Conduccion y Liderazgo.pdf

LA CONFUSIÓN 

Concepto Tradicional (del inglés “leader”)

Cualidad más o menos desconocida que hace que la gente lo siga. Especialmente en política, en religión, en la guerra

Carisma 

En general competencias:  Aplicación mas o menos indiscriminada en las organizaciones

Define propósitos Obtiene atención, confianza e interés Motiva y reconoce Brinda dirección

 Administración o Conducción 

LAS BASES DEL PODER  El poder sustentado en la organización

Líder organizacional (Formal) 

COACCION RECOMPENSA

LEGITIMIDAD SEGUIDORES

REFERENCIA

METAS

ESPECIALIDAD

El poder sustentado en cualidades personales reconocidas por el grupo

Líder social  (Informal) 

LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS 

Líder social  (Informal) 

El poder proviene del grupo humano que sigue al líder en su causa

Si deja de ser seguido puede ser un ideólogo o un intelectual. Constituírse en la base de pensamiento de algún otro líder

Líder organizacional, Conductor o Manager  (Formal) 

El poder es recibido de una organización y el conductor mismo, así como quienes le reportan están incluídos en el sistema de poder de tal organización

Si el poder le es quitado, se vá de la organización. El grupo de más o menos buena gana, sigue trabajando con el próximo manager.

LA DIFERENCIA 

Por la diferencia en el origen del poder

En la sociedad hay líderes y en las organizaciones administradores, conductores o gerentes

Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es más vendible  Las organizaciones piden a sus dirigentes que tengan comportamiento de líderes lo que a veces provoca contradicciones entre los comportamientos individuales y organizacionales

Un jefe puede ser querido y seguido por su empatía, respetado por su conocimiento y seriedad o no estimado por su carácter. No podemos afirmar que es líder ya que su poder no emana de sus subordinados

 ALGUNAS DIFERENCIAS  Director, gerente...

Empresario

Emprendedor

Persona que ocupa una posición jerárquica en una organización y que está inscripto en una profesión poco discriminada aún, que tiene por responsabilidad coordinar personas para el logro de objetivos

Quien lleva adelante una empresa de cualquier tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que asume es fundamental en la definición del término

Persona con iniciativa que lleva adelante negocios y que por su espíritu de emprendimiento se ha ganado esa calificación. Puede estar tanto por su cuenta como en relación de dependencia

GERENTES Y LIDERES 

Gerente

Gerentes que no son líderes

Líder

Gerentes que además son líderes

Líderes que no son gerentes

Los gerentes eficaces con el tiempo terminan convirtiéndose en líderas 

CUALIDADES Comportamientes comunes en líderes sociales tradicionales

Comportamientos exigidos a líderes organizacionales modernos Conocimientos y experiencia

Una fuerte convicción Enfasis en comunicarla hacia abajo

 Autoconocimiento, autoconfianza, empatía y saber comunicar

Preocupación por saber que ocurre y que piensan “abajo” 

Definir propósitos y lograr involucración con los objetivos

 Astucia y capacidad de tomar riesgos (especialmente los militares) Preocupación por organizar y codificar. Creación de cultura Distribuír premios y castigos con generosidad y dureza

Establecer dirección, alinear y motivar Diseñar estrategias, administrar recursos, organizar y dirigir  Acotar riesgos. Resultados Tomar decisiones acertadas y oportunas

DURACION  Circunstancia o Emergencia

Plazos más largos

Emergencia: incendio, naufragio

Establecen condiciones o doctrinas

Situaciones críticas o límite. Guerras, Crisis.

Duran al menos tanto como la vida del líder

Necesidad de salvador o héroe El grupo corre riesgos Finalizada la situación, reciben agradecimientos pero el grupo deja de seguirlos En el mejor de los casos se los recuerda con respeto y cariño

La situación interesa al conjunto de la sociedad Causa consistente que implica un plan de largo plazo Trascienden el presente Desarrollan fuertes valores que son compartidos por los demás Crean cultura

REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES  Son diferentes en función del nivel del puesto. No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización ó a quienes dirigen varias organizaciones  Empleado Supervisor

Primera línea

Jefe Gerente

Mandos medios

Director Gte. General  Vicepresidente Presidente

 Alta dirección

ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO 

INTERRELACION DE 4 VARIABLES 

Características personales del líder

 Actitud, necesidades y aspectos personales del grupo

Naturaleza propia de la organización: propósitos, estructura, tareas...

Entorno social, político, económico...

LA CONDUCCIÓN 

Funciones Básicas 

Condiciones Mínimas

Planificar

Elegir a su  personal 

Organizar

 Asignarle funciones 

Coordinar

Evaluarlo y recompensarlo 

Controlar

Transferirlo o despedirlo 

 ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO   Análisis de furzas globales y del entorno

ESTRATEGIA 

Planeamiento e implementación Obtención y asignación de recursos

TOMA DE DECISIONES  ORGANIZACION 

Etica y responsabilidad social Bases y recursos para las decisiones tomadas Diseño organizacional adecuado  Asignación de recursos humanos Motivación del desempeño y recompensas

DIRECCION 

Liderazgo y Trabajo en equipo Cultura, aprendizaje y comunicación Negociación y manejo del conflicto Reportes y Auditorías

CONTROL 

Tablero de comando Sistemas de información

LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG   AUTORIDAD FORMAL 

Status Conductor

FUNCIONES INTERPERSONALES 

Líder, guía Enlace Monitor

FUNCIONES DE INFORMACION 

Diseminador Interlocutor

Emprendedor

FUNCIONES DE DECISION 

Manejador de conflictos  Asignador de recursos Negociador

LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP  MANTENERSE BIEN INFORMADO 

Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos operativos en desmedrode los temas clave para la organización

MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ENERGIA 

Ocuparse específicamente de los asuntos, decisiones y problemas que requieren su atención personal

JUGAR EL JUEGO DEL PODER 

tener claro donde actual para manejar positivamente apoyos y oposiciones

DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICION 

Dar sentido de dirección sin comprometerse públicamente con objetivos muy específicos

SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO 

 Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones

LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK  LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y FUNCION INSTITUCIONALES 

Definición de metas superiores. Los verdaderos compromisos de la organizaciónacordes con las necesidades internas y externas

LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS 

Integración de las políticas a la estructura de la organización. Configura el “carácter” de la misma respecto de cómo piensa y responde

LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL 

La supervivencia de la organización entendida como la preservación de los valores e identidad propios

LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOS 

Obtener el equilibrio de poder adecuado para la realización de las metas principales y cumplimiento de compromisos primordiales

RELACIONES Y POLÍTICA   ARRIBA (Apoyo para su gestión)  COSTADO (Externas) 

COSTADO (Internas)   ABAJO (Colaboración de los subordinados) 

POLITICA Y ALIANZAS 

 ACUERDO TÉCNICO SI

NO

SI

 Aliados (Cultivar) 

Oponentes (Respetar) 

NO

Mala gente (Ignorar) 

 Adversarios (Eliminar) 

HONESTIDAD

TENDENCIAS BÁSICAS DE CONDUCCIÓN  Investigación de Farkas y Wetlaufer  Los estrategas (20%) 

Entienden su tarea centrada en el futuro y dirigen su actividad a recolectar y analizar información

Los orientados a los RH (20%) 

Creen que lo fundamental es la comunicación cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas para transmitir y recibir

Los Expertos (15%)

Creen que la diferencia competitiva está en el conocimiento específico. Ponen su energía en investigación, organización y desarrollo

Los Normativos (30%) 

Lo esencial son las normas claras. Se orientan a las auditorías, controles financieros, evaluaciones, etc.

Los orientados al Cambio (15%) 

Creen indispensable el cambio. Se dedican a enfatizar su necesidad y a obtener consenso para el mismo

PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS  Rensis Lickert (Univ. de Michigan) 

Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario benevolente, Consultivo y Participativo

Universidad de Ohio 

Consideración (Orientación a las personas) y Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)

Roberto Blake y Jane Mouton 

Matriz gerencial: Cinco estilos básicos

Liderazgo Administrativo 

Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo Eficáz

Robert Tannenbaum y Warren Schmidt 

Contínuo de comportamientos desde autoritario hasta democrático

Contingencias de Fred Fiedler 

Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y Posición de poder del líder

Robert House y Terence Mitchell 

Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De realización

Paul Hersey y Kenneth Blanchard 

Experiencia del líder y madurez de los subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega