Conduite projet Web

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Conduite rojet

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5e édition

Web

Mener son projet avec méthode Sur le CD-Rom :

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Comment gérer avec efficacité un projet Web ? Comment préparer au mieux son déroulement et garantir la réussite de chaque phase ? Nourri par la grande expérience de l’auteur, cet ouvrage vous fournira les moyens d’y parvenir, en proposant des solutions concrètes et opérationnelles pour chaque étape. Émaillé de nombreuses checklistes et grilles d’analyse, ce guide très concret synthétise les principales pratiques rencontrées sur le terrain pour chaque type de site : sites catalogues, marchands, institutionnels, de marques, communautaires, éditoriaux, portails d’entreprise, intranets… Toutes les phases de gestion d’un projet Web y sont développées : stratégie, définition de l’offre, construction du business plan, suivi du budget, étude de faisabilité, appel d’offres, choix des prestataires, cahier des charges, réalisation du site, promotion, hébergement, référencement, aspects juridiques… Entièrement actualisée, la cinquième édition de cet ouvrage est complétée par cinq études de cas détaillées et de nombreux avis d'experts.

À qui s’adresse ce livre ? – Aux chefs de projets Web – Aux dirigeants de petites et moyennes entreprises – Aux chefs de produits et de marques souhaitant intégrer des solutions Web dans leur plan marketing – Aux responsables de communication interne ou externe

Les auteurs

L’informatique professionnelle www.indexel.net

9 7 8221 2 1 2665 5

Avocat au barreau de Paris, Franklin Brousse est spécialisé dans l’accompagnement juridique des entreprises et des collectivités locales menant des projets technologiques et innovants dans le domaine de l’informatique, d’Internet et des télécommunications. [email protected]

Code éditeur : G12665

Diplômé de l’École supérieure de commerce de Tours, David Thévenon a occupé différents postes financiers en France et à l’étranger au sein d’Elf Atochem, Fujitsu Services, Dell et T-Mobile International. Il travaille actuellement pour Google. [email protected]

Autodidacte, Laurence Dupaquier alias « la sorcière du référencement », a réalisé une centaine de sites Internet avant de s’intéresser au référencement, prenant conscience rapidement de l’enjeu que représente la visibilité pour les entreprises. Elle exerce son activité de positionnement de sites Internet depuis de nombreuses années dans des contextes concurrentiels élevés. [email protected]

ISBN : 978-2-212-12665-5

Titulaire d’une maîtrise en marketing, Stéphane Bordage se consacre totalement à l’accompagnement des projets Web depuis 1999. Son expertise porte sur les phases amont des projets (stratégie, besoin, faisabilité, conception, cahier des charges, appel d’offres) et aval (recette, formation). Il est aujourd’hui associé fondateur de l’agence Breek. [email protected]

35 €

STÉPHANE BORDAGE

16:55

Conduite de projet Web

11/12/09

5e édition

G12665_Projet_Web_5e_XP

S T É P H A N E B O R D A G E Avec la collaboration de D. Thévenon, L. Dupaquier et F. Brousse

Conduite de projet Web

5e édition

http://www.free-livres.com/

STRATÉGIE - BUSINESS PLAN - SUIVI DU BUDGET ÉTUDE DE FAISABILITÉ - APPEL D’OFFRES CHOIX DES PRESTATAIRES - CAHIER DES CHARGES RÉALISATION DU SITE - PROMOTION - RÉFÉRENCEMENT HÉBERGEMENT - ASPECTS JURIDIQUES 5 ÉTUDES DE CAS

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5e édition

Web

Mener son projet avec méthode Comment gérer avec efficacité un projet Web ? Comment préparer au mieux son déroulement et garantir la réussite de chaque phase ? Nourri par la grande expérience de l’auteur, cet ouvrage vous fournira les moyens d’y parvenir, en proposant des solutions concrètes et opérationnelles pour chaque étape. Émaillé de nombreuses checklistes et grilles d’analyse, ce guide très concret synthétise les principales pratiques rencontrées sur le terrain pour chaque type de site : sites catalogues, marchands, institutionnels, de marques, communautaires, éditoriaux, portails d’entreprise, intranets… Toutes les phases de gestion d’un projet Web y sont développées : stratégie, définition de l’offre, construction du business plan, suivi du budget, étude de faisabilité, appel d’offres, choix des prestataires, cahier des charges, réalisation du site, promotion, hébergement, référencement, aspects juridiques… Entièrement actualisée, la cinquième édition de cet ouvrage est complétée par cinq études de cas détaillées et de nombreux avis d'experts.

À qui s’adresse ce livre ? – Aux chefs de projets Web – Aux dirigeants de petites et moyennes entreprises – Aux chefs de produits et de marques souhaitant intégrer des solutions Web dans leur plan marketing – Aux responsables de communication interne ou externe

Les auteurs Titulaire d’une maîtrise en marketing, Stéphane Bordage se consacre totalement à l’accompagnement des projets Web depuis 1999. Son expertise porte sur les phases amont des projets (stratégie, besoin, faisabilité, conception, cahier des charges, appel d’offres) et aval (recette, formation). Il est aujourd’hui associé fondateur de l’agence Breek. [email protected] Diplômé de l’École supérieure de commerce de Tours, David Thévenon a occupé différents postes financiers en France et à l’étranger au sein d’Elf Atochem, Fujitsu Services, Dell et T-Mobile International. Il travaille actuellement pour Google. [email protected] Avocat au barreau de Paris, Franklin Brousse est spécialisé dans l’accompagnement juridique des entreprises et des collectivités locales menant des projets technologiques et innovants dans le domaine de l’informatique, d’Internet et des télécommunications. [email protected]

Autodidacte, Laurence Dupaquier alias « la sorcière du référencement », a réalisé une centaine de sites Internet avant de s’intéresser au référencement, prenant conscience rapidement de l’enjeu que représente la visibilité pour les entreprises. Elle exerce son activité de positionnement de sites Internet depuis de nombreuses années dans des contextes concurrentiels élevés. [email protected]

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S T É P H A N E B O R D A G E Avec la collaboration de D. Thévenon, L. Dupaquier et F. Brousse

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STRATÉGIE - BUSINESS PLAN - SUIVI DU BUDGET ÉTUDE DE FAISABILITÉ - APPEL D’OFFRES CHOIX DES PRESTATAIRES - CAHIER DES CHARGES RÉALISATION DU SITE - PROMOTION - RÉFÉRENCEMENT HÉBERGEMENT - ASPECTS JURIDIQUES 5 ÉTUDES DE CAS

Gratuit !

• 60 modèles de livrables prêts à l’emploi • un outil de création de business plan

Conduite de projet Web

CHEZ LE MÊME ÉDITEUR O. Andrieu. – Réussir son référencement web (2e édition). N°12646, 2009, 462 pages. A. Boucher. – Ergonomie web (2e édition). Pour des sites web efficaces. N°12479, 2009, 426 pages. N. Chu. – Réussir un projet de site web (5e édition). N°12400, 2008, 246 pages. A. Boucher. – Mémento Ergonomie web. N°12386, 2008, 14 pages. E. Sloïm. – Mémento Sites web (2e édition). Les bonnes pratiques. N°12456, 2009, 14 pages. M.-V. Blond, O. Marcellin et M. Zerbib. – Lisibilité des sites web. Des choix typographiques au design d’information. N°12426, 2009, 314 pages. S. Roukine. – Améliorer ses taux de conversion web. Vers la performance des sites web au-delà du webmarketing. N°12499, 2009, 268 pages. I. Canivet. – Bien rédiger pour le Web. …et améliorer son référencement naturel. N°12433, 2009, 412 pages. D. Mercer. – Réussir son site e-commerce avec osCommerce. N°11932, 2007, 446 pages. C. Porteneuve. – Bien développer pour le Web 2.0 (2e édition). N°12391, 2008, 674 pages.

S T É P H A N E B O R D A G E Avec la collaboration de D. Thévenon, L. Dupaquier et F. Brousse

Conduite de projet Web Cinquième édition

ÉDITIONS EYROLLES 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements d’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2003, 2005, 2006, 2008, 2010, ISBN : 978-2-212-12665-5

Ce livre est dédié à Christian Anèse et Philippe Demota qui m’ont donné goût à la gestion de projet en me montrant sa dimension humaine autant que technique.

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Remerciements

Un livre est un projet d’équipe. Merci à Jérémy, Vincent, Laurent, Frédéric, Céline, Léa, Brigitte, Michel, Isabelle et Rose pour leur soutien quotidien. Merci à Olivier Cordonnier, Gérard Bouron et Serge Cadenat pour leur confiance toujours renouvelée. Merci à RFI musique et notamment à Olivier Bourrassé qui m’a permis d’utiliser notre travail commun pour illustrer certains chapitres. Merci aux étudiants de l’HETIC et à Jean Christophe Beaux avec qui les échanges sont toujours riches d’enseignements. Merci enfin à tous les clients avec lesquels je travaille sur des projets enthousiasmants et vis des expériences humaines enrichissantes.

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Table des matières Avant-propos ............................................................................ XIX Quel est l’objectif de cet ouvrage ? ...................................... XIX À qui s’adresse cet ouvrage ? ............................................... XX Comment lire cet ouvrage ? ................................................ XX

Partie I - Les projets Web Chapitre 1 - Qu’est-ce qu’un projet Web ?................................

3

De la page HTML à l’application intégrée au système d’information.................................................... Notre définition des projets Web ....................................... Les différents types de projets Web..................................... Les sites catalogues............................................................ Les sites marchands .......................................................... Les sites institutionnels ..................................................... Les sites de marques.......................................................... Les sites communautaires.................................................. Les intranets .................................................................... Les portails d’entreprise .................................................... Les enjeux des projets Web................................................. Être rentable.................................................................... Être pérenne .................................................................... S’intégrer au système d’information ................................... Les questions récurrentes .................................................... Solution sur mesure ou progiciel ?......................................

3 5 6 6 11 16 22 25 27 31 37 37 39 39 40 40

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Conduite de projet Web

PHP, Java ou .NET ? ...................................................... Stockage des données : XML ou SGBDR ? ......................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................

42 45 46 46 47

Chapitre 2 - Les acteurs du projet.............................................. 49 L’équipe de l’entreprise....................................................... Gestion de projet et relation avec les utilisateurs ................. Profils fonctionnels ........................................................... Les équipes prestataires ....................................................... Gestion de projet et relation avec le client .......................... Profils fonctionnels ........................................................... Profils techniques ............................................................. Profils artistiques ............................................................. L’organisation générale ....................................................... Définir clairement les rôles et les responsabilités.................. Favoriser l’interlocuteur unique ........................................ Ne pas sous-estimer la charge de travail ............................. Intégrer les utilisateurs...................................................... Piloter en fonction de la nature du projet........................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Site .................................................................................

50 51 52 53 54 55 55 57 59 60 60 61 61 62 64 64 64

Chapitre 3 - La dimension juridique du projet Web .................. 67 Les formalités préalables ..................................................... Dépôt d’un nom de domaine............................................. Déclaration préalable auprès de la CNIL .......................... L’information à destination des internautes ........................ Sur les données personnelles collectées ................................ Sur l’identité de l’exploitant et la propriété du site .............. Sur la publicité et la prospection en ligne............................ Sur la publicité ................................................................ Sur la prospection en ligne ................................................ X

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Table des matières

Sur la responsabilité des cybermarchands............................ Comment négocier des contrats Web ?............................... Phase précontractuelle ...................................................... Périmètre contractuel du projet ......................................... Contrôle de conformité ..................................................... Propriété et garantie des incorporels................................... Obligation de moyens et obligation de résultat ................... Limite de la responsabilité ................................................ Cohérence et équilibre du contrat...................................... Gestion d’un contrat multi-objet....................................... Spécificités des contrats de réalisation et d’hébergement de sites Web ........................................... Les risques juridiques liés au référencement et aux hyperliens .............................................................. En conclusion..................................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... Sites ................................................................................

80 82 82 83 84 84 84 85 86 87

88 89 89 89 90

Chapitre 4 - Rassembler les facteurs clés de succès ....................

91

Construire un projet crédible.............................................. Quantifier le projet .......................................................... Se donner les moyens de vérifier l’atteinte des objectifs......... Construire un projet motivant............................................ Fédérer en interne............................................................ Capitaliser l’expérience..................................................... Parier sur les synergies ...................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... Sites ................................................................................

91 92 98 99 100 102 104 106 106 106

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Partie II - La conduite des projets Web Chapitre 5 - La stratégie............................................................ 111 Comprendre le marché ou le contexte ................................ 112 Le benchmark du marché ................................................. 113 L’audit de l’existant ......................................................... 118 XI

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Les tables rondes d’utilisateurs........................................... La réunion de présentation et de validation ....................... Définir l’offre ..................................................................... Définir le positionnement ................................................. Définir le marketing mix.................................................. La réunion de présentation et de validation ....................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................

126 128 130 131 134 143 144 144 144

Chapitre 6 - Le business plan .................................................... 145 Le business plan dans le cadre du projet Web ..................... Le business plan, un outil stratégique................................. Qu’est-ce qu’un business plan réussi ? ................................ Rédiger le business plan ...................................................... La synthèse du business plan ............................................. La demande, le marché .................................................... La vision, la stratégie et les objectifs : raisons d’être du projet ..................................................... Les éléments financiers...................................................... L’analyse des risques ......................................................... L’organisation.................................................................. La partie financière ............................................................. Préparer et collecter l’information nécessaire....................... Les documents de base ...................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................

145 146 146 147 148 148 150 150 151 152 152 153 155 163 163 163

Chapitre 7 - La faisabilité .......................................................... 165 Préciser le besoin ................................................................ L’expression des besoins..................................................... L’étude de l’existant ......................................................... Le diagnostic ................................................................... La réunion de présentation et de validation ....................... Choisir des solutions........................................................... XII

166 166 169 173 174 175

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Table des matières

Présenter les solutions ....................................................... Étudier les solutions ......................................................... Choisir une solution ......................................................... La réunion de présentation et de validation ....................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrage .......................................................................... Sites ................................................................................

176 177 180 181 182 182 182

Chapitre 8 - L’appel d’offres ..................................................... 185 Choisir les prestataires ........................................................ Les types de prestataires..................................................... Combien de prestataires choisir ?....................................... Constituer la short-list...................................................... Le cahier des charges .......................................................... Choix de la procédure ...................................................... Rédaction du cahier des charges......................................... Briefer les candidats............................................................ Analyser les réponses........................................................... Analyser la solution.......................................................... Analyser le budget ............................................................ Formaliser la synthèse....................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages.........................................................................

185 186 190 192 194 195 197 199 202 202 204 205 206 206

Chapitre 9 - La conception ....................................................... 211 Conception fonctionnelle ................................................... Approche éditoriale .......................................................... Approche par processus ..................................................... Conception graphique........................................................ Du concept board aux templates ...................................... De la maquette HTML à la charte graphique ................... Spécifications fonctionnelles............................................... Conception technique ........................................................ Architecture..................................................................... Modélisation ................................................................... Spécifications techniques .................................................... XIII

212 212 216 224 224 229 231 233 234 236 241

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Tests utilisateurs ................................................................. Survol des principales techniques ....................................... Les différents tests............................................................. Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................

242 242 243 247 247 248

Chapitre 10 - La réalisation ....................................................... 251 Production des contenus..................................................... Contenus éditoriaux......................................................... Contenus graphiques ........................................................ Développements................................................................. Lotir les développements ................................................... Développer les lots ............................................................ Réaliser les tests unitaires .................................................. Intégrer les lots ................................................................. Conduire les tests d’intégration.......................................... Documentation .................................................................. Rédiger le manuel d’exploitation ....................................... Rédiger le manuel utilisateurs ........................................... Reprise de l’existant ............................................................ Préparer la reprise............................................................ Réaliser la reprise ............................................................. Hébergement...................................................................... Les formes d’hébergement.................................................. Quel hébergement choisir ? ............................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrage .......................................................................... Sites ................................................................................

252 252 255 257 257 258 259 259 259 260 260 260 261 261 262 262 262 264 266 266 266

Chapitre 11 - La mise en service ................................................ 267 Formation .......................................................................... Préparer les formations ..................................................... Réaliser les formations ...................................................... Recette de l’application....................................................... Survol des principaux tests réalisables ................................ XIV

268 268 271 273 273

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Table des matières

Tests fonctionnels avec Selenium ....................................... Réalisation de la recette .................................................... Communication ................................................................. Définir le plan de communication .................................... Mettre en œuvre le plan de communication ....................... Analyser les résultats de la campagne de communication ..... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... Sites ................................................................................

275 288 290 290 293 295 297 297 297

Chapitre 12 - Référencement et positionnement....................... 299 Cahier des charges .............................................................. Stratégie ............................................................................. Identifier le contexte concurrentiel..................................... Lister les moteurs ............................................................. Trouver les bons mots-clés................................................. Mise en œuvre.................................................................... Optimiser le site............................................................... Mettre à jour................................................................... URL rewriting................................................................. Indice de popularité et page rank ...................................... Soumettre le site............................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages......................................................................... Sites ................................................................................

300 301 304 307 309 312 312 315 315 316 317 321 321 322

Chapitre 13 - Impact du Web 2.0 sur les projets Web .............. 323 Le Web 2.0 ........................................................................ Une évolution sociale ....................................................... Une évolution technique................................................... Ce qui change dans les projets ............................................ Projets individuels et projets d’entreprise ............................ Co-design ........................................................................ Choisir la bonne démarche ................................................. Les démarches linéaires..................................................... Les méthodes agiles........................................................... XV

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Conduite de projet Web

Quelle méthode choisir ? ................................................... Limiter les risques juridiques liés au Web 2.0 ..................... Nouveaux usages….......................................................... …nouveaux risques.......................................................... Pour aller plus loin ............................................................. Ouvrages ......................................................................... Sites ................................................................................

333 334 334 335 338 338 338

Partie III - Études de cas Chapitre 14 - Étude de cas 1 : site institutionnel ....................... 343 Le contexte ......................................................................... Les enjeux........................................................................... Impliquer les contributeurs dans la démarche..................... Définir une nouvelle stratégie ........................................... Sélectionner une solution cohérente.................................... La solution ......................................................................... L’analyse des logs pousse à revoir le périmètre ..................... Les audits confirment les soupçons ..................................... Les tables rondes internes font prendre conscience de l’enjeu organisationnel ................................................. Les bases d’une stratégie à long terme sont déterminées ........ Une stratégie à court terme est définie................................ Des tables rondes d’internautes valident le concept.............. L’étude de l’existant est limitée, l’expression des besoins est détaillée ...................................................................... Le diagnostic est rapide..................................................... L’étude des solutions est limitée à un scénario ..................... Choix de la procédure et rédaction des cahiers des charges ... Le bilan ..............................................................................

345 345 345 346 346 346 346 347 348 348 350 350 351 351 351 353 354

Chapitre 15 - Étude de cas 2, site B-to-B................................... 355 Le contexte ......................................................................... Les enjeux........................................................................... S’adapter aux processus métier pour garantir l’efficacité de la solution ................................................................... Budget et planning limités ................................................ XVI

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Table des matières

Intégrer les futurs animateurs de sorte qu’ils s’approprient l’outil .............................................................................. La solution ......................................................................... Étape 1 : modélisation des processus................................... Étape 2 : choix du mode de paiement, de la technologie et de l’hébergeur............................................................... Étape 3 : constitution de l’équipe de développement............ Étape 4 : développements.................................................. Étape 5 : lancement ......................................................... Le bilan ..............................................................................

358 358 358 359 360 360 360 361

Chapitre 16 - Étude de cas 3, portail d’entreprise ..................... 363 Le contexte......................................................................... Les enjeux........................................................................... Créer un outil simple et accessible...................................... Remotiver les utilisateurs .................................................. Apporter une solution pragmatique à des besoins quotidiens ....................................................................... Fédérer autour d’une même vision de l’entreprise ............... La solution ......................................................................... Étape 1 : expression des besoins et étude de l’existant........... Étape 2 : profils, sécurité, contenu, communication ............ Étape 3 : création, test et mise en ligne du pilote ................ Étape 4 : spécifications fonctionnelles, faisabilité, cahier des charges et appel d’offres ............................................... Étape 5 : développement, documentation et lancement ....... Le bilan ..............................................................................

365 366 366 366 366 366 367 367 369 370 371 372 372

Chapitre 17 - Étude de cas 4, site e-commerce B to C............... 375 Le contexte......................................................................... Les enjeux........................................................................... Budget et plannings serrés ................................................. Indépendance .................................................................. Évolutivité ...................................................................... La solution ......................................................................... Étape 1 : choix de l’outil (T + 1 semaine).......................... Étape 2 : conception (T + 2 semaines)............................... XVII

375 376 376 376 377 377 377 378

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Conduite de projet Web

Étape 3 : réalisation (T + 4 semaines) ............................... 379 Étape 4 : mise en œuvre (T + 5 semaines).......................... 379 Le bilan .............................................................................. 380 Chapitre 18 - Étude de cas 5, générateur d’intranets ................. 381 Le contexte ......................................................................... Les enjeux........................................................................... Autonomie de création, de personnalisation et de supervision............................................................... Facilité d’extension des fonctionnalités............................... Adoption par les utilisateurs.............................................. Adoption par la DSI ........................................................ La solution ......................................................................... Étape 1 : AMOA préalable............................................... Étape 2 : choix de la solution ............................................ Étape 3 : réalisation ......................................................... Étape 4 : mise en œuvre et pilotage.................................... Le bilan ..............................................................................

381 382 382 382 382 383 383 383 383 384 384 384

Annexe 1 - Contenu du CD-Rom.............................................. 387 Le dossier MBP .................................................................. Le dossier fichiers ............................................................... Suivi............................................................................... Stratégie .......................................................................... Business plan ................................................................... Faisabilité ....................................................................... Appel d’offres ................................................................... Conception ...................................................................... Réalisation ...................................................................... Mise en service.................................................................

387 387 388 391 403 405 410 413 419 421

Annexe 2 - Glossaire.................................................................. 423 Index ......................................................................................... 427

XVIII

Avant-propos

Ce sont mes clients qui m’ont poussé à écrire ce livre. Ils attachent beaucoup d’importance à la qualité de la gestion de projet et recherchent, en permanence, l’équilibre entre des méthodologies trop lourdes et une absence totale de méthode. Étant de culture marketing, je me suis intéressé aux méthodes « informatiques » pour mieux servir mes clients. En parallèle, la gestion de nombreux projets et d’équipes pluridisciplinaires m’a apporté une source d’expériences riches et variées. Ce livre concrétise la rencontre de ces deux cultures et montre comment elles se complètent au quotidien pour créer des projets Web efficaces.

Quel est l’objectif de cet ouvrage ? L’objectif de cet ouvrage est de synthétiser les principales pratiques rencontrées sur le terrain et ayant donné satisfaction en matière de projet Web. Son ambition est d’apporter une vision globale tout en proposant des solutions concrètes et opérationnelles à chaque étape. Il ne constitue cependant pas un précis de conduite de projet ou de méthode informatique. Ainsi, certaines méthodes et certains concepts ont été simplifiés pour en faciliter la compréhension. Des ressources (sites, XIX

Conduite de projet Web

ouvrages, etc.) sont présentées en fin de chaque chapitre pour les lecteurs désireux d’approfondir un sujet précis.

À qui s’adresse cet ouvrage ? Cet ouvrage s’adresse à tous les acteurs du projet Web, qu’ils travaillent en entreprise ou chez des prestataires et en particulier : • aux dirigeants de petites et moyennes entreprises qui souhaitent comprendre les enjeux pour maîtriser leur projet ; • aux chefs de produits et de marques qui sont de plus en plus amenés à intégrer des solutions Web avancées dans leur plan marketing ; • aux responsables de communication interne ou externe ; • aux chefs de projet Web qui pourront s’appuyer dessus pour préparer et gérer leur projet. Ils apprécieront particulièrement les modèles de documents, les check-lists et les grilles d’analyse ; • aux directeurs de projet qui y trouveront un pense-bête pratique autant qu’une base pouvant servir d’outil de sensibilisation ; • aux étudiants qui recherchent une synthèse des différentes étapes d’un projet.

Comment lire cet ouvrage ? Cet ouvrage a été pensé comme un guide pratique ayant pour vocation d’accompagner le lecteur sur la totalité d’un projet étape par étape. Il peut être utilisé de deux façons : en amont du projet pour en préparer le déroulement et rassembler les facteurs clés de succès ou pendant le projet pour gérer au mieux chaque étape et en garantir la réussite, notamment en préparant la réception de chaque livrable. La première partie pose les bases nécessaires à une bonne compréhension de la problématique : • Le chapitre 1 donne une définition de chaque type de projet Web et décrit les dernières évolutions du Web (Web 2.0). • Le chapitre 2 présente les acteurs et les grands principes d’organisation. XX

Avant-propos

• Le chapitre 3 expose les principaux aspects juridiques du projet Web. • Le chapitre 4 explique comment rassembler les principaux facteurs clés de succès. La deuxième partie expose, étape par étape, la mise en œuvre du projet Web : • Le chapitre 5 est consacré à la stratégie Web. Il explique comment comprendre le marché et définir son offre. • Le chapitre 6 évoque la construction du business plan et le suivi du budget au quotidien. • Le chapitre 7 détaille la démarche de l’étude de faisabilité et explique notamment comment préciser le besoin et trouver des pistes de solutions. • Le chapitre 8 guide le lecteur tout au long du processus d’appel d’offres, du choix des prestataires à l’analyse des réponses en passant par le cahier des charges et le brief. • Le chapitre 9 couvre les principales étapes de la conception, tant fonctionnelle et technique que graphique. • Le chapitre 10 est consacré à la réalisation du projet de la production du contenu à la recette en passant par la reprise de l’existant, les développements et la documentation. • Le chapitre 11 fait le point sur les actions à mener lors du lancement du projet : hébergement, formation et communication. • Le chapitre 12 détaille la démarche la plus efficace pour réussir son référencement et se positionner dans les premiers résultats des moteurs de recherche. • Le chapitre 13. La troisième partie est consacrée à cinq études de cas : • La première (chapitre 14) couvre la stratégie, la faisabilité et l’appel d’offres d’un site institutionnel. • La deuxième (chapitre 15) s’intéresse à la stratégie, la conception, la réalisation et le lancement d’un site B-to-B. • La troisième (chapitre 16) zoome sur la stratégie, la faisabilité, l’appel d’offres, la conception et la réalisation d’un portail d’entreprise. • La quatrième (chapitre 17) étudie la faisabilité, la conception, la réalisation et la mise en œuvre d’un site commercial B to C. XXI

Conduite de projet Web

• Enfin, la cinquième étude de cas (chapitre 18) porte sur l’expression du besoin, la faisabilité, la conception, la réalisation et la mise en œuvre d’un générateur d’intranet.

Guide de lecture PROFIL

BESOINS

CHAPITRES À LIRE

Dirigeants PME/PMI

Comprendre les enjeux

1, 4, 5,12

Maîtriser la dimension financière du projet

6

Maîtriser la dimension juridique du projet

3

Comprendre la démarche…

1, 2, 3, 13, 14, 15 , 16, 17, 18

… pour pouvoir encadrer les prestataires

5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12

Préparer et gérer le projet

5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12

Voir la méthode en application

13, 14, 15 , 16, 17, 18

Directeurs de projet

Pense-bête, sensibilisation

5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,12

Étudiants

Disposer d’une vue synthétique

5, 6, 7, 8, 9, 10

Voir la méthode en application

13, 14, 15 , 16, 17, 18

Chefs de produits ou de marques

Chefs de projet Web

XXII

PARTIE

I

Les projets Web

Chapitre 1

Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Un projet Web est avant tout un outil qui concourt à l’atteinte d’objectifs stratégiques. Il participe à la compétitivité de l’entreprise en répondant efficacement aux besoins des utilisateurs. Cependant, la nature des projets Web est difficile à cerner car leurs périmètres fonctionnel et technique évoluent sans cesse. Au départ simples pages HTML, ce sont aujourd’hui de véritables applications interfacées avec le système d’information de l’entreprise. Les pages suivantes précisent notre vision du projet Web au travers d’une définition générale, de la description des principaux types de projets rencontrés sur le terrain et de l’identification des nouveaux enjeux. Enfin, le chapitre se termine par l’évocation des grandes questions qui se posent à chaque fois et donne des pistes de bonnes pratiques.

De la page HTML à l’application intégrée au système d’information1 La nature, les objectifs et les acteurs des projets Web ont considérablement évolué entre l’apparition des premiers sites en 1996 et l’arrivée à maturité du marché.

3

 Système

d’information : ensemble des éléments qui contribuent au traitement et à la circulation de l’information dans l’entreprise (base de données, applications, procédures, documentation, etc.), y compris le système informatique proprement dit (unité centrale de traitement, périphériques, système d’exploitation, etc.).

Partie I – Les projets Web

Figure 1-1 Des sites de marques aux portails d’entreprises, évolution des projets Web Les objectifs, les acteurs et les technologies ont considérablement évolué en quelques années.

 Serveurs d’applications :

logiciels assemblant des données et des applications dans le but de les mettre à la disposition des utilisateurs via un client Web.

Les premiers projets répondaient à des objectifs simples : vendre des produits, communiquer une image positive auprès des clients, informer les collaborateurs de l’entreprise… La technologie et l’infrastructure étaient des contraintes fortes. La bande passante était comptée et l’ergonomie avait force de loi. Les sites Web ressemblaient à des plaquettes composées de pages HTML. Ils étaient réalisés par les services communication. Au même moment, les premiers intranets apparaissaient sous l’impulsion des services informatiques. Puis sont apparus les sites dynamiques reposant sur des serveurs d’applications1 et permettant de dissocier le contenu du contenant. L’utilisation de bases de données et de moteurs de recherche s’est généralisée, apportant un meilleur service aux utilisateurs mais surtout une plus grande souplesse et plus d’efficacité pour l’entreprise. La gestion du projet a commencé à se répartir entre la direction de la communication et la direction informatique.

4

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Les sites marchands, les extranets fournisseurs et autres places de marchés ont complexifié encore la donne. Recourant à de nouveaux concepts et standards (XML, services Web1, BPM2, architectures techniques multipliant les couches d’abstractions…) ils ont fait basculer les projets Web dans le monde de l’informatique applicative loin des liens hypertextes et des pages HTML. Depuis cette époque, les projets sont pilotés par les directions informatiques, commerciales et générales, celles-ci faisant éventuellement appel à la direction de la communication pour valider la charte graphique. Aujourd’hui, le projet Web est si intimement mêlé au système d’information qu’il en devient souvent une extension.

Notre définition des projets Web Le parti pris de cet ouvrage est de considérer que « le projet Web » désigne un projet qui possède au moins quatre caractéristiques : • Il est destiné à tous les utilisateurs d’un navigateur (internautes, extranautes). Les utilisateurs d’assistants mobiles (PDA, téléphones portables…) font partie de cette catégorie. • Il utilise des technologies Internet (HTML, PHP, .NET J2EE, HTTP, SGBD/R…). • Il est interfacé avec le système d’information mais ne constitue pas une fonction centrale de celui-ci. • Son principal facteur clé de succès est lié à Internet ou à l’utilisation des technologies Web. Cela recoupe notamment les projets de : • site catalogue ; • site marchand ; • site institutionnel ; • site de marques ; • site communautaire ; • d’intranet ; • de portail d’entreprise.

5

 Service Web : un service Web est un logiciel qui réalise à la demande une tâche bien définie et qui est accessible via Internet. Chaque service Web est défini au moyen du langage WSDL (Web Service Definition Language) et communique via le protocole SOAP (Simple Object Access Protocol). Les services Web enregistrés sont localisés par l’intermédiaire d’un annuaire UDDI (Universal Discovery Definition Integration).  BPM : Business Process Management. Le BPM est une analyse et une modélisation des processus de l’entreprise dans le but d’optimiser la circulation et l’exploitation de l’information.

Partie I – Les projets Web

Les différents types de projets Web

Figure 1-2 Positionnement des différents projets Web

Il n’y a pas un mais des projets Web. On peut même dire qu’il y a autant de projets que d’entreprises, puisque chacun répond à des besoins spécifiques, dans un environnement et avec des contraintes particulières. Le but de cette partie est de dresser une typologie des projets les plus courants et, pour chacun d’eux : • d’identifier les éléments fonctionnels les plus importants ; • de proposer un échantillon des principales solutions packagées y répondant ; • d’évoquer certains points clés de conduite du projet qui nous semblent importants.

Les sites catalogues Les sites catalogues présentent la gamme de produits et essayent de créer un contexte favorable de sorte qu’en situation d’achat, l’internaute préférera le produit de l’entreprise à ceux des concurrents. 6

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Figure 1-3 http://www.audi.com

Repère : les cinq objectifs de l’internaute 1. Évaluer des produits et services. 2. Choisir des produits et les acheter. 3. Obtenir de l’aide. 4. Donner un feedback. 5. Surveiller des produits ou services. Source : Jodie Dalgleish, Customer effective Web sites (éditions Ft.com).

Objectifs et moyens

Les sites catalogues poursuivent deux objectifs qui correspondent à deux étapes du processus d’achat. Dans un premier temps, il s’agit de faire découvrir la gamme dans un contexte favorable. La génération d’un trafic qualifié, une interface1 ludique (un configurateur plutôt qu’une recherche multicritère, une approche par besoins plutôt que par produits…) et un design restituant bien l’univers de marque sont des facteurs clés de succès. Dans un deuxième temps, il faut convaincre le client en phase de réflexion que le produit de l’entreprise est le plus adapté (processus de réassurance). Pour cela, le site fournit une information riche, à jour et facilement accessible. Dans certains cas, il propose, en plus, des services à forte valeur 7

 Interface : ensemble des moyens permettant à l’utilisateur d’interagir avec un système informatique, comme les pages HTML, les listes déroulantes, les cases à cocher, les pop-ups...

Partie I – Les projets Web

 Place de marché :

site d’intermédiation dont le but est de mettre en relation des acheteurs et des fournisseurs. La base d’une place de marché est le catalogue.

ajoutée tels que des prises de rendez-vous, des simulations, des comparatifs avec la concurrence... L’objectif d’un catalogue est aussi de mutualiser les coûts de déploiement en dehors du site de l’entreprise, sur des places de marché1, des comparateurs de prix ou sur d’autres supports tels que les catalogues papier, des CD-Rom… Repère : de 20 000 à 200 000 euros pour un catalogue Les catalogues « stand-alone » comme Exsyde Pro sont facturés à partir de 20 000 euros. Mais pour disposer d’un référentiel unique, d’un catalogue papier, d’une version CD-Rom et d’un site Internet, le budget est plus proche des 100 à 200 000 euros avec une intégration supérieure à 6 mois. Source : 01net, juin 2005, http://www.01net.com/article/282687.html

 Référentiel sémantique :

document qui définit le sens des mots et groupes de mots dans un contexte particulier (métier, langue, etc.). Il constitue la base d’une taxonomie.

 Ranking : le ranking

est l’attribution d’un rang à des items en fonction de règles prédéfinies (top 50 des meilleures ventes fondé sur le volume de produits vendus par exemple).

 Progiciel : logiciel

applicatif presque toujours spécialisé dans un métier (logistique, comptabilité/ finance…).  Open Source : logiciel

dont le code source est accessible et peut être exploité, adapté, amélioré sous certaines conditions (en général définies dans une licence de type GPL).

Le cœur fonctionnel d’un site catalogue est, bien entendu, le catalogue ! Celui-ci repose sur un référentiel sémantique2 extrêmement fin, commun à l’ensemble de l’entreprise. Chaque fiche produit classée dans ce référentiel est composée de quatre types d’informations : les informations de gestion (référence produit, coût de production ou d’achat, etc.), les informations descriptives (taille, poids, couleur, fonctionnalités, descriptif, visuel…), les informations commerciales (prix, remises, garantie…), les informations marketing (ranking3, produits complémentaires, etc.). Plus l’information est atomisée et plus l’adaptabilité et les possibilités de dialogue avec les tiers sont importantes. De fait, le catalogue doit être en mesure d’intégrer des données en provenance du système d’information de l’entreprise et, à l’inverse, de communiquer vers son ERP ou vers d’autres acteurs telles les places de marché. Autour du catalogue s’agrègent des fonctionnalités complémentaires comme la publication multicanal, la gestion de contenu et la gestion des e-mails entrants. Les principales solutions packagées, pour développer des sites catalogues, se trouvent en mode ASP chez les éditeurs de suites de gestion commerciale et sous forme de progiciels4. On trouve aussi de nombreuses briques fonctionnelles dans le monde Open Source 5, notamment en PHP. Question clé : solution packagée ou développements sur mesure ? Une solution packagée permet de limiter drastiquement la conception et les développements et, par la même occasion, de réduire les délais de mise en œuvre. Ce faisant, elle atténue les difficultés de gestion de projet. La seule phase difficile étant alors le choix de la solution.

8

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Il peut s’agir d’un progiciel sous licence, livré seul ou avec une offre de service (installation, paramétrage, conseil…). Le même progiciel peut être proposé en ASP (Application Service Provider). Il peut aussi s’agir de briques fonctionnelles seules ou proposées avec, par exemple, un serveur d’applications. Le travail consiste alors à adapter la présentation et à développer les fonctions non prévues. Les avantages et inconvénients des solutions packagées et des développements sur mesure sont détaillés ci-après dans la section « Solution sur mesure ou Progiciel ? ». Tableau 1-1 Quelques solutions packagées pour créer un catalogue

ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

Actinic

Actinic Catalog

http://www. actinic.com

PME

Catalogue

Catalogic

Catalogic Préref

http://www. catalogic.info

PME/ Grand compte

Catalogue

Requisite

eMerge Content Management System

http://www. requisite.com

Grand compte

Catalogue

Microsoft

Microsoft Commerce Server 2007

http://www. microsoft.com

PME

Catalogue

Varien

Magento

http://www. magentocommerce.com

PME Grand compte

Catalogue

Drupal

Ubercart

http://drupal.org/ project/ubercart

PME Grand compte

Catalogue

Points clés du projet

« Le premier défi lorsque l’on souhaite se lancer dans le commerce électronique, c’est la constitution d’un catalogue produits efficace » explique Roland Tripard, directeur marketing de WStore (Source : Décision micro et réseaux, janvier 2002). Ce défi n’est pas toujours simple à relever. Le projet doit donc être abordé différemment en fonction de deux critères : la courbe d’apprentissage de l’entreprise porteuse du projet et le niveau stratégique du projet. Pour caricaturer, l’entreprise se trouve dans deux cas de figure. Dans le premier cas, le projet est nouveau et n’est pas stratégique (le catalogue ne constitue pas le référentiel de l’entreprise). Une méthodologie centrée sur l’apprentissage (méthode itérative, essai/ 9

Partie I – Les projets Web

erreur, etc.) et une prise de risque limitée sont alors fortement recommandées. Elle peut être facilement mise en œuvre si l’on s’appuie sur les nombreuses solutions proposées en mode ASP. Les risques sont limités car ces solutions sont peu coûteuses et ne nécessitent pas la mise en place d’une infrastructure humaine et matérielle dédiée. L’entreprise peut donc se désengager facilement en cas de difficultés. Pour les PME, une autre solution consiste à ajouter un module « ebusiness » – véritable boutique clé en main – à la suite de gestion commerciale de l’entreprise. Le coût est limité, l’offre est packagée (dépôt et réservation du nom de domaine, hébergement, etc.) et le catalogue est ainsi intégré au système d’information de l’entreprise. En suivant l’une de ces méthodes, l’entreprise peut se faire une idée juste de l’intérêt de la démarche avant de passer à un projet plus ambitieux. Dans le second cas, l’entreprise est déjà dans la situation décrite précédemment. Elle souhaite investir dans un projet stratégique, c’est-à-dire placer le catalogue au cœur de son organisation. Le recours à une démarche plus « construite » sera alors nécessaire, notamment si des fonctions d’intégration et d’échange d’informations avec des partenaires sont prévues. Il s’agira, dans un premier temps, de mener une étude de faisabilité pour identifier la meilleure solution. Si un progiciel est sélectionné, il devra être paramétré. Dans le cas contraire, des développements spécifiques devront être réalisés. En général, l’existence ou non d’offres sectorielles permet de trancher entre ces deux options. Dans tous les cas, la nature et le nombre de références sont à prendre en compte avant de se lancer dans un projet de catalogue. En effet, les utilisateurs étant très exigeants, ils ne font confiance qu’aux fiches produit très riches. Or il n’est pas toujours possible de fournir une centaine de critères (voire plus !) pour toutes les fiches. Les coûts peuvent vite devenir prohibitifs, à tel point que le recours à un prestataire spécialisé est parfois nécessaire. Sans compter la mise à jour régulière… Dans ces conditions, réduire le périmètre du catalogue vaut souvent mieux que de proposer des fiches contenant des informations insuffisantes ou inexactes. Il faut donc, en amont du projet, sélectionner avec soin les informations les plus importantes en se réservant cependant la possibilité d’ajouter plus tard des indications secondaires.

10

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Check-list Avant de lancer le projet, il est important de : – mener une étude d’opportunité pour déterminer le rôle du catalogue (référentiel de l’entreprise et/ou nouveau canal de distribution et/ou outil d’échange avec place de marché, etc.) ; – se renseigner sur les standards techniques en vigueur et à venir (place de marché, fournisseurs, etc.) ; – ne pas oublier les aspects réglementaires (mentions légales obligatoires, conditions particulières de vente, etc.).

Les sites marchands Contrairement aux sites catalogues, les sites marchands sont transactionnels : ils permettent aux internautes non seulement de consulter un catalogue de produits, mais aussi de commander et de payer en ligne. Par ailleurs, l’organisation nécessaire au fonctionnement d’un site marchand est beaucoup plus complexe que celle d’un site catalogue, notamment du fait de l’importance de la logistique.

Figure 1-4 http://www.dell.com Dell vend plus de six millions de dollars de produits en ligne et réalise des marges supérieures de 30 % à celles des produits qui ne sont pas achetés en libre service. Source : Patricia B. Seybold, Clients.com (éditions Dunod).

11

Partie I – Les projets Web

Figure 1-5 http://www.wellsfargo.com Wells Fargo a divisé par deux le coût de ses transactions et a augmenté le niveau moyen des soldes de ses clients. Source : Patricia B. Seybold, Clients.com (éditions Dunod).

Repère : les cinq phases du e-business selon Patricia B. Seybold : 1. Fournir des informations sur l’entreprise et les produits. 2. Apporter une assistance au client et permettre des interactions. 3. Gérer les transactions électroniques (site marchand première génération). 4. Personnaliser les interactions avec le client (site marchand deuxième génération). 5. Favoriser un sentiment de communauté. Source : Patricia B. Seybold, Clients.com (éditions Dunod).

Objectifs et moyens

L’objectif des sites marchands est évidemment de vendre – c’est-àdire de transformer le visiteur en acheteur – mais aussi et surtout de fidéliser le plus possible les clients de manière à rentabiliser les coûts d’acquisition. Lors du processus d’achat, l’ergonomie joue donc un rôle fondamental. En effet, contrairement aux sites catalogues, ce qui compte, c’est de trouver facilement le produit recherché, de passer commande puis de payer. L’ambiance n’est pas ludique, elle est sérieuse et rassurante.

12

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Dans un deuxième temps, pour fidéliser l’internaute, il est nécessaire de lui montrer que l’on tient à lui en le reconnaissant et en lui proposant des produits a priori adaptés à ses besoins. Cela implique de mettre en place une politique de fidélisation reposant sur une gestion rigoureuse de la relation client. Des méthodes de cross-selling 1 telles que le filtrage collaboratif 2 peuvent aussi être utilisées pour augmenter le panier moyen des clients. Un des exemples les plus connus est le fameux « les autres clients qui ont acheté ce produit ont aussi acheté… » d’Amazon. Repère : le panier moyen est de 88,65 € en 2005 Avec 8,7 milliards de chiffre d’affaires réalisé auprès de 13,4 millions de cyber consommateurs français, le chiffre d’affaires du commerce électronique a augmenté de 53 % entre 2004 et 2005. Le panier moyen des sites marchands français avoisine toujours les 86 € mais le nombre de transactions a augmenté de 65 %.

 Cross-selling : en français, « vente croisée ». Stratégie qui vise à augmenter les volumes de ventes en suggérant des achats complémentaires à l’achat principal (une assurance ou un crédit lors de l’achat d’une voiture, des lunettes de soleil ou des produits solaires lors de l’achat d’un drap de bain...).  Filtrage collaboratif : technique qui vise à inciter à l’achat et à augmenter les volumes de vente en suggérant des achats complémentaires (« ceux qui ont acheté ce livre ont aussi acheté… »).

Source : Journal du Net, janvier 2006, http://www.journaldunet.com/0601/060125fevad-ecom.shtml  Data mining : discipline

Les sites marchands reprennent toutes les fonctionnalités des sites catalogues auxquelles ils ajoutent la possibilité, pour l’internaute, de commander et de payer en ligne. Le cœur fonctionnel d’un site marchand se situe donc, outre le catalogue, autour de la transaction. Il est constitué de la gestion des sessions, du panier, des commandes, des utilisateurs, du paiement et de fonctions d’import et d’export de données, notamment vers les logiciels de routage (UPS, Colissimo). À ces fonctionnalités s’ajoutent la gestion des promotions, du contenu, des e-mails entrants et sortants ainsi que des fonctions de type GRC (gestion de la relation client) : filtrage collaboratif, data mining3, personnalisation4, tarification selon le statut, chèque et liste de cadeaux, gestion de programmes de fidélisation… De plus, pour être efficace, un site marchand doit puiser dans le système d’information des données telles que l’état des stocks, le temps moyen de livraison du produit, les tarifs de chaque client... Sans ces informations, la vente est quasiment impossible car l’utilisateur ne dispose pas des repères nécessaires à sa décision. Pour que ces données soient justes, le site doit à son tour informer le système de gestion des stocks (ou la suite commerciale ou l’ERP5) de l’achat de tel ou tel produit. La problématique d’intégration de données est donc un élément clé du projet. Les principales solutions packagées proposent la plupart des fonctionnalités citées précédemment. Ce sont majoritairement des 13

qui consiste à faire des statistiques avec l’outil informatique, les logiciels de datamining permettent d’extraire des tendances, d’isoler des populations de données, etc. dans une base de données.  Personnalisation : la per-

sonnalisation est une stratégie qui consiste à personnaliser la relation avec le client de manière à mieux le satisfaire et, par là, à le fidéliser. Il existe deux types de personnalisation : implicite et explicite. Dans le premier cas, elle est réalisée sans que l’utilisateur ne le sache. Dans le deuxième cas, l’utilisateur est informé et participe au processus de personnalisation.  ERP : Enterprise Resource

Planning. PGI en français (progiciel de gestion intégré). Ce logiciel gère l’ensemble des processus d’une entreprise : ressources humaines, comptabilité/ finance, aide à la décision, vente, approvisionnement…

Partie I – Les projets Web

 EAI : Enterprise

Application Integration. Outils permettant l’intégration de l’ensemble des applications d’une entreprise. Le but est de permettre le dialogue entre les applications (via des « connecteurs »), sans pour autant les redévelopper.  EII : Enterprise

Information Integration. Outils permettant l’intégration de l’ensemble des informations d’une entreprise.

extensions de suites de gestion commerciale ou d’ERP et des progiciels sous licence ou en ASP. Dans le cas de développements sur mesure, de nombreuses fonctionnalités sont disponibles en Open Source (catalogue, panier, systèmes complets). Ajoutons que le recours à des outils d’EAI1 et d’EII2 est parfois nécessaire. Tableau 1-2 Quelques solutions packagées pour créer un site marchand

URL

CIBLE

CATÉGORIE

CyberShopASP CyberShopASP

http://www. cybershopasp.com

PME

ASP*

PowerBoutique PowerBoutique Expert

http://www. powerboutique.com

PME

ASP*

Digifactory

Digicommerce

http://www. digifactory.fr

PME

ASP*

Access Commerce

Caméléon Commerce Portal

http://www. access-commerce.com

Grand compte

CRM**

Pivotal

Pivotal Interactive Sellingô

http://www. pivotalcrm.com

Grand compte

CRM**

Selligent

SELLIGENT e-CRM

http://www. selligent.com

Grand compte

CRM**

Sage

Sage e-commerce 100

http://www.sage.fr

PME

SGC***

Microsoft

Microsoft Commerce Server 2007

http://www. microsoft.com

PME/ Grand compte

progiciel

Intershop

Enfinity Suite 6

http://www. intershop.com

PME/ Grand compte

progiciel

IBM

IBM WebSphere Commerce Suite

http://www.ibm.com

PME/ Grand compte

progiciel

Actinic

Actinic Business

http://www.actinic.com

PME/ Grand compte

progiciel

Microsoft

Microsoft Commerce Server 2007

http://www. microsoft.com

PME

Catalogue

Magento

Varien

http://www. magentocommerce.com

PME Grand compte

Catalogue

Drupal

Ubercart

http://drupal.org/ project/ubercart

PME Grand compte

Catalogue

ÉDITEUR

PRODUIT

* ASP = Application service provider, ** CRM = Customer Relationship Management (GRC, en français), *** SGC = suite de gestion commerciale, **** ERP = Enterprise Resource Planning.

14

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Points clés du projet

Dans le cas d’une boutique à large audience (vente de matériel informatique, de biens culturels…), la démarche est centrée autour des futurs clients. La contrainte essentielle est la souplesse de la solution retenue. Celle-ci doit pouvoir s’adapter en profondeur de façon à « coller » à l’expression des besoins et aux attentes des utilisateurs. L’ergonomie doit en particulier être très travaillée : séquence de recherche des produits, séquence de commande, séquence de paiement, séquence de suivi des commandes… Les étapes clés, outre la stratégie, sont la conception fonctionnelle, la conception ergonomique et graphique ainsi que le test de la maquette fonctionnelle. Les futurs utilisateurs doivent y être associés et il est prudent de réaliser autant d’itérations que nécessaire. Dans le cas d’un site à audience professionnelle (fournitures de bureau par exemple), la démarche est centrée sur la personnalisation de la relation. La contrainte essentielle est donc la capacité de dialogue entre le site et le système d’information de l’entreprise. Le recours aux modules « e-business » des suites de gestion commerciale ou des ERP peut faciliter le travail même si ces solutions imposent en contrepartie une grande rigidité. L’ergonomie, notamment la cinématique1 et l’interface front-office2, est en général peu modifiable. Les étapes clés sont l’étude de faisabilité – plus particulièrement l’expression des besoins et le choix des critères de sélection de la solution – puis le paramétrage et les développements spécifiques. Si un progiciel est retenu, il sera alors intéressant, en phase de choix de solution, de faire réaliser des prototypes aux différents fournisseurs afin de vérifier l’implémentation concrète de chaque fonctionnalité. Certaines contraintes supplémentaires peuvent singulièrement complexifier le projet. D’une part, la taille, l’organisation et la répartition géographique de l’entreprise jouent un rôle important : un catalogue, des stocks et des tarifs spécifiques à trois sites (l’un en France, l’un en zone euro, l’autre en Asie par exemple) poseront plus de problèmes que pour une PME monosite ! Il sera, par exemple, nécessaire de gérer des langues (donc des contenus traduits), des devises et des fiches produit pouvant être différentes selon la zone. D’autre part, la reprise de l’existant3 sera plus simple si l’entreprise a mené un premier projet de catalogue ou s’appuie sur un ERP ou une suite de gestion commerciale. 15

 Cinématique : enchaînement de l’ensemble des écrans constitutifs d’un processus ou sous processus.  Front-office : terme désignant tous les programmes en interaction avec les clients. En opposition avec le « back-office », ensemble des programmes non publics.

 Reprise de l’existant : ce processus consiste à récupérer des données existantes, éventuellement à les modifier, puis à les réinjecter dans la nouvelle application.

Partie I – Les projets Web

Check-list Avant de lancer le projet, il faut : – évaluer l’adéquation des produits avec une vente en ligne ; – évaluer l’acceptabilité du projet par la force de vente (En quoi le projet l’aide ? N’y a-t-il pas de cannibalisme par rapport au reste de l’activité ?…) ; – vérifier qu’un groupe d’utilisateurs sera impliqué tout au long du projet ; – ne pas oublier les aspects réglementaires.

Les sites institutionnels Les sites institutionnels sont informatifs. Ils présentent l’entreprise, sa vision et ses valeurs, informent sur l’activité et les résultats financiers, font découvrir les principales marques et produits, proposent des opportunités de carrière…

Figure 1-6 http://www.nestle.fr

Objectifs et moyens

Les sites institutionnels poursuivent, en général, quatre objectifs principaux. Le premier est de participer au développement et au renforcement de l’image de l’entreprise. À ce titre, la qualité de l’interface ergonomique et graphique, mais aussi et surtout la qualité des contenus (style, pertinence, etc.) jouent un rôle prépondérant. Cela sous-entend des moyens de production et de mise à jour en rapport avec l’intérêt porté à l’image de l’entreprise. 16

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Le deuxième objectif est de tisser une relation privilégiée avec les journalistes de manière à influencer leur vision de l’entreprise et à préparer les éventuelles crises. Pour ce faire, des contenus et des services spécifiquement adaptés à leurs besoins doivent être mis en place dans un espace réservé : contact dédié et disponible, communiqués pouvant être copiés/collés, photos en haute définition, schémas dans un format vectoriel, contenus périphériques (historique, chiffres clés, vision, biographies…). Il faut aussi penser à la mise en place d’une relation non intrusive, c’est-à-dire qui « ne force pas la main » au client. Elle peut se traduire par des invitations disponibles en ligne, la capacité, pour le journaliste, de sélectionner des alertes sur les sujets souhaités et, à terme, pourquoi pas de lui offrir une page personnalisée. Les moyens à mettre en œuvre ne sont pas forcément très importants dans la mesure ou ces actions ne sont que le prolongement de la politique de relations presse de l’entreprise. La mise en place d’un outil Web peut même apporter une meilleure efficacité et permettre d’optimiser le budget consacré au fonctionnement de l’agence ! Le troisième objectif des sites institutionnels est de soutenir le travail de communication financière en informant régulièrement les publics financiers. Ils créent avec eux une relation suivie dont le but est de convaincre de la bonne santé et du potentiel de l’entreprise. Les outils et moyens mis en œuvre sont identiques à ceux utilisés pour les journalistes. Le quatrième objectif est de participer activement au recrutement de talents en leur présentant une vision positive de leur future carrière au sein de l’entreprise. Pour ce faire, un contenu et des services spécifiques doivent leur être proposés : interviews de collaborateurs exemplaires, parcours types, valeurs, plan de formation, chiffres clés, opportunités de carrière, candidature spontanée… Une fois de plus, les moyens à mettre en œuvre peuvent être limités si le site s’inscrit dans la stratégie générale de recrutement. Dans ce cas, l’outil de gestion des ressources humaines possède peut-être une extension Web. De plus, la création d’un outil pour le site peut rendre plus efficace l’ensemble du dispositif. Le principal intérêt des sites institutionnels est l’information. À ce titre, ils doivent fournir un contenu d’une haute qualité, dans la langue de l’utilisateur, fréquemment mis à jour, enrichi de présentations multimédias, parfois même personnalisé. Le cœur fonctionnel de ces sites est donc la gestion de contenu, la personnalisation et la gestion des e-mails entrants. 17

Partie I – Les projets Web

 Workflow : gestion

électronique de processus, notamment de publication d’informations.

 Volumétrie : évaluation

du volume représenté par un site ou une application Web. Le nombre de pages, de données, de transactions… sont des indicateurs de volumétrie.

 Métadonnées : données

qui définissent l’état et le contenu d’un document HTML ou XML (, , etc.).  RDF : Resources

Description Framework. Il s’agit d’un langage structuré de description du contenu d’un fichier créé par le W3C et promu, entre autres, par le Dublin Core.

La gestion de contenu repose sur des fonctions relativement standardisées enchaînées de manière logique dans un workflow1 (création, validation, catégorisation, stockage, publication). Les principales solutions sont le développement sur mesure, le recours à un progiciel sous licence ou en ASP et la mise en place d’une infrastructure dédiée. Les développements sur mesure sont recommandés quand le projet est simple et possède une faible volumétrie2 mais que la structure des articles est complexe. Le temps de mise en œuvre est plus long mais la souplesse incomparable. Les offres en ASP sont suffisantes pour des sites de taille réduite ou pour une première expérience. L’entreprise prend peu de risques et la mise en œuvre ne demande que quelques jours. Les progiciels sous licence répondent à des besoins plus poussés et des projets plus stratégiques. Ils apportent un cadre structurant tout en étant plus ouverts que les solutions en ASP. Enfin, la mise en place d’une infrastructure dédiée répond à des besoins stratégiques qui dépassent le cadre du site institutionnel stricto sensu. Les critères à prendre en compte pour choisir une solution packagée sont : • la souplesse de création du contenu (masques de saisie, copier/ coller, éditeur WYSIWYG, importation…) ; • la puissance de catégorisation (métadonnées3, respects de standards tels que RDF4) ; • l’ouverture (recours à un format pivot5 tel que XML) ; • la capacité de dialogue avec des applications tierces telles que d’autres sites de l’entreprise ou des sites partenaires ; • la capacité de personnalisation.

 Format pivot : format

d’échange de données ; schéma ou DTD XML par exemple.

18

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Tableau 1-3 Quelques solutions packagées de gestion de contenu

ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

Uzine

Spip

http://www.spip.net

PME/Grand compte

OSS

Communauté

Plone

http://plone.org

PME/Grand compte

OSS

OpenCMS

OpenCMS

http://www. opencms.com

PME/Grand compte

OSS

Noheto

Noheto WCM

http://www.wedia.fr

PME/Grand compte

progiciel

Drupal

Drupal

http://www. drupal.org

PME/Grand compte

OSS

eZ

eZ Publish

http://ez.no

PME/Grand Compte

OSS

Automattic

Wordpress

http:// wordpress.org

PME/Grand Comple

OSS

Joomla!

Joomla!

http:// www.joomla.org

PME

OSS

SilverStripe

SilverStripe

http:// www.silverstripe.com

PME/Grand comple

OSS

Typo3

Typo3

http://typo3.org

PME/Grand comple

OSS

Interwoven

TeamSite

http:// www. interwoven.com

Grand compte

progiciel

La gestion des e-mails entrants utilise des mécanismes standards : répartition, notification et première réponse automatiques, tableau de bord, aide à la réponse… Un progiciel sous licence ou en ASP répond à la majorité des besoins. De même, pour la gestion des emails sortants (newsletter, mailing lists, alertes…) les offres commerciales sont toutes très performantes. Dans le cas de développements spécifiques, de nombreuses briques sont disponibles dans la communauté Open Source.

19

Partie I – Les projets Web

 E-mails entrants : e-mails

en provenance de l’extérieur du site ou de l’application Web, comme les e-mails d’un utilisateur, d’un client, d’un journaliste…

Tableau 1-4 Quelques solutions packagées de gestion des e-mails entrants 1. ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

Akio-Software

Mail center

http://www. akio-software.com

PME/Grand compte

e-mails entrants

Artologik

EmailResponse Enterprise

http://www.artologik.net

PME

e-mails entrants

Points clés du projet

Un projet de site institutionnel peut être mené de deux manières selon qu’il est simple ou complexe. Dans le premier cas, il s’agit essentiellement d’un projet éditorial sans conséquences organisationnelles importantes. Le contenu est géré par une équipe centrale (une ou deux personnes) qui prend en charge toutes les opérations. Le point clé est la mise en place d’une solution de publication et de gestion des e-mails souple et efficace. Le projet ne présente pas de difficultés particulières. Les solutions qui reposent sur des progiciels (licence ou ASP) ou des développements spécifiques (à base de briques Open Source par exemple) répondent parfaitement à la problématique.  Publication : ce processus consiste à récupérer un contenu (textes, images, etc.) et à l’afficher sur un site Web. On distingue en général trois phases : la production du contenu, sa validation et sa mise en ligne (appelée également publication).

 Périmètre fonctionnel : délimitation des fonctionnalités prises en charge par le site ou par l’application Web. Le périmètre fonctionnel doit être défini dans son contexte.

Repère : publication2 ou gestion de contenu Ces deux termes désignent des réalités très différentes. La publication correspond à l’action de déposer sur un serveur en production, c’est-à-dire accessible au public visé, des fichiers tels que des pages HTML, des images, etc. Par extension, un outil de publication Web correspond à un système fermé qui permet de mettre à jour le contenu de pages statiques ou générées. La gestion de contenu correspond à la production d’informations, classées dans une référentiel commun et stockées en un endroit unique. En caricaturant, on peut dire que d’un côté le but est de mettre à jour une page précise d’un site, alors que de l’autre le but est de produire un contenu calibré sans se préoccuper de son mode de consommation.

Dans le second cas, il s’agit d’un projet stratégique ayant des répercussions sur l’organisation de l’entreprise. Le contenu est géré de manière décentralisée par plusieurs acteurs (directions, pays, filiales…) et le site intègre des fonctionnalités ou des données en provenance d’autres applications telles que l’outil de gestion des ressources humaines, etc. La première action à mener est la définition d’une ligne éditoriale et d’un périmètre fonctionnel3 desquels toutes les autres actions découleront. 20

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

La deuxième action à mener est la définition de l’organisation humaine qui alimentera le site et de son mode d’animation. Cette définition repose sur une évaluation précise de la charge de travail. Elle peut être réalisée sur la base du rubriquage1. La troisième action à mener est la définition (puis la traduction/ adaptation) d’une taxonomie éditoriale commune à l’ensemble des contributeurs. Sans elle, l’outil de gestion de contenu est aveugle et ne sait pas classer les informations. Celle-ci peut être obtenue, en amont du projet, en confrontant les expériences et les besoins des futurs contributeurs au cours de séminaires ou de tables rondes internes. Cette démarche est longue et doit donc être initiée le plus tôt possible. Le benchmark2 des concurrents (voir la section « Le benchmark du marché », chapitre 5) peut être riche d’enseignements et constituer un outil d’animation des séminaires ou tables rondes. La quatrième action à mener est la mise en place de l’infrastructure technique qui permet de créer, de catégoriser, de stocker et de publier le contenu. Il s’agit alors de choisir une solution technique grâce aux enseignements de l’étude de faisabilité et de l’appel d’offres. Dans certains cas, la mise en place d’un système de personnalisation en front-office sera souhaitable, par exemple si le rubriquage du site est organisé autour de communautés d’intérêt (journalistes, financiers, étudiants, passionnés…). La cinquième action à mener est la définition d’une organisation et d’argumentaires qui permettent de répondre aux e-mails entrants puis, dans un deuxième temps, la mise en place de la solution technique retenue. Enfin, la sixième action à mener est l’intégration3 de certaines applications telles que l’outil de gestion des recrutements. Pour ce faire, une étude de faisabilité déterminera, en amont, le meilleur moyen d’y arriver. Évidemment, chaque projet étant unique, de nombreuses situations intermédiaires existent ! Check-list Avant de lancer le projet, il faut : – vérifier que des objectifs quantifiés ont été fixés ; – dimensionner le projet (site national isolé, site international nécessitant cinq langues et une localisation des informations, etc.) ;

21

 Rubriquage : ensemble cohérent et raisonné de rubriques.

 Benchmark : démarche d’évaluation de produits, de services ou de pratiques d’une organisation par comparaison avec les modèles (ou les concurrents) reconnus comme des normes de référence. Les deux objectifs principaux sont l’amélioration du produit ou du service et la fixation d’une stratégie marketing.

 Intégration : ce processus consiste à assembler plusieurs composants (ou applications) dans le but de constituer une application cohérente (gestion des commandes, cata logue, panier… par exemple dans le cas d’un site marchand).

Partie I – Les projets Web

– identifier les principales cibles (et les services qui en découlent) ; – vérifier qu’un groupe d’utilisateurs sera impliqué tout au long du projet ; – ne pas oublier les aspects réglementaires.

Les sites de marques Les sites de marques sont démonstratifs et ludiques. Ils proposent aux utilisateurs de s’immerger dans l’univers de la marque au travers de contenus interactifs à forte valeur ajoutée.

Figure 1-7 http://www.nike.com

Objectifs et moyens

 E-flyers : invitations/

faire-part électroniques.  Goodies : terme

anglo-saxon qui désigne des cadeaux à vocation promotionnelle.

L’objectif des sites de marques est de renforcer et d’entretenir la fidélité à la marque en prolongeant l’expérience sur le Web. Ils visent également à capter le plus d’informations possibles sur les utilisateurs de manière à enrichir les bases de données marketing. Ils doivent pour cela les faire interagir au travers de jeux-concours, de services (création en ligne de fonds d’écrans, d’e-flyers 1, d’e-cards…), de conseils personnalisés (quizz…) ou tout simplement en demandant l’e-mail de l’internaute avant que celui-ci ne puisse télécharger des goodies2. Chaque site de marque est unique et, en théorie, ne ressemble à aucun autre. Cependant, le cœur fonctionnel de chacun d’entre eux est presque toujours la gestion de contenu et la gestion des e-mails. 22

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Ces problématiques ont été traitées dans la section « Les sites institutionnels », nous vous invitons à vous y reporter pour plus de détails. Tableau 1-5 Quelques solutions packagées de gestion des e-mails sortants ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

Cabestan

eMail Manager

http://www. cabestan.com

PME/Grand compte

e-mails sortants

Goto

Sarbacane

http://www.goto.fr

PME/Grand compte

e-mails sortants

Akio-Software

Akio Direct Email

http://www. akio-software.com

PME/Grand compte

e-mails sortants

E-MAIL vision

Campaign Commander

http://www. emailvision.com

PME/Grand compte

e-mails sortants

MailPerformance

MailPerformance ASP edition

http://www.mailperformance.com

PME/Grand compte

e-mails sortants

Emailing solution

Emailing solution

http://www. emailingsolution.com

PME/Grand compte

e-mails sortants

Points clés du projet

Le premier point clé dans la conduite d’un projet de site de marques est la définition d’objectifs quantifiés et d’indicateurs permettant d’en mesurer l’atteinte. Ce sont eux qui orientent le projet et fixent les priorités. Or, entre « obtenir x milliers de visites par mois » et « capter cinq cents nouveaux contacts qualifiés chaque mois », il y a une différence fondamentale. Dans le premier cas, le site est passif. Dans le second, tout un dispositif marketing est à construire. Le deuxième point clé est la cohérence du design avec celui présent sur les autres supports de communication utilisés. Si elle n’est pas forte, les internautes risquent d’être perturbés. Cela implique de tirer parti des possibilités multimédias du Web mais aussi d’en respecter les limites. Pour être efficace, le site doit adapter son niveau technologique à la cible visée. Il est donc important de décrire la cible – ou tout du moins le cœur de cible – le plus précisément 23

Partie I – Les projets Web

 Panel : groupe

restreint d’internautes ou d’utilisa-teurs statistiquement représentatifs de la population étudiée. Un panel est en général permanent afin d’être interrogé régulièrement et ainsi de révéler les évolutions de comportement.

possible (zone géographique, type d’équipement, habitudes…) avant de commencer le travail créatif. Le troisième point clé est la légitimité des services rendus. Elle doit être la plus forte possible, c’est-à-dire s’inscrire parfaitement dans la philosophie de la marque. Il est impératif, en phase de conception, de mener un test avec un panel1 d’internautes afin de valider le degré d’intérêt porté à chaque service. Le quatrième point clé, comme pour le site institutionnel, est la définition d’une organisation et d’argumentaires qui permettent de répondre aux e-mails entrants puis, dans un deuxième temps, la mise en place de la solution technique retenue. Enfin, le cinquième point est la clarification de la situation des droits d’auteurs. Ceux-ci peuvent, en effet, constituer un élément important de la faisabilité du projet, car ils n’ont pas toujours été négociés pour une utilisation sur Internet et dans le monde entier. C’est d’autant plus vrai que la création (spot TV, affiche, etc.) est ancienne. Or ce sont justement ces vielles créations qui intéressent les internautes. Une étude juridique peut, dans certains cas être utile en amont de la conception. Check-list Avant de débuter le projet, il est important de : – vérifier que des objectifs quantifiés ont été fixés ; – vérifier que les objectifs sont cohérents avec les valeurs et le territoire de la marque ; – vérifier que les objectifs sont cohérents avec les spécificités et les contraintes du Web ; – vérifier que les droits d’auteur ne poseront pas de problème. Sinon, en évaluer le coût ; – vérifier qu’un groupe d’utilisateurs sera impliqué tout au long du projet ; – ne pas oublier les aspects réglementaires.

24

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Les sites communautaires Les sites communautaires proposent un contenu et des services créés par les différents membres de la communauté. Ils sont autant des lieux d’échanges ponctuels que de diffusion du savoir. La majorité des communautés virtuelles sont organisées autour d’un thème central suffisamment fédérateur pour attirer des milliers de membres : l’informatique, les jeux vidéos, la Bourse… Dans le cas des sites institutionnels, « support » peut être considéré comme une communauté.

Figure 1-8 http://www.cisco.com Cisco Systems a économisé plus de cinq cent cinquante millions de dollars par an en service client au cours des trois dernières années. Source : Patricia B. Seybold, Clients.com (éditions Dunod).

Objectifs et moyens

Le premier objectif des communautés virtuelles après avoir attiré et fédéré un volume important de membres est d’obtenir le plus d’informations possibles sur leur milieu socioprofessionnel, leurs habitudes, leurs motivations, leurs comportements et surtout leurs centres d’intérêt… de manière à pouvoir commercialiser des espaces marchands à très forte valeur ajoutée et éventuellement vendre les profils qualifiés. Cela sous-entend d’être capable de produire un important volume de contenu qualitatif. Le seul moyen d’y parvenir est de recruter des bénévoles qui connaissent bien le sujet et de les fidéliser. 25

Partie I – Les projets Web

Figure 1-9 http://www.clubic.com. Le principe de vente contextuelle est très utilisé par les communautés informatiques où des sites marchands peuvent présenter leurs meilleurs prix pour une carte graphique… à la fin d’un comparatif sur cette même carte graphique. Le contexte d’achat ne peut pas être meilleur : l’internaute fait confiance aux informations produites par la communauté et sélectionne la meilleure offre sans se poser trop de questions sur le site marchand.  Trafic : mesure

du nombre de connexions à un site ou à une application Web. Le trafic peut être mesuré par le nombre d’utilisateurs, de connexions, de requêtes…

Le deuxième objectif des communautés est de générer un trafic1 suffisant pour vendre leur espace publicitaire – très qualifié – au plus offrant. Pour y parvenir, un suivi statistique très fin s’impose. Le cœur fonctionnel des communautés virtuelles est constitué des fonctions de gestion des membres, de gestion de contenu et de services communautaires : commentaires, notation, ranking, forums. Il est complété par des fonctions d’échange et d’intégration de données, de gestion des e-mails entrants et sortants et de chat. Pour plus de détails sur la gestion de contenu, reportez-vous à la section « Les sites institutionnels ». Les solutions les plus performantes sont issues du monde Open Source. Les plus connues d’entre elles comme Drupal, Wordpress Mu, Joomla! ou eLGG permettent de créer le site en quelques heures. Elles offrent toutes les fonctionnalités souhaitées : gestion des membres, du contenu, sondage, agenda… rien ne manque !

26

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Tableau 1-6 Quelques solutions packagées de gestion de communauté virtuelle ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

PostNuke.org

PostNuke

http://www.postnuke.org

PME/Grand compte

Communauté

Xoops.org

Xoops

http:// www.xoops.org

PME/Grand compte

Communauté

eLGG.org

eLGG

http://elgg.org/

PME/Grand compte

Communauté

Drupal.org

Drupal

http://drupal.org/

PME/Grand compte

Communauté

joomla.org

Mamboserver

http://www. joomla.org

PME/Grand compt

Communauté

Points clés du projet

La fixation d’un objectif d’acquisition de membres échelonné dans le temps est un préalable incontournable. En effet, toute communauté virtuelle repose sur un volume minimal de membres qui permet de rentrer dans un cercle vertueux : plus il y a de membres actifs, plus le contenu est de qualité (articles et animation des forums), plus le taux de transformation des visiteurs en membres est important, plus le contenu est de qualité… Le modèle économique et notamment le calcul du point mort repose sur cette estimation. Dans le cas d’une communauté lancée par une entreprise, celle-ci devra impérativement évaluer l’organisation nécessaire à la production initiale du contenu et aux premières semaines d’animation des forums. Cette dimension est une composante essentielle de la faisabilité du projet, les moyens à mettre en œuvre étant, en général, assez importants. Check-list Avant de débuter le projet, il est important de : – vérifier l’adéquation de ce type de site avec les objectifs de l’entreprise ; – valider l’engouement du public pour le thème envisagé ; – vérifier qu’un groupe d’utilisateurs sera impliqué tout au long du projet ; – ne pas oublier les aspects réglementaires.

Les intranets

 Travail collaboratif :

S’il existe autant d’intranets que d’entreprises, la plupart d’entre eux offrent cependant aux utilisateurs un point d’accès unique vers un contenu à valeur ajoutée et des fonctionnalités de travail collaboratif1. 27

travail réalisé entre plusieurs intervenants qui nécessite un haut degré de coordination.

Partie I – Les projets Web

Figure 1-10 Inside Bank One. Concept d’intranet développé par Mark Gallagher pour Bank One. Source : http://www.gallagher.com/intranet/home_page_design.

Bonne pratique : cinq axes stratégiques pour les intranets 1. Reconfigurer les processus (automatiser des tâches, dématérialiser des flux d’information). 2. Améliorer les synergies (partenaires, e-procurement, supply chain...). 3. Gérer la connaissance (rationaliser l’information, capitaliser le savoir, développer les réseaux). 4. Développer les relations clients (prospecter, conquérir, fidéliser, développer). 5. Favoriser l’appartenance (identité, etc.). Source : D’après Frédéric Alain, Marc Saliou et Frédéric Amoros, L’entreprise intranet (éditions Eyrolles).

Objectifs et moyens

Les objectifs d’un intranet sont, d’une part, d’augmenter la compétitivité de l’entreprise en accélérant la circulation de l’information et en facilitant le travail de groupe et, d’autre part, de fédérer les collaborateurs autour d’une même vision stratégique et de valeurs communes. Augmenter la circulation de l’information dans l’entreprise est un enjeu vital car le partage du savoir-faire en dépend. Un intranet peut, au travers d’une démarche éditoriale ou métier, fédérer ce savoir et le faire partager à l’ensemble des collaborateurs. Il peut aussi faciliter l’accès à l’information en structurant les ressources documentaires au travers de bases de connaissance ou de simples 28

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

référentiels (modèles de documents, brochures commerciales, devis, contrats, catalogue des produits de l’entreprise, démarches et processus, informations sur les concurrents, avantages salariaux…) et en offrant un accès « intelligent » : recherche multicritère, historiques, présentation personnalisée... En proposant des espaces de travail collaboratif (e-mails, forums, workflows collaboratifs…), l’intranet décloisonne l’organisation de l’entreprise, ce qui facilite le travail en mode projet et, par conséquent, fait gagner du temps aux collaborateurs travaillant sur un même dossier mais ne se trouvant pas, par exemple, dans les mêmes locaux. Au final, l’intranet est un puissant outil de fédération des collaborateurs autour d’une vision commune car il offre, dans les faits, une image fédérative de l’entreprise : chacun contribue à l’enrichir et chacun, à son tour, en bénéficie. Le cœur fonctionnel d’un intranet repose sur la gestion des droits utilisateurs, la gestion de contenu, des fonctions de personnalisation et des fonctions de collaboration. À ces principales fonctions s’ajoutent une multitude d’autres fonctions moins vitales (forums, agendas, streaming1…). Il n’existe pas d’offre intranet à proprement parler. La solution finale est donc souvent un savant mélange de progiciels et de développements spécifiques. La gestion des droits utilisateurs s’appuie, en général, sur l’annuaire LDAP de l’entreprise. À cette brique de base s’ajoutent généralement des outils de groupware et une solution de gestion de contenu ou de publication. Cela étant, un intranet peut très bien être développé sur mesure. Dans certains cas, des solutions Open Source telles que eLGG, Drupal ou PostNuke peuvent même être intéressantes. Tableau 1-7 Quelques solutions packagées de travail collaboratif ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

mayeticvillage

mayeticvillage

http://www. mayetic.fr

PME/Grand compte

travail collaboratif

Moregroupware

Moregroupware

http://sourceforge.net/ projects/ moregroupware/

PME/Grand compte

travail collaboratif

eGroupware

eGroupware

http://www.egroupware.org

PME/Grand compte

travail collaboratif

Microsoft

Sharepoint Portal server

http://www. microsoft.com

PME/Grand compte

travail collaboratif

29

 Streaming : flux audio ou vidéo qui permet d’écouter ou de visualiser un fichier au fur et à mesure de son téléchargement.

Partie I – Les projets Web

Zimbra

Zimbra Collaboration Suite 5.0

http:// www.zimbra.com

PME/Grand compte

travail collaboratif

37signals

Basecamp

http:// www.basecamphq.com

PME/Grand compte

travail collaboratif

Link

eLink

http:// www.nextapplication.fr

PME/Grand compte

travail collaboratif

IBM

Lotus Quickr

http://www.ibm.com

PME/Grand compte

travail collaboratif

Development SEED

Open Atrium

http://development seed.org/product/ open-atrium

PME

travail collaboratif

Jean-Philippe Lang

Redmine

http://redmine.org

PME

travail collaboratif

Points clés du projet

 Conduite du

changement : stratégie et moyens qui visent à adapter l’organisation en vue de la mise en place de nouveaux processus et/ ou d’une nouvelle organisation (formation, réingéniering, communication...).

La détermination d’objectifs quantifiés constitue un point clé du projet. Ceux-ci ont l’avantage de forcer l’entreprise à réfléchir sérieusement aux gains attendus et, par la même occasion, à évacuer les fausses « bonnes idées ». Si les objectifs sont définis avec précision, ils constitueront une base très utile pour définir le périmètre fonctionnel du futur intranet lors de l’expression des besoins (voir la section « L’expression des besoins », chapitre 7). Un projet d’intranet, qui s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, aura de fortes répercussions sur le travail quotidien de la plupart des collaborateurs. Or ceux-ci n’aiment guère changer leurs habitudes. Le premier facteur clé de succès du projet sera donc de mener, en amont, une mission de conduite du changement1 dont les principaux objectifs seront de sensibiliser les futurs utilisateurs et de créer un environnement favorable au projet. Cette première étape s’accompagne forcément d’une campagne de communication bottom-up (des collaborateurs à la direction), fondée sur le dialogue et la concertation. Celle-ci s’étale, à l’idéal, tout au long du projet, le cœur de la campagne pouvant coïncider avec l’expression des besoins et l’étude de l’existant (voir la section « L’étude de l’existant », chapitre 7) de manière à montrer des avancées concrètes. Mais attention, cette action est très engageante pour la direction dans la mesure où il ne sera plus possible de « reculer pour mieux sauter ». Une fois les collaborateurs informés, il sera extrêmement périlleux de faire marche arrière (et de remettre à plus tard la réalisation de l’intranet). L’implication des utilisateurs tout au long du projet est un élément essentiel. Car ce sont eux qui utiliseront l’outil au quotidien. Ils sont par conséquent les mieux placés pour évaluer la qualité de l’ergonomie en général et l’inter30

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

face en particulier. Ce sera aussi l’occasion de communiquer auprès d’un public sélectionné qui pourra se faire le relais informel de l’avancée du projet. Enfin, la définition, le plus tôt possible, de l’organisation nécessaire à l’animation de l’intranet sera un facteur clé de succès. En général, elle repose sur une équipe dédiée réduite qui s’appuie sur des correspondants. Plus tôt ils seront associés à la démarche et plus les chances de réussite seront grandes, car, de simples exécutants, ils deviendront des concepteurs. Ce qui est beaucoup plus valorisant… et motivant ! Check-list Avant de lancer le projet, il faut : – vérifier que des objectifs quantifiés ont été fixés ; – vérifier qu’un plan de conduite du changement est prévu ; – vérifier qu’une campagne de communication est prévue ; – vérifier qu’un groupe d’utilisateurs sera impliqué tout au long du projet ; – ne pas oublier les aspects réglementaires.

Les portails d’entreprise Il n’existe pas de définition unique du terme portail d’entreprise. La plus courante pourrait être : « un outil qui agrège, sur un seul écran, personnalisé en fonction du profil1 de chaque utilisateur, toutes les informations et applications dont il a besoin pour travailler au quotidien ». Les portails sont destinés à la fois aux collaborateurs in situ et aux nomades.

Figure 1-11 IBM Websphere portal

31

 Profil : terme qui désigne un ensemble de caractéristiques attachées à un individu ou à un groupe d’individus.

Partie I – Les projets Web

Objectifs et moyens

 Vue : affichage

du résultat d’une requête. Une vue ne permet que la consultation des informations.  Traitement métier :

ensemble de règles et de programmes qui permettent de traiter des données en cohérence avec les pratiques d’un métier.

L’objectif principal des portails d’entreprise est d’unifier l’accès aux applications et aux informations de manière à améliorer l’efficacité des collaborateurs et à réduire les coûts de fonctionnement. On distingue en général cinq grands champs d’application : • la diffusion de l’information ; • le travail collaboratif ; • la fluidification et la simplification des processus métier ; • le partage de la connaissance ; • l’intégration des applications métier. Dans les faits, deux types de projets coexistent : des projets de fédération des informations existantes – qui ne remettent pas en cause le fonctionnement des intranets existants – et des projets d’intégration en profondeur qui vont jusqu’à offrir une interface avec des applications telles que SAP. Ces projets s’appuient sur des démarches et des outils très différents. Dans la première approche, le portail d’entreprise est considéré comme la suite logique de l’intranet. Moins coûteux qu’une refonte globale, il facilite l’accès aux ressources existantes sans remettre en cause le processus d’alimentation en contenu des différents intranets. Le portail fédère l’information existante et propose un accès homogène et personnalisé. Il agit comme un puissant moteur de recherche capable d’indexer de nombreux intranets qui comportent eux-mêmes de nombreuses bases de données, systèmes de fichiers, etc. Les outils spécialisés qui répondent à cette demande font essentiellement gagner du temps lors de la mise en œuvre du projet. Ils apportent en outre un cadre rigoureux pour gérer la publication des nouveaux contenus. Cette approche du concept de portail remporte l’adhésion des entreprises. Elle est simple, l’offre logicielle est mature et les produits sont financièrement abordables. La deuxième approche reprend toutes les caractéristiques de la première et ajoute un niveau d’intégration supplémentaire. Les sources d’information, les applications, la gestion des utilisateurs, etc. : tout est intégré au sein d’une interface graphique unique et hautement personnalisée. Véritable projet d’infrastructure, ce type de portail permet d’accéder indifféremment à une vue1 SAP, à sa messagerie, ou à un traitement métier2 développé sur mesure sans sortir du portail. On est donc loin du simple « moteur de recherche ». Mais un tel niveau d’intégration nécessite des investis32

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

sements coûteux. Cela correspond à une démarche de fond : le développement d’applications métier sous forme de composants1. Chaque brique logicielle2 s’appuie alors sur une infrastructure commune qui apporte à la fois des services transactionnels mais aussi de présentation et une gestion standard des utilisateurs. Extrêmement souple et réactive, cette architecture est en train d’émerger. Le cœur fonctionnel d’un portail est constitué de la gestion des utilisateurs, de l’intégration de contenu, de l’intégration d’application, de la personnalisation, et du Single Sign-On (SSO3). Tableau 1-8 Quelques solutions packagées de Single Sign-On ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

Evidian

AccessMaster SSO / PortalXpert

http://www.evidian.com

Grand compte

SSO

Oracle

Oracle Identity Management

http://www. oracle.com

Grand compte

SSO

Microsoft

Microsoft Passport

http://www. microsoft.com

Grand compte

SSO

RSA Security

SecurID

http://www. rsasecurity.com

Grand compte

SSO

Baltimore

UniCERT 5.0

http://www. baltimore.com

Grand compte

SSO

Entrust

TruePass

http://www. entrust.com

Grand compte

SSO

University of Washington

pubcookie

http://www. washington.edu

PME

SSO

Red Iris

PAPI System

http://papi. rediris.es/

PME

SSO

33

 Composant : programme indépendant que l’on assemble avec d’autres pour construire une application.  Brique logicielle : voir « Composant ».  SSO : Single Sign-On ou authentification unique en français. Cette fonctionnalité permet aux utilisateurs de ne s’identifier qu’une fois pour accéder à l’ensemble des applications sécurisées auxquelles ils sont autorisés.

Partie I – Les projets Web

Tableau 1-9 Quelques solutions packagées de portail ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

Autonomy

Portal-in-a-Box

http://www. autonomy.com

PME/ Grand compte

Portail

Hummingbird

Hummingbird Connectivity

http://www. hummingbird.com

Grand compte

Portail

IBM

WebSphere Portal Server 6

http://www.ibm.com

Grand compte

Portail

Ever

EverSuite

http://www. mediapps.fr

Grand compte

Portail

Microsoft

SharePoint 2007

http://www. microsoft.com

PME/

Portail

Grand compte

Oracle

Oracle Portal

http://www. oracle.com

Grand compte

Portail

Vignette

Vignette V7.4

http://www. vignette.com

Grand compte

Portail

Drupal

Drupal

http://drupal.org

PME/ Grand compte

Portail

Tableau 1-10 Quelques solutions d’EAI ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

webMethods

Integration Platform

http://www. webmethods.com

Grand compte

EAI

Microsoft

Biztalk Server 2006

http://www. microsoft.com

Grand compte

EAI

CapeClear

Cape Clear 7.5 ESB

http://www. capeclear.com

Grand compte

EAI

Iona

Orbix(WEB Services Integration Platform)

http://www.iona.com

Grand compte

EAI

34

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Tableau 1-11 Quelques solutions packagées d’EII ÉDITEUR

PRODUIT

URL

CIBLE

CATÉGORIE

BEA

AquaLogic Data Services Platform

http://www.bea.com

Grand compte

EII

Composite Software

Composite Information Server 4.5

http://www. compositesoftware. com

Grand compte

EII

Red Hat

MetaMatrix Server

http://www.redhat.com

Grand compte

EII

OpenLink

Virtuoso Universal Server Enterprise Edition

http:// www.openlinksw.com

Grand compte

EII

Polarlake

Database Integrator

http:// www.polarlake.com

Grand compte

EII

Sagent

EII

http:// www.sagent.com

Grand compte

EII

Informatica

Informatica 8.5

http:// www.informatica.com

Grand compte

EII

XAware

XAware 5

http:// www.xaware.com

Grand compte

EII

Points clés du projet

La mise en place d’un portail est l’aboutissement d’une démarche stratégique beaucoup plus vaste qui consiste à clarifier l’organisation et les processus de l’entreprise. En effet, toute l’architecture fonctionnelle de ce dernier repose sur la définition de profils d’utilisateurs auxquels sont associées des informations et des applications. La définition de ces profils peut avoir un tel impact sur l’organisation de l’entreprise qu’elle constitue un projet à part entière. Ce préalable est un facteur clé de succès de la mise en place du portail. Dans un deuxième temps, l’entreprise doit lister les applications existantes et réellement utilisées afin de déterminer celles qui sont stratégiques pour le projet. Certaines pourront être réutilisées telles qu’elles, d’autres en revanche devront, a priori, être redéveloppées. Le plan de migration1 de ces applications constitue le deuxième facteur clé de succès.

35

 Plan de migration : stratégie et moyens visant à déplacer des données existantes d’un système à un autre (souvent d’un vieux système au nouveau système).

Partie I – Les projets Web

Il est également nécessaire de lister les contenus existants puis de s’assurer de leur fiabilité et de la capacité de chaque équipe à les produire régulièrement. Sur cette base, il est possible de vérifier qu’à chaque profil (ou groupe de profils dans un premier temps) correspond un contenu spécifique d’une quantité et d’une qualité suffisantes pour justifier son intégration. Dans le cas contraire, le recours à une équipe dédiée (interne ou externe) pour produire le contenu est nécessaire. Comme pour l’intranet, la fixation, en amont, d’objectifs quantifiés permettra de vérifier l’opportunité de l’intégration de chaque application et de chaque contenu en regard de son coût. Enfin, le portail reposant sur une identification fine de chaque utilisateur via un login et un mot de passe, un annuaire d’entreprise (de type LDAP) unifié, complet et à jour, constitue un préalable indispensable à la conduite du projet. Or, un tel annuaire, s’il n’existe pas encore, doit être considéré comme un projet à part entière. D’autant plus que pour être réellement ergonomique, le portail doit proposer une solution d’authentification unique (Single Sign-On) qui évite aux utilisateurs de ressaisir plusieurs dizaines de fois dans la journée leur mot de passe. Dans ce contexte, la définition et la mise en œuvre d’une conduite du changement en amont puis tout au long du projet sont deux tâches incontournables. Elles devront s’appuyer, comme dans le cas d’un intranet, sur une campagne de communication bottom-up favorisant le dialogue et la concertation. Check-list Avant de lancer le projet, il faut vérifier : – que l’organisation est stabilisée après la refonte des processus métier ; – qu’une liste de profils opérationnels est disponible et qu’à chacun d’eux sont associés des applications et des contenus existants ; – qu’un annuaire LDAP (ou équivalent) existe, qu’il est complet et à jour ; – que les méthodes d’authentification des applications permettront de mettre en place un SSO à un coût raisonnable ; – que des objectifs quantifiés ont étés fixés ; – qu’un plan de conduite du changement est prévu ; – qu’une campagne de communication est prévue ; – qu’un groupe d’utilisateurs sera impliqué tout au long du projet.Il est aussi nécessaire de lister :

36

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

– les applications existantes, définir un plan de migration priorisé en fonction des objectifs, de l’expression des besoins, des profils définis (arbitrer le cas échéant) ; – les contenus existants, définir un plan d’intégration priorisé en fonction des objectifs, et des profils définis (arbitrer le cas échéant).

Les enjeux des projets Web Les projets Web ont désormais des obligations de rentabilité et de pérennité. Ils doivent s’intégrer le plus possible au système d’information de l’entreprise. Le but n’est plus d’apprendre mais de tirer les leçons, et d’industrialiser les processus de manière à augmenter la compétitivité de l’entreprise.

Être rentable Les retours d’expérience montrent que les premiers projets Web étaient plus rentables que ceux actuellement menés par les entreprises. D’une part, la simplicité des projets et des technologies employées était telle que l’investissement était souvent limité à quelques dizaines de milliers d’euros… Ce qui est bien naturel puisqu’il s’agissait souvent d’expériences menées dans le but de convaincre en interne avant de déployer des budgets beaucoup plus importants ! D’autre part, la dimension des budgets ne nécessitait pas un contrôle de gestion poussé, voire pas de contrôle du tout, la rentabilité réelle est donc restée à la discrétion des chefs de projet. Sans compter la bienveillance des directions de l’époque devant le nécessaire apprentissage pour suivre la mode de ces « nouvelles technologies ». La majorité des projets Web actuels ne bénéficie pas de tant de clémence et ne peut pas s’improviser. Ils doivent presque toujours justifier leur budget en démontrant leur rentabilité a priori avec, par exemple, des business cases. Ce qui est d’autant plus difficile qu’ils n’apportent presque jamais d’amélioration perceptible (par rapport au premiers projets) par l’utilisateur final, directions générales y compris. Celles-ci ont par conséquent du mal à comprendre pourquoi les nouveaux projets Web sont si complexes et nécessitent de tels investissements. Un travail pédagogique est souvent nécessaire en amont pour expliquer la différence entre des projets « jetables »

37

Partie I – Les projets Web

et la construction d’une infrastructure Web pérenne, donc rentable, mais sur une période de référence plus longue. Bonne pratique : « Le ROI est maître de tout dans nos projets », Malek Zanzouri, DSI de 3M France « Une des cinq initiatives majeures de notre groupe est « l’e-productivité ». Elle vise à utiliser les technologies de l’information pour augmenter la productivité interne, libérer des ressources pour les focaliser sur la croissance de l’entreprise et améliorer les relations que nous entretenons avec tous nos partenaires au sens large. Nous travaillons donc en étroite collaboration avec les entités métier pour lister et développer les projets, dans un strict respect de la notion de ROI. (…) J’insiste sur le fait que le ROI n’a jamais été aussi omniprésent qu’aujourd’hui dans tous les projets que nous menons. Il est véritablement le maître de tout – sans pour autant que nous en soyons esclaves – et nous aide à éviter certains écueils, comme les projets sans fondement logique qui durent et coûtent le double de ce qui était prévu, avec entre-temps un changement du besoin de l’utilisateur ! ». Source : Journal du Net, http://solutions.journaldunet.com/itws/030423_it_mmm.shtml

 Business plan : document qui décrit le marché et la stratégie envisagée pour le conquérir, complété d’un ensemble d’éléments financiers (tels que compte d’exploitation prévisionnel, plan de financement…). Le but du business plan est de convaincre les investisseurs ou la direction générale de l’intérêt du projet.

La première bonne pratique à mettre en œuvre est la définition d’objectifs quantifiés auxquels sont associés des indicateurs de performance. Pour avoir un intérêt, ces objectifs doivent être précis et étalés dans le temps. Cette pratique s’applique bien sûr à l’ensemble des projets, quelle que soit leur nature. Un site de marque visera, par exemple, à recruter 1 000 nouveaux « supporters » à un coût moyen de X € la première année, 1 500 à un coût Y en année 2, 2 500 à un coût Z en année 3… La création d’un business plan est donc une étape quasiment obligatoire. La deuxième bonne pratique est d’intégrer le contrôle de gestion le plus tôt possible dans les phases amont du projet et de s’appuyer sur son expertise en aval pour en mesurer la performance économique. En amont, il aidera à fixer les objectifs, à définir les indicateurs et à construire le business plan1 dans le respect des principes et objectifs financiers de l’entreprise. En aval, il vérifiera l’atteinte des objectifs et apportera son expertise dans l’analyse de la situation économique du projet. Cette approche a le mérite de lever les doutes et les incompréhensions lors des bilans de fin d’année et d’intégrer, dans les faits, la dimension économique du projet. Elle pose en revanche un problème de moyens et d’organisation car pour qu’elle soit viable, le contrôleur de gestion doit être disponible et formé aux nouvelles technologies. 38

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

La troisième bonne pratique est d’assurer un contrôle permanent de l’activité du site et de considérer le contrôle a posteriori comme une opération de vérification annuelle. Le but est de piloter l’activité du site de la même manière que les autres activités de l’entreprise. Ainsi, il est possible d’anticiper les problèmes et d’y trouver des parades. Par exemple, dans le cas d’un intranet, les rubriques peu visitées pourront être temporairement (ou définitivement) supprimées de manière à réduire les coûts. Dans le cas d’un site marchand, une baisse de trafic supérieure à la moyenne saisonnière pourra être limitée par l’intensification des opérations d’e-mailing.

Être pérenne L’utilisation des technologies Internet par les entreprises est en train de se rationaliser. On assiste donc à la fin des sites « jetables » – qui correspondaient au processus d’apprentissage de ces organisations – au profit de projets beaucoup plus pérennes. Trois raisons peuvent être évoquées. Premièrement, les projets Web s’inscrivent désormais dans l’activité quotidienne de l’entreprise. Ce sont donc des projets stratégiques qui doivent être capables d’évoluer avec elle tout en gardant leur cohérence. Deuxièmement, les choix technologiques sont désormais très structurants, les projets Web n’étant plus de simples compilations de pages HTML isolées mais des applications complexes interconnectées au système d’information de l’entreprise. Pour les concevoir, il est nécessaire de comprendre la stratégie technologique à moyen et long terme de l’entreprise afin de tirer parti de l’architecture générale et des standards. Troisièmement, la complexité croissante des projets aboutit à des plannings de réalisation de plus en plus longs donc à des coûts de plus en plus importants. De tels investissements demandent du temps pour être rentabilisés. Pour garantir la pérennité de chaque projet Web, une bonne pratique consiste à impliquer les utilisateurs à chaque étape, de la définition du concept au test du pilote en passant par la conception. Enfin, coordonner les différents projets Web de l’entreprise permet de capitaliser sur les zones de recoupement fonctionnel de chaque projet. Par exemple, le portail, l’intranet, le site marchand et le site institutionnel utilisent tous un outil de gestion de contenu. La solution retenue à donc intérêt à être polyvalente et durable. 39

Partie I – Les projets Web

S’intégrer au système d’information Trois motivations poussent de plus en plus d’entreprises à intégrer les projets Web dans le système d’information de l’entreprise. Un projet intégré est plus efficace. Dans le cas d’un site marchand, cela permet, par exemple, d’afficher des informations qui aident l’internaute à passer à l’acte, de fluidifier la gestion des stocks et la logistique, de simplifier la consolidation financière… le tout en apportant une meilleure fiabilité aux données puisqu’elles sont stockées à un endroit unique et mises à jour régulièrement. Un projet intégré permet de réaliser des économies. D’une part, en mutualisant le coût des composants, il réduit le coût de chaque projet. Dans le cas d’un site institutionnel, un outil de gestion de contenu dédié à l’ensemble de l’entreprise est, par exemple, plus vite rentabilisé que dix projets menés en parallèle par chaque direction. D’autre part, la mise à jour peut être déléguée aux utilisateurs finals, ce qui réduit les doubles saisies et augmente la fiabilité des informations. Un projet intégré apporte de la cohérence. En adoptant les choix techniques validés par la DSI (direction du système d’information), il contribue à la convergence des applications vers un système d’information homogène. En se plaçant au-dessus des projets Web, on s’aperçoit qu’ils ne sont, la plupart du temps, que des extensions du système d’information de l’entreprise : l’extranet fournisseurs permet d’accéder aux éléments comptables, le portail autorise les commerciaux à réaliser leur reporting hebdomadaire, les collaborateurs à saisir leurs notes de frais, le site institutionnel et l’intranet diffusent des informations stockées au même endroit…

Les questions récurrentes Trois questions reviennent de manière récurrente lors des projets Web : Doit-on s’appuyer sur un progiciel ou plutôt réaliser des développements sur mesure ? Quelle plate-forme retenir : PHP, .NET ou J2EE ? Doit-on utiliser XML ? Cette section tente d’apporter des pistes de réponse. Les choix sont cependant éminemment liés au contexte de chaque projet et aux politiques des DSI de chaque entreprise.

40

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Solution sur mesure ou progiciel ? Pour pouvoir répondre à cette question, il est indispensable de disposer d’une vision très claire du futur site. Quelles sont ses fonctionnalités ? Quelles en sont les caractéristiques ? Quelles sont les contraintes qui portent sur le site ?... Une fois chaque fonctionnalité et chaque contrainte définies, une grille de critères pondérés peut être établie. Sur cette base – et sur cette base seulement – le choix d’une solution est réalisable. C’est l’objet du chapitre 7 « La faisabilité ». Développements sur mesure : souples, rentables mais risqués

Le principal intérêt des développements sur mesure est qu’ils permettent de répondre parfaitement et dans les moindres détails aux fonctionnalités spécifiées. S’ils sont bien réalisés et documentés, ils apportent en plus une grande souplesse et de fortes capacités d’évolution. Les développements sur mesure sont aussi, dans une vision à moyen terme, moins coûteux que les progiciels. En effet, une fois l’investissement initial amorti, il n’est plus nécessaire de payer une licence annuelle. Cela fait une grande différence au bout de quelques années ! Enfin, comme l’entreprise détient les droits de propriété et le code source1, elle peut en tirer un avantage compétitif, ce qui n’est pas le cas avec un progiciel. Bonne pratique : cahier des charges, spécifications, code et documentation technique à jour et cohérents Le piège des développements spécifiques est leur coût de maintenance évolutive ou corrective. En effet, si le cahier des charges, les spécifications détaillées et la documentation technique ne sont pas de très grande qualité, ni cohérents avec le code et à jour, un nouveau prestataire sera incapable d’intervenir efficacement sur l’application. Il est donc impératif de prendre le temps de vérifier le code et la formalisation des livrables. Cet investissement fera économiser beaucoup d’argent ensuite !

La principale limite des développements sur mesure est le risque lié à la gestion de projet. En effet, il est souvent difficile de rester dans les coûts et les délais impartis au développement et au déploiement, même quand une démarche qualité a été mise en place. Il y a deux raisons à cela. D’une part, en cas de vraies difficultés, le ou les prestataires peuvent ne pas aboutir. D’autre part, l’organisation du projet est plus complexe. Elle fait intervenir plusieurs prestataires qu’il est nécessaire de coordonner. Les développements sur mesure sont aussi plus longs que le paramétrage d’un progiciel car ils nécessitent une phase de conception et de développement. 41

 Code source : ensemble des programmes qui constituent une application avant qu’ils aient été compilés.

Partie I – Les projets Web

Enfin, pour être efficaces, ils doivent concrétiser un besoin très précisément défini, ce qui n’est pas toujours possible. En règle générale, les développements sur mesure sont adaptés aux projets de petite taille mais complexes, quand aucune solution progicielle ne donne satisfaction, pour répondre à un besoin très précis. Progiciels : structurants, rapides, mais limités

Le principal intérêt des progiciels est leur aspect structurant : l’organisation de l’entreprise et ses processus doivent s’adapter à la logique de la solution. La mise en œuvre de cette dernière est très rapide puisqu’il ne s’agit que de la paramétrer. Sans compter que les progiciels leader capitalisent un retour d’expérience qui leur permet de respecter délais et coûts. Enfin, la simplicité de mise en œuvre autorise une démarche très itérative qui est parfois incontournable et que les développements sur mesure ne permettent pas. La principale limite des progiciels est leur périmètre fonctionnel. Excepté certaines offres métier, la plupart des solutions ne répondent jamais à toutes les fonctionnalités souhaitées (ou pas de la bonne manière). Pire, elles offrent souvent des interfaces et des cinématiques complexes qui perturbent l’utilisateur. Le principe de licence et de support est aussi un frein important car la plupart des éditeurs mettent tout en œuvre pour rendre l’entreprise dépendante de manière à lui facturer au prix fort des services sans réelle valeur ajoutée. Or, passé un certain temps, le coût de possession est beaucoup plus élevé qu’une solution fondée sur des développements sur mesure. Cette dépendance peut devenir dramatique en cas de cessation d’activité de l’éditeur. La solution n’étant plus maintenue, il est souvent nécessaire de la redévelopper. En règle générale, le recours à un progiciel, quand il existe en ASP, est intéressant pour une première expérience. Beaucoup d’entreprises apprécient leur effet structurant et s’en servent en prévision de croissance ou lors de fusion/acquisition. Ils permettent de respecter un planning très serré. Enfin, les progiciels sont la plupart du temps mieux adaptés à une problématique professionnelle. Sur le terrain, des solutions mixtes

Concrètement, dans bien des cas, la solution retenue consiste à intégrer une ou des offres progiciels et à y ajouter des développements spécifiques (connecteurs, vues métier, etc.) de manière à bénéficier 42

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

globalement des avantages des progiciels et de la souplesse des développements sur mesure.

PHP, Java ou .NET ? Avant de penser à une technologie en particulier, il est primordial de choisir une architecture. C’est de celle-ci que dépendra le choix de la technologie permettant d’implémenter le projet. Le choix d’une architecture dépend essentiellement de quatre paramètres techniques – la volumétrie de l’application, la capacité à factoriser certaines fonctionnalités, la criticité du projet et le budget disponible – et de nombreux paramètres « fonctionnels » : doit-on privilégier les performances pures de l’application ou son évolutivité ? L’entreprise souhaite-t-elle être totalement autonome ? Possède-t-elle les compétences nécessaires en interne ? Etc. L’ensemble de ces réponses permettent de choisir entre deux types d’architectures : une architecture à trois niveaux ou une architecture orientée services. Orientée projet : l’architecture à trois niveaux

L’architecture à trois niveaux, dite aussi architecture 3-tiers, est un grand classique désormais maîtrisée par la plupart des prestataires. Elle consiste à découpler la présentation, les traitements et les données pour garantir un minimum d’évolutivité et de tenue en cas de montée en charge 1 lors de pics d’utilisation. Cette architecture est constituée d’éléments synchrones 2 fortement couplés et repose sur des communications point à point 3 avec l’existant. Elle est adaptée à des projets techniques relativement peu complexes ou à des projets départementaux autonomes qui doivent être réalisés rapidement pour un budget modique. Comme son nom l’indique, l’architecture à trois niveaux repose sur trois couches.

 Montée en charge : capacité de l’architecture logicielle et matérielle à traiter une certaine quantité simultanément sans dégradation de performance ni perte de données.  Synchrone : modèle de communication entre deux programmes qui privilégie un envoi de données de type RPC (Remote Procedure Call). Tant que le programme A n’a pas reçu de réponse du programme B, il n’exécute pas la suite des instructions. La capacité à monter en charge de ce type d’archi-tecture est donc limitée.  Point à point : liaison définie entre deux entités spécifiées (deux serveurs par exemple).

 Framework : regroupement logique de composants sous forme de classes (ensemble de groupes de composants) et présentation homogène de leurs interfaces de programmation (API).

Figure 1-12

43

Partie I – Les projets Web

 Asynchrone : protocole de communicaton qui repose sur un couplage lâche. Lorsque le programme A envoie une information au programme B, il n’attend pas d’accusé de réception.

Architecture à trois niveaux (vue simplifiée)

Orientée infrastructure : SOA

L’architecture orientée services fait généralement partie d’un plan directeur informatique. Elle constitue une cible à atteindre à long terme. Sa conception requiert des compétences de très haut niveau. Elle repose sur un empilement de services regroupés en couches (ou framework1). Les couches et les services sont faiblement couplés – d’où de nombreuses couches d’abstraction intermédiaires – et l’ensemble de l’architecture repose généralement sur des communications asynchrones1. On distingue un minimum de cinq couches mais celles-ci peuvent être plus nombreuses : présentation, services métier de haut niveau, services métier de bas niveau, services techniques, accès aux données. Le principal intérêt de ces architectures est la garantie de la meilleure évolutivité possible de chaque composant. La mise à jour d’un composant n’affecte que ses relations. Ce type d’architecture garantit en outre une excellente montée en charge et une bonne réutilisabilité des composants.

 Machine virtuelle : du point de vue de l’architecture, une machine virtuelle est une couche d’abstraction qui masque l’hétérogénéité des systèmes d’exploitation et permet donc d’exécuter un même code source sur tous les ordinateurs. La machine virtuelle est à la fois un compilateur et un socle d’exécution.  Précompiler :

un compilateur est un programme qui transforme un code source en instructions directement compréhensibles par le microprocesseur. Les programmes qui précompilent les pages Web réduisent le temps entre la requête et l’affichage de la page.

Figure 1-13 Architecture SOA (vue simplifiée)

Trois technologies similaires

PHP, .NET et J2EE permettent de mettre en œuvre ces deux architectures. Ces trois technologies reposent sur les mêmes concepts techniques. Une machine virtuelle2 (JVM, CLR, Zend Engine) précompile3 un code source. Le code source est organisé en composants de plus ou moins grosse granularité. Ces frameworks de composants correspondent aux couches des architectures citées plus haut. 44

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

PHP pour les projets nécessitant peu de connectivité

Le design de PHP et son manque de connectivité avec l’existant désignent plutôt cette plate-forme pour des projets à trois niveaux simples. PHP est un langage extrêmement souple. Il nécessite en conséquence un minimum d’organisation dans les développements. Les compétences et les composants Open Source sont légion. Toutes les conditions sont réunies avec ce langage pour tenir les délais du projet et assurer un coût de revient sans commune mesure avec J2EE et dans une moindre mesure .NET. .NET et J2EE pour les projets complexes

.NET et J2EE possèdent de leur côté une couche de composants intermédiaires (COM+ et EJB) optimisée qui destine ces langages à de très gros projets dans lesquels l’entreprise peut se permettre de gérer de multiples couches de composants métier. Le formalisme de ces deux technologies impose une méthodologie et des compétences techniques encore peu nombreuses sur le marché des prestataires français. Les coûts de licences et de fonctionnement (hébergement, etc.) sont bien plus élevés qu’avec PHP. Ainsi, dans les faits, encore très peu de projets Web J2EE utilisent réellement les EJB. Ils se contentent la plupart du temps de JSP…

Stockage des données : XML ou SGBDR ? La médiatisation d’XML amène naturellement à se poser la question : dois-je stocker mes données en XML ? La réponse est clairement non. Il n’existe en effet que très peu de bases de données compatibles nativement avec XML. Elles n’atteignent pas les performances des bases relationnelles et coûtent encore excessivement cher. Vous devez en outre posséder des compétences telles qu’XQuery1 et XSLT2 en interne pour en tirer réellement parti. Le langage XML est intéressant pour l’interopérabilité qu’il amène en exposant des données ou des services via SOAP3 et en jouant le rôle de format pivot entre deux schémas métier de deux entreprises différentes. XML doit donc plutôt être utilisé comme une vue au même titre qu’HTML ou PDF dans une logique MVC4. SQL pour stocker les données

Les bases de données relationnelles proposent une solution pérenne, sûre, bon marché et performante pour stocker les données de toutes les typologies de projets Web. Il existe de très nombreuses bases de données gratuites – MySQL et PostgreSQL par exemple – ou bon marché adaptées à l’ensemble des projets Web : site Web, portail, 45

 XQuery : langage de requête qui permet d’accéder à chacun des éléments d’information d’un document XML, d’en sélectionner des listes et de les manipuler. XQuery est un sur ensemble de XPath.  XSLT : eXtensible Style Language Transformation. Ce langage permet d’effectuer des transformations et des traitements sur les données XML.  SOAP : Simple Object Access Protocol. SOAP est un protocole de communication qui favorise l’interopérabilité des applications au travers d’autres protocoles tels que http, SMTP, MOM, etc.  MVC : Model View Controller. Structure de programmation (Design pattern) permettant de séparer l’application, les traitements et la présentation.

Partie I – Les projets Web

 Design pattern : les design patterns sont des concepts de programmation destinés à rendre le code plus simple à maintenir et à comprendre.

application distribuée sur PDA avec données locales mais mises à jour via SOAP, etc. En outre, la logique de fonctionnement des bases de données relationnelles est parfaitement maîtrisée par la plupart des ingénieurs alors qu’XML, XQuery, XSLT et toutes les technologies XML associées sont encore rares sur les CV. XML pour les exposer

Stocker les informations du projet dans une base de données relationnelle ne veut pas dire que ces informations ne pourront pas être exposées dans un format XML. Bien au contraire, en respectant le modèle d’architecture (design pattern1) MVC2 ou l’un de ses dérivés, un même modèle (afficher les données d’un compte client par exemple) peut être associé à plusieurs vues. Ainsi, la fonction AfficherFicheClient pourra très bien être exposée en HTML, en XML ou même via SOAP. L’étape de transformation peut s’effectuer soit au niveau du serveur d’application, soit au niveau d’un hub de données (Enterprise Information Integration).

Pour aller plus loin Ouvrages Frédéric Créplet Ingénierie de projet intranet Éditions d’Organisation – 2003 – ISBN : 978-2708128798 Frédéric Alin, Xavier Amoros, Marc Saliou L’entreprise intranet Éditions Eyrolles – 2002 – ISBN : 978-2212111187 Pascal Lannoo et Corinne Ankri E-marketing et e-commerce Vuibert – 2007 – ISBN : 978-2711787210 André Corbille et Vincent Dumas Business intelligence et portails : Le décisionnel dans un environnement web Dunod – 2006 – ISBN : 978-2100495252 Véronique Messager Rota et Jean Tabaka Gestion de projet : Vers les méthodes agiles Éditions Eyrolles – 2007 – ISBN : 978-2212121650 46

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’un projet Web ?

Valéry-Guilhem Frémaux Le projet informatique de A à Z : Approche pragmatique de la gestion de projet Ellipses Marketing – 2006 – ISBN : 978-2729826789 Rose Dieng, Olivier Corby, Fabien Gandon et Alain Giboin Knowledge management : Méthodes et outils pour la gestion des connaissances Dunod – 2005 – ISBN : 978-2100496358 Franck Rebillard Le web 2.0 en perspective : Une analyse socio-économique de l’internet L’Harmattan – 2007 – ISBN : 978-2296040366 Graham Vickery et Sacha Wunsch-Vincent Participative Web And User-Created Content: Web 2.0 Wikis and Social Networking Organization for Economic Cooperation & Devel – 2007 – ISBN : 978-9264037465 Yves Michaud, Maxence Layet, Frédéric Kaplan et Philippe Bultez Adams Futur 2.0 : Comprendre les 20 prochaines années FYP éditions – 2007 – ISBN : 978-2916571041 Chris Anderson, Brigitte Vadé et Michel Le Séac'h La Longue Traîne : La nouvelle économie est là Pearson Education – 2007 – ISBN : 978-2744062698 Jean-François Gervais Web 2.0 Les internautes au pouvoir : Blogs, Réseaux sociaux, Partage de vidéos, Mashups... Dunod – 2006 – ISBN : 978-2100507016 Loïc Le Meur et Laurence Beauvais Blogs et podcasts Dunod – 2007 – ISBN : 978-2100500598 Annabelle Klein, Nathalie Burnay, et Collectif Objectif blogs ! : Explorations dynamiques de la blogosphère L’Harmattan – 2007 – ISBN : 978-2296046702 47

Partie I – Les projets Web

Sites Douze portails d’entreprise au banc d’essai http://www.01net.com/article/197636.html Répondre aux e-mails, c’est bien ; bien y répondre, c’est mieux http://www.01net.com/article/204246.html CMS Matrix – Bien choisir son CMS http://www.cmsmatrix.org CMS Report – La gestion de contenu d’aujourd’hui http://cmsreport.com/ Enterprise Integration Patterns – L’EAI en cinq leçons http://www.enterpriseintegrationpatterns.com CIGREF – L’évolution de l’informatique http://www.cigref.fr/ KnowledgeStorm – L’une des meilleures places de marché IT http://www.knowledgestorm.com/

48

Chapitre 2

Les acteurs du projet

Figure 2-1 Les acteurs du projet

49

Partie I – Les projets Web

Le succès d’un projet Web dépend essentiellement de la complémentarité des équipes et de la qualité de leur relation. Chaque acteur y joue un rôle indispensable en apportant un savoir-faire spécifique (connaissance de l’entreprise, expertise technique, créativité…) et une culture complémentaire. L’enjeu réside dans la capacité de chacun à comprendre la tâche de l’autre pour travailler efficacement. L’organisation du travail au quotidien est décisive dans la réussite du projet.

L’équipe de l’entreprise L’équipe projet de l’entreprise joue un rôle fondamental dans la réussite du projet. C’est elle, en effet, qui oriente, au travers de choix stratégiques (technologie, méthodologie, prestataire…) ce que sera le futur site. Elle est en général composée d’un chef de projet, parfois à temps plein, souvent à temps partiel. Les autres contributeurs participent ponctuellement au projet soit parce qu’ils font partie d’un comité (de pilotage ou de projet) soit parce qu’ils interviennent en tant qu’experts. Repère : l’équipe minimale Un chef de projet peut suffire pour piloter un projet Web… s’il est réellement disponible pour cette tâche. Il devra alors s’entourer de prestataires en qui il peut avoir pleinement confiance, car sa disponibilité, quelle qu’elle soit, ne lui permettra pas de maîtriser le projet. Le choix des prestataires sera, dans ce cas, un facteur clé de succès.

Dans tous les cas, l’expérience montre qu’il vaut mieux privilégier de petites équipes dédiées à temps plein au projet. En effet, une organisation qui repose sur une équipe nombreuse travaillant à temps partiel sur un projet aboutit presque toujours à un désengagement progressif des collaborateurs parce que le quotidien reprend toujours le dessus. Bonne pratique : un binôme à la tête du projet Une bonne pratique consiste à créer un binôme composé d’un profil fonctionnel et d’un profil technique. Outre un meilleur éventail de compétences, cette solution apporte un bon équilibre lors des prises de décision. En général, le profil technique apporte des méthodes qui permettent de rationaliser et d’objectiver les décisions, tandis que le profil fonctionnel isole les éléments fonctionnels qui feront la réussite du projet.

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Chapitre 2 – Les acteurs du projet

Les pages suivantes proposent un aperçu des principales fonctions qui composent l’équipe de l’entreprise.

Gestion de projet et relation avec les utilisateurs Ces acteurs sont principalement le comité de pilotage, le comité projet et le chef de projet. Ils ont pour mission d’encadrer le projet de sorte que le résultat produit soit conforme aux attentes. Ils doivent tout mettre en œuvre pour respecter les délais et le budget impartis. Le comité de pilotage

Le comité de pilotage représente la maîtrise d’ouvrage (MOA). Il définit les besoins métier puis commande le projet, en assure un contrôle régulier et, à la fin, vérifie que le projet correspond à sa demande. Le comité de pilotage doit donner au comité de projet les moyens nécessaires à sa mission. Le comité de pilotage doit être constitué de membres du comité de direction de l’entreprise en phase avec le projet (DRH, DG, DSI pour un projet RH par exemple). Dans tous les cas, ses membres doivent disposer de l’autonomie nécessaire à la prise de décisions pouvant avoir un impact réel sur l’organisation de la société et son image. Le comité de pilotage se réunit chaque mois tout au long du projet. Il arbitre et décide. Le comité de projet

Le comité de projet joue le rôle de maître d’œuvre (MOE). Il assiste le comité de pilotage lors de l’évaluation du coût du projet, établit les spécifications détaillées et les spécifications techniques, rédige le cahier des charges, le cas échéant lance l’appel d’offres et gère les relations avec le(s) prestataire(s). Le comité de projet valide les recettes techniques et assiste la maîtrise d’ouvrage lors de la recette fonctionnelle. Enfin, il assure la mise en exploitation de la solution, garantit la qualité du service et réalise le support aux utilisateurs. Le comité de projet est idéalement composé de représentants des services concernés par le projet et de la direction du système d’information (DSI). Tous doivent posséder une excellente culture projet et connaître parfaitement l’entreprise.

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Partie I – Les projets Web

Le chef de projet

Le chef de projet assure au quotidien la conduite du chantier sous la direction du comité de pilotage avec l’appui du comité de projet. Il rend compte, au nom du comité de projet, au comité de pilotage auquel il fournit le suivi du planning de réalisation, des charges ainsi que toute indication technique utile à la direction de projet. Le chef de projet dépend du comité de pilotage. Son autonomie est limitée à la gestion des prestataires internes et/ou externes. Selon la nature du projet, le chef de projet peut être soit de culture informatique (par exemple ingénieur d’études…) soit de culture fonctionnelle. Dans tous les cas, ses qualités sont avant tout une grande rigueur, de la ténacité et un excellent relationnel.

Profils fonctionnels Ces acteurs sont essentiellement les correspondants, les utilisateurs et les directions support. Chacun apporte une vision spécifique du projet et peut être sollicité pour trouver et/ou évaluer des solutions. Les correspondants

Pour que le projet soit une réussite, l’entreprise doit impliquer le plus de relais internes possible. Plus ils seront nombreux et proches des utilisateurs finals et plus la conduite du changement sera facile à mener. Ces correspondants peuvent être issus de toutes les strates hiérarchiques et de tous les corps de métier mais leur ancienneté dans l’entreprise augmente leur influence. Les correspondants interviennent du kick-off (réunion « officielle » de lancement du projet) au lancement. Certains d’entre eux peuvent être choisis pour devenir formateurs relais. Les utilisateurs

Des utilisateurs finals doivent être identifiés dès le début du projet. Ils pourront être sollicités lors des phases de conception pour valider le concept et les grandes orientations fonctionnelles et ergonomiques. Ils seront aussi sollicités lors des tests finals. Les utilisateurs interviennent de l’expression des besoins jusqu’à la recette fonctionnelle.

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Chapitre 2 – Les acteurs du projet

Les directions support

De nombreuses directions interviennent tout au long du projet en apportant leur savoir-faire. C’est notamment le cas de la DSI qui joue un rôle fondamental lors de l’étude de faisabilité en cadrant et en facilitant les choix de solution technique, puis lors de la réalisation en apportant sa méthodologie et un support opérationnel. C’est aussi souvent elle qui conduit les formations et assure le support aux utilisateurs lorsque le projet est en production. La direction marketing ou commerciale est souvent sollicitée en phase amont pour réaliser et valider la pertinence du benchmark puis du positionnement. La direction de la communication intervient dans la définition de l’interface utilisateur et de la charte graphique ainsi que lors de la campagne de lancement. Enfin, la direction des ressources humaines joue de plus en plus un rôle actif, notamment dans le cas des portails d’entreprise, en validant l’adéquation des informations et des outils proposés avec les profils de postes des collaborateurs.

Les équipes prestataires Il y a quelques années, un concepteur-graphiste-développeur « bricolait » les sites de A à Z. Les étapes de stratégie, de faisabilité et de conception étaient le plus souvent virtuelles car les choix techniques étaient des plus limités et l’objectif des entreprises très clair : être présent sur le Web. Après un premier retour d’expérience, la multiplication des concepts et des technologies a ouvert un nouvel univers de possibilités. Les projets sont de plus en plus ambitieux et surtout, les technologies Web s’insèrent de plus en plus dans le système d’information. De quelques pages HTML, les projets ont évolués vers de véritables applications. Repère : l’équipe minimale L’équipe minimale, pour être efficace, doit être composée de trois personnes : un chef de projet, un designer et un développeur. Chacun joue un rôle essentiel et possède un savoir-faire complémentaire. Le chef de projet gère les relations avec l’entreprise cliente ce qui permet au designer et au développeur de travailler sereinement.

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Partie I – Les projets Web

Aussi, plus le temps passe et plus les métiers liés aux projets Web se spécialisent avec, à la clé, le risque de voir se généraliser de véritables « armées mexicaines », même pour les projets les plus simples. Bonne pratique : un juste équilibre entre simplicité et spécialisation Une bonne pratique consiste à limiter la taille de l’équipe du prestataire en s’appuyant sur quelques profils très expérimentés qui peuvent jouer plusieurs rôles et n’avoir recours aux experts que pour des domaines très pointus. Ainsi, un chef de projet technique peut parfois jouer aussi le rôle de chef de projet fonctionnel et de consultant technique. Cela limite le nombre de briefs internes et permet de maintenir une bonne cohérence au projet.

Les sections suivantes proposent un rapide aperçu des principaux métiers que l’on peut trouver chez la plupart des prestataires.

Gestion de projet et relation avec le client Le directeur de projet et le chef de projet s’engagent pour leur entreprise à produire, dans les temps et la charge impartis, un produit conforme aux exigences du client. Ils réalisent l’interface entre les équipes du client et les équipes de l’entreprise. Le directeur de projet

Le directeur de projet intervient de la définition de la stratégie au lancement du site. Il coordonne les différents projets ou lots en cours de réalisation, gère les chefs de projet et assure un suivi global, quantitatif et qualitatif. Sa mission est aussi de garantir à son client la disponibilité des équipes, la qualité des livrables et, bien sûr, le respect des délais et du budget. Le directeur de projet est autonome. Il gère son projet comme il l’entend mais doit rendre des comptes au chef de projet de l’entreprise cliente et à la direction hiérarchique de son entreprise. Il possède en général une double culture fonctionnelle et technique. Il appuie son expertise sur au moins cinq ans d’expérience et de nombreux projets gérés en tant que chef de projet. Ses qualités essentielles sont une grande rigueur, un excellent sens de l’écoute, la capacité à fédérer et à motiver. Le chef de projet

Le chef de projet intervient de la conception au lancement du site. Sa mission est de coordonner et de motiver les équipes (graphistes, rédacteurs, ingénieurs, traducteurs, partenaires…) dans le but d’aboutir à la livraison de livrables de qualité, dans le respect des délais et de la charge. 54

Chapitre 2 – Les acteurs du projet

Le degré d’autonomie est lié à la taille et à la typologie des projets. Globalement, le chef de projet est autonome sur les missions courtes et dépend du directeur de projet sur les missions longues et/ou morcelées en lots. Selon la nature du projet, le chef de projet peut être soit de culture informatique (par exemple ingénieur d’études…) soit de culture fonctionnelle (chef de publicité, consultant, etc.). Dans tous les cas, ses qualités sont avant tout une grande rigueur, de la ténacité et un excellent relationnel.

Profils fonctionnels Les acteurs fonctionnels sont souvent soit des consultants fonctionnels soit directement le chef de projet quand ce dernier possède une double culture. Le consultant fonctionnel

Le consultant fonctionnel intervient de la définition de la stratégie au lancement du site. Il conseille ponctuellement l’entreprise dans son domaine de spécialité et apporte un support technique aux équipes internes. Ses interventions correspondent presque toujours à des livrables : benchmark, audit, étude de faisabilité, etc. Le consultant peut être autonome sur des missions ponctuelles en amont du projet (étude de faisabilité, etc.) mais dépend du chef de projet quand il intervient tout au long du projet. Il possède forcément une double culture métier et Web. En règle générale, soit il a commencé sa carrière dans un secteur d’activité précis (banque, BTP, etc.) puis s’est spécialisé dans les projets Web ; soit il a commencé sa carrière en gérant des projets Web et s’est progressivement spécialisé dans un secteur d’activité. Les qualités essentielles d’un consultant fonctionnel sont un bon sens de l’écoute, une grande rigueur intellectuelle, ainsi qu’une forte capacité de synthèse et de formalisation.

Profils techniques Les acteurs techniques du projet sont, en général, le consultant technique, l’architecte, le chef de projet technique, l’ingénieur d’études. Ils interviennent dans le projet de la faisabilité à la réalisation. Le consultant technique

Le consultant technique intervient en amont du projet, lors de la faisabilité, au début de la phase de réalisation, puis par intermittence, 55

Partie I – Les projets Web

jusqu’au lancement. Son expérience lui permet de recommander la meilleure solution à chaque problème en tenant compte de l’environnement fonctionnel, organisationnel et technique du projet. Il peut être autonome sur des missions ponctuelles (choix d’outil, etc.) mais dépend du chef de projet quand il intervient tout au long du projet. Le consultant technique maîtrise parfaitement une ou plusieurs technologies. Il a souvent commencé sa carrière comme ingénieur d’études puis comme chef de projet. Son parcours – au moins cinq ans en tant que chef de projet – l’a amené à conseiller de nombreux clients. Ses principales qualités sont le sens de l’écoute, une grande rigueur intellectuelle ainsi qu’une forte capacité de synthèse. L’architecte

 RUP : Rational Unified

Process, méthodologie de développement orientée objet et Web.

L’architecte intervient de l’étude des solutions au développement. Sa mission est de traduire les besoins fonctionnels et les contraintes techniques d’un projet en une architecture technique cible qui répond aux principaux objectifs de l’entreprise. Il choisit les design patterns les mieux adaptés et découpe le projet en frameworks. Il peut intervenir en amont des projets à la place du consultant technique pour caractériser techniquement le projet et choisir une solution technique adaptée à l’architecture cible. L’architecte est autonome dans le choix de l’architecture technique cible bien qu’il la valide avec les équipes techniques de l’entreprise. Il possède en général une double culture fonctionnelle et technique. Il a acquis une grande expérience en tant que développeur (sur de multiples technologies), maîtrise parfaitement l’architecture technique des principaux outils e-business (.NET, J2EE, outils d’EAI/ BPM, portail, etc.) et a encadré des projets dans leur ensemble. Une formation aux méthodologies avancées (RUP1, etc.) est indispensable car l’architecte doit être capable de formaliser, dans un langage conceptuel normé (design patterns, etc.), l’architecture cible du projet. Enfin, l’architecte revendique au minimum sept à dix années d’expérience. Le chef de projet technique

Le chef de projet technique intervient de la conception à la réalisation du site. Sa mission est de préparer et de coordonner le travail de son équipe. Dans le cadre d’un projet limité, il arrive qu’il soit en charge de la conception technique du site. Son objectif est d’aboutir 56

Chapitre 2 – Les acteurs du projet

à la livraison du code source avec la qualité souhaitée, dans le respect des délais et de la charge. Globalement, le chef de projet technique est autonome sur les missions courtes et dépend du directeur de projet sur les missions longues et/ou morcelées en lots. Le parcours type d’un chef de projet technique commence par une école d’ingénieur puis plusieurs années en SSII en tant qu’ingénieur d’études. Ses qualités sont avant tout une grande rigueur, de la ténacité et un excellent relationnel. L’ingénieur d’études

L’ingénieur d’études intervient lors du développement. Sa mission est de réaliser le développement de la solution dans le cadre défini par le chef de projet. Il arrive qu’il prenne en charge la documentation et la formation des utilisateurs dans le cas d’un projet limité. L’ingénieur d’études dépend du chef de projet. Ses principales qualités sont de fortes connaissances dans une technologie (J2EE, ASP, PHP…) et beaucoup de rigueur.

Profils artistiques Les équipes artistiques peuvent être très complètes. On y retrouve fréquemment un directeur de création qui chapote des directeurs artistiques et des directeurs éditoriaux ainsi que des Web designer, des ergonomes et des concepteurs-rédacteurs. Le directeur de création

Le directeur de création intervient lors de la conception. Il conseille le client sur tous les aspects créatifs du site : concept général, ligne graphique, ligne éditoriale… C’est lui qui garantit la cohérence finale des créations et manage les équipes créatives en s’efforçant de créer de bonnes synergies. Le directeur de création est autonome en ce qui concerne les choix créatifs et l’organisation de ses équipes. En revanche, il dépend du chef de projet pour le planning général. Le directeur de création commence souvent sa carrière comme designer, puis directeur artistique. Il peut également être issu de la conception-rédaction ou être autodidacte. Quel que soit son parcours, ses principales qualités sont le sens de l’écoute, une grande créativité et une excellente capacité de formalisation. Il possède forcément plus de dix ans d’expérience. Enfin, son ambition doit 57

Partie I – Les projets Web

être de servir la marque de l’entreprise plutôt que son book ou celui de son agence ! Le directeur artistique

Le directeur artistique intervient du benchmark à la conception. Sa mission est, bien sûr, de concevoir les interfaces graphiques des sites Internet, intranet, extranet, WebTV, PDA, borne interactive… mais aussi d’aider l’entreprise à effectuer les bons choix graphiques. Enfin, il formalise les chartes graphiques. Le directeur artistique dépend du directeur de création. Il a presque toujours occupé le poste de designer pendant plusieurs années. Ses qualités essentielles sont une bonne capacité d’écoute et une grande créativité. Le Web designer

Le Web designer intervient de la conception à la réalisation. Il décline le travail du directeur artistique et produit les éléments graphiques nécessaires à la réalisation des interfaces. Son degré d’autonomie est lié à la taille et à la typologie des projets. Globalement, le Web designer est autonome sur les missions courtes à faible valeur ajoutée et dépend du directeur artistique sur les missions longues et à forte valeur ajoutée. Le Web designer dépend du directeur artistique ou du directeur de création. Bien que le parcours le plus fréquent soit une école de graphisme puis des stages en tant qu’infographiste, maquettiste… il n’existe pas de parcours type et tous les chemins mènent à ce poste ! Les principales qualités d’un Web designer sont une excellente connaissance des contraintes des technologies et de l’environnement Web, la maîtrise des logiciels et, évidemment, un sens créatif développé. L’ergonome

L’ergonome intervient lors de la conception au côté du designer, du consultant fonctionnel ou du directeur éditorial pour définir l’interface utilisateur. Il veille au respect des normes et des règles d’ergonomie en usage sur Internet dans le but de faciliter l’accès à l’information et aux produits. Il est le garant de l’efficacité de l’interface. L’ergonome dépend du chef de projet. Certains ergonomes possèdent un profil scientifique, d’autres sont autodidactes. L’expérience montre qu’il n’y a pas de règle en la matière. L’essentiel est qu’il soit au service des utilisateurs avant d’être au service de l’entreprise et 58

Chapitre 2 – Les acteurs du projet

qu’il maîtrise parfaitement tous les standards, règles et comportements au fur et à mesure de leur évolution. Le directeur éditorial

Le directeur éditorial intervient de la conception à la réalisation. Sa mission est la conception éditoriale des sites et la rédaction d’une partie ou de la totalité des textes. Dans le cadre d’un projet important, il doit, en plus, coordonner les concepteurs-rédacteurs ou les pigistes. Le directeur éditorial dépend soit du directeur de création soit du chef de projet. Il a souvent commencé sa carrière comme pigiste, journaliste ou concepteur-rédacteur. Il revendique au moins dix années d’expérience. Ses qualités essentielles sont, outre de fortes capacités rédactionnelles, un bon sens de l’écoute, un esprit réaliste et pragmatique, ainsi qu’une bonne capacité de synthèse. Le concepteur-rédacteur

Le concepteur-rédacteur intervient lors de la réalisation du site. Il rédige les textes, les accroches, les relances, etc. dans le respect de la charte éditoriale établie par le directeur éditorial et l’entreprise. Le degré d’autonomie est lié à la taille et à la typologie des projets. Globalement, le rédacteur est autonome sur les missions courtes à faible valeur ajoutée et dépend du directeur éditorial sur les missions longues et à forte valeur ajoutée. La majorité des concepteurs-rédacteurs commence leur carrière dans une agence de publicité. Certains se spécialisent dans la création de contenu pour le Web, d’autres maintiennent une double activité.

L’organisation générale La composition et l’organisation des équipes d’un projet Web sont devenues un facteur clé de succès. En effet, les changements intempestifs de collaborateurs, la sous-estimation des besoins humains, l’absence de décision faute de responsable identifié conduisent, chaque année, des milliers de projets à la faillite. Or, les difficultés sont presque toujours d’ordre organisationnel. Dans les faits, le début du projet pose rarement de problème. Mais dès que le calendrier accélère, que la date butoir est en vue, chaque acteur fait ses comptes, vérifie la charge et le planning… Un peu de retard, 59

Partie I – Les projets Web

quelques dysfonctionnements apparaissent. Rien de très grave. À moins que les décisions correctives ne puissent pas être prises à temps ! En pratique, quelques règles simples permettent de limiter les risques.

Définir clairement les rôles et les responsabilités La première action à mener consiste à définir clairement les rôles et les responsabilités attribués à chaque acteur en commençant par la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre internes. Le même travail sera en suite réalisé avec les prestataires de manière à bien préciser « qui est responsable de quoi » et « qui reporte à qui ». Cette action est directement liée à la définition des livrables auxquels un responsable doit être systématiquement associé. Bonne pratique : trois critères pour séparer MOA et MOE Trois critères peuvent être pris en compte pour déterminer le degré de séparation entre MOA et MOE. – La nature du projet : plus elle sera complexe (site transactionnel vs site produit) et plus la séparation sera forte. – L’enjeu : plus il sera stratégique (réduire les coûts et augmenter le service aux clients grâce à un guichet on-line par exemple) et plus MOA et MOE auront intérêt à être séparées. – Les moyens : plus le budget et les équipes internes seront importants et plus MOA et MOE pourront être séparées.

Une fois les responsabilités internes définies, il s’agit de départager ce qui sera confié aux prestataires de ce qui sera réalisé en interne. Se pose alors le choix difficile du type de prestataires à retenir et, parfois, de l’articulation entre les différents prestataires. Cependant, dans certains cas, la répartition des rôles et des responsabilités s’effectue de facto, notamment entre les prestataires car : • les domaines de compétence à couvrir sont très pointus (sécurité, CRM, ERP…) ; • la direction des achats a édicté des règles de sélection précises (qui séparent conception et réalisation par exemple) ; • la direction du système d’information ou des études a mis en place un cadre méthodologique pour les projets Web ; • la politique de sécurité consiste à multiplier les intervenants.

Favoriser l’interlocuteur unique La réussite d’un projet Web est toujours liée à une organisation efficace entre les différents acteurs. Au sein de l’entreprise, le projet doit être porté, au quotidien, par un directeur de projet ou un chef de projet 60

Chapitre 2 – Les acteurs du projet

unique. Cela facilite son identification et ses échanges avec les différents contributeurs internes. Vis-à-vis des prestataires, cela permet de limiter les allers-retours en centralisant les échanges. Enfin, cette organisation diminue significativement les risques de blocage du projet pour cause de non-décision. Le prestataire doit lui aussi proposer un interlocuteur unique dans le but de simplifier les échanges avec l’entreprise. C’est ce dernier qui recueillera toutes les demandes et les répartira ensuite vers les experts compétents de son équipe. Inversement, il centralise toutes les questions et les transmet à l’entreprise. Ainsi, les interlocuteurs uniques de l’entreprise et du prestataire construisent, au fur et à mesure de l’avancement du projet, une relation qui facilitera la résolution des éventuelles difficultés. En plus d’être simple et efficace, cette organisation a le mérite de responsabiliser les interlocuteurs et de réduire les risques de biais dans les circuits de communication.

Ne pas sous-estimer la charge de travail Les projets de site dépassent aujourd’hui largement le cadre de la simple plaquette pour s’attacher au métier de l’entreprise. Ils nécessitent donc des démarches transversales qui impliquent plusieurs services ou directions. Pour être cohérentes, les différentes démarches doivent être pilotées par un groupe de projet central. De plus, en menant un travail de réingéniérie des processus métier, le rôle ou les habitudes des collaborateurs sont souvent modifiés. Le projet Web peut donc avoir des conséquences directes sur la vie de l’entreprise et sur les comportements des utilisateurs. Une vraie stratégie de conduite du changement devient alors nécessaire. Ainsi, il ne faut surtout pas négliger l’importance des charges de travail liées d’une part à la coordination interne et, d’autre part, à l’accompagnement et la formation des utilisateurs. Loin d’être négligeables, elles peuvent parfois être supérieures à celles nécessaires à la réalisation du site. TF1 Publicité a par exemple perdu un an sur son planning de refonte de ses applications métier à cause d’une sous-estimation des ressources humaines nécessaires au projet (deux personnes au lieu de cinq). Source : 01 informatique n° 1635, 25 mai 2001.

Intégrer les utilisateurs Le Web est simple à utiliser… et complexe à concevoir, car contrairement aux autres médias, il propose de nombreuses interactions. 61

Partie I – Les projets Web

Or, le moindre défaut de conception se traduit par l’abandon des utilisateurs et une perte pour l’entreprise. En effet, les internautes ne sont pas patients et ont appris à « zapper » sur le site du concurrent à la moindre contrariété. Il est par conséquent essentiel de s’assurer que le contenu, les services et l’interface proposés soient en phase avec les attentes des utilisateurs. Il suffit pour cela de les intégrer à chaque étape du projet, ou, à défaut, lors de quelques moments clés. Lors des phases amont, des tables rondes ou des entretiens qualitatifs permettent de se faire une idée juste des attentes des utilisateurs. Ensuite, il est très important de tester les différents concepts et prototypes des sites. Cela évitera de persévérer dans de mauvaises directions. C’est aussi un moyen très efficace pour ajuster le concept. Les proportions contenus/services, l’ergonomie, le ton rédactionnel, etc. pourront être affinés, assurant ainsi une plus grande efficacité. Enfin, l’une des étapes essentielles est le test du produit final par un échantillon représentatif d’utilisateurs afin d’identifier les éventuels éléments de friction puis de les corriger pour garantir une expérience utilisateur satisfaisante.

Piloter en fonction de la nature du projet La nature de chaque projet détermine des priorités spécifiques qui se concrétisent par un pilotage, des livrables et une répartition budgétaire adaptés. Voici quelques exemples :

Figure 2-2 Piloter le projet de site de marque

 Flash : format graphique

de la marque Macromedia qui permet de créer des animations reposant sur des éléments vectoriels.

Un projet de site de marque doit laisser la marque s’exprimer. Les choix ne doivent donc pas être dictés par la technologie mais par les objectifs marketing. Choisir Flash1 avant de commencer le projet ou imposer des contraintes ergonomiques drastiques n’a donc aucun sens. Les efforts doivent être investis avant tout sur la stratégie marketing (Quels sont les services capables de renforcer les valeurs de ma 62

Chapitre 2 – Les acteurs du projet

marque ? Comment instaurer un dialogue récurrent marque/consommateur ?…) et le design (transcription des valeurs de la marque).

Figure 2-3 Piloter le projet de site marchand

À l’inverse, un projet de site marchand doit être piloté en fonction de trois priorités : l’offre (le catalogue et l’information autour du catalogue), les services et l’ergonomie. Dans ce cas, la marque ne sert qu’à rassurer l’internaute. Elle ne doit pas influencer les grandes décisions du projet.

Figure 2-4 Piloter le projet de portail d’entreprise

Enfin, dans le cas d’un portail d’entreprise et plus généralement de tout projet fortement transactionnel, la priorité doit être donnée à la définition des aspects fonctionnels et à l’ergonomie du site. Fiche projet (fiche_projet.rtf ) Ordre du jour (ordre_jour.rtf ) Compte rendu de réunion (compte_rendu.rtf ) Procès-verbal de recette (PV_recette.rtf ) Bilan de fin de projet (bilan_projet.rtf )

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Partie I – Les projets Web

Pour aller plus loin Ouvrages Jean Le Bissonnais Les compétences pour gérer un projet Éditions Afnor – 2003 – ISBN : 978-2125050474 Jean-Michel Oullion Les métiers de l’Internet L’Etudiant Pratique – 2007 – ISBN : 978-2846247382

Site Guide des métiers du Web http://www.01net.com/rubrique/1971.html

Avis d’experts Projet Web : comment faire respecter les délais Le retard d’un projet Web peut avoir un fort impact : lancement de produit retardé, mauvaise communication financière, etc. Pour éviter d’en arriver à une telle situation, le chef de projet Web doit définir avec son prestataire un cadre de travail qui garantira la tenue des délais. 1. Intégrer la gestion des risques à la méthode

La connaissance de l’environnement du projet et la mise en œuvre d’une gestion des risques permettent une meilleure maîtrise des délais, synthétise Christian Anèse, expert en management de projets. Concrètement, le chef de projet a intérêt à réaliser un tableau de bord de suivi des risques et une liste d’actions correctives. Ainsi, il pourra anticiper les dérapages de planning et les corriger suffisamment tôt pour éviter le pire, ajoute Christian Anèse. De son côté, le prestataire peut proposer une série d’actions complémentaires. Pour nous, l’idéal est de développer une fonctionnalité et la mettre en production dès le début du projet. Cela nous permet de mesurer avec le client l’adéquation entre le niveau de formalisme souhaité (documentation du code, manuel utilisateur, etc.) et ce qui est faisable dans la charge impartie. C’est aussi l’occasion d’identifier en conditions réelles les risques liés à la mise en production, commente Frédéric Bon, fondateur de Clever-Age. 64

Chapitre 2 – Les acteurs du projet

2. Mettre en place une politique contractuelle de dissuasion

Pour Franklin Brousse, avocat spécialisé en nouvelles technologies, un rétroplanning précisant les délais impératifs est à joindre au contrat. Ces délais font l’objet d’un engagement de résultat de la part du prestataire et déclenchent des pénalités en cas de retard. Si le fournisseur refuse, on peut essayer d’imposer des jalons contractuels intermédiaires – basés sur les livrables par exemple – ou assortir les délais impératifs d’exceptions. La pénalité la plus courante correspond au versement de x euros par jour de retard dans la limite d’un plafond égal à 5 ou 10 % du contrat. Une clause de bonus malus peut aussi être utilisée : en cas de réussite, le prestataire est rémunéré forfaitairement à hauteur de 5 à 10 % du contrat ; en cas de retard, il est sanctionné dans les mêmes proportions. Au quotidien, chaque retard doit être notifié par lettre recommandée avec accusé de réception ou mentionné dans le compte rendu validé par le comité de suivi de projet. Si le périmètre fonctionnel a évolué ou si le retard n’est pas du fait du prestataire, l’idéal est de renégocier les délais et de créer un avenant au contrat, précise Franklin Brousse. 3. Planifier sur deux échelles

Selon Christian Anèse, le principal outil du chef de projet est un planning décliné sur deux vues : La vue macroscopique fait apparaître les grandes phases, précise les points de contrôle contractuels et les livrables attendues. La vue microscopique détaille la vue précédente en découpant chaque phase en étapes, elles-mêmes segmentées en tâches élémentaires. Je conseille de bien y faire apparaître le « Qui Fait Quoi » relatif à la charge de travail incombant au MOA et au MOE. Les phases ou étapes de tests, de validation et de réception, ainsi que les réunions de suivi nécessitant l’implication du MOA et du MOE doivent également apparaître dans le planning, ajoute-t-il. Les plannings prévisionnels initiaux seront réactualisés au cours du projet et validés par tous les acteurs. 4. Valider le réalisme des plannings

Pour Frédéric Bon, un prestataire ne peut pas répondre sérieusement à un appel d’offres sans spécifications fonctionnelles assorties de contraintes techniques précises. Quand l’entreprise n’en dispose pas, elle doit prévoir lors de la réunion de lancement un ajustement conséquent du planning théorique. Lors de l’appel d’offres le but n’est donc pas d’obtenir le planning définitif mais plutôt d’en évaluer le réalisme en fonction de la liste des tâches, y compris la documentation et la formation. Quand cela se justifie, le prestataire doit en plus expliquer comment il gère les risques simples tels que le manque de disponibilité en raison de vacances d’été ou de la formation de ses équipes sur des technologies peu répandues. Pour valider le planning, le chef de projet pourra utiliser plusieurs méthodes d’évaluation reconnues – algorithmique, analogique ou empirique – et le soumettre à l’avis des experts qui réaliseront les tâches. Il devra ensuite le réévaluer tout au long du projet, précise Christian Anèse. Article paru sur http://www.indexel.net 65

Chapitre 3

La dimension juridique du projet Web La mise en œuvre d’un projet Web implique la prise en compte d’étapes nécessaires à sa sécurisation juridique et au respect des différentes réglementations applicables aux sites Web. Elle s’articule autour de la réalisation de démarches préalables obligatoires et de précautions dans la rédaction et la négociation des différents types de contrats. La conduite juridique d’un tel projet nécessite une bonne appréhension des obligations et des responsabilités de chacune des parties prenantes. Enfin, des informations spécifiques liées aux données à caractère personnel et à l’identité de l’exploitant du site Web doivent être portées à la connaissance du public sous peine de sanction. Des formalités préalables à la négociation des contrats Web, la réussite d’un projet Web passe ainsi par la prise en compte de sa dimension juridique.

Les formalités préalables Des formalités spécifiques doivent être prises en compte en fonction de la nature des services proposés ou de l’identité du créateur d’un site Web.

Dépôt d’un nom de domaine Un nom de domaine1 est constitué d’une dénomination associée à un suffixe qui peut être : • une extension « géographique » comme le « .fr » pour la France ; • une extension « générique » comme le « .com » pour les entreprises commerciales du monde entier. 67

 Nom de

domaine : nom simplifié qui désigne un site Web ou un ensemble de sites Web.

Partie I – Les projets Web

L’exploitation d’un site nécessite de procéder à une réservation d’un ou plusieurs noms de domaine permettant : • son identification sur le Web ; • la personnalisation de ses adresses électroniques. La réservation consiste à enregistrer un nom de domaine qui est attribué pour une durée limitée et renouvelable (en principe deux ans). Quelle que soit l’extension retenue (.fr, .com, .org, .net), le nom de domaine reprend le plus souvent : • une dénomination sociale ; • une marque déposée ; • un nom patronymique. Préalablement au choix d’un nom de domaine, il convient de s’assurer que la dénomination choisie ne fait pas obstacle à l’exploitation de droits d’un tiers sur une marque ou dénomination sociale, ce afin de prévenir tout risque de conflit ultérieur. Cette vérification s’effectue par le biais d’une recherche d’antériorité destinée à identifier les dénominations déjà existantes identiques ou similaires au nom de domaine envisagé. L’attribution d’un nom de domaine en .fr peut être effectuée par tout prestataire de services Internet habilité à enregistrer des noms de domaine se terminant par .fr, comprenant les extensions .asso.fr, .nom.fr, .prd.fr, .presse.fr, .tm.fr, .com.fr. La liste des prestataires habilités figure sur le site Web de l’AFNIC à l’adresse http:// www.afnic.fr/obtenir/prestataires. Les prestataires se chargent d’effectuer toutes les démarches auprès de l’AFNIC. Toute entité officiellement déclarée en France ou titulaire d’une marque officiellement enregistrée en France peut réserver un nom de domaine en .fr. Aux termes de la charte de nommage de l’AFNIC accessible à l’adresse http://www.afnic.fr/obtenir/chartes, le demandeur doit : 1. Prendre connaissance et accepter les termes de la charte. 2. Vérifier que sa demande, et particulièrement le choix du terme ou des termes qu’il entend utiliser pour l’attribution d’un nom de domaine : – est licite au regard du droit et notamment des règles d’ordre public ; – ne porte pas atteinte aux droits de tiers notamment aux droits d’auteur, aux droits des marques et aux droits de la personne, sans que cette liste soit limitative ; – est conforme aux dispositions de la charte. 68

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

3. Fournir à son prestataire Internet les pièces justificatives qui lui seront demandées en application de la charte. 4. Vérifier l’exactitude des informations qu’il communique à son prestataire Internet et s’engager à les actualiser si nécessaire. Préalablement à la demande d’enregistrement, il convient donc de s’assurer de la disponibilité du nom de domaine envisagé. Le nom de domaine choisi doit respecter les dispositions de la charte de nommage de l’AFNIC pour la zone .fr disponible à l’adresse http:// www.afnic.fr/obtenir/chartes/nommage-fr. Cette procédure a pour objet de s’assurer que les noms de domaine sont attribués sur la base d’une identification claire des personnes physiques ou morales sollicitant l’enregistrement. Pour plus d’informations, l’AFNIC a édité un guide interactif accessible à l’adresse http://www.afnic.fr/guide/ genic. Tableau 3-1 Tableau récapitulatif des catégories de domaine enregistrées sous conditions – Extrait de la Charte de l’AFNIC DOMAINES

DEMANDEUR

JUSTIFICATIONS

fr

Personnes physiques ou personnes morales

Ne peuvent être titulaires d’un nom de domaine au sein de la zone .fr, c’est-à-dire de premier ou de second niveau, soit à l’occasion d’un enregistrement, soit à la suite d’une transmission d’un nom de domaine, que : • les personnes morales : – dont le siège social est situé en France ; ou – qui disposent d’une adresse en France figurant expressément au sein des bases de données électroniques publiques des greffes des tribunaux de commerce ou de l’Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE) ; ou – les institutions et services de l’État, les collectivités territoriales ainsi que leurs établissements ; ou – qui sont titulaires d’une marque déposée auprès de l’Institut national de la propriété industrielle ou titulaires d’une marque communautaire ou internationale enregistrée visant expressément le territoire français. • les personnes physiques : – de nationalité française ; ou – de nationalité étrangère dont le domicile habituel est situé en France ; ou – qui sont titulaires d’une marque déposée auprès de l’Institut national de la propriété industrielle ou titulaires d’une marque communautaire ou internationale enregistrée visant expressément le territoire français.

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Partie I – Les projets Web

DOMAINES

DEMANDEUR

JUSTIFICATIONS

.asso.fr

Association

L’extension .asso.fr est réservée aux associations. Afin d’obtenir le code d’autorisation, le bureau d’enregistrement doit fournir à l’AFNIC : • la dénomination complète de l’association ; et • le numéro de département dans lequel elle a été déclarée ou son identifiant au répertoire SIRENE. En cas d’identification infructueuse, l’AFNIC se réserve la possibilité de demander les documents suivants : • copie de la parution au JO ; • copie de la déclaration en Préfecture (ou autre selon les règles locales) ; • copie de l’identifiant au répertoire SIRENE. Le nom de domaine doit correspondre en tout ou partie au nom de l’association ou à son enseigne, telle qu’elle apparaît sur l’acte justificatif, ou à son sigle.

.nom.fr

Personnes physiques

Les justificatifs admis par l’AFNIC sont : • pour les personnes de nationalité française : copie de leur carte d’identité ou passeport ; • pour les personnes de nationalité étrangère établies en France : justificatif d’identité (passeport ou carte d’identité) et justificatif de domicile de moins de trois mois (EDF-GDF, facture téléphonique, etc.). Cette extension répond à la syntaxe suivante : [patronyme.nom.fr] ou [patronyme-champlibre.nom.fr]. Le nom patronymique s’entend du nom de famille, du nom de jeune fille ou du pseudonyme tel qu’il apparaît sur le document d’identité du demandeur.

.prd.fr

Projet ou programme de recherche et développement

Justifier d’un document attestant de la réalité dudit projet ou programme et correspondre avec l’intitulé dudit projet ou programme.

.presse.fr

Organisme de presse

L’extension .presse.fr est réservée aux publications de presse qui doivent justifier de cette qualité par la copie du document ISSN de la Bibliothèque nationale de France. Le nom de domaine choisi doit correspondre au titre clé du document ISSN.

.tm.fr

Marque déposée

L'extension .tm.fr est réservée aux titulaires de marques qui souhaitent utiliser leur marque telle qu'enregistrée ou une partie du « champ marque», à titre de nom de domaine. Les justificatifs nécessaires à l’obtention du code d’autorisation sont : • la demande d'enregistrement de la marque validée par l'INPI ; • le certificat définitif OHMI ou OMPI sous réserve que la France figure parmi les pays concernés par le dépôt.

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Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

DOMAINES

DEMANDEUR

JUSTIFICATIONS

.tm.fr

Marque déposée

Pour les noms de domaine en .fr créés sur la base d'une demande d'enregistrement validée par l'INPI, il est précisé que : • si la demande d'enregistrement de la marque adressée à l'INPI fait l'objet d'un rejet lors du contrôle de recevabilité, et n'obtient pas le statut « déposée », le nom de domaine est purement et simplement supprimé sans préavis ou indemnités par l'AFNIC, laquelle en informe le bureau d’enregistrement. Le nom de domaine retombe alors dans le domaine public ; • si la marque ne fait pas l'objet d'une publication au BOPI dans le délai réglementaire des 6 (six) semaines de l'INPI, et n'obtient pas le statut « publiée », le nom de domaine est bloqué par l'AFNIC pendant une période de 30 (trente) jours. Faute de régularisation ou information complémentaire, le nom de domaine est supprimé sans préavis ou indemnités. Le bureau d’enregistrement en est automatiquement informé ; • • si la marque n'est pas enregistrée dans le délai réglementaire de 6 (six) mois de l'INPI, et n'obtient pas le statut « enregistrée », le nom de domaine est bloqué par l'AFNIC pendant une période de 30 (trente) jours. Faute de régularisation ou information complémentaire, le nom de domaine est supprimé sans préavis ou indemnités. Le bureau d’enregistrement en est automatiquement informé.

.com.fr

Toute personne physique ou morale

L’enregistrement sous l’extension .com.fr ne requiert pas de justification du nom. L’enregistrement n’est autorisé que si le terme n’est pas déjà enregistré à l’identique dans l’une des extensions du domaine public. L’enregistrement sous l’extension .com.fr n’empêche pas un organisme demandeur d’enregistrer postérieurement le même terme dans une des autres extensions du domaine public.

L’attribution d’un nom de domaine en .com, .net, .org peut être effectué auprès de tout prestataire de services Internet habilité par toute personne physique ou morale dans le monde entier. Elle ne nécessite aucun justificatif. La seule règle applicable est celle du premier arrivé, premier servi.

Déclaration préalable auprès de la CNIL L’exploitation d’un site Web implique généralement la mise en œuvre de traitements automatisés de données à caractère personnel, collectées notamment par le biais de formulaires en ligne ou d’espaces de discussion. 71

Partie I – Les projets Web

Selon les dispositions de l’article 2 de la Loi n° 78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés, « constitue une donnée à caractère personnel toute information relative à une personne physique identifiée ou qui peut être identifiée, directement ou indirectement, par référence : – à un numéro d’identification, ou – à un ou plusieurs éléments qui lui sont propres. Pour déterminer si une personne est identifiable, il convient de considérer l’ensemble des moyens en vue de permettre son identification dont dispose ou auxquels peut avoir accès le responsable du traitement ou toute autre personne ». Les données permettant d’identifier une personne sont notamment : • son adresse ; • son numéro de téléphone ; • son adresse électronique ; • son profil. Qu’il s’agisse de l’envoi de newsletters, de forums, de chats, de blogs ou d’achat en ligne, la collecte des données à caractère personnel entraîne l’application de la loi du 6 janvier 1978 et le respect de trois grands principes : • la déclaration préalable des traitements auprès de la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) ; • l’information préalable des internautes sur l’objet d’un traitement ; • la mise en œuvre de mesures de sécurité quant à l’accès aux données collectées. Les traitements de données personnelles mis en œuvre à partir d’un site Web font l’objet d’une déclaration dont la forme dépend du secteur d’activité. La CNIL met à disposition un outil pour vous guider dans le choix de la déclaration adaptée à votre situation. (http://www.cnil.fr/vos-responsabilites/declarer-a-la-cnil/) Il s’agit souvent d’une déclaration simplifiée issue de la norme NS 048, dans la mesure où les traitements concernés n’ont pour seul objet que la gestion des fichiers de clients et/ou de prospects. Rappelons que le formulaire spécifique institué par la CNIL pour les sites Web a été supprimé en 2006. 72

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

En l’absence de déclaration préalable, tout contrevenant s’exposera à une peine de trois ans d’emprisonnement et de 45 000 € d’amende en application des dispositions de l’article 226-16 du Code pénal, et ce, même en l’absence d’élément intentionnel ou en cas de négligence.

L’information à destination des internautes Outre l’obligation de déclaration préalable auprès de la CNIL, l’exploitant du site Web doit s’attacher à informer les internautes sur les conditions de traitement de leurs données ainsi que sur son identité.

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Partie I – Les projets Web

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Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

Figure 3-1 Procédure de déclaration d’un site Web

Sur les données personnelles collectées Les internautes doivent être informés du traitement des données personnelles les concernant. L’information des internautes sur l’objet de ce traitement doit leur être communiquée préalablement en rappelant : • l’identité du responsable du traitement (l’exploitant du site Web) ; • la finalité poursuivie par le traitement auquel les données sont destinées (ex : prospection par e-mail/courrier postal) ; • le caractère obligatoire ou facultatif des réponses ; • les conséquences éventuelles, à leur égard, d’un défaut de réponse ; 75

Partie I – Les projets Web

• • • •

les destinataires ou catégories de destinataires des données ; les droits d’accès et de rectification des données ; le droit de s’opposer à faire l’objet de prospection commerciale ; les éventuels transferts de données à caractère personnel envisagés à destination d’un État non membre de la Communauté européenne. Des modèles de mentions relatives à l’information des internautes ainsi qu’un guide pratique sont disponibles sur le site Web de la CNIL à l’adresse suivante : http://www.cnil.fr/vos-responsabilites/ informations-legales/. Ces modèles doivent être complétés et affinés en adéquation avec l’objet du traitement des données des internautes.

Sur l’identité de l’exploitant et la propriété du site Depuis la loi du 21 juin 2004 pour la confiance dans l’économie numérique, dite LCEN, modifiant la loi n° 86-1067 du 30 septembre 1986 relative à la liberté de communication, les personnes dont l’activité est consiste en un service de communication au public en ligne, mettent à disposition du public, dans un standard ouvert : a) leurs nom, prénoms, domicile et numéro de téléphone s’il s’agit de personnes physiques, et, si elles sont assujetties aux formalités d’inscription au registre du commerce et des sociétés ou au répertoire des métiers, le numéro de leur inscription ; b) leur dénomination ou raison sociale, leur siège social et leur numéro de téléphone s’il s’agit de personnes morales, et, s’il s’agit d’entreprises assujetties aux formalités d’inscription au registre du commerce et des sociétés ou au répertoire des métiers, le numéro de leur inscription, leur capital social ainsi que l’adresse de leur siège social ; c) le nom du directeur ou du codirecteur de la publication et, le cas échéant, celui du responsable de la rédaction conformément à l’article 93-2 de la loi n° 82-652 du 29 juillet 1982 précitée ; d) le nom, la dénomination ou la raison sociale et l’adresse et le numéro de téléphone du prestataire. La loi du 21 juin 2004 précise que les éditeurs de sites Web non professionnel peuvent ne tenir à la disposition du public que le nom, la dénomination ou la raison sociale et l’adresse de leur hébergeur (pour préserver leur anonymat), sous réserve de lui avoir communiqué les éléments d’identification personnelle susvisés. 76

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

Ces informations doivent figurer sur le site Web de l’entreprise ou de la personne concernée par le biais d’une notice légale. Cette dernière a pour objet d’informer et de responsabiliser le public notamment quant à l’existence de droits réservés sur les éléments composant le site Web (contenu protégé par le droit d’auteur, logo et dénomination protégés par le droit des marques, etc.). Elle constitue une sorte de carte d’identité du site Web qui reprend les principales informations concernant l’exploitant du site Web. Elle ne dispense pas pour autant de réaliser les procédures et formalités nécessaires telles que le dépôt de marque et de brevet auprès de l’Institut national de la propriété industrielle (INPI).

Figure 3-2 Exemple de notice légale : http://www.liberation.fr

En pratique, cette notice peut être accessible à partir de la page d’accueil et comprend notamment : • le rappel des droits de propriété intellectuelle relatifs aux éléments du site Web (bases de données, marques déposées) ; 77

Partie I – Les projets Web

• la référence à la déclaration effectuée auprès de la CNIL en vue du traitement des données relatives aux internautes.

Sur la publicité et la prospection en ligne La Loi pour la confiance dans l’économie numérique (LCEN) du 21 juin 2004 a remis en cause les conditions de gestion de la relation client au sein des entreprises utilisant l’Internet comme canal de prospection. Qu’il s’agisse de conditions spécifiques d’information ou de recueil du consentement (opt-in) des internautes, la LCEN a introduit de nouvelles obligations venant s’additionner à celles issues de la loi Informatique et Libertés modifiée par une loi du 6 août 2004. La publicité et la prospection par voie électronique sont désormais clairement définies et strictement encadrées dans un objectif de renforcement de la protection des internautes consommateurs ou professionnels.

Sur la publicité Toute publicité – sites Web, e-mails, SMS, 3G, etc. – accessible en ligne, doit pouvoir être clairement identifiée comme telle. Elle doit rendre clairement identifiable la personne physique ou morale pour le compte de laquelle elle est réalisée. Il convient donc d’éviter toute confusion quant au caractère publicitaire d’une démarche de prospection, l’envoi de newsletters et autres communications en ligne mêlant des éléments d’information ou d’actualité à des éléments publicitaires pouvant être considérés comme une prospection. Il convient également de bien distinguer les marques de vos produits et/ou services de votre dénomination sociale ainsi que, le cas échéant, une filiale de sa maison mère. Ces obligations s’ajoutent à celles existantes en matière de publicité trompeuse. De même, les publicités, et notamment les offres promotionnelles (rabais, primes, cadeaux ainsi que les concours ou les jeux promotionnels adressés par courrier électronique), doivent pouvoir être identifiées de manière claire et non équivoque dès leur réception par leur destinataire, ou en cas d’impossibilité technique, dans le corps du message. 78

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

Les conditions détaillées d’une offre ou la participation à des jeux/ concours par voie électronique doivent être clairement précisées et aisément accessibles pour chaque personne. Il convient donc de prévoir un lien vers ces conditions ou, si cela est possible, de les indiquer directement dans le message électronique ou sur la même page Web. Il est important de souligner que ces règles sont applicables aux publicités, offres, concours ou jeux à destination des professionnels.

Sur la prospection en ligne La prospection directe en ligne, sous quelle que forme que ce soit, est interdite dès lors que la personne physique destinataire n’a pas exprimé son consentement préalable à recevoir de telles prospections. Constitue une prospection directe l’envoi de tout message destiné à promouvoir, directement ou indirectement, des biens, des services ou l’image d’une personne vendant des biens ou fournissant des services. Toutefois, la prospection directe par courrier électronique est autorisée si les coordonnées du destinataire ont été recueillies directement auprès de lui. En clair, il n’est pas possible de faire de la prospection sans le consentement préalable des personnes concernées. Il convient donc de recueillir un consentement spécifique pour chacun des moyens de prospection envisagés (télécopieur ou courrier électronique). La personne physique doit être considérée comme la personne destinataire du message, peu importe qu’elle reçoive ce message à titre personnel ou dans le cadre de son activité professionnelle. Il convient donc de prévoir, lors de la collecte des données personnelles d’une personne physique, une mention spécifique accompagnée d’une information précise sur la nature de la démarche et la destination des données collectées. Si la LCEN n’indique pas explicitement le moyen de recueillir le consentement direct et préalable des destinataires, il convient toutefois d’éviter l’utilisation de cases précochées qui peuvent être remplacées par des cases non cochées, des boutons oui/non ou des menus déroulants. Pour résumer, la prospection en ligne est interdite ou illicite dans les cas suivants : 79

Partie I – Les projets Web

• si elle utilise des coordonnées recueillies sans le consentement préalable du destinataire ou en dehors du cadre d’une vente ou d’une prestation ; • si elle concerne des produits ou services distincts ; • si elle est faite par une personne morale distincte (filiale) ; • si l’internaute n’est pas informé clairement de son droit de s’opposer sans frais à l’utilisation de ses coordonnées lorsque celles-ci sont recueillies et chaque fois qu’un courrier électronique de prospection lui est adressé ; • s’il n’est pas fait mention des coordonnées valables auxquelles le destinataire puisse utilement transmettre une demande tendant à obtenir que ces communications cessent sans frais ; • s’il y a dissimulation de l’identité de la personne pour le compte de laquelle la communication est émise ; • s’il est fait mention d’un objet sans rapport avec la prestation ou le service proposé. En pratique, il convient : • d’éviter le partage de fichiers entre filiales d’un même groupe ; • d’éviter les campagnes de parrainage (l’envoi d’e-mails par le biais d’une adresse fournie par un parrain n’est pas valable) ; • d’éviter toute confusion entre votre société et un partenaire ou une autre filiale d’un groupe ; • d’éviter toute confusion entre l’objet du message et les services proposés ; • d’avertir la personne concernée de la finalité du traitement des données collectées ; • de prévoir, dans chaque message, la possibilité de s’opposer à l’utilisation des coordonnées par une case à cocher avec les coordonnées du service en charge des données.

Sur la responsabilité des cybermarchands La Loi pour la confiance dans l’économie numérique (LCEN) du 21 juin 2004 définit les règles applicables à toutes les activités de commerce électroniques qu’elle définit comme toute activité économique par laquelle une personne propose ou assure à 80

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

distance et par voie électronique la fourniture de biens ou de services. Cette définition est assez large puisqu’elle comprend les services tels que ceux consistant à fournir des informations en ligne, des communications commerciales et des outils de recherche, des informations d’accès et de récupération de données, d’accès à un réseau de communication ou d’hébergement d’informations, y compris lorsque ces services ne sont pas rémunérés par ceux qui en bénéficient. Mais le principal apport de la LCEN concerne la responsabilité des cybermarchands. En effet, elle stipule que les cybermarchands sont responsables de plein droit à l’égard des acheteurs de la bonne exécution des obligations résultant du contrat, que ces obligations soient à exécuter par eux-mêmes ou par d’autres prestataires de services, sans préjudice de son droit de recours contre ceux-ci. Il existe donc une présomption de responsabilité des cybermarchands, lesquels ne peuvent s’exonérer de tout ou partie de cette responsabilité qu’en apportant la preuve que l’inexécution ou la mauvaise exécution du contrat est imputable soit à l’acheteur, soit au fait, imprévisible et insurmontable, d’un tiers étranger à la fourniture des prestations prévues au contrat, soit à un cas de force majeure. La charge de la preuve pèse donc sur les cybermarchands. Par ailleurs, les cybermarchands sont tenus d’une obligation d’information renforcée à l’égard des consommateurs qui va audelà de la notice légale devant figurer sur tout site Web. Ils doivent ainsi assurer aux acheteurs un accès facile, direct et permanent aux informations suivantes : • s’il s’agit d’une personne physique, ses nom et prénoms et, s’il s’agit d’une personne morale, sa raison sociale ; • l’adresse où elle est établie, son adresse de courrier électronique, ainsi que son numéro de téléphone ; • si elle est assujettie aux formalités d’inscription au registre du commerce et des sociétés ou au répertoire des métiers, le numéro de son inscription, son capital social et l’adresse de son siège social ;

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Partie I – Les projets Web

• si elle est assujettie à la taxe sur la valeur ajoutée et identifiée par un numéro individuel en application de l’article 286 ter du Code général des impôts, son numéro individuel d’identification ; • si l’activité est soumise à un régime d’autorisation, le nom et l’adresse de l’autorité ayant délivré cette autorisation ; • si elle est membre d’une profession réglementée, la référence aux règles professionnelles applicables, son titre professionnel et l’État membre dans lequel il a été octroyé ainsi que le nom de l’ordre ou de l’organisme professionnel auprès duquel elle est inscrite. Cette obligation d’information renforcée porte également sur le prix qui doit être indiqué de manière claire et non ambiguë, notamment au regard des taxes éventuelles et des frais de livraison. Cette obligation vient s’ajouter aux dispositions légales régissant la publicité trompeuse et l’information sur les prix stipulées par le Code de la consommation.

Comment négocier des contrats Web ? En parallèle des déclarations préalables à l’exploitation d’un site Web, la mise en œuvre d’un projet Web nécessite la prise en compte d’étapes techniques successives susceptibles d’avoir un impact sur les obligations juridiques des parties au projet. Ces étapes doivent être gérées dans le cadre d’une démarche de conduite et de gestion des risques juridiques du projet. Cette démarche doit permettre d’associer la mise en œuvre technique du projet à la gestion des différents droits afférents au projet, de l’étude de l’analyse des besoins à l’exploitation effective de l’objet du projet Web.

Phase précontractuelle La phase précontractuelle définit le cadre dans lequel une entreprise initie la mise en œuvre d’un projet par l’analyse de ses besoins et le choix d’un prestataire ou d’un partenaire pour l’assister. Tout projet passe nécessairement par une phase d’analyse précise des besoins et des objectifs de l’entreprise qui souhaite développer son image ou son activité. Le choix du prestataire constitue en tant que tel une étape importante de la phase précontractuelle. Le prestataire doit être capable d’assurer d’une part une qualité du suivi des prestations 82

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

et d’autre part un respect des délais compatibles avec les objectifs et le planning du client. Il doit participer à la validation du cahier des charges établi sur la base de l’analyse préalable des besoins de l’entreprise. Cette validation est primordiale car le cahier des charges constitue un référentiel technique et fonctionnel qui permettra de contrôler la conformité des prestations et le respect des engagements du prestataire.

Périmètre contractuel du projet La phase d’analyse préalable conduit à la conclusion d’un contrat qui régit les obligations des parties dans le cadre de l’exécution des prestations de réalisation du site Web. La signature d’un contrat peut être toutefois précédée d’une proposition commerciale ou d’une lettre d’engagement définissant plus sommairement les principes selon lesquels les cocontractants souhaitent s’engager dans le projet. En principe, le projet de contrat, proposé par l’un ou l’autre des futurs cocontractants, reprend la teneur des engagements initiaux ou les précise pour mieux déterminer le périmètre contractuel du projet. Toutefois, il n’est pas rare de voir naître des incohérences ou des contradictions entre les engagements initiaux et les propositions formulées au sein du projet de contrat. Il est nécessaire de procéder, préalablement à la signature du contrat, à un contrôle de cohérence entre le contrat et les documents précontractuels. En effet, ces derniers font souvent partie du périmètre contractuel et sont annexés au contrat. Le cahier des charges doit impérativement figurer dans les annexes du contrat, en sa qualité de référentiel commun aux parties servant de base au contrôle de conformité des prestations. Afin d’éviter tout litige lié à l’interprétation des obligations des parties, il convient d’introduire, au sein du contrat, une hiérarchisation des documents constituant le périmètre contractuel. En principe, le contrat prévaudra sur tous les autres documents contractuels. Repères : hiérarchie type des différents documents contractuels d’un projet Web 1. Contrat. 2. Annexes du contrat. 3. Cahier des charges. 4. Spécifications techniques et spécifications fonctionnelles. 5. Proposition commerciale.

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Partie I – Les projets Web

Contrôle de conformité En matière de projets Web, les manquements contractuels résultent d’un défaut total ou partiel de conformité des prestations et des engagements pris par le prestataire par rapport aux besoins et aux objectifs consignés dans le cahier des charges du client. Afin de prévenir et/ou de démontrer de tels manquements, il convient d’organiser contractuellement le contrôle de conformité des prestations. Ce contrôle doit donner lieu, à l’issue d’une phase de tests, à la signature d’un procès verbal actant des réserves émises sur la conformité des prestations ou de l’absence de telles réserves sur les prestations réalisées. La signature des procès-verbaux de conformité provisoires puis définitifs fait, en principe, courir le délai de garantie contractuelle qui pèse en général sur le prestataire lorsque l’objet du contrat est lié à la réalisation d’un site Web. En l’absence de signature de tels procès-verbaux, l’acceptation des prestations par le client sera, en principe, considérée comme tacite, surtout si le client a commencé à exploiter son site Web sans émettre aucune réserve.

Propriété et garantie des incorporels En matière de projet Web, une attention particulière doit être portée aux problématiques relatives à la propriété des informations échangées et des œuvres cédées ou utilisées dans le cadre de l’exécution du contrat. L’absence de dispositions très précises sur la propriété de chacun des éléments protégeables par le droit de propriété intellectuelle ou par le secret, est susceptible de créer une confusion quant aux conditions d’utilisation de ces éléments et un usage illicite en cours d’exécution du contrat. De même, des désaccords pourraient survenir lors de la cessation des relations contractuelles. La désignation précise de ces droits de propriété et d’utilisation doit être accompagnée de garanties sur la titularisation des droits, notamment contre toute action en contrefaçon qui pourrait résulter de l’un des éléments cédés au titre du contrat.

Obligation de moyens et obligation de résultat Au même titre que la propriété et les garanties, la responsabilité des parties au contrat doit être définie dans une clause à part entière, qui 84

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

précise si le prestataire est soumis à une obligation de moyens ou de résultat. Cette qualification n’est pas neutre quant au régime juridique de la charge de la preuve en cas de manquement de l’un des cocontractants. En effet, la charge de la preuve incombe, en principe, à celui qui se prévaut d’un manquement de son cocontractant. Ce principe s’applique en l’absence de toute disposition mais également dans l’hypothèse où les parties ont conclu un engagement sur la base d’une obligation de moyens, que ce soit pour l’une et/ou l’autre des parties. En revanche, dans l’hypothèse d’une obligation de résultat, il incombe à la partie soumise contractuellement à une telle obligation, et non à la partie qui s’estime victime des manquements, de démontrer qu’elle n’a pas commis de faute contractuelle. La qualification de la nature de l’obligation à laquelle l’une et/ou l’autre des parties entend se soumettre au titre de l’exécution d’un contrat dépend des dispositions du contrat en termes : • de respect des délais contractuels ; • de conformité des prestations ; • d’appréciation des dispositions contractuelles par un juge. Au-delà de la qualification juridique de l’obligation de moyens ou de résultat, la clause responsabilité définira les limites de responsabilité de chacun des cocontractants.

Limite de la responsabilité La plupart des contrats Web prévoient des limitations de responsabilité, principalement financières, en faveur du prestataire sur lequel pèse la plus grande responsabilité dans la bonne exécution du contrat. Ces limitations ont pour effet de réduire, parfois de manière substantielle, le montant des sommes susceptibles d’être réclamées par le client en cas de manquement du prestataire à l’une de ses obligations. Les parties fixent, en principe, une limite financière au cas où la responsabilité du prestataire serait engagée au titre de l’exécution des obligations du contrat. C’est de cette limite, définie lors de la conclusion du contrat, que dépendra l’étendue de la réparation qui pourra être sollicitée en cas de manquement.

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Partie I – Les projets Web

Cohérence et équilibre du contrat La constitution d’annexes, qui regroupent les aspects techniques du projet, permet d’améliorer la lisibilité des dispositions juridiques insérées dans le corps même du contrat. À l’instar des documents précontractuels, il convient de s’assurer de la cohérence de ces annexes à caractère technique avec les dispositions juridiques du contrat. Ces annexes techniques sont susceptibles d’avoir un impact sur les obligations énoncées au sein du contrat. Bien souvent, le projet de contrat est directement proposé par le partenaire ou le prestataire qui s’engage à réaliser tout ou partie du projet. Il doit alors faire l’objet d’une analyse, par le service juridique de l’entreprise ou par un avocat spécialisé dans la rédaction et la négociation des contrats Web, au regard des problématiques essentielles rappelées précédemment et de la nécessité d’équilibrer les obligations des parties. Ce type de projet de contrat est très souvent fortement orienté en faveur des prestataires, notamment en ce qui concerne les limites et exclusions de responsabilité ainsi que les délais de réalisation. Repères : les dix points à vérifier avant de signer un contrat de création de site Web ou d’intranet 1. Périmètre des prestations. 2. Périmètre des documents contractuels. 3. Calendrier et délais de réalisation. 4. Engagement du prestataire sur le résultat et la qualité des prestations. 5. Contrôle de conformité des prestations. 6. Propriété sur les différents éléments du site Web. 7. Cession de droits de propriété au profit du client. 8. Limite de responsabilité et de réparation financière. 9. Garanties. 10. Conditions de réalisation de prestations complémentaires.

Une attention particulière doit être portée sur les engagements du prestataire en termes de calendrier et de délais afin de limiter les éventuelles dérives dans le temps et la hausse du coût du projet. Le calendrier doit coïncider avec les objectifs de lancement du projet, d’où la nécessité d’établir un rétroplanning. En outre, le respect des délais implique une collaboration active entre les parties et une vigilance particulière du client. Ce dernier 86

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

doit également gérer, au plus près, le suivi de son projet et ne pas se reposer uniquement sur son cocontractant. Le respect des délais, la qualité des prestations et la réussite du projet en dépendent. Un suivi attentif du projet permettra aux parties de prévenir et/ou de limiter les risques de litiges qui sont de plus en plus nombreux en matière de projets Web.

Gestion d’un contrat multi-objet Il n’est pas rare que l’objet d’un contrat concerne à la fois la réalisation, l’hébergement, la maintenance, le référencement, etc. du site Web. Le régime juridique applicable à ces éléments est sensiblement différent. Il convient de les distinguer comme autant d’objets à part entière au sein du contrat notamment en termes de propriété, de garanties, et de responsabilités. D’une manière générale, il est préférable de conclure séparément autant de contrats qu’il existe d’objets juridiques dans un projet Web. Il s’agit d’éviter toute difficulté liée à la cessation d’un des objets d’un seul et même contrat, susceptible d’entraîner de facto la fin des autres objets du contrat. L’une des parties peut avoir un intérêt à poursuivre une ou plusieurs des prestations régies par un contrat, alors que d’autres prestations ne seraient plus essentielles ou seraient devenues obsolètes du fait, notamment, d’une évolution technologique marquante. Dans l’hypothèse de contrats ayant déjà fait l’objet d’une signature, la possibilité est aussi offerte aux co-contractants de conclure un avenant qui modifie et/ou annule tout ou partie du contrat initial. La gestion d’un contrat multi-objet est donc essentielle en matière de projets Web dans la mesure où ces projets mettent en jeu l’utilisation de nouvelles technologies et la création d’œuvres graphiques ou logicielles qui obéissent à des régimes juridiques particulier et distincts.

Spécificités des contrats de réalisation et d’hébergement de sites Web Les contrats de réalisation et d’hébergement de sites Web contiennent des spécificités sur lesquelles le futur exploitant doit porter une attention particulière.

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Partie I – Les projets Web

Pour le contrat « Réalisation du site Web »

Ainsi qu’il vient d’être exposé, la création d’un site Web repose, préalablement à la réalisation effective du site, sur la définition des besoins et des attentes du client dans le cadre d’un cahier des charges. Ce cahier des charges présente notamment les spécifications techniques et fonctionnelles du site Web. La mise en ligne du site doit être obligatoirement précédée d’un contrôle de conformité des prestations et des données. Des tests doivent être organisés afin d’apprécier la fiabilité et la performance du site Web. Le prestataire étant le titulaire originel des droits sur le site, en tant que créateur, il est impératif d’organiser un transfert de propriété des droits détenus par le prestataire sur les éléments qui composent le site. Un contrat de réalisation doit ainsi comporter une clause relative à la cession exclusive et définitive des droits sur les éléments composant le site. À défaut, l’entreprise n’en sera pas le propriétaire. En conséquence, elle pourrait être considérée comme contrefacteur en cas de modification ou de cession de son site Web à un tiers. Pour le contrat « Hébergement du site Web »

L’exploitation d’un site Web nécessite souvent le recours à un prestataire d’hébergement afin de connecter le site au Web grâce aux serveurs mis à disposition par ce dernier. En principe, l’entreprise ne dispose pas d’un serveur propre, dédié au site Web. Elle doit donc conclure un contrat avec un prestataire disposant d’un centre serveur relié à Internet. Par ce contrat, l’entreprise et le prestataire organisent soit la location d’un espace disque sur un serveur, soit la location d’un serveur dédié pour assurer la diffusion du site Web et permettre l’accès au site par les internautes. Ce contrat permet également d’assurer la maintenance du site Web, et de déterminer le taux de fréquentation du site par les internautes. Afin d’anticiper l’éventualité d’une rupture des relations contractuelles avec le prestataire choisi, le contrat doit prévoir les modalités de la réversibilité de l’hébergement, c’est-à-dire du transfert de l’hébergement du site Web vers le serveur d’un autre prestataire.

Les risques juridiques liés au référencement et aux hyperliens Le site Web prêt à être mis en ligne, l’une des dernières formalités consiste à le référencer sur les moteurs de recherche afin de le promouvoir auprès des internautes. Ce référencement est opéré à 88

Chapitre 3 – La dimension juridique du projet Web

l’aide de métatags (ou mots-clés) permettant de définir un certain nombre de mots-clés qui renvoient au site Web. Attention : ces mots-clés ne doivent pas reprendre la dénomination de produits ou de services concurrents sous peine de tomber sous le coup d’une action en contrefaçon de marque et/ou en concurrence déloyale. Par ailleurs, il est possible de mettre en place des liens en direction d’un ou plusieurs sites. Ces liens permettent aux internautes d’être redirigés vers chacun des sites Web ayant établi des liens entre eux. La mise en place d’hyperliens présente un risque relatif à la responsabilité dans l’hypothèse où les contenus de l’un des sites Web reliés seraient contraires aux lois et règlements en vigueur. Afin d’écarter ou de limiter toute responsabilité, la mise en place d’un hyperlien pourra faire l’objet d’un contrat définissant les obligations réciproques des propriétaires des sites concernés.

En conclusion La prise en compte de la dimension juridique d’un projet Web participe directement de sa réussite et de sa pérennité. Au-delà du respect des réglementations applicables, la réussite implique une collaboration active entre les parties. Le futur exploitant ne doit pas se reposer sur son ou ses cocontractants et doit porter toute son attention sur la conduite du projet et notamment sur le respect des délais et la qualité des prestations. Un suivi attentif du projet permettra en effet de prévenir et, le cas échéant, de limiter les risques de litiges, nombreux en matière de projets Web.

Pour aller plus loin Ouvrages Christiane Féral-Schuhl Cyberdroit : Le droit à l’épreuve de l’internet Dalloz-Sirey – 2006 – ISBN : 978-2247061174

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Partie I – Les projets Web

Martine Robert et Erol Giraudi Le guide juridique du portail Internet/Intranet Eska – 2005 – ISBN : 978-2747206990 Sandrine Carneroli Les contrats commentés du monde informatique : Logiciels, bases de données, multimédia, internet Larcier – 2007 – ISBN : 978-2804420925

Sites Lentreprise.com http://www.lentreprise.com/outils/lettre-contrat Le forum des droits sur Internet http://www.foruminternet.org Juris Expert - Le droit en un clic http://www.jurisexpert.net

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Chapitre 4

Rassembler les facteurs clés de succès Les premiers projets Web étaient souvent réalisés « par obligation ». Il fallait être sur Internet, très vite, à n’importe quel coût. Certains prestataires et éditeurs en ont d’ailleurs largement profité en vendant prestations et licences à prix d’or… Aujourd’hui, chaque nouveau projet est un investissement. Les règles du jeu sont donc très différentes. Pour avoir une chance de voir le jour, le projet doit être crédible, c’est-à-dire être quantifié et ses performances mesurées : chiffre d’affaires ou économies réalisées, coût d’exploitation, bénéfices ou pertes, plan de financement1, audience, temps passé, taux de transformation… Plus rien n’est laissé au hasard. Chaque nouveau projet Web doit apporter de la valeur à l’entreprise. Il doit être motivant et permettre d’enrichir l’entreprise en capitalisant l’expérience. Ce chapitre présente ces différents aspects et explique comment rassembler les principaux facteurs clés de succès.

Construire un projet crédible Pour être pris au sérieux, le projet doit, dès ses premières présentations officielles, être étayé par des chiffres concrets et parlants, au premier rang desquels doivent se trouver ses objectifs, son budget et le planning envisagé. Pour aller encore plus loin, il est utile de définir les moyens qui permettront de mesurer la réussite du projet.

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 Plan

de financement : outil de prévision financière qui permet d’évaluer le besoin en financement d’une entreprise et de le répartir mois par mois.

Partie I – Les projets Web

Quantifier le projet Un projet Web peut être quantifié au travers de trois éléments : ses objectifs, son budget de création puis de fonctionnement et l’organisation humaine nécessaire à son fonctionnement. Fixer des objectifs chiffrés

Fixer des objectifs chiffrés est une démarche essentielle car elle oblige à affiner l’idée d’origine, la concrétise et la rationalise. Les objectifs et les indicateurs d’un projet sont bien sûr liés à sa nature. Le tableau ci-après propose une synthèse de quelques cas classiques. Tableau 4-1 Types de projets, objectifs et indicateurs TYPE DE PROJETS

OBJECTIFS

INDICATEURS

Site marchand

Vendre

CA, bénéfices, volumes, panier moyen, nombre de clients

Compléter le réseau de distribution

Pourcentage du CA en ligne vs pourcentage du CA offline

Fournir un support

Nombre d’appels/cas traités

Exister

Points de notoriété, points d’agrément, nombre de pages vues, nombre de visites, nombre d’abonnés à la newsletter

Entretenir la relation

Nombre de visites, nombre de pages vues, temps moyen de session, taux de lecture de la newsletter, nombre de commandes si boutique

Constituer un fichier

Nombre de contacts, nombre d’informations par contact

Rajeunir la cible

Nombre de nouveaux consommateurs recrutés

Informer

Nombre d’articles lus

Communiquer

Nombre de téléchargements, nombre d’e-mails traités

Réaliser des économies

Nombre de procédures automatisées, nombre d’années homme1 économisées

Augmenter la compétitivité

Nombre d’informations concurrentielles collectées/affichées par période

Augmenter la mobilité

Nombre d’applications bureautiques intégrées

Marque

Portail d’entreprise/intranet

 Année homme : unité

de mesure de la charge de travail d’un projet.

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Chapitre 4 – Rassembler les facteurs clés de succès

Institutionnel

Communautaire

Informer

Nombre d’articles lus

Communiquer

Nombre de téléchargements, nombre d’e-mails traités

Gérer la crise

Nombre d’e-mails, nombre de téléchargements

Échanger

Nombre de membres, temps de session, nombre de visiteurs par période

Constituer un fichier

Nombre de contacts, nombre d’informations par contact

Créer du contenu

Nombre d’articles

Le principal objectif d’un site marchand, la vente de produits ou de services, est en général quantifié par le chiffre d’affaires attendu. Cet indicateur ne suffit pas. Il doit être complété par au moins trois autres indicateurs : les volumes, le panier moyen, le nombre de clients. Le volume de produits vendus est un indicateur intéressant car il permet d’évaluer les coûts liés au stockage et à l’expédition. Le nombre de clients est un élément incontournable pour calculer le panier moyen et évaluer les coûts marketing visant à les recruter. Enfin, le panier moyen permet d’affiner les coûts liés à l’expédition et donne un repère utile pour le suivi commercial du site en activité. Au final, une simple équation du type : « nombre de clients * panier moyen (volumes de vente/nombre de clients) = chiffre d’affaires prévisionnel » a le mérite de préciser considérablement la première vision. Quand le but est de fournir un support client, il est utile de définir le nombre de cas traités par le site et le pourcentage que cela représente par rapport au total de cas traités. Les sites de marques ont souvent pour objectif de faire exister la marque et de poursuivre la relation avec les consommateurs sur Internet. Outre les indicateurs habituels (notoriété spontanée et assistée, agrément, etc.), le nombre de visites, de pages vues et d’abonnés à la newsletter précise le projet. Le nombre de visites dimensionne le projet : un site visant cinq mille visites par mois ne demande pas les mêmes efforts qu’un site en visant cinquante mille ! Les investissements, le type de prestataire, l’organisation du projet… en seront influencés.

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Partie I – Les projets Web

De même, le nombre de pages vues comparé au nombre de visites est une bonne manière de quantifier les objectifs qualitatifs du site. Ainsi, plus le ratio (pages vues/visites) sera élevé et plus l’ambition du site sera forte. Le nombre d’abonnés à la newsletter – et quand une boutique d’objets publicitaires est prévue, le nombre de commandes – est aussi un moyen de dimensionner le projet et de définir des objectifs qualitatifs. Lorsque l’objectif est de constituer un fichier, le nombre de contacts recueillis ne suffit pas et doit être complété du nombre moyen d’information par contact. L’un des principaux objectifs de tout intranet et portail d’entreprise est d’améliorer l’information, la communication et l’utilisation des applications. Le nombre d’articles lus permet de dimensionner le projet par rapport aux autres supports (presse interne, circuit vidéo, etc.). Cet indicateur, associé à d’autres tels que le nombre d’e-mails traités, est également utile pour dimensionner la future équipe chargée de produire les contenus. L’autre objectif habituellement poursuivi est la réduction des coûts, notamment grâce à l’automatisation des procédures simples comme la saisie et le traitement des notes de frais. Un premier indicateur, le nombre de procédures automatisées, complété par une évaluation des économies espérées, dimensionne efficacement le projet. Enfin, dans certains cas, la mobilité est aussi l’un des objectifs principaux du projet. Les indicateurs les plus pertinents sont alors le nombre d’applications à « Webiser » et le pourcentage d’utilisateurs visés. Dans le cas d’un site institutionnel, l’information et la communication auprès de cibles spécifiques (publics financiers, journalistes, actionnaires….) sont les principaux objectifs. Les indicateurs sont les mêmes que ceux décrits plus haut pour les portails d’entreprise. En revanche, il est souvent demandé à un site institutionnel de participer au dispositif de communication de crise. L’indicateur peut alors être le nombre d’e-mails traités en un temps donné et le nombre de téléchargements de dossier de presse. L’objectif d’un site communautaire est d’acquérir le plus de membres possible de manière à disposer d’effets de seuils propres à transformer les échanges des membres en sources de profit. Le principal indicateur est donc le nombre de membres. Cependant, il a peu d’intérêt seul ; les temps de session (temps passé sur le site par 94

Chapitre 4 – Rassembler les facteurs clés de succès

chaque visiteur) et le nombre de membres actifs sont plus intéressants car ils reflètent la future activité du site. En outre, le temps de session divisé par le nombre de pages vues total permet d’imaginer une partie des futurs revenus. Bien que l’exercice soit très difficile, la détermination de ces indicateurs est incontournable car c’est sur eux que le business plan sera construit. Évaluer l’enveloppe budgétaire

Outre les objectifs chiffrés, il est nécessaire d’évaluer le coût global du projet, ne serait-ce que pour avoir une idée de la méthodologie à employer et des énergies à rassembler en interne. Évaluer l’enveloppe budgétaire permet aussi d’éviter les mauvaises surprises dues à l’oubli de certains postes tels que les licences, les coûts de migration de l’hébergement, la création des contenus… Si, à ce stade, il n’est bien sûr pas possible de procéder à une revue de détails, le recours à des études du type Forrester ou Gartner, peut, en revanche, donner un premier ordre de grandeur budgétaire. Parfois, une revue Web peut également laisser transparaître quelques chiffres intéressants. Une autre méthode consiste à s’attacher les services d’un prestataire spécialisé (cabinet de conseil, assistant à maîtrise d’ouvrage, consultant indépendant…) qui, parfois, peut évoquer les budgets d’autres projets, ne serait-ce qu’indirectement, par exemple au travers de fourchettes de prix. Repère : coûts des différents types de sites Le coût d’un projet Web dépend essentiellement de trois facteurs : – la place qu’il prend dans la stratégie générale de l’entreprise ; – la position de l’entreprise sur la courbe d’apprentissage (c’est-à-dire sa maturité face aux projets Web) ; – le type de prestataire réalisant le projet (indépendant vs grande SSII de type Logica). Ainsi, un projet stratégique dans une entreprise qui se situe en haut de la courbe d’apprentissage nécessitera beaucoup plus de moyens qu’un projet non stratégique réalisé par une entreprise en bas de la courbe d’apprentissage. Les lignes suivantes proposent, à titre indicatif, des fourchettes de budgets* : – site institutionnel : de quelques milliers d’euros (site statique + offres d’emploi et news développées en PHP/MySQL, réalisation par un indépendant) à plusieurs centaines de milliers d’euros (site dynamique, multilingue, gestion de contenu, fonctionnalités avancées, développements sur mesure s’appuyant sur des technologies telles que .NET ou J2EE).

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Partie I – Les projets Web

– site catalogue/marchand : de quelques milliers d’euros (offre en ASP, peu de références, personnalisation minimale) à plus de deux cent mille euros (sites développés sur mesure qui s’appuient sur des produits possédant des coûts de licence importants tels que Broadvision, Websphere, Oracle 9iAS…). – intranet : de quelques milliers d’euros (personnalisation par un indépendant d’un package Open Source tel que PHPNuke ou Spip pour réaliser un intranet éditorial) à plus de cent mille euros (intranet international, multilingue avec intégration de données, développements sur mesure s’appuyant sur des technologies telles que .NET ou J2EE). – portail d’entreprise : plusieurs centaines de milliers d’euros, qu’il s’agisse du paramétrage et de la personnalisation d’un progiciel de type Plumtree ou de développements sur mesure. * Toutes phases du projet, hors hébergement, coûts matériels et humains.

Dans tous les cas, pour que l’enveloppe budgétaire soit crédible, il faudra construire les grandes masses budgétaires avec un minimum de précision. Les check-lists ci-après constituent un bon point de départ. Le tableau suivant présente la check-list des principaux postes à envisager pour la phase création du projet. Tableau 4-2 Synthèse des coûts d’un projet PRINCIPAUX POSTES

DÉTAIL

Coûts de création de l’outil

– stratégie – faisabilité – appel d’offres – conception – réalisation – licences – amortissement matériel

Coûts de création des contenus

– textes – visuels

Coûts juridiques

– nom de domaine – CNIL – CGV1 – règlement

Coûts liés au lancement

– formation – campagne de communication – référencement

Coûts liés à l’équipe projet

– formation – recrutement

 CGV : Conditions

générales de vente. Informations légales qui précisent le cadre de vente des produits sur un site Internet.

Le tableau suivant présente la check-list des principaux postes à envisager pour la phase d’exploitation du projet.

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Chapitre 4 – Rassembler les facteurs clés de succès

Tableau 4-3 Synthèse des coûts d’animation PRINCIPAUX POSTES

DÉTAIL

Coûts de possession de l’outil

– licences – amortissement matériel – hébergement

Coûts de maintenance

– maintenance évolutive – maintenance corrective

Coûts d’animation

– équipe dédiée – création de contenus – achat de contenus

Coûts liés à la promotion

– campagne de communication – référencement

Les budgets obtenus serviront de base pour la constitution des éléments financiers du business plan. Imaginer l’organisation nécessaire

L’organisation nécessaire à la réalisation du projet peut être un élément déterminant de la prise de décision. Il est donc important d’imaginer ce que sera l’équipe projet puis l’équipe dédiée à l’animation. À ce stade, l’équipe projet est en général composée, comme nous l’avons vu dans les pages précédentes, d’un chef de projet qui s’appuie sur des experts, d’un comité de projet et d’un comité stratégique. Les risques liés à son activité sont mineurs. En revanche, la composition de l’équipe dédiée à l’animation du site « en vitesse de croisière » peut être déterminante. En effet, entre un Webmaster et une équipe de quinze personnes, il y a une marge qu’il n’est pas toujours si simple d’affiner, le choix de certaines solutions techniques pouvant influencer fortement le nombre de contributeurs. Par exemple, une équipe support répondant aux e-mails de clients sera plus ou moins étoffée selon que la solution sera capable ou non de répondre automatiquement à certaines demandes et aura ou non la capacité d’apprendre. L’étude de la concurrence ou de sites a priori similaires peut parfois donner des indications.

97

Partie I – Les projets Web

Se donner les moyens de vérifier l’atteinte des objectifs Cette démarche porte sur deux catégories d’objectifs. À court terme, il s’agit de vérifier que la mise en œuvre et le déploiement sont conformes aux attentes, que le lancement a porté ses fruits, que le budget et le planning ont été respectés et que l’impact sur l’organisation a été maîtrisé. À moyen terme, le but est de vérifier, à intervalles réguliers, que le site atteint les objectifs qui constituent sa raison d’être (CA, notoriété, économies…). Cette démarche aide à rationaliser le projet, à préparer la capitalisation et à objectiver les futurs résultats. Avant tout interne, la mise en place d’indicateurs et d’outils dans le but de vérifier l’atteinte des objectifs peut aussi servir lors du bilan de projet avec les prestataires. Vérifier les objectifs à court terme

 Clic through : « Taux de

clic » en français. Rapport, exprimé en pourcentage, entre le nombre de clics publicitaires constatés et le nombre d’impressions ou pages vues constatées. Les taux de clics mesurent le nombre d’internautes qui se connectent sur un site Web à partir d’un bandeau publicitaire, c’est-à-dire le nombre de personnes qui ont cliqué sur le bandeau divisé par le nombre de fois où le bandeau a été vu. Ils sont une bonne indication de l’efficacité d’une publicité en ligne.

La vérification de l’atteinte des objectifs à court terme repose principalement sur les documents contractuels du projet. À chaque étape, ils devront être rédigés avec le même souci de cohérence et à chaque fois, avant de les valider, il faudra se poser les mêmes questions : En quoi cela contribue-t-il à l’atteinte des objectifs ? Est ce cohérent avec les objectifs principaux ?… Cette démarche est particulièrement importante dans le cas de prestations « aux résultats » telles que le développement au forfait ou le positionnement garanti dans les moteurs de recherche. La vérification de la conformité du produit repose sur la confrontation entre les attentes exprimées dans l’expression des besoins dans le cahier des charges et dans les différents contrats et les capacités réelles du produit fini. Les éléments à vérifier sont l’existence d’une réponse à chaque fonctionnalité ainsi que la qualité et les performances de chaque réponse. Pour plus de détails, lire les sections « Tests utilisateurs » et « Recette de l’application » du chapitre 10. Les objectifs de la campagne de lancement – en général le trafic, la notoriété et/ou l’image – peuvent être appréciés en comparant les objectifs contractualisés pour le référencement, le positionnement et certains supports tels que les bannières (via le clic through1) avec les résultats obtenus. Pour plus de détails, lire « Analyser les résultats de la campagne de communication » du chapitre 11. Les principaux indicateurs quantitatifs d’un projet sont le budget, la charge et le planning. Seule l’entreprise en a une vision globale. Elle est donc seule à pouvoir s’assurer de l’atteinte des objectifs généraux. Cependant, elle doit prendre soin de contractualiser l’intervention de chaque prestataire sur la base de la charge, du planning et du 98

Chapitre 4 – Rassembler les facteurs clés de succès

budget précisés dans leurs propositions commerciales. Le bilan, en fin d’intervention de chaque prestataire, permettra de comprendre quelles étapes ont eu, au final, le plus d’impact sur le budget ou le planning. C’est notamment à cette occasion, en tirant les leçons de chaque bilan, que se prépare la capitalisation d’expérience. La capacité à limiter l’impact du projet sur l’entreprise peut aussi être mesurée, bien que sur des bases plus subjectives. Il s’agit de comparer ce qui était prévu lors de l’étude de faisabilité et dans le plan de conduite du changement avec les résultats effectifs. Les principaux éléments quantitatifs de comparaison sont le nombre de recrutement et/ou de suppression ou de reconversion de postes, et le nombre de formations. Les principaux éléments qualitatifs de comparaison sont le degré d’acceptation de la solution et le degré de satisfaction lié à son utilisation. Vérifier les objectifs à moyen terme

Les objectifs à suivre, à moyen terme, sont ceux du site en fonctionnement. Il s’agit, en général, de mesurer pour chaque période de référence les indicateurs cités plus haut tels que le chiffre d’affaires ou les économies réalisés. Pour atteindre ses principaux objectifs, le site doit offrir une disponibilité, des temps de réponse (temps entre l’envoi de la requête et la réponse du serveur) et des temps de téléchargement (temps nécessaire au téléchargement de tous les éléments d’une page HTML) homogènes. C’est pourquoi il est important d’effectuer un suivi qualitatif continu de ses performances. Des prestataires spécialisés proposent des outils adaptés à cette problématique. De plus, quand le site est transactionnel (site marchand, portail d’entreprise, etc.) son ergonomie doit être régulièrement optimisée et ajustée en fonction des remarques des utilisateurs. Il est donc important de mettre en place un suivi qualitatif de ces aspects au travers, par exemple, de baromètres trimestriels.

Construire un projet motivant Outil de management pour les cadres, source de profits ou d’économies pour la direction générale, atout concurrentiel pour la force de vente et, surtout, solution pragmatique à des besoins quotidiens pour les utilisateurs, le projet Web doit convaincre toute l’entreprise. Plus encore, il doit devenir un projet d’entreprise, inscrit dans 99

Partie I – Les projets Web

la stratégie générale. Ainsi, chacun y percevra un intérêt réel et contribuera à son succès.

Fédérer en interne La réussite d’un projet Web repose en grande partie sur son appropriation par les différents acteurs qui participent à sa création puis à son animation. En effet, si la direction n’est pas convaincue de son intérêt, les moyens alloués ne permettront probablement pas de le réaliser correctement. Ensuite, il suffit qu’un utilisateur qui participe à l’expression des besoins ne comprenne pas bien les enjeux ou ne voit pas son intérêt dans le projet pour que son apport soit limité au strict minimum. Pire, si les acteurs ayant déjà tenté l’expérience ne sont pas associés à la démarche, ils risquent fort de ne pas soutenir le projet alors qu’ils sont les plus à même d’en comprendre l’intérêt, et donc de le promouvoir. Évaluer la situation

Avant d’essayer de fédérer les différents acteurs, il est intéressant d’essayer de les identifier et de comprendre leur rôle dans le projet. Les plus importants d’entre eux sont ceux qui pourront bloquer le projet par leur décision ou leur indécision. Ce sont souvent des directions fonctionnelles de l’entreprise, ou des membres par exemple, de la direction générale, du contrôle de gestion, de la direction des ressources humaines, de la direction commerciale… D’autres acteurs, aussi importants, sont ceux qui apportent leur soutien technique tout au long du projet. Il s’agit presque toujours de la DSI, de la direction de la communication, mais aussi du support utilisateur (bureautique) et de directions fonctionnelles. Ils prendront part à des décisions techniques très importantes telles le choix de la solution technique ou la validation de l’interface utilisateur. Les relais d’opinion (managers, chefs de services, membres du comité d’entreprise…) jouent eux aussi un rôle essentiel car ils doivent distiller l’information officielle au fur et à mesure et mettre un terme aux rumeurs et autres bruits de couloirs relatifs aux projet. Enfin, les utilisateurs finals doivent, bien évidemment, être pris en compte, car sans leur adhésion, rien n’est possible. Une fois les différents intervenants et leurs rôles respectifs identifiés, il est nécessaire d’évaluer les forces en présence de manière à disposer d’une vision claire de qui risque d’être les « supporters » du projet, ses « détracteurs » ou les « sans opinion ». Sur cette base, il sera parfois possible de discuter de manière informelle avec certains 100

Chapitre 4 – Rassembler les facteurs clés de succès

d’entre eux pour comprendre leurs motivations (projets avortés, audits sans suite, échec..) et lister les questions pièges. Préparer l’argumentaire

Pour que le projet soit fédérateur, il doit s’inscrire dans la stratégie générale de l’entreprise. Un premier travail de réflexion est donc souvent nécessaire pour rationaliser et formaliser les raisons qui ont présidé à l’idée originelle. Il faut ensuite montrer en quoi le projet peut être un formidable outil de management. Il existe évidemment autant de bonnes raisons que de situations pour se lancer dans un projet Web. Cependant certaines d’entre elles sont assez transversales : attrait des nouvelles technologies, management en mode projet, possibilité pour les collaborateurs de rompre avec le quotidien, challenge implicite du fait de plannings souvent serrés… Mais une vision fédératrice ne suffit pas. Il est indispensable de l’appuyer avec des chiffres et des exemples concrets. Les principaux éléments chiffrés à fournir sont les objectifs, les coûts de création et de fonctionnement présentés précédemment. Pour que ces éléments soient pris au sérieux, il est utile de fournir une base de comparaison avec les concurrents ou, à défaut, avec des entreprises du même secteur ou de taille et d’organisation identiques. Enfin, l’exercice le plus délicat consiste à essayer d’imaginer quelles seront les questions posées par les différents publics et à préparer une argumentation spécifique pour chacune d’entre elles. Vendre le projet à la direction

Une fois l’argumentaire finalisé, le travail de séduction commence. Le premier défi est d’identifier un « champion » (terme anglo-saxon désignant un appui au sein de la direction générale) et de le convaincre de l’intérêt du projet. Il est souvent nécessaire de laisser passer un peu de temps entre le moment où le projet est présenté au champion et le moment où se dernier est réellement convaincu. Avec son appui, il sera alors possible d’envisager une présentation auprès du comité de direction. La présentation officielle à la direction doit être préparée avec le champion de manière à identifier les principaux freins à lever et les idées reçues à démystifier. Cette étape est souvent périlleuse car d’une part les niveaux de sensibilisation aux nouvelles technologies sont souvent disparates – tout le monde à un avis sur la question, mais rares sont ceux qui maîtrisent le sujet – et d’autre part l’image 101

Partie I – Les projets Web

des projets Web tend à se dégrader bien que les premiers projets n’aient pas eu le temps de produire les résultats escomptés (quand des objectifs ont été fixés). Ainsi, quand c’est possible, il est utile d’attendre de disposer du business plan avant de tenter l’aventure. Mener la conduite du changement

 Key users :

utilisateurs clés. Ce sont des utilisateurs intégrés au projet de manière à ce qu’ils puissent communiquer avec les utilisateurs finals et, si besoin, leur apporter formation et conseil.

Une fois la direction convaincue, il faudra se mettre en position de persuader à la fois les principaux relais d’opinion de l’entreprise et l’ensemble des futurs utilisateurs. Pour cela, une conduite du changement est nécessaire. L’objectif est de réaliser un bilan de la situation, de décider d’un plan d’action et de le mettre en œuvre puis d’en assurer le suivi. Le bilan s’effectue, auprès des collaborateurs, au travers de questionnaires et d’interviews et, pour la direction, au cours d’un séminaire qui permettra, en plus, d’élaborer le plan d’action. Ce dernier comprend en général trois dimensions : • l’accompagnement des utilisateurs clés (souvent appelés « key users1 ») grâce à un travail de coaching ; • l’accompagnement collectif des futurs utilisateurs grâce à la construction d’une stratégie et d’une vision partagée, le but étant de susciter l’adhésion et de renforcer la cohésion d’équipe ; • le déploiement et l’alignement des compétences au travers de la clarification des processus, des missions et des responsabilités, de sorte que chaque utilisateur puisse être formé en fonction de son rôle futur. La mise en œuvre du plan d’action commence par le choix d’une équipe projet clairement identifiée et officiellement présentée aux collaborateurs. Sa mission est de piloter le projet et d’assurer une communication régulière avec les futurs utilisateurs mais aussi de mettre en place des indicateurs qui permettent de mesurer les résultats. Pour que cette démarche réussisse, elle doit impérativement impliquer les dirigeants et les responsables, favoriser une concertation continue plutôt qu’une communication descendante, s’ancrer dans la durée (l’objectif est de favoriser la répétition des contacts plutôt que de communiquer lors de shows annuels !) et être mesurée par des indicateurs partagés par tous.

Capitaliser l’expérience Capitaliser l’expérience permet de réaliser des économies d’échelle conséquentes (méthodologie unique, choix technologiques effectués 102

Chapitre 4 – Rassembler les facteurs clés de succès

une seule fois pour une même problématique, etc.) et de renforcer la cohérence entre les différents projets de l’entreprise. Cette démarche nécessite également une réelle volonté politique de la part de la direction de l’entreprise. Cette dernière doit pouvoir accorder au projet quelques jours de charge supplémentaires et lui allouer un faible pourcentage du budget. Enfin, la capitalisation de l’expérience repose au quotidien sur un animateur motivé, capable de faire partager ses objectifs aux prestataires comme aux collaborateurs de l’entreprise. S’appuyer sur le savoir-faire existant

Il existe de nombreuses raisons de s’appuyer sur l’expérience des collaborateurs de l’entreprise et plus encore lorsqu’il s’agit d’un projet Web, car, à ce jour, peu de savoir-faire est formalisé. Chaque expérience est donc précieuse car elle permet d’éviter les erreurs les plus évidentes autant que les pièges insoupçonnés. Au final, l’entreprise qui fait le pari de s’appuyer sur l’expérience interne dispose de plus de temps et optimise son budget. Cette démarche est aussi bénéfique en termes de management car elle permet de vivre le nouveau projet comme une source de motivation plutôt que comme un acte de récupération de l’effort collectif. Adopter la bonne attitude

La clé est de se mettre en position d’apprentissage, c’est-à-dire de rester ouvert aux suggestions et de considérer qu’en matière de projets Web, personne n’a la meilleure réponse. Chaque projet est une nouvelle aventure où le travail collectif enrichit autant l’entreprise que le prestataire. En adoptant cette attitude, l’entreprise construit une approche gagnant-gagnant avec ses prestataires, ce qui aura pour effet de les motiver. Elle obtiendra ainsi certainement plus qu’en négociant chaque ligne budgétaire ! Elle pourra, en outre, demander de nombreuses explications et des éclaircissements qui constitueront, un véritable transfert de savoir-faire. Créer un cadre rigoureux

Attention cependant, capitaliser l’expérience demande une grande rigueur et des efforts quotidiens car, à chaque étape, les journées sont bien remplies et le temps manque… Difficile dans ces conditions de prendre du recul pour formaliser le problème rencontré et la solution trouvée ! 103

Partie I – Les projets Web

Une technique efficace consiste donc à intégrer la capitalisation directement au cœur du projet, par exemple en demandant aux prestataires de formaliser des comptes rendus de réunion, établis sur un modèle incluant des tableaux problème/solution. Si l’entreprise est rigoureuse lors de la validation de chaque compte rendu, il suffira alors en fin de projet de réaliser une compilation classée par étapes. Une autre solution consiste à effectuer un bilan à la fin de chaque étape ou de chaque phase et de profiter de cette occasion pour formaliser les leçons apprises. Des solutions aussi simples peuvent faire sourire, elles fonctionnent pourtant très bien et ne nécessitent pas de logiciel complexe et coûteux !

Parier sur les synergies Le projet Web est rarement isolé. Il interagit avec des projets pilotés par les autres directions de l’entreprise (système d’information, communication, commerciale…) et les moyens généraux. Tous ont beaucoup à gagner dans la mise en place de réelles synergies. Les sections suivantes en présentent quelques aspects. Des synergies avec la communication

Dans le cadre d’un projet de portail, d’intranet ou de site institutionnel, la coordination et la répartition des efforts de production de contenu avec les équipes en charge du consumer magazine et de la presse interne peut aboutir à un contenu de meilleure qualité et d’une quantité plus importante. Elle peut aussi limiter les ressaisies et diminuer les budgets iconographiques, faisant ainsi gagner du temps et économiser de l’argent. Plus encore, l’efficacité du dispositif global de communication à destination des clients internes peut être améliorée en utilisant à bon escient les caractéristiques de chaque support. Le magazine interne peu, par exemple, être réservé à l’analyse et aux sujets qualitatifs (présentation de services, stratégie de l’entreprise, point sur un marché…) alors que le portail communique l’information chaude sur la concurrence, les performances de l’entreprise et les mouvements de collaborateurs (le fameux trombinoscope, par exemple). De même, un site institutionnel peut avantageusement participer à la diffusion des communiqués de presse et relayer des messages stratégiques auprès des journalistes. Sans compter son rôle primordial en cas de crise.

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Chapitre 4 – Rassembler les facteurs clés de succès

Dans tous les cas, la direction de la communication sera impliquée dans le projet ne serait-ce que pour valider l’interface. Il est donc intéressant d’essayer d’identifier les opportunités croisées avant que ne commence le projet de manière à pouvoir proposer de réelles synergies dès les premières réunions. Des synergies avec les commerciaux

De même, les projets menés par les équipes commerciales, notamment ceux liés à la GRC peuvent procurer des atouts importants aux sites catalogues et aux sites marchands qui, eux, peuvent les alimenter en données qui permettent de créer des profils, et ainsi de suite. Un site de marque peut être en partie conçu en fonction des données du programme de GRC et tenir compte de ce dernier de manière à lui fournir des adresses de prospects. Une fois de plus, chaque projet est enrichi par l’autre. Leur valeur globale est supérieure sans avoir nécessité une dépense d’énergie supplémentaire. Des synergies avec les moyens généraux

Dans le cadre d’un portail d’entreprise, certaines saisies incombant aux moyens généraux (notes de frais, fournitures, etc.) peuvent être déportées vers les utilisateurs finals. Le portail y gagne des services à valeur ajoutée pour les utilisateurs. Les moyens généraux peuvent se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

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Partie I – Les projets Web

Pour aller plus loin Ouvrages Jean-Claude Corbel Management de projet : Fondamentaux-Méthodes-Outils Éditions d’Organisation – 2005 – ISBN : 978-2708134485 Scott Berkun et Denis Priou L’art du management de projet O'Reilly – 2006 – ISBN : 978-2841774203 Jean-Pierre Vickoff AGILE : l’Entreprise et ses Projet QI Éditions – 2007 – ISBN : 978-2912843005 Véronique Messager Rota et Jean Tabaka Gestion de projet : Vers les méthodes agiles Éditions Eyrolles – 2007 – ISBN : 978-2212121650

Sites Anere MSI - Les livrables du projet Web http://www.anere.com/ Gestion de Projet - Organisez-vous ! http://www.gestiondeprojet.com RAD - Le portail du chef de projet http://www.rad.fr/ Veblog - Retours d’expériences http://www.veblog.com/ Maîtriser les risques - Management des risques dans les projets http://perso.wanadoo.fr/courtot.herve/ Comment ça marche - Introduction à la conduite de projet http://www.commentcamarche.net/projet/projetintro.php3 Indexel - Le site des décideurs informatiques http://www.indexel.net Temesis - La qualité des services en ligne http://www.temesis.com/ 106

Chapitre 4 – Rassembler les facteurs clés de succès

Avis d’experts Projet Web : comment convaincre sa direction Échaudées par des projets Web qui n’ont que rarement tenu leurs promesses, les directions demandent à être convaincues avant de débloquer des budgets qui pèseront sur la rentabilité de l’entreprise. Voici la synthèse de la démarche gagnante. 1. Identifier le futur groupe de travail

Pour partir du bon pied, le projet doit en premier lieu reposer sur un groupe de travail solide et motivé. Déterminer qui intervient sur le projet et créer un consensus peut durer jusqu’à trois mois si la problématique est stratégique ! Mais mettre tout le monde d’accord autour d’un cahier des charges compréhensible n’a pas de prix, témoigne Guillaume Laroche, consultant fonctionnel chez SQLI. 2. Rationaliser le besoin

On peut alors aborder le cœur du problème : prouver que le besoin existe, chiffres à l’appui. Nous sommes en constante écoute du marché. Nous utilisons pour cela des focus group, des entretiens en face à face et des enquêtes en ligne. Chaque décision, chaque amélioration, est testée auprès des utilisateurs, résume Claire de Gramont, directrice marketing de l’éditeur médical Elsevier et responsable de la mise en place du projet emc-consulte.com. Ces tests sont au final assez intéressants puisqu’ils permettent à la fois de valider les postulats de travail mais aussi de recueillir très régulièrement des informations sur les utilisateurs.

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Partie I – Les projets Web 3. Définir un objectif prioritaire et le quantifier

L’étude de marché ou les entretiens internes doivent déboucher sur un objectif clair et quantifié dont la définition est loin d’être anodine puisque c’est lui qui permettra de trancher en cas d’ambiguïté, par exemple entre un portail collaboratif fournissant du contenu et un intranet de publication fournissant des services. Si la nuance paraît subtile, les priorités organisationnelles et techniques qui en découlent sont pourtant très importantes ! Cet objectif n’est réellement exploitable qu’avec des indicateurs de performance qui fourniront des repères au quotidien : chiffre d’affaires, trafic, nombre de pages vues, estime Claire de Gramont. En interne, la même démarche doit se concentrer sur les aspects mesurables : gains de temps, réduction des coûts de maintenance ou accélération des processus, ajoute Guillaume Laroche. 4. Valider la faisabilité économique

Une fois le besoin démontré, reste à apporter la preuve de sa rentabilité. Chez nous, un projet ne commence pas sans un P&L (pour Profit & Loss, l’équivalent d’un business plan), précise Claire de Gramont. C’est souvent à ce moment que les choses se compliquent. En effet, comment prouver a priori que l’ajout d’un contenu ou d’une fonctionnalité possède une légitimité économique ? Comment évaluer le coût de la future maintenance évolutive ? Comment dimensionner la taille de l’équipe dédiée ? L’implication du contrôle de gestion ou de la direction financière peut apporter une aide précieuse. Le cas échéant, le recours à un expert indépendant peut faire gagner du temps et crédibiliser le projet. Dans tous les cas, pour être vendeur, le business plan doit être précis et étayé. 5. Impliquer les acteurs

Quand le projet est stratégique, les seuls arguments financiers ne suffisent pas. Il faut en plus fédérer les acteurs autour du projet. C’est une démarche progressive basée sur la proximité et la répétition comme l’illustre Claire de Gramont : Nous avons mis en place un comité électronique dont l’un des objectifs était de lever les doutes et les peurs. Il se réunissait tous les 15 jours et était composé d’une dizaine de personnes de la direction – dont la finance – et des services concernés. Une philosophie partagée par Guillaume Laroche : Le soutien doit venir de l’intérieur. En motivant chaque personne impactée par le projet, on arrive à de meilleurs résultats car, au final, la direction ressent cette motivation au travers des managers. 6. Utiliser les bonnes techniques de communication

La direction maîtrise rarement le jargon technique. Les supports qui lui sont adressés doivent être à la fois précis, concis et compréhensibles par tout le monde. Il ne sert à rien de laisser un rapport de 60 pages qui ne sera jamais lu. Pour présenter le projet à la direction, j’utilise en général une présentation PowerPoint d’une dizaine de slides. Elle repose toujours sur des exemples parlants. Je laisse en plus une synthèse très courte. Souvent, un simple recto A4 suffit, précise Guillaume Laroche. Article paru sur www.indexel.net 108

PARTIE

II

La conduite des projets Web

Chapitre 5

La stratégie

Figure 5-1 Les différentes étapes de la stratégie

La compréhension de l’environnement concurrentiel de l’entreprise et sa constante surveillance sont devenues des éléments essentiels de tout projet Web. Ainsi, il est aujourd’hui impossible de définir son offre sans avoir auparavant analysé les forces et les faiblesses des concurrents, y compris pour un site institutionnel. Tenter l’aventure sans en avoir longuement discuté avec les futurs utilisateurs est tout simplement suicidaire ! Heureusement, de nombreuses techniques, héritées du marketing traditionnel, sont à la disposition de l’entreprise : benchmark, audits, tables rondes, mapping1, interviews, enquêtes en ligne… Ce chapitre en détaille quelques-unes. 111

 Mapping :

représentation graphique du marché. Un mapping est bâti sur deux axes (abscisses, ordonnées) qui permettent de délimiter quatre zones concurrentielles spécifiques.

Partie II – La conduite des projets Web

Comprendre le marché ou le contexte Obtenir une vision réaliste du marché (Internet) ou du contexte interne (intranet, portail d’entreprise, extranet) est devenu incontournable, pour au moins trois raisons. Les concurrents ne sont pas toujours ceux que l’on croit. Des acteurs inconnus ou considérés comme quantité négligeable peuvent se révéler, en réalité, très dangereux. C’est le cas des sites et des communautés d’intérêt construits autour d’une entreprise. Ces acteurs sont souvent mieux informés sur l’entreprise que l’entreprise elle-même. Ceux qui en doutent peuvent visiter http://www.transnationale.org. http://www.transnationale.org : la bible des multinationales Ce site propose des fiches très complètes sur toutes les grandes multinationales. L’internaute peut y découvrir une liste exhaustive des produits, des marques mais aussi – et surtout – toutes les informations financières depuis plusieurs années, tous les manquements aux droits de l’homme (recours au travail forcé, etc.), toutes les opérations financières louches (îles Cayman, etc.), tous les licenciements et manquement au droit du travail… de quoi faire réfléchir de nombreuses directions de la communication !

En interne, les concurrents d’un intranet ou d’un portail ne sont pas forcément les autres supports de communication (magazine interne, circuit TV, etc.) mais plutôt le panneau de petites annonces placé à côté des machines à café ou bien encore les circuits de communication informels, bâtis autour de quelques « anciens ». Dès lors, il est impératif de réviser complètement sa vision et déterminer la liste des concurrents réels. Deuxièmement, les attentes et motivations des clients ne sont pas systématiquement transposables au Web. Les règles habituelles, les profils des consommateurs, leurs attentes, les paniers moyens… tous ces repères doivent être redécouverts. Ce constat vaut aussi pour l’interne. Il est, par exemple, dangereux de présumer du niveau de connaissance des outils informatiques des collaborateurs et encore plus de leurs attentes : l’expérience montre qu’ils sont souvent beaucoup plus pragmatiques et réalistes que les équipes en charge du projet ! Les concurrents habituels de l’entreprise développent des stratégies propres au Web qui brouillent les cartes. Ainsi, certains sites à succès que l’on peut croire indépendants ne sont, en fait, que des spin-off (émanation de leaders du marché). 112

Chapitre 5 – La stratégie

Un exemple connu est Ooshop. Lutter contre ce site, c’est lutter contre Carrefour… Dans le même ordre d’idées, de nombreuses stratégies Web qui consistent à faciliter les échanges avec leurs fournisseurs sont, par essence, difficiles à identifier et encore plus à analyser. Cela ne veut pourtant pas dire que ces concurrents ne font rien !

Le benchmark du marché Le benchmark du marché a pour principal intérêt d’apporter une vision claire du marché et des différents acteurs. Il permet également de lister les bonnes idées. Cette étape constitue un préalable fondamental. Définir le périmètre du benchmark

Cette tâche est cruciale dans la mesure où elle conditionne la pertinence des résultats de l’étude… sur laquelle repose la réussite du projet. Elle permet à l’entreprise de cadrer sa démarche et matérialise le lancement du projet. C’est aussi, le cas échéant, une bonne base pour lancer un appel d’offres visant à sélectionner un prestataire spécialisé. Selon les problématiques, il peut être intéressant d’examiner superficiellement un grand nombre d’acteurs pour disposer d’une vision générale ou, au contraire, de détailler les stratégies de quelques acteurs identifiés comme étant des concurrents directs. Dans tous les cas, il ne faut pas se contenter de lister les concurrents déjà connus de l’entreprise. En effet, sur le Web comme en interne, il est fort probable que de parfaits inconnus se révèlent être les adversaires les plus redoutables. Quelques exemples de benchmark sont disponibles gratuitement sur http://www.benchmarkr.com Question clé : qui sont vraiment les concurrents ? Un site institutionnel est plus souvent concurrencé par des sites « amateurs », tels que http://www.adulf.org par exemple dans le cas de Free, que par les sites des concurrents ou des médias nationaux. En effet, ces sites sont, en général, très bien référencés et possèdent souvent plus d’informations sur les entreprises… que les entreprises elles-mêmes. Or, dans le cas présent, plus le contenu est riche et plus les informations semblent crédibles.

Pour déterminer qui sont les concurrents à examiner, plusieurs techniques sont efficaces. L’analyse de la pression concurrentielle1 permet de se mettre à la place des internautes. En attribuant un poids à chaque site en fonction de sa visibilité réelle, cette technique apporte une vision la plus réaliste possible de l’importance de chaque concurrent. 113

 Pression concurrentielle : indicateur qui permet d’évaluer la présence des concurrents sur Internet. Elle repose sur la visibilité, elle-même fondée sur une étude du positionnement, du référencement et du linking.

Partie II – La conduite des projets Web

 Popularité : la popularité

mesure le nombre de liens externes qui pointent vers un site.

Elle s’appuie sur une analyse de la popularité1, de la position et de la complexité des requêtes directes2 de chaque site.

 Requêtes directes :

terme qui désigne les URL saisies directement.

Figure 5-2 Exemple de grille d’analyse de la position concurrentielle entre quelques sites de marques d’eau minérale

Figure 5-3 Exemple de grille d’analyse de la popularité de quelques sites de marques d’eau minérale Attention, la popularité est évidemment fonction du trafic des sites sur lesquels se trouvent les liens. Il est donc impératif de vérifier cette donnée avant de tirer des conclusions !

Figure 5-4 Exemple de grille d’analyse de la saisie des URL (requêtes directes) de quelques sites de marques d’eau minérale.

Vient ensuite l’analyse de l’audience. Elle permet souvent de reconstituer le chemin type parcouru par l’internaute pour arriver sur le site. Il peut alors être utile d’inclure dans le périmètre du benchmark les sites d’où proviennent les internautes et ceux vers lesquels ils partent. Pour plus de détails, voir la section « Analyser les résultats de la campagne de communication », chapitre 11.

114

Chapitre 5 – La stratégie

Dans la pratique, le chef de projet de l’entreprise formalise un premier périmètre qui est amendé avec les méthodes proposées précédemment. Les prestataires les plus indiqués pour cette tâche sont les cabinets de conseil ou les sociétés spécialisées en assistance à maîtrise d’ouvrage. Grille d’analyse de la position concurrentielle (grille_position_concurentielle.xls) Grille d’analyse de la popularité (grille_popularite.xls) Grille d’analyse des requêtes directes (grille_saisie_URL.xls) Réaliser l’analyse

Pour d’obtenir des résultats pertinents, il est essentiel de ne pas commencer cette étape avant d’avoir : • étudié la chaîne de valeur ; • étudié la stratégie générale des différents acteurs ; • analysé les chiffres clés (nombre de sites, volume de chiffre d’affaires, etc.) ; • défini les principales attentes et/ou actions des internautes. Dans le cas contraire, l’analyse serait subjective et ne ferait que fausser l’orientation du projet. Dans le même ordre d’idées, le choix d’un examen superficiel de nombreux acteurs est souvent dangereux en première analyse car il ne permet pas de se faire une idée juste des services proposés par les sites et, a fortiori, de l’infrastructure soustendue. L’analyse du marché doit faire émerger au minimum trois éléments : • une liste des acteurs à surveiller ; • une typologie des stratégies rencontrées ; • une évaluation des moyens mis en œuvre par chaque concurrent. Quand l’entreprise dispose de temps et d’un budget conséquent, il est très utile de compléter l’étude par une liste des bonnes idées de chaque site et des aspects fonctionnels particulièrement bien traités. La liste des acteurs à surveiller est essentielle. Elle est constituée, après un premier tour d’horizon, d’une sélection des acteurs ou des sites identifiés dans le périmètre de la mission. Seuls ceux qui ont valeur d’exemple – positif ou négatif – ou qui sont directement concurrents doivent être retenus. Les acteurs ou les sites de cette liste pourront être ensuite surveillés régulièrement dans le cadre d’une démarche de veille stratégique. L’identification et la formalisation des stratégies des concurrents constituent le cœur de l’analyse. Elles doivent faire ressortir ce que 115

Partie II – La conduite des projets Web

font les entreprises au moment de l’étude (positionnement, offre de valeur, etc.) mais aussi ce qu’elles feront dans l’avenir (renforcement de la présence Internet, abandon de site, développement de nouveaux services ou contenus…).

Figure 5-5 Exemple de mapping reprenant les sites de marques d’eau minérale Ce mapping n’est bien sûr pas suffisant. Son intérêt est de repérer la zone d’analyse qui devra être détaillée par une analyse et un mapping beaucoup plus pointus.

Les moyens mis en œuvre par les concurrents peuvent être, dans certains cas, déduits de l’étude de leurs sites. En effet, la simple analyse d’éléments tels que les URL ou les moyens de paiement permettent de déterminer certains choix technologiques et donnent un ordre de grandeur des budgets consentis : un site développé en J2EE et un site développé en HTML n’ont pas les mêmes coûts de création et de possession et ne s’inscrivent pas dans la même vision stratégique ! Malheureusement, il est souvent difficile de mener l’enquête pour évaluer les moyens humains et les budgets réellement impliqués. Toutes les observations doivent être consignées de manière rigoureuse et homogène. Des fiches de site sont généralement utilisées pour un premier tour d’horizon, puis des grilles de critères et, enfin, un mapping commenté. Validation du livrable : attention à la pertinence des axes du mapping Avant de valider le rapport d’analyse, il est important de vérifier : – la présence de tous les acteurs listés en amont ;

116

Chapitre 5 – La stratégie

– que les fiches de site sont complètes et de qualité (commentaires factuels et justes) ; – la pertinence du mapping (choix des axes, positionnement de chaque acteur).

Pour cette tâche, le recours à un prestataire externe est souhaitable car il apporte du recul et de l’objectivité à l’analyse. Selon la priorité de l’étude, trois types de prestataires peuvent intervenir : des cabinets de conseil qui maîtrisent les méthodes d’analyse, des Web agencies qui ont une forte expérience dans un secteur d’activité, ou encore des consultants indépendants spécialistes du secteur d’activité. Rapport d’analyse du benchmark (rapport_benchmark.rtf ) Fiche de site (fiche_site.xls) Formaliser les recommandations

Les recommandations ont pour objectif d’identifier les pistes de solutions qui devront être développées lors du positionnement de l’offre. La pratique courante consiste à définir puis à analyser succinctement deux à trois hypothèses de positionnement. Les avantages et les risques liés à chacune d’entre elles ainsi qu’un ordre de grandeur des moyens à mettre en œuvre doivent être précisés. Au final, l’entreprise possède une vision suffisamment claire pour lui permettre de stopper ou poursuivre le projet. Validation du livrable : les solutions sont-elles vraiment réalistes ? Les recommandations sont très importantes car elles orientent le projet. Leur validation doit donc être très critique et vise à évaluer : – leur valeur ajoutée (qu’ai-je appris ? En quoi cela sert-il le projet ? En quoi permettent-elles d’atteindre les objectifs ?) ; – leur pragmatisme (est-ce réaliste ? Est-ce faisable ? Quel est l’écart avec le business plan ?) ; – leur fondement (comment les coûts ont-ils été évalués ? Est-ce la même solution que le concurrent ?).

Un prestataire externe peut considérablement accélérer cette démarche en s’appuyant sur les projets réalisés pour d’autres entreprises. Il ne vous donnera jamais le détail des budgets des concurrents mais pourra peut-être vous fournir des fourchettes budgétaires, un ordre de grandeur des volumétries… De même, son expérience et la diversité des situations rencontrées apportent souvent la créativité ou l’audace qui font défaut à l’entreprise. Dossier de recommandations du benchmark (benchmark_recommandations.rtf ) 117

Partie II – La conduite des projets Web

L’audit de l’existant Cette étape est le complément indispensable du benchmark. Son principal objectif est d’établir les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport au marché. L’audit de l’existant comprend trois audits : éditorial, ergonomique, graphique. Il peut être complété par une analyse de l’audience. Définir le périmètre

Comme pour le benchmark, la définition du périmètre de l’audit est effectuée en fonction du temps et des moyens que l’entreprise peut y consacrer. Cette étape est, elle aussi, cruciale, dans la mesure où plus l’audit pourra être large et précis et plus l’entreprise disposera d’une vision claire de son existant. Au final, l’entreprise doit pouvoir réaliser les audits en interne ou lancer un appel d’offres portant sur la réalisation des audits. Selon les problématiques, il pourra être intéressant de focaliser les efforts soit sur une dimension (éditoriale par exemple), soit sur l’ensemble des dimensions : éditoriale, ergonomique, graphique, organisationnelle. Question clé : quels sites auditer ? Les grandes entreprises ou organisations se posent fréquemment la même question : quels sites doit-on auditer pour disposer d’une vision juste de l’image institutionnelle de l’entreprise sur le Web ? Une réponse sans analyse des statistiques d’utilisation est forcément subjective et conduit à des catastrophes. En effet, l’expérience montre que le parcours type de l’internaute pour ce genre de site est rarement celui envisagé « en toute logique ». On pourrait par exemple s’attendre à ce qu’il arrive directement sur le portail ou le site institutionnel et reparte ensuite vers d’autres sites plus spécialisés. Or, l’internaute passe presque toujours d’abord par un moteur de recherche qui le renvoie vers de « vieux sites » de l’entreprise ou des sites « régionaux » (souvent plus anciens donc mieux référencés), lesquels le renvoient à leur tour vers le site institutionnel. Dès lors, il devient intéressant d’élargir le périmètre institutionnel de l’entreprise aux « premiers points de contacts » entre l’internaute et l’entreprise. La définition du périmètre sans analyse préalable des statistiques d’utilisation aurait conduit à n’analyser qu’un seul site dans les moindres détails. La définition du périmètre avec analyse préalable des statistiques d’utilisation conduit à analyser plusieurs sites. La différence est fondamentale.

Dans tous les cas, une analyse poussée des statistiques d’utilisation comme point de départ est fortement recommandée. Elle permet bien souvent de limiter l’audit aux quelques rubriques ou quelques sites jouant un rôle important dans le processus. Cette analyse garantit également une démarche plus objective car elle permet de choisir sur la base d’éléments à la fois quantitatifs et qualitatifs. 118

Chapitre 5 – La stratégie

Cette tâche peut être réalisée en interne par le chef de projet. Cependant, un prestataire externe aura l’avantage de maîtriser parfaitement l’analyse statistiques d’utilisation (qu’elle soient basées sur des logs1 ou des marqueurs). Il pourra apporter à l’entre-prise recul et objectivité. Si cette solution est retenue, le chef de projet de l’entreprise formalise un premier périmètre qui est amendé en fonction des conseils du prestataire. Analyser les statistiques d’utilisation

Cette étape consiste à étudier des statistiques fournies par le serveur Web – sous forme de fichiers de logs ou de données provenant de marqueurs2 de manière à disposer d’une vision objective et précise des actions des internautes sur le ou les sites de l’entreprise inscrits au périmètre de l’audit. L’analyse des statistiques d’utilisation révèle des informations telles que : • les pages d’entrée ; • les pages de sortie ; • les pages les plus visitées ; • le nombre de visiteurs par page ; • le temps passé sur chaque page ; • les chemins types parcourus ; • les référents au départ et à l’arrivée ; • les mots-clés utilisés pour arriver sur le site ; • les configurations types… Tableau 5-1 Principaux outils d’analyse de l’audience OUTILS

ÉDITEURS

CERTIFICATION

TECHNIQUE

Google Analytics

http://www.google.com/analytics

Non

Marqueurs

Weboscope

Weborama http://www.weborama.fr

Label Diffusion Contrôle (OJD) pour Weboscope2.1

Marqueurs

eStat

Echo Interactive http://www.estat.com

Label Diffusion Contrôle (OJD)

Marqueurs

Xiti Pro et Xiti Analyzer II

@Internet est l’éditeur de Xiti http://www.xiti.com

Label Diffusion Contrôle (OJD)

Marqueurs

119

 Log : fichier contenant le journal des événements qui se sont produits sur un système. Dans le cas d’un site Web, les logs contiennent des informations telles que l’heure de début et de fin de visite, le temps passé, le nombre de pages visitées, la provenance…  Marqueur : balises insérées dans le code de la page HTML qui permettent de comptabiliser avec finesse et exactitude des informations similaires à celles contenues dans les logs.

Partie II – La conduite des projets Web

Webtrends

Webtrends http://www.webtrends.com

Non

Logs

Webalizer

Bradford L. Barrett http://www.webalizer.com

Non

Logs

AWstats

Laurent Destailleur http://awstats.sourceforge.net/

Non

Logs

En fonction des résultats de cette première analyse, le choix des sites et des dimensions à auditer pourra soit être remis en cause, un nouveau périmètre sera alors défini, soit être concentré sur les zones identifiées comme prioritaires. Validation du livrable : attention aux méthodes de calcul Les résultats de cette analyse influencent directement le périmètre et les sujets des audits suivants. Il faut donc être très vigilant sur la pertinence de chaque constat et déduction, notamment en vérifiant avant de valider le livrable : – les méthodes de calcul employées ; – les méthodes de consolidation ; – la pertinence des comparaisons. Il est aussi utile de s’assurer, en cas de doute, que les phénomènes constatés ne sont pas statistiquement anormaux. Par exemple, j’ai pu constater pour le site d’un ministère une fréquentation très importante en provenance de Chine. Après analyse, nous nous sommes aperçu qu’il s’agissait de tests automatiques visant à vérifier la connexion d’une université… Dans tous les cas, il vaut mieux élargir l’analyse à une période de référence plus large que de passer à l’étape suivante sans être sur des résultats. Audit éditorial

L’audit éditorial consiste à analyser la structure éditoriale du site et de pages clés dans le but d’évaluer la cohérence et la lisibilité de l’information. C’est aussi l’occasion de vérifier l’adéquation de la ligne éditoriale avec la stratégie de l’entreprise. Au final, l’entreprise améliore sa capacité à délivrer ses messages clés : valeurs de marque, vision d’entreprise, bénéfices produits, prise de position sur un sujet d’actualité… Cet audit est particulièrement indiqué pour les intranets, les sites institutionnels et éditoriaux. Il peut aussi apporter une réelle valeur ajoutée dans l’étude des sites produits et marchands pour lesquels le contenu fait vendre (vente de matériel informatique par exemple). 120

Chapitre 5 – La stratégie

L’analyse repose sur l’application de scénarios (jeune diplômé, je veux savoir comment se passe une embauche ; je veux acheter une carte graphique d’un modèle particulier, pour cela je dois vérifier ses caractéristiques techniques et j’aimerais en plus avoir l’avis d’autres consommateurs…) et l’utilisation de grilles de critères personnalisés en fonction de chaque problématique. La check-list de base, à compléter en fonction de chaque projet, pourrait être la suivante. Tableau 5-2 Check-list audit éditorial THÈMES

QUESTIONS

Organisation générale

– A-t-on une première impression de sérieux ? – A-t-on une première impression de clarté ? – L’activité de l’entreprise est-elle évidente ? – Les noms sont-ils signifiants ? – Les noms sont-ils incitatifs ? – Les textes sont-ils calibrés ? – Les textes sont-ils homogènes ? – Les textes sont-ils standards ? – La gestion des volumes est-elle homogène ? – L’équilibre éditorial/liens/téléchargements est-il adapté ? –…

Valorisation du contenu

– Les mises à jour sont-elles fréquentes ? – Les mises à jour sont-elles signalées ? – Les mises à jour sont-elles mises en valeur ? – Y a-t-il des informations périmées ? – La proportion information chaude/froide est-elle adaptée ? – La hiérarchie éditoriale sert-elle à l’objectif du site ? – Les principales informations sont-elles facilement accessibles ? – Toutes les informations sont-elles également accessibles ? – Les thèmes transversaux sont-ils systématiquement présentés ? – Des liens transversaux existent-ils ? – Des facilités d’appropriation de la page sont-elles proposées ? – Des services complémentaires sont-ils proposés ? – Est-il possible de consulter des archives ? –…

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Partie II – La conduite des projets Web

Qualité du contenu

– Les articles sont-ils signés ? – L’auteur est-il présenté ? – Est-il possible de rentrer en contact avec l’auteur ? – Peut-on constater la présence d’accroche ? – Peut-on constater la présence de titre ? – Peut-on constater la présence d’un résumé ? – Peut-on constater la présence de relances ? – Peut-on constater la présence d’exergues ? – Est-il possible d’en savoir plus ? – Le style est-il adapté aux différents niveaux éditoriaux ? – Le contenu est-il daté ? – L’organisation est-elle identifiable en permanence ? – La proportion textes/visuels est-elle adaptée ? – Les visuels sont-ils toujours utilisés à bon escient ? – Les visuels sont-ils légendés ? – Les crédits photos, illustrations, schémas sont-ils toujours présents ? –…

Cette batterie de questions permet de comparer le ou les sites étudiés à un site ou à un panel de sites de référence (un site jugé idéal ou au contraire la moyenne des sites concurrents). Dans certains cas, il peut être utile de compléter l’analyse par des tests utilisateurs. Validation du livrable : attention au respect des scénarios Avant de valider le rapport d’audit éditorial, il est nécessaire de s’assurer : – du respect des scénarios utilisateurs ; – du nombre de rubriques auditées ; – que la formalisation des problèmes est positive ; – que l’identification de chaque problème rencontré est claire (ton, calibrage des articles, etc.).

Il est fortement conseillé de confier cette mission à un prestataire spécialisé ou qui dispose de consultants ayant réalisé une partie de leur parcours professionnel dans le monde de l’édition ou de la presse. Grille d’audit éditorial (grille_site_editoriale.xls) Rapport d’audit éditorial (rapport_audit_editorial.rtf ) Audit ergonomique

L’audit ergonomique consiste à analyser la navigation et tous les éléments interactifs utilisés par les internautes. L’identification des dysfonctionnements permet à l’entreprise de fluidifier la navigation et, ainsi, d’améliorer l’expérience vécue par l’internaute. 122

Chapitre 5 – La stratégie

L’analyse repose sur l’application de scénarios et l’utilisation de grilles de critères personnalisés en fonction de chaque problématique. La check-list de base, à compléter en fonction de chaque projet, pourrait être la suivante. Tableau 5-3 Check-list audit ergonomique THÈMES

QUESTIONS

Accessibilité

– L’URL est-elle simple et explicite ? – Le temps de chargement de la page d’accueil est-il inférieur au maximum fixé ? – Le texte apparaît-il en premier ? – L’image de la marque est-elle reconnaissable ? – L’activité de la société éditrice est-elle aisément identifiable ? – L’objectif du site est-il clair ? – La perception des services correspond-elle aux services existants ? – La perception du contenu correspond-elle au contenu effectif ? – La recherche rapide est-elle accessible depuis toutes les pages ? – Les résultats d’une recherche sont-ils paramétrables ? – Le site s’affiche-t-il correctement sans images ? – L’augmentation de la taille des polices est-elle bien gérée ? – Les attributs ALT des balises sont-ils renseignés ? – Les attributs TITLE des balises sont-ils renseignés ? –…

Navigation

– Des éléments de codes sont-ils détournés ? – Y a-t-il un retour à la page d’accueil sur toutes les pages ? – Existe-t-il plus de sept entrées principales sur le menu ? – La navigation est-elle répétée en bas de page ? – Des liens mènent-ils vers des pages en construction ? – La représentation des liens est-elle standard ? – Les états liens visités/non visités sont-ils respectés et homogènes ? – Les liens externes sont-ils bien identifiés ? – Y a-t-il des textes soulignés ? – Les « signifiants » (texte/image) utilisés pour les liens sont-ils efficaces ? – Les téléchargements sont-ils bien identifiés ? – Les tailles et formats des fichiers à télécharger sont-ils indiqués ? – Si la navigation est graphique, existe-t-il une alternative texte ? – S’il y a des frames, perturbent-elles la navigation ? – S’il y a des frames, perturbent-elles l’impression ? – S’il y a des frames, perturbent-elles la gestion des favoris ? – Existe-t-il un plan du site ? – Le chemin est-il bien indiqué ? – La navigation reflète-t-elle bien la structure du site ? –…

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Partie II – La conduite des projets Web

Lisibilité

– Les contrastes textes/fond sont-ils corrects ? – Le couple fond clair/texte noir est-il respecté ? – Le contenu est-il lisible ? – La présentation est-elle homogène sur l’ensemble du site ? – Les éléments graphiques d’interface sont-ils optimisés ? – Y a-t-il des éléments perturbateurs dans la page ? – L’information est-elle bien aérée ? –…

Ces outils permettent de comparer le ou les sites étudiés à un site ou à un panel de sites de référence. L’audit est mené par un consultant spécialisé qui propose des solutions pour améliorer les problèmes rencontrés. Dans certains cas, il peut être utile de compléter l’analyse par des tests utilisateurs spécifiques (achat d’un produit, par exemple). Validation du livrable : des solutions concrètes doivent être présentées Avant de valider le rapport d’audit, il est conseillé de vérifier : – la pertinence des constats par rapport aux objectifs du projet ; – le respect des scénarios utilisateurs ; – que la formalisation des problèmes est positive ; – que des solutions sont proposées.

Comme pour l’audit éditorial, il est fortement conseillé de confier cette mission à un prestataire spécialisé. Il en existe deux types : les experts en conception de sites qui apportent une vision et des solutions concrètes et les experts en tests utilisateurs qui appliquent une méthodologie rigoureuse. Les premiers sont recommandés quand le temps et le budget sont comptés. Les seconds sont préconisés quand l’entreprise peut limiter leur action à l’analyse et confier la définition des solutions à des prestataires spécialisés. Grille d’audit ergonomique (grille_site_ergonomie.xls) Rapport d’audit ergonomique (rapport_audit_ergonomique.rtf ) Audit graphique

L’audit graphique consiste à analyser d’une part la cohérence entre la charte graphique Web et l’identité de l’entreprise et, d’autre part, entre les différents sites de l’entreprise. Au final, l’entreprise peut homogénéiser les déclinaisons graphiques de son identité sur le Web de manière à renforcer son image. 124

Chapitre 5 – La stratégie

Les principaux éléments analysés sont : • les logotypes et leurs déclinaisons ; • les codes couleurs ; • les codes typographiques ; • le traitement des visuels ; • les structures de pages, etc. Le consultant ou le directeur artistique compare soigneusement les éléments constitutifs des lignes graphiques de chaque site et essaie de dégager des lignes graphiques directrices. Puis il analyse chaque ligne graphique pour en comprendre l’essence et y classer les différents sites. Ensuite, le consultant évalue la pertinence de chaque ligne de force en regard des objectifs et de l’identité graphique de l’entreprise. En cas de décalage fort, il propose des solutions concrètes pour homogénéiser l’interface graphique des sites concernés. Validation du livrable : attention au poids attribué à chaque site Avant de valider le rapport d’audit graphique, il est utile de vérifier : – qu’il est complet (chaque site, chaque composant ont été étudiés) ; – que chaque constat est illustré d’exemples parlants ; – que la formulation des problèmes est positive ; – qu’il tient compte de la visibilité de chaque site (le poids de chaque site doit être pondéré en fonction de sa visibilité).

En fonction du projet, l’audit graphique peut être réalisé soit par un designer qui aura pour mission d’améliorer ou de recréer l’interface graphique, soit par un consultant qui intervient par ailleurs sur les autres dimensions du ou des site(s). Dans le cas de sites destinés à des zones culturelles différentes (Asie, europe, etc.), il est utile de prévoir le recours à des consultants qui maîtrisent les codes graphiques de chaque culture. Grille d’audit graphique (grille_site_graphique.xls) Rapport d’audit graphique (rapport_audit_graphique.rtf ) Recommandations

Des recommandations concrètes doivent être proposées en réponse à chaque problème identifié par le ou les audits. Finalement, l’entreprise doit être en mesure de lancer un appel d’offres pour mener à bien la mise en œuvre des propositions. 125

Partie II – La conduite des projets Web

Plusieurs options sont envisageables. Soit le prestataire qui réalise l’audit est un professionnel de la conception et de la réalisation de site, et il est alors utile de lui demander de proposer lui-même des solutions, soit le prestataire est spécialisé uniquement dans la réalisation d’audits, au quel cas il est utile de lancer un appel d’offres en demandant aux soumissionnaires de décrire précisément ce qu’ils comptent faire pour répondre aux problèmes soulevés par l’audit. Dans tous les cas, cela sous-entend que chaque proposition de solution soit décrite de manière précise et complétée par un point sur la technique à employer, la charge de travail et le coût qu’elle représente. Validation du livrable : la solution ne suffit pas ! Les solutions proposées doivent impérativement préciser, pour chaque problème rencontré : – la solution ; – la charge de travail ; – le planning de travail ; – la difficulté de mise en œuvre (risque technologique, risque organisationnel, etc.).

Dossier de recommandations de l’audit (rapport_audit_recommandations.rtf ) Rapport d’audit (rapport_audit.rtf )

Les tables rondes d’utilisateurs Les tables rondes d’utilisateurs sont l’occasion, pour l’entreprise, de discuter avec les futurs utilisateurs de leurs attentes, d’obtenir leur avis sur les concurrents, de tester la perception du site existant… Pour être efficaces, elles doivent être organisées avec soin. Organiser les tables rondes

Cette étape consiste à définir et à mettre en place le cadre. À son issue, l’entreprise est en mesure de réaliser les tables rondes en interne ou d’en confier la charge à un prestataire spécialisé. La première tâche est la définition des objectifs. En effet, celles-ci peuvent servir de nombreux objectifs en fonction des projets : comprendre les attentes des utilisateurs, travailler des points de détails d’éléments fonctionnels, définir une offre attractive, positionner un site, tester un concept… Le panel, le déroulement des tables rondes et les supports seront très différents selon l’objectif retenu. 126

Chapitre 5 – La stratégie

Bonne pratique : l’objectif conditionne l’organisation des tables rondes Si l’on veut par exemple tester un concept, il sera utile de créer un support réaliste qui exprime le concept (piste graphique par exemple). Après une première partie de discussion non dirigée visant à recueillir des déclarations spontanées, l’interviewer pourra présenter le concept et commencer à orienter la discussion vers des sujets précis permettant de tester le concept. Si l’objectif est de positionner un site ou de définir une offre, il pourra être intéressant d’utiliser les éléments recueillis lors du benchmark pour animer la discussion. Dans le premier cas, une élaboration de maquette et/ou un travail de création graphique seront nécessaires. Cela implique un délai de plusieurs semaines et le recours à un prestataire spécialisé. Dans le second cas, aucun travail particulier n’est à prévoir mis à part la récupération d’éléments présents dans le rapport de benchmark.

Le panel devra évidemment être représentatif de la cible visée. Cela implique souvent de rassembler dans un même lieu et le même jour plusieurs nationalités différentes… ce qui est relativement aisé lorsque la cible est grand public ou interne à l’entreprise. Cela devient très ardu lorsqu’il s’agit de professionnels externes à l’entreprise. Une fois l’objectif fixé, le conducteur1 sera formalisé. Il mettra en avant les informations essentielles de chaque phase de la table ronde : • durée totale ; • objectif ; • niveau d’influence de l’intervieweur ; • support(s) et mode d’utilisation, etc. C’est à cette occasion que les supports de chaque phase seront formalisés. Il s’agit très souvent de questionnaires plus ou moins dirigés mais une maquette de site ou des captures d’écrans peuvent aussi s’avérées utiles ! Quand objectif, conducteur et support ont été validés, l’organisation des tables rondes peut commencer. Il s’agit alors de régler des aspects logistiques tels que la réservation de la salle et de l’équipement, mais aussi et surtout humains : recrutement des internautes, gestion des confirmations, etc. Cette étape est le plus souvent confiée à un prestataire spécialisé qui, en plus, réalise la passation des tables rondes. En effet, la qualité de la méthodologie et la rigueur d’animation sont essentielles pour recueillir des résultats pertinents. Animer les tables rondes

Cette étape consiste d’une part à animer les tables rondes et, d’autre part à retranscrire et à synthétiser les échanges avec les futurs internautes. 127

 Conducteur : document qui précise le déroulement d’un entretien ou d’une table ronde. Il contient parfois un questionnaire et/ ou des supports visuels.

Partie II – La conduite des projets Web

L’animation des tables rondes, si elle est réalisée par un professionnel, ne pose pas de problème particulier. En revanche, il faut veiller à la qualité de la retranscription des échanges et plus encore à la qualité et la pertinence de la synthèse. Cette étape requiert rigueur et méthodologie si l’on veut obtenir des résultats pertinents. L’animateur doit à la fois maîtriser les techniques d’enquête, la stratégie Web et la conception de site. Un profil qui ne maîtrise pas les techniques liées au Web induira des biais autant qu’un profil ne connaissant pas les méthodes d’enquête. Le choix du prestataire peut être effectué soit en fonction du budget de l’entreprise, soit en fonction de l’importance du projet. Dans le premier cas, des prestataires dont le cœur de métier est la conception de site seront plus abordables. Dans le second cas, des prestataires spécialisés en études qualitatives apporteront plus de rigueur dans la méthodologie donc, a priori, plus de pertinence. Analyser les résultats

L’analyse consiste à dégager les grandes tendances exprimées par les utilisateurs puis à identifier les idées et/ou mécanismes sous-jacents. Au final, l’entreprise dispose d’une base solide pour comprendre les attentes et motivations des utilisateurs ou valider/invalider un concept. Validation du livrable : attention à la pertinence de la synthèse Le rapport d’analyse doit être validé après vérification de : – la présentation de la méthodologie ; – la pertinence de la synthèse ; – la présence d’exergues illustrant le propos général ; – la présence des conducteurs en annexe ; – la transcription intégrale des échanges en annexe.

Le recours à un prestataire spécialisé tel que Tangenciels (http:// www.tangenciels.com) est fortement conseillé. Rapport d’analyse des tables rondes (rapport_table_ronde.rtf )

La réunion de présentation et de validation La réunion de présentation des résultats auprès du comité stratégique doit être préparée avec soin. La première difficulté de cette étape est que certains membres peuvent avoir chacun une vision de la réalité du marché. À partir de là, les remises en cause peuvent morceler la 128

Chapitre 5 – La stratégie

présentation. La deuxième difficulté tient au fait que pour l’audit, il ne s’agit plus de présenter, comme c’était le cas pour le benchmark, une vision pertinente du marché, mais bien de critiquer, de manière constructive, le résultat du travail réalisé par l’équipe actuellement en charge du dossier. Il est donc essentiel de respecter certaines règles pour que la réunion se déroule correctement. En introduction, il est fortement conseillé de mettre en avant : • le commanditaire de chaque action ; • les objectifs ; • les moyens alloués ; • les outils employés ; • la rigueur de la méthodologie employée. Ensuite, et tout au long de la présentation, il faut appuyer le discours par des : • chiffres clés ; • captures d’écrans ; • exemples irréfutables. Enfin, les susceptibilités, les rancœurs et les sujets de conflit doivent être, si possible, identifiés avant la réunion de manière à préparer une présentation la plus constructive possible. Tableau 5-4 Comprendre le marché : éléments à valider lors de la réunion CHAPITRES

ÉLÉMENTS À VÉRIFIER

Benchmark

– Le périmètre est-il adapté ? – Les axes du mapping sont-ils pertinents ? – Le positionnement de chaque acteur est-il précis ? – Les fiches de site sont-elles complètes ? – En quoi les recommandations permettent-elles d’atteindre l’objectif ? – Les recommandations sont-elles pragmatiques ?

Audit de l’existant

– Le périmètre est-il adapté ? – Les méthodes de calcul utilisées pour analyser l’audience sontelles fiables ? – La logique des déductions liées à l’analyse de l’audience est-elle fiable ? – Les scénarios ont-ils été respectés pour réaliser les différents audits ? – La formalisation des problèmes est-elle positive ? – L’identification de chaque problème est-elle claire et détaillée ? – Chaque constat est-il illustré par des exemples ? – Les recommandations précisent-elles, pour chaque problème rencontré, la solution, la charge et le planning de travail, la difficulté de mise en œuvre ?

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Partie II – La conduite des projets Web

Tables rondes

– La méthodologie est-elle détaillée ? Si oui, les conducteurs utilisés sont-ils présentés en annexe ? – Existe-t-il une synthèse des résultats ? Si oui, est-elle pertinente ? – Des extraits d’interviews sont-ils présents pour illustrer le propos ?

Définir l’offre

 Fil : texte d’information

très court de type télex. On parle souvent d’un fil AFP.

Définir une offre Web demande de remettre en cause ses croyances car les utilisateurs, nous l’avons vu dans les pages précédentes, ne sont pas tels que nous les imaginons. Ils sont intraitables et n’adhèrent à une offre que si elle leur apporte davantage que ce qu’ils peuvent obtenir d’une manière plus conventionnelle. Ainsi, l’offre doit impérativement améliorer l’existant ou apporter une nouveauté. Il peut s’agir de services équivalents commercialisés à des prix beaucoup plus bas (matériel informatique par exemple), de services à forte valeur ajoutée sans équivalents (abonnement à des fils1 d’informations personnalisés) ou encore de services complémentaires (guichet de banque en ligne). Dans tous les cas, les internautes sont sensibles au respect du territoire de la marque et à ses valeurs. Ils n’acceptent que rarement des discours et des offres décalés. Attention donc aux marques positionnées différemment en fonction des zones géographiques. Sur Internet, l’internaute y accède en deux clics ! Beaucoup de produits ne peuvent pas être vendus directement sur le site pour des raisons de logistique, de coût ou de législation. Les sites de ces produits sont par conséquent « condamnés » à innover dans des services complémentaires. L’information est alors au cœur de la bataille.

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Chapitre 5 – La stratégie

Figure 5-6 http://www.nestle.fr Plus qu’un simple site institutionnel : conseils, idées, recettes, informations nutrition, santé, bien-être…

Définir le positionnement L’objectif de cette étape est de préparer le travail de définition de l’offre en arrêtant un positionnement et en précisant le concept général du produit. Positionner le site

Cette tâche consiste à définir et à formaliser le positionnement du site par rapport à ses concurrents et ce, dans une vision dynamique, c’est-à-dire planifiée dans le temps. Au final, l’entreprise doit disposer d’un axe clair sur lequel s’appuyer pour définir et faire évoluer son offre. Le positionnement Web est défini en opposition aux concurrents de manière à différencier l’offre de l’entreprise, à moins, bien sûr, qu’une stratégie me too1 ait été décidée. Le positionnement Web ne doit pas déroger aux règles traditionnelles du marketing. En effet, le positionnement du site ne sera perçu et accepté comme légitime que s’il s’inscrit totalement dans les valeurs d’image de la marque et apporte en outre un bénéfice utilisateur réel. Cela paraît évident mais bien peu de sites de marques respectent cette règle !

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 Me too : « moi aussi » en français. Stratégie qui consiste à laisser le leader du marché innover puis à copier l’innovation. Elle permet de présenter au consommateur un produit performant à moindre coût. La marge est donc plus importante. La seule limite est liée à l’image de suiveur qui en découle.

Partie II – La conduite des projets Web

Repère : les onze lois immuables de la construction d’une marque sur Internet Al & Laura Ries proposent onze lois à suivre pour créer une marque Internet pérenne : 1. Loi du et/ou (Internet peut être un business ou un support de communication, mais pas les deux). 2. Loi d’interactivité (sans échange avec l’internaute, la marque ne se développe pas). 3. La loi des noms communs (sans un nom original, la marque n’existe pas). 4. La loi du nom se suffisant à lui-même (le nom est la marque, il doit donc être bien choisi). 5. La loi de singularité (la marque est première ou n’est pas). 6. La loi de communication (la marque à plus d’opportunités de communication offline qu’online). 7. La loi de globalité (la marque est d’emblée internationale et « vit » vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept). 8. La loi du temps (pour exister, la marque doit être la première). 9. La loi de vanité (la marque doit rester concentrée, être humble). 10. La loi de divergence (tout le monde parle de convergence alors que c’est l’inverse qui se passe). 11. La loi de transformation (les marques sont profondément transformées par Internet). Source : The 11 Immutable Laws of Internet Branding (éditions Herper Business).

Le positionnement Web s’inscrit dans le temps. Le benchmark est un outil précieux qui permet d’anticiper les actions des concurrents et de définir un positionnement Web qui évolue dans le temps. Cet aspect est fondamental car la relation site/utilisateurs se construit dans la durée. Il est en effet difficile d’apporter un niveau de service maximal dès la première année. Le positionnement doit donc évoluer en fonction des capacités de l’entreprise et des résultats du site. À noter : le positionnement Web est dynamique L’un des exemples les plus réussis de construction programmée d’un positionnement est celui d’Amazon. En effet, le site a d’abord été positionné comme LA librairie en ligne. Puis l’entreprise s’est donnée le temps de maîtriser tous les aspects de la relation avec ses utilisateurs avant de se repositionner comme LE site de commerce électronique. Il est évident que les promesses liées au deuxième positionnement n’auraient pas pu être tenues dès le lancement.

Dans la pratique, cette tâche est réalisée soit en interne par le chef de projet soit par un duo chef de projet de l’entreprise/consultant externe. L’expérience montre que la deuxième solution, bien que plus coûteuse, est aussi plus riche et aboutit à des positionnements plus équilibrés et plus réalistes. Validation du livrable : le positionnement est-il dynamique ? Avant de valider la note de positionnement, il faut vérifier que le positionnement proposé est précis et que son évolution dans le temps est décrite.

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Chapitre 5 – La stratégie

Note de positionnement (note_positionnement.rtf ) Définir le concept général

La définition du concept est un exercice de style qui permet de trouver un juste équilibre entre les attentes des internautes, les objectifs de l’entreprise (fidéliser ses clients acquis, recruter de nouveaux clients, communiquer), les valeurs de la marque et le positionnement envisagé. Au final, l’entreprise a résumé son projet en une phrase clé et jeté les bases du marketing mix Web. Une technique efficace revient à définir l’USP1 du site puis à la formuler sous forme soit d’une proposition de valeur utilisateur soit d’une promesse. Les deux formulations se valent et le choix de l’une d’elles est réalisé en fonction de la culture du groupe projet. La proposition de valeur utilisateur force l’entreprise à formuler le concept dans l’optique et avec les mots d’un utilisateur. Plus qu’un exercice de style, cela lui permet d’aller directement à l’essentiel et surtout de rester très claire jusqu’à la fin du projet. La promesse doit être appréhendée comme la promesse de la copie stratégie utilisée par les agences de publicité. L’entreprise définit donc une promesse qui se traduit par un bénéfice consommateur et une justification.

Figure 5-7 Les quatre éléments du concept

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 USP : Unique Selling

Proposition ou « proposition de vente unique » en français. Ce concept permet de formaliser l’offre de valeur du produit (ou du site) de manière à le différencier.

Partie II – La conduite des projets Web

Exemple de formulation de l’offre d’un site de marque d’eau minérale tel que volvic.fr A - Formulation « Copy strategy » Promesse : volvic.fr vous coache au quotidien. Preuve : Zinedine Zidane vous donne ses conseils… B - Formulation « USP » Proposition : Zinedine Zidane m’aide au quotidien à maintenir mes efforts grâce à un agenda motivant et des conseils efficaces.

L’intérêt de la première formulation est qu’elle est simple, mémorisable et incitative. Elle peut être utile, même en interne, pour faire adhérer au projet. L’intérêt de la deuxième formulation est qu’elle décrit, avec concision et en « termes utilisateur », ce que le site doit être. Validation du livrable : une offre évidente Avant de valider le livrable, il faut vérifier que l’offre, telle qu’elle est formulée, semble « évidente » à l’ensemble des collaborateurs du projet.

Cette tâche peut être réalisée en interne ou confiée à un prestataire spécialisé en stratégie Web (cabinet de conseil, Web agency, etc.). Note de présentation du concept (note_concept.rtf )

Définir le marketing mix Pour concrétiser l’offre, un marketing mix Web est indispensable. Il constitue le socle sur lequel le business plan sera créé, s’il n’existe pas encore. Le marketing mix Web doit être appréhendé comme n’importe quel marketing mix même si les possibilités offertes par les technologies Web brouillent les cartes en poussant à mixer les offres, à les présenter sous plusieurs formes, à vendre plusieurs fois un même produit avec des politiques tarifaires spécifiques… Le produit (les contenus et les services)

La base du marketing mix est la définition du produit en fonction de la cible visée. Contrairement aux idées reçues, dans le cas d’un projet Web, le « produit » n’est presque jamais le site lui-même, mais le contenu ou les services que l’on y trouve. Attention donc à ne pas confondre contenant et contenu !

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Chapitre 5 – La stratégie

Repères : où trouver des études sur les internautes ? En dehors des chiffres clés gratuits du Journal du Net (http://www.journaldunet.com) ou ClickZ (http://www.clickz.com/stats/), des sites comme eMarketer (http://www.emarketer.com), Nielsen//NetRatings (http://www.nielsen-netratings.com), ou Omniture (http:// www.omniture.com) fournissent des informations payantes de qualité.

La dématérialisation de l’offre, rendue possible par les technologies Web, balaie les contraintes physiques habituelles : l’accès aux informations et aux services est quasiment instantané, des gammes très larges et très profondes peuvent être présentées sans difficulté, l’information sur chaque produit peut être aussi étoffée que possible… Bref, on assiste sur le Web à un glissement de la valeur du produit vers l’information autour produit. C’est notamment le cas pour les produits complexes ou technologiques tels que les ordinateurs individuels, les voitures ou les produits culturels pour lesquels l’achat est souvent raisonné. Observezvous en train d’acheter un livre en ligne : vous favorisez les sites riches en information (auteur, éditeur, critiques officielles et des autres consommateurs…). Le constat est le même quand vous choisissez un bar ou un restaurant : les sites qui ne proposent pas une photo de leur vitrine et de la salle sont, à moins d’être très connus, systématiquement évités… C’est grâce à cela que des sites comme http://www.amazon.com ou http:// www.eyrolles.com font quotidiennement la différence. L’information a de la valeur ! Le glissement de la valeur perçue peut même être, dans certains cas, beaucoup plus important. À tel point que les services autour du produit concentrent la quasi-totalité de la valeur. Ainsi, l’offre des cybermarchés est plus composée de services que de produits : Caddie personnalisé et prérempli, livraison à domicile à des heures pratiques… L’information ou les services ont d’autant plus de valeur qu’on y accède facilement. Le consommateur qui a, par malheur, essayé d’acheter un ordinateur chez Surcouf le samedi matin a souvent dû faire face à des vendeurs débordés. Le même consommateur qui s’est connecté au site de la même enseigne au même moment y a trouvé plus d’informations et y a accédé dans de meilleures conditions. Il y a fort à parier qu’il soit dorénavant fidèle au site Web plutôt qu’au magasin. L’accès à l’information conditionne l’expérience vécue par le consommateur. Cette expérience a de la valeur ! Enfin, le contexte dans lequel le consommateur décide d’acheter est fondamental. Un consommateur à qui un ami a recommandé une 135

Partie II – La conduite des projets Web

enseigne et un produit sera, dans un magasin, réassuré par le vendeur ; sur le Web, la fluidité de la navigation, le sérieux des textes, des visuels et du design, la rapidité avec laquelle il arrive à la bonne information jouent le même rôle de réassurance. La bonne information au bon moment sous la bonne forme : voilà la clé pour maîtriser le processus d’achat impulsif sur le Web. Le contexte a de la valeur ! La définition d’un produit composé de services consiste à lister les fonctionnalités centrales (communes à tous les sites du segment) et secondaires du site (différenciant le site). Ces fonctionnalités peuvent être présentées graphiquement pour plus de clarté. Par exemple, le site http://www.houra.fr propose comme fonctionnalité centrale la vente de produits de grande consommation et comme fonctionnalité secondaire la personnalisation et la mémorisation du Caddie. Dans le même ordre d’idées, http://www.amazon.com s’est fortement différencié (puis ses concurrents ont repris l’idée) avec son service de personnalisation des cadeaux : choix du papier, possibilité de joindre un message…

Figure 5-8 Exemple de représentation de l’offre du site http://www.houra.fr

La définition d’un produit, constitué de contenu, consiste d’une part à définir ces contenus en précisant ceux qui sont différenciateurs, et d’autre part à fixer la ligne éditoriale. 136

Chapitre 5 – La stratégie

Figure 5-9 Exemple de représentation de l’offre du site http://www.lemonde.fr

Dans bien des cas, le produit est constitué d’un mix entre contenus et service. Si l’on regarde, par exemple, le site du Monde (http:// www.lemonde.fr) on peut remarquer qu’il présente le contenu du quotidien papier du jour mais aussi : • un contenu spécifique via des mises à jours régulières d’articles ; • un contenu spécifique via des dépêches d’agences en continu et en temps réel ; • un contenu spécifique via de nombreuses animations. Sans oublier des services à forte valeur ajoutée : • l’accès à plus de sept cent mille articles via un moteur de recherche ; • des newsletters thématiques ; • des forums ; • des chats avec des membres de la rédaction, etc. Bonne pratique : une étude d’impact pour mesurer les effets sur l’organisation Définir une nouvelle offre a souvent un impact fort sur l’organisation de l’entreprise. Un « simple » site institutionnel qui offre de l’information à ses publics cibles doit, pour être efficace, prévoir une équipe capable de répondre aux e-mails, d’alimenter le site en actualités, d’orienter les journalistes vers le service adéquat, sans parler de la modification des processus de production de l’infor-mation, des nouveaux modes de validation à mettre en place… Dans bien des cas, une étude d’impact permet de mesurer a priori les modifications d’organisation nécessaires et de dimensionner les budgets liés. Dans le cas d’un site marchand, cette tâche est, évidemment, incontournable !

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Partie II – La conduite des projets Web

Un produit est toujours défini en fonction d’une cible. Pour un projet Web, cet adage devient fondamental car la relation de force tend à s’y inverser : le client se connecte quand et où il veut. En outre, sa capacité à « zapper » en un clic le rend très exigeant, et lui présenter un contenu ou un service inadapté est le meilleur moyen de le perdre. Dès lors, chaque produit doit s’adapter autant que possible à chaque cible ou microcible. Ainsi, un même contenu peut être présenté de manière différente en fonction du contexte. Un kit festif sera par exemple présenté pour les enfants dans la catégorie « organiser un goûter » et pour les adultes dans la catégorie « préparer le Nouvel An »… Seuls l’accès et la mise en scène de l’information changent. Pourtant, chaque cible se reconnaît dans l’offre qui lui est proposée. Dans certains cas, cela ne suffit pas et un produit spécifique devra être créé pour chaque cible sur la base d’un concept commun. Le Journal du net en est un très bon exemple. Le Journal du net, Journal du Net développeurs, Journal du Net solutions, Emploi Center, L’internaute… partagent la même interface et une base commune de contenu mais chaque édition est adaptée à une cible particulière (ou à la même cible mais à des besoins différents dans le cas de Journal du Net développeurs et Emploi Center). La définition du produit peut être réalisée en interne ou avec l’aide d’un prestataire spécialisé en stratégie Web. Validation du livrable : une description précise Avant de valider le livrable, il est important de vérifier que : – les services et/ou le contenu sont présentés en détail (l’idéal est de présenter une grille synoptique qui confronte l’offre du projet à celle des concurrents) ; – la marque est légitime pour proposer le produit et qu’elle est crédible. Le prix (la contrepartie)

 Business model : schéma qui représente les interactions commerciales et financières. Il permet d’identifier les principaux points de dépenses et de revenus d’un projet. Le business model fait partie du business plan.

L’une des principales difficultés du marketing mix Web est la définition de la politique tarifaire car, depuis ses débuts, le Web propose des services et des contenus à valeur ajoutée sans qu’il soit nécessaire de payer pour y accéder. Ceux qui essaient de modifier leur business model1 en passant du gratuit au payant connaissent des fortunes diverses. Et, paradoxalement, seuls les sites payants depuis leurs débuts s’en sortent bien. Cela ne veut pas dire pour autant qu’aucune contrepartie ne soit exigible… bien au contraire !

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Chapitre 5 – La stratégie

En fait, il faut dissocier deux cas de figure : soit le projet a pour but de vendre un produit ou un service, soit le projet est mené sans but lucratif mais doit coûter le moins cher possible. Dans le premier cas, on parlera véritablement de politique tarifaire, alors que dans le second, il s’agira en réalité de trouver des contreparties permettant d’alléger le coût final du projet. La définition de la politique tarifaire consiste à choisir des modes de facturation (à la durée, à la session, au forfait, sous forme d’abonnement annuel, en bundle avec un produit physique…) et à fixer des prix acceptables. Ces derniers sont, en général, déterminés, via la méthode du prix psychologique, en fonction du marché et des spécificités du produit. Le choix du mode de tarification peut être déterminé en étudiant les concurrents mais aussi lors de tables rondes d’utilisateurs, avec des entretiens en face à face ou des questionnaires. La définition des contreparties dépend de la nature du projet. Cependant, en général, la contrepartie exigée pour accéder au contenu, effectuer un téléchargement, profiter d’un service… est la saisie d’informations personnelles qualifiées (e-mail, sexe, âge, catégorie socioprofessionnelle, centres d’intérêt…). Ces données seront plus ou moins fiables en fonction de la cible du projet : des internautes laisseront souvent de fausses informations alors que des professionnels seront plus sérieux et que des membres d’une communauté donneront des informations justes et nombreuses. Dans certains cas, une contrepartie peut être négociée. C’est notamment le cas quand le projet simplifie ou allège le travail des fournisseurs de l’entreprise. Le temps gagné peut alors se négocier. Validation du livrable : des objectifs pour chaque segment Avant de valider le livrable, il faut vérifier que : – les modes de facturation par segments usages/cibles sont précis ; – les prix par segments usages/cibles sont cohérents ; – des objectifs quantitatifs sont fixés à chaque segment.

La définition de la politique de prix et de facturation peut être réalisée en interne ou confiée à un prestataire spécialisé.

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Partie II – La conduite des projets Web

Figure 5-10 http://www.guerlain.com Le site propose un premier niveau de service « gratuit », mais pour bénéficier de conseils personnalisés, l’internaute est invité à donner son adresse e-mail.

La diffusion

La politique de diffusion est très importante dans le cas des projets Web, et ce pour deux raisons. Premièrement, la dématérialisation des contenus et services offre plus de possibilités que dans le monde physique. Deuxièmement, il existe des risques forts de conflits avec les autres circuits de distribution. Par exemple, il est probable que Carrefour et WallMart ne voient pas d’un bon œil les ventes directes réalisées par L’Oréal sur Internet ! Les technologies Internet offrent de grandes opportunités comme la possibilité de vendre, en marque blanche, un service ou un contenu sans que l’investissement initial soit pour autant plus élevé (la conception devra en revanche en tenir compte). Ainsi, l’entreprise vend plusieurs fois le même service ou contenu alors qu’il ne lui coûte qu’une seule fois.

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Chapitre 5 – La stratégie

Figure 5-11 http://www.spreadshirt.com Spreadshirt permet de créer sa propre boutique en quelques clics et de l’intégrer dans son site.

Figure 5-12 http://www.lesnouvelles.net Le contenu produit une fois est diffusé sur des centaines de sites. À chaque fois, le rappel de l’origine du contenu constitue un formidable outil de génération de trafic qualifié pour un coût nul.

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Partie II – La conduite des projets Web

À l’inverse, certaines entreprises ont la possibilité de ne se concentrer que sur la création de contenu à valeur ajouté qui les aidera à vendre leurs produits… sur d’autres sites que le leur. Ainsi, une marque d’eau minérale a intérêt à développer une information détaillée et des conseils cohérents avec sa marque (les bébés, la minceur, etc.) et à les fournir aux sites marchands plutôt que d’essayer de vendre ses bouteilles sur son propre site. Concrètement, la politique de diffusion Web doit préciser les différents circuits envisagés et leur attribuer des objectifs quantitatifs. Validation du livrable : des objectifs quantifiés pour chaque circuit Le livrable sera validé après avoir vérifié que : – il existe un objectif quantifié pour chaque circuit ; – tous les circuits de diffusion ont été envisagés ; – l’abandon de certains circuits est justifié.

Cette tâche peut être réalisée en interne avec l’aide d’un consultant externe spécialisé ou d’un cabinet de conseil. La promotion

La valeur d’un site ou d’un intranet dépend en premier lieu de son trafic. Plus les visiteurs sont nombreux, plus le potentiel de communication ou de transaction est important et plus l’investissement peut être rentabilisé. L’objectif de la promotion est de créer ce trafic lors du lancement puis de l’entretenir tout au long de la vie du site. Les stratégies de communication, de positionnement et de référencement sont détaillées dans la section « Communication » du chapitre 11. Elles sont complétées, au quotidien, par des outils permettant de fidéliser les utilisateurs : • newsletter ; • informations utiles ; • services utiles ; • e-mailing ; • marketing viral ; • forums ; • alertes... Le but de la politique de promotion est de déterminer le budget qui sera alloué à ces actions. 142

Chapitre 5 – La stratégie

Validation du livrable : des choix quantifiés et cohérents Avant de valider le livrable, assurez-vous que le budget est cohérent avec : – les standards du marché ; – les objectifs du projet.

Cette tâche peut être réalisée en interne avec l’aide d’un consultant externe spécialisé. Elle peut aussi être confiée à un prestataire spécialisé tel qu’une agence interactive. Marketing mix Web (marketing_mix.rtf )

La réunion de présentation et de validation Cette réunion de présentatixon a pour objectif de faire adhérer le comité stratégique au projet. À la fin de la réunion, il décide d’abandonner ou de continuer le projet et d’allouer des moyens en conséquence. La présentation doit donc faire ressortir l’intérêt de l’offre (facteur de différenciation, segment ou niche adressée…) et sa rentabilité potentielle. Tableau 5-5 Offre : éléments à valider lors de la réunion CHAPITRES

ÉLÉMENTS À VÉRFIER

Positionnement

Le positionnement est-il dynamique ? L’offre semble-t-elle évidente ?

Marketing Mix

Le produit est-il décrit en détail ? Les services ou contenus différenciateurs sont-ils mis en avant ? La politique tarifaire est-elle déclinée et quantifiée en fonction de chaque segment ? Les objectifs assignés à chaque circuit de diffusion sont-ils quantifiés ? Le budget de promotion est-il cohérent avec les objectifs du projet et les standards du marché ?

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Partie II – La conduite des projets Web

Pour aller plus loin Ouvrages Jean-Noël Kapferer Les Marques, capital de l'entreprise : Créer et développer des marques fort Éditions Eyrolles – 2007 – ISBN : 978-2212539080 Seth Godin et Larry Cohen Permission marketing : La bible de l'Internet marketing Maxima Laurent du Mesnil éditeur – 2006 – ISBN : 9782840014546 Jonas Ridderstrale et Kjell Nordstrom Funky Business Forever: How to Enjoy Capitalism Financial Times Management – 2007 – ISBN : 978-0273714132 Don Peppers et Martha Rogers Le One to One en pratique Éditions d’Organisation – 1999 – ISBN : 978-2708117396 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls et David Weinberg The cluetrain manifesto: The End of Business As Usual Perseus Books Group – 2001 – ISBN : 978-0738204314 Chris Anderson, Brigitte Vadé et Michel Le Séac'h La Longue Traîne : La nouvelle économie est là ! Pearson Education – 2007 – ISBN : 978-2744062698

Sites Plusdetudes.com http://www.plusdetudes.com/ Le portail des PME http://www.portailpme.fr/ Benchmarkr http://www.benchmarkr.com

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Chapitre 6

Le business plan

Figure 6-1 Les différentes étapes du business plan

Le business plan dans le cadre du projet Web Le business plan et la stratégie sont deux démarches complémentaires. Il n’existe pas d’ordre précis pour les mener même si les Anglo-Saxons préfèrent réaliser d’abord le business plan, au contraire des Français qui ont l’habitude de commencer par la stratégie avant d’aborder les considérations 145

Partie II – La conduite des projets Web

financières. À mon sens, les deux démarches peuvent être utilement fusionnées en une seule étape.

Le business plan, un outil stratégique Le business plan (ou « plan d’affaires » en français) est un document de synthèse qui contraint le chef de projet à s’assurer qu’il a les réponses à toutes les questions et l’aide à mieux appréhender les risques qu’il compte faire prendre à son entreprise et à ses partenaires. La rédaction du business plan est donc une tâche ardue et incontournable. Plus qu’un simple outil de réflexion, c’est un support de communication que le chef de projet va utiliser pour expliquer, persuader et vendre le projet aux collaborateurs internes, aux investisseurs potentiels et, dans certains cas, aux prestataires extérieurs. Le business plan est également un outil de gestion qui permet au chef de projet de coordonner les actions dans l’entreprise et de donner des prévisions chiffrées aux différents interlocuteurs internes et externes. Une fois le projet accepté, il servira à mesurer l’atteinte de ces objectifs et devra, par conséquent, être révisé en fonction de l’évolution de l’activité et de l’environnement. Ce sera plus particulièrement le cas lors d’un changement de concurrence, d’un lancement d’activités nouvelles ou encore d’opérations exceptionnelles. Le terme « business plan » est issu du vocabulaire financier, mais rares sont les projets Web dont les facteurs clés de succès sont uniquement économiques. Ce document doit donc être à même de convaincre tous les acteurs impliqués et pas uniquement la direction financière ou les acteurs financiers. Il doit principalement démontrer que l’intérêt, qui est à la base du projet, est réel et que l’équipe qui en a la charge a (ou va acquérir) les compétences nécessaires pour le mener à bien. Il doit donc couvrir les dimensions marketing, organisationnelles, technologiques et financières. Le projet Web étant rarement isolé, le business plan doit clairement identifier quels en sont les risques, quelle est la place du projet dans la stratégie de l’entreprise, et quels sont les moyens technologiques et humains qui devront être mis en œuvre.

Qu’est-ce qu’un business plan réussi ? Le document final doit être clair et précis. Composé de phrases courtes et simples, il repose sur une articulation logique et cohérente. La qualité d’un business plan ne se mesure pas à la quantité d’informations mises à disposition, mais plutôt à sa concision et à sa perti146

Chapitre 6 – Le business plan

nence. C’est pourquoi il doit être avant tout réaliste. Les chiffres « gonflés » ou les prévisions trop optimistes sont à éviter à tout prix pour laisser place à des hypothèses pragmatiques, réalistes et justifiées. Pour garantir la qualité du document et de sa rédaction, il est possible de se faire aider par des spécialistes, en interne par le département business développement, s’il existe, ou par des collègues expérimentés, et en externe par un des nombreux organismes d’aide au développement d’entreprise. Bonne pratique : le business plan n’est pas figé Le business plan est dynamique. Il doit refléter la réalité d’un marché et d’une stratégie à l’instant T. Il doit donc être le plus à jour possible et évoluer au fil des recherches d’informations et de la mise en place du projet. De plus, chaque projet étant différent, le plan et l’argumentation devront tenir compte des spécificités de chaque situation.

Le business plan doit être adapté à ses lecteurs. Ce n’est pas un document uniquement comptable, la partie financière n’étant que l’illustration des autres éléments. La synthèse doit donc être rédigée en fonction du public visé de manière à s’assurer que les éléments les plus importants sont mis en avant. Le document destiné à la direction financière devra, par exemple, mettre l’accent sur la capacité du projet à s’autofinancer et limitera les aspects techniques et marketing à la synthèse. Au final, plusieurs versions du document d’origine seront produites afin de répondre aux besoins du moment et du public cible.

Rédiger le business plan Lors de la création du business plan, la préparation du sommaire est aussi importante que la rédaction du document final. Celui-ci doit tenir compte des contraintes du projet de sorte que toutes les cases puissent être remplies avec pertinence dans les délais et le budget impartis. Mieux vaut être modeste et proposer un document clair que de se lancer dans la rédaction d’un document certes volumineux mais de qualité médiocre !

147

Partie II – La conduite des projets Web

La synthèse du business plan D’une à deux pages, la synthèse du business plan doit présenter le projet d’une façon intéressante, concise et logique. Le lecteur doit être à même de comprendre en cinq minutes les objectifs du projet, la proposition commerciale et, le cas échéant, le soutien attendu. La technique dite de « l’Elevator Pitch » est efficace : le projet est résumé en une phrase, puis en un paragraphe et enfin en une page. Cette partie est la plus importante car elle décide de l’attention accordée au projet. Il est préférable de la rédiger sur un ton dynamique et enthousiaste, plutôt que de rester dans un style purement factuel, le principal étant de s’assurer l’engagement du lecteur et de l’inciter à continuer sa lecture. Les questions clés auxquelles elle doit répondre sont : • Quels sont l’objet et les objectifs du projet ? • Quels sont les caractéristiques uniques du projet/site Web/service proposé ? • Quelle est la stratégie commerciale et le marché cible ? • Quels sont les besoins financiers et les principales prévisions financières ? (Cette question ne concerne ni les intranets ni les portails d’entreprise.) • Pourquoi est-on persuadé de la réussite du projet ? Bonne pratique : prévoir plusieurs synthèses Il est souvent utile de prévoir plusieurs résumés correspondant aux besoins des différents départements de l’entreprise (angles produit, marketing et financiers par exemple).

La synthèse est créée au début de la rédaction du business plan puis retravaillée lorsque ce dernier est terminé. L’information présente dans le corps du document sert alors d’appui à l’argumentation.

La demande, le marché Les investisseurs veulent avoir la certitude, d’une part que le chef de projet a parfaitement analysé et compris la problématique, et, d’autre part que le projet répond aux attentes de la cible. Les questions clés auxquelles cette partie doit apporter une réponse sont les suivantes. • En ce qui concerne l’aperçu du marché : – Quels sont les composants du marché ? 148

Chapitre 6 – Le business plan

– Quelle est la structure de la clientèle ? Qu’achète-t-elle et pourquoi ? Quels ont les paramètres importants (qualité, prix, nouveautés…) ? – Quels sont les facteurs de réussite sur le marché ? – Existe-t-il des créneaux libres pour lesquels les besoins sont ou ne sont pas couverts ? • En ce qui concerne la situation actuelle : – Quelles sont les prestations que l’entreprise vend aujourd’hui et sur quels marchés ? – Quels sont les parts de marché, le chiffre d’affaires, le bénéfice ? – Quelles sont les réactions du marché aux prestations actuelles (points positifs, négatifs, demande des clients) ? • En ce qui concerne l’évaluation du marché : – Comment l’entreprise évalue-t-elle le marché ? – Quel est le taux de croissance du marché ou quel est le montant qui représentera le marché dans les trois ou cinq prochaines années ? – Quelles sont les tendances du marché ? Comment l’entreprise réagit-elle ou envisage-t-elle de réagir à ses tendances ? – Dans quelle mesure le projet Web permet-il d’apporter quelque chose de nouveau ou de supérieur sur le marché ? – Quels sont les obstacles à surmonter pour permettre au projet Web de se réaliser ? Cette partie est évidemment très importante lorsqu’il s’agit de sites Web marchands, et elle l’est aussi pour les autres types de sites, bien qu’elle soit alors souvent négligée. En effet, même si l’objectif du site n’est pas d’acquérir des clients mais seulement de promouvoir ou de maintenir une relation client, une solide étude de la demande permet d’expliquer et de justifier auprès des différentes directions les moyens mis en œuvre pour le projet. En fait, dans le cas de sites de marques ou de portails d’entreprise, une description claire et détaillée du marché cible et des demandes des utilisateurs permet dans la plupart des cas de rassurer les preneurs de décisions, et de faciliter leur lecture de la stratégie du projet.

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Partie II – La conduite des projets Web

La vision, la stratégie et les objectifs : raisons d’être du projet Cette partie est nécessaire pour justifier l’idée du projet Web dans le contexte de l’entreprise. C’est une présentation claire de la situation de départ, accompagnée des informations nécessaires à la compréhension de la logique et de l’évolution du projet. Les questions clés auxquelles cette partie doit apporter une réponse sont la définition de l’offre, l’analyse de la concurrence et le positionnement. La définition de l’offre doit expliquer en quoi il existe une demande et un besoin qui justifient l’existence du projet Web. Elle s’appuie sur une analyse des besoins et des intérêts des consommateurs pour justifier les prestations commerciales ou autres proposées par le projet. Il est indispensable de présenter, en utilisant un langage simple, les nouvelles technologies utilisées et de joindre en annexe toutes les informations techniques jugées nécessaires. L’analyse de la concurrence doit faire ressortir les concurrents les plus dangereux actuellement, les concurrents potentiellement les plus dangereux à l’avenir (issus de la même branche d’activité et issus d’autres branches d’activité), des informations sur les entreprises et produits de la concurrence ainsi que les actions envisagées pour assurer la position du projet sur le marché (actions défensives ou agressives). Le positionnement sur le marché doit permettre au lecteur de comprendre comment le projet Web va atteindre ses objectifs. Cette partie répond à quatre questions fondamentales : • Quelles sont les cibles (ou marchés) du projet Web ? • Quels sont les instruments utilisés pour atteindre les clients ? • Quelle est la politique commerciale de la prestation ? • Quels sont les objectifs de ventes dans le cas d’un projet de site marchand ?

Les éléments financiers La partie financière du business plan devra être très détaillée si le dossier est destiné à des financiers. Elle pourra être plus sommaire s’il s’agit de rechercher ou de convaincre des partenaires commerciaux, la direction commerciale de l’entreprise ou bien si le projet Web ne nécessite pas d’investissements conséquents (refonte du contenu d’un site institutionnel par exemple). 150

Chapitre 6 – Le business plan

En général, les destinataires du business plan ne s’attendent pas à ce que le document contienne un concept de financement parfaitement élaboré. Nul besoin de se transformer en financier chevronné : il suffit que le business plan contienne un concept global et que les résultats de gestion financière soient justifiés et logiques. À partir de là, l’équipe financière de l’entreprise prendra le relais. Dans le cas de la création d’une nouvelle structure ou société, l’établissement des documents financiers nécessite une bonne connaissance de la comptabilité, du droit social et fiscal. Il est alors nécessaire de s’adjoindre les conseils d’un spécialiste, soit en la personne d’un membre de l’équipe financière de l’entreprise, soit, dans le cas d’une création d’entreprise, d’un cabinet de conseil spécialisé.

L’analyse des risques Il est indispensable de connaître les risques associés au projet et de les décrire objectivement dans le business plan : tôt ou tard, les dirigeants de l’entreprise ou les financiers aborderont le sujet, et être préparé permettra de gagner plus facilement leur confiance. Les risques seront fonction du projet et de sa nature, mais en général cette partie devra analyser tant les risques internes au projet (conduite et mise en place du projet, marketing, équipe…) que les risques externes (changements économiques, juridiques, etc.). Le tableau 6-1 permettra au chef de projet de revoir certains des risques associés à chaque type de projet Web. Tableau 6-1 Des risques différents selon la nature du projet Web TYPE DE PROJET

OBJECTIFS

EXEMPLES DE RISQUES

Site marchand

– vendre – compléter le réseau de distribution – fournir un support…

– réaction de la compétition ou apparition d’un concurrent sérieux – guerre des prix – conflit avec les canaux de ventes traditionnels – délais de la mise en service du site – importants problèmes techniques et solutions de secours mises en place – problème avec les fournisseurs – gestion des retours et des plaintes clients suite a un problème de produit ou de services – faible fréquentation – chute d’une source principale de revenue (ex : publicité) – impossibilité de livrer les clients trop nombreux – fraude…

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Partie II – La conduite des projets Web

TYPE DE PROJET

OBJECTIFS

EXEMPLES DE RISQUES

Marque

– exister – entretenir la relation – constituer un fichier – rajeunir la cible…

– faible fréquentation du site – faible « brand awereness » – problèmes légaux liés à la constitution d’un fichier client…

Portail d’entreprise / intranet

– informer – communiquer – réaliser des économies – augmenter la compétitivité – augmenter la mobilité…

– sécurité – divulgation d’informations confidentielles, – problèmes de mise à jour – faible taux d’adoption au sein de l’entreprise…

Institutionnel

– informer – communiquer – gérer la crise…

– sécurité – piratage…

Communautaire

– échanger – constituer un fichier – créer du contenu…

– sécurité – pillage du contenu…

L’organisation Cette partie précise quelle organisation (structure, équipe, moyens techniques…) sera nécessaire pour conduire le projet puis pour l’animer en vitesse de croisière.

La partie financière La construction des éléments financiers est une démarche dynamique qui permet de savoir quel sera l’impact du projet sur les objectifs financiers de l’entreprise et de vérifier la viabilité du projet en prévoyant les éléments financiers sur une période pertinente et suffisamment lisible, en général trois ans, bien que pour les plus gros projets il ne soit pas rare que les prévisions soient réalisées sur cinq ou sept ans. Cette étape conduira soit à valider le projet en interne et à lui permettre d’obtenir un budget dédié au sein de l’entreprise, soit à permettre au chef de projet de le remanier ou de le redimensionner pour adapter les investissements aux revenus potentiels. Dans un cas extrême, cette étape pourra mettre en avant le fait que le projet n’est pas bénéficiaire et ne réalisera pas d’argent pour l’entreprise. Il est recommandé de commencer par établir une gestion financière à long terme, gestion qui se compose d’un bilan prévisionnel, d’un 152

Chapitre 6 – Le business plan

compte de résultat prévisionnel et d’un tableau de financement. Dans un second temps, on pourra si nécessaire compléter l’analyse par une gestion financière pour la première année d’existence du projet. Cette dernière nécessite une budgétisation des liquidités du projet et des analyses plus détaillées, et consiste dans les faits à établir un budget annuel.

Préparer et collecter l’information nécessaire Les différents choix opérés relatifs à la nature du projet, à la façon de réaliser des revenus, et au mode de gestion du futur site Web vont nécessiter le recours à certains moyens techniques et humains qu’il convient d’évaluer précisément. La méthode la plus simple pour collecter toutes les informations nécessaires à l’établissement des documents financiers est de passer en revue les différentes phases du projet et les fonctions escomptées du site Web et de répondre aux questions suivantes : Comment ? Avec qui ? Avec quoi ? La liste suivante peut servir de base pour collecter les informations clés. • Ventes (sites commerciaux uniquement) : – Quelles quantités de produits et/ou services prévoit-on de vendre ? – À quel prix ? – Quelle est la répartition des ventes par produits ou services ? – Quels sont les acteurs de développement compte tenu des quantités et des prix ? • Quel est le coût des produits et/ou services vendus ? – Quel est le coût d’achat ou de production des services ou biens ? – Quelles sont les marges commerciales (rémunération d’intermédiaires) ? – Quels sont les coûts opérationnels ? – Quels sont les frais d’édition ? – Quel est le coût d’achat ou de production des contenus (images, textes, information, documents à télécharger…) ? – Quel est le coût de mise en place des contenus (édition, mise en page, mise au bon format, etc.) ? • Animation du site : – Quels sont les coûts marketing/promotion ? – Quel est le coût de la campagne de publicité (Internet, presse, radio, affichage…) ? 153

Partie II – La conduite des projets Web

– Quel est le coût de l’évangélisation ? – Quel est le coût de la participation à des conférences ? • Personnel : – Le projet nécessite combien de personnes ? – Quels sont les coûts de recrutement ? – Combien coûtent les consultants ? • IT : – frais de construction du site ; – frais de stockage des informations (site en lui-même, base de données clients, catalogue marchandises…) ; – connexion à Internet ; – frais de constitution de la nouvelle structure : honoraires de consultants extérieurs, avocats, frais d’enregistrement, d’immatriculation, etc. ; – autres charges administratives ; – achat de noms de domaine ; – dépôts de noms de domaine. • Immobilisations incorporelles : licence, marque, fonds de commerce, loyers d’avance, redevance franchise, etc. • Immobilisation corporelles : terrain, murs, travaux, mobilier, matériel de bureau, ordinateurs, installations, véhicules, etc. • Autres : – service client (après-vente, numéro gratuit d’appel, etc.) ; – frais de facturation. • Méthodes de financement envisagées, en entreprise, pas de souci, mais pour une nouvelle structure ou entreprise, il faut détailler : – capitaux propres apportés (apports personnels du créateur, apports des associés, primes et subventions sollicitées) ; – emprunts à long terme et moyen terme ; – crédit à court terme. Il est important de parler de façon claire des estimations et de mentionner des éléments objectifs pour justifier les montants et chiffres utilisés. Ce peut être par exemple des études de marché, des chiffres de cabinet de recherche, des évolutions de produits similaires, etc. Il est conseillé de toujours surévaluer les charges en fonction des risques associés et de créer en outre une ligne de charges imprévues 154

Chapitre 6 – Le business plan

avec un montant fonction du montant total des dépenses prévues (compter de 5 % à 10 %). Il est préférable de mettre au point plusieurs scénarios pour le calcul des revenus et des coûts des ventes. Il est conseillé d’avoir des scénarios pessimistes (les ventes marchent mal, il y a des retards dans la mise en place du projet, un concurrent inattendu apparaît sur le marché), optimistes (tout se passe pour le mieux et les efforts commerciaux, marketing et techniques se concrétisent de manière très positive sur les ventes, les délais, le nombre de clients) et normaux (la moyenne des scénarios précédents). Les listes interminables de chiffres sont à éviter. Il ne sert à rien de compliquer inutilement les calculs en étant précis au centime près, ou de calculer mensuellement les cinq prochaines années de chiffre d’affaires. L’utilisation de données strictement nécessaires et pleinement justifiées démontre le sérieux du chef de projet et du projet. Les montants doivent être considérés hors taxes : en effet, la TVA relève d’un problème de trésorerie à court terme, qui est géré par le département comptable. Pour la recherche d’hypothèses et de chiffres clés sur le développement du marché, des utilisateurs ou clients, il faut exploiter Internet au travers des sites d’associations de secteurs, des journaux spécialisés, des bureaux d’études et d’analyse et des bureaux de développement économique notamment dans le cas de pays étrangers. Dans tous les cas, il est recommandé de garder une copie de toute recherche : elle pourrait être utile dans l’avenir, et rien ne garantit que le site Web en question aura toujours cette donnée en ligne dans le futur.

Les documents de base Une fois collectées, les différentes informations et données chiffrées doivent être organisées en une suite de documents financiers simples qui pourront alors être intégrés au business plan. Ils permettent d’organiser les réponses à six grandes questions comme le montre le tableau suivant :

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Partie II – La conduite des projets Web

Tableau 6-2 Réponses apportées par chaque document financier

 Seuil de rentabilité :

outil de prévision financière qui permet de déterminer le niveau d’activité à partir duquel l’activité de l’entreprise devient rentable.

QUESTION

DOCUMENT FINANCIER

Comment le projet va-t-il affecter les revenus et les coûts de l’entreprise ?

Business model

Le projet est-il rentable à long terme ?

Compte de résultats prévisionnels

Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? Quels sont les besoins financiers à long terme ?

Plan de financement

Quelle est la situation financière actuelle et à venir ?

Bilans prévisionnels

Les recettes permettront-elles de faire face aux dépenses de la même période ?

Gestion prévisionnelle de trésorerie

Quel montant minimal de prestations de services, de ventes, faudra-t-il atteindre pour pouvoir au moins faire face à toutes les charges ?

Seuil de rentabilité1

Le business model

Le plus important est de décrire la logique économique du projet. Il s’agit de démontrer, de façon simple, comment le projet peut (et va) générer des bénéfices. Il est pour cela nécessaire de détailler les sources de revenus et de coûts. L’idéal est de pouvoir résumer le tout dans un schéma simple qui mette en avant les principaux flux d’argent entre les différents acteurs.  Compte de résultat

prévisionnel : outil de prévision financière qui permet d’évaluer le résultat comptable de l’activité d’une entreprise. Il présente essentiellement les produits et les profits ainsi que les charges et les pertes de l’exercice.

Le compte de résultat prévisionnel2

L’objectif du compte de résultat est de démontrer la rentabilité du projet et son impact sur les comptes de l’entreprise. Il faut pour cela comparer les futures charges et les futures recettes afin de calculer le résultat d’exploitation. Les financiers se serviront de ces chiffres pour évaluer la valeur future du projet ou de l’entreprise. Le compte de résultat ne pourra être définitivement arrêté que lorsque la situation de trésorerie aura été calculée. En effet, il sera peut-être nécessaire d’insérer le recours à d’éventuels crédits de trésorerie ou emprunts. Ce n’est qu’à ce stade qu’il sera possible de savoir si le projet est économiquement viable. Bonne pratique : attention à l’exhaustivité des charges Pour ne rien oublier des charges prévisibles, le mieux est d’utiliser un plan comptable qui servira de liste type.

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Chapitre 6 – Le business plan

Les données peuvent être organisées sous la forme d’une liste ou d’un tableau similaire à celui de la figure suivante :

Figure 6-2 Exemple de compte de résultat prévisionnel

Compte de résultat prévisionnel (compte_resultats.xls) Les bilans prévisionnels

Les bilans prévisionnels1 donnent un aperçu de la constitution du capital et des capitaux propres de l’entreprise ou du projet, au premier jour et dans le futur. Le but est d’évaluer, à l’actif, les biens que possèdent l’entreprise et la façon dont, à l’avenir, ils pourront assurer l’autonomie financière de l’entreprise. Outre les dettes, il faut inclure au passif le montant des capitaux propres. Tous les engagements éventuels (par exemple garantie, caution) ainsi que les obligations découlant d’un leasing doivent être mentionnés en annexe du bilan prévisionnel.

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 Bilans prévisionnels : outils de prévision financière qui permettent de montrer l’incidence de conditions économiques ou d’événements futurs prévus sur la situation financière de l’entreprise.

Partie II – La conduite des projets Web

Les données peuvent être organisées dans un tableau similaire à l’exemple présenté figure suivante.

Figure 6-3 Exemple de bilans prévisionnels

Bilans prévisionnels (bilan_previsionnel.xls) Le plan de financement

Bâti sur les fluctuations des investissements et du financement du projet, le plan de financement reflète l’ensemble des flux financiers réalisés au cours d’une année et permet de montrer les évolutions de la trésorerie et du cash-flow disponible, ainsi que les besoins financiers à long terme. Le plan de financement permet d’exposer clairement les conséquences financières des projets d’investissement et de financement. Il doit être établi pour la période initiale du projet, afin de calculer les besoins de financement initiaux, puis pour les deux années suivantes afin de montrer l’évolution des besoins. Si l’activité relève purement de la prestation de services, la notion de stocks devra être remplacée par une composante « travaux en cours ». Pour cela, il convient d’estimer le coût d’une journée de travail (toutes charges comprises) et d’évaluer la durée moyenne de travail restant à réaliser pour chaque commande avant de pouvoir présenter la facture au client.

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Chapitre 6 – Le business plan

La figure 6-4 est une représentation possible d’un tableau de financement :

Figure 6-4 Exemple de plan de financement

Plan de financement (plan_financement.xls) La gestion prévisionnelle de trésorerie

Après avoir déterminé les besoins financiers à long terme, il faut établir les besoins financiers à court terme. Il s’agit de présenter tous les décaissements et encaissements prévus au cours de la première année. La gestion prévisionnelle de trésorerie1 se déduit du compte de résultat prévisionnel et s’établit sur une base mensuelle pour une période limitée (généralement la première année d’activité). Ce document sert à présenter les répercussions des différents objectifs de l’entreprise sur une seule année. Chaque entrée ou sortie de fond doit être portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se produire. Par exemple, un achat effectué en janvier mais payable en avril doit être imputé dans la colonne des décaissements d’avril. Cela permet de déterminer le solde de trésorerie du mois et un solde de trésorerie cumulée d’un mois sur l’autre. Ainsi, il est possible de savoir, par rapport aux prévisions d’activité, si tout ce qu’il y aura à payer pourra l’être grâce aux disponibilités du moment. 159

 Gestion prévisionnelle de trésorerie : outil de prévision financière dont le but est de déterminer à l’avance quel sera chaque mois le besoin de trésorerie.

Partie II – La conduite des projets Web

Bonne pratique : attention à la TVA Attention, dans ce document entrées et sorties de fonds doivent être TTC pour les opérations assujetties à la TVA.

Si à un moment le document fait ressortir une impasse de trésorerie, il faudra alors trouver une solution de financement avant le démarrage de l’activité. Ce pourra être, par exemple, un crédit bancaire ou la mise à disposition, s’il s’agit d’une entreprise, d’une avance de trésorerie. Dans les cas d’un projet Web complexe, où la gestion de trésorerie est un élément clé, il peut être utile d’établir le solde de trésorerie trimestre par trimestre pour les deux années suivantes.

Figure 6-5 Exemple de gestion prévisionnelle de trésorerie

Gestion prévisionnelle de trésorerie (gestion_tresorerie.xls) Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité représente le niveau d’activité qui permet, grâce à la marge réalisée, d’avoir les moyens de payer toutes les autres charges de l’exercice. Pour le calculer, voici les opérations à réaliser : 1. Répartir l’ensemble des charges de l’exercice en deux catégories : d’une part, le montant de toutes les charges fixes, c’est-à-dire les dépenses que l’on va obligatoirement effectuées, que l’on vende ou pas (par exemple : loyer, salaires, etc.) ; d’autre part, le 160

Chapitre 6 – Le business plan

montant des charges variables, c’est-à-dire les dépenses qui découlent automatiquement du niveau des ventes (coût d’achat des marchandises par exemple, commissions versées à des sites de référencement, etc.). 2. Calculer la marge sur coûts variables qui est égale au montant prévisionnel des ventes diminué des charges variables entraînées automatiquement par ces ventes. 3. Traduire cette marge en pourcentage du chiffre d’affaires en divisant la marge sur coûts variables par le montant du chiffre d’affaires et en multipliant le résultat par cent. 4. Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le seuil de rentabilité. Pour être un bon indicateur, le seuil de rentabilité doit être converti en un nombre concret comme le nombre de clients nécessaires, le nombre d’articles ou de prestations à vendre en moyenne par mois, etc.

Figure 6-6 Exemple de seuil de rentabilité

Seuil de rentabilité (seuil_rentabilite.xls) Le seuil de rentabilité est une notion facile d’approche dans le cas d’un site commercial, mais elle est un peu plus complexe à mettre en évidence dans le cas de site intranet, communautaire, institutionnel ou de marques. Dans ces derniers cas, le calcul de la marge sur coût variable doit tenir compte des revenus indirects générés par le site, ou des gains de productivité. Le tableau 6-3 donne des exemples d’éléments à prendre en compte dans le cas des différents types de sites. 161

Partie II – La conduite des projets Web

Tableau 6-3 Éléments à prendre en compte pour le calcul du seuil de rentabilité

 Valeurs de la marque :

croyances constitutives de la marque, par exemple simplicité pour Apple, imagination et pragmatisme pour le Crédit Agricole…

TYPE DE PROJET

« REVENUS » POUR LE CALCUL DU TAUX DE RENTABILITÉ

Site marchand

Ventes

Site de marques

Développement indirect des ventes Économies de frais de publicité, de production de plaquettes, etc. Économies générées pour l’acquisition ou la rétention de clients (par rapport aux méthodes traditionnelles) Économies générées pour la constitution du fichier client (et impact indirect sur le revenu généré)

Portail d’entreprise/ intranet

Économies générées par l’automatisation des taches administratives Gains de productivité générés par une circulation plus rapide de l’information Revenus supplémentaires générés par une mobilité accrue des employés

Site institutionnel

Économie de frais de publicité, de production de plaquettes, etc. Gains indirect générés par une circulation plus rapide de l’information vers les partenaires extérieurs de l’entreprise

Site communautaire

Économies générées pour la constitution du fichier client (et impact indirect sur le revenu généré) Revenus générés indirectement par la création de contenu (revente, utilisation pour d’autres sites…)

Il est en général difficile d’estimer la rentabilité de certains sites, car les bénéfices sont difficilement mesurables et quantifiables : qualité du rapport client, amélioration de la valeur de la marque1, etc. Le chef de projet doit savoir et faire savoir qu’il est bon d’estimer la rentabilité et de donner une idée des retours sur investissement, mais qu’il faut être conscient que cette pratique a ces limites et qu’il ne faut pas tomber dans un besoin de sécurisation extrême. Le business plan doit mettre en avant lorsque c’est nécessaire les avantages non ou difficilement quantifiables du projet Web.

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Chapitre 6 – Le business plan

Pour aller plus loin Ouvrages Georges Kalousis et Catherine Leger-Jarniou Construire son business plan Dunod – 2006 – ISBN : 978-2100488728 Michel Sion et David Brault Réussir son business plan : Méthode, outils et astuces Dunod – 2006 – ISBN : 978-2100500970 Jean-Baptiste Tournier Construire un business plan pour la première fois Éditions Eyrolles – 2007 – ISBN : 978-221254018 Jean-Christophe Pic, Véronique Richard et Annick Charron À chaque enjeu, son business plan Vuibert – 2007 – ISBN : 978-2711791972 Collectif d’auteurs Business Plan – Concevoir un business plan efficace Village Mondial – 2007 – ISBN : 978-2744062940

Sites Création LR - Des dizaines de modèles téléchargeables gratuitement http://www.creation-lr.com/modules.php?name=Downloads&d_op =MostPopular Bizplanit.com - Le business plan pas à pas http://www.bizplanit.com/vplan/execsum.html

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Chapitre 7

La faisabilité

Figure 7-1 Les différentes étapes de la faisabilité

La phase de faisabilité est la première étape vers la réalisation du projet. Son objectif est de valider la faisabilité fonctionnelle, technique et organisationnelle des propositions faites lors des phases précédentes. C’est aussi à cette occasion que sont évalués avec précision le budget, la charge et le planning. À son issue, le projet peut soit s’arrêter, soit continuer.

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Partie II – La conduite des projets Web

Préciser le besoin Pour préciser le besoin, le plus efficace est de faire appel aux futurs utilisateurs, ce qui demande beaucoup d’expérience et une bonne méthodologie. L’enjeu est, en effet, de rester réaliste sans se brider car les utilisateurs ont souvent tendance à inventer des besoins ou, au contraire, à minorer certaines demandes parce qu’elles leur semblent irréalistes ou tellement évidentes qu’il n’est pas nécessaire d’en parler ! Bonne pratique : adapter la méthode en fonction des utilisateurs Selon les utilisateurs sollicités, il sera nécessaire d’adapter la méthode et les supports. S’ils sont expérimentés et capables d’exprimer leurs besoins (c’est-à-dire s’ils connaissent le système actuel et sont capables de réfléchir en termes de processus), de simples interviews et/ou des tables rondes suffisent. En revanche, avec des utilisateurs peu expérimentés, il sera parfois nécessaire de travailler en situation, c’est-à-dire avec l’utilisateur devant son poste de travail puis, dans un deuxième temps, de reformuler ses remarques. En synthétisant suffisamment d’interviews de ce type, les vrais besoins émergeront. Cette dernière méthode demande beaucoup plus de temps et d’énergie et implique un nombre plus important d’utilisateurs. Elle doit donc être accompagnée d’une communication plus poussée.

Comme à chaque fois que les utilisateurs sont impliqués, il est nécessaire de beaucoup communiquer avec eux, avant, pendant et après, pour ne pas qu’ils soient déçus. En leur expliquant clairement leur rôle dans les différentes étapes du projet et les contraintes, ils comprennent plus facilement la démarche et sont moins étonnés de ne pas retrouver dans le livrable la totalité de leurs demandes.

L’expression des besoins L’expression des besoins est une méthode qui permet de lister, sous une forme adaptée au projet Web, toutes les fonctionnalités d’une application. Elle se décompose en quatre tâches : identifier les fonctions de service, les décrire, les caractériser puis les hiérarchiser. Expression des besoins (expression_besoins.rtf ) Identifier et décrire les fonctions de service

L’expression des besoins commence par une série d’interviews d’utilisateurs ou de futurs utilisateurs. L’objectif est d’identifier les besoins fonctionnels auxquels le site devra répondre. Avec la méthode dite de « l’analyse fonctionnelle », chaque besoin est traduit en une ou plusieurs fonctions de service. Celles-ci définissent des fonctionnalités « basiques » qui, combinées, répondent au 166

Chapitre 7 – La faisabilité

besoin fonctionnel. La traduction d’un besoin en fonctions de service consiste à imaginer puis à formaliser chaque donnée et chaque action nécessaire pour produire le résultat souhaité. Par exemple, il faut afficher une liste de livres, afficher la fiche détaillée d’un livre, ajouter le livre au caddie et proposer un formulaire de paiement pour permettre à l’internaute d’acheter un livre sur un site. C’est une tâche fastidieuse la première fois car elle demande une très grande précision. Cependant, les projets Web utilisent tous une base commune de fonctions de service. Ainsi, dès le deuxième projet, l’effort initial est amorti car seules les nouvelles fonctions de service devront être décrites. Au final, le but est d’établir la liste exhaustive de ces fonctions, sans en oublier mais aussi sans en inventer. Tout le projet repose sur la précision et la rigueur avec lesquelles les fonctions de service sont décrites. Idéalement, chaque fonction devra être exprimée exclusivement en termes de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi, si nécessaire, d’un ou plusieurs compléments. En effet, ces dernières vont servir de base de comparaison avec l’existant de l’entreprise mais elles vont également servir à sélectionner des logiciels, quantifier le projet, rédiger le cahier des charges, briefer les prestataires… Plus la description sera imprécise et plus le projet sera risqué et nécessitera des efforts d’encadrement. Le temps économisé lors de cette étape devra être dépensé trois ou quatre fois ensuite pour gérer les zones floues. Bonne pratique : exprimer le besoin en fonction de l’outil Dans certains cas, tout ou partie de la solution technique est connue au moment de la rédaction du besoin. C’est notamment le cas lorsqu’un CMS ou un outil d’e-commerce a été retenu en amont du projet. Il faut alors impérativement exprimer le besoin en fonction de ce que fait l’outil et de la manière dont il le fait. Dans le cas contraire, il faudra « tordre » l’outil pour l’amener à faire ce qu’il fait… mais d’une manière différente. L’outil ne sera alors plus facilement maintenable car il aura été profondément modifié pour coller à un besoin irréaliste… Tous les avantages d’un outil packagé seront perdus, sans pour autant bénéficier de la souplesse d’une solution sur mesure…

Quand le projet le permet, la réalisation d’une maquette qui servira de base à une deuxième série d’interviews permet de trier efficacement les besoins vitaux des besoins imaginaires ou irréalistes. Elle permet en outre d’affiner très précisément certains besoins spécifiques. Dans le cas d’un site Web, c’est un bon procédé pour fixer le front-office mais aussi pour préciser le back-office et notamment les besoins en outils de gestion du catalogue, de contenu, des commandes… 167

Partie II – La conduite des projets Web

Validation du livrable : chaque fonction répond-elle à un besoin réel ? Pour valider la liste des fonctions de service, il faut s’assurer que celle-ci est exhaustive et que chaque description correspond bien à un besoin réel.

Cette tâche peut être menée en interne par le chef de projet ou par un prestataire. Ce dernier sera idéalement spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage. Cependant, sur des projets de moindre envergure, il peut être intéressant de faire intervenir un chef de projet ou un consultant issu d’une SSII ou d’une Web agency. Caractériser et hiérarchiser les fonctions de service

La deuxième tâche consiste à caractériser chaque fonction de service. Le but est de pouvoir choisir une solution technique sur la base de critères quantitatifs et qualitatifs objectifs. Pour chaque fonction, seront donc définis : • Les critères d’appréciation : ce sont des éléments qui permettent d’apprécier la manière dont une fonction est remplie. La bande passante et le nombre de connexions simultanées peuvent, par exemple, être les critères d’appréciation de la fonction streaming. • Le niveau de chaque critère : il quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre. Le niveau peut être formulé sous forme d’objectif à atteindre : 1 Mbit/s et dix connexions simultanées par exemple. • La flexibilité de chaque niveau : elle fixe les limites de variations tolérables pour chaque critère. On pourrait imaginer, pour notre exemple, +/– 100 Ko et environ une connexion. Une fois les fonctions caractérisées, il est nécessaire de les hiérarchiser de manière à pouvoir indiquer à la future équipe de réalisation les services prioritaires sur lesquels elle devra concentrer ses efforts. La technique la plus simple consiste à comparer toutes les fonctions puis à leur donner un rang en rapport avec leur importance. Validation du livrable : précision et réalisme Pour valider la caractérisation des fonctions de service, il est nécessaire de toujours garder à l’esprit l’objectif principal du projet, la hiérarchisation et les contraintes budgétaires. Cela permet de rester réaliste et de ne pas accumuler des caractéristiques qui finiraient, prises dans leur ensemble, par devenir irréalistes.

Cette tâche peut être menée en interne par le chef de projet ou par un prestataire, ou encore, dans l’idéal, par le prestataire qui a réalisé l’identification et la description des fonctions de service. 168

Chapitre 7 – La faisabilité

L’étude de l’existant La charge de travail de cette étape est fréquemment sous-évaluée dans les projets Web, souvent à cause d’un excès d’optimisme. L’erreur classique est de penser « qu’étudier l’existant, c’est facile : il suffit de compiler les documents internes ». Malheureusement, ces documents ne sont presque jamais à jour et ne couvrent, par conséquent, qu’une partie ancienne de l’existant... quand ils existent ! Comme pour l’expression des besoins, les détails font la différence. Une version de logiciel peut par exemple tout changer. Imaginez que la version de la base de données que tous les acteurs ont en tête soit ouverte aux technologies Web mais que, malheureusement, la version réellement détenue par l’entreprise soit… la précédente (et qu’elle, au contraire, soit fermée aux technologies Web) ou que les postes de travail ne permettent pas de mettre en œuvre le logiciel. Ce sont tous les choix techniques qui devront être revus ! L’étude de l’existant nécessite des efforts particuliers de communication, car, au même titre qu’un audit, elle peut être perçue comme une remise en cause du travail réalisé par l’équipe en place. Il est donc essentiel de communiquer en amont du projet puis régulièrement au fur et à mesure de l’avancement. Étude de l’existant (etude_existant.rtf ) Étudier les aspects fonctionnels

Cette tâche consiste à étudier, dans les limites du périmètre de l’étude, les différents systèmes existants ou en cours de création afin de réaliser un catalogue complet des fonctions de service existantes ou à venir. Une méthode efficace revient, dans un premier temps, à discuter avec un échantillon représentatif des futurs utilisateurs. Cela permet de lister rapidement les principales applications et de formaliser une vision globale de l’environnement fonctionnel. Dans un deuxième temps, une analyse systématique doublée d’un entretien avec chaque responsable hiérarchique concerné visera l’exhaustivité. Elle permettra en outre de pondérer le poids de chaque application en fonction de son utilisation avérée. Bonne pratique : les formations font gagner du temps Parfois, une documentation fonctionnelle à jour existe auprès du service ou de la personne responsable de la formation ou du support aux utilisateurs. C’est un bon moyen de gagner du temps dans l’analyse fonctionnelle de l’existant.

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Partie II – La conduite des projets Web

Le tableau ci-après propose une check-list basique pour décrire sommairement une application Web. Tableau 7-1 Check-list permettant de décrire une application THÈME

ÉLÉMENTS À RENSEIGNER

Informations générales

– nom de l’application – surnom de l’application – nom et prénom du responsable – coordonnées du responsable

Informations fonctionnelles

– descriptif fonctionnel – URL volumétrie (taille mémoire, nombre d’items, etc.) – liens avec d’autres applications Web

Informations techniques

– technologie – système d’exploitation – serveur http – serveur d’applications – base de données – type d’accès (ODBC, JDBC, etc.) – liens avec le système d’information

Validation du livrable : attention à l’exhaustivité Avant de valider cette partie, il est important de s’assurer qu’elle est complète et surtout que les futurs projets ont bien été pris en compte.

Cette tâche peut être menée en interne par le chef de projet ou par un prestataire. Ce dernier est idéalement spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage. Cependant, sur des projets de moindre envergure, il peut être intéressant de faire intervenir un chef de projet ou un consultant issu d’une SSII ou d’une Web agency. Étudier les aspects organisationnels

L’étude des aspects organisationnels s’intéresse essentiellement aux moyens humains nécessaires au bon fonctionnement des projets existants et planifiés. Le but est de décrire et de quantifier les différents intervenants pour en tenir compte lors de l’étape de recommandation des solutions. À noter : seule la réalité a de la valeur Il existe souvent un décalage significatif entre les déclarations obtenues en interview et la réalité. En effet, dans beaucoup d’organisations, les contributeurs qui sont censés agir sur un système délèguent cette tâche à un subordonné. C’est l’action du subordonné qui nous intéresse et qui doit être comptabilisée et formalisée dans le rapport. Dans le même ordre d’idées, il faut toujours faire très attention aux déclarations chiffrées : selon les cas, les interviewés ont tendance à surestimer ou au contraire à sous-estimer leur intervention. Recouper les déclarations et les valider par des extrapolations permet de ne pas aboutir à des aberrations.

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Chapitre 7 – La faisabilité

Pour mener à bien cette étape, il est nécessaire de rencontrer tous les acteurs identifiés des projets puis de mener l’enquête pour comprendre qui fait quoi. Dans bien des cas, il sera important de les interroger à deux reprises car après un premier tour d’horizon, de nombreux points resteront immanquablement à élucider (rôle précis de chacun, fréquences, versions de logiciel…). Validation du livrable : attention au calcul de la future charge de travail Avant de valider cette partie, il est important de vérifier que les processus décrits sont le reflet de la réalité et non l’image de ce qu’ils devraient être. Il est aussi fondamental d’examiner les calculs ayant abouti à l’estimation de la charge de travail liée au futur système et de s’assurer qu’ils sont les plus réalistes possible.

L’étude des aspects organisationnels est idéalement confiée à un prestataire spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage ou, selon l’ampleur du projet, à un cabinet de conseil en organisation. Cependant, sur des projets de moindre envergure, il peut être intéressant de faire intervenir un consultant issu d’une SSII ou d’une Web agency. Étudier les aspects techniques

Cette tâche est fondamentale car de plus en plus de projets Web s’inscrivent dans un existant technique complexe. Dès lors, il est essentiel de tirer le meilleur parti possible des technologies déjà implémentées par l’entreprise. La démarche classique consiste à lister les différentes applications faisant partie du périmètre de l’étude puis de les étudier une à une. Au final, une synthèse permet de se représenter le portefeuille des technologies et leurs poids relatifs. Sur cette base et avec des orientations claires de la direction informatique, il sera possible de proposer des solutions techniques cohérentes. Bonne pratique : prévoir l’avenir C’est l’enjeu de l’étude de l’environnement technique du projet. En effet, outre une description précise et exhaustive, il est nécessaire de se projeter dans l’avenir pour imaginer ce que sera l’environnement technique au moment du développement effectif du projet.

Le premier travail consiste à lister les éléments qui composent l’infrastructure générale, les technologies Web et les postes clients. Il est essentiel de bien indiquer les répartitions géographiques de tous ces éléments. Une check-list de principe pourrait être la suivante. 171

Partie II – La conduite des projets Web

Tableau 7-2 Check-list permettant de décrire l’existant technique

 Routeur : dispositif

matériel/logiciel qui permet de diriger (router) les paquets de données transmis dans un réseau qui prend en charge le routage (comme TCP/IP).

THÈME

ÉLÉMENTS À RENSEIGNER

Réseau

– matériel réseau (liaisons, routeurs1, etc.) – logiciels réseau (proxy2, cache3, pare-feu…) – bande(s) passante(s)…

Application

– système(s) d’exploitation serveur(s) (type, version, distribution) – serveur(s) HTTP – serveur(s) SMTP – serveur(s) d’applications – langage(s) de programmation – base(s) de données – base(s) documentaire(s) – outil(s) de gestion de contenu – outil(s) de gestion du catalogue – outil(s) de suivi des commandes – composant(s) logiciel(s) spécifique(s)…

Poste client

– marque(s) des postes clients – type(s) d’ordinateurs (portables, desktop, handled…) – processeur(s) – capacité disques durs – mémoire vive – écran(s) – système(s) d’exploitation – suite(s) bureautique(s) – client(s) de messagerie – client(s) Web…

 Proxy : logiciel qui gère

le trafic Internet et stocke les pages les plus consultées de manière à réduire la consommation en bande passante et le temps de téléchargement.  Cache : tampon

de mémoire. Ce système permet de stocker des données dans une mémoire à temps d’accès plus rapide que celle d’où elles proviennent.

Le deuxième travail consiste à analyser l’environnement technique de manière quantitative et qualitative. Le but est d’aboutir à la description de l’environnement futur du projet. La direction informatique joue ici tout son rôle et doit, en conséquence, être pleinement associée à la démarche. Enfin, une synthèse est souvent nécessaire pour présenter de manière compréhensible l’environnement technique au comité stratégique, puis aux éventuels prestataires. Elle comprend une série de graphiques qui permettent de visualiser l’existant ainsi qu’une description des technologies les plus courantes. Validation du livrable : la précision avant tout Cette partie doit être examinée avec la plus grande rigueur car chaque information peut avoir des conséquences importantes. Les principaux éléments à vérifier sont : – la proportion actuelle de chaque technologie ; – la proportion future de chaque technologie ; – le détail technique (volumétrie, versions de logiciels, langages…) de chaque élément faisant l’objet d’une reprise ; – dans une moindre mesure, le parc matériel.

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Chapitre 7 – La faisabilité

Cette tâche est idéalement confiée à un prestataire spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage ou à un cabinet de conseil technologique.

Le diagnostic Le diagnostic consiste à analyser l’écart entre les besoins exprimés et les solutions existantes. Sur cette base, il est possible de lister les besoins réels que devra couvrir la future solution. Diagnostic (diagnostic.rtf ) Analyser l’écart

Deux types d’écarts sont mesurés : l’écart général (la différence générale entre le besoin et l’existant) et l’écart interne à chaque besoin (la proportion de couverture d’un besoin partiellement couvert). Ainsi, l’entreprise se fait une idée claire du chemin à parcourir. L’écart général donne une idée de la couverture fonctionnelle générale de l’existant par macrobesoins : publication, workflow, moteur de recherche, catalogue, commande… L’analyse de l’écart interne de chaque besoin vise à s’assurer d’une part que chaque fonction liée à un besoin est couverte (totalement ou partiellement) et, d’autre part, que le mode de couverture est conforme aux attentes. Cette analyse permet d’affiner les éléments de choix de la future solution. Exemple d’écart interne Besoin : répondre aux internautes qui laissent des messages sur le site et en garder une trace Fonctions de service attendues FS n° 1 : effectuer une recherche dans les e-mails stockés FS n° 2 : sélectionner un e-mail FS n° 3 : récupérer le texte de l’e-mail FS n° 4 : ajouter du texte riche (mise en forme…) FS n° 5 : envoyer le nouveau texte après validation du contributeur FS n° 6 : archiver le nouveau texte en précisant le contributeur et la date d’envoi. Fonctions de service existantes FS n° 1 : effectuer une recherche dans les e-mails stockés FS n° 2 : sélectionner un e-mail FS n° 3 : récupérer le texte de l’e-mail FS n° 4 : y ajouter du texte

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Partie II – La conduite des projets Web

FS n° 5 : envoyer le nouveau texte après validation du contributeur Écart FS n° 1, 2, 3 & 5 : OK FS n° 4 : KO, impossibilité de traiter du texte riche, gravité de l’écart : non bloquant

L’analyse de l’écart est idéalement confiée à un prestataire spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage ou à un cabinet de conseil. Cependant, sur des projets de moindre envergure, il peut être intéressant de faire intervenir un consultant issu d’une SSII ou d’une Web agency. Formaliser le diagnostic

Cette tâche consiste à formaliser l’écart analysé précédemment. Si un rapport détaillé doit être établi avec le plus de précisions possible, dans bien des cas, il sera utile de prévoir, en plus, une présentation synthétique dont la forme sera choisie en fonction de l’auditoire. Le comité de pilotage appréciera une forme graphique permettant de comprendre la situation en quelques minutes. Ce document pourra être réutilisé pour briefer d’éventuels prestataires. Validation du livrable : classer les écarts en fonction de leur gravité Avant de valider cette partie, il faut s’assurer qu’elle comprend : – la liste des écarts ; – une description précise de chaque écart ; – un classement des écarts en fonction de leur gravité ; – un classement des écarts en fonction de leur importance pour le projet (certaines fonctions étant plus importantes que d’autres).

Cette tâche est, en général, réalisée en interne ou confiée au prestataire qui réalise l’assistance à maîtrise d’ouvrage.

La réunion de présentation et de validation Cette réunion est importante car elle valide le travail d’expression du besoin, de description de l’existant et, surtout, de diagnostic. C’est à cette occasion que l’on va pouvoir se faire une première idée de ce que pourra être le projet. Les éléments à valider lors de cette réunion sont résumés dans le tableau suivant :

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Chapitre 7 – La faisabilité

Tableau 7-3 Étude de faisabilité : éléments à valider CHAPITRES

ÉLÉMENTS À VÉRIFIER

Expression des besoins

Liste des fonctions de service : – exhaustive, – chaque fonction correspond à un besoin réel. Caractérisation des fonctions de service : – précision de chaque critère, – complétude des niveaux, – réalisme de la flexibilité de chaque niveau.

Étude de l’existant

Existant fonctionnel : – exhaustif, – prise en compte des futurs projets. Existant organisationnel : – les processus décrivent la réalité, – les calculs d’estimation de charge sont réalistes, Existant technique : – les proportions actuelles et futures de chaque logiciel sont présentes, – pour chaque élément repris, le détail technique est maximal.

Diagnostic

– exhaustivité de la liste des écarts, – précision de la description de chaque écart, – présence de classement des écarts.

Choisir des solutions Pour trouver la meilleure solution, le plus efficace est d’avoir recours aux services d’un spécialiste qui saura en quelques jours identifier les solutions les plus intéressantes. Cependant, il faut faire très attention à ce que les besoins spécifiques de l’entreprise soient bien pris en compte car ce sont eux qui sont importants : un détail a priori anodin pour un intervenant extérieur peut être extrêmement important dans l’utilisation quotidienne de la future application (attention notamment aux interfaces utilisateurs, une mauvaise conception peut doubler voire tripler la charge de travail quotidienne). Au final, le choix est souvent effectué entre progiciels métier et développements sur mesure bâtis sur différentes technologies. L’utilisation de critères pondérés permettra de trancher facilement si la définition de ces critères a été rigoureuse et objective. 175

Partie II – La conduite des projets Web

Présenter les solutions Cette tâche consiste à présenter de manière standard et détaillée les différentes solutions ainsi que leur mise en œuvre et leur impact sur l’existant. Ainsi, l’entreprise dispose d’une solide base de comparaison. Une solution comprend habituellement les éléments suivants : • la solution fonctionnelle ; • la solution organisationnelle ; • la solution technique ; • le passage du système actuel au futur système (notamment reprise de l’existant) ; • le scénario de mise en œuvre ; • le planning prévisionnel ; • le budget. Bonne pratique : ne pas oublier la reprise de l’existant Beaucoup d’acteurs des projets Web ont travaillé sur des projets sans existant. Il s’agissait presque toujours de créer la première version d’un site ou d’un intranet. Aussi, la notion de reprise de l’existant est-elle peu ancrée dans les habitudes, à tel point qu’elle est parfois oubliée ! Or, cette étape fondamentale peut représenter jusqu’à un tiers du budget. Elle n’est donc pas à négliger lors de l’étude des solutions.

La solution technique précise l’architecture logicielle et ses principaux composants : système d’exploitation, serveur d’applications, serveur HTTP, base de données, connecteurs, moteur de recherche, briques logicielles… Elle fait aussi le point sur l’architecture matérielle et les principales mesures de sécurité envisagées. La solution organisationnelle détaille l’organisation humaine et les processus qui permettront de faire fonctionner le futur système. Pour cela, elle s’appuie sur une analyse fine du volume d’informa-tion à traiter, du degré d’automatisation de chaque processus, des compétences internes disponibles et des éventuels recours à des prestataires externes. Le passage du système actuel au futur système est un élément fondamental. Cette partie décrit d’une part les solutions techniques et organisationnelles envisagées pour la reprise de l’existant et, d’autre part, les moyens à mettre en œuvre pour assurer la conduite du changement lié à la solution. Le scénario de mise en œuvre expose les grands choix méthodologiques et leur mise en application : nombre et nature des prestataires, relations entre les prestataires, découpage du projet en 176

Chapitre 7 – La faisabilité

grandes phases, charge de travail de chaque étape… La définition des livrables attendus à chaque étape et leurs modes de validation doivent être précisés avec soin. Le planning prévisionnel est déduit du scénario de mise en œuvre. Il insiste sur l’enchaînement des différentes phases ainsi que sur les étapes de validation et de tests. Le budget comporte une évaluation précise des coûts de création et de possession. Les coûts de création englobent les coûts du matériel, des licences logicielles, des prestations externes, d’initialisation du système, de la première année d’hébergement et des équipes internes monopolisées par le projet. Les coûts de possession correspondent aux licences, à l’hébergement, aux éventuelles prestations externes et, bien sûr, aux coûts humains internes. Validation du livrable : précision et réalisme des solutions Avant de valider cette partie, il faut s’assurer que : – les solutions techniques sont décrites concrètement (architecture logicielle, architecture matérielle, versions de logiciels…). Cette partie doit suffire pour briefer un prestataire ; – les solutions organisationnelles sont dimensionnées (évaluation de la charge par profil, organisation, etc.) et que tout a été mis en œuvre pour les optimiser en fonction des contraintes du projet ; – les scénarios de mise en œuvre s’appuient sur des livrables et des méthodes couramment employées ; – les plannings prévisionnels sont réalistes (pas de parallélisation excessive des tâches, temps devalidation corrects, etc.) ; – les budgets sont suffisamment détaillés et leurs structures sont identiques ; – la reprise de l’existant fait l’objet d’explications détaillées.

Cette tâche est idéalement confiée à un cabinet de conseil technologique. Présentation des solutions (presentation_solutions.rtf ).

Étudier les solutions L’étude des solutions consiste à définir des critères permettant d’évaluer les différentes solutions puis à noter les solutions en fonction de ces critères. Le but est de disposer d’une base objective de choix. Cette démarche idéale est, dans bien des cas, inutile car la décision finale est prise en fonction de relations personnelles ou d’éléments subjectifs. Il n’en reste pas moins qu’elle est la seule à garantir un choix logique et cohérent.

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Partie II – La conduite des projets Web

Figure 7-2 Exemple de grille de critères

En général, les critères s’appliquent à quatre domaines : • la couverture fonctionnelle ; • l’impact sur l’organisation ; • le risque technologique ; • la mise en œuvre (planning, budget, etc.). La complétude de la couverture fonctionnelle doit être évaluée en comparant chaque fonction de service souhaitée avec la capacité de la solution à y répondre. Dans le cas de solutions packagées de type progiciel, il est important de préciser le niveau de développement et/ ou d’adaptation nécessaire et l’évolutivité offerte. L’impact sur l’organisation s’intéresse aux modifications organisationnelles nécessaires pour faire fonctionner la solution. Le niveau de modification des processus et de l’organisation (réorganisation, formation, reclassement des personnels) sont les principaux critères évalués. 178

Chapitre 7 – La faisabilité

Bonne pratique : quinze questions à se poser pour évaluer l’impact organisationnel d’un projet Dans L’entreprise intranet, (éditions Eyrolles) Frédéric Alain, Marc Saliou et Frédéric Amoros proposent une série de questions qui permettent de mesurer concrètement l’impact du projet sur l’organisation : – Le contenu et la fréquence de la remontée d’informations évoluent-ils ? – Le processus et les outils de remontée évoluent-ils ? – Les acteurs concernés par la remontée d’information vont-ils évoluer ? – Les objectifs des équipes seront-ils modifiés ? – Les structures de fonctionnement des équipes seront-elles modifiées ? – Les critères de décision seront-ils altérés ? – Les acteurs qui décident changeront-ils ? – Le processus de décision va-t-il changer ? – Les qualifications des postes seront-elles modifiées ? – Comment vont évoluer les modes opératoires des tâches ? – Comment vont évoluer la charge, le rythme et le niveau de complexité des postes sur les processus affectés ? – Comment vont évoluer les relations interéquipes (décloisonnement, maillage, etc.) ? – La nature des tâches et responsabilités nécessite-t-elle un changement dans le style de management vers d’avantage de flexibilité ou de rigueur ? – Comment les acteurs intègrent-ils les imprévus ? – Quels enjeux de pouvoir les changements affectent-ils ?

Le risque technologique est évalué en notant les capacités de la solution (respect des standards, fiabilité technique, cohérence technique…), l’accessibilité de la technologie (niveau de compétence requis, nombre de compétences disponibles, maîtrise interne…) et la pérennité de l’éditeur (part de marché, résultats financiers, etc.). La mise en œuvre prend en compte des critères tels que le degré d’autonomie du projet par rapport à son environnement, la rapidité de réalisation et le risque général. Dans certains cas, le critère budget est considéré comme fondamental. Il est alors ressorti et constitue un cinquième domaine. Bonne pratique : ne pas sous-estimer le critère « impact sur l’organisation » Bien souvent, le critère « impact sur l’organisation » est sous-estimé. Dans le feu de l’action, les différents acteurs sont optimistes et se disent qu’une fois l’application développée, il sera facile de former les utilisateurs. C’est oublier que les habitudes sont tenaces et que la bonne volonté des utilisateurs détermine presque toujours la réussite (ou l’échec) du projet.

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Partie II – La conduite des projets Web

L’étude des solutions proprement dite consiste à noter chaque critère le plus objectivement possible de manière à obtenir des résultats équilibrés. Il est recommandé, quand le projet le permet, de faire réaliser l’évaluation par plusieurs personnes Validation du livrable : attention à l’argumentation Avant de valider cette partie, il faut s’assurer que : – l’impact sur l’organisation n’a pas été sous-estimé ; – des explications objectives et complètes sont proposées pour chaque note.

Cette tâche est idéalement confiée à un prestataire spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage ou à un cabinet de conseil technologique. Grille d’étude des solutions (etude_solutions.rtf ) Grille de comparaison des solutions (grille_comparaison_solutions.xls) Grille d’étude des aspects fonctionnels (grille_faisabilite_fonctionnelle.xls) Grille d’étude des aspects non fonctionnels (budget, mis en œuvre…) (grille_faisabilite_technique.xls)

Choisir une solution Le choix d’une solution s’effectue en fonction des notes obtenues lors de l’étape précédente. Afin de tenir compte des contraintes propres au projet, chaque critère est pondéré. En fonction des notes finales, une solution doit se démarquer, ne serait-ce que sur des critères secondaires. En pratique, on s’aperçoit vite qu’il est indispensable de donner une priorité claire au projet si cela n’a pas été fait en amont. Rentabilité, délais de livraison de la solution, impact sur l’organisation… ce critère doit permettre de départager les solutions. Pour des raisons de rigueur et d’objectivité intellectuelles, il est bien sûr indispensable de le fixer avant que l’évaluation des solutions ne soit commencée. À noter : les coefficients décident de tout

Le choix d’une solution plutôt qu’une autre repose essentiellement sur la pondération des différents critères de sélection. L’établissement de ces critères et leur pondération sont donc des tâches très importantes qui demandent du recul et une grande objectivité. Une fois la solution choisie, il est important d’argumenter chaque critère dans une note de synthèse. Ce document sera très utile lors de la présentation finale au comité stratégique. 180

Chapitre 7 – La faisabilité

Validation du livrable Pour valider cette partie, il est nécessaire de : – vérifier que le poids de chaque critère est en adéquation avec les objectifs et contraintes du projet ; – que la solution retenue est cohérente avec les contraintes de chaque acteur majeur du projet (DG, DSI, DC…).

Cette étape est bien sûr réalisée en interne. Cependant, quand le projet le permet, se faire accompagner par un prestataire spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage ou un cabinet de conseil technologique peut être utile.

La réunion de présentation et de validation La réunion de présentation a pour but d’entériner le choix de la solution et de faire valider l’étude de faisabilité dans son ensemble. Les principaux éléments à valider sont présentés dans le tableau 7-4. Tableau 7-4 Choix d’une solution : éléments à valider CHAPITRES

ÉLÉMENTS À VÉRIFIER

PRÉSENTATION DES SOLUTIONS

– Les solutions techniques sont décrites concrètement (architecture logicielle, architecture matérielle, versions de logiciels…). Cette partie doit suffire pour briefer un prestataire. – Les solutions organisationnelles sont dimensionnées (évaluation de la charge, organisation…) et tout a été mis en œuvre pour les optimiser en fonction des contraintes du projet. – Les scénarios de mise en œuvre s’appuient sur des livrables et des méthodes couramment employées. – Les plannings prévisionnels sont réalistes (pas de parallélisation excessive des tâches, temps de validation corrects, etc.). – Les budgets sont suffisamment détaillés et leurs structures sont identiques. – La reprise de l’existant fait l’objet d’explications détaillées.

ÉTUDE DES SOLUTIONS

– L’impact sur l’organisation n’a pas été sous-estimé. – Des explications objectives et complètes sont proposées pour chaque note.

CHOIX D’UNE SOLUTION

– Le poids de chaque critère est en adéquation avec les objectifs et contraintes du projet. – La solution retenue est cohérente avec les contraintes de chaque acteur majeur du projet (DG, DSI, DC…).

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Partie II – La conduite des projets Web

La présentation doit être synthétique bien qu’il soit nécessaire de rappeler les principaux besoins, l’existant, le diagnostic et les alternatives. Une fois de plus, plus la présentation sera graphique et plus il sera possible de maintenir l’attention du public. Étude de faisabilité (etude_faisabilite.rtf )

Pour aller plus loin Ouvrage O’Shaughnessy Wilson La faisabilité de projet Éditions SMG – 2000 – ISBN : 978-2890940512

Sites Sequoia - Description générale de Sequoia dont l’étude de faisabilité http://www.sequoia.be/consult/method/francais.htm Anere MSI - Plan d’étude de faisabilité http://www.anere.com/Gestion_de_projet/ GP_PF_Etfaisabilite.htm

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Chapitre 7 – La faisabilité

Avis d’experts 10 bonnes pratiques pour réduire intelligemment le coût des projets Web La compression des budgets et la professionnalisation des équipes poussent de nombreux responsables à réduire leur budget Web dans le but de faire mieux avec moins de moyens. Revue des bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves, comme chez Nestlé Waters. 1. Investir sur la définition du besoin

Si je n’avais qu’un conseil à donner, ce serait d’investir du temps en amont de chaque projet pour bien définir le besoin, conseille Olivier Cordonnier, directeur de la communication interne et e-business chez Nestlé Waters. On peut alors réaliser l’inventaire des ressources nécessaires, estimer une charge, en déduire une enveloppe budgétaire et un planning. Autant de précieux repères qui serviront à sélectionner le bon prestataire puis à le piloter efficacement. 2. Évaluer l’impact des choix techniques

Pour choisir une plate-forme de développement ou un progiciel, l’idéal est de se faire accompagner par un spécialiste indépendant. Cela évite de se retrouver avec une solution surdimensionnée ou vite obsolète mais génératrice de marge pour le prestataire. C’est aussi l’occasion d’identifier objectivement les coûts cachés, pesant souvent plus sur le budget que l’investissement initial. 3. Intégrer les compétences en interne

Intégrer une compétence technique et méthodologique me permet de réduire la charge en challengeant le prestataire et en supprimant des postes coûteux comme les directeurs de mission. In fine, c’est une garantie de pérennité puisque le savoir-faire est acquis puis maîtrisé en interne, illustre Olivier Cordonnier. 4. Considérer les offres à bon marché

Il ne faut pas systématiquement mettre de côté les offres les moins chères, même quand elles paraissent aberrantes comme le démontre Olivier Cordonnier : J’ai réduit de 50 % le coût d’un important projet en choisissant le moins disant au terme d’une étude approfondie de ses références. Et le temps m’a donné raison : implication, respect du timing et qualité sont au rendez-vous.

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Partie II – La conduite des projets Web

5. Redéfinir l’organisation du prestataire

Mesurer l’implication et l’apport réel du directeur artistique par rapport au directeur de création est très difficile mais dans le budget la différence est énorme ! Je n’hésite plus à redéfinir l’organisation du prestataire pour qu’elle soit en phase avec la réalité, constate Olivier Cordonnier. Résultat : des économies importantes et des projets plus efficaces car gérés par des équipes plus impliquées. 6. Utiliser des contrats cadres

L’utilisation de grilles de tarifs lors de l’appel d’offres permet de réduire de plus de 10 % le budget du projet, la plupart des prestataires préférant faire un effort important pour obtenir, en échange, un volume de travail plus important. Elles vous permettront non seulement de comparer facilement les coûts de chaque profil avec ceux du marché mais aussi de négocier efficacement un contrat cadre annuel, conseille Olivier Cordonnier. 7. S’appuyer sur une méthodologie formalisée

En suivant toujours la même méthode je sais en permanence où en est chaque projet et ce qui reste à faire. Cela me permet d’anticiper les problèmes et de les régler avant qu’ils ne coûtent trop cher, estime Olivier Cordonnier. 8. Ne pas surévaluer certains postes

Les entreprises ont tendance à surpayer les prestations graphiques alors même qu’elles négligent la conception éditoriale et la maintenance applicative, synthétise Olivier Bronner, directeur de la société de services Caxton. La conception éditoriale peut être avantageusement réalisée en interne, quitte à investir dans un soutien méthodologique, et la tierce maintenance doit être négociée lors de la création du site, le prestataire offrant alors de faibles coûts journaliers dans l’optique de remporter la création du site, recommande-t-il. 9. Capitaliser sur un chef de projet

En capitalisant sur un chef de projet, l’entreprise peut réduire considérablement la charge liée à la prise de connaissance de chaque nouveau dossier, sans parler des jours de travail économisés grâce à une communication efficace avec son client, détaille Olivier Bronner. Il est donc essentiel que le choix du prestataire tienne compte de la disponibilité du chef de projet présenté lors de l’appel d’offres. 10. Rester objectif

La plupart des besoins peuvent être satisfaits avec une architecture LAMP (Linux, Apache, MySQL, PHP) et un hébergement à bon marché. Car, si les applications Web ont tendance à devenir de plus en plus critiques pour l’entreprise, les hébergeurs « discount » se sont dans le même temps hissés aux rangs des meilleurs hébergeurs en matière de qualité de service, explique Olivier Bronner. Article paru sur http://www.indexel.net

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Chapitre 8

L’appel d’offres

Figure 8-1 Les différentes étapes de l’appel d’offres

Du fait de la complexité des projets et de la relative instabilité des prestataires, l’appel d’offres est devenu une étape cruciale. Les choix opérés à cette occasion déterminent la réussite ou l’échec du projet. La rédaction d’un cahier des charges, véritable référentiel entre l’entreprise et ses futurs partenaires, est une étape importante. Celui-ci ne s’improvise plus et nécessite, pour être solide, une étude préalable.

Choisir les prestataires Hier, les projets Web étaient menés avec une agence de communication ou une SSII. Aujourd’hui, la complexité des projets et une plus grande matu185

Partie II – La conduite des projets Web

rité du marché poussent les différents acteurs à se spécialiser. Pour faire face à ce morcellement croissant, l’entreprise joue de plus en plus le rôle de chef d’orchestre en s’appuyant sur des spécialistes de l’assistance à maîtrise d’ouvrage. Par ailleurs, sur un marché en constante mutation, le choix des prestataires est devenu difficile, voire hasardeux, le savoir-faire n’allant plus forcément de pair avec la taille ou la renommée de l’entreprise. Enfin, beaucoup de faillites ou de regroupements aventureux ont laissé des marques que nombre d’entreprises aimeraient voir s’effacer... Dans ces conditions, la sélection d’un prestataire est devenue un facteur clé de succès qu’il ne faut surtout pas négliger.

Les types de prestataires

Figure 8-2 Mapping des différents prestataires

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Chapitre 8 – L’appel d’offres

Les pages suivantes présentent quelques-uns des prestataires d’un projet Web. Cette présentation succincte n’est pas exhaustive et doit être complétée au cas par cas (sécurité, logistique, CRM…). Des sites comme ebusiness.info (http://ebusiness.org) ou le Journal du Net (http://www.journaldunet.com) peuvent y aider.

Figure 8-3 http://ebusiness.org Ce site recense plus de cinq mille prestataires, classés par ordre alphabétique, domaine de compétence, etc.

Conseils en AMOA/AMOE

Les prestataires spécialisés en assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA) ou en assistance à maîtrise d’œuvre (AMOE) accompagnent leurs clients dans les phases amont puis tout au long de leur projet. Ce sont souvent de grands cabinets de conseil comme Accenture, le BCG, McKinsey ou des acteurs ayant intégré des cabinets de conseil comme IBM ou Capgemini. On trouve aussi quelques petites entités spécialisées comme Breek. Ces prestataires interviennent essentiellement dans les phases amont du projet : définition de la méthodologie du projet, stratégie, 187

Partie II – La conduite des projets Web

faisabilité, business plan, conception. Ils accompagnent ensuite leurs clients à chaque étape de validation des réalisations. Leurs principaux atouts sont une présence internationale, une culture business, une bonne connaissance des métiers de leurs clients, un savoir-faire méthodologique avéré et des capacités d’accompagnement du changement reconnu. La principale limite des conseils en AMOA/AMOE est le manque de pratique qui les coupe souvent des réalités et des contraintes terrain des projets. Attention donc aux « usines à gaz ». Conseils en architecture

Les conseils en architecture sont des prestataires techniques très spécialisés, capables de traduire les objectifs et les besoins fonctionnels de leurs clients en architectures techniques opérationnelles. Certaines SSII intègrent ces compétences. Cependant, la plupart des prestataires sont de nouveaux entrants comme Octo technologies, Cosmosbay-Vectis… Les conseils en architecture s’impliquent dans les phases amont (faisabilité notamment), lors de la conception puis en fin de projet lors de la recette. Les principales forces de ces prestataires sont, d’une part leur grande spécialisation qui leur permet d’intervenir sur les dossiers de leurs clients avec souvent une double expertise fonctionnelle et technique, et d’autre part une véritable indépendance vis-à-vis des solutions du marché, ce qui n’est pas forcément le cas des intégrateurs et SSII ayant conclu des partenariats stratégiques avec des éditeurs. La principale limite des conseils en architecture est la dimension ponctuelle de leur intervention. SSII

Les sociétés de service et d’ingénierie informatique (SSII) sont des prestataires spécialisés dans la réalisation de logiciels sur mesure. Bien qu’elles soient en général spécialisées dans une ou plusieurs technologies et dans un ou plusieurs secteurs d’activité (banque, télécom, logistique…), les plus grosses d’entre elles sont capables d’intervenir sur toutes les technologies et tous les secteurs d’activité. Logica, Atos, Altran, Steria, SQLI… sont les plus connues mais il existe aussi énormément de petites structures au niveau local. Les SSII interviennent soit « au forfait » soit sous forme de « régie ». Dans le premier cas, elles peuvent participer à toutes les étapes d’un 188

Chapitre 8 – L’appel d’offres

projet, de la faisabilité au lancement, même si leur véritable savoirfaire se situe surtout au niveau du développement des applications. Le travail est réalisé dans les locaux du prestataire. L’engagement est forfaitaire : la SSII s’engage sur la base d’un cahier des charges à réaliser les développements en respectant une charge de travail et des délais. En cas de dépassement, la SSII assume seule les surcoûts. Dans le second cas, elle propose des « profils » techniques qui travaillent directement dans les locaux et avec l’équipe de l’entreprise. L’engagement est alors un engagement de moyens : la SSII doit assurer la disponibilité des profils proposés. En aucun cas elle n’est tenue à un engagement de résultat. Les principaux atouts des SSII sont, d’une part, leur connaissance des systèmes d’informations de leurs clients et, d’autre part, leur capacité à gérer de gros projets. Les principales limites des SSII sont le manque de culture projet – ou à l’inverse des habitudes héritées des grands projets informatiques, donc inadaptées au projet Web – et le manque d’intégration des autres métiers : conception fonctionnelle, ergonomie, design, marketing Web… Agences interactives

La plupart des agences de publicité intègrent aujourd’hui un département ou une filiale interactive dans le but de fournir à leurs clients un service multi-support. Citons parmi les principaux acteurs de ce secteur : Fullsix, Tequila-Rapido, Smile interactive, X-Prime, Nurun… Les agences interactives interviennent essentiellement sur le frontoffice pour définir l’interface utilisateur et lors de la phase de lancement pour créer et mettre en place les campagnes de marketing en ligne. Certaines réalisent le projet de leur client de A à Z soit en intégrant des compétences techniques – ce qui est rare – soit en soustraitant cette partie à une SSII. La principale force des agences de publicité est la connaissance des valeurs des marques de leurs clients et une vision globale du dispositif de communication de la marque. Leurs principales limites sont leurs faibles compétences techniques, une culture souvent en décalage avec la réalité du Web (contraintes techniques, attentes des utilisateurs…) et des budgets prohibitifs. Intégrateurs

Les intégrateurs sont des prestataires spécialisés dans la définition et la mise en œuvre de solutions e-business. Le recours à des progiciels 189

Partie II – La conduite des projets Web

plutôt qu’à des développements spécifiques les différencie des SSII. Citons parmi les plus connus : Keyrus, Klee group, Micropole, Sopra group, Smile… Les intégrateurs interviennent souvent avec ou après un cabinet de conseil de type Accenture pour mettre en œuvre les différents progiciels puis assurer la conduite du changement et notamment les formations. La principale force des intégrateurs est leur très bonne connaissance des secteurs d’activité sur lesquels ils interviennent. Leur principale limite est le manque de souplesse des solutions proposées. Hébergeurs

Avec le développement des besoins des entreprises et l’apparition de nouvelles problématiques comme la migration de l’existant, les hébergeurs deviennent de plus en plus souvent des acteurs à part entière du projet. Leur métier est aujourd’hui essentiellement centré sur les services complémentaires à la fourniture et à la gestion de bande passante. Les hébergeurs les plus connus en France sont , Ornis, Colt France, Easynet, Linkbynet, Telecom Italia, Internet.fr, Amen.fr, OVH, etc. L’hébergeur intervient lors des phases amont des projets (faisabilité notamment) et à partir de la phase de réalisation.

Combien de prestataires choisir ? L’un des facteurs clés de succès d’un projet Web réside dans le choix des prestataires qui seront amenés à collaborer ensemble. En effet, les différences de culture et les rivalités commerciales entre les intervenants créent souvent des tensions inutiles et préjudiciables au projet. Les sections suivantes font le point sur les trois alternatives les plus courantes. Le prestataire unique

Cette solution simple et cohérente économise les ressources humaines de l’entreprise en reportant la charge de travail sur le prestataire. Elle est donc adaptée aux sociétés qui ne disposent pas des ressources nécessaires à la constitution d’une équipe projet solide. Cependant, cette option comporte des risques forts. Premièrement, en s’appuyant sur le prestataire pour assurer la maîtrise d’œuvre et la coordination du projet, l’entreprise perd de son autonomie. Deuxièmement, il est difficile de trouver le même niveau de compétence en stratégie, organisation, conduite du changement, conception, 190

Chapitre 8 – L’appel d’offres

design, rédaction, développement… chez un prestataire unique. Certaines phases seront donc moins bien traitées que d’autres. Troisièmement, en cas de désaccord avec le prestataire, celui-ci reste incontournable car il est le seul à maîtriser tous les aspects du projet. Tableau 8-1 Prestataire unique, avantages et inconvénients AVANTAGES

INCONVÉNIENTS

– Globalement plus simple. – Moins d’investissements internes. – Seule possibilité dans le cas d’une équipe projet minimale.

– Prise de contrôle du projet par le prestataire au détriment du client. – Personne ne sait tout faire. – La qualité des différents livrables (surtout ceux entre les différentes phases) est souvent inférieure à ce qu’elle devrait être.

Une mosaïque de spécialistes

Cette option consiste à s’entourer, pour chaque étape, du meilleur spécialiste du moment : spécialiste du marketing Web, agence interactive pour le design, SSII pour les développements… Si cette solution est loin d’être inconcevable, elle est cependant réservée aux équipes projet expérimentées possédant une méthodologie rigoureuse. Il est en effet extrêmement difficile de maintenir la cohérence du projet avec autant d’intervenants, d’autant plus que chacun d’entre eux aura tendance à redéfinir les enjeux et objectifs du projet ! En outre, chaque intervenant étant plus ou moins directement concurrent (l’agence de publicité développe des sites et la SSII fait du design), des problèmes de communication apparaissent fréquemment entre les acteurs. À tel point que certains projets se retrouvent bloqués afin d’arbitrer un différend… entre prestataires ! Tableau 8-2 Mosaïque de prestataires, avantages et inconvénients AVANTAGES

INCONVÉNIENTS

– Qualité des livrables de chaque phase.

– Cher, complexe, risqué. – Inadéquation possible entre les livrables de chaque prestataire. – « Guerre » entre prestataires.

191

Partie II – La conduite des projets Web

Un duo sur mesure

Cette solution consiste à s’attacher les services de deux prestataires complémentaires. En général, le projet est découpé en deux grandes phases : soit de la stratégie à la faisabilité et de la conception au lancement ; soit de la stratégie à la conception et de la réalisation au lancement. En règle générale, les phases amont sont confiées à un prestataire spécialisé en AMOA ou à un cabinet de conseil, alors que les phases aval sont confiées à une Web agency ou à une SSII (laquelle sous-traite le design). Cette solution est bien sûr à géométrie variable et il existe autant de combinaisons possibles que de situations. Si cette option est retenue, il est important d’organiser une première réunion de travail pour délimiter les rôles de chacun et permettre aux deux intervenants de définir ensemble les livrables (forme, contenu, échéance, degré de validation…) qu’ils attendent l’un de l’autre. Le principal avantage de cette solution est que les prestataires ont l’habitude de travailler de cette manière. L’entreprise peut, en plus, garder une bonne maîtrise du projet. Tableau 8-3 Duo, avantages et inconvénients

AVANTAGES

INCONVÉNIENTS

– Qualité des livrables. – Cohérence du projet. – Simplicité de gestion.

– Plus cher qu’un prestataire unique. – Plus difficile à gérer qu’un prestataire unique.

Constituer la short-list Une fois l’option d’organisation générale retenue, il s’agit de sélectionner les prestataires en accord avec la stratégie de l’entreprise, le but étant de prendre le moins de risques possible. Lister les prestataires potentiels

Plusieurs approches sont possibles pour lister les prestataires potentiels. La première consiste à exploiter les résultats du benchmark en répertoriant les prestataires qui ont créé les sites concurrents. Dans le cas d’un intranet, la même démarche peut être efficace en s’appuyant sur l’étude de l’existant et en identifiant les prestataires qui ont travaillé pour les autres directions de l’entreprise. La seconde 192

Chapitre 8 – L’appel d’offres

approche consiste à étudier les annuaires du type Journal du net et à en ressortir une première liste. Dans les grandes entreprises, il peut être intéressant de se rapprocher de la direction informatique et de la direction des achats qui doivent certainement tenir à jour une liste des prestataires référencés qu’ils ont eu l’occasion de tester. Enfin, des sociétés spécialisées dans le choix de prestataires proposent leurs services. C’est le cas par exemple de http://www.prestataires.com. Une fois la première liste établie, il faut réduire le nombre de prestataires de cinq à dix de manière à pouvoir les évaluer sérieusement. Lors de cette opération, il est important de garder à l’esprit que certains d’entre eux ne répondront pas à l’appel d’offres. Une marge est donc nécessaire. Un consultant spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage peut apporter son aide. Évaluer les prestataires potentiels

Une bonne technique pour évaluer les prestataires consiste à mener un entretien de présentation au cours duquel le prestataire présente sa société et des cas clients comparables à la problématique de l’entreprise mais aussi ses meilleurs exemples en matière de stratégie, de design, de développement… À cette occasion, une grille de critères peut être renseignée de manière à comparer les prestataires sur des bases identiques. Les principaux critères à considérer sont liés à l’entreprise elle-même, à son savoir-faire et à sa compréhension de la problématique de l’entreprise : • organisation/structure (date de création, implantation géographique, mode d’organisation…) ; • ressources (nombre de collaborateurs, ventilation par pôle et expertises, nombre de fonctionnels vs « terrain »…) ; • finances (capital, endettement, CAF1, actionnaires…) ; • stratégie (quelle est la stratégie de l’entreprise ? a-t-elle toujours été la même ? à quoi les revirements correspondent-ils ?…) ; • core business2 (quel est le métier de l’entreprise ? quelle est sa spécialité ?…) ; • références (références comparables et vérifiables, nombre de clients, etc.) ; • qualité de service (quels sont les engagements de service de l’entreprise ?…) ; 193

 CAF : Capacité d’autofinancement. Encaissements ou décaissements nets liés aux activités d’exploitation de l’entreprise qui font généralement l’objet d’une présentation distincte dans le tableau de financement.  Core business : cœur de métier de l’entreprise.

Partie II – La conduite des projets Web

• gestion de projet (l’entreprise met-elle en avant sa capacité à gérer les projets ? les livrables sont-ils clairement définis ?…). Cette étape peut être efficacement menée avec l’appui d’une société spécialisée en assistance à maîtrise d’ouvrage ou d’un consultant indépendant. Grille d’évaluation des candidats (grille_candidats.xls) Formaliser la short-list  Short-list : liste réduite

de prestataires interrogés lors d’un appel d’offres.

La constitution de la short-list1 doit s’appuyer sur les prestataires identifiés lors des étapes précédentes. Cependant, rien n’empêche d’ajouter un ou deux challengers que l’entreprise souhaite tester. Enfin, dans certains cas, il est nécessaire, par correction, d’ajouter le prestataire sortant. Si un prestataire intervient à l’étape précédente, il peut être intéressant d’inclure dans sa mission une assistance pour le choix de la short-list.

Le cahier des charges Le cahier des charges constitue le référentiel entre l’entreprise et les prestataires tout au long du projet. Il engage contractuellement l’entreprise, notamment en cas de désaccord grave finissant devant les tribunaux. Le cahier des charges précise le travail à réaliser ainsi que la méthode pour y parvenir. Dans le cas d’un projet faisant appel à plusieurs prestataires, il joue le rôle de facilitateur en fixant un cadre commun. Le nombre de cahiers des charges et leur type dépendent de la nature du projet à réaliser. Certains projets complexes peuvent en effet en nécessiter plusieurs. Pour la conception et la réalisation d’un portail d’entreprise, il faudra par exemple prévoir : • un cahier des charges avec des lots distincts pour la stratégie, la faisabilité et l’appel d’offres ; • un cahier des charges avec des lots distincts et une tranche conditionnelle pour la conception, la réalisation et la maintenance ; • un cahier des charges pour le lancement ; • un cahier des charges pour l’hébergement…

194

Chapitre 8 – L’appel d’offres

Enfin, il est inutile d’essayer de rédiger un cahier des charges solide sans avoir réalisé une étude préalable… ou la rédaction du cahier des charges reviendra à réaliser l’étude elle-même !

Choix de la procédure Le type d’appel d’offres retenu par l’entreprise conditionne la rédaction du cahier des charges. Aussi avant de rédiger ce livrable est-il nécessaire de déterminer la procédure qui sera suivie. Réunion de discussion avec la direction des achats ou le service des marchés

Cette étape consiste à discuter avec le bureau des marchés dans le cas d’un organisme public ou avec la direction des achats dans le cas d’une entreprise privée. Au cours de cette discussion, les différentes procédures utilisables seront évoquées ainsi que leurs conséquences, notamment en termes de planning et d’engagement contractuel. Au final, une procédure devra être retenue. Le code des marchés publics permet de résumer rapidement les différentes possibilités : mise en concurrence simplifiée, appels d’offres restreints ou ouverts, procédure négociée, appel d’offres sur performances. Des combinaisons sont bien sûr possibles bien que cela soit rarement nécessaire. Tableau 8-4 Récapitulatif des types d’appels d’offres TYPE DE PROCÉDURE

CARACTÉRISTIQUES

POUR QUEL TYPE DE PROJET ?

Mise en concurrence simplifiée

Annonce publique, tout postulant accepté, réponse unique, négociation avec prestataire retenu.

Projet de petite taille (enjeux, charge, délais réduits), sites institutionnels…

Appel d’offres ouvert

Annonce publique, seuls les postulants qui en font expressément la demande peuvent participer, réponse en deux parties, négociation avec prestataire retenu.

Tout type de projet sauf ceux à dominante créative.

Appel d’offres restreint

Nombre restreint de participants (minimal et maximal). Réponse en deux parties. Envoi du cahier des charges seulement aux candidats ayant satisfait à la partie administrative.

Projets stratégiques, projets bien cadrés, projets faisant appel à des prestataires très spécialisés, manque de temps pour l’appel d’offres…

195

Partie II – La conduite des projets Web

TYPE DE PROCÉDURE

CARACTÉRISTIQUES

POUR QUEL TYPE DE PROJET ?

Procédure négociée

Principe de la mise en concurrence simplifiée mais négociation avec au moins trois candidats.

Tout type de projet récurrent.

Appel d’offres sur performances

Principe de l’appel d’offres restreint mais avec possibilité pour les participants d’expliquer et de défendre leur création au cours d’une audition. Dédommagement des participants non sélectionnés en fonction de leur classement dans le cas d’un concours.

Site de marques, charte graphique…

La mise en concurrence simplifiée consiste à annoncer publiquement un appel d’offres (par voie de bulletin officiel des annonces de marchés publics – BOAMP – dans le cas d’un marché public). Les prétendants sont conviés à formuler leur réponse et à l’adresser à l’entreprise. Après examen des offres, l’entreprise négocie avec le ou les prestataires retenus jusqu’à signature du contrat. L’avantage de cette procédure est sa simplicité. Elle est adaptée à de petits projets. L’appel d’offres ouvert reprend la mise en concurrence simplifiée mais les délais entre chaque étape sont plus longs et le cahier des charges n’est adressé qu’aux prestataires qui en font la demande. Par ailleurs, la réponse des prestataires se découpe en deux parties à présenter dans des enveloppes séparées : une partie administrative et une partie technique. Lors du dépouillement, la première partie de chaque offre est étudiée. Celles qui ne satisfont pas aux critères de l’entreprise sont éliminées. Les offres techniques restantes sont étudiées et, parmi elles, une est retenue selon les critères fixés par l’entreprise (l’offre économiquement la plus avantageuse dans le cas d’un marché public). Aucune négociation n’est prévue. L’avantage de ce système est qu’un grand nombre de participants peut postuler. Il y a donc plus de chance d’obtenir des réponses intéressantes. L’inconvénient est que la procédure de dépouillement est très lourde. Dans l’appel d’offres restreint, un nombre minimal et/ou maximal de prestataires pouvant postuler est (sont) fixé(s). Après une communication publique de l’appel d’offres, les prestataires sont invités à adresser la partie administrative à l’entreprise. Celle-ci est étudiée et seuls les prestataires ayant satisfait à cette première étape reçoivent le cahier des charges. Les prestataires retenus formulent 196

Chapitre 8 – L’appel d’offres

leur offre et l’adressent à l’entreprise. Parmi ces dernières, une est retenue selon les critères fixés par l’entreprise. Aucune négociation n’est prévue. Cette procédure permet de limiter le travail de dépouillement à ce qui est strictement nécessaire. En limitant la communication du cahier des charges, elle permet en outre d’être circonspect quant à son projet. L’inconvénient est que si le nombre de prestataires fixé est trop réduit, il risque de ne pas y avoir d’offre satisfaisante. La procédure négociée reprend la mise en concurrence simplifiée mais une négociation avec au moins trois candidats est prévue. L’avantage de cette procédure est bien sûr la souplesse laissée par la négociation. Enfin, l’appel d’offres sur performances reprend la démarche de l’appel d’offres restreint mais les prestataires sont invités à défendre leur offre lors d’une audition. À l’issue de celle-ci, ils peuvent préciser, modifier ou compléter leur offre. De même, l’entreprise peut être amenée à modifier son cahier des charges qu’elle communique, le cas échéant, à tous les prestataires candidats. Des primes sont souvent prévues pour dédommager les prestataires malheureux. Elles sont alors fixées proportionnellement à leur classement. Cette procédure est adaptée aux projets fortement créatifs où un dialogue avec l’entreprise est nécessaire. Le choix de la procédure peut être discuté avec une société spécialisée en assistance à maîtrise d’ouvrage.

Rédaction du cahier des charges La rédaction du cahier des charges est très importante car ce livrable est la base de toutes les discussions avec les prestataires. Cette étape doit être considérée comme un facteur clé du succès du projet et non comme un « passage obligatoire ». Le cahier des charges est en général composé de trois parties : la présentation du projet, la description du futur site et les prestations attendues. La partie « Présentation du projet » commence par un point sur le contexte. L’historique et l’objectif sont rappelés. Ensuite, l’organisation générale du projet est définie, notamment la composition et les rôles du comité de pilotage, du comité de projet, de la MOA et de la MOE. Enfin, les environnements fonctionnel et technique du projet sont décrits succinctement. Cette dernière partie peut être issue de l’étude de l’existant. 197

Partie II – La conduite des projets Web

La partie « Description du futur site » précise le périmètre du projet en positionnant ce dernier dans son environnement et en le décrivant globalement. Puis les besoins fonctionnels et techniques sont détaillés avec le plus de précisions possibles. Pour ces derniers, l’architecture technique cible, les configurations matérielles et logicielles, la sécurité et les modes de reprise de l’existant envisagés sont précisés. Tous les éléments de ce chapitre sont présents dans l’étude de faisabilité. Il suffit donc de les adapter au cahier des charges. La partie « Prestations attendues » décrit en détail et sans ambiguïté les prestations attendues, propose un cadre formel pour la réponse du prestataire et fixe les exigences auxquelles la solution devra répondre. Validation du livrable : priorité à la clarté Avant de valider le cahier des charges, assurez-vous que : – la description de l’application Web est suffisamment précise pour donner une idée juste du travail à réaliser ; – la description des prestations attendues est très claire ; – le cadre de la réponse est sans aucune ambiguïté.

La rédaction du cahier des charges peut être confiée à une société spécialisée, à un consultant indépendant voire, dans certains cas (petit projet, partenaire de confiance, etc.), à une SSII. Ces professionnels font souvent gagner du temps à l’équipe projet de l’entreprise car ils utilisent des modèles préexistants et savent sur quels points insister. Cahier des charges (cahier_charges.rtf ) Adaptation du plan d’assurance qualité

Cette étape consiste à adapter le plan d’assurance qualité (PAQ) de l’entreprise de manière à ce qu’il soit applicable au projet Web. S’il est issu d’appels d’offres informatiques, il sera nécessaire de considérablement l’alléger. À noter : le recours à un PAQ n’est pas toujours judicieux L’utilisation d’un plan d’assurance qualité garantit un niveau de qualité globale minimal. Cependant, quand le projet Web est très créatif (site de marques par exemple) il peut être risqué de l’utiliser car les prestataires les plus créatifs sont aussi souvent les moins aptes à appliquer un PAQ.

La première partie présente le contexte, le projet, les objectifs à atteindre et les grands choix méthodologiques. La deuxième partie précise le référentiel c’est-à-dire les documents applicables, les outils, les méthodes, les normes et standards à 198

Chapitre 8 – L’appel d’offres

respecter. On y ajoute parfois un glossaire des abréviations et des sigles. Elle décrit également l’organisation de la MOA et de la MOE ainsi que les structures de coordination et de suivi du projet. Le rôle et les responsabilités de chacun sont bien sûr indiqués. La troisième partie détaille les produits et prestations attendues. La quatrième partie précise la démarche projet générale : cadrage, conception, réalisation, recette, bilan, mode de gestion des événements (incidents, modifications, etc.), fonctionnement des processus de support utilisés (audits, documentation, configuration des différentes plates-formes, sauvegarde, archivage et sécurité). Enfin, la cinquième partie explique les modalités du bilan de fin de projet, de la garantie et des réclamations clients. Validation du livrable : le PAQ doit être applicable Avant de valider le plan d’assurance qualité, assurez-vous qu’il est applicable et que le recours à cet outil poursuit un objectif réel et motivé.

La rédaction ou l’adaptation du plan d’assurance qualité est réalisée en interne ou confiée au prestataire qui rédige le cahier des charges.

Briefer les candidats Réaliser un brief peut paraître évident : il suffit d’expliquer au prestataire ce que l’entreprise attend de lui. Pourtant, dans la pratique, c’est souvent une étape mal gérée, entre surinformation et laconisme. Préparer le brief

La préparation du brief consiste essentiellement à déterminer ce que l’entreprise attend du prestataire, dans quels délais et sur la base de quelles informations. Une fois ces éléments fixés, il convient de créer les supports du brief. Les attentes de l’entreprise correspondent aux livrables que le prestataire devra produire au cours de l’appel d’offres. Pour un projet de site Internet institutionnel, il peut par exemple être demandé : • une note précisant le concept ; • une piste graphique ; • une note précisant les options fonctionnelles retenues ; • une note justifiant les choix technologiques ; 199

Partie II – La conduite des projets Web

• une note méthodologique précisant méthode, charge, équipe et planning ; • une proposition commerciale ; • une note décrivant les références similaires. Le format de chacun de ces livrables doit être précisé et, dans certains cas, il sera intéressant de fournir un modèle. L’analyse des offres en sera grandement facilitée. C’est notamment le cas pour l’évaluation de la charge de travail, le planning et la proposition financière. Les bordereaux de prix et les questionnaires aux fournis seurs utilisés pour les marchés publics sont de bons outils pour tous les projets Web. Tableau 8-5 Exemple de bordereau de prix pour un projet institutionnel simple (extrait de l’étape « conception graphique »)

1. CRÉATION DES PISTES GRAPHIQUES Livrable(s)

Deux pistes graphiques soit deux pages d’accueil et six pages intérieures. Les pistes sont présentées sous forme d’images Photoshop.

Profil(s) + coût jour Charge Coût en euros 2. RÉUNION DE PRÉSENTATION DES PISTES GRAPHIQUES Livrable(s)

PV de validation d’une piste graphique

Profil(s) + coût jour Charge Coût en euros 3. CRÉATION DES GABARITS Livrable(s)

Quinze gabarits au format Photoshop + quinze gabarits au format HTML

Profil(s) + coût jour Charge Coût en euros

Bordereau de prix (bordereau_prix.rtf )

200

Chapitre 8 – L’appel d’offres

Le déroulement type et le calendrier de l’appel d’offres sont aussi très importants : ils permettent aux prestataires de s’organiser et lèvent les doutes sur le rendu de tel ou tel livrable, la possibilité de poser des questions… Les supports du brief peuvent être de natures très variées et seront plus ou moins nombreux en fonction de la nature du projet et des livrables demandés aux prestataires. Bonne pratique : un brief court et efficace Le brief est un moment privilégié qui permet à l’entreprise de faire passer des messages essentiels aux prestataires candidats à l’appel d’offres. Il ne doit surtout pas servir à détailler le projet, les documents comme le cahier des charges sont là pour ça. L’idéal est d’expliquer les objectifs poursuivis par l’entreprise, le cadre politique du projet, la procédure d’appel d’offres (calendrier, livrables, etc.) et les points fonctionnels ou techniques délicats. Il sera toujours temps, après que le prestataire aura travaillé sur le cahier des charges, de prévoir une réunion de travail qui permettra de répondre aux questions portant sur les détails.

La préparation du brief est habituellement réalisée en interne. Dans certains cas, le recours au prestataire qui a rédigé le cahier des charges et/ou aidé à la sélection de la short-list peut se justifier. Réaliser le brief

Le brief peut prendre plusieurs formes : rendez-vous en face à face, réunion publique, rendez-vous à la discrétion des prestataires… Il peut être mené avec ou sans l’assistant à maîtrise d’ouvrage. Le rendez-vous individuel autorise une écoute plus active et facilite l’établissement d’un climat de confiance. Il est par contre chronophage et induit des biais : le dernier brief est souvent beaucoup plus clair que le premier car de nombreuses questions ont été posées entre-temps, forçant l’entreprise à clarifier la présentation de son projet. La réunion publique fait gagner du temps et de l’énergie à l’entreprise. Elle confronte les candidats, ce qui a le mérite de clarifier la situation. Cependant, des zones d’ombre importantes risquent de subsister car les candidats n’osent pas toujours poser toutes les questions en public par crainte de perdre un avantage ou par peur du ridicule. Le principe d’un rendez-vous à la discrétion des prestataires permet de mesurer l’intérêt qu’ils portent au projet. Cependant, l’expérience montre que des candidats intéressants sont parfois écartés car ils ne savent pas forcément bien gérer ce genre de situation. 201

Partie II – La conduite des projets Web

La présence du prestataire qui réalise l’assistance à maîtrise d’ouvrage peut être utile quand, par exemple, des éléments techniques doivent être mis en avant. Elle est déconseillée dans les autres cas.

Analyser les réponses L’analyse des réponses des candidats est d’autant plus aisée qu’elle a été intégrée dans les étapes précédentes, notamment dans le cahier des charges et lors du brief (questionnaire aux fournisseurs, bordereau de prix, etc.). Dans le cas contraire, il est utile de s’armer de patience et de courage, notamment pour comparer les propositions commerciales !

Analyser la solution Cette étape consiste à décortiquer les réponses des prestataires au travers de critères relatifs à la compréhension de la problématique, à la complétude et à la qualité de la solution. Au final, l’entreprise doit disposer d’une grille qui résume les points forts et les points faibles de chaque proposition. Évaluer la bonne compréhension de la problématique revient à retrouver les objectifs reformulés clairement ainsi que de nombreux détails montrant une vraie sensibilité au métier de l’entreprise. Exemples de critères permettant d’analyser la problématique – reformulation des objectifs ; – identification des points bloquants ; – identification des facteurs clés de succès ; – compréhension du métier.

Les critères généraux d’évaluation de la solution portent sur deux dimensions : la complétude et la qualité. La complétude évalue le degré de couverture des besoins exprimés, la qualité évalue la pertinence de la solution en tenant compte des contraintes du projet. Exemples de critères permettant d’analyser la solution dans son ensemble – couverture des besoins fonctionnels ; – couverture des besoins techniques ;

202

Chapitre 8 – L’appel d’offres

– prise en compte des contraintes ; – évolutivité de la solution ; – pérennité de la solution ; – pragmatisme de la solution.

Les critères spécifiques d’évaluation de la solution portent, en général, sur des éléments comme le design et l’architecture technique. La caractérisation des fonctions de service réalisée lors de l’étude de faisabilité peut être une base pour définir ces critères. Exemples de critères permettant d’analyser le design – respect du territoire de la marque ; – transcription des valeurs ; – créativité ; – lisibilité ; – homogénéité ; – aisance de la navigation ; – qualité d’exécution ; – respect des standards. Exemples de critères permettant d’analyser l’architecture technique – complexité ; – fiabilité ; – intégration au système d’information ; – évolutivité ; – pérennité.

Enfin, la méthodologie proposée doit être analysée avec le plus grand soin. Les éléments à étudier sont les livrables, le découpage des étapes et les méthodes employées. Exemples de critères permettant d’analyser la méthodologie proposée – clarté des livrables ; – précision du découpage des tâches ; – précision de l’évaluation de la charge ; – capacité annoncée de s’interfacer avec le(s) prestataire(s) amont et aval ; – présence d’une phase d’initialisation ; – présence d’un PAQ ; – garanties en termes de délais ; – garanties en termes de charges ; – garanties en termes de qualité des livrables.

203

Partie II – La conduite des projets Web

En règle générale, cette étape est menée avec l’appui du prestataire qui a réalisé l’étude de faisabilité et/ou rédigé le cahier des charges. Grille d’analyse des solutions (grille_solutions.xls)

Analyser le budget Dans un premier temps, le but est de comparer les grandes masses budgétaires par étapes et par profils. L’analyse porte dans un deuxième temps sur l’étude des charges, des coûts journaliers, des coûts de création et des coûts de possession. Au final, l’entreprise dispose d’une grille d’analyse renseignée qui l’aidera à négocier avec le prestataire retenu. Bonne pratique : le bordereau de prix simplifie la comparaison Décortiquer des propositions commerciales construites différemment est presque impossible et dans tous les cas très long. En imposant une grille commune à tous les candidats, le bordereau de prix simplifie le travail de l’entreprise et limite les mauvaises surprises.

Le premier critère d’analyse du budget est donc la charge de travail. L’idéal est de fixer, a priori, une fourchette avec un minimum et un maximum en deçà et au-delà desquels l’offre n’est pas crédible. Ils peuvent être issus de l’étude de faisabilité. Cette base de comparaison objective constituera un repère bien utile. Le fait que les différentes offres entrent dans cette fourchette est déjà une indication intéressante. Dans le cas contraire, soit l’étude de faisabilité n’est pas pertinente, soit – et c’est le plus probable – le besoin n’a pas été compris et la proposition est hors sujet. Des différences apparaissent forcément entre chaque proposition. Elles sont en général liées à des approches méthodologiques différentes. Un prestataire ayant opté pour une méthode « linéaire » proposera par exemple une répartition de charges de l’ordre de 60 % pour la conception et de 40 % pour les développements. Inversement, un prestataire ayant choisi une méthode itérative présentera une répartition de l’ordre de, respectivement, 30 % et 70 %. Une technique efficace consiste dans ce cas à comparer les prix de vente journaliers moyens (soit le budget total hors licences et matériel, divisé par la charge totale) Si les différences méthodologiques ne justifient pas les écarts constatés, il est probable qu’un point fonctionnel et/ou technique ait été soit mal formulé, soit mal compris, soit sous-estimé. 204

Chapitre 8 – L’appel d’offres

Tableau 8-6 Répartition des budgets en fonction de la méthode

PART DU BUDGET DE CONCEPTION

PART DU BUDGET DE RÉALISATION

Approche linéaire

60 %

40 %

Approche itérative

30 %

70 %

Le deuxième critère d’analyse porte sur les profils et les coûts journaliers. Ces coûts étant multipliés par la charge, des différences mineures peuvent avoir, au final, un impact fort sur le budget. Une technique d’analyse efficace consiste à réaliser une moyenne pour chaque profil et à comparer chaque proposition sur cette base. Cependant, dans certains cas, notamment quand les candidats sont tous très spécialisés, il pourra être utile de se renseigner sur les prix moyens pratiqués sur le marché. Pour finir, les différents coûts de création et de possession doivent être précisément étudiés. En effet, des différences significatives entre les différentes propositions s’expliquent souvent par des coûts « cachés ». Dans le budget de réalisation, il faut notamment faire attention aux coûts des licences, au coût de la reprise de l’existant et au coût des formations. Dans le budget de possession, les licences, l’hébergement, la maintenance, le Webmastering, le référencement annuel… devront être surveillés. En règle générale, cette étape est menée avec l’appui du prestataire qui a réalisé l’étude de faisabilité et/ou rédigé le cahier des charges.

Formaliser la synthèse L’objectif de cette étape est de créer un document synthétique qui facilitera la prise de décision. Cela revient donc à concaténer les différentes grilles de critères de manière à disposer d’une synthèse comparable de chaque proposition. Comme pour le choix d’une solution lors de l’étude de faisabilité, chaque critère doit être pondéré en fonction de la priorité du projet : délais, complétude, respect du budget… Il est aussi très important d’ajouter à ces critères une note sur la qualité de la relation entre chaque prestataire et l’équipe qui aura en charge le projet (dans le cas où cette dernière participe à un appel d’offres sur performances). Ce dernier point devrait peser dans la décision finale. De cette manière, la note finale sera représentative des attentes de l’entreprise. Cette étape est réalisée en interne. Grille de synthèse (grille_synthese.xls) 205

Partie II – La conduite des projets Web

Pour aller plus loin Ouvrages Michel Roux Appels d’offres : Rédiger, répondre, analyse Éditions Eyrolles – 2007 – ISBN : 978-2212538373 Valérie Sédallian et Jérôme Dupré Le contrat d’achat informatique : Aspects juridiques et pratiques Vuibert – 2005 – ISBN : 978-2711748358 Thierry Craye Appels d’offres : la stratégie gagnante pour les gérer et les remporter Chiron – 2006 – ISBN : 978-2702711859 Sylvie Lepont Le guide des sociétés de services informatiques Éditions du Management – L’Expansion – 2006 – ISBN : 978-2910987213

Avis d’experts Recruter efficacement son prestataire Web La diversité des acteurs, la complexité des projets et le manque de culture Internet rendent difficile le choix du prestataire Web. Par chance, les risques peuvent en être limités en respectant quelques règles simples. La réussite d’un projet Web repose sur un cahier des charges clair, de bons choix techniques et un prestataire compétent, synthétise Sylvie Aubin-Zaabi, directrice des éditions du CIDJ (Centre d’information jeunesse). La publicité faite à l’appel d’offres et le choix des destinataires sont aussi fondamentaux : trop de visibilité conduit à un travail très important de dépouillement. À l’inverse, oubliez de communiquer et vous n’aurez pas assez de bonnes réponses, complète Benoît Léger, consultant chez Stelau Conseil.

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Chapitre 8 – L’appel d’offres

SSII, indépendant, Web agency ou intégrateur ?

Le choix du candidat est difficile car cela demande une bonne connaissance des forces et faiblesses de chaque type d’intervenant en fonction des contraintes du projet. Pour se décider, la taille du projet et sa nature jouent un rôle essentiel. S’il est modeste et peu stratégique (un site vitrine par exemple), un indépendant peut apporter plus de souplesse et de réactivité qu’une grosse structure... pour un budget largement inférieur. En revanche, quand le projet implique des processus métier comme la gestion des stocks ou la comptabilité, mieux vaut s’appuyer sur un spécialiste du domaine, souvent une SSII (Société de service et d’ingénierie informatique) ou un intégrateur. Même si elles recourent fréquemment à la soustraitance, les structures de taille moyenne à importante rassurent sur leur pérennité et garantissent un interlocuteur dans la durée, précise Sylvie Aubin-Zaabi. Trois à cinq candidats par short-list

Pour Florent Mondolfo, responsable de Prestataires.com, la short-list idéale doit comprendre de trois à cinq prestataires, ce qui est suffisant pour se faire une idée de la diversité des solutions et des budgets. Pour les identifier, Sylvie Aubin-Zaabi a sans cesse en tête la chasse au bon prestataire. Elle note le nom des entreprises ayant développé un site qui lui plaît, se renseigne auprès des professionnels qu’elle croise, même mon banquier et mon agence de voyage !, précise-t-elle. Une autre méthode efficace consiste à confier son besoin à des sites spécialisés comme 123presta, Companeo ou Prestataires, qui disposent tous d’une base de plusieurs milliers de spécialistes. Ne pas oublier de convaincre le prestataire !

Plus votre projet est valorisant pour le prestataire, plus il pourra s’en servir pour se vendre. Son implication sera donc proportionnelle à l’intérêt que vous saurez éveiller en lui, indique Florent Mondolfo. Le « brief » doit en conséquence être abordé comme une réunion de partenaires. Idéalement, une à deux heures seront consacrées à chaque candidat pour évoquer les objectifs, les points fonctionnels et techniques importants, ainsi que la procédure d’appel d’offres. Il ne sert à rien de trop détailler le besoin, le cahier des charges est prévu à cet effet. Grilles de critères et « ressenti », les clés d’un choix équilibré

L’analyse des propositions commence dès la rédaction du cahier des charges. À cette occasion, des grilles de critères sont formalisées et pondérées. Elles servent à analyser les propositions. Quand le projet est complexe, un bordereau de prix est proposé aux candidats. Les éléments factuels (charge, planning, budget, etc.) pourront ainsi être comparés en quelques minutes, laissant plus de temps pour évaluer la valeur ajoutée de chaque prestataire et comprendre les méthodologies proposées, ajoute Benoît Léger. Reste à évaluer la dimension affective : la première impression est-elle positive ? Le candidat a-t-il recherché des solutions spécifiques plutôt qu’exposé ses références ? A-t-on envie de travailler avec lui ? 207

Partie II – La conduite des projets Web

Pour être sûr, contacter les clients du prestataire

Mais attention, la proposition remise lors de l’appel d’offres ne suffit pas. Il faut voir les autres réalisations et contacter par ses propres moyens des donneurs d’ordre ayant déjà travaillé avec le prestataire, conseille Florent Modolfo. C’est en effet le meilleur moyen d’anticiper des problèmes « invisibles » tels qu’un décalage entre la volonté du client et le site effectivement réalisé ou un manque de réactivité pour les mises à jour. Je ne suis jamais allée vérifier les certifications type Microsoft de mes prestataires : je me fie aux projets développés avec des clients, pas aux peaux de lapins informatiques !, renchérit Sylvie Aubin-Zaabi. Le choix final repose sur un savant équilibre entre les critères objectifs et affectifs. Si les premiers sont rationnels, donc indiscutables, il ne faut surtout pas négliger la dimension humaine. L’implication, la capacité à se remettre en cause, l’envie de créer une « success story », sont tout aussi déterminants dans un secteur où les développeurs doivent tout réapprendre chaque année. Article paru sur http://www.indexel.net

Avis d’experts Cahier des charges Web : mode d’emploi Premier document contractuel d’un projet Web, le cahier des charges vise à formaliser les besoins et les exigences de l’entreprise. Considéré comme un passage obligé, c’est en réalité le premier pas vers un projet maîtrisé. Un cahier des charges pour quoi faire ?

En interne, le cahier des charges sert à formaliser le besoin et à l’expliquer aux différents acteurs pour s’assurer que tout le monde est d’accord. Cela oblige à définir des objectifs business quantifiés. Il sert ensuite à sélectionner le prestataire puis à gérer la relation tout au long du projet, résume Anne de Montalivet, responsable des projets Internet du groupe Chantelle. Référentiel contractuel partagé par le prestataire et l’équipe interne, le cahier des charges est donc le principal outil de communication du chef de projet. 208

Chapitre 8 – L’appel d’offres

Comment le rédiger ?

Il ne faut jamais perdre de vue que le cahier des charges vit tout au long du projet. En imposer une lecture fastidieuse est le meilleur moyen pour que personne ne l’utilise, précise Anne de Montalivet. Pour être le plus synthétique possible, sa rédaction doit favoriser les résumés (une page au maximum), les listes à puce et les tableaux. Concrètement, un cahier des charges est en général composé de quatre parties. La première explique pourquoi le projet existe, quels sont ses objectifs et qui le pilote : rôles respectifs de la maîtrise d’ouvrage (MOA) et de la maîtrise d’œuvre (MOE), procédures de validation, etc. La deuxième présente les besoins fonctionnels, techniques et organisationnels, ainsi que les contraintes et les exigences. La troisième partie liste les prestations et les livrables attendus. Cette liste sert de boussole tout au long du projet. C’est autant un pense-bête qu’un outil pour rappeler à l’ordre les prestataires, explique Anne de Montalivet. Attention à la cohérence quand plusieurs prestataires sont impliqués, les uns s’appuyant sur les livrables des autres, ajoute Franck Gonzales, fondateur du cabinet de consultant Osaxis. La quatrième partie définit le cadre de la réponse : planning de l’appel d’offres, documents attendus, règles de sélection, etc. Quels éléments juridiques inclure ?

Pour Anne de Montalivet, il faut absolument impliquer un juriste dans la rédaction du cahier des charges. C’est véritablement la seule ceinture de sécurité qui garantisse au minimum le résultat en cas de problème. En effet, trop d’entreprises mettent de côté les aspects juridiques, espérant les traiter plus tard. L’expérience montre que c’est le meilleur moyen de se faire imposer le contrat du prestataire, donc d’être potentiellement lésé en cas de différend finissant devant les tribunaux. Pour éviter d’en arriver là, il suffit de définir des pré-requis en amont du projet et d’en faire mention dans le cahier des charges ou d’ajouter un projet de contrat en annexe quand c’est possible. Ce dernier accélère la rédaction puis la négociation du contrat final et garantit que le projet commencera dans un cadre juridique partagé, explique Franklin Brousse, avocat spécialisé dans les nouvelles technologies. Ce n’est donc pas une perte de temps et encore moins une dépense inutile. Concrètement, trois conditions juridiques doivent apparaître dans le cahier des charges : un planning précis (des dates ou des délais impératifs avec engagement de résultat et un mécanisme de pénalité de retard) ; les clauses de cession des droits incluant les droits des éléments de contenu utilisés pour créer le site (textes, photos, images...) ; les modalités de validation (déroulement et supports des validations, répartition des rôles lors de la recette, PV de réception provisoire, PV de réception définitive, etc.).

209

Partie II – La conduite des projets Web

Et la technique dans tout ça ?

Pour Franck Gonzales, la partie technique d’un cahier des charges doit se limiter à énumérer les contraintes techniques avérées. Le recours à tel ou tel serveur d’applications, le budget de fonctionnement, la plate-forme de déploiement par exemple. L’erreur la plus courante – exprimer ses préférences à la place des contraintes – conduit systématiquement à des incompréhensions et des remises en cause aussi tardives que dramatiques. Pour l’éviter, il faut confier la rédaction du cahier des charges à un non-technicien et fournir le même niveau de détail pour chaque besoin, préconise Franck Gonzales. Quand on n’est pas à l’aise, le recours à un expert pour valider la cohérence du cahier des charges peut être une bonne solution. Cela réduit considérablement les risques sans représenter un budget important (situé entre 300 et 500 euros). Article paru sur http://www.indexel.net

210

Chapitre 9

La conception

Figure 9-1 Les différentes étapes de la conception

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Partie II – La conduite des projets Web

Cette phase concrétise la vision définie lors de la stratégie, valide la faisabilité en commençant à envisager concrètement l’implémentation de l’une des solutions proposées, et, surtout, donne à voir aux utilisateurs les premiers résultats concrets : la maquette HTML et/ ou le prototype. Après de nombreuses itérations, des débats passionnés entre ergonomes et graphistes, des explications entre consultant fonctionnel et chef de projet technique, le verdict des utilisateurs doit décider quand passer à la phase suivante : la réalisation.

Conception fonctionnelle Il y a quelques années, l’étape de conception fonctionnelle consistait essentiellement à créer le rubriquage du site ou de l’intranet. Aujourd’hui, la description des processus métier devient le cœur de la démarche, participant à la lente intégration des projets Web au système d’information. Il n’en reste pas moins que les approches éditoriale et par processus sont complémentaires et répondent à un seul objectif : la description de la future application.

Approche éditoriale La ligne éditoriale et le rubriquage sont souvent les premières pierres des projets Web. Ils permettent, si cela n’a pas été fait lors de l’étape « faisabilité », de clarifier les idées du groupe de projet sur le contenu et la forme du site. Créer la ligne éditoriale

Cette tâche consiste à définir les aspects qualitatifs des contenus et notamment le ton, l’ambiance et les traitements éditoriaux de chacun d’entre eux. Le ton et l’ambiance permettent de définir un style propre au site dont le vocabulaire et le style graphique seront des « relais opérationnels ». Un portail d’entreprise peut par exemple user d’un ton amical et essayer d’installer une ambiance décontractée. Les traitements éditoriaux précisent les formats (fil, brève, article court, article long, dossier, enquête…) et les angles utilisés (factuel, historique…). Notre portail d’entreprise aura par exemple tendance à utiliser des formats courts favorisant la lecture (fil, brèves, articles courts) et des angles incitatifs (histoire). 212

Chapitre 9 – La conception

Tableau 9-1 Exemple de ligne éditoriale

UZINE.NET

TF1.FR

Objectif

Faire passer un message politique

Relayer l’univers des émissions, renforcer la dépendance

Fréquence

Quotidienne

Quotidienne

Ton

Engagé, partisan

Jeune

Ambiance

Sérieuse

Spectacle (information scénarisée, photos choc, etc.)

Formats

Brèves, articles

Articles courts, multimédias

Angles

Polémique, mise en perspective

Faits divers (les faits sont présentés sous l’angle de l’histoire, de l’anecdote, etc.)

Niveau grammatical

Moyen

Faible

Niveau vocabulaire

Moyen

Faible

Lisibilité

Faible

Forte

ÉLÉMENT DE LA LIGNE ÉDITORIALE

Validation du livrable : la ligne éditoriale doit être applicable Avant de valider ce livrable, il est important de s’assurer que la ligne éditoriale est applicable et que des exemples sont disponible.

Il est conseillé de confier cette étape à un prestataire spécialisé ou au prestataire qui travaille sur le rubriquage et les workflows. Ligne éditoriale (ligne_editoriale.rtf ) Charte éditoriale (charte_editoriale.rtf ) Créer le rubriquage

Cette tâche consiste, dans un premier temps, à créer l’arborescence générale et/ou le premier niveau de rubriquage (rubriques et sousrubriques) puis, dans un second temps, à définir précisément les gabarits éditoriaux et les contenus et à lister les fonctionnalités du site. Le niveau de détail exigé est important puisque le but est de décomposer chaque page ou composant en titre, chapeau, intertitre, texte courant, légende, illustration, rebond… et pour chacun de ces éléments, de déterminer un calibrage ainsi que des règles de gestion associées. Au final, l’entreprise disposera d’une vision claire de la partie éditoriale du front-office du futur site, formalisée sous forme de dossier de rubriquage. 213

Partie II – La conduite des projets Web

La meilleure base de travail pour y parvenir est l’expression des besoins réalisée lors de l’étude de faisabilité. Cependant, dans le cas d’un intranet ou d’un portail d’entreprise, il sera en outre nécessaire d’impliquer les responsables de chaque service ou de chaque direction concernés. Ils préciseront quels contenus et services proposés sont les plus utiles à l’activité quotidienne de leur équipe. Cette démarche facilitera beaucoup la validation finale du rubriquage. Pour animer la réunion, le moyen le plus efficace consiste à proposer un rubriquage de principe qui sera critiqué et modifié par les participants. Il est aussi possible de partir d’une feuille blanche, mais cette méthode n’est pas recommandée car des problèmes de sémantique apparaissent très vite entre les participants et tout progrès devient alors difficile. .

214

SOUS-RUBRIQUE

Nom de la sous rubrique

RUBRIQUE

Nom de la rubrique

Tableau 9-2 Rubriquage, partie 1

Nom de la page (ou du gabarit)

RIT

PAGE /GABA-

Découpage de la page en : – titre (calibrage et règle associée) ; – chapeau (calibrage et règle associée) ; – corps de texte (calibrage et règle associée) ; – liens (calibrage et règle associée) ; – légende (calibrage et règle associée)…

CONTENU

SOURCE DE L’INFORMATION Nom de la personne identifiée comme créant l’information + coordonnées + nature de l’information (RA, lettre, note interne…) + format de l’information (papier, numérique, audio, vidéo…)

VOLUME

Nombre de page(s), de fiche(s), d’articles…

Nom de la personne identifiée comme responsable de la mise à jour. À défaut, type de profil susceptible de réaliser la mise à jour + coordonnées

DE MISE À JOUR

RESPONSABLE

Nom de la personne identifiée comme responsable de la publication. À défaut type de profil susceptible de valider la mise à jour + coordonnées

RESPONSABLE PUBLICATION

Chapitre 9 – La conception

215

Partie II – La conduite des projets Web

Une deuxième réunion permet de compléter le dossier de rubriquage avec des informations relatives à la fréquence de mise à jour, au responsable éditorial, au producteur d’information… de chaque page ou composant. Toutes ces informations permettront de définir, s’il y a lieu, le workflow de mise à jour. Bonne pratique : projetez-vous dans l’avenir Il faut décider d’une fréquence de mise à jour pour chaque page ou chaque composant. Il est conseillé d’être modeste et, avant de statuer définitivement, de faire une projection sur l’année pour avoir une idée du travail global que la page demandera. Tableau 9-3 Rubriquage, partie 2

A - FRÉQUENCE DE

B - TEMPS DE

C - TEMPS DE

D - TEMPS DE

E - TEMPS

MISE À JOUR

RÉDACTION EN MINUTES

VALIDATION EN MINUTES

PUBLICATION EN MINUTES

ANNUEL EN JOUR

1 = annuelle 12 = mensuelle 52 = hebdomadaire …

Ax(B+C+D)/480

Pour être efficace, cette méthode doit être menée avec une grande rigueur. Ainsi, chaque information du tableau doit être précisée, ce qui n’est pas toujours évident surtout pour la partie workflow. Validation du livrable : attention aux détails Avant de valider le rubriquage, il est utile de vérifier que : – chaque colonne est complète (le contenu est décrit en détail pour chaque page ou chaque composant) ; – les personnes citées ont effectivement la disponibilité et l’autorité annoncées ; – les fréquences de mise à jour sont réalistes.

Cette étape peut être réalisée en interne ou confiée à un prestataire spécialisé en conception de sites. Elle ne présente pas de difficultés majeures mais peut prendre un certain temps du fait d’un grand nombre d’itérations avec les personnes concernées. Dossier de rubriquage (rubriquage.rtf ) Dossier de workflow (workflow.rtf )

Approche par processus La plupart des projets Web ont désormais pour objectif de réaliser des gains de productivité en automatisant certains processus straté216

Chapitre 9 – La conception

giques. Les exemples les plus courants sont la prise de commande en ligne, le support client et les relations fournisseurs automatisés ou encore, en interne, la saisie déportée des notes de frais, l’e-procurement, la réservation de salle… Pour y arriver, l’entreprise doit apprendre à se connaître en analysant les processus constitutifs de son métier, puis les optimiser et, enfin, les rendre disponibles en ligne. Plus simplement, un site institutionnel « élémentaire » devra décrire clairement ses processus de gestion de contenu, de réponse aux e-mails, d’utilisation de la newsletter… Pour la plupart des projets, l’approche par processus est complémentaire de l’approche éditoriale. Décrire les processus Repère : 125 grands processus Selon François Tabouro, directeur général de Mega international, il est généralement considéré que l’activité des entreprises peut être décrite avec environ 125 grands processus. Source : Décision informatique (http//www.01net.com/rubrique/3345.html)

L’analyse du métier et des processus sous-jacents s’effectue à l’aide d’entretiens menés individuellement ou collectivement. Le but est d’obtenir une première vision globale de chaque grand processus pour ensuite détailler chaque sous-processus voire chaque « soussous-processus ».

Figure 9-2 Exemple de diagramme de flux conceptuel de niveau 1 (achat)

Cette première tâche peut être réalisée à l’aide de méthodes de modélisation telles que les diagrammes de flux de Merise ou les « use case » d’UML (Unified Modeling Language). L’idée est de décrire les actions effectuées par les acteurs d’un processus et d’identifier les informations associées. On distingue en général : • les processus métier qui réalisent des missions du domaine ; 217

Partie II – La conduite des projets Web

• les processus support qui ne font pas partie du domaine mais dont les résultats sont nécessaires aux processus métier ; • les processus de pilotage qui organisent les activités de pilotage à l’intérieur du domaine.

Figure 9-3 Exemple de diagramme de flux conceptuel de niveau 2 (sélection produit)

Figure 9-4 Exemple de modélisation des processus de « vente de forfait voyage » avec le logiciel MEGA

218

Chapitre 9 – La conception

L’intérêt de ces méthodes est qu’elles permettent aux informaticiens comme aux utilisateurs finals de se mettre d’accord sur une vision de l’entreprise et de ses processus au travers de la création de diagrammes assez simples à appréhender (quand ils sont pris séparément !). Validation du livrable : attention à la complétude La validation de ce livrable s’effectue après avoir vérifié que tous les processus du périmètre ont été couverts.

Cette tâche peut être réalisée en interne ou confiée à un prestataire spécialisé. Selon la complexité et le type de projet, il s’agira d’un cabinet de conseil en architecture, d’un spécialiste de la modélisation des flux ou d’un consultant indépendant spécialiste du métier analysé. Optimiser les processus

La seconde tâche consiste, après avoir dressé la cartographie générale, à identifier les processus qui méritent d’être optimisés. Les buts poursuivis lors d’une optimisation sont, en général, de mieux répondre à un besoin client (prise de commande client), de réduire les coûts pour augmenter la marge (suivi administratif fournisseurs automatisé par exemple), de dégager du temps pour certains profils (automatisation du reporting de la force de vente, et donc de la consolidation)… Une fois le processus identifié, les dysfonctionnements sont recherchés puis corrigés. Au passage, il peut être intéressant de fixer des indicateurs de manière à pouvoir mesurer le gain apporté par l’optimisation du processus. Des réunions de groupe ou des entretiens en face à face peuvent être très utiles à ce moment-là. L’expérience de l’intervenant fait gagner énormément de temps car il peut évoquer, pour des situations classiques, les solutions observées et/ou mises en œuvre dans d’autres sociétés.

219

Partie II – La conduite des projets Web

Figure 9-5 Exemple d’optimisation de processus Tableau 9-4 Processus avant et après optimisation AVANT OPTIMISATION

APRÈS OPTIMISATION

Action n° 1 – Ajout du prix Entrée : fiche produit partielle (le prix est absent) Action : ajout du prix Acteur : assistante commerciale Sortie : fiche produit complète Volumétrie : 100 fiches/an

Action n° 1 – Ajout du prix Entrée : fiche produit partielle (le prix est absent) Action : ajout du prix Acteur : directeur commercial Sortie : fiche produit complète Volumétrie : 100 fiches/an

Action n° 2 – Validation Entrée : fiche produit complète Action : validation Acteur : directeur commercial Sortie : fiche produit validée Volumétrie : 100 fiches/an

Action n° 2 – Publication Entrée : fiche produit validée Action : déplacement du fichier sur le serveur de production Acteur : automatisation via un script Sortie : fiche produit en ligne Volumétrie : 100 fiches/an

Action n° 3 – Publication Entrée : fiche produit validée Action : déplacement du fichier sur le serveur de production Acteur : Webmaster Sortie : fiche produit en ligne Volumétrie : 100 fiches/an

220

Chapitre 9 – La conception

Nous venons de le voir dans l’exemple précédent : les améliorations sont à la fois organisationnelles et informatiques. Il est donc nécessaire de définir l’organisation humaine qui fera fonctionner le dispositif. Celle-ci peut être décrite au travers de rôles (qui fait quoi), de profils (formation requise, compétences techniques, etc.) et de relations (le publieur dépend du valideur pour publier un article, etc.). Avec Merise, il s’agira du modèle organisationnel des traitements (MOT) et en UML, ce sera le diagramme d’activité. Enfin, il est nécessaire de préciser la volumétrie de cette organisation : nombre de rôles, nombre de profils, etc. Merise Ce terme désigne une méthodologie inventée dans les années 1970 – à la demande de l’État français – pour standardiser l’analyse et la conception des systèmes d’information (SI). Elle se décompose en trois étapes. La première, la formalisation conceptuelle, va permettre de fixer les choix des informations à manipuler et des traitements à effectuer, avec l’établissement pour les données du MCD (modèle conceptuel des données) et pour les traitements du MCT (modèle conceptuel des traitements). La deuxième étape spécifie l’organisation qui régira les données et les traitements définis précédemment avec le MLD (modèle logique des données) et le MOT (modèle organisationnel des traitements). La troisième étape (« l’informatique pure ») est la formalisation opérationnelle qui consiste à spécifier comment sera réalisé ce qui a été défini dans l’étape précédente avec le MPD (modèle physique des données) et le MOPT (modèle opérationnel des traitements).

L’optimisation des processus est confiée au prestataire qui a réalisé la description des processus. Elle peut aussi être menée en interne. Créer la cinématique

La cinématique (que l’on nomme également story-board ou wireframe) traduit les documents conceptuels précédents (dossier de rubriquage, processus métier, etc.) en une vision concrète et réaliste du futur site. Il s’agit, en effet, d’une représentation graphique précise de l’enchaînement et du contenu réel de chaque page. La cinématique peut être réalisée avec Powerpoint, Visio ou un logiciel dédié tel que Axure pro. Repère : dix règles de conception vues de la place de l’internaute 1. L’attente doit en valoir la peine (chaque contenu, chaque image, chaque fonctionnalité doit poursuivre un objectif essentiel). 2. Dites-moi ce que j’obtiens si je fais ça (expliquer à quoi sert chaque information demandée, expliquer les processus avant qu’ils aient lieu, situer l’avancement de l’internaute dans le processus).

221

Partie II – La conduite des projets Web

3. Je m’enregistrerai moi-même quand je serai prêt (pas de personnalisation implicite sauf si elle est demandée). 4. Utilisez ce que je vous donne (se rappeler des goûts de l’internaute, ne pas lui demander deux fois la même chose, etc.). 5. Aidez-moi à comparer vos produits/services (mieux vaut aider à comparer les produits que perdre le visiteur). 6. Ne me demandez pas de me décider/d’agir sans information (pour faire agir l’internaute, il faut lui en donner les moyens, notamment au travers du contenu). 7. N’essayez pas de deviner ce que je pense, donnez-moi plutôt les moyens de trouver ce que je veux (mieux vaut un contenu à jour et facilement accessible qu’une personnalisation mal pensée – ce qui est presque toujours le cas !). 8. Faites simple (le principe de navigation, la structure du site et des pages doivent être toujours les mêmes ; l’internaute doit toujours savoir d’où il vient, où il est et où il va). 9. Ne me rejettez pas ! (ne pas mener les internautes à des zones qu’ils ne peuvent pas utiliser). 10. Ne me noyez pas sous l’information (les propriétés d’Internet doivent être utilisées pour distiller l’information au fur et à mesure qu’elle est utile). Source : Jodie Dalgleish, Customer Effective Web Sites (éditions Ft.com).

Figure 9-6 Exemple de cinématique du site http://www.rfimusique.com

La cinématique permet d’atteindre trois objectifs. Premièrement, elle fait ressortir les erreurs de conception (rubriquage trop détaillé, pages d’accueil de sous-rubrique inutiles, contenus déséquilibrés, actions inversées ou mal placées…). 222

Chapitre 9 – La conception

Deuxièmement, elle permet d’améliorer l’ergonomie du site. À ce titre, c’est un support qui peut être utilement testé auprès des futurs utilisateurs. Troisièmement, c’est en analysant la cinématique que l’on détermine les futurs gabarits de la charte graphique. La cinématique est habituellement formalisée par un consultant fonctionnel ou un ergonome avec le concours du chef de projet technique. Ils réalisent ensemble – voire avec des utilisateurs – des choix ergonomiques en tenant compte des possibilités et limitations techniques de manière à aboutir à une interface efficace. Une réunion de présentation permet au chef de projet du prestataire de présenter la cinématique et d’expliquer ses choix. S’il y a plusieurs alternatives envisageables, il discute avec l’entreprise des meilleures options en fonction des objectifs définis dans la note de cadrage. Bonne pratique : contenus réels et itération Pour réussir votre cinématique, utilisez toujours des contenus réels. Le faux texte de type Lorem ipsum est très dangereux car il vous incite à calibrer le contenu en fonction de l’aspect graphique plus qu’en fonction du besoin éditorial. Au final, tout le monde se félicite de la validation de la cinématique… jusqu’au moment où la saisie des vrais contenus commence et là, c’est la douche froide. Une autre bonne pratique consiste à créer une première version que l’on teste avec les autres membres du projet. Une fois améliorée, cette première version est testée avec des utilisateurs qui ne manqueront pas de relever de nombreuses incohérences et des défauts de conception ! La version qui intègre leurs remarques sera alors considérée comme la première version de la cinématique définitive.

Validation du livrable : simple, cohérent, réaliste Avant de valider une cinématique, il faut s’assurer que : – elle est la plus simple possible (elle doit paraître évidente même à un collaborateur qui n’a passuivi le projet) ; – elle est cohérente (simplification et homogénéisation de pages ressemblantes, etc.) ; – le contenu proposé est réaliste (volumes, qualité, capacité de production…).

La cinématique peut être réalisée en interne ou être confiée à un prestataire spécialisé dans la conception et la réalisation de site (SSII, Web agency, assistant à maîtrise d’œuvre). Cinématique (cinematique.rtf ) 223

Partie II – La conduite des projets Web

Conception graphique Les premiers sites Internet étaient très proches des plaquettes commerciales. Il s’agissait souvent d’une accumulation logique de pages statiques dont l’objectif était d’impressionner l’internaute par la qualité de son graphisme. Puis les premières études sérieuses sur les comportements des utilisateurs ont prouvé que le Web était différent des autres médias et qu’il possédait ses contraintes propres. Commença alors une guerre de tranchées entre aficionados des « beaux » sites en Flash et les défenseurs des sites « utiles » construits en trois colonnes avec des liens bleus. Aujourd’hui, pour concilier le meilleur des deux camps, une solution efficace consiste à confier la conception graphique à une équipe composée d’un directeur artistique (défenseur de la marque) et d’un ergonome (défenseur des utilisateurs). Le résultat est presque toujours équilibré… et au service de l’entreprise.

Du concept board aux templates Du concept board aux templates, chaque étape concourt à dénir de plus en plus précisément l’interface graphique. La démarche générale consiste à itérer avec les créatifs jusqu’à être convaincu par le livrable puis à passer au livrable suivant et ainsi de suite.

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Chapitre 9 – La conception

Figure 9-7 Exemple de cheminement du concept board à la charte graphique (http://www.rfimusique.com)

Créer le concept board1

L’objectif du concept board est de décrire l’ambiance du futur site sans consacrer trop de temps à sa formalisation. Ce qui compte à cette étape est la justesse de l’idée et du style graphique plus que la qualité d’exécution. L’entreprise doit pouvoir itérer jusqu’à être 225

 Concept board : représentation simplifiée mais précise d’un concept. En général, un concept board est constitué d’une juxtaposition de visuels. Dans le cas d’un concept board graphique, le but est de présenter un code couleurs, un code typographique, un principe de traitement des visuels...

Partie II – La conduite des projets Web

définitivement convaincue. Cette démarche évite de perdre du temps lors des étapes suivantes. Le concept board présente des associations d’éléments graphiques qui permettent de créer l’image recherchée : polices, couleurs, modes de traitement des visuels...

Figure 9-8 Exemple de concept board pour le site http://www.rfimusique.com

Des réunions de travail sont à prévoir au cours desquelles le directeur artistique guidera l’entreprise dans ses choix graphiques. Validation du livrable : le style est-il cohérent avec l’image de l’entreprise ? Un concept board doit séduire instantanément et résister à une analyse plus rationnelle visant à valider l’adéquation entre les valeurs proposées et celles de la marque, synthétisées dans la charte graphique. Dans tous les cas, l’analyse doit s’arrêter à ce niveau de subjectivité, les typographies et les harmonies de couleurs étant beaucoup trop subjectives.

Le concept board doit être confié à un prestataire spécialisé : Web agency, directeur artistique indépendant, agence de publicité… Créer les pistes graphiques

Une piste graphique est généralement constituée de la page d’accueil et de deux ou trois pages intérieures du futur site. Cette étape fondamentale permet d’ajuster puis de valider les grands choix graphiques. En général, deux pistes, sous forme d’images Photoshop, seront proposées. Pour les produire, le directeur artistique étudie la cinématique, le concept board et la charte graphique de l’entreprise avec pour objectifs : • de fixer l’identité visuelle du site (bandeau de navigation…) ; • de déterminer la structure générale des pages (deux ou trois colonnes, etc.) ; 226

Chapitre 9 – La conception

• d’envisager la navigation (menus, liens, etc.) ; • de hiérarchiser le contenu (brèves, articles, dossiers, fonctionnalités…).

Figure 9-9 Exemple de piste graphique pour le site http://www.rfimusique.com

Une première réunion a pour objectif de choisir parmi les deux pistes proposées celle qui correspond le mieux aux objectifs de l’entreprise. C’est aussi l’occasion de discuter avec le directeur artistique pour ajuster certains éléments. Une deuxième réunion permet ensuite de valider la piste choisie, une fois celle-ci ajustée en fonction des remarques de l’entreprise. Les pistes sont alors créées au format XHTML et présentées à l’entreprise pour validation. Cette étape se termine par la signature du PV de validation de la piste graphique. Validation du livrable : respect de la marque et faisabilité technique La piste graphique est validée après avoir jugé : – la qualité dans différentes résolutions d’écran et avec différents navigateurs/OS ; – la qualité d’exécution ; – la faisabilité technique (respect des contraintes techniques du Web : poids, cross-browsers, maintenabilité…) ; – la factorisation des styles graphiques (logique de composants, utilisation maximale des CSS1…).

227

 CSS : Cascading Style Sheet : « feuilles de style » en français. Les feuilles de style permettent de définir la mise en forme de chaque élément d’une page HTML (tableau, cellule, colonne, texte, image…).

Partie II – La conduite des projets Web

Les pistes graphiques doivent être confiées au prestataire qui a réalisé le concept board. Créer les templates

Les templates de pages synthétisent les informations contenues dans la cinématique et les éléments graphiques validés avec les pistes graphiques. Ce sont des modèles qui seront utilisés pour créer chaque page nale du site. Ils constituent le cœur opérationnel de la future charte graphique. En règle générale, le nombre de templates varie de 5 % à 20 % du volume total de pages.

Figure 9-10 Exemple de template du site http://www.rfimusique.com

L’essentiel à cette étape est de bien comprendre à quoi servira chaque page pour les construire de manière efficace. L’entreprise doit donc avoir la possibilité de suivre la création et d’intervenir quotidiennement via, par exemple, un accès en ligne sécurisé et des réunions téléphoniques régulières. Une première réunion a pour objectif de valider l’ensemble des templates et, le cas échéant, de s’assurer que toutes les corrections ont été reportées. C’est, une fois de plus, l’occasion de discuter avec le directeur artistique pour ajuster certains éléments. Après validation des templates au format .PSD (Photohop), ils sont intégrés en XHTML en vue d’être présentés à l’entreprise pour validation définitive lors d’une réunion prévue à cet effet. Cette étape se termine par la signature du PV de validation des templates. 228

Chapitre 9 – La conception

Validation du livrable : attention à la réalisation technique Avant de valider les templates, il faut s’assurer : – de leur qualité dans différentes résolutions d’écran et avec différents navigateurs/OS ; – que leur réalisation technique est irréprochable (factorisation composants, CSS, code HTML…) ; – qu’ils sont conformes aux pistes validées.

Les templates doivent être confiés au prestataire qui a réalisé les pistes graphiques.

De la maquette HTML à la charte graphique La création et la validation de la maquette HTML sont des étapes fondamentales car il s’agit des derniers moments où les modifications d’interface, de structure ou de fonctionnalité n’ont pas d’impact fort sur la charge et le budget. Il est donc important de prendre le temps nécessaire avant de valider la maquette HTML, quitte à demander à plusieurs reprises au prestataire d’apporter des modifications et des améliorations. Créer la maquette HTML

La maquette HTML est constituée de l’ensemble des templates XHTML précédemment validés, reliés entre eux par des liens hyper-textes. On y ajoute généralement quelques pages supplémentaires (contact, plan du site, crédits…). L’idéal est de la réaliser avec des textes et des visuels validés de manière à disposer d’une vision qui soit la plus réaliste possible. Au final, l’entreprise a sous les yeux un exemple de chaque type de page du site. Une réunion a pour objectif de valider la maquette HTML et, le cas échéant, de s’assurer que toutes les corrections demandées ont été reportées. C’est la dernière fois que les aspects fonctionnels pourront être amendés. Chaque détail doit donc être étudié avec le plus grand soin. Cette étape se termine par la signature du PV de validation de la maquette HTML. Validation du livrable : les utilisateurs ont la parole La maquette HTML est validée après avoir : – vérifié la qualité des templates dans différentes résolutions d’écran et avec différents navigateurs/OS ; – validé que les templates sont déclinables ; – validé que les utilisateurs sont satisfaits.

229

Partie II – La conduite des projets Web

La maquette HTML doit être confiée au prestataire qui a réalisé les gabarits ou au prestataire en charge des développements (SSII, Web agency). Créer la charte ergonomique et graphique

Le travail consiste à optimiser chaque fichier en vue de sa future utilisation. Les calques et les scripts des fichiers Photoshop et Illustrator sont « nettoyés » et classés. Les règles de nommage sont appliquées à l’ensemble des éléments livrés avec la charte (renommage des fichiers, classement des éléments dans les bons répertoires et sous les bons intitulés…). Au final, l’entreprise dispose d’une charte papier et de sa déclinaison au format PDF (ou PowerPoint) ainsi que d’un CD-Rom contenant tous les fichiers source.

Figure 9-11 Exemple de charte graphique et ergonomique pour le site http://www.rfimusique.com

La charte proprement dite présente en détail chaque gabarit, chaque page orpheline, les grands principes graphiques et ergonomiques (codes couleurs, typographie, traitement des visuels…) ainsi que les 230

Chapitre 9 – La conception

éléments techniques (feuilles de style, JavaScript1, Server Side Includes2…) du site. Elle est présentée au cours d’une réunion durant laquelle est assuré un transfert de compétences auprès du prestataire qui réalise les développements ou auprès de l’équipe interne. Validation du livrable : priorité aux aspects opérationnels La charte graphique est un livrable opérationnel. À ce titre, il ne faut la valider qu’après s’être assuré que : – elle respecte la règle de nommage ; – elle respecte les standards techniques définis (versions de HTML, ECMAScript3, CSS…) ; – il existe au minimum une page détaillée par gabarit (includes, largeurs de colonnes, taille fixe ou variable, background de cellules, styles appliqués…) ; – les fichiers Photoshop et Illustrator sont exploitables et optimisés (multicalques non aplatis, calques titrés et classés…) ; – il existe des fichiers Photoshop spécifiques pour la création de titres, de boutons, etc. ; – les CSS sont concentrées dans un seul fichier externe ; – les JavaScript sont concentrés dans un seul fichier externe ; – l’ensemble des éléments est présent (images sources, images optimisées, fichiers HTML…).

La charte graphique doit être confiée au prestataire qui a réalisé les gabarits. Charte graphique et ergonomique (charte_graphique.ppt)

Spécifications fonctionnelles Les spécifications fonctionnelles ont pour objectif de décrire le plus précisément possible la future application. Elles sont rédigées sur la base des livrables validés lors des précédentes étapes. Il s’agit donc essentiellement d’un travail de synthèse et de complément (règles de gestion notamment). Le but est de donner les moyens au prestataire qui réalise les développements d’appréhender rapidement le fonctionnement général et de comprendre chaque détail de chaque fonctionnalité. Ainsi, le prestataire pourra développer l’application en toute autonomie.

231

 JavaScript : code embarqué dans une page HTML, qui s’exécute dans le navigateur si celui-ci l’autorise.  SSI : Server Side Include. Souvent abrégé en « include ». Les SSI permettent de découper une page en plusieurs fichiers indépendants (un include pour le menu, un include pour le bandeau…). Le but est de simplifier le développement et rationaliser la maintenance en factorisant le code.

 ECMAScript : standard qui a mis fin à la guerre entre JavaScript (Sun) et JScript (Microsoft).

Partie II – La conduite des projets Web

Bonne pratique : adapter les spécifications à l’outil choisi Avec le développement des frameworks et des outils packagés (CMS, boutiques…), il devient important de rédiger les spécifications « dans le sens de l’outil », une fonctionnalité pouvant être implémentée de plusieurs façons. Plutôt que de « tordre l’outil », il est donc conseillé de l’installer tout d’abord puis d’en étudier le fonctionnement (ce qui a été fait lors de l’étape de choix) et, seulement après, d’effectuer les spécifications. Dans le même ordre d’idée, vous devez adapter la finesse de vos spécifications en fonction de l’outil utilisé : très fine pour du sur mesure, fine si vous utilisez un framework spécialisé ; peu détaillée si vous utilisé un outil packagé de type CMS.

Spécifications fonctionnelles (specifications_fonctionnelles.rtf ) Le tableau 9-5 résume les différentes parties constitutives des spécifications fonctionnelles. Tableau 9-5 Plan type des spécifications fonctionnelles PARTIE

DESCRIPTIF

Contexte

Cette première partie présente l’idée force du projet. On peut facilement la rédiger en synthétisant l’étude d’opportunité ou en reprenant la section « contexte » de l’étude de faisabilité. Le but est d’expliquer la raison d’être du projet.

Contraintes fonctionnelles

Cette partie présente les contraintes liées au besoin fonctionnel et à l’organisation de manière à ce que le prestataire comprenne les choix opérés (taille et nature de l’équipe chargée de l’animation, répartition géographique, etc.). Par exemple, la création de nombreux formulaires de saisie et le recours à un éditeur HTML riche s’expliquera par le fait que l’équipe animant le site est constituée d’experts de la santé qui ne possèdent pas de compétences informatiques.

Contraintes techniques

Cette partie constitue un mini cahier des charges techniques qui permet au prestataire réalisant les développements de respecter les choix opérés lors de l’étude de faisabilité. Elle peut d’ailleurs en reprendre la section « Présentation de la solution ».

Principe général de la future application

Pour être efficace, il est important de garder à l’esprit que le prestataire ne connaît pas le projet. Un effort de synthèse doit donc être réalisé de manière à ne pas le noyer sous un déluge de détails, inutiles à ce stade. Pour formaliser cette partie, l’expression du besoin peut être synthétisée et complétée par l’arborescence générale, le premier niveau de rubriquage et le premier niveau de la cinématique.

Détail de chaque fonctionnalité

Cette partie, contrairement à la première, doit être la plus détaillée possible. Elle constitue le cœur des spécifications fonctionnelles. En général, elle se fonde sur la reprise de l’expression du besoin, du rubriquage, de la description des processus et de la cinématique auxquels on ajoute les règles de gestion associées.

232

Chapitre 9 – La conception

Tableau 9-6 Exemple de spécifications fonctionnelles

PARTIE AJOUTÉE LORS DE LA PARTIE RÉDIGÉE LORS DE L’EXPRESSION DU BESOIN

RÉDACTION DES SPÉCIFICATIONS FONCTIONNELLES

FONCTION

DESCRIPTION

CARACTÉRISTIQUES

RÈGLE DE GESTION / CAS D’UTILISATION

1. Afficher un formulaire d’alerte

L’internaute renseigne un formulaire pour être alerté dès qu’un bien correspondant à ses critères est disponible sur le site.

Affichage en moins de 2 secondes avec une connexion ADSL 512 kbps.

RAS

2. Vérification des données

Vérification des données saisies par les internautes.

Vérification côté client en moins de 1 seconde.

En cas de temps de vérification supérieur à 2 secondes, affichage d’un message d’attente en surimpression avec reste de l’écran grisé.

Vérification côté serveur en moins de 2 secondes avec une connexion ADSL 512 kbps.

Cas 1 – Les données sont valides => un message de confirmation est affiché. Cas 2 – Les données sont invalides => affichage du message d’erreur en en-tête du formulaire. + champs incorrects surlignés en rouge.

Conception technique La conception technique est l’une des étapes fondamentales du projet. Si elle est menée avec intelligence, elle permettra de réaliser, tout au long de la vie du site, des économies très substantielles. En effet, contrairement aux premiers sites « jetables » dont la maintenance s’avérait plus coûteuse sur quelques années que leur redéveloppement, les projets Web actuels ont une obligation de rentabilité et de pérennité. Cet objectif peut être atteint grâce à une conception technique modulaire. 233

Partie II – La conduite des projets Web

Celle-ci se déroule en trois étapes : la formalisation de l’architecture, la modélisation puis la rédaction des spécifications techniques détaillées.

Architecture L’architecture d’une solution Web est décrite à travers son architecture technique (comprenant elle-même les architectures applicative, technique et matérielle). Ces différentes « vues » vont de la plus conceptuelle à la plus concrète. L’architecture applicative

L’architecture applicative répond à un double enjeu : aider les concepteurs d’un logiciel à en maîtriser sa complexité ; garantir la maintenabilité et l’évolutivité de la solution. Le modèle le plus connu est appelé « architecture à trois niveaux ». Il comprend : • le client (le demandeur de ressources) ; • le serveur d’applications (le serveur chargé de fournir la ressource mais faisant appel à un autre serveur) ; • le serveur secondaire (généralement un serveur de base de données), lequel fournit un service au premier serveur. Dans un souci de réutilisation et de maintenance, le modèle « cinq couches » tend à se développer. Il comprend : • une couche présentation ; • une couche application ; • une couche composants métier ; • une couche d’accès aux données ; • une couche de stockage des données. L’architecture applicative est réalisée en interne ou par un cabinet de conseil en architecture. Validation du livrable : clarté et précision Avant de valider le livrable, il faut vérifier que les caractéristiques fondamentales de l’architecture sont clairement définies : – synchrone/asynchrone ; – design patterns associés à chaque couche ; – niveau de granularité des composants ; – couplage (couplé/découplé)…

234

Chapitre 9 – La conception

L’architecture logicielle

L’architecture logicielle décrit les différentes applications, leurs interdépendances et les règles associées. Pour un projet Web, elle comprend en général : • un niveau incontournable, à savoir l’infrastructure de base : – pare-feu ; – serveur HTTP ; – serveur de messagerie ; – serveur d’applications ; – moteur de recherche ; – connecteurs base de données ; – bases de données ; – système d’exploitation… • un niveau spécifique (exemple pour un site institutionnel) : – serveur de publication ; – serveur de contenu… L’architecture logicielle peut être réalisée en interne ou par le prestataire qui réalise l’architecture applicative. Validation du livrable : exhaustivité et précision Avant de valider le livrable, il est important de vérifier que la liste des logiciels est complète et détaillée. L’architecture matérielle

L’architecture matérielle décrit les ordinateurs (poste client, serveurs, etc.) et les réseaux sollicités par la solution. Elle permet de dimensionner précisément le budget et d’effectuer des choix stratégiques tels que l’hébergement. Quand le projet est hébergé en interne, l’architecture matérielle peut être définie avec la fonction support/exploitation. Elle peut aussi être confiée à l’hébergeur dans le cas d’un hébergement externe ou, pour les projets stratégiques, à un prestataire spécialisé assurant à la fois l’hébergement et l’exploitation. Validation du livrable : attention au dimensionnement Avant de valider le livrable, il est important de vérifier que le dimensionnement a été effectué correctement et que les matériels s’inscrivent logiquement dans le parc machine existant. La sécurité

Les règles de sécurité précisent trois niveaux : la sécurité physique (accès à la salle machine, alimentation électrique, incendie, 235

Partie II – La conduite des projets Web

 Pare-feu : système de sécurité entre Internet et la passerelle réseau qui permet de protéger le système informatique de l’entreprise contre les intrusions.

sauvegardes, reprise sur incidents…), la sécurité logique (login/mot de passe, cryptographie, pare-feu1), la sécurité organisationnelle (attribution/modification/suppression des droits, procédures, mesure de vérification, tests, gestion des crises…). Selon la criticité et l’ampleur du projet, la définition de la politique de sécurité peut être confiée à un spécialiste de la sécurité ou à un cabinet de conseil technologique s’il intervient par ailleurs sur les autres étapes. Validation du livrable : attention à la cohérence Avant de valider le livrable, il est important de vérifier qu’il est cohérent avec les autres règles de sécurité en vigueur pour le reste du système d’information.

Modélisation En France, la méthode de modélisation la plus utilisée reste Merise (relationnel) bien que des méthodes orientées objet telles qu’UML (Unified Modeling Language) soient en passe de devenir le standard, grâce, notamment, aux développements J2EE. Chaque méthode correspond à une approche conceptuelle et à une vision différente de la programmation. Merise est plutôt adaptée aux « petits projets » utilisant des structures de données relationnelles et une programmation procédurale. UML est plutôt adaptée aux « gros projets » utilisant des langages et des structures de données objet. Il n’y a donc pas de bonne ou de mauvaise méthode, il y a en revanche des méthodes plus ou moins adaptées à un type de projet.

236

Chapitre 9 – La conception

Figure 9-12 Exemple de modélisation (partielle) de l’achat d’un livre sur un site Web avec UML

237

Partie II – La conduite des projets Web

Modèle conceptuel de domaine de niveau 1 (MCD niv. 1)

Modèle conceptuel des traitements (MCT) Figure 9-13 Exemple de modélisation (partielle) de l’achat d’un livre sur un site Web avec Merise

238

Chapitre 9 – La conception

Présenter une méthode telle que Merise en quelques lignes n’est pas possible. Nous ne survolons ici que les livrables essentiels : MCD, MCT, MOPT, MLD, MPD. Le but est de comprendre à quoi ils servent et en quoi ils représentent un choix stratégique pour le projet.

Figure 9-14 Vue d’ensemble et articulation des différents modèles de Merise

Le modèle conceptuel des données

Le modèle conceptuel des données (MCD) permet de formaliser une représentation claire des données du domaine considéré. Il définit en outre les relations fonctionnelles existant entre elles. Ce modèle est de loin le plus important. Il permet aux intervenants fonctionnels et techniques de se mettre d’accord sur une même représentation de la réalité. Les éléments utilisés pour la formalisation d’un MCD sont les suivants : • Entité type : définition d’entités (objets physiques ou abstraits) qui ont des caractéristiques comparables. • Relation type : définition d’une association qui lie plusieurs entités types. Signification d’un lien entre deux ou plusieurs types d’objets. • Propriété type : définition d’une caractéristique d’un objet ou d’une association. Une propriété type est elle-même caractérisée par un type (chiffre ou texte...) et une longueur. L’ensemble des propriétés types du MCD compose le dictionnaire des données. • Identifiant : propriété type ou concaténation de propriétés types qui permet de distinguer une entité parmi toutes les autres dans une entité type. 239

Partie II – La conduite des projets Web

• Cardinalité minimale : nombre minimal de fois où une entité est concernée par l’association ; 0 indique que les entités ne sont pas obligatoirement concernées par l’association. • Cardinalité maximale : nombre maximal de fois où une entité est concernée par l’association. N signifie plusieurs fois sans préciser de nombre. Ce nombre ne peut être égal à 0. Le modèle conceptuel des traitements

Le modèle conceptuel des traitements (MCT) permet quant à lui de formaliser les traitements en fonction des événements extérieurs sans s’intéresser à l’organisation qui régira ces traitements. Il est moins employé que le MCD. Les éléments utilisés pour la formalisation d’un MCT sont les suivants : • Événement : il peut être interne ou externe au SI ; il s’agit d’un déclencheur pour le lancement d’une opération ou le résultat d’une opération à destination du monde extérieur. • Synchronisation : règle qui indique les événements et l’enchaînement de ces derniers nécessaires au lancement d’une opération. Il s’agit d’une expression logique composée essentiellement de OU et de ET. • Opération : liste des actions à réaliser si la synchronisation associée est réalisée. L’ensemble des actions de l’opération s’exécute sans interruption ni attente d’événement. • Émission : expression logique qui indique selon le résultat de l’opération quels événements internes au SI sont créés. Le modèle opérationnel des traitements

Le but du modèle opérationnel des traitements (MOPT) est de préparer les développements. Pour ce faire, il décompose chaque application en composants dont il précise les données et les traitements (présentation et appel du traitement, informations en entrée et en sortie, résultat, données internes au traitement, algorithme…). Le MOPT est obtenu suite à une analyse descendante (décomposition du résultat en éléments de plus faible granularité) ou ascendante (factorisation des composants utilisés par l’application). Cette dernière se rapproche de la logique objet. Le MOPT est très important car il conditionne directement la maintenabilité et l’évolutivité de la solution.

240

Chapitre 9 – La conception

Le modèle logique des données

Le modèle logique des données (MLD) se situe à un niveau intermédiaire entre le modèle conceptuel et le modèle physique des données. La réalisation d’un schéma logique des données relationnelles permet d’obtenir le nom des tables de la base et le nom des champs. Le modèle physique des données

Le modèle physique des données (MPD) est l’implantation concrète du MCD dans la base de données cible.

Spécifications techniques Les spécifications techniques ont pour objectif d’industrialiser les développements en précisant le cadre et les règles. Elles doivent être les plus précises possible tout en restant digestes. Les lignes suivantes détaillent le contenu de chaque partie du livrable. Spécifications techniques (specifications_techniques.rtf ) Tableau 9-7 Contenu des spécifications techniques PARTIE

DESCRIPTIF

Contexte

Cette partie présente l’idée force du projet. Elle peut être facilement rédigée en reprenant la section « contexte » des spécifications fonctionnelles.

Reprise des spécifications fonctionnelles

Cette partie reprend les spécifications fonctionnelles (contraintes fonctionnelles, principe général de la future application, détail de chaque fonctionnalité) de manière à ce que les développeurs puissent comprendre le but de l’application. Idéalement, le document précise pour chaque fonction principale la réponse technique. Le recours à la fonction mail() de PHP pour envoyer un e-mail par exemple.

Principes architecturaux

Le but de cette partie est de présenter le cadre général des développements en détaillant les architectures applicative, logicielle et matérielle ainsi que la politique de sécurité.

Règles de nommage et de codage

Cette partie précise les règles de nommage de l’ensemble des éléments techniques (API, nom des classes, etc.) et de codage (gestion des variables, etc.).

Modèles de données

Cette partie détaille les différents modèles de données.

Composants

Cette partie liste l’ensemble des composants de l’application. Pour chacun, elle précise : son nom, son rôle fonctionnel, ses dépendances avec les autres composants, sa dépendance par rapport au framework technique, les connecteurs utilisés.

241

Partie II – La conduite des projets Web

Tests utilisateurs Les tests utilisateurs sont essentiels dans la réussite du projet Web. Les sites étant créés pour les utilisateurs, ce sont eux qui peuvent le mieux dire si leurs préoccupations ont été bien comprises. Les tests utilisateurs peuvent être utilisés à chaque phase du projet, cependant, ils sont incontournables lors de la conception. Nous les présentons donc dans ce chapitre. Les sections suivantes proposent un aperçu des types de tests à envisager et des techniques liées.

Survol des principales techniques Globalement, trois techniques de test sont à retenir dans le cadre d’un projet Web : les entretiens en face à face, les tables rondes d’utilisateurs, les questionnaires. L’entretien en face à face

C’est la technique la plus utilisée car elle est souple et relativement simple à mettre en œuvre. Les entretiens sont menés individuellement et se décomposent toujours en quatre étapes : 1. Instauration d’un climat de confiance avec la personne interrogée. 2. La personne interrogée est le maître et le consultant l’apprenti. Cela force la personne interrogée à expliquer clairement ses attitudes, motivations et actions. 3. Entretien au cours duquel la personne interrogée livre ses informations au consultant. 4. Le consultant reformule de manière synthétique à l’interviewé ce qu’il a appris pour valider sa bonne compréhension. Attention cependant, cette technique peut facilement créer des biais car elle donne beaucoup plus de pouvoir à la personne interrogée qu’elle n’en a dans la réalité. Celle-ci peut donc être amenée à surenchérir ou à développer des idées auxquelles elle n’aurait pas pensé dans la réalité. En outre, le rôle de l’intervieweur dans le projet peut avoir un impact direct sur la qualité des résultats. En effet, si celuici est trop en prise avec le projet ou trop loin des aspects concrets (rubriquage, processus métier, ergonomie de l’interface…), il risque de manquer de recul et de laisser passer des idées intéressantes.

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Chapitre 9 – La conception

Les tables rondes d’utilisateurs

Cette technique est aussi très utilisée car elle peut faire gagner du temps et n’est pas forcément très onéreuse. Elle repose sur les mêmes étapes que celles de l’entretien en face à face. Son intérêt et sa principale limite résident dans la dynamique de groupe. Cette dernière a un effet bénéfique : en créant une émulation entre les participants, elle apporte une exhaustivité impossible à obtenir en face à face. Cependant, des biais importants peuvent être introduits si un ou plusieurs participants prennent le dessus sur les autres. Cette technique demande l’intervention d’un professionnel expérimenté, mais ce dernier peut également avoir un impact direct sur la qualité des résultats, pour les mêmes raisons que celles évoquées précédemment. Pour plus de détails, voir la section « Les tables rondes d’utilisateurs », chapitre 5. Le déroulement complet y est présenté. Les questionnaires

Les questionnaires, grâce à leur dimension quantitative, sont une technique complémentaire qui permet de valider les idées ou les constats recueillis avec des approches plus qualitatives telles que les entretiens en face à face et les tables rondes d’utilisateurs. Ils sont en général autoadministrés. De nombreuses solutions permettent de les construire en ligne et de les diffuser auprès d’un échantillon soit fourni par l’éditeur soit apporté par l’entreprise. La plupart de ces solutions intègrent un module d’analyse et de reporting. L’avantage des questionnaires est qu’ils ne consomment pas trop de temps. En revanche, les résultats obtenus sont très limités.

Les différents tests Dans l’idéal, chaque test présenté dans les sections suivantes devrait être réalisé pour chaque projet Web. Quand cela n’est pas possible, le mieux est de choisir le test en fonction de la nature du projet. Le test du concept

Ce test a pour principal intérêt de valider les grandes options de conception avant de commencer la conception technique. Dans la plupart des cas, des ajustements seront nécessaires. Selon l’ampleur de ces ajustements, il pourra être utile de tester à nouveau le concept. L’idéal est que le test du concept ait lieu avant la validation de la cinématique. Il permet principalement de valider la réponse aux attentes exprimées et l’organisation générale. En fonction de la nature du projet, les objectifs seront bien sûr affinés : validation de 243

Partie II – La conduite des projets Web

l’accès aux services dans le cas d’un portail, validation du rubriquage dans le cas d’un site de marque, validation de la composition des fiches produit et du processus d’achat dans le cas d’un site marchand… L’impact de ce test sur le projet est très fort puisqu’il peut aller jusqu’à démontrer la nécessité de reconcevoir ce dernier. Cependant, ce risque est limité par l’association des utilisateurs à chaque étape en amont. La technique la plus adaptée est la table ronde d’utilisateurs au cours de laquelle certaines parties de la cinématique sont présentées. Il faut, à cette occasion, prendre soin d’expliquer que les supports présentés ne sont pas représentatifs du design final. Un exercice intéressant, consiste à hiérarchiser chaque bloc (navigation, service, contenu...) pour déterminer l’importance attribuée à chaque élément. Validation du livrable : priorité à la clarté Le test du concept est validé après avoir vérifié : – qu’une tendance claire se dégage ; – que chaque élément bloquant est décrit et motivé.

Ce travail doit être confié à un prestataire spécialisé ou, à défaut, au prestataire qui réalise la conception. Le test de la maquette ou du prototype

Ce test est à mener avant de valider définitivement la maquette HTML ou le prototype. Il a pour objectif de valider l’organisation et l’ergonomie générales. Le verdict final doit être l’acceptation ou un rejet motivé. Dans le cas d’une maquette HTML, la technique la plus adaptée est la table ronde d’utilisateurs au cours de laquelle une démonstration sera réalisée. Dans certains cas (intranet, portail, etc.), il peut être intéressant de compléter la table ronde par un questionnaire en ligne. Ce test demande plus de préparation que le précédent, notamment en ce qui concerne la démonstration. En effet, pour que cette dernière soit le plus réaliste possible, il est en général nécessaire de définir un scénario (achat d’un produit, travail collaboratif, etc.) puis de créer de nouvelles pages HTML pour le simuler. Dans le cas d’un prototype, la technique la plus adaptée est l’entretien en face à face au cours duquel les utilisateurs devront essayer de réaliser un certain nombre d’objectifs (vérifier et modifier l’état des commandes, ajouter un article, etc.). Le but est de valider l’enchaî244

Chapitre 9 – La conception

nement logique des tâches et l’ergonomie générale. Le travail de préparation est important puisqu’il faut définir des scénarii précis ainsi qu’un questionnaire autoadministré permettant d’évaluer le niveau d’acceptation du prototype. Il ne faut pas non plus sousestimer l’importance de la logistique : l’installation ou l’accès au prototype depuis une dizaine de postes centralisés dans la même salle ne s’improvise pas ! Dans tous les cas, l’impact de ce test sur le projet est fort puisqu’il peut aller jusqu’à une remise en cause de l’organisation générale. Validation du livrable : des éléments bloquants motivés Le test de la maquette HTML ou du prototype est validé après avoir vérifié : – qu’une tendance claire se dégage ; – que chaque élément bloquant est décrit et motivé.

Ce travail doit être confié à un prestataire spécialisé ou, à défaut, au prestataire qui réalise la conception. Cette dernière solution n’est cependant pas idéale puisqu’on ne peut pas être juge et partie : le concepteur aime rarement entendre que son œuvre est incompréhensible ! Le test d’usabilité Repère : le test en laboratoire augmente la satisfaction utilisateur Selon J. Nielsen, l’analyse d’un site, en laboratoire et avec des utilisateurs, permet, en moyenne, de passer d’un indice de satisfaction utilisateurs de 30 % à 82 %. Source : Useit, http://www.useit.com, sur la base de mille tests en laboratoire.

Ce test est à réaliser en complément du test de la maquette ou du prototype soit parce que le projet est complexe ou stratégique soit parce que les premiers tests ont révélé des faiblesses ergonomiques. L’objectif du test d’usabilité est de déterminer les frictions qui apparaissent lors de l’utilisation du site et, si possible, d’en comprendre les causes. L’issue de ce test est soit une acceptation soit un rejet motivé. La technique la plus adaptée est l’entretien en face à face au cours duquel l’utilisateur essaie d’atteindre des objectifs en respectant des scénarii imposés (modifier une fiche produit en passant par la recherche, trouver une information précise sans utiliser la recherche, etc.). À la fin, un questionnaire autoadministré sert de pense-bête à l’utilisateur qui est invité à expliquer les problèmes rencontrés et ce qui lui semble en être la cause. 245

Partie II – La conduite des projets Web

Notons que dans le cas d’une maquette HTML, le travail de préparation peut s’avérer très lourd (création de plusieurs dizaines de pages). À ce stade, l’impact du test est, la plupart du temps, limité à des éléments spécifiques (recherche, processus et interface de saisie ou de validation…). Validation du livrable : des éléments bloquants motivés Avant de valider ce test, il est nécessaire de vérifier : – qu’une tendance claire se dégage ; – que chaque élément bloquant est décrit et motivé.

Ce travail doit être confié à un prestataire spécialisé.

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Chapitre 9 – La conception

Pour aller plus loin Ouvrages Joseph Gabay Merise, vers OMT et UML, un guide complet avec études de cas Interéditions – 2007 – ISBN : 978-2225830037 Jodie Dalgleish Customer-effective Web Sites ft.com – 2000 – ISBN : 978-0130878274 Jesse James Garrett The elements of user experience, The User-Centered Design for the Web New Riders – 2002 - ISBN : 978-2708124738 Sébastien Bailly Bien écrire pour le Web OEM – 2003 – ISBN : 978-2746404854 Hubert Tardieu, Arnold Rochfeld, René Colletti La méthode Merise Éditions d’Organisation – 2000 – ISBN : 978-2708124738 Céline Labbé Modéliser les données Éditions Pratik – 2005 – ISBN : 978-2922889048 Chromatic et Michel Casabianca Extreme Programming O'Reilly – 2005 – ISBN : 978-2841773589 Jean-Louis Bénard, Laurent Bossavit, Régis Médina et Dominic Williams Gestion de projet : eXtreme Programming Éditions Eyrolles – 2004 – ISBN : 978-2212115611 Russ Miles et Kim Hamilton et Hervé Soulard Introduction à UML 2 O'Reilly – 2006 – ISBN : 978-2841774210

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Partie II – La conduite des projets Web

Eric Freeman, Elisabeth Freeman, Kathy Sierra, Bert Bates et MarieCécile Baland Design patterns O'Reilly – 2005 – ISBN : 978-2841773503 Laurent Debrauwer Design Patterns - les 23 modèles de conception : descriptions et solution illustrées en UML 2 et Java Éditions ENI – 2007 – ISBN : 978-2746038875 Pascal Roques UML Éditions Eyrolles – 2005 – ISBN : 978-2212117257 Pascal Roques UML 2 par la pratique : Études de cas et exercices corrigés Éditions Eyrolles – 2006 – ISBN : 978-2212120141 Benoît Charroux, Aomar Osmani et Yann Thierry-Mieg UML 2, 2e édition Pearson Education – 2008 – ISBN : 978-2744072871

Sites BPMS.info - La bible du BPM http://www.bpms.info/ Useit.com - L’ergonomie selon Jakob Nielsen http://www.useit.com/ Open Web Group - Des standards compréhensibles ! http://openWeb.eu.org/ abcdRFC - Toutes les RFC en français http://abcdrfc.free.fr/ UML - UML en français http://uml.free.fr/ Template Monster - Un site designer en 3 clics http://www.templatemonster.com/ Redaction - Le site des spécialistes de l’information en ligne http://www.redaction.be 248

Chapitre 9 – La conception

Avis d’experts Refondre son site Web avec succès La plupart des entreprises ont déjà créé un site Web. L’arrivée à maturité des technologies et des mentalités est l’occasion de le refondre en profondeur. Pour réussir cette opération à hauts risques, l’implication et le dialogue avec les acteurs sont indispensables, dès le début du projet. Clarifier la commande de la direction

Jusqu’en 1999, les sites étaient refondus pour profiter de nouvelles fonctionnalités comme les pages dynamiques, le streaming audio ou les animations flash. Aujourd’hui, avec la maturité des technologies, l’enjeu est plutôt une meilleure réponse aux besoins fonctionnels des utilisateurs, résume Olivier Bourrasse, directeur architecture du système d’information de Radio France International. Malheureusement, les objectifs d’une refonte ne sont pas toujours aussi clairs. Ce qui conduit Isabelle Blanc, chef de projet Web à l’INRA, à recommander de préciser la commande de la direction avant de lancer le projet : quel est l’objectif ? Quelle est la profondeur de la refonte ? S’agit-il d’un lifting graphique ou plutôt de la remise à plat des contenus et de leur organisation ?… La réponse à ces questions amène la direction à définir une orientation stratégique claire qui doit aller jusqu’aux choix éditoriaux ou fonctionnels. Dans le cas d’un intranet, elle devra par exemple orienter le projet soit vers un support de communication soit vers un outil de travail. Loin d’être anecdotique, ce positionnement impactera fortement toute la suite du projet, y compris les choix techniques et organisationnels. Impliquer les parties prenantes dès le début

Un projet de refonte est éminemment difficile car, s’il s’appuie sur un existant, il devra souvent faire mieux avec moins tout en ménageant les susceptibilités des contributeurs pour ne pas les démotiver. Le chef de projet, véritable visionnaire, doit donc à la fois convaincre sa direction et faire adhérer les différents intervenants. Pour y parvenir, sa meilleure arme est l’implication régulière de tous les acteurs dans des séances de travail dès le début du projet : expression des besoins, définition de l’arborescence, présentation des solutions envisageables… Après 10 mois et plus de 60 interviews, nous sommes convaincus que ce long cheminement laisse le temps à chacun de bien comprendre l’intérêt de la refonte, facilite l’acceptation des nouvelles solutions et balaye les doutes. C’est donc un facteur clé de succès, précise Isabelle Blanc. Car le principal risque d’une refonte est la perte d’adhésion des 249

Partie II – La conduite des projets Web

contributeurs. Maintenir la motivation passe également par des séances d’information régulières et des points fréquents avec la direction générale au cours desquels le chef de projet doit concrétiser son travail, au travers d’une cinématique par exemple, ajoute Isabelle Blanc. S’appuyer sur un pilote

Un avis partagé par Olivier Bourrasse qui estime que la réalisation d’un pilote portant sur l’une des fonctionnalités est un investissement inévitable, à intégrer dans la démarche projet standard : Cela permet de tester toute la chaîne en interne comme à l’externe, de la production du contenu à son affichage sur le site. C’est aussi un bon moyen de concrétiser ce qui est souvent trop conceptuels pour les utilisateurs et la direction : positionnement, définition de l’offre, arborescence, rubriquage, etc. Du coup les acteurs sont plus impliqués car ils visualisent mieux les possibilités. Quand c’est possible, cette démarche doit être poussée encore plus loin au travers d’une version bêta qui donnera l’occasion à un échantillon représentatif d’utilisateurs de critiquer le site avant sa mise en ligne officielle. Prendre le temps d’évaluer l’impact de la refonte

Une refonte qui tire vraiment partie de l’existant est souvent plus longue qu’un nouveau projet « from scratch ». Il est donc indispensable d’évaluer la valeur de l’existant – plate-forme technique, contenu, etc. – en s’appuyant sur l’analyse conjointe des statistiques de fréquentation et de l’expression des besoins utilisateurs. L’implication de ces derniers est essentielle, recommande Olivier Bourrasse. À l’inverse, la mise en place d’un nouvel outil pose souvent des problèmes d’organisation : modification des tâches des contributeurs existants, suppression de certains rôles tels que les webmestres techniques, etc. Cette dimension ne doit pas être négligée, son coût pouvant très vite dépasser celui induit par la technique. Attention également aux changements de technologie qui se traduisent souvent par une nouvelle organisation de la maintenance nécessitant la formation de l’équipe interne et parfois le renfort de prestataires extérieurs, conclut Olivier Bourrasse. Article paru sur http://www.indexel.net

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Chapitre 10

La réalisation

Figure 10-1 Les différentes étapes de la réalisation

La phase de réalisation consiste soit à mettre en œuvre un progiciel soit à réaliser des développements spéciques. Normalement, l’étude de faisabilité a tranché entre ces solutions. Dans le premier cas, les efforts sont limités puisqu’il ne s’agit, en théorie, que de paramétrer l’outil, développer quelques modules et créer les templates. Dans le second cas, les efforts sont importants et demandent un bon suivi du projet. Dans tous les cas, cinq étapes sont incontournables : la production des contenus, le développement (ou le paramétrage), les tests internes, la reprise de l’existant, et la documentation. Ce chapitre détaille ces différentes étapes. 251

Partie II – La conduite des projets Web

Production des contenus La production des contenus nécessite souvent, par son ampleur, l’implication de plusieurs services ou directions. Ainsi, dans le cas d’un catalogue, il est souvent nécessaire de travailler à la fois avec la direction commerciale (tarifs, remises, etc.), la direction marketing (promotions, logos, visuels) et la direction juridique (CGV, CNIL, etc.). Les contenus d’un « simple » site institutionnel demanderont quant à eux la coopération de la direction administrative et financière pour les chiffres clés financiers, de la direction des ressources humaines pour les chiffres clés de la politique de recrutement et les contenus liés à la gestion des carrières, de la direction de la communication pour l’historique et la synthèse d’activité…

Contenus éditoriaux La production des textes d’un site demande une grande rigueur et beaucoup de professionnalisme car écrire pour le Web est difficile : pour que la lecture soit agréable, le calibrage doit être court, la titraille incitative et le style très dynamique. Autant de contraintes qui ne facilitent pas la rédaction ! Par ailleurs, la nature du site est déterminante. Dans le cas d’un site marchand, les textes, proches du publireportage, ont pour objectif d’accrocher le visiteur et de l’inciter à acheter. Dans un site institutionnel, le rédactionnel véhicule une image positive de l’entreprise, rassure et valorise. Dans le cas d’un portail d’entreprise, l’objectif du contenu éditorial est d’augmenter la productivité et de créer un cadre favorable pour faire passer les messages stratégiques de la direction… À chaque fois, le ton et l’angle employés seront différents. La pratique courante est donc de dissocier le contenu rédactionnel appelé à durer de celui plus ponctuel tel que les actualités ou les promotions. Cela permet de répartir au mieux le travail entre l’équipe interne et les prestataires, en fonction des compétences de chacun. Produire les textes

Cette étape doit être préparée avec soin car un nombre important d’acteurs intervient. Le travail consiste à organiser puis à réaliser la production des textes en tenant compte de la ligne éditoriale définie dans la charte éditoriale. 252

Chapitre 10 – La réalisation

Le chef de projet ou le directeur éditorial prépare pour chaque rédacteur et chaque valideur : • la liste des textes classés par rubriques/sous-rubriques/pages ; • le calibrage, l’angle, le ton de chaque article ; • le mode de livraison (via le CMS, par FTP ou par e-mails…) ; • les standards à respecter (Word 97, RTF, appliquer les feuilles de style ou non…) ; • une liste des intervenants (leurs coordonnées, qui rédige, qui réécrit, qui valide…), • la date de livraison des textes, etc. Une fois les textes rédigés et collectés, il est souvent nécessaire de procéder à une légère réécriture et/ou de retravailler la titraille de manière à homogénéiser les différents styles. Puis, les textes sont validés, plus ou moins vite, en fonction du type de contenu et de la culture de chaque entreprise. Enfin, les textes sont soit saisis manuellement dans le système soit intégrés par un procédé automatique défini au préalable. Cela peut être l’occasion de tester l’outil de gestion de contenu retenu. Cette dernière solution évite l’étape fastidieuse de ressaisie, permet de former efficacement les futurs utilisateurs et réduit les coûts. Cependant, il n’est pas recommandé de l’utiliser sur des projets stratégiques car des risques réels existent. Un dysfonctionnement grave peut par exemple bloquer le processus de validation, nécessitant alors de réorganiser toute la production des contenus. Validation du livrable : attention au calibrage et à la ligne éditoriale Avant de valider les textes, il faut vérifier qu’ils respectent : – le calibrage ; – la ligne éditoriale ; – la règle de nommage ; – les standards techniques.

Cette tâche peut être réalisée en interne ou confiée à un prestataire spécialisé en création de contenu éditorial destiné au Web. Réaliser les traductions

Les textes d’un site ou d’un intranet sont souvent rédigés soit en plusieurs langues soit en anglais. De nombreuses études ont montré que les lecteurs, comme les utilisateurs, ne lisent que dans leur 253

Partie II – La conduite des projets Web

langue maternelle. Il est donc nécessaire de traduire les textes si l’on veut que les lecteurs s’y intéressent. Les traductions peuvent être réalisées de deux manières. La première consiste à remplacer les textes directement dans les pages statiques via un éditeur HTML puis à les renommer ou, quand un CMS existe, à saisir les traductions directement dans l’outil.

Figure 10-2 http://www.anyword.fr Des prestataires tels que Anyword peuvent prendre en charge la totalité des opérations de traduction.

La deuxième méthode, plus classique, consiste à traduire des fichiers Word en remplaçant au fur et à mesure le texte original. L’idéal est de prévoir la première solution et, en cas de problème, de se replier sur la deuxième. Cette tâche est confiée de préférence à un prestataire spécialisé. Validation du livrable : des tests aléatoires Avant de valider les traductions, il est important de réaliser des tests aléatoires sur 10 % à 20 % des pages de manière à en vérifier la qualité.

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Chapitre 10 – La réalisation

Contenus graphiques Les contenus graphiques d’un site jouent deux rôles, d’une part, ils assurent une navigation agréable et intuitive et, d’autre part, ils illustrent le propos. Leur production peut demander, dans certains cas, un effort très important, notamment lors de la création d’un catalogue. Le niveau de qualité exigé est alors très élevé, car sur Internet, les photos participent à la vente autant que le prix ou les informations produit. Produire les images

Cette tâche consiste à produire l’ensemble des images qui composent le site. On distingue, en général, les images liées à la navigation (bandeau, boutons, pictogrammes…) des images liées au contenu (schémas, photos des produits, etc.). Dans certains cas, une bibliothèque d’illustrations est créée au même moment. Pour créer les images de navigation, le Web designer applique à des listes fournies par le chef de projet les masques Photoshop présents dans la charte graphique. Pour les images liées au contenu, plusieurs possibilités sont envisageables. Quand l’entreprise dispose d’une photothèque, le Web designer réalise une première sélection de visuels qui est ensuite validée par l’entreprise. Les visuels sont alors retravaillés dans le style défini par la charte graphique. Quand l’entreprise ne dispose pas de photothèque, le Web designer choisit les visuels dans un stock photos (de type Image Bank, Getty, etc.). Après présentation et étude du devis, l’entreprise valide ou modifie la sélection. Dans le cas d’un catalogue pour lequel les visuels produits n’existent pas ou seulement partiellement, deux solutions sont possibles. Si le catalogue est peu volumineux et les produits simples à photographier, le Web designer ou le directeur artistique peuvent avantageusement réaliser les prises de vue. En revanche, quand le catalogue est volumineux et les produits complexes à photographier (matières, effets de transparence, etc.), il est nécessaire de faire appel à un spécialiste. Il peut s’agir d’un photographe indépendant ou d’un prestataire spécialisé. Les illustrations sont créées par le directeur artistique. Dans certaines circonstances, ce dernier peut faire appel à un illustrateur. Dans les deux cas, l’entreprise valide une esquisse (appelée rough) des différentes illustrations avant qu’elles ne soient produites.

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Partie II – La conduite des projets Web

Validation du livrable : des images bien nommées Avant de valider les images, il est important de vérifier : – la qualité de leur optimisation ; – l’application de la règle de nommage.

La production des images peut être réalisée en interne. Elle peut aussi être confiée soit au prestataire qui a réalisé la charte graphique, soit au prestataire en charge de la réalisation du site. Dans le premier cas, des gains de temps et des économies sont possibles car le prestataire possède une excellente connaissance du dossier et est donc très efficace. Dans le deuxième cas, une grande souplesse est apportée, ce qui facilite le travail d’intégration et, parfois, limite les risques de tensions entre prestataires graphique et technique. Produire les animations

Cette étape consiste à produire les éléments multimédias du site et notamment les animations Flash. Bien que pour la plupart des sites ces contenus soient moins fondamentaux, ils demandent cependant un travail important. Pour créer une animation, la première tâche est de formaliser un storyboard très précis. Celui-ci détaille, séquence par séquence, les éléments visuels, sonores et les interactions envisagées. Il faut également préciser les dimensions souhaitées en pixel, savoir si l’animation est prévue pour le Web ou pour CD-Rom et, dans le cas d’une animation pour CD-Rom, si elle doit être resizable ou non, en fullscreen ou non…

Figure 10-3 Exemple de storyboard

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Chapitre 10 – La réalisation

Une fois le storyboard validé, le travail de production peut débuter. Attention, il sera très difficile de revenir sur cette validation. L’insertion ou la suppression d’un élément de l’animation impliquent de décaler tous les éléments suivants dans la timeline, ce qui prend un temps considérable. Le directeur artistique créé l’animation et la fait valider par l’entreprise. Après avoir réalisé les nécessaires ajustements (réglage des temporisations, etc.), il créé ou commande la bande son puis la « cale » sur l’animation. L’entreprise peut alors valider l’animation finale. Il ne reste plus au directeur artistique qu’à produire l’animation aux formats souhaités. Validation du livrable : attention aux sources Avant de valider les animations, il est important de vérifier : – leur poids ; – la configuration matérielle requise (processeur, mémoire vive) ; – que vous disposez des fichiers source (.FLA)

Cette étape doit être confiée à un spécialiste, studio de design, graphiste indépendant ou agence interactive Storyboard (storyboard.rtf )

Développements Avec la complexité croissante des projets Web, une plus grande préparation de l’étape de développement est aujourd’hui nécessaire. Le but est d’éviter à tout prix « l’effet tunnel » qui conduit tant de projets à ne pas respecter la charge et les délais impartis. Le chef de projet technique prend ici toute sa dimension. Cette étape est composée de trois tâches principales : le lotissement, la réalisation des développements et l’exécution des tests.

Lotir les développements L’une des principales difficultés de la phase de réalisation est de respecter le planning de développement car de nombreux problèmes non identifiés peuvent apparaître à ce moment-là. Le lotissement permet de limiter ce risque en supprimant les goulots d’étranglement et en rendant autonomes les intervenants. Cette tâche consiste à diviser les développements en lots qui pourront être développés indépendamment par plusieurs développeurs 257

Partie II – La conduite des projets Web

ou plusieurs équipes de développeurs. Le but poursuivi est de limiter les risques et de favoriser la production d’un code de qualité et documenté. En effet, en divisant le travail, le lotissement oblige chaque développeur à créer un code compréhensible par son voisin, donc un code cohérent et bien documenté qui facilite le travail d’intégration. Cette approche contribue pour une grande part à la simplification de la maintenance du site, et donc permet de réduire considérablement le coût de possession. Le lotissement constitue un excellent outil de gestion de projet. Il donne de la visibilité à l’avancement réel des développements et permet de faire un point hebdomadaire constructif. Validation du livrable : attention à la prise en compte de la technologie Avant de valider le plan de lotissement, il est important de s’assurer qu’il tient compte des contraintes du projet (planning, taille des équipes, etc.) et de l’architecture technique. Cette dernière peut, en effet, décider de l’organisation du projet. Entre une architecture à 3 niveaux et une architecture orientée service (type SOA), l’organisation générale du projet et le lotissement seront très différents.

Le plan de lotissement est confié soit au prestataire qui intervient comme assistant à la maîtrise d’ouvrage soit au prestataire en charge des développements. L’intérêt de ce dernier cas est qu’il limite les échappatoires en cas de dépassement de planning, et donc les discussions infinies sur la responsabilité de chacun. Plan de lotissement (plan_lotissement.rtf )

Développer les lots Chaque lot est développé en fonction des spécifications détaillées et du plan de lotissement. La durée de cette tâche est très variable selon la nature du projet et de la solution retenue. Un site institutionnel qui s’appuie sur des briques logicielles existantes (pour la gestion de contenu et le front-office par exemple) demandera peu de développement par rapport à un portail d’entreprise développé sur mesure. Le choix du mode contractuel de développement est donc important. Il s’agit de choisir entre forfait et régie. Le forfait possède l’avantage indéniable d’engager le prestataire en cas de dépassement financier ou de délais. Il est adapté aux projets dont le périmètre est clairement défini. C’est aussi une solution confortable pour décharger la direction informatique qui ne peut pas toujours prendre en charge des projets de développement trop lourds. Enfin, le forfait peut être envisagé lorsque l’entreprise ne possède pas les compétences techniques nécessaires en interne. 258

Chapitre 10 – La réalisation

La régie apporte de son côté plus de souplesse, notamment lorsque les projets sont mal définis ou que le besoin porte sur un ensemble de petits projets qui nécessitent les mêmes compétences techniques. C’est aussi un bon outil de formation lorsque les équipes fonctionnent bien, un prestataire extérieur pouvant apporter son expertise et la transmettre à ses collègues en interne. Mais attention, la régie n’étant qu’une obligation de moyens, l’entreprise s’expose à des dérapages de planning et de charge importants. En résumé, cette tâche peut être réalisée en interne avec l’équipe de l’entreprise ou par un prestataire en régie. Elle peut aussi être avantageusement confiée à un prestataire sous forme de projet au forfait.

Réaliser les tests unitaires Cette tâche consiste à tester les développements de chaque lot pour s’assurer de leur conformité avec les spécifications détaillées. Elle est, en général, réalisée par le chef de projet technique. Bonne pratique : remonter les anomalies dans Mantis Il est fortement recommandé d’utiliser un bug tracker pour remonter les anomalies liées aux tests internes. De nombreuses solutions sont disponibles même si les trois principaux leaders sont Mantis (http://www.mantisbt.org), Trac (http://trac.edgewall.org) et BugZilla (http://www.bugzilla.org). Il existe également quelques solutions en ligne.

Intégrer les lots Il s’agit de regrouper les différents lots développés en un ensemble homogène et fonctionnel. Si l’on considère que la gestion de la mailing list et la gestion des utilisateurs sont des lots différents, alors l’intégration consiste à regrouper les différents programmes qui les composent en un programme unique. L’intégration est réalisée par l’équipe en charge des développements.

Conduire les tests d’intégration Ces tests sont fréquemment « oubliés » de manière à rattraper le retard pris lors des phases amont du projet. Ils constituent pourtant une étape très importante censée garantir la complétude et la qualité des développements. Résultat, la recette client se déroule mal. Celui-ci perd confiance et commence à penser que décidemment rien ne fonctionne. Il arrête la recette en plein milieu et demande au prestataire de tout corriger… Pour éviter ce genre de situation, n’oubliez pas d’indiquer dans le contrat les modalités de déroule259

Partie II – La conduite des projets Web

ment de la recette et notamment le seuil à partir duquel la recette est stoppée (trois anomalies bloquantes, par exemple). Cette tâche est, en général, réalisée par le chef de projet technique.

Documentation La documentation est souvent considérée, côté client comme côté prestataire, comme étant secondaire : soit le budget ne permet de lui attribuer que quelques jours, soit la charge est déjà dépassée et alors « perdre du temps avec la documentation »… C’est pourtant sur elle que s’appuient les supports de formation. C’est aussi vers elle que les utilisateurs se tourneront au quotidien. Entre quelques jours de formalisation « à chaud » et une charge annuelle de plusieurs mois homme passées à réexpliquer à chaque nouveau collaborateur le fonctionnement de l’application… le choix devrait pourtant être vite effectué !

Rédiger le manuel d’exploitation Cette tâche consiste à rédiger le manuel d’exploitation de l’application qui comprend des informations sur : • la mise en service ; • l’exploitation régulière ; • l’interruption ou la reprise d’exploitation ; • les consignes liées à la sécurité. Il est en général rédigé par le chef de projet technique. Validation du livrable : complet et compréhensible Avant de valider le manuel d’exploitation, il est important de vérifier qu’il est formulé de façon claire et simple et que chaque action est décrite en détail. Dans le cas d’un projet stratégique, il n’est pas inutile de le faire lire par plusieurs futurs utilisateurs de manière à vérifier qu’il est compréhensible et complet. .

Rédiger le manuel utilisateurs Cette tâche consiste à rédiger le manuel utilisateur, qui comprend en général une description de chaque fonctionnalité (explication écrite, une ou plusieurs captures d’écran…) ainsi que des processus types (ajout d’une fiche produit, validation d’un achat…). Elle est réalisée, selon la nature du projet, par le chef de projet technique ou fonctionnel. 260

Chapitre 10 – La réalisation

Validation du livrable : votre boulangère doit s’en sortir ! Un bon manuel utilisateurs est construit sur un « pas à pas » décrivant étape par étape toutes les actions à réaliser à la fois en image et de manière textuelle. Il doit être tellement simple et élémentaire que même votre boulangère devrait pouvoir réussir à mettre en ligne un contenu en le suivant !

Reprise de l’existant Les projets Web étant de plus en plus des deuxième ou troisième versions de site, la reprise de l’existant est une étape désormais incontournable. À tel point qu’elle détermine parfois la faisabilité de certains aspects des projets et peut même influencer les choix de solution lors de l’étude de faisabilité. En effet, la reprise de l’existant est une étape qui peut être très « lourde » si le système précédent n’a pas été conçu en accord avec les standards techniques et l’ouverture nécessaires. Une des problématiques courantes est, par exemple, de récupérer les milliers de pages HTML statiques produites depuis plusieurs années pour les insérer dans la base de données de l’outil de gestion de contenu. La question fondamentale est alors de savoir quelle technique employer. Il est parfois préférable d’effectuer une ressaisie manuelle, notamment lorsqu’on profite de cette tâche pour modifier le contenu. Dans d’autres cas, la reprise peut être automatisable à un moindre coût.

Préparer la reprise Cette tâche consiste à déterminer la meilleure méthode de reprise pour chaque élément présent dans le nouveau système. Elle s’appuie sur l’analyse réalisée lors de l’étude de faisabilité dans laquelle les procédés envisageables sont listés. Dans le cas d’une reprise automatisée, le chef de projet, après avoir confirmé la liste des éléments à reprendre, configure un environnement de production identique à celui existant et récupère un jeu de données représentatives. Il analyse seul ou avec l’aide d’un consultant technique la méthode de production et le format de stockage de chaque donnée. Sur cette base, il imagine le procédé le plus efficace pour reprendre les données et les injecter dans le nouveau système. Le chef de projet réalise alors un test de manière à garantir la faisabilité de sa solution. Si le test est concluant, il formalise un modus operandi qui sera utilisé lors de la mise en œuvre. Pour la reprise manuelle, le chef de projet procède globalement de la même manière : analyse des données, définition d’une méthode de ressaisie, test, formalisation 261

Partie II – La conduite des projets Web

du modus operandi. Les points importants sont alors le nombre de contributeurs, le nombre de profils, la durée de la tâche et l’utilisation ou non de l’interface de la nouvelle application. Ce dernier point est important car les interfaces Web sont souvent conçues pour une utilisation quotidienne et régulière. Elles sont par conséquent rarement adaptées à une saisie en masse. Plan de reprise de l’existant (plan_reprise_existant.rtf )

Réaliser la reprise Il s’agit de mettre en œuvre les procédés définis lors de l’étape précédente puis de tester le résultat. Un travail de développement est souvent nécessaire pour généraliser le procédé de reprise automatisé à toutes les données concernées. La reprise manuelle a, quant à elle, souvent commencé au même moment que les développements de manière à disposer des données pour les tests et la recette.

Hébergement Le choix du prestataire et du type d’hébergement ne doit pas être pris à la légère : ils impliquent des coûts récurrents et il n’est jamais simple de quitter un hébergeur pour un autre.

Les formes d’hébergement Il existe quatre grandes formes d’hébergement, de la solution mutualisée au hosting de son propre serveur dans un data center offrant des prestations d’infogérance. Mutualisé

C’est la formule de loin la plus abordable. Pour quelques euros par mois, des centaines d’hébergeurs vous offrent plusieurs centaines de méga-octets d’espace disque et une bande passante illimitée. Les avantages de ces offres sont, outre le prix, un trafic souvent illimité (ce qui évite bien des surprises !), de nombreux services associés tels que liste de diffusion, webmail, etc. fournis en standard. Les contraintes d’exploitation de ce type de serveur imposent aux hébergeurs de s’appuyer sur un cadre de développement mature et pérenne. C’est un avantage certain pour vous car les choix techniques structurants sont réalisés de facto. 262

Chapitre 10 – La réalisation

Les contreparties sont parfois un mauvais temps de chargement dû à un CPU et une mémoire vive saturés et un débit rapidement limité, sans parler des contraintes techniques ne favorisant pas les réponses sur mesure et encore moins l’évolution du site (impossibilité d’utiliser le dernier CMS à la mode, par exemple, car PHP 5 n’est pas disponible). Virtualisé

L’hébergeur vous alloue un quota de disque dur, une bande passante, un CPU, etc., d’un serveur sur lequel d’autres clients sont hébergés. Le principal avantage par rapport à l’herbergement mutualisé est l’étanchéité entre votre espace et celui des autres clients. Ainsi, si le site de votre voisin plante, cela n’aura aucun impact sur le vôtre. Un autre avantage est qu’il vous offre souvent les mêmes libertés que sur un serveur dédié : choix de la distribution du système d’exploitation, gestion via un logiciel type Plesk ou cPanel. Ce type d’hébergement ne présente pas vraiment de contraintes mais il n’est pas adapté à tous les projets. Une boutique en ligne à forte activité aura, par exemple, intérêt à s’offrir un serveur dédié moyenne gamme qui lui apportera davantage de souplesse. Dédié

Vous disposez de votre propre serveur, loué à l’année. C’est une solution professionnelle, adaptée aux projets exigeants. Vous pouvez choisir une configuration matérielle et logicielle adaptée à vos besoins : Céléron ou bi-Xéon, 512 Mo ou 4 Go de mémoire vive (voire beaucoup plus !), Linux ou Windows Server 2003, etc. Les configurations standards sont livrées avec des outils d’administration très performants tels que Plesk ou cPanel, grâce auxquels gérer des clients, des utilisateurs, des domaines et paramétrer leurs droits ou leurs limites (trafic, débit, espace de stockage, etc.) devient un jeu d’enfant. Mais attention, cette apparente facilité est accompagnée de contraintes très fortes. En tant qu’administrateur de votre machine, vous êtes responsable de son bon fonctionnement et de tout ce que cela implique : suivi, sauvegardes, redémarrage, etc. Si ce n’est pas votre métier, mieux vaut ne pas vous lancer dans l’aventure ! Hosting

Le prestataire vous loue un emplacement – et uniquement celuici – dans son data center ce qui vous permet de bénéficier de son infrastructure. Il s’agit d’une solution professionnelle, adaptée aux projets exigeants nécessitant une configuration matérielle/ 263

Partie II – La conduite des projets Web

logicielle spécifique et/ou des volumétries (trafic et bande passante) très importantes. Dans ce cas, le serveur vous appartient. Il peut donc être plus facilement récupéré en cas de litige avec l’hébergeur. C’est un avantage non négligeable face aux offres mutualisées où votre site et vos données peuvent facilement devenir inacessibles du jour au lendemain. C’est aussi l’occasion de profiter d’une infrastructure de très grande qualité : sécurité physique et logique, alimentation électrique, protection incendie, etc. Enfin, vous pouvez déléguer au prestataire, qui dispose d’équipes hautement qualifiées, soumises à des astreintes 24h/24 7j/7, toute l’infogérance ou une partie seulement (sauvegardes, restaurations, maintenance corrective, etc.). Pratique : toutes les offres sur un seul site http://www.abchebergement.com rassemble sur un seul site toutes les offres et permet d’y accéder par type d’hébergement, par société (recherche sur le nom et/ou le département) et fournit même un forum où l’on peut obtenir l’avis d‘autres clients. http://www.guide-serveur.fr propose en plus des avis d’utilisateurs assez complets permettant de se faire une opinion réaliste.

Quel hébergement choisir ? Le choix du mode d’hébergement et du prestataire doit être dicté par les besoins fonctionnels et techniques mais aussi par les coûts et la criticité du projet. Les critères à prendre en compte

Disponibilité et bande passante garanties par SLA (Service Level Agreement) sont les deux principaux critères à vérifier. La disponibilité représente le temps, sur une période de référence, pendant lequel le site est visible par les internautes. Plus le niveau est élevé et plus le prestataire doit prendre de précautions pour respecter son engagement et donc plus c’est coûteux. La bande passante représente la quantité de données pouvant être envoyées par votre site en un temps défini. On parle en général de 10 à 100 Mbps. Le trafic, illimité ou non, peut également être un critère important. Dans le cas d’un site institutionnel avec peu de contenu et très peu de média (vidéo, animations Flash, sons, etc.), cela ne pose pas de 264

Chapitre 10 – La réalisation

problème. En revanche, quand le site propose des téléchargements, le trafic peut très vite excéder les 5, 20 ou 50 Go alloués en standard. Les délais de réaction du support technique et la qualité des réponses apportées sont aussi très importants. Quand l’entreprise ne dispose pas d’experts en interne, cela peut même devenir le critère numéro 1. Rien de plus rageant, en effet, que de voir son site indisponible un week-end – faute de support – alors que les ventes de la semaine ont justement lieu le samedi. Sur ce point, les tarifications varient selon les prestataires et les contrats du coût d’un appel local à plus de 0,34 euros/min. Le budget rentre bien sûr en compte dans le choix d’un hébergeur. Mais c’est surout à partir des offres de serveur dédié et de hosting que ce critère fait sens, les principales offres mutualisées offrant toutes un rapport qualité/prix approchant. Enfin, la plate-forme technique peut avoir une certaine importance même si, là encore, les offres mutualisées sont toutes très proches. Dans ce cas, il s’agit souvent de disposer de la version de PHP ou de MySQL permettant l’installation ou non d’un outil de gestion de contenu, d’un forum, etc. Dans le cas des serveurs dédiés, il est presque toujours possible de réinstaller le serveur d’applications et la base de données. Prestataire connu ou discounter ?

C’est souvent la question qui se pose en dernier. Vous avez choisi le type d’hébergement qui vous convient, les résultats de l’appel d’offres sont saisis dans votre grille Excel et vous constatez des écarts de prix allant du simple au triple, voire beaucoup plus ! Les hébergeurs connus font payer très cher leur notoriété et leur fiabilité. Le problème est donc de savoir si vous souhaitez vous engager avec un inconnu vous proposant un rapport qualité/prix imbattable mais sans références et sans contact physique possible ou un ténor du marché, aux références rassurantes mais offrant un rapport qualité/prix médiocre. L’expérience montre que même les ténors subissent des problèmes importants (la célèbre panne électrique de Redbus en février 2006 malgré ses deux générateurs de secours en est un bon exemple). Par conséquent, si vous disposez d’un budget très confortable, que le projet est stratégique et qu’il évoluera à court terme, choisissez un prestataire connu. Dans les autres cas, les prestataires alternatifs vous apporteront, a priori, le même niveau de service (hors infogérance) pour beaucoup moins cher. 265

Partie II – La conduite des projets Web

Pour aller plus loin Ouvrage John Watkins Test logiciel en pratique Éditions Vuibert – 2002 – 978-2711748068

Sites Design Up - Le site des développements efficaces http://www.design-up.com Wikipedia – Comparaison des outils de gestion de tickets http://en.wikipedia.org/wiki/ Comparison_of_issue_tracking_systems Wikipedia – Design patterns http://en.wikipedia.org/wiki/Design_pattern_(computer_science) Wikipedia – Don’t repeat Yourself (DRY) http://en.wikipedia.org/wiki/Don%27t_repeat_yourself Wikipedia – Comparaison des frameworks pour le Web http://en.wikipedia.org/wiki/ Comparison_of_web_application_framework Developpez.net – Comparatif des hébergeurs http://www.developpez.net/forums/showthread.php?t=1670

266

Chapitre 11

La mise en service

Figure 11-1 Les différentes étapes de la phase de mise en service

La mise en service du projet est une phase importante qui a pour objectif de former les utilisateurs, recetter l’application et faire connaître le projet quand il s’agit d’un site public. C’est en somme le moment de vérité où tous les efforts passés doivent trouver un écho positif auprès du public visé.

267

Partie II – La conduite des projets Web

Formation La formation offre une occasion unique pour sensibiliser les formateurs relais puis les futurs utilisateurs en leur démontrant les avantages qu’ils retireront du nouvel outil. C’est à cette occasion que la plupart des crises à venir – souvent fondées sur des peurs irrationnelles et des « bruits de couloirs » – peuvent être désamorcées. Cependant, pour être efficace, toute action de formation liée à un projet Web doit s’inscrire dans une stratégie de conduite du changement initiée en amont du projet.

Préparer les formations Cette étape consiste à définir le plan de formation puis à créer les supports de formation et à organiser l’accueil physique des utilisateurs. Définir le plan de formation

Le plan de formation est un élément fondamental qui doit être conçu avec recul et pragmatisme pour que son action soit efficace. Dans le cas contraire, s’il est « plaqué » au dernier moment « parce qu’il faut bien former les utilisateurs », ses effets seront négatifs. Concrètement, ce sont les utilisateurs qui mettent en œuvre et créent, sur le terrain, le changement en faisant évoluer les processus qu’ils appliquent au quotidien. Cette démarche n’est pas naturelle pour eux et ils doivent, dans le même temps, faire face à une perte de repères liée à la dématérialisation de leurs tâches. Tout cela leur demande du temps pour être assimilé durablement. La première action à mener est donc la définition du calendrier du plan de formation au travers de sa durée et de sa fréquence. En règle générale, plus la fréquence est élevée et plus le message a une chance de passer. En effet, les utilisateurs ont tendance à oublier rapidement ce qu’ils ont appris lors de la formation. Le fait de multiplier des séances courtes permet de réviser au début de chacune d’elles et ainsi de mémoriser les principes les plus importants. Il sera par exemple plus efficace de prévoir un miniséminaire de deux jours suivi d’une demi-journée de formation par semaine pendant un mois pour former au maniement d’un outil de gestion de contenu que d’y consacrer une semaine pleine. Entre les sessions, les utilisateurs peuvent utiliser l’outil à leur rythme, progresser avec le manuel utilisateurs et tenter de résoudre leurs problèmes en s’entraidant. 268

Chapitre 11 – La mise en service

Cela implique aussi et surtout de préparer le terrain en amont des formations en les replaçant dans le cadre d’une stratégie de conduite de changement.

Figure 11-2 La place des formations dans la conduite du changement

Bonne pratique : un site ou une unité pilote Lorsqu’il s’agit de projets qui se déploient sur plusieurs sites ou dans plusieurs directions ou unités, il est intéressant de choisir un site ou une unité pilote avec laquelle le plan de formation pourra être testé et affiné. Dans ce cas, cette option doit être annoncée clairement aux participants ce qui, si tout se passe bien, renforcera leur implication.

Le plan de formation précise en outre les moyens mis en œuvre. Il s’agit, bien sûr, des supports des formations et des moyens physiques (réservation de salle, etc.) mais aussi, quand cela est possible, des supports de communications additionnels (rappel des principales fonctionnalités sous formes de tapis de souris, de sous-mains…) et d’information (journal dédié et/ou rubrique de l’intranet présentant le « truc de la semaine »…). Enfin, le plan de formation intègre un budget découpé action par action qui permettra, dans un deuxième temps, d’analyser l’efficacité relative de chaque action. Malheureusement, le budget formation est souvent négligé car cette lointaine étape paraît « simple » comparée à la création de l’application. Et pour tout dire, il sera 269

Partie II – La conduite des projets Web

toujours temps d’y penser en milieu de projet ! Cette erreur conduit nombre de projets – pourtant bien réalisés – à des échecs motivés par un rejet des utilisateurs. Il ne faut pas oublier que le projet Web n’a jamais pour objectif de créer un outil informatique. Ce dernier n’est qu’un moyen parmi d’autres pour atteindre des objectifs liés au métier de l’entreprise, c’est-à-dire aux collaborateurs, à leur savoirfaire, aux processus mis en œuvre quotidiennement. La problématique est avant tout humaine et la répartition du budget doit, par conséquent, en tenir compte. Validation du livrable : des informations opérationnelles ! Avant de valider le plan de formation, il est important de vérifier que : – le calendrier est réaliste et approuvé par les hiérarchies concernées ; – un listing des collaborateurs devant être formés est présent et à jour ; – pour chaque support et outil de communication sont précisés une définition claire, des objectifs (quantifiés) et un budget.

Cette tâche est réalisée en interne par le chef de projet de l’entreprise, parfois avec l’aide d’un consultant externe spécialisé en conduite du changement quand le projet touche de nombreux utilisateurs ou plusieurs sites géographiques. Plan de formation (plan_formation.rtf ) Créer les supports

 Director : logiciel de la

marque Adobe qui permet de créer des CD-Rom.

Les supports des formations sont presque toujours issus des manuels d’exploitation et des manuels utilisateurs. Ils doivent cependant être largement illustrés de cas concrets, reprenant, par exemple, les principaux scénarios définis pour la recette. Les supports destinés aux formateurs insistent sur les concepts fondamentaux de l’outil et les meilleurs moyens de les expliquer (but pédagogique de chaque exercice, etc.). Ils peuvent être complétés, en cas de besoin, par un séminaire de sensibilisation aux méthodes pédagogiques générales. Les supports destinés aux utilisateurs finals sont en général plus denses : ils détaillent chaque fonctionnalité de l’outil et propose d’en expliquer le fonctionnement au travers d’exercices pratiques. Quand le budget le permet, il est intéressant de s’appuyer sur des formats interactifs (Director1, Flash, etc.) pour offrir, en plus, une véritable visite guidée. Validation des livrables : des modes d’accès pratiques Outre la complétude des supports, il est important de vérifier que de nombreux modes d’accès sont disponibles : par processus, par grandes fonctionnalités, index alphabétique, index par situation…

270

Chapitre 11 – La mise en service

Les supports de formation sont, en général, créés par le chef de projet de l’entreprise en association avec le chef de projet du prestataire. Les outils de communication, quant à eux, sont presque toujours pris en charge par la direction de la communication. Dans ce cas, le chef de projet de l’entreprise fournit les informations, rédige certains contenus et réalise les captures d’écrans. Organiser l’environnement de formation

Cette tâche consiste à réserver ou à louer une salle de formation et à y installer des postes clients permettant d’accéder au nouvel outil. Dans la plupart des cas elle ne demande que peu de travail. Cependant, des contraintes liées au réseau (accès sécurisé inexistant, débits insuffisants, droits d’accès…) peuvent compliquer singulièrement les opérations. Il n’est donc pas inutile, surtout dans le cadre d’une tournée de formation sur plusieurs sites, de vérifier que certaines conditions sont réunies : • accès libre au serveur de production (ou une réplique) ; • droits sur les répertoires où se trouve l’application ; • droits sur la base de données ; • bande passante suffisante ; • postes clients à niveau (matériel et logiciel)… Il ne faut pas non plus oublier de communiquer aux participants, clairement et suffisamment à l’avance, les informations pratiques (le lieu, la date, les prérequis, les objectifs…) et s’assurer qu’ils seront bien là. Cette tâche est réalisée, en général, par le chef de projet de l’entreprise.

Réaliser les formations Le principal enjeu de cette étape est la formation des formateurs relais. S’ils sont motivés par le nouvel outil, leur manière de le présenter sera positive et aura plus d’impact que toutes les autres actions de communication. Former les formateurs relais

Les formateurs relais sont choisis en fonction de leur place dans la hiérarchie des équipes touchées par le projet. Plus ils en sont proches, et plus les chances d’appropriation de l’outil sont fortes. Ils doivent, en effet, comprendre les attentes, les motivations et les freins des utilisateurs et avoir une légitimité pour en discuter avec 271

Partie II – La conduite des projets Web

 Middle management :

ensemble des cadres intermédiaires se situant entre la direction et les collaborateurs.

eux. Ainsi, le projet n’est pas parachuté par la direction mais porté par les utilisateurs. Ce sont, en général, des cadres « terrains » appartenant au middle management1 dans les petites structures et des chefs de bureau ou d’équipe dans les structures plus importantes. Les formateurs relais doivent être, si possible, intégrés au projet dès son lancement. Ils joueront ainsi le rôle de correspondants tout au long des phases amont (stratégie, faisabilité, conception). Cela permettra, en outre, de les sensibiliser en profondeur à la problématique en les informant régulièrement et en les impliquant à certaines étapes (tables rondes, tests du concept, de la maquette ou d’usabilité…). Cette tâche est fondamentale car, si elle est bien menée, la formation des utilisateurs ne posera ensuite pas de problème. Dans le cas contraire, leurs craintes et leurs peurs risquent d’être renforcées… Mieux vaut par conséquent s’assurer de la bonne formation des formateurs relais et y consacrer les moyens nécessaires. Validation de la tâche : les formateurs doivent se déclarer prêts Pour valider la qualité de la formation, un questionnaire autoadmnistré et non nominatif peut être proposé en fin de session. En fonction des scores obtenus sur des questions telles que « Vous estimez-vous capable de former votre équipe ? » ou « Estimez-vous maîtriser l’utilisation de l’application ? », la tâche sera considérée comme validée ou non.

Cette formation est habituellement assurée par le chef de projet de l’entreprise, accompagné par un consultant extérieur ou par le chef de projet du prestataire ayant réalisé les développements. Former les utilisateurs

La formation des utilisateurs est assurée par les formateurs relais. Elle commence par une sensibilisation sous forme, par exemple, d’une démonstration – dont le but est de balayer les craintes identifiées et de positiver la démarche de suivi d’une session de questions/ réponses. Dans un deuxième temps, le formateur relais propose la découverte détaillée de chaque fonctionnalité de l’application avec, à la clé, des exercices permettant de valider la compréhension et de renforcer la mémorisation. Dans un troisième temps, des sessions régulières permettent d’approfondir des points particuliers et de répondre aux questions des utilisateurs. Enfin, une série de tests, correspondant aux principaux scénarios d’utilisation, permet de s’assurer que les utilisateurs ont assimilé le 272

Chapitre 11 – La mise en service

fonctionnement de l’application. En fonction des résultats obtenus, des séances de perfectionnement pourront être proposées. Validation de la tâche La tâche est validée quand le pourcentage d’utilisateurs jugés aptes fixé dans le plan de formation est atteint.

Recette de l’application Contrairement à beaucoup d’idées reçues, la recette devrait se préparer en même temps que le cahier des charges ou, idéalement, en même temps que les spécifications détaillées. En effet, lister les scénarios de test et les erreurs potentielles permet d’affiner le cahier des charges en mettant l’accent sur les aspects délicats du projet. C’est aussi le moyen de s’assurer, lors de la rédaction des spécifications détaillées, que les règles de gestion n’ont pas été oubliées. Précisons que l’objectif d’une recette n’est pas d’identifier le plus d’anomalies possible (ce n’est qu’un moyen) mais bien de trouver des solutions avec le prestataire dans une démarche constructive et bénéfique au projet. Enfin, la recette est un moment utile – mais aussi sensible – pour communiquer auprès des formateurs relais. En les faisant participer aux tests, ils prennent conscience de l’imminence de l’arrivée de la future application. Si les tests sont concluants, ils porteront la bonne parole avec plus d’efficacité que tous les autres supports.

Survol des principaux tests réalisables Les tests présentés ci-après, bien que complémentaires, sont rarement tous réalisés pour un même projet, car, pour être utiles, chacun d’entre eux doit être mené avec une grande rigueur, ce qui est très fastidieux ! Test « du singe »

Le test dit « du singe » consiste à essayer de bloquer le système en réalisant des actions illogiques. Il permet notamment de vérifier les contrôles de saisie. Concrètement, les testeurs essaient de passer d’étape en étape en omettant de fournir des informations vitales (validation de la saisie d’une note de frais sans montant de frais, paiement sans date d’expiration de la carte bancaire, etc.), réalisent des copier/coller improbables (un 273

Partie II – La conduite des projets Web

rapport de cinquante pages illustrées dans un champ texte par exemple), quittent le cheminement logique pour y revenir plus tard (cliquent sur la liste des nouvelles fournitures de bureau disponibles au moment de valider la commande), simulent des incidents matériels… Test fonctionnel

Ce test repose sur des scénarios fonctionnels qui visent à reproduire les actions qui seront effectuées le plus souvent sur le site. Dans le cas du front-office d’un site marchand, il s’agira, par exemple, de reproduire les différents modes de sélection d’un article puis ceux de commande. Les scénarios sont classés en fonction de leurs dépendances réciproques de manière à pouvoir les enchaîner dans l’ordre le plus logique. Pour reprendre notre exemple, la commande ne peut pas avoir lieu avant qu’un article ait été sélectionné. À chaque scénario est associé un « jeu de tests ». Ce sont des données cohérentes injectées dans le système qui permettent de simuler les réactions du site. Fiches produit, délais de livraison, état des stocks… dans notre exemple. Les tests fonctionnels demandent une grande rigueur et énormément de patience : il est parfois nécessaire de travailler plusieurs heures pour simuler un seul cas d’utilisation. Test de montée en charge

Ce test valide les performances effectives de l’application lorsqu’elle atteint les limites de charge et de stress fixées dans les spécifications détaillées. Il permet ainsi d’obtenir le dimensionnement réel de l’application (nombre d’utilisateurs simultanés, temps de réponse, dégradations des performances en fonction de la charge…). L’objectif est d’optimiser le budget, d’une part en évitant de futurs correctifs liés à la montée en charge (hors période de garantie), et d’autre part en optimisant la configuration de la plate-forme matérielle. Repère : une plate-forme sur deux est surdimensionnée Mercury interactive annonce que dans 70 % des cas, les plates-formes matérielles de sites critiques sont surdimensionnées. Elle précise que dans 98 % des cas les performances peuvent être au moins doublées grâce à un meilleur paramétrage des applications. Source : ZDNet (http://www.zdnet.fr).

La démarche à suivre pour réaliser un test de montée en charge est assez classique et ne pose pas de problème : • définition des objectifs ; 274

Chapitre 11 – La mise en service

• définition du cadre (choix de l’application, choix des limites, dimensionnement des pointes d’activité…) ; • définition des moyens (humains et matériels, logiciels de test, jeux de test, autorisations…) ; • définition des scénarios ; • réalisation du test (initialisation, test, analyse des résultats, nouveau test…) ; • recommandations. Mais attention, pour que les tests soient pertinents, l’outil utilisé doit remonter le plus d’informations possible sur un large spectre de technologies (pare-feu, routeur, serveur d’applications, base de données…). En outre, la méthode, les limites et les données du jeu de tests conditionnent directement la pertinence des résultats. Les étapes de préparation sont donc fondamentales !

Tests fonctionnels avec Selenium Selenium rassemble une série d’outils permettant d’automatiser les tests fonctionnels réalisés lors de la mise en œuvre. Cette section explique aux chefs de projets fonctionnels et techniques comment automatiser leurs tests fonctionnels grâce à Selenium IDE, une extention du navigateur Firefox.

Figure 11-3 Panneau de commande Selenium

Les bonnes pratiques et les conseils sont issus de plusieurs campagnes de tests sur des plateformes de gestion de contenu (Drupal, eZ Publish…) au cours desquelles environ 1 200 tests ont été paramétrés et exécutés à 15 reprises, soit près de 18 000 tests réalisés. Avec de tels chiffres on comprend vite l’intérêt de l’automatisation ! 275

Partie II – La conduite des projets Web

Présentation de Selenium

Figure 11-4 Vue d’ensemble des différents composants de Selenium

Selenium

Selenium est un ensemble de composants Open Source et gratuits dont l’objectif est d’automatiser les tests fonctionnels d’application Web. Attention, ces outils sont destinés à des tests fonctionnels : le paramétrage est essentiellement basé sur l’interface de l’application. Pour réaliser de vrais tests unitaires, il est préférable d’utiliser des 276

Chapitre 11 – La mise en service

outils plus proches du code, tels que JUnit ou TestNG ou encore simpletest dans notre cas (Drupal 6). Selenium IDE

Selenium IDE permet de paramétrer les tests très facilement via une interface WYSIWYG dans Firefox. C’est là sa grande force : un chef de projet purement fonctionnel peut sans difficulté participer au paramétrage sans jamais entrer une ligne de code. Les tests ainsi créés peuvent être joués individuellement ou regroupés dans des scénarios qui enchaînent les tests dans un ordre précis (nous détaillerons tout cela plus loin). De cette manière il est possible de simuler une activité réelle sur le site ou l’application Web. Selenium RC et Selenium Grid

Pour les projets de grande envergure, il est également possible d’exécuter ses tests sur les principaux navigateurs (IE, FF, Safari…) via Selenium Remote Control, un serveur Java. Cet outil propose aussi de coordonner plusieurs serveurs Selenium RC via Selenium Grid. Des services de tests de charge basés sur Selenium Grid sont d’ailleurs en train d’émerger (BrowserMob par exemple). Enfin, et c’est là un point important, Selenium s’intègre aux principaux frameworks de test tels que JUnit. L’outil permet en effet d’exporter les tests en PHP, Java, C#, Perl, Python, Ruby… Préparer un plan de test fonctionnel

Avant de se lancer à corps perdu dans le paramétrage de tests Selenium, encore faut-il savoir quels tests réaliser, comment les organiser, qui participera à leur paramétrage, etc. En un mot : il faut s’organiser un peu. Choisir un plan de test

Pour s’organiser en matière de projet Web, rien de tel que des spécifications bien découpées. Prenons un exemple. Pour tester le cycle de vie d’un article, il faut s’assurer qu’il peut être : • créé ; • validé ; • publié ; • promu ; • archivé ; • supprimé ; • etc. 277

Partie II – La conduite des projets Web

Il faut aussi vérifier quel profil peut réaliser ces actions : • rédacteur ; • valideur ; • webmasteur ; • administrateur ; • etc. Évidemment, il est impossible de tester l’archivage de l’article avant sa création. Première bonne pratique : les tests Selenium doivent être organisés chronologiquement. Ce qui n’est pas si simple lorsqu’on a 900 tests à ordonnancer ! L’expérience montre que les étapes classiques, donc les scénarios Selenium, sont les suivantes : • création des utilisateurs ; • paramétrage ; • création des contenus ; • validation ; • publication ; • listage ; • affichage ; • modification ; • suppression. À l’intérieur de chaque scénario Selenium, on retrouve également un ordre logique : il faut créer dans un premier temps l’administrateur puis les autres utilisateurs. Répartir le travail entre les participants

Se pose alors la question de la répartition de la création des tests entre plusieurs acteurs sans qu’il y ait d’interférences entre eux. Une répartition en deux temps est nécessaire : tout d’abord, chaque participant créé un ou plusieurs types de contenu basic (lien, image, article, vidéo…). Les participants les plus expérimentés créent ensuite les types de contenu complexe basés sur les types de contenu basic (par exemple, cas d’un dossier qui regroupe des articles, des liens, des vidéos…). Deuxième bonne pratique : les tests Selenium doivent être organisés en fonction de la complexité structurelle de chaque type de contenu. Une règle de nommage à toute épreuve

Une fois le découpage réalisé, il faut se mettre d’accord sur la façon de nommer chaque test, de manière à automatiser par la suite la 278

Chapitre 11 – La mise en service

création des scénarios. Si ce travail n’est pas effectué, vous devrez renommer manuellement 900 fichiers… Bon courage ! Vous pouvez, par exemple, opter pour la forme : [id]_[nom_de_la_fonction_a_tester]-[profil].html. Où l’id est à la fois l’id de la fonction (créé lors de la rédaction des spécifications détaillées) et l’id du test. Le nom de la fonction est également directement issu des spécifications. À ce stade, on commence à voir qu’une méthode intégrée (expression du besoin>faisabilité>spécifications>tests) garantit une grande cohérence, tout en réduisant la charge de travail. Questions à se poser Deux questions fondamentales vous aideront à établir votre propre plan de test : – Est-ce que je veux tester un processus complet ou plutôt réaliser une série de tests unitaires (au sens fonctionnel) ? – Est-ce que je veux avoir n versions de chaque test (une version par profil par exemple) ou plutôt un test comportant tous les profils ? Au final et pour résumer, quelle granularité est nécessaire pour que les tests soient fiables, réalisables dans les contraintes du projets, puis maintenables ? Dans notre cas, nous avons pris le parti de créer n versions de chaque test (une version par profil) pour avoir plus de souplesse lors de la génération des scénarios. Générer les scénarios

L’un des enjeux majeurs du plan de test est la granularité du découpage. Il est important que les scénarios puissent être créés sur commande, en fonction du besoin du moment, tout en gardant une vraie valeur unitaire. Pour cela, on doit pouvoir facilement trier les tests selon la fonction (création, modification…) et le profil (rédacteur, webmaster). Tout ce travail de découpage et d’ordonnancement est évidemment facilité par des spécifications détaillées de bonne qualité. Paramétrer les tests et scénarios fonctionnels avec Selenium IDE

Une fois le plan de test établi, il ne reste plus qu’à paramétrer chaque test puis à générer les scénarios. Avant de commencer

Vous devez disposer : • d’un site/une application à tester ; 279

Partie II – La conduite des projets Web

• d’un jeu de tests : quelques images, vidéos, sons, textes, données représentatives ; • de Firefox 2.x VERSION PC (nous avons rencontré des problèmes sous Mac) ; • de l’extension Selenium IDE ; • d’un accès à MySQL ou PHP MyAdmin (ce n’est pas fondamental mais très pratique, vous verrez). Quelques conseils utiles si vous travaillez en équipe : • tous les tests doivent s’appuyer sur un répertoire commun (c:\selenium dans notre cas) pour être ensuite mis en commun et exécutés sans problème ; • toutes les ressources (images, sons…) doivent posséder un nom unique et être stockées au même endroit (c:\selenium dans notre cas) pour être ensuite mises en commun et exécutées sans problème. Paramétrer un test (via Selenium IDE)

Si vous n’êtes pas à l’aise avec le code, utilisez Selenium IDE, c’est fait pour ça ! 1. Commencez par nettoyer Firefox pour éviter tout problème lié à une session, un cookie…

Figure 11-5

280

Chapitre 11 – La mise en service

2. Allez dans Outils>Selenium IDE. Une fenêtre pop-up apparaît. C’est Selenium IDE.

Figure 11-6

3. Cliquez sur la barre gauche pour ouvrir la colonne listant les tests enregistrés.

Figure 11-7

281

Partie II – La conduite des projets Web

4. Remarquez le rond rose. Il signifie que Selenium est en train d’enregistrer vos actions. Dans Base URL, renseignez l’URL de l’application à tester. Cette information est très importante, car Selenium fonctionne avec des URL relatives.

Figure 11-8

5. Si on clique dans le slider présentant ajouteraupanier.com, on remarque qu’une ligne vient d’être ajoutée dans l’onglet Table.

Figure 11-9

282

Chapitre 11 – La mise en service

6. Si on clique sur l’onglet Source, on comprend qu’à chaque action dans Firefox correspond un ligne de tableau structurée comme suit [commande][cible][valeur]. Continuez à agir sur le site.

Figure 11-10

7. Quand vous avez terminé le test, cliquez sur le rond rouge pour qu’il arrête d’enregistrer vos actions (il faudra penser à recliquer dessus au début du prochain test) puis enregistrez le test dans Fichier>Sauver le test sous… Bravo ! Vous venez de paramétrer votre premier test Selenium !

Figure 11-11A et 11B

283

Partie II – La conduite des projets Web

8. Rejouez le test pour vérifier qu’il fonctionne. Pour cela cliquez sur le test (il doit être en gras) puis sur la flèche verte suivie d’une seule barre (celle suivie de plusieurs barres sert à lancer les scénarios).

Figure 11-12

9. Le test se déroule.

Figure 11-13

284

Chapitre 11 – La mise en service

10. Dans l’onglet Table, la barre verte indique l’action exécutée avec succès, la jaune indique l’action en cours et la rouge un échec. À la fin du test, un compteur indique le nombre d’échecs et la fenêtre log permet de retrouver les erreurs pour comprendre quel est le problème.

Figure 11-14

Paramétrer un scénario Selenium

La méthode la plus simple consiste à créer un tableau HTML en suivant la même logique que pour la création d’un test. La seule différence réside dans l’enchaîchement des lignes : au lieu d’enchaîner des lignes comprenant trois colonnes, on enchaîne des lignes avec une colonne qui appellent le test.

Figure 11-15 Exemple de code d’un scénario fonctionnel dans Selenium

Ensuite, il suffit d’ouvrir le test et de le lancer. Les résultats sont lus de la même manière que pour un test. 285

Partie II – La conduite des projets Web

Passer les tests et scénarios fonctionnels

Quand tous les tests et tous les scénarios sont créés, il est temps de « passer les tests ». Aucune difficulté à ce stade : il suffit d’ouvrir les scénarios un par un puis de les exécuter et d’aller boire un café en attendant. Avant de commencer

Vous devez disposer : • d’un site/une application à tester ; • d’un jeu de tests : quelques images, vidéos, sons, textes, données représentatives ; • de Firefox 2.x VERSION PC (nous avons rencontré des problèmes sous Mac) ; • de l’extention Selenium IDE ; • d’un accès à MySQL ou PHP MyAdmin (ce n’est pas fondamental mais très pratique, vous verrez) ; • d’un ensemble de tests et de scénarios debuggés. Procéder par étapes

1. Pour lancer un scénario, il suffit de cliquer sur Open Test Suite.

Figure 11-16

286

Chapitre 11 – La mise en service

2. Le scénario est maintenant chargé : il liste les tests individuels.

Figure 11-17

Après avoir lancé un scénario, ne restez pas collé à votre écran. Ne paniquez pas à chaque problème. Ne stoppez pas le scénario et n’essayez pas de comprendre le problème… Allez plutôt boire un café ! Bonne pratique : comment dérouler un scénario – Faites couler un café. – Lancez le premier scénario en mode Fast. – Buvez le café. – Lorsque cette étape est finie, lancez chaque test en échec en mode Slow. Et, miracle, la plupart des testes réussissent. – Analysez ceux qui posent vraiment problème (soit en débuggant le test, soit en remontant l’anomalie dans votre bugtracker préféré). Évidemment, nous en parlions au début, il faut lancer les scénarios dans un ordre logique : – création des utilisateurs ; – paramétrage ; – création des contenus ; – validation ; – publication ;

287

Partie II – La conduite des projets Web

– listage ; – affichage ; – modification ; – suppression.

Pour éviter de relancer à chaque fois tous les scénarios précédents (« création » et « validation » par exemple pour tester « publication »), une bonne pratique consiste à réaliser des dumps de la base à chaque fin de scénario. De cette manière, il est très facile de retester des bouts de scénario. C’est tout bête mais il fallait y penser ! En conclusion…

Les outils Selenium permettent d’aller très loin dans l’automatisation des tests. Mais pour couvrir les 20 % de tests difficiles à paramétrer (présence d’Ajax, beaucoup de drag&drop…) cela coûte vite 80 % de la charge de test. Il est donc nécessaire de savoir s’arrêter pour ne pas tomber dans le débuggage des tests ! À titre d’exemple, lors de notre dernière campagne, nous avons réalisé 947 tests dont 858 tests Selenium 100 % automatiques (90 % des tests) ; 29 tests Selenium semi-automatiques, c’est-à-dire nécessitant à un moment une intervention manuelle (3 % des tests) ; 60 tests manuels (6 % des tests). Nous avons perdu plusieurs dizaines d’heures de paramétrages inutiles car trop complexes ou faisant peu sens. Selenium force à tester chaque recoin de l’application de manière systématique et c’est une excellente raison de l’utiliser. C’est aussi un excellent outil pour traquer les régressions tout au long de la vie du site ou de l’application Web (ou même tout au long du processus de recette). Cependant, il ne faut surtout pas partir du principe que parceque « ça passe dans Selenium alors tout va bien ». L’outil ne remplacera jamais l’utilisateur et une recette intelligente, en complément des tests systématiques, est dans tous les cas indispensable.

Réalisation de la recette Le principe de cette étape est de valider la conformité du produit fini avec le cahier des charges ou les spécifications détaillées. Elle ressemble globalement aux tests réalisés en fin de développement à ceci près que c’est l’équipe projet et/ou les utilisateurs clés que l’on vient de former qui vont la réaliser. Organisation de la recette

L’organisation de la recette consiste à formaliser, sur la base du cahier des charges et/ou des spécifications détaillées, la liste des fonctionna288

Chapitre 11 – La mise en service

lités à tester, la liste des tests utilisés, un plan de tests (enchaînement des différents tests, planning) ainsi que les jeux de test. Dans le cas de projets riches en fonctionnalités, le planning précise quels domaines sont testés à quel moment, ce qui permet à chaque intervenant de se situer. Les testeurs sont recrutés de manière à être les plus représentatifs possible. Dans le cas d’un intranet, il est important de recruter un contributeur pour chaque niveau du workflow (utilisateur final, rédacteur, valideur…) et de les former. La préparation de la recette est habituellement réalisée en interne, parfois avec l’aide d’un prestataire spécialisé en assistance à maîtrise d’ouvrage ou avec le prestataire en charge des développements. Mise en œuvre de la recette

Après avoir reproduit l’environnement de production, la réalisation de la recette consiste à exécuter les actions de chaque test et notamment les scénarios fonctionnels et à remonter les anomalies dans un référentiel unique (souvent un logiciel de gestion d’anomalies telles que Mantis). Chaque anomalie, décrite dans une fiche d’anomalie, est classée en fonction de sa nature, de sa gravité et de son caractère bloquant, ce qui permettra, dans un deuxième temps, de « prioriser » la recherche de solutions. Suite à l’analyse des fiches d’anomalies, l’équipe qui a développé l’application réalise les corrections nécessaires jusqu’au moment où ne subsiste aucun dysfonctionnement. Validation du livrable : ATTENTION ! Cette tâche est extrêmement importante. À partir du moment où la recette est validée et qu’une VSR (vérification de service régulier) et/ou une garantie ne sont pas prévues, le lien contractuel avec le prestataire devient caduc. L’entreprise n’a donc plus de moyens simples pour faire corriger les éventuelles anomalies qui n’auraient pas été constatées. L’entreprise doit donc être très vigilante et reprogrammer autant de recettes que nécessaire pour obtenir satisfaction. Cependant, elle ne doit pas sortir du cadre défini par les spécifications détaillées.

Cette tâche peut être réalisée en interne. Dans certains cas (projet volumineux, fatigue en fin de projet, etc.) il est conseillé de se faire accompagner soit par le prestataire intervenu dans les phases amont (stratégie, faisabilité, conception) soit par un spécialiste de l’assistance à maîtrise d’ouvrage.

289

Partie II – La conduite des projets Web

Fiche d’anomalie (fiche_anomalie.rtf ) Bonne pratique : faites confiance à Mantis Ce logiciel de remontée d’anomalie est l’un des plus utilisés au monde. Il est très simple à installer et sa prise en main ne demande que quelques heures. Pour en savoir plus : http:// www.mantisbt.org/index.php (en anglais).

Communication La valeur d’un site ou d’un intranet dépend en premier lieu de son trafic, car plus les visiteurs sont nombreux et plus le potentiel de communication ou de transaction est important. À l’inverse, un site sans trafic, même s’il est très bien conçu, n’a aucun intérêt. Les opérations de communication et le référencement lors du lancement du projet sont donc très importants. Ces deux techniques sont complémentaires : la campagne de communication vise à développer rapidement la notoriété du site alors que le référencement assure sa visibilité continue.

Définir le plan de communication

 CSP : Catégorie

socioprofessionnelle. Les CSP classent les individus dans des ensembles homogènes en fonction de leur niveau d’études, de leurs revenus… Les CSP sont utilisées pour définir une cible marketing.

L’objectif de la campagne de communication est de développer rapidement la notoriété du site. Elle s’appuie pour cela sur l’ensemble des techniques publicitaire auxquelles elle ajoute les supports propres au Web. Les pages suivantes présentent les principales actions à mener. Comme pour toute autre action de communication, la campagne de lancement d’un projet Web doit commencer par la définition du plan de communication, de la stratégie de création et de la stratégie des moyens. Le plan de communication précise les objectifs poursuivis et les cibles visées. L’objectif, dans le cas qui nous intéresse, est presque toujours de faire connaître le projet et de motiver les cibles à s’y connecter. Ces dernières peuvent être définies de manière classique (sexe, âge, CSP1, ou direction, niveau hiérarchique, métier, site… dans le cas d’un portail d’entreprise) mais aussi en fonction de leurs communautés d’appartenance et de leurs centres d’intérêt. Cette manière de les définir aidera à sélectionner lors du plan média des sites communautaires pertinents, car l’un des avantages du Web est de pouvoir cibler avec énormément de précision le support sur lequel le message sera diffusé. La stratégie de création est formulée sous la forme habituelle d’une copie stratégie. Elle précise notamment la promesse, la preuve, le bénéfice consommateur et le ton comme le résume le tableau 11-1 : 290

Chapitre 11 – La mise en service

Tableau 11-1 Exemple de copie stratégie COMPOSANTE

EXPLICATION

EXEMPLE

La promesse

Le message à communiquer à la cible. La caractéristique essentielle du produit ou du point de vente.

Le site Volvic vous coache au quotidien.

La preuve

La justification, l’illustration de la promesse. Elle doit être : – très concrète, – compréhensible, – exprimée dans le langage du consommateur.

Zinedine Zidane vous donne ses conseils forme chaque semaine.

Le bénéfice consommateur

L’intérêt, l’avantage lié à la promesse.

Je suis plus en forme, plus tonique, je supporte mieux le stress quotidien.

Le ton

L’atmosphère du message reposant parfois sur un personnage, le décor, une musique…

Complicité et professionnalisme. Zinedine Zidane.

Enfin, la stratégie des moyens consiste à définir quels types d’actions seront menées et quels supports seront utilisés : médias (presse, TV, cinéma, affichage…), hors médias (mailing, publicité sur le lieu de vente…), promotions (jeux et concours, stands, objets publicitaires..), relations publiques (communiqué, dossiers…)… et à en évaluer le budget. En ce qui concerne spécifiquement Internet, les supports les plus utilisés restent les bannières, le parrainage et les différentes formes de liens (boutons, logos, hyperliens...). Tableau 11-2 Impact de la publicité en ligne sur les internautes européens Source : Journal du Net, janvier 2005, http://www.journaldunet.com/ 0411/041125eiaa.shtml

POPULATION D’INTERNAUTES EXPOSÉS

POPULATION D’INTERNAUTES

Notoriété de la marque

72,6 %

68,9 %

+ 5,4 %

Mémorisation des publicités

34 %

23,4 %

+ 45,3 %

Attribution de la pub à la marque

33,2 %

27,3 %

+ 21,6 %

Attitude positive vis à vis de la marque

47,1 %

44,6 %

+ 5,6 %

Intention d’achat

40,2 %

38,3 %

+ 5,0 %

291

DELTA

DE RÉFÉRENCE

Partie II – La conduite des projets Web

La permission marketing ou l’e-mailing intelligent Selon Seth Godin, le marketing traditionnel, qualifié d’interruption marketing, vit ses derniers jours. En effet, ce dernier serait entré dans un cercle vicieux : – le consommateur n’a qu’une capacité d’attention limitée ; – le consommateur n’a qu’un pouvoir d’achat limité ; – l’offre s’élargit, diminuant le budget disponible pour chaque produit ; – capter l’attention devient de plus en plus difficile et coûteux ; – plus les budgets augmentent et plus la situation empire ; d’ou la conclusion : plus les budget augmentent, moins cela marche. Moins cela marche, plus on dépense... Seth Godin propose donc une approche plus qualitative : le permission marketing. Il s’agit d’adresser des messages publicitaires qui sont attendus, personnalisés et pertinents. Ainsi, l’internaute « en a pour son temps ». C’est dans cette optique que les campagnes d’e-mailing doivent impérativement s’inscrire, ce qui sous-entend que la qualité des fichiers (opt in) est la base d’une campagne réussie. À tel point qu’il peut être intéressant, pour certaines sociétés (en B-to-B, en B-to-C quand la marque joue un rôle important...), d’investir dans l’acquisition de ses propres adresses e-mail.

Attention cependant, car l’efficacité de ces différents supports est sujette à discussion, même si les spécialistes s’accordent à penser que les bannières sont un bon complément au plan média traditionnel. L’affiliation, quant à elle, est en train d’acquérir ses lettres de noblesse, grâce à une efficacité de mieux en mieux mesurée comme le montre le graphique ci-après. 50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0%

Figure 11-18 Score d’impact de six formats de sponsoring en ligne, calculé en fonction du niveau de présence Internet, base 100

292

Chapitre 11 – La mise en service

Validation de la tâche : une stratégie claire, des moyens budgétés Le plan de communication sera validé après avoir vérifié que : – la stratégie est claire et pragmatique ; – des objectifs quantitatifs et qualitatifs ont été fixés pour chaque support ; – des moyens de mesure ont été prévus pour chaque support et sont intégrés au budget ; – le budget est détaillé (attention aux nombreuses formules d’achat d’espace) ; – le planning est détaillé.

La définition du plan de communication doit être confiée à un prestataire spécialisé ou, à défaut, au prestataire réalisant le site quand il s’agit d’une Web agency. Plan de communication (plan_communication.rtf )

Mettre en œuvre le plan de communication Cette tâche consiste d’une part à réaliser le plan média et à acheter l’espace, et d’autre part à créer et à produire les supports définis. Le plan média en ligne utilise globalement les mêmes outils que le média planning traditionnel : cibles, couverture, répétition, coût pour mille contacts (CPM), coût pour mille contacts mémorisés (CPMM), gross rating point (GRP1)… Le plan média s’appuie sur deux variables intimement liées : le budget qui fixe la taille de la campagne, et la couverture qui fixe l’objectif quantitatif de la campagne. Les deux objectifs d’une campagne de communication en ligne sont : le développement de la notoriété et de l’image et la constitution d’une base de données clients et/ou prospects. Lors d’une campagne de notoriété, l’objectif est de communiquer auprès d’une cible large afin de faire connaître ou de développer la notoriété de la marque ou d’un produit. Pour y parvenir, le taux de répétition doit être élevé (nombre de visualisations du message par un même individu). Il peut être obtenu en jouant sur une fréquence élevée et une part de voix de l’ordre de 20 % à 30 % (nombre de PAP [Page avec publicité] achetées par l’entreprise par rapport au nombre de PAP disponibles sur le site). Dans tous les cas, le taux de répétition doit, pour des raisons économiques et d’efficacité, être maîtrisé en utilisant, par exemple, le principe du « capping2 ». Les sites support seront sélectionnés en fonction de leur forte affinité avec la cible mais pas forcément avec le thème. Les emplacements à forte visibilité tels que la page d’accueil, les pages d’accueils de rubriques sont à privilégier… Enfin, le taux de couverture (nombre d’individus cibles ayant vu le message/nombre total d’individus 293

 GRP : Gross Rating

Point. Le GRP calcule la « puissance de feu » d’une campagne en multipliant la couverture sur cible par la répétition moyenne du message par individu exposé. Par exemple, une campagne touchant 50 % de la cible avec une répétition moyenne de 4 obtiendra ainsi un GRP de 200.

 Capping : le capping

consiste, lors de la phase d’insertion de mise en ligne d’un bandeau sur un site ou un réseau de régie, à préciser un nombre d’affi-chage maximal auprès d’un même visiteur identifié par un cookie. Un seuil de capping fixé à 5 pour huit jours signifie que le même individu ne verra théoriquement que cinq fois un même bandeau sur la période. Le capping sert à éviter les effets de « burnout » ou l’irritation à l’égard d’un format intrusif.

Partie II – La conduite des projets Web

cibles) doit, lui aussi, être élevé afin de s’assurer que la cible verra le plus possible la marque et les messages sur la période de lancement. Lors d’une campagne visant à constituer une base de données, l’objectif est de générer un trafic qualifié sur le site où se trouve le dispositif marketing qui permet de capter les informations. L’efficacité de la campagne est mesurée par le taux de participation (nombre d’individus fournissant des informations par rapport au nombre total de visites générées par la campagne). La répétition et la part de voix peuvent alors être relativement faibles mais, une fois encore, le recours au capping est souhaitable. Dans ce cas, il s’agira de fixer un nombre maximal d’exposition très faible de l’ordre de 3 à 4. Tableau 11-3 Les formats de la publicité en ligne (IAB 2008) Source : IAB, 2008, http://www.iab.net/ iab_products_and_industry_services/1421/1443/1452

Rectangles et Pop-Ups

Bannières et boutons

Skyscrapers

300 × 250 IMU (Medium Rectangle)

468 × 60 IMU (Full Banner)

160 × 600 IMU (Wide Skyscraper)

250 × 250 IMU (Square Pop-up)

234 × 60 IMU (Half Banner)

120 × 600 IMU (Skyscraper)

240 × 400 IMU (Vertical Rectangle)

88 × 31 IMU (Micro Bar)

300 × 600 IMU (Half Page Ad)

336 × 280 IMU (Large Rectangle)

120 × 90 IMU (Button 1)

180 × 150 IMU (Rectangle)

120 × 60 IMU (Button 2)

*NEW* 300 × 100 (3:1 Rectangle)

120 × 240 IMU (Vertical Banner)

*NEW* 720 × 300 (Pop-Under)

125 × 125 IMU (Square Button) 728 × 90 IMU (Leaderboard)

Le plan média et l’achat d’espace doivent être impérativement confiés à un prestataire spécialisé tel qu’une centrale d’achat d’espace ou une agence de communication interactive.

294

Chapitre 11 – La mise en service

Figure 11-19 Rôle de chaque action de promotion replacé dans le contexte de connexion à un site

De la publicité sur le lieu de vente (PLV) aux tapis de souris en passant par les affichettes, la création des autres supports est fonction de chaque projet et des opportunités liées au réseau de distribution (PLV guichet, affichettes et relevé de compte, par exemple, pour les banques). Cependant, pour les lancements internes, quelques « classiques » ont fait leurs preuves dans de nombreuses entreprises : tapis de souris, CD-Rom avec animation Flash, cartes postales et affiches, encart dans le journal interne… Dans tous les cas, l’efficacité de ces supports dépend directement de l’intérêt du projet, d’une argumentation en phase avec les préoccupations des utilisateurs (pas de la direction), de la qualité de la création et de la justesse du ton. La solution la plus simple, pour cette tâche, est de confier la totalité du dispositif à un seul prestataire de type agence de communication interactive.

Analyser les résultats de la campagne de communication Chaque campagne de communication étant un investissement important, son efficacité doit être mesurée. L’entreprise dispose pour cela d’indicateurs tels que l’audience, le taux de clics et autres panels d’internautes. Repère : les trois niveaux de mesure de l’efficacité publicitaire

295

Partie II – La conduite des projets Web

– niveau cognitif (mémorisation de la marque, mémorisation de la publicité) ; – niveau affectif (modification de l’image de la marque) ; – niveau comportemental (intention d’achat, achat réel). Source : Publicitor, J. Lendrevie et B. Brochand, éditions Dalloz (http://www.mercator-publicitor.fr/)

L’analyse de l’audience est l’une des méthodes phare car elle révèle les actions générant du trafic. Elle permet, par exemple, via l’analyse des logs, de retrouver à quel moment une opération d’e-mailing a été déclenchée, à quel moment elle s’est arrêtée et quelle a été son influence sur le trafic. Le taux de clics est un indicateur intéressant pour mesurer la qualité de la création. Pour Doubleclick (http://www.doubleclick.com), le taux moyen des formats standards se situait en 2005 aux alentours de 0,6 % et 1,17 % pour les médias riches. Ce spécialiste de la publicité précise que « ces chiffres continuent de varier considérablement chaque trimestre, ce qui reflète l’idée selon laquelle les taux de clics dépendent davantage de l’intention créative et de l’emplacement spécifique que du format de la publicité. Le format 550 × 80, le plus souvent utilisé pour les publicités interstitielles, affiche le taux moyen de clics le plus élevé avec 0,80 %, suivi du carré (250 × 250), le plus souvent utilisé pour les pop-ups, avec 0,58 %. Le taux moyen de clics pour une bannière standard de 468 × 60 est de 0,17 ». Des analyses plus poussées, menées par exemple avec des panels d’internautes ou via des questionnaires en ligne fournissent des indicateurs qualitatifs, tels que le taux d’intention de visite ou d’achat, le taux de mémorisation… Le premier évalue la capacité de persuasion de la campagne, donc ses qualités intrinsèques. Le second apprécie la qualité de la créativité. Ces quelques outils sont, bien sûr, à compléter par des méthodes plus classiques qui mesureront l’impact des autres actions et supports mis en œuvre. Validation du livrable : disposer d’une synthèse compréhensible Le rapport d’analyse doit proposer à la fois : – une synthèse directement opérationnelle et compréhensible (ce qui demande un gros travail desimplification car les indicateurs ne sont pas calculés de la même manière, ni sur des bases identiques !) ; – une analyse détaillée, support par support ; – l’intégralité des éléments chiffrés dans un format électronique.

296

Chapitre 11 – La mise en service

Cette tâche peut être réalisée en interne, avec l’aide d’un consultant extérieur spécialisé.

Pour aller plus loin Ouvrages Pascal Lannoo et Corinne Ankri E-marketing et e-commerce Vuibert – 2007 – ISBN : 978-2711787210 Catherine Viot Le e-marketing : La connaissance du marché et du cyber consommateur, le positionnement et le marketing mix d’un site de vente en ligne Gualino éditeur – 2006 – ISBN : 978-2297000871 Martine Janssens-Umflat, Alain Ejzyn, Marc Vandercammen et André Toye M@rketing : E-business, e-marketing, cyber-marketing De Boeck – 2007 – ISBN : 978-2804152703 Yan Claeyssenet Matthieu Guinard L’e-Mail Marketing Dunod – 2008 – ISBN : 978-2100514717 Dave Chaffey Total E-mail Marketing: Maximizing Your Results from Integrated Emarketing Butterworth-Heinemann – 2006 – ISBN : 978-0750680677 Edith Nuss Le cyber marketing, mode d’emploi : Créer de la valeur avec les nouveaux médias Éditions d’Organisation – 2006 – ISBN : 978-2708123533

Sites Mantis (outil de bug tracking) http://www.mantisbt.org

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Partie II – La conduite des projets Web

Trac (outil de bug tracking) http://trac.edgewall.org/ BugZilla (outil de bug tracking) http://www.bugzilla.org Comparaison d’outils de bug tracking http://en.wikipedia.org/wiki / Comparison_of_issue_tracking_systems Site de Selenium (outil d’automatisation des tests fonctionnels) http://seleniumhq.org/ Open Source Testing http://www.opensourcetesting.org/ BrowserMob http://browsermob.com Arobase - L’e-mail sous toutes ses coutures http://www.arobase.org IAB Guidelines http://www.iab.net/iab_products_and_industry_services/1421/ 1443/1452 IAB, France http://www.iabfrance.com/

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Chapitre 12

Référencement et positionnement

Figure 12-1 Les différentes étapes du positionnement

Le référencement est la phase incontournable qui permettra de donner de la visibilité au site Internet. En effet, pour accéder à un site, l’internaute a trois possibilités : saisir directement l’URL (ou utiliser ses favoris), cliquer sur un lien ou encore utiliser un moteur de recherche. Le premier cas est traité par la campagne de communication ofine qui doit aboutir à une bonne mémorisation du nom du site et de son URL. Le deuxième est du ressort de la campagne en ligne qui doit générer du trac via des actions publicitaires et autres échanges de liens. Enfin, le troisième cas est l’affaire du référencement mais, comme le nombre d’internautes qui recourent aux moteurs augmente, le référencement ne suffit plus. Une nouvelle notion est donc apparue : le positionnement. 299

Partie II – La conduite des projets Web

À noter : référencement et positionnement, deux notions complémentaires Le référencement est l’action qui consiste à inscrire le site dans les outils de recherche. Le positionnement consiste à mettre en œuvre une stratégie de référencement qui sera appliquée à l’ensemble d’un site pour qu’il apparaisse, sur des expressions données, dans les premiers résultats des outils de recherche (au pire les trente premières).

Cahier des charges Le référencement doit impérativement faire l’objet de la rédaction d’un cahier des charges qui va prendre en compte tous les aspects du projet de référencement. C’est encore très marginal car le client a souvent du mal à exprimer clairement ses attentes. La plupart du temps, il se soumet à l’offre du prestataire. Or, la visibilité, qui devrait être au centre des préoccupations des entreprises sur Internet, est le plus souvent laissée au bon vouloir du référenceur. S’adresser à un prestataire de référencement sans formaliser ses besoins est dangereux dans la mesure où la prestation risque d’être décevante pour l’entreprise. Elle peut aussi se solder par un événement désagréable, du type blacklistage (suppression du site de la base d’un outil de recherche). Très souvent, l’offre ne répondra pas aux besoins du client mais sera toutefois contractée parce que le client est novice en la matière, qu’elle est attrayante en termes de coût, de résultats, de garanties, etc., sans pour autant répondre totalement aux attentes du donneur d’ordre. Comme dans tout projet Web, n’oubliez pas qu’il incombe au prestataire de répondre aux attentes du client et non au client de se conformer à l’offre du prestataire… La rédaction d’un cahier des charges est une base de travail qui sera précieuse pour l’entreprise. Celle-ci pourra ainsi conduire le projet de référencement en indiquant ses attentes en termes de trafic et de contacts tout en comprenant quels sont les moyens mis en œuvre par le prestataire. Le décideur disposera ainsi d’un véritable outil de comparaison pour examiner les différentes offres qui seront réalisées sur une base unique : la sienne car les offres de référencement proposées par les prestataires sont toutes différentes et il est souvent difficile de s’y retrouver.

300

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Stratégie Aujourd’hui, tous les secteurs d’activités sont concurrentiels en matière de référencement, même si certains le sont davantage que d’autres. Prenons l’exemple des parkings et du stationnement, où la visibilité d’un nouveau site est extrêmement difficile, comme pour tant d’autres. Le mot-clé « parking» génère à lui seul plus de 224 millions de résultats dans Google ! Cependant, il est encore possible de positionner le site de son entreprise dans les premiers résultats en s’appuyant sur une stratégie de référencement pertinente, solide et pérenne dans le temps.

Figure 12-2 Première page de résultats obtenue dans Google pour le mot-clé « parking »

301

Partie II – La conduite des projets Web

Figure 12-3 La requête « location studio » génère 12 millions de résultats sur Google, ce qui n’empêche pas le site http://www.location-etudiant.fr d’apparaître dans les toutes premières positions depuis trois ans malgré un contexte particulièrement concurrentiel : l'immobilier. Le secret : une stratégie de référencement bien pensée en amont, une base de données optimisée de manière automatique sur la base de calculs de densité pertinents, un contenu mis à jour quotidiennement et de nombreux liens externes vers le site. Le site bénéficie d’une veille constante et d’une révision de son référencement en temps réel si nécessaire.

Le référencement repose moins sur une débauche de moyens que sur une bonne stratégie. Depuis des années, l’objectif de nombreux référenceurs – et parfois même des responsables de sites – a été de développer les visites coûte que coûte sans tenir compte de la pertinence des contacts générés et de ce que l’on nomme le « trafic ciblé ». Ce dernier repose sur des critères qualitatifs au détriment des critères quantitatifs, très souvent sans intérêt puisque sans transformation du contact. Ainsi, on a souvent vu des optimisations basées sur des motsclés générateurs de trafic mais peu pertinents pour le site visité et donc pour l’internaute. Ce type d’action induit donc une multiplication de

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Chapitre 12 – Référencement et positionnement

mots-clés parasites et de pages satellites, pratique sanctionnée par les principaux outils de recherche. Repère : le point sur les pages satellites Créée spécifiquement pour les outils de recherche, la page satellite, souvent invisible pour les internautes, redirige vers une page « normale » du site. Le principe devrait être réservé à des cas particuliers, par exemple pour des sites tout en images, ceux réalisés entièrement avec Flash (bien que les outils de recherche puissent désormais accéder au texte contenu dans les animations) ou en appui d’une stratégie globale de référencement portant sur un site extrêmement pauvre en nombre de pages. Malheureusement, nombre de professionnels s’appuient encore sur les pages satellites pour référencer les sites, quels qu’ils soient, ce qui leur permet de ne pas avoir à intervenir sur le contenu ; la pratique consistant à déposer les pages sur le serveur sans travailler sur les « vraies » pages du site. Il faut noter que la plupart de ces pages sont créées par des logiciels, sans qu'intervienne une réflexion humaine, c'est pourquoi elles sont très souvent dénuées de sens pour qui les lirait. Les nombreux abus issus de cette technique ont conduit les principaux outils de recherche à émettre des recommandations négatives sur le recours aux pages satellites, certains sites possédant plus de pages satellites que de pages réelles ! Le risque en la matière est de voir son site disparaître de la base du jour au lendemain, le moteur estimant que ces pages dévaluent la pertinence des résultats et saturent les bases de données. Netbooster, agence spécialisée en référencement, s’est vue déréférencée par Google pour avoir utilisé ces pratiques1 il y a quelques années. Pour obtenir de bons résultats en matière de référencement, le recours aux pages satellites est loin d'être utile. De nombreux sites leaders dans leur secteur n’utilisent aucune page satellite en appui de l’optimisation manuelle mise en œuvre car en la matière, rien ne remplace l’expérience et la réflexion humaine. C’est le cas des sites tels que laguitare.com qui, en tant que spécialiste des ressources pour les guitaristes, indique que 95 % des requêtes stratégiques pour sa visibilité apparaissent dans les cinq premiers résultats de Google. Cela apporte un positionnement exemplaire, notamment dans Google, sur des mots-clés tels que guitare, actualité guitare, forum guitare, etc. Ce site a investi dans une politique de référencement intelligente, solide et pérenne dans le temps qui porte ses fruits depuis une dizaine d'années.

303

 Source : Le Journal du

net, http://www.journaldunet.com/0409/ 040916netbooster.shtml

Partie II – La conduite des projets Web

Figure 12-4 Exemple de résultats obtenus pour le site laguitare.com qui est toujours premier sur le mot générique guitare (15 millions de résultats), y compris devant le fameux site Wikipédia.

La position de Google, qui s'oppose à la pratique des pages satellites, montre bien que les stratégies de référencement vont devoir évoluer. Le choix d’un prestataire capable de se remettre en cause s’avère dès lors fondamental. En effet, générer des pages satellites avec un logiciel et optimiser manuellement un site Internet sont des métiers qu’on ne peut comparer. Or, face à la fluctuation des stratégies des moteurs, seul un prestataire réactif peut garantir les résultats. Au final, les pages satellites ne doivent en aucun cas constituer la base du référencement d’un site, ce qui est malheureusement encore parfois le cas dans les prestations commercialisées par certaines sociétés spécialisées dans le domaine du référencement.

Il est bien plus efficace et certain de générer des contacts ciblés en s’appuyant sur l’optimisation manuelle des pages du site. La réflexion humaine est indispensable et au-delà de la mise en œuvre, il s’agit d’adapter la stratégie à chaque contexte et type de site et de la faire évoluer tout au long de la vie du site. Un travail que seul un humain peut accomplir.

Identifier le contexte concurrentiel Cette étape doit permettre de disposer d’une vue d’ensemble des concurrents directs ou indirects qui vont avoir un impact sur la capacité de l’entreprise à positionner son site.

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Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Déterminer le processus de connexion

Le premier travail consiste à essayer de se mettre à la place des internautes – en recourant quand c’est possible à des entretiens en face à face qui aboutissent à un résultat plus pertinent – pour déterminer comment une cible précise atteint un type particulier de site. Les scénarios de benchmark présentés dans les chapitres précédents peuvent s’avérer fort utiles. Par exemple, le processus de recherche d’un parking à louer à Paris par un internaute peut être résumé ainsi : • Saisie de mots-clés dans un moteur de recherche (location parking, annonces parking, sites parking, etc.). • Saisie directe d’URL de sites connus. • Après avoir fait le tour des sites généralistes et étudié les offres pour se faire une idée de l’offre, l’internaute va affiner sa recherche. • Saisie de mots-clés spécifiques dans un moteur de recherche (nom de localité, autre précision géographique, etc.), par exemple location parking métro Château de Vincennes, stationnement gare de Marseille St-Charles, etc. Forte de ces constats, l’entreprise peut situer l’offre de son site dans la chaîne de valeur, ce qui l’aidera à déterminer une liste de moteurs et de mots-clés pertinents.

Figure 12-5 Exemple de résultats obtenus pour le site http://www.location-parking.com dont la stratégie de référencement couvre parfaitement la demande des internautes, faisant de lui l’un des sites incontournables de son domaine.

305

Partie II – La conduite des projets Web

Identifier ses concurrents

En matière de référencement, les concurrents sont rarement ceux auxquels on pourrait s’attendre car ce n’est pas l’activité réelle du site qui compte mais plutôt les mots-clés utilisés par celui-ci. Ainsi, une chaîne de télévision aura pour concurrents non seulement les autres chaînes de télévision mais également les bijoutiers, les métallurgistes, les sites de vente de chaînes hi-fi.... Cette information est fondamentale puisqu’elle oriente directement le choix des motsclés. En l’occurrence, s’il ne faut pas exclure la requête « chaîne », il sera préférable de réfléchir à des requêtes plus ciblées telles que « chaînes télé » ou «chaîne câblée ». De cette façon, le site sera mieux positionné car le couple de mots-clés est pertinent par rapport à l’activité.

Figure 12-6 Les résultats de recherche sur la requête « chaîne » dans Google font apparaître des sites de domaines d’activité très différents. Il convient de préciser la recherche.

306

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Lister les moteurs Cette étape consiste à lister les moteurs qui devront être pris en compte par les actions de référencement et de positionnement. S’appuyer sur les moteurs incontournables

Les moteurs de recherches incontournables sont Google, Yahoo! et MSN. À eux seuls, ils assurent plus de 90 % des recherches dans le monde. En France, on peut ajouter Voilà qui dispose de l’audience captive des abonnés Orange.

Figure 12-7 Seule une poignée de moteurs de recherche génèrent à eux seuls plus de 95 % des recherches en provenance des outils de recherche.

Le site de l’entreprise devra forcément être référencé auprès de ces moteurs pour espérer obtenir de bonnes positions dans les résultats de recherches, y compris au travers des versions locales des moteurs tels que Google, MSN Live Search ou Yahoo! qui sont déclinés dans la plupart des langues et des pays. Évitez les propositions qui « noient » les garanties en vous offrant des résultats sur des outils très peu usités (Lycos, Altavista, Nomade, etc.) et exigez des garanties pour les outils de recherche générant le maximum de trafic (Google, MSN Bing et Yahoo!) car ce sont des valeurs sûres !

307

Partie II – La conduite des projets Web

Ajouter des moteurs secondaires spéciques

Parallèlement à ce travail, il est utile d’identifier les sites et les moteurs spécialisés. Bien que non stratégiques, ils pourront aider, en phase d’optimisation, à augmenter la popularité du site et donc à en améliorer le positionnement.

Figure 12-8 Une société spécialisée en logistique aura intérêt à référencer son site sur le site FraGGo (http://www.fraggo.com), ne serait-ce que pour augmenter sa popularité.

Pour ce faire, il suffit de saisir des couples de mots-clés tels que « moteur + spécialisé + domaine d’activité » dans les principaux moteurs de recherche, ce qui devrait aboutir rapidement à une liste de sites. Il est aussi possible de s’appuyer sur des sites spécialisés tels que http://www.lesannuaires.com qui recensent moteurs et annuaires professionnels.

308

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Figure 12-9 Le site Lesannuaires.com qui recense, comme beaucoup d’autres, les moteurs spécialisés.

Trouver les bons mots-clés Cette étape consiste à identifier les requêtes (souvent qualifiées de « mots-clés ») qui sont les plus représentatives de l’activité et/ou des services offerts par le site concerné mais également celles qui sont le plus souvent utilisées par les utilisateurs. Cette réflexion repose sur un dialogue constructif entre l’entreprise et son prestataire, la confrontation des points de vue étant un bon moyen d’obtenir une liste équilibrée, représentative et efficace. En effet, une entreprise utilise souvent son propre vocabulaire, lequel n’est pas toujours celui des visiteurs. L’idée principale est de confronter les points de vue et de permettre d’obtenir une liste relativement large mais toujours pertinente et ciblée par rapport au contenu du site. Par exemple, dans le domaine de la téléphonie mobile, on a coutume de qualifier ces appareils de « téléphones mobiles » ou de « mobiles » alors que le grand public, une fois sur deux, les qualifie de « téléphones portables » ou de « portables ». Cet exemple est très parlant puisque ne travailler que sur l’une ou l’autre des occurrences équivaudrait à renoncer à environ la moitié du trafic 309

Partie II – La conduite des projets Web

potentiel en provenance des outils de recherche. C’est aussi une manière de se conformer à la demande potentielle du public en incluant ses expressions de recherche même si les appellations ne nous semblent pas d’un grand intérêt. Lister les mots-clés

Avec la professionnalisation du Web, les requêtes des internautes sont elles aussi amenées à évoluer et contenir de plus en plus souvent plus de deux mots-clés. L’entreprise doit donc essayer de lister des groupes de mots en rapport étroit avec son activité. Plus ces motsclés seront précis et spécialisés, plus leur efficacité sera élevée. Tableau 12-1 Répartition du nombre de mots par requête, en moyenne une requête est composée de 2,44 mots-clés NOMBRE DE MOTS

PART DES REQUÊTES

1 mot

30,69 %

2 mots

26,80 %

Plus de 3 mots

17,61 %

Source : Baromètre Adoc, http://www.barometre.adoc.fr

On voit ici la nécessité de continuer à « sortir » dans les premiers résultats des outils de recherche sur des requêtes d’un seul mot dans la mesure où l’on constate que près d’un tiers des utilisateurs se limitent à taper un seul mot pour guider leurs recherches. Cependant, on note, année après année, une augmentation très sensible du nombre de mots-clés tapés dans les outils de recherche.

310

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Figure 12-10 Exemple de résultats obtenus pour une requête d’un seul mot (parachute) dans un contexte très concurrentiel (9 millions de résultats). Le site Air Libre Parachutisme, petite école de parachute en Normandie, apparaît pourtant en 2e place de la liste de résultats.

L’analyse des statistiques est également un élément à prendre en compte pour définir les mots-clés les plus utilisés par les utilisateurs ayant accédé au site via les outils de recherche. Ces résultats permettront de compléter l’étude des concurrents. Le chef de projet peut parfaire cette première liste en utilisant les services de sites spécialisés tels AdWords de Google1. Confronter les mots-clés avec le prestataire

La première liste de mots-clés sera ensuite confrontée au regard critique du référenceur qui décèlera les mots inutiles, hors sujet ou peu efficaces compte tenu du contexte. Le prestataire de référencement joue un rôle d’arbitre dans ce domaine et doit écarter toute requête qui ne lui semble pas correspondre à l’activité de l’entreprise concernée. Ainsi, une entreprise industrielle travaillant au service du secteur des cosmétiques n’a pas lieu d’opter pour une requête du type « cosmétiques » mais plutôt pour « fournitures pour cosmétiques ». Cette tâche doit être confiée à un prestataire spécialisé dans le référencement. Repère : le point sur les packages La plupart des référenceurs proposent des packages basés sur un nombre fixe de mots-clés, en général de 10 à 50 mots.

311

 https://adwords. google.com/select/ main?cmd=KeywordSandbox

Partie II – La conduite des projets Web

Cette solution, bien qu’attractive en raison de son coût peu élevé, peut aboutir dans certains cas à un référencement trop… limité et vous priver d’un trafic intéressant. Cette formule est d’autant moins adaptée que le travail de référencement doit être effectué « sur mesure » pour être performant. De plus, une action spécifique doit être menée sur la base de données articles afin de créer une homogénéité des pages pour l’outil de recherche, d’élaborer des formules particulièrement attractives pour les moteurs de recherche et d’optimiser tout nouvel article qui intègre la base. Les sociétés qui mettent en ligne un site comportant une base de données (catalogue produits, annonces, etc.) ont besoin d'un travail axé sur de nombreux mots-clés pour refléter l’étendue de leur offre. Validation du livrable : des objectifs quantifiés Avant de valider la stratégie de positionnement, il faut s’assurer que les objectifs sont quantifiés clairement.

Mise en œuvre La mise en œuvre d’une stratégie de référencement est un projet toujours renouvelé. Après avoir optimisé et soumis le site, le référenceur assure un suivi régulier sur les résultats obtenus. En fonction de ceux-ci, il ajustera et affinera la stratégie mise en œuvre. Plus le secteur est concurrentiel, plus la pertinence de la stratégie sera vitale. La révision d’une stratégie de référencement validée et génératrice de résultats probants peut aussi perdre tout son sens par la modification d’une partie même infime de celle-ci, ce qui peut amener à faire chuter la position du site ou au contraire permettre d’obtenir des résultats dans les premières pages des outils de recherche. Il faut réellement laisser toute latitude au référenceur pour qu’il décide de réviser ou non la stratégie en cours et lui faire confiance car il saura tirer avantage de ses expériences passées.

Optimiser le site Cette étape consiste à optimiser, sans excès, la structure du site (répertoires, nom des images, etc.), à renseigner les balises HTML et « meta », à documenter les images et à préoptimiser les parties dynamiques afin que la capacité de référencement du site soit maximisée. 312

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Optimiser le code et la structure du site

Pour positionner le site, tous les éléments constitutifs des pages comptent. Il est donc essentiel de penser la structure du site en tenant compte des contraintes de référencement. Dans l’idéal, le prestataire de référencement doit intervenir lors de la phase conception du site an de s’assurer qu’il va pouvoir être indexé de façon optimale. Ce sera d’ailleurs moins coûteux pour l’entreprise qui n’aura pas à prévoir de grosses modifications de développement si cela se révèle nécessaire. Les répertoires peuvent comporter des mots-clés qui apparaîtront dans l’URL du site. Ainsi, pour un site de location immobilière, il peut être utile de remplacer un répertoire « images » par un répertoire « location », ce qui aura pour effet de changer l’URL du site en http://www.site-immobilier/location/ au lieu de http://www.siteimmobilier/images/. Les URL elles-mêmes doivent également faire sens autant que possible. Par exemple, il est préférable de transformer les URL incompréhensibles utilisées par certains sites dynamiques en URL composées de mots, ce qui est possible avec la plupart des platesformes de développement permettant l’URL rewriting. En général, on précise la rubrique et on reprend le titre de l’article pour obtenir un résultat tel que : • URL initiale : http://www.leprojetweb.com/ index.php?do=show§ion_id=1&article_id=333&template = content&theme_id=37 • URL optimisée : http://www.breek.fr/publication/10-criterespour-bien-choisir-son-cms Le nom des images peut aussi servir à optimiser le positionnement. Le principe mis en application est le même que pour les URL. Il s’agit par exemple de remplacer « 001465.gif » par « livre_conduite_projet.gif ». Les balises HTML peuvent également avoir un rôle dans la qualité du référencement. C’est le cas des balises suivantes : • les balises de titre , , , , ; • les balises , et associées aux images et aux liens hypertextes qu’elles contiennent. Enfin, il est indispensable de favoriser le HTML autant que possible et de limiter l’usage du JavaScript et du Flash aux illustrations, les 313

Partie II – La conduite des projets Web

menus déroulants en JavaScript ou en Flash n’étant pas (ou mal) pris en compte par certains moteurs. Bonne pratique : intégrer le référenceur à l’équipe projet Intégrer le prestataire en charge du référencement dans l’équipe de conception permet d’obtenir de meilleurs résultats car en procédant ainsi les contraintes de référencement auront été prises en compte en amont du développement : – nommage des pages et structure du site ; – page d’accueil en HTML ; – présence de liens et d’un paragraphe décrivant le site sur la page d’accueil avec utilisation des mots-clés stratégiques ; – choix optimal du nom de domaine ; – présence de champs dédiés au référencement dans l’outil de gestion de contenu (balises , , etc.). Renseigner les balises meta

Le référencement passe évidemment par le renseignement des balises prévues pour décrire le contenu de la page. Ces balises contiennent des métadonnées ; c’est la raison pour laquelle elles portent le nom de balises meta. La plus importante d’entre elles est certainement la balise qui est prise en compte par tous les moteurs de recherche. Pour qu’elle soit efficace, elle doit être cohérente avec le contenu de la page et varier de page en page.

Figure 12-11 La balise est utilisée par tous les moteurs de recherche.

La balise n’est plus prise en compte par les outils de recherche. Elle est désormais peu utilisée au sein de la stratégie de référencement, voire plus du tout. La balise est plutôt utilisée pour afcher une description du contenu de la page. Le moteur se sert en général des premiers caractères d’une page en son absence, ce qui donne parfois des descriptions curieuses. Pour optimiser cette balise, il faut rédiger 314

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

des textes composés de phrases contenant les mots-clés stratégiques pour le référencement. La balise est inutile dans la mesure où le passage des robots des outils de recherche est déterminé par d’autres éléments. C’est l’outil de recherche qui va décider de sa fréquence de passage en fonction du volume du site, de sa régularité de mise à jour… Une fois les balises renseignées, le chef de projet peut valider la qualité du travail avec des outils en ligne comme Outiref 1. Il convient de rappeler que pour obtenir de bonnes positions, le travail n’étant pas mécanique, il doit être appréhendé dans la durée.

Mettre à jour La mise à jour régulière d’un site, et notamment de la page d’accueil, est un facteur à prendre impérativement en compte dans la stratégie de référencement. Les mises à jour étant décelées par les outils de recherche lors du passage de leurs robots, les délais de passage de ceux-ci seront notamment plus réguliers. Par ailleurs, l’intégration de nouvelles pages et/ou de contenus textuels au fil du temps est également à prévoir tant pour les visiteurs que pour les outils de recherche.

URL rewriting Tout le monde a compris depuis longtemps qu’avoir l’un de ses mots-clés stratégiques dans son URL est l’un des maillons de l’énorme puzzle qui va aider au positionnement de son site. Or, depuis l’apparition de l’URL rewriting, par exemple, tout le monde s’est mis à utiliser (parfois de façon excessive) cette technique d’optimisation qui consiste à ce que les noms des fichiers contiennent le maximum de texte optimisé, par exemple : http:// www.monsite.com/achat-maison-paris/studio-paris.php. De ce fait, si la plupart des sites sont désormais sur un pied d’égalité de ce côté-là, sans dire que ça ne sert à rien, il fallait s’attendre à ce que ce critère perde de sa valeur, ce qui semble déjà être le cas. En conclusion, évitez de suivre uniquement les modes (qui ne sont qu’éphémères) et pensez stratégie de référencement globale...

315

 http://www.outiref.com

Partie II – La conduite des projets Web

Indice de popularité et page rank Si une action de liens entrants peut contribuer à accélérer la procédure d’indexation, le doute persiste sur la notion de « page rank » qui serait pour partie « responsable » de classements privilégiés dans les meilleures places. Cet élément n’est, pour moi, qu’une partie du « puzzle » qui va permettre un référencement efficace du site. J’ai mené de nombreux projets qui étaient totalement dénués de liens extérieurs et qui ont, malgré cette « lacune », bénéficié de résultats exemplaires. Prenons l’exemple du site de MaCosmetoPerso (www.macosmetoperso.com) qui a, dès le début de la mise en place de sa stratégie de référencement, figuré dans les meilleures places des outils de recherche (et notamment de Google) avec une URL « toute neuve » et un page rank de 0 (ce qui est toujours le cas). Le site génère plus de 700 visites par jour dont 80 % proviennent des outils de recherche. Sur 300 requêtes testées, le site est présent pour 90 % dans la première page de Google. Beaucoup de cas similaires existent parmi ma clientèle. Je considère donc que les liens externes ne sont qu’un élément de la stratégie de référencement mais qu’il ne faut pas tout miser sur eux : la mise en œuvre d’une solide stratégie de référencement est ce qui fait réellement la différence au final. Par ailleurs, l’exemple de MaCosmetoPerso permet de se rendre compte que le site a acquis en très peu de temps un trafic ciblé (plus de onze pages vues par visite et un fort taux de rendement en termes de ventes) avec un page rank de 0, trafic acquis uniquement par le biais de son indexation dans les outils de recherche et de sa stratégie de référencement, ce qui donne peu de sens aux opérations visant à « vendre du page rank ». Si vous souhaitez toutefois exercer une veille sur cet aspect, vous pouvez télécharger la barre d’outils Google qui fournit des indications concernant le page rank. À noter, l’apparition d’une barre d’outils spécial référencement chez Mozilla Firefox.

316

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Figure 12-12 La barre SEO de Mozilla Firefox donne de nombreuses informations sur le site que vous visitez (page rank, date de naissance du site, nombre de pages indexées, liens externes…).

Soumettre le site Une fois le site optimisé, il ne reste plus qu’à le proposer aux moteurs de recherche et l’inscrire dans les annuaires. Ce travail doit rester manuel pour les moteurs les plus importants. Inscrire le site dans les moteurs

Cette étape est certainement la plus simple puisqu’elle consiste à saisir l’URL du site dans le champ de saisie prévu à cet effet ! Chaque moteur fournit sa propre interface. Les plus importantes sont listées ci-après. Tableau 12-2 URL de soumission de site de quelques moteurs internationaux et français OUTIL DE RECHERCHE

URL DE SOUMISSION

Google.com

http://www.google.com/addurl/?continue=/addurl

Yahoo.com

https://siteexplorer.search.yahoo.com/submit

Msn.com

http://search.msn.com/docs/submit.aspx?

Google.fr

http://www.google.fr/addurl/?continue=/addurl

Yahoo.fr

https://login.yahoo.com/config/ login_verify2?.src=srch&.intl=fr&.done=http://fr.siteexplorer.search.yahoo.com/free/request&rl=1

Msn.fr

http://search.msn.fr/docs/submit.aspx?

Une fois l’URL soumise, il faut être patient, les moteurs pouvant prendre en compte plus ou moins vite la demande. On évalue en général le délai de prise en compte de deux jours à plus de 6 mois.

317

Partie II – La conduite des projets Web

Dans l’intervalle, il ne faut surtout pas resoumettre l’URL car cela pourrait s’apparenter à du « spamindexing », une pratique que les moteurs de recherche n’apprécient pas du tout. Il en va de même pour la durée du projet. Lorsque le site est présent dans une base d’un outil de recherche, il s’avère inutile de le soumettre de nouveau. C’est même très mal perçu par les moteurs de recherche… Par ailleurs, les robots passant sur les sites à intervalles plus ou moins réguliers, vos nouvelles pages, rubriques, etc., seront découvertes et prises en compte « naturellement » par les robots sans que vous ayez à intervenir. Inscrire le site dans les annuaires

Quand la pression concurrentielle est très forte ou qu’aucune stratégie de positionnement n’est envisagée, l’achat de mots-clés (les liens sponsorisés) est une alternative intéressante bien qu’elle puisse se révéler plus coûteuse dans le temps puisque le lien sponsorisé a un effet ponctuel et le positionnement une durabilité dans le temps.

Figure 12-13 L’interface de soumission de l’Open Directory (http://www.dmoz.org), l’un des principaux annuaires internationaux

318

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Acheter des mots-clés

Une des techniques complémentaires au référencement manuel peut consister à acheter des mots-clés auprès des principaux moteurs. Attention, l’achat de mots-clés ne doit pas être assimilé à du référencement (méfiance envers certaines sociétés de référencement qui essaient de semer le doute dans les esprits…) mais à de la publicité payante. D’excellents ouvrages existent sur ce thème qui relève plus de la stratégie de visibilité online que du référencement. Suivre la progression du site

Le positionnement d’un site évolue en permanence en fonction des nouvelles soumissions réalisées chaque jour. Le suivi du positionnement consiste à vérifier tous les mois la position du site dans chaque moteur, puis à rédiger une synthèse. Sur la base de ce rapport et en fonction des objectifs présents dans le contrat de positionnement, des actions correctives doivent être réalisées. Pour bien suivre l’évolution de votre projet et de l’impact du travail du référenceur, il est impératif de demander un audit de départ avant optimisation. Ce document vous servira de point de départ et vous permettra de vérifier l’évolution des résultats. Si 6 mois après le lancement du site, ce dernier est bien positionné et que les positions sont stables sur les 3 derniers mois, c’est que la stratégie est bonne. Les résultats ne devraient par la suite varier que légèrement. Cette tâche est toujours réalisée par le prestataire assurant le positionnement.

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Partie II – La conduite des projets Web

Tableau 12-3 Exemple de tableau de suivi de positionnement Évolution des résultats Google.fr (étude des 30 premiers résultats hors liens sponsorisés) pour le site MaCosmetoPerso (démarrage du projet/milieu du projet/août 2009)

MOTS-CLÉS

AVRIL 2009

AOÛT 2009

actifs anti-inflammatoires

29

1

actifs antioxydants

27

2

actifs bonne mine

25

1

actifs cheveux

–

2

actifs cicatrisants

18

1

actifs cosmétiques

19

4

actifs hydratants

28

6

actifs lissants

16

1

actifs peaux à problèmes

11

1

actifs peaux matures

14

1

actifs réparateurs

12

1

additifs cosmétiques

26

5

additifs en poudre

24

3

additifs liquides

8

1

arôme naturel cosmétique

10

9

beurres végétaux

10

2

cires florales

10

1

contenants maquillage

9

1

exfoliants naturels

13

2

hydrolats bio

21

4

macérats bio

8

1

moules savons

14

2

poudres de fruits

7

1

poudres de plantes

11

5

protéines naturelles

29

8

ustensiles cosmétiques

10

3

320

Chapitre 12 – Référencement et positionnement

Ajuster la stratégie

Cette tâche consiste à modier certaines balises et à optimiser ou réoptimiser les parties du site qui ne donnent pas satisfaction. Elle est toujours réalisée par le prestataire assurant le positionnement. Repères : les 10 éléments clés de la stratégie de référencement 1 – Nom de domaine comportant les deux mots-clés principaux. 2 – Nom des répertoires. 3 – Nom des fichiers (pages, images, etc.). 4 – Balises HTML (, ). 5 – Un contenu texte et un volume de pages suffisant. 6 – Être référencé dans les outils de recherche principaux. 7 – Ne pas utiliser que des mots-clés génériques et privilégier les requêtes contenant plusieurs mots pour cibler celles permettant de générer des contacts utiles (sur Google : « location » = 206 millions de résultats, « location voiture » = 2 millions de résultats, « location voiture paris » = 960 000 résultats). 8 – Inscrire également le site dans les bases des grands outils de recherche internationaux, y compris quand le site n’est destiné qu’à la France. 9 – Favoriser un référencement « naturel », sans logiciel ni pages satellites. 10 – Toujours penser qualité des contacts plutôt que volume de trafic.

Pour aller plus loin Ouvrages Francois-Xavier Hussherr et Sophie Néron Comportement de l’internaute Dunod – 2002 – ISBN : 978-2100064083 Collectif d’auteurs Le Keyword marketing 2007 Abondance.com – 2007 – Étude au format PDF, disponible en téléchargement uniquement sur le site Abondance (http:// www.boutique-abondance.com/cgi-bin/pgshoppro.cgi?ORD=viewproduct&id_product=11&id_category=3)

321

Sites Web Rank Info – Au cœur de Google http://www.webrankinfo.com Abondance – Référencer sans soucis http://www.abondance.com Le blog de La Sorcière du Référencement http://www.lasorcieredureferencement.com/

Chapitre 13

Impact du Web 2.0 sur les projets Web Le Web 2.0 Après un peu plus de 10 ans de maturation, le Web sort de l’enfance et attaque une seconde étape importante de son évolution. Les implications techniques et sociales de cette mutation sont si importantes et si nombreuses qu’on les intègre toutes aujourd’hui dans le concept de « Web 2.0 ».

Une évolution sociale Le permier volet du Web 2.0 est social : un milliard d’internautes s’approprient enfin cet outil dans leurs usages quotidiens. En France, par exemple, plus de la moitié de la population est connectée et ce chiffre atteint 86 % chez les 13-24 ans. Ces derniers imposent progressivement leur vision du Web. Ils le construisent à leur image, très différente de la vision que leur impose le Web « institutionnel », constitué des moteurs de recherche, des sites d’entreprises et des sites marchands. Le Web 2.0 n’est pas la toile des entreprises, mais bien celle des internautes. Ils passent notamment d’un statut de consommateurs passifs à celui de contributeurs actifs. Cette « prise de pouvoir » bouleverse le rôle des acteurs historiques de la toile, modifiant complètement le rapport de force entre les entreprises et les consommateurs. Par exemple, les blogs drainent une audience de plus en plus importante (9 millions de blogs en France en 2006, source Journaldunet : http:// www.journaldunet.com/diaporama/0604 blogs/2.html) car ils permettent à n’importe quel citoyen d’exprimer ses points de vue. Ces nouveaux « sites 323

Partie II – La conduite des projets Web

persos » ne demandent que quelques clics pour être mis en œuvre. Structurés en réseau, les blogs forment une nouvelle toile, véritable contre-pouvoir citoyen face aux sites institutionnels et marchands. En parallèle de ce réseau de blogs, une troisième toile est en train de se former, reposant sur les favoris en ligne des internautes. Les systèmes de del.icio.us et Yahoo! Mon Web 2.0 leur permettent de « marquer » n’importe quelle page Web à l’aide de mots-clés. Stockés en ligne, ces « mots-clés favoris » sont partagés par les internautes qui créent ainsi une nouvelle génération de moteurs de recherche basés sur l’intelligence collective de millions d’utilisateurs. L’impact pour les entreprises est important car pour une même page Web, les internautes ne choisissent pas du tout les mêmes mots-clés que les moteurs de recherche. Par exemple, les pages du site Web de Total peuvent être affublées de mots-clés tels que « marée noire », « Erika », « pollueur », etc. Désormais, quelles que soient les sommes investies en référencement sur les moteurs traditionnels, il existe une toile parallèle sur laquelle les entreprises ne maîtriseront plus jamais leur image. Issu du mouvement peer-to-peer, le partage est l’une des valeurs qui distinguent clairement le Web 1.0 du Web 2.0. L’encyclopédie en ligne Wikipédia en est l’illustration parfaite. Construit par des centaines de milliers de bénévoles, ce site bouleverse le marché des encyclopédies payantes et l’accès à l’information dans le monde. Elle n’est que le premier exemple d’une longue série de sites collaboratifs qui vont peu à peu concentrer le savoir du monde autour de thématiques aussi différentes que les vins, l’informatique, l’art, etc. Pour voir le jour, ces sites s’appuient sur deux axes : le besoin de reconnaissance et d’appartenance de tout être humain, et une infrastructure technique – les wikis – facilitant la création collaborative d’un site Web à mi-chemin entre une base de données, un forum et un site traditionnel.

Une évolution technique Les développeurs perçoivent souvent le Web 2.0 comme un nonévénement et le résument à un simple concept marketing. Cette situation est essentiellement due au fait que le Web 2.0 repose sur des technologies existantes. Pourtant, les architectures mises en œuvre sont totalement novatrices. Elles consistent notamment à appliquer au Web le concept d’architecture orientée services (SOA) et ses principes fondateurs : découplage fort entre les différentes couches, échanges asynchrones, 324

Chapitre 13 – Impact du Web 2.0 sur les projets Web

notion de domaine privé et public…. De l’interface utilisateur à la structure de la base de données, toutes les couches techniques sont profondément impactées. Selon les concepts du Web 2.0, un même service possède par exemple plusieurs interfaces contre une seule interface HTML pour le Web 1.0. Cette caractéristique permet de proposer plusieurs façons d’accéder aux contenus et services d’un site, chacun étant adapté à un usage précis. Ces interfaces sont à la fois destinées aux internautes – HTML, flux RSS, client riche… – et aux machines – API REST publiques, flux RSS, etc. Cela signifie donc que les traitements du modèle 3-tiers doivent être totalement autonomes par rapport à la couche de présentation. Un impératif technique dont très peu de sites peuvent se targuer à l’heure actuelle. Le changement le plus visible pour l’utilisateur final est logiquement la couche de présentation. L’interface utilisateur repose sur l’architecture Ajax (Asynchronous JavaScript and XML) qui reproduit au sein du navigateur le modèle de programmation événementielle du clientserveur traditionnel. Plutôt que de générer des écrans HTML (modèle du Web 1.0), le serveur d’application se contente d’exposer des données et des traitements sous la forme de flux XML. Alors qu’elle était jusqu’à présent entièrement générée côté serveur, la couche de présentation du Web 2.0 est complètement déportée du côté client avec Ajax. Le client Ajax s’exécute en effet au sein du navigateur. Il est constitué d’une librairie de fonctions JavaScript, de feuilles de style CSS et d’un peu de code HTML. Chaque composant graphique de l’interface dialogue avec le serveur à l’aide de flux XML en fonction d’événements locaux : clic sur un lien hypertexte, saisie d’une chaîne de caractères, etc. Chaque composant possède donc un comportement autonome qui permet d’éviter d’avoir à recharger toute la page : seul le composant incriminé à un instant t est mis à jour. La notion de site Web disparaît donc au profit d’applications clientes. Avec un tel niveau de découplage entre la couche de présentation et les données et services sous-jacents, la toile se transforme à la fois en une gigantesque base de données et en une plate-forme de développement d’applications composites. Les API REST et SOAP et les flux RSS/Atom s’appuient sur le langage XML pour exposer des données structurées et des traitements à l’aide d’une simple URL. Ce point est fondamental car il signifie d’une part, que derrière une URL peuvent maintenant se trouver des données qui ne sont pas destinées à être lues directement par les internautes, et d’autre part, que la structure même des sites 2.0 est d’abord construite autour du modèle de données et 325

Partie II – La conduite des projets Web

non plus autour d’un « rubriquage ». L’architecture technique et la méthodologie du Web rejoignent donc celles des logiciels traditionnels. Cette évolution est particulièrement visible dans les outils de développement qui font de moins en moins la distinction entre Web et logiciel traditionnel. Par exemple, dans le monde Microsoft, les développeurs utilisent indifféremment Visual Studio.NET pour créer des sites Web et des logiciels destinés aux postes de travail. Pour l’entreprise, les nouvelles interfaces XML sont synonymes d’une plus grande ouverture. Il est désormais extrêmement facile d’échanger des données (commande, client, fiche produit, etc.) entre deux sites en s’appuyant sur l’architecture technique existante (un serveur HTTP et un serveur d’applications suffisent). Cela signifie que n’importe quelle PME peut aujourd’hui mettre en œuvre des échanges EDI avec ses partenaires, pour le coût de création d’un site Web. Une quatrième et une cinquième toile apparaissent donc. La quatrième est composée des sources de données au format XML. La cinquième est constituée de services imbriqués les uns avec les autres au sein d’applications composites (mash-up en anglais). Alors que le Web 1.0 était constitué de silos d’informations (les sites), le Web 2.0 se caractérise donc par une plus faible granularité de l’information : objets et services métiers exposés sous la forme de flux XML. Ajax (Asynchronous JavaScript and XML) Nouvelle architecture des interfaces client Web. Elle déplace le site dans des librairies de fonctions qui s’exécutent directement au sein du navigateur. Le serveur se contente donc de fournir des données au client Ajax. Il ne génère plus l’interface utilisateur. API (Application Programming Interface) Les interfaces publiques de programmation SOAP et REST exposent des traitements et des données au format XML. Elles simplifient l’échange d’informations d’un site à l’autre et d’une entreprise à l’autre. Atom Format et protocole de publication d’information basé sur XML. Mis au point par l’IETF et soutenu notamment par Microsoft et Google, Atom est le successeur de RSS. RSS (Really Simple Syndication) Enveloppe XML standard permettant de transporter n’importe quelle information ou donnée d’un site à l’autre. RSS et Atom sont les nouveaux « ODBC du Web ». SAAS (Software As A Service) Concept désignant toutes les applications hébergées modernes qui ont été développées en s’appuyant sur une architecture de service. C’est la deuxième génération d’applications ASP hébergées.

326

Chapitre 13 – Impact du Web 2.0 sur les projets Web

SOA (Service Oriented Architecture) Une architecture orientée services privilégie un découplage fort entre les données, les services (ensemble logique de traitements), et la couche de présentation. Cette architecture facilite la transformation des sites Web en de véritables plates-formes d’échanges XML : flux RSS, API REST, interface graphique Ajax, etc. Tableau 1-12 De la toile des sites Web aux multiples toiles du Web 2.0

CONCEPTS

UNITÉ DE RECHERCHE

OUTILS DE RECHERCHE

WEB 1.0

Sites web et pages HTML

Mots-clés affublés par les moteurs aux pages HTML

Yahoo!, Google, MSN

WEB 2.0

Posts des blogs, sites collaboratifs

Tags

Del.icio.us, technorati

API REST et SOAP

Tags

Programmable web

Flux RSS et Atom

Tags

Rollyo, Dig !

Favoris en ligne

Tags

Del.icio.us, Yahoo! Mon Web 2.0, etc.

Quelques exemples concrets

Figure 13-1 L’encyclopédie en ligne Wikipédia est entièrement élaborée par des dizaines de milliers d’internautes bénévoles. Chaque page du site peut être enrichie car elle repose sur un outil de collaboration adapté : le wiki.

327

Partie II – La conduite des projets Web

Figure 13-2 Grâce à Yahoo! Mon Web 2.0, chaque internaute peut désormais partager ses favoris en ligne et leur attribuer des mots-clés. Une nouvelle toile constituée des mots-clés des internautes fait donc son apparition.

Figure 13-3 Pionnier des services Web REST, le site d’Amazon possède des dizaines de milliers de partenaires qui puisent chaque jour dans son catalogue XML pour construire des librairies en ligne virtuelles.

328

Chapitre 13 – Impact du Web 2.0 sur les projets Web

Figure 13-4 Connu pour son outil de CRM hébergé, salesforce.com propose aussi une infrastructure technique qui permet à ses partenaires de développer leurs outils directement sur sa plate-forme AppExchange. Les partenaires utilisent pour cela les API publiques de AppExchange qu’ils peuvent marier aux leurs, et même, avec celles d’autres entreprises. C’est par exemple le cas de Skype.

Figure 13-5 Partenaire de salesforce.com, spanning salesforce.com expose l’ensemble des événements et des objets métier d’un utilisateur de salesforce.com à l’aide des flux RSS. L’entreprise peut donc, par exemple, alimenter son ERP en temps réel avec les données saisies dans salesforce.com.

329

Partie II – La conduite des projets Web

Ce qui change dans les projets Projets individuels et projets d’entreprise Aujourd’hui, les acteurs les plus innovants sont les entrepreneurs individuels. Ils lancent (comme en 1999) des projets de start-up avec optimisme et conviction, sans réserves, ni tabous, ni idées préconçues, ce qui change tout dans la conduite du projet. Moins de moyens, plus d’ambition = plus pragmatique

Ces nouveaux Don Quichotte quittent leur travail confortable de salarié pour une aventure au succès indéterminé et des revenus à coup sûr très faibles. Pourquoi cette folie ? Pour se faire plaisir ! Mais aussi pour décrocher le gros lot avec un rachat rapide ou un succès fulgurant. Du coup, leur façon d’aborder un projet est forcément plus pragmatique que les hommes de l’art. Et pour cause, leurs contraintes ne leur permettent pas de faire autrement. Le budget est souvent faible et les connaissances techniques limitées. Première conséquence, les méthodes de travail doivent être drastiquement allégées à la fois pour rentrer dans le budget et pour être utiles. Les phases de spécification et de développement ne doivent pas être longues. La documentation doit être réduite au minimum vital pour avoir une chance d’être lue. La démarche générale est forcément itérative, les nouvelles idées chassant les anciennes spécifications aussi sûrement que le business model évolue ! Plus de risques, plus de confiance

Les risques étant énormes pour ces acteurs (souvent toutes leurs économies), ils ne peuvent pas se permettre de ne pas réussir. Comme leurs moyens sont limités, la seule façon de réduire les risques est de trouver un partenaire, de bâtir une relation de confiance avec lui et de tirer parti de son savoir-faire. Cet état d’esprit change radicalement la façon de conduire le projet car à partir du moment où la confiance existe réellement, il devient possible de travailler avec des méthodes plus agiles.

Co-design Les nouveaux services Web 2.0 étant centrés sur l’utilisateur, celuici prend un rôle de plus en plus important dans la réussite du projet (animation, production de contenu). Conscient de sa valeur, l’utili330

Chapitre 13 – Impact du Web 2.0 sur les projets Web

sateur s’attend de plus en plus à participer à l’évolution d’un projet qu’il considère être autant le sien que celui des fondateurs. Écouter les utilisateurs…

Il devient alors incontournable d’écouter ses utilisateurs et notamment les demandes de nouvelles fonctionnalités. De nombreux moyens sont aujourd’hui à notre disposition : • bug trackers (Mantis, Trac, etc.) ; • forums ; • wikis ; • listes de diffusion… La difficulté se situe donc davantage au niveau stratégique qu’au niveau organisationnel car satisfaire toutes les demandes est épuisant et concourt à perdre l’âme du projet. Or, sans âme, le projet n’a pas d’attrait. Ainsi, 37signals.com explique dans sa méthode Getting Real (http://gettingreal.37signals.com/toc.php) pourquoi leur stratégie est de ne satisfaire que les demandes vraiment essentielles, et encore, seulement après avoir reçu un ouragan de demandes. Écouter les utilisateurs pose donc le problème du commiter, rôle qui consiste – comme lors d’une recette – à réceptionner toutes les demandes, les catégoriser et surtout, les hiérarchiser pour finalement décider laquelle est digne d’être prise en compte. De ce point de vue, les communautés de développement de logiciels open source ont beaucoup à nous apporter : elles fonctionnent sur ce modèle depuis plus de 15 ans. …et adapter le rythme des releases

Avant même de prendre en compte les besoins et suggestions des utilisateurs, il est impératif de définir un rythme de mise à jour – la fameuse roadmap – et de s’y tenir.

Choisir la bonne démarche Les démarches linéaires sont de plus en plus opposées aux méthodes dites « agiles ». Ces dernières profitent du Web 2.0 et de l’évolution des mentalités pour se diffuser. Mais attention, bien que très intéressantes, les méthodes agiles ne sont pas miraculeuses et ne doivent pas être utilisées systématiquement. 331

Partie II – La conduite des projets Web

Les démarches linéaires Principe

Leur fondement est le découpage du projet en phases et étapes qui ne peuvent s’enchaîner sans la validation de la précédente (c’est ce que présente cet ouvrage). Elles sont intimement liées au mode de relation dit « client-fournisseur ». Dans cette relation, le client est roi et le fournisseur se plie à ses ordres, sans broncher. C’est la relation la plus courante en France en 2008. Elle instaure des obligations réciproques très claires et impératives. Chaque partie se protège donc le plus possible de manière à limiter la casse en cas de problème (pénalités de retard, responsabilité, engagement de moyen vs résultat...). Forces et faiblesses des démarches linéaires

Le principal avantage des démarches linéaires est la délimitation précise du périmètre de chacun, ce qui constitue un atout important dans le pilotage d’un projet car théoriquement les zones d’ombre susceptibles de gripper le projet suite à une incompréhension sont éliminées en amont du projet. Les principaux inconvénients des démarches linéaires sont le manque d’implication du client et l’absence de confiance réciproque. Pour pallier cela, le prestataire s’en tient aux spécifications même quand il est persuadé qu’elles sont obsolètes. Il essaye ensuite, par obligation, de maintenir à jour la documentation... mais n’y parvient que rarement. Très vite, ce sont deux projets qui doivent être gérés : d’une part le développement et d’autre part, la « paperasse » (c’est le terme qui revient le plus souvent...). Au final, le client obtient sa commande mais sans réelle valeur ajoutée, et les équipes de développement se contentent du minimum syndical car il est peut motivant de développer un projet obsolète ou illogique.

Les méthodes agiles Principe

Les méthodes agiles sont nées dans les années 1980-90, notamment avec la méthode RAD (Rapid Application Development), définie par James Martin, et DSDM (Dynamic Systems Development Method), créée par Jennifer Stapleton. Ces méthodes visent à combler les lacunes des démarches linéaires. Les quatre principes fondamentaux de ces méthodes sont : • les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ; 332

Chapitre 13 – Impact du Web 2.0 sur les projets Web

• des fonctionnalités opérationnelles plutôt qu’une documentation exhaustive ; • la collaboration avec le client plutôt que la contractualisation des relations ; • l’acceptation du changement plutôt que la conformité aux plans. Les méthodes les plus utilisées sont RUP (Rational Unified Process, propriété d’IBM depuis le rachat de Rational Software), XP et Scrum. Plus récemment, 37signals.com a vendu des centaines de milliers d’exemplaires de sa méthode Getting Real (et offerts des millions de téléchargements gratuits) qui reprend à son compte les principes des méthodes agiles en y ajoutant encore plus de pragmatisme et en se recentrant sur les applications Web. Forces et faiblesses des méthodes agiles

Les principales forces des méthodes agiles sont la souplesse et la rapidité de mise en œuvre, rendues possibles grâce aux itérations et aux livraisons régulières. Les utilisateurs voient plus rapidement un résultat plus concret. Le résultat final est plus en accord avec le besoin réel, exprimé initialement ou non. Ce sont donc des méthodes idéales quand tout se déroule correctement. Malheureusement, cette efficacité repose sur une réelle collaboration entre le client et son prestataire, aucun des deux ne pouvant garantir à l’avance le respect du budget et des délais. Ce n’est donc pas la méthode qui est en cause mais la nature de la relation qu’elle implique car une relation d’égal à égal, et non de soumission, est en contradiction avec les pratiques actuelles en France.

Quelle méthode choisir ? Le tableau ci-après résume dans quels cas recourir à l’une ou l’autre des méthodes agiles. Il ne s’agit bien sûr que d’un résumé. Le recours à un spécialiste en AMOA reste incontournable pour vous décider. Tableau 13-2 Quelle méthode choisir ?

CONTEXTE

MÉTHODE

MÉTHODE

LINÉAIRE

AGILE

Plus de 100 jours de développement (par lot ou unité d'œuvre)

X

Maîtrise impérative du budget

X

Maîtrise impérative du planning

X

333

Partie II – La conduite des projets Web

Culture managériale « fermée » (je me protège avec mon cahier des charges, je transfert les risques sur mes prestataires)

X

Pas de confiance réciproque (jamais travaillé ensemble, pas envie de travailler ensemble, etc.)

X

Projet complexe (application métier)

X

X

Équipe externe

X

X

Co-design

X

Projet simple (blog, site institutionnel)

X

Moins de 30 jours de développement (par lot ou unité d'œuvre)

X

Culture managériale « ouverte » (je travaille en réel partenariat avec mes prestataires, je partage les risques)

X

Confiance réciproque (on travaille ensemble depuis longtemps, principe de vivier, etc.)

X

Équipe interne

X

Limiter les risques juridiques liés au Web 2.0 En repositionnant l’internaute au cœur du Web, le Web 2.0 entraîne l’évolution des business models, des risques et des responsabilités juridiques, associés jusque-là à l’exploitation des sites et des services Web.

Nouveaux usages… En utilisant les nouveaux services Web 2.0 permettant de créer, organiser et partager librement au sein d’une communauté les contenus les plus divers (textuels, sonores ou visuels), chaque internaute endosse le statut d’auteur/contributeur et une nouvelle responsabilité liée à la fois à ses propres créations et à l’usage qu’il fait de celles des autres. Avec le Web 2.0, l’internaute passe ainsi du statut de « simple visiteur/consommateur » à celui de véritable contributeur jusqu’à prendre, dans certains cas, la maîtrise du contenu d’un service Web avec toutes les dérives induites en termes de violation des droits de tiers, qu’ils s’agissent de droits d’auteurs, de droit des marques, d’atteinte à l’image ou de diffamation. Ce qui n’était qu’un usage occasionnel ou réservé à certains internautes (pages Web personnelles ou blogs) est en train de se généra334

Chapitre 13 – Impact du Web 2.0 sur les projets Web

liser au travers de nouvelles formes de services (vidéoblog, flux RSS, service de stockage et de partage de contenus en ligne, création instantanée d’espace personnel ou de pages Web en ligne, etc.). Tout le monde devient ainsi responsable ou est susceptible d’avoir sa part de responsabilité dans le monde du Web 2.0, ce qui n’est pas sans poser des contraintes et risques juridiques supplémentaires ou nouveaux aussi bien pour les internautes que pour les titulaires de droits et les éditeurs des services Web 2.0.

…nouveaux risques Sur le plan juridique, ses nouveaux services peuvent s’apparenter le plus souvent aux forums de discussion, aux blogs et aux pages personnelles mais ils présentent toutefois des risques beaucoup plus importants du fait de la diversité et de l’origine des contenus mis à disposition par chaque contributeur. En la matière, la difficulté réside plus particulièrement dans l’augmentation quasi exponentielle du nombre de créateurs occasionnels ou réguliers de contenus susceptibles de porter atteinte aux droits de tiers. Qu’il s’agisse de textes, d’images ou de vidéos, les contenus mis à disposition par les internautes empruntent souvent, en tout ou partie, à des œuvres existantes sans que les contributeurs ne se soucient du recueil de l’autorisation préalable des titulaires des droits sur ces œuvres. Les notions de communauté, de partage et de gratuité du monde du Web 2.0 favorisent, comme pour les réseaux peer-to-peer, l’exploitation non autorisée d’œuvres protégées notamment au travers de la création d’œuvres nouvelles, dites « dérivées », reproduisant le texte, le son, l’image ou la vidéo d’un auteur, d’un artiste, d’un ayant droit, d’un producteur ou d’un distributeur. Par ailleurs, dans la mesure où de nombreux services Web 2.0 reposent sur des tags (mots-clés) permettant une indexation personnalisée des contenus, le monde du Web 2.0 favorise également la reproduction de marques et de dénominations qui peuvent être associées à des contenus susceptibles de porter atteinte à l’image des marques et/ou à la notoriété de leur titulaire. À l’instar des blogs, la plupart des services Web 2.0 incitent à une plus grande liberté d’expression dont le support est désormais sonore et/ou visuel et donne une portée plus importante aux messages diffusés. 335

Partie II – La conduite des projets Web

On voit ainsi apparaître des formes particulières de dénigrement, de diffamation ou d’atteinte à l’image des personnes. Se pose alors à nouveau la problématique de la responsabilité éditoriale associée à chacun de ces nouveaux contenus sonores et visuels. Dans la plupart des situations, l’absence quasi totale d’intervention des éditeurs de services Web 2.0 sur les contenus mis en ligne, fait des internautes/contributeurs les seuls responsables de ces contenus. Les cas de mise en cause de la responsabilité des internautes sont d’ailleurs déjà en augmentation. Dans ce contexte, le monde du Web 2.0 présente un double visage : celui d’un monde de liberté et de services offerts aux internautes, proche de l’esprit du Web original, favorisant la création et la libre (ré)exploitation de tous types contenus disponibles ou non sur le Web, et celui d’un enfer juridique et économique pour les titulaires de droits et les entreprises dont les œuvres sont considérées de plus en plus comme libres de droits et dont l’image est « libre » d’être écornée. Avec le Web 2.0, l’internaute semble reprendre le pouvoir et sa liberté au détriment des fournisseurs de contenus habituels et des acteurs traditionnels du Web, même si certains dénoncent déjà une « fausse liberté » face à laquelle les internautes doivent rester vigilants. Auteurs, fournisseurs de contenus et entreprises sont une nouvelle fois contraints de réagir sur les terrains du droit et de la communication pour protéger leurs droits et leur image. La valorisation d’un site ou plutôt d’un service Web 2.0 réside d’abord dans le niveau d’implication des utilisateurs ainsi que le nombre et la qualité de leurs contributions. Cette valeur doit être suffisamment démontrée pour espérer générer les revenus publicitaires et les partenariats qui garantiront la pérennité de « l’entreprise ». À ce jour, les nouveaux projets Web 2.0 donnent, de plus en plus souvent, lieu à des levées de fonds importantes et le succès des services déjà lancés suscite déjà l’intérêt d’investisseurs, sans parler des perspectives d’entrée en bourse pour les meilleurs. Que l’on soit internaute, titulaire de droits ou entreprise, il est donc impossible aujourd’hui d’ignorer le phénomène Web 2.0 et les risques qu’il représente pour chacun de ses acteurs.

336

Chapitre 13 – Impact du Web 2.0 sur les projets Web

Les six mesures à prendre pour tirer profit du Web 2.0 Adopter SOA

Tous les principes techniques du Web 2.0 sont une conséquence directe de l’architecture orientée service. Les flux RSS et Atom exposent des objets métiers. Les API REST et SOAP exposent des traitements métiers. Et la structure des URL d’un site Web 2.0 (del.icio.us et Pandora.com sont de bons exemples) est optimisée pour exposer ces informations. La première étape de la construction de services Web 2.0 consiste donc à structurer ses données et services. Leur exposition ne constitue que la deuxième étape. Penser son site comme un service public

L’une des différences fondamentales entre le Web 1.0 et le Web 2.0 est la notion d’interfaces publiques (flux RSS/Atom et API). Il faut donc réfléchir aux données et traitements que l’entreprise souhaite exposer auprès d’une population clairement identifiée (collaborateurs internes, partenaires, etc.), mais aussi auprès d’une population inconnue : internautes, moteurs de comparaison de prix, start-ups créant des applications composites à partir de données et services publics… Référencer rapidement ses différentes interfaces sur les générateurs de trafic appropriés

À chaque nouvelle interface sont associés des annuaires et moteurs de recherche : les API et applications composites sont référencées par ProgrammableWeb.com, les sites Web et flux RSS sur del.icio.us et Yahoo! Mon Web 2.0, les objets (produits, par exemple) sur Google Base, etc. Encourager les internautes à adopter et « taguer » votre site

Il existe des moyens simples pour aider les internautes à effectuer le travail de référencement à la place de l’entreprise. C’est par exemple le cas de boutons de type « add to del.icio.us » qui fleurissent sur les blogs. Adapter sa communication aux internautes

Les blogs constituent une excellente opportunité pour nouer un dialogue avec les prospects, clients et partenaires de l’entreprise. C’est également un outil simple à mettre en place qui peut générer rapidement du trafic vers le site institutionnel de l’entreprise. Mettre en place les outils d’analyse adaptés

Le trafic des blogs et autres flux RSS/Atom ne répond pas au même schéma que les sites Web. Des outils spécialisés comme FeedBurner 337

Partie II – La conduite des projets Web

et Performancing permettent d’analyser finement les statistiques de ces nouvelles interfaces pour comprendre le comportement des internautes.

Pour aller plus loin Ouvrages Véronique Messager Rota et Jean Tabaka Gestion de projet : Vers les méthodes agiles Éditions Eyrolles – 2007 – ISBN : 978-2212121650 Jean-Pierre Vickoff AGILE : l’Entreprise et ses Projets QI Éditions – 2007 – ISBN : 978-2912843005 Ken Schwaber The Enterprise and Scrum Microsoft Press – 2007 – ISBN : 978-0735623378 Henrik Kniberg Scrum and Xp from the Trenches Lulu.com – 2007 – ISBN : 978-1430322641

Sites Wikipedia – Méthode agile http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile CommentCaMarche.net – Génie logiciel - Méthodes agiles (RAD, XP) http://www.commentcamarche.net/genie-logiciel/methodesagiles.php3 Manifesto for Agile Software Development http://agilemanifesto.org/ Wikipedia – Technology roadmap http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_roadmap Getting Real http://gettingreal.37signals.com/

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Chapitre 13 – Impact du Web 2.0 sur les projets Web

ReadWriteWeb http://readwriteweb.com TechCrunch http://techcrunch.com Digital Web Magazine http://www.digital-web.com

339

PARTIE

III

Études de cas

Chapitre 14

Étude de cas 1 : site institutionnel

343

344

Figure 14-1

Stratégie

Marketing mix

Positionnement

Business plan Faisabilité

Conception

Réalisation

Documentation

Analyse des réponses

Mise en service

Contôle

Mise en œuvre Recette

Brief

Choix

Stratégie

Reprise de l'existant

Tests utilisateurs

Cahier des charges

Étude des solution

Stratégie

Formation des utilisateurs

Formation des formateurs

Préparation

Développements

Conception technique

Choix des prestataires

Présentaion des solution

Diagnostic

Tables rondes

Projet

Tests utilisateurs

Étude de l'existant

Benchmark

Audit

Conception graphique

Expression des besoins

Conception fonctionnelle

Partie III – Études de cas

Chapitre 14 – Étude de cas 1 : site institutionnel

Le contexte Une grande institution française, à vocation non commerciale et présente sur tout le territoire français au travers d’une forte implantation régionale, souhaite améliorer son image institutionnelle sur le Web. Cette institution repose sur une organisation matricielle (par domaines et par situations géographiques) qui laisse une certaine autonomie aux différentes entités. De ce fait, au moment du brief, il existe plus de trois cents sites de natures et de qualités très variables. L’image institutionnelle dégagée par l’ensemble n’est pas homogène et laisse un sentiment de dérive. Le site institutionnel national est, lui aussi, déficient : du fait d’une organisation inopérante, il ne présente que peu d’actualités et renvoie une mauvaise image. La situation s’explique d’une part par un manque de coordination éditoriale entre site national et sites locaux ou thématiques, et d’autre part par l’absence d’un outil simple de mise à jour pour le site national. Du côté des contributeurs du réseau, les attentes sont très fortes ; qu’il s’agisse des producteurs d’information ou des webmestres. Ils sont nombreux à demander de l’aide et des outils, conscients du manque général d’homogénéité. De fait, l’équipe nationale en charge du dossier Web est trop réduite et ne peut que les conseiller dans la limite de ses moyens forts limités. Suite à l’application d’un schéma directeur décidé par la DSI plusieurs années auparavant, l’environnement technique est très cohérent. Les applications Web reposent sur Linux, Apache, PHP, MySQL et constituent une bonne base de départ pour la future solution.

Les enjeux Compte tenu du contexte, les enjeux du projet sont avant tout organisationnels et stratégiques.

Impliquer les contributeurs dans la démarche Le premier enjeu est la capacité du groupe de projet à amener les contributeurs (les producteurs de contenu, le Webmaster, etc.) à 345

Partie III – Études de cas

s’impliquer dans le projet. Ce point est très important, car, pour créer les futurs outils d’animation du réseau, il est nécessaire de disposer d’un retour d’expérience du terrain qui soit le plus riche possible. Il est aussi extrêmement important de sensibiliser les contributeurs pour qu’ils adhèrent à la future stratégie et s’en approprient les règles et outils. Les faire participer à la démarche, dès le début, est un bon moyen d’y parvenir. Enfin, plus globalement, il est nécessaire de remotiver le réseau, découragé par trop d’effets d’annonce non suivis de résultats concrets.

Définir une nouvelle stratégie Le deuxième enjeu du projet est la définition d’une stratégie pragmatique pour le court terme, dont le but est de canaliser les efforts du réseau vers un minimum d’homogénéité.

Sélectionner une solution cohérente Le troisième enjeu du projet est l’identification d’une solution technique. Elle doit être simple à mettre en œuvre et facilement « packageable » dans le but d’une éventuelle distribution à tout le réseau.

La solution Après avoir analysé les logs et mené les différents audits, une stratégie à long terme et un plan d’action à court terme sont fixés.

L’analyse des logs pousse à revoir le périmètre Le projet débute classiquement avec une réunion de lancement qui permet à chaque équipe de faire connaissance. À cette occasion, le périmètre de la mission est défini avec précision : il s’agit du site institutionnel et de quelques sites périphériques. Les fichiers nécessaires à l’analyse statistique des logs des sites existants sont obtenus et étudiés. L’analyse révèle très vite que le chemin type parcouru par l’internaute n’est pas du tout celui imaginé par les deux équipes : les internautes n’arrivent pas directement par la page d’accueil du site national ; ils passent par un moteur de recherche qui les amène vers une page de contenu d’un site local qui elle-même renvoie vers la page d’accueil du site national. 346

Chapitre 14 – Étude de cas 1 : site institutionnel

Figure 14-2 Cheminements théorique et réel

Dès lors, le périmètre d’étude initial doit être considérablement élargi. Pour être représentatif, il comprend désormais une cinquantaine de sites en lieu et place du site institutionnel et de quelques sites adjacents… La méthode d’audit est adaptée et la charge est répartie de nouveau sur l’ensemble de la mission.

Les audits confirment les soupçons L’analyse éditoriale, ergonomique et graphique des cinquante sites révèle une très grande richesse de contenu (élément fondamental de l’image institutionnelle de cette organisation) mais aussi de nombreuses difficultés pour y accéder. Ces dernières s’expliquent de deux manières. D’une part, les structures et traitements éditoriaux ne sont pas homogènes. D’autre part, les interfaces ergonomiques et graphiques sont aussi variées que leurs créateurs. Sur trois cents sites, presque toutes les variantes imaginables sont répertoriées !

347

Partie III – Études de cas

Les tables rondes internes font prendre conscience de l’enjeu organisationnel Les tables rondes internes confirment les attentes très fortes des contributeurs et affirment l’importance de passer rapidement à l’action en présentant des résultats concrets. En effet, beaucoup de contributeurs acceptent de repousser la réalisation de leurs projets en cours de manière à les inscrire dans la nouvelle stratégie… à condition que l’attente soit raisonnable. Dès lors, il devient périlleux de ne pas tenir le planning annoncé !

Les bases d’une stratégie à long terme sont déterminées Les résultats des audits et tables rondes poussent les équipes à envisager une réponse en deux temps : • une stratégie à court terme est incontournable pour montrer aux contributeurs qu’ils ont été entendus ; • une stratégie à long terme est nécessaire pour résoudre le problème de fond.

Figure 14-3 Organisation actuelle

348

Chapitre 14 – Étude de cas 1 : site institutionnel

Figure 14-4 Organisation cible

À terme, le but est de faciliter la production et le partage d’informations « institutionnelles » (calendrier des événements, actualité, dossiers de fond…) via une saisie déportée et un stockage centralisé. Ainsi, l’animateur de chaque site géographique ou thématique pourra non seulement mettre à jour son propre site, mais, en plus, en faire bénéficier tout le réseau sans dépenser d’énergie supplémentaire. L’information étant la même partout, l’image sera forcément beaucoup plus homogène. Cette stratégie nécessite : • la redéfinition des différents périmètres qui définissent le statut de chaque site (institutionnel, thématique, etc.), des contenus et services liés ; • la définition et l’utilisation d’un référentiel éditorial commun qui permettra à tous les contributeurs de classer l’information selon la même logique ; • l’adoption, par une majorité de sites, d’une architecture technique commune qui facilitera, dans le futur, la mise en place de solutions techniques d’échange de contenu ; • l’adoption, par une majorité des sites, d’une structure ergonomique commune et d’un habillage spécifique (en fonction du périmètre) visant à rapidement homogénéiser les interfaces des principaux sites. 349

Partie III – Études de cas

Dans un délai plus ou moins long, il sera possible de mettre à la disposition des contributeurs des fils d’informations reprenant le contenu centralisé. La personnalisation du site institutionnel en fonction de la région et/ou du thème souhaité est également envisagée.

Une stratégie à court terme est définie À court terme, le but est d’homogénéiser le plus possible la « partie visible de l’iceberg » de manière à montrer un signe positif à la fois aux internautes et aux contributeurs du réseau. Cette stratégie implique : • la refonte du site institutionnel ; • la création d’un outil de mise à jour du site institutionnel ; • l’adoption de règles ergonomiques et graphiques minimales pour l’ensemble des sites du périmètre institutionnel ; • la diffusion à tout le réseau d’outils facilitant l’adoption des règles (modèles de sites notamment) ; • l’animation du réseau.

Des tables rondes d’internautes valident le concept De manière à être sûr du concept envisagé, deux tables rondes d’internautes (huit personnes chacune) sont organisées. Les participants valident le concept général et proposent de simplifier l’interface, jugée trop dense.

Avant la table ronde

Suite à la table ronde

Figure 14-5 Cinématique avant et après les tables rondes

350

Chapitre 14 – Étude de cas 1 : site institutionnel

L’étude de l’existant est limitée, l’expression des besoins est détaillée Après avoir établi la stratégie, le groupe de projet décide de recentrer l’étude de faisabilité sur les moyens à mettre en œuvre à court terme tout en tenant compte des besoins à long terme. Les audits ayant été réalisés, l’étude de l’existant ne porte que sur les aspects organisationnels et techniques. L’expression des besoins est très poussée. Elle comprend notamment : • une liste très détaillée de chaque fonction de service ; • un rubriquage détaillé du futur site ; • une grille de correspondance des contenus actuels dans le futur rubriquage ; • la cinématique des principales pages en front-office et de l’ensemble du back-office ; • une estimation de la charge de travail annuelle pour l’animation du site (sur la base du futur rubriquage et en prenant en compte une ébauche des futurs workflows).

Le diagnostic est rapide Le diagnostic fonctionnel est vite réalisé puisque l’audit a montré que le site est inadapté et doit être entièrement refondu. Dès lors, le parti pris est de ne prévoir que la reprise des contenus existants. Le nouveau site sera reconstruit from scratch. Le diagnostic est en revanche plus poussé sur la partie organisationnelle. Il compare l’organisation actuelle avec la charge de travail et les rôles évalués lors de l’expression des besoins… et montre un écart significatif. Il est donc décidé avec le groupe de projet que cet aspect devra être particulièrement détaillé dans l’étude des solutions.

L’étude des solutions est limitée à un scénario Dans un souci d’efficacité et compte tenu du contexte très clair (OSS, contraintes organisationnelles connues, etc.), le groupe de projet décide que l’étude des solutions ne portera que sur une solution qui sera détaillée. Celle-ci propose : • la refonte du site institutionnel ; • l’adjonction d’un outil de gestion de contenu ; • la création d’un modèle de site générique en HTML dérivé du site institutionnel ; • la création d’un modèle de site générique dynamique dérivé du site institutionnel ; 351

Partie III – Études de cas

• la création d’une nouvelle entité en charge du Web. Les aspects organisationnels sont précisés : l’équipe actuelle doit être renforcée du côté des profils éditoriaux et des chefs de projet/consultants. Les premiers auront pour mission d’animer un réseau de correspondants et d’animer le site national. Ils veilleront à la cohérence des contenus en fonction de la charte éditoriale définie. Les seconds doivent être capables d’aider les différentes entités thématiques et régionales à mettre en œuvre l’un des modèles de site. Au niveau de la solution technique, un comparatif entre Spip 1.5 et des développements sur mesure en PHP est réalisé. Il montre rapidement certaines limites de Spip : • absence de gestion multilingue ; • structure des articles très basique ; • impossibilité de regrouper des articles pour créer un dossier. Mais aussi des avantages indéniables : • rapidité de mise en œuvre ; • fiabilité ; • budget limité ; • souplesse du front-office ; • catégorisation (bien que limitée)… Pour que cette option ait un intérêt, il est décidé qu’elle doit être envisagée dans une optique « progiciel » : le projet s’adapte à l’outil et en tire le meilleur parti possible sans se lancer dans des développements nouveaux.

Figure 14-6 Grille d’évaluation des solutions

352

Chapitre 14 – Étude de cas 1 : site institutionnel

Les développements sur mesure en PHP apportent, quant à eux, une réponse parfaite aux besoins mais à un coût et avec des délais beaucoup plus importants.

Figure 14-7 Extrait du comparatif entre Spip 1.5 et les développements sur mesure

Au final, le groupe de projet décide de laisser le choix aux prestataires qui postuleront à l’appel d’offres et de leur demander d’argumenter leur décision. Cela permettra de disposer d’une vision plus large et de bénéficier de leur savoir-faire.

Choix de la procédure et rédaction des cahiers des charges Compte tenu des résultats de l’étude de faisabilité et des compétences internes en conduite de projet, le groupe de projet décide de lancer deux appels d’offres distincts : • un appel d’offres ouvert pour les développements ; • un appel d’offres sur performances pour la création de l’interface.

353

Partie III – Études de cas

Le bilan Sans l’analyse des logs en début de projet, la vision de la problématique aurait été complètement arbitraire et aurait conduit à une réponse inappropriée. Les tables rondes d’internautes ont permis de valider le concept et de l’ajuster en fonction de leurs remarques. Elles auront permis d’éviter de modifier la maquette HTML ou la première version de site. Au final, la conduite du changement a représenté une part importante de la charge de travail et s’est révélée être le facteur clé de succès le plus important.

354

Chapitre 15

Étude de cas 2, site B-to-B

355

356

Figure 15-1

Stratégie

Marketing mix

Positionnement

Business plan Faisabilité

Conception

Réalisation

Documentation

Analyse des réponses

Mise en service

Contôle

Mise en œuvre Recette

Brief

Choix

Stratégie

Reprise de l'existant

Tests utilisateurs

Cahier des charges

Étude des solution

Stratégie

Formation des utilisateurs

Formation des formateurs

Préparation

Développements

Conception technique

Choix des prestataires

Présentaion des solution

Diagnostic

Tables rondes

Projet

Tests utilisateurs

Étude de l'existant

Benchmark

Audit

Conception graphique

Expression des besoins

Conception fonctionnelle

Partie III – Études de cas

Chapitre 15 – Étude de cas 2, site B-to-B

Le contexte Une société spécialisée dans la traduction professionnelle souhaite créer un site de traduction humaine destiné aux professionnels, en gérant de bout en bout le processus (du devis à la facturation), y compris le recrutement des traducteurs. Le but est de recruter de nouveaux clients sur un marché moins concurrentiel et d’apporter des services à forte valeur ajoutée à ses clients traditionnels. La société est une petite structure de moins de cinquante personnes mais elle gère plus de deux cents traducteurs pigistes. Son équipe ne possède aucune connaissance informatique mais dispose de très fortes compétences métier. Faute d’une taille suffisante, l’entreprise n’a que peu de temps à consacrer au projet. Cependant, un chef de projet est clairement identifié. Le besoin fonctionnel exprimé lors du brief est très large : • devis automatisé (redirection et alerte si devis automatisé impossible) ; • gestion des commandes ; • gestion des traductions (contact traducteur, workflow suivant le cycle de vie de la traduction, présentation client intermédiaire pour validation…) ; • gestion de la facturation ; • paiement en ligne, etc. Au moment du projet, il n’y a aucun existant technique mis à part les postes de bureautique, sous Windows 98 et avec Microsoft Office 97.

Les enjeux Le principal enjeu du projet est de transposer les processus métier avec précision et justesse.

S’adapter aux processus métier pour garantir l’efficacité de la solution Le principal enjeu du projet est la capacité de la solution à « coller » aux processus métier. En effet, la traduction est un métier très spécifique qui repose sur l’intermédiation entre des 357

Partie III – Études de cas

clients désirant faire traduire des documents et des traducteurs voulant traduire. Plusieurs profils d’intervenants sont donc à gérer et chacun joue un rôle précis, créant de nombreuses interdépendances et des goulots d’étranglement dans le workflow. Aussi, une automatisation complète s’avère trop complexe, trop longue et trop coûteuse.

Budget et planning limités Le budget (donc la charge de travail) et le planning du projet sont limités. Ils ne permettent pas d’appliquer une démarche classique. Il faut donc faire vite et bien… en sautant des étapes et en se concentrant sur l’essentiel. Ainsi, un seul intervenant préparera la réalisation. Il jouera à la fois le rôle de chef de projet, de consultant fonctionnel et d’ergonome. En outre, seule la formalisation des livrables essentiels sera effectuée et les outils habituels seront troqués pour des logiciels du Pack Office ou équivalent.

Intégrer les futurs animateurs de sorte qu’ils s’approprient l’outil Les futurs animateurs sont la clé du système. En effet, leur rôle n’est pas uniquement d’animer le site mais aussi de gérer les dossiers et, par exemple, d’assurer un contrôle qualité sur chaque traduction. Ils doivent par conséquent être parfaitement à l’aise avec l’outil. Dès lors, les impliquer dans la conception et la réalisation du projet devient une nécessité. Ils seront intégrés à chaque étape et leur validation sera nécessaire pour passer à l’étape suivante.

La solution Dans un souci d’efficacité, l’entreprise confie son projet à une SSII partenaire sans réaliser d’appel d’offres (elle ne dispose pas d’un cahier des charges suffisant). Celle-ci a pour mission de créer le site le plus complet possible dans la limite du budget et du planning. La SSII peut s’organiser comme elle l’entend.

Étape 1 : modélisation des processus Le temps et la charge étant comptés, le plan d’action consiste à créer directement la cinématique du futur site. Cette démarche est 358

Chapitre 15 – Étude de cas 2, site B-to-B

possible grâce à une importante mobilisation du client pendant huit jours consécutifs. Les outils utilisés sont un paperboard, ABCflowcharter, PowerPoint et Excel. Quatre étapes sont nécessaires : 1. la description, sous forme de diagramme, de chaque processus réalisé dans le monde physique ; 2. la transposition et l’optimisation, sous forme de cinématique, de chaque processus ; 3. l’identification des données liées à chaque processus (via l’étude de chaque écran de la cinématique) ; 4. la traduction de la cinématique en un MLD et un MCD.

Figure 15-2 Les quatre étapes de modélisation

Étape 2 : choix du mode de paiement, de la technologie et de l’hébergeur Une fois la cinématique validée, un certain nombre de choix techniques restent à faire. En ce qui concerne la solution de paiement, un rapide comparatif aboutit à la conclusion que l’offre du Crédit Mutuel (CyberMut) est la plus adaptée parce qu’elle offre un paiement multidevise, un coût raisonnable par rapport au business model et que l’entreprise est déjà cliente du Crédit Mutuel.

359

Partie III – Études de cas

Le choix de la technologie est effectué en fonction des trois contraintes : le budget, le planning et les briques existantes au sein de la SSII. Celle-ci possède une grande expérience en ASP, PHP et ColdFusion. Après quelques recherches, les briques les plus exploitables existent en ASP. L’environnement technique final du site est NT4, IIS 5, ASP, SQLServer 7, Cybermut. Avec ces deux contraintes en tête (système de paiement et ASP), la SSII recherche l’hébergeur qui offre le meilleur rapport qualité prix sur une durée de trois ans. Un hébergeur connu de la place est sélectionné.

Étape 3 : constitution de l’équipe de développement Une équipe projet est rapidement constituée. Elle est composée : • d’un chef de projet fonctionnel (qui joue également le rôle de consultant fonctionnel et d’ergonome) ; • d’un chef de projet technique (qui joue également le rôle de consultant technique et de développeur) ; • de deux ingénieurs d’études ; • d’un designer (qui joue le rôle de directeur artistique, de designer et d’intégrateur). Le chef de projet fonctionnel intervient seul lors des deux premières étapes. Il briefe dans un deuxième temps alors le chef de projet technique qui, dès lors, prend le relais.

Étape 4 : développements La démarche retenue pour le développement est calquée sur le principe de la méthode RAD : développement d’une première version, tests puis optimisation puis tests puis optimisation, etc. Chaque lot est développé par un seul ingénieur d’études (la partie statique est prise en charge par le directeur artistique) de manière à limiter le temps nécessaire et à conserver une bonne cohérence du code. Il s’écoule environ deux mois entre le début des développements et la signature de la recette définitive. Dans les dernières semaines, le chef de projet technique assiste l’entreprise dans les tests et réalise les corrections.

Étape 5 : lancement Pendant ce temps, le chef de projet fonctionnel réalise toutes les démarches nécessaires pour assurer le lancement du site. Aucune action de communication spécifique n’est prévue car l’entreprise 360

Chapitre 15 – Étude de cas 2, site B-to-B

dispose d’une force commerciale en action depuis le début du projet. Celle-ci s’intéresse essentiellement au marché des grands comptes. En outre, le projet bénéficie du relais de grandes entreprises high-tech et de la presse spécialisée (management, distribution, économie, informatique…) car des partenariats et une campagne de relations presse ont été menés dès le début. En ce qui concerne le référencement, un travail de recherche statistique de mots-clés est effectué, puis une traduction est réalisée. Dans un deuxième temps, une société de référencement est sélectionnée en fonction de son aptitude à travailler à un niveau international et en plus de cinq langues. Enfin, le chef de projet en charge du référencement est briefé. Le suivi est effectué directement par la société de traduction.

Le bilan La modélisation des processus métier via une démarche informelle a été efficace parce que le projet est peu complexe et que l’entreprise maîtrise parfaitement toutes les dimensions de son métier. Dans le cas d’un projet plus important ou plus complexe, elle aurait conduit à un échec. L’approche itérative retenue pour les développements était la seule capable de tenir les délais et la charge tout en satisfaisant les utilisateurs finals. Elle a, en revanche, mis une pression importante sur les ingénieurs d’études qui ont dû modifier (ou refaire) plusieurs fois leur travail. Cette approche est donc à réserver aux projets peu complexes pouvant être réalisés par une équipe restreinte et très motivée. Comme tout repose sur la motivation de l’équipe, cette démarche fait prendre des risques qui ne sont pas admissibles dans le cadre d’un projet Web standard. La principale difficulté a été la mise en œuvre de la solution de paiement chez l’hébergeur, celui-ci ayant remplacé le consultant avant vente par un chef de projet qui ne connaissait pas la solution. Il ne faut donc pas négliger le poste hébergement et s’assurer que l’équipe proposée est réelle et possède bien les compétences requises.

361

Chapitre 16

Étude de cas 3, portail d’entreprise

363

364

Business plan Faisabilité

Conception

Réalisation

Documentation

Analyse des réponses

Mise en service

Contôle

Mise en œuvre Recette

Brief

Choix

Stratégie

Reprise de l'existant

Tests utilisateurs

Cahier des charges

Étude des solution

Stratégie

Figure 16-1 Schéma des différentes étapes

Stratégie

Marketing mix

Positionnement

Formation des utilisateurs

Formation des formateurs

Préparation

Développements

Conception technique

Choix des prestataires

Présentaion des solution

Diagnostic

Tables rondes

Projet

Tests utilisateurs

Étude de l'existant

Benchmark

Audit

Conception graphique

Expression des besoins

Conception fonctionnelle

Partie III – Études de cas

Chapitre 16 – Étude de cas 3, portail d’entreprise

Le contexte La filiale d’un groupe international souhaite créer son portail d’entreprise. Le siège social de cette société de plus de trois cents collaborateurs est implanté à Paris. On y retrouve la direction générale et l’ensemble des fonctions transversales. Elle possède en outre plusieurs centres de production et une force de vente nomade répartis sur l’ensemble du territoire. Le projet est piloté par la direction générale et implique la direction des ressources humaines, la direction du système d’information, la direction commerciale, la direction de la communication ainsi que la direction du e-business… Compte tenu du contexte et des investissements consentis, le projet ne doit pas être un échec. Le délai fixé par la direction générale pour aboutir à un outil opérationnel est de dix-huit mois. Les utilisateurs finals n’attendent rien du projet et sont même peu motivés. Il est perçu comme le nième audit d’une longue et inutile série. Au moment du lancement du projet, il n’existe pas d’intranet. Le besoin fonctionnel est donc assez large : • interfaçage de la messagerie ; • espaces de travail collaboratif ; • gestion de contenu ; • gestion des utilisateurs et profils d’utilisateurs ; • personnalisation ; • alertes ; • plannings partagés ; • nombreuses applications à intégrer, etc. En ce qui concerne les postes de travail, l’existant est surtout composé d’applications centrées sur Lotus Notes ou Microsoft Office (Access et Excel essentiellement) ainsi que des systèmes propriétaires… Pour ce qui relève de l’infrastructure, les réseaux, les serveurs et l’annuaire LDAP sont maîtrisés par la maison mère située dans un autre pays en Europe. Le système d’exploitation le plus courant est NT4 et beaucoup de sites sont développés en Lotus Notes Domino. À noter la présence de serveurs Microsoft SQL Server et de bases Oracle ainsi que d’une licence Verity K2 enterprise disponible. 365

Partie III – Études de cas

Les enjeux Créer un outil simple à utiliser, remotiver les utilisateurs, apporter une solution pragmatique, fédérer l’ensemble des collaborateurs autour d’une même vision… Le projet répond à des enjeux classiques mais ô combien stratégiques !

Créer un outil simple et accessible Du fait de l’inexistence d’un premier intranet, les utilisateurs ne sont pas sensibilisés à l’utilisation des nouvelles technologies. Le nouvel outil devra donc être le plus simple possible à utiliser et ne faire appel à aucune connaissance spécifique. Dans ce contexte, l’articulation des différentes fonctionnalités et l’ergonomie de l’interface seront des facteurs clés de succès.

Remotiver les utilisateurs Compte tenu du contexte, le principal enjeu est de faire adhérer les utilisateurs. Dans un premier temps, un gros travail de sensibilisation est donc nécessaire. Dans un deuxième temps, l’implication tout au long du projet d’un groupe de correspondants semble incontournable.

Apporter une solution pragmatique à des besoins quotidiens Les utilisateurs sont habitués au fonctionnement actuel et ne voient pas vraiment l’intérêt de changer. Le deuxième enjeu du projet est donc sa capacité à apporter des solutions pragmatiques perçues comme étant au moins équivalentes à celles qui existent.

Fédérer autour d’une même vision de l’entreprise L’implantation géographique de la société crée un clivage entre les collaborateurs du siège, ceux des unités de production et les forces de vente nomades. Le troisième enjeu du portail est par conséquent de fédérer les collaborateurs autour d’un projet commun.

366

Chapitre 16 – Étude de cas 3, portail d’entreprise

Figure 16-2 Une organisation géographique favorisant les clivages

La solution Le projet s’appuie sur une démarche itérative1 découpée en quatre grandes phases étalées sur dix-huit mois. Un groupe d’une trentaine de correspondants est associé à tous les moments clés, à commencer par le kick-off de lancement. Le rôle des correspondants est essentiellement de représenter les utilisateurs et de diffuser auprès des utilisateurs finals une vision positive du projet.

Étape 1 : expression des besoins et étude de l’existant La première étape est l’expression des besoins. Elle se déroule sous forme d’entretiens en face à face auprès d’un échantillon de soixante personnes représentatives de toutes les localisations géographiques et directions de l’entreprise. Le but est de lister les applications et les informations utilisées quotidiennement. Un effort particulier est porté sur les informations et applications métier spécifiques à chaque direction.

367

 Démarche itérative : méthode centrée sur le principe essai > erreur > correction > essai… Le but est de ne pas perdre de temps et d’argent lors des spécifications.

Partie III – Études de cas

Après discussion avec les managers de chaque direction, les correspondants et les utilisateurs finals, les principaux besoins qui ressortent de l’étude sont : • l’accès à la messagerie (Lotus Notes) ; • l’accès à l’annuaire ; • l’accès à des bases de données d’informations internes concernant les produits, des aspects juridiques, les processus métier... (Lotus Notes) ; • l’accès à des informations sectorielles publiques (actualité, concurrence, droits…) ; • l’accès aux applications métier utilisées quotidiennement. En parallèle, l’étude de l’existant montre que de nombreuses bases de données citées lors de l’expression des besoins (80 % environ) sont développées en client/serveur et qu’une majorité des informations ne sont pas à jour. En outre, les applications métier non officielles sont légion.

Figure 16-3 Répartition des applications par grandes familles

368

Chapitre 16 – Étude de cas 3, portail d’entreprise

Trois technologies possédées par la société et pouvant servir de base au futur portail sont répertoriées : • Documentum 4i apporte un référentiel documentaire unique et des délais de mise en place réduits car des projets sont en développement au sein de la société. Ce produit montre cependant des limites assez fortes telles que sa capacité d’intégration au système d’information de la société, sa capacité à récupérer les contenus existants et sa capacité à publier pour le Web. • Lotus Notes Domino, compte tenu du contexte, apporte une bonne intégration au système d’information tout en restant ouvert. En outre, il facilite la récupération des contenus existants. Les délais de mise en œuvre peuvent, en revanche, être importants puisqu’il est nécessaire de réaliser des développements sur mesure. • Verity Portal One apporte des capacités de recherche excellentes donc un accès aux informations meilleur que les deux autres technologies. Ce produit pose des problèmes d’intégration au système d’information et de récupération des contenus existants. L’étude de l’existant permet également de prendre conscience des difficultés à venir, liées aux contraintes imposées par la maison mère, notamment au niveau du réseau et des serveurs. Enfin, les contrats en cours d’hébergement et de prestation de services informatiques (projet en cours, maintenance, etc.) sont étudiés de manière à disposer d’une vision claire des contraintes de ce niveau. Le recrutement du Webmaster est lancé en interne et l’objectif est de l’avoir formé au moment de la mise en production du pilote. Une première réunion permet de présenter un point de la situation auprès du comité stratégique qui valide le travail accompli et fixe les nouvelles priorités. C’est aussi l’occasion d’aborder des aspects essentiels tels que la politique de sécurité à mettre en place, la production du futur contenu (qui s’avère être déjà plus importante que prévue) et le plan de communication.

Étape 2 : profils, sécurité, contenu, communication Dès le début du projet, plusieurs chantiers de fond sont lancés, au premier rang desquels la définition des profils utilisateurs, la sécurité, le recensement des sources de contenu et le plan de communication. La définition des profils utilisateurs est prise en charge par la direction des ressources humaines. Celle-ci se fonde sur les fiches de postes et des entretiens avec les principaux managers pour définir : • la liste de profils « fonctionnels » (comptable, commercial, etc.) ; 369

Partie III – Études de cas

• une liste exhaustive des informations liées à chaque profil ; • une liste exhaustive des applications liées à chaque profil ; • une grille synoptique reprenant toutes ces informations. Le recensement des contenus est pris en charge par la direction des ressources humaines qui dispose des ressources nécessaires. Il s’agit de : • lister les sources de contenu correspondant à chaque profil ; • évaluer la charge de travail représentée par leur mise à jour ; • rechercher des fournisseurs spécialisés quand les contenus n’existent pas ; • dresser le plan de migration des applications correspondant à chaque profil ; • définir et recruter la future équipe d’administration du portail. Le chantier sécurité consiste à définir les niveaux et moyens de sécurité associés aux différents profils. Cet aspect est pris en charge par la DSI qui réfléchit déjà à la question depuis quelque temps. Après plusieurs semaines de travail, une solution de Single Sign-On, reposant sur SecurID et un annuaire LDAP, est validée par le comité stratégique. Enfin, la définition du plan de communication pour le lancement du portail est gérée par la direction de la communication. Celle-ci met au point une premier plan qui sera discuté avec le comité stratégique. Une réunion avec le comité stratégique permet de valider officiellement les choix opérés précédemment et notamment l’enveloppe budgétaire nécessaire au développement puis à l’animation du portail.

Étape 3 : création, test et mise en ligne du pilote Suite aux phases 1 et 2, un mini cahier des charges est établi en vue de la réalisation d’un « pilote » limité à quelques services et quelques informations. Le but de ce pilote est de valider le concept et de laisser du temps au groupe de projet pour réaliser le portail définitif. Après validation de la cinématique, la conception ergonomique et graphique est effectuée en parallèle de la conception technique. Le pilote est développé (en Lotus Notes Domino) puis mis en production. Des tests utilisateurs sont menés avec les correspondants sur la base d’un questionnaire en ligne et d’entretiens en face à face. Ils révèlent que le périmètre fonctionnel du pilote est insuffisant et que d’autres services et informations doivent être ajoutés pour que le pilote soit viable. Sur cette base, le cahier des charges est rédigé, à la suite de quoi l’appel d’offres est lancé puis un prestataire sélectionné. Le 370

Chapitre 16 – Étude de cas 3, portail d’entreprise

prestataire présent en amont est sélectionné car il connaît bien le projet (c’est lui qui a rédigé les spécifications et le cahier des charges…) et sa proposition commerciale est parmi les plus acceptables. Le pilote définitif propose donc : • des alertes permettant d’informer sur des sujets graves ; • des revues de presse thématiques ; • des espaces d’information « produits » ; • l’accès à l’annuaire ; • des rubriques statiques d’information sur l’entreprise (plan d’accès, etc.). En parallèle, deux webmasters sont formés. Ils ont la responsabilité d’animer le pilote et de répondre aux e-mails des utilisateurs au cours des six ou huit mois à venir.

Étape 4 : spécifications fonctionnelles, faisabilité, cahier des charges et appel d’offres Le groupe de projet rédige les spécifications fonctionnelles et réalise une étude de faisabilité technique. Cette dernière définit clairement les contraintes techniques du projet, les solutions envisageables et argumente le choix de l’une d’entre elles.

Figure 16-4 Deux architectures sont envisagées.

371

Partie III – Études de cas

Sur cette base, le cahier des charges est rédigé, à la suite de quoi l’appel d’offres est lancé puis un prestataire sélectionné. Le prestataire présent en amont est sélectionné car il connaît bien le projet (c’est lui qui a rédigé les spécifications et le cahier des charges…) et sa proposition commerciale est parmi les plus acceptables. Le choix du prestataire est argumenté devant le comité de pilotage qui donne son accord et lance officiellement la phase de réalisation.

Étape 5 : développement, documentation et lancement L’étude de faisabilité ayant opté pour des développements sur mesure (Lotus Notes Domino), le chef de projet du prestataire prépare le plan de lotissement et le fait valider par le comité projet. Les équipes de développement développent à la fois l’infrastructure du portail et de nouvelles applications. Elles réalisent, par la même occasion, la migration de nombreuses applications. Chaque lot (un élément d’infrastructure ou une application) est testé et recetté au fur et à mesure, à la fois par un membre du comité projet et par un échantillon représentatif de correspondants. Six mois après la validation du plan de lotissement, le portail et les applications sont mis en production et une série de tests avec l’ensemble des correspondants est réalisée. Enfin, le portail est lancé au cours d’une réunion annuelle rassemblant l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Cette première action est soutenue par un dispositif de communication qui accompagne les utilisateurs au cours des premiers mois d’utilisation.

Le bilan Le pilote est un principe très utile qui a porté ses fruits en matière de conduite de changement. Il a permis d’impliquer les correspondants puis les utilisateurs finals et de définir avec eux leurs besoins. Le seul risque réside dans un changement, même peu important, de l’ergonomie ou du graphisme du site, les utilisateurs s’étant habitués au pilote. Le projet a été mené avec un seul prestataire, ce qui aurait dû simplifier son déroulement. Paradoxalement, le manque de communication entre les différentes équipes a conduit à la réalisation de spécifications fonctionnelles beaucoup trop légères et d’un cahier des charges trop vague. Cela s’est traduit par un dérapage de charge et 372

Chapitre 16 – Étude de cas 3, portail d’entreprise

de planning assez important. Enfin, la définition de profils réalistes et exploitables aura été la vraie difficulté du projet. En effet, une fois les profils théoriques définis, le groupe de projet s’est aperçu qu’il ne disposait presque jamais des informations ou applications justifiant une segmentation fine. Le recours à des sources externes a alors été nécessaire, avec, à la clé, un coût d’animation beaucoup plus important que prévu. Dès lors, sans remettre en cause la nécessité du projet, il est devenu évident qu’un travail de préparation en amont aurait été nécessaire avant même de parler de portail.

373

Chapitre 17

Étude de cas 4, site e-commerce B to C Le contexte 1er novembre 2007 : le marché des produits équitables se développe depuis une dizaine d’années, mais les acteurs sentent une réelle accélération depuis quelques mois. Il reste encore quelques places à prendre sur des créneaux précis. De ce fait, le client ne souhaite pas retarder son arrivée sur le marché et cherche à bénéficier de l’effet « premier arrivé, premier servi ». Le but est d’imposer rapidement la marque comme une référence incontournable en jouant sur la qualité des produits et du conseil plutôt que sur la quantité et les prix bas. La structure est en création avec un responsable à temps plein et deux ressources à temps partiel. Aucune compétence informatique n’est disponible mais le responsable du projet connaît bien le secteur visé. Le besoin exprimé dans le cahier des charges puis lors du brief reste sommaire. Aucun catalogue n’est présenté : pas de dissociation par classe de produits, pas de logique d’attributs et d’options. Nous verrons plus loin dans ce chapitre qu’il s’agit là du principal danger pour les acteurs d’un projet e-commerce. L’autre difficulté, laquelle n’est pas encore identifiée à ce stade, concerne l’absence de prise en compte des prestataires tiers comme les transporteurs et les guides d’achat en ligne. Voici une liste des besoins répertoriés dans le cahier des charges : • catalogue; • promotions ; • compte client ; 375

Partie III – Études de cas

• • • • • • • • • • • • • • •

suivi de commande ; fidélité ; multilingue ; recherche ; FAQ ; CGV ; contact ; newsletter ; parrainage ; mode de paiement : par Carte Bleue, chèque, etc. ; gestion des stocks ; gestion des commandes ; gestion des clients ; gestion des newsletters ; statistiques.

Les enjeux Les enjeux du projet sont classiques pour une aventure en autofinancement : budget et plannings serrés, volonté d’indépendance vis-à-vis d’une offre type ASP ou d’un fournisseur, besoin de forte évolutivité, tout en limitant les coûts.

Budget et plannings serrés Le time to market, ou temps de mise sur le marché, étant un élément important, la principale contrainte du projet concerne le planning. Le site doit être lancé début décembre au plus tard pour profiter de la période de Noël pour réussir le lancement. Il reste donc un mois pour tout accomplir. Évidemment, le projet doit coûter le moins cher possible : moins de 12 000 euros tout compris. Ce dernier point ne devrait pas être le plus compliqué à gérer car, même en parallélisant la charge de travail, il est difficile de dépenser plus de 30 jours de charge en moins d’un mois de planning !

Indépendance Le client ne souhaite pas dépendre d’une plateforme en mode ASP qui pourrait pourtant limiter les risques financiers (à titre d’exemple, PowerBoutique Expert coûte 150 euros HT par mois) et 376

Chapitre 17 – Étude de cas 4, site e-commerce B to C

garantir la mise en ligne dans les délais impartis. Ce choix est évidemment pertinent à moyen terme car, une fois amorti, l’investissement initial n’est, par définition, plus récurrent. De plus, toutes les données sont faciles à exporter, ce qui n’est pas le cas avec une plateforme en mode ASP. Ce dernier point est essentiel : en règle générale, c’est au moment où la boutique réalise un gros volume de ventes, qu’il devient nécessaire d’ajouter des fonctionnalités sur mesure permettant de fidéliser les clients et d’augmenter le panier moyen. C’est aussi le moment pour changer d’outil pour passer à la vitesse supérieure. Malheureusement, sans export des données, il est impossible de quitter la boutique ASP.

Évolutivité Le client souhaite pouvoir faire évoluer facilement et à moindre coût sa boutique en ajoutant des fonctionnalités en adéquation avec les retours des clients et des concurrents. La solution retenue doit donc comporter un système d’extensions par l’ajout de modules complémentaires. Enfin, le client souhaite disposer d’un site en plusieurs langues même si au moment du lancement seul le français sera paramétré.

La solution Le client rencontre plusieurs agences sur la base d’une étude préalable sommaire (devis et planning à grandes mailles). Le prestataire retenu se voit confier comme missions : le choix de l’outil, la conception, la réalisation puis la mise en œuvre.

Étape 1 : choix de l’outil (T + 1 semaine) Le choix de l’outil pour la création de la boutique est extrêmement structurant et, malheureusement, assez limité. Pour ne pas rater cette étape fondamentale, il faut très clairement visualiser le contenu du futur catalogue : les différents types de produits proposés (lit vs botte de radis), leurs attributs (taille, poids, système d’exploitation…) et la variété des produits commercialisés. Il faut également avoir en tête les types de frais de port (fixes, variables…) et de promotions, les outils marketing, la gestion de la logistique… En un mot, il faut penser à une quinzaine de choix stratégiques qui constitueront une bonne base d’analyse des solutions. Le prestataire en 377

Partie III – Études de cas

discute avec son client et finit ainsi par disposer d’un cahier des charges plus réaliste. Voici les 15 points à vérifier avant de se lancer dans un tel projet : • nombre de classes produits ; • nombre d’attributs et d’options par classe et par produit ; • nombre de produits par classe ; • nombre et natures des frais de port ; • taux de TVA ; • écotaxe ; • types de promotions (par produit, par classe, sur une période de temps, sur un montant unitaire, sur le montant du grand total, etc.) ; • couponing ; • points de fidélité ; • colisage ; • transporteurs ; • système de paiement ; • export vers des guides (Kelkoo, LeGuide…) ; • référençabilité ; • obligations légales (CGV…). Reste à choisir un outil basé sur la plateforme LAMP (Linux, Apache, MySQL, PHP). L’agence s’intéresse de près à Magento, Drupal+Ubercart, OS Commerce et Prestashop. Si Ubercart offre de loin la plus grande couverture fonctionnelle, Magento dispose d’un grand potentiel alors qu’OS Commerce et Prestashop sont très limités. Compte tenu des besoins du client, Magento et Ubercart sont retenus pour une inspection détaillée. Le résultat final n’est pas évident : la combinaison Drupal + Ubercart dispose d’une grosse communauté et offre de loin la meilleure couverture fonctionnelle. Néanmoins, cette solution est complexe et doit être localisée (TVA…) alors que Magento est plus simple à mettre en œuvre mais aucun système de paiement n’est disponible pour les banques françaises et la solution doit aussi être francisée (TVA…). Au final, Ubercart est retenu pour sa couverture fonctionnelle et l’existence d’un module d’interfaçage avec l’API de paiement d’Atos.

Étape 2 : conception (T + 2 semaines) Une fois l’outil choisi, l’agence se concentre sur la conception du front office en travaillant directement sur la cinématique et en spécifiant au fur et à mesure. La cinématique validée, le travail graphique 378

Chapitre 17 – Étude de cas 4, site e-commerce B to C

commence en suivant les étapes classiques : concept board, piste graphique, déclinaison des principaux templates, allers-retours, etc. Deux semaines plus tard, le travail de paramétrage et d’intégration peut commencer.

Étape 3 : réalisation (T + 4 semaines) Grâce à une bonne préparation, l’installation puis le paramétrage ne posent pas de difficulté. En revanche, la gestion des taxes et l’affichage des prix HT/TTC deviennent vite un cauchemar, la France étant un des rares pays à imposer l’affichage des prix TTC. Malheureusement, une facture indiquant les prix HT et TTC avec des taux de TVA variables et une écotaxe est un cas complexe : aucun outil Open Source ne le prévoit en standard, ces outils étant développés dans et pour le monde anglosaxon. Pire les quelques modules développés par la communauté ne fonctionnent pas du tout ou pas dans le bon sens. Résultat, l’agence se retrouve à développer une série de patchs pour pallier ces problèmes. La facture et le panier posent également des difficultés car, là encore, le droit français est plus strict et complexe que la plupart des pays anglo-saxons… Après quelques nuits blanches et une petite semaine de retard, la boutique est fin prête !

Étape 4 : mise en œuvre (T + 5 semaines) Le processus d’obtention de la clé d’activation de l’API de la banque est lancé. Il nécessitera trois allers-retours (clé de démo, clé provisoire, clé définitive) en moins de 7 jours ! Parallèlement, le client est formé à la manipulation du back office pour saisir les fiches produits. Cette dernière étape se déroule sans problème grâce à la mobilisation du client et du prestataire qui ne comptent plus les journées de 15 heures de travail. Malheureusement, deux dernières difficultés surviennent : il faut développer au dernier moment l’export d’étiquettes spécifiques à Chronopost et UPS, puis développer un troisième export pour Kelkoo. Bien que non bloquantes, ces dernières difficultés imposent une charge de travail supplémentaire au client (saisie manuelle) alors qu’elles auraient pu aisément être anticipées…

379

 Démarche itérative : méthode centrée sur le principe essai > erreur > correction > essai… Le but est de ne pas perdre de temps et d’argent lors des spécifications.

Partie III – Études de cas

Le bilan Les délais n’ont pas été tenus car il est impossible, sans cahier des charges très précis, de réaliser une boutique sur mesure en moins de six semaines. Le manque d’expérience du prestataire et du client aurait aussi pu leur coûter plus cher : décalage supplémentaire, perte de trafic, etc. Heureusement le principe du forfait a protégé le client des dérapages de charge qui lui auraient coûté très chers s’il avait dû les payer. Ce choix-là était donc le bon. Du côté du prestataire, l’adaptation aux particularités de la législation française se révèle être la principale difficulté lors de l’utilisation d’une solution Open Source. Il est donc essentiel de bien valider les références du prestataire sur deux points : il doit disposer au minimum d’une expérience e-commerce et d’une expérience avec l’outil Open Source utilisé. Le client, de son côté, doit impérativement penser son catalogue dans les moindres détails avant de lancer son appel d’offres (voir les 15 points à vérifier à la page 378 avant de lancer le projet). Il doit aussi anticiper le choix de ses prestataires logistique et marketing, car ils peuvent imposer des contraintes supplémentaires.

380

Chapitre 18

Étude de cas 5, générateur d’intranets Le contexte Une très grande entreprise française souhaite réduire les coûts de création et de maintenance de ses 50 intranets régionaux, tout en apportant toujours plus de fonctionnalités aux utilisateurs finaux. La culture de la DSI est plutôt de type Microsoft/J2EE. De plus, des projets de gestion de contenu ou de portails de grande envergure sont à l’étude ou déjà lancés. Les contraintes inhérentes aux grosses structures – charte ergonomique et graphique, respect d’un référentiel d’accessibilité – favorisent la création d’un outil unique simplifiant le quotidien des communicants. Le projet pilote est géré par la direction de la communication en mode essai/erreur. S’il remporte l’adhésion des utilisateurs, il sera généralisé. Parmi les grandes fonctionnalités identifiées, on note : • la gestion des utilisateurs ; • la gestion de contenu avec texte riche ; • les workflows personnalisés ; • la galerie médias (photos, vidéos, etc.) ; • le référentiel documentaire ; • l’accès restreint sur tout ou partie du site/des contenus ; • la gestion de newsletters ; • la recherche à facettes ; • la notation des contenus ; 381

Partie III – Études de cas

• • • • • • • •

le filtre des contenus liés ; le nuage de tags ; les questionnaires et quiz en ligne ; les commentaires ; les forums ; les blogs ; l’envoi à un ami ; la version PDF de la page.

Les enjeux Autonomie de création, de personnalisation et de supervision Pour réduire les coûts, le client doit pouvoir être autonome. Ses équipes internes doivent être en mesure de se passer de tout prestataire extérieur grâce à une simplicité de mise en œuvre et de personnalisation de l’intranet. Ce dernier doit également être utilisable tel quel, avec une charte ergonomique et graphique déjà intégrée dans les règles de l’art et dans le respect des contraintes d’accessibilité. Le client est ainsi en mesure de créer un nouvel intranet en quelques minutes sans aucune ligne de code.

Facilité d’extension des fonctionnalités L’intranet doit pouvoir être facilement personnalisé : l’ajout ou la suppression de fonctionnalités doit se faire en quelques clics et sans aucune ligne de code. Cette personnalisation doit également être adaptée aux droits de chaque profil : le rôle d’un rédacteur peut varier d’une région à une autre. De plus, il est possible d’envisager de donner accès à seulement certains services ou certains profils dans une région, et pas dans une autre.

Adoption par les utilisateurs Plus que tout, les utilisateurs finaux doivent avoir envie d’utiliser ce nouvel outil. La facilité d’utilisation du back office et la qualité de l’interface en front office sont donc essentielles. La charte ergonomique et graphique de l’entreprise étant assez structurante, c’est surtout sur le back office que les outils seront étudiés (personnalisation, simplification, etc.). 382

Chapitre 18 – Étude de cas 5, générateur d’intranets

Adoption par la DSI Enfin, et c’est l’enjeu majeur du projet, il faut que la DSI ait envie d’industrialiser l’avant-projet en décidant de le supporter, notamment par une mise en exploitation officielle par ses équipes. Ce point est fondamental car il est le seul garant de la pérennité du projet et d’un bon niveau de service client (qualité de l’hébergement, temps de reprise sur incident, sécurité des données, intégration au système d’information).

La solution Le client décide de s’appuyer sur ses prestataires habituels afin d’accélérer le processus. Il prend cependant soin de discuter avec chaque agence susceptible de répondre à sa demande. Celle retenue aura la chance d’accompagner l’entreprise dans la durée.

Étape 1 : AMOA préalable L’équipe client décide très tôt de confier la conception générale du projet à une société d’Assistance à Maîtrise d’OuvrAge (AMOA) afin de dégager rapidement les grands besoins de l’entreprise puis de les concrétiser dans des maquettes PowerPoint. Une fois les grandes lignes validées par le Comité de pilotage (COPIL), l’AMOA participe au choix d’une solution de gestion de contenu susceptible de répondre aux besoins du client. Avec la solution technique à l’esprit, il rédige les spécifications fonctionnelles.

Étape 2 : choix de la solution Des quatre solutions envisagées en début de projet (Vignette, Drupal, eZ Publish et Joomla!), seuls eZ Publish et Drupal sont encore en lice. Vignette est beaucoup trop cher et n’offre pas la souplesse nécessaire. Joomla! dispose de nombreux atouts (solution connue, nombreux acteurs, nombreuses extensions) mais n’offre pas la qualité technique des deux finalistes. Le nombre de modules et la taille de la communauté font la différence : le choix se porte finalement sur Drupal. Mais le client prend un risque important car les acteurs sérieux (connaissance de l’outil, référence déjà en production, etc.) ne sont pas encore nombreux sur le marché. 383

Partie III – Études de cas

Étape 3 : réalisation Avant de commencer la réalisation, le client doit donc trouver la perle rare… ce qui n’est pas très difficile car deux de ses agences ont déjà une sérieuse expérience avec l’outil Drupal. Une aubaine qui économise deux à trois semaines de planning. La réalisation se déroule ensuite sans difficulté. Le projet livré ne repose que sur des modules standards qui ne nécessitent pas de modifications : la maintenance en sera grandement facilitée. Le prestataire rédige la documentation technique et utilisateurs (administration et utilisation quotidienne).

Étape 4 : mise en œuvre et pilotage L’administrateur est formé en deux heures (un écran, deux clics et un paramétrage serveur très simple) et les formations des utilisateurs finaux sont programmées. La recette fonctionnelle peut donc commencer. Elle est réalisée de manière classique, en se basant sur une vérification point par point des spécifications. Les anomalies sont corrigées en trois allers-retours. À ce stade, le projet est suffisamment finalisé pour animer, comme prévu, les formations des utilisateurs finaux. Après une dernière série d’allers-retours, mis en place suite à l’audit d’accessibilité réalisé par un cabinet spécialisé, le projet est mis en production. Le pilotage commence avec deux objectifs : • garantir la cohérence des modules ; • assurer l’harmonisation des versions de modules utilisés sur l’ensemble des intranets générés avec les autres sites en Drupal et gérés par les équipes internes. Ce point est fondamental pour limiter au maximum les coûts de maintenance corrective. Reste à convaincre les utilisateurs pour ensuite convaincre la DSI.

Le bilan Première leçon, il faut rédiger les spécifications en fonction de l’outil ou du type d’outil. Ce point est essentiel car il garantit la faisabilité – ou non – des spécifications. Or de nombreux AMOA rédigent « dans l’absolu », ce qui impose ensuite d’adapter les spécifications à ce qui est réalisable avec l’outil choisi. Un travail imprévu qui 384

Chapitre 18 – Étude de cas 5, générateur d’intranets

demande presque toujours autant de charge – donc de budget – que la rédaction initiale des spécifications. Deuxième leçon, la recette fonctionnelle aurait été plus efficace, à l’échelle des 50 intranets, avec un outil d’automatisation tel que Selenium (voir chapitre 11 « La mise en œuvre », section « Tests fonctionnels avec Selenium »). En effet, au-delà de la recette initiale, chaque projet devra être « recetté ». Or, chaque intranet généré est constitué de 90 % à 100 % du projet initial. Dans ce contexte, automatiser les tests permettrait de diminuer significativement les temps de recette tout en augmentant le niveau de qualité en permettant aux testeurs de se concentrer sur les 10 % spécifiques. Troisième leçon, l’audit d’accessibilité aurait pu être effectué en fin de phase de réalisation (en même temps que les tests internes, par exemple) plutôt qu’à la réception du projet. Cela aurait diminué le nombre d’allers-retours. Quatrième leçon, avec une bonne communication autour du projet, une offre packagée peut remporter l’adhésion des utilisateurs si les bénéfices (réduction des coûts, rapidité, contraintes d’accessibilité intégrées) sont supérieurs à la frustration de ne pas pouvoir choisir son outil et modifier la charte graphique. Reste à convaincre la DSI, qui joue un rôle fondamental dans la réussite du projet. Dans ce cas, les avantages de la plate-forme LAMP (coûts d’exploitation, nombreux fournisseurs, licences réduites) et les atouts du concept de générateur d’intranet (projets quasi identiques, limitation des versions) ont fini par convaincre.

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Annexe 1 Contenu du CD-Rom

Le CD-Rom contient un outil de création de business plan (pour PC), ainsi que 60 modèles de livrables aux formats Microsoft Word, Excel et PowerPoint, qui peuvent être lus sous Mac ou PC. Il comprend un fichier index.html, permettant d’accéder à tous les documents du CD-Rom, et deux dossiers nommés MBP et fichiers.

Le dossier MBP Ce dossier contient l’outil de création de business plan baptisé Montpellier Business Plan Classic, développé par le Business and Innovation Centre de Montpellier Agglomération. Il s’agit d’un logiciel de modélisation financière qui vous permettra de générer un business plan complet, rapidement et dans les règles de l’art. Simple et efficace, cet outil vous aidera à découvrir les forces et les faiblesses de votre projet, puis à piloter votre activité. Pour l’installer sur votre PC, il suffit de cliquer sur le fichier setup_MBPClassic.exe. La gamme complète des logiciels Montpellier Business Plan et le service d’aide en ligne sont sur le site www.montpellier-business-plan.com.

Le dossier fichiers Ce dossier contient les 60 modèles de livrables : certains sont commentés de manière à aider l’utilisateur à les remplir. Pour afficher ces commentaires, vous devez aller dans le menu Affichage de Word et cliquer sur Commentaires. 387

Conduite de projet Web

Chaque modèle, signalé dans l’ouvrage par le pictogramme , est classé dans un répertoire correspondant aux différentes phases du projet : • Suivi • Stratégie • Business plan • Faisabilité • Appel d’offres • Conception • Réalisation • Mise en service Pour des raisons d’efficacité, certains modèles renvoient à des parties d’autres modèles pour éviter de réécrire plusieurs fois les mêmes contenus. Tous ces modèles sont libres de droits et peuvent être utilisés, copiés, et distribués librement sous réserve de : • ne pas les modifier, sauf pour un usage non commercial et non promotionnel ; • faire apparaître systématiquement, sur toutes les pages, la mention « © 2008 – Modèle fourni par http://www.breek.fr » ; • ne pas les vendre. Les modèles de documents disponibles sur le CD-Rom sont présentés ci-après. Pour chacun des modèles sont précisés : Le nom du modèle – Le nom du fichier

Ce qui est important Dans quel but utiliser le modèle Les pré-requis La composition Le plan Les modèles sont classés par phases et étapes, dans l’ordre chronologique d’utilisation.

Suivi Fiche de projet – fiche_projet.rtf

Ce livrable est particulièrement important dans la mesure où il définit toute l’organisation du projet. En le préparant, le chef de projet liste toutes les phases, étapes et tâches qui devront être réalisées pour aboutir au livrable final. Pour être utile, la fiche de projet doit être 388

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

finalisée lors de la réunion de cadrage puis validée. Elle sera ensuite mise à jour chaque semaine à date fixe. Sans être un document contractuel, la fiche de projet est un outil mis au service de la transparence entre le prestataire et son client. Dans quel but l’utiliser : • Créer un référentiel entre le client et le fournisseur • Centraliser les coordonnées de l’équipe du client et du prestataire • Planifier les étapes • Suivre la charge de travail • Suivre le planning • Suivre la réalisation des livrables Pré-requis : • Bon de commande • Contrat • Lettre de mission Composition/Plan : • Coordonnées des équipes • Charge de travail prévue/réalisée/restante répartie par profil • Planning prévisionnel • Liste des livrables avec date de livraison Ordre du jour – ordre_jour.rtf

L’ordre du jour est un outil mis au service du chef de projet. Ce dernier peut ainsi décider qui il convient de faire participer aux réunions (en dehors des groupes de travail standards tels que le comité de pilotage, le groupe de projet, etc.). C’est aussi un outil efficace pour impliquer les participants et gagner en efficacité : en leur faisant lire les documents avant la réunion, il permet de consacrer cette dernière aux prises de décision plutôt qu’à des lectures interminables et sans valeur ajoutée. Dans quel but l’utiliser : • Rappeler la tenue de la réunion • Convoquer les participants • Fournir les documents étudiés en réunion • Rappeler aux participants qu’ils doivent préparer la réunion Pré-requis : • Pas de pré-requis

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Conduite de projet Web

Composition/Plan : • Sujet de la réunion avec le détail des thèmes abordés et, si nécessaire, temps consacré à chaque sujet • Liste des participants • Liste des documents à consulter pour la réunion Compte rendu de réunion – compte_rendu.rtf

Le compte rendu de réunion est certainement l’outil le plus important pour le chef de projet. Il permet de rendre les décisions officielles et synthétise les points clés du projet. Un bon compte rendu de réunion est clair et concis. Orienté vers la solution plutôt que le problème, il s’attarde sur les décisions et actions à venir. Bannir le plus possible les comptes rendus du type : « M. Dupont dit que… M. Durand répond que... ». Dans quel but l’utiliser : • Lister les décisions prises au cours de la réunion • Répartir le travail entre les différents acteurs • Garder une trace officielle des choix structurants Pré-requis : • Ordre du jour Composition/Plan : • Rappel de l’ordre du jour indiquant les sujets traités totalement/ partiellement/non traités : un intertitre et un paragraphe par idée clé ; qui fait quoi pour quand. • Indications de la date, de l’objectif, des participants et du sujet de la prochaine réunion Procès-verbal de recette – pv_recette.rtf

Le procès-verbal de recette est un élément contractuel fondamental puisqu’il libère le prestataire de ses obligations. Dès lors, ce dernier n’est plus tenu que par les modalités de la garantie, quand elles ont été définies. L’entreprise doit donc prendre soin de bien valider tous les aspects du dossier avant de signer le PV de recette. Faute de quoi, elle n’aura plus les moyens de faire pression sur son prestataire. Dans quel but l’utiliser : • Officialiser la recette et/ou la livraison du livrable objet du contrat • Déclencher la période de garantie • Déclencher la facturation 390

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Pré-requis : • Dossier de recette renseigné Composition/Plan : • Liste des livrables concernés • Nom de l’entreprise • Mentions légales • Réserves éventuelles • Date de la signature du document • Prénoms, noms, fonctions et signatures des deux parties Bilan de fin de projet – bilan_projet.rtf

Moins anodin qu’il n’y paraît, le bilan de projet permet à l’entreprise d’évaluer le travail du prestataire en toute tranquillité. Il favorise la formalisation de dysfonctionnements parfois difficiles à faire émerger en réunion. C’est aussi le moyen de transmettre la « vision du client » aux équipes, et ainsi de leur donner un éclairage objectif sur leur travail. Pour s’assurer d’une réelle objectivité, ce document doit être retourné au niveau hiérarchique supérieur. À l’échelle d’une business unit, d’une direction ou d’un service, la compilation des bilans de fin de projet permet d’identifier les dysfonctionnements structurels. Dans quel but l’utiliser : • Déterminer le niveau de satisfaction du client • Identifier les points à améliorer (de part et d’autre) • Souligner les points positifs • Améliorer la qualité des prestations • Améliorer la qualité du pilotage des prestataires Pré-requis : • Procès-verbal de recette Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau

Stratégie Analyse de la complexité de saisie d’une URL – grille_saisie_URL.xls

Cet outil ne doit pas se substituer à la réflexion faisant appel au bon sens du chef de projet ou du consultant. Son seul intérêt est de rapidement donner une idée de la complexité du nom de domaine pour faciliter la prise de décision. 391

Conduite de projet Web

Dans quel but l’utiliser : • Évaluer la complexité d’un nom de domaine Pré-requis : • Liste de noms de domaine Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Grille de définition de la position concurrentielle – grille_position_concurrentielle.xls

Recommandée en amont d’un projet, cette grille sert à identifier quels sites il convient d’analyser en reproduisant le cheminement logique des internautes : choix d’un moteur, saisie de mot(s)-clé(s), lecture des premières pages de résultats, etc. La grille d’évaluation de la position concurrentielle est un outil à manier avec précaution dans la mesure où le poids des moteurs et des mots-clés n’est pas pondéré en fonction des usages de chaque cible visée. Or la différence entre les résultats pondérés ou non peut être importante. Dans quel but l’utiliser : • Évaluer la visibilité réelle d’un site dans les moteurs de recherche • Évaluer la visibilité des concurrents en fonction de mots-clés stratégiques Pré-requis : • Liste des mots-clés à prendre en compte • Part de marché des moteurs au moment de l’étude • Position de la marque ou du produit dans chacun des moteurs pour chaque mot-clé Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Grille de calcul de la popularité d’un site – grille_popularite.xls

Cette grille compare la densité de liens pointant vers des sites définis. Elle est complémentaire de la grille d’évaluation de la position concurrentielle à laquelle on ajoute la notion de popularité. À utiliser en amont d’un benchmark pour établir la liste des sites à analyser ou lors d’un audit pour éclairer les résultats. Dans quel but l’utiliser : • Évaluer la popularité d’un site • Mettre en perspective la popularité d’un site par rapport à celle de ses concurrents 392

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Pré-requis : • Liste des sites concurrents • Liste des moteurs à prendre en compte • Résultats ventilés par moteur Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Scénarios de benchmark – scenarios_benchmark.rtf

Le scénario de benchmark vise à reproduire la démarche de l’internaute afin de lister les sites potentiellement les plus intéressants à analyser. Il doit être utilisé en complément de la liste basique des concurrents directs et indirects. La pertinence des résultats obtenus avec ce modèle repose sur la justesse de la description du scénario et des mots-clés utilisés. Il est donc fortement recommandé d’impliquer des utilisateurs dans le processus. Dans quel but l’utiliser : • Établir la liste des sites à analyser lors du benchmark • Définir le cheminement logique des internautes • Décrire le paysage concurrentiel en amont du projet Pré-requis : • Rapport de table ronde • Compte rendu d’entretien utilisateur • Chaîne de valeur Composition/Plan : • Description du scénario • Description du besoin • Fréquence du besoin • Mots-clés a priori utilisés • Listing de sites • Sélection de sites à analyser Rapport de benchmark – rapport_benchmark.rtf

Le rapport de benchmark doit donner une vue d’ensemble le plus réaliste possible. Plus il sera synthétique et illustré, et plus il sera percutant. Le modèle fourni ici doit donc être allégé en fonction des objectifs du benchmark et du nombre de sites analysés. Quand ce n’est pas possible, il peut être utile de rédiger une synthèse de deux pages. Bien que caricaturale, elle aura le mérite de donner des repères clairs au décideur. 393

Conduite de projet Web

Dans quel but l’utiliser : • Savoir comment conduire un benchmark • Formaliser les résultats d’un benchmark Pré-requis : • Scénarios de benchmark • Fiches de sites Composition/Plan : • Liste des acteurs analysés • Stratégies rencontrées • Moyens mis en œuvre • Recommandations • Fiches de site Recommandations suite à benchmark – benchmark_recommandations.rtf

Ce document est un extrait du rapport de benchmark. Plus opérationnel que ce dernier, il est recommandé quand le temps est compté ou que les décideurs expriment clairement le désir d’aller à l’essentiel. Dans quel but l’utiliser : • Présenter une synthèse du benchmark orientée « solution » • Gagner du temps en formalisant un document plus concis que le rapport de benchmark Pré-requis : • Scénarios de benchmark • Fiches de sites • Rapport de benchmark Composition/Plan : • Rappel de la situation au travers de quelques mapping clés • Détail des solutions envisageables • Comparaison des solutions • Recommandation d’un positionnement Fiche de site – fiche_site.xls

La fiche de site est l’outil indispensable pour réaliser un benchmark objectif et complet. Elle synthétise l’essentiel d’un site en quelques lignes. Pour être pertinente, elle doit être adaptée et largement complétée en fonction de la nature du benchmark et du nombre de sites à analyser. Une variante permettant des tris consiste à utiliser 394

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

les critères en colonne plutôt qu’en ligne. Ainsi, on peut trier les sites en fonction de la plupart des critères. Cette variante est moins présentable mais plus efficace. Quand on l’utilise, l’idéal est de générer les fiches de sites avec un masque de fusion dans Word. Dans quel but l’utiliser : • Décrire un site • Cataloguer ses concurrents • Réaliser un benchmark Pré-requis : • Liste de sites à analyser • Scénarios de benchmark • Grille d’évaluation de la position concurrentielle • Grille de calcul de la popularité d’un site Composition/Plan : • L’entreprise (enseigne, activité, etc.) • Le site en bref • La ou les cible(s) du site • Les services proposés • Points forts • Points faibles • Appréciation générale Note de positionnement – note_positionnement.rtf

La note de positionnement est utile pour formaliser le positionnement et le présenter à la direction de l’entreprise. Elle synthétise les résultats du benchmark et argumente en vue d’un positionnement stratégique. Son intérêt tient dans sa concision : elle est idéale pour valider les grandes orientations du projet sans rentrer dans les détails. Lors de sa rédaction, il est recommandé de présenter l’évolution de l’offre de valeur du site sur les trois premières années et expliquer en quoi elle contribue à différencier le site de ses concurrents. Dans quel but l’utiliser : • Formaliser le positionnement du site Pré-requis : • Rapport de benchmark • Rapport de table ronde utilisateurs • Recommandations suite à un benchmark • Rapport d’audit 395

Conduite de projet Web

Composition/Plan : • Rappel de l’environnement • Positionnement Rapport de table ronde – rapport_table_ronde.rtf

Le but d’un rapport de table ronde est non seulement de synthétiser les grands enseignements mais aussi de rassurer sur la rigueur de la méthode utilisée. Pour qu’il soit agréable à lire, il est recommandé d’illustrer chaque idée clé avec des extraits du verbatim et, le cas échéant, des visuels. Quand c’est possible, présenter en détail les membres du panel (inclure une photo et un mini-CV). Dans quel but l’utiliser : • Conserver une trace écrite de la table ronde • Communiquer les résultats à la hiérarchie Pré-requis : • Conducteur de la table ronde • Liste de participants Composition/Plan : • Contexte • Méthodologie • Principaux résultats chiffrés • Verbatim • Conclusions Grille d’audit – aspects graphiques – grille_site_graphique.xls

Cette grille doit être impérativement personnalisée en fonction des spécificités du site à auditer et du secteur d’activité de l’entreprise. Chaque item possède un coefficient qui doit être pondéré en fonction des objectifs de l’audit. L’idéal est de réaliser au moins 4 audits en commençant par trois sites concurrents. Cette démarche facilite l’appropriation de la grille et surtout donne des repères permettant de noter plus justement chaque item. Dans quel but l’utiliser : • Valider l’application de la charte graphique Web • Valider la cohérence entre les sites de l’entreprise Pré-requis : • Périmètre de l’audit validé • Objectifs de l’audit validé • Charte ergonomique Web disponible 396

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Composition/Plan : • Reconnaissance de la marque • Ambiance générale • Cohérence du style • Application du style • Valeurs de la marque • Design et contenu • Design et lisibilité • Design et repérage Grille d’audit – aspects ergonomiques – grille_site_ergonomie.xls

Cette grille doit être impérativement personnalisée en fonction des spécificités du site à auditer et du secteur d’activité de l’entreprise. Chaque item possède un coefficient qui doit être pondéré en fonction des objectifs de l’audit. L’idéal est de réaliser au moins 4 audits en commençant par trois sites concurrents. Cette démarche facilite l’appropriation de la grille et surtout donne des repères permettant de noter plus justement chaque item. Dans quel but l’utiliser : • Valider l’ergonomie du site • Optimiser certains processus • Aider à la conception d’une nouvelle version • Valider la cohérence entre les sites de l’entreprise • Améliorer l’expérience utilisateur, etc. Pré-requis : • Périmètre de l’audit validé • Objectifs de l’audit validé • Charte graphique Web disponible • Scénarios utilisateurs validés Composition/Plan : • Première impression • Page d’accueil • Accès au contenu • Téléchargements • Navigation • Liens • Menu 397

Conduite de projet Web

• • • • •

Code HTML Images Couleurs Typographies Style rédactionnel

Grille d’audit – aspects éditoriaux – grille_site_editoriale.xls

Cette grille doit être impérativement personnalisée en fonction des spécificités du site à auditer et du secteur d’activité de l’entreprise. Chaque item possède un coefficient qui doit être pondéré en fonction des objectifs de l’audit. L’idéal est de réaliser au moins 4 audits en commençant par trois sites concurrents. Cette démarche facilite l’appropriation de la grille et surtout donne des repères permettant de noter plus justement chaque item. Dans quel but l’utiliser : • Optimiser l’efficacité du site • Aider à la conception d’une nouvelle version • Valider la cohérence entre les sites de l’entreprise • Améliorer l’expérience utilisateur, etc. Pré-requis : • Périmètre de l’audit validé • Objectifs de l’audit validé • Charte éditoriale Web disponible • Scénarios utilisateurs validés Composition/Plan : • Wording • Structure éditoriale • Accès au contenu • Mise à jour du contenu • Editing • Auteurs Rapport d’audit – rapport_audit.rtf

Ce document est une synthèse des différents rapports spécialisés produits en cours d’audit (rapport d’audit ergonomique, graphique, recommandations, etc.). Il doit être clair et concis de manière à donner une bonne vision d’ensemble. Le rapport d’audit est idéal pour présenter les résultats de l’audit à sa hiérarchie ou au prestataire en charge de la refonte d’un site par exemple. 398

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Dans quel but l’utiliser : • Communiquer les résultats de l’audit • Conserver une synthèse des résultats Pré-requis : • Grille d’audit renseignée – aspects graphiques • Grille d’audit renseignée – aspects ergonomiques • Grille d’audit renseignée – aspects éditoriaux • Recommandations du rapport d’audit rédigées Composition/Plan : • Contexte • Synthèse • Résultats de l’analyse des logs • Résultats des entretiens utilisateurs • Résultats des questionnaires • Résultats de l’audit ergonomique • Résultats de l’audit éditorial • Résultats de l’audit graphique • Recommandations • Annexes Rapport d’audit graphique – rapport_audit_graphique.rtf

Le rapport d’audit graphique doit être essentiellement basé sur des démonstrations visuelles. Pour ne pas fatiguer le lecteur, chaque démonstration doit être strictement limitée au sujet à illustrer. Les captures d’écran de l’ensemble de l’interface sont donc à bannir autant que possible. En revanche, il ne faut pas hésiter à présenter des planches de plusieurs dizaines de captures d’écran dès lors qu’il s’agit d’en démontrer la cohérence – ou l’incohérence – sur l’ensemble des sites de l’entreprise. Il doit donner une vue d’ensemble facilitant la prise de décision. Dans quel but l’utiliser : • Communiquer les résultats de l’audit • Conserver les résultats détaillés Pré-requis : • Grille d’audit renseignée – aspects graphiques Composition/Plan : • Contexte • Synthèse 399

Conduite de projet Web

• • • • • • • • • • •

Méthodologie employée Reconnaissance de la marque Ambiance générale Cohérence du style Application du style Valeurs de la marque Design et contenu Design et lisibilité Design et repérage Recommandations Faisabilité

Rapport d’audit ergonomique – rapport_audit_ergonomique.rtf

Le rapport d’audit ergonomique doit être essentiellement basé sur le constat de l’application (ou de la non-application) des standards de fait. L’idéal, pour rythmer le rapport, est d’illustrer chaque problème par un visuel strictement limité au sujet. Il doit donner une vue d’ensemble facilitant la prise de décision. Dans quel but l’utiliser : • Communiquer les résultats de l’audit • Conserver les résultats détaillés Pré-requis : • Grille d’audit renseignée – aspects ergonomiques Composition/Plan : • Contexte • Synthèse • Méthodologie employée • Première impression • Page d’accueil • Accès au contenu • Téléchargements • Navigation • Liens • Menu • Code HTML • Images • Couleurs 400

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

• • • •

Typographies Style rédactionnel Recommandations Faisabilité

Rapport d’audit éditorial – rapport_audit_editorial.rtf

Le rapport d’audit éditorial doit multiplier les exemples concrets afin de rendre compréhensibles les problèmes éditoriaux soulevés. Il doit donner une vue d’ensemble facilitant la prise de décision. Dans quel but l’utiliser : • Communiquer les résultats de l’audit • Conserver les résultats détaillés Pré-requis : • Grille d’audit renseignée – aspects éditoriaux Composition/Plan : • Contexte • Synthèse • Méthodologie employée • Wording • Structure éditoriale • Accès au contenu • Mise à jour du contenu • Editing • Auteurs • Recommandations • Faisabilité Recommandations du rapport d’audit – rapport_audit_recommandations.rtf

Les recommandations doivent être concrètes et quantifiées. Elles doivent décrirent des actions portant sur des éléments précis et opérationnels : modification de la feuille de style, ajout de l’auteur de l’article, ajout d’une barre de progression, etc. La charge, le planning, les risques liés à recommandation, doivent être précisés. Dans quel but l’utiliser : • Présenter les actions à mener suite à l’audit Pré-requis : 401

Conduite de projet Web

• Grille d’audit renseignée – aspects graphiques • Grille d’audit renseignée – aspects ergonomiques • Grille d’audit renseignée – aspects éditoriaux Composition/Plan : • Contexte • Synthèse • Recommandations éditoriales • Recommandations ergonomiques • Recommandations graphiques • Recommandations techniques • Recommandations organisationnelles • Faisabilité Note de concept – note_concept.rtf

La note de concept doit être courte et percutante. Elle doit être comprise par tous les collaborateurs, quels que soient leur profil et leur connaissance du projet. Pour susciter l’adhésion, la qualité de la rédaction et de la mise en page est très importante. Il peut être intéressant sur un projet stratégique de confier la création du logo ou du gimmick à un free-lance. Dans quel but l’utiliser : • Vendre l’idée à la direction • Fédérer les acteurs du projet • Donner du concret à voir • Préparer le lancement du projet en interne Pré-requis : • Rapport de benchmark • Rapport de table ronde utilisateurs • Recommandations suite à un benchmark • Rapport d’audit Composition/Plan : • Attentes des utilisateurs • Offres de la concurrence • Positionnement du site • Concept • USP • Logo et baseline 402

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Marketing mix – marketing_mix.rtf

Le marketing mix rassemble en un document unique tous les aspects de la futur offre : produit, prix, distribution, promotion. Il doit être suffisamment détaillé pour permettre la création d’un premier business plan. La pertinence des évaluations qu’il contient est donc essentielle, qu’il s’agisse du nombre d’internautes visés, du prix de l’offre ou des modes de commercialisation envisagés. Le marketing mix peut être utilement utilisé – en version allégée – pour les problématiques d’intranet et de portail. Il constituera alors une base pour définir les indicateurs de performance du projet. Dans quel but l’utiliser : • Formaliser la réflexion • Préparer le business plan Pré-requis : • Note de concept • Rapport de benchmark • Rapport de table ronde utilisateurs • Recommandations suite à un benchmark Composition/Plan : • Cible • Positionnement et offre de valeur • Caractéristiques • Politique de prix • Politique de distribution • Création • Stratégie de communication

Business plan Compte de résultats – compte_resultats.xls

Ce document permet de démontrer la rentabilité du projet et son impact financier. Dans quel but l’utiliser : • Se convaincre de la viabilité du projet, convaincre les financiers Pré-requis : • Listes des coûts et revenus associés au projet Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau 403

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Bilan prévisionnel – bilan_previsionnel.xls

Ce document est important pour montrer l’incidence de conditions économiques ou d’événements futurs prévus sur la situation financière du projet. Indispensable dans le cas d’une création d’entreprise. Dans quel but l’utiliser : • Évaluer les biens que possède le projet/l’entreprise • Évaluer la façon dont à l’avenir la société pourra assurer l’autonomie financière du projet Pré-requis : • Compte de résultats Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Seuil de rentabilité – seuil_rentabilite.xls

Reflète l’ensemble des flux financiers du projet. Dans quel but l’utiliser : • Calculer les besoins de financement Pré-requis : • Compte de résultats et bilan Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Plan de financement – plan_financement.xls

Montrer les besoins financiers à court terme. Dans quel but l’utiliser : • S’assurer que le projet ne se trouvera pas dans une impasse de trésorerie pendant la première année Pré-requis : • Compte de résultats et bilan Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Gestion de trésorerie – gestion_tresorerie.xls

Dans quel but l’utiliser : • Comprendre quel est le seuil/la date à partir duquel le projet sera rentable Pré-requis : • Calcul de la marge sur coûts variables et taux de marge sur coûts variables 404

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau

Faisabilité Étude de faisabilité – etude_faisabilite.rtf

L’étude de faisabilité est un livrable très important qui permet de choisir la solution la plus adaptée aux besoins de l’entreprise. La rigueur qu’elle impose permet de justifier le choix en toute objectivité. Le modèle doit être adapté à chaque cas en donnant plus ou moins d’importance aux différentes parties. L’expression des besoins est un travail long et fastidieux la première fois que l’on y procède car elle doit être très précise. Mais on s’aperçoit vite que certains besoins sont relativement standards et peuvent donc être réutilisés de projet en projet : gestion des droits utilisateurs, gestion de contenu, statistiques, etc. L’étude de l’existant est souvent sous-estimée. Car, si ce n’est pas la partie apportant le plus de valeur ajoutée, c’est pourtant souvent la plus longue. Elle nécessite de nombreux entretiens avec les différents responsables fonctionnels et techniques de l’entreprise. Le diagnostic doit bien différencier les écarts de couverture fonctionnelle en deux catégories : généraux et internes. Dans quel but l’utiliser : • Décrire le contexte précis du projet • S’assurer que le choix de la solution est objectif • Faire adhérer au choix de la solution Pré-requis : • Note de cadrage • Expression des besoins • Étude de l’existant • Diagnostic • Étude des solutions Composition/Plan : • Cadrage du projet • Expression des besoins • Étude de l’existant • Diagnostic • Présentation des solutions • Étude des solutions 405

Conduite de projet Web

Expression des besoins – expression_besoins.rtf

L’expression des besoins est un travail long et fastidieux la première fois car elle doit être très précise. Mais on s’aperçoit vite que certains besoins sont relativement standards et peuvent donc être réutilisés de projet en projet : gestion des droits utilisateurs, gestion de contenu, statistiques, etc. Il est donc recommandé, quand c’est possible, de décrire les besoins de manière générique mais sans trahir les spécificités du projet. Une bibliothèque de fonctions de service étant ainsi constituée, chaque nouvelle expression du besoin est plus rapide ! Dans quel but l’utiliser : • Décrire précisément les besoins de l’entreprise Pré-requis : • Note de cadrage Composition/Plan : • Cadrage du projet • Description des besoins fonctionnels • Description des besoins éditoriaux • Description des besoins ergonomiques • Description des besoins graphiques • Description des besoins techniques • Description des besoins organisationnels Étude de l’existant – etude_existant.rtf

L’étude de l’existant est souvent sous-estimée. Car, si ce n’est pas la partie apportant le plus de valeur ajoutée, c’est pourtant souvent la plus longue. Elle nécessite de nombreux entretiens avec les différents responsables fonctionnels et techniques de l’entreprise. Les premières discussions aboutissent presque toujours à une première vision parcellaire qu’il faut compléter en rencontrant à nouveau ses interlocuteurs. Dans quel but l’utiliser : • Décrire la (les) solution(s) existante(s) • Décrire l’organisation de l’entreprise • Décrire l’environnement technique de l’étude Pré-requis : • Note de cadrage Composition/Plan : • Description fonctionnelle de l’existant 406

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

• Description organisationnelle de l’existant • Description technique de l’existant Diagnostic – diagnostic.rtf

Il faut s’assurer, quand on rédige le diagnostic, que les écarts de couverture fonctionnelle sont bien différenciés en deux catégories. Les écarts généraux mesurent les absences de couverture fonctionnelle. Les écarts « internes » mesurent les manques dans la manière de couvrir un besoin. Par exemple, l’absence d’une fonction d’envoi de newsletter est un écart général alors que l’impossibilité d’envoyer la newsletter à plus de 50 utilisateurs à la fois (alors que le besoin est de pouvoir l’envoyer à au moins 100 utilisateurs à la fois) est un écart interne. Dans quel but l’utiliser : • Évaluer l’écart entre les besoins et l’existant Pré-requis : • Expression des besoins • Étude de l’existant Composition/Plan : • Besoins fonctionnels • Besoins éditoriaux • Besoins ergonomiques • Besoins graphiques • Besoins techniques • Besoins organisationnels Présentation des solutions – presentation_solutions.rtf

La présentation des solutions doit être synthétique. Il ne s’agit pas de lister en détail tout ce que les solutions permettent de faire (ce peut être une annexe) mais plutôt de faire ressortir leur philosophie. Ainsi, l’architecture technique et l’organisation doivent être résumées en quelques schémas et tableaux. Le passage du système actuel au futur système peut être un peu plus détaillé quand il représente un risque important dans le projet. Les scénarios de mise en œuvre doivent en revanche être le plus précis possible dans la mesure où la justesse des plannings et des budgets en dépend. Dans quel but l’utiliser : • Présenter formellement les solutions pressenties • Expliquer les différents scénarios de reprise de l’existant 407

Conduite de projet Web

• Expliquer les différents scénarios de mise en œuvre • Présenter la charge, le planning et le budget correspondants Pré-requis : • Expression des besoins • Étude de l’existant • Diagnostic Composition/Plan : • Cadrage du projet • Présentation des solutions techniques • Présentation des solutions organisationnelles • Passages du système actuel au futur système • Scénarios de mise en œuvre • Charges • Plannings de mise en œuvre • Budgets Étude des solutions – etude_solutions.rtf

Ce document doit être synthétique. Il faut donc favoriser les tableaux de synthèse, quitte à proposer le détail de l’analyse de la couverture fonctionnelle en annexe. L’argumentation du choix de la solution recommandée peut être long à rédiger quand les solutions proposées ne se démarquent pas fondamentalement. Dans quel but l’utiliser : • Argumenter le choix d’une solution • S’assurer que le choix de la solution est objectif • Faire adhérer au choix de la solution Pré-requis : • Expression des besoins • Étude de l’existant • Diagnostic • Présentation des solutions Composition/Plan : • Couverture fonctionnelle • Évaluation technique • Évaluation organisationnelle • Difficultés de mise en œuvre 408

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Grille de comparaison des solutions – grille_comparaison_solutions.xls

Le coefficient associé à chaque critère doit être fixé lors de la réunion de cadrage. En aucun cas, il ne doit être modifié lors de l’analyse des solutions, le risque encouru étant de fausser l’objectivité du choix. En effet, la modification d’un seul coefficient peut parfois suffire à départager deux solutions de même qualité. Dans quel but l’utiliser : • Réaliser une analyse complète des solutions Pré-requis : • Expression des besoins • Étude de l’existant • Diagnostic • Présentation des solutions Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Grille d’analyse de la faisabilité – aspects fonctionnels – grille_faisabilite_fonctionnelle.xls

La grille d’analyse de la couverture fonctionnelle peut être utilisée pour formaliser le diagnostic fonctionnel. Elle repose sur la liste de fonctions de service rédigée lors de l’expression des besoins. Cette grille doit être renseignée en s’appuyant sur un prototype ou en analysant les versions standards des progiciels pressentis. Il est fortement déconseillé de la renseigner en fonction des informations marketing des éditeurs et des communautés. En effet, une couverture fonctionnelle annoncée peut en fait ne pas exister (développements plus longs que prévus, abandon, etc.) ou être proposée d’une manière telle qu’elle est inutilisable dans le cadre du projet. Dans quel but l’utiliser : • Réaliser uniquement l’analyse de la couverture fonctionnelle Pré-requis : • Expression des besoins • Étude de l’existant • Diagnostic • Présentation des solutions Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau 409

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Grille d’analyse de la faisabilité – aspects techniques et projet – grille_faisabilite_technique.xls

Cette grille apporte une vision synthétique sur tous les aspects hors couverture fonctionnelle. Elle est recommandée pour synthétiser les différentes analyses réalisées par ailleurs. Dans quel but l’utiliser : • Analyser les aspects techniques (vision macro) • Analyser les aspects projet (vision macro) • Analyser les budgets (vision macro) Pré-requis : • Expression des besoins • Étude de l’existant • Diagnostic • Présentation des solutions Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau

Appel d’offres Cahier des charges – cahier_charges.rtf

Le cahier des charges ne doit pas être flou. Idéalement, il est soit très court et laisse le champ libre aux candidats qui devront définir euxmêmes le périmètre de la prestation attendue, soit il est très détaillé et aucune interprétation n’est possible. La première option a l’avantage de demander un minimum de travail en amont mais complique considérablement le dépouillement des offres dans la mesure où aucune base de comparaison n’existe. Elle est donc conseillée sur des besoins standards ne prêtant pas à des dérives. La seconde option demande un important travail en amont (sauf si une étude de faisabilité a été menée). Elle facilite en revanche le dépouillement puisque l’utilisation de grilles de critères et d’un bordereau de prix est possible. Dans quel but l’utiliser : • Rédiger un document formel en vue d’un appel d’offres Pré-requis : • Note de cadrage • Expression des besoins • Étude de l’existant • Étude de faisabilité 410

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Cahier des charges en anglais (specifications) – specifications.rtf

Ce cahier des charges est adapté à des projets de refonte de sites institutionnels internationaux dynamiques. Il peut cependant être adapté sans difficultés à tout autre type de projets Web internationaux. Dans quel but l’utiliser : • Rédiger un document formel en vue d’un appel d’offres international Pré-requis : • Note de cadrage • Expression des besoins • Étude de l’existant • Étude de faisabilité Composition/Plan : • Context • Project Organisation • Project Environment • Needs Overview • Functional Needs Per Site • Basic Needs • Technical Requirements • Organizational Requirements • Usability and Graphical Requirements • Documents To Be Provided by the Agency • Presentation Meeting • Selection Criteria Bordereau de prix – bordereau_prix.rtf

Cet outil doit être couplé à une grille Excel qui automatisera les calculs et la consolidation des différentes offres. Pour cela, il faut d’abord vérifier que les candidats n’ont pas modifié la structure du document Word. Il suffit ensuite de copier/coller les bordereaux Word dans autant d’onglets Excel. La consolidation n’est plus qu’une simple histoire d’addition entre feuilles de calcul. Dans quel but l’utiliser : • Simplifier le dépouillement des offres • Comparer plus facilement les budgets Pré-requis : • Présentation des solutions 411

Conduite de projet Web

• Étude de faisabilité Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Synthèse – grille_synthese.xls

Le coefficient associé à chaque critère doit être fixé lors de la réunion de cadrage. En aucun cas, il ne doit être modifié lors de l’analyse des offres, le risque encouru étant de fausser l’objectivité du choix. En effet, la modification d’un seul coefficient peut parfois suffire à départager deux offres de même qualité. Dans quel but l’utiliser : • Faciliter le dépouillement des offres • Objectiver le choix du candidat • Préparer l’argumentation Pré-requis : • Offres réceptionnées Composition/Plan : • Onglet candidats • Onglet solutions • Onglet synthèse Grille d’analyse des candidats – grille_candidats.xls

Les critères de la grille d’analyse des candidats doivent être ajustés en fonction de la nature du projet, du secteur d’activité, etc. Les sous-critères standards peuvent être facilement activés ou désactivés en utilisant le switch prévu à cet effet. Attention, en supprimant un sous-critère, le poids de chaque critère diminue d’autant. Dans quel but l’utiliser : • Comparer les candidats Pré-requis : • Évaluer le risque Composition/Plan : • Document composé d’un seul tableau Grille d’analyse des solutions – grille_solutions.xls

Les critères de la grille d’analyse des solutions doivent être ajustés en fonction de la nature des besoins. Les sous-critères standards peuvent être facilement activés ou désactivés en utilisant le switch 412

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

prévu à cet effet. Attention, en supprimant un sous-critère, le poids de chaque critère diminue d’autant. Dans quel but l’utiliser : • Synthétiser l’analyse des différents aspects des offres Pré-requis : • Pas de pré-requis Composition/plan : • Document composé d’un seul tableau

Conception Charte éditoriale – charte_editoriale.rtf

Une bonne charte éditoriale est toujours composée de deux parties. La première synthétise la stratégie et son application concrète au travers du rubriquage, des gabarits éditoriaux et des axes de catégorisation. La seconde concrétise la charte au travers d’exemples permettant à tout collaborateur de comprendre les différences d’angle, de style, etc. Dans quel but l’utiliser : • Rassembler en un document unique tous les éléments éditoriaux du site • Créer un référentiel éditorial Pré-requis : • Ligne éditoriale • Dossier de rubriquage • Dossier de workflows Composition/Plan : • Ligne éditoriale • Rubriquage • Gabarits • Axes de catégorisation du contenu Ligne éditoriale – ligne_editoriale.rtf

La ligne éditoriale est un court document de une à deux pages au maximum. Chaque terme employé doit faire sens. Le positionnement, le style et le ton en particulier doivent être rédigés avec clarté. Dans quel but l’utiliser : • Définir la stratégie éditoriale 413

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Pré-requis : • Note de cadrage • Note de concept • Marketing mix Composition/Plan : • Cible • Lectorat • Positionnement • Style • Ton, formats éditoriaux Dossier de rubriquage – rubriquage.rtf

Le dossier de rubriquage est bien adapté aux sites statiques. Il rassemble en quelques tableaux tout le contenu du site. Plus la colonne de contenu sera précise et plus le rubriquage sera réaliste. Dans le cas d’un site dynamique, une arborescence peut suffire. Dans quel but l’utiliser : • Définir précisément le contenu du site • Évaluer la volumétrie d’articles ou de pages Pré-requis : • Ligne éditoriale Composition/Plan : • Document composé d’une série de tableau Dossier de workflows – workflow.rtf

Le nombre de rôles et de processus doit être limité. Un projet Web comportant plus de 10 rôles et 20 processus peut-être considéré comme complexe. La description des processus doit être pragmatique. Il est indispensable de toujours se demander comment tel ou tel collaborateur s’y prendrait de manière à ne pas devenir trop théorique. L’utilisation de logigrammes est fortement recommandée. Dans quel but l’utiliser : • Mettre en place l’organisation éditoriale • Formaliser les processus de mise à jour • Identifier les acteurs des processus Pré-requis : • Dossier de rubriquage • Gabarits éditoriaux 414

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

• Solution organisationnelle présentée dans l’étude de faisabilité Composition/Plan : • Synthèse des processus/rôles • Profils • Processus Cinématique – cinematique.rtf

La cinématique se construit en deux temps. Pour commencer, la maquette fonctionnelle est dessinée dans PowerPoint. Quand elle donne satisfaction et/ou quand elle a été validée par le panel d’utilisateurs, puis validée par la MOA, on réalise des images de chaque page. Ces images sont insérées dans le modèle. Commence alors un travail précis de description de chaque composant. Le but est d’être le plus précis possible pour fournir aux développeurs et aux graphistes une vision qui soit la plus réaliste possible. Dans quel but l’utiliser : • Donner du concret à voir aux utilisateurs du panel • Définir avec précision les processus • Définir avec précision les proportions textes/images/formulaires • Définir avec précisions les règles d’affichage • Valider le rubriquage Pré-requis : • Charte éditoriale • Dossier de rubriquage • Expression des besoins Composition/Plan : • Identifiants de pages • Captures d’écran • Détail de chaque composant • Commentaires Charte ergonomique – charte_ergonomique.rtf

Ne pas hésiter à mettre en perspective la charte au moyen de quelques chiffres clés illustrant les problèmes les plus courants (résolutions, plug-in, vie privée, etc.) et les standards de faits (logo en haut à gauche comme retour à l’accueil, souligné = lien, etc.). Décrire en détail la structure standard en argumentant pourquoi tel ou tel choix a été effectué. Plus la charte sera illustrée d’exemples et de contre-exemples, plus elle sera attractive et compréhensible. Il est 415

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donc important de prendre le temps de trouver des contre-exemples et s’assurer que le site exemple est conforme aux règles énoncées... Dans quel but l’utiliser : • Garantir un niveau minimal d’expérience utilisateur • Homogénéiser les interfaces des sites de l’entreprise Pré-requis : • Cinématique Composition/Plan : • Objectifs • Présentation générale • Comment lire les règles • Règles obligatoires • Règles conseillées Charte graphique – charte_graphique.ppt

La charte graphique doit être opérationnelle. Elle doit décrire en détail chaque template (largeur en pourcentage ou pixel, CSS, etc.) et fournir des fichiers source utilisables : PSD et AI avec calques non aplatis, code JavaScript commenté, CSS commentées, etc. Dans quel but l’utiliser : • Fournir aux prestataires un guide de travail • Homogénéiser les identités des sites de l’entreprise • Maîtriser l’image de l’entreprise sur Internet ou intranet Pré-requis : • Maquette HTML Composition/Plan : • Règle de nommage • Emplacement des éléments • Couleurs • Typographies • Visuels • Template Rapport de test utilisateurs – rapport_test_utilisateur.rtf

Le rapport de tests utilisateurs est le complément idéal à la vidéo et aux captures d’écrans réalisées pendant les tests. Pour qu’il soit réellement utile, le rapport de test doit décrire avec précision le problème et son contexte, et si possible illustrer chaque problème 416

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

avec une capture d’écran et un verbatim. Les solutions envisagées doivent elles aussi être illustrées. Dans quel but l’utiliser : • Formaliser les problèmes rencontrés par les utilisateurs lors des tests • Assurer un suivi des problèmes (problème/solution sur la même page) Pré-requis : • Tests utilisateurs Composition/Plan : • Contexte • Synthèse • Titre du problème • Priorité • Description du problème • Description de la solution fonctionnelle • Description de la solution technique • Impact technique • Impact fonctionnel • Impact graphique • Charge prestataire • Charge client • Risque Spécifications fonctionnelles – specifications_fonctionnelles.rtf

La première partie (arborescence, rubriquage, workflow, etc.) doit être synthétique, son rôle étant de donner une vue d’ensemble du projet. En revanche, la description des fonctions de service attendues doit être très précise. On peut par exemple intégrer les images de la cinématique pour illustrer chaque fonction de service. Dans quel but l’utiliser : • Briefer un prestataire • Briefer le chef de projet technique • Valider le projet auprès de la MOA avant de commencer la réalisation Pré-requis : • Charte éditoriale • Charte ergonomique 417

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• Cinématique • Expression des besoins Composition/Plan : • Contexte • Arborescence générale • Rubriquage et workflows • Cinématique • Fonctions de services • Contraintes Spécifications techniques – specifications_techniques.rtf

La première partie (arborescence, rubriquage, workflows, etc.) doit être synthétique, son rôle étant de donner une vue d’ensemble du projet. La description des données et des traitements doit reposer sur des éléments visuels (images du MCD et du MOT) et renvoyer au MCD, rarement présentable dans une page A4 ! L’architecture technique, et notamment logicielle, doit être précise : les versions des logiciels et des matériels sont à préciser. Dans quel but l’utiliser : • Briefer un prestataire • Briefer les développeurs • Valider le projet auprès de la MOA avant de commencer la réalisation Pré-requis : • Spécifications fonctionnelles Composition/Plan : • Contexte • Description générale • Fonctions de service • Contraintes • Description des données • Description des traitements • Architecture technique • Règles de codage et conventions de nommage

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Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

Réalisation Storyboard – storyboard.rtf

Le storyboard sert essentiellement à valider le scénario avec le client. Chaque page doit donc être validée avant que le travail de création ne débute. Dans quel but l’utiliser : • Préparer la création d’une animation Flash Pré-requis : • Scénario Composition/Plan : • Image de la scène • Arrière-plan • Premier plan • Effet • Voix off • Ambiance • Bruitage • Interactivité Plan de lotissement – plan_lotissement.rtf

Le plan de lotissement peut être utilisé lors de l’étude de faisabilité ou lors de la préparation de l’appel d’offres comme support de la réflexion. C’est aussi un outil utile en phase de réalisation pour répartir le travail entre les équipes. Il apporte de la transparence, chaque équipe ou prestataire sachant ce que les autres font. Dans quel but l’utiliser : • Répartir le travail entre plusieurs prestataires • Répartir le travail entre plusieurs équipes • Passer des marchés spécifiques Pré-requis : • Cahier des charges • Scénario de mise en œuvre • Listing des tâches à réaliser • Listing des livrables attendus Composition/Plan : • Vue d’ensemble 419

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• • • • • • • • • • • •

Nom du lot Identifiant du lot Lot précédent Lot suivant Listing des tâches Listing des livrables Risques Date de début Date de fin Charge allouée Équipe en charge du lot Responsable de l’équipe et coordonnées

Plan de reprise de l’existant – plan_reprise_existant.rtf

La solution de reprise doit être décrite de manière très concrète : processus détaillés en cas de reprise manuelle, exemples de codes, etc. Dans quel but l’utiliser : • Formaliser la réflexion • Valider les solutions de reprise avec la MOA Pré-requis : • Listing des données à reprendre • Descriptif de la plate-forme technique cible (architecture applicative et logicielle notamment) Composition/Plan : • Nom des données à reprendre • Identifiant de reprise • Descriptif des données • URL • Volumétrie • Exemple de données • Technologie • Lieu où sont hébergées les données • SGBD • Connexions possibles au SGBD • Responsable des données • Description de la solution de reprise • Charge de travail 420

Annexe 1 – Contenu du CD-Rom

• • • • •

Contributeur(s) pressenti(s) Date de début Date de fin Risque Impact organisationnel

Fiche d’anomalie – fiche_anomalie.rtf

Pour être utilisable, la fiche d’anomalie doit impérativement comporter l’URL (elle est très souvent oubliée), une description et surtout le contexte dans lequel l’anomalie s’est produite : environnement technique, place dans le processus, etc. Dans quel but l’utiliser : • Encadrer un test utilisateurs • Remonter des bogues en période de garantie • Remonter des bogues en vitesse de croisière Pré-requis : • Note de cadrage Composition/Plan : • Document composé d’une série de tableau

Mise en service Plan de formation – plan_formation.rtf

Il est important de ne pas négliger les aspects matériels (salle, connexions réseau, droits réseau, hébergement, etc.) car ils peuvent représenter des obstacles et/ou des coûts non négligeables. Dans quel but l’utiliser : • Évaluer l’écart entre les compétences disponibles et celles requises • Formaliser les formations envisagées • Évaluer le coût des formations • Valider le plan de formation avec la hiérarchie Pré-requis : • Listing des collaborateurs impliqués par le changement Composition/Plan : • Besoin(s) généré(s) par le nouveau système • Formation(s) envisagée(s) • Formateurs et key users • Support(s) de formation 421

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• • • • •

Salle(s) Matériel Communication Planning Budget

Plan de communication – plan_communication.rtf

Pour que le plan de communication soit pertinent, il faut que l’objectif de communication et la cible soient très clairs. Le but du document est de synthétiser les grandes lignes du projet, quitte à proposer en annexes le plan média détaillé. Dans quel but l’utiliser : • Formaliser la réflexion • Évaluer le coût • Valider le plan avec la hiérarchie Pré-requis : • Note de cadrage Composition/Plan : • Cibles • Objectifs • Promesse • Ton et ambiance • Plan média (y compris on-line) • Référencement et positionnement • Planning • Budget

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Annexe 2 Glossaire

ASP Application Service Provider ou Active Server Pages. Dans le cas d’Active Server Pages, il s’agit d’une page HTML qui contient un ou plusieurs scripts exécutés dynamiquement sur le serveur Web avant que la page ne soit envoyée au navigateur. Dans le cas d’Application Service Provider, c’est une application distante accessible et utilisée via un client Web (en général louée au mois). CNIL Commission nationale informatique et libertés. Elle est chargée de veiller au respect de la vie privée des citoyens français et notamment de leur assurer un droit de regard et de suppression des fichiers informatiques. COM+ Component Object Model plus. Version améliorée de COM de Microsoft, modèle à la base d’OLE, ActiveX et DirectX. EJB Enterprise JavaBeans. Composants logiciels écrits en JAVA et situés côté serveur. Les EJB sont une spécification de Sun. FTP File Transfert Protocol, protocole de transmission de fichiers dans les réseaux TCP/IP. Un serveur FTP permet à celui qui s’y connecte de télécharger des fichiers, des programmes, des mises à jours, etc.

423

Conduite de projet Web

GRC Gestion de la relation client. Ensemble des processus concourant à la conquête et la fidélisation d’une clientèle. Aussi appelée CRM (Customer Relationship Management). HTML HyperText Markup Language. Langage informatique défini par le CERN qui repose sur la norme ISO-SGML. Il permet la création de documents affichables par un navigateur Web grâce à l’insertion dans le texte de balises structurantes ( par exemple) et de mise en forme (, , par exemple). HTTP HyperText Transfer Protocol. Protocole qui permet l’échange de données entre un serveur Web et un client Web. J2EE Serveur d’application basé sur Java disposant d’une machine virtuelle (JVM) et d’un framework. LDAP Lightweight Directory Access Protocol. C’est un protocole de gestion d’annuaires qui permet à des clients Internet d’accéder automatiquement à des services d’annuaires en ligne sur TCP. MOA Maîtrise d’ouvrage. La maîtrise d’ouvrage définit les objectifs et les exigences du site ou de l’application, valide les solutions proposées, prépare et pilote la conduite du changement. MOE Maîtrise d’œuvre. La maîtrise d’œuvre propose et réalise les solutions. .NET Serveur d’application de Microsoft disposant d’une machine virtuelle (CLR) et d’un framework (.NET framework). PDF Portable Document Format. Format de fichier vectoriel qui permet l’impression et la visualisation via le plug-in Acrobat Reader (Adobe). 424

Annexe 2 – Glossaire

PHP À l’origine Personal Home Page ; Hypertext Preprocessor depuis la version 3. Serveur d’application et langage de programmation Open Source. RTF Rich Text Format. Il s’agit d’un format de texte reconnu par la plupart des logiciels de traitement de texte. Le RTF permet d’échanger des textes entre logiciels différents sans perdre (ou presque) les principaux éléments de formatage (contrairement au format texte seul). SGBD/R Système de gestion de base de données relationnelle. Ce système repose sur le modèle relationnel pour les traitements de données. WYSIWYG What You See Is What You Get. Ce logiciel permet de travailler en mode « prévisualisation ». XML eXtensible Markup Language. C’est une évolution du SGML. Ce langage permet de définir ses propres balises dans un document HTML.

425

Index A

authentification 36

agence interactive 189 AMOA (Assistance à maîtrise d’ouvrage) 383, 384 analyse 115 animation 256, 257 annuaire LDAP 29 appel d’offres 185, 194, 195, 196, 370, 371 ouvert 195, 196 restreint 195, 196 architecte 56 architecture 234 à trois niveaux 43 applicative 234 logicielle 235 matérielle 234, 235 technique 234 argumentaire 101 ASP (Application Service Provider) 8, 9, 14, 18, 57 Atos 378 audience 114, 118, 119, 295 audit 118 de l’existant 118, 129 éditorial 120, 122, 124 ergonomique 122 graphique 124

B benchmark 113, 117, 129, 132 besoin 165 bilan prévisionnel 156-158 bordereau de prix 200, 204 brief 199, 201 budget 17, 37, 42, 43, 92, 98, 147, 153, 176, 204, 205, 291, 293 business model 138, 156 plan 38, 145, 146-148, 150, 151, 155

C cahier des charges 98, 167, 185, 194-196, 198 campagne de communication 98, 290, 293, 295 capping 293 catalogue 8, 9, 10, 12, 375, 377, 380 CGV (conditions générales de vente) 96, 376, 378 chaîne de valeur 115 champion 101 charge de travail 61 charte graphique 124, 226, 229-231 427

Conduite de projet Web

hébergement du site Web 88 multi-objet 87 réalisation du site Web 88 Web 82 contrôle de conformité 84 de gestion 38, 100 copie stratégie 291 couponing 378 coûts 95, 96, 97 cross-selling 13

check-list 11, 16, 24, 27, 31, 36, 121, 123, 170, 172 chef de projet 50, 52, 54-57, 59 choix d’une solution 181 Chronopost 379 cinématique 221-223 classes produits 378 colisage 378 comité de pilotage 51, 52, 383 de projet 51 commandes 13 gestion des ~ 13 communauté virtuelle 25 communication 290 compétitivité 28, 37, 92, 152 compte de résultat 153, 156, 159 prévisionnel 156 concept 133 board 224, 225 concepteur rédacteur 59 conception fonctionnelle 212 graphique 224 technique 233 conduite du changement 30, 61, 99, 102, 176, 268, 269 connaissance 28 conseils en AMOA 187 en architecture 188 consultant 55, 56, 58, 125 fonctionnel 55 technique 55 contenu 134, 251 éditorial 252 gestion de ~ 17-21, 217 graphique 255 contexte 112 contrat

D data mining 13 déclaration préalable 71 designer 57, 58, 125 développement 257 diagnostic 173-175 diffusion 140 directeur artistique 57, 58, 224, 226 de création 57, 58 de projet 54, 57 éditorial 58, 59 direction générale 100, 101 documentation 199, 260 donnée personnelle 75 dossier de rubriquage 212, 216 Drupal 275, 277, 383, 384

E EAI (Entreprise Application Integration) 34 e-business 12 écart 173 économies 40, 92, 94, 99, 152 écotaxe 378, 379 EII (Entreprise Information Integration) 35 428

Index

élément financier 150 e-mail entrant 17, 19, 20 gestion des ~ 17, 20 sortant 23 entretien en face à face 242 enveloppe budgétaire 95 ergonome 58, 223, 224 ergonomie 223 ERP (Entreprise Resource Planning) 13, 15 étude d’impact 137 de faisabilité 53, 181 de l’existant 169, 175 des solutions 177, 180, 181 expression des besoins 166, 169, 174 eZ Publish 275, 383

des utilisateurs 13, 32 prévisionnelle de trésorerie 156, 159, 160 GRC (gestion de la relation client) 13 grille d’analyse 114, 204 de critères 193

H hébergeurs 190 HTML 45, 231

I identification 36 illustrations 255 image 29, 98, 124, 226, 293 de l’entreprise 16, 226 indicateur 38, 92-95, 98, 99, 295 de performance 38 ingénieur 52, 56, 57 d’études 56 intégrateurs 189 intégration 13, 32, 36, 258 interlocuteur unique 60 intranet 27, 28, 30

F facteur clé de succès 59, 190 fédérer 25, 28, 54, 100 filtrage collaboratif 13 Firefox 275, 277, 280, 283, 286 fonction de service 166 formalité préalable 67 formateurs relais 52, 268, 271 formation 61, 268, 269, 271 frais de port 378 framework 43

J J2EE 381 Joomla! 383 JUnit 277

G gabarit 223, 230 garantie 84 gestion des clients 376 des commandes 376 des membres 26 des stocks 376

K Kelkoo 379

L LAMP 385 429

Conduite de projet Web

LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) 36 ligne éditoriale 120, 136, 212, 213, 253 lot 258 lotissement 257, 258

moteur de recherche 32

N nom de domaine 67 nomade 31 notoriété 92, 93, 98, 290, 293 nuage de tags 382

M

O

Magento 378 manuel d’exploitation 260 utilisateurs 260, 268 mapping 116 maquette HTML 229 marché 112, 129, 148 marketing mix 143 Web 133, 134, 138 marque 22 Merise 217, 236, 239 Microsoft 381 migration 35 mise à jour 215, 216 mise en concurrence simplifiée 196 mise en œuvre 267, 299 MOA (maîtrise d’ouvrage) 60 mode de paiement 376 modèle conceptuel 239-241 conceptuel des données 239 conceptuel des traitements 240 logique des données 241 opérationnel des traitements 240 physique des données 241 modélisation 217, 236 modules 383, 384 MOE (maîtrise d’œuvre) 60 montée en charge 43, 274

objectifs chiffrés 92, 95 quantifiés 36, 142 obligation de résultat 84 offre 130, 136 OS Commerce 378

P paiement 13 panier 13 moyen 13 PAP ( page avec publicité) 293 PAQ (plan d’assurance qualité) 198 parrainage 376 périmètre fonctionnel 42 personnalisation 13, 17 piste graphique 226, 228 plan d’assurance qualité 198 de communication 290, 293 de financement 156, 159 de formation 268 média 290, 292, 294 PLV (publicité sur lieu de vente) 295 point d’accès unique 27 points de fidélité 378 portail 31-34 d’entreprise 31, 63 430

Index

rubriquage 212 dossier de 212

positionnement 98, 116, 117, 131, 132, 143, 150, 299, 312 Web 131 PowerBoutique 376 présentation des solutions 181 Prestashop 378 prestataire 186, 190, 192 prix 138 procédure 195 négociée 195, 196, 197 processus 29, 32, 35, 171, 178, 216, 217, 221, 260, 270 d’achat 7, 12, 136 produit 134 profil 31, 35, 55, 189, 205, 215, 221 promotion 142, 375, 377, 378 propriété 84

S sécurité 235 Selenium 275-283, 285, 286, 288, 298, 385 Grid 277 IDE 275, 277, 280, 281, 286 RC 277 service 134, 168 seuil de rentabilité 156, 160 short-list 192, 194, 201 site catalogue 6, 12 communautaire 25 de marque 22, 62, 93 institutionnel 16, 17, 120 marchand 11-13, 26, 63 SOA (Simple Object Access) 43 solution 175, 177, 180, 202 packagée 8 spécifications fonctionnelles 231, 232 techniques 241 SSII (société de service et d’ingénierie informatique) 188, 189 SSO (Single Sign-On) 33, 36 stocks 158 état des ~ 13 gestion des ~ 13 stratégie 150 technologique 39 suite de gestion commerciale 14, 15 suivi de commande 376 synergie 104, 105 système de paiement 378

Q questionnaire 127, 242, 243 aux fournisseurs 202

R RDF (Resources Description Framework) 18 réalisation 251 recette 273, 288, 289 recherche à facettes 381 recommandation 117, 125 référencement 88, 98, 299 référentiel 8, 9, 11, 20, 185, 194 documentaire 381 Remote Control 277 reprise de l’existant 15, 176, 261 responsabilité 60, 85 risque 151 juridique 88 rôles 60 431

Conduite de projet Web

T

TVA 378, 379

tables rondes 126, 127, 130, 242, 243 taux de clics 295 taxonomie éditoriale 21 template 224, 229 test 243 d’intégration 259 d’usabilité 245 de la maquette 244 de montée en charge 274 du concept 243, 244 du singe 273 fonctionnel 274 unitaire 259 utilisateur 242 TestNG 277 tests 275-281, 286-288, 298 texte 252 texte riche 381 traduction 253, 254 trafic 141, 290, 294, 296

U Ubercart 378 UML (Unified Modeling Language) 217, 236 UPS 379 use case 217

V vente 93 Vignette 383 visibilité 258, 290, 293 vision 150

W workflow 18, 216, 381

X XML 18, 40, 45

432