Construção

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

TPM

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

EM BUSCA DA PERFEIÇÃO - UMA FERRAMENTA EFICAZ NA BUSCA DA PERDA ZERO

Paulo Roberto Menezes Blanc Engenheiro Mecânico

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ÍNDICE: Manutenção Produtiva

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Histórico

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Sobrevivência

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A Busca pela Perda-Zero

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Inovação Tecnológica - O Valor a Manutenção

14

Planejamento e Gerenciamento da Manutenção

16

Políticas de Manutenção

20

Níveis das Ações de Manutenção

23

Teoria das Restrições

25

OEE – Overall Equipment Efficiency

26

Análise da da Eficiência do Eq Equipamento e Desenvolvimento de de um um Pl Plano de de Melhorias

35

Investigação do Equipamento para Melhoria da Confiabilidade – MTBF

37

Estudo da Melhoria da Manutenibilidade – MTTR

40

TPM – Em Busca da Perfeição

42

Características do Bom Manutentor e Tipos de Manutenção

76

A Idéia dos 5s’s - Relação entre Moral – Motivação e Equipamento

82

Resultados do TPM

90

Conclusão

90

Bibliografia

91

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O senso comum prega que pessoas não são insubstituíveis. Está certo. Mas o senso comum também nos alerta que, se houver escolha, é sempre recomendável ter os melhores ao nosso lado. Se os funcionários fizerem apenas o que mandam eles fazerem, os defeitos no final serão inevitáveis. Queremos que os funcionários não se limitem a suas funções e sejam criativos, produzindo qualidade no processo Pessoas – sobretudo aquelas que conseguem aliar talento, atitude e paixão pelo trabalho – fazem toda a diferença. Talento, atitude, paixão. Não dá para brilhar sem isso.

Paulo Roberto Menezes Blanc Maio / 2008

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MANUTENÇÃO PRODUTIVA: A manutenção é utilizada em todo tipo de empresa para evitar possíveis falhas e quebras – em máquinas e instalações. Ela é importante para dar confiabilidade aos equipamentos, melhorar a qualidade e até para diminuir  desperdícios. Há vários tipos de manutenção que podem ser empregados. O importante é ter em mente que a máquina não vai funcionar para sempre. E que a “escolha” de quanto isso vai acontecer pode ser decisão da empresa. A manutenção deve ser uma política da empresa. Para isso, é preciso dar atenção a dados técnicos e econômicos. A escolha de como e quanto fazê-la é gerencial. Implantar e praticar a engenharia de manutenção significa uma mudança cultural para a maioria das empresas. Signif Significa ica dei deixar xar de ficar ficar con conser sertan tando do con contin tinuam uament ente, e, para para procur procurar ar as cau causas sas fun fundam dament entais ais e gerenciá-las. A meta da manutenção produtiva é ajudar a aumentar o lucro da empresa. Para tanto deve ter como objetivo: Fazer o necessário mas não mais que o necessário. Poupar na decisão, nunca na execução. Umaa hora Um hora a cont contro rola larr cust custaa me meno noss que que um umaa hora hora na repa repara raçã çãoo e não não gast gastaa sobressalentes. Manter não é alterar. A alteração tem objetivos que podem ser idênticos aos da Manutenção, mas as técnicas e políticas são diferentes. • • •

•

As exigências do mercado decorrentes das modificações devido à globalização e das situações econômico-so econôm ico-sociais ciais são cada vez mais acentuadas, acentuadas, e para que a empresa empresa consiga consiga sobreviver, sobreviver, deve eliminar os desperdícios, operar os equipamentos com máximo rendimento, sem quebrar, produzindo artigos com qualidade. Neste universo a Manutenção Industrial também teve a sua evolução, através do tempo, e a história desta evolução está nas paginas seguintes.

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HISTÓRICO: Até 191 1914, 4, início início da 1ª gue guerra rra mun mundia dial,l, não verifi verificou cou-se -se nen nenhum hum regist registro ro nas ind indúst ústria riass sob sobre re atividades de manutenção, apesar que deve ter havido alguma. A maneira como esta atividade era gerenciada e executada, quem fazia o que, perdeu-se por falta de registros. A esta, vamos dizer assim, primeira geração, simplesmente para efeitos didáticos, denominamos de “nascimento”. A segunda geração, denominada de “era infantil”, iniciou-se no pós-guerra, indo até 1930 com a formalização de pessoas responsáveis pela manutenção corretiva. Estavam concentradas numa oficina central e seu trabalho consistia em consertar o que quebrava. Tinha como lema “Quebra – Conserta”. As máquinas eram robustas, lentas e super dimensionadas. A produtividade era baixa, sem cobranças e o refugo e retrabalho eram altos. O consumo de energia e matéria prima eram altos, com nenhuma preocupação com a segurança, social ou meio ambiente. Era a época que devido a escassez de bens industrializados vendia-se tudo que era fabricado, e o preço era determinado pelas indústrias, não havendo nenhuma preocupação com o mercado.

A terceira geração, chamada chamada “era juvenil”, juvenil”, para efeitos didáticos didáticos vai de 1930 até 1940, durante a 2ª guerra mundial. É caracterizada pelo desperdício e, de manutenção, só existe a corretiva. A situação é muito próxima a anterior, anterior, acrescentand acrescentandoo a verificaçã verificaçãoo sistemáti sistemática ca de folgas, folgas, vibrações, vibrações, desgastes, desgastes, aquec aquecimento imentos, s, ruídos anormais. As paradas ocorriam e as substituição de componentes aconteciam. É o início da concorrência, surgindo a competição. A produtividade e a performance da produção ainda eram baixos, porém, já com algumas cobranças. O refugo e o retrabalho ainda eram altos, bem

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como o consumo de energia e de matéria prima. Começava a existir alguma preocupação com a segurança e com o mercado. As iniciativas no campo social e com o meio ambiente eram ainda incipientes. A quarta geração, “era adolescência”, vai de 1940 a 1950 e é caracterizada pela manutenção corretiva. As concorrências tornam-se mais acirradas e se faz necessário melhorar a competitividade. Surge então, as primeiras preocupações com os desperdícios, iniciando-se análise das perdas de produção e a melhor maneira de combatê-las. As máquinas também modernizaram, uma concepção menos robusta e mais rápida, propiciando volumes maiores de produção. As preocupações com segurança, social, meio ambiente, qualidade e mercado de uma forma geral, crescem.

A quinta geração, “era adulta júnior”, ocorre de 1950 a 1970. É a fase de manutenção preventiva baseada no tempo. É a época da produção em massa, as máquinas concebidas são frágeis, porém, muito rápidas e precisas. Em 1951 tem-se a manutenção preventiva sistemática e em 1957 a manutenção por melhorias. A criação dos Círculos de Controle de Qualidade – CCQ – se dá em 1960, sendo em 1965 a filosofia Zero Defeito – ZD. Também nesta época, o Japão tendo se reconstruído, necessitava exportar, sendo que a baixa qualidade dos seus produtos impossibilitava concorrer com os USA e a Europa. Foi quando os  japoneses descobriram o TQC – Total Quality Control. Aplicaram o TQC mas não conseguiram todos os resultados esperados porque os equipamentos, devido a defeitos e quebras, não conseguiam garantir a qualidade dos produtos. Verifica-se Verifica-se um avanço avanço geral em todos os camp campos os do conhecimento conhecimento,, principalme principalmente nte no da ciência e tecnologia. O computador é desenvolvido e ocorre a sua integração com as máquinas.

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A sexta geração, “era adulta”, vai de 1970 a 1980. É a era das crises. É a fase da manutenção prev preven entitiva va ba base sead adas as na nass cond condiç içõe õess da má máqu quin ina. a. As má máqu quin inas as são são cada cada vez vez ma mais is rápi rápida das, s, automação, robótica e mais facilidades para aumentar a produção. É o início do TPM nos USA em 1971 com a abordagem da manutenção preditiva, quebra zero, zero defeito. Verifica-se a implementação de filosofias de trabalho com metodologias bem definidas e apuradas.

A sétima sétima geração, que denomi denominamos namos “era adulta sênior”, iniciou-se iniciou-se em 1980 e ainda continua. continua. Esta fase é caracterizada pela globalização e pelo TPM – Manutenção Integrada. Verifica-se grandes mudanças em curtíssimos períodos de tempo: micro computadores pessoais e portáteis de alta capacidade, telefonia celular, internet, etc...etc...etc... etc...etc...etc...

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TPM é um conceito inovativo japonês. A origem do TPM pode ser rastreada desde 1951 quando a manutenção preventiva foi introduzida no Japão, vinda dos USA. A Nippondenso Nippondenso foi a primeira primeira empresa que introduziu introduziu em larga escala escala a manutenção preventiva preventiva em 1960. A manutenção preventiva é o conceito onde os operários produzem e o grupo de manutenção cuida de manter em operação as máquinas, entretanto com a automação da Nippondenso, a manutenção tornou-se um problema com a necessidade de mais gente para manutenção. Assim a gerencia decidiu que a rotina de manutenção dos equipamentos seria transferida para os operários. (Isto é a manutenção autônoma, um dos pilares do TPM). O grupo de manutenção somente atuava em trabalhos essenciais de manutenção. Assim a Nippondenso Nippondenso que já adotara a manute manutenção nção preventiva, preventiva, adicionou adicionou a manute manutenção nção autônoma feititaa pe fe pelo loss op oper erár ário ioss da prod produç ução ão.. O grupo grupo de ma manu nute tenç nção ão de dedi dico cou-s u-see às mo modi dififica caçõ ções es do equipamento para melhorar a confiabilidade. Estas modificações foram feitas ou incorporadas em novos equipamentos. Isto conduziu à prevenção da manutenção. Assi Assim m a ma manu nute tenç nção ão prev preven entitiva va junt juntoo com com a prev preven ençã çãoo da ma manu nute tenç nção ão e a me melh lhor oria ia da manutenabilidade gerou o nascimento da manutenção produtiva. O alvo da manutenção produtiva era maximizar a eficácia da planta e do equipamento para conseguir  a otimização do custo de ciclo de vida dos equipamentos de produção. A Nippon Nipponden denso so imp implan lantou tou os Círcul Círculos os da Qua Qualid lidade ade,, os CCQs, CCQs, env envolv olvend endoo a partic participa ipação ção dos empreg emp regado ados. s. Assim Assim tod todos os os emp empreg regado adoss tom tomara aram m parte parte na imp implem lement entaçã açãoo da man manute utençã nçãoo produtiva. Baseado nestes desenvolvimentos a Nippondenso foi premiada pelo desenvolvimento e implantação do TPM pelo pelo JIPE – Japanese Institute of Plant Engineers. Assim a Nippondenso do grupo Toyota tornou-se a primeira empresa a obter a certificação TPM.

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O atual estágio da arte em manutenção é o TPM. O TPM não deve ser encarado como algo diferente ou adicionável à manutenção. O TPM é o estágio atual da evolução da manutenção. Esta é a razão para ter-se inserido este histórico, neste trabalho. O TPM no Brasil iniciou-se em 1986, e precisamos evoluir para este estágio para sobreviver no mercado globalizado.

SOBREVIVÊNCIA: A sobrevivência das empresas está intrínsicamente relacionada com a competência e a eficácia. Fazer o que o vizinho faz é insuficiente. É preciso saber e fazer o que de melhor está sendo feito no planeta, para então definir as estratégias empresariais que regerão o negócio. No contexto industrial ser competitivo e eficaz significa que devemos oferecer aos clientes produtos ou serviços com qualidade e tecnologia, dentro dos prazos definidos, sempre. O que isto significa para a Manutenção? As máquinas estão cada vez mais sofisticadas – mais automatismo, mais tecnologia – e portanto mais caras. Por isso lhes é exigido exigido que retribuam o investimen investimento to realizado. realizado. Assim devem apresentar índices de confiabilidade e disponibilidade elevados acompanhados de custos de operação aceitáveis. Estas razões aliadas ao fato de que os custos de falha de produção são cada vez mais elevados devido à enorme concorrência, leva a uma conscientização da importância da correta operação das máquinas e da sua manutenção. A operação das máquinas e sistemas, que desde a revolução industrial se baseava na ação manual do homem que essencialmente apoiava nos seus sentidos evoluiu decisivamente e, nos nossos dias, é comu comum m en enco cont ntra rarm rmos os inst instal alaç açõe õess qu quas asee de desa sate tend ndid idas as,, comp comple leta tame ment ntee au auto toma matitiza zada dass e instrumentadas. Por seu lado, a manutenção, evoluiu do conceito de simples reparação, onde só se intervinha para remediar a avaria, para outro, mais recente, em que as intervenções passaram a ser planejadas com a finalidade de evitar, e não remediar a avaria, com a participação direta da engenharia, produção e manutenção. O TPM visa: -

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Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente a melhoria da eficiência do sistema produtivo; Construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o “zero-acidente, zerodefeito e zero-falha” em todo o ciclo de vida de um sistema de produção; Abranger todos departamentos, incluindo: produção, desenvolvimento, marketing e administração;

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Exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica;

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Atingir perda-zero através das atividades de pequenos grupos.

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A BUSCA PELA PERDA-ZERO: Os objetivos básicos do TPM podem ser sintetizados em: -

Perda Zero Quebra Zero Redução dos Desperdícios

O TPM, neste sentido, busca a maior eficácia de toda estrutura da empresa, através de melhorias inco incorp rpora orada dass às pe pess ssoa oass e ao aoss eq equi uipa pame ment ntos os,, o qu quee sign signifific icaa to torn rnar ar os cola colabo borad rador ores es e a organi organizaç zação ão apt aptos os a con conduz duzir ir as fáb fábric ricas as do fut futuro, uro, dot dotada adass de aut automa omação ção.. Estas Estas mud mudanç anças as promovem melhorias na estrutura orgânica das empresas, o que pode ser apontado como o principal objetivo do TPM.

PERDA ZERO: Como Perd Como Perdaa Zero Zero de deve verr ser ser en ente tend ndid idoo como como a ma maxi ximi miza zaçã çãoo da ef efic icác ácia ia do doss eq equi uipa pame ment ntos os.. Maximização da disponibilidade, manutenibilidade e operacionalidade dos equipamentos. Tamb Também ém como como perd perdaa zero zero deve deve ser ser estu estuda dado do me meio ioss para para ma maxi ximi miza zarr o cicl cicloo de vida vida dos dos equipamentos, bem como propor medidas para a eficácia da estrutura orgânica da empresa – fábrica racionalizada. Tornar, por intermédio de medidas gerenciais, saudável o ambiente de trabalho.

QUEBRA ZERO: 1. Quebra Quebra com interru interrupção pção da ffunção unção bbásica ásica (Falha). (Falha). Trata-se Trata-se da parada parada total total do equipa equipamento mento,, pois torna-se impossível operá-lo. 2. Quebra Quebra com de degeneraç generação ão da funç função ão bási básica ca (Defeitos (Defeitos). ). Tratam-se Tratam-se de problem problemas as que pos possibil sibilitam itam o funcionamento da máquina mas que causam defeitos nos produtos, paradas temporárias, queda de velocidade operacional. Nestes casos as máquinas apresentam deficiências parciais. O conceito de quebra zero é que a máquina não pode parar ou quebrar durante o período em que foi programada para operar.

REDUÇÃO DOS DESPERDÍCIOS: Para garantir a sobrevivência no mercado, resta às empresas trabalharem internamente para sua produtividade por meio do TPM, que visa a redução de custos, treinamento do pessoal e do aprimoramento contínuo dos processos, que podem ser obtidos pela eliminação progressiva das perdas identificadas e quantificadas nos diversos itens dos sistemas produtivos, ou mesmo pela aquisição ou desenvolvimento de novas e mais eficientes tecnologias.

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A manutenção de equipamentos é um componente importante em qualquer estratégia eficaz que visa a redução de custos. Falhas em equipamentos reduzem a produtividade de seis maneiras básicas, denominadas a seis grandes perdas. No capítulo da Eficiência Global dos Equipamentos veremos estas perdas. No passado, bem recente, a sobrevivência das empresas obedecia a seguinte equação: Custos + Lucro = Preço O preço era determinado adicionando aos custos levantados na empresa, o lucro definido pelos acionistas. E o que eram os custos? Era o somatório de: • • • • • • • • • • • •

Investimento (incluindo as perdas) Mão de obra (incluindo as perdas) Matéria prima (incluindo as perdas) Insumos (incluindo as perdas) Manutenção e Conservação das Máquinas (incluindo as perdas) Processo (incluindo as perdas) Administração (incluindo as perdas) Refugos (perdas) Retrabalhos (perdas) Custos Financeiros (perdas) Custos de Desorganização (perdas) Custos de Incompetência (perdas)

E como o cliente não tinha outra opção, pagava o preço determinado. Atualmente, com a globalização, a situação foi alterada. A equação algebricamente continuou a mesma, mas não o seu significado: Preço - Custos = Lucro Onde: O Preço é determinado pelo mercado e a empresa não tem como alterá-lo ou modificá-lo. Vejam o exemplo dos produtos made in China. O Luc Lucro ro dev devee ser man mantid tidoo para para retrib retribuir uir o cap capita itall inv invest estido ido,, reinve reinvesti stirr no des desenv envolv olvime imento nto,, na capacitaçã capacitaçãoo do pessoal e na modernização modernização da empresa. Aqui também também não tem como a empresa definir “a priori”. Como o Preço e o Lucro estão fora da esfera de atuação da empresa, temos como alternativa apenas o custo. O Custo é a única parcela desta equação ou alternativa que a empresa tem para atuar, se quiser  manter-se no mercado.

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A Manut Manutenção enção dos equipamentos equipamentos de uma indústria, indústria, é fator primordial primordial e preponderante preponderante para que ela possa atingir tais objet objetivos ivos de eficiência eficiência e produtivida produtividade. de. Todas as suas ações incidem diretamente diretamente sobre os custos operacionais. Portanto, é imperativo que ela busque atender as expectativas de seus clientes internos, conquistando a excelência de seus serviços. O TPM é a maneira atual de se fazer Manutenção. No seu seu trab trabal alho ho en engl glob obaa a produ produçã çãoo e a en enge genh nhar aria ia at atua uand ndoo dire direta tame ment ntee sobre sobre as pe perda rdass operacionai operacionais, s, eliminando eliminando problemas, problemas, anormalidades, anormalidades, perdas, mau uso e despe desperdício rdícioss da planta industrial. É essencialmente poderosa como ferramenta analítica e estratégica. Lembre-se que o somatório de pequenas perdas é uma grande perda, podendo chegar até a uma catástrofe. O somatório de pequenas ações preventivas é uma grande prevenção, chegando mesmo a uma grande realização. O trabalho desenvolvido pela Manutenção pode ser classificado em: Inspeções Reparações Rotinas Lubrificações Substituição de peças Testes / Medições Limpezas Pintura Um equipamento ou máquina estará sujeita a manutenção quando: •

A sua falha afetar a SEGURANÇA do pessoal e das instalações;

•

A sua falha afetar a OPERAÇÃO da empresa;

A sua sua fa falh lhaa acar acarre reta tarr CUST CUSTOS OS inac inacei eitá táve veis is de repa repara raçã çãoo ou o seu seu cust custoo de investimento for elevado •

A sua falha afetar de forma inaceitável a CONFIABILIDADE do conjunto em que se insere •

Um equipa equipamento mento submetido nestas condições condições deve ter disponibili disponibilidade dade e confiabili confiabilidade dade compat compatível ível com a operação da empresa. Disponibilidade – é a probabilidade de um equipamento poder ser operado satisfatoriamente em qualquer instante em determinadas condições Confiabil Confia bilida idade de – é a probab probabili ilidad dadee de um sistem sistema, a, sub subsis sistem temaa ou com compon ponent ente, e, cum cumpri prirr uma determinada função, pré-determinada, durante um certo tempo. O Sistema Toyota de Produção classifica os desperdícios em 7 categorias, a saber: -

Transporte Estoque

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Espera Movimentação Correção Processamento Superprodução

Esta classificação auxilia na identificação e eliminação dos desperdícios e pode ser mais bem definida da seguinte forma: Transporte: Utilização de recursos para a movimentação de materiais, produtos em processo ou acabados. Geralmente ocorre quando as distâncias entre postos de trabalho são muito grandes. Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventário entre processos, de matéria-prima e de produtos acabados. Muitas vezes são utilizados para minimizar o impacto das ineficiências produtivas. Espera: Tempo desperdiçado por paradas de equipamentos e mão-de-obra, esperando pelo próximo ciclo de trabalho, consertos, ajustes, etc. As quebras de equipamentos levam a grandes perdas por espera. Movimentaç Movimentação: ão: Desperdíci Desperdícioo relacionado relacionado às movim movimentaç entações ões dos operadores. operadores. Grandes Grandes distâncias distâncias entre os comandos dos equipamentos, local de alimentação de material e posições de operação são as principais causas de geração deste tipo de desperdício. Correção: Também denominado como retrabalho, é qualquer tipo de atividade realizada com o obje ob jetitivo vo de corr corrig igir ir algu alguma ma fa falh lha, a, seja seja,, no prod produt uto, o, no ajus ajuste te do doss eq equi uipa pame ment ntos os ou em suas suas características. Processamento: Atividades de fabricação que não agregam valor ao produto final. Incluem-se aqui as anotações, marcações indicativas, amarrações de lotes que são feitas pelo operador e que não incorporam nenhuma característica ao produto. Superprodução: Os clientes só estão dispostos a pagar pelo que pediram e quando pediram. Qualquer coisa produzida a mais, não gerará faturamento e acarretará em outro desperdício, o de estoque.

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA - O VALOR DA MANUTENÇÃO: A inovação tecnológica simplificou os processos de manufatura e aprimorou o projeto e a qualidade da produção. Daí, as máquinas e equipamentos tornaram-se mais avançados, o número de peças também aumentaram, facilitando a operação e dificultando a manutenção da eficiência do equipamento e prevenção de avarias. Por exemplo, os rádios contém 10² peças, os televisores 10³, os automóveis 10 4, um avião e jato 105, e uma espaçonave 106. Tomando um automóvel com um total de 10000 peças, se cada uma tem um percentual de confiabilid confiabilidade ade de 99,99 99,99% % por unidade de tempo tempo,, a confiabilid confiabilidade ade das 10000 peças combinadas combinadas fica reduzida reduzida a apenas 36,79 36,79%. %. Os mais puristas, puristas, dirão que talvez somente 1000 peças devam ter esta confiabilidade de 99,99%. Neste caso a confiabilidade final fica reduzida para 90,48%.

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Portanto, é imprescindível garantir não apenas que as peças sejam projetadas para serem confiáveis, mas também que os métodos de manutenção preventiva sejam ajustados mais precisamente e comprovados. O Japão cresceu cresceu extraordinariam extraordinariamente ente no pós-guerra pós-guerra devido à inovação inovação de tecno tecnologia logia de fábrica fábrica e a instituição da produção com participação total, manutenção, produção e engenharia, e tecnologias de controle de qualidade. TPM – Manutenção Produtiva Total – visa eliminar ou reduzir os desperdícios dos meios de produção TQC – Total Quality Control – visa eliminar ou reduzir os desperdícios no processo JIT – Just in Time – visa eliminar ou reduzir os desperdícios de material Todo este esforço visa: Aumentar a produtividade, consequentemente eliminar desperdícios. Aumentar a competitividade, sendo melhor que os outros. Aumentar a lucratividade, que vem a ser o reflexo do nível de desperdícios. Com o tempo, e sem manutenção adequada, as máquinas deterioram-se. A durabilidade das peças varia de acordo com a intensidade do uso e as exigências dos ambientes. Além disso, a precisão do equipamento afeta a qualidade do produto. A baixa precisão pode provocar problemas de qualidade. Se um grande volume de sucata for gerado antes que alguém observe o problema, os lucros esperados se perdem e os custos das matérias primas podem ser desperdiçados. Embora o uso de sensor sen sores es pos possa sa det detect ectar ar produt produtos os def defeit eituos uosos, os, tam também bém pod podem em dim diminu inuir ir a produt produtivi ividade dade pel pelas as paralisações frequentes e pelas conseqüentes interrupções do fluxo de processamento. Como todos esses problemas devem ser tratados e solucionados? Precis Precisamo amoss def defini inirr uma tec tecnol nologi ogiaa de man manute utençã nçãoo que esclar esclareça eça as cau causas sas das ava avaria riass nas máquinas e nos produtos de qualidade inferior, com base na análise dos tipos de problemas dos equipamentos e dos defeitos resultantes. Esses problemas também precisam ser abordados pela perspectiva do gerenciamento orientado para o equipamento, incluindo a participação total dos funcionários da produção, da engenharia e da própria manutenção. As metas são: aumentar a confiabilidade do equipamento no que diz respeito à qualidade da produção, aumentar a prevenção de avarias, melhorar a manutenção, segurança e operacionalidade, como um programa que visa promover o conhecimento de engenharia dentro da fábrica. Essa é a descrição precisa das metas das atividades de TPM. O ambiente competitivo moderno não nos deixa outra alternativa. O TPM é uma metodologia de gestão da manutenção que possibilita garantir a capacidade do processo, a produtividade das máquinas, a redução da necessidade dos estoques, torna mais fácil os fluxos, melhora a qualidade do produto, permitindo à manutenção, produção e engenharia tornaremse um fa fato torr comp compet etititiv ivoo de prod produç ução ão e qu qual alid idad ade, e, com com o en envo volv lvim imen ento to de to toda da a estr estrut utur ura, a, possibilitando a integração entre homem, máquina e empresa.

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Assim, o TPM é uma maneira de se fazer manutenção que abrange a empresa inteira, com a participação de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilização máxima do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento. Dentre as atividades de TPM estão: 1. Invest Investiga igarr e mel melhor horar ar máq máquin uinas, as, ferramen ferramentas tas,, dis dispos positi itivos vos e ace acessó ssório rios, s, de mod modoo que sejam confiáveis, seguros e de fácil manutenção, e explorar meios para padronizar essas técnicas. 2. Dete Determ rmin inar ar como como fo forne rnece cerr e ga gara rant ntir ir a qu qual alid idad adee do prod produt utoo at atrav ravés és do uso uso de má máqu quin inas as,, matrizes, dispositivos e acessórios, e treinar todo o pessoal nessas técnicas. 3. Aprender Aprender como melhorar melhorar a eficiênc eficiência ia da operação operação e como max maximiza imizarr sua durabilida durabilidade. de. 4. Descobrir Descobrir como como despertar despertar o interesse interesse dos operadores operadores e educá-los educá-los para para que cuidem cuidem das máqui máquinas nas da fábrica.

PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO: O TPM busca a criação de uma cultura coletiva, com o objetivo de obter a máxima eficiência do processo coletivo. Com isso cada colaborador da empresa passa a enxergar de forma clara o seu papel, identificando todas as possíveis perdas que ocorrem ou possam ocorrer no seu nível de atuação, trabalhando na sua eliminação e prevenção. O desenvolvimento do programa é controlado através dos elementos de saída do gerenciamento da fábrica, ou dos objetivos das atividades de produção que são expressos em termos de: Visão Sistêmica das atividades de manutenção produtiva DIMENSÃO

ITEM

P Q

OEE Reclamações Retrabalho Rejeição Custos

C Perdas

E

Produtividade Frequência de acidentes leves

S

Frequência de acidentes Lições de

Núm Número de itens itens manufaturados durante o dia no total total e tempo planejado / Número de itens itens planejados por dia Número de acidentes acidentes leves x 100.000 / Número de horas trabal trabalhadas hadas Número de acidentes acidentes x 100.000 / Número de horas trabalhadas na fábrica fábrica

ponto a ponto

M Horas de

FÓRMULA

Ind. Disponibili Disponibilidade x Ind. Performance x Ind. Qualidade ualidade Retrabalho ( unid.) / Produção ( unid.) Total rejeitado rejeitado ( unid.) unid.) / Total prod produz uzido ido (unid.) Custo do Produto Manufaturado anufaturado Real determinado pelo Planej Planejam amento de Produção Material aterial Perdido (R$) / Consum Consumo Teórico de Materiais ateriais (R$)

treinam treinamento ento

Número de

horas de treinamento treinamento / Total de empregados

UNIDADE

CICLO

%

mensal

N°. %

mensal mensal

%

mensal

R$/ unid.

mensal

%

mensal

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mensal

%

mensal

%

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N°.

mensal

%

mensal

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ALVOS DO TPM: P – Produção – Melhoria da Produtividade Obter o mínimo de 90% no OPE – Overall Plant Efficiency Obter o mínimo de 85% no OEE - Overall Equipment Efficiency Efficiency Prod Produz uzir ir me mesm smoo du dura rant ntee o almo almoço ço.. (Alm (Almoç oçoo é pa para ra op oper erad adore oress e nã nãoo pa para ra as máquinas). • • •

Q – Qualidade- Garantir a Qualidade do Produto Produzir de tal maneira que não haja reclamações dos clientes. •

C – Custo – Redução de Custos Reduzir os custos de fabricação em 30%. •

E – Entrega – Cumprimento da Data de Entrega. Atender com 100% de sucesso todos os fornecimentos de bens como requerido pelo Cliente. •

S – Segurança e Proteção Ambiental Manter o ambiente livre de acidentes. •

M – Moral – Aumento da Motivação dos Funcionários Aumentar o nº de sugestões em 3 vezes Desenvolver operadores polivalentes Desenvolver operadores flexíveis • • •

As atividades de manutenção produtiva são realizadas para que esses objetivos sejam alcançados. Para entender essa visão sistêmica, é necessário investigar a confiabilidade do equipamento, -MTBFvisando uma utilização mais eficaz, assim como sua manutenibilidade e suportabilidade – MTTR. Também é preciso comprometer-se com a investigação dos custos do equipamento. As análises e atividades de manutenção específicas devem ser realizadas tendo em vista essas investigações.

FORÇA MOTRIZ DO TPM: 1. Adotar Adotar a abordagem abordagem ciclo de vida vida para melhorar melhorar a performanc performancee global do equipame equipamento nto de produção. 2. Melhorar Melhorar a produtivida produtividade de com trabalhado trabalhadores res altamente altamente mo motivad tivados, os, o que é conseguido conseguido pe pela la ampliação das tarefas. 3. Usar as atividade atividadess de pequenos grupos grupos voluntário voluntárioss para identificar identificar a causa das falhas falhas,, arranjo físico possível e modificações dos equipamentos.

UNICIDADE DO TPM: A grande diferença entre o TPM e outras metodologias é que os operários são envolvidos no processo de manutenção.

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O conceito de: Eu Opero (operadores de produção). Você Conserta (Departamento de Manutenção) Manutenção) não é seguido.

OBJETIVOS DO TPM: 1. Cons Conseg egui uirr Zero Zero De Defe feititos os,, Zero Zero Para Parada dass e Zero Zero Acid Aciden ente tess em to toda dass as área áreass prod produt utiv ivas as e funcionais da Organização. 2. Envolver Envolver o pessoal pessoal de todos os níveis níveis da Organiz Organização. ação. 3. Formar Formar times diferentes diferentes para para redução redução dos defeitos defeitos e para auto-man auto-manutenç utenção. ão.

BENEFÍCIOS DIRETOS DO TPM: 1. 2. 3. 4.

Aumentar Aumentar a produtivi produtividade dade e o OPE (Overall (Overall Plant Plant Efficienc Efficiency) y) de 1,5 a 2 vezes. vezes. Elimin Eliminar ar as as queix queixas as do do clie cliente nte.. Reduzi Red uzirr os cust custos os de produç produção ão em 30%. 30%. Satisfazer Satisfazer as as necessidade necessidadess dos clientes clientes em 100% (Entregar (Entregar a quantidad quantidadee certa, certa, no temp tempoo certo, certo, na qualidade requerida) 5. Re Redu duzi zirr os os aci acide dent ntes es.. 6. Atende Atenderr as medida medidass de con contro trole le da polui poluição ção..

BENEFÍCIOS INDIRETOS DO TPM: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Nível Nível mai maior or de confia confiança nça ju junto nto aos empr emprega egados dos.. Manterr limpo, Mante limpo, sem alteração alteração e atrati atrativo vo o lo local cal de trabalho. trabalho. Favorecer Favorecer a mudança mudança nas atitud atitudes es dos dos operador operadores. es. Conseg Con seguir uir os objet objetivo ivoss trabalh trabalhand andoo com o tim time. e. Dissemina Disseminação ção horizontal horizontal do novo novo conceito conceito em toda todass as áreas da da Organização Organização.. Partil Partilhar har conhec conhecime imento ntoss e exp experi eriênc ências ias.. Os trabalh trabalhadores adores adqui adquirem rem o sentimento sentimento de don donoo da máquin máquina. a.

METAS DA TPM: 1. Melhor Melhorar ar a eficác eficácia ia dos equ equipa ipamen mentos tos.. Analis Analisar ar como as máq máquin uinas as estão contrib contribuin uindo do com a produção por meio de análise das perdas. A diminuição de produtividade pode ser resultado do tempo mal utilizado, velocidade insatisfatória e de defeitos. 2. Realização Realização de manutenç manutenção ão autôno autônoma. ma. Permite Permite que o pessoal pessoal que opera ou usa usa os equipa equipamentos mentos e máquinas da produção assumam a responsabilidade por, pelo menos, algumas das tarefas de manutenção. Também se deve encorajar o pessoal da manutenção a assumir a responsabilidade pela melhoria do desempenho da manutenção. 3. – Planejar Planejar a manutenção. manutenção. Ter Ter uma abordagem abordagem to totalme talmente nte elab elaborada orada para todas todas as ativida atividades des de manutenção. manut enção. Isto deve incluir incluir o nível de manutenção manutenção preventiva preventiva necessário necessário para cada peça de equipamento, e as respectivas responsabilidade do pessoal de operação e de manutenção. 4. – Treinar Treinar todo o pessoal. pessoal. As responsabil responsabilidades idades exigem exigem que tan tanto to o pessoal de manutenç manutenção ão como o de operação tenham todas as habilidades para desempenhar seus papéis. A TPM coloca ênfase no treinamento adequado e contínuo. 5. – Conseguir Conseguir gerir gerir os equip equipamento amentos. s. Pela “prevenç “prevenção ão de ma manutenç nutenção”, ão”, tenta-s tenta-see rastrear rastrear todos todos os problemas potenciais de manutenção até sua causa fundamental, e depois tenta-se eliminá-los nesse ponto.

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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Na TPM todos os funcionários ficam responsáveis por, pelo menos, algumas etapas da manutenção.

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Manutenção Produtiva Total - TPM  Avaliação

Tópicos de investigação

Método de análise

Investigação da confiabilidade (aumento do MTBF) Avaria abrupta Taxa de eficácia do equipamento

Redução das ocorrências de falhas

(Tempo operacional) X (Velocidade operacional X (Taxa de produtos de qualidade)

Confiabilidade

Avaria por  deterioração Degradação funcional Degradação qualitativa

Métodos e atribuição de tarefas

Análise de interrupções breves Análise do MTBF Análise do ITEFQ Análise da M-Q

3 elementos das atividades de manutenção

Análise de grandes avarias (avarias a longo prazo e fatais)

evitar a deterioração avaliara deterioração

ACC

recuperar a deterioração

Manutenção preditiva, diagnóstico do equipamento

Operações corretas   a   v   *    i    )    t   u   P    d   M   o   r    (    P

Análise da qualidade do trabalho de manutenção

OEE Redução do tempo de recuperação

Investigação da manutenibilidade e suportabilidade (diminuição do MTTR)

Manutenibilidade

Horas de Manutenção Manutenção

Suportabilidade

Tempo de espera Tempo de identificação Tempo de reparo Tempo de inspeção

Melhoria da eficiência do equipamento

Tempo de ajuste

Meios

Análise das horas de trabalho de manutenção

Análise dos métodos de suporte (trocas em conjunto, trocas em blocos) Análise da organização de manutenção (recursos humanos) Análise das técnicas de manutenção

Atribuição    t   n   o   e    d   o   o   m   a    t    ã   r   ç   ç   a   n   n   p   e    t   e   e    t   a   u   d   u   i   r   n   n   o   p   a   l   a   ó   e   m  r   m  p   e   p   e   o    d   a   d   t   v    i   s   t   s   n   e   e   i   a   e    d   c   d   m   a   i   a   a   n   d   i    d   p    i    i   v   r   v   u    i    t   o   t   q    A   p   e

Atividades dos 5S's Responsabilidade individual pela MP Manutenção preventiva preventiva      *      *      )

Análise das peças sobressalentes (material de manutenção)

Plano de ação

     M      (

Calendário de manutenção por iniciativa própria (inspeção, manutenção e reparos menores)

Manutenção diária Manutenção periódica Manutenção preditiva

Calendário de manutenção do equipamento - Manutenção programada

Manutenção de avarias (MA) Manutenção corretiva (MC)

Calendário de manutenção da qualidade

Extensão do tempo de vida Redução dos tempos de operação Redução do custo de manutenção

Plano de revisão Trabalho durante paralisação

Análise do sistema de resposta emergencial Análise do equipamento do pessoal de manutenção Análise da manutenção planejada

Prevenção da Manutenção (PM)*** Projeto visando a confiabilidade Projeto visando a manutenibilidade Projeto visando a redução de custos

Custos do equipamento Custos do ciclo de vida

Investigação dos custos do equipamento Redução dos custos do ciclo de vida

(Investimento inicial) + (Custos de energia) + Custos de manutenção)

Investimentos iniciais Custos de energia Custos de manutenção

Análise dos custos de equipamento (Análise de equipamentos, peças e componentes semelhantes) (Análise por categoria de custos) Análise dos custos de energia Análise dos custos da MP aos departamentos de projeto e produção

Feedback 

Vida útil do equipamento Avaliação do equipamento

Plano - Projeto - Produção - Instalação - Teste - Operação Manutenção - Sucateamento

Manutenção Produtiva Total - TPM 

Tabela de planejamento de gerenciamento de objetivos Tabela de planejamento dos 5S's Plano de treinamento em técnicas de manutenção Plano de treinamento em técnicas de manutenção por iniciativa própria

MTBF: Tempo Médio Entre Falhas ITEFQ: Intervalo de Tempo Entre Falhas de Qualidade M-Q: Máquina-Qualidade MTTR Intervalo de Tempo para Reparos (Tempo Médio para Reparos) ACC: Análise Crítica do Componente

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APREDENDO FAZENDO: O controle das tarefas na hora da manutenção é um requisito básico para que todo o processo funcione de forma ordenada. Para isso, muitas empresas criam esquemas e tabel tabelas as basead baseadas as em sugestões sugestões dos fabricantes fabricantes de máquinas e nas suas próprias experiências. Este procedimento deve ser aplicado a todo tipo de maquinário, já que algumas peças exigem cuidados diários, enquanto que outras semanal, mensal, semestral ou até mesmo anual.

* Manuten tenção Produtiva (MP) – Seisan hozen: É o método de fazer a manutenção do equipamento para aumentar a lucratividade da produção. Isto é conseguido, diminuindo o custo do equipamento em si, bem como os custos relativos à sua manutenção e perda devido à degradação durante toda a sua vida. Como tal entenda-se o processo total que vai desde o planejamento, projeto, produção, operação, manutenção e sucateamento. A manutenção produtiva compreende as funções de: Manutenção de avarias - MA, Manutenção preventiva, -

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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APREDENDO FAZENDO: O controle das tarefas na hora da manutenção é um requisito básico para que todo o processo funcione de forma ordenada. Para isso, muitas empresas criam esquemas e tabel tabelas as basead baseadas as em sugestões sugestões dos fabricantes fabricantes de máquinas e nas suas próprias experiências. Este procedimento deve ser aplicado a todo tipo de maquinário, já que algumas peças exigem cuidados diários, enquanto que outras semanal, mensal, semestral ou até mesmo anual.

* Manuten tenção Produtiva (MP) – Seisan hozen: É o método de fazer a manutenção do equipamento para aumentar a lucratividade da produção. Isto é conseguido, diminuindo o custo do equipamento em si, bem como os custos relativos à sua manutenção e perda devido à degradação durante toda a sua vida. Como tal entenda-se o processo total que vai desde o planejamento, projeto, produção, operação, manutenção e sucateamento. A manutenção produtiva compreende as funções de: Manutenção de avarias - MA, Manutenção preventiva, Manutenção corretiva e Prevenção da manutenção. -

** Manutenção Preventiva (MP) – Yobo hozen: É a manutenção do equipamento para evitar a ocorrência de anormalidades durante produção propriamente dita. Consiste na verificação, arrumação, ajuste, lubrificação e limpeza intencionais. O equipa equipamento mento é constanteme constantemente nte mantido em condições condições normais normais e satisfatóri satisfatórias as enquan enquanto to se tenta realizar esse trabalho de manutenção baseado na custo-benefício.

*** Prevenção da Manutenção (PM) – Hozen yobo: É a atividade de manutenção de equipamento que tem como objetivo estabelecer um sistema que tornará a manutenção praticamente desnecessária. Ela Ela é ef efet etiv ivad adaa du dura rant ntee a sele seleçã ção, o, fo forne rneci cime ment nto, o, proj projet etoo de eq equi uipa pame ment ntoo com com exce excele lent ntee operab ope rabili ilidad dade, e, con confia fiabil bilidad idade, e, man manute utenib nibili ilidad dade, e, seg segura urança nça,, produt produtivi ividad dade, e, etc etc,, com base base em informações técnicas modernas de manutenção. A prevenção da manutenção fornece informações importantes para a aquisição ou para o projeto de um novo equipamento. Os pontos fracos das máquinas atuais são exaustivamene estudadas. São utilizadas para isto as informações do local de trabalho conduzindo à prevenção de falhas, manutenção mais fácil e prevenção de defeitos, segurança e facilidade de fabricação que são incorporadas antes de comissionar um novo projeto.

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POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO: Identificados os equipamentos que estão sujeitos a manutenção é necessário definir para cada um deles uma política de manutenção a aplicar: -

Política de Substituição Política de Observação (wait and see) Política de Oportunidade Política de Reparação em Avaria Política de Manutenção Periódica Política de Manutenção Preditiva

POLÍTICA DE SUBSTITUIÇÃO: É uma política de manutenção do tipo curativa e corretiva. O equipamento ou componente não está sujeito a qualquer ação de manutenção, mas tão só, é substituído quando avaria. Esta política aplica-se a equipamentos que não afetam a segurança, a confiabilidade do conjunto. A indisponibilidade resultante da substituição é menor que a ação de manutenção e os custos da substituição são inferiores ou da mesma ordem de grandeza da ação de manutenção. Aplica-se normalmente a componentes baratos de fácil substituição ou que não tem hipóteses de reparação, ficando muitas vezes a cargo do operador da máquina (ex.: substituição de um fusível). Por vezes não é considerada uma ação de manutenção, apesar que seja. Noutross casos Noutro casos apl aplica ica-se -se qua quando ndo é mai maiss eco econôm nômico ico com compra prarr que repara repararr (ex.: (ex.: sub substi stitui tuição ção da ventoinha de um computador).

POLÍTICA DE OBSERVAÇÃO: Pode e deve ser aplicada nos seguintes casos típicos: -

Equipamentos novos dos quais se desconhece o seu comportamento.

-

Equipamentos na fase inicial de avarias (novos ou após reparações).

-

-

Equi Equipa pame ment ntos os cuja cujass avar avaria iass são são rara rarass e sem sem impo import rtân ânci ciaa para para a segu segura ranç nçaa e para para a confiabilidade e indisponibilidade do conjunto. Equipamentos em que as avarias se verificam de modo muito aleatório.

POLÍTICA DE OPORTUNIDADE: É normalmente aplicada a equipamentos ou componentes que só podem sofrer intervenções com elevadas indisponibilidade e que não afetam nem a segurança, nem a confiabilidade do conjunto.

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Estas ações são efetuadas apenas quando das paradas para intervenções de manutenção de outros equipamentos ou componentes importantes. Por vezes aplica-se nesta política uma manutenção do tipo preditiva.

POLÍTICA DE REPARAÇÃO EM AVARIA: Adapta-se em equipamentos que não afetam nem a segurança nem a confiabilidade do conjunto e que pela sua simplicidade não provocam avarias em cadeia, nem outra avaria mais grave.

POLÍTICA DE MANUTENÇÃO PERIÓDICA: Também chamada de manutenção sistemática, aplica-se sempre que a avaria do equipamento afeta a Segurança, a Confiabilidade e a Disponibilidade do conjunto e os custos de reparação sejam muito elevados. A execução da intervenção de manutenção é decidida pelo fato de determinada periodicidade se verificar (ex.: 5000 horas de funcionamento, semestral, ...). Esta política de manutenção baseia-se na análise do histórico de avarias, no estudo da probabilidade destas ocorrerem (estudos de confiabilidade) e na informação do fabricante. A aplicação da teoria da confiabilidade a elementos simples tem-se mostrado eficaz mas no caso de equipamentos complexos o modelo teórico complica-se extraordinariamente. Esta política falha muitas vezes porque os modelos de confiabilidade não podem equacionar os erros de operação nem determinadas relações de causa – efeito como a avaria provocada por uma deficiente montagem.

POLÍTICA DE MANUTENÇÃO PREDITIVA: Nesta política utilizam-se técnicas específicas para medir periodicamente parâmetros do equipamento ou sistema que dão indicações sobre o seu estado ou condição. As ações de manutenção são decididas em função do estado do equipamento. A utilidade destas técnicas é tanto maior quanto mais cedo detectarem as anomalias que poderão conduzir à avaria. Aplica-se sempre que a avaria do equipamento afete a segurança mesmo em sobreposição com a manutenção periódica. Também quando a avaria afeta a confiabilidade e a indisponibilidade do conjunto. Os objetivos da manutenção preditiva são: -

Diminuição de custos Aumento da disponibilidade Aumento da segurança Aumento da produtividade

Este objetivos são alcançados através da:

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Manutenção Produtiva Total - TPM  •

Obtenção de dados necessários e suficientes para a “avaliação do estado” atual da máquina.

•

“Quantificação do tempo de vida restante” para os componentes da máquina.

•

•

“Determinação do tempo máximo que a máquina pode trabalhar” até a próxima intervenção de manutenção. “Deter “Determin minaçã açãoo das cau causas sas direta diretass de ava avaria ria”” e obt obtenç enção ão de inform informaçã açãoo para para mel melhor horia ia do desenho, construção e operação da máquina.

A ma manu nute tenç nção ão pred predititiv ivaa é a me melh lhor or fo form rmaa de ma manu nute tenç nção ão,, pore porem m não não é poss possív ível el a sua sua implementação exclusiva. É a mais vantajosa mas também a mais exigente. Dependendo do setor ou industria, ela tem maior ou menor peso na manutenção global da empresa. Como exemplo de sua aplicação, investigações efetuadas em 500 empresas inglesas, permitiram concluir que o impacto da introdução deste tipo de manutenção nos seus programas foi: Redução das avarias de 50 a 60%. Redução dos estoques de sobressalentes entre 20 a 30%. Redução das paradas de 50 a 80%. Aumento do tempo de vida das máquinas de 20 a 40%. Aumento da produtividade de 20 a 30%. Aumento dos lucros de 25 a 60%. • • • • • •

Basicamente a manutenção preditiva trabalha com testes e medições não destrutivos conforme segue: -

parâmetros processuais; inspeção visual (endoscopia); termografia; vibrações; análises físico-químicas; análises espectrométricas e ferrográficas; outros ensaios não-destrutivos.

NÍVEIS DAS AÇÕES DE MANUTENÇÃO: Para facilidade de entendimento, classificamos abaixo os níveis das ações de manutenção.

1° NÍVEL: Tipo de Trabalho: Pequenas regulagens ou afinações sem desmontagens, ou pequenas substituições (ex.: lâmpadas, fusíveis) Local de Execução: No próprio local do equipamento Executante: Operador de equipamento.

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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Meios de Apoio: Manual de Operação Materiais consumíveis

2° NÍVEL: Tipo de trabalho: Repara Rep araçõe çõess e ope operaç rações ões sim simple pless de man manute utençã nçãoo preven preventiv tivaa (ex.: (ex.: lub lubrif rifica icação ção ou controle de bom funcionamento) Local de Execução: No próprio local do equipamento. Executante: Técnico de qualificação média ou Operador do equipamento devidamente qualificado. Meios de Apoio: Manual de Manutenção e Segurança Ferramenta portátil definida no Manual de Manutenção Materiais de uso corrente.

3° NÍVEL: Tipo de Trabalho: Diagnóstico, localização e reparação de avarias por substituição de componentes, repara reparaçõe çõess mec mecâni ânicas cas sim simple pless e tod todas as as ope operaç rações ões corrent correntes es de man manute utençã nçãoo preventiva (ex.: regulagens gerais, calibrações). Local de Execução: No próprio local do equipamento Em oficina local de apoio. Executante: Técnico especializado. Meios de Apoio: Manual de Manutenção, Ferramenta e aparelhagem definida no Manual de Manutenção Banco de Ensaio Materiais de uso corrente e peças de reserva.

4° NÍVEL: Tipo de Trabalho: Todos os trabalhos importantes de manutenção corretiva e preventiva com exceção da renovação e reconstrução. Calibração de aparelhos de medida.

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Local de Execução: Em oficina central ou externa de trabalho especializado. Executante: Equipes com enquadramento técnico especializado. Meios de Apoio: Máquinas ferramentas Meios de soldagem Meios mecânicos de limpeza Bancos de aferição de aparelhagem de medida Documentação técnica Etc.

5° NÍVEL: Tipo de Trabalho: Renovação, reconstrução ou reparações importantes confiadas a uma entidade central ou exterior  Local de Execução: Oficina externa Oficina do construtor  Executante: Equipes com enquadramento técnico altamente especializado Meios de Apoio: Meios definidos pelo construtor e próximos dos necessários à fabricação.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES: Eliyahu M. Goldratt tornou-se conhecido após a publicação do livro “A Meta” em 1985, introduzindo os conceitos da TOC “Theory of Constrains”, a Teoria das Restrições, escrito em forma de romance. A meta de uma empresa é ganhar dinheiro, hoje e no futuro, através da utilização ótima de seus recursos restritivos. Um recurso restritivo é definido como qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta. O sistema de gerenciamento de restrições segue um processo de cinco etapas. Etapas essas que formam formam a bas basee para para o gerenc gerenciam iament entoo efe efetiv tivoo da produç produção, ão, permit permitind indoo aos gerente gerentess pla planej nejar  ar  globalmente a produção, focalizando os recursos que representam maior ganho. I – Identificar as restrições do sistema. Consiste em identificar a restrição que limita o ganho do sistema como um todo. Todo o sistema, seja ele de produção ou não, possuirá uma restrição que limitará seu crescimento.

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II – Decidir como explorar a restrição do sistema. Maximizar a utilização do recurso restritivo. Como cada minuto perdido no recurso restritivo é perdido por todo o sistema, é fundamental fabricar  corretamente os componentes dos produtos e manter o fluxo para a restrição durante todo o tempo. Destac Dest acam amos os a ne nece cess ssid idad adee de ma mant nter er o recu recurs rsoo rest restri rititivo vo trab trabal alha hand ndoo cont contin inua uame ment nte, e, sem sem interrupção. Devem ser tomados cuidados referentes a situação que freqüentemente provocam a parada da rest restri riçã ção, o, como como as pa para rada dass pa para ra almo almoço ço,, limp limpez eza, a, mu muda danç nçaa de linh linha, a, en entr tree ou outr tras as,, qu que, e, se modificadas, acrescentarão mais tempo de processamento, por dia, aos recursos restritivos. III – Subordinar todos os outros recursos à restrição do sistema. Esta etapa é considerada a de maior dificuldade de implementação, por questionar as práticas tradicionais de planejamento da produção. O gerenciamento dos recursos não-restritivos deve seguir o ritmo do recurso restritivo do sistema. IV – Eliminar a restrição do sistema. Consiste Consiste em aumen aumentar tar a capacidade capacidade produtiva produtiva da restrição. Esse aumento da capacidade capacidade pode ser  obtido aumentando-se a velocidade do recurso ou acrescentando um novo equipamento ao sistema. V – Voltar a etapa I se a restrição for quebrada na etapa IV. O aumento contínuo da capacidade imposto na etapa IV culminará na quebra do sistema restritivo, surgindo uma nova restrição. Deste modo, deve-se retornar para etapa I, reiniciando todo o processo, evitando que a inércia interrompa o processo de melhoria contínua do sistema.

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OEE – OVERALL EQUIPMENT EFFICIENCY - AS PERDAS RELACIONADAS AO EQUIPAMENTO A meta do TPM – Total Productive Maintenance – é aumentar a eficiência do equipamento como um todo to do,, ou seja seja,, cada cada pa part rtee do eq equi uipa pame ment ntoo de deve ve ser ser op oper erad adoo e ma mant ntid idoo bu busc scan ando do sua sua to tota tall potencialidade. O cálculo do OEE tem um papel fundamental na obtenção da maximização da eficiência dos equipamentos, por tratar-se da métrica que não somente gera o resultado de eficiência, como permite análise mais detalhada das perdas a partir do desdobramento do cálculo. A medição do OEE pode ser aplicada em vários diferentes níveis no ambiente da manufatura. Primeiro, o OEE pode ser usado como benchmark para medições iniciais de performance de uma planta de manufatura por inteiro. Desta forma, o OEE medido inicialmente pode ser comparado com valores de OEE futuros, quantificando os níveis de melhorias obtidos. Segundo, o valor de OEE, calculando para uma linha de manufatura, pode ser usado para comparar  a performance da linha por toda a fábrica, deste modo realçando as linhas com performance pobre. Terceiro, se as máquinas processam o trabalho individualmente, a medição do OEE pode identificar  qual a máqui máquina na que está com a pior performance performance,, e consequente consequentemente mente identi identificar ficar onde focalizar os recursos do TPM. A maxim maximizaçã izaçãoo da eficiência eficiência dos equip equipamento amentoss é alcançada alcançada através de atividades atividades quantitativas quantitativas,, aumentando a disponibilidade e melhorando a produtividade, e de atividades qualitativas, através da redução do número de defeitos. A identificação das perdas é o ponto de partida para restabelecer as condições dos equipamentos, garantindo alcançar a eficiência global, conforme estabelecido quando foi adquirido o equipamento ou logo após ele ter sido reformado. São 6 as grandes perdas existentes nos equipamentos – recursos – que influenciam diretamente em suas produtividades. caracterizadas as pela parada da funçã função, o, ou seja, o equipa equipamento mento fica 1. Perdas por Quebra: são caracterizad indisponível por um determinado tempo, até que se restabeleça a condição original e inicie novamente a operação. O restabelecimento da condição original pode ser devido a ações de manutenção, pré-montagem, ajustagem, engenharia ou outro departamento. As quebras estão divididas em dois tipos: -

Quebras esporádicas

Quebras crônicas As que quebras bras esp esporád orádica icass caract caracteri erizam zam-se -se por parada paradass repent repentina inass e drástic drástica, a, porém porém de fác fácilil visualização e correção. -

As quebras crônicas são geralmente ignoradas ou negligenciadas por tratar-se de paradas de curta duração, porém de freqüência alta. O restabelecimento da operação do equipamento é efetuado rapidamente pela manutenção ou pelos pel os própri próprios os ope operado radores res,, ent entret retant antoo a sol soluçã uçãoo com comple pleta ta des destas tas que quebra brass não é fac facilm ilment entee atingida.

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Na maioria dos casos estas paradas nem são registradas. Elas já são incorporadas na rotina como “normalidade”.

2. Perdas por Setup e Regulagens : estas perdas são inevitáveis e estão relacionadas a mudança de

3.

produtos e regulagens até que seja concluído o setup.

Cabe salientar que as regulagens feitas depois de concluído o setup devem ser caracterizadas como perdas, porém relacionadas à perda 1. A regulagem é, de modo geral, responsável pela maior parte do tempo perdido. A perda consiste no fato que, em geral, se gasta muito tempo, não só para efetuar as alterações na máquina, mas, muito mais tempo ainda, nos ajustes e regulagens.

4. Perdas por Ociosidad Ociosidadee e Pequenas Pequenas Perdas: caracteriz caracteriza-se a-se por interrupçõe interrupçõess dos ciclos ciclos dos

5.

equipamen equipa mentos tos,, paradas paradas interm intermite itente ntess das linhas linhas de produç produção ão gerand gerandoo partida partidass e parada paradass constantes. Diferentemente da perda 1, caracterizam-se por interrupções de tempo relativamente pequeno. Define-se como pequenas paradas, problemas no equipamento que não necessitam mais de cinco minutos para o reparo, e para que a verdadeira causa seja encontrada. Entretanto o critério do tempo que caracteriza uma pequena parada pode variar em função do entendimento que cada empresa tem com relação às paradas, bem como o sistema de coleta de dados adotado. O elemento central para definir se é ou não “pequenas paradas” é o fato que a correção ou o reestabelecimento da função requerida seja feita pelo próprio operador.

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Como de modo geral esta perda é eliminada de maneira rápida e simples, por intermédio de resets do equipamento, a identificação e contabilização tornam-se dificultadas. Isto porque, muitas vezes, não são entendidas como perdas pelos operadores, ficando assim escondidas. As pe pequ quen enas as pa para rada dass são são en enco cont ntra rada dass no norm rmal alme ment ntee em sist sistem emas as qu quee ut utililiz izam am robô robôs, s, alime alimentador ntadores es automá automáticos ticos,, monta montagens gens automá automáticas ticas,, esteiras esteiras transportad transportadoras, oras, entre outras, outras, causando freqüentemente efeitos danosos à eficiência do equipamento. Historicamente, em linhas e equipamentos automáticos, as pequenas paradas podem resultar em perdas de eficiência na ordem de 20 a 30%. Perdas por Red Reduçã uçãoo de Veloci Velocidad dadee: caract caracteri erizam zam-se -se pel pelaa vel veloci ocidad dadee real ser men menor or que a 6. Perdas velocidade teórica ou de engenharia, implicando tempos elevados de ciclo.

Estas perdas podem ser ocasionadas por problemas de manutenção, operação, qualidade ou processo, que levam os operadores, técnicos de manutenção, entre outros, a reduzirem as velocidades velocidades de trabalho trabalho dos equip equipamento amentos, s, permitindo permitindo que os equip equipamento amentoss se mantenham em operação, porém encobrindo suas reais causas. 7. Perdas por Problemas Problemas de Qualidade Qualidade e Retrabalhos Retrabalhos: são relativas à geração geração de produtos produtos não-

conformes confor mes,, cau causad sados os pel peloo mau fun funcio cionam nament entoo dos equ equipa ipamen mentos tos.. De forma forma sem semelh elhant antee às perdas por quebras, os problemas de qualidade podem ocorrer de forma esporádica ou crônica.

Todas as operações relativas ao retrabalho ou mesmo à eliminação dos produtos defeituosos constituem perdas. Muitos consideram como perda somente as matérias primas não recuperáveis, mas esta visão é errada. Tudo aquilo que é feito além do previsto – programado – constitui uma perda. Rendimento – Startup Startup: estão relacionadas relacionadas às restrições restrições técn técnicas icas dos 8. Perdas por Queda de Rendimento

equipamentos, que obrigam um período para estabilização das condições dos equipamentos após períodos de parada do equipamento. Estas perdas são oriundas de paradas do equipamento após reparos periódicos ou corretivos, feriados, refeições, entre outras.

Os principais fatores que atrasam a estabilização do processo são: instabilidade da própria operação, instabilidade de temperatura, instabilidade de pressão, falta de manutenção, falta de matéria prima, outros. Estas perdas, em geral, são significativas e bem superiores ao que imaginamos, sendo que muitas vezes nos passam despercebidos por não darmos a importância devida. Para operar os equipamentos de forma racional e com bom rendimento operacional, deve-se usufruir ao máximo da capacidade e performance dos mesmos. Se buscarmos os fatores que prejudicam o bom rendimento operacional das máquinas poderemos delinear as diversas perdas.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

DETERMINAÇÃO DETERMINAÇÃ O DAS MÉTRICAS PARA ELIMINAR AS PERDAS: A eliminação sumária destas perdas é obrigatória pois estas limitam o incremento do rendimento oper op erac acio iona nall do doss eq equi uipa pame ment ntos os e cons constititu tuem em um umaa ba barre rreir iraa pa para ra a evol evoluç ução ão da própr própria ia organização.

Tipo de Perda

Meta

1 - Quebras

0

Explicação

Reduzir para zero em todo o equipamento Reduzir os tempos de setup para menos de 10 minutos

2 - Setup e ajustes

minimizar  

3 - Ociosidade e pequenas paradas

0

Reduzir para zero em todo o equipamento

4 - Redução de velocidade

0

Trazer o tempo de ciclo atual para o tempo de engenharia, e fazer melhorias para reduzir o tempo de engenharia

5 - Defeitos de qualidade e retrabalhos

0

Aceitarem somente ocorrências extremamente pequenas. Ex.: 100ppm a 30ppm

6 - Startup

minimizar  

Metas de melhoria para perdas

A Eficiência Global do Equipamentos – OEE –considerada como a evolução métrica do processo TPM, é mensurada a partir da estratificação destas seis grandes perdas, e calculada através do produto dos índices de Disponibilidade, Performance e Qualidade. OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

As seis grandes grandes perdas dos equipamentos equipamentos estão associadas associadas aos três índices índices que formam formam o cálculo cálculo de eficiência.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

1 - Quebra / Falha Índice Disponibilidade 2 - Setup / Regulagem

3 - Pequenas paradas OE E

Índice Performance 4 - Queda de velocidade

5 - Produtos defeituosos Índice Qualidade 6 - Quebra de rendimento

O ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE DISPONIBILIDADE,, também chamada de tempo operacional é a relação entre o tempo em que o equipamento ficou realmente trabalhando e o tempo total disponível do equipamento. Dependendo do período de análise, o tempo considerado pode ser diário, semanal ou mensal. O tempo total disponível para o trabalho também é chamada de tempo de carga. O tempo de carga resulta da diferença entre o tempo de jornada de trabalho e o tempo de paradas programadas pela produção representada por manutenções programadas, manutenções preventivas, tempo de descanso, limpeza do equipamento, treinamento, entre outras concessões. As paradas programadas não são consideradas no cálculo de eficiência. As paradas não programadas são devidas às perdas 1 – Quebras / Falhas e 2 – Setup / Regulagens.

Disponibilidade =

Disponibilidade =

Tempo de carga - Tempo de paradas não programada Tempo de carga MTBF - MTTR MTBF

O ÍNDICE DE PERFORMANCE, PERFORMANCE, também chamado de velocidades operacional é composto pelas perdas por queda de velocidade e pelas perdas por pequenas paradas. As perdas por queda de velocidade demonstra o quanto do tempo de ciclo real está próximo do tempo de engenharia ou tempo teórico, ou seja, avalia o ritmo de produção do equipamento.

14

Manutenção Produtiva Total - TPM 

As perdas por pequenas paradas demonstra o quanto do tempo real total de produção está perto do previsto pela engenharia para a mesma quantidade produzida.

Perda de Velocidade =

Pequenas Paradas =

Performance

ou onde:

Ciclo Teórico Ciclo Real Ciclo Real x Quantidade Produzida Tempo de Operação

Ciclo Teórico x Quantidade Produzida =

Tempo de Operação

Performance = SE x RE

SE – Speed Efficiency – O tempo ciclo ciclo real é maior que o tempo ciclo máquina projetado devido devido a redução da velocidade da máquina. RE – Rate Efficiency – O tempo ciclo ciclo médio total real (é a quantidade produzida no período de tempo considerado multiplicado pelo tempo ciclo real unitário) é menor que o tempo ciclo médio total teórico no mesmo período considerado devido às dificuldades, aos problemas.

O ÍNDICE DE QUALIDADE, QUALIDADE, também denominado de taxa de produtos de qualidade, que compõe o cálcul cál culoo de eficiê eficiênci ncia, a, é relati relativo vo à geraçã geraçãoo de produto produto def defeit eituos uosos, os, que result resultam am em refugo refugoss e retrabalhos.

Qualidade

Produção Total - Refugos e Retrabalho =

Produção Total

CÁLCULO DE EFICIÊNCIA GLOBAL DE UM EQUIPAMENTO: Sejam: A – Jornada diária de trabalho = 60 minutos x 8 horas = 480 minutos B – Tempo diário de parada programada programada (tempo de parada referente referente ao plane planejament jamentoo da produção, tempo de parada para a manutenção programada, tempo de parada para reunião matinal, etc.) = 20 minutos C – Tempo diário de carga = A – B = 460 minutos

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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D – Tempo diário de perdas por parada (considerando quebra/falha = 20 minutos, mudança de linha = 20 minutos, regulagem = 20 minutos) = 60 minutos E – Tempo diário de operação = C – D = 400 minutos G – Produção diária = 400 peças H – Índice de produtos aprovados = 98% I – Tempo de ciclo teórico (ou padrão) = 0,5 min./peça J – Tempo de ciclo efetivo (cronometrado) = 0,8 min./peça Deste modo temos: F – Tempo real de manufatura = J x G = 0,8 x 400 = 320 T – Índice de Tempo Operacional = E/C x 100 = 400/460 x 100 = 87% M – Índice de velocidade operacional = I/J x 100 = 0,5/0,8 x 100 = 62,5% N – Índice operacional efetivo = F/E x 100 = 0,8x400/400 x 100 = 80% L = Índice de desempenho operacional = M x N x 100 = 0,625 x 0,80 x 100 = 50% Eficiência Global = OEE = T x L x H x 100 = 0,87 x 0,50 x 0,98 x 100 = 42,6%

OBJETIVOS Baseado nas experiências e resultados obtidos pelas empresas líderes, um OEE de 85% deve ser  buscado como uma meta ideal para os equipamentos. Para tanto, o Índice de Disponibilidade deve ser maior que 90%, o Índice de Performance maior que 95% e o Índice de Qualidade maior que 99%. Na figura abaixo, é possível analisar esquematicamente as relações entre as perdas, índices e cálculos.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

OEE

Jornada de Trabalho

Paradas programadas

Tempo de Carga

ndice de Disponibilidade

Quebras Tempo de Operação

Tempo carga - Tempo parada Tempo Carga

Mudança de linha Regulagem

ndice de Performance

Operações em vazio Pequenas paradas

Tempo Efetivo de Operação

Queda de velocidade

Ciclo Ciclo Qtd. x teórico x real produzida Ciclo Tempo operação real ndice de Qualidade

Produção defeituosa

Tempo de Operação Opera ção c om Valor  Agregado

Queda de rendimento

Índice de Rendimento Operacional Global

=

Índice de Disponibilidade

x

Índice de Performance

Qtd. Produzida - Defeituosos Qtd. Produzida

x

Índice de Qualidade

A partir deste modelo, conforme as necessidades e experiências acumuladas no uso deste método, outras perdas podem ser incluídas no cálculo de eficiência global, tais como: -

Perda por troca de ferramentas de cortes;

-

Perda por troca de eletrodo;

-

Perda por falta de programação de produção;

-

Perda por manutenção programada;

-

Perda por pesquisa e desenvolvimento;

-

Perda por tempo de engenharia.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

Esta Estass perd perdas as acim acimaa me menc ncio iona nada dass entr entram am no cálc cálcul uloo de ef efic iciê iênc ncia ia at atra ravé véss do índi índice ce de disponibilidade. Métodos de cálculo mais simplificado do OEE existem, porém não trazem consigo as informações que propiciam análises que devem ser utilizados na melhoria desta métrica. Deste modo, as ações para solução solução dos problemas problemas em busca da melhoria contínua do OEE devem ser apoiadas no cálculo cálculo completo, pois este é realizado realizado a partir partir das seis grandes perdas, revelando revelando onde estão as perdas e quais são as mais significativas no contexto de cada equipamento. A seleção das máquinas para a coleta de dados não deve ser feita de maneira aleatória. Deve-se escolher as máquinas consideradas chave para a companhia. O OEE deve ser aplicado: Nos equipamentos gargalos, Áreas com processos críticos, e Áreas com alto investimento de capital. Nesta seleção das máquinas pode também ser aplicada a Teoria das Restrições, já abordada.   

ANÁLISE DA EFICIÊNCIA DO EQUIPAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE MELHORIAS: Após a definição de qual equipamento ou linha produtiva deve ser trabalhada, utilizando para isso a teoria das restrições restrições,, a eficiência eficiência global dos equip equipamento amentos, s, o custo do investimen investimento, to, etc., devem devemos os investigar o nexo dos problemas que contribuem para um menor nível de eficiência do equipamento e tomarmos as medidas necessárias. Além do estudo das 6 perdas para o cálculo da OEE, os procedimentos para analisar e melhorar o nível de produtividade do equipamento enquadram-se em duas categorias: 1) Investigaç Investigação ão do equip equipamento amento do ponto ponto de vis vista ta de melh melhorar orar seu nível nível de conf confiabil iabilidade idade 2) Investigaç Investigação ão das atividades atividades,, a fim de melhorar a eficiência eficiência da atividade atividade de manutenção manutenção..

1

2

Melhoria da Confiabilidade

Melhoria da Manutenibilidade

Redução inflexível das necessidades de manutenção decorrentes do equipamento. (Esforçar-se para evitar  avarias)

Realização eficiente do trabalho de manutenção do equipamento. (Consertar  imediatamente a avaria)

X

MTBF

MTTR  

Investigação do equipamento

Investigação das atividades de trabalho

=

Disponibilidade

18

Manutenção Produtiva Total - TPM 

Disponibilidade =

MTBF - MTTR MTBF

Disponibilidade é a proporção do tempo máquina que está realmente parado quando deveria estar  disponível. A investigação do equipamento para melhorar sua confiabilidade, consiste em: Ativ Ativid idad ades es pa para ra redu reduzi zirr a zero zero o nú núme mero ro de ocor ocorrê rênc ncia iass de ma manu nute tenç nção ão nã nãoo – programadas, necessárias devido a falhas abruptas do equipamento.

-

Atividades para estender ao máximo o período do ciclo das atividades de manutenção planej pla nejada adass (inspe (inspeção ção,, lub lubrif rifica icação ção,, aju ajuste stess periód periódico icos, s, etc etc.) .) com bas basee no trabal trabalho ho de engenharia de investigação.

-

Atividades para reduzir o número de operações necessárias para concluir possíveis trabalhos de manutenção.

-

Deve-se observar que, embora seja tentador esforçar-se para reduzir o trabalho de manutenção a um mínimo absoluto, essa medida de zero manutenção nem sempre é a solução mais econômica. É po port rtan anto to,, ne nece cess ssár ário io inve invest stig igar ar como como ge gere renc ncia iarr o trab trabal alho ho de ma manu nute tenç nção ão da fo form rmaa ma mais is econômica e eficiente, tanto como resposta aos problemas decorrentes de avarias do equipamento quanto como um programa de manutenção planejada.

INVESTIGAÇÃO DO EQUIPAMENTO PARA MELHORIA DA CONFIABILIDADE – MTBF: A análise do tempo médio entre falhas – MTBF – enfoca as avarias da paralisação física e os tipos de degradação funcional. Os resultados dessas análises são, então, usados para definir os problemas e determinar suas tendências características. Para Para usa usarr mét método odoss ade adequa quados dos às caract caracterí erísti sticas cas partic particula ulares res do equ equipa ipamen mento to e mét método odoss de prod produç ução ão,, de deve ve-s -see em empr pree eend nder er esfo esforç rços os a fim fim de evit evitar ar as pa paral ralis isaç açõe õess de eq equi uipa pame ment ntos os proporcionais aos aumentos de demanda de mais produção. Também Também é necessário necessário aproveitar aproveitar total totalmente mente as épocas em que o equipa equipamento mento encontra-se encontra-se parado, seja por razões de produção ou por avarias abruptas. A menos que esses tipos de esforços dedicados sejam realizados, a manutenção eficiente não poderá ser concretizada. Um plano de manutenção cuidadosamente arquitetado e bem organizado deve ser implementado para manter elos estreitos com o departamento de produção. Inicia Inicialme lmente nte dev deve-s e-see ent entend ender er cla claram rament entee as realid realidades ades do pla plano no de ope operaç ração ão produt produtiva iva do equipamento, para poder fazer planos antecipados de manutenção com determinação efetiva dos tempos necessários para manutenção e com o conhecimento correto das peças sobressalentes a serem utilizadas.

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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Dessa Dessa forma, forma, pod pode-s e-see realme realmente nte julgar julgar,, por exe exempl mplo, o, se um det determ ermina inado do reparo reparo durant durantee uma paralisação de operação pode ser efetuado em meia hora ou, se a paralisação for de duas horas, que combinação de atividades de manutenção devem ser utilizadas. Sem esse tipo de organização cuidadosa, as atividades de manutenção não podem ser realmente ligadas aos objetivos do departamento de produção. Um ma manu nual al de reso resolu luçã çãoo de prob proble lema mass de deve ve ser ser cria criado do,, e to todo doss os me memb mbros ros da eq equi uipe pe de manutenção devem entender e dominar completamente seu conteúdo. Alguns elementos do manual devem ser ensinados aos funcionários da produção, de forma que eles possam solucionar certos tipos de problemas. Os registros de manutenção devem considerar os seguintes pontos: 1 – Em que circunstância o problema ocorreu ou está ocorrendo? 2 – Poderia ter sido descoberto antes? 3 – O que precisa ser feito especificamente? 4 – Que melhorias podem ser realizadas para evitar a reocorrência desse problema? Isto resume o estudo do equipamento. É necessário um acompanhamento paciente e tenaz das atividades de manutenção. Um resumo dessas atividades é apresentado a seguir:

MELHORIA DA CONFIABILID CONFIABILIDADE: ADE: (redução das ocorrências de avarias) Principais pontos: 1. Verificar Verificar se a avaria avaria é uma uma falha falha inicial inicial ou oca ocasiona sionall ou se resulta resulta do ddesgas esgaste. te. 2. Verificar Verificar se a avaria avaria é uma paralisaçã paralisaçãoo funcional, funcional, deterioraçã deterioraçãoo funcional funcional ou deterioração deterioração da qualidade. 3. Ativid Atividade adess para evit evitar ar a deteri deterioraç oração: ão: Manutenção diária (inspeção, lubrificação, limpeza, ajuste, pequena regulagem) Ativid Atividade adess para para ava avalia liarr a ext extens ensão ão da det deteri erioraç oração ão (técni (técnicas cas progno prognosti sticas cas,, inspeção do equipamento durante a operação, inspeção do equipamento durante a desmontagem) Atividades para recuperar equipamento deteriorado (manutenção, reparos) -

-

Medidas 1. Definição Definição ou modificaç modificação ão dos padrões de inspeção inspeção (áreas, (áreas, local, local, itens, ciclo ciclo de inspeção). inspeção).

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

2. Gerenciame Gerenciamento nto de lubrificaç lubrificação, ão, defini definição ção ou modif modificaç icação ão dos padrões de lubrific lubrificação ação (ciclo (ciclo e troca de óleo). 3. Abrangência da limpeza; abrangência do ajuste inicial → padronização.

4. Defi Defini niçã çãoo ou mo modi dififica caçã çãoo do gere gerenc ncia iame ment ntoo de peça peçass sobr sobres essa sale lent ntes es (pon (pontu tual al e quantidade de pedido). 5. Melhor Melhoria ia do nív nível el de téc técnic nicas as progno prognosti sticas cas a) In Insp speç eção ão exte extern rnaa base basead adaa nos nos cinc cincoo sent sentid idos os → aval avalia iaçã çãoo do equi equipa pame ment ntoo (quantificação)  b) Padrões de inspeção (medida de deterioração). 6. Duraç uração ão da vida vida út útiil da dass pe peçças. as. Usan Usando do a me medi dida da “1” “1” acim acima, a, e cons consid ider eran ando do a desigualdade dos intervalos e características das avarias, estimar a vida útil das peças e examinar os fabricantes, estruturas mecânicas (mecanismos) e materiais usados. 7. Abrangência Abrangência da manuten manutenção ção corretiva corretiva e prevent preventiva. iva. Em vez de apenas recuperar o equipamento, incluir elementos melhorados e modificados a fim de reduzir a freqüência de falhas. 8. Mud Mudanç anças as ou troca trocass de desen desenhos hos de enge engenha nharia ria MTBF = Mean Time Between Failure n

TBF  ) ∑(TBF  MTBF 

=

i =1

i

 N 

onde: TBF = Time Between Failures ou Tempo de Bom Funcionamento N = Número total de avarias

ESTUDO DA MELHORIA DA MANUTENIBILIDADE – MTTR: O estudo do trabalho de manutenção compreende a investigação de formas de melhorar a taxa de eficiência do equipamento. Com base nas tabelas de análise do MTBF e MTTR, identificar as máquinas com uma freqüência relati relativam vament entee alta alta de oco ocorrê rrênci ncias as de falha, falha, inc inclus lusive ive tem tempo po de reparo reparo ou perdas perdas de produç produção ão sign signifific icat ativ ivos os,, ou fa falh lhas as cujo cujoss repa reparo ross cons constititu tuem em ga garg rgal alos os no cron cronog ogra rama ma de traba trabalh lhoo de manutenção. Em seguida, analisar as etapas compreendidas no trabalho adequado de manutenção e investigar  métodos de reduzir o tempo de manutenção. Além disso, através da cooperação das pessoas

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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diretamente envolvidas em cada departamento, criar uma lista de máquinas inadequadas em termos de eficiência de manutenção ou operação e considerar possíveis formas de melhoria. Além disso, é fundamental rever os arranjos organizacionais atuais e atribuições de tarefas para o trabalho de manutenção, definir exigências educacionais e de treinamento e simplificar as rotas do fluxo de informação, procedimentos administrativos e situações de pessoal. Devem ser identificad identificadas as as áreas problemátic problemáticas as nos planos de trabalho trabalho que estão criando criando gargalos gargalos na eficiência de trabalho geral, bem como formulados modos de melhorar os planos de manutenção. Investigar o trabalho realizado pelos fornecedores externos que prestam serviços de reparo e analisar  o tipo de trabalho que depende de reparos contratados externamente, bem como a plausibilidade do número de etapas operacionais. A seguir um resumo das medidas de melhoria.

MELHORIA DA MANUTENIBI MANUTENIBILIDADE: LIDADE: (redução do tempo de reparo) Principais pontos: 1. Ativid Atividade adess de trabalho trabalho envo envolve lvendo ndo coerente coerentemen mente te um grande grande número número de eta etapas pas operacionais ou altos custos. 2. Atividades Atividades de trabalho trabalho qu quee sabidamente sabidamente transfo transformam-s rmam-see em gargalos gargalos na tarefa tarefa de reparo planejada. 3. Ite Itens ns que afet afetam am sensive sensivelme lmente nte a qualid qualidade ade do produto produto se hou houver ver um atraso atraso nos reparos 4. Atividades Atividades de de trabalho trabalho que que requerem requerem um alto nível nível ttécnic écnico. o. 5. Ativid Atividade adess de trabal trabalho ho inefic ineficien ientes tes.. Medidas: 1. Rever Rever a seqüência seqüência de inspeç inspeção ão (revisão) (revisão) e etapas etapas de trabalho trabalho ddee manutenção. manutenção. Padr Padron oniz izaç ação ão (ent (entre re outr outros os,, pont pontos os a sere serem m insp inspec ecio iona nado doss nas nas et etap apas as operacionais, tempo estimado e qualidade de manutenção) 2. Estudar Estudar métod métodos os de trabalho trabalho para reduzir reduzir o tempo tempo do trabalho trabalho de manute manutenção: nção: a) Métod Métodos os de troca troca de co componen mponentes tes por bloco bloco (reparos (reparos concor concorrentes rentes)) b) Disponibil Disponibilidade idade e gerenciame gerenciamento nto disciplina disciplinado do das peça peçass sobressalen sobressalentes. tes. c) Disponibil Disponibilidade idade do equ equipame ipamento nto de apoi apoioo necessário necessário (guindas (guindastes, tes, el elevador evadores es e veículos de transporte) d) Me Melh lhor oria iass na ma manu nute teni nibi bililida dade de do eq equi uipa pame ment ntoo (es (estrut ruturas uras,, lay layou outs ts,, posici pos iciona onamen mento to da ins instal talaçã açãoo con contri tribui buindo ndo para para a fac facili ilidad dadee de ins inspeç peção, ão, manutenção, lubrificação e limpeza) e) Me Melh lhor oria iass nos nos supo suport rtes es,, fixa fixado dore ress de má máqu quin inas as (fac (facililid idad ade, e, segu segura ranç nça, a, velocidade) f) Melhorias Melhorias no ambie ambiente nte (aquecim (aquecimento, ento, ventil ventilação, ação, pó, pó, passagen passagenss e iluminaç iluminação) ão) 3. Melhorar Melhorar os aspectos aspectos gerenci gerenciais ais da eficiência eficiência do trabalho trabalho a) Criar Criar planos planos de repa reparo ro adequa adequados dos (red (redes) es)

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

b) Dispon Disponibi ibilid lidade ade dos des desenh enhos os e sua precisã precisãoo (modif (modifica icaçõe çõess ou correçõe correçõess nos desenhos, etc.) c) Melhorar Melhorar as relações relações pessoai pessoaiss entre entre os grupos de trabalho trabalho d) Definir Definir as rotas de comunic comunicação ação e a hierarquia hierarquia de pos posições ições para as as atividades atividades de trabalho. e) Disp Dispon onib ibililid idad adee de níve níveis is de conh conhec ecim imen ento to té técn cnic icoo adeq adequa uado do entr entree os funcionários e equipes. f) Treina Treinamen mento to (funci (funcioná onário rioss com vária váriass habilid habilidades ades)) g) Otim Otimizaçã izaçãoo da oorganiz rganização ação de de manu manutençã tençãoo na ffábric ábricaa

MTTR = Mean Time To Repair  n

TTR ) ∑(TTR MTTR

=

i =1

i

 N 

onde: TTR = Time To Repair ou Tempo de Reparação N = Número total de avarias

TPM - EM BUSCA DA PERFEIÇÃO: O QUE É TPM? O TPM pode ser considerado como a ciência médica das máquinas. O TPM – Total Productive Maintenance – é um programa de manutenção que envolve os mais novos conceitos definidos para a manutenção de plantas e equipamentos. O objetivo do programa TPM é marcadamente aumentar a produção enquanto, ao mesmo tempo, aumenta a moral e a satisfação no trabalho, dos empregados. O TPM traz a manutenção para o foco como uma peça de importância vital e necessária do negócio. Não é mais olhada como uma atividade não lucrativa. As paradas para manutenção são programadas como uma parcela do dia produtivo e, em alguns casos, casos, como uma pa parte rte integral integral do processo processo de produção. produção. O objetivo objetivo é manter as emergên emergências cias e manutenções não programadas no mínimo. •

•

•

É a busca da excelência pela empresa, através do aperfeiçoamento do sistema pessoamáquina, ou seja, por intermédio de mudança de cultura organizacional. TPM postula que o operador seja responsável pela manutenção de sua máquina. Como na vida, cada um cuida de seu patrimônio – casa, geladeira, TV, etc. – em perfeito estado de conservação. Trata-se de abandonar o conceito tradicional de decisão do trabalho no qual o operário é o responsável pela operação, e o mecânico de manutenção, responsável pelo conserto.

Manutenção Produtiva Total - TPM  •

•

•

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Promover a disseminação do conceito de que “da minha máquina, cuido eu”, do senso de responsabilidade para a execução da manutenção espontânea, em todos os níveis. Fazer com que cada operador de máquina conquiste e adquira as habilidades e técnicas necessárias. TPM é a evolução industrial na manutenção advinda da evolução técnica e/ou filosofia de trabalho dos homens e máquinas.

PORQUE FAZER MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL: O TPM foi introduzido para atender vários objetivos. Os mais importantes estão listados abaixo: Evitar o desperdício num ambiente econômico constantemente em mutação; Produzir bens sem reduzir a qualidade dos produtos; Reduzir os custos; Produzir pequenos lotes o mais rápido possível; Enviar bens ao cliente sem nenhum defeito.

    

Desdobramentos deste objetivos segue abaixo: -

-

-

-

-

-

-

Aumenta a confiabilidade, a boa manutenção gera menos paradas de máquinas Melhora a qualidade, máquinas e equipamentos mal ajustados têm mais probabilidade de causar  erros ou baixo desempenho e podem causar problemas de qualidade. Diminui os custos, quando bem cuidados, os equipamentos funcionam com maior eficiência. Aumenta a vida útil, cuidados simples, como limpeza e lubrificação, garantem a durabilidade da máquina, reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste ou deterioração. Melhoraa a seg Melhor segura urança nça,, máq máquin uinas as e equ equipa ipamen mentos tos bem man mantid tidos os tem men menos os cha chance nce de se comportar de forma não previsível ou não padronizada, evitando assim, possíveis riscos ao operário. Melhora a entrega, com menos interrupções, a probabilidade de atender o programa de produção é maior. Melhora o Moral, o operário ajudando a cuidar do seu equipamento e vendo o empenho da Alta Administração nos trabalhos de manutenção, fica motivado.

O objetivo do TPM pode ser descrito como a obtenção de uma Manutenção Produtiva rentável, ou seja, que não somente previna as quebras e defeitos, mas que o faça de forma efetiva e econômica. Para tanto, é necessária a utilização de quatro técnicas, a saber: 1. Man Manute utençã nção o Prevent Preventiva iva – Preven Prevenir ir as quebra quebrass 2. Manute Manutençã nçãoo Corret Corretiva iva – mel melhor horar ar ou mod modifi ificar car os equ equipa ipamen mentos tos evitand evitandoo que quebra brass ou tornando a manutenção mais fácil.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

3. Prevenção Prevenção da Manutençã Manutençãoo – desenvo desenvolver lver ou instalar instalar equipament equipamentos os que nece necessit ssitam am pouca ou nenhuma intervenção. 4. Manut Manutenção enção após após a quebra quebra – reparar o equipament equipamentoo após a quebra. quebra. Através da aplicação de seus conceitos, o TPM torna as pessoas mais conhecedoras dos processos e equipamentos onde operam e as torna mais capazes de identificar, reportar, minimizar e até eliminar a causa das quebras, falhas e defeitos. Ele também contribui para a criação de um senso crítico nas pessoas, fazendo com que elas se sintam responsáveis pelo bom funcionamento do processo que integram. Esta consciência é positiva, à medida que reduz drasticamente as perdas relacionadas as paradas de equipamentos por quebras ou falhas, a geração de peças defeituosas e a ocorrência de acidentes, além de gerar um alto nível de motivação nas equipes de trabalho. Ao minimizar ou eliminar as perdas, as empresas tendem a caminhar rumo ao estado ideal, objetivo de todas, que é a perda zero, fazendo com que os resultados sejam mais parecidos com o planejado. Quan Qu anto to ma mais is pe pert rtoo se cheg chegaa do esta estado do idea ideal,l, me meno norr os cust custos os e ma maio iorr a prob probab abililid idad adee de sobrevivência e crescimento no mercado.

TQM e TPM – SEMELHANÇAS: O programa TPM assemelha-se, e muito, ao programa TQM – Total Quality Management. Muitas das ferramentas como o “empowerment” dos empregados, benchmarking, documentação, etc. utilizada no TQM são também utilizadas para implementar e atingir o TPM. Algumas semelhanças entre os dois: 1. O comprometi comprometimento mento to total tal do mais aalto lto níve nívell gerencial gerencial com o programa programa é requerido requerido em ambos. 2. Os empregados empregados precis precisam am estar estar motivados motivados para iniciar iniciar ações ações corretiva corretivas, s, e 3. Uma visão visão de longo prazo prazo precisa precisa ser entendida entendida e aceita, aceita, po porque rque o TPM pode pode demorar um um ano ou mais para ser implementado e mostrar seus benefícios. Mudanças na mente do empregado, concernente as suas responsabilidades neste trabalho, precisam também ocorrer. As diferenças entre o TQM e TPM estão abaixo sumarizadas: Categoria

TQM

TPM

Objetivo

Qualidade (saídas e efeitos)

Equipamento (entradas e causas)

Caminho principal para atingir o objetivo

Sistematizar o gerenciamento (método) É orientado para software

Participação dos empregados e é orientado para hardware

Alvo

PPM – Qualidade

Eliminação das perdas e Desperdícios

A IMPLANTAÇÃO DO TPM:

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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O objetivo do TPM é criar e preparar as pessoas e a organização. Visa a melhor estrutura organizacional da empresa, através de melhorias feitas tanto nas pessoas como no equipamento.

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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É a ferramenta indispensável para: • • • • • • • •

Diminuir as rejeições nas peças; Diminuir as paradas de equipamentos por quebra; Diminuir a troca de dispositivos e regulagem; Diminuir despesas na manutenção; Diminuir estoque de peças acabadas; Aumentar a produtividade e a vida útil do equipamento; Aumentar os conhecimentos técnicos e as noções de manutenção básica; Proporcionar bons conhecimentos econômicos.

A literatura atual descrevem duas formas de implementação do TPM: 1. Muda Mudanç nçaa Re Revo volu luci cioná onári ria: a: Prop Propõe õe um umaa drás drástitica ca e rápi rápida da qu queb ebra ra no noss pa para radi digm gmas as e muda mu danç nçaa no noss proc proces esso soss ut utililiz izad ados os.. O ob obje jetitivo vo é impr imprim imir ir inst instan anta tane neam amen ente te no noss funcionários o senso de urgência e a necessidade das mudanças. 2. Mudança Mudança Evolucionári Evolucionária: a: Propõe uma forma forma gradual gradual de conscientiz conscientização ação dos funcionári funcionários os a respeito respeito das deficiênci deficiências as do métod métodoo atual atual.. Desta forma, os conceitos conceitos e detal detalhes hes do novo processo são passados de forma gradual, através de educação e treinamento. Seja qual for o método adotado, a implantação do TPM deve partir da alta direção da empresa, pois demanda investimentos iniciais que tornaria o processo inviável sem seu apoio. Antes de seus resultados serem “visíveis”, deve-se investir muito em treinamento teórico e prático em vários níveis. A empresa deve formar um grupo de liderança de TPM, conhecido em muitas companhias como Secretaria de TPM a qual deve gerenciar o processo de implantação e treinamento. Este grupo deve ter um alto grau de conhecimento conceitual da ferramenta, assim como, operacional. A Secretaria de TPM forma então os times de Manutenção Autônoma (MA), os quais tem alto nível de conhec con hecime imento nto prátic práticoo e dev devem em ser treinados treinados de forma forma a con conhec hecer er e mul multip tiplic licar ar os con concei ceitos tos necessários para a aplicação do TPM. Estes grupos são formados por líderes e funcionários das células de trabalho pré-definidas como críticas para o processo produtivo. A configuração dos times de MA é piramidal, com um líder que lidera o grupo de operadores de cada célula. Este grupo não terá nenhum funcionário de manutenção, pois isso descaracterizaria o aspecto autônomo deste grupo. Os técnicos de manutenção devem fazer parte de um outro time, com configuração parecida com o de Manutenção Autônoma, mas conhecido como Time de Melhorias Específicas – ME.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

Líder do Time de M A

Operador

Operador

Operador  

É impo import rtan ante te impl implan anta tarr um sist sistem emaa de me medi diçã çãoo de resu resultltad ados os at atra ravé véss da Efic Eficác ácia ia Ge Gera rall de Equipamentos – Overall Equipment Effectiveness – OEE – para que os ganhos obtidos com a implantação do sistema sejam mensurados. Os ganhos surgem através das atividades dos grupos de Resolução de Problemas, atacando as oportunidades de redução de custo e então sustentando a melhoria através de cuidados efetivos com os ativos e identificação das melhores práticas. Uma sequência ideal para implementação do TPM, é mostrado a seguir:

PASSOS NA INTRODUÇÃO DO TPM NA ORGANIZAÇÃO: PASSO A – ESTÁGIO PREPARATÓRIO: ETAPA 1 - Anúncio da Presidência para todos os funcionários a respeito da introdução do TPM na Organi Organizaç zação. ão. O ent entend endime imento nto apropri apropriado ado,, o com compro promet metime imento nto e o env envolv olvime imento nto ativo ativo do Presidente é altamente necessário neste passo. A Gerencia Sênior deve ter programas de conscientização, depois que o anúncio é feito para todos. Publique-o em todos os Quadros de Aviso e no Jornal da empresa. Envie Envie uma carta carta a tod todos os os funcioná funcionário rioss envolvid envolvidos, os, inc inclus lusive ive a todos os nív níveis eis gerenc gerenciai iaiss e diretivos.

ETAPA 2 – Educação inicial e propagando o TPM. O treina treinamen mento to é para para ser feito feito bas basead eadoo nas nec necess essida idades des.. Alguns Alguns nec necess essita itam m de treina treinamen mento to intensivo e outros só uma conscientização. Leve o pessoal a visitar empresas onde já implantaram o TPM com sucesso. ETAPA 3 – Preparando o TPM e os comitês organizacionais. O TPM inclui melhoramentos, tipo: manutenção autônoma, manutenção da qualidade, etc., como parte integrante desta metodologia. Quando os comitês são disponibilizados, eles deveriam cuidar destas necessidades. ETAPA 4 – Estabelecer o sistema de trabalho e as metas do TPM. Neste ponto cada área deve ser avaliada e deve ser determinado uma meta a ser atendida.

Manutenção Produtiva Total - TPM 

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ETAPA 5 – Um Plano Diretor para institucionalizar. Nest Ne staa et etap apaa é cond conduz uzir ir a impl implem emen enta taçã çãoo pa para ra inst institituc ucio iona naliliza zarr o TPM TPM como como um umaa cult cultura ura da organização. Conseguir uma premiação é uma prova de ter atingido um nível satisfatório. PASSO B – ESTÁGIO DE INTRODUÇÃO: Isto é uma cerimônia e todos deveriam ser convidados. Os fornecedores para que eles possam saber que queremos deles fornecimentos de qualidade, companhias que podem ser nossos clientes, companhias irmãs, etc. Alguns podem aprender com a gente, e outros podem nos ajudar. Aos clientes comunicar de que cuidamos cuidamos da qualidade de saída dos produtos.

PASSO C – IMPLEMENTAÇÃ IMPLEMENTAÇÃO: O: Neste estágio entra em cena as oito atividades que são chamadas de pilares no desenvolvimento das atividades de TPM. Destas, quatro atividades são para estabelecer um sistema de eficiência na produção, uma para sistema de controle inicial de novos produtos e equipamentos, outra para treinamento de todo o pessoal, e mais uma para melhorar a eficiência da administração, e finalmente outra para controle da segurança, atividades sanitárias no ambiente de trabalho.

PASSO D – ESTÁGIO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO: INSTITUCIONALIZAÇÃO: Com todas estas atividades implantadas atingimos o estágio da maturidade, onde é tempo de concorrermos a uma premiação. Também pensar num nível desafiante para que possamos direcionar as atividades.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

1.Conscie ientizaçãoInicia ial

C O N S C I E N T I Z  A Ç  Ã O

C O M P R O M I S S O

2.Defi finiçãodoE scopo

3.M obilização

4.Trein inam entos Específ íficos

P U B L I C I D  A D E

5.Trein inam entode Facil ilitadoresdeTPM

6.Im pla lantaçãoemáreas piloto

7.Revisões

8.Lançam ento

M elhoria iaContínua

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

ESTRUTURA MACRO DO TPM NA PLANTA:

Gerente da Planta Responsável pelo TPM

Secretaria do TPM Manutenção Autônoma

5’S Manutenção da ualidade

KAIZEN

Treinamento

TPM nos Escritório

Manutenção Plan Planee ada ada Segurança, Saúde e Meio Ambiente

Muitos livros trazem denominações iguais ou diferentes das acima. Resolvemos manter esta denominação, bem como a figura a seguir por razões práticas, estreitamente ligadas com a eficiência global dos equipamentos.

PILARES DO TPM

Ã Ç N E T U N A M

O

A M O N Ô T U A

N E ZI A K

Ã Ç N E T U N A M

O

A D A J E N A L P

A D O Ã Ç N E T U N A M

E D A DI L A U Q

N E M A IN E R T

O T

S O N M P T

S OI R Ó IT R C S E

E E D Ú A S A Ç N A R U G E S

,

IE B M A OI E M

E T N

5’S ORGANIZAÇÃO - PLANTA - PESSOAS O TPM apresenta uma estrutura de oito pilares que dão sustentação para toda sua implantação e manutenção. A base do sistema é o conhecimento e envolvimento das pessoas, sem as quais, por melhor que seja a fase de planejamento, o sistema não funcionará.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

Estes pilares são definidos como: Os 8 pilares

Departamento

Nível Executante

5’S

Todos

Todos

Manutenção Autônoma

Produção

Operadores

Kaizen

Todos

Todos

Manutenção Planejada

Manutenção

Chefia - Manutentores

Manutenção da Qualidade

Produção

Chefia - Operadores

Treinamento

Pessoal Secretaria do TPM

Chefias – Gerentes

TPM nos Escritórios

Todos

Todos

Segurança, Saúde e Meio Ambiente

Produção Engenharia Manutenção

Todos

PILAR Nº 1 – 5’S: O TPM começa com 5’S. Os problemas não podem ser claramente vistos quando o local de trabalho está desorganizado. Limpar e organizar o local de trabalho ajuda o time a descobrir os problemas. Fazer visível os problemas é o primeiro passo de melhoria.

Japonês Seiri Selton Seiso Seiketsu Shitsuke

Inglês Organization Tidiness Cleaning Standardisation Discipline

Português Organização Arrumação Limpeza Padronização – Limpeza Pessoal Disciplina

SEIRI - ORGANIZAÇÃO Significa classificar e organizar os itens como críticos, importante e sem uso – estes são os termos mais freqüentemente utilizados - ou itens que agora não são mais necessários. Itens não utilizados podem ser guardados. Os itens críticos deveriam ser mantidos para uso o mais perto possível, e aqueles itens que não serão utilizados num futuro próximo, deveriam ser estocados. Nesta etapa, o valor do item deveria ser decidido baseando na utilidade e não no custo. Como resultado desta etapa, o tempo de procura é reduzido. Prioridade Freqüência de Uso Como Usar   Baixa

Uma vez por ano, ou menos

Lugar remoto, estocado longe

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

de uma vez por ano

do local de trabalho

Media

Pelo menos 2 a cada 6 meses, uma vez por mês, uma vez por semana

Estocar junto, mas fora da linha de produção

Alta

Uma vez por dia

Coloca-lo no lugar de trabalho

SEITON - ARRUMAÇÃO ARRUMAÇÃO O conceito aqui definido é que “cada coisa deve ter um lugar, e somente um lugar”. Os itens deveriam ser colocados de volta, após o uso, no mesmo local. Para identificar os itens mais facilmente, nomear os lugares e utilizar etiquetas coloridas, como apropriado. Prateleiras verticais podem ser utilizadas para esta finalidade, colocando os itens itens mais pesados na posição inferior das prateleiras. SEISO – LIMPEZA Isto envolve a limpeza no local de trabalho que deve estar livre de cavacos, graxas, óleo, lixo, sucata, etc. Nenhuma braçadeira de sujeição deve estar frouxa, ou existir existir vazamento de óleo da máquina. SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO Os empregados devem discutir e decidir padrões para manter o local de trabalho, as máquinas, os caminhos de acesso limpos e bonitos. Estes padrões são implementados por toda a organização e são aleatoriamente testados e inspecionados. SHITSUKE – DISCIPLINA Considerar o 5’S como um caminho de vida que provoque a auto-disciplina entre os empregados da organização. Isto inclui obedecer os procedimentos de trabalhos, pontualidade, dedicação à organização, etc. Estaremos dedicando, mais para o final deste livro, maiores considerações a respeito do 5’S.

PILAR Nº 2 - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA: A Manutenção Autônoma pode ser definida considerando os quatro principais objetivos do Programa TPM. 





Primeiro: fazer com que as equipes de Manutenção e Produção trabalhem em conjunto para estabilizar as condições e parar a deterioração dos equipamentos. Segund Segundo: o: com a div divisã isãoo das respon responsab sabili ilidad dades es pel pelas as ativid atividade adess diá diária riass de man manute utençã nção, o, a produção e a manutenção se tornam capazes de melhorar a “saúde“ dos equipamentos. Estas Estas ativid atividade adess inc inclue luem m lim limpez pezaa e ins inspeç peção, ão, lub lubrif rifica icação ção,, che checag cagem em de precis precisão ão e out outras ras pequenas intervenções de manutenção. Terceiro: o TPM foi pensado para ajudar os operadores a conhecer melhor o funcionamento de seus equipamentos. Quais problemas podem ocorrer e o porquê. Como tais problemas podem ser  previstos através de pré-detecção e do tratamento de condições anormais.

Manutenção Produtiva Total - TPM  

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Quarto: o TPM promove o envolvimento dos operadores através de sua preparação para atuar  como parceiros do pessoal de manutenção e engenharia na melhoria da performance geral e confiabilidade dos equipamentos.

O pila pilarr Ma Manu nute tenç nção ão Autô Autôno noma ma te tem, m, en entã tão, o, como como princ princip ipal al ob obje jetitivo vo o au aume ment ntoo do te temp mpoo de disponibilidade operacional dos equipamentos através da preparação e envolvimento do pessoal de operação. A palavra autônoma indica exatamente o fato de os operadores terem autoridade e conh conhec ecim imen ento to sufi sufici cien ente tess pa para ra exec execut utar arem em inte interv rven ençõ ções es an ante tess só real realiz izad adas as pe pelo lo pe pess ssoa oall especializado. Com o incremento de pequenas tarefas no dia-a-dia dos operadores, estes tem sua função mais valorizada e os técnicos de manutenção tem mais tempo disponível para desenvolver e estudar  formas de melhorar os equipamentos e facilitar sua intervenção. Isto torna o sistema um ciclo virtuoso de melhoria contínua e conseqüente redução das perdas relacionadas a quebras, falhas, perda de velocidade e qualidade. Este pilar é dirigido para o desenvolvimento de operadores. Eles devem adquirir habilidade para executarem pequenas tarefas de manutenção, permitindo desta maneira que o pessoal de manutenção, mais habilitado, possa despender o seu tempo em atividades que agregam maior valor e executar os reparos técnicos. Os operadores são responsávei responsáveiss pelos gastos de manut manutenção enção de seus equipamentos equipamentos para imped impedir  ir  que se deteriorem. Política da Manutenção Autônoma a – Funcionamento ininterrupto dos equipamentos; b – Operadores flexíveis para operar e manter outros equipamentos; c – Eliminar os defeitos na fonte através da participação ativa dos empregados; d – Execução por etapas das atividades de manutenção autônoma. Alvos da Manutenção Autônoma Prevenir a ocorrência de súbitas paradas Reduzir o consumo de óleo em 50% Reduzir o tempo de processo em 50% Aumentar a utilização da manutenção autônoma em 50%.    

Passos para a Manutenção Autônoma 1. Prep Prepar araç ação ão dos dos empre emprega gado dos; s; 2. Lim Limpez pezaa inic inicial ial das máq máquin uinas; as; 3. Im Impl plan anta tarr contr contraa medid medidas as;; 4. Padr Padrõe õess de rep repar aros os;; 5. In Insp speç eção ão gera geral;l; 6. In Insp speç eção ão autô autôno noma ma;; 7. Padr Padron oniz izaç ação ão e; 8. Ge Geren renci ciam amen ento to autô autôno nomo mo.. Cada um dos passos acima mencionados serão um pouco mais desenvolvidos, a seguir: 1. PREPARAÇÃO DOS EMPREGADOS Trei Treina narr os em empre prega gado doss a resp respei eito to do TPM, TPM, suas suas vant vantag agen enss e os pa pass ssos os ne nece cess ssári ários os pa para ra implementa-los. Treinar os empregados para as vantagens da manutenção autônoma e as etapas que devem ser  cumpridas para efetivamente implantar a manutenção autônoma.

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Educar os empregados a respeito das anormalidades dos equipamentos. 2. LIMPEZA INICIAL DAS MÁQUINAS Vamos falar de um assunto muito importante: A limpeza, a arrumação arrumação e a organização organização.. Quem não gosta de encontrar, encontrar, com facilidade, facilidade, um objeto quando o procura? A ordem, a arrumação e a limpeza nos proporcionam bem estar e comodidade em nossos lares. Porque, então, não aplicamos estes mesmos conceitos em nosso local de trabalho, considerando-se que é nele que passamos a maior parte de nosso tempo diário? Todos estamos conscientes de que a ordem, a arrumação e a limpeza são elementos fundamentais para o bom desempenho de um trabalho. Elimin Eliminamam-se se con condiç dições ões ins insegu eguras ras,, obt obtémém-se se mel melhor hor lay lay-out -out,, mel melhor hora-s a-see a produti produtivid vidade ade,, etc etc., ., somente para citar alguns resultados. Portanto, faz-se mister que adotemos uma nova concepção de idéias com relação à matéria. Em uma recente publicação americana, divulgou-se uma estatística em que, após a aplicação de uma campanha de limpeza, houve redução de 31% no número de acidentes industriais com danos humanos e materiais. Como exemplo, citamos algumas situações, dentre tantas, para serem observadas: a) PEQUENOS PEQUENOS OBJETOS OBJETOS E MATERIAIS MATERIAIS ABANDONAD ABANDONADOS OS Nestes objetos ocorrem os tropeções inesperados. Pela sua dimensão, muitas vezes, são difíceis de serem vistos. Quase sempre são pequenas peças que caíram de máquinas, caixas de ferramentas, carrinhos, transportadores, etc. b) OBJE OBJETO TOS S FORA FORA DE DE LUGA LUGAR R O lema é: “um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar”. Aplicando-se esta regra, faremos com que cada ferramenta, dispositivos, equipamento, etc., estejam sempre no lugar correto, não atrapalhando as passagens e o ambiente de trabalho. Agindo assim, trabalha-se com mais segurança e produtividade. c) ARMAZE ARMAZENAM NAMENT ENTOS OS DEFICI DEFICIENT ENTES ES Não tratamos apenas de armazenamentos em depósitos. Referimo-nos, também, em pequenas arrumações que são feitas ao pé de bancadas, nas máquinas ou em cima de armários das seções. d) MATE MATERI RIAS AS REJ REJEI EITA TADO DOS S Im Impe pedi dirr qu quee acon aconte teça çam m reje rejeiç içõe ões, s, trab trabal alha hand ndo-s o-see com com at aten ençã çãoo e cuid cuidad ado, o, ob obed edec ecen endo do as especificações de desenho, normas, e seguindo a orientação da Chefia e da Qualidade. Produtos Produtos rejeitados rejeitados devem ser removidos removidos diariamente, diariamente, evitando-se evitando-se que amonto amontoem. em. Quanto maior a quantidade de rejeição, pior o exemplo para os que trabalham nos arredores. Qualidade é básica, é um dos três pilares de sustentação de uma empresa. Preço de venda e pontualidade de entrega completam o tripé. e) SUJEIRAS SUJEIRAS NAS NAS PAREDES PAREDES,, LÂMPADAS LÂMPADAS.. JANELAS JANELAS E PISOS A falta de higiene em paredes, janelas, lâmpadas, luminárias, etc; provoca naturalmente a redução da iluminação do ambiente. É claro que em local onde as condições de trabalho estejam dificultadas por  ausência de luminosidade, o trabalhador que opera nesta área terá o seu trabalho prejudicado.

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f) RISC RISCOS OS DE INCÊ INCÊND NDIO IOS S O lixo, em geral trapos e estopas embebidos em produtos combustíveis, latas velhas de tinta, serragem, serragem, etc. podem queim queimar ar sem que o aproximemos aproximemos do fogo. Estes matérias matérias têm a propriedade propriedade de se auto inflamar, e é necessário que os eliminemos, retirando-os dos cantos das seções, dos armários, dos vãos, das escadas, etc. O Supervisor e o Corpo Técnico deveriam discutir e fixar uma data para implementar o passo nº 1 – Preparação dos Empregados. Devem providenciar todos os itens necessários para limpeza. Na data previamente programada e acertada com todos os interessados, os empregados devem limpar completamente o equipamento com ajuda do departamento de manutenção. Poeira, manchas, óleos e graxas devem ser removidos. No andamento da limpeza existem coisas para as quais devem ser tomados os cuidados devidos. Elas são os vazamentos de óleo, fios frouxos, braçadeiras e parafusos desapertados e peças desgastadas. Após limpeza, os problemas levantados são categorizados e convenientemente etiquetados. Etiquetas Etiquetas brancas é colocada colocada para aquele aqueless problemas problemas que podem ser resolvidos resolvidos pelos operadores. operadores. Etiquetas vermelhas para aqueles problemas onde a ajuda do departamento de manutenção é necessária. O teor das etiquetas é transferido transferido para um registro. Anotar as áreas inacessíveis para a limpeza. limpeza. Finalmente fechar os painéis, montar as proteções e funciona-la.

ANOMALIA: O que é anomalia? É toda disfunção no estado de funcionamento do equipamento. Para se descobrir anomalia é necessário limpar e inspecionar o equipamento até nos locais de difícil acesso.

Existem dois tipos de anomalia: ANOMALIA ESTÁTICA Independe do movimento da máquina para descobri-la. Pode estar relacionada com uma avaria ou rejeição. Exemplo: sujeira, peça solta, parafuso solto ou inexistente, vazamento, oxidações, etc.

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ANOMALIA DINÂMICA Depende do movimento da máquina máquina para ser descoberta. Exemplo: vibração, barulho, aquecimento, etc. Exemplos de anomalias que poderão ser descobertas: Lixo, Lix o, suj sujeir eira, a, vaz vazame amento nto,, folga, folga, torto, torto, des desgas gaste, te, oxi oxidad dado, o, riscad riscado, o, inc inclin linado ado,, des descen centra traliz lizado ado,, movimento irregular, vibração, balançando, barulho, mau cheiro, mudança de cor, etc. COMO DESCOBRIR ANOMALIA Para descobrir anomalia, anomalia, nós possuímos os principais principais sensores existentes. existentes. Esses sensores são os sentidos do corpo humano, visão, audição, olfato e tato. Util Utiliz izan ando do esse essess recu recurs rsos os você você conh conhec ecer eráá sua sua má máqu quin ina, a, seja seja at atra ravé véss de limp limpez eza, a, ab abri rind ndo, o, desmontando, chegando a locais de difícil acesso. Esse interesse por sua máquina o fará descobrir o maior número de anomalias.

APONTAR AS ANOMALIAS DESCOBERTAS Encontrando algo estranho, ou seja, anomalias durante uma faxina total, significa que feita uma boa limpeza, descobriu-se o verdadeiro perfil do equipamento. Constatando-se as anomalias deve-se: Colocar uma etiqueta no local com anomalia, descoberta durante a limpeza. Solucionar o problema, e então remover a etiqueta.

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Estudar e programar para solucionar os problemas que não puderam ser resolvidos.

Na atividade acima: limpeza inicial, já dá para se perceber que LIMPEZA É INSPEÇÃO.

COMO LIMPAR a) O próprio próprio responsável responsável pelo equipam equipamento ento deve deverá rá fazer a limpeza limpeza de su suaa máqui máquina. na. b) Inicialment Inicialmentee deverá tirar tirar as crosta crostass que ficaram ficaram há anos anos na máquina máquina.. c) Deverá Deverá limpar limpar bem bem,, can canto to por can canto to da máq máquin uina, a, abrir tampas, tampas, retirar retirar proteções proteções,, procur procurar  ar  pontos desconhecidos, etc. d) Deverá Deverá limpar, limpar, alem do corpo da máq máquin uina, a, os ace acessó ssório rioss do equ equipa ipamen mento, to, tais como: como: parte parte interna de painéis, caixa elétrica, instrumentos de medição, equipamentos de transporte. e) Após a limpezas, limpezas, verificar verificar os locais locais onde começa começa a aparecer aparecer a sujeira, sujeira, e quanto tempo depois depois (minutos, horas, dias,...). Não desanimar, mesmo que a sujeira comece a aparecer em seguida. f) O mais importa importante nte é: N NUNCA UNCA DESANI DESANIMAR. MAR. Não Não inte interrompa rrompa a limpe limpeza. za. Faça-a Faça-a totalmen totalmente. te.

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COMO INSPECIONAR a) Com o tat tato, o, porque porque há ano anomal malias ias que não se perceb percebem em visualm visualment entee como: solto, solto, mic microrovibração, aquecimento, etc. b) Com o uso da máquina, máquina, su surgirão rgirão anomali anomalias as proveniente provenientess de seu mecanism mecanismoo que poderão poderão ser  reveladas, reveladas, tais como: desgaste desgaste de polia e correia, correia, sujeira nos barramentos barramentos,, filtros filtros entupidos, etc. c) Será Será que você est estáá enc encont ontran rando do dificu dificuldad ldadee para para lub lubrif rifica icar, r, lim limpar par,, ins inspec pecion ionar ar ano anomal malias ias devido à localização da proteção? d) Será que os os indicadores indicadores de sua máquina máquina est estão ão corretos corretos e em funcio funcionament namento? o? e) Quando encont encontrar rar vazamento vazamento de “óleo” “óleo” ou “ar” você você dev devee procurar procurar a causa. causa. NOTA: NOTA: som soment entee com vários vários exe exercí rcício cioss prátic práticos os voc vocêê vai adq adquir uirir ir a cap capaci acidad dadee de con consta statar  tar  anomalias.

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EXEMPLOS DE INSPEÇÃO NOS CIRCUITOS HIDRÁULICOS a) INSP INSPEÇ EÇÃO ÃO VIS VISUA UALL Será que há sujeira de óleo de corte e cavaco? Será que há vazamento de óleo na bomba, válvula de solenóide e conexões? Será que o nº (valor) indicado no manômetro está correto? E o manômetro de pressão está adequado? Será que está visível o nível de óleo? Será que houve alterações na cor e na quantidade de óleo? Será que tem furinhos ou fendas no tanque de óleo que possam permitir a entrada de sujeira? Será que o óleo vazado está sendo recolocado no tanque? -

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b) INSP INSPEÇ EÇÃO ÃO AUDI AUDITI TIVA VA Será que há ronco ou barulho anormal na bomba, no motor, na válvula de solenóide, na tubulação? -

c) INSP INSPEÇ EÇÃO ÃO PEL PELO O TATO TATO Será que há vibração e aquecimento anormal na bomba, no motor, na válvula de solenóide? Será que não há pinos, porcas e parafusos parafusos soltos na bomba, no motor, motor, na válvula válvula de solenóide? Será que para verificar o vazamento do óleo você está primeiramente enxugando o local? Será que as tubulações estão cruzadas ou encostadas? Será que há barulho estranho no motor, no redutor, na correia ou na corrente? -

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d) INSPEÇ INSPEÇÃO ÃO POR TATO TATO DINÂ DINÂMIC MICO O Será que há vibração e aquecimento anormais no motor e redutor? -

e) INSPEÇ INSPEÇÃO ÃO POR TATO TATO ESTÁ ESTÁTIC TICO O Será que há mudanças na cor e na quantidade de óleo? Será que a proteção está bem montada? Será que na montagem do motor e redutor não ficaram parafusos soltos? -

f) TIRA TIRAND NDO O A PROT PROTEÇ EÇÃO ÃO DA DA MÁQU MÁQUIN INA A Será que a tensão da correia está correta? Será que o tipo de polia com correia está correto? E a quantidade de correia? Será que tem desgaste na polia e na correia? Será que tem parafusos soltos na chaveta da polia? Será que a colocação da polia está correta? Será que tem anomalia na montagem do motor com o redutor? Será que tem desgaste no acoplamento do motor com o redutor? Será que a entrada de ar para resfriamento do motor está entupida? Será que tem sujeira no óleo do redutor? -

g) INSPEÇ INSPEÇÃO ÃO POR DESMON DESMONTAG TAGEM EM Será que há desgaste no acoplamento do motor com a bomba? Será que o filtro de entrada de óleo está funcionando? -

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Será que há sujeira do fundo do tanque? Será que o filtro de sucção está entupido?

Exemplo de Inspeção – Arvore de Transmissão Inspeção Visual Será que o motor e o redutor estão sujos de óleo de corte e cavaco? Será que a correia está no ponto de tensão correta? Será que o indicador de óleo do redutor está visível? Será que a localização da proteção da polia e a correia está dificultando a inspeção? -

PARA REMOVER A ETIQUETA DA ANOMALIA a) A anom anomal alia ia é desc descob ober erta ta na insp inspeç eção ão.. No Norm rmal alme ment nte, e, o cons conser erto to é fe feititoo pelo pelo próp própri rioo responsável da máquina. b) Para Para cad cadaa ano anomal malia ia des descob cobert ertaa con conser sertar tar conform conformee o perfil perfil original original de equ equipa ipamen mento. to. Não de deix ixar ar esca escapa parr ne nem m me mesm smoo micr microo an anom omal alia ias, s, po porq rque ue esta estass ta tamb mbém ém po pode derã rãoo infl influi uir  r  negativamente. c) Para Para se entende entenderr um man manual ual de instruçã instruçãoo de um equipamen equipamento, to, deve-se deve-se lê-lo lê-lo por div divers ersas as vezes.

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NOTA NOTA:: O respo respons nsáv ável el qu quee arre arrega gaça ça as ma mang ngas as pa para ra exec execut utar ar o cons consert ertoo to torna rna-s -see ma mais is consciente e compreende a dificuldade dos mecânicos de manutenção. Começa a entender o perfil da máquina, procura evitar o aparecimento de anomalias, e as mais simples ele mesmo resolve. Exemplo de como remover a etiqueta da anomalia Descrição da anomalia No torno hidráulico simples, a cada movimento do cilindro, no lado da haste de avanço de corte, aparece vazamento de óleo. Para remover a etiqueta de anomalia deve-se observar o seguinte procedimento: “Descoberta a anomalia, você tem que pesquisar até chegar à causa primeira, ou seja, aquela que deu origem à anomalia descoberta, porque sempre há outras que a antecederam”.

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Manutenção Produtiva Total - TPM 

ITEM 1 2

PONTO DE INSPEÇÂO Como está a pressão hidráulica? Como está o movimento do cilindro?

ETIQUETA

REMOVER A ETIQUETA

Alta

Ajustar a pressão

fraco e lento

-

3

Por que está lento e fraco?

o filtro está entupido

4

Por que o filtro está entupido?

o óleo está sujo Esvaziar o tanque de óleo e limpar 

5

Por que sujou o óleo?

Entrou sujeira Proteger o óleo para não entrar sujeira como no tanque? cavaco, óleo de corte e pó.

6

7 8 9

10

11

Limpar o filtro

tem fenda e Por qu que en entrou sujeira? furinhos na Eliminar fendas e furinhos tampa o óleo está E agora como está o limpo mas Desmontar onde estiver vazando movimento? continua vazando Rasgou o Por qu que es está va vazando? Troca o O'Ring O'Ring a haste está Por que rasgou? Elimina o risco riscada Entrou cavaco e colou na Por que riscou? haste ou entrou Eliminar entrada de cavaco idem ao item 5 óleo sujo e riscou o movimento é E agora como estão os bom, não tem movimentos, o vazamanto e vazamento, e a Elaborar uma folha do manual de trabalho a temperatura do óleo? temperatura está adequada

Nota: Verificamos, no exemplo anterior, que quanto mais detalhada for a inspeção mais anomalias vamos descobrir e mais conhecimentos serão adquiridos. LIMITE DE RESPONSABILIDADE PARA REMOVER A ETIQUETA DE ANOMALIA O limite de responsabilidade é aquele para o qual o corpo de responsáveis pela produção está preparado. À medid medidaa que evolui nos conhecimentos conhecimentos de manute manutenção, nção, maior amplitude amplitude em remover as etiqu etiquetas etas terá. Não possuindo conhecimentos suficientes para sanar a anomalia descoberta, deverá deixa-la aos cuidados da manutenção que fará os reparos necessários, e removerá a etiqueta. Nestes casos, os responsáveis pela produção deverão acompanhar os trabalhos da manutenção para se inteirarem das soluções. Ressaltamos que os trabalhos serão efetuados sempre em grupo.

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POR QUE A LIMPEZA NÃO SAI DA FASE INICIAL? A meta inicial do aprendizado é orientar o responsável de que a limpeza é inspeção. Com o passar do tempo, começa-se a perceber uma preocupação que pode estar nos seguintes problemas: a) Falta de conhecim conhecimento ento da rotina de conservaç conservação ão de máquina máquina.. b) Falt Faltaa de de ini inici ciat ativ iva. a. c) Falta Falta de tempo tempo devid devidoo ao exc excess essoo de produç produção. ão. d) Falta de vontade vontade para dar dar continu continuidade idade à lim limpeza. peza. e) Falta de planeja planejamento mento para orientar orientar a limpe limpeza. za. Para solucionar esses problemas, a chefia deve procurar orientar os implantadores do TPM com sugestões e apoiando as suas ações para sair desta fase.

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COMO MOTIVAR PARA DAR CONTINUIDADE À LIMPEZA O que motiva o responsável é a satisfação de ter a máquina com seu perfil original, graças à introdução perfeita de que a limpeza é inspeção. Isso fará com que ele dê continuidade ao seu trabalho básico de inspeção própria, limpando, lubrificando, apertando porcas e parafusos corretamente. O responsável sabe que, mesmo fazendo sacrifício e uma limpeza perfeita, a sujeira logo volta. Porem, procurará conservar limpo por um maior tempo possível, e é por isso que surgem sempre idéias melhores.

O Treinamento do Operador deve abranger as seguintes habilidades, que devem ser utilizados em loop conforme esquema abaixo:

1

2

4

3

1. Descobre anorma rmalidades, quando trab rabalha na operação e quando limpa o seu equipamento. 2. Trat Trataa das das anor anorma malilida dade des, s, regis registr tran ando do,, reso resolv lven endo do,, pass passan ando do para para a ma manu nute tenç nção ão e cobrando a realização das ações. 3. Esta Estabe bele lece ce em em comu comum m acor acordo do com com a eng engen enha hari riaa e a manu manute tenç nção ão,, as con condi diçõ ções es óti ótima mass do equipamento. 4. Mant Ma ntém ém esta estass cond condiç içõe õess ót ótim imas as do equi equipa pame ment nto. o. 5.

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Também, para que o operador possa realmente efetuar a manutenção autônoma, se faz necessário o seu domínio de todos os passos da manutenção autônoma para que possa ter o domínio do equipamento. Vejamos pois quais são estes passos: 1. Limp Limpez ezaa ini inici cial al.. a) Evitar Evitar acúmulo de retalhos retalhos,, cavacos cavacos na máquina máquina (sobre as réguas, réguas, micros, micros, hastes, hastes, etc.), etc.), no piso e, sempre que possível, conduzindo-os por calhas e proteções para caixas de coleta. b) Eliminar Eliminar manchas manchas de graxa e óleos sobre sobre a máquina máquina e piso. c) Manter os painéis painéis elétric elétricos os fechados fechados e sem aberturas aberturas ou furos. furos. d) Raspar Raspar tintas que cubram placas, placas, avisos, avisos, tabelas, tabelas, identificaç identificações, ões, mangue mangueiras, iras, etc... etc... e) Manter proteções proteções e ace acessóri ssórios os nos seus seus lugares lugares e bem bem fixad fixados. os. 2. Det Detect ectar ar as as caus causas as de suje sujeira ira.. O operador deve ser conscientizado, primeiro, que sujeira é uma anormalidade que pode, e muito , prejudicar a qualidade do seu trabalho e seu desempenho. Nesta limpeza deve estar atento para descobrir a causa da sujeira, bem como outros problemas que podem aparecer quando da limpeza. Também nesta etapa deve identificar e eliminar os vazamentos de ar e óleo. Atentar para executar as seguintes ações: a) Trocar Trocar ferramenta ferramentass de ar comprim comprimido ido co com m vaz vazamento amentos. s. b) Deslig Desligar ar a máquina máquina quand quandoo não estive estiverr em uso. c) Não usar ar comprimid comprimidoo como ventila ventilador, dor, ou para para limpar limpar a máquina máquina e/ou piso. d) Cuidar Cuidar para não haver haver derrame de líquido líquidoss por transbordam transbordamento ento de tanq tanques, ues, etc. etc. e) Elimin Eliminar ar reci recipie piente ntess fura furados dos.. f) Con Conser sertar tar as válv válvula ulas/r s/regi egistr stros os defei defeituo tuosos sos.. 3. Melho Melhorar rar o acesso acesso aos locais locais de difícil difícil limpeza. limpeza. 4. Elaborar Elaborar padrões padrões de manutenç manutenção. ão. O operador operador deve ser treinad treinadoo e deve deve ter ter informaç informações ões escrit escritas as para reconhecer o limite entre condição normal e condição anormal. 5. Desenvolv Desenvolver er as habilidade habilidadess para inspeçã inspeção. o. Além disto, disto, ffazer azer listas listas daquela daquelass verificaçõ verificações es que sã sãoo rápidas e simples de serem executadas diariamente, as quais podem evitar paradas indesejadas durante o período de trabalho. Exemplos mais comuns de verificação de rotina diária: a) Estado geral de lilimpeza mpeza (máquina, (máquina, área área de trabalho) trabalho) b) Níve Nívell de de óle óleos os.. c) Lub Lubrif rifica icação ção de barram barrament entos. os. d) Pres Pressã sãoo nos man manôm ômet etro ros. s. e) Fech Fecham amen ento to dos dos painé painéis is.. f) Tens Tensão ão e esta estado do da dass cor corre reia ias. s. g) Proteç Proteções ões frouxa frouxass ou ou solta soltas. s. h) Fios Fios elé elétri tricos cos exp expost ostos. os. i) Cen Centra traliz lizaçã açãoo corre correta ta de ferram ferrament entas. as.  j) Con Condiç dições ões dos dos disp disposi ositiv tivos os de fixaçã fixação o rápida rápida.. k) Con Condiç dições ões dos ddisp isposi ositiv tivos os a prova prova de erros. erros. Nesta etapa, o operador com sua experiência e em conjunto com a manutenção, irão identificar os problemas de solução demorada, difíceis de serem resolvidos, e traçar planos de eliminação dos mesmos.

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6. Efet Efetua uarr a inspe inspeçã çãoo autôn autônom omaa Neste ponto é de importância vital o operador compreender a relação entre equipamento e qualidade do produto. 7. Organi Organizar zar e admi adminis nistra trarr a área. área. 8. Adm Adminis inistr traç ação ão / ge gere renc ncia iame ment ntoo au autô tôno nomo mo.. O op oper erad ador or é capa capazz de ef efeetu tuar ar pe pequ quen enas as restaurações. Execução de pequenos serviços Fixar adequadamente tampas, portas e proteções com os correspondentes parafusos. Reapertar braçadeiras das mangueiras. Consertar estrados, trocar mangueiras, bicos e válvulas de refrigeração danificadas. Trocar visores de óleo. Trocar lâmpadas queimadas. Pintando sua máquina Raspar a tinta velha antes de pintar, não pintar placas de identificação de motores e demais como: barramentos, botoeiras, painéis de acrílico, alavancas, graxeiras, etc..., cuidar das partes de borracha, vidros, visores, etc... •

•

Todo este treinamento deve capacitar os operadores a desempenharem as seguintes atividades: Descobrir e Medir a Deterioração Check’s diários Check’s periódicos - Estes check’s devem ser simples, porém meticulosos e devem permitir que sejam feitos utilizando unicamente os 5 sentidos. Pronta detecção de condições anormais Pronta e precisa informação -

-

Corrigir a Deterioração Tratamento da anormalidade Substituição de peças simples Tomar medidas imediatas Ajudar nos reparos de emergência -

Prevenir e Deterioração Manter as condições básicas do equipamento (limpeza, apertos, lubrificação) Certificar-se da correta operação do equipamento. Certificar-se da correta troca de ferramentas e funcionamento do equipamento. Registrar os dados sobre anormalidades. Ajudar as áreas de manutenção e de engenharia de processo a desenvolver melhorias. -

O operador ao se tornar “responsável” pelo seu equipamento deve assumir as seguintes tarefas: -

Limpeza Inspeção Lubrificação Pequenas intervenções Regulagens operacionais Pesquisar melhorias

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À man manute utençã nçãoo cab cabee a respon responsab sabili ilidad dadee de man manter ter o equ equipa ipamen mento to em con condiç dições ões normai normaiss de produção. A manutenção, além de ser eficiente, deve ser eficaz. 3. IMPLANTAR CONTRA MEDIDAS Regiões inacessíveis devem ser atingidas facilmente. Exemplos: Se existem muitos parafusos para abrir uma porta de vigia, uma porta com dobradiça pode ser usada. Em vez de abrir uma porta para inspecionar a máquina, uma janela com acrílico pode ser usada. Ações necessárias devem ser tomadas para que o trabalho da máquina não pare e que o serviço sobre as peças desta maquina sejam realizados com a máquina rodando. Componente das máquinas poderiam ser modificados para impedir acumulação de poeira e sujeira. 4. PADRÕES PADRÕES DE REPARO O cronograma de manutenção autônoma deve ser feito e estritamente obedecido. O cronograma deve ser feito observando a limpeza, inspeção e lubrificação como também incluir  detalhes tais como: “quando”, “o que” e “como’. 5. INSPEÇÃO GERAL Os empregados devem ser treinados nas disciplinas tais como: pneumática, elétrica, hidráulica, lubrificação e refrigeração, movimentações cinemáticas, parafusos, porcas e segurança. 6. INSPEÇÃO AUTÔNOMA Utilizar novos métodos de limpeza e lubrificação. Cada empregado prepara sua própria instrução de inspeção e programa este trabalho de comum acordo com o Supervisor. Peças que nunca deram problemas ou peças que necessitam qualquer tipo de inspeção baseado na experiência devem ser removidas permanentemente desta lista. Incluir nesta lista peças de boa qualidade da máquina. Isto evita defeitos debitados à “pobre” manutenção autônoma. Inspeções que são realizadas durante a manutenção preventiva devem ser incluídas na manutenção autônoma. A freqüência das limpezas e inspeções pode ser reduzida baseada na experiência. 7. PADRONIZAÇÃO Até o passo anterior somente o maquinário / equipamento foi motivo de preocupação. Entretanto, neste passo, os arredores da máquina devem estar organizados. Necessário que os itens utilizados estejam organizados, de tal maneira que não necessite procurá-los e com isto, o tempo desta procura seja reduzido. Modificar o ambiente de trabalho de tal maneira que não haja dificuldade em obter qualquer item. Todos devem obedecer estritamente as instruções de trabalho. As peças sobressalentes necessárias para os equipamentos equipamentos tem as suas compras planejadas e as suas obtenções garantida. 8. GERENCIAMENTO AUTÔNOMO A Eficiência Global dos Equipamentos – OEE, A Eficiência Global da Planta – OPE, e

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Os objetivos do TPM, precisam ser atendidos pela aplicação da melhoria contínua através do Kaizen. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) precisa ser implementado para o Kaizen.

PILAR Nº 3 - KAIZEN: “Kai” significa mudança, e “Zen” significa bom (quase melhor). Basicamente Kaizen são pequenas melhorias, realizadas em base contínua e envolvendo todo o pessoal da organização. Kaiz Kaizen en é op opos osto to a um uma a grande grande inova inovaçã çãoo espe espeta tacu cula lar. r. investimento ou se necessitar, muito pouco.

Kaiz Kaizen en quase quase não reque requerr ne nenh nhum um

O princípio atrás do Kaizen é que um grande numero de pequenas melhorias são mais eficazes no ambiente organizacional do que poucas melhorias de grande valor. Este pilar é de grande ajuda para reduzir as perdas no ambiente de trabalho que afetam nossa eficiência. Utilizando um procedimento detalhado e completo, eliminamos as perdas com um método sistemático usando as diversas ferramentas Kaizan. Estas atividades não são limitadas para as áreas de produção e podem ser implementadas nas áreas administrativas muito bem. Política do Kaizen Pratique os conceitos de perdas zero em todas as esferas de atividades. Pers Perseg egui uiçã çãoo impl implac acáv ável el pa para ra at atin ingi girr os alvo alvoss de redu reduçã çãoo de cust custoo em to todo doss os recursos. Perseguição implacável para melhorar em toda a planta a eficácia dos equipamentos. Utilização extensiva das análises da manutenção preditiva como uma ferramenta para eliminar as perdas. Foco polivalencia dos operadores.  

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Objetivo do Kaizen Consiga e sustente as perdas zero no que diz respeito às menores paradas, às medições e ajustes, e aos defeitos e inevitáveis tempos ociosos das máquinas. Também ajude a conseguir redução de custo de 30% na produção. Ferramentas utilizadas no Kaizen Análises da manutenção preditiva; Análises dos “porquês”;. Sumário das perdas; Registro do Kaizen; Folha resumo do Kaizen.     

O objetivo do TPM é a maximização da eficácia do equipamento. O TPM ajuda a maximização da utilização das máquinas e não meramente a maximização da disponibilidade da máquina.

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Como um dos pilares das atividades do TPM, o Kaizen persegue a eficiência do equipamento, do operador e da utilização do material e da energia, que são os pontos máximos da produtividade e ajudam a atingir efeitos substanciais. As atividades Kaizen tentam eliminar completamente as 16 perdas principais.

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Perdas que impedem a eficiência do equipamento 1. Perdas Perdas por falh falhas as – Perd Perda a por ava avaria ria;; 2. Perdas Perdas por set setup up / aajus justes tes;; 3. Perd Perdas as do fio fio de cor corte te;; 4. Perdas Perdas no iníc início io da da produ produção ção;; 5. Perdas por pequenas pequenas paradas / avanço avanço em em marcha marcha lenta; lenta; 6. Perdas de vel velocida ocidade de – op operando erando em baixas baixas velocidade velocidades; s; 7. Perdas Perdas por por defei defeitos tos / retraba retrabalho lhos; s; 8. Perdas programadas programadas do tempo tempo ocioso ocioso da máquin máquina; a; Perdas que impedem a eficiência do trabalho humano 9. Perd Perdas as Ge Gere renc ncia iais is;; 10. Perdas de movimentação da operação; 11. Perdas da organizaçã organizaçãoo da linha; 12. Perdas logísticas logísticas;; 13. Perdas de medição medição e ajustes; Perdas que impedem o uso efetivo dos recursos de produção produção 14. Perda de energia; energia; 15. Perda por quebra de matrizes, matrizes, dispositivos e ferramenta; 16. Perda de rendimento. rendimento. Classificação das perdas Aspecto

Perdas Esporádicas

Perdas Crônicas

Causalidade

Causas para estas falhas podem Estas perdas não podem ser identificadas ser facilmente rastreadas. e resolvidas facilmente. Mesmo se A relaç relação ão caus causa-e a-efei feito to é sim simple pless várias várias con contra tra-me -medid didas as fore forem m aplic aplicada adass de ser rastreada

Remediar

Fácil es estabelecer uma medida corretiva

Impacto / Perda

Uma simples perda pode ser muito cara

Freqüência da A freqüência da ocorrência Ocor corrênc rência ia é bai baixa xa e oc ocasi asion onal al Ação Corretiva Usualmente o pessoal de linha da da produção pode atender a este problema

Este titipo de de perda rdas são causadas de devido a defeitos ocultos na máquina, equipamentos e métodos Uma simples causa é rara. Uma combinação de causas tende a ser a regra. A freqüência da perda é maior   Especialistas da engenharia de processos, garantia da qualidade e manutenção são necessários.

PILAR Nº 4 - MANUTENÇÃO PLANEJADA : O objetivo é a capacitação dos manutentores de forma que possam estabelecer um sistema de manutenção mais efetivo e, juntamente com o pessoal da produção e da engenharia, eliminar as perdas relativas às quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, produtos defeituosos e pequenas paradas.

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O objetivo é a capacitação dos manutentores de forma que possam estabelecer um sistema de manutenção mais efetivo e, juntamente com o pessoal da produção e da engenharia, eliminar as perdas relativas às quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, produtos defeituosos e pequenas paradas. MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO PLANEJADA

MANUTENÇÃO PREVENTIVA

MANUTENÇÃO PREDITIVA

MANUTENÇÃO CORRETIVA

PREVENÇÃO DA MANUTENÇÃO

MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO P OR MELHORIAS

MANUTENÇÃO PERIÓDICA

MANUTENÇÃO BASEADA EM CONDIÇÕES

INSPEÇÃO E REPARO

MANUTENÇÃO BASEADA NO TEMPO

MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO POR QUEBRA

Qual a manutenção planejada mais adequada para um determinado equipamento vai depender do nível de segurança, da criticidade, do número de intervenções, dos valores da eficiência global do equipamento – OEE, do MTTR e MTBF, enfim, vai depender do grau de importância do equipamento frente as necessidades do cliente, bem como dos custos dos diversos tipos de manutenção possíveis. O desenvolvimento da manutenção planejada é feito de acordo com as seguintes atividades: -

Análise da diferença entre condições básicas e condição atual; Melhoria dos métodos de manutenção atuais; Preparação de padrões de manutenção; Medidas para estender a vida útil e controlar as inconveniências; Melhoria da eficiência da inspeção e diagnóstico; Diagnóstico geral dos equipamentos; Uso do equipamento até o seu limite.

A manutenção planejada ajuda a ter máquinas e equipamentos livres de problemas produzindo produtos livres de defeitos para a satisfação total dos clientes. Com a manutenção planejada, evoluímos nossos esforços de um método reativo, para outro proativo, e usamos a equipe de funcionários treinados da manutenção para ajudar a treinar os operadores para melhor manter seu equipamento. Políticas da Manutenção Planejada Alcançar e manter a disponibilidade das máquinas; Otimizar o custo de manutenção;  

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Reduzir o inventário de sobressalentes;

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Melhorar a confiabilidade e a manutenabilidade das máquinas.

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Objetivos da Manutenção Planejada Zero falhas por paradas e por avarias dos equipamentos; Melhorar a confiabilidade e a manutenabilidade em 50%; Reduzir os custos de manutenção em 20%; Assegurar sempre a disponibilidade de peças sobressalentes.    

Seis passos para a Manutenção Planejada 1. Avaliação Avaliação do equipa equipamento mento e status status atualiza atualizado do dos regist registros; ros; 2. Restaurar Restaurar a deterioraç deterioração ão e m melhora elhorarr os pontos fracos; fracos; 3. Construindo Construindo o si sistema stema de gestão gestão da informaç informação; ão; 4. Preparar Preparar o sistema sistema de info informação rmação basead baseadoo no time, sseleci elecione one o equipa equipamento mento,, peças e conjuntos e trace um plano; 5. Prepare Prepare um sistema sistema de manutenç manutenção ão preditiva, preditiva, introduzin introduzindo do técnicas técnicas de diagnóstico diagnóstico de equipamento e; 6. Avalia Avaliação ção da manu manuten tenção ção plan planeja ejada. da.

PILAR Nº 5 - MANUTENÇÃO DA QUALIDADE: O objetivo da manutenção da qualidade é reduzir as perdas de qualidade causadas por defeitos e retrabalhos retrabalhos,, dando continuidade continuidade às melhorias melhorias feitas nos equipamentos, equipamentos, nas etapa etapass de manut manutenção enção autônoma e manutenção planejada. O des desenv envolv olvime imento nto prátic práticoo des desta ta ativid atividade ade é bas basead eadoo nas set setee eta etapas pas do loo loopin pingg infini infinito to da qualidade: -

Levantamento da situação atual da qualidade; Restauração da deterioração; Análise de causas; Eliminação das causas; Estabelecer condições livres de defeitos; Controle das condições livres de defeitos; Melhoria das condições livres de defeitos.

Ajuda a aumentar a satisfação do cliente através da mais alta qualidade conseguida com uma produção livre de defeitos. O foco está na eliminação de não-conformidades de uma maneira sistêmica, muito mais do que na Melhoria Focada. Ganhamos, entendendo como as peças de um equipamento afetam a qualidade do produto, e iniciando a eliminação dos problemas atuais da qualidade. Após isto, passamos para os problemas potenciais da qualidade. A transição é da ação reativa para a ação pró-ativa – Controle da Qualidade para a Garantia da Qualidade.

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As at ativ ivid idad ades es de Ma Manu nute tenç nção ão da Qu Qual alid idad adee é um conj conjun unto to de cond condiç içõe õess predi predisp spos osta tass do equi eq uipa pame ment ntoo qu quee prev previn inee de defe feititos os de qu qual alid idad ade, e, ba base sean ando do no conc concei eito to bá bási sico co de qu quee um equipamento perfeitamente mantido, mantém uma qualidade perfeita dos produtos.

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As condições são checadas e medidas, numa freqüência preestabelecida, para verificar se os valores medidos estão dentro dos valores padrões, para prevenir os defeitos. A transição dos valores medidos é vigiada para prevenir possibilidades de ocorrer defeitos, tomando contra medidas preventivas. Políticas da Manutenção da Qualidade Condições e controle dos equipamentos livre de defeitos; Atividades de manutenção da qualidade para suportar a garantia da qualidade; Foco na prevenção de defeitos na fonte; Foco no poka-yoke (sistema à prova de erros); Detecção na linha e segregação dos defeitos; Implementação eficaz da garantia da qualidade do operador.      

Objetivos da Manutenção da Qualidade Atender e manter as reclamações dos clientes em zero; Reduzir os defeitos no processo em 50%. Reduzir os custos da qualidade em 50%;   

Dados requeridos: Os defeitos de qualidade são classificados como externos e internos. Para os defeitos externos, devemos classifica-los em: Rejeição no cliente; Reclamações de campo. -

Os defeitos internos são relatados para produtos e para os processos. Dados relatados para o produto: Defeitos grave do produto; Severidade do defeito e sua contribuição – maior / menor; Locação do defeito com referência no layout; Grandeza e freqüência de sua ocorrência em cada estágio de medição; Tendências de ocorrência no início e/ou no fim de cada produção / processo / mudanças. (como na mudança de parâmetros, mudança de turno, manutenção corr corret etiv ivaa na fe ferr rram amen enta ta ou na má máqu quin ina, a, troc trocaa do doss ba banh nhos os de trat tratam amen ento to,, revestimento do forno / panela, etc.) Tend Tendên ênci cias as de ocor ocorrê rênc ncia ia com com rela relaçã çãoo a rein reinic icio io devi devido do a para parada dass / modificações / troca periódica de componentes de origens diversas.     

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Dados relatados para os processos: As condições de operação para os sub-processos individuais relatados para mão de obra, método, material, máquina, medição e meio ambiente. As condições / ajustes dos parâmetros dos sub-processos; Os registros dos ajustes / condições durante a ocorrência do defeito. 

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PILAR Nº 6 – TREINAMENTO:

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O objetivo desta educação educação e treinamento treinamento tem um alcance muito maior do que o ensinar ensinar e o ensinar  como fazer. Atinge o âmago da questão: o querer fazer.

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De nada adianta despender horas de treinamento teórico e prático se no final a execução não é feita. O objetivo é promover um sistema de capacitação de todas as pessoas, tornando-as aptas para o pleno desempenho de suas atividades e responsabilidades dentro de um clima transparente e motivados. O desenvolvimento deste pilar é feito em sete passos: 1. Determinaç Determinação ão de perfil perfil ideal ideal dos dos operadores operadores e manutentore manutentores; s; 2. Avaliação Avaliação da situação situação atual atual e de determi terminação nação de desvio desvioss existentes existentes;; 3. Elaboração Elaboração de plano plano de educaç educação ão e treinamento treinamento (operado (operadores res e manutentore manutentores); s); 4. Impla Implantaçã ntaçãoo do plano de educaçã educaçãoo e treinamento treinamento;; 5. Estabeleci Estabelecimento mento de de um sistem sistemaa de avaliaç avaliação ão do aprendiz aprendizado; ado; 6. Criação Criação de um ambien ambiente te de auto-desenv auto-desenvolvim olvimento; ento; 7. Avaliação Avaliação das at ativida ividades des e estud estudoo de métod métodos os para atividade atividadess futuras. futuras. Com a educação e treinamento todos os operadores e manutentores devem ser habilitados a ter: Conhecimento Habilidade Atitude -

Conforme o esquema elucidativo abaixo: Ao detectar um fenômeno

A pessoa é capaz de entender e julgar 

E agir  prontamente

Percepção

Julgamento

Atitude

5 sentidos

Conhecimento

Habilidade

O treinamento ajuda a ter os empregados polivalentes e revitalizados, cuja moral é alta e tem vontade de trabalhar a executar eficazmente e independentemente, todas as funções exigidas. Educação é para os operadores aumentarem suas habilidades. Não é suficiente saber somente o “know-how”, eles devem também aprender o “know-why”. Pela experiência eles conseguem o “know-how”, para tratar de um problema que já viram. Isto eles fazem sem conhecer a causa raiz do problema e sem saber o “porque” fazem desta maneira. Neste ponto torna-se necessário treina-los para saber o “know-why”. Os empregados devem ser treinados para atender as quatro fases da habilidade. O objetivo é criar uma fábrica cheia de peritos. As fases da habilidade são:

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1. 2. 3. 4.

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Nãoo sabe Nã saberr faze fazer; r; Conhecer Conhecer a teoria teoria mas mas não poder fazer; fazer; Poder fazer mas não saber saber ensinar ensinar;; Poder Poder fazer fazer e também também ensina ensinar. r.

Política do Treinamento: Foco na melhoria do conhecimento, habilidades e técnicas; Criar um ambi ambiente ente de treinament treinamentoo para auto aprendizado aprendizado baseado nas necessidad necessidades es sentidas; Escopo / ferramentas / contribuição etc. do treinamento direcionado a revitalização do empregado; Treinamento para remover a fadiga do empregado e fazer o trabalho agradável.  

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Objetivo do Treinamento: Alcançar e manter as paradas nas máquinas críticas em “zero” devido a falta de treinamento dos operadores; Alcançar e manter as perdas em “zero”, devido a falta de conhecimento / habilidades / técnicas; Meta de participação 100% no programa de sugestões. 

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Passos nas atividades de educação e treinamento: 1. Ajustar Ajustar as políticas políticas e prioridades, prioridades, verific verificando ando o status atual atual da educação educação e formação; formação; 2. Estabelece Estabelecerr um sistema sistema de treinamento treinamento para para a operação operação e para aumento aumento gradual das das habilidades de manutenção; 3. Treinar Treinar os empregados empregados para para melhorar melhorar a operação operação e as habilidades habilidades de manu manutençã tenção; o; 4. Prepar Preparaçã açãoo do cal calend endári árioo de treiname treinamento nto;; 5. Kick-o Kick-off ff do sist sistem emaa de treina treinamen mento; to; 6. Avaliação Avaliação das das atividade atividadess e estudos estudos para para abordagem abordagem futura. futura.

PILAR Nº 7 – OFFICE - TPM NOS ESCRITÓRIOS: O TPM nas áreas administrativa administrativass pode ser iniciado iniciado após os quatro seguintes seguintes pilares – Manute Manutenção nção Autônoma, Kaizen, Manutenção Planejada, Manutenção da Qualidade. O objetivo primário é melhorar a produtividade, a eficiência nas funções administrativas e identificar e eliminar as perdas. Isto inclui a análise dos processos e procedimentos em direção ao aumento da automação no escritório. O TPM nos Escritórios é direcionado para as doze maiores perdas: 1. Perd Perdaa no pro proce cess sso; o; 2. Perda nos custos custos direcio direcionados nados para altos altos inventário inventárioss inclusive inclusive nas áreas áreas de aquisição, aquisição, contabilidade, marketing e vendas. 3. Perda Perda de comu comunic nicaçã açãoo / inform informaçã ação; o; 4. Perd Perdaa po porr lent lentid idão ão;; 5. Perd Perdaa por por setu setup; p; 6. Perda Perda por falta falta de precis precisão; ão; 7. Parada Parada do do equipa equipamen mento to do escr escritó itório rio;; 8. Paradas Paradas no canal canal de ccomunic omunicação, ação, telefo telefone ne e lilinha nha de fax; fax; 9. Tempo Tempo gasto gasto na recupe recuperaç ração ão da inform informaçã ação; o; 10. Não disponibilidade da correta situação do estoque on line;

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11. Reclamações do cliente devido a logística; 12. Despesas emergenciais de despacho / compras. Como iniciar o TPM nos Escritórios? Um gerente sênior de uma das funções de apoio, como por ex.: Financeiro, Compras, Administrativo, etc., deveria encabeçar o sub-comitê. Membros representando todas as funções de apoio, pessoal da produção e qualidade devem ser  incluídos neste sub-comitê. A coordenação do TPM fornece os planos e as diretrizes para o sub-comitê. As atividade são: Prov Provid iden enci ciar ar a cons consci cien entitiza zaçã çãoo sobr sobree o TPM TPM na nass área áreass ad admi mini nist stra ratitiva vass pa para ra to todo doss os departamentos suportes. Ajudá-los a identificar o P, Q, C, E, S e M para cada função em relação a performance da planta. Identificar o escopo para melhoramento de cada função. Coletar os dados relevantes. Ajuda-los a resolver os problemas pr oblemas em seus círculos. Integ Integrar rar num quadro de Gestão à Vista Vista as atividades, atividades, para que o progresso progresso seja monitorado monitorado em ambos os lados – nos resultados e nas ações com os Kaizens. Estender estas atividades para atingir todos os empregados em todas as funções. -

-

-

Executar estas atividades objetivando atender os seguintes pontos: 1. Re Redu duçã çãoo do inv inven entá tári rio. o. 2. Redução Redução do “lead time” dos process processos os crítico críticos. s. 3. Diminuição Diminuição da movimen movimentação tação e do espaço espaço util utilizado. izado. 4. Redução Redução do tempo de recuper recuperação ação de informa informações. ções. 5. Equali Equalizar zar a carga carga de trab trabalh alho. o. Melhorar a eficiência do escritório eliminando as perdas de tempo na recuperação da informação, alcançando parada “zero” nos equipamentos do escritório tais como o telefone, linha de fax e e-mail. TPM nos Escritórios e seus benefícios: 1. Envo Envolv lvim imen ento to de to todo do o pess pessoa oall das das fu funç nçõe õess de apoi apoioo para para fo foca carr na me melh lhor  or  performance da planta; 2. Área Área de traba trabalho lho mel melhor hor util utiliza izada; da; 3. Red Reduzi uzirr trab trabalh alhoo repet repetiti itivo; vo; 4. Reduzir Reduzir os níveis níveis de inventário inventário para para todas as peças peças da cadeia cadeia de suprimento suprimentos; s; 5. Red Reduzi uzirr os custos custos admini administr strati ativos vos;; 6. Redução Redução dos custos custos de carregament carregamentoo do iinvent nventário; ário; 7. Red Reduçã uçãoo do núm número ero de arqu arquivo ivos; s; 8. Red Reduçã uçãoo dos custos custos gerais gerais (incluir (incluir custo custo de equ equipa ipamen mentos tos fora de produção produção e não produtivos); 9. Produtivida Produtividade de do do pessoal pessoal das funçõ funções es suporte; suporte; 10. Redução das paradas dos equipamentos do escritório; 11. Redução das reclamações dos clientes devido a logística; 12. Redução das despesas extras devido a compras compras / embarque emergencial; 13. Redução Redução da mão de obra; obra; 14. Limpeza e tornar agradável o ambiente de trabalho.

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PQCESM do TPM nos Escritórios P– Perda de saída de produção devido a falta de material, ferramentas e produtividade de mão de obra; Q – Erros na preparação de cheques, notas, folha de pagamento, retorno / garantia do cliente. Rejeição, retrabalho no trabalho do escritório. C – Custo de compras por unidade produzida; Custo de logística – entrada / saída; Custo de carregamento do inventário; Custo de comunicação; Custo de controle. EPerdas logísticas (atrasos no carregamento / descarregamento); Atrasos no despacho devido a alguma função de apoio; Atraso no pagamento de fornecedores; Atraso na informação; SSegurança no transporte, estocagem e logística dos materiais; Segurança dos dados, eletrônicos ou não; MNume Nu mero ro de de Kaiz Kaizen en’s ’s nas nas áre áreas as dos dos esc escri ritó tóri rios os.. Como o TPM nos escritórios contribui com o TPM na planta: O TPM nos escritórios ajuda o TPM na planta eliminando o filão de pedidos de peças para as máquinas, e melhorando a logística. Estend Estender er o TPM nos Escritór Escritórios ios para os Fornec Fornecedo edores res é essenc essencial ial,, mas somente somente depois depois que fizermos o máximo possível internamente. Com os fornecedores, a aplicação do TPM irá conduzi-los para entrega no prazo, melhoria da qualidade do produto ou serviço entregue e redução de custo. Com os distribuidores, irá conduzi-los para geração precisa da demanda, melhoria da distribuição secundária e redução dos danos durante a estocagem e manuseio. Qualquer Qualqu er dos doi doiss casos, casos, teremos teremos que ens ensina ina-los -los bas basean eando do em nos nossa sa exp experi eriênc ência ia e prática prática,, destacando as falhas no sistema que afetam os dois lados. No caso de grandes empresas, inicia-se ajudando conjuntos de fornecedores.

PILAR Nº 8 - SAÚDE, SEGURANÇA SEGURANÇA E MEIO MEIO AMBIENTE: O objetivo deste pilar é estabelecer o sistema de gestão que proporcione à empresa a oportunidade de atingir zero acidente, doença ocupacional zero e danos ambientais zero. As atividades com enfoque na melhoria é feito conforme os seguintes passos: -

Identificação de perigos, aspectos, impactos e riscos. Eliminação de perigos e aspectos. Estabelecimento do sistema de controle de impactos e riscos. Treinamento em segurança, saúde e meio-ambiente. Inspeções de segurança. Padronização. Gerenciamento autônomo.

O foco do trabalho é criar um ambiente de trabalho seguro e uma área circundante que não é prejudicada pelos nossos processos ou procedimentos.

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Este pilar terá uma relação ativa com cada um dos outros pilares em bases regulares. Um comitê deve ser constituído com representantes compromissados dos escritórios bem como dos trabalhadores. Este comitê é liderado pelo Diretor Técnico. A maior importância da segurança se dá na planta. O Gerente (Segurança) estará ocupando das funções relacionadas com a segurança Para Para criar criar a con consci scient entiza ização ção ent entre re os emp empreg regado adoss varias varias com compet petiçõ ições es relaci relaciona onadas das com comaa a segurança podem ser organizadas em intervalos regulares. Também criar slogans para a segurança, questionários, teatro, posters, etc.

CONCLUSÃO: Atualmente, como a competição na industria está num nível muito alto, o TPM pode ser a única coisa que separa o sucesso e a falha total para algumas empresas. Está provado que é um programa que funciona. Ele pode ser adaptado para trabalhar não somente nas plantas industriais, mas nas construções, manutenção de edifícios, transporte, e numa variedade de outras situações. Empregados precisam ser educados e convencidos que o TPM não é somente outro “programa do mês” mê s” e qu quee a Direç Direção ão está está to tota talm lmen ente te comp comprom romet etid idaa com com o prog progra rama ma e este estend nder eráá o te temp mpoo necessário para total implementação. Se cada um envolvido no programa TPM fizer a sua parte, altas taxas nunca vista de retorno podem ser esperadas, quando comparadas com os recursos investidos.

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTIC AS DO BOM MANUTENTOR: Um fator importante é a escolha do responsável pela manutenção dos equipamentos (chamado de manutentor). Na maioria dos casos, o próprio operador é uma ótima fonte de dados para que se estude os melhores procedimentos de manutenção. É deste profissional também a responsabilidade por comunicar possíveis necessidades aleatórias da máquina. Um bom sistema de manutenção deve visar o aproveitamento total dos equipamentos, isto é, quebra zero, para a garantia da competitividade e do sucesso da empresa. Qualquer Qualquer equipa equipamento, mento, do mais simples ao mais sofisticado, sofisticado, apresenta problemas problemas inesperados mesmo dentro do seu tempo de vida útil. Eles Eles são cau causad sados os por def defeit eitos os de fab fabric ricaçã ação, o, por man manuse useio io inc incorre orreto to e/o e/ouu por man manute utençã nçãoo deficiente. Muitas vezes, esses problemas são pequenos. Porém, se não forem resolvidos no momento correto, podem trazer consequências graves, gerando prejuízos muito além do previsto. Confira na lista abaixo as principais características do bom manutentor: 1. Observador, é minucioso. 2. Tem Tem cur curio iosi sida dade de téc técni nica ca e apu apura ra as caus causas as dos dos pro probl blem emas as.. 3. Não vê problemas em seguir métodos. Cumpre e faz cumprir o programa de manutenção.

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4. 5. Tem Tem conh conhec ecim imen ento toss té técn cnic icos os.. Todas Todas as suas suas soli solici cita taçõ ções es deve deverã rãoo ser ser base basead adas as na técnica. Para tanto, é necessário manter-se atualizado. 6. É exig exigen ente te e não não perm permititee o mau mau uso uso dos dos equi equipa pame ment ntos os e nem nem a bai baixa xa qua qualilida dade de de de manutenção. 7. É atenc tenciioso. oso. Um bo bom m op oper erad ador or freqü reqüen ente teme ment ntee dá infor informa maççõe õess vali aliosas osas sob obre re o desempenho de sua máquina. 8. Usa Usa a cria criatitivi vida dade de e proc procur uraa os mel melho hore ress meio meioss para para que que um um serv serviç içoo seja seja exe execu cuta tado do ao ao menor custo com qualidade e segurança. 9. É cons consci cien ente te e sabe sabe que que a man manut uten ençã çãoo é um meio meio de de gara garant ntir ir a prod produç ução ão,, e não não um fim. 10. É respo responsá nsável vel e sabe sabe que dep depend endee dele dele um um traba trabalho lho corret corretoo de man manute utençã nção. o. Todos devem se conscientizar de que a máquina vai parar em algum momento. A questão é saber se a parada será inesperada ou programada.

TIPOS DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA: A manutenção corretiva deve melhorar o equipamento e seus componentes para que a manutenção preventiva possa ser factível. Equi Equipa pame ment ntoo com com frac fracoo proje projeto to prec precis isaa ser ser rede redese senh nhad adoo pa para ra me melh lhor orar ar a conf confia iabi bililida dade de e a manutenabilidade.

1 – MANUTENÇÃO CORRETIVA ou POR AVARIA: Como o próprio nome diz, este tipo de manutenção significa deixar o equipamento trabalhar até quebrar (ou falhar) e, depois, corrigir o problema. Ela não é necessariamente uma manutenção de emergência, pois entra em ação quando há quebra, ou quando o equipamento começa a operar com desempenho deficiente. Em linhas linhas gerais gerais,, a Man Manute utençã nçãoo Correti Corretiva va sig signif nifica ica Restau Restaurar rar ou Corrig Corrigir ir o fun funcio cionam nament entoo da máquina. Porém, é preciso estar atento. Uma quebra inesperada pode gerar altos custos para a empresa. Além do reparo, reparo, a interrupção interrupção no processo de fabricação fabricação pode significar significar atraso em entregas entregas e até a perda de clientes. 5.1 – Tipos de manutenção manutenção corretivas corretivas

1. Manutenção Corretiva Não Planejada

Como ela não é planejada, geralmente implica em altos custos, pois a quebra inesperada i nesperada pode gerar  perdas de produção e de qualidade do produto

2. Manutenção Corretiva Planejada

Ocorre quando percebemos que o equipamento não está trabalhando como deveria. Ela é mais barata, rápida e mais segura segur a que a manutenção corretiva correti va não planejada.

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Mesmo quando a gerência decide deixar o equipamento funcionar até quebrar, essa é uma decisão planej pla nejada. ada. Assim, Assim, a man manute utençã nçãoo pod podee ser preparada preparada.. A emp empres resaa pod pode, e, por exe exempl mplo, o, faz fazer er a aquisição das peças para substituição.

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2 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA: É uma manutenção diária – limpeza, inspeção, lubrificação e reaperto -, projetada para manter as condições de “saúde” do equipamento e prevenir falhas através da prevenção da deterioração, inspeção periódica ou diagnose das condições do equipamento, para medir a deterioração. É dividida em manutenção periódica e manutenção preditiva. Tal como a vida do ser humano é prolongada pela medicina preventiva, a vida do equipamento pode também ser prolongada fazendo manutenção preventiva. A ma manu nute tenç nção ão pe peri riód ódic icaa (Tim (Timee Base Basedd Ma Main inte tena nanc ncee – TBM) TBM) cons consis iste te de insp inspeç eção ão pe peri riód ódic ica, a, conservação e limpeza do equipamento e troca de peças para prevenir falhas súbitas e problemas no processo.

Quando Utilizar 

- Quando não for possível fazer a manutenção preditiva (veja adiante).

É a manutenção realizada com a intenção de reduzir ou evitar a quebra - Se houver riscos de agressão ao ou a queda no desempenho do meio ambiente. equipamento.

- Nos equipamentos fundamentais. fundamentais. Para isso, utiliza-se um plano antecipado com intervalos de tempos - Nos sistemas complexos e/ou de definidos. operação contínua c ontínua (linhas (linhas de acabamento de superfície, por  Aqui, os cuidados preventiv p reventivos os servem se rvem exemplo). para evitar quebras ou falhas. - Quando Quando o equipamento possui aspectos relacionados com a segurança pessoal pesso al ou da instalação. instalação.

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EXEMPLO DE PLANO DE MANUTENÇÃO Equipamento

O que Fazer  

Quem Fazer 

Manutenção Diária Máquina Lubrificante

Limpe com pano que não solte fiapo Verifique o nível do óleo

Operador   Operador  

Manutenção Semanal Guias dos Carros Limpe com pano que não solte fiapo Correntes de arraste Limpe com pano que não solte fiapo

Operador   Operador 

Manutenção Mensal Máquina

Verifique se os conjuntos estão fixados Verifique os feltros das roldanas de Feltros de Limpeza deslizamento Guias dos Carros Limpe e lubrifique Correntes de arraste Limpe, lubrifique e verifique a tensão Correntes e Limpe e lubrifique roldanas do prensor  Verifique se os elementos de fixação estão Micro interruptores bem apertados Alimentação Verifique se estão isolados e fixados Esgote, limpe e complete os copos de Lubrificantes armazenamento de óleo e água Dispositivos de Verifique a sua eficácia Emergência

Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico Operador  Mecânico

Manutenção Anual Dispositivos pneumáticos Motores Estrutura da máquina

Verifique as gaxetas

Mecânico

Verifique os mancais e rolamentos

Mecânico

Verifique se há indícios de corrosão

Mecânico

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3 – MANUTENÇÃO PREDITIVA: Este é o método pelo qual a vida em serviço de uma peça importante é prognosticada baseada na inspeção ou diagnóstico, de tal maneira que a peça seja utilizada até o limite de sua vida em serviço. Comparado com a manutenção periódica, a manutenção preditiva é uma manutenção baseada na condição real da peça. Ela controla os valores de tendência, medindo e analisando os dados a respeito da deterioração e emprega um sistema de vigilância, projetado para monitorar as condições através de um sistema online. A manutenção preditiva é aquela que visa realizar ajustes no maquinário ou no equipamento apenas quando eles precisarem, porém, sem deixá-los quebrar ou falhar. Com um acompanhamento direto e constante é possível prever falhas, saber quando será necessário fazer uma intervenção e, claro, entrar em ação.

Por isso, muitos profissionais que trabalham diretamente com a manutenção chegam até a tratá-la como uma manutenção planejada.

A manutenção preditiva pode ser feita apenas em equipamentos que Ela relata as condições do equipamento e mostra permitem a existência de quando a intervenção é necessária. acompanhamento, como as prensas, por exemplo. O que realizamos, na realidade, é uma manutenção

corretiva planejada.

Condições para Implantação O equipamento deve permitir monitoramento. Ele deve merecer monitoramento, em virtude dos custos envolvidos. As caus causas as da dass fa falh lhas as ou qu queb ebras ras de deve vem m ser ser mo moni nito torad radas as e te terr sua sua evol evoluç ução ão acompanhada. Existir um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico, sistemático. • • •

• •

4 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM): É a manutenção realizada por todos os empregados, por meio de atividades de pequenos grupos, e que visam o controle completo dos equipamentos. No Japão, terra natal da TPM, ela é encarada como uma extensão natural da organização fabril. Ela é uma evolução da manutenção corretiva para manutenção preventiva. A TPM tem como base alguns princípios de trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem como uma abordagem de melhoria contínua para prevenir quebras. Também enxerga a manutenção como um assunto de toda a empresa, para o qual todas as pessoas podem contribuir de alguma forma.

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EXEMPLO DE TPM Pess Pessoa oall de Manut Manuten ençã ção o

Papel

Responsabilidade

Pess Pessoa oall de Oper Operaç ação ão

- ações preventivas preventivas - manutenção corretiva

- domínio e cui c uidado dado com o equipamen e quipamento to

- planejar a prática - avaliar a prática - solução de problemas - treinar treinar os operadores o peradores

- operação correta - manutenção preventiva de rotina rotina - manutenção preditiva de rotina rotina - detecção dos problemas

A maioria das empresas com um controle razoável de manutenção, planeja-se certo nível de manutenção preventiva regular, o que resulta numa probabilidade razoavelmente baixa de falhar. Na maior parte das vezes, quanto mais freqüentemente elas acontecem, menor é a chance de ocorrerem quebras ou falhas nos equipamentos. O equilíbrio entre manutenção preventiva e corretiva é estabelecido para minimizar o custo total das paradas. A manut manutenção enção preventiva preventiva pouco frequente frequente custará pouco para ser realizada, realizada, mas resultará resultará em uma alta probabilidade (e, portanto, custo) de manutenção corretiva. O inverso também ocorre. A manutenção preventiva muito frequente será dispendiosa de realizar, mas reduzirá os custos necessários para providenciar manutenção corretiva.

PREVENÇÃO DA MANUTENÇÃO:

CONTROLE INICIAL - ENGENHARIA DE PROJETOS E NOVOS PRODUTOS O objetivo do controle controle inicial é estabe estabelecer lecer um sistema sistema onde todos os possíveis problemas problemas gerados na fase inicial do projeto sejam identificados e solucionados previamente, não permitindo acúmulo e a propagação desses problemas até a sua manifestação na fase operacional. Este pilar para funcionar com eficácia deve estar profundamente ligado com as lições aprendidas. Para melhor compreensão vejamos a abordagem tecnológica do ciclo de vida dos equipamentos.

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art art c paç paç o peracon eraconaa

Especificação

Projeto

- Necessidades da empresa - Características de produção

- Desempenho - Confiabilidade - Manutenibilidade

Fabricação e Instalação - Controle de Qualidade - Detecção de deficiências do projeto - Manutenibilidade Manutenibilidade

- Sistemas de apoio

Partida - Detecção de deficiências de projeto

Operação - Detecção de deficiências de projeto - Otimização da manutenção - Otimização da operação

Substituição

- Desgaste - Obsolecência

PERÍODO DE APRENDIZAGEM

Projeto de MP (Melhoria Planejada) Realimentação Contínua

As atividades para o desenvolvimento deste pilar é realizado nas seguintes etapas: -

Análise da situação atual Estabelecimento do sistema de gerenciamento da fase inicial Aprimoramento e treinamento sobre o novo sistema estabelecido. Aplicação efetiva do novo sistema de gerenciamento da fase inicial.

Quando do desenvolvimento deve ser estabelecido pontos de verificação, possuindo cada ponto, check list específico que tem o poder de liberar ou não o projeto para a sua sequência. É a aplicação da metodologia FMEA para eliminar problemas futuros, na fase de projeto do produto e do processo.

MELHORIAS ESPECÍFICAS: ENGENHARIA DE FÁBRICA O objetivo das melhorias específicas é a eliminação de perdas existentes no sistema produtivo, obtendo assim, a melhoria do processo da eficiência da produção. As atividades são: Redução das sete maiores perdas. Melhoria da eficiência global dos equipamentos – OEE Melhoria da produtividade do trabalho humano. Promoção da produção sem interferência humana. Promoção de redução de custos. Promoção da produção sem interferência humana no período noturno. -

A IDÉIA DOS 5S’s - RELAÇÃO ENTRE MORAL – MOTIVAÇÃO E EQUIPAMENTO:

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Para determinar até que ponto os operários oper ários tem interesse e estão comprometidos com as máquinas e as utilizam com cuidado, é preciso analisar o gerenciamento dos 5S’s na fábrica. Os 5 S’s são: SEIRI – ORGANIZAÇÃO SEITON – ARRUMAÇÃO SEISO – LIMPEZA SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO – LIMPEZA PESSOAL SHITSUKE – DISCIPLINA Independente de qualquer outra coisa, se os painéis do console de comando da operação estiverem sujos ou o chão da fábrica desorganizado e as máquinas cheias de graxa e poeira, sem demonstrar o menor sinal de manutenção recente, é impossível manter a qualidade da produção por muito tempo e a durabilidade do equipamento. Independente da sofisticação das máquinas e sistemas, eles são operados por pessoas e, para melhorar a produtividade através da manutenção produtiva, é preciso que ocorra uma mudança no comportamento destas mesmas pessoas. O gerenciamento gerenciamento do 5S’s parece simples simples à primeira primeira vista, mas, na prática, prática, sua imple implementaç mentação ão é difícil. Isto ocorre porque não é possível gerenciar os 5S’s através de algumas pessoas extraordinariamente talentosas. Os 5S’s só podem ser bem-sucedidos através de iniciativas individuais de todos os funcionários no que se refere à organização, arrumação e limpeza. Os conceitos que constituem as atividades dos 5S’s tendem a ser bastante didáticos. Isto ocorre porq porque ue as ativ ativid idad ades es não não se conc concen entr tram am em resu resultltad ados os,, ma mass enfa enfatitiza zam m os padr padrõe õess de comportamento das pessoas, tais como a eliminação dos itens desnecessários do ambiente de trabalho ou a limpeza e arrumação do equipamento. Tratam-se de atividades que dificultam a avaliação quantitativa de sua eficácia. As atividades dos 5S’s visam mudar qualitativamente o pensamento e o comportamento das pessoas e, através dessas mudanças, alterar a qualidade da manutenção do equipamento e o ambiente de trabalho.

SIGNIFICADO DOS 5S’s: Damos a seguir, no quadro abaixo, um exemplo relacionando segurança, eficiência, qualidade, avarias, promoção da motivação e redução de custos. Cada empresa deve formular o seu próprio objetivo.

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ORGANIZAÇÃO – SEIRI: Orga Organi niza zaçã çãoo sign signifific icaa ge geren renci ciam amen ento to do flux fluxoo de ma mate teri riai ais, s, a fim fim de evit evitar ar a esta estagn gnaç ação ão.. A dificuldade está em distinguir os itens necessários dos desnecessários, já que as pessoas tendem a pensar que, mais cedo ou mais tarde, podem precisar deles. Portanto, desde o início, a distinção deve ter como base o grau de necessidade.

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Itens utilizados raramente: -

Itens que não são utilizados, nem mesmo, uma vez ao ano. Itens utilizados uma vez a cada 6 meses ou 1 vez a cada ano.

Itens utilizados ocasionalmente: -

Itens utilizados uma vez a cada 2 a 6 meses. Itens utilizados pelo menos uma vez ao mês.

Itens utilizados com freqüência: -

Itens utilizados pelo menos uma vez a cada semana. Itens utilizados pelo menos uma vez ao dia. Itens utilizados pelo menos uma vez a cada hora.

Diferenciando os itens com esse tipo de classificação, é possível decidir se devemos descartar os itens utilizados menos de uma vez ao ano, ou com freqüência ainda menor. Esse método de classificação também possibilita a redução do volume do estoque, permitindo definir o número de itens que precisam estar à mão, em locais apropriados. Além disso, um programa para limpar  definitivamente a poeira e a sujeira pode ser implementado para esses itens. Podem ser adotados medidas para combater várias fontes de vazamento, como por exemplo, vazamento de ar, água, eletricidade, óleo, etc. Campanhas Campan has periód periódica icass com partic participa ipação ção de tod todos os tam também bém são nec necess essári árias, as, assim assim com comoo as contínuas melhorias de engenharia. No campo individual do operador o conceito é aplicado mantendo no local de trabalho somente o que é utilizado. Deve ser estimulado a organização do local de trabalho, para que no desempenho de suas atividades tenha somente o necessário, na quantidade certa. A metodologia de descarte propõe a criação de uma área de descarte onde os materiais descartados são alocados. Descartar Descartar neste contexto contexto não significa significa jogar fora, e sim disponibilizar disponibilizar para uso em outras áreas que acharem convenientes ou julgarem necessárias. Separar o necessário do não-necessário e retirar do local de trabalho o não-necessário. Exemplos: - Peças e equipamentos sem recuperação. Porcas e parafusos empenados, grampos quebrados, ferramentas quebradas (chave fixa, martelo, pinça, ferramentas de corte, etc.), instrumentos quebrados, dispositivos sem recuperação, rebolos com vida útil acabada, caixas quebradas, peças mortas, retalhos de peças, blocos de requisições usados, desenhos velhos (cópias). Todos estes itens, eliminar do setor. Peça Peçass com com cond condiç ição ão de recu recupe pera raçã ção: o: veri verififica carr os defe defeititos os,, corr corrig igir ir e reaproveitar (ex.: dispositivos com folgas, ferramentas para reafiar, instrumentos com peças desgastadas com condições de manutenção, etc.). -

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Além dos benefícios para a empresa, o operador sente os seguintes resultados:

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A organização do seu local de trabalho e áreas limítrofes, permanecendo somente o que é necessário para a produção. Identificado todos os materiais que o operador precisa em seu redor, tornando mais fácil a sua utilização. Pelo processo de retirada dos materiais desnecessários, espaços começam a surgir, que poderão ser utilizados para outros fins.

ARRUMAÇÃO – SEITON: “Um local para cada coisa e cada coisa no seu lugar, devidamente identificado.” Arrumação refere-se a determinar a disposição dos itens e a forma como vários componentes devem ser arrumados nos locais adequados. Basta fazer isto uma vez. Somente os itens necessários permanecem como resultado da campanha do “Seiri”. -

Itens não utilizados → descartar  Itens utilizados raramente → guardar em áreas afastadas Itens utilizados ocasionalmente → guardar em áreas determinadas Iten It enss ut utililiz izad ados os com com freq freqüê üênc ncia ia → gu guard ardar ar de dent ntro ro da área área de trab trabal alho ho ou no noss cint cintos os de ferramentas dos operários.

Esses métodos devem funcionar bem. É preciso considerar uma outra questão importante: o tempo necessário para pegar os itens no almoxarifado. A resposta determina também o número de unidades mantidas à mão. -

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Itenss qu Iten quee po pode dem m ser ser recu recupe pera rado doss rapi rapida dame ment ntee → ma mant nter er ap apen enas as a qu quan antitida dade de míni mínima ma necessária. Itens cuja recuperação toma mais tempo → manter alguns sobressalentes.

A arrumação do ambiente de trabalho depende de um estudo de eficiência. É preciso medir o tempo necessário para pegar e guardar um item e os resultados podem ser utilizados como parâmetro para avaliar o nível de arrumação (por exemplo, a recuperação de documentos e ferramentas em 30 segundos). Exemplos: Fazer painéis painéis em ordem crescente crescente de chaves de aperto para que fiquem de fácil acesso, acesso, e para uma boa visualização. Pintar conforme o modelo de chave e também identifica-los. Organizar Organizar dispositivos dispositivos e moldes em locais locais adequa adequados dos (prateleiras (prateleiras,, armários) armários) e posiciona-los posiciona-los de acordo com suas dimensões para que não sejam trocados, mesmo estando identificados. Facilitar  a sua retirada. Para peças pesadas utilizar carrinhos para melhor acesso. Porca, parafusos, prisioneiros. Estes devem estar acompanhados dos respectivos conjuntos onde serão utilizados. Instrumentos de medições: fazer tipos de painéis com encaixes em formatos dos instrumentos, forrados com espuma ou borracha e identifica-los. Materiais diversos: conforme cada área, posiciona-los em lugares de fácil acesso e identifica-los (ex.: carrinhos, almotolias, pincéis, bombas de óleo, etc.). Determinar locais para peças semi-usadas, matérias primas e peças mortas. Identificar estes locais. -

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LIMPEZA – SEISO: “Melhor que limpar é não sujar” Nos jogos olímpicos de Tóquio, há algum tempo atrás, as jogadoras de voley japonesas levavam cada uma um lenço na cintura e, sempre que o suor escorria no chão, limpavam o assoalho da quadra para evitar que escorregassem na superfície coberta de suor. Atualmente existem pessoas só para fazerem isto. No exército, os soldados mantêm suas armas limpas e lustrosas, prontas para serem usadas. Da mesma forma, depois que uma política de limpeza rígida for implementada em uma fábrica, os problemas relacionados aos sistemas de controle mecânico desaparecem. Estimular a limpeza do local de trabalho e de tudo nele contido é uma forma de resgatar o sentimento de zelo pelo equipamento, pelos objetos e pela empresa por parte de todos os colaboradores. Através da conservação diária da limpeza, o ambiente de trabalho torna-se mais vivo e sadio para todos. Limpeza significa mais do que simplesmente uma limpeza geral do ambiente. Significa também resguardar da sujeira cada componente dos itens utilizados, como se nossas vidas dependessem deles. Significa eliminar as fontes de sujeira. Se não for desta maneira a limpeza terá padrões somente aceitáveis, ou seja, sempre estar limpando sem estar devidamente limpo. Em outras palavras, limpeza é uma forma de inspeção. Os problemas causados pela sujeira, poeira e materiais estranhos estão relacionados a todos os tipos de acidentes, defeitos e mau-funcionamento. A limpeza das máquinas e equipamentos não pode ser executada por pessoal contratado. Ao contrário, deve ser feita pelos funcionários da fábrica, atribuindo responsabilidades a todos. O condicionamento cromático, a escolha de uma combinação de tintas agradável para o equipamento e o ambiente de trabalho, é um elemento importante para a criação de uma atmosfera suave e arrumada. Antiga Antigamen mente, te, as pes pessoa soass escolh escolhiam iam cores cores escura escurass para para escond esconder er suj sujeir eira, a, mas mas,, recent recenteme emente nte,, começaram a utilizar cores mais suaves. Pela perspectiva da Manutenção Produtiva, é preferível polir as máquinas e equipamentos, em lugar  de pintá-los externamente. Como resultado, o ato de limpar reduz os acidentes e apresenta ganhos significativos na qualidade do produto. Limpar é um ato de zelo, educação e comprometimento. LIMPEZA INICIAL É A BASE DA CONSERVAÇÃO Limpeza inicial é a base da conservação do equipamento, do local de trabalho, das instalações (armár (armários ios,, pratele prateleira iras, s, mes mesas, as, ban bancad cadas, as, etc etc.) .) e das ins instal talaçõ ações es de serviç serviço, o, com comoo ban banhei heiro, ro, vestiários, refeitórios, etc. Limpeza é Inspeção -

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Inspeção é descobrir defeito Defeito é para se eliminar e melhorar 

Limpeza é tirar a sujeira e as crostas que ficaram anos nos vários pontos da máquina, no piso, nas paredes, etc. É abrir tampas, tirar proteções, esvaziar tanques de óleo, limpar locais de difícil acesso. Limpeza é descobrir pontos estranhos e conhecer o verdadeiro perfil do equipamento. Limpeza não é somente fazer brilhar o corpo da máquina, pintando-a. Limpeza onde não se encontra nada de estranho é considerada simplesmente faxina.

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LIMPEZA PESSOAL – SEIKETSU: Em geral, a limpeza pessoal refere-se às condições higiênicas. Em muitas empresas que adotam o Sistema de Manutenção Produtiva Total os operários começaram a utilizar uniformes de cores suaves. Como esses uniformes mostram nitidamente a poeira e a sujeira, é possível julgar o nível de limpeza pessoal com facilidade. As pesquisas sobre o ambiente e a poluição e a sua influência nas pessoas se estendem a várias outras áreas que devem ser analisadas através da perspectiva dos 5S’s. Isso inclui o tratamento das manchas de óleo, poeira, ruído, derivados de petróleo do tipo removedor de tintas e venenos. Algumas empresas colocam flores na fábrica. Portanto, a idéia de limpeza pessoal engloba a manutenção de uma atmosfera limpa e agradável. Segundo o Instituto IMAM, Seiketsu significa também Padronização. Como padronização, padronização, o conceito conceito é padronizar padronizar a forma de agir, otimi otimizando zando a admin administraç istração ão dos itens necessários à produção e aos escritórios. A sist sistem emát átic icaa de impl implan anta taçã çãoo seri seriaa refo reforç rçar ar o estí estímu mulo lo à pa padro droni niza zaçã çãoo da orde ordena naçã çãoo e da identificação da arrumação, assim como o estímulo a limpeza e a conservação. Este esforço faz com que os padrões tornem-se parte da rotina diária do colaborador. Os resultados que se deseja com esta ferramenta é despertar o contínuo melhoramento dos padrões de identificação e de asseio, através da criatividade. Seja qual for a pessoa que executará a atividade, fará da mesma maneira que sua equipe definiu. A padronização é a garantia de produção contínua e otimizada.

DISCIPLINA – SHITSUKE: A aplicação sistemática dos outros S’s constitui o foco deste último S: auto-disciplina e contínuo melhoramento. Muitos acidentes são causados pela negligência no uso de capacetes, sapatos de segurança, óculos de segurança ou luvas presas na máquina. Alguns outros acidentes são causados por problemas comportamentais, como atrasos, não utilização de passagens corretas, descuido com as normas de segurança, etc. O objetivo é o aprimoramen aprimoramento to pessoal através da iniciativa iniciativa espontânea espontânea na busca de novas idéias a cada cada dia, dia, a pa part rtic icip ipaç ação ão at ativ ivaa na reso resolu luçã çãoo de prob proble lema mass comp compar artitilh lhan ando do como como eq equi uipe pe as experiências vivenciadas. Também a avaliação contínua dos resultados e o aprimoramento das atitudes pessoais. Muitos autores consideram este último “S” como educação, e como tal é saber respeitar as pessoas e as regras de trabalho.

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RESULTADOS DO TPM: “Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; são algumas das companhias que obtiveram sucesso na implantação do TPM. Todas reportam aumento na produtividade com a implantação do TPM. A Kodak indica que um investimento de $5 milhões resultou em $16 milhões de incremento nos lucros que podem ser atribuídos à implementação do programa.” Se todos estiverem envolvidos com o programa TPM, pode esperar uma taxa de retorno alta em comparação aos recursos investidos. Algumas companhias japonesas obtiveram 90% de redução de defeitos e um aumento de produtividade entre 40 e 50%. Portanto, fica claro que os resultados obtidos frente ao montante investido demonstram uma relação custo/benefício altamente compensatória. As pessoas que se propõe a dar início a implantação de um programa como este devem estar preparadas para demonstrar à alta direção das empresas os benefícios a serem obtidos com a implantação do programa para que consigam o apoio e o invest inv estime imento nto inicia iniciall nec necess essári ários os para para o lan lançam çament ento, o, prepar preparaçã açãoo e treina treinamen mento to das pes pessoa soass envolvidas.

CONCLUSÃO: Conforme apresentado nos capítulos anteriores, o TPM se apresenta como uma ferramenta poderosa para a redução dos desperdícios inerentes aos processos produtivos. Sua implantação, apesar de demandar grande investimento inicial, em médio prazo, apresenta resultados efetivos e satisfatórios. Estes resultados são cruciais para a sobrevivência das empresas na atual conjuntura dos mercados mundiais. Trabalhando com a integração entre a manutenção e operação, o TPM é uma forma de crescimento profissional para ambas as categorias e serve como meio de motivação para o “chão de fábrica”, enriqu enriquece ecendo ndo o trabal trabalho ho dos col colabo aborado radores res,, tornan tornando-o do-oss mai maiss env envolv olvidos idos na bus busca ca dos bon bonss resultados. Isto torna mais simples o caminho rumo a perda-zero, ideal que deve ser procurado incansavelmente. Quantoo mais perto se está deste ideal, maiores são as oportunidades Quant oportunidades às quais as empresas e seus funcionários estão aptos a agarrar.

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BIBLIOGRAFIA: * O Segredo da Toyota -

David Magee Edit. Campus-Elsevier 

* Manutenção Produtiva Total -

Yoshikazu Takahashi Takashi Osada Edit. IMAM

* Encarando a Nova Realidade -

Larry Bossidy Ram Charan Edit. Campus-Elsevier 

* House Keeping -

Takashi Osada Edit. IMAM

* Execuç Execução ão - Larry Larry Bossid Bossidyy Ram Charan Edit. Campus-Elsevier  * O Modelo Toyota - Jeffrey K. Liker  Edit. Bookman * OEE -

Áureo José Pillmann Chiaradia Tese de Mestrado – Universidade Federal do Rio Grande Do Sul

* O Líder Criador de Lideres -

Ram Charam Edit. Camous-Elsevier 

* Empresas Feitas para Vencer -

Jim Collins Edit. Camous-Elsevier 

* A Nova Nova Era Era da da Inov Inovaç ação ão-- C. K. K. Prah Prahal alad ad M. S. Krishnan Edit. Camous-Elsevier