Conferencia 16-01-2013-Seminario-Gestiyn de Proyectos Con La Nueva ISO 21500 PM

Gestión de Proyectos con ISO 21500 Project Management Conferencias y seminarios

¡ESTAR AL DÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS! , ¿MODA O NECESIDAD? Todas las organizaciones y profesionales para realizar sus productos y/o la prestación de sus servicios realizan proyectos y/u operaciones. Los proyectos se corresponden con la realización de entregables únicos o singulares bien sea para clientes externos (contratos) o internos (encargos). Las operaciones se corresponden con la elaboración repetitiva de entregables iguales o similares, pero en su concepción, diseño, puesta en fabricación, actualizaciones y retirada se realizan proyectos, es decir, que durante su ciclo de vida se realizan múltiples proyectos. Luego, el trabajo por proyectos está presente tanto en la realización de los entregables únicos, como de los repetitivos. En particular, las consultoras, inversoras, financieras, legal-jurídicas, ingenierías, concesionarias y CPPs, constructoras, etc., están fuertemente orientadas a trabajar por proyectos. También, en las organizaciones identificadas como prestadoras de servicios, telecomunicaciones, banca, etc., su innovación y mejora se produce mediante múltiples proyectos. Este seminario/taller va dirigido a los gestores del Portafolio o Programas de Proyectos (directores de la cartera de contratos y/o encargos), a los responsables del Sistema de Gestión de Proyectos u Oficina de Gestión de Proyectos (PMOs) (directores de procedimientos internos de gestión) y a profesionales que lideran la Gestión de Proyectos (jefes responsables de la gestión de los contratos y/o encargos), tanto de empresas privadas como de las administraciones públicas.

El programa se divide en: -

Gestión de Proyectos en el contexto global: Agentes. Las certificaciones profesionales (PMP®, CAPM®,...) garantía de competencia en Gestión/Dirección de proyectos. La Norma UNE ISO 21500 Project Management: Principios y directrices. Oportunidades de la nueva la ISO 21500 PM. Evaluación de la organización para el alineamiento con la ISO 21500 PM. Coloquio.

Duración: 2/3 horas. Fecha: 16 de enero de 2013 Hora: 18:00 Lugar: Fundación de Estudios Financieros, Avenida de Brasil 17, Madrid 28020 Ponente: José María Núñez Araque, Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, Project Manager Professional (PMP®), miembro de la Junta Directiva del PMI Madrid Spain Chapter, miembro del Comité Técnico ISO/TC 236 “Project Management”, CEO de AGIPCI Consultores (www.agipci.com)

José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores, www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028

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RESUMEN DEL DESARROLLO DEL PROGRAMA:  GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL CONTEXTO GLOBAL: AGENTES. Los conocimientos sobre la Gestión de Proyectos (Project Management) se han ido agrupando en estándares o normas, en base a recoger las buenas prácticas, reconocidas de manera generalizada, porque su aplicación de forma consistente ha demostrado su influencia en la mejora de los resultados de los Proyectos. Dentro de los estándares más reconocidos en la Gestión de Proyectos (Project Management), se pueden citar: -

El PMBoK® Guide, Fourth Edition (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) de PMI® (Project Management Institute) PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments, que en español es: Proyectos en Entornos Controlados) de la OGC (Office of Government Commerce). ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project Management Association)

La ISO 21500 (Project Management – Guide to Project Management) de ISO (International Organization for Standardization), aprobada en septiembre de 2012, constituye el estándar o norma internacional de referencia sobre Gestión/Dirección de Proyectos (PM) y aunque en su elaboración se han considerado los estándares PMBoK, PRINCE2, ICB3.0,..., se puede decir que su estructura coincide en más del 90% con el Capítulo 3 del PMBoK del PMI.  LAS CERTIFICACIONES PROFESIONALES (PMP®, CAPM®,...) GARANTÍA DE COMPETENCIA EN GESTIÓN/DIRECCIÓN DE PROYECTOS. Las asociaciones de Project Management también han desarrollado certificaciones profesionales relativas a la competencia directiva que supone la gestión de proyectos, entre otras se pueden citar: -

PMP® (Project Manager profesional) y CAPM® (Asociado Certificado en Gestión de Proyectos) por el Project Management Institute (PMI®). PRINCE2 Foundation y PRINCE2 Practitioner por la Association for Project Management (APM) IPMA Niveles A, B, C y D por la International Project Management Association (IPMA).

Disponer de una certificación profesional en Gestión/Dirección de Proyectos garantiza a las organizaciones y clientes que el profesional dispone de la competencia directiva en estándares de Project Management que permiten asegurar una gestión eficiente de los recursos que se traducirá en la eficacia de los resultados alcanzando un mayor grado de consecución de los objetivos. En el mundo anglosajón y en particular en Estados Unidos, al ser norma ANSI el PMBoK®, es habitual que en los requisitos de cualquier pliego de condiciones y/o licitación que constituyan trabajos por proyectos, figure la referencia o exigencia a utilizar la estructura y José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores, www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028

Gestión de Proyectos con ISO 21500 Project Management Conferencias y seminarios organización prevista en el PMBoK® y que el organigrama del equipo directivo este compuesto por profesionales que además de la formación y experiencia (ingeniería, finanzas,...) en el área o actividad específica objeto del entregable, dispongan de certificaciones en gestión de proyectos de proyectos del tipo PMP® o CAPM® o similar.  LA NORMA UNE DIRECTRICES.

ISO

21500

PROJECT

MANAGEMENT:

PRINCIPIOS

Y

Preguntas sobre la Gestión/Dirección de Proyectos y respuestas desde la ISO 21500 PM: 1) ¿Qué es ISO y cómo se organiza? ISO es una federación mundial de organismos nacionales de normalización. 2) ¿Qué es y para qué sirve la ISO 21500 G/DP? La ISO 21500 proporciona orientación (principios y directrices) sobre la G/DP. 3) ¿Cuáles son los conceptos destacados en ISO 21500? Como Norma Internacional unifica conceptos y términos. 4) ¿Cómo se relacionan los conceptos clave de una Organización? Las Organizaciones trabajan por operaciones y proyectos. 5) ¿Qué es o qué se entiende por Proyecto? Los Proyectos consisten en crear productos y/o servicios únicos. 6) ¿Qué es la Gestión/Dirección de Proyectos? La Gestión/Dirección de Proyectos tiene método y es una competencia directiva. 7) ¿Relación: Estrategia de la Organización Vs Proyectos? Las estrategias de la organización se desarrollan mediante proyectos. 8) ¿Diferencia entre Proyectos y Operaciones? Proyectos = entregables únicos, y Operaciones = entregables repetitivos. 9) ¿Cómo delimitar el entorno del Proyecto? Todo Proyecto tiene factores internos y externos (al Proyecto y a la Organización). 10) ¿Relaciones: Proyectos, Programas y Cartera de Proyectos? Portafolio o Cartera = «Suma» Programas, y Programa = «Suma» Proyectos. 11) ¿Qué es la Gobernanza del Proyecto? La Gobernanza de un Proyecto es el marco en que se desenvuelve la organización del mismo. 12) ¿Qué es la Organización del Proyecto? La Organización de un Proyecto es la estructura para dirigir el mismo. 13) ¿Quiénes son Agentes interesados en los Proyectos? Los Agentes intervinientes tienen expectativas, intereses e influencia. 14) ¿Cómo se estructuran los procesos de la G/DP? La G/DP se estructura en: Grupos de Procesos y Grupos de Materias (o Áreas de Conocimiento). 15) ¿Cuáles son los 39 Procesos Directivos de la ISO 21500 G/DP? Conocemos el esquema de los 39 Procesos Directivos del PM según ISO 21500. 16) ¿Cómo se relacionan los Grupos de Procesos? Los Grupos de Procesos se relacionan mediante los documentos de «salidas» de los Procesos Directivos. 17) ¿Descripción de los Procesos Directivos? Los Procesos Directivos se desarrollan mediante la definición y sus «entradas» y «salidas». 18) ¿Secuencias habituales de los Grupos de Procesos? Se pueden representar las secuencias más habituales de los procesos directivos en cada Grupo de Procesos. José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores, www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028

Gestión de Proyectos con ISO 21500 Project Management Conferencias y seminarios  OPORTUNIDADES DE LA NUEVA LA ISO 21500 PM. 1) ¿La norma ISO 21500 PM es multisectorial? 2) ¿La norma ISO 21500 PM está dirigida al ámbito privado y/o al público? 3) ¿La norma ISO 21500 PM contribuye a la internacionalización de los trabajos por proyectos? 4) ¿La norma ISO 21500 PM contribuye a mejorar la competitividad en los trabajos por proyectos? 5) ¿La norma ISO 21500 es una competencia estratégica para las organizaciones? 6) ¿La norma ISO 21500 es una competencia directiva para los profesionales? 7) ¿Qué relación tiene o como se complementa con las ISO 9001 Gestión Calidad, ISO 14001 Gestión Medioambiental e ISO 18001 OHSAS? 8) ¿La norma ISO 21500 contribuye a gestionar integradamente los riesgos de los proyectos? 9) ¿Qué relación tiene o como se complementa con la ISO 31000 Gestión Riesgos? 10) ¿La norma ISO 21500 es compatible con la LCSP (Ley de Contratos del Sector público)? 11) ¿Sería conveniente que todos los agentes intervinientes en trabajos por proyectos conocieran y aplicaran estándares de GP y en particular la ISO 21500 PM? 12) ¿Es certificable la ISO 21500 PM para las empresas privadas o tiene algún tipo de acreditación que pueda considerarse como elemento diferenciador? 13) ¿Aporta valor a las organizaciones tener implantada la ISO 21500 PM? 14) ¿Aporta valor a los clientes hacer contratos con organizaciones que tengan implantada la ISO 21500 PM como sistema de Gestión de Proyectos?  EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL ALINEAMIENTO CON LA ISO 21500 PM. 1) ¿Es sencillo o complejo implantar un Sistema de Gestión de Proyectos basado en los principios y directrices establecidos en la ISO 21500 PM? 2) ¿Ayuda estar certificado y/o tener implantadas las ISO 9001, 14001 y18001,... para implantar la ISO 21500 PM? 3) ¿Recomendaciones y pasos para implementar la ISO 21500 PM?  COLOQUIO.

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SISTEMAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT SYSTEM)  Estándares o normas de Gestión/Dirección de Project (Project Management) •

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Los conocimientos sobre la Gestión de Proyectos (Project Management) se han ido agrupando en estándares o normas, en base a recoger las «buenas prácticas», reconocidas de manera generalizada, porque su aplicación de forma consistente ha demostrado su influencia en la MEJORA DE LOS RESULTADOS de los Proyectos. Dentro de los estándares más reconocidos en la Gestión de Proyectos (Project Management), se pueden citar: – El PMBoK® Guide, Fourth Edition (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) de PMI® (Project Management Institute), que es Norma ANSI. – PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments, que en español es: Proyectos en Entornos Controlados) de la OGC (Office of Government Commerce). – ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project Management Association) – ISO 21500 (Project Management – Guide to Project Management) de ISO (International Organization for Standardization): NORMA aprobada en septiembre de 2012. Constituye el estándar o norma internacional de referencia sobre G/DP (PM) y aunque en su elaboración se han considerado todos los estándares anteriores, se puede decir que su estructura coincide en más del 90% con el Capítulo 3 del PMBoK del PMI.

 Estándares o normas: El PMI ®, la Guía PMBoK ® y la certificación PMP ® •

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El Project Management Institute (PMI)®es una de las mayores asociaciones de membresía profesional del mundo, con más de medio millón de miembros y personas certificadas en más de 185 países. Es una organización sin fines de lucro que promueve la profesión de gestión de proyectos a través de estándares mundialmente reconocidos y certificados, las comunidades de colaboración, un extenso programa de investigación y oportunidades de desarrollo profesional. PMBoK® Fourth Edition 2008. Referencia básica reconocida internacionalmente por el American National Standard Institute (ANSI) para la profesión de Gestión de Proyecto. La guía describe el conocimiento y las técnicas universalmente aceptadas y necesarias para completar con éxito cualquier Proyecto. La certificación como Project Management Professional (PMP)® del Project Management Institute (PMI)®, está reconocida internacionalmente como un estándar para acreditar el conocimiento y experiencia de los profesionales en los principios, metodologías y técnicas de Gestión/Dirección de Proyectos. Otras certificaciones de PMI son: – Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM) – Programa de Gestión Profesional (PgMP)

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– PMI Agile Certificado Profesional (PMI-ACP)

SM

– PMI de Gestión de Riesgos Profesionales (PMI-RMP) – PMI Scheduling Professional (PMI-SP)

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 Estándares o normas: PRINCE 2 •

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PRINCE fue desarrollado por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency: Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones) después renombrada como la OGC (Office of Government Commerce: Oficina Gubernamental de Comercio). La versión más reciente de PRINCE2 fue publicada 2009 por la OGC, y es un estándar de facto ampliamente usado por el gobierno del Reino Unido y muy reconocido y utilizado en el sector privado británico. La estructura del método PRINCE2 está organizada principalmente en tres partes: componentes (8), procesos(8 y 45 subprocesos) y técnicas(3). Los componentes son áreas de conocimiento que deben aplicarse al proyecto cuando corresponda, los componentes son implementados mediante los procesos, que son los elementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas ofrecidas son métodos de trabajo de uso opcional pero muy recomendable. La APM (Association for Project Management, en español: Asociación para la Administración de Proyectos), es la responsable de velar por las certificaciones de PRINCE2 que son: PRINCE2 Foundation y PRINCE2 Practitioner

 Estándares o normas: IPMA •

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IPMA se funda en 1965 como una federación de asociaciones nacionales de Project Management, representando a mas de 55 asociaciones de todos los continentes. ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA representa la integración de todos los elementos de la gestión de proyectos como se han visto a través de los ojos del Jefe de Proyecto en la evaluación de una situación específica. Consta de 46 elementos de competencia que cubren: o las técnicas de gestión de proyectos (20) o el comportamiento profesional del personal de gestión de proyectos (15) o las relaciones con el contexto del proyecto (11) o Los niveles de certificación de profesionales son: o IPMA Nivel-A ® (Certified Director de Proyectos) o IPMA Nivel-B ® (Administrador Certificado de Programa o Administrador Certificado de Proyecto Senior) o IPMA Nivel-C ® (Administrador Certificado de Proyecto) o IPMA Nivel-D ® (Project Management Certified Associate)

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 Estándares o normas: ISO ¿Quién es ISO (International Organization for Standardization)? • La historia ISO (Organización Internacional de Normalización) comenzó en 1946, cuando delegados de 25 países se reunieron en el Instituto de Ingenieros Civiles de Londres y decidieron crear una nueva organización internacional "para facilitar la coordinación internacional y la unificación de las normas industriales. En febrero de 1947, la nueva organización, ISO, comenzó oficialmente sus operaciones. • Desde entonces, se han publicado más de 19.000 normas internacionales que abarcan casi todos los aspectos de la tecnología y la fabricación. Actualmente, ISO cuenta con miembros de 164 países y 3.335 organismos técnicos para cuidar de elaboración de normas. ¿Cómo se desarrollan las normas ISO? • Los estándares ISO son desarrollados por las personas que los necesitan, a través de un proceso de consenso. Expertos de todo el mundo desarrollan los estándares ISO que son requeridos por su sector. Esto hace que en ellos se refleja un gran conocimiento y experiencia internacional. ¿Qué es una norma? • Una norma es un documento que establece los requisitos, especificaciones, directrices o características que se pueden usar de manera constante para garantizar que los materiales, productos, procesos y servicios sean adecuados para su propósito.

 Estándares o normas: ISO ¿Cuáles son los beneficios de las Normas Internacionales ISO? • Las Normas Internacionales ISO garantizan que los productos y servicios sean seguros, fiables y de buena calidad. ¿Qué aportan las normas ISO a los negocios ? • Las Normas internacionales ISO son herramientas estratégicas y directrices para ayudar a las empresas hacer frente a algunos de los retos más exigentes de los negocios modernos. Se aseguran de que las operaciones comerciales sean lo más eficientes posibles, de aumentar la productividad y ayudan a las empresas acceder a nuevos mercados. • Los beneficios incluyen: – Ahorro de costes - Las normas internacionales ayudan a optimizar las operaciones y por lo tanto mejorar la línea de negocio. – Mayor satisfacción del cliente - Las normas Internacionales ayudan a mejorar la calidad, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las ventas. – Acceso a nuevos mercados - Las normas Internacionales ayudan a prevenir las barreras al comercio y a abrir los mercados mundiales. – El aumento de cuota de mercado - Las normas internacionales ayudan a aumentar la productividad y las ventajas competitivas. – Beneficios ambientales - Las normas internacionales ayudan a reducir los impactos negativos sobre el medio ambiente.

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 Estándares o normas: ISO •

ESTÁNDARES DE MAYOR DIFUSIÓN Y UTILIZACIÓN: – ISO 9000 - Gestión de la calidad – ISO 14000 - Gestión ambiental – ISO 18001 – Gestión de la PRL (OHSAS) – ISO 31000 - Gestión del riesgo – ISO 21500- GESTION DE PROYECTOS (Aprobada: Septiembre 2012) – ISO 27001 - Gestión de seguridad en la información – ISO 26000 - Responsabilidad social – ISO 50001 - Gestión de la Energía – ISO 20000 – Gestión de Servicios TI

 Estándares o normas: ISO Certificación a las normas ISO de sistemas de gestión • Las organizaciones y empresas a menudo quieren obtener la certificación de las normas ISO de sistemas de gestión (por ejemplo, ISO 9001 o ISO 14001) aunque la certificación no es un requisito. La mejor razón para querer aplicar esas normas es mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de la empresa. • Una empresa puede decidir buscar la certificación por muchas razones, como la certificación podrá: – ser un requisito contractual o reglamentaria, – necesario para satisfacer las preferencias de los clientes, – caen dentro del contexto de un programa de gestión de riesgos, y – ayudar a motivar al personal mediante el establecimiento de un objetivo claro para el desarrollo de su sistema de gestión. ISO no realiza la certificación • ISO desarrolla normas internacionales, incluidas las normas de sistemas de gestión como ISO 9001, ISO 14001 e ISO 31000. Sin embargo, no está involucrado en la certificación de cualquiera de las normas que elabore. La certificación es realizada por organismos de certificación externos, que son en gran parte privados. Por lo tanto, una empresa u organización no puede ser certificada por ISO. La elección de un organismo de certificación • Al elegir un organismo de certificación es una buena idea: – evaluar varios organismos de certificación , – tener en cuenta que el más barato puede ser más costoso en el largo plazo si la auditoría está por debajo del estándar, – preguntar si el organismo de certificación implementa la norma ISO / IEC 17021:2011, Evaluación de la Conformidad-Requisitos para los organismos que realizan la auditoría y certificación de sistemas de gestión, y – La acreditación no es una obligación y si una organización no está acreditada que no necesariamente significa que no sea de confianza. No obstante, la acreditación sigue siendo una confirmación independiente de su competencia.

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 Estándares o normas: ISO 21500 GP/PM. Desarrollo • Desarrollo cronológico de la Norma ISO 21500 Gestión/Dirección de Proyectos: 1) Octubre 2007, constitución Comité internacional “ISO/PC236 “Project Management” 2) Septiembre 2011, borrador de norma ISO DIS 21500 (Draft International Standard), “Guidande on Project Management”. 3) Marzo 2012, ISO FDIS 21500 (Final Draft International Standard), “Guidande on Project Management”. 4) Septiembre 2012, ISO 21500 “Project Management – Guide to Project Management”

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN/DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)  Conceptos básicos (1): Proyectos Vs. Operaciones y G. de P. •

PROYECTO: es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto y/o servicio también únicos. – Temporal: porque tiene un principio y un final. – Único: porque no es una operación de rutina. – Progresivo: porque se desarrolla mediante procesos simultáneos y/o sucesivos. • Ejemplos de proyectos son: – Desarrollar un nuevo producto o servicio. – Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de la organización. – Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado. – Construir un edificio o una infraestructura. – Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio. • Los PROYECTOS son iniciativas eventuales y específicas, a diferencia de las OPERACIONES que son continuas y repetitivas: – Proyecto =Producto y/o Servicio+ Plazo+ Presupuesto.(«CAMBIAR/MEJORAR») – Operación = Capacitación + Calidad + Coste. («REPETIR / ABASTECER») • GESTIÓN DE PROYECTOS: es la disciplina (conocimientos, habilidades y técnicas) de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el Proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos.

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 Conceptos básicos (2): Director de P. y Competencias en G.P. •

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El DIRECTOR DE PROYECTO debe ser capaz de visualizar el Proyecto completo, desde el principio hasta el final, y tener la habilidad de que esa visión se haga realidad, desarrollando el Proyecto en las mejores condiciones de EFICIENCIA (recursos) y EFICACIA (resultados). El Director de Proyecto tiene que INVERTIR (¡no utilizar: perder o gastar!) una gran cantidad de su tiempo comunicándose con el Equipo de Proyecto, con el Patrocinador, con el Cliente y con los demás Actores interesados. La Gestión de Proyectos tiene como cometidos principales, la INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN de todos los Agentes intervinientes, además de la supervisión (seguimiento y control) del cumplimiento de los plazos, presupuestos, requisitos y calidad. La Gestión de Proyectos desarrolla los PROCESOS DIRECTIVOS para integrar y coordinar los PROCESOS PRODUCTIVOS (y directivos). La GESTIÓN DE PROYECTOS es una COMPETENCIA DIRECTIVA para los profesionales y una COMPETENCIA ESTRATÉGICA para las organizaciones, que les permite vincular los resultados del Proyecto a los objetivos de negocio de la Empresa, y por tanto, competir mejor en sus mercados. (COMPETENCIA: conjunto de comportamientos que favorecen el éxito en el desempeño de las actividades).

 Conceptos básicos (3): Procesos Directivos y Productivos •

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PROCESO: es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados, productos y/o servicios. Dos categorías de procesos: – PROCESOS PRODUCTIVOS o Procesos orientados a crear el producto, servicio y/o resultado, que justifica la realización del proyecto. o Orientados a la confección de los productos ENTREGABLES (EL OBJETO DEL PROYECTO), el área de aplicación del proyecto específico condiciona su naturaleza. o Son homogéneos dentro de cada fase del ciclo de vida del proyecto y diferentes de los de las demás fases. – PROCESOS DIRECTIVOS: o Procesos orientados a COORDINAR todo el trabajo del proyecto incluyendo los procesos productivos, son comunes a todos los proyectos. (La ISO 21500 los resume en 39 y el PMI en el PMBoK 4ª Edición en 42). o Tienen el propósito de INTEGRAR el inicio, la planificación, la ejecución, el seguimiento y control, así como el cierre de cada fase del proyecto, es decir, se clasifican en 5 Grupos de Procesos. o También se denominan Procesos «PM», se repiten en cada fase del ciclo de vida del proyecto. Los procesos directivos y los procesos productivos se superponen e interactúan durante todo el proyecto.

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 Las Organizaciones: Clasificación según su orientación y dedicación a proyectos u operaciones •

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La estructura de las organizaciones abarcan desde estructura funcional, cuyos procesos básicos son operaciones, hasta la estructura orientada a proyectos, cuyos procesos básicos son proyectos; pasando por una variedad de estructuras matriciales que podríamos agrupar como matricial débil, matricial equilibrada y matricial fuerte. Para cada Proyecto, la autoridad y el papel del Director del Proyecto, así como otros aspectos relativos a la disponibilidad de recursos, control del presupuesto y dedicación del personal, depende del tipo de estructura organizativa de la empresa (ver cuadro adjunto). En una organización matricial, las asignaciones de personal al Equipo de Dirección de Proyecto tendrán que estar pactadas entre el Director de Proyecto (en su defecto, desde la Dirección de Proyectos) y los Directores o Gerentes funcionales. Dicho personal, tendrá un jefe funcional relativo a la manera de desarrollar su trabajo (el «cómo») y un jefe jerárquico relativo a su cometido concreto en el/los proyecto/s asignado/s (el «qué» y el «cuando»). ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

CARACTERISTICAS DEL PROYECTO

Funcional

MATRICIAL Débil

Equilibrada

Fuerte

Orientada a proyectos

Autoridad del Director del Proyecto

Poca o ninguna

Limitada

Baja a moderada

Moderada a alta

Alta a casi total

Disponibilidad de recursos

Poca o ninguna

Limitada

Baja a moderada

Moderada a alta

Alta a casi total

Quien controla el presupuesto

Gerente funcional

Gerente funcional

Conjuntamente

Director del Proyecto

Director del Proyecto

Papel de Director de Proyecto

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación completa

Dedicación completa

Dedicación completa

Dedicación del personal administrativo al proyecto

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación completa

Dedicación completa

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 Conceptos básicos (4): Agentes intervinientes (Stakeholders) •

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La organización del proyecto puede incluir los siguientes roles y responsabilidades: a) Director del proyecto, que lidera y gestiona las actividades del proyecto y es responsable de la finalización del proyecto. b) Equipo de dirección de proyecto, que da soporte al director del proyecto en el liderazgo y la dirección de las actividades del proyecto. c) Equipo del proyecto, que realiza las actividades específicas del proyecto. La gobernanza del proyecto puede implicar a los siguientes: a) Patrocinador del proyecto, que autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y resuelve los problemas y conflictos que exceden la autoridad del director de proyecto b) Comité de dirección o consejo, que contribuye al proyecto proporcionando una orientación experimentada al proyecto. La figura incluye las siguientes partes interesadas adicionales: a) Los clientes o sus representantes, que contribuyen al proyecto especificando los requisitos del proyecto y aceptando los entregables del proyecto. b) Los proveedores, que contribuyen al proyecto suministrando los recursos al proyecto. c) La oficina de dirección de proyectos, que puede realizar una amplia variedad de actividades como la gobernanza, la formación en dirección y gestión de proyectos, y la planificación de proyectos y el seguimiento del proyectos.

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 Las Organizaciones: Plan Estratégico. Portafolio, Programas y Proyectos • • • •

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La ESTRATEGIA de una organización suele estar formulada en un plan estratégico. El PLAN ESTRATÉGICO define los objetivos y guía las inversiones de la organización. El plan estratégico suele jerarquizar y priorizar los portafolios, programas y proyectos implicados en su implementación. Un PORTAFOLIO contiene los programas, proyectos y operaciones necesarios para conseguir alcanzar los objetivos estratégicos de una determinada área de aplicación de una organización. Las metas básicas de la gestión del portafolio son: – maximizar el valor del portafolio, – equilibrar inversiones incrementales y radicales, – usar los recursos de forma eficiente, y – alcanzar los objetivos de negocio o estratégicos de la organización a los que esta referido el portafolio. Un PROGRAMA incluye varios proyectos y operaciones que están relacionados entre si porque contribuyen complementariamente a un mismo resultado, producto ó servicio, definido en los objetivos estratégicos del programa. Se centra en enfocar: – resolver restricciones de recursos y conflictos entre los diferentes proyectos, – ajustar la dirección estratégica de las organización a las tácticas del programa, y – solucionar problemas dentro de un ambiente de gobierno compartido.

 Las Organizaciones: Oficina de Proyectos (PMO), Sistema de G. de P. (PMS), y Sistema Información (PMIS) •

La OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS o Project Management Office (PMO): enfatiza la planificación coordinada de los proyectos de la organización, priorizando su ejecución y vinculándolos a los objetivos del negocio. Las funciones de una PMO son: – – – – – – – – – –

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Identificación y desarrollo de la metodología de Dirección de Proyectos, de las mejores prácticas y de las normas. (ISO 21500 Project Management, PMBoK de PMI,...) Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas. Una plataforma de formación y guía para Directores de Proyecto. Recursos compartidos y coordinados entre proyectos. Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos. Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto. Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos. Coordinación de los estándares generales del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación estándares interna o externa.

El SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS o Project Management System (PMS): es la Metodología Corporativa relativa al conjunto de herramientas, técnicas, recursos y procedimientos utilizados para Gestionar Proyectos dentro de la organización. El SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS o Project Management Information System (PMIS): es el conjunto estandarizado de herramientas disponibles dentro de la organización para transmitir la información sobre la Gestión del Proyecto y otros aspectos del mismo, generalmente automatizadas e integradas en un sistema. informático. José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores, www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028

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 Organizaciones y Profesionales de Alto Rendimiento (1) •

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Las empresas definen su misión, visión y estrategias formulando unos objetivos medibles en términos de resultados económicos, recursos utilizados, calidad, satisfacción del cliente, factores de sostenibilidad y factores de competitividad, entre otros. En función de sus objetivos, las empresas, desarrollan toda la estructura funcional, de operaciones y proyectos necesaria para alcanzar unos resultados conforme a los objetivos postulados. Para conseguir los resultados, las empresas realizan procesos productivos, apoyados por procesos de soporte y gestionados por procesos directivos que en todos los casos requieren de la utilización de recursos. Las operaciones repetitivas dan lugar a entregables repetitivos como productos y/o servicios generalizados para los mercados. Los proyectos particularizados dan lugar a entregables únicos como productos y/o servicios individualizados para los mercados. Evidentemente, hay diferencias sustanciales en los sistemas de comercialización y contratación según se trate de entregables únicos o generalizados, es decir, de trabajar por proyectos o por operaciones. Pero al final, la empresa, independientemente del entregable producido, quiere contrastar el grado de cumplimiento de sus objetivos, luego va a medir:  La satisfacción del cliente que está directamente relacionada con la calidad del producto y/o servicio, e internamente con los recursos empleados.  Los recursos empleados tienen una repercusión directa en los costes de producción y por lo tanto, en el resultado económico de la actividad; siendo la eficiencia y la eficacia los dos indicadores básicos del cumplimiento de objetivos y de la mejora continúa. José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores, www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028

Gestión de Proyectos con ISO 21500 Project Management Conferencias y seminarios  A igual de calidad, será la eficiencia en la optimización de recursos la que aporte mayor sostenibilidad en cuanto a la mejor gestión de utilización y conservación de los mismos, como compromiso de responsabilidad social corporativa.  La mejora de la competitividad está directamente relacionada con la eficiencia en la gestión de recursos y la eficacia del mayor grado de cumplimiento de los objetivos. En resumen: • Es imprescindible que las organizaciones identifiquen su orientación a producir entregables repetitivos o singulares, es decir, por operaciones o por proyectos y su repercusión en los objetivos perseguidos y los resultados obtenidos. • Las operaciones al ser repetitivas suelen estar muy sistematizadas y se trabaja con un grado importante de optimización. • Los proyectos al ser únicos, singulares y temporales, no suelen estar tan sistematizados como las operaciones. Por eso, todo lo que sea incorporar estándares o normas sobre la Gestión de Proyectos, es decir, la aplicación sistemática de los procesos directivos sobre los procesos productivos, aportará la eficiencia en la gestión de recursos que se traducirá en eficacia de los resultados sobre los objetivos planificados. Por tanto, la Gestión de Proyectos es una competencia estratégica para las empresas y directiva para los profesionales que permite alinear los resultados de los proyectos con los objetivos del negocio. Recomendaciones • Las organizaciones de alto rendimiento deben tener un Sistema de Gestión de Proyectos alineado con la ISO 21500 Project Management y aplicarlo utilizando herramientas y técnicas como las que se detallan en el PMBoK de PMI. • Se aconseja hacer un assessment (evaluación) inicial que identifique el estado de madurez de los procesos de gestión de proyectos existentes (escritos o no) en la Organización comparándolos con los principios y directrices de la reciente norma internacional ISO 21500 Project Management. • Se aconseja que las organizaciones que trabajen por proyectos se planteen la difusión de la norma ISO 21500 PM mediante cursos «In company» y que identifiquen la ventaja competitiva de disponer de profesionales con certificaciones del tipo PMP y CAPM de PMI o similares.

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 El Director de Proyectos: Áreas de Experiencia •

Áreas de Experiencia referidas a las cinco (5) necesidades requeridas al Director y Equipo de Dirección del Proyecto para poder realizar una efectiva dirección del mismo: 1) Conocimientos y habilidades de Dirección General (Organizar, Dirigir, Marketing,…). 2) Habilidades interpersonales (Comunicación, Negociación, Liderazgo, Influencia, Toma de decisiones, Resolución de problemas, Desarrollo de equipos, Sabiduría política y cultural,...). 3) Fundamentos de la Dirección de Proyectos: – Definición del Ciclo de Vida del Proyecto. (conjunto de fases) – Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.(5: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre.) – Áreas de Conocimiento. (9/10: Integración, Agentes intervinientes, Recursos, Comunicación, Alcance, Tiempo, Coste, Calidad, Adquisiciones y Riesgos+ 4 «Ext. Constr.»: Seguridad y salud, Medioambiente, Financiación, Reclamaciones) – Procesos Directivos. 4) Conocimientos, normas y regulaciones del Área/Sector de aplicación del Proyecto, es decir, referidas a los diferentes tipos de proyectos específicos. 5) Comprensión del entorno del Proyecto: – Entorno cultural y social. – Entorno internacional y político. – Entorno físico.

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 Organizaciones y Profesionales de Alto Rendimiento (2) • Los profesionales que gestionan proyectos suelen hacerlo dentro de organizaciones orientadas a trabajar por proyectos, que a su vez se agrupan en programas de proyectos con características comunes, y que componen el portafolio de proyectos para conseguir los objetivos del plan estratégico de la organización. Luego, considerando el carácter temporal de los proyectos, los responsables del portafolio y de los programas de proyectos tendrán que gestionar una variedad de proyectos solapados en el tiempo y cuyos principios y finales también serán distintos. • La gestión de cada proyecto es responsabilidad directa del Gestor o Director del proyecto que se apoyará en el Equipo de Dirección de proyecto que le complemente. A nivel profesional, los que participan en la dirección de la gestión de los proyectos deben reunir, primero, competencias sobre habilidades directivas (organizar actividades, dirigir personas, liderazgo, comunicación, negociación,...), y segundo, competencias en Gestión o Dirección de Proyectos basadas en el conocimiento y aplicación de estándares que han recogido y refundido las «mejores prácticas» de procesos directivos, como son la ISO 21500 PM, PMBoK, etc. • El entregable del proyecto (producto/s y/o servicio/s) se consigue mediante los procesos productivos, requiriendo el Director de Proyecto y su Equipo de Dirección un distinto grado de conocimiento específico del área de aplicación productiva, en función de si solo dirigen el proyecto o también producen el entregable participando en todos o algunos procesos productivos. Sin embargo, la gestión de los procesos productivos es propia de los procesos directivos, que influyen en la eficiencia de la utilización y consumo de recursos que se cuantifica en la eficacia de los resultados como grado de cumplimiento de los objetivos. • Eficiencia y eficacia son dos aspectos que junto con la innovación y la creatividad componen la mejora de la competitividad que es uno de los factores clave dentro de los objetivos de las organizaciones. En resumen: • La trayectoria profesional suele ir de producción a dirección, partiendo de una formación especializada en aspectos de producir entregables, para ir pasando a posiciones directivas de dirigir personas y proyectos, careciendo de la formación suficiente y/o actualizada en competencias sobre habilidades directivas y de relaciones interpersonales, y sobre Gestión de Proyectos o Project Management, termino en inglés que, en algunos sectores se utiliza inadecuadamente, produciendo confusión sobre lo que representa como estándar general y multisectorial. • La competencia profesional en Gestión de Proyectos incide directamente en la mejora de los resultados de los proyectos. • Las certificaciones profesionales constituyen un elemento diferenciador que garantiza la competencia directiva de los profesionales sobre estándares internacionales, y además, están reconocidas internacionalmente. Recomendación: Los profesionales de alto rendimiento deben tener la competencia en Gestión de Proyectos y garantizar su conocimiento y empleo de las «mejores prácticas» mediante la acreditación de una certificación profesional del tipo PMP® o CAPM® del PMI o similar.

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 Estándares o normas: ISO 21500 GP/PM. Estructura •

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La ISO 21500 Project Management proporciona una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran que forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos. (Principios y directrices unificando conceptos y términos). Los procesos de dirección de proyectos están definidos en términos de propósito, descripción, entradas y salidas, y son interdependientes. Se definen 39 procesos. Los procesos en dirección y gestión de proyectos pueden observarse desde 2 perspectivas diferentes: como grupo de procesos y como grupo de materias. Cada grupo de procesos consiste en procesos que son aplicables a cualquier fase del proyecto o al proyecto. Se definen 5 grupos de procesos: Inicio, Planificación, implementación, Control y Cierre. Cada grupo de materias consiste en procesos que son aplicables a cualquier fase del proyecto o al proyecto. Y son independientes del área de aplicación o del enfoque industrial. Se definen 10 grupos de materias: Integración, Parte interesada, Alcance, Recursos, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones y Comunicación. Los procesos de dirección y gestión de proyectos (39) se suelen mostrar con referencia cruzada (tabla) a los grupos de procesos (5) y a los grupos de materias (10)

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Gestión de Proyectos con ISO 21500 Project Management Conferencias y seminarios  La Extensión a la Construcción de la Guía PMBoK® Incluye cuatro (4) áreas de conocimiento específicas y aplicables a los proyectos de construcción que se agregan a las nueve (9) áreas de Conocimiento de la Guía PMBoK, y son: • Gestión de la Seguridad (y Salud): procesos requeridos para asegurar que el proyecto de construcción que se ejecute con el debido cuidado para evitar accidentes que podría causar lesiones personales o daños materiales. Incluye la seguridad y la salud del público en general que pueden estar expuestos a este proyecto. • Gestión Medioambiental: procesos requeridos para asegurar que el impacto del proyecto sobre el medio ambiente circundante se mantiene dentro de los límites establecidos en los permisos legales del proyecto. También se ocupa de la salud y el bienestar de los trabajadores y de sus ocupantes en un centro de durante y después de la construcción. • Gestión Financiera: procesos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. • Gestión de las Reclamaciones: procesos necesarios para prevenir las reclamaciones de la construcción y para agilizar la tramitación de reclamaciones, cuando se produzcan.

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 Estándares y normas: Diferencias con reglamentos 

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El uso o utilización de los estándares y normas es voluntario, sin embargo los reglamentos son de obligado cumplimiento. Habitualmente, los estándares son generados por asociaciones profesionales y/o empresariales relacionadas con el área o sector de la actividad que se unifica. A medida que se generaliza el uso o utilización de un estándar, surge el interés de los organismos normalizadores a nivel nacional o internacional por refundir y unificar los estándares relacionados en una o varias normas. Por último, las Administraciones y Organismos Públicos son las encargadas de incluir en su legislación y reglamentos que las desarrollan toda o parte de la normativa existente sobre cualquier tipo de actividad, convirtiéndolas en obligatorias. Evidentemente, cualquier entidad privada puede incluir en sus contratos el uso obligatorio de un estándar o norma, aunque no sea obligatorio en la legislación vigente, ni la incumpla. La ISO 21500 PM se reduce a menos de 50 páginas, lo que la hace accesible y asimilable desde todos los puestos de una organización. Sus 39 procesos directivos se reducen a la definición y relación entre procesos de entrada y salida con su documentación correspondiente, pero no desarrolla las herramientas y técnicas aplicables a cada proceso. Por eso, constituye una norma de principios y directrices como competencias de Gestión y Dirección de Proyectos, y no entra en los requisitos y exigencias sobre herramientas y técnicas a emplear para realizar cada proceso. Esto hace que inicialmente, sea una norma no certificable, pues al no explicitar requisitos y exigencias sobre los procesos, no se dispone de criterios explícitos para auditar su aplicación metodológica. El PMBoK (Edición 4) es el estándar que, dentro de los estándares que han participado en la elaboración de habiendo la norma ISO 21500 PM, tiene una estructura casi idéntica, es más, podríamos decir, que la ISO 21500 PM equivale al capítulo 3 del PMBoK, y que de los capítulos 4 al 12 se desarrollan las herramientas y técnicas que habitualmente se aplican a cada proceso. Esto se consigue a base de añadir 450 páginas, que sirven de «prontuario» imprescindible para la aplicación y desarrollo de la ISO 21500 PM. Evidentemente, de aquí se vislumbra el interés de las asociaciones, como PMI, por la participación en la elaboración de la norma, pues para conseguir el consenso, han hecho una norma muy concisa unificando los conceptos y la estructura de los procesos para que se difunda internacionalmente de manera generalizada; y al mismo tiempo, las organizaciones que quieran aplicar la ISO 21500 y busquen herramientas y técnicas cuya utilización esté contrastada, las podrán encontrar en los estándares más desarrollados como el PMBoK del PMI, y por su puesto a querer disponer de profesionales certificados en esos estándares, como el PMP® y CAPM® del PMI, pues estas certificaciones garantizan el conocimiento potente de dichas técnicas y herramientas de Gestión de Proyectos, además de estar reconocidas internacionalmente. José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores, www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028

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 Estándares o normas (Esquema: ¡De dónde venimos!) •

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Las asociaciones de Gestión de Proyectos han realizado estándares sobre Gestión de Proyectos, en base a unificar en procesos directivos los conceptos y «buenas prácticas» reconocidas por los agentes intervinientes en los proyectos, que a su vez han utilizado los organismos de normalización nacionales e internacionales para elaborar normas sobre Gestión de Proyectos, válidas para todo tipo de sectores y proyectos, de forma que permiten desarrollar los sistemas de Gestión de Proyectos en las organizaciones. Asociaciones como el Project Management Institute (PMI®), la Office of Government Commerce (OGC), la International Project Management Association (IPMA) y otras, han apartado sus respectivos estándares como el PMBoK® Guide, Fourth Edition (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0), para desarrollar a través de la International Organization for Standardization (ISO) una norma que unifique los conceptos y procesos de la Gestión de Proyectos, denominándose ISO 21500 Project Management y que constituye una guía en cuanto a principios y directrices a aplicar en los proyectos, y que sirva de referencia para procedimentar sistemas de gestión de proyectos dentro de la estructura funcional de las organizaciones. En particular, en PMBoK® del PMI es norma ANSI en Estados Unidos. Las asociaciones de Gestión de Proyectos emiten certificaciones profesionales que acreditan la competencia en Gestión de Proyectos de los profesionales que hayan superado con éxito los exámenes sobre el conocimiento y aplicación de sus estándares. En particular, PMI acredita como PMP® y CAPM®, OGC certifica PRINCE 2 Fundation y Practitioner, e IPMA reconoce IPMA Nivel A,B,C y D. Para las organizaciones que buena parte de sus contratos y/o encargos sean por proyectos, contar con profesionales que estén acreditados mediante certificaciones profesionales en Gestión de Proyectos, aporta una garantía de competencias en estándares de Gestión de Proyectos que les permite aplicar las “mejores prácticas” en la gestión de los proyectos, que a su vez garantiza la mejora de la eficiencia y eficacia de los mismos.

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 Estándares o normas (Esquema: ¿A dónde vamos?) •

Las organizaciones para mejorar su eficiencia y eficacia suelen ir dotando a su estructura funcional de sistemas de gestión sobre todas las áreas o actividades (calidad, medio ambiente, seguridad,...) para que sus profesionales gestionen los trabajos, tanto de proyectos como de operaciones, de forma que pueden procedimentar su gestión enfocada a los objetivos y aplicar procesos de «mejora continua». En particular, en organizaciones con un cierto grado de madurez organizacional suelen utilizar los sistemas ISO 9001, 14001, 18001,..., referidos gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud, entre otros.

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Con la aparición de la ISO 21500 Project Management, en septiembre de 2012 en inglés y en enero de 2013 en español, se abren NUEVAS E IMPORTANTES OPCIONES DE MEJORAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES: 1) A nivel interno, el alineamiento con la Norma ISO 21500 PM, aporta: – Oportunidad para identificar de manera expresa qué trabajos realiza la organización por proyectos y cuales por operaciones. – Oportunidad para revisar la forma interna de gestionar los proyectos, escrita o no, y actualizarla con los principios y directrices de una norma internacional, creando un sistema de gestión de proyectos con procedimientos escritos, que se pueden difundir y compartir con todos los miembros de la organización y con agentes externos, como clientes, proveedores, etc. – Oportunidad de integrar la gestión de todas las áreas que intervienen en la Gestión/Dirección de Proyectos, como son el alcance, el tiempo, el coste, la calidad, los recursos humanos, la comunicación, los agentes intervinientes (stakeholders), las adquisiciones y los riesgos. En particular, de este último, hay que destacar la existencia de la norma ISO 31000 de Gestión de Riesgos y considerar su implantación al mismo tiempo. – Oportunidad de actualizar y mejorar las competencias directivas en Gestión de Proyectos del personal de la organización, pudiendo dar a la mayoría, la formación suficiente para conocer los conceptos y estructura del sistema, de forma que sea mediante la práctica como alcancen la experiencia completa, y formar a un grupo singular de Gestores/Directores de Proyecto (los que gestionan directamente los proyectos) para que dominen los estándares internacionales y que consigan una certificación profesional del tipo PMP® y CAPM® del PMI que acreditan, además del conocimiento de los conceptos, estructura y procesos, la competencia en un buen número de herramientas y técnicas que optimizan la gestión y se incluyen en el PMBoK® del PMI. 2) A nivel externo, comunicar que la organización dispone de un sistema de Gestión de Proyectos alineado o basado en la ISO 21500 PM, que aporta la garantía de que la organización utiliza un vocabulario y procedimiento internacional para todos los conceptos, procesos y estructura de la Gestión de Proyectos, es decir: – Se eliminan posibles ineficiencias de comunicación y entendimiento en las relaciones entre los agentes intervinientes en los proyectos internacionales y transnacionales, con la consecuente repercusión en la calidad, plazos, costes,... – Se equipara con las organizaciones del mundo anglosajón que llevan más de 35 años desarrollando la «mejora continua» en estándares de Project Management e imponiéndolos en los contratos («...se seguirá la estructura del PMBoK®, se aplicara el método PRINCE 2...., etc.»), es decir: o Mejora la competitividad, pues se elimina el elemento diferenciador que exhibían los competidores anglosajones. o Mejora la confianza de los clientes al saber que se comparte el mismo o similar sistema de gestión. o Facilita las alianzas entre organizaciones de diferentes países para acometer proyectos conjuntos.

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 Conclusiones •

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La formación y capacitación en materia de Gestión de Proyectos (Project Management) es una competencia directiva para los profesionales y estratégica para las organizaciones que permite vincular los resultados del Proyecto a los objetivos de negocio de la Empresa, y por tanto, competir mejor en sus mercados. Las certificaciones profesionales CAPM® y PMP® del PMI® son las de mayor reconocimiento internacional en todos los sectores y se basan en la Guía PMBoK que es la norma (ANSI) más difundida y aceptada por las organizaciones sobre Project Management (Gestión/Dirección de Proyectos) en todo el mundo; tomada como referencia para el desarrollo de la ISO 21500 sobre Project Management (Gestión de Proyectos) aprobada en septiembre de 2012. En general, el concepto «Proyecto» hay que asociarlo a «Contrato o Encargo» de productos y/o servicios únicos para cambios y/o mejoras.

Las metodologías de sobre Gestión/Dirección de Proyectos (Project Management) trasladadas a los Proyectos de Inversión Productiva, son aplicables a: – Todo tipo de Inversión Productiva. – Inversores públicos y privados. – Todos los proyectos de los Agentes intervinientes. (Especialmente para el Constructor). La «independencia» y especialización de los trabajos de Gestión/Dirección de Proyectos en Promociones de Inversión Productiva es: – Imprescindible para los Promotores de la Inversión pues mejora la eficiencia (recursos) y eficacia (resultados) de las Inversiones Productivas. – Una garantía para los demás Agentes intervinientes pues mejora la integración y coordinación de los distintos subproyectos o proyectos específicos (contratos). La mejora de la eficiencia y de la eficacia de cualquier Proyecto de Inversión Productiva será mayor cuanto más implicados estén todos los Agentes intervinientes en el conocimiento y aplicación de las metodologías de Gestión de Proyectos a sus propios proyectos específicos (subproyectos del proyecto Promoción de Inversión Productiva). José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores, www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028

Gestión de Proyectos con ISO 21500 Project Management Conferencias y seminarios Recomendaciones: • Las organizaciones de alto rendimiento deben tener un Sistema de Gestión de Proyectos alineado con la ISO 21500 Project Management y aplicarlo utilizando herramientas y técnicas como las que se detallan en el PMBoK® de PMI, entre otros. • Se aconseja hacer un assessment (evaluación) inicial que identifique la orientación a trabajar por proyectos y el estado de madurez de los procesos de gestión de proyectos existentes, escritos o no, en la Organización comparándolos con los principios y directrices de la reciente norma internacional ISO 21500 Project Management. • Se aconseja que las organizaciones que trabajen por proyectos se planteen la difusión de la norma ISO 21500 PM mediante seminarios o cursos «In company» y que identifiquen la ventaja competitiva de disponer de profesionales con certificaciones del tipo PMP® y CAPM® de PMI o similares. • Los profesionales dirigen o participan en el equipo de proyecto, deben tener la competencia en Gestión de Proyectos y garantizar que conocen y aplican las herramientas y técnicas, es decir, «mejores prácticas», mediante la acreditación de una certificación profesional del tipo PMP® o CAPM® del PMI o similar. • Los Directores de Portafolio, Programas y Patrocinadores de proyectos deben instar a los responsables de Sistemas de Organización a alinearse con la ISO 21500 PM como herramienta de gestión los proyectos que desarrolla los objetivos estratégicos de la Organización, pues influye como factor de mejora y diferenciador para conseguir la cartera de contratación de proyectos y la posterior supervisión de su desarrollo unificado. Es decir, posibilita ofertar a los clientes que sus proyectos se gestionaran con Planes de Gestión alineados con el estándar ISO 21500 PM (herramientas y técnicas del PMBoK) • Gestionar anticipadamente la demanda del mercado internacional, ofertando cada Proyecto, presentando un Plan de Gestión de Proyecto alineado con el estándar ISO 21500 PM (PMBoK o PRINCE) y un organigrama con el Gestor y Equipo de Dirección del Proyecto garantizando las competencias en Gestión de Proyectos mediante la acreditación de certificaciones profesionales del tipo PMP® y CAPM® de PMI o similares; pues cada vez más, en unos casos será la propia petición del cliente, y en otros la iniciativa de la competencia como elemento diferenciador, las que incluyan dichos elementos. Hay que hacer notar, que los clientes, como se centran en su proyecto, lo que realmente les interesa es el Plan de Gestión con un estándar internacional y Gestor y Equipo de Dirección con certificaciones profesionales, pues es la mejor garantía de que la organización utiliza un Sistema de Gestión de Proyectos Internacional sin necesitar pedir que la empresa tenga ningún tipo de certificación (por eso las asociaciones certifican profesionales y no empresas).

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