Congreso regional de auditoria interna y control de gestion.pdf

Aplicación del  Balanced ScoreCard en la Evaluación del Desempeño de la Auditoría Interna Dr. José LAGO RODRÍGUEZ, CIA, CPN, MBA  Socio Consultoría y Formación Profesional IANUS Consulting Group

Cuadro de Mando Integral Herramienta de Administración, con un enfoque Estratégico, que incluye Medidas de Desempeño Financiero y No Financiero, derivadas de la Visión, Misión, Valores y Estrategia de la Organización.

Cuadro de Mando Integral • Medio de Implementar la Estrategia de la Entidad. • Relaciona Mediciones Operativas y Financieras para obtener un Sistema de Medición de Desempeño. • Según K&N, las Mediciones Financieras Tradicionales no eran adecuadas para medir Operaciones, ya que sólo reflejaban el Resultado de Acciones ya Realizadas. • Mediciones Operativas son las Impulsoras (“Drivers”) del Desempeño Financiero Futuro.

Cuadro de Mando Integral: Perspectivas y Relación Causa - Efecto

Metodología del BSC • Estas 4 Perspectivas garantizan que cada Función esté apoyando el logro de los Objetivos Estratégicos de la Organización, y que, a su vez, aseguren que la Gestión de cada Área cumpla con las metas que definió. “Lo que NO se Mide, NO se Puede Gerenciar”

Perspectivas del C.M.I. Relación Recursos y Resultados

Satisfacción Clientes Estrategia para crear Valor y Diferenciación desde la Perspectiva del Usuario / Cliente / Sociedad.

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

Perspectiva Financiera Estrategia de Crecimiento, Rentabilidad y Evaluación del Riesgo vista desde perspectiva de sus Grupos de Interés.

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Innovación y Crecimiento Prioridades que crean un Clima que apoya Aprendizaje y el Cambio Organizacional.

¿En cuales procesos debemos ser excelentes?

Procesos Int. de Negocios Prioridades Estratégicas para los Procesos que generan satisfacción de los Clientes y la Sociedad.

¿Qué recursos son claves para innovar y mejorar?

Indicadores Claves de Desempeño Perspectiva Financiera Rentabilidad para los Accionistas, Retorno sobre la Inversión, Crear y Maximizar Valor. Usuarios / Clientes Cubrir Necesidades Insatisfechas y Demandas del Cliente

Misión, Visión y Estrategia Innovación y Crecimiento Capacidades de Empleados, Empowerment, Motivación, Capacidad de los Sist. de Inf..

Procesos Internos Tiempo de los Procesos, Calidad, Costo.

Principios del Enfoque Estratégico • Traducir la Estrategia en Términos Operativos • Alinear la Organización con la Estrategia • Hacer de ella el Trabajo Diario de cada uno • Considerarla un Proceso Continuo • Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo

“Lo que se mide, se hace”

Cuadro de Mando Integral: Implementación de la Estrategia

Objetivos a alcanzar con un CMI • Formular claramente una Estrategia de Consenso. • Comunicarla a toda la Organización. • Alinear y Vincular los Objetivos Departamentales y Personales a Corto y Largo Plazo y los Presupuestos Anuales con dicha Estrategia. • Identificar y Alinear Iniciativas Estratégicas. • Análisis Periódicos y Sistemáticos de los Objetivos (Estratégicos, Operativos, Informac., Cumplimiento). • Obtener Retroalimentación para Refinarla.

Estrategia y Ejecución: Excelencia Operacional Estrategia: Proceso Continuo

Estrategia

Ejecución

Evaluar, Rediseñar y Reinventar Estrategia

Contenido • Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC) • Un modelo de BSC para Auditoría Interna • Metodología de Implementación. • Indicadores de Rendimiento para Auditoría Int.

Programa de Aseguramiento y Mejora de la Calidad (1300) Desarrollar y Mantener Programa que cubra todos los aspectos de Activ. de AI y revise continuamente eficacia Programa diseñado para: 9 Asegurarse que Actividad de Auditoría Interna cumple con Definición, Normas y Código de Ética; 9 Ayudar a que Auditoría Interna Agregue Valor; 9 Evaluar Eficiencia y Eficacia de la Actividad Aud. Int.; 9 Identificar Oportunidades de Mejora.

QAR: Evaluaciones Internas (1311) Incluye: Seguimiento continuo del desempeño Actividad de A.I. Forma parte integral de la supervisión, revisión y medición del día a día de la actividad de Auditoría Interna. Incorporado en las prácticas y políticas de rutina usadas para administrar la actividad de Auditoría Interna y utiliza procesos, herramientas e información considerados necesarios para evaluar el cumplimiento del MIPP.

Revisiones Periódicas: Autoevaluación o Revisión por otras personas de la entidad, sobre el cumplimiento de todos los elementos del MIPP.

Medidas de Desempeño en AI • Cambios de Definición y Roles de Auditoría Interna. • Diferentes Grupos de Interés / Clientes y Cambios en sus Expectativas y Prioridades. • Servicios de Valor Agregado de Auditoría Interna. • Evaluación del Desempeño de Auditoría Interna.

Cambios Definición y Roles AI Actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una Organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los Procesos de gobierno corporativo, gestión de riesgos y control Interno.

CMI Perspectivas para Auditoría Interna ¿Cómo nos ven nuestros superiores?

Clientes Externos • Reguladores • Auditoría Externa • Grupos de Interés: Usuarios, Beneficiarios, Sociedad en General.

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

Clientes Internos • Conducción / Accionistas • Comité de Auditoría • Alta Dirección • Otros Auditados

Visión y Estrategia Innovación y Capacitación Recursos y Capacidades • Personal • Tecnología • Infraestructura • Entrenamiento

¿En qué debemos sobresalir?

Procesos Internos • Calidad del Proceso • Oportunidad • Tiempo • Costo

¿Podemos seguir creando valor y mejorando?

Servicios de Valor Agregado • La Auditoría Interna debe examinar las Necesidades Explícitas e Implícitas de sus Clientes Internos (Prioridades y Expectativas): – Comité de Auditoría: Controles. – Alta Gerencia: Servicios de Valor Agregado y Consultoría. • Identificar qué Valor Agregado puede brindar a sus Clientes, en el Corto y Largo Plazo. • Emitir y Comunicar Proposición Estratégica de Valor.

Proposición de Valor Los Órganos de Gobierno y la Alta Dirección confían en Auditoría Interna para obtener Aseguramiento Objetivo y un Punto de Vista experto (Visión) sobre la eficacia, eficiencia y economía de los procesos de Gobierno Corporativo, Gestión de Riesgos y Control Interno.

Servicios de Valor Agregado Proposición Estratégica de Valor: Atributos del Servicio / Producto (Funcionalidad, Calidad, Oportunidad, Innovación, Excelencia, Relación Inversión / Beneficio) + Imagen / Reputación (Brand) + Relación con Clientes Internos y Externos (Cubrir Necesidades Insatisfechas y Cambiantes)

Ejemplo Proposición de Valor Requerimientos Básicos -

Visión Independiente Objetividad Eficiencia Exactitud Competencia Técnica Visión Global Conocimiento Entidad

Diferenciadores - Experiencia - Conocimiento de las Mejores Prácticas - Recursos Flexibles y Especializados - Líder de Pensamiento

Proposición de Valor para los Grupos de Interés

Características de CMI para AI • Formular una Estrategia consistente y transparente. • Transformar Misión y Estrategia en Acciones e Indicadores de Desempeño (Medir Resultados). • Balanceo entre Indicadores Externos e Internos. • Balanceo entre Indicadores de Desempeño y de Impacto (Resultado). • Balanceo entre Mediciones Objetivas y Subjetivas.

Contenido • Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC) • Un modelo de BSC para Auditoría Interna • Metodología de Implementación • Indicadores de Rendimiento para Auditoría Int.

Metodología de Implementación 1. Definición de la Estrategia 2. Mapeo de la Estrategia 3. Identificación de Indicadores e Iniciativas 4. Refinamiento del Modelo de C.M.I.

1. Definición de la Estrategia • Análisis FODA • Determinación de Necesidades y Prioridades de los Auditados (Proposición de Valor de los Clientes) • Determinación de las Capacidades de Auditoría Int. • Refinamiento de la Estrategia

¿Qué tan Buena es la Estrategia? • CMI está Directamente Relacionado con Estrategia: “Creación de una posición única y de valor relacionada con el desarrollo de un conjunto de actividades”. Porter, 1996 • Existe una Estrategia de la Auditoría Interna Alineada con los Objetivos de Negocio de los Accionistas. • Administrar el Cambio Estratégico en la Auditoría Int.

¿Qué tan buena es la Estrategia? • Estrategia de Auditoría Interna: “Uniendo un equipo de profesionales inventivos, con experiencia en la gestión de los riesgos y una metodología innovadora, seremos un socio esencial en el aseguramiento de que nuestros accionistas alcancen sus objetivos de negocio” . Morgan Stanley Internal Audit Department

Desarrollo de Objetivos Evaluar Actual Estrategia y Desarrollar ó Revisar Objetivos Estratégicos Fortalezas y Debilidades Interno Objetivos Estratégicos Oportunidades y Amenazas Externo

Indicadores

Análisis FODA Fortalezas (Apalancarlas) Prestigio y Experiencia. Conocimiento Entidad y Sector. Reclutamiento de Buenos AI. Relación Fuerte con la Entidad. Marco Normativo. Nivel de Reporte.

Oportunidades -Aprovechar Cambio en la Percepción de AI Cambios Tecnológicos Asociación con Auditados Recomendaciones Proactivas Agregar Valor (Mejora Servicios). Interés en Reducir Riesgos

Debilidades (Atenderlas) Falta Oportunidad Emisión Informes. Pérdida de la Perspectiva del Cliente Falta de Visión. Desconocim. Responsabil. Control. Falta de Recursos. Falta de Seguimiento (Follow Up)

Amenazas (Atacarlas) Fusiones Falta de Efectividad Cambios de Personal Reducciones de Planta Niveles Salariales Estabilidad del Empleo Público

2. Mapeo de la Estrategia • Definición y Focalización en los Objetivos Estratégicos. Priorización Iniciativas Estratégicas. • Desarrollo de Mapas de Estrategia (relacionan Objetivos Estratégicos de la Entidad y del área con Indicadores de Desempeño y ayudan en el Diseño del Cuadro de Mando Integral). • Muestran Cadena Causa – Efecto. • Alinear a sus Individuos y Grupos de Trabajo con la Estrategia.

Mapa de Estrategia: Relación Causa-Efecto entre Objetivos e Indicadores. Comité de Auditoría Gerencias / Auditados Procesos Internos de A.I.

Satisfacción del Auditado Indicadores

Agregar Valor

Mejora de Productividad

Indicadores

Innovación Capacitación

Indicadores

Mejora Posición frente al C. de A.

Mejora de Eficiencia y Nivel de Rta.

Indicadores

Indicadores

Tecnología e Infraestructura

Mejora de Capacidades Indicadores

Indicadores

Contenido • Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC) • Un modelo de BSC para Auditoría Interna • Metodología de Implementación • Indicadores de Rendimiento para Aud. Int.

Premisas • Indicadores Clave Permiten al Auditor Interno Establecer una Estrategia para la Unidad y Comunicarla a través del Área. • El Cuadro de Mando Integral Ayuda a los Auditores Internos a Mejorar su Desempeño, Focalizándose en los Servicios que Agregan Valor y Priorizando las Estrategias de la Organización.

3. Identificación de Indicadores Acordes a las 4 diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Auditoría Interna: 9 Conducción / Comité de Auditoría 9 Alta Gerencia / Auditados 9 Procesos Internos de Auditoría 9 Innovación y Capacidades Revisarlos con Alta Dirección y Comité de Auditoría. Incluye Evaluar actuales Indicadores e Identificar nuevas Mediciones.

Características deseables • Conjunto Balanceado de Medidas: Estrategia, Expectativas y Efectividad Operacional. Coordinar con Presupuesto Anual Operativo. • Considerar Relación Causa – Efecto en el Conjunto de Medidas (Ej.: Recomendaciones Implementadas pueden No Agregar Valor). Únicos para el área. • Medidas de Desempeño vs. Medidas de Resultado. • Refinamiento (Monitoreo y Mejora Continua) entre Medidas de Desempeño Aplicadas y Cuadro de Mando Integral. Ver Evolución en el Tiempo.

Indicadores de Desempeño Recomendaciones • Establecer un claro mensaje de que las mediciones son Clave para el Éxito. • Mediciones deben estar Disponibles para todos, para que la mejora se pueda dar. • Mediciones de Calidad deben ser apropiadas para cada Entidad. • La Medición de Calidad debe medir Rendimiento vs Estándar más que Productividad.

Definición de Indicadores Para cada Objetivo, Definir : – Medición Apropiada. – Frecuencia y Tipo de Indicador. – Responsable de la Medición del Indicador.

Indicadores ¾ Conducción / Comité de Auditoría: ¾Mejorar Posicionamiento de AI frente a las Autoridades ¾ Dirección / Auditados: ¾Satisfacción del Auditado ¾ Innovación y Capacidades: ¾Aumentar Capacidades del Personal ¾Otros Temas de RRHH ¾Mejorar Tecnología e Infraestructura

Indicadores ¾ Procesos Internos de Auditoría: ¾Proveer Servicios que Agreguen Valor ¾Mejorar Relación Costo / Productividad ¾Mejorar Eficiencia y Nivel de Respuesta ¾Mejorar la Calidad Deben derivar de la Misión y Estrategia de Auditoría Int. Incluir Indicadores de Adm. / Producción y de Resultado

Cadena de Indicadores Cant. de Mejoras en Procesos

Cant. Requerimientos de la Línea

% Recomendaciones implementadas

Hallazgos Significativos

Encuesta Satisfacción Auditados

Horas Capacitación por Auditor Administración / Producción

Resultado

Principales Medidas de Desempeño 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Experiencia del Personal Rol de la AI Visto por el Comité de Auditoría Expectativas de las Gerencias sobre la AI % de Recomendaciones Implementadas Nivel de Educación de los Auditores Encuesta de Satisfacción de los Auditados Importancia de los Temas de Auditoría Horas de Capacitación por Auditor

En N Romanos, Medidas Más Criticas s/DEAs

(VII) (XI) (VI) (II) (I) (V) (X)

Fuente:Internal Auditor – Encuesta a CAEs

Principales Medidas de Desempeño 9. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Resultados Encuesta Nivel de Satisfacción del Comité de Auditoría (IV) Nivel Reporte/Relación Funcional del DEA (XIV) Riesgos Considerados por el Comité Aud. (XVIII) Cantidad de Quejas sobre la AI (XVI) Rol de la AI Vista por los Auditados Cantidad de Requerimientos de la Gerencia (III) Porcentaje del Personal Certificado (XV) Número de Procesos Mejorados (IX)

Principales Medidas de Desempeño 17. Técnicas de Aseguramiento de Calidad Desarrolladas (XVII) 18. Cantidad de Reuniones Privadas del AI con el Comité de Auditoría 19. TI Integrada a la Auditoría 20. Promedio de Años de Experiencia en Auditoría 21. Cantidad de Proyectos Terminados vs. Proyectados (VIII)

Principales Medidas de Desempeño 22. Cantidad de Observaciones Relevantes 23. Importe Ahorros Generados por Auditorías 24. Cantidad de Hallazgos Repetidos 25. Cantidad de Días entre la Finalización del Trabajo de Campo y la Entrega del Reporte

(XII) (XIII) (XIX) (XX)

Cuadro de Mando Integral según Ranking de Indicadores Directorio/Comité de Aud. • Opinión del CA sobre la AI • Encuesta de satisfacción del CA • Riesgos considerados por el CA

Procesos de Aud. Interna

• Reuniones privadas DEA con el CA • Importancia de las auditorías

Auditados • Expectativas de auditados • % Implementación recomend.

Misión y Estrategia

• Rol de la AI visto por el auditado • Requerimientos de auditorías

• Cantidad de mejoras de procesos • Cant. De recomendaciones signif.

• Encuesta satisf. auditados • Quejas sobre las auditorías

• Completadas vs. Planeadas

Innovación y Capacidades • Experiencia del personal • Nivel de estudios • Horas de capacit. por auditor • Relaciones de reporte del DEA • % personal certificado • Técnicas de QA desarrolladas • Promedio de años de experiencia

• Ahorros/Ingresos generados • Técnicas de QA desarrolladas • Repetición de hallazgos • Días entre terminación de trabajo de campo y reporte • Auditoría de IT integrada

Comité de Auditoría Objetivo Estratégico

Indicador

Frec./ Tipo

Conocer Expectativas de: C. de A.; Gerencia; A. Ext.; Staff de AI y Reguladores.

Encuestas a: C. de A.; Clientes y Staff de AI. Análisis de AE. Retroalim. Reguladores Resultados Evaluación de Cumplimiento y Calidad. (Procesos) En c/Reunión con el C.de A. debe haber en la Agenda por lo Menos un Tema de Actualización. Fijar Mínimo Reuniones con el C de A, incluyendo Reuniones Ejecutivas y Privadas con Presid.CA.

Anual (C de A y Staff). Periódica / Rtado.

DEA

Anual ó Periódica / Rtado.

DEA y Gerente

Trimestral / Rtado.

DEA

Anual / Rtado.

DEA

Desarrollar Trabajo de acuerdo con Standards Profesionales y del Área. “Educar” continuamente al C de A sobre Negocios, Controles, Rol de AI. Oportuna, Regular y Continua Comunicación entre AI y el C de A

Respons.

4 Refinamiento del Modelo CMI ¾ Evaluación de la Calidad de los Indicadores. ¾ Relación entre Indicadores de Proceso (Adm. / Producción) y de Resultado. ¾ Relaciones de Causa – Efecto. ¾ Mejora Continua.

Conclusiones Características de Indicadores ¿Los Indicadores: - Incluyen Medidas de Rendimiento y de Impacto? - Reflejan: - la Misión de la AI? - la Estrategia e Iniciativas de la Org.? - la Proposición de Valor de la AI? - el Rol Estratégico de la AI en la Org.? ¿La Relación entre los Diferentes Indicadores es Comprendida y Gestionada?

Conclusión Características Indicadores • Indicadores de Desempeño Deben Surgir de la Misión, Visión y Estrategia • Indicadores de Desempeño (Performance Drivers) y de Resultado (Outcome Performance Measures) • Relaciones de Causa Efecto • Relaciones con los Indicadores de Resultado • Únicos / Adaptados a Cada Caso / Área de AI

Desafío Desarrollar y usar Indicadores que: ¾ Sean Consistentes con la Estrategia de la AI. ¾ Relevantes para los Distintos Grupos de Interés. ¾ Contemplen el Cambio tanto de: – Las Prioridades de los “Clientes” – El Entorno.

“No basta con  Conocer, Querer, y Poder,  Hay que  Saber y Hacer…” Anónimo      

La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa. Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein

MUCHAS GRACIAS DR. JOSÉ LAGO RODRÍGUEZ, CPN, CIA, MBA IANUS   CONSULTING GROUP [email protected]