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I Bienvenido Vladimir Luna Zuluaga I
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Construcción sin pérdidas
Implementar un sistema de planificación y gestión en la construcción genera notables beneficios en la productividad de las empresas y sus obras ¿En qué consiste el sistema Construcción sin pérdidas?
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Construpedia
(30/8/2006)
La actividad de la construcción ha tenido que generar cambios en sus procesos de gestión, calidad, tecnologías y otros, debido a sus problemas en el no cumplimiento de plazos, ineficiencia, caos e improvisación, que se traducen en una mala comunicación, información deficiente, mala asignación de recursos y errores en las decisiones tomadas. Con estos inconvenientes en mente y a partir de investigaciones diversas se generó el concepto de “Lean Construction” o “Construcción sin Pérdidas”, que mitiga las pérdidas en productividad, costos y calidad. La idea surge de las filosofías aplicadas a la industria automotriz - Toyota de Japón en 1950 - que eran fácilmente aplicables a la industria de la construcción, y que ha demostrado que la fiabilidad aumenta en la medida que la coordinación mejora.
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Toyota generó un sistema de organización para que el proceso de producción tuviera bajos costos, fabricando a un precio razonable muchos modelos diferentes en poca cantidad, diferente a la estrategia norteamericana que reduce costos a partir de la producción masiva de modelos restringidos. El resultado de Toyota fue un proceso flexible donde la producción se da en el momento exacto, siendo sus características principales: ● ●
●
Reducción de pérdidas y eliminación de recursos innecesarios Elección de contratistas dependiendo de su colaboración a largo plazo con la empresa y no por el costo de su trabajo Participación integral del personal en las decisiones de producción
El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organización del trabajo para lograr producir a bajos costos y volúmenes limitados de productos bien diferenciados. (Coriat B., 1992) El resultado es un nuevo tipo de fábrica ligera transparente y flexible, soportada en una producción en el momento preciso y la autoactivación, de estos conceptos surge el término "Lean" que se define como un sinónimo de mínimo, ligero, flexible o similares tales como pobre o sin pérdidas.
El nuevo concepto en la construcción Esta nueva filosofía de producción llega a cubrir aquellas características que se desconocían en el enfoque tradicional. Puede definirse entonces la producción como “un flujo de materiales y/o información desde la materia prima hasta el producto final. En este flujo, el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra en espera o es transportado. Estas actividades son diferentes entre sí. Los procesos representan las conversiones en la producción, mientras que los transportes, esperas e inspecciones son los flujos de la producción”, Lauri Koskela (1992). Esquema del proceso productivo*
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Principios para el mejoramiento del proceso de producción Se deben aplicar conjuntamente para una adecuada gestión de los procesos, Koskela (1992): 1. Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor (pérdidas): Las actividades que no agregan valor predominan en el sistema de producción (entre el 80% y 93%, Ciampa, 1991) y su participación en el tiempo de ciclo alcanza hasta el 95% (Stalk & Hout, 1990). 2. Incrementar el valor del producto con base en los requerimientos de los clientes: El valor del producto se obtiene mediante el cumplimiento de los requisitos de los clientes y no por las transformaciones en el proceso. Es muy importante que los clientes estén definidos y sus requerimientos analizados, para cada etapa del proceso. 3. Reducir la variabilidad: Existen dos motivos para reducir la variabilidad en el proceso de producción: (1) desde la óptica del cliente, un producto uniforme es mejor, (2) las variaciones, especialmente en la duración de las actividades, incrementan la aparición de las actividades que no agregan valor. 4. Reducir el tiempo de ciclo: En el nuevo enfoque de producción, disminuir el tiempo de ciclo se logra mediante la reducción de los flujos. Por tanto, este principio está íntimamente ligado al primer principio y ha sido considerado como motor del mejoramiento de desempeño. http://www.losconstructores.com/bancoconocimiento/c/construccion_sin_perdidas/construccion_sin_perdidas.asp (3 de 13)15/04/2007 05:42:34 p.m.
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5. Simplificar, por medio de la minimización del número de pasos y partes: La simplificación puede concretarse eliminando las actividades que no generan valor, optimizando los pasos o partes de las actividades que lo generan o reorganizando el proceso de producción. 6. Incrementar la flexibilidad de la producción: Hay que generar diseños modulares, estandarizar piezas y partes del producto (por ejemplo, muros en dry wall) y utilizar cuadrillas que se adapten al nuevo modelo de producción (multicuadrillas que realizan varias labores). 7. Incrementar la transparencia del proceso: Hacer que el flujo de producción sea visible y entendible de principio a fin facilita el control y propicia el mejoramiento de la producción, a través de la motivación de los empleados. 8. Enfocar el control al proceso completo: El control del proceso fluye a través de los diferentes subprocesos en que se descompone, generando actividades que no agregan valor y una suboptimización del proceso global, convirtiendo en un riesgo los esfuerzos por optimizar una actividad específica dentro de un proceso. 9. Mejorar continuamente en el proceso: Se deben implementar diferentes acciones tendientes a institucionalizar el mejoramiento continuo. 10. Referenciar (Benchmarking):
Las pérdidas Son todo lo distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto (Alarcón, 2002). Causas
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Para llevar a cabo el control de obra, tan importante como la planificación, se pueden tomar fotografías o filmar (con time-lapse) el proceso de construcción. Esto muestra verazmente, entre otros: - El desempeño de los equipos - El impacto del clima - Las causas de accidentes - La conformación de cuadrillas de trabajo - La evaluación de la productividad.
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El sistema de planificación El Último Planificador (last planner) Dentro del sistema Construcción sin pérdidas (lean construction), el profesor Glenn Ballard desarrolló este modelo del Último planificador cuya finalidad es aumentar la confiabilidad, rebajando la incertidumbre de la planificación de los proyectos, generando entonces mejoras sustanciales en su desempeño.
Este sistema aplica el concepto de control como la causa de que los eventos se ajusten a un http://www.losconstructores.com/bancoconocimiento/c/construccion_sin_perdidas/construccion_sin_perdidas.asp (8 de 13)15/04/2007 05:42:34 p.m.
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plan, en contraposición a la detección de desviaciones entre el desempeño real y el planificado.
El nuevo enfoque Sus fundamentos se basan en: -Reconocer que por restricciones No todo puede hacerse
-Si algo de lo que debería hacerse se puede hacer, y de lo que puede hacerse se hará, entonces hay una alta probabilidad de que lo que se ha planificado se complete con éxito.
-Lo que puede y lo que se hará pertenecen a lo que debería hacerse. Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el resultado será la intersección de ambos.
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El Último planificador medirá el desempeño semanal para estimar su calidad a través del PAC (porcentaje de asignaciones completadas), que es el número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada. Es decir, compara lo que será hecho, según plan semanal, con lo que realmente fue hecho. 9 son los pasos para su implementación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Aclare las expectativas del cliente acerca del proyecto Organice su equipo Establezca un plan maestro o una agenda de compromiso Haga el trabajo posible en coordinación con el plan maestro Realice un plan de trabajo semanal, PTS Dirija la primera reunión del PTS Publique la confiabilidad del plan en cartelera Establezca las causas de variación del plan y publíquelas en cartelera Establezca prácticas para el mejoramiento
El Último planeador es un sistema proactivo cuya finalidad es aumentar la confiabilidad en la planificación de los proyectos. Si se analizan semanalmente las actividades que no se desarrollaron y sus causas, el administrador de obra puede anticiparse a la ocurrencia de las mismas, de acuerdo con lo sucedido en periodos anteriores. http://www.losconstructores.com/bancoconocimiento/c/construccion_sin_perdidas/construccion_sin_perdidas.asp (10 de 13)15/04/2007 05:42:34 p.m.
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Herramientas para determinar las pérdidas en los proyectos de construcción Fueron desarrolladas a partir de investigaciones realizadas por Luis Fernando Botero, arquitecto y especialista en gestión de la construcción, y son el punto de partida para la implementación de un programa de mejoramiento en gestión de la construcción.
Toma de datos sobre tiempo productivo Registro de planificación semanal Conclusiones
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- Para implementar un programa de mejoramiento del desempeño de la construcción requiere un cambio cultural que acepte nuevos métodos de revisión y medición de todos los pasos del proceso productivo. - Es necesario entonces la capacitación de los profesionales encargados de la administración de los proyectos. - Se debe crear una cultura de medición y evaluación de la productividad, que permita conocer además las pérdidas, sus causas y establecer las mejoras de forma proactiva. - Es necesario el compromiso y la participación de todo el personal involucrado en los proyectos, para poder implementar los planes de mejoramiento de forma continua y eficiente.
Espere próximamente la segunda edición de esta publicación.
Fuentes: Arq. Luis Fernando Botero Construcción sin pérdidas, Luis Fernando Botero, Ed. Legis S.A. www.benchcolombia.com Colaboración: Maritza Granados
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Benchmarking, Sistema de Referenciación
(29/8/2006)
Este Sistema de Referenciación se ha convertido en una herramienta para las empresas constructoras, y por supuesto Colombia cuenta con ella gracias a la alianza del SENA, la Universidad Eafit y su Grupo de Investigación en Gestión de la Construcción – GESCON -, el Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico para la Industria de la Construcción y otras empresas constructoras.
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El sistema recibe el nombre de Benchcolombia, y es un desarrollo web con más de 25 indicadores de la actividad constructora en Colombia, que además pretende fortalecer la construcción y su calidad ante los desafíos del TLC.
A través de nueve categorías, las empresas tendrán la posibilidad de medir y mejorar continuamente costos, plazos, producción y clima organizacional, entre otros, que tienen incidencias en la gerencia de los proyectos a nivel de procesos de empresa, control de procesos, mejoramiento continuo, implementación de estrategias y participación de empleados.
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Para que todo esto fuera posible la Universidad Eafit junto con un club de benchmarking que se entiende como “una reunión de carácter colaborativa, con la participación de personas de diferentes organizaciones, donde se busca la creación de una cultura de medición y el aprendizaje, a través de compartir las buenas prácticas entre empresas”, construyeron indicadores clave de desempeño, que según BenchColombia es “la medición del desempeño asociada a una actividad o proceso crítico para el éxito de una organización. Con el resultado de un ICD, la organización determina su posición respecto a la mejor práctica (benchmark), estableciendo acciones tendientes a lograrla y superarla, propiciando el mejoramiento continuo”. Uno de los objetivos de este trabajo está siendo enfocado en la identificación de pérdidas que en sistemas normales son difíciles de detectar. Una vez detectadas, permiten encontrar fortalezas y debilidades de la empresa además de servir para el control del desempeño de los proyectos y motivación de los participantes del mismo. Sin embargo existen objetivos particulares dependiendo de la clase de Benchmarking que se haga que puede ser interno, competitivo o genérico.
Para llegar a todos estos objetivos y mediciones se hizo necesaria la convocatoria y selección de empresas constructoras que se caracterizaran por su liderazgo, y además se seleccionaron varios proyectos para estudiar en Medellín, Manizales y Bogotá, enmarcados en diferentes sistemas constructivos como la mampostería estructural o los prefabricados.
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Finalmente la información y resultado de los análisis se organizó estadísticamente para obtener valores máximos, medios y mínimos, que permitieran tener un coeficiente y mejor desempeño en los indicadores escogidos.
Para participar es necesario afiliarse a Bench-Colombia quienes manejan la información confidencialmente y así poder obtener beneficios tales como ● ● ● ●
Obtención de la guía para la medición de indicadores claves de desempeño Informes semestrales sectoriales y por empresa Participación en clubes de Benchmarking Apoyo en el proceso de implementación de la cultura de medición en la empresa.
Espere próximamente la segunda edición de esta publicación.
Por: Maritza Granados
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Luis Fernando Botero
(29/8/2006)
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A partir de 2001, a nivel del departamento de ingeniería civil de la universidad EAFIT, Luis Fernando Botero realizó un primer proyecto de investigación sobre rendimientos y consumos de mano de obra, donde concluyeron que existían un montón de deficiencias y de actividades no productivas en el proceso de la construcción que eran necesario estudiar. Ahí empezó su interés por Lean construction, construcción sin pérdidas, con el cual ya han planteado los proyectos de investigación que se han realizado años tras año desde 2002. Hablamos con él sobre esta filosofía de producción, y de Benchcolombia, el nuevo sistema de referenciación en el país. ¿Cuáles son las pérdidas más significativas en la construcción? En los procesos de producción, a nivel global, la categoría más importante de pérdida se refiere a las esperas. Estas se traducen en la interrupción de procesos por diferentes causas. Cuando ocurren esas esperas es por deficiencia o ausencia de la planificación de obra. Por ejemplo cuando los materiales no se encuentran en el sitio, o la actividad previa está sin ejecutar o mal ejecutada, o las cuadrillas deterioran la labor de la anterior cuadrilla. Otra causa importante son los transportes, tanto verticales como horizontales. Se hacen demasiados por deficiencias en planeación y por las falencias en la distribución de materiales en las obras. ¿Cómo fue el proceso de investigación? Nosotros iniciamos con una investigación aplicada de carácter colaborativo. Convocamos unas empresas a que participaran activamente suministrándonos obras en ejecución, que son nuestros laboratorios, e información, atendiendo las recomendaciones que a lo largo del proceso nosotros vamos haciendo. ¿Qué destacaría del proceso en general? Tenemos varios resultados tangibles con relación a mejoras en productividad, que se reflejan en mayor utilidad en los proyectos; disminución de pérdidas, mayor eficiencia de la labor de la mano de obra, mejor utilización de equipos y herramientas, mayor organización y logística de las obras. Después de realizada la implementación, cada empresa en su interior saca conclusiones alrededor del tema, específicamente de utilidades, y a nivel económico de la implementación de un programa de gestión de la construcción.
¿Qué hace falta? Nuestra conclusión, y de diferentes estudios a nivel mundial, es que al sector de la construcción le hace demasiada falta la planificación, pues no es considerada como un proceso estratégico sino una función, haciendo que en muchas ocasiones no se le su real importancia. No se realizan obras con estrategia sino que se trabaja sobre el día a día, que se traduce en deficiencia, baja calidad, inseguridad, aumento de costos y de plazos, entre otros.
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¿Cómo ha sido el comportamiento de las empresas? Cuando empezamos era de novedad. Posteriormente, en la medida de la asimilación de los proyectos, han logrado interiorizarlo a nivel cultural. La cultura de medición, que es lo que se trata de inculcar en estos procesos, ya está arraigada en muchas que han participado. Desafortunadamente, otras no han tenido el apoyo por parte de su gerencia o alta dirección, y por eso el programa se desarrolla puntual y no trasciende a nivel organizacional, pero es sólo una minoría. ¿Cuáles son los costos que esta implementación le genera a las empresas? Para llevarlo a su ejecución este tipo de proyectos es necesaria una inversión relativamente alta. Sin embargo con nuestro esquema universidad-empresa-estado, donde a través de COLCIENCIAS o el SENA hemos obtenido cofinanciación, normalmente del 50% del valor del proyecto. El otro costo es asumido por Eafit y las empresas participantes, que en realidad tienen una participación económica simbólica comparada con el beneficio obtenido. ¿Cuál es el personal que desarrolla el programa? La metodología la llevamos a cabo con estudiantes de práctica de la universidad EAFIT de Medellín, y también hemos tenido experiencias con estudiantes de otras universidades en Bogotá y Manizales. Ellos son vinculados por el proyecto a las empresas participantes, y su trabajo se basa en la recolección, procesamiento y análisis de la información. Posteriormente cuando se termina el proyecto, y si la empresa continúa con el programa, estos estudiantes son asumidos por las empresas, siendo así una importante fuente de empleo calificado. ¿Cómo se enteran las empresas? Mediante convocatorias a través del Centro de Investigación y Desarrollo para la Industria de la Construcción, CIDICO. Esa misma actividad se ha ido socializando en Bogotá, donde salió un proyecto con 5 empresas locales y 10 del eje Cafetero, Cali y Barranquilla. También hemos tenido difusión a través de publicaciones y otras empresas a nivel particular lo solicitan. ¿Cómo planificar a la construcción, sabiendo que está determinada por factores fluctuantes como el clima, o la disponibilidad de materiales? Sabemos que una de las características del sector es que se identifica por una gran incertidumbre. En la construcción hay una parte controlable, por la administración, y la otra no controlable, donde estaría el clima y los proveedores y contratistas que hoy no hacen parte de la cadena productiva, pues siguen siendo organizaciones autónomas paralelas. En esta parte no controlable no podemos actuar mucho. En el área controlable que tiene que ver con los procesos internos, es en la que actuamos y donde hemos encontrado grandes deficiencias porque en la construcción no somos muy buenos para planificar. Construcción sin pérdidas, Lean construction, es un esquema totalmente distinto a la planificación tradicional. Se orienta a la proactividad, a proyectar a través de un horizonte en el tiempo para que las actividades se den de acuerdo a como se planeen. ¿Cuál es el papel de la herramienta Benchcolombia? Es un sistema que resultó posterior a la implementación de Lean construction. Se originó al darnos cuenta que existen una gran cantidad de indicadores en la construcción que no se divulgan ni se referencian. Con este sistema de referenciación, que agrupa indicadores y desempeños, las empresas tienen la posibilidad de comparar sus desempeños de obras e indicadores con las de su nicho productivo, fomentando así el crecimiento en conjunto, la sana competencia y un mejoramiento continuo. ¿Cómo controlan ustedes esa información? Hay un grupo inicial de 8 empresas que participaron en el desarrollo del proyecto, las cuales enviaron su información con la que se conformó la base de datos dinámica, que se va actualizando semestral o anualmente. Las empresas que son nuevas deben aportar información en la misma medida que esperan recibir, para esto hay un Comité de control que vigila la veracidad de la misma. Nosotros como Universidad verificamos que la información no tenga datos atípicos, de ser así solicitamos su ratificación, garantizando seriedad y claridad. ¿Cuáles son las ventajas para las empresas? Pueden compararse realmente con los desempeños de la competencia. Anteriormente podían tener sus propios desempeños pero no podían compararlos. Hoy con esta información pueden hacerlo de forma seria y establecer una posición real con respecto a esos indicadores reales del mercado, con una información en constante alimentación. También se está generando http://www.losconstructores.com/bancoconocimiento/l/luis_fernando_botero/luis_fernando_botero.asp (2 de 3)15/04/2007 05:44:22 p.m.
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capacitación en la implementación de sistemas de gestión y en la aplicación de metodologías de sistemas de desempeño. ¿Qué comentarios han recibido? Las empresas están convencidas de la importancia y necesidad del sistema Benchcolombia. Estamos por definir el ingreso de nuevas empresas de Medellín, que se enteraron por el libro Benchcolombia ¿?, donde se explica en que consiste y cómo se trabajan los indicadores de las empresas más no los datos de las mismas, pues estas siempre se mantienen anónimas. Los comentarios han sido muy positivos, tanto de la parte académica como de las empresas. Espere próximamente la segunda edición de esta publicación.
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BenchQueEsBenchColombia
QUÉ ES BENCHMARKING? Es el proceso sistemático de medición de procesos y productos considerados como claves en los negocios, comparando el desempeño contra aquellos considerados como los mejores, fomentando mediante el aprendizaje, el mejoramiento continuo en la organización. QUÉ ES UN BENCHMARK? Es el mejor nivel de desempeño alcanzado por un proceso o actividad específica de negocio, utilizado como referencia para el mejoramiento a través de la comparación entre empresas. QUÉ ES UN INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO (ICD)? Es la medición del desempeño asociada a una actividad o proceso crítico para el éxito de una organización. Con el resultado de un ICD, la organización determina su posición respecto a la mejor práctica (benchmark), estableciendo acciones tendientes a lograrla y superarla, propiciando el mejoramiento continuo. CLASES DE BECHMARKING El Benchmarking puede ser: Interno. El objetivo de la actividad de Benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización. En él, se establece que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización, como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la cultura local, la naturaleza de las administraciones y de los empleados de distintos lugares, etc. Además algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la misma. Competitivo. Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos y compararlos con los de la propia organización. El Benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. Genérico. Abarca la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de una empresa determinada. El objetivo de éste, es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado un buen nombre en el área específica que se esté sometiendo a Benchmarking. QUÉ ES UN CLUB DE BENCHMARKING? Es una reunión de carácter colaborativa, con la participación de personas de diferentes organizaciones, donde se busca la creación de una cultura de medición y el aprendizaje, a través de compartir las buenas prácticas entre empresas.
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BenchComoParticipar
Participar en Bench-Colombia es muy sencillo. Es necesario afiliarse y comprometerse a entregar información sobre resultados de desempeños de los proyectos de la organización. Dicha información será manejada bajo estricta confidencialidad, sin revelar el nombre de la empresa que la suministra. Únicamente se requiere llenar el formulario de ingreso, disponible en línea. Cumplido este trámite, el administrador del sistema entrará en contacto con la empresa para informar el procedimiento de afiliación. Cualquier inquietud de los afiliados o interesados en participar en Bench-Colombia puede remitirse a través del link CONTACTO. BENEFICIOS AL PARTICIPAR EN BENCH COLOMBIA - Obtención de la guía para la medición de indicadores claves de desempeño - Informes semestrales sectoriales y por empresa - Participación en clubes de Benchmarking - Apoyo en el proceso de implementación de la cultura de medición en la empresa.
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Guia de mejoramiento continuo para la productividad en la construcción de proyectos de vivienda (lean construction como estrategia de mejoramiento). En Revista Universidad EAFIT Volumen 136 Octubre-Diciembre 2004 p 50-64
Last planner, un avance en la planeación y control de proyectos de construcción. Estudio del caso de la ciudad de Medellín. En Revista Ingeniería y Desarrollo UNINORTE, Número 17 Enero-Junio 2005 p 130-148
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2003 2004 2005 Revista U EAFIT Revista U EAFIT Revista UNINORTE
Productos Productos del del grupo grupo PARTICIPACIÓN INTERNACIONAL
Misión Tecnológica CHILE 2003
Misión Tecnológica BRASIL 2005
Misión Tecnológica 2006
Nuestra Nuestra labor labor en en cifras cifras Ciudades
Medellín, Bogotá, Manizales
Empresas
20 a nivel nacional 13 en Medellín 4 en Manizales 3 en Bogotá
M2
400.000
Proyectos
4 concluidos 1 en fase ejecución 1 por iniciar
Valor proyectos
$ 563.000.000
Valor cofinanciación
$ 240.000.000 (43%)
NUESTRA NUESTRA VISIÓN VISIÓN 2007-2009 2007-2009 LEAN CONSTRUCTION Ampliar la participación De empresas nacionales
BENCHCOLOMBIA Sistema nacional de referenciación
Visualización CAD 4D Simulación Medición tiempo real PROYECTOS QUE APLIQUEN TIC A LA CONSTRUCCIÓN
CONTACTOS CONTACTOS • Luis Fernando Botero Botero
[email protected] • Martha Eugenia Alvarez Villa
[email protected] • Carlos Augusto Ramirez Franco
[email protected] UNIVERSIDAD EAFIT. Carrera 49 7 sur 50 Medellín - Colombia Teléfonos: 2619535 – 2619500 (659)
