Construyendo Una Empresa Desde Cero

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Construyendo una empresa desde cero Cómo crear un negocio exitoso cuando no se tiene dinero ni conexiones

C o n stru y en d o u n a em presa d esd e cero es editado por E D IC IO N E S L E A S .A . C harcas 5 0 6 6 C 1425BO D C iu d ad de Buenos Aires, Argentina. E-mail: info@ edicioneslea.com W eb: www.edicioneslea.com ISBN 978-987-634-133-2 Q ueda hecho el depósito que establece la Ley 11.723. Prohibida su reproducción total o parcial, así como su alm acenam iento electrónico o m ecánico. T odos los derechos reservados. © 2 0 0 9 Ediciones Lea S.A . Prim era edición, 3 0 0 0 ejemplares. Im preso en Argentina. Esta edición se term inó de im prim ir en Ju lio de 2009 en Printing Books. N. C. Kurt Construyendo una empresa desde c e ro : cóm o crear un negocio exitoso cuando no se tiene dinero ni co n e x io n e s . - 1a ed. - Buenos A ire s : Ediciones Lea, 2009. 128 p . ; 22x14 cm. - (Emprendedores; 9) ISBN 9 7 8 -9 8 7 -6 3 4 -1 3 3 -2 1. Negocios. 2. M arketing. I. Título CDD 650

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Construyendo una empresa desde cero Cómo crear un negocio exitoso cuando no se tiene dinero ni conexiones

N. C. Ku rt +

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Prólogo

Este libro fue inspirado por haber pasado las enormes difi­ cultades que supone construir una empresa desde cero y no haber encontrado el apoyo bibliográfico adecuado que me ayudara a superar las dificultades. Todos los libros que en­ contraba sobre el tema los compraba y leía, y en todos en­ contraba más de lo mismo: algunos daban recetas infalibles, otros más serios pecaban en hacer parecer que era una tarea fácil. Muy pocos libros se volcaban de lleno a la problemática real de un nuevo aprendiz de empresario que está pasando por las dificultades de todo inicio. Algunas obras excelentes profundizaban únicamente en alguna parte concreta de la di­ versa problemática que debía afrontar el nuevo aprendiz de empresario: finanzas, estrategia, comercialización, liderazgo; pero ninguna abordaba todos los aspectos relevantes que sir­ ven de apoyo al emprendimiento. Es por esto que a lo largo de estas páginas iré recomendando otros textos para profun­ dizar sobre algún tema concreto. Mi intención al escribir este libro es poder transmitir las vi­ vencias reales que tuve que experimentar al construir mi em ­ presa desde cero, vivencias que en un principio parecían ser desgracias, pero que con el tiempo y la madurez se fueron transformando en eventos fortalecedores y catalizadores de acciones acertadas. Pretendo con este libro ser como una es­ taca que sostiene a una nueva planta en su crecimiento, pro­ vocando su sano desarrollo sin desviaciones, y así facilitar la difícil y dura tarea de construir una empresa desde cero. Ade­ más, pretendo colaborar siendo una pequeña luz que alum­ bre al menos algo del terreno oscuro en el que se encuentra inmerso el nuevo empresario.

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Realice este viaje hacia el desconocido y a la vez maravilloso mundo donde podrá sobrepasar sus propios límites y lograr lo que otros sólo se limitan a soñar.

Capítulo 1

No existen recetas mágicas "Debo mi éxito a los buenos consejos que escuché res petuosamente y al Hecho de irme y hacer exactamen te lo contrario". Chesterton

Si lo que está buscando es un libro que le diga exactamente qué hacer, que le dé una receta infalible (como por arte de magia) que resuelva todos sus problemas conduciéndolo en un camino directo y sin obstáculos hacia el éxito y la riqueza, este libro no es para usted. Mi experiencia en construir una empresa desde cero me ha demostrado que tales recetas o fórmulas no existen, y que sólo con una idea clara, un objetivo definido y un plan preciso seguido de pura acción, se puede lograr tener éxito en la construcción de una empresa. Por lo tanto, usted necesitará: • Perseverancia. • Tolerancia a la frustración. • Aprender a convivir con los fracasos momentáneos. Los fracasos para la mayoría de la gente son de carácter per­ manente y definitivos, pero usted a lo largo de este libro irá descubriendo que, en realidad, "fracaso" es abandonar antes de llegar al objetivo. Todo lo demás es simplemente un contra-

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tiempo momentáneo que, con paciencia, inteligencia y, sobre todo, mucha perseverancia, lo puede solucionar. Piense que, como dijo Napoleón Hill: "Cada fracaso conlleva la semilla de un bien equivalente o mayor". O en la máxima de Thomas Edi­ son: "El fracaso no existe, solo es un paso más hacia el éxito". Como enuncia la cita inicial de este capítulo, hay que es­ cuchar a la multitud respetuosamente, pero luego ir y hacer exactamente lo contrario, porque lo que la gente le dará son recetas mágicas y no para el éxito, sino para el fracaso. A n a­ lice: si todos tienen tan claro cómo son las cosas, ¿por qué son tan pocos los empresarios exitosos? La respuesta obvia es porque no es tan fácil, y si observa notará que los comenta­ rios negativos disfrazados de consejos nunca vienen de em ­ presarios, sino de gente que ni siquiera lo ha intentado. En este libro usted encontrará inspiración para cambiar su mente, aprenderá a ponerse rápidamente en acción y a creer en usted mismo y, sobre todo, a desarrollar las habilidades necesarias para poder construir con éxito una empresa desde cero. ¿Entendió bien?, nada de fórmulas secretas que solu­ cionen sus problemas rápido y sin esfuerzo, por el contrario usted encontrará ayuda invaluable para ir descubriendo qué habilidades debe desarrollar que aún no tiene y cuáles debe potenciar, al mismo tiempo que será inspirado a incorporar para sí mismo hábitos positivos, pero por supuesto deberá trabajar muy duro, en especial con su mente. Su mente es similar al disco rígido de una computadora, al igual que éste tiene una capacidad finita de almacenaje. Y siguiendo con la comparación, para ingresar nueva informa­ ción cuando su disco rígido está lleno debe borrar archivos almacenados anteriormente. M uy bien, en su cerebro pasa algo similar, su capacidad de asimilar información también es finita, por lo tanto debe ser muy selectivo y cuidadoso con respecto a lo que lee y estudia. Imagínese si sólo entrara información y nunca se borrara nada de la anterior, ¡llegaría

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a tener tal saturación que se volvería loco!, es por eso que la mente luego de un tiempo no recuerda absolutamente todo, porque va eliminando a medida que va ingresando la nueva información. Bien, ahora que entendimos claramente el objetivo de este libro le voy a contar lo que se viene, en el capítulo 2 titulado "Cam ­ biar la forma de pensar, para cambiar la forma de actuar". Este capítulo quizás es el más difícil, ya que supone dejar de lado muchos supuestos que ha aprendido desde su infancia y que son los pilares que le impedirán desarrollar un emprendimiento comercial de envergadura con éxito. La única forma de cambiar su mundo es cambiando su forma de pensar, es decir, expandir su mente más allá de los límites que usted mismo se ha autoimpuesto. Le aseguro que no será una tarea fácil, pero con voluntad y un poco de esfuerzo de su parte (especialmente con la mente abierta) usted lo logra­ rá, y se dará cuenta muy pronto de que está cambiando tam ­ bién su entorno. Según afirma el gran Napoleón Hill: "Todo lo que la mente cree que es posible, la mente lo puede hacer realidad". En mi caso particular fueron mis padres quienes de niño me instigaron a creer que podía. Mi nacimiento fue prematuro y a raíz de ello soy sordo total de un oído y un poco sordo del otro. Como se imaginará, mi infancia fue un poco más difícil que la de mis compañeros de esos días, por ejemplo, en la escuela era muy difícil (y a veces imposible) escuchar las explicaciones de los maestros a pesar de que siempre tenían muy buena predisposición para acer­ carse y pararse muy cerca de mí. Por otro lado, ser el blanco de las burlas de los demás niños y llevar el mote de "sordo", no era lo más agradable. A esto se sumaba que nací con un problema severo de columna, lo que me llevó a utilizar un corsé que cubría todo mi cuerpo desde el cuello hasta la ingle y debí llevarlo desde los siete hasta los diecisiete años aproxi­ madamente, por lo tanto pasé mi adolescencia siendo el tipo

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"raro". A pesar de todo esto mi vida en ese entonces fue muy buena, ya que jamás me privé de hacer nada que quisiera. Ahora bien, al terminar el secundario apareció un problema: ¿ir a la universidad o no? Siendo sordo tenía mucho miedo de no rendir lo suficiente, pero el apoyo y aliento incondicional de mis padres me hicieron creer que yo podía. Además, ellos me inculcaron que si lo deseaba debía intentarlo, que peor sería pasar el resto de mi vida pensando qué hubiera sido si seguía estudiando. Por supuesto, lo intenté y efectivamente me resultaba im­ posible escuchar las explicaciones de los profesores, pero eso no fue impedimento, al contrario: mi discapacidad me obligó a rodearme de los mejores compañeros que había, los cua­ les estuvieron siempre gustosos de ayudarme pasándome los apuntes y transmitiéndome las explicaciones de cada clase. Una de mis compañeras de primer año se convirtió en mi novia y fue, quizás, quien se merece el mayor mérito por ha­ berme apoyado. Ella, incansable, estudiosa y muy bondadosa, me ayudó durante toda la carrera, haciendo que la vida uni­ versitaria además de más fácil fuese también divertida. A ella, Laura Pagano, es a quien más debo el haberme recibido con éxito a pesar de mi discapacidad. Para mi asombro me recibí un año antes que la mayoría de los estudiantes y no sólo eso; realicé un posgrado en la especialidad y luego innumerables cursos y seminarios sobre Management. Como se verá, conté con un ambiente y un entorno favorable de manera que tuve la suerte de creer que todo era posible. Y también conté con el apoyo total para hacerlo realidad.

Crear un entorno favorable Si no tiene la suerte de tener un entorno favorable, debe creárselo usted mismo. ¿Cómo?, rodeándose de gente capaz,

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inteligente, ambiciosa y, sobre todo, de gente que acostum­ bre perseguir sus sueños hasta hacerlos realidad. Por el con­ trario aléjese de la gente que constantemente dice "no puedo hacerlo", o que quiere hacer esto o aquello pero jamás lo concreta. La inacción es altamente contagiosa y un mal que se propaga muy rápidamente, así que elija muy bien a su en­ torno, depende sólo de usted y de nadie más. En lo laboral trate de seleccionar gente lo más capaz posible, porque su empresa será tan fuerte como su eslabón más débil, es decir que será tan eficiente como su empleado más incapaz. En lo personal, observe a sus amigos y conocidos, a su entorno en general y piense: ¿hay alguno de ellos que haya realizado lo que usted desea hacer o alguien que lo esté intentando? Si la respuesta es negativa, deberá pensar si no es momento de conocer gente nueva, lo que no quiere decir que deba cambiar de amistades, sino simplemente, sumar nuevos amigos.

Automotívese Hoy en las situaciones difíciles y especialmente en las que desafian mi comodidad, utilizo una frase que me automotiva a poner manos a la obra. En mi caso lo que me paraliza es el miedo, miedo al fracaso, a la vergüenza, a la incomodi­ dad de la situación y eso me lleva a dejar para más tarde, es decir, a postergar situaciones que generalmente por dicha postergación se vuelven más difíciles de sobrellevar. En es­ tas situaciones conflictivas utilizo una frase que me motiva a emprender la acción, esta frase es: "¿qué haría si no tuviera miedo?". La respuesta que inmediatamente viene a mi mente la pongo en práctica de inmediato. Usted debería crearse su propia frase de automotivación con lo que a usted le llegue más y lo motive a emprender el camino cada vez que necesite un empujoncito.

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Lo importante es que entienda que puede hacerlo si así lo quiere, sólo debe pensar en cada situación: ¿cómo puedo hacerlo?, de esa manera todo su ser se movilizará hacia la búsqueda de la respuesta. Si usted piensa de esta manera nada estará fuera de su alcance, simplemente será cuestión de tiempo, pero su objetivo se logrará. Si usted siente que puede hacerlo, si cree que puede lograrlo y está dispuesto a dar todo lo que se necesite a cambio de conseguir su objetivo, nada ni nadie se interpondrá en su camino. Y recuerde, no espere soluciones mágicas; la solución se en­ cuentra delante de usted, sólo debe buscarla incansablemen­ te y no detenerse hasta encontrarla.

Cambiar la forma de pensar para cambiar la forma de actuar

Todos nacemos con potencial infinito para realizar cosas real­ mente grandes, pero con el correr del tiempo, y a medida que vamos creciendo, va declinando nuestro potencial. Cuando so­ mos niños soñamos con realizar cosas grandes e importantes; si le preguntamos a un niño de corta edad qué le gustaría ser cuando sea grande, verá que la respuesta será astronauta, cien­ tífico, piloto. Pocos niños dirán mozo, chofer, obrero, etc. Sin embargo, esos mismos niños cuando crecen terminan siendo algo muy distinto a lo que soñaron. ¿Por qué?, la respuesta se encuentra en el hogar, en la escuela, en la familia, en los ami­ gos. Lamentablemente en la familia y los amigos se encuentran los mayores obstáculos en el camino hacia la realización de los sueños, no por maldad, sino por justamente lo contrario: por temor a que fracasemos. La ignorancia no les permite creer en sí mismos y por ende tampoco en los demás.

Veamos qué sucede en el hogar En el hogar, nuestros padres nos dicen desde niños que hay que trabajar muy duro, ir a la escuela, seguir una carrera uni­ versitaria, conseguir un empleo seguro con beneficios, para así en el futuro tener "seguridad".

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Sinceramente, esa forma de pensar estaba bien en la era industrial, pero todo cambió y muchísimo, tanto que es­ tamos en otra era. Hoy, en la era de la información, ya no existe el trabajo para toda la vida y es poco realista pretender tener seguridad en el futuro si uno depende de la jubilación que otorga el Estado. En la era de la inform a­ ción es necesario generarse uno mismo el sustento para el futuro. La realidad es que nos enseñan a trabajar duro para ganar dinero y obtener seguridad, en lugar de enseñarnos qué es lo que debemos hacer para que el dinero trabaje duro para nosotros, como bien dice el excelente maestro de la adminis­ tración financiera personal Robert T. Kiyosaki.

Veamos qué sucede en la escuela En la escuela se nos enseña que equivocarse es malo, que al que se equivoca se le bajan puntos y al que nunca se equi­ voca se le pone diez, lo que nos va preparando para jugar únicamente a lo seguro, ya que sólo no se equivoca quien no se arriesga y no hace nada. Como dice Ulrich Kolmeier: hay gente que pasa la vida con la postura pasiva de... "Nunca me he equivocado, porque nunca lo he intentado".

Veamos qué pasa con las amistades Los conocidos y aún los amigos nos dicen que no podemos hacer ciertas cosas, pero eso sólo significa que ellos consi­ deran que no pueden hacerlas. Todas estas situaciones van minando nuestra mente, destruyendo nuestros sueños y ge­ nerando inseguridades que, tarde o temprano, se revelarán en contra de nuestros ideales.

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Si hay algo que tienen en común todos los grandes hombres de negocios exitosos son los siguientes tres conceptos: • Presentan una gran confianza en sí mismos. • Creen que pueden hacer cualquier cosa que se propongan. • No les importa lo que los demás piensen de ellos, sino lo que ellos piensan de sí mismos. Se notará de inmediato que los tres conceptos mencionados son puramente mentales. Por lo tanto puedo asegurar que lo que diferencia a una persona exitosa de otra que no lo es, no está en su educación o en su aspecto, ni tampoco en su coefi­ ciente intelectual. Lo que los diferencia es la forma de pensar. Comience por cambiar la forma de pensar, poco a poco irá cambiando la forma de actuar y por añadidura logrará mejo­ res resultados. Me gustaría que se tome unos minutos, piense bien y con­ teste las siguientes preguntas; las mismas lo ayudarán a re­ flexionar sobre su persona: • ¿De qué se cree Usted capaz? • ¿Tiene sueños grandes o pequeños? • ¿Está encaminado hacia sus sueños o no? • ¿Lo que está haciendo actualmente lo acerca o lo aleja de sus sueños? • ¿Tiene en claro cuáles son sus sueños?

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• ¿Está haciendo algo por alcanzarlos o es de esas personas que esperan que les caiga una solución mágica desde el cielo? • ¿Tiene planes precisos y claros para alcanzar sus sueños? Estas preguntas lo harán reflexionar sobre su situación men­ tal y si las responde con seriedad, dedicándole suficiente tiempo a las respuestas y luego analiza minuciosamente lo que respondió, estará dando el primer paso para conocer y cambiar sus limitaciones mentales actuales. El siguiente paso es expandir nuestra mente y eso sólo se logra con educación en los temas que necesita desarrollar para conducir una empresa. Algunos de estos temas son los siguientes: • Capacidades mentales: - Desarrollar un deseo ferviente. - Conocer sus fortalezas y debilidades. - Lograr capacidad de decisión. - Aprender a permitirse equivocarse. - Educarse con los errores. - Trabajar en la automotivación. - Tener tolerancia a las frustraciones. - Poseer una perseverancia a toda prueba. • Habilidades técnicas: - Diseño de objetivos concretos y medibles. - Planeación estratégica para alcanzar los objetivos. - Planeación táctica. - Acción inmediata. - Análisis y evaluación de resultados. - Toma de decisiones rápidas. - Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios. - Estar decidido a jamás abandonar.

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Usted ya sabe que el primer paso es cambiar la forma de pensar para cambiar su mundo y sabe, también, que si quiere estar del lado de los que hacen que las cosas sucedan en lu­ gar de ser simplemente espectadores, debe estar dispuesto a nutrir su mente con lo que yo llamo libros de inspiración ade­ más de libros técnicos. Así podrá obtener los conocimientos que lo llevarán a adquirir las habilidades necesarias para crear un negocio exitoso. Mi experiencia en este concepto es muy ejemplificadora, durante la adolescencia y la juventud dejé mi destino prácti­ camente librado al azar y así me fue, el único logro buscado y conseguido con objetivos claros y mucha planificación fue el estudio, ya que como he mencionado anteriormente me recibí un año antes que la mayoría de mis compañeros, pero de ahí en más, todo fue una falta absoluta de objetivos con­ cretos y de planificación. Por suerte, con los años viene de la mano la madurez, y con la madurez vino un fuerte y voraz deseo de adquirir cono­ cimientos, lo que me llevó a convertirme en un gran lector, especialmente en temas de negocios, que desde siempre fue mi pasión. El conocimiento proporciona la apertura mental a nuevas realidades y permite descubrir que hay otras opciones, gene­ rando una nueva forma de pensar. El pasar de actuar sin pen­ sar, a pensar antes de actuar y agregar una gran capacidad de análisis, es lo que determinó que hoy pueda estar en el lugar que siempre desee, conduciendo mi propia empresa construi­ da de la nada. Hoy más que nunca leo libros de inspiración que me motivan a seguir adelante cuando las cosas no salen como se planearon y, créanme, raras veces salen exactamente como se planearon; por eso le recomiendo a usted que lea lo más que pueda: libros sobre su rama de actividad técnica y también libros de inspiración, para nutrir no sólo su mente sino también su alma.

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De ahora en más no piense "no puedo" cuando se encuen­ tre ante una dificultad, en su lugar piense "cómo puedo". Cada vez que se dice a sí mismo "no puedo" automática­ mente deja de intentarlo y si se hace la pregunta de cómo solucionar el problema y no abandona el razonamiento hasta encontrar la respuesta, nada que desee estará fuera de su alcance, sólo es cuestión de tiempo. En este punto le reco­ miendo que lea el libro Piense y hágase rico de Napoleón Hill, tal vez el mejor texto jamás escrito sobre la forma de pensar de los hombres exitosos. En la bibliografía final recomiendo una serie de libros ex­ cepcionales que me han servido de fuente permanente de inspiración y automotivación para seguir adelante, aún en las situaciones más adversas, simplemente cambiando la forma de pensar.

No abandone su trabajo, comience en su tiempo libre

"Abandona tu empleo y carecerás de soporte econó­ mico para construir tu sueño". .

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Al comenzar con mi propia empresa tuve que tomar una dura decisión, que seguramente usted deberá tomar en algún momento de su vida: ¿dejo mi empleo actual, en donde estoy cómodo, tranquilo, gano bien, estoy seguro; para lanzarme en una aventura sin ninguna garantía de éxito? Yo lo hice, porque pensé que si me iba mal tendría que volver a empezar, pero si no lo hacía me quedaría toda la vida con la incertidumbre de qué hubiera pasado si... Y no le recomiendo ser una de esas personas que se pasan la vida lamentándose por no haber hecho esto o aquello y pensando más en el pa­ sado que se dejó escapar y en el futuro que pudo haber sido, en lugar de concentrarse en el presente, que es lo único que verdaderamente existe. Aunque no lo crea, hoy, varios años después del inicio de mi propia empresa y luego de haber pasado dificultades inimagi­ nables, le aconsejaría que no lo haga como lo hice yo, le diría que comience su empresa en los ratos libres, que su futuro debe comenzar a escribirse después del trabajo y en los fines de semana, porque una vez que comenzó se lamentará de no contar con el dinero de su antiguo empleo, que hoy necesita para financiar su nuevo proyecto y/o para subsistir. Tenga en

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cuenta que el tiempo que usted planee para empezar a ganar dinero con su empresa nunca se cumple, siempre se extiende y termina con una agonía tremenda por parte de su fundador. Si no tiene resto económico o algún otro ingreso, se le hará muy difícil sostener el inicio de su proyecto.

Aprenda sobre el dinero Mi consejo es que comience por adquirir las habilidades ne­ cesarias para triunfar en el mundo de los negocios. Una de esas habilidades que es fundamental y que le sugiero que estudie es la de conocer cómo funciona el dinero en el mundo y cómo manejarse con él, ya que usted puede generar rique­ zas o generar pobreza y todo depende de lo que hace con cada moneda que llega a sus manos. Adquirir esta habilidad requiere estudio y usted lo puede hacer en sus ratos libres mientras continúa en su empleo, además es una habilidad que se adquiere de forma fácil y gratuita. En este punto le recomiendo que lea Padre Rico, Padre Pobre de Robert T. Kiyosaki, que lo ayudará a tener más claros los mecanismos de generación de riqueza o pobreza, pero veamos aquí un poco de su sabiduría.

El dinero es bueno El primer problema que enfrenta el nuevo aprendiz de em­ presario es su falta de cultura con respecto al dinero. Esto se evidencia en la creencia popular de que el dinero es malo, de que el dinero corrompe al ser humano. Desde ya, no es así y echaremos por tierra ese mito falso. El dinero es una cosa, es algo inerte, sin vida, no tiene alma ni mente, no piensa ni actúa de ninguna forma, es algo muerto,

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por lo tanto no puede ser ni bueno ni malo. La creencia de su maldad se basa en dos razones; la primera es que la mayoría de las personas, al no saber cómo generar dinero y mucho me­ nos cómo mantenerlo, lo tildan de malo, ya que eso justifica su falta de capacidad de generar ganancias. La segunda cuestión es que el dinero muchas veces cae en manos equivocadas. Veamos dos casos opuestos que darán una idea clara de quién es el verdadero malo de la película. La Madre Teresa de Calcuta, una gran mujer, que ha desti­ nado grandes sumas de dinero que pasaron por sus manos a obras de bien, cuando le fue concedido el Premio Nobel de la Paz dijo a los organizadores del evento que los banquetes que servían en el evento eran muy distintos de la comida que comían en Calcuta y que no iba a ir a menos que sirvieran co­ mida similar a la de ese lugar. Por supuesto los organizadores lo hicieron y le dieron todo el dinero destinado al banquete a ella, que lo utilizó para alimentar a miles de personas que pasaban hambre. La Madre Teresa de Calcuta era una líder increíble, lograba que millones de personas pensaran en los más necesitados y por ello conseguía este tipo de cosas. En este caso el dinero, ¿fue bueno o malo?, dejo a su crite­ rio la respuesta, aunque creo que no deberá pensar dem a­ siado en ella. En un caso opuesto, pensemos en los millones de dólares que pasan por las manos de un traficante de armas, dinero con el cual coloca armas en manos de niños. Este dinero, ¿es bueno o malo? Creo que está de más decir que el dinero no es ni bueno ni malo, sino que los que son buenos o malos son las personas, porque ellos determinan el uso que le darán a su dinero, por lo tanto queda establecido que el dinero es solo una herra­

mienta con la que se puede hacer tanto el bien como el mal. Ahora bien, ¿no es mejor que el dinero esté en sus manos que es una buena persona en lugar de que esté en las ma­

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nos de un traficante?, ¿no le parece genial que la gente de bien genere con su inteligencia y esfuerzo todo el dinero que desee?, recuerde que ese dinero podría estar en manos de alguien más, que tal vez no lo utilice en forma noble. Usted puede leer también El hombre más rico de Babilonia de George S. Clason. Le puedo asegurar que aprenderá mu­ cho sobre dinero, en especial qué hacer con el suyo, ya sea mucho o poco y provenga de un empleo, de su propia empre­ sa o de inversiones.

Interpretar estados financieros Además del mito de que el dinero es malo, hay otro problema que debe enfrentar todo aprendiz de empresario: el descono­ cimiento en administración financiera y, principalmente, el no saber leer los estados financieros, que son una radiografía de la situación real de la empresa. También ignora la diferencia entre un activo y un pasivo, lo que origina una mala utilización de los recursos económicos. Como explica muy claramente Robert T. Kiyosaki en todos sus libros, un activo es lo que pone dinero en su bolsillo y un pasivo es todo lo que saca dinero de su bolsillo. Muy bien, lo que diferencia a los ricos de los pobres es cómo utilizan su dinero, ya sea éste mucho o poco. Usted con cada peso que llega a sus manos está decidiendo si va a ser rico o pobre. Si usted invierte en la generación o la com­ pra de activos estará generando riquezas y, por el contrario, si usted está gastando su dinero en pasivos estará generando pobreza. Una misma cosa puede ser un activo o un pasi­ vo, dependiendo de la dirección en que fluya el dinero, por ejemplo, un equipo de aire acondicionado comprado para su hogar es un pasivo, porque si bien mejora su comodidad es algo que saca dinero de su bolsillo, no solo al comprarlo, sino también cada mes por el costo del consumo. Ese mismo aire

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acondicionado comprado para una oficina es un activo, por­ que sus empleados estando mas cómodos, serán mucho más productivos sin ninguna duda y sus clientes se sentirán más a gusto cuando visiten la empresa, lo cual redundará en más ganancias. Otro ejemplo es un auto para pasear a la familia, que genera comodidad y placer pero también acarrea gastos, mientras que el mismo auto para hacer entregas en su em ­ presa, es un activo que le dará ganancias. Lo mismo ocurrirá con una casa: si es para vivienda no es lo mismo que si es para alquilar, ya que la primera genera gastos y la segunda ofrece una renta mensual.

Analice su entorno Le recomiendo que comience a observar detenidamente su entorno en términos de activo y pasivo. Verá cómo muy pron­ to estará reutilizando los recursos económicos de su empresa de manera más sabia. Por eso de ahora en más con cada peso que llegue a sus manos, usted decidirá si lo gasta en pasivos o lo invierte en activos. Así estará decidiendo de antemano su futuro financiero.

Deuda buena, deuda mala Otro tema muy importante es reconocer que hay dos tipos principales de deudas: la deuda buena y la deuda mala. Los empresarios son personas que no temen endeudarse siempre y cuando sea para generar más riqueza. Deuda buena es la deuda en la cual se incurre para generar más riqueza, por ejemplo la deuda por la compra de maquinaria para aumentar la productividad. Deuda mala es la deuda en la que se incu­ rre por motivos generalmente personales de comodidad o de

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malos hábitos, por ejemplo, las deudas por consumo (como­ didad o placer) y las deudas de juego (malos hábitos). Dentro de su propia empresa esto se ve todos los días: usted puede estar destinando recursos a los sitios equivocados y, por otro lado, puede estar negando recursos a áreas claves. Muy bien, de ahora en más lo animo a que piense antes de destinar recursos. Evalúe si el destino es fortalecer, ampliar o crear un activo que le proporcione dinero, o si es un pasivo que le quita dinero. Recuerde siempre esto y, en consecuen­ cia, destine los recursos de su empresa. Estará haciendo algo mucho más trascendente, estará generando riquezas, estará creando su destino.

Aprenda de sus errores Errar es humano y si usted desea ser un gran empresario, más aún. Así, esté dispuesto a equivocarse, ya que eso lo motivará a realizar las cosas con más facilidad. Recuerde que quien no se equivoca tiene poco que aprender, debido a que las mejores lecciones son las que se obtienen de los errores. Cada vez que se equivoque, que algo no salga como lo espe­ raba, véalo como una oportunidad para aprender y hacerlo mejor la próxima vez. Tome al error como una oportunidad para comenzar a hacer las cosas de una manera diferente y mejor; de los más grandes errores han salido las más creativas soluciones y formado las más exitosas organizaciones.

Estudie todos los días Cuanto más aumente su nivel de conocimiento, más facili­ dad tendrá para resolver sus problemas, más lucidas y acer­ tadas serán sus decisiones y mejor preparado estará para

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enfrentar las frustraciones. Además será un mejor líder, ya que se respeta mucho más a quien sabe lo que hace y estará dando un mensaje muy poderoso a su personal, que lo moti­ vará a seguir sus pasos y a capacitarse permanentemente en su área de trabajo.

Manejo del tiempo El tiempo es un recurso vital para la vida, el tiempo es la vida misma y, sin embargo, usted no siempre hace un correcto uso de él. Es sorprendente cómo la mayoría de la gente malgasta su tiempo, al parecer sin saber que cada minuto que pasó no lo recuperará jamás. El tiempo es lo más valioso que usted tie­ ne, nada puede compararse con él, ni siquiera toda la riqueza que pueda imaginar puede comprarle un minuto extra y la muerte es la forma que tiene la vida de decirnos "se acabó". ¡Lo que no hizo, jamás lo hará! Hay algunas sugerencias que usted puede tener en cuenta para hacer un correcto uso del tiempo: lo principal es evitar los llamados "tiempos muertos", es decir, los momentos en los que no hacemos nada productivo, por ejemplo, un viaje en colecti­ vo, o la espera en la sala de un médico, o la cola en un banco, etc. Aprender a aprovechar estos tiempos es tan importante que le agrega años a su vida. ¿No lo cree?, calcule cuántas ho­ ras al día pierde de esta manera, multiplíquela por 365 días y al resultado multiplíquelo por los años de vida que tiene y los que probablemente tendrá; le aseguro que el resultado lo sorpren­ derá tanto que tomará muy en serio estos tiempos. Otro punto importante tiene que ver con aprovechar el pe­ ríodo de tiempo en el que somos más lúcidos y eficientes, para hacer las tareas más importantes. Esto significa que usted, no es igual de eficiente durante todo el día; en mi caso particular soy más eficiente a primera hora de la mañana y hacia el me­

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dio día mi intensidad de eficiencia va en disminución, siendo las primeras horas de la tarde mis momentos más ineficien­ tes. Usted, como primera medida, debe encontrar cuál es el período del día donde rinde más y luego debe asegurarse de hacer lo urgente y lo importante dentro del mismo, dejando lo demás para su tiempo restante. Otro factor a tener en cuenta es hacer "primero lo prime­ ro", como enseña quien para mí sabe más que nadie sobre el manejo del tiempo, Stephen R. Covey, en su brillante libro Los

siete hábitos de la gente altamente efectiva. Usted debe hacer primero lo urgente, luego lo importante y, por último, el resto de sus actividades; de esta manera no sólo estará siendo más eficiente sino que también esta­ rá eliminando el estrés, ya que éste no viene de las tareas realizadas, sino de las tareas sin realizar y más aún si son de carácter urgente.

Relaciones públicas Voy a finalizar este capítulo tratando de que usted compren­ da la importancia de las relaciones públicas en la empresa. Y si es una empresa nueva es más importante aún. La base de las relaciones públicas es la empatia, es decir, po­ nerse en el lugar del otro y lograr una sintonía. Esta sintonía a veces surge naturalmente entre dos personas, ¿le ha pasado alguna vez conocer a alguien y sentirse como si se conocieran de toda la vida? Y por el contrario, ¿le han presentado alguna vez a alguien que no sabe por qué, pero le causa rechazo?, bueno, la respuesta está en la empatia, en la sintonía que se crea entre dos personas. La buena noticia es que esta sintonía se puede provocar y de una manera muy simple, poniéndose en el lugar de la otra persona, entendiendo su punto de vista y mostrando respeto

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si no concuerda con lo que usted piensa. Observando cómo actúa e imitándola, por ejemplo, si la persona habla lenta­ mente usted debe hablar lentamente también, si por el con­ trario hablara muy rápido usted deberá hacerlo igual; la idea es crear esa sintonía que hará que la otra persona se sienta cómoda con usted. Imagínese la situación en la que usted va a una entrevista con un importante ejecutivo con la idea de cerrar un negocio, se reúnen, la charla se inicia y usted es una persona muy tranquila que se toma su tiempo para expresar sus ideas, sus posturas físicas son muy relajadas, cuando le ofrecen un café lo acepta y luego lo toma tan despacio que al final está frío. Imagínese que en dicha reunión su interlocutor, es decir, el ejecutivo al que fue a ver, es muy dinámico, mien­ tras habla con usted hace llamados a su secretaria pidiéndole algo, al mismo tiempo está revisando sus papeles, habla muy rápido, su postura corporal es muy rígida y parece estar muy inquieto. ¿Cómo se imagina que le resulta a este ejecutivo su presencia? Le aseguro que lo vuelve loco su tranquilidad y lentitud, por lo tanto, en dicha situación usted debe ser con­ creto, rápido y tratar de imitar a su interlocutor, hablar rápido, sentarse como él, mostrarse dinámico, no aceptar el café, ya que por el tipo de persona entrevistada que le ha tocado, debe aprovechar al máximo su tiempo. Usted, de esta manera estará logrando empatia, ya que su interlocutor se sentirá más cómodo y seguramente tendrán más posibilidades de llegar a un acuerdo e, incluso, le brindará más tiempo a la entrevista. La nueva empresa está en la etapa en la que depende cons­ tantemente de este tipo de acuerdos, por lo tanto la habili­ dad de empatizar con la gente es una de las principales que deberá desarrollar. Mi consejo final es: aprenda todo lo que pueda sobre estos

temas mientras continúa en su empleo. Comience su empresa en sus ratos libres y fines de semana. Muy pronto disfrutará las recompensas.

Un ardiente y vivido deseo

"Usted puede lograr cualquier cosa que desee, si la desea de forma desesperada". /

Sheila Graham

Todo comienza con el deseo, es el primer paso para lograr que algo se realice. El ser humano es movido por el deseo y sólo con un deseo verdadero, profundo y ferviente se pone en acción. Si el deseo no existe, la persona difícilmente pon­ drá todo su empeño y esfuerzo en la realización de su tarea y, mucho menos, si esta tarea se encuentra con un sinfín de obstáculos desmotivadores y paralizantes. El deseo es el primer paso para construir una empresa y cual­ quier otro emprendimiento que usted se proponga, sin el de­ seo, no sucederá. Esto es así simplemente porque ante el primer contratiempo -y créame que habrá varios- usted abandonará.

El deseo convertido en obsesión El deseo es el catalizador, permite convertir los sueños en realidad. Pero no alcanza con un simple deseo, es necesario un ferviente deseo, un deseo tan fuerte que se convierta en una obsesión. Sólo un deseo de tal magnitud pondrá todo a su al­ cance y no existirán barreras que usted no pueda vencer. Sólo si usted tiene una poderosa obsesión podrá hacer frente a las dificultades y nada lo detendrá hasta lograr sus objetivos.

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El caso de Henry Ford Un ejemplo de deseo ferviente convertido en obsesión y más tarde en una fortuna extraordinaria, es el de Henry Ford. Su misión era democratizar el automóvil, es decir, que sea para todos y no solo para la clase pudiente. Más allá del dinero, él se propuso lograr su objetivo y no sólo lo consiguió sino que con él logró una fortuna inmensa. Hen­ ry Ford, además, era muy testarudo: realmente creía en sí mismo y creía que todo lo que soñaba lo podía hacer reali­ dad, para él las limitaciones no existían y exigía a todos sus colaboradores que trabajaran incansablemente hasta con­ seguir cualquier objetivo propuesto. Hay una historia que lo demuestra. Henry Ford quería lograr un nuevo motor con ocho cilindros en un solo bloque (el famoso motor V8) y le pidió a sus ingenieros que lo construyeran, a lo que éstos respondieron de inmediato que era imposible. Obsesionado con su idea, los intimó a que no se detuvieran hasta con­ seguirlo. El tiempo pasó y los ingenieros volvieron a decirle a Ford que era imposible construir dicho motor, a lo que él contestó: "lo quiero y lo tendré, no paren hasta conseguir­ lo". Finalmente así fue y se obtuvieron enormes ganancias y prestigio para la marca. Ford logró hacer posible lo que para otros era imposible, él siguió cuando otros hubieran abandonado, ¡eso es tener un sueño convertido en obse­ sión a toda prueba!, lo que le permitió perseverar a pesar de todo hasta conseguir el objetivo soñado. Henry Ford, no sólo amasó una enorme fortuna para sí mismo, sino que también llevó a la riqueza a cuantos trabajaron con él. Existen muchos ejemplos como éste y todos tienen en común que comenzaron con un ardiente deseo de obtener un logro y perseveraron a pesar de las dificultades hasta conseguirlo. Si desea introducirse más aún en este tema le recomiendo un libro que lo trata en profundidad, que es para mí la obra que

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más me impulsó a creer en mí mismo y a superarme día a día:

Piense y hágase rico, de Napoleón Hill.

De consultor a empresario Mis primeros pasos en los negocios fueron como asesor en marketing y publicidad para empresas, en especial de medici­ na, ya que mi primer cliente fue una cobertura médica y ésta me recomendó a un sanatorio y así sucesivamente; lo que derivó en mi especialización en salud. A los pocos años con­ taba con una veintena de empresas del rubro que mes a mes contaban con mis servicios. Cada vez que estaba en la oficina del gerente de la empresa a la cual estaba asesorando, pensaba qué gratificante sería estar del otro lado y ser yo el gerente que recibía en mi despacho al asesor. Lo deseé con toda mi alma y muy pronto me encontré como gerente de una empresa de salud, específicamente una cobertura médica, que antes era una de mis clientes. Durante los cuatro años que me desempeñé como gerente en esta compañía, comencé a pensar en qué apasionante se­ ría tener mi propia cobertura médica... y una vez más se hizo realidad; al poco tiempo me encontraba construyendo una empresa de la nada, sin dinero ni conexiones. Pero nada es tan simple como parece, ya que fue infinita­ mente más complicado de lo que imaginé y será mucho más complicado de lo que usted imaginará. En especial durante los primeros tres o cuatro años las cosas se pusieron realmente difíciles, hubo momentos en que todos pensamos "nada nos sale bien", porque todo lo que planeábamos en algún punto no funcionaba como esperábamos. Yo particularmente llegué a dudar de mí mismo, llegué a pensar si servía para la tarea o si el sillón directivo me quedaba grande. A todas estas dificul­ tades, se sumaba el comentario negativo de, prácticamente,

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todos los demás, comentarios que tendían a desanimarme y a abandonar. Por supuesto nunca lo hice, ni tampoco mis más fieles empleados, que a pesar de las enormes dificultades siempre empujaron para adelante junto a mí. Seguir adelante sólo fue posible por tener un sueño, por creer que podía a pesar de las dudas momentáneas y con­ vertir ese sueño en un deseo obsesivo, capaz de arrasar con cualquier barrera que se interpusiera en mi camino.

Sueño no es lo mismo que deseo Soñar no cuesta nada, soñar es gratis y por demás agrada­ ble. Mientras soñamos nos sentimos vivos y llenos de ener­ gía, pero esa energía sólo se traducirá en acciones concretas si es movida por el deseo. A diferencia de soñar, desear sí cuesta y mucho, porque el deseo exige sacrificio, esfuerzo, voluntad, perseverancia, fortaleza anímica. El deseo, cuan­ do se convierte en obsesión, exige superar todo cuanto se interponga en su camino. Ahora yo le pregunto, ¿qué está dispuesto a dar a cambio de realizar su sueño, de convertir su deseo en realidad? Deberá dejar atrás otros deseos y darle prioridad a los más importantes, ya que todo no se puede hacer en la vida, tendrá que sacrificar algunas cosas en virtud de otras, ahí es cuando es fundamental su deseo ferviente, él lo impulsará a avanzar a través de las dificultades aún cuando deba dejar sueños en el camino. Para terminar este capítulo le quiero regalar una frase céle­ bre que en mi caso me motivó hasta hacer mis sueños reali­ dad. Increíblemente esta frase no fue escrita por un poderoso hombre de negocios colmado de riquezas, fue escrita por un hombre que se despojó de todas sus pertenencias por seguir sus convicciones y su amor al prójimo.

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San Francisco de Asís es autor de muchísimas frases real­ mente asombrosas y ésta es mi preferida; espero que a usted le sirva y pueda seguir su consejo: "Comienza haciendo lo urgente, luego lo que es posible y de repente estarás haciendo lo imposible".

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Todo comienza con una idea

"No tenga miedo de la perfección, nunca la alcanzará". Salvador Dalí

Ya sea que se trate de pequeños y nuevos emprendimientos o enormes organizaciones, todas comenzaron con una simple idea, a veces genial, otras veces muy simple, pero siempre se­ guida de planes y acciones concretas para ser hechas realidad. Usted debe comenzar con una idea que no necesariamen­ te debe ser brillante, deslumbrante o genial, puede ser una simple idea, porque lo importante es cómo la desarrolla para convertirla en un gran negocio y no la idea en sí. Todos hemos conocido o leído historias de ideas convertidas en grandes fortunas, algunas son increíbles por lo simple de la idea, como por ejemplo el caso del invento revolucionario que cambió para siempre no sólo la vida de su genial creador sino también la vida de las personas de todo el mundo. Y todo partió de una idea muy simple. Piense en un producto muy conocido en todo el mundo, un producto que millones de personas utilizan diariamente. Quien lo creó fue inmensamente rico. ¿Se imagina qué pro­ ducto puede ser?, pues nada menos que el escarbadientes. Sí, leyó bien, ese palito de madera puntiagudo que después de cada comida se llevan a la boca millones de personas. Piense en las millonarias ventas y en la inmensa riqueza que significó para su creador esa idea tan simple y sencilla. Con esto intento demostrar que no hace falta una idea in­ creíble, compleja, revolucionaria; basta una simple idea y el

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sueño de convertirla en un poderoso negocio para transfor­ marla en una fortuna. Una idea combinada con pasión, entusiasmo, deseo de lo­ gro, objetivos concretos, planificación para alcanzarlos y pura acción, puede ser lo que cambie su vida y la de muchas per­ sonas para siempre. Otro ejemplo maravilloso es el de dos jóvenes estudiantes que quisieron mejorar una idea ya existente, por lo que anali­ zaron lo que ya existía, buscaron mejorarlo y así nació Google, un buscador de Internet que partió de la premisa de mejorar la eficiencia de los buscadores existentes. Esa idea se transformó en una empresa multimillonaria, que nació de la mente de dos jóvenes estudiantes. Más increíble aún es el caso de McDonald's, que se convirtió en un negocio impresionante a partir de la venta de hambur­ guesas, y todo por la genial visión de un hombre que supo cómo transformar la idea de los hermanos M c Donald en un negocio millonario, estoy hablando de Ray Crock pero el caso McDonald's lo estudiaremos más adelante en el capítulo titu­ lado "Producto vs. sistema de negocio".

No hace falta una idea extraordinaria Lo importante, en este punto, es que usted comprenda que no hacen falta ideas extrañas e innovadoras para crear ne­ gocios exitosos; si usted es creativo puede transformar un proyecto sencillo en un gran negocio y para eso tiene dos op­ ciones: crear un producto, plan o servicio nuevo, inexistente y crear un mercado nuevo para dicho producto; o tomar un producto, plan o servicio ya existente y desarrollarlo de una mejor manera de lo que se está haciendo hasta ahora.

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Nuevo producto, nuevo mercado Si su idea es crear un nuevo producto, deberá tener en cuen­ ta ciertas consideraciones que pueden ser favorables o desfa­ vorables, dependiendo de su situación particular y de la ma­ nera en que aborde cada cuestión. Veamos cuáles son estas cuestiones. Al principio no tendrá competencia, como usted está creando un nuevo producto o servicio, también está de­ finiendo un nuevo mercado, esto le permitirá fijar los pre­ cios, acaparar toda la demanda; pero para que esta demanda exista deberá asegurarse de que hay un verdadero mercado para ese producto. Piense que si hasta ahora no existe, puede deberse a dos razones: a nadie se le ocurrió antes o alguien ya lo intentó y fue descartado por resultar inviable. De todas maneras, siempre existe una alternativa extra: que usted logre que de alguna manera funcione. Deberá estar dispuesto a pagar el precio de ser el pionero y aprender haciendo. También es posible que, en un futuro, un competidor aproveche todo su aprendizaje y salga a competir con usted. De todas maneras, es el tipo de negocio que más satisfacción personal da a su hacedor, porque se siente un verdadero creador.

Viejo producto, nuevo sistema Usted también puede trabajar sobre un producto o servicio ya existente, simplemente mejorándolo o desarrollando su mer­ cado de manera diferente o más eficiente. De esta manera, usted puede analizar lo hecho hasta ahora y sacar sus propias conclusiones sobre lo hecho por los demás; sabrá qué funcio­ na y qué no y no tendrá que pagar el precio de probar teorías; pero lo que sí tendrá es competencia y, generalmente, más fuerte que usted por estar hace más tiempo en el mercado.

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Así que debe sopesar los costos y beneficios de estas dos posturas y asegurarse de estar dispuesto a pagar el precio que supone cada una de ellas. Ahora pregúntese lo siguiente: ¿prefiero no tener compe­ tencia, pero realizar yo mismo todas las pruebas hasta averi­ guar qué es lo que funciona o no? ¿Prefiero tener competi­ dores, pero aprovechar toda la investigación de lo realizado por ellos y basarme en lo que ya se ha probado que funcio­ na? Cualquiera sea su respuesta, simplemente sea consciente de qué camino es el que ha elegido y qué deberá hacer para tener éxito. En cualquiera de los dos casos, todo parte de una idea y de llevar dicha idea por un proceso sistemático, que pasa sí o sí por diferentes etapas, las cuales no se pueden obviar, porque sería jugar con fuego. Estas etapas son las que iremos viendo con más detalle en cada capítulo de este libro: • Idea • Objetivos • Planificación estratégica • Planificación táctica • Acción inmediata • Análisis y medición de resultados • Correcciones pertinentes Retroalimentación y comienzo de nuevo ciclo

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En el caso particular de mi empresa la idea nació de obser­ var simplemente la realidad y detectar que había un nicho de mercado muy grande, con una necesidad insatisfecha pero no manifiesta. Y no había ninguna empresa que se ocupara de él. La necesidad existía, aunque el potencial consumidor no era consciente totalmente de ella, porque hasta el momento no existía un producto o servicio para su necesidad que estu­ viera a su alcance, en especial por cuestiones económicas. La base del nacimiento de la empresa fue el sueño de ser un empresario exitoso, un ferviente deseo para hacer ese sueño realidad y observar con la mente abierta el entorno. Piense que siempre habrá oportunidades, pero estas son aprovechadas sólo por quienes están atentos y las detectan antes que los demás. Ahora, sí todavía no tiene una idea, lo invito a que observe su entorno y esté atento, puede que encuentre una necesidad insatisfecha que usted puede satisfacer con eficiencia, o puede ver una idea que ya esté siendo desarrollada por alguien más y usted encuentra una forma mejor de realizarla, o una manera por la que sus clientes la elijan por considerarla mejor.

La tormenta es su aliada En este apartado me parece oportuno comentarle que, para obtener ideas o soluciones a problemas difíciles, usted puede reunir a sus colaboradores de confianza, en lo posible con capacidades diferentes y complementarias, para realizar un ejercicio que se denomina "Tormenta de ideas". El ejercicio es muy sencillo, se reúne a todo el grupo en una habitación. En una pizarra o en un afiche colgado en la pared, se debe tener por escrito y bien claro cuál es el problema que hay que resolver. Usted debe actuar como moderador o conductor del ejercicio. Se reparte a cada participante una hoja de papel con

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columnas anchas, una columna por cada participante, es de­ cir, si son cinco participantes la hoja debe tener cinco colum­ nas. Se le dice a cada participante que escriba en la primera columna la idea que se le ocurra para resolver el problema en cuestión. Se debe aclarar que no se juzgarán las ideas, que escriban sin temor aunque parezcan irrealizables. Luego de que todos escribieron, deben pasar su hoja al compañero de la derecha, éste deberá leer lo escrito en la hoja, y podrá escri­ bir una idea nueva o mejorar la idea que leyó. Sucesivamente se va pasando hacia la derecha la hoja durante el tiempo que dure la reunión. Al cabo de dicho encuentro usted se sor­ prenderá de la cantidad impresionante de ideas que tendrá en esas hojas. De usted dependerá seleccionar cuáles ideas son las más factibles para resolver el problema, tarea que le resultará muy fácil por el hecho de contar con una base de ideas tan grande. Este ejercicio es uno de tantos, hay libros especializados sobre el tema, si desea más información le sugiero que los busque. Ahora no tiene excusas, si no cuenta con una idea, ya sabe cómo puede obtenerla.

Capítulo 6

Producto vs. sistema de negocio

"La mayoría de la gente confunde mal negocio con destino".

El aprendiz de empresario generalmente inicia su empresa con el fin de alcanzar el éxito y la fortuna, es decir; con un importante deseo de logros financieros. Lamentablemente la mayoría se olvida de lo esencial en un negocio: que las dos partes, vendedor y comprador, deben ganar. No existe nego­ cio en donde solo una de las partes gana y la otra pierde. Para poder construir una empresa con éxito, deberá tener muy presentes las necesidades de sus potenciales clientes y satisfacerlas de la mejor manera posible, a cambio de una retribución monetaria justa. Si bien esto a simple vista parece muy sencillo, le sorprenderá saber que en la mayoría de los nuevos emprendimientos esta regla se rompe. Si no es una transacción justa usted puede ganar más, pero le durará muy poco tiempo. El otro concepto erróneo que tienen la mayoría de los nue­ vos emprendimientos es que "la clave es el producto". Creen que un producto simple y común nunca podrá ser un gran negocio, en cambio un producto complejo, elaborado y nove­ doso será un éxito seguro. Bien, le aseguro que no hay nada más falso que eso y sino dígale a McDonald's que no pue­ de ser una empresa multimillonaria vendiendo, simplemente, hamburguesas al paso. Lo importante no es el producto en sí, sino el sistema de negocio.

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El negocio de la "vuelta de llave" McDonald's inició una nueva forma de hacer negocios, con una metodología que en su época era toda una novedad, y que aun hoy cada vez más empresas están tomando. Se trata de un modelo de negocios denominado "vuelta de llave". Hace unos cuantos años atrás pero no muchos, nacía un sistema denominado sistema de franquicias, en donde una persona podía adquirir los derechos de utilizar una marca ya establecida, con lo cual partía con una ventaja: tenía un nom­ bre conocido y una línea de productos probada y en pleno funcionamiento, con lo que mejoraban notablemente las po­ sibilidades de éxito para el nuevo empresario. En este momento, debo darle una mala noticia, estadística­ mente sólo 1 de cada 10 negocios sobrevive al primer año, por lo que el nuevo empresario arranca con 9 posibilidades contra 1 de tener éxito. Con el sistema de franquicia la esta­ dística aumenta y alrededor de 7 de cada 10 negocios sobre­ viven al primer año. Con la aparición de Ray Kroc en la vida de los hermanos M c Donald, nació un nuevo modelo similar a la franquicia tradicional pero con una nueva innovación, la "vuelta de llave", que es básicamente que el que compra la franquicia está comprando no sólo el derecho de utilizar su marca, sino también todo el valor agregado: capacitación, planificación estratégica, modelo definido de negocios y hasta supervisión en las operaciones. Este modelo posteriormente fue llevado a empresas que no utilizan el sistema de franquicias, pero sí su modelo o sistema de negocio. Para entender mejor este concepto sería pertinente hacer una breve síntesis de la historia de McDonald's y, en especial, desde la aparición de Ray Kroc, que fue la persona que llevó a un simple restaurante a convertirse en el gigante de las co­ midas rápidas que hoy conocemos.

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Breve historia de McDonald's Ray Kroc era vendedor de máquinas de hacer batidos (milk­ shakes), que vendía principalmente a restaurantes. Entre sus clientes se encontraban los hermanos M c Donald, que po­ seían un pequeño restaurante al lado de la ruta. Los herma­ nos M c Donald le habían comprado ocho máquinas, lo cual era mucho para la época. Cada máquina preparaba simultá­ neamente seis milk-shakes, lo que denotaba una cantidad de clientes muy grande. Por ese motivo, Ray Kroc decidió visitar el lugar para ver cómo era posible. Se detuvo en el estacio­ namiento unas horas antes del horario de la cena y vio cómo personal vestido de blanco con un sombrero llevaba carritos cargados de cajas de carne, pan, lácteos, verduras y papas, de una forma que indicaba prolijidad, orden, disciplina, etc. Más tarde el estacionamiento comenzó a llenarse y en la caja se empezó a formar una increíble fila. Ray, sorprendido, se acercó a la misma y le preguntó a alguien por qué venía tanta gente, a lo que esta persona le contestó: "probará las me­ jores hamburguesas de su vida, no tendrá que esperar más que un par de minutos y ni siquiera deberá dejarle propi­ na a los mozos". Cuando Ray Kroc entró, se sorprendió aún más al ver cómo todo era meticulosamente calculado a la perfección, cada pedido salía exactamente igual al anterior, tardaba el mismo tiempo y su sabor era idéntico, además de ser una excelente hamburguesa. Inmediatamente olfateó un gran negocio, ya imaginaba cientos de restaurantes iguales por todo el país. Al día siguiente se reunió con los hermanos M c Donald para proponerles el gran negocio. Después de varias idas y venidas, los M c Donald finalmente firmaron un contrato cediéndole a Ray Kroc un porcentaje de comisión y la comercialización de restaurantes McDonald's, con la condición de que cualquier cambio debía ser aprobado en forma escrita por ellos.

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Un tiempo después y luego de haber abierto varios restoranes, Ray Kroc sabía que si quería que la cadena realmente crecie­ ra debía comprarle a los hermanos M c Donald la totalidad del negocio. Éstos cedieron su negocio por la exorbitante suma de 2.700.000 dólares, que por supuesto Ray no tenía, pero consi­ guió inversores que aportaron el dinero y así pudo concretar la compra. Desde entonces el negoció creció más y más. En 1977, cuando Ray Kroc publica su autobiografía, McDonald's ya tenía 4.177 restoranes en Estados Unidos y otros 21 países... ¡y no ha parado de crecer hasta nuestros días! Hoy, McDonald's, además de su negocio propiamente dicho, cuenta con locales en las ubicaciones más valiosas de las ciudades más importantes del mundo, por lo que su patrimonio inmobiliario es realmente enorme. Y todo surgió con una idea, la idea de un hombre que vio una oportunidad donde otros no vieron nada. Ahora le pregunto a usted: ¿qué vio Ray Kroc en McDonald's?, a lo que seguramente contestará: muy buenas hamburgue­ sas. Pero la respuesta correcta es que las hamburguesas le importaron poco, lo que realmente vio es un sistema de ne­ gocio con una posibilidad de crecimiento fenomenal. Si le pregunta a sus amigos si pueden hacer en su casa una ham­ burguesa mejor que la de McDonald's, seguramente le dirán que sí. Ahora, si les pregunta si pueden hacer un negocio mejor que el de McDonald's, verá que no encontrará quién le pueda decir que sí.

La base del negocio Lo importante no es el producto, sino el sistema de negocio. Usted puede convertir a su negocio en un sistema de franqui­ cia o no, pero aún si su negocio no se convirtiera en franqui­ cia es recomendable que tome su modelo de negocios.

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La base del modelo es el diseño de organización y de opera­ ciones, de manera que pueda ser clonado tantas veces como desee, es decir, que pueda duplicar su negocio en otros exac­ tamente iguales. Para eso deberá seguir determinadas pau­ tas que le garanticen la facilidad de duplicarse. Volviendo al ejemplo de McDonald's, usted notará lo siguiente: • Cada local tiene características similares (colores, luces, ambiente). • El personal está uniformado exactamente igual en cada local. • La atención es exactamente la misma en cada local. • El menú es el mismo en cada local. • Los productos tienen el mismo sabor exacto en cada local. • Los tiempos de entrega son exactos en cada local. Lo más importante es que: "Usted siempre encuentra exac­ tamente lo que espera, cada vez que visita un McDonald's". En McDonald's jamás encontrará las papas secas un día, aceitosas otro y saladas al siguiente, ya que el sistema de fun­ cionamiento está diseñado de tal manera que provee exac­ tamente el mismo resultado una y otra vez. Y como si fuera poco, cada local está a cargo de adolescentes sin ninguna ex­ periencia. ¿Qué tal? Es un sistema tan perfecto que no debe extrañarnos que produzca miles de billones de dólares. Si quiere saber más sobre sistemas de negocios le recomien­ do que lea El mito del emprendedor de Michael Gerber, don­ de encontrará un estudio exhaustivo del caso McDonald's y podrá ver más en profundidad el negocio de la "vuelta de

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llave", ya que todo el libro está abocado a ese tema en parti­ cular. Es, tal vez, la obra mejor escrita sobre cómo debe fun­ cionar una empresa. Además, detalla con tanta claridad los conceptos que luego de leerlo será muy sencillo aplicar sus conocimientos a su empresa.

Hacia la calidad total El concepto de calidad total no es nuevo, pero sí cobra mayor importancia en nuestros días, debido a que los consumidores son cada vez más exigentes y están más informados. Desde el nacimiento y desarrollo de Internet, el consumidor tiene a su alcance toda la información que desee sobre productos y ser­ vicios, por lo tanto, ante la eventual compra de su producto o servicio, se informará, y cuando compre sabrá exactamente qué desea o espera de él, por lo tanto usted deberá llegar a un nivel de calidad tal que sea capaz de superar las expecta­ tivas de su potencial comprador. El término "calidad total" en una empresa, significa que ésta tiene un sistema o programa de mejoramiento continuo de la modalidad, servicio o calificación en todos los aspectos posi­ bles: calidad de fabricación, servicio de atención, calificación en el servicio post venta, etc. Si usted desea satisfacer las necesidades de su potencial cliente y, aún más, superar sus expectativas, deberá trabajar por una mejora constante en su organización, ya que los mismos clientes que hoy están conformes, mañana exigirán más y usted deberá anticiparse e ir cambiando hacia niveles cada vez más altos de eficiencia, para superar las expectativas del usuario. Inicie hoy mismo un programa de calidad total y verá cómo muy pronto recibirá sus frutos.

Capítulo 7

Comenzar sin dinero

"Estoy buscando hombres con la infinita capacidad para ignorar lo que no pueden hacer".

Las herramientas de apalancamiento Conozco mucha gente que está realizando un trabajo que odia en una empresa que detesta, donde no se siente valorado y pasa la mayor parte de su vida a disgusto. Sin embargo, esta gente no se anima a cambiar por miedo al fracaso, pasa por la vida sin nunca fracasar porque nunca intenta nada. Usted pasa la mayor parte de su vida en el trabajo y el resto de tiempo que le queda lo utiliza para dormir (en su mayor parte) por lo tanto su vida es todo trabajo y una parte muy pequeña de esparcimiento y recreación. Entenderá entonces lo fundamental que es no pasar la vida en un trabajo que no le satisface. He conocido a muchas personas que viven quejándose y di­ ciendo que tendrían su propia empresa si tuvieran dinero o conexiones, pero que nunca hacen nada, es más, ni siquieran lo intentan. Pero lo peor del caso es que estas personas real­ mente no creen que tener una empresa propia sea posible para ellos y esa es la verdadera razón autoimpuesta por la cual nunca inician nada. ¿Conoce usted a alguien así?, ¿cree que esa persona tiene razón cuando dice que no puede porque no tiene dinero ni conexiones? Estoy seguro de que conoce a

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alguien así, ¡todos conocemos a alguna persona que piensa de esa manera! Esto no es extraño, ya que la mayoría de la población mundial piensa así, sino, ¿cuántos empresarios más habría, verdad? Yo le pregunto, entre sus conocidos y amigos, ¿cuántos em ­ presarios conoce?, muy pocos o ninguno seguramente, lo que demuestra que ser empresario es muy difícil, pero no por la razón que la mayoría de la gente cree, ser empresario es difícil

por la forma de pensar que tenemos inculcada, por no per­ mitirnos fallar, por no tener suficiente confianza en nosotros mismos, por no ser suficientemente perseverantes, por no ser tolerantes a la frustración, es decir, por no pensar como pien­ sa un empresario. Bien, vamos a desterrar de una vez por todas este mito de que sin dinero ni conexiones no se puede emprender un ne­ gocio exitoso. Habrá escuchado el dicho "el dinero llama al dinero" y nada es más cierto: cuanto más dinero se tiene más fácil se hace generar más, pero la cuestión es ¿de quién debe ser ese dine­ ro? ¿Por qué la mayoría de los empresarios multimillonarios, con todo el caudal monetario que tienen utilizan el dinero de sus banqueros o buscan inversores, en lugar de arriesgar el suyo propio? Esa es la cuestión, ¿por qué utilizar mi propio capital líquido, cuando hay gente dispuesta a darme el suyo para que lo invierta en mi proyecto? Le puedo nombrar a hombres muy ricos y exitosos que han cambiado al mundo y empezaron sin nada, ni dinero ni conexiones y en algunos casos ni siquiera educación, pero sí tenían una gran visión o un imperioso deseo de ser. Estos hombres supieron utilizar el dinero de otras personas para fabricar su propio imperio. Ni siquiera tuvieron que invertir para ganar, otros lo hicieron por ellos y ambos ganaron. Le nombraré algunos de estos grandes genios de los negocios, sólo por citar algunos, pero la lista es mucho más extensa:

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• Jean Paul Getty. • Conrad Hillton. • John Rockefeller. • Ray Kroc. • Henry Ford. • Soichiro Honda. • Aristóteles Onassis Todos estos hombres tienen en común que se hicieron solos, de la nada, que tuvieron un sueño, una idea, creyeron que podían, planearon cómo hacerlo, se pusieron en acción y lo hicieron. Y todo con el dinero de alguien más. Estos hombres sabían el poder del apalancamiento y lo utilizaban en todos sus negocios. ¿Sabe usted qué significa apalancar?, segura­ mente sí sabe lo que es hacer palanca: "mediante algún tipo de elemento disminuir la fuerza que se necesita para una ac­ ción". ¿Pero qué significa esto en los negocios? En los nego­ cios apalancar no es muy diferente, veamos en detalle de qué se trata.

El apalancamiento en los negocios En los negocios, apalancar significa utilizar determinadas he­ rramientas para avanzar con más facilidad y velocidad. Dentro de estas herramientas de apalancamiento hay tres qu£'s6HJá5: principales:

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• D.O.P: Dinero de Otras Personas. • T.O.P: Tiempo de Otras Personas. • M.D.E: Máxima Delegación Eficiente. Con estas tres herramientas de apalancamiento, hombres inteligentes y muy perseverantes convirtieron ideas simples en negocios multimillonarios. Usted también puede hacerlo, pero recuerde que si desea algo importante no podrá hacerlo solo, necesitará apalancarse con el tiempo y la inteligencia de otras personas. Pero debe ser muy cuidadoso con a quiénes elige para formar su círculo íntimo.

El dinero de otras personas El verdadero empresario sabe que no necesita dinero para hacer negocios, siempre encuentra cómo hacer negocios con el dinero de alguien más. Si este empresario es muy exitoso, las personas le rogarán que tome su dinero para invertirlo. El dinero puede provenir de un banquero, un inversor de riesgo, un crédito, es más, los empresarios más ricos y exitosos rara vez invierten su propio dinero. Si usted no lo tiene, sepa que no es impedimento para no ponerse en acción. Le aconsejo rodearse de un entorno favorable que pertenezca al mundo de los negocios y si usted es un entusiasta y apasionado de su idea, seguramente encontrará a quien le diga "me gusta su idea, quiero invertir en ella". En mi caso particular, estaba en una celebración en la casa del padre de mi mejor amiga y hablando sobre negocios co­ menté lo que para mí sería una brillante idea, sin nunca ima­ ginar que ese hombre se convertiría, además de en un gran amigo, en mi socio inversor. Todo surgió por dos cuestiones:

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1. Por rodearme de un ambiente de gente que hace lo mismo que yo deseaba hacer. 2. Por tener pasión y entusiasmo en mi idea. ¡Ya no tiene más excusas, es tiempo de ponerse en acción!

El tiempo de otras personas El verdadero empresario sabe también que solo es muy difícil hacer cosas realmente grandes y siempre busca rodearse de gente muy capaz y utilizar su tiempo, de esta manera puede estar en varias situaciones a la vez. Usted debe prestar mucha atención a sus colaboradores más cercanos, de la sabia elec­ ción de los mismos depende el futuro de su empresa. Ningún emprendimiento tiene futuro si usted no cuenta con la gente adecuada y si, además, no la motiva a seguir a pesar de las dificultades que aparezcan. En este punto es clave también el liderazgo, ya que sin éste jamás podrá utilizar el tiempo de otras personas.

Delegar eficientemente El verdadero empresario sabe que debe delegar eficientemen­ te, para tener más tiempo para su principal actividad, "pensar". Pensar es la actividad más importante que usted pueda realizar y si no la realiza, nadie lo hará, además es la tarea más difícil, por eso tan poca gente la realiza. La mayoría de la población mun­ dial hace tareas físicas y otro tanto tareas mentales pensadas por otros, sólo una minoría se dedica a pensar. Usted debe tener tiempo para poder pensar en las situa­ ciones que se le presentarán día a día, encontrando siempre

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la mejor alternativa para solucionar los problemas y también debe idear siempre de qué manera puede mejorar el servicio, la administración, las ventas, la rentabilidad, etc. Como ve, tiene que tener tiempo, pues tiene mucho para considerar, examinar y concebir.

Asesores externos Es muy importante que busque asesoramiento externo en áreas importantes como contaduría, impuestos, legales, se­ guros, créditos, inversiones, bancos, etc. Usted debe contar con los mejores asesores externos y tenerlos muy bien pagos, ya que en los momentos en que los precise, si no los tiene lo lamentará. Todo lo que invierta en estar bien asesorado, en seguridad y protección, es dinero bien invertido. El éxito exige mucho esfuerzo y sería lamentable perderlo todo por no estar bien asesorado o por haber escatimado en invertir en dicho asesoramiento. Entre los asesores externos principales con los que debe contar, podemos citar los siguientes: • Contador, especialista en temas impositivos. • Abogado, especialista en derecho comercial y laboral. • Abogado, especialista en marcas, patentes y propiedad intelectual. • Asesor de seguros, especialista en seguros, acorde a su rama de actividad. • Banquero, contacto con gerentes de bancos que asesoren con respecto a créditos para el crecimiento de la empresa.

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Dependiendo de la actividad de su empresa puede necesitar algún asesor más o, tal vez, alguno menos, pero lo más pro­ bable es que los necesite a todos. No lo olvide, de ahora en más usted debe contar con sus empleados para las tareas técnicas que requiera su empresa, para lo cual deberá delegar con eficiencia y elegir la eficacia. Recuerde que sin una delegación eficiente y útil usted no ten­ drá tiempo para sus tareas más importantes. También debe­ rá contar con sus asesores externos para la protección de la misma, así podrá disponer del tiempo suficiente para realizar con tranquilidad la tarea más importante que pueda realizar, pensar en cómo solucionar sus problemas, pero, sobre todo, pensar en cómo crecer. Pensar es la tarea más difícil que existe, por eso hay tan po­ cas personas que se dedican a realizarla. Recuerde las palabras del gran filósofo Descartes: "Pienso, luego existo".

mu p ■·

Capítulo

.

De la idea a la planificación

"Planificar es tomar la decisión de poner un pie delante del otro". Winston Churchill

Hemos visto que es necesario tener una idea y el deseo fer­ viente de llevarla a la práctica, pero si bien eso es indispensable, no es suficiente. Seguramente habrá escuchado el dicho "los cementerios están llenos de buenas ideas". Parece cruel pero es la realidad, la mayoría de las personas sueñan cosas que nunca llegan a realizar: desearon hacerla realidad pero no pasaron a la siguiente etapa. Se quedaron en el "qué" y el "por qué", no pasaron al "cómo". La siguiente etapa es pasar de la idea a la planificación, es decir, cómo va a hacer para lograr su sueño.

Qué es planificar Planificar es un procedimiento de gestión por medio del cual se determinan los pasos a seguir, las metodologías a emplear y los tiempos para alcanzar los objetivos fijados. Planificar le permitirá saber dónde está parado. Se requiere para ello un análisis minucioso y sincero de sus debilidades y fortalezas internas, para a partir de allí determinar qué camino se va a seguir, lo que le permitirá alcanzar el objetivo deseado. Es importante definir la estrategia de su empresa en función de la necesidad que cubre y no en base al producto que ven­ de. Piense que el producto en un futuro puede ser reemplaza­ do mientras que la necesidad va a seguir existiendo.

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Objetivos por escrito Muchas veces al hablar con la gente me sorprende que la mayoría no tiene objetivos claros, o que jamás los ha puesto por escrito si es que los tiene. Y allí comienza la parálisis. Los objetivos confeccionados por escrito son fundamentales por­ que avivan nuestro deseo cada vez que los leemos y fomen­ tan nuestro compromiso con su realización. Los objetivos deben reunir las siguientes características: • Ser altos pero alcanzables. • Ser precisos y tenerlos por escrito. • Ser claros y fáciles de transmitir a los empleados. • Ser medibles y cuantificables.

Sin objetivos claros, precisos, altos pero alcanzables y medi­ bles, que además se encuentren por escrito, no existe compro­ miso y, por lo tanto, tampoco logros. Sin compromiso no hay acción y sin acción no hay resultados. Stephen Covey escribió: "Tenemos menos necesidad de un mapa de ruta que de una brújula que nos indique la dirección, ya que la efectividad no depende del esfuerzo realizado, sino de que lo realicemos en la dirección correcta".

Objetivos altos pero alcanzables Los objetivos deben ser siempre altos, como dice el refrán: "apuntar al cielo para llegar a la cima de la montaña". Si

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los objetivos son muy fáciles tenga por seguro que esta­ rá trabajando por debajo de su capacidad. Por otro lado, deben ser alcanzables, ya que si se fija objetivos imposi­ bles para usted y su empresa, sólo logrará desmotivar a su gente al nunca poder alcanzarlos. Debe tener en cuenta que las personas involucradas si no lo lograron, al menos deben sentir el sabor de haber estado muy cerca. Eso los motivará a buscar alcanzarlos con más energía la próxima vez. También debe tener en cuenta que los objetivos deben ir aum entando gradualmente a medida que se van alcan­ zando, de esta manera usted estará levantando el nivel de eficiencia constantemente.

Objetivos precisos y por escrito Sus objetivos deben ser lo más precisos y detallados posibles. Por ejemplo, si el objetivo únicamente es aumentar las ventas, no sirve porque es muy vago, ¿cuánto deben aumentar?, ¿en qué plazo de tiempo?, ¿de qué manera se debe aumentarlas? Notará que un objetivo que no es concreto nunca será medible. Además si no están por escrito, ¿cómo podrá comparar resultados obtenidos con los objetivos fijados?

Objetivos claros y trahsmitibles Sin objetivos claros y fáciles de entender, transmitirlos a su personal será una odisea. Si su gente no entiende y no recuer­ da de manera fácil los objetivos, éstos nunca se alcanzarán, es más, ni siquiera se buscará alcanzarlos y su organización marchará sin rumbo o peor aún, rumbo a la ruina.

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Objetivos medibles y cuantificables Todos y cada uno de sus objetivos deben ser posibles de medir y cuantificar, de manera de poder generar estadísticas que le permitan monitorear permanentemente los resultados de cada acción emprendida. Usted tiene que poder ver fácil­ mente si cada acción lo acerca o lo aleja de su objetivo, para poder realizar los ajustes o cambios necesarios en el momen­ to oportuno. Sin objetivos no hay manera de medir la distancia y saber si estamos encaminados o no, o si vamos en contra de lo que queremos lograr. Tomemos como ejemplo un viaje, si usted no tiene claro cuál es su objetivo (destino del viaje), ¿cómo puede sacar el pa­ saje? Supongamos que sabe a dónde desea viajar, pero no sabe ni cómo ni cuándo, si va a ir por tierra, mar o aire, con o sin escalas, de esa manera ¿cómo ponerse en marcha? Lo más probable es que nunca emprenda el viaje, siempre será un deseo que postergará infinitamente. Su deseo caerá en la bolsa de las dilaciones, donde todo lo que entra nunca sale para convertirse en realidad. Si esto le ocurre, como consuelo le digo que a la mayoría de la gente le pasa lo mismo, son pocas las personas que tienen propósitos claros, específicos y por escrito. Claro, estas últimas son las personas exitosas. Entonces, ¿qué piensa hacer en su empresa?, ¿va a fijar ob­ jetivos siguiendo estas simples pero eficaces reglas o seguirá marchando con rumbo desconocido?

Sus propios objetivos Ahora lo invito a que tome una hoja en blanco y una lapi­ cera y escriba sus objetivos en forma ordenada, de acuerdo a su nivel de importancia. A menos que sus prioridades sean

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diferentes, éste es el orden que deberían tener sus propósitos principales: 1. Intención de su vida. 2. Enfoque de familia. 3. Objetivo de trabajo. 4. Tiempo de esparcimiento.

Muy bien, ahora que ya ha escrito sus metas, verifique que sean totalmente compatibles unas con otras, por ejemplo, si su objetivo de trabajo no es compatible con su objetivo de vida, uno de los dos debe ser reconsiderado.

Análisis minucioso Ahora le recomiendo que realice un análisis minucioso de todo lo que compone su vida actualmente y se pregunte: ¿esto, me aleja o me acerca de la meta que deseo alcanzar? Vamos, es muy fácil, en un papel escriba los fines que espera conseguir del lado derecho de la hoja, listándolos uno debajo del otro: objetivo de vida, familia, trabajo, y esparcimiento. Ahora, del lado izquierdo, liste una debajo de otra, todas las acciones que realiza actualmente, es decir, todo lo que representa su vida o lo que está haciendo en su vida. Muy bien, ahora dibuje de cada acción una flecha con dirección hacia el punto de mira al cual va dirigida. Tenga en cuenta que algunas acciones pueden no estar yendo hacia la meta, por el contrario pueden estar alejándolo de él. Piense en cada punto en particular y pregúntese: ¿me acerca o me aleja de mi intención?

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Propóngase potenciar lo que esté haciendo en el camino hacia sus objetivos y elimine o modifique todo lo que lo aleje o lleve a cualquier otra parte. Este autoexamen le indicará qué partes de su vida deberá reordenar en virtud de sus logros deseados.

Asignación de tiempos y recursos Una vez que hemos definido nuestros objetivos, los cuales son claros, alcanzables, medibles y se encuentran por escrito, es el momento de asignarles periodos de tiempo para cada uno y los recursos a utilizar, esto es lo que se conoce como planificación. Esta planificación deberá ser a largo (5 años), mediano (1 año) y corto plazo (1 mes). Veamos cómo definimos el significado de planificar: "asignar y organizar los diferentes recursos disponibles, con el fin de alcanzar un objetivo determinado". En otras palabras, planifi­ car es el "cómo hacerlo", es la guía para llegar hasta nuestro fin y es lo que nos indicará las acciones correctas que se han de tomar. Es lo que nos marca el camino preciso para ir desde donde estamos hoy, hasta donde queremos llegar mañana. Cómo ir de aquí a allí, con el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles. La planificación también debe presentarse por escrito y no debe ser un documento guardado en un cajón, por el contrario debe leerse periódicamente y compararse con los resultados que se van obteniendo, de manera de poder corregir distintos aspectos si es necesario. Por eso la planificación debe ser pre­ cisa y concreta, pero al mismo tiempo flexible y adaptable a futuros ajustes e, incluso, a cambios importantes. En el caso de mi empresa, la planificación es vital, ya que una cobertura médica requiere un impecable sistema admi­ nistrativo que contemple cambios permanentes, como por

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ejemplo, los movimientos en los aranceles médicos, las altas y bajas de prestadores y afiliados, cambios de plan, venta de bonos de atención, pago de bonos a prestadores, y muchas otras cuestiones más.

Cómo planificar: planificación inversa La mejor forma de iniciar la planificación es partir desde el final, ir de atrás para adelante en la organización de los pla­ nes. ¿Cómo es esto?, muy simple, preste atención. Piense en su empresa como si ya fuese un éxito total y llevase muchos años en el mercado, ¿cómo imagina que sería?: • ¿El mercado en el que opera es internacional, nacional, regio­ nal, local? • ¿Tiene muchas sucursales? • ¿Dónde se encuentra cada sucursal? • ¿Cuál es el funcionamiento de su estructura interna? • ¿Cuántos empleados tiene? • ¿Cómo es su sistema de negocios? • ¿Qué monto de dinero factura mensualmente? Una vez que tiene una radiografía clara de cómo será su empresa en el futuro, comience a reducirla año a año y mes a mes. Al finalizar este trabajo tendrá una aproximación de las distintas etapas por las que debería pasar su organización hasta llegar al futuro que sueña. El próximo paso es analizar la

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viabilidad de cada etapa; calcular costos, recursos y tiempos, e ir diseñando el mapa estratégico que guiará a su empresa en el camino hacia el éxito futuro. En el mercado editorial hay excelentes libros que tratan ex­ clusivamente de planificación, le recomiendo que estudie a fondo el tema ya que la planificación es parte esencial, prime­ ro para la supervivencia de su empresa y luego para lograr un crecimiento sostenido y sustentable. La planificación es indispensable, pero esto no es suficiente, su empresa no sobrevivirá y mucho menos crecerá sólida, si no pasa a la acción inmediata. Tenga cuidado, el exceso de planificación lleva a la inacción, además si espera tener el plan perfecto, sepa que éste nunca llegará, ya que el plan se va perfeccionando a medida que se va transitando por sus eta­ pas y es la observación constante y la medición de resultados la que nos permite ir modificando nuestros planes. Empiece ahora mismo, la mejor forma de aprender a planifi­ car es planificando y pasando de inmediato a la acción.

Capítulo 9

Del plan a la acción inmediata

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"El antepasado de toda acción, es un pensamiento".

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Emerson

Si hay una característica que me distingue es que cuando tengo una idea, de inmediato la pongo en práctica. Puede salir bien o muy mal, pero siempre he aprendido algo valio­ so para la próxima vez. ¿Cóm o lograr ponerse en acción de inmediato? En mi caso utilizo un factor de automotivación que me pone en marcha. Es el pensamiento de que ja­ más debo quedarme con la duda de "¿qué hubiera pasado si...?". Otro pensamiento que me ayuda a arrancar es an a­ lizar, ¿qué haría si no existiera la más mínima posibilidad de fracaso? Mucha de nuestra inacción proviene del miedo al fracaso, del temor al error, del no darnos permiso para equivocar­ nos. Como dice el M aestro Yoda (el sabio de la trilogía fílmica La guerra de las galaxias)'. "Hazlo o no lo hagas. No hay otra opción". Con toda certeza le puedo asegurar que nadie ha logrado tener éxito en una empresa sin haber tenido que superar fra­ casos momentáneos y, aún así, haber perseverado a pesar de las dificultades. Los fracasos momentáneos para la mayoría de las personas son fracasos permanentes y definitivos, por­ que acostumbra bajar los brazos al primer obstáculo que se les presenta. En lugar de abandonar, el empresario de éxito se dice: "analiza, estudia, aprende y realiza los cambios nece­ sarios para salir adelante".

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Veámoslo de otra manera. Si pensamos aprender todo lo necesario para garantizar el éxito antes de actuar, es seguro que no empezaremos nunca. Recuerde que el exceso de pre­ paración lleva a la inacción y ésta a la parálisis. El verdadero aprendizaje es el que se obtiene "haciendo y equivocándose". Comience a equivocarse cuanto antes y aprenda todo lo que pueda, es la única manera que garantiza que con el tiempo lo hará realmente bien. No lo dude, ¿qué espera para comenzar?, comience hoy mismo, es más, deje este libro y lleve a la prácti­ ca algo que viene postergando... ¡y luego retome la lectura!

Dejar para mañana Todos solemos dejar cosas para otro momento y muchas ve­ ces ese momento jamás llega. "Nunca deje para mañana lo que pueda hacer hoy", o como dijo Mark Twain: "Nunca pos­ tergues para mañana lo que puedas hacer pasado mañana." Cuando usted se dice a sí mismo la clásica frase "después lo haré" o "tengo tiempo, lo puedo hacer más tarde", ¡se está diciendo la peor mentira de todas! Así, es probable que deje de perseguir su sueño con la esperanza de que mañana lo concretará, lo que generalmente termina significando que nunca lo realizará. No caiga en esa trampa mortal. No piense que el tiempo le sobra para hacer las cosas. La muerte es la manera que tiene la naturaleza de decirnos que se acabó el tiempo, que ya no hay más mañanas para postergar las cosas. Es que lo que no se hizo, nunca se hará. El gran cantautor y poeta Bob Dylan así lo dice: "Quien no está ocupado haciendo, está ocupado muriendo". Si puede hacer algo, ¡hágalo ya! De ahora en más, cuando sepa que algo debe ser hecho dígase a sí mismo: "lo haré ahora", y si es algo que no puede hacer en ese momento, de inmediato ponga fecha y hora para realizarlo, anótelo como

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un acontecimiento importante en la agenda (lo que no tiene fecha y hora es lo que siempre se posterga). Adquirir el há­ bito de hacer las cosas en el momento en que se presentan, crea una liberación espiritual para ponerse en marcha para la próxima actividad. El mayor causante de estrés no es la gran cantidad de tareas hechas, sino las tareas por hacer. Póngase en marcha y realice lo máximo que pueda. Cargar el peso de las tareas sin hacer es como llevar a todos lados una mochila enorme cargada de piedras.

La perfección es la más imperfecta Uno de los errores más comunes que tiene todo aprendiz de empresario es que espera poder hacer todo perfecto, y por eso posterga muchas actividades: cree que aún no las sabe hacer perfectas. La paradoja de la vida se puede resumir en esta frase: "Para hacer algo primero hay que saber como ha­ cerlo. Por otro lado para saber como hacerlo primero hay que hacerlo para aprender". La primera vez que haga algo es de esperarse que no lo haga del todo bien, esperar la perfección es irracional, se aprende haciendo, se hará mejor la próxima vez. Sin embar­ go es sorprendente cómo la mayoría de la gente va por la vida dejando infinidad de cosas sin hacer... porque no sabe hacerlas. Salvador Dalí afirmó: "N o tenga miedo de la perfec­ ción, jamás la alcanzará". Cuando sabe o sospecha que algo por hacer podría acer­ carlo a su meta, debe hacerlo sí o sí, porque si no lo hace estará rechazando su meta. Y ese es el principal indicador de que ésta jamás será alcanzada. Es así de sencillo, usted debe asegurarse de hacer siempre todo lo que pueda acercarlo a cumplir su objetivo, de esta manera sabrá que va por el cami­ no correcto hacia sus sueños.

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Comience hoy mismo y permítase equivocar el camino, por­ que estará aprendiendo las habilidades necesarias para hacer­ lo cada vez mejor. ¡Hágalo ahora!

Capítulo 10

Todo puede fallar... y falló

"Abandone ahora, no lo logrará. Si no hace caso de este consejo, ya está a mitad de camino".

H i Todo puede fallar y... ¡falló!, porque así debía ser, los co­ mienzos de una empresa son muy difíciles, recuerde que sólo una de cada diez empresas sobrevive al primer año. Así que imagínese lo difícil que es, en especial en los primeros años las fallas y los errores están a la orden del día. Son tantas las cosas que pueden fallar en una empresa y es tan probable que así sea, que usted debe prepararse, primero, para tolerar la frustración que sentirá, segundo, para per­ severar a pesar de todo y de todos; tercero, para aprender a no escuchar a los expertos en "de lo que se trate" que le dirán cualquier estupidez; recuerde que la mayoría de la gente habla como si supiera de temas que en realidad ni siquiera conoce y que, además, da sus opiniones como si fueran hechos probados. Quien quiera construir una empresa debe ser fiel a sus con­ vicciones y seguir su instinto. Esto debe combinarlo con un poderoso análisis basado en la información confiable con que cuente, pero jamás debe guiarse por los comentarios u opi­ niones de los demás. Cuando se dé cuenta de que así es será muy tarde. A tal fin, lo importante es cómo responde las siguientes dos preguntas:

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1. ¿Cuál será su posición con respecto a cada desacierto? 2. ¿Cuál será su posición con respecto a lo que opinen los demás?

Puede bajar los brazos o puede analizar, estudiar, modificar y seguir adelante con más fuerza. El método del empresario exitoso es muy similar al método científico: "prueba, error, modificación" y así sucesivamente, conformando un ciclo que sólo se interrumpe cuando se ha dado con el resultado co­ rrecto. Si usted tiene un fracaso, sólo significa un tropiezo momentáneo y todo lo que tiene que hacer es analizar los resultados, encontrar qué parte de su plan está mal, cam­ biarlo, probar otra vez y así sucesivamente hasta encontrar el adecuado que realmente funcione. Al igual que el científico no debe interrumpir el circuito hasta no haber dado con el resultado esperado. Debe partir de la premisa de que no son las empresas las que funcionan o no, sino que son los empresarios que las conducen quienes andan o no. Ahora que lo sabe, ¿piensa abandonar ante el menor problema aparentemente sin solución o dará vueltas al asunto una y otra vez hasta encontrar la respuesta? Piense también que generalmente hay más de una alternativa y que si en lu­ gar de pensar "no puedo", piensa "cómo puedo", seguro la va a encontrar. En mi caso, desde el inicio en la empresa las cosas salieron mal (en realidad muy mal) en especial en las áreas de altas y bajas de afiliados. La situación era realmente descorazona­ d o s . La primera reacción fue desanimarme y esto contagió a los empleados, con lo que la situación se volvía peor por sí sola. Recordando cómo trabajan los científicos, razoné que quien estaba fallando era yo (y mi plan) no la empresa en sí. M e di cuenta de que esto sólo significaba que algo en mis

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planes no estaba bien y que sólo necesitaba cambiarlo para que las cosas tomaran el curso que debían. Debo decirle que me llevó aproximadamente tres años de cambios y pruebas llegar a encontrarle la vuelta al asunto, para que las cosas em­ pezaran a funcionar. En esos años la mayoría de las personas hubieran abandonado, pero yo no lo hice, ¿sabe por qué?, es muy simple: porque sabía que si modificaba, probaba y no funcionaba, lo hacía nuevamente y así sucesivamente, tarde o temprano encontraría la respuesta y así fue. Le aseguro que el sabor de la victoria que se obtiene a partir de superar las dificultades es único.

Prográmese para perseverar Usted debe programarse para jamás abandonar, porque si lo intenta una y otra vez haciendo los cambios necesarios, tarde o temprano lo va a lograr, y le ratifico que eso es un hecho. ¿Sabe por qué tan pocos lo logran?; pues porque a la primera aparición de dificultades protestan y culpan a quien no deben por cómo salen las cosas. Y cuando la situación se pone muy difícil, al punto que parece insalvable, abandonan. A pesar de que todo falle, no abandone, nunca abandone, porque si lo hace será un perdedor. Los ganadores nunca se rinden, por eso ganan. Indudablemente, se estará preguntando ¿qué es eso de pro­ gramarse?, y ¿cómo lo hago? El ser humano tiene la mente dividida en dos partes, la mente consciente y la mente inconsciente o subconciente. La mente consciente es la que capta todo lo que hay a nuestro alre­ dedor, es decir actúa como un radar y lo hace a través de la información recopilada por los sentidos. Esta mente, la mente consciente, envía esa información al subconciente y éste la procesa y determina sus reacciones, sus respuestas emociona­

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les, así toma sus decisiones que luego se traducen en órdenes a su mente consciente. La mente subconsciente es influenciada por todo lo que le llega. Usted no puede controlar lo que ingresa en su mente, pero sí puede depositar deliberadamente información en for­ ma de mensajes. Eso es lo que se llama auto-programación. La forma más común de realizarla es estando relajado: se re­ pite en voz alta y con pasión lo que se desea conseguir, al mismo tiempo que se piensa en ello. M uy pronto verá cómo su subconsciente hace todo lo posible para que lo logre. Este es un tema muy interesante y mucho más complejo de lo que yo resumo aquí. Si desea profundizar más en él, cosa que le recomiendo, debería leer Piense y hágase rico de Na­ poleón Hill, y también La inteligencia emocional de Daniel Goleman. En el primero hallará una explicación completa de cómo autoprogramarse y utilizar el poder de la autosugestión para preparar su mente. En el segundo encontrará una detallada explicación de cómo se compone su cerebro y de dónde pro­ vienen sus respuestas emocionales. ¿Qué es lo que va a hacer usted cuando las cosas no le salgan como esperaba? Esta pregunta es crucial para la supervivencia de su empresa y su respuesta debe ser pensada y analizada con sumo cuidado. Piénselo, en ella definirá su futuro. Como bien dice el refrán anónimo: "N o espere a que llegue su barco para subir, nade hacia él".

Flexibilidad y adaptabilidad para mantenerse vivo

"Conduce tu negocio, o él te conducirá a ti'·

En la era industrial, una empresa podía nacer de determina­ da manera y seguir igual durante toda su existencia. Esto era posible debido a que los cambios en el macro ambiente no eran demasiado vertiginosos. Así, podía mantener su modelo de negocios inalterable por años. Actualmente, en la era de la información, los cambios son tan rápidos que lo que hoy funciona y genera rentabilidad, mañana nos puede dar pérdidas y sólo sobrevivirá la empresa que sea capaz de tomarle el pulso al mercado y adaptarse y cambiar para seguir siendo rentable. El empresario, si quiere sobrevivir en este nuevo escenario competitivo y cambiante, deberá poner énfasis en satisfacer las necesidades de sus clientes y estar muy alerta a lo que éstos desean y esperan, ya que ellos y sus demandas cambian muy rápidamente. Si usted no está atento, si no advierte estos cambios y se adapta rápidamente, tenga la plena seguridad de que un competidor lo hará por usted y perderá lo más importante que posee: su cliente. Recuerde de cuando hablamos de planificación, que su plan por escrito debía leerse periódicamente y con cierta regulari­ dad en lugar de permanecer guardado en un cajón. Esto era justamente por los cambios del mercado, que le exigen tener su plan actualizado y adaptado a los cambios de sus clientes.

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En este punto me gustaría compartir con usted las vivencias que tuve en mi propia empresa a este respecto. En un comienzo, el modelo de negocios que se adoptó es­ taba enfocado en satisfacer los deseos y necesidades del seg­ mento del mercado al que apuntábamos, mientras se busca­ ba la mayor rentabilidad posible a cambio. Durante los dos primeros años no paramos de crecer, aunque en forma lenta pero segura y, eso sí, con problemas de todo tipo. Al inicio del tercer año, de pronto y sin previo aviso, todo cambió. El pro­ ducto que hasta ese entonces era ideal, para el mismo cliente ahora era defectuoso e incompleto y ya no estaba dispuesto a gastar su dinero en nuestro servicio. Sucedía que sus deseos y sus necesidades habían cambiado y, por lo tanto, exigía que la empresa también cambiara. En ese momento era claro que si no cambiábamos y nos adaptábamos al nuevo escenario que se planteaba ante no­ sotros, nuestros clientes nos abandonarían, de hecho comen­ zaron a hacerlo y en forma muy notoria. Decidimos entonces rediseñar nuestro producto, tan radicalmente que la empresa no sólo parecía otra, sino que además pasamos a ser inmen­ samente superiores que antes. Pasamos del enfoque anterior al nuevo enfoque: "brindar el mejor servicio posible al valor más razonable que estuviera a nuestro alcance y siempre procurando superar las expectativas del cliente, aún yendo en contra de la utilidad por unidad". El aumento, tanto en ventas como en permanencia de los clientes, nos llevó a que creciera notoriamente la rentabilidad general de la empresa. Comenzamos a crecer nuevamente y hasta socios que se habían marchado regresaron ante la nue­ va situación que presentábamos. Nunca deje de seguir atentamente a su mercado, obsérve­ lo, estúdielo, escúchelo y esté siempre dispuesto a realizar los cambios que éste demande, o prepárese para afrontar las consecuencias de no hacerlo.

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Algunas herramientas de marketing La base de toda empresa es el intercambio de productos y/o servicios a cambio de un ingreso económico. Su principal preocupación es la de crear clientes para lograr el nivel de intercambio deseado.

Qué es el marketing Es el conjunto de técnicas, herramientas y acciones que una empresa pone en funcionamiento y coordina, con el fin de satis­ facer una demanda o necesidad de mercado mediante un pro­ ducto o servicio, a la vez que obtiene un beneficio económico. Peter Druker, quizás el más grande exponente del M anage­ ment mundial, afirma con respecto al marketing: "es no ven­ der lo que se fabrica, sino fabricar lo que se vende", y agrega que es necesario "conocer tan bien al consumidor para que el producto se adapte perfectamente a sus necesidades".

Las cuatro "P" del marketing El marketing es una disciplina que se dedica a estudiar y desa­ rrollar formas de influir positivamente en su mercado objetivo. En esta disciplina, la base está conformada por lo que se denomina una mezcla de mercadotecnia, que no es ni más ni menos que la combinación de cuatro variables principales: • Producto. • Precio. • Promoción. • Plaza.

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La clave consiste en determinar las necesidades y deseos del mercado al que usted apunta, y entregar los productos o servi­ cios que satisfagan esas necesidades mejor que la competencia. La rentabilidad será una consecuencia del trabajo bien he­ cho, porque lo que pierda por mejorar sus servicios lo ganará con creces con la permanencia de sus clientes, lo que le per­ mitirá construir un negocio sólido y a largo plazo. Los deseos de los consumidores sólo se traducen en una de­ manda potencial de productos o servicios cuando son acom­ pañados por la voluntad de compra. El marketing intenta influir en los deseos y la demanda hacien­ do atractivo el producto o servicio, al mismo tiempo que trata de que esté disponible y sea de fácil acceso para el cliente. Usted no debe intentar crear las necesidades en su mer­ cado, éstas ya deben estar ahí, manifiestas o no, es decir, lo sepa o no el cliente. Eso sí, usted debe influir sobre sus deseos y demandas. Ahora conteste las siguientes preguntas: • ¿Sabe bien quién es su cliente potencial, cómo y dónde encontrarlo? • ¿Conoce cuáles son sus necesidades? • ¿Su producto o servicio se ajusta perfectamente a esas necesidades? • ¿El precio de lo que usted ofrece es acorde a su posible com­ prador o usuario? • ¿Lo que su empresa ofrece está disponible y al alcance de su potencial adquirente?

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• ¿El posible consumidor conoce su empresa, sabe que puede obtener su producto o servicio y que éste cubrirá sus necesidades? • ¿Qué esfuerzos de comunicación realiza para llegar a su mercado?

Estas y muchas preguntas más deberá hacerse (y contestarse) para saber si su empresa está encaminada correctamente o no. Esté dispuesto a cambiar y hágalo a tiempo. El mundo es cambiante y si no cambia con él, lo dejará atrás.

El fracaso no existe

"Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender". Charles Dickens

El fracaso no existe en la mente de un empresario exitoso y tampoco debería existir en el nuevo emprendedor, al menos si pretende convertirse en un verdadero hombre de negocios. Sólo abandonan quienes no tienen confianza en sí mismos, ya que la confianza nos lleva a pensar en lugar de "no puedo", "cómo puedo". En donde la mayoría hubiera abandonado, la persona exitosa sigue adelante y con más fuerza que nunca. ¿Por qué?, es muy simple, porque lo motiva la creencia y de­ terminación de que todo es cuestión de encontrarle la vuelta al asunto y no para hasta hallarla.

Un invento de 2000 pasos En una entrevista, le preguntaron a Thomas Edison cómo se sintió al haber fracasado unas 2000 veces antes de lograr su objetivo, a lo que él respondió algo así: "yo no fracasé nunca, sólo logré inventar algo que me llevó 2000 pasos para concluirlo". Es claro que para hombres como Edison no existe el fracaso, porque siempre buscan la solución y, antes o después, siempre la encuentran, simplemente porque no abandonan hasta encontrarla. Como ya dije, en mi caso los primeros años fueron dificilísimos, sobre todo en el área de ventas, ya que todo lo que hacíamos no funcionaba como

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esperábamos y, para colmo, voces de todo mi entorno me desmotivaban diciéndome: • "No va a andar, si no anda el primer año hay que cerrar". • "Tenías un trabajo muy bueno, ¿por qué no dejás y recuperás tu antiguo empleo?". • "Cuando algo no va, no va, no sé para qué insistís". Puedo enumerar cientos de mensajes desalentadores y, por cierto, la mayoría provenían de mi familia y de los amigos. Ahora bien, Einstein dijo lo siguiente: "Un problema jamás podrá ser resuelto en el mismo nivel de conocimiento en el que fue creado", yo tenía muy claro que lo que no funciona­ ba era yo y no la empresa. Me propuse aumentar mi nivel de conocimiento con el fin de encontrar la solución al problema y a principios del tercer año la solución se presentó muy cla­ ramente. Era sólo cuestión de proponerse encontrarla, no de­ tenerse hasta hallarla. Una sugerencia: cuando alguien le dé un consejo siempre observe de quién viene, en especial cuál es su situación, porque si el consejo se lo da alguien que no tiene su propia empresa, incluso alguien que quizás jamás lo ha intentado, no tiene bases ni conocimiento para aconsejarlo y jamás entenderá lo que usted intenta hacer. Si entendiera lo que usted hace, él también lo estaría intentando.

Mi instinto es mi guía No importa lo que otros piensen de mí, lo que importa es lo que yo piense de mí mismo. Aprenda a dar más crédito a su instinto y a seguir con fir­ meza sus creencias y convicciones a pesar de lo que digan los

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demás. Lo más difícil que debe pasar quien desea ser empre­ sario, es adoctrinarse para no escuchar a los demás, a menos que eso le sirva de empuje positivo. En este punto, le recomiendo un libro de Robert T. Kiyosaki,

El cuadrante de Cash Flow, donde se trata en profundidad lo que estamos viendo en este capítulo. Esta obra lo ayudará a ser más fiel a sus propias ideas, a conocerse mejor a usted mismo y a los demás, y a no dejarse amedrentar por las opi­ niones negativas de otras personas.

Aumente su nivel de conocimiento Piense en la célebre frase de Einstein y utilícela para m o­ tivarse a estudiar y así aumentar su nivel de conocimiento constantemente. Recuerde que cada problema que surja fue creado en su nivel de conocimiento actual y que si no su­ pera ese nivel no encontrará la solución correcta y definiti­ va. Estudie constantemente, hágase tiempo, no serán horas desperdiciadas, sino que será su mejor inversión. Lea todos los libros de negocios que pueda, lea las revistas especiali­ zadas, concurra a seminarios y conferencias, haga cursos. El estudio da buena paga. En mi caso, estudio todos los días un par de horas y los fines de semana de cuatro a ocho horas. No estudio más porque es necesario un equilibrio. Siempre es menester saber dividir el tiempo entre las áreas principales de la vida (familia, empresa, escritura, estudio y, también por supuesto, el esparcimiento), tengo muy claro que el conocimiento es poder si éste se pone en práctica, caso contrario es únicamente información. Todos los días, luego de mi tiempo de estudio, pienso inm ediatamente cómo bajar las nuevas ideas aprendidas a la realidad de mi empresa, y cuando encuentro cómo hacerlo me pongo en acción de inmediato.

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El estudio y la motivación El estudio además de conocimientos le proporcionará algo muy importante para su éxito: motivación, de manera que cuando usted necesite un poco de ánimo (ese empujoncito extra) siempre recurra a uno de sus libros, de esta manera se estará autoayudando. Nuestra movilización no debe depen­ der de otros, debemos ser capaces de inducirnos a la acción solos y, también, de nutrirnos de otros, pero ¡atención! nunca depender de ellos para estar motivados. La mayoría de la gente que usted conoce y que conocerá, le lanzará mensajes negativos y usted deberá estar preparado para no permitir que lo afecten. Afortunadamente existe un antídoto: la autoinducción permanente mediante la lectura de libros inspiradores. Pero el antídoto parte principalmente de la creencia en usted mismo y de su capacidad para restarle im­ portancia a lo que crean los demás de usted. Le sugiero que en su biblioteca tenga algún libro que trate sobre la actitud mental positiva, ya que para los momentos de flaqueza men­ tal nada mejor para estabilizarse que un libro de ese tema. Y

recuerde lo que dijo Henry Ford: "El fracaso es la oportuni­

dad para empezar de nuevo de manera más inteligente".

Capítulo 13

Perseverancia es el nombre del juego

"Muchos de los fracasados de la vida, son personas que no se dieron cuenta de lo cerca que estaban del éxito cuando abandonaron". sqn

Perseverar a pesar de todo es la clave en cualquier emprendimiento que realicemos, sea éste empresarial o no, ya que la perseverancia se aplica a todas las actividades de la vida y sin ella nunca lograríamos nada. Al respecto, es oportuno citar al poeta inglés Calvin Coolidge: "Nada en el mundo ocupa el sitio de la perseverancia. El talento no puede; nada es más común que hombres fracasados llenos de talento. El genio tampoco; los genios sin recompensa son casi proverbiales. La educación sola no puede; el mundo está lleno de negligentes educados. Solo la perseverancia y la determinación son omnipotentes". Si quiere triunfar tiene que tener como lema que jamás va a abandonar. Si no va a ser así, le recomiendo que ni siquie­ ra lo intente, porque le aseguro que enfrentará problemas a diario y a veces algunos serán tan difíciles que le parecerán sin solución. Si usted no tiene una perseverancia de hierro no va a lograr salir adelante.

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Desarrolle la perseverancia Comience por desarrollar esa habilidad común a todos los hombres exitosos, comience con cosas pequeñas y fáciles y muy pronto estará adquiriendo el hábito de perseverar en toda situación. Recuerde que todo puede fallar (y va a fa­ llar), usted debe estar mentalmente preparado para afrontar la situación no abandonando sino analizando, modificando e intentando nuevamente hasta encontrar la solución. En mi empresa me encontré con un grave problema, el bajo nivel de permanencia de los afiliados, es decir, teníamos mu­ chas bajas cada mes. Durante muchísimo tiempo intentamos solucionar el problema analizando, haciendo cambios, proban­ do y analizando nuevamente... y la solución no aparecía. Lle­ gó un punto en el que ya no había retorno, o solucionábamos el problema o sucumbiríamos. ¿Se imagina lo que todos me decían al respecto?, bueno, no les hice caso y fiel a mi creencia de que los negocios no son los que funcionan o no, sino que son los empresarios que los conducen quienes funcionan o no, busqué incansablemente la solución y ésta finalmente apa­ reció: realizar un cambio muy profundo en el producto y en nuestro modelo de negocios. En definitiva, fue hacer lo mismo que hasta ese momento pero de una manera muy diferente. A veces me sorprende la cantidad de gente que hace las mismas cosas una y otra vez, esperando resultados diferentes. Piense en la frase de Henry Ford: "El fracaso es la oportunidad para empezar de nuevo de manera más inteligente". Si necesita resultados diferentes, haga cosas diferentes u ob­ tendrá siempre los mismos. ¿No le parece estúpido esperar resultados diferentes, si siempre hacemos lo mismo una y otra vez? Sin embargo la mayoría de las personas parece no enten­ derlo: las cosas les salen mal y aún así se resisten con todas sus fuerzas a cambiar.

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Cambiar para crecer La gran mayoría de las personas se resiste a los cambios porque le teme. Los cambios significan salir de la zona de confort, adentrarse en lo desconocido. Por otro lado, cambiar también es crecer. Imagine a un niño que nunca cambiara, que tuviera cuarenta años y siguiera teniendo un cuerpo de tres años. Imagine un adulto con el cuerpo de cuarenta años y la mente de un niño de tres. El ser humano es cambiante por naturaleza y la naturaleza toda cambia constantemente, todo tiene su ciclo. Cambiar es crecer en la naturaleza y, también, en los negocios. Imagine una empresa que llegó a cierto nivel de actividad, pero cuyo propietario no quiere cambiar y se resiste a toda posibilidad de hacerlo. ¿Qué cree que ocurre con esa empre­ sa? La respuesta es muy simple, permanecerá al mismo nivel sin nunca jamás crecer. Pero eso no es todo, si las condiciones del mercado cambian, lo que hoy le funciona a ese proyecto mañana tal vez no. Por lo tanto podemos afirmar que en un emprendimiento si no se está dispuesto a cambiar, tarde o temprano éste muere.

El hacha y el árbol En el libro El vendedor más grande del mundo, de Og Mandino, hay una historia de un leñador y su hijo que ejemplifi­ ca completamente el poder de la perseverancia. No la voy a transcribir porque es un poco larga y además es recomenda­ ble que lea ese libro, créame que le va a gustar. Pero extraiga­ mos el concepto de esa historia: El hijo del leñador le pidió que le dejara talar uno de los árbo­ les, por lo que el padre le dio un hacha y éste comenzó con la

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tarea. Luego de varias horas, el hijo le dijo al padre que era im­ posible para él, ya que el árbol parecía no sentir nada con cada hachazo que daba. Entonces el padre tomó el hacha y dio un golpe en ángulo hacia un lado y luego otro golpe en ángulo ha­ cia el otro y le dijo al muchacho que cada golpe es en apariencia sin efecto y el árbol ni se mueve, pero la sumatoria de golpes en la dirección correcta, tarde o temprano, lo volteará. Lo mismo ocurre con la perseverancia, a veces nuestras ac­ ciones parecen no tener efecto, pero si son realizadas con un sentido de dirección y perseveramos, sucederá como con el árbol, tarde o temprano lo lograremos. Hay que perseverar, pero también estar dispuestos a ir cam­ biando y modificando lo que no funcione, este es el único secreto que distingue a los hombres exitosos de los que no lo son. Éstos no abandonan y no dejan de intentar hasta encon­ trar la forma en que su negocio realmente funcione, por eso llegaron a lo que se propusieron. A partir de hoy esté abierto a los cambios, trabaje incansa­ blemente hasta encontrar el método que realmente le fun­ cione y no abandone por nada del mundo hasta que no haya logrado el objetivo deseado. Una vez que lo haya logrado notará que ya no existen límites para usted, todo lo que de­ see lo podrá hacer realidad, porque ahora conoce el secreto: ¡perseverar a pesar de todo!

Capítulo 14

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Liderando líderes

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"Liderazgo es la capacidad de transformar una visión en realidad". Warren Benms

Tanto en la construcción como en la conducción hay pocos factores tan determinantes del éxito como lo es el liderazgo. Una organización sin un liderazgo fuerte no llegará muy lejos. Y sin liderazgo no llegará a ningún lado. Comencemos por responder esta pregunta: ¿el líder nace o se hace? Si bien hay ciertas características naturales que posee el líder y que parecen ser innatas, con la formación adecuada suma­ da al correcto desarrollo del carácter, el líder puede hacerse. Cuando uno piensa en un líder, automáticamente se forma la imagen de una persona de carácter muy fuerte, determina­ da y segura de sí misma, con muy buena presencia y dotada de un magnetismo único con el que atrae a las personas a se­ guirla. Le puedo asegurar que esto no es tan así, han existido personas, hombres y mujeres, que han cambiado la historia y no necesariamente poseían esas características. El ejemplo que más me apasiona de lo que es ser un buen líder, es el de la Madre Teresa de Calcuta. Esta increíble mujer fue tan sensacional que logró cambiar el mundo a través de sus obras. La Madre Teresa consiguió que cientos de miles de personas, quizás millones, la siguieran voluntariamente en la realización de sus obras... y preste especial atención a la pa­ labra "voluntariamente". Cuando alguien recibe una remune­ ración por su trabajo u obtiene ciertos beneficios por seguir a otro, puede no haber verdadero liderazgo. Éste existe cuando

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la persona sigue a su mentor aún en las dificultades y sin es­ perar nada a cambio, salvo el seguir la visión del líder. El caso de la Madre Teresa es muy importante porque su cla­ se de liderazgo es el que se necesita para construir y conducir una empresa a través de sus primeros años de vida. Al prin­ cipio, el líder sólo cuenta con una idea y una visión de futuro que debe transmitir a quienes pretenda que lo acompañen. Muchas veces la paga es muy baja o hasta inexistente, por lo cual si el fundador no es un verdadero líder no encontra­ rá seguidores que lo ayuden, sobre todo en los momentos difíciles. El líder debe ser principalmente un mentor o guía formador, que motive a sus seguidores a transitar a través de las dificultades, enseñándoles y preparándoles para un futuro lejano pero próspero, incluso preparándolos para sucederlo cuando ya no esté. Debe ser muy capaz e inteligente, un gran comunicador y especialmente un excelente motivador, ya que en la motivación de su gente está la fuerza de la organización. También debe ser un gran planificador y un gran estratega, capaz de guiar a través de las dificultades más diversas, sin que el personal pierda la moral. Ser un gran conductor requiere, sobre todas las cosas, tener seguidores que lo hayan elegido como tal. El líder por impo­ sición verdaderamente no lo es, ya que el verdadero dirigente no se impone: guía hacia la reflexión y unifica ideas y crite­ rios en una determinada dirección. El líder sólo puede liderar a personas que estén como mucho en su mismo nivel. Por ejemplo, supongamos que asignamos a los distintos niveles de liderazgo un valor del 1 al 10. Piénselo de esta manera, si usted es un líder, digamos nivel 6 , sólo atraerá a gente de nivel 6 cómo máximo. Si usted quiere gente de nivel 10, se deberá convertir primero en un líder 10. Que la organización funcione o no depende del trabajo de su gente. Y el trabajo de su gente depende del nivel de ésta. Y el nivel de ésta de­ pende del nivel de su líder.

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Recuerdo el caso de uno de los grandes genios de los negocios que suele comprar a muy bajo costo compañías que no están funcionando y en un par de años las hace muy rentables y las vende a muchísimo más valor; estaba este hombre siendo en­ trevistado por una importante publicación de negocios cuando el periodista le preguntó qué era lo primero que hacía al tomar posesión de la empresa comprada. La contundente respuesta fue: "despedir al líder". El periodista, sorprendido, repreguntó: ¿cómo, no hablan primero con él, no le dan ninguna oportuni­ dad? "¡N o !" respondió el ejecutivo, "si hubiera alguna posibili­ dad de que funcionara, no estaríamos nosotros aquí". Esta anécdota demuestra que lo que falla o no en una com ­ pañía es el líder, por eso el liderazgo es tan importante. Ahora pregúntese: del 1 al 10, ¿qué nivel tienen sus empleados?, esto le dará una aproximación de qué nivel tiene usted como líder. Sólo aumentando su nivel de liderazgo podrá aumentar el nivel de su organización. Comience hoy mismo a estudiar todo lo referente al tema, recuerde que principalmente se tra­ ta de habilidades y características que usted puede adquirir si trabaja para ello. No olvide la gran importancia que represen­ ta el aumento de su nivel, en este sentido, para el éxito de su empresa. Es que aumentar su nivel produce, entre otros efec­ tos, atraer y retener empleados más capaces, que lograrán más rentabilidad para su organización. En el caso de mi empresa, como ya he contado anterior­ mente, durante los primeros años las dificultades fueron muy grandes, dificultades que hubieran hecho abandonar a cual­ quiera, no sólo a mí, sino también a mis empleados. Durante este duro proceso de construir la empresa desde cero pasaron todo tipo de cosas, pero hay algo que permaneció inaltera­ ble. ¿Sabe qué es?, los fieles e incansables empleados que estuvieron junto a mí en las malas. ¿Sabe por qué?, porque estaban dispuestos a todo por seguir un ideal común: hacer de la empresa que tanto amaban una organización eficiente y

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grande. Y no tengo dudas de que va a ser muy grande, por­ que realmente es una empresa de gigantes. Le aseguro que sin el apoyo incondicional de ellos no podría haber llegado hasta donde me encuentro hoy. Conviértase en el mejor líder que pueda ser y trabaje incansa­ blemente por ayudar a sus empleados a generar sus riquezas personales, es la mejor manera de crear su propia riqueza.

Principales habilidades directivas M uy bien, ahora que ya sabe lo que es ser un buen conduc­ tor y un guía elegido por su gente, pasaremos a un punto que no es menos importante. Quien conduce una empresa debe formarse para poder adquirir y contar con determinadas habilidades, algunas de las más importantes las veremos a continuación: • Seguridad en sí mismo. • Clara visión, misión y valores. • Diferenciar lo urgente de lo importante. • Capacitarse permanentemente y de por vida. • Ser un ejemplo en compromiso y cumplimiento. • Su palabra debe valer más que cualquier contrato escrito. • Dar el ejemplo de perseverancia a toda prueba. Ser creativo e innovador.

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• Perpetuarse a través del tiempo mediante una sucesión eficiente. • Conciencia social. • Reciclar la riqueza.

Seguridad en sí mismo Nadie seguirá a alguien que no sea seguro de sí mismo, la mínima muestra de inseguridad desalentará a cualquier segui­ dor, ya que de un líder se espera esa confianza de que todo lo puede, que inspira a los demás a creer cada vez más en sí mismos y a creer que es posible realizar cualquier cosa que se propongan.

Clara visión, misión y valores El aprendiz de empresario deberá tener muy claros estos conceptos, los cuales serán su guía en la construcción y con­ ducción de su empresa. Un líder que no los posea convierte su empresa en un barco sin timón: puede ser una gran embar­ cación, estar dotada de la última tecnología y contar con una excelente tripulación, preparada y muy capaz, sin embargo, sin timón su destino inevitable es el naufragio. Ahora, veamos qué dice el diccionario con respecto a estos conceptos: • Visión: Cosa que permite Dios ver a algunas personas. Imaginación proyectada de futuro. • Misión: Acción de enviar. Poder que se da a alguien para hacer una cosa. Viaje de estudio y exploración.

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• Valor: Lo que vale una persona o cosa. Poner atributos de valoración a una cosa. Importancia de algo. Muy bien, veamos qué significan estos conceptos en la em ­ presa, y qué deben significar para usted:

Visión Para nuestro caso nos quedaremos con la definición siguien­ te: "imaginación proyectada de futuro". ¿Qué significa esto?, la visión de un líder es el futuro que desea, la descripción de­ tallada de lo que su organización puede llegar a ser en base a lo que aspira. Es el mecanismo que permite fijar un rumbo preciso y del cual se desprenden los diferentes objetivos y sus correspondientes planes para alcanzarlos. La visión es eso que usted ve y que los demás no, y que le permite pensar en el futuro de manera concreta. Sin visión usted nunca podrá fijar objetivos ni crear estrategias, puesto que ni siquiera sabe hacia dónde va. Su visión debe ser clara, concreta y por escrito, además de ser factible de transmitir a sus seguidores de manera de poder alinear a toda la organiza­ ción en un sentido único y ordenado, hacia un fin. Si usted no logra transmitir correcta y claramente la visión a la gente con la cual trabaja, ésta no lo seguirá por mucho tiempo. Sus empleados sin una visión del futuro del cual po­ drían ser parte, ante el menor problema lo abandonarán.

Misión La misión es la madre de todos los objetivos de su organi­ zación, el porqué de la misma, su razón de ser. De ésta se desprenden las bases para garantizar su cumplimiento. La misión no puede ser puramente económica, debe signi­ ficar algo más, mucho más grande. Es lo que le da sentido a todo su esfuerzo y lo que lo motivará a seguir adelante hasta conseguir cada uno de los objetivos fijados. Su misión

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debe ser poderosa, capaz de motivar a su gente a sobrepa­ sar todos los obstáculos y a seguir sin perder dirección ni entusiasmo. Al igual que la visión, todos los empleados deben conocer, aceptar y tomar como fuente de inspiración y guía, la misión de su compañía. Valores Los valores son los atributos que debe tener usted como líder y su organización en su conjunto. Mediante éstos, la em­ presa buscará alcanzar cada uno de sus objetivos, siempre alineados hacia el mismo fin. Usted debe fomentar los valores que su empresa requiera, incorporándolos a la cultura corporativa. Como ejemplo de valores podemos citar algunos que deberían ser comunes a todas las organizaciones: • Ética • Honestidad • Seriedad • Lealtad • Respeto • Compromiso • Conciencia social A estos valores se sumarán los específicos de su compañía, conformando un conjunto que dará forma a gran parte de la cultura corporativa.

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Por eso es muy útil redactar en una hoja de papel su visión, misión y valores. Transmítaselos a sus empleados en todos los niveles. Lo invito a que si aún no tiene estos conceptos por escrito, comience a escribirlos hoy mismo, estará dándole no solo un sentido poderoso a su organización, sino que además estará guiándola en la dirección correcta.

Diferenciar lo urgente de lo importante Si usted desea dirigir y encabezar una empresa, debe tener muy claro qué es lo urgente y qué es lo importante, para así tener or­ ganizadas sus prioridades y las de su personal. Debe inculcar en sus empleados esta habilidad de hacer primero lo primero, pero para esto, primero usted la debe tener desarrollada.

Capacitarse permanentemente y de por vida Capacitarse constantemente es una tarea que el líder debe realizar de por vida y a la cual debe dedicarle, por lo menos, un 30 % del día, todo el año. Usted debe dar el ejemplo a sus empleados de que capacitarse es muy importante y así ge­ nerará en ellos el hábito de estudiar en sus respectivas áreas de actividad. Un personal capacitado será más seguro de sí mismo y rendirá mucho más.

Ser un ejemplo en compromiso y cumplimiento Dar el ejemplo en compromiso es muy importante, usted ne­ cesitará empleados que se comprometan con la empresa, que comprometan a otros y que cumplan siempre con lo prometido. Eso sólo es posible de lograr con su ejemplo de total compro­ miso. Muéstrese muy comprometido con su función, cumpla lo que promete y muy pronto sus empleados seguirán su ejemplo.

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Su palabra debe valer más que cualquier contrato escrito Usted debe tomar su propia palabra como si fuera un con­ trato escrito, le aseguro -por experiencia propia- que su pa­ labra es lo más valioso que puede tener. El dinero no le dará credibilidad a su palabra y si ésta es creíble le dará dinero. Por lo tanto, vale mucho más que el dinero. Siempre, siempre, cumpla lo que promete y si alguna vez no lo hace, debe ser porque las circunstancias imprevistas no lo permitieron. Cada vez que diga algo, imagínese que firmó un contrato muy deli­ cado y que por nada del mundo lo puede incumplir.

Dar el ejemplo de una perseverancia a toda prueba Tal vez lo más importante sea esta regla: sea perseverante a toda prueba, jamás abandone, siempre realice un kilómetro más, la respuesta puede estar en ese kilómetro. Lo más im­ portante es el ejemplo que estará dando a su gente y usted querrá gente dispuesta a realizar también ese kilómetro más.

Ser creativo e innovador Ser creativo e innovador es tan importante como respirar para vivir. La empresa, sobre todo en sus inicios, estará plagada de problemas que requerirán de creatividad para su solución. Más adelante, cuando ya esté creciendo, necesitará de toda la crea­ tividad, tanto de su parte como de su personal, para poder cre­ cer aún más. La creatividad es una compañera de por vida del empresario. Realice actividades que le ayuden a desarrollarla y despertarla: fomente el pensamiento creativo en sus emplea­ dos, aliente la generación de ideas en cualquier nivel de su or­ ganización (desde el gerente general hasta el cadete pueden dar buenas ideas). Su empresa debe ser una organización de

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puertas abiertas, donde todo el personal tenga la oportunidad de aportar sus ideas sabiendo que siempre será escuchado. Si así lo hace, le aseguro que se sorprenderá por los resultados.

P e rp e tu a r s e a tra v é s d el tie m p o m e d ia n te u n a su cesió n e fic ie n te Su empresa es su creación, trabajó mucho y muy duro para verla crecer y en ella sacrificó infinidad de otras cosas en vir­ tud de su éxito. La organización es tan importante para usted que debería ser un legado para las futuras generaciones. Para que su empresa perdure y se perpetúe en el tiempo, es necesario que usted desde hoy comience a formar a su suce­ sor. Fórmelo desde abajo, hágalo pasar por los distintos pues­ tos de trabajo posibles, de esta manera le estará enseñando los pormenores de su organización con lujo de detalles y con experiencias prácticas. La mayoría de las empresas son dilapidadas y decapitadas cuando su sucesor se retira, muchas veces debido a que un miembro de la familia -con poco conocimiento y formación en la actividad- intenta sin éxito hacerse cargo. Llegará un momento en el que usted deseará retirarse y sólo lo podrá ha­ cer tranquilo, si sabe que la empresa quedó en buenas manos y que será conducida con bases sólidas. Elija hoy mismo algunos candidatos y comience a formarlos, muy pronto uno de ellos se perfilará como la persona adecua­ da para sucederlo de manera eficiente.

C o n c ie n c ia social Las grandes empresas están entendiendo cada vez más que se encuentran inmersas en un mundo lleno de necesidades y que es su deber devolver algo a él.

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Por ejemplo, las empresas que fabrican combustible invier­ ten enormes sumas de dinero para la investigación y desa­ rrollo de productos que no afecten al medio ambiente. Tam­ bién, algunos bancos incitan a sus clientes a no solicitar el ticket en el cajero automático, como un medio para reducir el consumo innecesario de papel y de esa manera frenar en algo la tala de árboles. Bajo el mismo concepto algunas tarjetas de crédito incentivan a sus clientes a que vean sus resúmenes de cuenta directamente en Internet, evitando así la utilización de papel para los mismos. Otro caso es el de las empresas automotrices en la última década, que han destinado cada vez más recursos a la segu­ ridad y prevención de accidentes. Usted, aunque su empresa no sea tan grande, debe empe­ zar hoy mismo a pensar qué puede hacer para ayudar a la comunidad, como una manera de devolver algo a cambio de que ésta compra sus productos y servicios. Por ejemplo si su negocio posee clientes fijos, que mes a mes lo visitan o usted a ellos, puede desarrollar una campaña de recolección de ali­ mentos no perecederos o ropa a través de los mismos y luego donarlos a una institución benéfica de su comunidad. No sólo estará ayudando, sino que además puede aprovechar dicho evento para realizar una importante campaña de marketing. Muy pronto verá cómo ayudar, lo ayuda.

Reciclar la riqueza Las grandes empresas crean fundaciones, a través de las cuales canalizan sus acciones solidarias. Usted probablemente no pueda hacer esto, pero sin duda puede destinar un peque­ ño porcentaje de sus ganancias a la realización de obras de caridad. Aunque no lo crea, estará haciendo mucho más que eso: estará creando una cultura de colaboración en usted y en toda su organización.

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Muchos empresarios eluden el tema y se justifican diciendo: "Cuando la empresa sea más grande y dé mucho más dinero, destinaré algo a realizar obras", pero esto nunca sucederá, por­ que cuando tenga dinero seguirá sin tener cultura caritativa. Si usted quiere asegurarse de que el día de mañana, cuando disponga realmente de dinero, va a ayudar y a realizar obras de caridad, empiece hoy mismo, no importa que sea muy poco lo que pueda hacer, de todas formas estará generando en usted y en toda la empresa el hábito de ayudar a los demás y cuando sea muy exitoso también lo hará. Le recomiendo un libro excelente sobre liderazgo, 27 Leyes

irrefutables del Liderazgo, de John C. Maxwell, donde verá en detalle los temas de este capítulo.

Capítulo 15

Vender, la base del crecimiento

"Si ventas no trabaja bien, todas las demás áreas de la empresa ni siquiera tienen trabajo".

Como dice la frase del inicio de este capítulo, el departa­ mento de ventas es tan importante que si no funciona, el resto de los departamentos no tienen ni siquiera trabajo que hacer, porque el de ventas tiene la difícil tarea de acercar a los clientes a la empresa. Así, es a menudo subestimado por los demás departamentos de la empresa, incluso los vendedores suelen ser ciudadanos de segunda para muchos de los em ­ presarios que desconocen la verdadera dimensión que tiene el departamento de ventas para el crecimiento de la organi­ zación. Es cierto que muchos de los dolores de cabeza del empresario vienen por el lado de ventas pero, en general, es producto de las malas condiciones de contratación a las que se somete a la mayoría de los vendedores. En la pequeña empresa que recién se inicia es muy frecuente encontrar ven­ dedores en las peores condiciones, debido a que el aprendiz de empresario considera que es más un costo que una in­ versión y todavía no sabe que el vendedor es "la inversión". Sin buenos vendedores, motivados y alineados en torno a los objetivos de la empresa, ésta difícilmente sobreviva al primer año de vida. Lamentablemente, al comienzo sólo se toma conciencia de esta realidad cuando las cosas salen mal y, generalmente, cuan­ do ya no hay posibilidades de solucionarlas. Casi siempre, el nuevo empresario comete uno de los dos errores siguientes:

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1. Contrata a los vendedores pura y exclusivamente a comi­ sión, trasladando de esta manera toda la responsabilidad y el riesgo a éstos. 2. Los contrata con un sueldo básico que representa un por­ centaje demasiado alto de su remuneración total, de esta manera genera sus bajos rendimientos. En mi propia empresa los primeros años contraté vendedo­ res con el segundo error, es decir un básico demasiado alto, por lo cual el vendedor al final del mes venía con un bajo de­ sempeño y con la justificación de que había trabajado muchí­ simo. Hay una anécdota graciosa que me pasó con uno de los vendedores, que podrá ejemplificar perfectamente el punto: El día de pago, ingresa a mi despacho uno de los vendedores esperando recibir su sueldo básico. Lo primero que hago es revisar cómo anduvo el mes para él y le muestro que realizó sólo cuatro ventas, cuando el promedio era superior a diez al mes. Cuando le hago notar mi descontento, me dice: "le aseguro que no fue falta de trabajo, he andado muchísimo, me esforcé al máximo, le garantizo que a pesar del resulta­ do puse mucho esfuerzo de mi parte". Con una sonrisa, más de bronca que de alegría, le contesté: "mire, está bien, no se preocupe, yo no le puedo pagar nada, pero le aseguro que trabajé muchísimo para tener su dinero listo, le aseguro que me esforcé al máximo, pero no pude juntarle su plata". Posteriormente le entregué un papelito que decía: "vale por todo mi esfuerzo en recaudar el dinero de su sueldo", fecha y firma. Por supuesto después de eso le pagué, pero créame que aprendió la lección, lo que vale no es el esfuerzo sino el resultado. Si no hay resultados todo lo demás está de más. Otro de los errores más comunes del que se inicia en el duro camino empresarial es el de no destinar dinero a la capacita­ ción del vendedor, que debe ser formado permanentemente,

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ya que no sólo estará recibiendo información sino también lo más importante: motivación. No puedo dejar de hacer notar lo que para mí es el error más grave que puede cometer el nuevo emprendedor: buscar per­ manentemente más vendedores y tratar de vender cada vez más, en lugar de buscar cuál es el sistema o método más eficaz, que permita aumentar la cantidad de ventas por vendedor, lo que se traduce en menor esfuerzo y uso de recursos posible. Mi consejo con respecto al área de ventas, es que la tome como lo que es: la parte más importante de su empresa y la primera de una serie de áreas encadenadas o en red. Si no entran ventas, no hay trabajo para administración, tampoco para cobranza, ni para ningún otro departamento. La comer­ cialización es el primer paso hacia el objetivo principal de su empresa: el intercambio de su producto o servicio por su va­ lor correspondiente, generando la tan ansiada rentabilidad. Y quien le acerca los clientes a su producto o servicio es el vendedor, un eslabón imprescindible. En mi empresa encontramos, después de bastante tiempo de búsqueda, el método de ventas más adecuado, acompa­ ñado por el sistema de remuneración más motivador para el vendedor y más rentable para la empresa. Lo que hicimos es que tanto el básico como las comisiones por ventas es­ tuvieran atadas a los resultados obtenidos en el mes y a la antigüedad en la empresa del vendedor, lo que nos garantiza vendedores que cuanto más trabajan, más ganan y que el vendedor cuanto más antigüedad posee, más remuneración obtiene, disminuyendo la rotación de los mismos. Hablando de la rotación de los vendedores, ésta suele ser muy alta en la mayoría de las empresas porque el empresario, sobre todo el nuevo, no sabe que un vendedor cuanto más tiempo en el mismo lugar de trabajo tenga, más conocerá su producto o servicio, más fácilmente cerrará una venta y menos será su inversión en capacitación y motivación, porque el vendedor

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con antigüedad lo podrá ayudar a capacitar a los vendedores nuevos y dará un ejemplo de seguridad muy importante para su organización.

Comunicación y publicidad Un apartado aparte merece la comunicación, ya que usted en su empresa puede tener un muy buen producto o servicio, al personal mejor preparado para brindar una atención de pri­ mer nivel y un diseño de su organización que le permita tener un margen de rentabilidad superior, pero si los clientes no sa­ ben nada de esto, es lo mismo que si no tuviese nada. Usted debe comunicar a su mercado objetivo, que tiene el producto o servicio que satisface sus necesidades, de otra manera no tendrá clientes. La publicidad cumple este propósito, es una herramienta de comunicación que si es utilizada sabiamente ofrece muy buenos resultados, pero si por el contrario se uti­ liza ineficientemente, sólo ofrecerá más gastos. La pequeña empresa al carecer de recursos, por lo general limita (a veces a cero), su inversión en publicidad y promoción, dejando ésta simplemente en manos de los vendedores. Este enfoque es definitivamente más barato, pero a la vez más caro, porque el vendedor debe hacer un esfuerzo tre­ mendo para vender el producto o servicio, por ser totalmente desconocido para el público. La promoción y la publicidad lo que hacen es trazar un puente entre el vendedor y el poten­ cial comprador, facilitándole a éste vencer barreras como la desconfianza, entre otras. Invierta en comunicación, sus vendedores se lo agradecerán y usted recuperará con creces su inversión, siempre y cuan­ do utilice esta herramienta sabiamente, es decir dejándola en manos de un profesional.

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Comentarios del cliente Otro punto importante que generalmente el nuevo empre­ sario deja librado al azar, son los comentarios, tanto positivos como negativos, de los clientes. Éstos, luego de utilizar su producto o servicio, piensan, anali­ zan y comunican. Sí, comunican y mucho más de lo que usted se imagina. Y en especial comunican sus malas experiencias con el producto o servicio. Un cliente que está satisfecho co­ menta aproximadamente a dos personas las bondades de su producto o servicio. Un cliente insatisfecho y molesto, comu­ nica aproximadamente a siete personas su descontento. Esto es razón suficiente para no dejar librado al azar los comenta­ rios del cliente, piense bien qué puede hacer al respecto. Inicie hoy mismo un programa destinado a frenar los comen­ tarios negativos, por ejemplo, rastreando cada problema que tenga un cliente y convirtiéndolo en una oportunidad para so­ lucionar el problema. Un cliente que ha tenido un problema y le fue solucionado con verdadero interés por parte de la empresa, se convertirá en un fiel comunicador de las bondades de ésta. Por otro lado, inicie también un programa destinado a po­ tenciar los comentarios positivos de sus clientes, por ejemplo regalándoles algo por sus recomendaciones, ofreciéndoles algún tipo de recompensa, tanto al que recomienda como a su recomendado. Tenga en cuenta que no necesariamen­ te cuando hablamos de recompensa hablamos de dinero, los detalles delicados y de buen gusto suelen recibirse, en ocasio­ nes, mejor que el dinero. Los comentarios del cliente nunca más deben estar librados al azar, de ahora en más estarán en sus manos.

Capítulo 16

Negociando el futuro

"Negociar es el arte de buscar una alternativa median­ te la cual ganen todos".

La negociación es más que una disciplina, es un verdadero arte, que muchas veces es mal entendido, en especial, por em ­ presarios sin ninguna experiencia. La negociación no debe ser una herramienta utilizada con el fin de sacar la mejor tajada, o peor aún ganar a costa de la otra parte. En la negociación no necesariamente debe haber un ganador y un perdedor, es más si hay un perdedor no es negociación, es imposición. La negociación efectiva se basa en el concepto conocido como "Ganar - Ganar", donde ambas partes se aseguran llegar a un acuerdo productivo y beneficioso para todos. La conciencia de "Ganar - Ganar", permitió a muchas organizaciones de toda clase y tamaño realizar tareas juntas generando enormes beneficios para todos: para ellas mismas, sus clientes, emplea­ dos y proveedores. La colaboración y el cooperativismo entre las distintas partes involucradas en el asunto es fundam ental para lo­ grar soluciones lucrativas y de largo plazo, sin importar el tam año de la organización. En el caso de una empresa que recién se inicia, es fundam ental tener muy en claro este concepto, ya que lo necesitará aplicar no sólo a sus acuerdos con otras empresas y proveedores, sino tam bién con sus clientes y empleados.

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Negociación con los empleados En los primeros tiempos, plagados de dificultades de toda clase, usted deberá negociar constantemente con sus em­ pleados. Para ello le sugiero la transparencia total; si sus em­ pleados saben en detalle cuál es la realidad de su empresa y se sienten tenidos en cuenta y partícipes del problema, le aseguro que estarán dispuestos a ayudar en lo que puedan, siempre y cuando sea en beneficio de todos no sólo de la empresa. Si usted no es honesto con ellos y no tiene en cuen­ ta sus opiniones y sus problemas, estoy en condiciones de afirmar que jamás moverán un dedo más allá de lo justo y necesario. Y ante el menor problema lo abandonarán.

Negociación con los proveedores Con los proveedores y otras empresas que tengan alguna clase de trato con usted, la negociación es vital. Porque segu­ ramente se encontrará en situaciones en las cuales necesitará un poco de buena voluntad extra de parte de ellos y sólo la obtendrá si usted se la ha ganado... y se la gana únicamente cuidando y alimentando dicha relación. Usted debe poner es­ pecial cautela en no empeñar erróneamente su palabra, esta es su tesoro más valioso, por lo que debe tener mucha pru­ dencia con lo que dice y hace. Le sugiero que siga una simple regla (que a mí me funciona) y es la siguiente: "Pensamiento, palabra y acción deben estar en perfecta armonía". Usted puede no tener suficiente dinero, pero si tiene una palabra firme y es digno de confianza, podrá obtener lo que sea. La palabra y las buenas relaciones son más importantes que el mismo dinero, es más, a la larga el dinero vendrá gra­ cias a ellas.

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Negociación con los clientes Con sus clientes, la negociación nos sirve de ejemplo para ayudarnos a diseñar un sistema de negocios que también se basa en "Ganar-Ganar". Supongamos que usted vende un determinado producto o servicio e intenta venderlo al mayor precio posible; mientras alguien esté dispuesto a pagar por él, estará ganando, al menos a corto plazo. Ahora, si desea generar un negocio a largo plazo, donde entre su cliente y usted haya una relación de confianza, duradera y provechosa, sí o sí deberá tener una estrategia que contemple determi­ nadas pautas, las cuales guiarán todas sus acciones. Por el contrario, si se desentiende de estos conceptos su fracaso ya estará escrito. Estas pautas pueden ser resumidas en los siguientes tres sim­ ples pero muy poderosos conceptos. Léalos, estúdielos, analí­ celos y determine cómo llevarlos a la práctica en su empresa. 1. No sólo usted debe ganar, su cliente también. Parece muy obvio, sin embargo la mayoría de los nuevos empresarios parece desconocer este concepto. 2. Su prioridad debe ser que su cliente gane aun en contra de la mayor rentabilidad. Lo que importa es la rentabili­ dad general y a veces ésta se logra reduciéndola por pro­ ducto en pos de una mejora en éste o en el servicio. 3. El objetivo de su negocio debe pasar de ganar dinero a cualquier costo, a brindar el mejor producto o servicio que sea posible percibiendo el dinero justo y acorde con él. Si su cliente no gana, usted nunca ganará, esto le puede parecer tan obvio que linda con lo absurdo, sin embargo es increíble la cantidad de empresas que fracasan por no darse

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cuenta a tiempo de que no están siguiendo la simple regla de "Ganar-Ganar".

La base del iceberg En la negociación existe una analogía muy ejemplificadora que representa por qué, en ocasiones, la negociación fracasa. Veamos de qué se trata. La negociación parte de la empatia, es decir, de lograr ponerse en el lugar del otro, entender qué es lo que pasa por su mente y cuál es su verdadera situación. Lamentablemente, muchas veces sólo vemos la parte del ice­ berg que está fuera del agua y no vemos la que se encuentra debajo, que es la mayor y más fuerte. Recordemos lo que sucedió con el Titanic, el barco más grande y moderno de su época: se hundió porque sólo vieron la punta del iceberg que estaba fuera del agua y no calcularon que la parte de abajo fuera tan grande. En la negociación de un conflicto o cualquier clase de negociación, si nos quedamos solo con la parte visible, es decir con lo que la persona dice o manifiesta y no hurgamos en profundidad para detectar cuáles son sus verdaderos intereses, la negociación fracasará. De ahora en adelante, en toda situación, recuerde no que­ darse con la parte conocida y visible, busque en profundidad cuál es la verdadera razón que hay oculta y verá cómo todas sus relaciones mejorarán, produciendo acuerdos más prove­ chosos y lucrativos para todos.

Capítulo 17

Equipo de campeones

"Consejo es lo que pedimos cuando conocemos la res­ puesta, pero preferimos ignorarla"

Empecemos diferenciando dos conceptos que a primera vis­ ta parecen similares, pero que sin embargo son tan distintos que hasta resultan opuestos. Estamos hablando de "grupo de trabajo" y "equipo de trabajo". "G ru p o " es cuando dos o más personas trabajan juntas, comparten una o más tareas y persiguen un objetivo en común. "Equipo" es cuando dos o más personas trabajan juntas, pero con una enorme diferencia: éstas potencian las capaci­ dades de cada miembro del equipo y minimizan las falencias de los mismos, creando una sinergia que es capaz de lograr que personas ordinarias realicen tareas extraordinarias. Un equipo se mueve tras un objetivo, al unísono, en armonía y en una misma dirección logrando ser mucho más que la suma de los integrantes que lo componen. El trabajo en equipo es indispensable para cualquier organi­ zación, en especial para la pequeña empresa, esto es una rea­ lidad generalmente subestimada por el aprendiz de empresa­ rio que, muchas veces, piensa que él mismo puede hacer todo mejor que nadie. Este es un síndrome muy común en quien viene de hacer trabajos técnicos empleado en una empresa, o de quien viene de un comercio minorista. La clave es saber delegar. En lugar de pensar el clásico "si quieres hacerlo bien, hazlo tú mismo", se debe cambiar de pa-

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radigma y pasar al "por qué hacerlo yo si lo puede hacer otro". El empresario debe aprender que la función más importante de ahora en más es pensar, que ese es su trabajo principal. Pensar requiere tiempo y justamente éste se gana empleando el de alguien más, como hemos visto en capítulos anteriores.

Delegar eficientemente Delegar no es tan simple como parece. Ahora, delegar mal... ¡sí es sencillo!, hacerlo eficientemente no lo es. Ser eficiente en la delegación significa que la tarea delegada se hará con calidad, en tiempo y forma y, si es posible, mejor que si la hubiera hecho usted mismo. Delegar con suma eficiencia sig­ nifica contar con colaboradores muy capaces y, en sus respec­ tivas áreas de actividad, más capaces que uno. Si desea saber si una organización nueva triunfará, observe al líder y a su grupo íntimo de colaboradores o lo que común­ mente se llama "equipo gerencial". Verá en ellos las debilida­ des y fortalezas de la organización toda. Si usted quiere realizar grandes cosas, lograr una empresa só­ lida y eficiente, con capacidad de crecimiento continuo, deberá contar con un equipo: solo jamás lo logrará, y eso es un hecho.

Un equipo multidisciplinario Un equipo eficiente será aquel que en sus distintos individuos posea el conjunto de capacidades necesarias para la conduc­ ción de la organización. Cuando seleccione a los miembros de su equipo no busque la igualdad, por el contrario busque la diferencia, porque en ella hallará el complemento. Imagine por un momento un grupo, digamos de 4 personas, que colaboren en la toma de decisiones y la conducción de

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su empresa, e imagine que sus cuatro miembros son perso­ nas brillantes, honestas, incansablemente trabajadoras y sus habilidades principales son la creatividad y la imaginación. Si todos los miembros de este grupo son sólo creativos, imagine la cantidad de ideas sin realizar que tendrán. Este grupo pro­ bablemente falle en la etapa de implementación. Ahora imagine otro grupo similar, donde la habilidad prin­ cipal de sus cuatro miembros sea la puesta en práctica. Este grupo estará muy decidido a entrar en acción, pero probable­ mente carecerá de lucidez a la hora de diseñar sistemas para solucionar problemas por su falta de creatividad. E imagine un grupo más similar a los anteriores, en don­ de la habilidad de sus miembros sea la capacidad comercial o de ventas. Tendrán una visión comercial formidable, pero se encontrarán sin el soporte estratégico que les entregue el producto adecuado para vender y la organización anterior y posterior a dicha venta. Los tres son muy buenos grupos de cuatro personas, pero no son una verdadero equipo. Para serlo habría que tener cuatro personas con capacidades diferentes entre sí y com­ plementarias, de esta manera en forma interdisciplinaria se lograrán mejores decisiones y se pasará a la acción inmediata con mucha más facilidad y velocidad.

Retroalimentación Antes de hablar de este término veamos qué significa en el diccionario. Retro: Partícula prepositiva que expresa retroceso o vuelta hacia atrás. Es decir que la partícula retro, antepuesta a la palabra alimenta­ ción, significa alimentar hacia atrás o retrocediendo. Como ingre­ diente no nos referimos a alimentos sino a información de proce­ sos, comparada con los resultados obtenidos por los mismos.

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La retroalimentación es sumamente importante en toda or­ ganización, pero lo es más aún en la nueva empresa, debido a que sus primeros pasos son de exploración en búsqueda de los mecanismos que funcionan y los que no lo hacen. A través de la retroalimentación el empresario va monitoreando y modificando sus acciones en base a los resultados que obtiene. Este proceso, simplificado al máximo, se puede representar de la siguiente manera:

Se conforma de esta manera un círculo, que nunca más du­ rante la vida de la organización se interrumpirá.

Críticas y elogios La retroalimentación es también utilizada en la conducción de los recursos humanos. El mismo proceso de prueba y error se puede aplicar a una persona, buscando qué es lo que más la motiva y maximiza su eficiencia.

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Dos puntos clave son las críticas y los elogios, mediante los cua­ les se le hace saber al empleado qué se espera de él exactamen­ te y qué se está obteniendo actualmente, evidenciando la brecha de resultados entre lo que es y lo que podría o debería ser. Las críticas son muy peligrosas, representan un arma de do­ ble filo. Usted debe asegurase de que las mismas sean cons­ tructivas y siempre vayan acompañadas de alternativas facti­ bles de solucionar el problema. La reprobación debe ser siempre impartida en privado, nun­ ca delante de otros compañeros de trabajo, o se convertirá en una agresión directa y cruel a la autoestima del empleado. Por otro lado, en el extremo opuesto se encuentra el elogio que, como la crítica, debe ir siempre acompañado de un evento, he­ cho o situación que realmente lo merezca. Jamás lo haga sin un verdadero motivo y no exagere al impartirlo. Utilícelo sólo cuan­ do sea meritorio y asegúrese de hacerlo en su justa medida. Mi sugerencia -aquí no concuerdo con la mayoría de los autores- es que el elogio debe impartirse en privado, al igual que la críti­ ca, porque de lo contrario estará generando rencor en los otros empleados y usted como empresario debe buscar el trabajo en equipo, lo que requiere una perfecta armonía entre su gente.

Premios y castigos Los premios y castigos son muy útiles para la conducción eficiente de sus recursos humanos, pero tenga en cuenta lo siguiente: no puede utilizar nunca uno sin el otro, es decir no

puede haber premios si no hay también castigos. El empleado que recibe un castigo cuando hace algo mal -por ejemplo no cumplir el objetivo- si en otra oportunidad hace algo bien y no recibe su premio, se frustrará comple­ tamente, pensando que sólo lo castigan y cuando obtiene algún logro importante ni se molestan en recompensarlo.

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Lo invito a que diseñe un programa de premios y castigos -no necesariamente debe ser económico- que se encuentre basado en los resultados obtenidos.

El círculo íntimo En mi empresa, el equipo directivo o círculo íntimo, como prefiero llamarlo, está conformado por cuatro personas, yo incluido. Este equipo se fue conform ando prácticam en­ te solo, ya que al ser una organización orientada al apren­ dizaje constante, donde todo em pleado es escuchado y tiene oportunidad de dar sus opiniones y sus ideas, sim­ plem ente los más entusiastas e interesados en el verdade­ ro crecimiento de la compañía fueron los que ocuparon esos lugares. Estas cuatro personas, además de ser las más fieles, éticas, honestas y perseverantes, poseen capacida­ des diferentes que se complem entan form ando un equipo sólido y homogéneo: • Erica es la analítica del grupo y mejor parada con los pies sobre la tierra; es la que cuestiona constantemente los resul­ tados obtenidos y quien lleva a su cargo la administración general con total maestría. • Fabián es el multifacético, capaz de suplantar a quien sea necesario en cualquier puesto y quien lleva a su cargo la difí­ cil tarea de liderar el área comercial. • Diego es un incansable gladiador, su crítica es escueta pero filosa y acertada. • Quien escribe, es el que los une en sintonía hacia una visión, procurando que no se pierda ni la dirección ni el ritmo.

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Sólo resta decir que este equipo tardó tres años en confor­ marse y depurarse hasta ser un engranaje perfecto. Usted debe pensar también en desarrollar un programa de capacitación constante para su círculo íntimo, tratando temas que potencien las capacidades de cada miembro, fortalecien­ do de esta manera a todo el equipo. Las personas cuanto más conocimiento posean sobre sus áreas en particular, más se­ guridad en sí mismas tendrán, y cuando se sientan capaces y seguras podrán realizar cosas extraordinarias. De esta manera usted tendrá un equipo de gente ordinaria que con frecuencia realizará tareas extraordinarias, arrojando resultados aún más extraordinarios. Además, debe contar con un círculo íntimo. Si está solo las cosas se le harán muy difíciles (especialmente cuando no sal­ gan como usted espera) y como dije en capítulos anteriores, le aseguro que esto será así. Así que será mejor que tenga un equipo que, además de aportar su conocimiento, le brinde apoyo moral y espiritual, que le ayudará a perseverar hasta conseguir el triunfo. Un equipo es mayor que la suma de sus miembros.

Capítulo 18

Decidiendo el futuro

"El mejor momento para cambiar, es cuando todavía

no es necesario hacerlo".

Hay un pensamiento sobre la toma de decisiones y la vida que refleja perfectamente la importancia de ambas: "Somos la suma de nuestras decisiones", o dicho de otra manera "el presente es la suma de las decisiones que hemos tomado en el pasado y el futuro se escribe con las decisiones que tomamos hoy". En la vida, en general, la toma de decisiones es crucial, pero en la empresa que recién comienza es de vida o muerte, ya que una mala decisión puede hundir o sacar a flote una or­ ganización. ¿Se nace siendo un buen tomador de decisiones o se puede adquirir posteriormente esta aptitud con estudio y práctica? La respuesta es que se puede adquirir, ya que es una habilidad que puede ser incorporada y aprendida, pero también es cierto que algunas personas nacen siendo buenas en la toma de decisiones. Se puede clasificar a las personas según la manera en que toman sus decisiones y cómo conviven posteriormente con ellas: 1. Los que toman la decisión rápidamente y luego la cam­ bian lentamente si es necesario. 2. Los que toman la decisión muy lentamente y luego la cam­ bian rápidamente aun sin saber si es necesario o no.

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Ahora, le pregunto: ¿en cuál de estas dos categorías se encuentra usted, tom ando sus decisiones? Si está en la categoría de los que toman las decisiones rápidamente, lo felicito y si está entre los que lo hacen lentamente, le sugiero que preste mucha atención a este capítulo y po n ­ ga manos a la obra para adquirir la habilidad de tomar las decisiones correctas.

El momento perfecto El principal error en la toma de decisiones es esperar el m o­ mento perfecto, ese en el que la certeza de que es la decisión correcta esté en su punto más alto. Este momento nunca lle­ ga y generalmente se termina en la inacción o, a lo sumo, en la acción tardía y fuera del momento oportuno. La mayoría de los nuevos empresarios y de los no tan nue­ vos, también basan sus decisiones en la información que tie­ nen a mano. Creen que cuanto mayor sea la cantidad de in­ formación disponible, mayor será su nivel de certeza al tomar dicha decisión. Pero esto no es así, usted conocerá gente que toma decisiones una y otra vez y siempre son erróneas, inclu­ so tropiezan más de una vez con la misma piedra. Conocerá también gente que pareciera que jamás toma una decisión equivocada. En realidad las personas que nunca toman deci­ siones equivocadas no existen, lo que ocurre es que siempre enmiendan los errores con la siguiente decisión.

Intuición: no todo es relevante La diferencia entre los que nunca toman la decisión correcta y los que generalmente sí lo hacen (note que escribí "gene­ ralmente") se basa en su capacidad de extraer de la informa­

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ción que poseen sólo los datos verdaderamente relevantes, obviando los demás y éstos, a menudo, suelen ser mínimos. Habrá visto personas que parecen saber qué decisión tomar en sólo unos pocos segundos, que se basan en lo que llama­ mos "intuición", que no es ni más ni menos que la unión de la experiencia con la inteligencia, o al menos eso es lo que se creía hasta hace unos años. Hoy en día, se sabe que la intui­ ción en la toma de decisiones, es la unión de la experiencia con la inteligencia más la habilidad de reconocer los datos realmente relevantes, obviando el resto de ellos. El aprendiz de empresario casi siempre cae en el exceso de información, a menúdo se ve sobrepasado de datos irrele­ vantes que esconden los que sí son cruciales para una toma de decisión correcta. De la habilidad para determinar cuáles son los datos realmente valiosos dependerá la calidad de las decisiones que tome. Aprenda principalmente de sus errores pero, también, de sus aciertos. Piense en cuáles hubieran sido los datos relevantes a tener en cuenta y cuáles los que debió descartar, practique esto a menudo y verá cómo muy pronto estará tomando las decisiones correctas mucho más rápidamente y en el m om en­ to justo. Si desea profundizar más en el tema de la toma de decisio­ nes rápidas y el uso de la intuición, le recomiendo un libro increíble que trata a fondo el tema: Inteligencia Intuitiva de Malcolm Gladwell. Las decisiones rápidas, en el momento oportuno, son el ca­ mino directo hacia el éxito.

Expansión a nuevos límites

"Puedo creer cualquier cosa, siempre que sea increíble".

Todos nosotros tenemos infinidad de límites mentales, usual­ mente autoimpuestos y creados a partir de las experiencias vivi­ das y las influencias del entorno, como vimos en el Capítulo 2: de la familia, la escuela, las amistades, etc. Estas influencias suelen ser tan poderosas que nos van creando cada vez límites más fuertes. Cuando ya somos adultos nos impiden desarrollarnos en el máximo de nuestro potencial, es más, ni siquiera cerca de éste. Veamos un ejemplo, si yo le digo a usted que se fije una meta monetaria, muy precisa, tanto en monto como en tiempo, ¿cuál sería esa meta? Supongamos que el tiempo es cinco años. Muy bien, ¿cuál es el monto que se propone ganar en cinco años? ¡Vamos, no tenga vergüenza!, solo usted sabe lo que piensa, así que piense en el monto que nadie más lo va a saber. Muy bien, puede haber pensado en $ 2.000 mensuales, o tal vez $ 5.000, o quizás $ 20.000. Pero si le pregunto lo mismo a un empresario muy exitoso, digamos Donald Trump, seguramente su respuesta será muy diferente, por ejemplo, $20 .00 0.0 00 mensuales o tal vez más. ¿Cuál cree que es la razón de que usted haya pensado una suma tan insignificante comparada con la de este empresario tan exitoso? La respuesta es su límite mental, es decir, lo que usted cree que puede hacer. Si usted desea tener éxito en su empresa o en cualquier otro

emprendimiento,

debe

retar constantem ente

sus

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fronteras mentales, expandiéndolas día a día. Expandir los límites es empujarse, es ir hacia afuera de su zona de co n ­ fort, lo que generalm ente significa salir de lo conocido, controlable y manejable y adentrarse a lo desconocido... hasta volverlo conocido. Cuando esto se vuelve para usted moneda corriente significa que ya ha expandido su m en­ talidad a un nuevo nivel. Es que su límite mental puede ser expandido una y otra vez llevándolo más allá, cada vez avanzando un poco más hacia lo ignorado, hasta el infi­ nito. Einstein dijo lo siguiente a este respecto: "La mente aum entada por el ingreso de conocimiento, jamás volverá a su tam año normal". Una persona como Donald Trump jamás pensará en ganar $5.000 mensuales, ya que su límite mental está expandido mucho más allá. Y por el contrario una persona que cree que lo máximo que puede ganar son $ 2.000 mensuales, jamás ganará más que eso, porque para hacerlo deberá expandir su mente. Sólo cuando lo crea realmente posible, podrá lograrlo. En mi caso particular, pensar en volver a ser empleado es algo impensado ya que mi límite mental fue expandido y aho­ ra pienso en hacer mi empresa cada vez más grande y en generar nuevos negocios. Recientemente mi límite mental fue expandido una vez más, permitiéndome creer que era posible escribir un libro. Mi próximo nivel sería pensar que puedo lograr un bestseller.

• ¿Cuál es su límite? • ¿Qué puede hacer usted para expandirlo? • ¿Qué tan lejos se considera capaz de llegar? • ¿Qué tanto está dispuesto a dar a cambio?

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Deberá contestar estas preguntas como primer paso y, en segundo lugar, deberá forzarse a intentar cosas que cree di­ fíciles o imposibles, pero no con la idea de tener éxito, sino con el objetivo de explorar y saber qué puede y qué no puede hacer. Y no se sorprenda si descubre que tiene el don para llevar a cabo algo que jamás antes había realizado. Ahora bien, comience a empujarse a sí mismo cada día un poco más. Verá cómo muy pronto estará pensando en hacer cosas que hoy ni siquiera sueña. Si usted busca nuevas oportunidades, aun en situaciones desconocidas y atemorizantes, y está dispuesto a intentarlo aceptando la posibilidad de equivocarse como una forma de aprender, podrá llegar muy lejos y hasta realizar cosas ex­ traordinarias cuando menos lo espere. Le recuerdo nuevamente la célebre frase de San Francisco de Asís: "Comience haciendo lo urgente, luego haga lo posible y muy pronto estará haciendo lo imposible". Así que no espere más, comience hoy mismo haciendo lo ur­ gente. Determine qué es lo realmente importante y empiece por ahí, cuando tenga lo urgente realizado verá cómo su nivel de estrés disminuye considerablemente. Cuando no tenga urgencias, observe qué más puede hacer, y aunque algunas cosas le parezcan muy difíciles, como no tiene urgencias podrá destinar tiempo a intentarlas. Así verá cómo sus límites se irán expandiendo y cuando menos se dé cuenta se encontrará realizando cosas que antes le parecían imposibles. Todo comienza con creer en usted mismo y en creer que cualquier cosa que se proponga, si pone voluntad, determi­ nación y está dispuesto a no abandonar antes de conseguirlo, muy pronto se hará realidad. Recuerde también que una de las barreras más difíciles de sortear, es aprender a no dejarse llevar por los consejos y comentarios de los demás: hay que seguir fiel e incansablemente las propias convicciones.

Capítulo 20 H ·

Conclusión final y libros recomendados

"En la vida hay algo peor que el fracaso, el no haber intentado nada". Roosevelt

Hemos llegado al final de este libro y para mí ha sido un placer poder transmitirles las vivencias y experiencias, duras pero a la vez emocionantes, de crear mi empresa desde cero. Espero sinceramente que éste sea de ayuda para usted y que cumpla la función de acompañarlo mientras transita el difí­ cil camino de construir una empresa y, a la vez, lo motive a creer más en usted mismo, expandiendo sus límites y per­ severando hasta alcanzar cada uno de sus objetivos. Espero también que lo motive a leer a otros autores increíbles que han cambiado mi vida a través de sus obras, inspirándome a ir un poco más allá. A continuación y como despedida, quiero regalarle una lista de estos libros de inspiración que, seguramente, lo ayudarán tanto como a mí.

Los recomendados Estas obras fueron fuente de inspiración de este libro y me han ayudado en los momentos más difíciles. Le recomiendo que lea todos, ya que son textos grandiosos que le posibilita­ rán expandir sus límites. • Padre Rico, Padre Pobre, de Robert T. Kiyosaki.

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• El cuadrante de Cash Flow, de Robert T. Kiyosaki. • Piense y hágase Rico, de Napoleón Hill. • La actitud mental positiva, de W. Clement Stone y Napoleón Hill. • Inteligencia emocional, de Daniel Goleman. • Inteligencia intuitiva, de Malcolm Gladwell. • Hágalo, basta de peros, de John

Roger y Peter Me

Williams. • Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, de John C. Maxwell. • El mito del emprendedor, de Michael E. Gerber. • Mi primer millón, de Charles A.

Poissant y Christian

Godefroy. • El vendedor más grande del mundo, de Og. Mandino.

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Agradecimientos

En primer lugar quiero agradecer a mi fiel colaboradora, Eri­ ca Débora Rojas, sin su invalorable ayuda no hubiese podido transmitir lo que pienso. Ella me ayudó para que fuese posible tanto una correcta construcción literaria como ortográfica en la redacción de este libro. Sería una tarea imposible haberlo concretado con mis pobres dotes de escritor. En segundo lugar, agradezco a mis padres que dieron todo por mí y me alentaron a luchar contra las dificultades sin nun­ ca bajar los brazos.

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También, a mis fieles y leales empleados que pasaron conmi­ go las vicisitudes más diversas y en especial a Diego Quevedo y Fabián Rodríguez, ya que sin ellos no sería posible que hoy estuviera escribiendo estas páginas. A mi amigo Carlos A. Cernadas, que es un brillante empre­ sario y fue y sigue siendo una fuente de inspiración, y a su hija Cecilia que siempre creyó en mí. A mis tías Susy e Irma Sario, por su aliento y confianza permanente. Al conocido escritor Antonio Dal Masetto, quien tuvo la amabilidad de asesorarme en torno a la publicación de este volumen, aconsejándome sabiamente. A todos ellos, gracias de corazón. Y, por supuesto, gracias a Dios.

índice

P ró lo g o ....................................................................................5 C ap ítu lo 1: No existen recetas mágicas................................ i C ap ítu lo 2: Cambiar la forma de pensar para cambiar la forma de actu ar................................................................. 13 C ap ítu lo 3: No abandone su trabajo, comience en su tiempo libre................................................. 19 C ap ítu lo 4: Un ardiente y vivido deseo............................... 29 C ap ítu lo 5: Todo comienza con una idea........................... 35 C ap ítu lo 6: Producto vs. sistema de negocio...................... 41 C ap ítu lo 7: Comenzar sin dinero......................................... 47 C ap ítu lo 8: De la idea a la planificación..............................55 C ap ítu lo 9: Del plan a la acción inmediata......................... 63 C ap ítulo 10: Todo puede fallar... y falló ..............................67 C ap ítulo 11: Flexibilidad y adaptabilidad para mantenerse vivo..................................................................... 71 C ap ítulo 12: El fracaso no existe......................................... 11 C ap ítulo 13: Perseverancia es el nombre del ju e g o ........... 81 C ap ítu lo 14: Liderando líderes............................................. 85 C ap ítu lo 15: Vender, la base del crecimiento......................97 C ap ítu lo 16: Negociando el futuro.................................... 103 C ap ítu lo 17: Equipo de cam peones.................................. 107 C ap ítu lo 18: Decidiendo el fu tu ro ..................................... 115 C ap ítulo 19: Expansión a nuevos límites........................... 118 C ap ítu lo 20: Conclusión final y libros recomendados...... 123

Nació en la ciudad de Salto, Buenos Aires, Ar­ gentina. Realizó sus estudios secundarios en una escuela privada de las Hermanas Jo se fi­ nas y sus estudios universitarios en la Universi­ dad Nacional de La Plata. Se dedicó primero a la consultoría en M arketing y Publicidad y lue­ go de realizar varios posgrados, estudió A dm i­ nistración de Empresas. Como una form a de ayudar al prójimo, sea a nivel empresarial o pri­ vado, se le ocurrió la idea de escribir éste su prim er libro. Actualm ente se desem peña como conferencista y consultor tanto a nivel nacio­ nal como internacional y está trabajando en un nuevo libro sobre liderazgo.

http://www.nckurt.corrt.ar

+ Colección Emprendedores

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"M i intención al escribir este libro es poder transmitir las vivencias reales que tuve que experimentar al construir mi empresa desde cero, viven­ cias que en un principio parecían ser desgracias, pero qué,con el tiempo y la madurez se fueron transformando en eventos fortalecedores y ca­ talizadores de acciones acertadas. Pretendo con este librcí ser como una estaca que sostiene a una nueva planta en su crecimienfo, provocando su sano desarrollo sin desviaciones, y así facilitar la difícilly dura tarea de construir una empresa desde cero. Además, pretendo cclaborar siendo una pequeña luz que alumbre, al menos, algo del terrenb oscuro en el que se encuentra inmerso el nuevo empresario. Realicen este viaje hacia el desconocido y a la vez maravilloso mundo donde podrán sobrepasar sus propios límites y lograr lo que otros sólo se limitan a soñar".

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Con un lenguaje claro y sencillo, el autor propone un di safio al incipien­ te empresario: construir una empresa desde cero, sin d ñero ni conexio­ nes. Sólo se necesitan perseverancia e inteligencia, eí afán de superar­ se y la voluntad de seguir nuestro propio camino. Esteuibro nos muestra cómo lograr el éxito en los negocios... y cómo mantenjerlV>.