Consultoria sin fisuras

Una gula para convertir su experiencia en conocimientos

Cómo crear demanda Ott, Ricbaizl Cómo administrar mejor su tíempo Gamonnet, Franpis Cómo ganar cuando realmente importa Lustberg Arch Cómo generar ideas para generar beneficios Majaro, Silnon Cómo hacer marketing directo Bacon, Mark Cómo hacer marketing sin recursos Rice, Craig Cómo hacer negocios con humor Kusbner, Malcolm Cómo organizar hoy empresas con futuro Elickman, Craig - Siha, Micbael Cómo reatizar un proyecto de capacgación Pain, Abraham Cómo resolver problemas en equipo Bedoyere, Quentin de Ia Cómo ser un consultor de éxito Bermonf, Habert Cómo vender de otra manera Bees; Micbael Cómo vender en tiempos de crisis Vilson, L Y Y y Deming: el hombre que descubrió la calidad Gabor, Andrea Estrategia empresarial Kadof; Bengt Influencia, podes y persuasión en los negocios Bedoyere, Quentin de la Lo que vendrá Popcorn, Faith Más allá de las ventas Reese, Edward - Bagley, Dan

Consi-

a tener en cuenta al ser 'leido por un AUD

Cliente

onlrato escrito

Consigms a tener en cuenta al ser leido por ruz AS

Cliente Contrato Co;;Iratc escrito

Plan de Calidad

@ 1994, by Ediciones Granica S. A. Bertrán 107. 08023 Barcelona, España. Tel.: 211 21 12 - Fax (343) 418 46 53

Lavalle 1634 - 3" ( 1048) Buenos Aires, Argentina Tel. y Fax: 374- 1456 / 49-0669 O 1981 by Peter Block

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte en cualquier forma. Esta edición se publica por acuerdo con el editor original.

Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina - Printecl Ua Argentiircr Esta edición terminó de imprimirse en VERLAP S.A. - Producciones Gráficas Vieytes 1534 - Buenos Aires - Argentina en el mes de octubre de 1994.

GRAN

A Dorothy, con amor.. .

INDICE

Prefacio .......................................................................

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.......................... Algunas definiciones y diferencias ........................

1 Un consultor con otros nombres

Presentación preliminar de las habilidades del consultor ....;............................................... La promesa de una consultoría sin fisuras ...........

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2 Las técnicas no son suficientes ............................ M á s allá de la esencia ..........................................

Las hipótesis del consultor ................................... Las metas del consultor ....................................... Un meta secundaria de cada acto del consultor: acrecentar el con~promisodel cliente ................ Los papeles que los consultores eligen desempeñar ........................................... La colaboración y el temor a intimar .................... La participación del cliente. paso a paso .............. Lista de evaluación N" 1 . Determinar el equilibrio de la responsabilidad .....................

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3 La consultoría perfecta ......................................... Ser auténtico ....................................................... Cumplir con OS reyü-isitos de czda fase ............... Resultados ..........................................................

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4 Aspectos generales del contrato ...........................

Contratación. Concepto y condiciones..................

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CONSULTORIA SIN FISURAS

Habilidades para la contratación .......................... Los compunefites de un contrato .......................... Lista de evaluación N" 2.Analizar

uno de sus contratos......................................... Normas de procedimientos para la contratación .........................................

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5 La reunión de contrataci6n.................................. El problema de decir no ..................................... Lista de evaluación N" 3. PlaniJicar una reunión de coniraiación.............................. Vender s u s senicios. Una buena venta es una buena contratación .............................. La reunión como naodelo de s u trabajo ................. Final de la reunión de contratación ...................... Después de la reunión de contratación ................ Lisia de evaluación N" 4.Analizar la reunión de contratación........ . . . .................

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6 Las angustias de la contratación ..........................

Cómo abordar una motivación débil ..................... Negociación constante . La cambiante corriente de s u función .................................. Algunas otras angustias especiíicas ..................... E1 caso Bonner .................................................. Una reflexión sobre el caso Bonner ......................

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7 El consultor interno .............................................. Importantes diferencias entre los consultores internos y externos .................. Triángulos y rectángulos ......................................

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. . . .............

8 Entender la resistencia ......................

Los aspectos de la resistencia .............................. ¿A qué se resisten los clientes cuando nos oponen resistencia? ........... Preocupaciones fundamentales ............................ Algunas veces no es resistencia ...........................

. . . ..a.

El temor y el deseo ...............................................

Ogros y ángeles ................................................... ...y heroicos .........................................................

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9 Abordar la resistencia ...........................................

Tres pasos ........................................................... No lo tome como algo personal ............................. Respuestas de buena fe ....................................... Asesoramiento a un duro .....................................

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10 Conceptos sobre diagnóstico .............................. El llamamiento a la acción ................................... Falsear la exposición del problema .......................

Cómo está manejándose el problema

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11 Obtener datos ......................................................

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Pasos para la obtención de datos ......................... Evaluar cómo se maneja el problema ................... La entrevista para recopilar datos ........................ U n iíltirno comentario sobre que buscar ............... Lista de evaluación N" 5. Planijkación de la recopilación de datos ................................ Lista de evaluación N" 6. Reconsideración de la reunión de recopilación de datos ...............

12 Prepariindose para el informe .............................

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Puede ser suficiente una clara descripción ........... Lo que se debe y lo que no se debe hacer .............. Lenguaje para expresar el informe ....................... Una mirada previa a la reunión de información ... como u n drama de sala de tribunal ........................................... Apoyo y enfrentamiento ....................................... d o n .................... Conceptos y habilidades para el informe .............. Cómo exponer los datos ....................................... Estructurar la reunión .........................................

13 Manejar la reunión de info

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CONSULTORIA S I N FISURAS

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La reunión de información paso a paso ............... 297 Resistencia en l a reunión de información ............. 309 Lista de evaluación N" 7. Programar

una reunión de información.............................

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de información.................................................

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Conducir u n a reunión de grupo de información ... 312 Lista de evaluación N" 8.Analizar la reunión Resumen de las aptitudes para la reunión .. de informacion ................................................. 316

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14 Despu6s que han finalizado

los acontecimientos preliminares ...................... La consultoría sin fisuras durante la puesta en práctica ........................................ Finalizar el proyecto ...........................-..............O.. La bendición ........................................................

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Apéndice Otra lista para utilizar.............................. Para tener una reseña .......................................... Antes de negociar su próximo contrato recuerde .......................... Antes de comenzar la recopilación de datos y la fase de diagnóstico de s u próximo proyecto. recuerde .......................................... Antes de comenzar la fase de información de s u próximo proyecto. recuerde ..................... Cuando encuentre resistencia. recuerde .............. Lecturas sugeridas..................................................... Agradecimientos ........................................................

PREFACIO

Este libro esta destinado a cualquier persona que se dedique a la consultoría, aun cuando no se denomine a si misma consultor. En cada oportunidad en que usted trata de modificar o mejorar una situación pero carece de control directo sobre la puesta en practica, usted ejerce como consultor; en cambio, si tiene ese mando, está dirigiendo. La falta de control directo y autoridad del consultor es lo que dificulta la tarea y, a veces, nos saca de las casillas. Aquí trataremos sobre cómo -sin poseer dicho control d i r e c t e lograr la influencia y repercusión que deseamos y por las que se nos paga; esto significa que se utiliza nuestra experiencia y se aceptan nuestras recomendaciones, lo que contribuye a la satisfacción por el trabajo, tanto del consultor como del cliente. El camino para tener influencia y repercusión es lo que llamo, presuntuosamente, consulta sin Jisuras. Este libro es una guía destinada a perfeccionar las habilidades para transitar ese camino. Utilizo aquí el vocablo consultoría en un sentido general muy amplio, para abarcar muchas funciones. Cuaiquiera que realiza "trabajo de asesoría" cumpk funciones de consultor. De ese modo, el libro se dirige no sólo a las personas que se consideran a sí mismas como consultores, sino también al personal técnico y no técnico. Mis opiniones sobre el tema son el resulta-

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CONSULTORIA SIN FISURAS

do de 15 años de experiencia en la materia, en cargos tanto dentro c m m hiera de las organizaciones, pero el libro tiene s u origen más directo en los innumerables cursos sobre personal de consultoría que he dictado durante los últimos siete años. Estos talleres estaban destinados a ingenieros, agentes de compra, al perfeccionamiento de personal y gente de empresa, abogados, analistas financieros y auditores, analistas de sistemas, profesionales para el senTicio de la salud, enfermeras, asesoría empresarial, planificadores, y demás; todo el personal que tenga experiencia profesional, limitada autoridad directa sobre el uso de su experiencia y el deseo de tener cierta repercusión. La mayor parte de las personas realiza trabajos de consultoría para organizaciones en lugar de hacerlo para sí misma o para empresas consultoras. Quienes ejecutan trabajos de consultoría en tiempo completo se denominan consulíores internos (en oposición a los consultores externos). Aquí se dedica primordial atención a la consultoría interna en s u s ejemplos ilustrativos, casos prácticos y ejercicios, y comentarios sobre dificultades c culta s. Pero los conceptos se ajustan a todas las consultorias, y las disyuntivas y asesoramiento que se presentan aquí deben ser válidos tanto para el consultor externo como para el interno. Creo que este libro es único por la atención que se presta al comportamiento específico del consultor. Otras publicaciones sobre el tema tienden a proporcionar teorías para la comprensión de las organizaciones o para entender las diferentes clases de intervenciones del consultor. Este libro es para saber cómo hacerlo: !e informa qué hacer y qué decir en diferentes situaciones de consulta. En algunos aspectos me entusiasmo tanto que le toca a usted decidir los limites que debe imponer. Ofrezco estos esbozos y pautas porque han dado resul-

PREFACIO

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tado para mí y para cientos de participantes en los talleres sobre habilidades en consultoría de asesoría. Después de trabajar con consultores tanto e n seminarios como en situaciones de trabajo, me resulta claro que la mayoría de nosotros comprendemos qué les sucede a nuestros clientes y a nosotros, sólo que casi no sabemos qué hacer al respecto. Cuando nos estancamos con u n cliente en u n a espiral descendente, advertimos que eso está ocurriendo, pero nos sentimos perdidos en cuanto a cómo salir de la situación. Si después de llevar a la práctica el enfoque de este libro sobre el "qué hacer después" usted aún está ávido de más comprensión conceptual, le sugeriría los libros de Blake y Mouton, Argyris, Steele, Walton y Schein que figuran en la bibliografia. Quizá suene algo audaz y arrogante cuando digo que el planteamiento descripto da como resultado una "consultoría sin fisuras, lo que alude a la "perfección". Muchos de nosotros sentimos una verdadera aversión por lo perfecto. Sin embargo, el libro en realidad versa sobre el asesoramiento perfecto, y el concepto es serio aun cuando la práctica sea dificil. Hay una manera de conducirse, cuando s e está asesorando, que lleva al máximo la utilidad potencial y aborda directamente la resistencia con que s e tropiece. Esto está al alcance de cada uno de nosotros, y es posible operar perfectamente, sin errores. Para realizar una consultoría sin fisura alguna, se requiere una intensa concentración en dos procesos. 1. En t o d a momeato, ser tari aütiiiticzl coii el cliente como se pueda. 2. Atender directamente, con hechos y palabras, el problema de cada etapa del proceso de asesoramiento.

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CONSULTORIASINFISURAS

Aquí s e describen y brindan ejemplos de cómo debe ser el fiiiicionarriienio genuino a e una consultoría. También se describe la tarea propia de cada etapa del proceso de asesoramiento, y que debe ser atendida. El valor de este libro reside en que es específico y concreto. No es tanto un libro de teoría: es de práctica, para profesionales. Describe, inclusive demuestra, los modos de conducirse con los clientes. Habrá que coniiar en que las prácticas y la orientación que aquí se exponen darán por resultado u n asesoramiento más eficiente. Esto ha sido confirmado durante mi experiencia cuando ejercía como consultor y lideraba talleres sobre el tema. Confio en que el libro le resulte una guía beneficiosa.

EL VOCABLO 'CONSULTOR'" HA SIDO MUY DIFAMADO Y DESPKESTIGIADO:

i r 1

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I

Cualquier forma de humor o sarcasmo contiene algo de realidad. La verdad que predomina en el escepticismo acerca de los consultores es que el consultor tradicional s e ha inclinado a actuar sólo como un agente del management: asumir el papel de manager o realizar actividades altamente técnicas que un manager no podría ejecutar o realizar tareas desagradables y fastidiosas que éste no deseaba hacer. El ejemplo más interesante de consultores que ocupan el lugar de los managers es cuando identifican a las personas o las funciones que han de ser excluidas. Cuando alguien !e preguctz pcr Unz dirección y usted le contesta que descienda del autobús dos paradas antes que usted, está actuando como un consultor. Cada vez que se aconseja a alguien que está enfrentado a una alternativa, se ejerce como consultor. Cuando no

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CONSULTOFUA SIN FISUR4S

se tiene control directo sobre las personas y aun así desea que lo escuchen y presten atención a su consejo, uno s e enfrenta con el dilema del consultor. Para algunos esto puede constituir el predicamento constante. Otros lo enfrentarán sólo en algunas ocasiones, en parte como managers (teniendo el control directo) y en parte como consultores (con deseos de influir pero sin autoridad para controlar). ALGUNAS DEFINICIONES Y DIFERENCIAS

Un C O ~ U L es I O una ~ persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre u n individuo. un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica. Un manager es alguien que posee control directo sobre la acción. Se actúa como tal en el momento en que uno asume control directo. La mayoría de los miembros del staff de las organizaciones son en realidad consultores, aun cuando oficialmente no se denominen a sí mismos "consultores". La función de ellos en las empresas es desempeñarse en tareas tales como planificar, recomendar, asesorar o aconsejar en asuntos como los siguientes: Personal Análisis financiero Auditoría Análisis de sistemas Estudio be mercado Diseño de producto Planes de largo alcance Eficacia de organización Seguridad

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UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES

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Desarrollo de recursos humanos y muchos otros Quienes reciben estos consejos se denominan clientes. A veces el cliente es un solo individuo. Otras veces, puede ser un grupo de trabajo, un departamento o una organización completa. El cliente es la persona o las personas sobre las cuales el consultor desea influir, sin ejercer el control directo. En las empresas se denomina managers de línea (line managers) a los clientes de los servicios que proveen los miembros del staff. Estos managers de línea tienen que padecer el asesoramiento de esos grupos, les guste o no les guste. Pero la función de esos miembros, por definición, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio tiempo, s u propio personal interno y la clase de servicio que ofrece. Esta tensión entre el manager de línea (o cliente) que tiene el control directo y el miembro dei staff (o consultor), que no tiene control directo, es uno de los temas centrales de este libro. La clave para entender el papel del consultor es considerar la diferencia enire un consultor y un manager. Escuche a Alfredo: Era un gran proyecto que debía realizarse en cuatro meses. Yo encabezaba el equipo de los servicios administrativos que instaló el nuevo sistema de información al management. Determinamos los problemas, disefiamos el sistema y logramos que Alicia. la manager de línea, nos permitiera instalar el sistema de arriba abajo. Alfredo está muy satisfecho, pero esta es la satis-

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CONSULTORIA SIN FISURAS

facciin de! manager de linea. En realidad, el no actuaba como u n consultor; durante cuatro meses asumió una parte del trabajo de la manager de línea. Esta diferencia es importante; por el propio bien del consultor y el de las metas de aprendizaje del cliente, es necesario que aquél s e desempeñe de manera diferente de la de u n manager de línea. Está bien tener el control directo, la mayoría de nosoiros lo deseamos en varias formas solapadas. Resulta esencial, por lo tanto, conocer los diferentes papeles que asumimos cuando los tenemos o si no contamos con ellos. Mucho del desprestigio asociado con el vocablo consuUor proviene de las actitudes de las personas que se llaman a sí mismas "consultores", pero ejercen como managers de línea sustitutos. Cuando s e actúa en nombre del manager o en lugar de éste, uno s e consierte en manager subrogante. Cuando el cliente dice: "Complete este informe", "Contrate a esa persona",

EN CUANTO LOS CONSULTORES TIENEN CONTROL DIRECTO DE LINEA. ACrUAN COMO MANAGERS.

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UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES

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"Diseñe este sistema" o "Asesore a este empleado", estG pidiendo un sustituto. Lo atractivo de este papel es que -al menos por ese solo momento- asume el poder del manager, pero usted realiza el trabajo del manager y no el propio. La meta o producto final de cualquier actividad de consultoría se denomina intervención. Esta se produce en dos variantes. En u n nivel, una intervención es cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de organización: u n nuevo conjunto de medidas remunerativas, u n nuevo proceso de información, un nuevo programa de seguridad. El segundo tipo de intervención es el resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de organización han aprendido algo nuevo. Quizás hayan aprendido qué normas dominan las reuniones de su staff, qué hacer para mantener a personal de un nivel más bajo en una posición altamente dependiente en la toma de decisiones, cómo comprometer a las personas de un modo más directo para fijar metas o cómo proceder para mejorar las evaluaciones del desempeño. En s u uso más general, la palabra intervención describe cualquier acción que se tome en un sistema del cual no se forma parte. Una entrevista con alguien que solicita ayuda es una intervención. Un programa de instrucción, una evaluación, un estudio, todos son inten7enciones. El objetivo del consultor es participar en intenrenciones con éxito. Pienso en las expresiones tareas d e stafly tareas de consuiioría como intercambiables, para reflejar mi opinión de que las personas en una plantilla de staff, para ser eficientes, necesitan verdaderamente poseer habilidades de consultores, sin tener en cuenta el campo de s u experiencia técnica (finanzas, planificación,

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CONSULTOFUA SIN FISURAS

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ingenieria, personal; legales].l Cada vez que se asesora a alguien que está en condiciones de elegir. s e actúa como consultor. En cada una de estas oportunidades, se necesitan tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo: técnica, relación interpersonal y como consultor. He aquí las diferencias. Habilidades técnicas

Ante todo, necesitamos saber acerca de qué habla la persona. Se requiere experiencia sobre el tema. Ya sea en la universidad, o en nuestro primer trabajo, hemos sido formados en un campo o función específicos. Podría ser ingeniería, ventas, contabilidad, asesoramiento o cualquiera de las mil maneras en que las personas se ganan la vida. Esta es nuestra formación básica. Sólo más tarde, después de adquirir alguna experiencia técnica, comenzamos a asesorar. Si no la tuviéramos, entonces nadie solicitaría nuestro consejo. El fundamento de las habilidades de consultor es cierta experiencia, ya sea muy científica como puede ser la clasificación del coque según s u tamaiío, o nada científica como el management o el desarrollo de una organización. Este libro da por sentado que usted tiene experiencia en algún campo.

1. Usted encontrará en todo el resto del texto los vocablos consultor y cliente,utilizados principalmente para reforzar este convencimiento - e n especial si usted pertenece a una plantilla de staff- y apoyar la consideración de sí mismo como un consultor.

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Habilidades interpersonales

Para tratar con las personas necesitamos tener algunas habilidades interpersonales. Cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de escuchar, de brindkr apoyo, de disentir razonablemente con el ob~etode mantener básicamente u n a relación. Existen en la actualidad muchos libros y seminarios que nos ofrecen ayuda en este tipo de habilidades; de hecho, hay u n movimiento humanista-social completo dedicado a mejorarlas. Al igual que las habilidades técnicas, las interpersonales son necesarias para una consulta eficiente. Personas con prestigio sugieren que u n buen asesoramiento sólo requiere, en verdad, buenas aptitudes interpersonales. Eso no es cierto. Hay un conjunio de condiciones que constituyen la parte esencial de la consulta además de la experiencia técnica e idoneidad interpersonal: son las habilidades d e consultor. Habilidades de consultor

Cada asesoramiento, ya sea que dure 10 minutos como 10 meses, se desarrolla en cinco fases. Las etapas de cada una son consecutivas; si pasa por alto una o supone que ha sido tenida en cuenta se está poniendo en dificultades. La consulta experta es ser competente en la ejecución de cada una de estas etapas. 'El foco central de este libro es concluir con éxito cada una de estas fases.

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CONSULTOFUA SIN FISURAS

PRESENTACIBN PRELIMINAR D E LAS ILIDADES DEL CONSULTOR He aquí u n a descripción general de las cinco fases de la consulta.

Fase 1. Acceso y contrato Está relacionada con el contacto inicial con u n cliente sobre este proyecto. Comprende tanto concertar la primera reunión corno explorar cuál es el problema, saber si el consultor es la persona adecuada para trabajar en este asunto, cuáles son las expectativas del cliente, cuáles son las del consultor y cómo empezar. Cuando los consultores comentan s u s desastres, por lo general la conclusión es que el proyecto era imperfecto en la etapa inicial del conti-ato.

UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES

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Fase 2. Reunión de datos y evaluación Es necesario que los consultores manifiesten s u propia opinión acerca del problema. Quizás ello sea lo más útil que pueden hacer. Aquí, para el consultor, las preguntas son: ¿quien sera el comprometido en la de& nición del problema?, ¿qué métodos serim usados?, ¿qué clase de datos debe reunirse? y ¿cuánto tiempo llevará hacerlo?

Fase 3. Información y decisión de actuar La reunión de datos y el análisis deben darse a conocer de alguna manera. El consultor está siempre en condiciones de reducir una gran cantidad de datos a una cantidad manejable de temas. También hay opciones para el consultor en cuanto a cómo comprometer aI cliente en el proceso de análisis de la información. Siempre hay una inclinación a oponer resistencia a los datos (si se trata de asuntos importantes) cuando se brinda información a una empresa. El consultor debe controlar esta resistencia antes de que pueda tomarse una decisión adecuada sobre cómo proceder. Esta fase es, en verdad, lo que mucha gente denomina planificar: incluye establecer las metas finales del proyecto y seleccionar las mejores medidas de acción o intervenciones.

Esta fase comprende la ejecución de lo programado en la etapa previa. En muchos casos, es posible que la puesta en práctica recaiga por entero en la linea de

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CONSULTORIA SIN FISURAS

organización. Cuanto mayores sean los esfuerzos de cambio, puede corresponder un compromiso más profundo para el consultor. Algunos proyectos empiezan a ponerse en práctica con un acontecimiento educativo. Podría ser una serie de reuniones a fin de presentar algunos cambios. Qui75 se requiera un solo encuentro para reunir diferentes partes de la organización con el objetivo de identificar un problema. Puede ser un curso de formación. En estos casos el consultor, por lo general, está comprometido en un plan de irabajo bastante complicado y en conducir la reunión o el curso de formación. Fase 5. Ampliación, reciclaje Q terminación

Esta fase comienza con una evaluación del acontecimiento principal. A continuación está la decisión sobre si extender el proceso a un sector más amplio de la empresa. Algunas veces el panorama claro del verdadero problema sólo surge después de que s e concreta la puesta en práctica de alguna medida. En este caso el proceso se recicla y es necesario eshdiar ~ f i ii ü e v ~~oilticiio.Aunque 1a puesta en práctica haya sido un enorme éxito o un moderado o gran fracaso es de esperar que no exista un ulterior compromiso en este proyecto. Existen muchas opciones para acabar con la relación y la finalización debe coriai-

UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES

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derarse una parte legítima e importante de la consulta. Si se reaiiza bien, puede brindar una importante expe-

riencia de aprendizaje al cliente y al consultor, y también mantener la puerta abierta para un futuro trabajo con la organización. Si usted observa la figura 1 (pág. 281, podrá apreciar algunas de las condiciones y temas que corresponden a cada etapa de la consulta y que se agrupan en lo que yo denomino acontecimientos preliminares y el acontecimiento pnncipaL Los acontecimientos preliminares consisten en los contactos iniciales, las reuniones para planificar, recopilar datos para el informe general y la toma de decisiones. El acontecimiento principal es cuando por último usted hace algo que causa suficiente efecto, digno de la atención de muchas personas de la organización que están esperando que a raíz de ese acontecimiento ocurra un sensible cambio o aprendizaje. Una de mis spiniones es que los acontecimientos preliminares son, muchas veces, más cruciales para el éxito que el acontecimiento principal. De hecho, una comprensión de las habilidades para la consultoría es la interpretación de los acontecimientos preliminares. LA PROMESA DE UNA CONSULTO

Una de las razones por la que la consultona puede resultar frustrante es que constantemente se mantienen relaciones laterales. Como miembro del sklf o consultor, usted trabaja con u n manager de línea en un contexto donde la relación jefe-subordinado no e s demasiado clara. Las relaciones verticales son más fáciles de entender: si el superior ordena algo, usted

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CONSULTORIA SIN FISURAS LOS ACONTECIMIENTOS PRELIMINARES I-labiiidaclcs técnicas

Específicas de s u materia Ingeniería Manageiiient de proyecto I'lariiíicación

Aplicables a todas las situaciones Agresividad * Apoyo * Confrontación

Marketing * Estilo de

Iiidustrial I'C~SOII~~ Fiiianms Axidisis d e Sist ciiins

xiianagciiicnt Ii-occso grupa!

Requisitos para cada fase d e la consulta Contrato Dcsco de ncgociar Salir adciantc con ~riotivacionesnibitas Tratar los asuntos sobre ricsgos y la pérdida dc control licaliL?r contrato triaiigulíir y rectangular IXagriósfico A1lnii;ir capas dc aii;ílisis * Tratar cl clima político lksistir cl i~iipulsopor datos conipletos * Coiisicicrax- la c~itr