Conflictul in organizatii Gagyi

Apari Apariția confli conflicte ctelor lor în organi organiza zații

1. Cauze generatoare Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-sociologic cât și elemen elemente te struct structura urale le ce caracteriz caracterizează ează organiza organizaț iile. iile. Sursa Sursa cea mai frecventă frecventă de confli conflict ct o constit constituie uie intere interesel sele, e, sistem sistemul ul de interes interes al indivi indivizil zilor, or, grupuri grupurilor lor,, iar stăril stărilee confli conflictua ctuale le pot fi dete determ rmin inat atee de: de: nepr nepric icep eper erea ea unui unui me memb mbru ru al grup grupul ului ui de a-ș i înde îndepl plin inii sarc sarcin inil ilee atri atribu buit ite, e, nemult nemultumi umirea rea fată de reparti repartizare zareaa sarcini sarcinilor lor,, interpr interpretă etări ri ș i percepț ii greș ite, ite, lipsa unei comunic comunicări ări deschise, deschise, existența unui climat de neîncredere neîncredere între oameni, oameni, relaț ii interpersonale interpersonale dificile dificile,, teama de a lăsa lăsa pe alții să se afirme afirme,, agresivit agresivitate atea, a, intoler intoleran anț ă etc. –  aceste cauze cauze ț inând mai mult mult de psihologi psihologiaa grupului. Deficiențele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, conflictului, mai ales atunci atunci când nu sunt oferite inform informaații suficie suficiente nte sau când informa informațiile iile sunt disemi diseminat natee sub influen influenț a unor surse de zgomot, zgomot, sau când când sunt transmi transmise se pe canale canale inadecva inadecvate. te. Confli Conflicte ctele le pot apărea ș i în cazul cazul în care atât atât emiț ătorul ătorul informa informațiilor, iilor, cât si receptorul receptorul sunt confruntaț i cu diferite diferite obstacole, obstacole, psihologice psihologice sau organizationale. organizationale. Diferențele în pregătirea profesională constituie constituie o cauză a conflictului conflictului inerentă, în orice grup sau organ organiz izaație. ie. Comp Compet eten ente tele le repre reprezi zint ntăă pote potennț iali ialită tăț i um uman anee valori valorifi fica cate te,, ca urmar urmaree a preg pregăt ătir irii ii,, a experie experiennței și a capacit capacităăț ilor ilor person personale ale,, de a dispun dispunee de cunoș tinț ele ș i depri deprinde nderil rilee necesar necesaree reali realizări zăriii sarcinilor sarcinilor de muncă. Dobândirea competen competenț elor necesită necesită trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate acumulate stări stări tensionale tensionale pe seama seama incapacită incapacităț ii îndeplini îndeplinirii rii unor sarcini sarcini ș i obliga obligaț ii, iar sentime sentimentul ntul de revoltă revoltă apare ca urmare urmare a comparaț iei cu membrii membrii grupului grupului sau organiza organizaț iei. Compet Competiiția este des utili utilizat zatăă ca o cale de obț inere inere a unei perfo performan rmanț e mai ridicat ridicate, e, dar în cazul când nu este înso însoțită de colborare, colborare, ea degenereaza degenereaza uș or în confli conflict. ct. Diferen Diferențele în în perceperea perceperea realit realităăț ilor ș i în în sistemul sistemul de valori valori îi conduc conduc pe membrii membrii la conflic conflicte te  pe seama unor divergen divergenț e de opinii privind privind realitatea realitatea înconjurătoare înconjurătoare.. Împartaș irea unor valori diferit diferitee orientează orientează conduitele, conduitele, canalizează canalizează eforturile eforturile pentru a atinge atinge anumite scopuri, ș i încurajează încurajează stabilirea stabilirea unor relații interpersonal interpersonale. e. Conflictul Conflictul este imite imitent nt pentru că valorile valorile sunt credin credinț e durabile, durabile, modalită modalităț i 1

de purtare specifice, care introduc relaț ia de preferinț ă în raport cu un mod opus de purtare sau existență. Comportamentele dificile ale unor persoane sunt uș or de recunoscut în organizaț ii, ca urmare a reacțiilor emoționale pe care le generează. După parerea experț ilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, încapatânatul, bârfitorul, etc.) pot crea o atmosferă insuportabilă la locul de muncă. Echitatea la locul de muncă este strâns legată de procesul motivaț ional. Angajaț ii sunt cei mai motivați să contribuie la eficienț a organizaț iei atunci când ceea ce oferă (timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporț ional cu ceea ce primesc în schimb. Percepț ia de echitate este însă influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalț i. Preceptele echităț ii trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire ș i au ca principală finalitate evitarea speculaț iilor ș i a tensiunilor  nedorite.

2. Conflictul interpersonal Acesta este este procesul prin care o persoană, un grup, sau un departament frustrează pe altul de la obținerea scopului propus. Este foarte importantă sesizarea unui astfel de conflict încă din faza sa incipientă pentru ca el să fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativistă, considerând partea opusă nerezonabilă. Semnele care atrag atenț ia asupra unui conflict interpersonal aflat în faza incipientă pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei organizații, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbală ș i, sau fizică). Este foarte important ca un bun manager să-ș i cunoască colectivul pentru a putea face un discernământ clar între agresivitatea în limbaj dintre două persoane care se simpatizează ș i două persoane care nu pot să lucreze impreună Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, menț ionez câteva dintre ele: - Identificarea și disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizaț ii sunt compacte, ele pot fi formate după principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineînteles că în 2

grupurile în care relaț iile nu sunt bine legate va exista mereu câte un “profitor” care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul eș uează într-un proiect  persoana în cauză se va disocia, găsindu-ș i mereu o scuză. De aici se poate isca foarte uș or un conflict,  pentru ca nimănui nu-i place să fie certat pentru greș elile altuia ș i nici să-i fie furate laudele bine meritate. - Interdependenț a. Când o persoană, un grup, sau un departament are o putere decizională asupra unei alte părț i similare, poate apărea un conflict interpersonal doarece fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte. - Diferențele de putere, statut ș i cultură. Atunci când puterea decizională este unidirectională în sensul că numai una din parț i are putere asupra celeilalte, conflictul poate apărea dacă partea cu puterea este injustă și nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o putere diferită fata de Y, iar acesta din urmă va fi mereu nemulțumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problemă numai atunci când este invers proporț ional cu puterea unei persoane. Dacă acelaș i deț inător al puterii, X, este  pe scara socială mai jos decât Y ș i cu toate acestea la nivelul organizaț ional al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naș te conflicte. În ultimul rând trebuie amintit că există nenumărate culturi interioare companiilor, fiecare organizaț ie dezvoltând o anumită politică, ș i de obicei este bine ca aceste culturi să nu se intersecteze. - Ambiguitatea. O organizație economică trebuie sa aibă, pentru o bună funcț ionare, o structură internă clară. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi este foarte greu să aprecieze sau să critice persoana responsabilă de un succes sau de un eș ec. Aceasta incorectitudine în decizii poate fi un factor important al declanș ării unui conflict, pentu că nimănui nu îi place să fie criticat pentru o vină care nu îi aparț ine, după cum nu există persoane care să se bucure de faptul că altcineva primește laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie să aibă o organigramă cât mai clară ș i explicită pentru a putea înlătura acest factor de risc în declanș area conflictelor . - Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declanșator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. 3

3. Apariția conflictului După cum am prezentat anterior, există mai multe cauze care pot duce la apariț ia unui conflict interpersonal, prin urmare există mai multe feluri de desfăș urare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialiștii în domeniu au cu toț ii în comun punctul de vedere că putem studia două tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontală – care presupune un conflict între două persoane cu același grad de putere, raspundere, pregatire, etc. ș i conflictul pe verticală, între două persone care diferă din toate punctele de vedere anterior menț ionate. Principalii pași de dezvoltare al unui conflict interpersonal sunt: - orice conflict interpersonal debuteză printr-o diferenț ă de opinii între două sau mai multe parț i într-o anumită problemă. Odată cu trecerea timpului aceasta diferenț ă de opinii se accentuează ș i se ajunge ca parțile implicate în conflict să fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât să se concentreze asupra rezolvării situaț iei conflictuale. - odată cu dezvoltarea conflictului, parț ile beligerante încep să-ș i ascundă recproc informaț ii importante și să lanseze false informaț ii, zvonuri unii despre alț ii. - odată cu această etapă încep să se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre  părti, constatându-se astfel o coeziune interioară a grupului ș i o antipatie, ură faț ă de grupul advers. Bineînteles că pot exista și angajați care pot să nu ia partea niciunuia dintre grupuri ș i atunci aceș tia sunt consideraț i outsideri ș i treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu susțin pe nimeni. - în ultima fază a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o convenție tacită la funcția de lider de opinie ș i de grup, opinia lor fiind identficată cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfăș oară o intensă campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitivă. - se ajunge astfel ca întreaga organizaț ie să fie cuprinsă de respectivul conflict, care astfel împiedică desfășurarea activităț ilor în mod normal, iar cele două grupuri nu mai au contact decât în situații de strictă necesitate și în cadru formal. 4

Astfel conflictul în această fază poate amenința însăș i existenț a companiei, iar rezolvarea situației se poate face numai prin măsuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operaț iunii nu este garantat, pentru că problema care a pornit razboiul a fost trecută pe un plan secudar ș i deseori apar alte probleme noi. O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura parț ilor aflate în conflict. Se mai poate vorbi și de conflicte de structură, generate ș i care se desfaș oară în structuri de roluri, de putere ierarhică a unei organizații. Altă distincție importantă se face între conflictele raț ionale și cele iraț ionale, acestea din urmă fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconștientizate. Conflictele raționale sunt conș tientizate, au un scop ș i o bază clară pentru parț ile angajate în conflict și țin de domeniul intereselor raț ionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de conflicte poate fi înteleasă recurgând la analogia psihicului uman ș i organizaț iei, cum face R. Nevitt Sanford, care presupune că o organizaț ie poate fi analizată din perspectiva a trei componente sistematice, care denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizaț ii: - irațional (nivelul impulsurilor) - instituțional (nivelul conștiinței) - rațional (egoul). Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele iraț ionale fiind generate de trăsături particulare, de interes particular ale indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel instituț ional sunt generate de situația organizaț ională creată de structura organizatorică; conflictele raț ionale – generate de motive ce țin de rațional, de scopuri sociale stabilite raț ional. Atunci când există un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul iraț ional ș i cel instituț ional), fie de vicii de fond, lipsa de integrare ș i coeziune a organiaț iei (conflict între nivelul instituț ional ș i cel raț ional). Există, însă situații anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success, situaț ii în care atitudinile și acțiunile de tip deviant sunt atât de raspândite, încât situaț ia se modifică complet, 5

  patologicul devenind normal ș i viceversa; exemple relevante în acest sens ar fi Hitler ș i Stalin, ș i societățile create de ei. Deoarece conflictele prezintă o varietate extraordinară, clasificarea lor se dovedeș te a fi foarte dificilă; însăși criteriile după care diferiți autori încearcă clasificarea conflictelor sunt foarte variate, în funcție de parțile implicate în conflict, de locul apariț iei, modul de desfăș urare, consecinț ele acestora, etc. După Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992) esenț a conflictului constă într-o incompatibilitate sau într-o neîntelegere între persoane, grupuri sau idei, ș i se rezumă la câteva forme de bază: conflictul de scop

– în care dorințele, afirmaț iile sau consecinț ele aș teptate ale unei persoane sau ale

unui grup apar a fi incompatibile; conflictul cognitiv conflictul afectiv

– în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile;

– în care sentimentele, emoțiile sau atitudinile sunt incompatibile, adică oamenii sunt

efectiv supărati unii pe altii; conflictul de procedură  –

în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-o situaț ie

concretă sunt diferite (negocierele patronat – sindicat sau sindicat – management conț in conflicte  procedurale chiar înainte de a începe negocierile efective); Luthans (1985 considera că în organizaț iile clasice există patru tipuri fundamentale ș i  predominante de conflicte structurale: conflictul ierarhic

– în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei facultăț i

 poate fi în conflict cu șefii de catedră, dar în acelaș i timp ș i cu rectorul universităț ii); conflictul funcț ional –

apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau direcț ii funcț ionale ale

organizației;

6

conflictul între conducere și  subordonaț i  –

apare atunci, când conducerea nu dispune de o strategie

motivatională adevarată în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate informală; conflictul între formal si informal  – apare atunci când normele informale pentru obț inerea performanț ei

într-o organizație nu sunt compatibile cu normele formale. Brown (1982) menționează trei tipuri de conflicte: conflictul normal –

apare între diferite servicii sau secț ii ș i sectorul producț ie;

conflictul latent  – apare între șeful autoritar ș i subordonaț ii lui; conflictul escaladat  –

apare între management ș i sindicat, în cazul unui conflict de muncă declanș at, în

care nici una din părț i nu vrea să cedeze. Kolb și Bartunek (1979) amintesc tot trei tipuri de conflicte: conflictul funcț ional  –

între diverse servicii funcționale, care prin natura activităț ii lor au interese

diferite, cu toate că sunt obligați să lucreze împreună, datorită intereselor lor comune; conflictul de prestigiu sau de putere

– apare cel mai frecvent în orice organizaț ie, între diferite

  persoane, departamente, grupuri ș i servicii. Acest gen de conflict poate avea formă ș i intensitate variată. conflictul socio-cultural – între diferitele persoane angajate în cadrul organizaț iei, dar care aparț in unor 

etnii sau rase diferite, pot proveni din locuri diferite, având o baza, o tradiț ie sau o pregatire culturală variată. Arnold și Feldman (1986) diferenț iază patru tipuri de conflicte între roluri: conflict intra-emiț ă tor 

– între unul și același emițător de roluri pleacă aș teptări sau cerinț e

conflictogene; conflict inter-emiț ător 

– diferitele a șteptări ce pleacă de la diferț ii emiț ători de roluri nu sunt

compatibile; 7

conflict inter-roluri

– satisfacerea concomitentă a diferitelor roluri, apartenenț a la sisteme sociale

diferite au ca efect conflictele; conflict roluri-persoană  – emiterea de

roluri este incompatibilă cu valorile, motivele, atitudinile celui

care le executa. Alături de conflictul de rol, mai dețin consecinț e negative asupra conduitei, ambiguitatea ș i suprasolicitarea rolurilor. Prima se referă la semnificaț iile multiple ale pretenț iilor de conduită, ș i apare în momentul carenței de informaț ii, în abordarea de probleme neclare ș i în reguli de organizaț ie cu înțelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri însemană că asteptările sunt compatibile cu sistemul  propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase. Organizațiile pun în practică un sistem de reguli care permit stabilirea priorităț ilor între nevoile tehnologice, economice, comerciale ș i umane. În acest context Burke (1972) distinge conflictul de  putere de alte tipuri de conflicte, deoarece există permanente divergenț e pentru a influenț a stabilirea  priorităț ilor unei organizaț ii, elemente ce corespund propriilor interese. Astfel, Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere: - dezacordul asupra teritoriilor de putere; - disonanțele în interpretarea valorilor sau culturii organizaț ionale; - divergențe asupra obiectivelor puterii; - opoziția la puterea legitimă; - frustrație la putere; - reacții la schimbările provocate de exercitarea puterii; - conflictele provocate de configuraț ia sarcinilor; - conflicte asupra mijloacelor; - conflicte asupra finalităților strategice; 8

- conflictul de putere personală. Aceste zece categorii pot fi grupate, în funcț ie de realitatea pe care o acoperă ș i de natura elementelor care le caracterizează, în două mari clase: conflicte concrete (compuse din acț iuni reale) ș i conflicte de intenție (resortul lor principal fiind distorsiunea ș i iluzia ca mijloc de transmitere).

5. Stiluri de rezolvare a conflictelor  Studiile arată că oamenii au tendința de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea, confruntându-se cu o situaț ie conflictuală, unii oameni vor să câș tige totul cu orice preț , unii vor să găsească o soluț ie optimă, unii vor să se retragă, alț ii vor să fie îndatoritori, iar alții vor să „împartă diferențele”. Aceste cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenț ie de a rezolva un conflict între părți. Însă comportamentul părț ilor aflate în conflict poate fi diferit de intenț iile lor din cauza unor greș eli ș i cuprinde declaraț iile, acț iunile ș i reacț iile lor, comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interacț iune.  Evitarea -

  presupune comportament neasertiv ș i necooperant. Oamenii folosesc acest stil

 pentru a se menț ine departe de conflicte, a ignora neînț elegerile sau a ramâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative  pentru organizaț ie. În anumite circumstanț e însă, acest stil poate fi dezirabil, de exemplu atunci când:   problema este minoră ș i numai de o importanț a trecatoare ș i ca atare nu se justifică timpul ș i energia cheltuită pentru apariția unui conflict; informația pusă la dispoziț ia individului este insuficientă pentru a se preocupa de conflict în perioada respectivă; puterea individului este prea mică în comparaț ie cu al celuilalt, așa încât există șanse mici de a realiza o schimbare; alț i indivizi pot să rezolve mai degraba conflictul. Forț area -

presupune comportament asertiv ș i necooperant ș i reflectă o abordare câstig-

 pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearcă să-ș i atingă propriile scopuri fără să se gândească la alț ii. Deseori, forț area presupune putere coercitiva. Bineînteles atitudinea „eu împotriva ta” nu duce prea departe în afaceri, în special când părț ile au nevoie de o relaț ie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaț ii în care forț area poate fi necesară: atunci când cazurile de urgenț ă 9

cer o acțiune rapidă trebuie acceptate mai multe acț iuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizațională ș i supravietuirea; persoana trebuie să acț ioneze pentru a se proteja pe sine însăsi ș i  pentru a-i opri pe ceilalti să profite de pe urma sa.  Acomodarea - stilul

de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Ea

 poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcț ia încurajării cooperării cu ceilalți, a acceptării dorințelor celorlalț i. În general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori  poate fi considerată ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: indivizii sunt într-o potentială situaț ie explozivă de conflict emoț ional care trebuie evitată cu calm; pastrarea armoniei ș i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor ș i nu pot fi rezolvate asa de uș or. Colaborarea -

reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflectă o

abordare câstig-câstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când parț ile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor parț ilor ș i caută un rezultat benefic pentru toț i. Oamenii apropiați acestui stil tind să aibă urmatoarele caracteristici: consideră conflictul normal, folositor și chiar ducând la o soluție mult mai creativă dacă este gestionat corespunzator; au încredere în ceilalți; consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluț iei. Colaborarea este utilă, în special în situaț iile când: se impune un grad mare de interdependenț ă , de aceea se justifică cheltuirea de timp ș i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, reciproce,

astfel încât se simt liberi sa interacționeze între ei; șansele de succese sunt 

în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; există

suficient suport organizaț ional  pentru acceptarea timpului ș i a energiei necesare în rezolvarea disputei  prin colaborare. Compromisul  -

este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare ș i

asertivitate. Se bazează pe „a oferi ș i a primi” ș i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit și general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un învingător  sau un perdant clar, mai degraba se demonstrează o dorinț ă de a raț ionaliza obiectul conflictului ș i a accepta soluția care ofera o satisfacere incompletă a nevoilor parț ilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenț ionează să renunț e la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacț ia agregată, ci mai degrabă atinge o 10

satisfacere moderată, parț ială pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: înț elegerea duce la îmbunătățirea situației dintre părti sau măcar împiedică înrăutaț irea care ar putea apărea din cauza neîntelegerilor; nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câstig-câstig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile.

6. Managementul conflictului Dacă un conflict este distructiv, părtile și managerii trebuie să-l reducă ș i invers, dacă nivelul este prea scăzut, este necesară intensificarea situaț iei conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare ș i stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict. Așadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaș tere a rolului exact al unui conflict între indivizii și grupurile unei organizaț ii ș i de folosire a tehnicilor de decizie și stimulare, astfel încât să crească eficienț a organizaț iei. Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situaț iilor conflictuale, opțiunile variând de la impunerea unei soluț ii de rezolvare a conflictului până la încurajarea parț ilor în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscută a clasificarii ș i întelegerii strategiilor  de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deț inut de catre arbitri care mediaza conflictul pe   parcursul acestui proces (procedurile ș i activităț ile implicate în ajungerea la o soluț ie de rezolvare)ș i gradul de control deț inut de arbitru cu privire la obț inerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate următoarele strategii de intrvenț ie: Strategia de control prin mediere:

Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului

de obținere a deciziei finale (ș i anume, facilitează interacț iunea, ajută la comunicare, explică unei parț i  punctul de vedere al celeilalte părț i, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul desfăș urării discuț iilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deși el ar putea să propună soluț ii); decizia finală este stabilită de către părț ile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere). 11

Strategia de control parț ial : Managerul intervine în

soluționarea conflictului prin influenț area

rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părtilor în litigiu), dar nu încearcă să influenț eze procesul; părtile în litigiu deț in controlul în legatură cu ce informaț ii sunt prezentate ș i modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu: arbitrajul, adjudecarea, intervenț ii adverse). Strategia controlului scăzut :

Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori

îndeamnă parțile să-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât ș i al rezultatului (de exemplu: încurajarea sau îndrumarea  parților să negocieze sau să-ș i rezolve conflictul între ele însele, oferind un stimulent). Strategia controlului deplin:

Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului ș i a

rezultatului (și anume, decide ce informaț ii urmează să fie prezentate ș i modul în care acestea trebuie să fie prezentate și adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează parț ilor în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obț ine informaț ii, ș i impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât ș i al rezultatului. Strategia controlului limitat :

Managerul intervine în conflict prin împarțirea controlului asupra

 procesului ș i rezultatului cu parț ile în litigiu (ș i anume, managerul ș i parț ile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale ș i se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce  privește decizia de rezolvare); lucrează cu parț ile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluț ie prin facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor  etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opț iunilor, recomandarea soluț iilor, convingerea   parț ilor în litigiu să le accepte ș i în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra  procesului managerial ș i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

12

Bibliografie: Adrian Petelean , De ce apar conflictele în organizaț ii? www.markmedia.ro, 4-10 oct.2004 Power and Conflict in Organizations, cap 8, Tavistock Publications, 1964 Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizaț ii, Ed. Eurostampa, Timișoara, 2003, Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca,   Factorul uman si performantele organizatiei, Biblioteca Digitala, www.ase.ro

13