencia debe trabajar dentro de las r estricciones impuestas  por el tamaiio de la  planta, los  productos manufactur ados, las ha bilidades y la instruccion de sus tr a bajadores y la natur aleza de la industria. Podria desarrollarse una cantidad inmensa de  plan es detallados, te6ricamente  per fectas,  pero muchos son imitiles a no ser gue su implementaci6n sea practica y posible dentro de las limitaciones existentes. Un elemento adicional gue resulta crucial par a la planeaci6n y el  control exitosos es un conce pto de las ciencias del comportamiento : con gr uencia de meia s, gue se define como las metas  personales de un ger ente en  particular que coinciden con las metas glo bales de la organizaci6n . Es decir , aunque la gerencia de alto niv el fije las metas de toda la empresa , los ger entes de niveles medio y bajo establecen sus  propias metas. Si las metas glo bales de la or ganizaci6n y las  per sonales de! ger ente en  particular coinciden (es decir, congruencia de metas), las acciones emprendidas  por los gerentes de niveles medio y bajo seran las mejor es par a sus intereses  per sonales, asi como  par a la empresa. En teoria, la congruencia de metas es un conce pto simple que con frecuencia es dificil de logr ar incluso en las me jor es circunstancias. Am pliando esto en terminos del anterior analisis de los  pr incipios de contr ataci6n, el objetivo consiste en disefiar un sistem a de contabilidad gerencial a fin de minimizar los costos de repr esentaci6n, puesto que eliminarlos es extr emadam ente dificil. En resumen, la  planeaci6n es la formulaci6n de objetivos y los medias para alcanzar estos  prop6sitos; el control es el proceso de revision, evaluaci6n y ela boraci6n de informes que verifica si se lograron o no los objetivos.

CONCEPTOS, DEFINICIONES Y CLASIFICACION DE COSTOS La fase inicial en el estudio de cualquier area o tema nuevos, implica Ia famili arizaci6n con sus conceptos y terminologia particulares. Este  proceso de familiar izaci6n suministra a los estudiantes los fundamentos sobre los cuales  puede establecerse una comprensi6n de los  pro cedimientos, los  problemas y las aplicaciones que encontr ara en sus estudios. La contabilidad ger encial o de costos es un cam po de estudio difer ente; como ta!, deben  presentarse los conce ptos  basicos, las definiciones y las clasificaciones con el  fin de suministrar una  base conce ptual de! tema que se cubrira en el resto de este li bro.  No hay nada me jor  par a empezar a establecer la base conceptu al que  pr esentar el termino mas importante, co st o, que constituye el fundamento para el costeo de]  producto, la evaluaci6n del desernpefio y la toma de decisiones ger enciales.~l costo se define como el "valor " sacrificado para adquirir bienes o servicios, que se mide en dolar es mediante la reducci6n de activos o al incurrir en pasivos en el momenta en que se obtienen los beneficios. En el momenta de la adqu isicion, el costo en que se incurre es para lograr  beneficios pr esentes o futuro s. Cuando se utilizan estos beneficios, los costos se convier ten en gastos. Un  g asto se define como un costo que ha  producido un  beneficio y que ha ex pirado. Los costos no expir ados que pueden dar beneficios futuros se clasifican como ac_tjyQS. Los gastos se confrontan con los ingresos par a determinar la utilidad o la per dida netas de un  periodo. El in g r e so se define como el  precio de los  productos vendidos o de los ser vicios  prestad os. En determinada s circunstancias, los bienes o ser vicios comprad os se convierten en algo sin valor , sin ha ber  pr estado ningtin  ben eficio. Estos costos se denominan  pcr dida s y se pr esentan en el estado de ingresos como una deducci6n de los ingr esos, en el  periodo que ocurri6 la disminu ci6n en el valor. Tanto los gastos como las  perdidas tienen el mismo imp acto so br e el ingreso net o; ambos son r educciones . Sin embar go, se presentan por separ ado en el estado de ingr esos, des pues de! ingr eso o peracional, a fin de r eflejar en for ma adecuada los valor es asociados con cada uno . Por ejemplo, sup6ngase que el 2 de enero una empresa compra dos ar ticulos de inventario a US$1,000 cada uno. El 15 de enero, la empresa vende uno de los artfculos  por US$1,600. El artfculo r estante de! inventar io se descarta como sin valor el 28 de enero porque se descubr io que estaba defectuoso y no era retornable. El costo de compr a de los bienes fue de US$2,000. El 15 de enero se gener 6 un  g a sto de US$1,000 cuando la compafiia vend io  un articulo y recibi6 ingr esos de US$1,600. El 28 de enero se  produjo una  per did a de US$1,000 cuando se descar t6 el articulo restante de! inventario y no se recibi6 ningun  beneficio.

declasificaci6n la contabilidad y clasificaci6n decontabilidad costos CAPiTULOconceptos 1 Naturaleza, conceptos y de la de costos11 12CAPfTULO 1 Naturaleza,

POOL DE INFORMACION DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

La ger encia se enfr enta constantemente con una selecci6n entr e cur sos alternativos de accion. La informaci6n acer ca de los diversos tipos de costos y sus  patrones de comportamiento es vital para una toma de decisiones que sea efectiva. Puede consider arse que los datos estan en un gr an  pool de informacion  de la contabilidad de costos a la que se llega en for ma rutinar ia  para  propositos de costeo de productos (parte 1 de este libro) y de la evaluacion del desempefi.o y la toma de decisiones gerenciales  (parte 2 de este libr o ). El pool  de inf ormacion de la conta bilidad de costos, para suministrar informacion o ptima , esta integr ado  por los ingr esos y costos  pasados necesarios  par a el costeo de  productos y la evaluacion del desempefio, asi como los ingresos y los costos  proyectados indispensa bles  para la tom a . .. de decisiones ger enciales. Los datos de cos to que  pueden encontrar se en el  pool se clasif   jcan en diversas categorias, segiinr 'l ) los elementos de un  producto (por ejemplo, costo de]  producto )/2) la r elaci6n con la producci6nf\'.3 f  l.it r elaci6n con el volumen/('1) la capacidad  par a asociarl os/ 5) el de partamento donde se incurrieron, 6) las areas f uncionales ( acti vidades r ealizadas )(? ) el per iodo en que se van a cargar los costos al ingr eso, y (~   ) la relacion con la planeaci6n, el control y la toma de decisiones. ELEMENTOS DE UN PRODUCTO (ES DECIR, DEL COSTO DEL PRODUCTO) Los elementos de costo de un  producto o sus componentes son Ios mat er iales direct os, la mano d e obr a d irecta y los cost os indirect os de fabricaci6n, como aparece en la figura 1-5. Esta clasificaci6n suministr a a la gerencia la inf or macion necesaria para la medicion del  ingreso y la fijacion de pr ecio del  product o. A continuacion se definen los elementos de un  producto : MATERIALES. Son los  principales r ecursos que se usan en la  producci6n; estos se transforman en  bienes ter minado s con la adicion de mano de obra dir ecta y costos indir ectos de fa bricaci6n. El costo de los materiales  puede dividirse en materiales directos e indirectos, de la siguiente maner a:  Mat eriales dir ectos. Son todos los que  pueden identifica rse en la f a bricacion de un  producto ter minado, f acilmente se asocian con este y repr esentan el  principal costo de materiales en la ela bor aci6n del  producto. Un e jemplo de material dir ecto es la mader a aserr ada que se utiliza en la fa bricaci6n de una litera.  Mat eriales indirectos. Son aquellos involucrados en la ela boraci6n de un  producto ,  pero no son materiales directos. Estos se incluyen como par te de los costos indirectos de fabricaci6n. Un ejemplo es el pegante usado par a construir una litera.

MANO DE OBRA. Es el esfuer zo ff sico o mental empleados en la fabricacion de un  producto . Los costos de mano de o bra pueden dividirse en mano de obra dir ecta y mano de obra indirecta, como sigue:  M ano de obra directa. Es aquella directamente involucrada en la Iabricacion de un  producto terminado que  puede asociar se con este con facilidad y gue repr esenta un importante costo de mano de obra en la ela boraci6n del  producto. El trabajo de los oper adores de una maquina en una empr esa de manufactura se consider a mano de obra directa. FIGURA 1-5

Elementos de un producto

Otros costos de manuf actur a

Mano de obra

lndir ecto

Matenales dirsctos

Dir ec to

Mano de obr a directa

13 conceptos deylaclasificaci6n CAPITULO 1 Naturaleza, y clasificaci6n contabilidad delacostos CAPiTULO de conceptos contabilidadde costos 1 Naturaleza, 13

 Mano de obra indir ecta. Es aquella involucrada en la f a bricacion de un producto que no se considera mano de o bra dir ecta. La mano de o bra indir ecta se incluye como  parte de los costos indirectos de fabricacion. El tr a bajo de un supervisor de  planta es un ejem plo de este tipo de mano de obr a. ·&

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION. Este  pool d e cost os se utiliza  para acumular los mater iales indirectos, la mano de o bra indir ecta y los demas costos indir ectos de fabricacion que no  pueden identificar se directamente con los  productos especff icos. Ejemplos de otros costos indirectos de fabricacion, ademas de los materiales indirectos y de la mano de obr a indirecta, son ar rendamiento, energia y calefaccion, y depreciaci6n del equipo de la fabrica. Los costos indirectos de f a bricacion  pueden clasificar se ademas como fijos, variables y rnixtos. (Las definiciones se presentaran mas adelante en este ca pitulo ). Por e jemplo, supongase que una empresa incurr e en los siguientes costos en la f a bricacion de mesas de madera: Materiales :

Madera de roble Madera de pino Pegante Tornillos Total Mano de obra: Cortadores de madera Ensambladores de mesas Lijadores Supervisor  Portera Total.

US$

.

. . .

US$

.

. . .

US$

. . .

US$

150,000 110,000 800 , 1,000· 261 ,800

180,000 190,000 170,000 20,000 < 10,000 < 570 ,000

Otros:

 Arriendo de la tabrica Servicios generales de la Iabrica  Arriendo de oficina Salaries de oficina Depreciaci6n del equipo de fabrica :·········· ·· Depreciaci6n del equipo de oficina Total. Total general.

. . . . . . . .

US$

70,000 20,000 ( 16,000 ' 80,000 21,000 < 8 ,000 US$ 215 ,000 US$ 1,046,800 •

Con base en las anterior es cifras, el costo de los materiales directos seria de US$260,000; la mano de obra dir ecta, US$.540,000;y los costos indir ectos de fabricacion, US$142,800.Estas cifras r e presentan los elementos de!  producto, como se detallan en la tabl a 1-1. Nose incluyen como costos del  produ cto el arrendamiento de la oficina (US$16,000), los salarios de la oficina (US$80,000)y la depr eciacion del equipo de la oficina (US$8,000). Los costos de oficina no son elementos de costo de un producto. Por lo general a parecen como deducciones de la utilidad  bruta en el estado de ingresos bajo el encabezamiento "gastos generales y adrninistrativos". Los US$942,800 de! costo total de!  producto apar ecer an como el  princi pal componente en el estado del costo de los  bienes manufactur ados de un fabr icante (en el capitulo 2 se presenta un analisis y un ejemplo ). La clasificacion del costo que se  basa en la relacion con el producto cambiar a a medida que var ia la relacion. Por e jemplo, la madera aserr ada es un costo de mater ial directo cuando se usa en la manufactura de muebles de mad er a. Sin embargo, la madera aserrada es un costo de material indir ecto . cuando se emplea en embalajes para el embarque de equipos. El  personal de mantenimiento (porter os, vigilantes) de una plan ta manufactur er a es un costo de mano de obra indirecta; su funci6n no esta directamente relacionada con la  pr oduccion.  No obstante, en una compafua que suministr a ser vicio de mantenimiento a otras personas, el  personal de mantenimiento se considera un costo de mano de obr a directa .

13 conceptos deylaclasificaci6n CAPITULO 1 Naturaleza, y clasificaci6n contabilidad delacostos CAPiTULO de conceptos contabilidadde costos 1 Naturaleza, 14

I ' 

13 conceptos deylaclasificaci6n CAPITULO 1 Naturaleza, y clasificaci6n contabilidad delacostos CAPiTULO de conceptos contabilidadde costos 1 Naturaleza, 15

TABLA 1-1

Elementos de un producto

MATERIALES DIRECTOS

Madera de roble Madera de pino Pegante Tornillos Cortadores de madera Ensambladores de mesas Lijadores Supervisor  Portera  Arriendo de la f abrica Servicios generales de la tabr ica Depreciaci6n del equipo de la fabrica Total

MANO DE OBRA DIRECTA

COSTOS INDIRECTOS COSTO TOTAL DE FABRICACION DE PRODUCCION

US$150,000 110,000 US$800 1,000 US$180,000 190,000 170,000

US$260,000

20,000 10,000 70,000 20,000 21,000 US$142,800

US$540,000

US$150,000 110,000 800 1,000 180,000 190,000 170,000 20,000 10,000 70 ,000 20,000 21,000 US$942,800

RELACION CON LA PRODUCCION Los costos  pueden clasificar se de acuerdo con su r elacion con la  pr oduccion . Esta clasif icacion esta estrechamente relacionada con los elementos de costo de un  producto (materiales directos, mano de obra dir ecta y costos indir ectos de fabricacion) y con los  pr incipales o bjetivos de la planeacion y el control. Las dos categorias, con base en su relacion con la  produccion, son los costos  primos y los costos de conver sion.

Costos primos. Son los materiales dir ectos y la mano de o bra directa. Estos costos se relacionan en forma dir ecta  con la  produc cion. Costos de conversion. Son los relacionados con la transf or macion de los materiales directos en  pr oductos terminados. Los costos de conversion son la mano de o br a directa y los costos indir ectos de fabricacion, Los costos  primos y los costos de conver sion pueden re pr esentar se de la siguiente maner a:

Costos pr imos

Matenal es directos

Mano de obr a directa

Costos indir ect os de tabricacion

Costos de conver s ion

Costos primos = Materiales directos + Mano de obra directa Costas de conversion = Mano de obra directa + Costos indirectos de fabricaci6n Observese que la mano de obra directa se incluye en ambas categor ias. Esto no gener a una do ble contabilizacion  por que esta clasificacion se utiliza para la planeacion y el control, no para la acumulacion de costos.

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15 de la 1 Naturaleza, CAPfTULO conceptos clasificaci6nde de costos la contabilidadde costos conceptos y clasiticaci6n 1 Naturaleza, y contabilidad

Por e jemplo, silos costos  pr esentados en la tabla 1-1 se clasificaran de acuerdo con su r elacion con la pr oduccion, los costos  primos y los costos de conversion se calcularian asi: Costos primes:

Materiales directos Mano de obra directa Total. Costos de c onversion: Mano de obra directa .... Costos indirectos de fabr icaci6n ........................ ..... Total.

. . .

260 ,000 540 ,000 US$ 800 ,000 US$

540,000 142,800 US$ 682,800 US$

RELACION CON EL VOLUMEN Los costos var ian de acuerdo con los cambios en el volumen de  producci6n . Comprender su comportamiento es vital en casi todos los as pectos de costeo de  produ ctos, evaluacion del desempefio y toma  _de decisiones gerenciales. Debido a la importancia de las  patrones de comportamiento del costo, se suministrara la base de esta relacion en este capitulo introductor io, de la manera mas clara y detallada  posible. Los costos con res pecto al volumen se clasifican coma vari a bles, fijos y mixtos. Sin embar go, las patrones de comportamiento de las costos que van a analizar se se a plican unicamen ie dentro de] rango relevante de una empresa. El rang o r el evant e se descr i be como aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y las costos varia bles unitarios  permanecen constantes. COSTOS VARIABLES. Son aquellos en las que el costo total cambia en  proporcion dir ecta a las cambios en el volumen, o  pr oduccion. dentro del  rango relevante, en tanto que el costo unit ar io  permanece constante. Los costos var ia bles son controlados  por el  jefe res ponsa ble de! depar tamento. Por e jemplo, si los costos varia bles de los materiales dir ectos son US$100 por unidad de  produccion, cada vez que la  produccion incr ementa una unid ad, el costo variable del mater ial dir ecto aument ara US$100. En la figura 1-6 se presenta el  patron de comportamiento de las costos varia bles totales de material directo basado en US$100 par unidad. La linea ver tical (eje) repr esenta los costos en dolar es y la linea horizontal (eje) r e pr esenta la  produccion. La linea clasificada como "costos variables totales"  puede tr azarse en la grafica seleccionando un nivel de  producci6n y calculando el corr es pondi ente costo en dolar es  para esa  producci6n . En la figura 1-6 se seleccion6 una  produc cion de 7 unidade s; el costo de las 7 unidades es de US$700 (US$100 par unidad x 7 unidades). El punto A de la gr afica repr esenta la interseccion de una linea horizontal de US$700 y una linea ver tical de 7 unidades. La  pendiente de la lfnea de! costo variable se tr aza uniendo el  punto A con el origen (donde se encuentran los e jes vertical y horizontal). En la figur a 1-7 se  presenta el patr on de compor tamiento de los costos variables  por unidad y se muestra que una  produc ci6n de 7 unidades generaria un costo unitario de materiales dir ectos de US$100 (punto A). Si la  pr oduccion se incrementara a 12 unidades, el costo var ia ble par unid ad todavia seria de US$100 (punto B). La implicacion para la ger encia en su  proceso de  planeacion y de control de costos var ia bles seria la siguiente: si los demas factor es se mantuvieran constantes, como  pr ecio de venta par unidad y costo fijo total, cada ex pan sion deseada de la actividad  productiva  por unidad ocasionaria un cambio incr emental en las costos variables totales igual a un monto constante  par unidad . En la medida en que el precio de venta  por unidad exceda el costo variable  par unidad, debe expandirse la actividad  productiva. COSTOS FIJOS. Son aquellos en las que el  costo fijo total  permanece constante dentro de un r ango r elevante de  pr oduc cion, mientras el costo fijo  par unidad varia con la  produ ccio n. Mas alla de] r ango r elevante de  pr oduccion, var iaran las costos fijos. La alta gerencia contr ola el volumen de  pr oduccion yes,  por tanto, r es ponsa ble de los costos fijos. Por e jemplo, supongase que el costo fijo total de arr endar una  bodega es US$20,000 anuales si la  produccion esta entre 5 y 14.99 unidades. Si se es pera que la pr oduccion sea menor que 5 unidades, '  puede arr endar se una  bodega mas  pequefia  par    US$15,000 anuales. En consecuencia, existen dos r angos r elevantes en esta situ acion: el r ango relevante A, que compr ende desde O a 4.99 unidad es de  producci on, y el r ango r elevante B, que cubr e desde 5 a 14.99unidades de  pr oduccion, En la figur a 1-8 se presenta el patr on de comportamiento de los costos fijos totales de la  bodega con base en las cifr as

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15 de la 1 Naturaleza, CAPfTULO conceptos clasificaci6nde de costos la contabilidadde costos conceptos y clasiticaci6n 1 Naturaleza, y contabilidad

Patron de comportamiento de los costostotales variables de material directo

FIGURA 1-6

1,300

(Cosio variable total)

1,200 1,100

1,000 900

(/)

[I>

800

"'

'o

"C

cQ)

700

.8

600

0 (.)

500

(/)

(>

400 300

200 100

1

0

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11

1 2 1 3 14 1 5 1 6 17 1 8

Producci6n

anteriores. En la figura 1-9 se pr esenta el  patr on de com por tamiento del costo fijo por unidad dentro del rango r elevante B. En esta figura, una  produccion de 5 unidades or iginaria un costo fijo  por unidad de US$4,000(punto A, US$20,000+ 5 unidad es). Si la produccion se incr ementara a 10 unida des, el costo fi jo  por unidad disminui ria a US$2,000 (punto B, US$20,000 + 10 unidades). El cam bio en el costo fijo  por unidad con r elacion a los cam bios en el volumen genera una cur va con  pendien te descendente (en o posicion a una linea recta)  porque los costos fijos  por unidad varian inve rsam ent e con el nivel de actividad,  pero no cam bian, en su totalidad, en  pro porcion dir ecta con los cam bios en el volumen. La im plicacion para la gerencia en su proceso de  planeacion y control del costo fijo es la siguiente: si los demas factores  permanecen constantes, como el precio de venta  por unidad y el costo variable  por unidad, la actividad  pr oductiva debe ex pandir se hasta donde sea posi ble, lo cual reduciria el costo A\

..

'

·

- ,. {· ")

FIGURA 1-7

Patron de comportamiento de los costosvariables de material directo por unidad

1, 300

1--

1,200,.. 1,100

1--

1,000,.. (/)

[I>

"'

900,.. 800,..

'o -0 cQ)

700,..

*

500 -

0

(.)

600

1--

400

1--

300

1--

200,..

100 0

 A

B

Cosio variable por unidad

I

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 1 3 1 4 15 16

Pro ducci6n

17

18

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17 de la CAPITULO 1 Naturaleza , conceptos y clasificaci6n contabilidadde la costos CAPITULO y clasificaci6nde 1 Naturaleza, conceptos contabilidadde costos 18

FIGURA 1-8

Patron de comportamiento de los costos f ijos totales de bodega

I 20,000 -

I

Rango r elevante B ,.....

,-.-----.

1  Costos f  jos totales i

I

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I I

c:

I