Conflicto y Organizacion

 

Conflicto es aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta al resto de los miembros, disminuyendo o anulando la cohesión del grupo. Puede surgir cuando hay una disparidad de criterios que confroman el grupo. Los conflictos no tienen necesariamente que ser vistos como algo negativo: estos ayudan a madurar a los grupos, y permiten reiniciar las actividades con más fuerza.  Algoritmo de resolución: 1. Definir el problema claramente: ¿cuál es el conflicto? ¿entre quién y quién es el conflicto? ¿qué busca cada parte? 2. Analizar causas. 3. Definir objetivos de acción. 4. Generar acciones alternativas. 5. Preparar la acción. 6. Poner en práctica la acción. 7. Evaluar la acción.

TRABAJO SOBRE EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y COORDINACION  COORDINACION   LA NATURALEZA DEL CONFLICTO  CONFLICTO  El conflicto es una característica organizacional. Su causa es causada principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.  final.   Un investigador a descubierto que estas personas que generan conflicto son agresivas y reaccionan con ira ante una situación de amenaza o frustración.  frustración.   Sin embargo lo que nos interesa particularmente es el conflicto organizacional, es decir, el que nace en la misma organización y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. La coordinación trata de evitar o minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos.  conflictos.   Funciones y disfunciones del conflicto  conflicto  No todos los autores están de acuerdo que el conflicto organizacional sea siempre disfuncional. Muchos dicen o sostienen que cierto grado de conflicto es inevitable, o sea que siempre va a existir, y que los administradores tienen que buscar la manera de aprovechar el conflicto. Además, puede ser funcional si esta hace surgir habilidades o talentos que la persona tenga dormidos. Litterer cree que el conflicto puede ser útil

 

porque impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos.   subalternos. Por otra parte, si al conflicto organizacional no se le pone remedio puede generar efectos graves y destructores. El tiempo que se pierde en el puede ocasionar la no obtención de las metas propuestas. Puede originar peleas, huelgas, etc... también puede afectar en el bienestar emocional y físico de las personas afectadas, sobre todo si el ganar o perder tiene poderosas consecuencias para el amor propio, los valores y las creencias de los participantes.  participantes.  EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL  ORGANIZACIONAL   Condiciones del Conflicto  Conflicto  Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2 unidades pueden operar independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad de conflicto.  conflicto.   James Thompson dice que hay 3 categorías de interdependencia: mancomunada, consecutiva, recíproca.  recíproca.  Interdependencia Mancomunada es una organización completamente divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones son relativamente autónomas e independientes.   independientes. Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinación un poco más agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora depende enteramente de la unidad suministradora.  suministradora.  Interdependencia Recíproca en esta situación el producto de varias unidades es el insumo de las otras.  otras.  Diferencias y Objetivos  Objetivos  Una investigación iniciada por Sherif en un campamento de muchachos vio como surge el conflicto de la competencia de los grupos. Dentro de los grupos competidores, los de cada grupo son fieles a su propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son tales que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los de otros grupos.   grupos. Conflicto entre niveles e interdepartamental interdepartamental   El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o vertical de una organización. El conflicto vertical es muy fácil y sencillo, un ejemplo bueno es el del superior y el subalterno, se produce cuando el superior trata de controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposición burocrática para ser cumplir las reglas, y así sigue el conflicto como un espiral.   Conflicto de Línea y Estado Mayor   Las unidades de línea y estado mayor se diseñan para que sean altamente interdependientes, y el conflicto entre ellas puede verse como un caso especial del conflicto entre unidades interdependientes. Tanto Litterer como Golembiewski señalan varias fuentes de conflicto en estos casos, incluyendo el hecho de que la creación de

 

una unidad de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de línea. Además, la unidad de estado mayor suele estar en la posición de portero con relación al gerente de línea. Un ejemplo es el gerente de personal de una fábrica que tiene una posición de estado mayor pero goza de fácil acceso al gerente de la planta, y por consiguiente ejerce mucha influencia indirecta sobre los capataces.  capataces.  Conflicto de Papeles  Papeles  El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o más grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. Algunos investigadores han encontrado que el conflicto en el papel que la persona desempeña no solamente ocasiona insatisfacción sino que también toma su capacidad de tomar decisiones.  decisiones.  Ambigüedad de Papeles. La ambigüedad de papeles se asocia íntimamente con el conflicto y se ha descrito como “la falta de la información necesaria en una posición organizacional dada.” Mientras que el conflicto de papeles surge de de mandas conflictivas, la ambigüedad de papeles surge de las tareas mal definidas.  

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el  propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”   Folberg. El manejo de conflictos se considera, por especialistas del  “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. En encuesta internacional realizada a inicios de los años a ños noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de recursos humanos. 3-Negociación y solución de conflictos. 4-Mercadotecnia y ventas. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la  la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de marketing.

 

3-Dirección de recursos humanos. 4-Negociación y solución de conflictos. En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva. Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de d e respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos  “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que q ue reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de d e decisiones. Fisher, uno de los especialistas más conocidos co nocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre sobr e  problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...” . Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas especialist as denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades habil idades para manejar situaciones de confrontación. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de

 

mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto,  pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una  profecía de progreso...” . Tipos de conflictos.  conflictos.  En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones contradicci ones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, tr abajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con  “lo que hacemos” y, con esto, propiciar propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden

 

interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el  primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto...” . Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.   gerencia. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en  “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos: 1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha m archa de la organización y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. 2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

 

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Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.   latente”. Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como  “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras. Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro peli gro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las

 

técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habitulaes; restructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros. Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.  dirigente.  Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice: “Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.  envidie”. 

Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y 2do. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos. A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican c lasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma:

 

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Conflictos basados en intereses, intereses , que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.

 

 

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Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. Conflictos estructurales:  estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos  “coerción” y más persuasión.  persuasión.  Conflictos de valores: por valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de  “valores”.    “valores”. Conflictos de relaciones: por relaciones:  comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles. Conflictos de información:  información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.  externas”. 

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.  conflictos.  

 

  Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El en enfoque foque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”.  personas”.   De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios. Las personas en las que, como tendencia, ten dencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.  diferencias”.  Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones s oluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto

 

para encontrar soluciones de “ganar“ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento. Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y, con esta es ta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.  aplicar.   Según los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad. Es recomendable la estrategia estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información i nformación sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenermos tenermos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas

 

mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando c uando ambas partes la comparten. Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.

EL CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL.TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. * Conflicto Funcional Es una confrontación entre grupos que resulta re sulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.  Ambos departamentos departamentos están de acuerdo acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para

 

alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad. * Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar e liminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. pe rjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.