Conduite Et Gestion de Projet

Nul vent n'est favorable pour qui ne sait vers quel port aller

J. RENART – PM Course Book

You fail to plan, you plan to fail

La pensée qui ne conduit pas à l'action ne vaut pas grand chose, et l'action qui ne procède pas de la pensée ne vaut rien du tout.

CONDUITE ET GESTION DE PROJET

Jacky RENART V8

A quoi servent les projets ? Raison d'être et valeur créée sont fonction de l'objectif recherché par le client. Organiser une mission ponctuelle de façon efficace Faire évoluer les produits, services et connaissances Provoquer des innovations de rupture

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Mener des changements socio-organisationnels Le projet est fondamentalement une transformation qui fait passer la réalité d’un état initial, au moment du démarrage du projet, à un état final, résultant des actions effectuées par le projet Tout bouge, tout évolue, tout se transforme, le projet comme la réalité, mais il faut conserver une cohérence pour espérer aboutir.

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J. RENART – PM Course Book

Qu'est ce qu'un projet ? Un projet est un ensemble d'actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre d'une mission précise et qui comporte un début et une fin. Un projet est un effort limité dans le temps pour créer un nouveau produit et/ou service qui génère de la valeur pour l’entreprise Le projet doit s'appuyer sur 5 éléments - But à atteindre énoncé clairement - Orientations à prendre pour l'atteindre - Indicateurs de mesure de progrès - Valeur cible objectif du projet - Échéance à respecter Comment naviguer ? - à vue ? - à l'estime ? 3 - aux instruments ?

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Evolution des approches projets Un projet (entrepris par un individu ou une organisation) : -  une activité non répétitive -  une activité avec un début et une fin -  une activité avec peu de volume et beaucoup de variété -  une entreprise temporaire pour créer un produit ou un service unique Historique : -  Avant 1950 : peu de méthodes ou d'outils répandus -  1950-80 : une approche one best way basée sur la planification des projets : Critical Path Analysis (CPM) et Program Evaluation Review Technique (PERT) -  1990 : une approche basée sur la stratégie project design : les chefs de projet deviennent des intégrateurs de savoirs, de ressources et de processus, avec en particulier l'utilisation des systèmes de capitalisation d'informations ( Knowledge Management ).

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Vision projet Le projet est une démarche qui est devenue suffisamment courante pour avoir généré des outils de gestion tel que les réseaux PERT et le diagramme de GANTT, mais c'est aussi une situation de gestion singulière qui demande écoute, négociation, imagination et conviction.

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Le projet s'inscrit dans un contexte particulier, dans lequel il est nécessaire d'appréhender des relations entre les personnes. Rien n'est totalement subi et inéluctable dans un projet. Tout peut se négocier, que ce soit avec les destinataires du projet, les organes de direction ou avec les membres de l'équipe projet. 5

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Typologie des projets - Projets individuels, projets collectifs : ils doivent se conjuguer intelligemment. - Projets internes, projets externes : qui est le client destinataire ? Les projets internes sont souvent les plus difficiles à mener, car le client appartient à la même structure que le réalisateur et les règles du jeu sont difficiles à formaliser. Le projet externe est réalisé pour un client extérieur. - Projets de développement, projets de réalisation, projets de recherche : dans les projets de développement l'objectif est de réaliser un prototype unique, qui sera ensuite reproduit (la reproduction ne fait pas partie du projet). Les projets de réalisation concernent tous ceux dont l'objet est unique, non reproduit. Les projets de recherche ont pour objectif d'apporter de la connaissance. - Grands projets, petits projets, cette notion de taille est relative et est liée à la taille de l'entreprise qui mène le projet, mais il faut surtout évaluer le risque que le projet fait courir à l'entreprise et la valeur que crée le projet. - Projets "leading change" de conduite du changement, concernant le changement de comportement d'une organisation ou d'un individu. 6

Singularité et irréversibilité L'unicité et la singularité Même si le contenu évolue peu, le contexte n'est jamais rigoureusement identique. C'est une opportunité réelle de remise en cause, de questionnement et de créativité, tant sur le contenu que sur le processus. Utilisation du mode projet pour générer de l'innovation, introduire du changement et expérimenter de nouvelles façons de travailler.

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La temporalité et l'irréversibilité Une organisation temporaire, tendue vers un but ponctuel et précis, délimité dans le temps Un aspect borné (un début et une fin), mais aussi un caractère dynamique (écoulement du compte à rebours et rapprochement inexorable d'une échéance) Un projet se détruit progressivement au fur et à mesure de sa réalisation, dans un processus irréversible une fois lancé. Le temps est une variable d'action, mais un projet est une démarche séquencée dans le temps, non linéaire, marquée par des changements fréquents de rythmes et d'intensité. 7

Ouverture, transversalité et progrès L'ouverture à l'incertitude L'incertitude au cœur des projets : construire pas à pas un futur par définition inconnu au départ Le projet : un système ouvert se nourrissant de l'incertitude et reposant sur des principes, méthodes et outils spécifiques de gestion des risques, aptes à intégrer au plus vite les inévitables aléas.

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La transversalité et la combinaison de compétences Une forte dimension collective avec une association de contributions diverses Une force : pouvoir combiner des compétences pour atteindre un objectif qu'aucune, prise isolément, n'aurait pu atteindre. L'organisation en projet : Créer un cadre propice à la transversalité et à la multidisciplinarité.

Une idéologie progressiste L'organisation en projet permet de se projeter dans l'avenir, de mobiliser des compétences et de mettre sous tension des énergies pour atteindre un objectif. 8

Les différentes dimensions des projets Technique Capacité à réunir compétences et expertises liées aux métiers

Méthodologique Organiser une action collective en utilisant les outils de délégation, coordination, suivi et contrôle les plus adaptés

Managériale Capacité à animer une équipe plurielle, en créant une dynamique collective entre individus différents.

Stratégique La réussite est liée à l'insertion dans un contexte organisationnel favorable, avec une inscription dans le cadre d'une stratégie. J. RENART – PM Course Book

Politique Un projet génère une tension sur les ressources et bouscule les pouvoirs en place, ce qui implique négociations et arbitrages.

Symbolique Un projet, d'autant plus qu'il est porteur d'enjeux importants et visibles, peut jouer un rôle symbolique, qui déborde largement de son contenu technique. 9

Modèles de situation de projet

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Entreprise projet

Plateaux de projets

Portefeuille de projets

Projet entreprise

Les carrés symbolisent les entreprises, les cercles les projets.

D'après Asquin, Falcoz, Picq

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Problème : dérives pathologiques des projets FOURRE-TOUT

Toutes les activités sont conduites systématiquement en mode projet

ENVAHISSANT

Fuite en avant, survalorisation de l'action sous contrainte, déni de la réalité et futur envahissant…

CLONE

Réutilisation systématique de solutions déjà inventées dans des projets antérieurs, négation de l'unicité du projet, mimétisme au pratique dominantes.

VERROUILLE

Refus du caractère irréversible du projet, inflation d'outils de prévision, niveau élevé de détail dans la planification, vision balistique…

EN ROUE LIBRE

Absence de choix, processus ouvert, pas de verrouillage et de décision provoquant l'irréversibilité du projet

TECHNICISTE

Multiplication et omniprésence d'outils de contrôle, de planification, de structuration…

DISSONANT

Accumulation et multiplication de projets sans vision d'ensemble (pas de gestion de portefeuille de projets), dissonance entre stratégie et projets.

CONSENSUEL

Négation des inévitables jeux de pouvoir et conflits qui surgissent dans la conduite du projet, refus des conflits constructifs.

MINE

Le projet est bloqué par les luttes de pouvoir et conflits ou bien est dominé par un acteur au détriment des autres.

UTOPIQUE

Projet irréaliste, trop ambitieux, abstrait. Projet idéologique.

AUTONOMISTE

Le projet vit pour lui-même et devient opaque pour le reste de l'organisation

CANNIBALISE

Le projet manque d'autonomie, n'a pas de moyens propres, possède des acteurs peu impliqués… Le fonctionnement du projet est identique à celui de l'entreprise. 11

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Dynamique de l'état projet Un projet correspond à l'état dans lequel on est quand on doit atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et dans un délai donné. L'état projet requiert des activités et des comportements adaptés. On évoquera l'équipe Projet pour faire référence aux acteurs. L'état projet se distingue de celui d'une activité répétitive ou d'une mission permanente. Une activité projet introduit du mouvement dans un dispositif organisationnel stable. Cela provient de ce que l'on entreprend quelque chose de nouveau. L'effet est renforcé par des affectations temporaires des acteurs. Cette instabilité souvent dynamisante est parfois recherchée pour des raisons d'efficacité. C'est le développement d'un mode de gestion par projet. 12

Définition du management de projet

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Le Management de Projet est : - l’application de compétences, outils et techniques - à des activités de type projet - afin d’en respecter les exigences. Le management de projet est accompli via l’application et l’intégration des processus de management de projet groupés ainsi: - Démarrage - Planification - Exécution - Contrôle (surveillance et maîtrise) - Clôture 13

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Ce que comprend le management de projet - Déterminer les exigences. - Définir des objectifs clairs et réalisables. - Equilibrer les exigences de qualité, de contenu, de délai et de coût - Adapter les spécifications, les plans et l’approche aux différentes préoccupations et attentes des diverses parties prenantes. - Planifier les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs et à la livraison des produits et/ou services souhaités. - Assurer le suivi, l’évaluation et l’ajustement des activités et de l’échéancier à la lumière des résultats partiels ou complets produits. - Prendre, de façon continue, les décisions permettant d’utiliser de la façon la plus avantageuse possible les méthodes, techniques, outils disponibles dans le respect des contraintes financières, temporelles, organisationnelles et logistiques. - Assurer la gestion des ressources humaines exécutant ou intervenant dans l’exécution des activités. - Gérer également les ressources matérielles, financières, informationnelles et autres qui sont requises. - Assumer toutes les activités complémentaires qui seront nécessaires pour assurer le respect des objectifs. 14

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Un arbitrage continu … La gestion de projet implique un arbitrage continu et difficile de demandes souvent conflictuelles : - au niveau de l’envergure, des délais, des coûts et de la qualité entre des parties prenantes avec des besoins spécifiques et des attentes parfois divergentes - au chapitre des besoins/spécifications dûment identifiés et/ou documentés … et ceux qui ne l’ont pas été - et aussi entre les ressources humaines assignées au projet aux intérêts professionnels et aux attentes personnelles différentes, souvent imprécises, parfois irréalistes et pas toujours en ligne avec le projet - le tout, en navigant dans les courants difficiles des enjeux politiques qui font partie de la réalité des organisations 15

Le cycle de vie du projet Quelqu'un a une idée …

L'idée est acceptée Le projet est un bonne opportunité Le chef de projet est nommé

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Le projet est clarifié La solution est identifiée Le budget est réservé

AVANT PROJET

Expression des besoins Etude d'opportunité Nomination du chef de projet

CLARIFICATION

Cahier des charges Etude de faisabilité Solution à mettre en œuvre (technique et commerciale)

ORGANISATION

Diagramme des travaux et des responsabilités Calendrier du projet Chemin critique et priorités Définition des moyens

Les responsabilités et les ressources sont définies Le calendrier est construit Y a plus qu'à !

REALISATION

Gestion des risques Suivi de l'avancement Qualification et livraison des livrables

L'objet du projet est livré L'historique du projet est sauvegardé

EXPLOITATION & CLOTURE

Exploitation Maintenance Bilan d'expérience Perspectives

Le projet est clôturé

APRES PROJET

Projet suivant ! …

DYNAMIQUE DE PROJET

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Les 9 domaines de compétence du guide PMBOK Le guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK : Project Management Book of Knowledge) est une norme reconnue dans la profession de management de projet. C'est un document formel qui décrit les normes, méthodes, processus et pratiques établis. Il définit le management de projet et les concepts connexes, et décrit le cycle de vie du management de projet et les processus associés. Il est publié par le PMI Institute. Il est structuré en 9 parties.

1. Management de l’intégration du projet 2. Management du contenu du projet 3. Management des délais du projet 4. Management des coût du projet J. RENART – PM Course Book

5. Management de la qualité du projet 6. Management des ressources humaines du projet 7. Management des communications du projet 8. Management des risques du projet 9. Management des approvisionnements du projet 17

Processus type Processus de surveillance et de maîtrise Processus de planification

Processus de démarrage

Processus de clôture

Terminer la phase / Finir le projet

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Lancer la phase / Démarrer le projet

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Interaction des groupes de processus

Niveau d'interaction des processus

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Trajectoire résultante perçue par le chef de projet : une enveloppe

Groupe de processus de démarrage

Début

Groupe de processus de planification

Groupe de processus d'exécution

TEMPS

Groupe de processus de surveillance et de maîtrise

Groupe de Processus de clôture

Fin 19

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Intégration des différents éléments du projet Ce domaine inclut l’activité de planification sous tous ses aspects en 3 processus principaux : 1. Elaboration du plan projet Construction par itérations successives du cadre d’action des différents acteurs du projet

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2. Mise en œuvre du plan projet Démarrage effectif du projet – Allocation des ressources réelles (humaines, techniques, outils, etc.)

3. Contrôle intégré des changements du plan projet Prise en compte des aléas survenus dans la mise en œuvre du plan projet et des modifications qui en résultent 20

Le futur : une réalité à inventer Futurs possibles : tout ce que l'on peut imaginer, même l'inimaginable

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Présent

Futurs réalisables: tout ce qui est possible compte tenu des contraintes

Futurs souhaitables: tout ce qui est possible mais pas nécessairement réalisable -  Les buts n'ont de sens que s'ils se déclinent en stratégies réalistes par rapport aux ressources disponibles -  Les actions doivent être évaluées en permanence en fonction des buts à atteindre, et ne constituent pas de simples objectifs théoriques 21

Phase des idées Cette phase est peu structurée. Elle est souvent source d'innovation. Les idées émergent, sont brassées et filtrées.

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L'échelle de coût des phases est fortement croissante : ! 

Idée : 5

! 

Avant-projet : 20

! 

Projet : 100

! 

Retrait précipité du marché : 1000

Comme au poker, il faut payer pour voir. On ne rejette pas une idée a priori, par contre le tamisage est sévère. 22

La maison de l'innovation Stratégie d'innovation de l'entreprise Organisation et culture d'innovation de l'entreprise

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Processus : cycle de l'innovation

Management des idées

Développement des produits / services / process et business models associés

Lancement de l'offre et développement continu

Facilitateurs (Management des Ressources Humaines, Management de projet et gestion de la planification, Gestion des connaissances, Contrôle de gestion, Systèmes d'Information) Source : A.T. Kearney

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Cycle d'apprentissage de la création d'une innovation Activités internes

Stimulations externes

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Marché

Environnement socioéconomique

Entreprises

Illustrer, scénariser, maquettes, prototyper. Générer des concepts d'offre

Observer, étudier, veiller. Analyser les clients, les marchés, les tendances.

Tester et confronter au réel

Prioriser, sélectionner, choisir pour implémenter

Vers le développement.

Source : Musso, Seulliet Fabriquer le futur Village Mondial 2005

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Le processus d'innovation en entonnoir Retour d'expérience

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Evaluation et faisabilité

Génération des concepts

Savoir-faire existant

Génération d'idées

Marché

Champs de recherche, d'exploration

Stratégie et prospective

Projet/réalisation (conception, développement, test)

Marché

Go Go

Savoir-faire émergent

Go

Etude de faisabilité

Jalon

Créativité Source : Grenoble Ecole de Management et CEGOS

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L'étude de faisabilité

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L'étude de faisabilité analyse le potentiel de réussite d'un "projet" sous plusieurs angles : techniques, économiques, stratégiques, financiers et juridiques. Elle sous-tend la décision d'un comité soit de lancer le développement (GO), soit d'abandonner le projet (NO GO). Une analyse positive marque la fin de la phase exploratoire et déclenche la décision d'engager les dépenses nécessaires au développement du futur "projet". Ses étapes : - 

Décrire le concept du futur résultat (un produit, un process…)

- 

Analyser le procédé à mettre en œuvre

- 

Déduire des scénarii de développement possible

- 

Effectuer une analyse de rentabilité

- 

Rédiger un document complet

- 

Soumettre l'étude au comité

- 

Affiner l'analyse en cas de besoin sur les points relevés par le comité

- 

Transmettre l'étude au chef de projet nommé responsable du développement

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L'analyse fonctionnelle

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Besoin C O N T R A I N T E S

Fonction de services

Fonction techniques

Composants d'un produit et/ou contenu d'une prestation

F O N C T I O N N E L S O L U T I O N S

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Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) est un document qui décrit le besoin à satisfaire uniquement sous la forme d'exigences fonctionnelles par opposition à un descriptif sous la forme de moyens.

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Il mentionne les fonctions, ainsi que les éléments quantitatifs qui permettront de savoir si le résultat attendu est atteint : les critères d'appréciation, les niveaux de performance et de flexibilité. Il permet de laisser une multitude de possibilités techniques pour répondre au besoin. Il contribue en ce sens à solliciter la créativité des concepteurs sans les figer sur un choix technique. 28

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Phase avant-projet Plusieurs pistes de solutions cherchant à créer de la valeur pour l'entreprise, pour le client et pour l'usager. On amène le fournisseur à comprendre les problèmes de son client pour aboutir à une double création de valeur (pour lui et son client). L'avant projet identifie les traits caractéristiques du produit et du processus associé. Il identifie les alternatives. Il cherche à lever au plus tôt la part d'inconnu et à réduire le risque d'échec. L'avant-projet comprend si nécessaire des simulations, des maquettes, des pré-tests, la consultation de panel d'usagers ou de parties prenantes. Les outils de simulation, d'évaluation, de modélisation, les tests et les panels de consommateurs permettent de réorienter ou abandonner au plus tôt les projets. La conduite de projets transverses amènent certaines innovations à un stade de maturité industrielle. Ces innovations sont souvent communes aux nouveaux produits (voir chez les ensembliers). 29

L'environnement d'un projet

Équipe Projet

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Le marché : les tendances

le "facile" est déjà fait - différenciation par la complexité - impacts sur l'organisation, ses capacités techniques, et ses ressources

Le client : Que veut le client ? Produit Service

La compétition : Que font les concurrents ? 30

Le modèle ICOM Contraintes :

Inputs / Entrées :

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Besoins

- Financières - Juridiques - Éthiques - Environnementales - Qualité, délai ... Outputs / Sorties : Besoins satisfaits

Le Projet

Connaissances produites

Moyens: - Main d'œuvre - Savoir-faire, capitalisation - Capitaux - Outils et techniques - Technologie - Connaissances utilisées

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Les enjeux et la visibilité des projets Très Visible Projet vital (très en vue) Inquiétude chez le client et / ou la direction Risques encourus élevés en cas d'échec Projet bien jalonné, pas de remise en question des objectifs

Projet stratégique, mais impliquant qu'on se lance dans l'inconnu Les risques encourus = dérapage Q.C.D., perte de soutien de la direction La manière d'atteindre les objectifs s'affine au fur et à mesure = navigation à vue Ouvert

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Concret Projet considéré comme utile mais pas crucial Vulnérable aux pressions, changement de priorités ...

Projet "secret" soutenu par la direction mais sans publicité Un "melting pot" d'idées Le sens et les objectifs se précisent au fur et à mesure de l'avancement

Peu visible

32

2

Management du contenu du projet

1. Démarrage 2. Définition du contenu Analyse du produit/service à réaliser – Arbre produit – PBS Prise en compte des contraintes

3. Planification du contenu Définition du périmètre projet (Acte fondamental de structuration du projet)

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Organigramme des tâches – WBS (selon les méthodes disponibles, quand elles existent)

4. Validation et vérification du contenu – Critères d’acceptation des livrables Assurance qualité (revue et inspection des livrables)

5. Contrôle des changements du contenu Modification du périmètre

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Le temps des projets Time-based competition (chrono-compétition) : La réduction des délais des nouveaux produits est une des priorités du management, d'où l'intérêt porté à la gestion de projet. La gestion de projet aide à trouver les bonnes combinaisons en favorisant le "tourbillon innovateur" La gestion de projet cherche les moyens d'accélérer la convergence des processus de conception. Trois modèles successifs d'évolution des systèmes concurrentiels des biens du type automobile : "standardisation", "variété", "réactivité"

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La concurrence moderne est une concurrence par l'offre Le temps des projets n'est pas une caractéristique, mais une variable stratégique Le chef de projet exerce un arbitrage sur le temps comme le gardien de la pendule au jeu d'échecs. Il est vital de développer la capacité organisationnelle de pouvoir accélérer le développement des projets, mais cela ne signifie pas de systématiquement faire de la vitesse une priorité. 34

La durée des projets Par convention, on retient comme date de début d'un projet son "point de non-retour". La durée est alors considérée comme la capacité à concrétiser rapidement ce que l'entreprise a décidé, c'est le "time to market". Importance stratégique : C'est au moment où l'entreprise gèle le produit qu'il commence à vieillir. Importance financière : Les jours de retard ont autant d'importance qu'on peut les traduire par une perte de ventes.

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Vitesse de convergence : quelle que soit l'issue, il est préférable d'en finir vite en commercialisant rapidement l'innovation. On peut aussi accélérer l'arrêt de certains projets afin de ne pas user les ressources inutilement. Comme au poker, celui qui accepte de "payer pour voir" ne peut rester longtemps à la table de jeu. 35

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L'irréversibilité du déroulement des projets Les projets n'ont pas d'horizon, ils ont une fin. Première conséquence de l'irréversibilité des projets : L'importance de l'inertie de leurs dispositifs de pilotage. Seconde conséquence : L'accélération de la convergence ne passe pas par une translation de la courbe des décisions vers l'amont. En amont, la non-décision est payante. En aval, la rapidité de la décision doit l'emporter sur la finesse des analyses. Le gain sur la convergence des projets se gagne des deux côtés à la fois : en commençant à décider plus tard, et en finissant plus tôt. Il faut gérer l'équilibre entre le temps que l'on se donne en amont et l'urgence que l'on organise en aval.

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La dynamique irréversible des projets

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Degré de liberté

Niveau de connaissance

(d'après Midler)

Temps

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Le paradoxe liberté / connaissance Connaissance

Liberté

100 %

100 % Succès

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Contestation

Echec 0%

0% 0%

Avancement du projet

100 % 38

Cohérence globale des différents aspects d'un projet AXES PRINCIPAUX Aspect produit

Aspect acteurs & organisation

Au coeur de l'interaction processus-produit

Aspect processus

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Aspect cohérence globale du projet

Aspect qualité ISO 9000 normes métiers

Aspect coût

Aspect délai

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Des objectifs antagonistes 3 OBJECTIFS FORTEMENT LIES On augmente les délais : on a d'avantage de facilité du respect des objectifs techniques. On peut rattraper des retards au détriment des coûts. On peut diminuer les coûts au détriment de la qualité.

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On augmente les ressources : on a plus de facilité à tenir les délais, mais le coût est augmenté. IL FAUT RELEVER L'IMPORTANCE DE LA COHERENCE DES 3 OBJECTIFS. S'IL Y A INCOHERENCE, IL FAUT SACRIFIER L'OBJECTIF APPARAISSANT INDIVIDUELLEMENT COMME LE MOINS PENALISANT. 40

Le triangle QCD La gestion de projet a pour but de mener un projet à son terme en tenant compte des contraintes et en faisant face aux imprévus.

Encore plus de qualité !

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Recherche de l'équilibre

Moins Cher ! Gestion des ressources Coûts

Recherche de la performance Qualité et de l'efficacité Faire vite et bien du premier coup !

Plus vite ! Gestion du temps Délais

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Les fonctions de contraintes d'un projet Quand ? Où ?

FC1

Risques ?

FC7

FC2

Gestion de projet Combien ?

FC6 FC5

Qui ? J. RENART – PM Course Book

FC3

Quoi ?

FC4

Comment ?

FC1 : Respecter les délais. FC2 : Limiter les risques. FC3 : Gérer la configuration. FC4 : Gérer la performance. FC5 : Gérer les disponibilités et les compétences. FC6 : Respecter le budget. FC7 : Gérer la logistique. 42

Analyse fonctionnelle de la gestion de projet Quand ? FP4

Où ?

Risques ?

FP3 FP2

Gestion de projet

FP5

FP1

Combien ? FP7

FP6

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Qui ?

FP9

Quoi ?

FP8

Comment ?

FP1 : Définir qui fait quoi. FP2 : Identifier et traiter les risques délais. FP3 : Identifier et traiter les risques coûts. FP4 : Libérer les zones de construction au bon moment. FP5 : Identifier les coûts proportionnels aux délais. FP6 : Affecter les ressources, identifier les surcharges. FP7 : Identifier les catégories de ressources et les taux horaires. FP8 : Structurer le planning. FP9 : Définir comment on effectue le travail (l'activité).

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Des questions pour la gestion de projet PRISE EN COMPTE DU BESOIN

- UN NOUVEAU BESOIN SUR LE MARCHE EST-IL CONFORME A LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE? CELLE-CI PEUT-ELLE MOBILISER LES RESSOURCES? CELLE-CI PEUT-ELLE APPLIQUER LES METHODES? -  L'OPPORTUNITE (Selon réponse à ses préoccupations) - LA RESPONSABILITE DU PROJET EST ATTRIBUEE (Mission, Budget, Moyens)

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- LA FAISABILITE (Réponse à faire aux, Clients, Marketing, D.G.?) -  CHOIX PRELIMINAIRES (Argumentés, Testés)

PRISE EN COMPTE DES RESSOURCES

POUR QUI? AVEC QUI? POUR QUOI FAIRE? AVEC QUOI? QUEL CONTEXTE?

REALISATION SUIVI / DU PRODUIT INDICATEURS

COMMENT? QUOI?

QUAND? COMBIEN?

LANCEMENT PROJET? 4 PLANS D'ACTION CORRESPONDANT AUX 4 PREOCCUPATIONS ON PEUT? CE QU'IL FAUT FAIRE?

- DEVELOPPEMENT CELA DOIT MARCHER! CONCEPTION DETAILLEE CELA MARCHE! REALISATION / VALIDATION PROTOTYPE LANCEMENT REALISATION! QUALIFICATION / RECEPTION - DEMARRAGE, SUIVI, UTILISATION

LES PROBLEMES SONT RESOLUS!

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Vie de l'indicateur dans un projet le progrès le but

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le futur l'état de l'indicateur souhaité

Le point de départ

les jalons Qualité, Coût, Délai.

l'existant l'état de l'indicateur choisi

le temps 45

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Le pilotage par indicateurs Les indicateurs : - Recenser les indicateurs significatifs nécessaires au suivi. Mise en place du système de mesure : - Mettre en place les instruments de mesure ou de collecte des indicateurs Tableau de bord : - Mettre en forme ces indicateurs dans un tableau de bord - Présentation synthétique, indications significatives, utiliser la visualisation : graphiques, courbes, diagrammes - Fixer les seuils d'alarme, les normes - Prévoir les actions correctives en fonction de l'importance de la dérive par rapport à la norme. Mise à jour : - Déterminer la fréquence de la mise à jour de l'indicateur Contrôle de la fiabilité du système de mesure : - S'assurer périodiquement de la fiabilité des mesures aspect quantitatif (collecte fiable) aspect qualitatif (intérêt / changements d'environnement) 46

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Indicateurs et suivi de projet Suivre un projet, c'est : • Mesurer l'état réel du projet à l’aide d’indicateurs pertinents • Comparer le réel et les prévisions résultant de l’estimation • Analyser les écarts, leurs raisons, les tendances • Produire les synthèses et les rapports d'avancement pour les différents acteurs du projet (MOA, MOE, Direction Générale, le client du projet, ...) • Proposer des actions correctrices • Produire un nouveau planning • Conserver les historiques pour le retour d’expérience Périodicité • À ajuster en fonction de la taille, de l'avancement, des risques, car c'est une opération lourde • Une trop grande fréquence est à éviter Bruit de fond considérable, bureaucratie Le chef de projet fait de la gestion de projet et ne s'occupe plus du projet

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Importance des jalons (milestones)

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Un jalon est un événement, un fait marquant positionné dans le planning pour faciliter la mise sous contrôle du processus projet. La date d'un jalon est planifiée et comparée aux objectifs Un jalon n a pas de durée marquante. Habituellement une décision clé, une revue, un nouveau départ ou un compte-rendu est réalisé au moment où on atteint (ou dépasse) un jalon. Quelques critères pour déterminer un jalon : - Début ou fin d'un événement - Moment où un autre groupe doit être impliqué - Moment à partir duquel on ne pourra revenir en arrière - Moment auquel un compte-rendu est nécessaire parce que les tâches qui suivent comportent des risques méconnus - S il n'est pas rencontré, le potentiel de risque est élevé ou les impacts sur l échéancier et les budgets seront importants - Moment auquel des dépenses importantes seront faites - Moment où une décision "go / no go" sera prise - Moment auquel la visibilité du projet est très élevée…..

48

Le cycle de vie du projet et les jalons Exploration

Préparation

Pourquoi ?

Qui Quoi Où Quand Comment Ressources ?

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Analyse demande/ besoins Identifier enjeux et risques

Réalisation Conformité / spécifications - Qualité, Coût - Délai ?

Étude de faisabilité Élaborer solutions Négocier et choisir solution

Bilan

Lancer réalisation Développer et qualifier le système

Développer le système logistique Installer le système Assurer la formation

Exploiter le système

Phases

Activités Faire le bilan

Maintenir le système

Revue faisabilité offre avancement qualification recette Jalons d'opportunité outils provis. recette 49 définitive

Jalons obligatoires en fin de phase idée de projet

avant projet

projet

Lancement

réalisation

usage

Feedback Go No Go Réorientation

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A la fin de chaque étape, un jalon marqué par 4 questions existentielles sur la création de valeur : Pouvons nous toujours - 

le concevoir ?

- 

le produire ?

- 

le financer ?

- 

le vendre ?

En résumé, continuons nous à créer de la valeur ??? 50

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Phase projet Elle comprend la phase détaillée du produit ou du service, de son processus de mise en place et de la commercialisation. Le maintien de l'équipe projet multifonctionnelle reste essentiel dans cette phase (voir ensembliers du fait des contraintes d'intégration spatiales et fonctionnelles, ainsi que la dispersion des compétences chez les fournisseurs de premier et second rang). Dans cette phase, le projet prend beaucoup d'ampleur (intervenants, tâches interdépendantes, détails, documents, interfaces). Le volume d'informations est multiplié par 10 par rapport à la phase d'avant projet. Dans ce contexte, la planification et le découpage de responsabilité sont souvent les facteurs clés du succès. 51

Exemple de phases ( conception d'un produit ) PRODUIT/PROCESS Pré-contrat

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Exploration

Pré-étude Conception Dire / écrire ce que l'on va faire

Contrat

Bilan

Étude Détaillée Étude Préparatoire Enveloppe Produit Série Process

Industrialisation Fabrication Faire ce qu'on a dit / écrit

Commercial Marché Vérifier qu'on a eu raison

52

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Les objectifs du projet Formalisation du projet : rédaction du cahier des charges du projet, validé par le client. S pécifique : Le projet tend vers un objectif fixé M esurable : On peut vérifier avec le client que le produit répond aux spécifications demandées (taille, poids, puissance, capacité…) A tteignable : Il est possible de réaliser l'ouvrage avec la technologie et les connaissances disponibles ou accessibles à ce jour. C'est faisable, même s'il est urgent d'innover. R aisonnable : L'entreprise a la capacité de répondre à la demande et le changement demandé est à sa portée même s'il s'agit d'un défi. T emps (dans un temps donné) : La date de remise du produit , et par extension le délai, sont respectés. 53

Accepter les problématiques liées au projet Problématiques liées au Client : Etat des relations Culture, langue, éloignement géographique Situation politique et économique du pays Importance stratégique du projet Problématiques liées au Contrat : Prix et délais serrés Compétences des interlocuteurs J. RENART – PM Course Book

Complexité du montage Problématiques liées au Projet : Précisions de la définition technique Garanties Evolutivité Danger intrinsèque des processus

54

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Outils clé de la gestion de projets Le document d’appel d’offres (ou l’équivalent interne), qui donne une vue d’ensemble du contexte et de ce qui est souhaité Le cahier des charges, qui vient préciser les biens livrables et les critères de satisfaction du client L’offre de services (interne ou externe), qui deviendra la mesure par laquelle le client vous suivra et vous évaluera Le contrat officiel, qui peut se révéler un appui aussi bien qu’une menace, selon sa forme et sa teneur Le mandat initial au chargé de projet, qui délimite la portée de vos actions (surtout si vous n’avez à gérer qu’une partie d’un tout plus important) Le mandat formel de l’équipe de projet, qui détaille au moins La description du produit ou service à livrer Les hypothèses utilisées pour élaborer ce mandat initial Un survol des activités de la prochaine étape qui est autorisée L’envergure, les coûts et l’échéancier de cette prochaine phase Le plan de projet (le document regroupant toutes les composantes du plan), qui précise comment vous pensez réaliser votre mandat. Le dossier de projet, qui consolide les éléments clés du mandat. 55

Le dossier projet 1 - FINALITES ET DONNEES - Dates cibles - Contexte et enjeux - Analyse de faisabilité - Indicateurs mesurables - Analyse des risques - Tableau de bord - Cahier des charges

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4 - PLANIFICATION - Etalement - Niveau de décomposition - Affectation des tâches - Gantt / PERT - Règles et modalités du suivi - Fréquences du suivi

2 – ARCHITECTURE DU PROJET - Principe et approche - Schéma de structure - Grandes phases et jalons - Liste et arborescence des tâches - Type de projet : changement, amélioration, produit.

5 – METHODOLOGIES - Méthodes de conduite - Méthodologies et outils à utiliser - Liste des procédures et référentiels

7 – MOYENS ET RESSOURCES - Calcul de charges - Finances et budget - Moyens matériels et logiciels - Sous-traitance - Logistique - Administration

3 – STRUCTURE ET CONFIGURATION - Management, Direction - Gestion, conduite, intervenants - Organigramme du projet - Grille de responsabilités - Coordination, cellule de pilotage 6 – SYSTEME D'INFORMATION ET COMMUNICATION - Plan de communication / Information - Formations - Equipements - Système collaboratif

8 – SYSTEME QUALITE - Dossier projet et gestion - Maîtrise des documents et données - Maîtrise des processus - Plans et points de contrôle - Suivi des objectifs, efficacité - Gestion des incidents et problèmes 56

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Exemple de dossier projet Project Type: / Project Start Date: / Project Leader: / Company: / Country: / Gatekeeper: / Category : / SubCategory : / Brand: / Activity descriptor / Brand Class: / Positioning: / Market Place Activity: / Target Launch Date: / Launch Date Status: / Strategic Intent: Ordinarily for Charter Gate purposes information would only be required under the headings with an asterisk (*). When saved, the title of this form will automatically appear in the Calendar. 1. PROJECT IDEA 2. PROJECT JUSTIFICATION 3. PROJECT OBJECTIVES 4. MARKETING EXECUTION 5. RESEARCH (URL) EXECUTION (Including Sub-Projects) 6. TECHNICAL AND REGULATORY EXECUTION 7. CUSTOMER/TRADE ISSUES AND LAUNCH SUPPORT PLAN 8. COMMERCIAL CASE/BUSINESS OPPORTUNITY 9. RISK CONSIDERATIONS 1. Does the project involve technology that is new or never brought to market before in this or very similar format? 2. Does the product utilise materials that have never before been used by the company or are not safety cleared? 3. In the event of failure or deliberate public relations attack, could the nature of either the project or its key constituents open the brand or the company to material damage? 4. Does the project involve up front capital expenditure or market place investment amount in total over £ 5 million ? 10. PROJECT PLANNING 11. ISSUES FOR DISCUSSION AT GATE MEETING 12. GUIDELINES FOR PROJECT TEAM FROM GATE MEETING 13. TEAM LEARNINGS (To be completed for all projects regardless of when project stopped. Please give a short summary of the project learnings and if project stopped before launch please describe why) 14. POST LAUNCH EVALUATION HEADLINES 57

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Exemple de Plan de Management de Projet

58

3

Management des délais du projet

1. Définition des activités/tâches à effectuer pour produire les livrables Sur la base du WBS et des contraintes connues : liste des activités

2. Jalonnement des activités Enchaînement logique des activités selon leurs dépendances Dépendances imposées (non négociables, selon physique des phénomènes) et dépendances selon choix du chef de projet

3. Estimation des charges/délais de réalisation J. RENART – PM Course Book

Estimation des ressources nécessaires aux activités

4. Elaboration du planning de réalisation (schedule) Durée recommandée selon affectation des ressources par le chef de projet

5. Contrôle du planning "Change control" du calendrier 59

Modéliser le projet

MODELISATION

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(On se projette le plus justement possible dans le futur en modélisant et en simulant)

CONNAISSANCE DU METIER VALIDATION = CONTRAT

(Idée, faisabilité, capabilité, lancement) Constitution de l'équipe Structuration du projet : liste des tâches Logique du projet : Liaisons (PERT) PREVU Dimension opérationnelle : (se recalcule) Affectation des ressources OPTIMISATION itérative PROPOSITION au client et aux acteurs (Enregistrement) PLANIFICATION (figée)

Base Line Référentiel CIBLE

60

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Squelette du projet Il faut bâtir un plan d'action et mettre en place une organisation. BUT : Atteindre l'objectif fixé dans les délais demandés et avec les moyens proposés Que faut-il faire? : agir sur les moyens, les coûts ou les délais ? METHODE : Détecter l'ensemble des tâches clés (toutes les tâches ne jouent pas le même rôle). Certaines tâches peuvent être accomplies à des époques différentes ou demander des délais supérieurs aux prévisions sans que le résultat final soit compromis. D'autres tâches doivent impérativement être effectuées aux dates prévues dans une durée strictement impartie, tout retard se répercutant sur la date finale. La technique d'ordonnancement doit servir de cadre de réflexion. La nature et la périodicité du contrôle seront définies à tous les niveaux : Chef de projet : tâches critiques Collaborateurs : groupes de tâches Subordonnés : activités, contrôle détaillé La technique d'ordonnancement devra permettre de suivre facilement le déroulement du projet. On devra prendre en compte dans des délais acceptables des modifications constatées et des renseignements complémentaires obtenus. 61

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Séquencement des tâches Un projet est constitué de tâches (ou d'activités). Chaque tâche : - est identifiée en tant que telle car elle a un rôle à jouer dans l'exécution du projet ( sa non-exécution impliquera que le projet ne sera pas mené à son terme ou que certains objectifs seront compromis (qualité,...) - se caractérise par un début et une fin clairement identifiés - consomme des ressources qui ont un coût et sont disponibles en quantité limitée. - est reliée au moins à une autre tâche (relation) L'analyse préalable du projet a pour objet de lister ces tâches et ces relations. L'analyse est faite en procédant du général au particulier (des groupes principaux de tâches, aux sous-groupes, aux sous-sous-groupes vers les tâches particulières). La durée des tâches particulières est du même ordre de grandeur que la période du contrôle adopté. Le degré de l'analyse dépend du contrôle que l'on désire exercer sur le déroulement du projet. Il s'agit d'adapter les mailles du filet à la taille du poisson que l'on veut pêcher. La première qualité d'une technique d'ordonnancement est d'offrir un moyen simple de résumer complètement et clairement l'analyse du projet, avec possibilité de décomposer ce résumé et de repérer les points où l'analyse est insuffisante, incomplète ou fausse.

62

Découpage d'un projet Le découpage permet de répartir dans le temps la production et les ressources. Il doit s'appuyer à la fois sur une approche cartésienne (1) de réduction de la difficulté et sur l'approche systémique (2) de prise en compte des liens entre les éléments, tout en restant pragmatique. On identifie des sous-ensembles quasi autonomes : - chaque sous-ensemble donne lieu à un résultat bien identifié - la charge propre à chacun peut être évaluée

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- les contraintes d'enchaînement entre les sous-ensembles sont repérables. Certains sous-ensembles peuvent être réalisés parallèlement, d'autres sont liés entre eux par des contraintes d'antériorité - le découpage est fait à des mailles différentes, un sous-ensemble étant souvent à son tour décomposé. (1) Le second principe présenté par Descartes dans le discours de la méthode est de "diviser chacune des difficultés en autant de parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour mieux les résoudre ". (2) Jacques Mélèse en présente les principes appliqués à la gestion des "La gestion par les systèmes " Edition Hommes et Techniques 1977

63

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Deux critères de découpage Temporel : Il permet de répartir le travail dans le temps : succession d'étapes et de phases Il balise et il guide. Chaque date représente un jalon permettant de marquer les points de décision du parcours. Distribution dans le temps = cheminement intellectuel qui permet de converger (sans s'égarer vers de nouvelles pistes) Le découpage top-down favorise une visibilité croissante car les résultats sont de plus en plus précis et la maille d'étude plus fine, ainsi qu'une progression réelle des travaux par des résultats consolidés en fin d'étape qui ne sont pas remis en question dans les étapes suivantes. Le client peut valider et orienter le projet. Le chef de projet peut baliser le déroulement du projet. Structurel : Maîtriser le projet Répartir les responsabilités Réduire les délais planifiés Avoir un développement incrémental 64

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Cinq questions QUOI ? : On défini la structure de décomposition du produit (PBS : Product Breakdown Structure) en système, sous-systèmes et ensembles. Le produit est-il assez clairement défini pour être représenté sous une forme arborescente? Les niveaux de composantes correspondent-ils bien aux niveaux définis par l'entreprise? QUI ? : C'est la structure de décomposition de l'organisation (OBS : Organisation Breakdown Structure) par la représentation des acteurs du projet et de leurs rôles respectifs. Qui fait quoi dans le projet ? : identification des ressources humaines (utile pour le calendrier des ressources). Qui est responsable de quoi ? : identification des responsabilités. Est responsable d'un travail celui qui le déclare terminé à un moment venu. (utile pour l'organigramme technique : liste structurée des travaux, des responsabilités et des moyens). Qui est responsable de qui ? : Hiérarchie de l'entreprise ou du montage industriel. Cela permettra d'établir les niveaux de synthèse des tableaux de bord, et permettra de regrouper plus facilement les informations. QUAND ? : Le réseau reprend l'ensemble des hypothèses de liens, de durées, de charges, de ressources, de priorités posées sur les étapes du projet. COMMENT ? : On définit la structure de décomposition des travaux ( WBS : Work Breakdown Structure) COMBIEN ? : On utilise la notion de coût affectée à chacune des ressources et on suit l'évolution des coûts sur le projet. 65

Trois normes de découpages PBS (Product Breakdown Structure). Il suit la structure de décomposition du produit et correspond au découpage structurel. Ce sont les différents composants du produit final. C'est la décomposition hiérarchique du produit et/ou du service à réaliser en entités plus simples, jusqu’aux pièces élémentaires. Architecture du produit et/ou du service)

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WBS (Work Breakdown Structure). C'est la structure de décomposition du travail qui représente la façon de parvenir au résultat tel qu'il est décrit dans le PBS. Il s'appuie à la fois sur le critère structurel et le le critère temporel. La réalisation est décomposée en travaux élémentaires à effectuer. OBS (Organisation Breakdown Structure). Cette structure de décomposition de l'organisation reprend le WBS et fait apparaître les noms des personnes responsables de la production des différents éléments. 66

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La répartition des tâches Dans une approche produit (PBS), on analyse d'abord les grands ensembles constituant l'ouvrage fini, puis on en décompose chaque ensemble, jusqu'aux éléments les plus fins destinés à satisfaire le client. C'est l'arborescence produit. Dans une approche travail (WBS ou OBS), l'analyse du processus donnera un réseau formalisant le diagramme du processus projet. Le Chef de Projet détermine les tâches à exécuter pour obtenir chacun de ces éléments. Il précise notamment les tâches d'études, de logistique, de gestion, d'essais, etc. Il regroupe selon sa logique ces opérations en lots de travaux individuellement maîtrisables. Chaque lot de travail a un responsable unique, qui s'engage envers le chef de projet, comme celui-ci s'est engagé 67 auprès de son client.

Le fondement du travail en équipe Le Chef de Projet élabore l'organigramme des tâches (PERT) avec son équipe. Il s'assure de la meilleure compréhension des objectifs du projet Il réfléchit avec d'autres Il définit et fait accepter les interfaces entre lots (paix aux frontières)

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Il fait comprendre à chacun le besoin en compétences Il lance la rédaction d'un glossaire du projet (vocabulaire commun) Il consigne soigneusement dans un compte rendu au fil de l'eau toutes les informations recueillies, ces séances de travail étant une occasion unique d'observations et de questionnement. 68

Le PERT, un outil majeur de maîtrise du projet Par le biais de l'organigramme des tâches, le chef de projet exprime sa stratégie pour le projet et ce très en amont.

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Le chef de projet codifie chaque tâche de l'organigramme des tâches Le chef de projet se doit d'être exigeant sur la mise à jour régulière de la fiche de tâche. En fin de projet, le chef de projet s'appuie sur l'organigramme des tâches pour procéder au retour d'expérience sur le projet.

69

La vision détaillée de la fiche de tâche Une fiche de tâche décrit un lot. Elle comporte un code, la désignation de la tâche, le nom du responsable, le coût et la durée précise de la tâche ainsi que ses dates d'exécution et ses besoins. La fiche de tâche est négociée par le chef de projet. C'est souvent lors de telles discussions qu'il assied son autorité et donne confiance à ses collaborateurs et aux autres intervenants.

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L'ensemble des fiches de tâches constitue la référence à laquelle le chef de projet se reporte au moment de chaque revue périodique d'avancement. Le chef de projet s'appuie sur des pratiques d'information minimales qu'il aménage avec ses équipiers pour obtenir les informations utiles. Il est inutile de faire des évaluations à un niveau de détail que l'on est incapable de vérifier dans la pratique, ni de demander aux intervenants des travaux de compte-rendu que l'on ne sait pas exploiter. 70

Le chemin critique

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Le chef de projet vérifie que le projet se termine dans le délai demandé et identifie les tâches susceptibles d'affecter la date de fin du projet. Ce réseau de plus grande durée est le chemin critique du projet. Les tâches critiques sont les tâches qu'il est impossible de retarder sans compromettre la date de fin du projet. Il n'est pas rare qu'un projet contienne plusieurs chemins critiques. Pour réduire la durée globale du projet, le chef de projet prête attention aux tâches du chemin critique ainsi qu'aux ressources ou moyens qui leur sont affectées. Le chef de projet utilise le PERT pour simuler tous ces scénarios. Attention ! Une tâche comportant un risque élevé, ou une marge faible peut faire déraper le projet alors même qu'elle ne figure pas sur le chemin critique ! Le chef de projet ne limite donc pas sa vigilance aux seules informations de délai du PERT. 71

Chemin critique et marges Une fois la planification et l'équilibrage réalisés, le projet affiche un chemin critique et les marges. Le chef de projet est le propriétaire des marges du projet. Elles n'appartiennent pas aux responsables de lots. Le chef de projet fait connaître les marges du projet de l'équipe. Le chef de projet s'assure que la marge d'un lot est la conséquence d'une analyse des risques et d'une logique qui conduisent à cette marge.

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La marge totale est égale à la différence entre Fin au Plus Tard et Fin au Plus Tôt d'une même tâche. C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de fin du projet. Les tâches critiques ont une marge totale égale à zéro. La marge libre est égale à le différence entre la plus petite des Dates au plus tôt des tâches immédiatement suivantes et la Fin au plus Tôt de la tâche considérée. La marge libre correspond à la plage de temps dans laquelle peut se déplacer librement la tâche sans modifier aucune des dates de début au plus tôt des tâches immédiatement postérieures. 72

L'estimation

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Élément fondamental du contrôle des coûts Répond aux questions : Combien ça va coûter ? Quel est le délai de réalisation prévisible ? Les aléas de l'estimation L'expérience et la maturité du chef de projet, de l’architecte concepteur du projet, de l’équipe de réalisation, l'innovation La complexité technique (statique, dynamique) du projet Le contrôle de l'environnement (organisation, technologique, etc.) L'optimisme naturel et l'irréalisme des individus, l'attitude face à l'erreur Les modèles Analytiques On se réfère à une expérience quantitative du travail à fournir. Empirique Le consensus d'experts, les groupes DELPHI, etc. 73

Processus de l'estimation EXPRESSION DES BESOINS 1ERE ESTIMATION (GROSSIERE)

Délai généralement très court (qq. Semaines entre la remise du cahier des charges et le devis initial, même pour de très gros projets.

DEVIS INITIAL ETUDE FONCTIONNELLE

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PRE-ETUDE TECHNIQUE

RE-ESTIMATION (MOINS GROSSIERE)

ETUDE TECHNIQUE COMPLETE

Réalisation de maquettes

ESTIMATION FINALE (TRES PRECISE) REALISATION

Délai et charge de travail pouvant représenter 5 à 10 % de la réalisation pour de très gros projets.

SUIVI DE LA REALISATION 74

La charge et la durée La charge représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes qui vont réaliser ce travail. Elle s'exprime en jour/personne, mois/personne ou année/ personne.

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La durée dépend du nombre de personnes.

CHARGE = CAPACITE x DUREE

75

Deux méthodes de non - évaluation La méthode de Parkinson Prof. C. Northcote Parkinson (1958).

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Le travail s'étend de telle sorte qu'il occupe in fine le temps mis à disposition pour sa réalisation ("work expands to fill the time available for its completion ). Supposons que, pour réaliser une tâche, on dispose d'une personne pendant trois mois. En l'absence d'estimation, la vitesse d'avancement est , dans la plupart des cas, spontanément ajustée à la durée de disponibilité des individus. Plus la taille de l'équipe est importante, plus cette "loi" se trouve vérifiée. L'estimation des charges est difficile, car elle ne résulte pas de la simple application d'une formule… Cette "loi" nous indique que, sans évaluation, on consomme en général beaucoup plus de temps, et que le travail s'achève difficilement. La méthode du marché consiste à considérer que la charge correspond au prix à proposer pour remporter l'appel d'offres. Il est indispensable de faire parallèlement une évaluation réaliste, pour pouvoir planifier et organiser le projet sur des bases solides. 76

La méthode Delphi C'est une méthode basée sur le jugement d'experts élaborée par la Rand Corporation pour améliorer les prévisions économiques. Cette méthode propose une démarche pour mettre en commun des jugements d'experts :

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- Dans un premier temps chaque expert propose une estimation en utilisant sa propre expérience - Dans un second temps, tous les jugements sont rendus publics, mais restent anonymes. Chaque expert peut alors modifier sa propre estimation ou la confirmer. - Dans un troisième temps, les nouvelles estimations sont dévoilées et chacun peut justifier son propre jugement - Dans un dernier temps, chacun propose une révision de son estimation.

77

Méthode de répartition proportionnelle

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Elle est utilisée au niveau étape. Elle s'appuie sur le découpage temporel de référence. Cette méthode est utilisée de trois façons : - 

On a fait une estimation de la charge globale du projet, que l'on cherche à répartir dans le temps : c'est l'utilisation descendante

- 

On a évalué une des étapes, au moyen d'une autre méthode, et l'on veut en déduire la charge des autres étapes : c'est l'utilisation ascendante

- 

On est en cours de déroulement du projet, on a observé le temps consommé sur les étapes amont et on veut estimer les étapes à venir : c'est l'utilisation dynamique.

78

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Approche par unités d'œuvre On recherche à déterminer des unités d'œuvre pertinentes, c'est-à-dire des éléments que l'on pourra dénombrer et auxquels on pourra attacher une quantité de travail. Pour cela, on effectue un découpage du projet en tâches (WBS), en distinguant les tâches uniques et les tâches répétitives. On déterminera ensuite le poids des unités d'œuvre associées aux tâches. Si l'on hésite entre un éventail de valeurs, on peut retenir une approximation probabiliste : (a+4b+c)/6 avec : a = estimation optimiste b = estimation la plus probable c = estimation pessimiste

79

Le budget du projet S'il n'y a pas moyen d'accroître le montant global alloué, le chef de projet reprend les coûts élémentaires initiaux, et négocie les possibilités de réduction, en commençant par les plus gros et les plus incertains. En étudiant la dépendance entre coût et indispensabilité, et avec l'accord de son client, le chef de projet trouve matière à de sérieuses économies. C'est le principe de l'analyse de la valeur. La conception à coût objectif oblige parfois à repenser complètement les méthodes de travail.

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La règle du jeu entre charges prélevées et profit dégagé doit être fixée au chef de projet dans sa note de mission initiale. Une provision pour risques doit exister même si le budget est par ailleurs présenté comme déficitaire. Elle est expliquée et documentée dans le plan de maîtrise des risques. Le chef de projet est préparé à s'impliquer personnellement dans la défense de cette ressource qui est pour lui le principal moyen de tenir son budget.

80

Faire ou faire faire ? Les tâches envisagées sont-elles vitales pour le projet ? Les sous traiter risque-t-il de faire perdre sa compétence et sa crédibilité à l'entreprise ?

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Les services internes concernés ont-ils les moyens de les réaliser dans un délai acceptable ? Les services de l'entreprise ont-ils les moyens de gérer la soustraitance ? Les coûts internes tout compris sont-ils compétitifs par rapport au prix de l'offre ? Le fait d'assurer la charge de certains services justifie-t-il un surcoût ou un délai pour le projet ? Le contrôle de gestion en assume-t-il les conséquences ?

81

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A quoi sert un planning ? Un planning pour : •  Éviter les erreurs, réduire l incertitude •  Responsabiliser en identifiant les acteurs •  Permettre des études et revues de processus saines •  Les décisions sont progressivement plus coûteuses à modifier dans le temps •  Le travail devient de plus en plus coûteux à accélérer avec le temps •  Obtenir une meilleure compréhension des objectifs du projet •  Produire une référence, une base solide au contrôle du projet Faiblesses du planning : •  Mélanger les tâches, les spécifications, les approbations et les instructions particulières •  Utiliser un langage imprécis •  Effectuer un mauvais ordonnancement des tâches •  Avoir une trop grande variation dans l ampleur des tâches (niveau de détail) •  Avoir une grande variation dans la description des tâches •  Ne pas intégrer le plan des intervenants externes

82

Le Gantt Un rappel : Henry Gantt était l'assistant de Frederick W. Taylor, spécialiste de l'organisation du travail dans les usines de Henry Ford. Il a développé une technique permettant de visualiser facilement un ordre de passage donné et le temps qui lui correspond pour une meilleure utilisation des RH et matérielles

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Le graphique de Gantt permet d'avoir une représentation normée dans le temps.

83

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L'incontournable diagramme de Gantt Le diagramme de Gantt permet de faire apparaître les possibilités de parallélisme dans l'exécution des tâches et donne les dates de fin du projet possibles en dehors des contraintes de ressources. Pour passer à un planning (calendrier du projet), il faut faire des hypothèses de ressources et affecter les tâches à des personnes ou à des profils de personnes. On pourra faire plusieurs simulations selon la taille de l'équipe envisagée. On doit également prendre en compte les contraintes de calendrier (jours ouvrables, fériés…). Ce diagramme met en lumière l'enclenchement des tâches dans le temps. Il constitue une base de référence pour négocier l'engagement des acteurs ou la mise à disposition des moyens. Il est utilisé par le chef de projet pour communiquer avec son client ou avec sa direction ou même pour préciser une séquence de travail à un équipier. Trois informations : Date de début, date de fin et durée du déroulement de la tâche (qui ne signifie que le temps qui passe , elle ne précise pas la charge de l'exécutant sur cette activité). Le plus souvent le chef de projet dispose d'un planning général, lui-même décomposé en sous-plannings classés selon l'arborescence de l'organigramme des tâches. 84

Planifications au plus tôt et au plus tard Périodes Ressources R1

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

B D F G

R2

A C E

J. RENART – PM Course Book

Périodes Ressources R1

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

B D F G

R2

A C E

85

Planification améliorée

Périodes Ressources R1 R2

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

B D F G

R3

A C

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E

86

Planification encore améliorée

Périodes Ressources R1 R2

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

B D F G

R3

A C

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E

Marge libre de A = 2 Marge libre de C = 0 Marge totale de A = 6 Marge totale de C = 4 87

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Gantt : avantages et inconvénients Chaque tâche est identifiée et positionnée par rapport à une échelle de temps. Avantages : -Simplicité, accessibilité, peut ajouter les courbes de charge, de coût … Inconvénients : - L'inexistence des relations d'antériorité entre activités, donc l'interdiction d'analyser les répercussions d'un aléa sur l'ensemble du projet. - La difficulté de représenter graphiquement les activités proches dans le temps et de durée assez courte mélangées avec les activités de très longue durée (sauf introduire une échelle de temps variable). - La révision d'un tel diagramme demande sa mise à plat quasi intégrale. 88

Le réseau PERT Le réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) est un graphe orienté qui permet de représenter les contraintes d'enchaînement entre les différents sous-ensembles à réaliser pour mener à bien le projet. Le réseau PERT peut être utilisé à différentes mailles de décomposition. Il existe deux formalismes de représentation : - le graphe des potentiels-tâches - le graphe des potentiels évènements (ou potentiels étapes) J. RENART – PM Course Book

ET UDES

Etud eEl ec tro niq ue

1

55j

2

55j

0 2/ 10 /00

1 8/ 12 /00

0 2/ 10 /00

1 8/ 12 /00

Etud eT ec hn iq u e

3

8s

0 2/ 10 /00

2 7/ 11 /00

Etud eMa r tek in g

F ABRICAT ION

4

8j

0 2/ 10 /00

1 1/ 10 /00

Dé ve lo pp em en t fo rme d e d éc ou pe

5

33j

6

5j

2 8/ 11 /00

1 5/ 01 /01

2 8/ 11 /00

0 4/ 12 /00

Mo nt age

8

3j

1 1/ 01 /01

1 5/ 01 /01

Mise en pl ac e e lectr on iqu e

ESSAIS

7

3s

1 9/ 12 /00

1 0/ 01 /01

Co mplé me nt électr o n ique

Pei n tur e- Déco ration

9

24j

10

2s

11

3j

13

1s

1 6/ 01 /01

1 6/ 02 /01

Prem ie rs Ess ais

1 6/ 01 /01

2 9/ 01 /01

3 0/ 01 /01

0 1/ 02 /01

0 2/ 02 /01

0 8/ 02 /01

Co mplé me nt - te ch ni q ue

12

2j

3 0/ 01 /01

3 1/ 01 /01

CONCL USIO N

16

2j

1 9/ 02 /01

2 0/ 02 /01

89

Graphe des potentiels évènements (ou étapes)

Les tâches figurent sur les flèches, les ronds représentent des événements. Ceux ci n'ont pas de durée. Pour traduire de façon correcte les contraintes d'enchaînement, on est parfois amené à introduire des tâches fictives. Tâche D Tâche B

T2

T4

Tâche A

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Début

Tâche F Fin

T1

Tâche C

Tâche E T3

Tâche G T5

90

Graphe des potentiels tâches Les tâches figurent sur les rectangles, les flèches ne représentant que les liens.

Tâche B

Tâche D

Tâche F

Tâche C

Tâche E

Tâche G

J. RENART – PM Course Book

Tâche A

91

Construire le PERT Pour atteindre l'objectif du projet, il est nécessaire de réaliser les opérations dans un ordre choisi. Le chef de projet anime la réflexion pour déterminer la liste des tâches utiles et schématise la logique d'enclenchement de ces activités entre elles.

J. RENART – PM Course Book

Le chef de projet rassemble les différents graphes pour obtenir le réseau du projet. Le chef de projet se limite au niveau de détail raisonnablement utile. Le chef de projet établit les antécédents de chaque tâche de la liste. Le chef de projet représente graphiquement le contenu et la logique de la liste. 92

J. RENART – PM Course Book

Méthode des potentiels Tâches

Durée

G P F H E A C R B D

3 2 3 3 4 2 2 4 4 2

Tâches antérieures C R D F P H R D B B F

Tâche : Déroulement dans le temps d'une opération qui consomme du temps et des moyens.

Ce tableau est une traduction du projet sous forme de tâches et d'antériorités. Durée : Temps consommé par la tâche pour sa réalisation. Toujours utiliser des unités homogènes. Tâche antérieure : Tâche qui doit être terminée avant de pouvoir réaliser la tâche suivante. 93

Construction du réseau E

H F Début

P

D

A

R C

J. RENART – PM Course Book

B

Fin

G

Modélisation des tâches pour calculer : • la durée du projet, • les marges, • le chemin critique. Début 0

Tâche Début plus tôt Début plus tard

Durée Fin plus tôt Fin plus tard

RD fictif Plus tôt Plus tard

Fin

94

Calcul du début et de la fin au plus tôt E dépend de H & P Donc E ne peut pas débuter avant la fin de la tâche la plus longue.

F 0

3 3 D 3

Début 0

J. RENART – PM Course Book

R 4 B 0

4 4

2 5

H 3

3 6

P 8

2 10

E 4 10 14

A 8

2 10

G 6

3 9

Fin 14

4 8 C 4

2 6

95

Calcul du début et de la fin au plus tard F permet de lancer H & D. Il ne peut pas terminer au plus tard avant le début au plus tard de la date la plus courte qui le suit. F 0 3

3 3 6

J. RENART – PM Course Book

Début 0

B 0 0

4 4 4

D 3 6

2 5 8

R 4 4

4 8 8

H 3 7

3 6 10

P 8 8

2 10 10

C 4 9

2 6 11

E 4 10 14 10 14

A 2 8 10 12 14

Fin 14

G 3 6 9 11 14

96

Calcul des marges Marge de la "branche" considérée = Début au plus tôt de l'opération suivante sur le graphe Fin au plus tôt de l'opération concernée.

F 0 3

H 3 7

3 3 6

4

D 3 6

3

Début 0

2 5 8

J. RENART – PM Course Book

3

B 0 0

4 4 4

0

3 6 10

R 4 4

4 8 8 0

RD fictif 8 8

P 8 8

E 4 10 14 10 14 0

2 10 10 0

A 2 8 10 12 14

Fin 14

4

C 4 9

2 6 11 5

G 3 6 9 11 14 5

La marge représente l'attente qui peut exister entre 2 tâches. 97

Les types de liens Mise à Jour Fichier Fin-Début Conférence

Impression étiquettes Cuisson rôti

Début-Début

Fin-Fin H.Verts

J. RENART – PM Course Book

Projection

Exploit. Nouveau syst. Début-Fin Exploit. Ancien syst. 98

Retards et avances 1 ère couche Fin-Début + 12 hé

2 ème couche

Emballage des PC

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Fin-Début -50%

Démontage des tables

99

J. RENART – PM Course Book

La planification On part d'une liste de tâche et de la durée estimée de chacune d'elles. On commence la planification par une réflexion sur les contraintes d'ordonnancement de ces tâches et sur les possibilités de parallélisme. La technique PERT permet de calculer la durée minimum du projet, ainsi que les temps d'attente éventuels entre deux tâches. Après une première planification, il est possible d'ajuster le découpage ou de chercher à assouplir certaines contraintes. Dans un second temps, il s'agit d'établir un calendrier de travail. La durée minimum obtenue précédemment est à rapprocher du délai "normal " ou "raisonnable " proposé par certaines méthodes d'estimation des charges. On utilise ici le diagramme de Gantt. 100

J. RENART – PM Course Book

L'ingénierie concourante Ingénierie : comment faire porter l'effort sur les phases d'études, de conception, d'élaboration du produit. Concourante : comment exécuter des tâches en même temps, en parallèle, en chevauchement, tendant au même but. Le chef de projet implique le plus en amont possible du projet tous les acteurs internes et externes (fournisseurs, prestataires…) qui doivent intervenir, même pour des phases très en aval à cet enclenchement. Le chef de projet fait travailler les acteurs ensemble, ce qui a pour conséquence : !  d'accroître la créativité pluridisciplinaire !  de supprimer le délai d'appropriation par un acteur du travail réalisé par le métier précédent !  d'identifier les problèmes le plus en amont possible !  de diminuer les difficultés d'interfaces !  s'anticiper les étapes de façon à pouvoir en lancer une nouvelle sans attendre que la précédente soit achevée !  de permettre à chaque métier d'exprimer ses contraintes et ses risques propres, afin que ces informations soient prises en compte par les autres acteurs !  d'éviter la redondance des informations d'un métier à l'autre avec tous les risques d'erreurs dans les mises à jour

101

J. RENART – PM Course Book

La prise en compte des contraintes On doit prendre en compte toutes les contraintes, en commençant par les plus fortes et en terminant par les tâches sur lesquelles on a la latitude la plus élevée. On distingue plusieurs types de contraintes : - Les contraintes fonctionnelles de liens entre les tâches mises en évidence sur le PERT, et en particulier le chemin critique. On planifiera ensuite les tâches qui sont liées aux tâches du chemin critique par des liens de type début-début, fin-fin ou début-fin, et enfin on placera les tâches qui sont des prédécesseurs des tâches critiques.. - Les contraintes temporelles, c'est-à-dire les dates imposées par une ou plusieurs tâches, figurent également sur le PERT. Ce sont des contraintes très fortes, puisqu'elles ne laissent pas le choix. - Les contraintes liées à la disponibilité des ressources correspondent soit à une spécialisation des ressources ou à une pénurie des ressources. Cela peut conduire à revoir le PERT, et en particulier des tâches en parallèle. - Les contraintes d'exclusion indiquent des tâches indépendantes qui ne doivent pas être planifiées simultanément, souvent pour des raisons 102 de sécurité.

L'utilisation des marges

J. RENART – PM Course Book

Pour limiter les risques de retard provoqués par les aléas, on a souvent tendance à gonfler la durée des tâches, c'est-à-dire à introduire de la marge cachée un peu partout dans la planification. E. Goldratt appelle cette marge un tampon (buffer)et conseille de ne pas répartir les tampons sur toutes les tâches, mais de la faire judicieusement pour qu'ils contribuent effectivement à la maîtrise des délais. Sinon, ces marges seront systématiquement consommées sans amélioration de la performance du projet. Il fait trois recommandations : - Il est souhaitable de prévoir une marge tampon en fin de projet pour absorber les fluctuations du chemin critique - Il est prudent de placer un tampon en fin des tâches qui sont des prédécesseurs des tâches du chemin critique. - On doit avertir quelques jours avant une nouvelle ressource qui doit intervenir sur une tâche critique - Le tampon se présente comme une tâche fictive, liée à la tâche qu'elle doit protéger, comme prédécesseur ou comme successeur. 103

L'optimisation des marges

MARGE

MARGE

J. RENART – PM Course Book

MARGE

MARGE COLLECTIVE

MARGE

104

J. RENART – PM Course Book

Optimisation Le chef de projet décèle les conflits le plus tôt possible et recherche des solutions pour disposer d'un planning fiable et réaliste. Le chef de projet accepte les dépassements qui lui semblent gérables au quotidien. Le lissage utilise les marges du réseau. Il propose une courbe de charge la plus régulière possible sans modifier ni la durée du projet (sa date de fin), ni la quantité de travail demandée aux ressources. Le nivellement ajuste la durée des tâches de façon que les ressources affectées soient toujours utilisées en quantité la plus égale aux ressources disponibles. La date de fin de projet est le plus souvent retardée car cette méthode peut décaler une tâche jusqu'à ce que la ressource qui y est affectée ait le temps nécessaire pour 105 exécuter le travail demandé.

Le nivellement La technique de nivellement consiste à maintenir le nombre de personnes travaillant simultanément sur le projet en dessous d'une certaine limite. On va donc, en général, augmenter la durée du projet. Le nivellement vise l'ensemble des ressources du projet. A

D 3

E 1

7

B

H

J. RENART – PM Course Book

8

C

2

F 6

G 3

3

106

Avant et après nivellement Périodes Ressources R1

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

B H

R2

C F G

R3

A D E

Périodes 1 Ressources R1 B

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

J. RENART – PM Course Book

C R2

F G H

R3

A D E 107

Le lissage La technique du lissage consiste à répartir pour chaque ressource sa charge de travail, de telle façon qu'elle ne se trouve à aucun moment en surcharge ou en sous-charge. On va jouer sur la marge pour décaler les tâches. Contrairement à ce qui se passe quand on cherche à niveler, on s'intéresse ici à la répartition de la charge affectée à chaque ressource. Une opération de lissage peut conduire à allonger les délais. Périodes Ressources R1

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

B H

R2

C F G

R3

A D

J. RENART – PM Course Book

E

Périodes 1 Ressources R1 (50%) B

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

C R2

F G H

R3

A D E

108

Problème : Un processus parfois inadapté La méthode consistant à définir le besoin, puis à élaborer le processus à partir d'un cahier des charges ne permet pas une interaction entre la cible d'usage recherchée et les solutions techniques : on ne peut séparer le processus de formulation du problème de celui de sa résolution Le travail séquentiel conduit à des remises en causes lourdes L'engagement du projet de façon irréversible apparaît beaucoup trop tôt Il n'existe pas plusieurs occasions d'abandon possible du projet

J. RENART – PM Course Book

Les objectifs initiaux du projet (performances, coûts, délais) sont sous-estimés et figés trop tôt Le projet n'est pas remis en cause si l'environnement (concurrentiel, législatif, etc.) a évolué Les compétences des acteurs aval (fournisseurs, exploitants, usagers) sont prises en compte trop tardivement Le coût d'exploitation ou d'usage est largement ignoré, le souci de l'usage n'est pas omniprésent 109

4

Management des coûts du projet

1. Planification des ressources Inventaire des ressources (humaines, outils, services, etc.) nécessaires au projet, sur la base du WBS

2. Estimation des coûts Coût approximatif du volume des ressources nécessaires au projet, en unité d’œuvre (en heures ouvrées pour les RH), à ne pas confondre avec le prix qui est une décision de management

J. RENART – PM Course Book

3. Allocation des budgets Allocation effective de ressources aux activités du projet

4. Contrôle des coûts

110

Maîtriser les coûts Le budget est une référence en principe intangible.

J. RENART – PM Course Book

Même s'il a connaissance de ressources supplémentaires, un intervenant n'est jamais autorisé à augmenter son budget sans l'accord notifié du chef de projet. Chaque intervenant a une compréhension différente de la phrase : " le travail est fait " ,et, par conséquent, une façon personnelle de déterminer la valeur acquise et ce qui reste à faire. La somme du réalisé et du reste à faire est le coût prévisionnel final. Pour s'informer au plus juste du coût prévisionnel du projet, le chef de projet s'adresse aux intervenants et recueille les données les plus fiables et les plus récentes. 111

Variations sur le cycle de vie d'un projet

J. RENART – PM Course Book

Niveau d’effort et de dépenses

Phase initiale

Phases intermédiaires (une ou plusieurs)

Début

Phase finale

Fin

Temps 112

J. RENART – PM Course Book

Courbe d'investissement et ROI nominal

Source : J. PRINTZ CNAM

MCO : Maintien en condition opérationnelle ROI : Return On Investment

113

J. RENART – PM Course Book

Profils pathologiques pour le MCO

Source : J. PRINTZ CNAM

114

J. RENART – PM Course Book

Conséquence d'un retard sur le ROI

Source : J. PRINTZ CNAM

115

Evolution du ROI

J. RENART – PM Course Book

(Point Mort)

Source : J. PRINTZ CNAM

116

J. RENART – PM Course Book

Dynamique de la compétence et maîtrise des technologies

Source : J. PRINTZ CNAM

117

J. RENART – PM Course Book

Dégradations dues au vieillissement

Source : J. PRINTZ CNAM

118

Suivi des dépenses Courbe d'engagement Coût du programme 100%

Part relative du coût déterminée par les décisions déjà prises 95% 85%

J. RENART – PM Course Book

70%

Évolution relative des dépenses 15% 3% Phases: faisabilité développement études production

utilisation 119

J. RENART – PM Course Book

Le suivi Suivre un projet, c'est : • Mesurer l'état réel du projet à l’aide d’indicateurs pertinents • Comparer le réel et les prévisions résultant de l’estimation • Analyser les écarts, leurs raisons, les tendances • Produire les synthèses et les rapports d'avancement pour les différents acteurs du projet (MOA, MOE, Direction Générale, le client du projet, ...) • Proposer des actions correctrices • Produire un nouveau planning • Conserver les historiques pour le retour d’expérience Périodicité • À ajuster en fonction de la taille, de l'avancement, des risques, ... car c'est une opération lourde • Une trop grande fréquence est à éviter Bruit de fond considérable, bureaucratie Le chef de projet fait de la gestion de projet et ne s'occupe plus du projet

120

Analyse des retards

J. RENART – PM Course Book

On ne produit pas à la vitesse initialement prévue - On a sous-estimé la difficulté - Les ressources n'ont pas été allouées au niveau prévu - Équipements insuffisants, services, qualification et formation des réalisateurs - L'environnement génère trop de perturbations - Manque de solidarité / désaccords au sein de l'équipe de réalisation On a sous-évalué la charge de travail et/ou les ressources nécessaires au projet - Il faut ré-estimer en fonction De la meilleure connaissance que l'on a du projet Des résultats déjà obtenus (retour d’expérience) De scénarios plus réalistes (rectification des objectifs et du périmètre du projet)

- La précision de l'estimation doit s'améliorer au fur et à mesure de l'avancement La dérive, deux cas : - Le coefficient de retard est constant - Le coefficient de retard augmente

121

J. RENART – PM Course Book

Les dérives

Source : J. PRINTZ CNAM

122

Suivi des coûts Courbe en S Budget Estimation du coût prévisionnel redéfini à dt

Écart de budget prévisionnel

Prévision de consommation à date Coût réel du travail effectué

J. RENART – PM Course Book

Coût budgété du travail prévu = Valeur Planifiée

Prévision de consommation redéfinie à dt

Coût budgété du travail effectué = Valeur Acquise Retard prévisionnel

dt

Temps

123

L'affectation des provisions Dans l'estimation qui mène au budget, le chef de projet prend soin de demander à ceux qui estiment chaque lot de travaux de donner le prix le plus vraisemblable, et non pas le plus faible possible, ni le plus assuré.

J. RENART – PM Course Book

Les provisions correspondent aux risques envisagés initialement. Ces provisions ont été calculées lors de l'établissement du budget initial et leur utilisation est de la responsabilité du chef de projet. La lettre de mission du chef de projet précise sa responsabilité sur la marge que l'entreprise peut prélever éventuellement sur tout projet, afin de couvrir ses risques généraux. 124

Problème : Le système de gestion est médiocre Les systèmes de contrôle sont non intégrés (ils contrôlent séparément les délais, les coûts, la qualité) Les systèmes de contrôle éclairent plus le chemin parcouru que le chemin restant à faire La gestion analytique des coûts boucle rarement avec la comptabilité

J. RENART – PM Course Book

La gestion budgétaire annuelle est incompatible avec la gestion des projets pluriannuels Les conséquences d'une décision apparaissent très tard en comptabilité Si le contrôle est externe, les intervenants au projet considèrent que la gestion n'est pas leur problème 125

5

Management de la qualité du projet

1. Planification des actions qualité dans le projet Standard et normes applicables dans l’entreprise – Autorités de régulation – Procédures et référentiel qualité – ...

2. Assurance qualité Moyens mis en œuvre pour garantir le niveau de qualité requis par le client

3. Contrôle qualité

J. RENART – PM Course Book

Conformité des livrables du projet avec les standards et normes applicables

Le management de la qualité est une dimension fondamentale du management de projet et du métier de l’ingénieur Cf. Les normes qualité selon les métiers, en commençant par ISO-9000 126

Le Plan Qualité de Projet Sans plan qualité projet (PQP), il est difficile d'apporter au client et aux parties prenantes l'assurance que les processus mis en œuvre permettent d'atteindre les objectifs de performance, de coût et de délai du projet.

J. RENART – PM Course Book

Les mentions concernant l'organisation, la responsabilité des acteurs, les revues, les règles de passage des jalons, le cycle d'approbation ou la description des processus principaux et les moyens de leur contrôle renvoient aux chapitres du document de référence de l'entreprise (manuel de qualité, d'organisation…). Le contenu du plan qualité peut varier. Le plan qualité est très précis sur les besoins et contraintes particulières du projet : Rappel des objectifs, exigences qualité du client, jalons contractuels et planning qualité, documents contractuels de référence, modalités de soumission et d'approbation des produits, des services et des documents attendus, protocoles d'échange d'informations, rapport et contrôle des activités qualité, modalités d'audit, règles de confidentialité, revues contractuelles, maîtrise des risques…, le plan qualité ne doit rien omettre, à commencer par les actions qualité tournées vers les fournisseurs et autres prestataires. Un plan qualité est conçu pour être appliqué 127

Maîtriser les évolutions Il est fréquent de voir les projets déraper sur les coûts comme sur les délais. Toute la communication avec les parties prenantes vise à identifier le plus tôt possible les perturbations potentielles. Le chef de projet peut alors plus facilement les traiter et faire accepter les solutions choisies.

J. RENART – PM Course Book

Le chef de projet a soin de faire entériner par écrit toutes les hypothèses qui lui paraissent aléatoires et contraignantes. Tout au long du projet la maîtrise des modifications est un processus très rigoureux. Le cycle s'initialise lors de la réception de la demande ou la détection de l'anomalie qui sont décrites avec précision sur une fiche de modification dûment enregistrée pour être suivie. Une modification quelconque, que ce soit dans la définition de l'objet final du projet ou dans les processus d'exécution, ne peut être menée qu'après l'autorisation écrite du chef de projet. 128

Suivi du projet On se réfère au planifié (comparaison)

PLANIFIE (Fixe)

On alimente le REALISATION

J. RENART – PM Course Book

(on cherche à gérer le déroulement du projet le mieux possible)

(Suivi de projet Conduite de projet Pilotage du projet) REACTIVITE

REALISE (Fixe)

PREVU (se recalcule)

(objectifs et tendances du chef de projet et du projet) Importance primordiale du système d'information OUTIL DE PILOTAGE 129

Une gestion bouclée Replanification

Décisions

J. RENART – PM Course Book

Élaboration scénarios

Projections achèvement

Analyse et planification

Enregistrement d'avancement

Situation périodique

Analyse des indicateurs

130

La roue de Deming - Prospective/objectifs - Benchmarking - Veille économique technologique sociale - Plan long terme - Visions - Valeurs

L'entreprise souhaitée Plan Do

Act Check

- Obligations/contraintes - Produire mieux à un coût moindre

J. RENART – PM Course Book

Jalons

L'entreprise actuelle

- Culture - Histoire

- État des lieux - Indicateurs

- Évolution permanente - Plans de progrès - Procédures Temps

131

J. RENART – PM Course Book

La roue de Deming appliquée au projet Le succès du projet par l'équipe projet tient à sa capacité, à sa vitesse de progrès et à son aptitude à résoudre rapidement les problèmes. Pour cela on peut appliquer la démarche logique de Deming en quatre temps, valable pour tous les niveaux du projet, et en particulier pour chacune des tâches : Plan : projection sur le futur, vision à long terme, fixation des objectifs prioritaires, élaboration des plans de déploiement Do : mobilisation et organisation des ressources nécessaires à la réalisation des plans Check : constatation et analyse de l'écart entre le "prévu" et le "réalisé", entre ce qui a été planifié et ce qui est atteint Act : mise en œuvre d'actions correctives immédiates pour réduire cet écart, stabilisation des résultats positifs et prévention de la récurrence des mauvais résultats (stabiliser ou réagir). Manager le progrès par le cycle PDCA implique que cette logique récurrente soit adoptée par tous. 132

ISO 9000 + ISO 9126 : le juste prix de la qualité Caractéristiques qualité internes et externes

Functionality Fonctionnalité Adéquation des fonctions Précision et fidélité des résultats

J. RENART – PM Course Book

Interopérabilité

Usability Facilité d'emploi Capacité et facilité de : Compréhension Apprentissage Exploitation

Sécurité

Ergonomie

Conformité aux exigences fonctionnelles

IHM du point de vue métier

Reliability Fiabilité Sûreté Maturité Tolérance aux pannes Remise en état de marche suite aux défaillances

Performance

Temps de réponse et comportement dynamique Utilisation des ressources

Serviceability Garantie de service

Evolutivity Evolutivité

Capacité et facilité de :

Capacité et facilité de :

Analyse des défaillances

Adaptation et évolution

Modification

Installation des modifications

Stabilité (confinement des défaillances)

Remplacement Cohabitation

Tests (automaticité , non régression, …)

133

Professionnaliser la qualité Professionnalisme et maturité des acteurs individuels et organisationnels • Partir des bonnes pratiques projets, en particulier tout ce qui influe sur l’estimation et détermine les observables • Pédagogie dynamique de l’erreur. On ne culpabilise pas. On apprend souvent plus de ses erreurs que de ses succès • Discipline des acteurs – Respect absolu des règles du jeu • Rigueur des acteurs – Faire le moins d’erreur possible et dans tous les cas : analyser ses propres erreurs avant de s’occuper de celles des autres • Stratégies coopératives entre les acteurs fondées sur la finalité du projet → modèle de gouvernance J. RENART – PM Course Book

Positionner clairement une fonction de régulation • Dans un processus projet intrinsèquement instable, une régulation précise des unités actives du projet est la seule façon (ce n’est qu’une condition nécessaire) d’éviter le chaos et l’échec • Le système qualité est défini comme le régulateur (identification des risques, via les observables et les agents d’observation) et le système immunitaire du projet (application des contre-mesures) Le système qualité est la thérapeutique, mais le thérapeute est le chef de projet

134

Faire le point Le chef de projet doit, pour contrôler ses progrès, faire le point à intervalles réguliers, chaque semaine pour un projet de trois mois ou, chaque mois pour un projet de deux ans ou plus. L'avancement se détermine par comparaison avec les référentiels établis à la préparation du projet.

J. RENART – PM Course Book

Le chef de projet relève également pour chaque tâche la quantité de travail nécessaire à son achèvement. Une règle majeure à respecter consiste à ne considérer comme achevées à cent pour cent que les tâches définitivement acceptées par tous. Tout travail effectué ultérieurement sur cette tâche est considéré comme une modification. 135

Le chef de projet doit rendre compte Le chef de projet voit sa tâche facilitée lorsqu'il rend compte principalement à un comité de pilotage (steering committee). Le chef de projet assume la responsabilité du reporting de projet. Il est aidé par son équipe. Chaque intervenant est responsable du reporting de son lot de travaux vers le chef de projet. Le compte-rendu doit toujours être concis si l'on souhaite qu'il soit lu. Il peut comporter les éléments suivants : Avancement physique des diverses sections du projet (études, réalisations)

J. RENART – PM Course Book

Principaux évènements dans la période écoulée (une page) Résumé financier (dépenses, recettes, variations). En prévisionnel et en valeur acquise Problèmes survenus : résolus, à résoudre, tendances (propositions de solutions, demandes d'appuis hiérarchiques) Brèves explications des écarts et variations 136

Formaliser les progrès Lorsque s'achève une phase importante du projet, s'il ne souhaite pas voir remettre en cause son travail, il fait constater cet événement par les parties prenantes décisionnelles. Il veut conserver l'élan donné au projet.

J. RENART – PM Course Book

Il y fait apparaître les évolutions que le client a pu susciter au cours de la phase écoulée. Le chef de projet y trouve à justifier ses demandes de compensations. Le recours à la hiérarchie ou aux services commerciaux peut aider à calmer une crise éventuelle.

137

Les relations avec le client Le chef de projet rencontre souvent son client Le chef de projet suit attentivement le traitement des courriers reçus, comme des promesses faites suite à des appels téléphoniques ou des visites.

J. RENART – PM Course Book

Le chef de projet informe le client et lui assure la visibilité souhaitée ou suffisante de l'avancement.

138

De la modification à la réclamation Le chef de projet s'organise dès le début du projet pour maîtriser cette évolution et gérer les écarts. Il présente et fait accepter au client les suppléments éventuels sans attendre la fin du projet.

J. RENART – PM Course Book

Une attitude privilégiant le dialogue, l'anticipation et la négociation offre une meilleure maîtrise de ces changements. Chaque fois que son client lui émet un souhait de modification, le chef de projet lui confirme par écrit son accord éventuel, en lui signalant dès que possible les conséquences de la modification sur les coûts et délais et en ne mettant en œuvre cette dernière qu'après avoir reçu accord pour la prise en charge des conséquences. 139

Lucidité et limite de nos actions Les individus ne sont pas parfaits Mais dans une équipe qui fonctionne bien 1+1>2 !!! Les individus ne sont ni logiques, ni rationnels Mais l’ambiguïté est une condition nécessaire d’évolutivité des systèmes ouverts

J. RENART – PM Course Book

La perception des problèmes est différente d’un individu à un autre Chacun interprète ce qu’il voit au travers d’un filtre culturel et de sa structure psycho-cognitive, fruit de son expérience, de ses ambitions, de ses motivations, de ses craintes, etc. Les chefs de projets, les architectes, les ingénieurs qualité ne sont que des individus

140

La sagesse de l'ingénieur qualité Pour réduire les coûts à risque constant, la performance doit être réduite Pour réduire le risque à coût constant, la performance doit être réduite

J. RENART – PM Course Book

Pour réduire le coût à performance constante, un risque plus élevé doit être accepté Pour réduire le risque à performance constante, un coût plus élevé doit être accepte

141

6

Management des ressources humaines du projet 1. Planification de l’organisation Identifier, documenter et affecter : les rôles des acteurs, la responsabilité de chacun, les types de reporting, les interfaces, etc. Recrutement à effectuer (ou sous-traitance) L’organisation est une "machine" à communiquer

2. Constituer l’équipe (staff acquisition)

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Adéquation des personnes aux postes à pourvoir, expérience, motivation, disponibilité, insertion, etc.

3. Développement des capacités de l’équipe (team building) Capacité du chef de projet à motiver et animer l’équipe, former, pratiquer le jeu collectif

142

Qui ? Il est utile d'identifier les différentes parties prenantes, ainsi que les liens qui existent entre les acteurs. Acteurs internes

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Client final - Celui qui exprime le besoin - Celui qui accepte ou refuse le travail de l'équipe projet - Celui qui tient les cordons de la bourse - Celui qui sera le véritable utilisateur final Associer le client à l'équipe projet.

Acteurs externes - La Direction, dont les idées et les intérêts doivent être pris en compte - Le groupe projet : contributeurs directs qui ont besoin d'une marge de manœuvre et recherchent une satisfaction personnelle - Les autres membres qui ont besoin de comprendre le projet - Le chef de projet

- Acteurs externes effectuant une partie du travail, ils ont besoin du juste nécessaire d'information

143

L'échiquier des parties prenantes (Stakeholders)

Client(s)

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Equipe de projet

Direction

Chef de projet

Autres groupes

Sponsor 144

Distribution des rôles Chef de projet Responsable des résultats du projet Définit les buts et les objectifs Développe la planification du projet S'assure que le projet soit exécuté efficacement

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Sponsor Celui à qui le chef de projet rapporte Prend les décisions principales concernant le destin du projet Nomme le chef de projet Approuve les délivrables

Equipe de projet Est en accord le chef de projet Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client Talents et compétences de chaque membre se complètent

145

Distribution des rôles (suite) Client Personne ou organisation pour qui le produit est développé Fourni aussi des ressources (principalement humaines) au projet Approuve les délivrables

Direction Détermine les projets à lancer

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Affecte un sponsor à chaque projet Participe aux décisions qui ont un impact sur le projet ou la société dans l'ensemble

Autres groupes Comités de coordination de projet, groupes consultatifs, contrôleurs de la qualité, etc... 146

Les autres parties prenantes Identifier le plus tôt possible les autres parties prenantes et leurs attentes Durant tout le projet, le Chef de projet maintient le contact avec les autres parties prenantes car les fréquents retournements de situations sont souvent dus à un manque d'information. Le Chef de Projet entretient avec les administrations des relations aussi cordiales que possible, même s'il n'est pas personnellement impliqué.

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Il instaure un climat de confiance, quels que soient les contre-feux allumés par le client. Le rôle du Chef de Projet n'est pas de combattre les mouvements antagonistes, mais par une attitude conciliante, de mener à bout son projet et de veiller à la satisfaction du client sans empiéter sur les initiatives qui sont du ressort de ce dernier.

147

Gérer les problématiques de l'équipe projet Problématiques liées au Chef de Projet : Compétences dans le domaine Position hiérarchiques dans l'entreprise Etat physique : santé, âge Situation de famille, mobilité Expérience en management de projet Problématiques liées à l'entreprise :

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Importance des moyens Impacts des relations humaines Comportement managérial de la hiérarchie Références dans le domaine Situation financière Importance stratégique du projet 148

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La matrice des responsabilités Dès l'origine du projet, le chef de projet anticipe et organise la prise de décision. Il construit la matrice de responsabilité du projet pour les décisions. Il liste les décisions à prendre et identifie nommément les personnes qui sont au cœur des décisions et définit leur rôle avec eux : (R) Responsable de la décision, qui monte le dossier pour que la décision soit prise (A) Celui qui approuve la décision et appose sa signature en bas du document (C) Celui qui est consulté et dont l'avis est indispensable ( I ) Celui qui doit être informé de cette décision pour qu'elle s'applique 149

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Responsabilité du chef de projet Il assure la Direction de projet (project management) C'est une responsabilité STRATEGIQUE-TACTIQUE. Fixer les objectifs du projet (délais-performances techniques-fiabilité-disponibilité-sécurité d'emploi-durabilité) Fixer les moyens à mettre en oeuvre (Les objectifs et les moyens permettent de bâtir le programme ou plan directeur) Apprécier les risques encourus et mettre en place des procédures de contrôle et de surveillance. Animer les hommes travaillant sur le projet, coordonner leurs activités(à partir des données transmises par la gestion de projet). La gestion de projet est une mise sous tension des équipes, afin de favoriser des comportements moins routiniers et plus innovateurs. Assurer la responsabilité de la bonne exécution par rapport à la Direction. 150

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Les problématiques du chef de projet Comment inventorier tout ce qui est constitutif du projet, et uniquement cela Le périmètre du projet – Les nomenclatures produits et/ ou services Comment planifier et coordonner les actions "The plan is nothing. Planning is everything", D.Eisenhower Comment identifier et allouer au mieux les ressources et contrôler les coûts Ordonnancement, méthode PERT, etc. Comment synchroniser au mieux différentes tâches interdépendantes mais qui peuvent être menées en parallèle Gestion optimale du temps (le temps est une ressource rare) 151

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Les problématiques du chef de projet (suite) Comment arbitrer les conflits inhérents aux activités humaines et les ressources humaines réelles Comment anticiper un événement mineur qui risque d’engendrer le chaos Analyse de risque, inventaire des ressources critiques, etc. Comment acquérir les ressources de toute nature nécessaires au projet en évitant le stockage inutile ou la rupture de stock (maîtriser la logistique) Comment garantir la qualité, par exemple les ressources affectées à la qualité, en évitant la sous-qualité ou la surqualité Comment communiquer efficacement avec l’environnement et les parties prenantes sans perturber 152 les équipes

Le référentiel du chef de projet La Direction : - Obtenir son appui - Connaître les tenants et les aboutissants

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Avant : - établir les objectifs - planifier les actions - obtenir les ressources - mettre en place les systèmes de contrôle

Contrôler ses propres actions et son efficacité personnelle

Le Client : - Connaître ses attentes Q.C.D.

Chef de Projet

Pendant : - assurer le suivi - mettre à jour le planning - effectuer le reporting Après : - compte rendu

Piloter le travail d'équipe - optimiser les efforts collectifs et individuels 153

La légitimité du chef de projet

COMPETENCE : la dimension technique est importante, attention à ne pas la surestimer.

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CONFIANCE : la motivation étant la force principale des équipes projet.

LEGITIMITE

DROIT : la dimension hiérarchique est par nature du registre exceptionnel du chef de projet puisque précisément il n'est pas en position hiérarchique. 154

Accepter la mission Clairvoyance et loyauté vis-à-vis de l'entreprise. "Intronisation" du Chef de Projet.

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Obtenir l'appui de ses collègues surchargés… Le Chef de Projet est rarement un spécialiste de la question traitée. C'est idéalement un généraliste qui coordonne les actions de tous les intervenants, efficace et il anime son équipe de projet. Il arbitre les conflits, sait prendre des décisions qui relèvent de son niveau sans tergiverser, et surtout il entretient les meilleures relations avec toutes les parties prenantes

155

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Problème : Si la tutelle du projet n'est pas organisée Les décideurs et prescripteurs agissent de façon séparée, il n'y a pas de tutelle intégrée La cohérence entre le projet et l'ensemble des autres activités de l'entreprise est définie tardivement L'excès de contrôle déresponsabilise La tutelle veut jouer au chef de projet, au lieu de se concentrer sur les décisions stratégiques D'un projet à l'autre, on retrouve les mêmes dysfonctionnements, les erreurs se répètent, la direction ne fait pas évoluer le système de management de l'entreprise Les ressources (financières, humaines et matérielles) sont sous estimées. Elles sont mobilisées tardivement Si l'entreprise donne trop d'importance aux gestionnaires de projet, cela tourne au détriment de la capacité d'innovation technologique de l'entreprise La direction générale ou le comité des associés ne veulent pas entendre de mauvaise nouvelle et regarder la réalité en face Certains projets stratégiques ont plus de "barreurs" que de "rameurs" Les petits projets sont ignorés de la direction, ils manquent de ressources et de structuration Le reporting ascendant ou contractuel est étouffant et procédurier (trop volumineux ou pas ciblé) 156

Diriger le projet Déploiement simultané et intégré de quatre grandes actions : !  Structuration

et planification du projet

!  Organisation

du travail reliée à la motivation et l'adhésion des ressources

!  Méthodes

et règles de fonctionnement communs à

l'équipe

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!  Pilotage

et contrôle

Le chef de projet exprime son besoin en matière de pilotage et , à partir des propositions qui lui sont faites, formalise avec chacun des équipiers les indicateurs d'avancements négociés et retenus. Le chef de projet est porteur et garant des valeurs.

157

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Kick-off du projet L’activité de kick-off (lancement) du projet est une activité officielle qui annonce le démarrage du projet, en même temps, à tous les intervenants clés. L’objectif du kick-off est d’assurer une compréhension uniforme et d’établir les liens de communication Le kick-off est probablement une des rares rencontres où toute l’équipe ET toutes les parties prenantes se retrouvent réunies en même temps, ne serait-ce que pour une partie de la rencontre, soit : L’équipe Les clients Les décideurs Les partenaires Les intervenants ponctuels approvisionnement vérification etc. 158

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Kick-off du projet (suite) Cette rencontre doit permettre de communiquer à tous en même temps toutes les informations clés (mandat, objectifs, livrables, démarche, échéancier, etc.) La structure et le climat de la rencontre doivent permettre à tous de se sentir à l’aise de poser les questions qui doivent être posées à ce stade Pour les projets d’envergure, le kick-off et aussi tout ce qui a trait au teambuilding ont un coût nettement inférieur au coût que l’on peut associer au fait de ne pas en faire Le kick-off "officiel" ne remplace pas les activités propres à l’équipe de projet, incluant : Le kick-off "interne" du projet Les activités de teambuilding Les communications répétées, nécessaires en début de projet … ainsi que tout au long du projet

159

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Construire l'équipe du projet Convaincre tous ses membres qu'ils font pleinement partie de l'équipe de projet. S'assurer dès le début que tous les membres de l'équipe de projet ont une vision commune des objectifs, et un minimum de vocabulaire commun (sémantique). Soigner la communication pour maintenir l'intérêt. Droit de refus envers des personnes dont le Chef de projet estime qu'elles n'ont pas les capacités voulues. Attention à ne pas marginaliser le groupe uni. Adapter les tâches aux qualités des collaborateurs. Le chef de projet sait que l'erreur existe et qu'il lui faut réagir sereinement face à l'erreur. Le chef de projet permet, dans son équipe, le droit à l'erreur. Le chef de projet ne punit pas celui qui fait une erreur mais celui qui la dissimule. 160

Problème : Choix et gestion des hommes en cause Les participants au projet sont imposés L'erreur dans le choix d'un homme n'est pas corrigée Le chef de projet n'est pas toujours un "pro"

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La carrière des hommes détachés dans les projets n'est ni suivie, ni valorisée Les hommes détachés dans le projet reçoivent de leur chef de service une mission déresponsabilisante : on leur demande d'être des "facteurs" , alors qu'ils devraient être des "acteurs"

161

Animer l'équipe Le chef de projet est responsable de la formation progressive d'un esprit d'équipe. Le chef de projet adapte son animation selon le moment du projet. Le chef de projet ne cesse de rappeler et d'expliciter l'objectif commun.

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Il est ferme sur le quoi et souple sur le comment. Il ne manque pas de se perfectionner dans les techniques de règlement positif des conflits. Le chef de projet montre sa reconnaissance. Le chef de projet dialogue régulièrement avec les responsables hiérarchiques des divers membres de l'équipe.

162

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Caractéristiques des équipes efficaces Leadership approprié Membership adéquat Engagement de l’équipe Climat constructif Désir partagé de réussir Rôles clairs dans l’organisation Méthodes/Procédures de travail efficaces Fonctionnement interne bien organisé/Rôles clairs au sein de l’équipe de travail Aptitude à critiquer sans rancœur Potentiel pour le développement individuel Capacité créative en tant que groupe Relations positives avec les autres groupes 163

Stades de développement des équipes

Performing Norming

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Storming Forming

Et tout au long, des équipes vont se voir régresser…

Adjourning

164

Stades de développement des équipes Forming

•  Passage de l’individu à l’équipe, période d’incertitude •  On fait tout pour que cela fonctionne bien tout en établissant les normes de comportement acceptable •  On verbalise ce que l’on aime et ce que l’on aime moins

Storming •  Tentative de travail en groupe, période de tension

•  Des sous-groupes se forment et les insatisfactions sont dénoncées, on veut revoir les rôles … et les normes •  Il faut écouter, répondre, clarifier sans fuir la tempête

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Norming

•  Acceptation de l’équipe, période de conciliation •  Les hostilités sont réduites, les rôles clarifiés (et les normes), la satisfaction augmente … et l’efficacité •  Il faut nourrir la flamme d’esprit d’équipe qui naît

Performing •  Mobilisation, période d’engagement/de satisfaction

•  Les membres de l’équipe ont accepté les processus, leurs rôles, et leurs forces et faiblesses respectives •  Il ne faut pas négliger la dynamique de l’équipe et entretenir la flamme 165

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Teambuilding – La dynamique d'équipe Clarifiez la mission, les buts et les objectifs … puis assurezvous que tous les comprennent bien de la même façon Mettez en évidence les agendas cachés et veillez à permettre à chacun d’atteindre ses propres objectifs, à moins que ceux-ci ne soient en conflit ou viennent nuire au projet Clarifiez les rôles et les responsabilités de chacun … puis encore une fois assurez-vous que tous les comprennent bien de la même façon … et sont prêts à les respecter Établissez un climat où les communications sont ouvertes, où personne ne se sent intimidé de s’exprimer Définissez vos façons de faire … et n’oubliez pas de les revoir et de les ajuster de temps en temps Entendez-vous sur les façons acceptables et inacceptables de communiquer entre vous … et de réagir à tout écart 166

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Teambuilding – Questions de groupe Pourquoi sommes nous ici ? Comment l’organisation en estelle venue à lancer ce projet ? Que vise-t-elle vraiment? Qu’avez-vous à faire? Pour quand ? Qu’est-ce qui est inclus et qu’est-ce qui ne l’est pas dans l’envergure du projet? Est-ce réaliste ? Quelle influence avons-nous sur la démarche? Sur les résultats ? Sur les délais ou les coûts? Quel support aurons-nous ? De qui ? Quand et comment ? Comment la direction définit-elle un succès ? Un échec ? Quelles sont nos forces ? Nos faiblesses ? Quels sont les risques ? Les menaces ? Quelles sont les opportunités ? Quels sont nos facteurs clés de succès ?

167

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Teambuilding – Questions personnelles Qui est le chargé de projet ? Pourquoi lui ? Pourquoi pas moi ? Quelle est son expérience ? Quelles sont ses compétences ? Qui sont les autres ? Pourquoi sont-ils là ? Qu’apportentils ? Comment avons-nous été choisis ? Qui nous a choisis ? Pourquoi ai-je été choisi ? Qu’attend-on de moi ? À qui vais-je me rapporter ? Pourquoi lui ? Qui va se rapporter à moi ? Pourquoi lui ? Pourquoi pas lui ? Qu’est-ce qui arrive à ma relation avec mon supérieur actuel ? Qui va m’évaluer ? Sur quels critères ? Où irai-je après ? Qu’arrive-t-il à mon poste actuel ? Quelles sont les conditions de travail et les attentes ? Qu’est-ce que cela peut m’apporter de façon concrète au plan matériel ("what’s in it for me") ? Quelles seront les heures ? Mes vacances sont-elles en jeu ?

168

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Teambuilding – La dynamique d'équipe Assurez-vous d’informer et de former votre équipe sur les critères d’efficacité des équipes de travail Veillez à ce que chacun comprenne les rôles typiques du leader, de chaque membre de l’équipe … et de l’équipe (vue comme un tout). Faites de même au niveau des attentes : du leader envers l’équipe et vice-versa, des membres entre eux… Définissez les règles du jeu en termes d’attitudes et de comportements : Pour les rencontres d’équipe Pour le travail en équipe dans son ensemble Définissez les règles du jeu au niveau opérationnel, couvrant : Les rencontres, les appels à conférences, les ateliers d’équipe, etc. La prise de décision, la délégation, le respect des devoirs, etc. Les voyages, les dépenses, etc. 169 Les communications, tant internes qu’externes

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Les défis de la dynamique d'équipe Le teambuilding est une activité continue et la responsabilité de tous, pas une tâche ponctuelle limitée au chargé de projet … sachez le communiquer Ne confondez pas leadership, autorité et pouvoir Vous récolterez ce que vous sèmerez, donc sachez être l’exemple vivant des principes que vous avancerez Vous faites partie de l’équipe, donc vivez à son rythme Écoutez et questionnez afin de toujours être au fait du pouls du groupe et de chacun Communiquez, communiquez, communiquez ! Puis vérifiez ce qu’ils ont entendu ET comment ils l’ont interprété

170

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Suivi de la dynamique Si le projet a une durée relativement importante : Quelles mesures avez-vous mis en place pour suivre le climat interne et aider à la dynamique de l’équipe ? Comment évaluez-vous ponctuellement comment les membres de l’équipe évoluent avec le projet : Sont-ils toujours motivés ? Sont-ils productifs ? Y trouvent-ils leur compte ? … Comment avez-vous prévu gérer les arrivées et les départs qui se produiront en cours de projet ? Quelle latitude avez-vous vraiment pour les cas où vous devriez envisager le remplacement d’un membre de l’équipe ? 171

Suivi de la dynamique (exemple) Mon niveau d’énergie Mon sentiment d’appartenance Mes relations avec le reste de l’équipe Les communications au sein de l’équipe Le sentiment que le projet avance comme prévu Nos méthodes de travail / Notre niveau de créativité

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La qualité de ce que nous produisons comme résultats L’encadrement que je reçois et l’information à laquelle j’ai accès Mes responsabilités et l’impression que j’ai de contribuer au projet Le respect des engagements à mon égard à mon arrivée sur le projet

172

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Règles pour développer/maintenir l'engagement Faites interagir fréquemment les membres de l’équipe afin qu’ils développent l’esprit d’équipe Assurez-vous que les besoins individuels sont rencontrés par la participation au projet et l’implication dans l’équipe Faites comprendre à tous pourquoi ce projet est important et à quel point il l’est vraiment; assurez-vous toutefois de ne pas exagérer Veillez à ce que tous les membres partagent les buts et objectifs du projet Gardez la compétition au minimum au sein de l’équipe Ayez un maximum de transparence dans vos échanges et exigez la même honnêteté de tous Ne laissez aucune situation dégénérer au point où vous devrez passer du mode proactif au mode réactif 173

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Rappelez-vous … Une équipe n’apparaît pas comme ça, il faut la bâtir Il ne s’agit pas d’une activité ponctuelle mais continue car il y a souvent des changements de joueurs dans l’équipe La participation de tous à la planification est une des façons d’amorcer le teambuilding Clarifiez, dans l’ordre, les buts, les rôles et les responsabilités, les procédures et les relations … mais cela ne signifie pas de gérer les relations en dernier Les conflits de personnalité ne sont souvent que le résultat de faibles habiletés interpersonnelles. Soyez proactif et formez les membres votre équipe à ce chapitre, aidez les à saisir les enjeux et leur rôle, puis "coachez" les Le style de leadership à privilégier est fonction du stade de développement de l’équipe … et de votre propre confort avec ce style et les comportements qu’il implique 174

Le travail en plateau Le plateau est un espace physique ou virtuel (numérique) qui est le lieu de travail et de rencontre des différents métiers du projet. Son but : améliorer le travail en équipe Un projet se gagne à son début : le chef de projet inaugure son plateau dès le lancement du projet.

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Le chef de projet ne tarde pas à publier les règles de vie du plateau de façon à en maîtriser le foisonnement potentiel. Le chef de projet fait vivre les zones d'affichage prévues Le chef de projet publie le plan de classement de l'ensemble des documents du projet et veille aux mises à jour. Les membres de l'équipe non présents sur le plateau sont invités pour certaines réunions.

175

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Problèmes et conflits classiques Sur le plan technique : -  Le manque de ressources -  Les changements des conditions d'exécution du projet en cours de route -  Des objectifs irréalisables et/ou inaccessibles -  La mauvaise planification du projet -  Les compétences techniques du personnel -  Les compétences du responsable de projet -  Le mauvais équipement (matériel, locaux…) Sur le plan humain -  La prise en compte d'éléments "politiques" dans le projet (ambitions personnelles, conflits politiques entre dirigeants…) -  L'antipathie, la méfiance, les préjugés personnels entre les personnes impliquées, souvent de rang hiérarchique différent -  L'esprit d'équipe défaillant, notamment à cause de l'incompatibilité des personnes -  Des changements dans la composition de l'équipe de projet 176

C'est l'équipe qui FAIT / EST le projet

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C'est l'élément clé du succès ou de l'échec du projet Ce qui tue l’équipe

Ce qui soude l’équipe

• Management défensif • Bureaucratie • Absence de communication • Multiplexage entre différents projets et/ou tâches • Travail bâclé et non qualité • Délai absurde intenable •Équipe perçue comme une "menace" par le manager – Défiance - Cloisonnement

• Culte de la qualité et fierté du travail bien fait • Reconnaissance - Loyauté • Saine émulation entre les membres de l’équipe et les autres équipes – Hétérogénéité culturelle • Conserver l’équipe lors des changements de projets • Complémentarité des membres de l’équipe (aspect réseau de compétences, i.e. non hiérarchique) • Confiance et délégation de pouvoir – Acteur de la stratégie

177

Les 3 axes du management La construction globale de management de projet doit être cohérente avec l'objectif et les valeurs, prendre en compte les opportunités, les menaces et les ressources disponibles, l'adoption d'un style de management approprié doit se référer à 3 axes :

transparence

appartenance / intégration (vie de produit)

Axe de clarté

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censure (individu = pion)

Axe de confiance

Axe de liberté

dialogue liberté d'initiative

communication secret formelle Ces 3 notions peuvent être appliquées à des degrés différents

178

Les impacts sur l'organisation

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La gestion de projet n'est pas un package qui "s'achète" et "s'applique" , elle doit s'adapter à la nature des projets, à leur nombre, s'inscrire dans l'histoire singulière d'une entreprise. L'analyse de la transformation de nombreuses entreprises montre un alliage complexe d'emprunts extérieurs et d'expérimentations internes pour façonner une nouvelle culture d'entreprise; on retrouve dans ce processus d'innovation managériale la nature complexe, combinatoire et convergente des projets. Des questions pertinentes affluent: Quelles relations entre le projet et les métiers ? Comment concilier l'implication dans les projets et le maintien des compétences techniques ? etc. ... 179

Verticalité vs transversalité Projets : Les structures temporaires, complémentaires des structures classiques.

métiers : capitalisation

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projets : changement progrès

services séparés

structure matricielle

- ramener vers l'amont la connaissance des métiers en alliant les compétences de différents domaines afin de réduire les coûts et les délais tout en maîtrisant la qualité - créer un lien horizontal entre les différentes spécialités - optimiser la somme des actions individuelles

180

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Les nouveaux dispositifs organisationnels - Les structures projets chargées d'assurer la mobilisation et coordination des acteurs. - L'évolution des plannings pour permettre aux futurs réalisateurs du projet d'intervenir en amont afin d'anticiper les problèmes au plus tôt. - Le travail collectif pour encadrer, susciter et gérer les interfaces entre différentes expertises (la réunion physique, pluridisciplinaire sur un "plateau " ). -  La mise en cohérence de la gestion des projets et des métiers pour assurer la mémoire et la continuité des responsabilités entre projets. - La co-conception et le co-développement entre le réseau des entreprises, donneurs d'ordre ou fournisseurs. 181

J. RENART – PM Course Book

Les formes d'organisation Le Chef de Projet anticipe le plus possible pour établir la communication nécessaire avec les chefs de département concernés. Il trouve avec la hiérarchie les arrangements nécessaires pour que l'équipier n'aie aucun état d'âme et se consacre pleinement à l'atteinte de ses engagements. 3 formes d'organisation : Organisation fonctionnelle Organisation matricielle (faible, équilibrée ou forte) Organisation par projets (structure dédiée - task force) L'entreprise imagine le mode de travail le plus adapté à sa culture. Certaines phases peuvent être en matriciel, d'autres en task force… Dans une même structure et pour des projets différents, les trois modes d'organisation peuvent cohabiter. 182

Organisation fonctionnelle Directeur général

J. RENART – PM Course Book

Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Coordination du projet

Responsable fonctionnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

(Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 183

Organisation matricielle faible Directeur général

Responsable fonctionnel

J. RENART – PM Course Book

Personnel

Responsable fonctionnel

Personnel

Responsable fonctionnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Coordination du projet

(Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 184

Organisation matricielle équilibrée Directeur général

Responsable fonctionnel

J. RENART – PM Course Book

Personnel

Responsable fonctionnel

Personnel

Responsable fonctionnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Chef de projet

Personnel

Personnel

Coordination du projet

(Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 185

Organisation matricielle forte Directeur général

J. RENART – PM Course Book

Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Responsable des chefs de projet

Personnel

Personnel

Personnel

Chef de projet

Personnel

Personnel

Personnel

Chef de projet

Personnel

Personnel

Personnel

Chef de projet

Coordination du projet (Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 186

Une organisation matricielle "pousse au crime" La principale erreur des dirigeants est de superposer le management par projet au management par service. Ce qui génère beaucoup d'ambiguïtés et de conflits. Un directeur général qui dit au chef de projet : "vous êtes responsable des performances du projet !", et qu'il tient chaque direction métier (achats, études, méthodes, qualité, fabrication, marketing) également responsable de la performance, du budget et des hommes, il met le feu à l'entreprise.

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L'acteur projet est à la croisée d'une ligne et d'une colonne, il a deux chefs, ce qui lui fait recevoir des informations contradictoires. La responsabilité du projet ne peut qu'être globale, on ne peut être responsable des délais et des coûts sans être responsable de la technique et de la qualité. Ce système conduit à des coûts de transaction internes très élevés, les décisions arrivants tardivement, issues de compromis médiocres, suite à de fréquentes remises en cause. Ce système conduit à des conflits stériles, à des frustrations, au découragement des acteurs projets et à sentiment d'impuissance collective. 187

Organisation par projets

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Coordination du projet

Directeur général

Chef de projet

Chef de projet

Chef de projet

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

(Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 188

Organisation composite Directeur général

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Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Responsable des chefs de projet

Personnel

Personnel

Personnel

Chef de projet

Personnel

Personnel

Personnel

Chef de projet

Personnel

Personnel

Personnel

Chef de projet

Coordination du projet B

Coordination du projet A

(Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 189

Influence des structures organisationnelles Types d'organisation

Matricielle Fonctionnelle (hiérarchique)

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Caractéristiques

Matrice Faible

Matrice Equilibrée

Matrice Forte

Organisation par projet

Autorité du chef de projet

Faible ou nulle

Limitée

Faible à modérée

Modérée à forte

Forte à presque totale

Proportion du personnel de l'organisme en charge affecté à plein temps au projet

Pratiquement pas

0 – 25 %

15 – 60 %

50 - 95 %

85 – 100 %

Rôle du chef de projet

Temps partiel

Temps partiel

Plein temps

Plein temps

Plein Temps

Coordinateur ou Responsable de projet

Chef de projet

Chef ou Directeur de projet

Directeur de projet ou de programme

Temps partiel

Temps partiel

Plein temps

Plein temps

Titre habituel du chef de projet Affectation de l'équipe de gestion

Temps partiel

190

Le projet et les "jeux" de pouvoir

Chef de service Liens fonctionnels

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Chef de projet

Relations Liens hiérarchiques techniques (savoir faire)

Liens opérationnels (faire faire) Le pouvoir du client ? Le pouvoir du chef de projet ? Le pouvoir du chef de service ? Le pouvoir d'acteur dans le projet ?

Acteurs

191

Décisions, responsabilités et jeux de pouvoirs Les jeux de pouvoirs dans l'entreprise entravent la vie du projet Trop d'acteurs interviennent séparément dans les décisions et les prescriptions Chaque service ou département métier impose des procédures inadaptées au projet Les décisions sont prises de manière isolée, pointilliste, tardive et désordonnée Les interfaces sont mal gérées

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La direction donne des responsabilités mais pas le pouvoir qui devrait aller avec Les technologies innovantes ne sont pas filtrées ou sont insuffisamment validées Dans le comité exécutif, un consensus de façade règne, sur le terrain se déroule une lutte acharnée : chaque direction de métier mobilise ses troupes pour s'opposer au pouvoir des directeurs de projet et à la nouvelle façon de travailler Si l'équipe de projet a carte blanche, c'est souvent la pagaille

192

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Traits marquants de l'apprentissage collectif c o r p o r a t i s m e

APPRENTISSAGE

COLLECTIF MISE EN SITUATION CREER UNE DYNAMIQUE UN JEU GAGNANT MOBILITE DES POSTES 193

La socio dynamique appliquée aux projets Au départ il s'agit de proposer une vision commune du projet, chacun devrait confronter sa vision à celle des autres. Ce qui permet de comprendre les motivations de chacun, ses craintes et ses enthousiasmes, son mode de fonctionnement, et d'évaluer : - La synergie qui mesure le soutien potentiel de l'acteur et l'antagonisme qui évalue l'énergie que l'acteur est prêt à dépenser pour faire échouer le projet.

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- Les pouvoirs dont sont dotés les acteurs pour agir de façon positive (pouvoir de soutien) ou négative (pouvoir d'entrave). Petit rappel d'une règle d'or de la socio dynamique : Préférez investir dans vos alliés, sur le ralliement des hésitants à votre cause, sur l'adhésion progressive des passifs plutôt que d'épuiser vos forces et vos ressources à essayer de convaincre des adversaires enracinés dans leur positions. 194

Gérer les multiples sollicitations -  Comment consacrer des moyens suffisants au projet et à l'activité normale ? (enjeu temporel). -  Comment garantir une cohérence entre les projets et les changements organisationnels ? (enjeu organisationnel).

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-  Comment faciliter la participation de chacun (vaincre les résistances au changement et éviter le "cynisme organisationnel" ou attitude de retrait ? (enjeu social). Les attitudes à adopter en tant qu'animateur projet : - intensifier la participation - augmenter l'information (assurer de donner de la consistance aux messages) - donner l'occasion au gens de s'exprimer. 195

La courbe du changement culturel 20% Effort

3 PROPOSER

80%

2

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1

IMPOSER

20%

Temps / progrès 80% 1 Management directif + indicateurs 2 Blocage : la culture a évolué, on ne peut plus être directif 3 Management par animation / réanimation Anticiper et réagir en conséquence

196

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Pour une organisation apprenante Le management convenant le mieux à une entreprise est celui qui est porteur d'un projet, adapte le mode de direction et l'organisation aux besoins de la société à un moment donné, diffuse clairement auprès de l'ensemble des acteurs les objectifs fixés, et vise à obtenir des résultats concrets et cohérents avec ses objectifs. Une politique managériale ne peut pas se réduire au "reengineering" ou au "downsizing" où les stratégies se limitent à la baisse des coûts, au contrôle de gestion et à la centralisation des pouvoirs. Les projets doivent être discutés conjointement, les individus deviennent des acteurs, autonomes, capables de prendre des initiatives par l'analyse de l'environnement et des indicateurs, les compétences s'améliorent par la formation et l'information. Une vraie "organisation apprenante" ! 197

Gérer la connaissance ANALYSE PENDANT ET A POSTERIORI EXPERTISE

- Comparer planifié et réalisé - Analyse des retards, glissements, dépassements - Recherche de tendances - Définition de valeurs types

CAPITALISATION

EXPERIENCE

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Organisation du retour d'expérience : - Bilan métier pour chaque lot - Bilan projet. - Le chef de projet veille à ne pas tomber dans l'autosatisfaction ou dans le règlement de compte. 198

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Le projet : un révélateur de compétences et un générateur de connaissances - stratégiques - commerciales - organisationnelles Niveau général - humaines des savoirs - de surveillance et contrôle - techniques Outils : - La "Veille Technologique" - Le "Knowledge Management" : Capitalisation des connaissances cruciales en les sélectionnant et en les valorisant : le "capital intellectuel". - Identifier et structurer les informations utiles - Favoriser : - les processus d'intégration sociale - l'intégration des connaissances métier - la capitalisation des connaissances acquises - la transmission des connaissances

199

J. RENART – PM Course Book

Les problématiques du Knowledge Management -  L'éclatement géographique des entreprises -  La forte mobilité des collaborateurs -  L'incompréhension des objectifs essentiels qui sont : - un sens partagé de l'environnement de travail - une implication de tous pour une utilisation par tous et la réussite de tous - Emphase sur le stockage des savoirs au détriment des flux - boulimie des connaissances - considérer la connaissance comme un objet gérable et mesurable - Ne pas accorder l'attention à la dimension tacite de la connaissance - instaurer une différence entre les gens de connaissance et les gens d'action - Substituer l'interface technologique au contact humain - la recherche de l'outil avant la réflexion autour du besoin - Les limites culturelles 200

7

Management des communications du projet 1. Planification des communications Interactions avec les parties prenantes, l’environnement

2. Diffusion de l’information Choisir le médium : oral, écrit, meetings, courriels, revues, etc.

3. Publication des rapports d’avancement État réel du projet, indicateurs et tableau de bord, prévisions, risques encourus, etc. J. RENART – PM Course Book

4. Clôture du projet Vérification et validation finale ; acceptations contractuelles ; bilan économique ; retour d’expérience ; archivage ; etc.

201

La communication 50% de la réussite d'un projet est liée à la communication.

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Le chef de projet applique un plan de communication personnalisée en direction de chaque partie prenante, dont bien sûr le client. Le chef de projet s'assure que la communication est une réalité dans l'équipe de projet et que les métiers d'origine des équipiers se parlent. Le chef de projet veille à ce que son projet ne soit pas isolé dans l'organisation. 202

La relation MOA / MOE Comité de Direction de l'entreprise - DG Analyse des risques Evaluation

Suivi

MOE Maître d'Oeuvre

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Spécification fonctionnelle Architecture

MOA Maître d'Ouvrage

Spécification de besoin, choix technologique

Sous-Traitants & Partenariats

Utilisateurs et/ou Clients du projet Caractéristiques générales Mission du système

Qualification et recette du projet

LIVRAISON

Le système et ses exploitants + Services associés maintenance, support 203

Le système d'information de projet Le chef de projet s'assure que les processus d'élaboration, de communication et de gestion des informations existent, sont connus et sont pratiqués par les acteurs.

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Le chef de projet vérifie que le système d'information du projet sert bien toutes les parties prenantes du projet selon une carte des besoins qu'il établit pour son projet. Le chef de projet responsabilise ses équipiers sur leur indispensable contribution à la mise à disposition des informations pour chaque lot, rassemblées ensuite dans le tableau de bord du projet.

204

La gestion de l'information But

Décision

Action

Informations

Effets: Internes Externes

Gérer l'information: - la crédibilité (qui la transmet ? Comment ? )

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- l'urgence (traitement immédiat) - l'importance (comment la gérer ? aide informatique ?) - le degré de confidentialité (trop de confidentialité tue l'information) - elle est "délicate" (qu'en faire ?) ; elle est "dérangeante" (comment ne pas l'ignorer ?)

205

Les logiciels de gestion de projet

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Les logiciels de gestion de projet sont conçus pour servir essentiellement trois besoins : - 

MODELISATION ET PLANIFICATION : pour une meilleure préparation et optimisation du projet.

- 

SUIVI ET PILOTAGE : En visualisant les écarts avec le planning de référence, le chef de projet analyse la situation et, avec l'aide du logiciel, procède aux simulations utiles au reste du projet et maîtrise l'avancement du projet.

- 

COMMUNICATION : L'implantation réussie enrichit le dialogue au sein de l'équipe projet et facilite l'assimilation de la culture et des principes de la conduite de projet. 206

J. RENART – PM Course Book

Communiquer à l'aide de la messagerie Le courrier électronique peut être un outil formidable au service du chef de projet (pour peu qu'il soit bien compris et géré) : !  Les messages sont écrits, le temps pris à la rédaction permet de gagner en précision !  Toutes sortes de documents tels que plans, rapports, images, sons … peuvent être joints aux messages. !  L'échange d'information est asynchrone, il s'effectue entre boîtes aux lettres électroniques toujours joignables !  L'utilisation de listes de distribution pré-établies, personnelles ou communes à l'équipe permet une diffusion sélective et exhaustive de l'information !  La communication est plus libre, en interne comme en externe !  La circulation de l'information est traçable. Attention : trop d'information tue l'information, la hiérarchie est remise en question, la sécurité des échanges laisse à désirer. Les outils de gestion documentaires sont indispensables pour gérer la masse d'informations reçue, créée et émise par le projet.

207

Les outils électroniques

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Le chef de projet veille à ce que les logiciels de productivité personnelle des membres de l'équipe soient compatibles. ! 

Messagerie

! 

Agendas et gestion d'activité personnelle

! 

Gestion de documents partagée, moteur de recherche, wikis

! 

Portails collaboratifs

! 

Réseaux sociaux d'entreprise

! 

Planification des projets

! 

Consolidation des tâches des projets et des activités

! 

Intégration avec d'autres données de l'entreprise

! 

Outils d'interrogation et d'affichage des données

! 

Mise à disposition des données Intranet/ Extranet / Internet

! 

Bureautique 208

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Demain… des défis stratégiques à relever

209

Pourquoi un outil collaboratif ? Aide à gérer et prioriser les initiatives et les projets Permet d'utiliser des processus de gestion uniformisés Permet de suivre la performance et les données en temps réel Aide à conduire, organiser et rendre compte des réunions Accessible en tout temps de n'importe où Permet la conduite de web-conférences en temps réel

J. RENART – PM Course Book

Gère le WorkFlow Traduction en temps réel Déploiement instantané Hautement configurable Hautement sécuritaire 210

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Portail collaboratif - Réseau social d'entreprise ! 

Concept du portail d'équipe: un espace web partagé pour la collaboration.

! 

Le portail fournit un lieu de communication à multiples sens entre les équipes/ organisations collaborant.

! 

L'information est personnalisée aux besoins de chaque usager (just in time, in context = Push vs Pull).

! 

Chacun accède au même endroit pour obtenir/partager/ transférer de l'information et de la connaissance.

211

Limite des outils informatisés Les enjeux & risques La grande question : quand s’embarquer et quand s’arrêter? Les principaux enjeux : Vouloir tout informatiser, même ce qui ne devrait pas l’être En venir à gérer l’outil et non le projet, voire à passer plus de la moitié de son temps à nourrir l’outil de données qui n’enrichissent que très peu la qualité réelle de la gestion du projet En venir à en être dépendant … au point où l’outil en vient à prendre plus d’importance que le projet lui-même, les ressources, les livrables, la relation avec le client, etc. J. RENART – PM Course Book

Le risque souvent négligé Ce qui est mesuré sera fait, mais pour le reste … En effet, puisque les humains ont tendance à concentrer les énergies sur les éléments sur lesquels ils sont mesurés, les gestionnaires de projet qui cherchent à tout mécaniser dans leur outil ont parfois le malheur de découvrir, souvent trop tard, que les facettes moins tangibles du projet, et tous les volets non quantifiés dans leur "système" … auront été négligés 212

Problème : Comportements et information hors projet L'information circule mal, elle reste pour certains une source de pouvoir Celui qui travaille sur le projet ne sait pas "à quoi cela sert" ou "pourquoi on fait cela" Les comportements négatifs entraînent une spirale de dégradation des relations

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Les arguments de répartition des rôles entre les services (prérogatives et pouvoirs) l'emportent largement sur la finalité de satisfaction de l'usager Le directeur de projet dépense 80% de son énergie en "frottement interne" Les hommes du projet ne tiennent pas compte de l'acquis de l'entreprise Les hommes du projet ne font pas appel aux experts de l'entreprise Les hommes du projet parent au plus pressé de façon désordonnée 213

La spirale négative MEFIANCE SUSPICION MALENTENDUS DEBATS INFRUCTUEUX LE PROJET STAGNE BLOCAGE ECHEC

OBJECTIFS QCD COMPROMIS

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STRESS COMMUNICATION DEFAILLANTE RESIGNATION ENERGIE DISSIPEE EN DISPUTES DEMOTIVATION 214

La spirale positive RENFORCEMENT D'UNE CONFIANCE MUTUELLE

COMPLICITE

SUCCES CONCRET

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REUNIONS EFFICACES

UNE BONNE COMMUNICATION EST ESSENTIELLE

COMPRENDRE LES DIFFERENCES DEVELOPPER DES MOTIVATIONS

PLAISIR ET RECHERCHE DE COOPERATION

DES PROJETS PROFITABLES

RENFORCEMENT DE LA SYNERGIE 215

8

Management des risques du projet

1. Planification du management des risques 2. Identification des risques 3. Analyse qualitative des risques 4. Analyse quantitative des risques 5. Planification des stratégies de réponse

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6. Suivi et contrôle des risques

216

Les contraintes facteurs de risques

Inconnues techniques

Aléas

Budget Moyens alloués

CHEF DE PROJET

Critères de réussite

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Multidisciplinarité Organisation du projet

Délais imposés

Pressions hiérarchiques

Possibilité de choix

217

Sources de risques et catégories Projet'

J. RENART – PM Course Book

Technique'

Externe'

Organisa5onnel'

Management'de'projet'

Exigences'

SousBtraitants'' et'fournisseurs'

Dépendances'du'projet'

Es5ma5on'

Technologie'

Règlementa5ons'

Ressources'

Planifica5on'

Complexité'et'interfaces'

Marché'

Financement'

Maîtrise'

Performances' et'fiabilité'

Client'

Priorités'

Communica5on'

Qualité'

218

Points forts de la gestion des risques

Appropriation du projet et des objectifs par chacun des acteurs Communication et partage de l'information

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Autonomie de l'équipe Garantie de la disponibilité des ressources Anticipation des risques

219

Contrôler les risques

La mise en œuvre des actions de traitement La détection de l'apparition d'un nouveau risque Confirmer la disparition d'un risque traité

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L'évolution de nouvelles actions de traitement Bouclage du projet

220

Planifier la maîtrise des risques Il est beaucoup moins pénible pour le chef de projet d'envisager à froid les risques virtuels, que de devoir les affronter à chaud dans l'urgence et le stress. Il est fortement recommandé de procéder calmement, avant le lancement de la réalisation, à une étude de risque en quatre étapes. Identification : on dresse une liste la plus exhaustive de tous les risques possibles.

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Evaluation : on classe les risques en trois catégories inadmissibles, majeurs, mineurs Prise en compte : Les risques inacceptables doivent être éliminés ou réduits à l'état de risques majeurs. On prend en compte les risques en : les refusant, les faisant prendre aux autres (ou en les partageant), les acceptant soi-même Documentation : il est nécessaire de consigner dans une fiche de risque l'analyse qui en a été faite et la décision prise. 221

La gestion des risques RISQUE : Une difficulté éventuelle plus ou moins prévisible FACTEUR DE RISQUE : Le fait de s'exposer à un danger PROBABILITE : La fréquence de l'évènement / nombre total de cas IMPACT : Impact = coût des dommages + coût de remise en état COMMENT PONDERER UN PROBLEME :

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Criticité = probabilité x gravité RISQUE PROJET Risque associé aux activités des phases d'acquisition et portant principalement sur les dérives des objectifs de performance / de coût / de délais. RISQUE PRODUIT Risque associé aux activités de la phase d'exploitation et portant principalement sur les risques dont le niveau est limité par les performances de sûreté de fonctionnement. 222

Les 4 étapes de la gestion des risques 1.  LISTER LES PROBLEMES

2.  EVALUER LEUR CRITICITE

J. RENART – PM Course Book

3.  IDENTIFIER UN RESPONSABLE DE SUIVI

4.  DEVELOPPER LA TRANSPARENCE AU SEIN DU PROJET

223

L'importance de l'évaluation des risques

UN OBJECTIF ESSENTIEL Consacrer le maximum d'effort aux risques les plus graves pour le projet

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Principe de PARETO = loi des 80/20 Il peut être utile de classer les éléments dans une matrice

224

La fiche de risque

J. RENART – PM Course Book

Une fiche de risque est établie pour tous les risques importants d'un projet. Elle contient : ! 

Le risque identifié avec ses causes et symptômes

! 

Les références de documents sources ou des analyses approfondies

! 

Les conséquences redoutées

! 

La pondération de probabilité du risque et de son impact selon les critères mesurables

! 

La traduction de cette pondération probabilité-impact sur le budget ou la marge du projet

! 

Les mesures prises ou à prendre

! 

Le nom du responsable du plan d'actions de maîtrise de chaque risque, accompagné d'engagements datés

! 

Un indicateur d'évolution du risque montrant si la situation s'aggrave, est stable ou s'améliore 225

Le tableau des risques

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Le tableau de suivi des risques présente dix colonnes : 1. Réf. : Numéro chronologique servant à référencer rapidement une ligne du tableau. 2. Date : Date à laquelle le facteur de risque a été identifié. 3. Description du risque : Description textuelle du facteur de risque ainsi que son contexte d'apparition. 4. Impacts : Conséquences si le risque se transforme en événement certain, ainsi que les dates ou périodes d'apparition des conséquences. 5. Type de risque : Classification des risques à des fins de regroupement pour traitement par les acteurs concernés. 6. Probabilité : Probabilité d'apparition des conséquences du risque. 7. Niveau d'impact : Quantification de l'importance de l'impact si le risque se concrétise. 8. Poids du risque : Cette colonne est obtenue en multipliant la probabilité par le niveau d'impact. 9. Actions préventives engagées : Liste des actions engagées ou à engager dans le but de réduire le risque, avec dates et responsables, et avancement. 10. Evolution du risque : Suivi de l'évolution du risque au cours du projet, avec date de suivi et tendance d'évolution. 226

Comment évaluer la criticité ou la sévérité Avoir de l'expérience et du retour d'information de projets précédents Classer les évènements sur une échelle comparative Probabilité

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Gravité

0 1–2 3–5 6–7 8–9 10

sans effet négligeable notable grave très grave catastrophique

0 1–2 3–5 6–7 8–9 10

impossible peu probable possibilité assez fréquent très probable hautement probable

CRITICITE = PROBABILITE x GRAVITE PERMET UN CLASSEMENT COMPARATIF 227

Importance des risques Probabilité 10 Risques inacceptables

8 6 Risques faibles

4

Réflexion

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2

2

4

6

8

10

Gravité

Les décisions dépendent beaucoup de l'attitude du responsable vis-à-vis du risque et de l'environnement + AUDACE PRUDENCE REFUS 228

Maîtriser les risques en cours de réalisation Au cours des réunions d'avancement du projet, un point important de l'ordre du jour est l'examen des risques en cours. Une forte présence sur le terrain permet au chef de projet de ne pas recevoir tardivement les informations.

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Le climat de confiance évite aux exécutants de biaiser les informations pour se couvrir, sachant qu'il ne cherchera pas des coupables mais des remèdes. Pour tout risque imprévu survenant en cours de réalisation, le chef de projet ouvre une "fiche de risque" nouvelle, et explique les raisons de cet imprévu : cela pourra toujours servir une autre fois. 229

9

Management des approvisionnements du projet 1. Planification des approvisionnements Les acquisition à effectuer : Quoi, Quand ?

2. Planification des appels d’offres : cahier des charges Cf. le code des marchés publics

3. Lancement des appels d’offres

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Via les bulletin d’annonce

4. Choix des fournisseurs Sélectionner et classer les offres – Négocier Mieux disant, moins disant, etc. – Intéressement - Gré à gré

5. Administration des contrats 6. Clôture des contrats

230

La logistique La réussite du projet dépend pour une grande part de son organisation logistique.

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Le chef de projet a toujours intérêt à réfléchir à l'ensemble des opérations de soutien avant qu'elles ne soient d'actualité.

231

La fonction achats L'acheteur fait donc partie de l'équipe de projet et le chef de projet doit être suffisamment au fait des méthodes de travail et des contraintes de l'acheteur pour ne pas lui imposer des objectifs intenables.

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La liberté de choix ou de négociation de l'acheteur est faible, et c'est plus un partenariat qui est à envisager avec l'accord du chef de projet ou de l'entreprise. Le chef de projet guide l'acheteur vers les points essentiels qui lui permettent de décider. Le chef de projet doit être sûr que son ou ses acheteurs ont bien toutes ces compétences. 232

La gestion des fournisseurs Les commandes d'approvisionnement d'un projet sont souvent passées assez longtemps à l'avance, de façon à être sûr de leur disponibilité au moment voulu.

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Les commandes sont même souvent passées avant que leur objet ne soit complètement défini. Des changements notables peuvent avoir été apportés par rapport à la commande initiale. Ces évolutions sont régularisées au moyen d'avenants que le chef de projet surveille de près. Pour éviter toute contestation, le chef de projet fait préciser dans la commande que seuls les avenants qu'il a approuvés sont exécutoires. L'administration des commandes implique qu'il connaisse exactement l'avancement de la production ou de la préparation en cours chez les fournisseurs. 233

Problème : Contrats et rapports contre-productifs L'avant projet est développé sans la compétence des industriels et des fournisseurs spécialisés La participation des industriels à l'amont des projets fausse la concurrence

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Si le projet bouge, les prix des contrats sont renégociés, cela pousse les fournisseurs à faire des prix initiaux très bas et entraîne des augmentations de rattrapage Les contrats "poussent au crime" : la gestion du projet est remplacée par la gestion contractuelle au détriment de l'intérêt global : "on gère les contrats au lieu de gérer le projet" Les contrats ne valorisent pas l'intérêt général du projet, ils conduisent à rejeter les responsabilités sur l'autre partie, plutôt qu'à coopérer à la résolution des problèmes

234

Problème : L'optimisation globale est perdue de vue L'organisation de l'entreprise par fonctions et métiers conduit à additionner les exigences au lieu d'intégrer les compétences

J. RENART – PM Course Book

Quand il y a beaucoup d'entités distinctes dans un projet (investisseurs, concepteurs, réalisateurs, exploitants) les décisions sont rarement celles qui seraient dans une entreprise unique, on est loin de l'optimum La somme des optimisations parcellaires (technique, qualité, coût, usage, délai) ne conduit pas à une optimisation globale Les exigences ne sont pas hiérarchisées, elles conduisent à perdre de vue la finalité du projet La somme des exigences coûte cher et ne laisse pas les espaces de liberté nécessaires

235

Réceptionner les prestations Il est nécessaire que le chef de projet accepte ou fasse accepter les lots de travaux au fur et à mesure de leur achèvement.

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Le chef de projet établit, à la réception de chaque lot, un procès-verbal d'acceptation partielle.

236

La satisfaction des besoins du client Le chef de projet fait signer au client un document de réception. Pour réussir la phase de transfert de propriété, le chef de projet la démarre le plus tôt possible. Le chef de projet insiste pour avoir un homologue coté client pour cette étape. Le transfert est une phase critique du projet qui doit être prise au sérieux. Le chef de projet peut en charger un équipier.

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Le chef de projet recueille l'avis du client sur la manière dont le projet s'est déroulé. Le chef de projet rédige à l'intention des différentes parties prenantes une synthèse de la réalisation et de la livraison. A la fin du projet, le chef de projet trouve le temps de rencontrer le plus grand nombre possible de parties prenantes. Dans la mesure du possible il tente d'en obtenir des témoignages écrits. 237

Le règlement du contentieux Il faut d'abord lever les réserves et réclamations éventuelles de sous traitants qui tentent de justifier des demandes de suppléments. Ces demandes ne sont pas à rejeter, car l'entreprise risque d'avoir besoin à nouveau de leurs services.

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Tous les litiges, petits ou grands, doivent être réglés avant le dernier paiement, cette réserve devant être prévue dans la commande. Il est très simple de classer au fur et à mesure des pièces à conviction permettant de faire face à toute éventualité, même si elles se révèlent neuf fois sur dix inutiles.

238

La clôture interne du projet Le chef de projet doit veiller à ce que n'émargent sur les comptes du projet que les personnes qui y travaillent effectivement.

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Dès que se dessine la fin d'une phase importante, le chef de projet procède à des clôtures progressives, qui l'autorisent à fermer les unités de dépenses correspondantes.

239

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Un projet réussi - Le résultat du projet répond aux besoins du client. - Le déroulement et le résultat du projet sont conformes aux attentes - Le client est favorable à la reconduction du chef de projet et de son équipe - Les membres de l'équipe de projet ont progressé et sont acquis à l'idée de travailler à nouveau avec le même chef de projet - Il en est de même pour tous les autres partenaires et intervenants - Les parties prenantes non directement impliquées dans la réalisation du projet expriment leur satisfaction - Les parties prenantes non directement impliquées dans la réalisation du projet n'ont pas entamé d'actions nuisibles aux résultats du projet. 240

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Bibliographie " 

PMBOK Guide du Corpus des connaissances en management de projet PMI Institute 2008 ISBN : 978-1-933890-65-4

" 

L'auto qui n'existait pas Christophe Midler Dunod 1998 ISBN : 2100042289

" 

La conduite de projets Thierry Hougron Dunod 2001 ISBN : 2100054074

" 

Chef de projet, votre kit tout-terrain Hugues Marchat Editions d'Organisation 2002 ISBN : 2708128299

" 

Kit de conduite de projet Hugues Marchat Editions d'Organisation 2001 ISBN : 2708125206

" 

Management de projet Fondamentaux Méthodes et Outils JeanClaude Corbel Editions d'Organisation2003 ISBN : 2708128728

" 

Techniques de planification de projets Gilles Vallet Dunod 2001 ISBN : 2100057189

" 

Méthode PERT Guillaume Haran Eyrolles 1995 ISBN : 221203380

" 

Ce que manager par projet veut dire Asquin-Falcoz-Picq Editions d'Organisation 2005 ISBN : 270813261

241

J. RENART – PM Course Book

Bibliographie " 

Manager l'entreprise par projets François Jolivet EMS 2003 ISBN : 2847690018

" 

Management de nouveaux projets Panorama des outils et pratiques Sandrine Fernez-Walch AFNOR 2000 ISBN : 2124650446

" 

Gestion de projet Vers des méthodes agiles Véronique Messager Rota Eyrolles 2008 ISBN : 2212121650

" 

Gestion de projet informatique en pratique Pankaj Jalote Campus Press 2002 ISBN : 274401432

" 

Conduire un projet Système d'Information Chantal Morley Dunod 2001 ISBN : 2100059737

" 

La négociation de projet Des objectifs à la réalisation VuillodKesselman Technip 2004 ISBN : 2710808196

" 

Le But Un processus de progrès permanent Eliyahu M. Goldratt AFNOR 2002 ISBN : 2124656317

" 

Rethinking Project Management An organisational perspective Erling S. Andersen Prentice Hall 2008 ISBN : 0273715474 242