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Conceitos de Projetos e de Viabilidade
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Professor Silvio César de Castro
Conceitos de Projetos e de Viabilidade Carlos Magno da S. Xavier Ralph Keelling
Edição Especial
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ISBN 978-85-02-09193-1 Rua Henrique Schaumann, 270 — CEP: 05413-010 Pinheiros — Tel.: PABX (0XX11) 3613-3000 Fax: (11) 3611-3308 — Televendas: (0XX11) 3613-3344 Fax Vendas: (0XX11) 3611-3268 — São Paulo — SP Endereço Internet: http://www.editorasaraiva.com.br Filiais:
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DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO �CIP� �CÂMARA BRASILEIRA DO LIVRO, SP, BRASIL� Xavier, Carlos Magno da S. Conceitos de projetos e de viabilidade / Carlos Magno da S. Xavier, Ralph Keelling ; organizador Silvio César de Castro. -- S ão Paulo : Saraiva, 2010. "Edição especial". ISBN 978-85-02-09193-1 1. Administração de projetos 2. Administração de projetos - Estudo da viabilidade I. Keelling, Ralph. II. Castro, Silvio César de. III. Título. 09-12369
CDD: 658.404 Índices para catálogo sistemático: 1. Conceito de projetos e viabilidade : Administração de empresas 658.404
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Diretora editorial: Flávia Alves Bravin Gerente editorial: Marcio Coelho Editoras: Gisele Folha Mós
Juliana Rodrigues de Queiroz Produção editorial: Viviane Rodrigues Nepomuceno Suporte editorial: Rosana Peroni Fazolari Marketing editorial: Nathalia Setrini Aquisições: Rita de Cássia da Silva Arte e produção: ERJ Composição Editorial Capa: Equipe de Artes Cesumar Edição Especial organizada por: Professor Silvio César de Castro
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Saraiva. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
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Apresentação Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho. Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro. Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade. Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação continuada. Com o objetivo de contribuir com o conhecimento, o NEAD – Núcleo de Educação a Distância do Cesumar – apresenta este projeto de customização, que por meio de livros didáticos, com a participação de autores e professores especialistas nas diversas áreas do conhecimento, leva ao aluno o conteúdo de uma maneira que incentiva a leitura e o estudo. Prof. Wilson de Matos Silva
Reitor
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Sumário Introdução ................................................................................................................................ 1 Capítulo 1 A natureza de um projeto .............................................................................. 13 O que constitui um projeto? ......................................................................................................................... 13 Os projetos de hoje .......................................................................................................................................... 14 Perspectivas e objetivos ................................................................................................................................. 14 Características e benefícios da gestão de projetos .............................................................................. 15 Duração do projeto .......................................................................................................................................... 16 Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais ............................................................. 17 Programas .......................................................................................................................................................... 17 Série de projetos ............................................................................................................................................... 17 Organizações de projetos múltiplos .......................................................................................................... 18 Projetos múltiplos dentro das organizações .......................................................................................... 18 Transferência de tecnologia e projetos de administração do conhecimento ............................ 18 Gestão de projetos na era da globalização ............................................................................................. 18 Foco gerencial ................................................................................................................................................... 19 As características de um gerente de projetos ........................................................................................ 19 Estudo de caso: A Southern Meat Works ................................................................................................... 20 Vulnerabilidade à fraude ............................................................................................................................... 22 A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades ................................................................... 22 O ciclo de vida do projeto ............................................................................................................................. 23 Estudo de caso: O tapete tribal ..................................................................................................................... 23 O ciclo de vida e a qualidade do projeto ................................................................................................. 25 Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto ........................................................................................... 25 Comparação entre as características do ciclo de vida ........................................................................ 28 Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................... 32
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Capítulo 2 Desenvolvimento do conceito ...................................................................... 33 O nascimento de um projeto ....................................................................................................................... 33 Pesando as alternativas .................................................................................................................................. 34 Considerando a metodologia ..................................................................................................................... 34 Armadilhas e preservação do conceito ................................................................................................... 34 Estudo de caso: Cozinheiros demais — o projeto de treinamento de jovens ................................. 35 Estudo de caso: Sistema de aviso aeronaval antecipado .................................................................... 37 Problemas de simultaneidade .................................................................................................................... 39 Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea) ....................................................................... 39 Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte ............................ 40 Conceitos de programas e projetos múltiplos ...................................................................................... 41 Conceitos difíceis ............................................................................................................................................. 42 Estudo de caso: Salvando o Toothfish da Patagônia ........................................................................... 42 Estudo de caso: Um problema global: a remoção do lixo nuclear .................................................... 43 Buscando aceitação e apoio ........................................................................................................................ 47 Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão ...................................................................... 47 Revisões do proprietário durante a implementação do projeto .................................................... 48 Perguntas para revisão e discussão .......................................................................................................... 48 Estudo de caso: Adeus Subic Bay ............................................................................................................... 49 Exercício de fixação ......................................................................................................................................... 50
Capítulo 3 Avaliação de viabilidade e risco ................................................................... 51 Propostas iniciais e estudos de viabilidade ............................................................................................ 51 A proposta inicial ............................................................................................................................................. 51 Propostas para participar ............................................................................................................................. 52 O estudo de viabilidade ................................................................................................................................ 52 Pesquisando a viabilidade ............................................................................................................................ 53 Quem conduzirá o estudo de viabilidade? ............................................................................................ 55 Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica ................................................................. 56 Termos de referência para o estudo ......................................................................................................... 56 Instruindo a equipe de pesquisa ............................................................................................................... 57 Conduzindo estudos de viabilidade ......................................................................................................... 57 Abrangência do relatório de viabilidade ................................................................................................ 58
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Riscos do projeto ............................................................................................................................................. 59 Identificação do risco ..................................................................................................................................... 60 Avaliação de risco ............................................................................................................................................ 61 Análise de risco ................................................................................................................................................ 62 Redes e análise de atividades ..................................................................................................................... 62 Utilizando árvores de decisão e valores esperados ............................................................................ 65 Análise de sensibilidade ................................................................................................................................ 66 Administrando os riscos ................................................................................................................................ 67 Antecipando o risco externo ....................................................................................................................... 68 Estudo de caso: O projeto de re�orestamento ........................................................................................ 68 Equipes de pesquisa para novos conceitos ........................................................................................... 70 Estudo de caso: A experiência da Rolls-Royce — 1a Parte .................................................................... 70 Estudo de caso: A experiência da Rolls-Royce — 2a Parte: retorno às melhores práticas .......... 71 Prevendo a sustentabilidade (ou auto-sustentação) .......................................................................... 74 Estudo de caso: Regionalizando os cargos na administração da aviação
(viabilidade e sustentabilidade) .......................................................................................................... 74 Perguntas para revisão e discussão .......................................................................................................... 75
Capítulo 4 Os processos de gerenciamento de projetos ............................................ 77 Introdução ......................................................................................................................................................... 78 As áreas e os processos do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® ............................ 81 Os processos de gerenciamento do escopo do projeto..................................................................... 89
Capítulo 5 O processo de coletar os requisitos (escopo do cliente) ......................... 95 Introdução ......................................................................................................................................................... 96 Entradas para o processo de coletar os requisitos ............................................................................... 99 Termo de abertura do projeto (Project Charter) .............................................................................. 99 Registro dos stakeholders (partes interessadas) ...........................................................................100 Técnicas e ferramentas para o processo de coletar os requisitos .................................................100 Entrevistas ..................................................................................................................................................100 Grupo de foco ...........................................................................................................................................100
Workshops ..................................................................................................................................................100 Técnicas criativas de grupo ..................................................................................................................101 Técnicas de tomada de decisões em grupo ...................................................................................101
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Técnicas de questionamento e pesquisa ........................................................................................101 Técnicas de observação.........................................................................................................................102 Protótipos...................................................................................................................................................102 Saídas do processo de coletar os requisitos .........................................................................................102 Plano de gerenciamento do escopo (requisitos do cliente) ...................................................102 Matriz de requisitos ................................................................................................................................103 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos Stakeholders) ....................................104 Estudo de caso.................................................................................................................................................105 Plano de gerenciamento do escopo ................................................................................................106 Matriz de Requisitos ..............................................................................................................................108 Documentação do escopo do cliente .............................................................................................110
Capítulo 6 O processo de de�nir o escopo .................................................................. 113 Introdução .......................................................................................................................................................114 Entradas para o processo de definir o escopo .....................................................................................115 Termo de abertura do projeto (Project Charter) ............................................................................115 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders).....................................115 Técnicas e ferramentas para o processo de definir o escopo .........................................................115 Análise de produtos ...............................................................................................................................115 Identificação de alternativas ...............................................................................................................116 Opinião especializada ............................................................................................................................118 Saídas do processo de definir o escopo .................................................................................................119 Declaração do escopo do projeto (Scope Statement ) .................................................................119 Estudo de caso.................................................................................................................................................121
Capítulo 7 Evitando as armadilhas gerenciais ............................................................ 125 O que é sucesso de projeto? ......................................................................................................................125 Por que os projetos fracassam ..................................................................................................................126 Estudo de caso: O parque da cidade de Downmarket ......................................................................127 Administração ad hoc e projetos repetitivos .......................................................................................130 Outras causas de fracasso dos projetos ................................................................................................131 Problemas de atraso na implementação ..............................................................................................135 Antecipando a mudança externa ............................................................................................................136 Oposição, mudança política e imprevistos ..........................................................................................136
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Fatores de sucesso e melhores práticas ................................................................................................136 Uma fórmula para o sucesso ......................................................................................................................137 Antes da designação — as primeiras perguntas ...............................................................................138 Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................138
Capítulo 8 Comunicação, con�ito e controle .............................................................. 141 A importância da comunicação no projeto .........................................................................................141 Meios de comunicação e representação gráfica ................................................................................142 Uso dos meios de comunicação de massa ...........................................................................................147 Comunicação interpessoal .........................................................................................................................147 Estudo de caso: O perito em comunicações .........................................................................................147 Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação eletrônicos ........................................148 Lidando com o con�ito ...............................................................................................................................149 Aceitação da mudança ................................................................................................................................152 Quem são os interessados (stakeholders)? ...........................................................................................152 Comunicando a necessidade de mudança ..........................................................................................153 Arrolando os interessados ..........................................................................................................................154 Segmentando os interessados .................................................................................................................154 Compreendendo os interessados ...........................................................................................................156 Con�ito com ou entre interessados ........................................................................................................157 A comunicação com os interessados internos ...................................................................................157 Estudo de caso: A nova instalação de usinagem da lâmina de turbina HP (notícias para os stakeholders) .........................................................................................................158 Comunicação de dados ...............................................................................................................................161 Comunicando-se com interessados periféricos .................................................................................162 Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 1 a parte ............................. 162 O plano de comunicação ............................................................................................................................163 Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 2 a Parte ..............................165 Controle do projeto ......................................................................................................................................165 Controlando os empreiteiros do projeto ..............................................................................................167 Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................168
Capítulo 9 Inspeção, revisão e avaliação ..................................................................... 171 Decisões gerenciais para o futuro ...........................................................................................................171
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A necessidade de inspeção regular ........................................................................................................171 Inspeções de pequenos projetos ............................................................................................................172 Programas estruturados de inspeção e avaliação .............................................................................172 Avaliação ..........................................................................................................................................................174 O benchmarking como avaliação da melhor prática ........................................................................174 Inspeção inicial e relatórios de implantação .......................................................................................175 Inspeções periódicas ....................................................................................................................................175 Abrangência da inspeção ...........................................................................................................................176 Inspeções de marcos (milestones) ...........................................................................................................176 Inspeção de eventos especiais .................................................................................................................177 Inspeções finais e avaliação .......................................................................................................................177 Avaliações de programas e grupos de projetos .................................................................................178 Aprendendo com as avaliações de longo prazo ................................................................................179 Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................180
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Introdução Professor Silvio César de Castro
As organizações vêm enfrentando um ambiente de alta competitividade. Para continuar crescendo ou mesmo sobrevivendo, elas necessitam mudar, se reinventar e criar novos produtos e processos, uma vez que os paradigmas políticos econômicos e sociais estão mudando e os modelos atuais de organização empresarial estão sendo questionados. Nesse contexto de rápidas transformações, sem o benefício de uma estratégia unificadora, partes diferentes da organização podem responder distintamente, contraditória e ineficazmente. A reorientação da empresa será prolongada e ineficiente, podendo ocorrer tarde demais para garantir a sobrevivência. A esse respeito, Drucker (1999, p. 57) afirma que “todas as instituições devem fazer da competitividade global uma meta estratégica”. Nenhuma delas poderá sobreviver e, ao mesmo tempo, ser bem-sucedida, a menos que esteja preparada para enfrentar mudanças e adaptar-se às pressões impostas pelos ambientes econômico, tecnológico, social, político e cultural em transformações. E essas mudanças, em muitos casos, demandam novos produtos, serviços, procedimentos, ou seja, inovações que precisam ser gerenciadas. A resposta a essa situação constituise na prática por meio da gestão de projetos seguido da sua viabilidade. De acordo com Olson Manual, da Organisation for Economic Co-operation and Development – OECD (2004), inovação tecnológica é a utilização de tecnologia nova ou métodos de produção significantemente melhorados, inclusive métodos de implementação de produtos. Esses métodos podem envolver mudança de equipamento ou produção organizacional, ou a combinação dessas mudanças, podendo ser derivada de um novo conhecimento. Os métodos podem ser planejados para produzir ou implementar novos ou produtos melhorados que não podem ser
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produzidos e implementados, utilizando-se de métodos de produção convencionais, ou essencialmente para aumentar a eficiência de produção ou implementar a eficiência de produtos existentes. A prática da gestão de projetos nas organizações leva à promessa de ampliação dos níveis de racionalidade nas decisões empresariais, mediante um adequado conhecimento dos fatores internos e externos que influenciam de forma determinante o seu funcionamento. Conhecendo esses fatores os empresários e administradores podem reagir de forma adequada a eles. A gestão de projetos bem executada permite às organizações uma capacidade permanente de antecipação: prevendo as modificações relevantes em seus fatores operacionais, a organização tem condições de se antecipar a elas. Segundo Barbi, (2007, p. 1) “entender o processo de gerenciamento de projeto tem-se tornado vital para organizações na medida em que mais e mais novos negócios vão-se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas”. Mas o que vem a ser um projeto no contexto empresarial? Segundo o Project Management Institute – PMI (2004), um projeto é um empenho, um emprego de maneiras, durante determinado tempo, aplicados na criação de um novo produto, serviço, ou processo criando um resultado exclusivo. Segundo, Barbi (2007, p.1), um projeto é um empreendimento temporário, possuindo data para seu início e finalização, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. De acordo com esse autor, “gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento)”. Nesse sentido, um projeto possui um escopo prévio. O escopo não é o produto ou objetivo do projeto, mas o trabalho necessário para fazer o produto. Segundo Barbi (2007, p. 2), é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou ser viço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Quando um produto envolve um novo produto ou projeto, o gerente de projetos se depara com alguns dilemas, pois se percebe que a incerteza com relação a tecnologia e sistemas de produção é grande, uma vez que não se conhece a trajetória tecnológica de resolução de problemas de engenharia que será adotada ao longo do tempo, o que traz dúvidas sobre o funcionamento do novo produto ou serviço que está sendo elaborado. Outras incertezas são relativas às relações da tecnologia com o mercado, que se traduzem na velocidade com que a inovação vai-se disseminar, o padrão tecnológico que os clientes vão adotar e as futuras mudanças nas necessidades desses clientes.
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Nesse sentido, o tempo de desenvolvimento do projeto é crucial quando se trata de um novo produto ou serviço. Se o projeto se arrastar e não passar para o estágio de produção dentro do previsto, corre-se o risco da concorrência lançar o produto no mercado antes. Isso implica em um aspecto muito importante, aquele que coloca um novo produto no mercado impõe padrão, onde os demais produtos similares que virão serão vistos como um segundo produto que será sempre comparado ao que chegou primeiro no mercado. Quem chega primeiro no mercado torna-se referência. Isso é importante, principalmente na concepção de novos produtos, ante aos investimentos que são demandados em um novo projeto em relação à velocidade que esses recursos investidos serão compensados. De forma geral, os projetos quase sempre se constituem um investimento no sentido econômico, ou seja, é a aplicação de recursos com a expectativa de receber retorno futuro superior ao aplicado. Esse aspecto leva em consideração a compensação referente à perda de uso desse recurso ou dos bens durante o período de aplicação. Em um sentido amplo, o termo aplica-se tanto à compra de máquinas, equipamentos mão de obra e imóveis para a instalação de unidades produtivas. Em sentido estrito, em economia, investimento significa a aplicação de capital em meios que levam ao crescimento da capacidade produtiva (instalações, máquinas, meios de transporte), ou seja, em bens de capital. Nesse sentido, faz parte da gestão de projetos a verificação de sua viabilidade em termos financeiros. E, para que isso seja possível, deve-se levar em consideração a administração dos seguintes recursos:
Métodos de estimação de geração de caixa com o produto ou projeto Nem todo projeto tem a finalidade de gerar resultado financeiro, apesar de, no mundo corporativo, isso ser a maioria. Existem projetos que visam a questões sociais ou estão ligados à conservação da natureza, por exemplo. A Cidade de São Paulo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente possui vários pro jetos ambientais, como o Projeto Pomar Urbano. O Pomar Urbano, denominado Projeto Pomar até 27 de novembro de 2007, quando recebeu nova identidade visual, atualmente é uma realidade na metrópole de São Paulo, servindo de referência para a recuperação de margens de rios urbanos. Desde o início foi criado com os seguintes objetivos: “promover a recuperação ambiental e paisagística das margens do Rio Pinheiros, em parceria com empresas que se responsabilizam pela implantação de trechos com aproximadamente um quilômetro de extensão e por sua manutenção por períodos de um a cinco anos”; “proporcionar ocupação, renda e qualificação profissional para trabalhadores desempregados, dentro
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do Programa Emergencial de Frentes de Trabalho da SERT – Secretaria de Emprego e Relações de Trabalho”; “realizar atividades de educação ambiental, recebendo de segunda a sexta-feira, escolas e visitantes em geral que podem, na Sede do Pomar, conhecer detalhes das técnicas e processos de recuperação implantados ao longo dos 24 quilômetros de margens do Rio Pinheiros já recuperadas”. Há também a possibilidade de participar às quartas-feiras do programa para voluntários e dedicar parte do tempo livre nas atividades de jardinagem, engajando-se em propostas para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente. 1 Projeto cultural é outro tipo de projeto que não visa a geração de lucro. Um projeto cultural pode procurar identificar as motivações filosóficas, apontando os resultados esperados com a sua realização. Por exemplo: promover o acesso às técnicas circenses por parte de públicos não tradicionais; difundir manifestações culturais de origens étnicas e regionais. Nesse caso, as metas são objetivos quantificáveis que permitam a avaliação do projeto ao seu final: ações a desenvolver, bens culturais a produzir, público a mobilizar etc., como meta: oficinas de malabarismo, edição de livro, exposição fotográfica, exposições ou “evento” etc. Existem ainda aqueles projetos são difíceis de mensurar o seu retorno financeiro. Por exemplo, quando é implantado um novo projeto de qualidade no atendimento. Quanto isso efetivamente trará de incremento de caixa? É provável que nunca se saiba com precisão. No entanto, empresarialmente, a maioria dos projetos visa o retorno financeiro, ou seja, a previsão de entradas de caixa (receitas) e seus respectivos gastos com a implantação do projeto e sua manutenção após concluído. Segundo Sanvicente e Santos (2000) existem diversos métodos de previsão de geração de receitas, embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em função das características da empresa. Aliado a isso, a experiência e a intuição dos administradores da área são fundamentais para assegurar previsões acertadas. Segundo Kotler (1974; apud Sanvicente e Santos, 2000), existem alguns métodos de previsão de procura, agrupados em três bases de informação: o que se diz, o que se faz e o que se fez. a. Métodos baseados no que se diz: Levantamento de intenções de compradores; Levantamento de opiniões de vendedores; Levantamento de opiniões de especialistas.
1 Di sponível em: . Acesso em: 2 out. 2009.
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b. Métodos baseados no que se faz. Utilizados quando do lançamento de um novo produto ou de abertura de uma nova região – consiste em trabalhar com um mercado-teste. c. Método baseado no que se fez. Utiliza-se instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa e que possam também ser aplicadas para projeções futuras.
Previsão de gastos do projeto com desenvolvimento e produção A previsão de gastos de um projeto com desenvolvimento e produção consiste basicamente em um plano gastos para o período considerado. Essa previsão é uma etapa muito importante, pois se estabelece, na base das demais peças orçamentárias, em termos operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa.
Estoques Os estoques incluem matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados, materiais de manutenção e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002), estocagem de matérias-primas proporciona flexibilidade a empresa em suas atividades de compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as quantidades exatas exigidas pela produção, o que impediria a otimização de compra. Mas, por outro lado, com estocagem, a empresa obteria um custo mais elevado.
Mão de obra direta Para Sanvicente e Santos (2002), orçar a mão de obra direta significa estimar a quantidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o programa de produção, projetar a taxa horária que será utilizada e calcular o custo total de mão de obra. A elaboração do orçamento de mão de obra é de grande importância para a maioria das empresas, pois envolve uma parcela substancial dos custos totais. A elaboração desse orçamento envolve dois passos básicos analisados a seguir: 1. Determinação do número de horas necessárias; a. Registro de tempos e movimentos pela engenharia industrial; b. Estimativas diretas do supervisor; c. Estimativas por um grupo assessor, com a utilização de métodos estatísticos. 2. Valorização em termos monetários.
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Para Welsch (1986), o planejamento e o controle dos custos de mão de obra envolvem decisões do tipo: a. Necessidades de recursos humanos; b. Recrutamento; c. Treinamento; d. Avaliação e especificação de tarefas; e. Avaliação de desempenhos; f. Negociação com sindicatos; g. Administração salarial. Nesse sentido, Barbi (2007, p. 3) afirma que “Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento”.
Custos indiretos de fabricação relacionados ao projeto Conforme Sanvicente e Santos (2002), os custos indiretos de fabricação abrangem todos os custos fabris que não podem ser classificados como mão de obra direta e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda a fábrica; são custos como mão de obra indireta, depreciação, material de escritório e assim por diante. O custo é o valor dos bens e/ou serviços consumidos na produção de outros bens e/ ou serviços. O custo total é o valor dos bens ou serviços consumidos para fabricar um conjunto de unidades do produto. O custo unitário é o valor dos bens ou serviços consumidos para fabricar uma unidade do produto. Ele é obtido pela divisão do custo total pelo número de unidades produzidas. Os custos de produção e desenvolvimento podem, em geral, ser classificados, quanto à sua variabilidade em relação à produção, em duas categorias distintas:
Gastos fixos (despesas/custos fixos) São gastos permanentes, independentes do volume de atividade empresarial, ou seja, uma alteração no nível de atividade do empreendimento, para mais ou para menos, não altera o valor total dos gastos fixos. Por exemplo: custos fixos: salários da gerência industrial; manutenção; salários da supervisão in-
dustrial; aluguéis da indústria; depreciação de máquinas e equipamentos utilizados no
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processo de fabricação;segurança da fábrica; limpeza e asseio do espaço e componentes da indústria; mão de obra utilizada na fabricação. despesas fixas administrativas em geral (salários, encargos sociais, aluguéis de es-
critórios, depreciação do imobilizado utilizado na gestão etc.); despesas fixas comerciais em geral (salários, encargos sociais, comissões, impostos sobre vendas, segurança, asseio, depreciação do imobilizado da área comercial etc.)
Gastos variáveis (despesas/custos variáveis) São gastos que estão relacionados de acordo com o volume produzido ou serviço, ou seja, o total dos gastos variáveis cresce à medida que o volume de atividades da empresa aumenta, tais como: custos variáveis: mão de obra direta, matéria-prima, embalagens etc. despesas variáveis: comissões de vendas, impostos e tributos sobre as vendas, fretes e
carretos etc.
Despesas administrativas As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços prestado por terceiros. As despesas administrativas são, por natureza, predominantemente fixas. Um projeto como um centro de custos ou esforço isolado precisa estimar e monitorar suas despesas. Se isso não ocorrer, a elaboração e os controles posteriores do orçamento de despesas administrativas vão requer que seus participantes passem paulatinamente a levar em conta o efeito de suas ações em termos de cruzeiros e em vista das metas prefixadas.
Despesas financeiras Para Zdanowicz (2000), o orçamento de despesas financeiras é o instrumento que relacionará futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro ou do capital fixo, assim como a ampliação, expansão, modernização, diversificação e relocalização da empresa no período projetado. O orçamento de despesas devera contemplar os gastos que incorrerão na empresa por meio de decisões de empréstimos e/ou financiamentos a serem captados pela empresa. O principal objetivo do orçamento das despesas financeiras relaciona-se à importância que reveste, no momento de sua elaboração, quando a empresa se habilitar a captar recursos
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de terceiros e, em contrapartida, devolve à instituição financeira o principal mais os encargos financeiros correspondentes. As despesas de financiamento consistem nas aquisições de itens de ativo fixo, nas operações de reforço de capital de giro de longo prazo e nos contratos firmados de arrendamento, o leasing . Outra característica das despesas financeiras de financiamento é o que elas corresponderão a obrigações da empresa de longo prazo. Atualmente, existem algumas alternativas que facilitam a implementação de um pro jeto e auxiliam a diminuição de gastos e investimentos, possibilitando muitas vezes determinado projeto que antes era inviável se tornar plenamente viável. A seguir, apresentamos algumas dessas possibilidades:
Parcerias Parceria ocorre quando duas empresas se unem para a realização de um serviço. São agregados, então, as demandas e o uso de infraestruturas, e a receita é dividida de forma proporcional aos custos ocorridos nas operações. O sistema de parcerias pode ser descrito com uma racionalização de esforços, por meio da unificação de serviços de transporte e infraestrutura, por parte de empresas que trabalham principalmente em uma mesma região e que precisam lutar contra a inviabilidade de novos projetos
Terceirização A prática da terceirização não é algo novo no mundo dos negócios. Há anos, nas empresas do Primeiro Mundo, pratica-se a contratação, via prestação de serviços, de empresas especializadas em atividades específicas que não cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organização. A expressão terceirização tem sido largamente adotada para denominar o que corresponde a uma forma de reorganização administrativa, por meio da qual determinadas ati vidades de uma pessoa jurídica, seja ela pública ou privada, são transferidas para empresas contratadas para esse fim (Ramos, 2001). Nos dias de hoje, o mecanismo da terceirização apresenta-se como uma técnica moderna de administração que se baseia em um processo de gestão que tem critério de aplicação (início, meio e fim) em uma visão temporal (curto, médio e longo prazos) com ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e reconhecidos pela organização. A terceirização é parte de um processo de maior flexibilização das estruturas jurídicas, que objetiva compatibilizar o crescimento econômico com a redução de custos combinado
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com a busca por maior produtividade, maior qualidade e preços competitivos, sem que isso prejudique a preservação de postos de trabalho (Cavalcante Jr., 1996). Cavalcante Jr. (1996) ainda afirma que a terceirização é uma técnica administrativa que proporciona qualidade e competitividade por meio de um processo gerenciado de transferência a terceiros, de atividades consideradas, pela empresa terceirizante, não essenciais para serem diretamente por ela geridas. Além disso, visa transformar custos fixos em variáveis, eliminando atividades operacionais periféricas e investindo o que economiza no aperfeiçoamento do processo produtivo. Portanto, sua finalidade principal é otimizar a produção, a qualidade, o lucro e a competitividade, mediante um processo de horizontalização das atividades tidas como dispensáveis, simplificando-se a estrutura organizacional, a fim de que as empresas possam concentrar seus esforços na melhor metodologia para obtenção do produto objeto de sua atividade final. Quando se terceiriza uma parte ou a operação da empresa, esta poderá perder o controle sobre determinados fatores de produção. Isso não significa que companhia ficará na mão de terceiros, desde que saiba obter comprometimento do parceiro quanto aos resultados desejados. É preciso um estudo profundo sobre a real necessidade da terceirização e como ela influenciará a empresa, bem como do perfil estratégico da área terceirizada. Earl (1998) afirma que ao terceirizar a empresa corre riscos, como os descritos a seguir. O gerenciamento é vulnerável. Se um serviço vai mal internamente, é óbvio que a
empresa fica tentada a passá-lo adiante. No entanto, não há garantias de que os gerentes conseguirão agir como clientes exigentes e bem informados com os terceirizados e administrar bem a prestação de serviços, uma vez que ineficientes na operação interna. Não se tem garantias que fecharão contratos vantajosos e tirar máximo proveito da terceirização para a empresa. As causas e o contexto dessa operação insatisfatória devem ser descobertas antes de se terceirizar ou contratar gerentes melhores. É preciso saber exatamente como administrar o serviço e o terceirizado antes de se assumir o compromisso. Outro risco refere-se à incerteza empresarial. A incerteza é marca indelével nas
operações e no desenvolvimento da tecnologia. Os usuários não conhecem bem suas necessidades, as novas tecnologias sempre apresentam riscos, as necessidades mudam e a implementação está cheia de surpresas. O regime de gerenciamento de um projeto que tenha controles orçamentários rigorosos e tempo determinado pode gerar produtos que não utilizam toda a sua capacidade ou criam conflitos específicos para o usuário. As empresas devem evitar contratos de terceirização rígidos. A flexibilidade tem um preço, pois revisões anuais em cláusulas podem render custos extras, mas pode ser melhor pagar por essa flexibilidade do que ter de sujeitar tudo o que está escrito no contrato até o fim de sua vigência.
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Outro fator de risco é a desatualização tecnológica. A empresa que terceiriza, não
tem a certeza de que não ficará desatualizada com o passar do tempo. Pode incorrer justamente no erro para o qual a terceirização foi criada, ou seja, aumentar os custos em vez de diminuí-los no longo prazo.
Também há o problema dos custos ocultos. Quando o objetivo é a redução dos custos,
as promessas de benefícios no fluxo de caixa de curto prazo são nítidas. O difícil é pre ver as descontinuidades tecnológicas que acontecerão. Existem duas tendências que se verificam: a primeira é subestimar os custos de implementação, inclusive para deslocamentos de profissionais e estadas maiores que as previstas. A segunda é subestimar os custos de gerenciamento. Ao terceirizar, a empresa substitui custos fixos por custos variáveis e obtém uma redução de custos via ganho de escala, levando vantagem também na hora de decidir com a agilidade resultante de estruturas mais leves. Com a terceirização a empresa transfere para terceiros uma parte de suas atividades, eliminando significativa parcela dos custos fixos, transformando em gastos variáveis di versos de seus dispêndios que anteriormente eram imutáveis no curto prazo. Geralmente, quando a empresa contrata serviços de terceiros, seu custo é menor do que se o fizer por si mesma, embora o preço já tenha embutido o custo referente à remuneração do contrato. Isso ocorre principalmente porque o prestador de serviços consegue diluir seus custos fixos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitário do serviço prestado. E é nesse contexto, ou seja, procurando conhece ao máximo o conceito e aplicabilidade da gestão de projetos, formas de se determinar e descrever o escopo do projeto, identificando sua viabilidade e recursos demandados e gestão da equipe envolvida que este livro foi concebido. Essa obra não tem como objetivo ou pretensão apresentar todas as propriedades e particularidades envolvidas na gestão de projetos, e nenhuma obra literária teria essa capacidade. No entanto, ela tem o compromisso de tratar de assuntos considerados fundamentais a aqueles que buscam mais conhecimento a respeito desse assunto.
REFERÊNCIAS BARBI, Fernando C. Os 7 passos do gerenciamento de projetos. MSDN – Microsoft Developers Network. Disponível em: < http://www.microsoft.com/brasil/msdn/ tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx>. Acesso em: 2 jul. 2009. DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
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CAVALCANTE JR., Ophir. A terceirização das relações laborais. São Paulo: LTr, 1996. EARL, Michael. J. Deve-se terceirizar a informática? HSM Management, n. 6, p. 126132, jan./fev. 1998. LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. p. 161 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. A. Newton Square, Pennsylvania: PMI 2004. OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development. Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Disponível em: . Acesso em: 1º jul. 2009. RAMOS, Dora Maria de Oliveira. Terceirização na administração pública. São Paulo: LTr, 2001. SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas : planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. p. 219. SOBANSKI, Jaert G. Prática de orçamento empresarial : um exercício programado. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995. p. 111. WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 397. ZDANOWISZ, José Eduardo. Planejamento financeiro e orçamento. 3 ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2000.
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Capítulo 1
A Natureza de um Projeto* Ralph Keelling
O QUE CONSTITUI UM PROJETO? Dentre as muitas e diferentes definições, a adotada pelo PMI — Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos) — diz tudo em poucas palavras: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade. A maioria dos projetos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significava muito pouco para os déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de importância secundária. Eram raras as ocasiões em que o prazo seria sinônimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirâmide no Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seu patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário. Esse requintado desdém pelo prazo se aplicou também à construção das grandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram empregadas em sua edificação. As considerações então dominantes eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mão-de-obra. Com o passar dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um estudo das grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietários ambiciosos que, não conseguindo realizar o planejamento financeiro, foram reduzidos à pobreza pela escalada no custo do projeto. * KEELLING, Ralph. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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Os projetos de hoje Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. Todos os projetos, porém, apresentam as seguintes características comuns: • • •
são empreendimentos independentes; possuem propósito e objetivos distintos; e são de duração limitada.
A maioria dos projetos também tem: • • •
datas determinadas para início e conclusão; recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e administração e estrutura administrativa próprias.
O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras embora seu resultado possa ser uma contribuição direta ao plano de longo prazo. Um projeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta e, estando divorciado do trabalho de rotina, é mais fácil de ser planejado, monitorado e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem pelo trabalho do dia-a-dia. É mais fácil contratar ou distribuir pessoal, know-how especializado, recursos financeiros e materiais, atender custos e avaliar resultados sem as complicações de envolvimento em operações de longo prazo.
Perspectivas e objetivos Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso reside na natureza do escopo e dos objetivos finais (Figura 1.1). Aqui, a ênfase é diferente: a perspectiva do projeto é rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. Por outro lado, a maioria das operações em curso é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o investimento e a sobrevivência de longo prazo. Compare estes tópicos do projeto com as operações em curso:
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PROJETO
ATIVIDADES CONTÍNUAS
Estabelecer um novo negócio Instalar um sistema de plataformas de microondas Construir um novo porto marítimo Introdução de controle de estoque computadorizado Desenvolver uma concessão para exploração de minério Construir uma usina nuclear
Administrar um negócio consolidado Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo Operar um terminal oceânico Administração rotineira de estoque Produção lucrativa de minério Fornecer suprimento constante de energia elétrica FIGURA 1.1
Comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos
Rotinas contínuas, de longo prazo
Perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência e/ou RSI de longo prazo Planejamento de longo prazo dominante, estratégias e funções de longo prazo Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos Decisões estruturadas, poucas restrições, perspectiva ampla Projeto
Duração �xa Perspectiva limitada / Objetivos precisos Resultados de planejamento previsíveis e precisos Controle dominante
Características e benefícios da gestão de projetos Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes: Simplicidade de propósito . O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos. Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante. Controle independente . O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações rotineiras. Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho. •
•
•
•
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Flexibilidade de emprego . A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos. Conduz à motivação e moral da equipe . A novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança . Embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança. Útil ao desenvolvimento individual . Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. Favorece a discrição e a segurança . Os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor. Mobilidade . Como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante. Facilidade de distribuição . A administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construção, operação e transferência.
Nessas circunstâncias, a gama de projetos em operação é ilimitada. Ela abrange assuntos tão diversos quanto exploração espacial, desenvolvimento de satélite, recuperação submarina, construção de auto-estradas, construção de um aeroporto internacional, entrega de instalações médicas ou ajuda humanitária às comunidades carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e transferência de tecnologia sofisticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle administrativo cada vez mais sofisticados, a administração de projetos tornou-se um poderoso instrumento de transformação e crescimento utilizado no desenvolvimento de rotinas e sistemas dentro das organizações. O sucesso nas experiências com gestão de projetos múltiplos e técnicas de engenharia simultânea está aumentando e tem conduzido à sua proliferação em uma diversidade de situações inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).
Duração do projeto A classificação dos projetos tem muito que ver com as práticas de seus patrocinadores e proprietários e de setores da indústria. Por conveniência, muitas pessoas classificam os projetos em termos de duração. As três mais comuns são ilustradas na Figura 1.2.
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FIGURA 1.2
Classi�cação por duração
Curto prazo
Médio prazo
Longo prazo
1 mês a 1 ano
Até 2 anos
Mais de 2 anos
Anos 0
1
2
3
4
5 ........ 10
Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duração não é o único critério. Os projetos de capital são empreendimentos normalmente grandes, com uma estrutura de administração formal que exige pesado investimento (normalmente mais de 10 milhões de dólares). Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente são entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou serviços segundo especificações não rotineiras. Em casos nos quais o empreiteiro é responsável tanto pelo desenvolvimento como pela produção, a experiência aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas cláusulas penais e rigorosas garantias de desempenho.
Programas Muitas organizações, como agências de ajuda internacionais, instituições de pesquisa ou as forças de defesa e agências espaciais administram programas prolongados de projetos afins para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma série de projetos; outros podem ser projetos modulares autônomos — destinados a obter um resultado independente, mas complementar, que é freqüentemente integrado ao trabalho de outras agências com interesses na mesma área de operações ou campo de atividade.
Série de projetos Em setores diversos como comércio, aeronáutica, indústria farmacêutica, entre outros, as organizações administrarão uma série de projetos, cada um como uma etapa independente na realização de determinado objetivo final. Se, por exemplo, o desenvolvimento de um novo processo for um pré-requisito para a produção,
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a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode determinar a prudência de concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento detalhado ou da implementação deste requisito da produção. Isso permite que o progresso seja avaliado antes de se passar à próxima etapa, limitando o risco global e fornecendo informações valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.
Organizações de projetos múltiplos Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como os empreiteiros da construção civil ou de engenharia mecânica, geralmente são estruturados como organizações de projetos múltiplos com um conjunto de know-how e recursos disponíveis para fornecer atendimento a proprietários e patrocinadores de projetos. Os benefícios desse tipo de especialização são óbvios na medida em que está envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de recursos de especialistas prontamente disponíveis. Espera-se que o rateio do custo dos recursos entre diversos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora essas vantagens nem sempre revertam para os proprietários do projeto.
Projetos múltiplos dentro das organizações Organizações que administram operações contínuas estão cada vez mais recorrendo ao uso de projetos para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como, por exemplo, a introdução de novos sistemas de controle de estoque ou de controle de qualidade. Um exemplo é a iniciativa da Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).
Transferência de tecnologia e projetos de administração do conhecimento Um rápido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor resultaram em trabalho de projeto relacionado à administração do conhecimento em lugar de informações e dados. O conhecimento pode ser administrado como um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).
Gestão de projetos na era da globalização A extensão e transferência de muitas operações para áreas com abundância de mão-de-obra barata têm resultado em projetos que envolvem uma combinação entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalações, transporte e treinamento de mão-de-obra sem experiência.
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Problemas específicos precisam ser superados em economias em transição ou em desenvolvimento. Alguns países (particularmente na Ásia), cujas economias são oscilantes, tornaram-se instáveis ou lentos e economias em transição não se desenvolveram conforme se esperava. Com a crescente tendência rumo à globalização, organizações condicionadas ao favoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podemse ver repentinamente “abandonadas” e despojadas da condição de favoritismo. Os governos progressistas promovem melhorias na administração de organizações públicas e empresariais e, mais especificamente, na produção e comercialização. Na Coréia, por exemplo, a proteção do governo para as indústrias voltadas à exportação está se tornando coisa do passado. Recomenda-se o treinamento extenso em gestão de projetos, “baseado nas condições locais”, em lugar da dependência da transferência de conhecimento dos países mais avançados (Sung Woong Hong, 1997).
Foco gerencial Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da administração, mas a natureza de curto prazo desta espécie de trabalho exige aplicação especial, disciplina e técnica. A concentração de esforços pede um tipo bastante específico de gerente e de foco da atividade gerencial. Conforme observamos, os objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo e contínuas estão atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimento, retorno de longo prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante — objetivos que necessitam de estratégias flexíveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado, a gestão de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes vitais da administração de pro jetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda são dominantes.
As características de um gerente de projetos Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode “ser desenvolvido no cargo”. O gerente é: 1. o centro em torno do qual gira toda a atividade; 2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações; 3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
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4. líder e motivador do pessoal do projeto; 5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e 6. controlador de finanças e outros recursos. As opiniões sobre as características do gerente ideal de projeto variam, mas poucos têm dúvida de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes daquelas envolvidas na administração de muitos esforços contínuos. Turner (1997), no Capítulo 7 de Te shorter MBA — A practical approach to the key business skills (O MBA como curso de extensão — Uma abordagem prática das principais habilidades empresariais ), apresenta a seguinte lista: personalidade forte, enérgica, mas tolerante — diplomacia e defesa de causa devem ser traços marcantes; inteligência com espírito independente; habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial ao projeto; preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência e habilidade para ver as coisas como um todo; interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído; habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico; tino comercial — procedimentos financeiros, contratuais/legais etc. — e dinamismo empreendedor; e energia e persistência.
•
• •
•
• • •
•
(Reproduzido com permissão da HarperCollins, Publishers, Londres.)
Estudo de Caso A Southern Meat Works
A divisão de carnes de um importante conglomerado do setor alimentício decidiu projetar, construir e operar “a última palavra” em matéria de abatedouro nos municípios sulistas. O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experiência era respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administração. Em sua concepção, a Southern Meat Works devia tornar-se um projeto modelo e exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padrões nacionais e internacionais e uma característica essencial de sua capacidade de exportação era a inclusão de instalações separadas para processar carne e satisfazer as exigências dos mercados islâmico e judeu. O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada por um executivo altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe-
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cutivo dessa importante filial, o gerente assumisse um papel no projeto, construção e credenciamento da fábrica. Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especificação para recrutamento, estipularam-se salário e condições de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial. Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz. Todos os candidatos pareciam bem qualificados e a equipe esperava encontrar alguma dificuldade em selecioná-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram decepcionantes. A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candidatos, mas não conseguiu concordar em relação à escolha satisfatória para preencher as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente improdutivas. À medida que a questão ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um consultor de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz, na esperança de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo. Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o consultor examinou as especificações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de diplomacia. Ele expressava a opinião de que a especificação de recrutamento continha características pessoais basicamente conflitantes. Na prática, essa especificação não poderia ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessários dois gerentes com perfis diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados. O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação era um candidato sul-africano com qualificações em engenharia, construção e experiência em refrigeração, aplicadas à indústria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender os critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia conflitar com o da empresa e com as expectativas da força de trabalho. Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial, liderança e relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros, mas com experiência limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar produção e operações correntes1 . 1. Nota do R.T.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extensão de planta, pode ser mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decisões de projeto podem envolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de manutenção (um investimento menor às vezes implica maior custo de manutenção), razão pela qual a melhor solução seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas situações. Outro ponto fundamental é que é mais fácil transformar um gerente de fábrica em um bom administrador de projetos do que o contrário.
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O caso da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente se observa entre as características de gerentes capazes para as necessidades de uma situação de projeto e as de um gerente ideal para uma operação de longo prazo. É claro que as características da pessoa selecionada neste caso para a fase de projeto e construção poderiam não atender as necessidades de outros projetos, mas fica o fato de que o sucesso em um aspecto da administração não é nenhum critério de certeza para o seu sucesso em outro.
Vulnerabilidade à fraude Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada, são vulneráveis a atos de desonestidade. Este problema não se limita a projetos em países ou circunstâncias onde a corrupção está profundamente arraigada na cultura social. Tampouco a fraude se limita à perda de fundos. Ela pode ser encontrada em uma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito, como, por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a renda ou incorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou qualidade do trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho adicional, exigências de propinas para evitar ações trabalhistas e assim por diante. Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliação cotidianos da atividade e qualidade é a prevenção da fraude. Às vezes, é desejável garantir um exame independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos financeiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introdução de controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade. Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrário, poderiam ser vítimas de suspeita infundada e prejudicial. Os controles devem ser eficazes sem inibir a liberdade de ação do gerente, mas, na análise final, a melhor proteção é a familiaridade completa do gerente com a atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e do controle eficaz.
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades Especialistas em projetos não são limitados por idade, sexo ou nacionalidade. Desde que a Rainha de Sabá construiu um reservatório no Monte Shamshan, no Aden, para fornecer água para as rotas das especiarias, as mulheres têm-se envolvido com sucesso na gestão de projetos. Homens e mulheres de todas as nacionalidades, alguns bem além da idade habitual para aposentadoria, têm sido recrutados quando se procura visão, talento e habilidade.
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A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para uma classe de talento excepcional que poderia não obter reconhecimento no trabalho de rotina.
O ciclo de vida do projeto Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará, e o prazo e recursos restantes diminuirão. Esta série de fases é conhecida como o ciclo de vida do projeto. A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.
Estudo de Caso O tapete tribal
Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal
ricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de grande significado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos em tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinhosamente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases: Fase conceitual Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discussão dá inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos expressam suas idéias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tomar a decisão final de prosseguir. Fase de planejamento Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos adequados para apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolha final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar até 40.000 riais (aproximadamente 500 dólares). Fase de implementação (execução)
Aprovisionamento de recursos Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o passo seguinte é a seleção dos materiais — lã, cânhamo, algodão ou algum outro material
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para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho. O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algodão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. O tingimento de lã é uma arte antiga que exige considerável habilidade. É importante que a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo se elevará e a qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o tom com precisão suficiente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultará em escassez em outra. Confecção O tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e a trama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abundante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial será construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferramentas incluem a tika — uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida. O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nômades durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã é cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, ele é lavado em água corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme. Fase de conclusão O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal para que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa para quem foi feito.
Esse empreendimento simplicíssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a sucessão básica de um projeto grande e complexo. A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a seqüência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou “marcos”, e a saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem desde o início até o fim. Ela ajuda o gerente a prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspeções especiais, revisões ou reavaliações de prioridade e a entender as necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos de referência a partir dos quais os membros
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da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num projeto depois de seu início pode ver para onde exatamente ele está “avançando” e rever a atividade anterior. Se um passo na sucessão lógica for omitido ou inadequadamente executado, ou se a informação for insuficiente, o problema pode ser retificado antes que passos adicionais sejam dados. Esta é uma proteção importante, porque um projeto é uma estrutura monolítica, e cada fase é construída sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores são inevitáveis quando uma fase anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.
O ciclo de vida e a qualidade do projeto O ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica à condução do projeto em si, já que as expectativas de qualidade são estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referência para confirmação da qualidade do produto. Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidadoso e especificações precisas na fase de planejamento. A correção de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo de vida avança. As relações entre ciclo de vida e qualidade são bem descritas em Te Handbook of Project Based Management ( Manual de administração baseada em projetos ) (Turner, 1993). Com o passar do tempo e à medida que as datas de conclusão se aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correções de monta tornam-se mais difíceis e há uma escalada no custo para aceleração da atividade (Archibald, 1992).
Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto As fases são: 1. conceituação; 2. planejamento; 3. implementação (execução); e 4. conclusão.
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FIGURA 1.3
Volume e intensidade de atividades no ciclo de vida do projeto em relação ao tempo e aos recursos �nanceiros
Conceituação
Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma idéia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes. É possível não haver nenhuma perspectiva consciente de utilização do método de projeto como meio para alcançar o resultado pretendido podendo tornar-se claro o desejo de montar um projeto à medida que as idéias se desenvolvem. Consideram-se as metas preliminares e idéias sobre custos benefícios potenciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliação inicial, eventualmente com idéias sobre as áreas problemáticas, abordagens alternativas e modos de superar a dificuldade. A proposta do projeto À medida que a idéia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.
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Em tais casos, normalmente será preparada uma proposta de projeto, definindo justificativas, métodos propostos, custos e benefícios estimados e outros detalhes. O estudo de viabilidade Quando se obtém uma decisão favorável à ação, utilidade, viabilidade e risco são reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxílio de um estudo de viabilidade estruturado. Este oferecerá recomendações sobre como o projeto deve continuar, a escala e a forma que deverá assumir, seu escopo, duração, objetivos etc. Planejamento
O planejamento formal começa quando se tomou a decisão de prosseguir. Chegada esta fase, as idéias sobre objetivos e alguns aspectos do plano já terão recebido as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos. A estrutura e a administração do projeto serão planejadas e, provavelmente, serão selecionados um gerente e uma equipe de especialistas. Tão logo se fixem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do planejamento, os objetivos para a missão do projeto e as atividades componentes devem ficar claros e ser mensuráveis. Planos de atividade, finanças e recursos serão desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de qualidade, segurança e administração. Análises de progresso no ciclo de vida Planos mestres proverão análises periódicas de progresso, estruturas de subordinação e a possibilidade de revisão. Os programas de análise normalmente são baseados em: •
•
tempo — por exemplo, a cada dois ou três meses e para coincidir com exercícios contábeis definidos; e pontos estratégicos:
1. conclusão da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um consórcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato; 2. durante a fase de implementação (normalmente antes da atividade de pico); 3. próximo ao começo da fase de conclusão. Implementação (execução)
Este é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho estará diretamente associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração,
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tecnologia, liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os planos atualizados ou revistos, quando necessário. Conclusão
Esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinário e equipamentos, encerramento de contas bancárias ou fechamento de instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades semelhantes, análise e avaliação de projeto, preparo e apresentação do relatório de encerramento. Em alguns casos pode haver uma avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo. FIGURA 1.4
O ciclo de vida do projeto em relação ao tempo
FIGURA 1.5
O ciclo de vida do projeto, gastos cumulativos e recursos �nanceiros restantes
Comparação entre as características do ciclo de vida Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas projetos diferentes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as características diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacêutico e o outro a construção de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos possam ser comparáveis, a intensidade da atividade é bastante diferente devido à natureza do trabalho. As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucessões típicas de eventos em vários tipos de projeto.
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FIGURA 1.6
Comparação entre as características do ciclo de vida do projeto — desenvolvimento e construção no ramo farmacêutico
FIGURA 1.7
Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto
Fase conceitual Proposta inicial
Estudo de viabilidade e risco
Objetivos e plano mestre
Plano de atividade e de recursos
Exame dos contratos de recursos
Monitoração e controle da implementação
Análise e revisão do projeto
Conceito
Aceitação
Fase de planejamento
Fase de implementação Conclusão
Entrega
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Avaliação e acompanhamento
Fase de conclusão
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FIGURA 1.8
Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto administrado pelo proprietário utilizando empreiteiros
Consideração do conceito Estudo de viabilidade
Avaliação do proprietário e relatório �nal Relatório �nal do empreiteiro Conclusão e entrega Monitoração e coordenação do trabalho pelo proprietário Análises regulares do projeto e (se necessário) correções Execução do projeto pelos empreiteiros — monitorado e coordenado pelo proprietário Proprietários estabelecem administração e coordenação do projeto Recursos do empreiteiro, planos e programações de atividades
Avaliação Decisão de prosseguir
Proprietários solicitam manifestações de interesse Empreiteiros manifestam interesse e se quali�cam para apresentar propostas Reconhecimento e estudo de viabilidade dos empreiteiros Empreiteiros entregam propostas, especi�cações e cotações Consideração das propostas e cotações Negociações com empreiteiros potenciais Contrato entre os proprietários e empreiteiros
Finalização de planos-mestre, �nanças, planos de atividades e recursos
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FIGURA 1.9
Seqüência típica de eventos no ciclo de vida de um projeto de ajuda internacional
Agência de suporte recebe pedido para ajudar ou identi�ca necessidade
De�nição de propostas de longo prazo
Avaliação de grupo ou setor
Disponibilidade de recursos
Avaliação, preparação e apresentação de relatório �nal
Discussões iniciais com governos e interessados
Conclusão, venda de ativos, entrega da atividade
Proposta do projeto
Monitoração constante, relatórios e (se necessário) correções Implementação do projeto, monitoração e avaliação de desempenho Início do projeto Reuniões com gerentes de projeto, líderes de equipe e especialistas
Estudo de viabilidade Discussões sobre utilidades, avaliação de risco, benefícios de longo prazo, custos, �nanciamentos etc. Decisão de prosseguir, de�nição de objetivos �nais e especi�cação do projeto Acordo e documento de projeto assinados pelos governos e agências de suporte
Planejamento detalhado e recrutamento de peritos internacionais
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PERGUNTAS PARA Revisão e Discussão
1.
Explique as principais diferenças entre um projeto e uma atividade contínua e discuta exemplos.
2.
Liste pelo menos seis características ou benefícios da administração de projetos.
3.
Discuta exemplos de projetos que têm custo semelhante, mas ciclos de vida e níveis de atividade diferentes.
4.
Dê três exemplos do uso do método de projeto na implementação de mudanças dentro de uma organização.
5.
Compare as qualidades especiais de um bom gerente de projeto com as de um bom gerente de uma operação contínua.
6.
Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida de um projeto de sua experiência; considere se a seqüência correta foi seguida, se algum passo foi omitido e as conseqüências dessa eventual omissão.
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Capítulo 2
Desenvolvimento do Conceito* Ralph Keelling
Os planos mais bem definidos de ratos e homens saem errado. R. BURNS
Este capítulo trata de três aspectos frágeis do trabalho de projeto — aceitação, desenvolvimento e preservação do conceito — e apresenta exemplos das muitas ameaças ao conceito que ocorrem em diferentes fases do ciclo de vida do projeto, bem como uma série de questões correlatas.
O NASCIMENTO DE UM PROJETO Um
projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente há um período de discussão, especulação, uma “rodada de avaliações” dos prós e contras e idéias, sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma forma identificável. Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável do projeto, é importante esclarecer seu propósito exato, isto é, rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e identificar os interessados (aqueles que serão envolvidos e outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem a participar do projeto). Os proponentes “resolvem” suas premissas e expectativas, reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os métodos pelos quais o projeto pode chegar a uma conclusão satisfatória. É útil “alardear” o conceito, testar as reações dos demais e trocar idéias com potenciais apoiadores e com quem possa oferecer conselho ou orientação. Contudo, a experiência recomenda a precaução * KEELLING, Ralph. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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da seletividade na escolha dos confidentes, pois muitas boas idéias morrem na infância por rejeição precipitada ou oposição secreta de alguém contrário à mudança ou a uma situação que poderia ameaçar prioridades pessoais.
Pesando as alternativas O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de consideração de alternativas. Isso é particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. este o conceito indagando: 1. O que exatamente deve ser alcançado? 2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas não tão importantes (desejos)? 3. O que não deve ser incluído (impedimentos)? 4. Como o “objetivo” do projeto poderia ser mais bem alcançado? 5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e quando seria sensato começar? 6. Quanto custará e de onde virão os recursos? 7. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?
Considerando a metodologia Modos alternativos de alcançar os objetivos do projeto podem ser propostos para consideração. Uma boa idéia é explorar cada um deles em lugar de descartar opções menos atraentes. Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzirá a uma decisão fundamentada em méritos e à melhor escolha final. Podem-se debater melhor os méritos relativos se o curso preferido não for prontamente aceito pelos potenciais interessados, para que a consideração de alternativas do conceito possa mais tarde ser útil na superação da resistência.
Armadilhas e preservação do conceito Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comunicação e os conceitos do projeto são passíveis de incompreensão e manipulação. A menos que as dificuldades sejam superadas nas fases iniciais, percepções discordantes e aspirações de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas. À medida que estas se tornem profundamente arraigadas, é possível ocorrer um nível desastroso de conflito com aqueles cuja cooperação poderia levar ao sucesso no lançamento do projeto. O estudo de caso a seguir fornece um exemplo.
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Estudo de Caso
Cozinheiros demais — o projeto de treinamento de jovens
O projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Asso-
ciação de reinamento para a Indústria. A idéia era de que, subsidiando um período de estágio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas privadas seriam incentivadas a contratar recém-formados que, caso contrário, elas hesitariam em treinar em habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsídios de treinamento seriam compensados por uma redução no pagamento de auxílio-desemprego. O pagamento de um subsídio para as organizações estaria sujeito à aprovação de um programa de treinamento, à devida manutenção dos registros e aos relatórios de desempenho satisfatório no treinamento. A intenção da Associação de reinamento era de que o estágio fosse simples, eficaz e sistemático. Ele seria baseado em uma análise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas instalações dos empregadores. O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e reinamento, sem que se prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da vasta e tradicional echnical Education Network (Rede de Educação écnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educação. Os representantes dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem qualquer competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou industrial) e formularam idéias independentes sobre como o plano funcionaria e que benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos dessas noções preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualificado para a proposta na expectativa de ser designado, sob remuneração, para o comitê geral dos trabalhos. O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidência do Diretor de Educação écnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava sob pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha publicitária, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e revolucionário empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens. Já na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de reinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do comitê. O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para inscrição e currículos universitários específicos para todos os cursos de treinamento; o Diretor de Educação écnica pedia que o estágio fosse conduzido por intermédio dos cursos técnicos universitários; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como requisito obrigatório para todos os cursos; e os representantes dos órgãos de Educação, Emprego
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e reinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse constituído por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores fornecidos por seus ministérios (naquela época cogitou-se que nenhum desses ministérios possuía em seus quadros pessoal com experiência comprovada em treinamento comercial e/ou industrial atualizado). Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de pessoal adicional havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas com o projeto excediam os sete milhões de dólares. rês programas para um total de 41 estagiários haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novos estagiários se destinavam a um órgão público já superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras sessões de treinamento prático consistiu em rasgar o equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos do governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*. * O projeto de treinamento de jovens é uma combinação de projetos conduzidos em dois
países diferentes.
Quais lições podem ser tiradas desta tragédia de erros e como ela poderia ter sido evitada? 1. Mantenha controle sobre o conceito. O plano do conselheiro de treinamento era válido. Ele sabia como colocálo em prática e contava com a credibilidade para garantir a cooperação de empregadores de cuja participação o plano dependeria. O mesmo não acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por razões errôneas. É imprudente divulgar a idéia de um projeto sem estipular condições de como ele deverá ser implantado . 2. Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou a salvação pessoal. O ministro tinha suas próprias prioridades, provavelmente desvinculadas do objetivo real da proposta original. 3. Cuidado com os megalomaníacos e os falsos lucros. Nesse caso, os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a preservação do status quo e eram contrários à idéia de treinamento industrial no qual não tinham nenhuma experiência direta anterior. Alguns tinham algo de valor para oferecer ao projeto, mas o usaram como instrumento auxiliar em suas próprias esferas de atuação.
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4. Insista em objetivos claros e exeqüíveis. O escopo e os objetivos do projeto não foram claramente definidos no estágio inicial. 5. Cuidado com a disponibilidade dos recursos. ome cuidado com projetos que não tenham termos de referência claros, estimativas de custo dignas de crédito, benefícios ou dotações orçamentárias definidos. 6. Confirme o apoio dos interessados. O conceito original teria sido atraente aos empregadores, mas a perspectiva de controle burocrático e envolvimento acadêmico não favorecia a sua aceitação ou apoio. 7. Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los. Um projeto pode se beneficiar com o tipo certo de publicidade no momento certo. No caso deste projeto ela foi prejudicial por ter sido liberada por razões erradas e baseada na suposição de resultados irreais que não estavam a caminho. 8. Administre um estudo de viabilidade responsável. O mais importante: um estudo de viabilidade bem-estruturado, conduzido por peritos, teria estabelecido diretrizes sólidas e proporcionado uma base exeqüível para o projeto.
Estudo de Caso Sistema de aviso aeronaval antecipado
Devido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem conhecido
de abandono de conceito. No período da Guerra Fria do início dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF) necessitava de um sistema de vigilância eletrônico para grandes altitudes. O Exército também desejava informações acuradas para grandes altitudes, mas não possuía recursos aeronavais para montá-lo. Para atender as necessidades da RAF, o Ministério da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britânico de Aviso Aeronaval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi firmado um acordo para o desenvolvimento e a implantação do projeto até 1982, a um custo de cerca de 22 milhões de libras. A área de administração e controle foi atribuída a equipes MoD ( Air ) para cada aspecto especializado do desenvolvimento, e contratos para a estrutura e eletrônica do
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avião foram adjudicados à Marconi Avionics e à Hawker Sidley Aviation. A aeronave precisava permanecer no ar por prolongados períodos e o radar precisava ser versátil. A pressão da necessidade levou a uma decisão de que a estrutura e a eletrônica embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente. À medida que o projeto avançava, evidenciavam-se problemas de controle administrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam se elevado a mais de 318 milhões de libras (Morris, 1994). Entrementes, por volta de 1983, o Exército tinha apoio do MoD para um programa de pesquisa chamado CASOR — ( Corps Airborne Stand-off Radar ). O desenvolvimento era baseado em uma conversão segura e versátil do Pilatus BrittenNorman Islander e no radar multi-modular da Ferranti Defense Systems . Isso foi exaustivamente testado e, em 1985, ficou comprovado o sucesso da idéia de Indicador de Alvo Móvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999). Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com radar, desenvolvimento de software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda em dúvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado e o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhões de libras foram perdidos. (O projeto Nimrod e suas conseqüências foram bem documentados no livro P. W. G. Morris, Te Management of Projects , Tomas elford, 1994.)
A análise do projeto AEW trouxe à luz muitas lições sobre administração de projeto, entre as quais: • •
as vantagens de usar um único gerente de projeto; e os riscos envolvidos no desenvolvimento simultâneo de tecnologias não experimentadas.
Embora tecnologicamente diferente, uma comparação entre os dois projetos de radar confirma esses pontos e as vantagens da abrangência limitada e do recurso, quando possível, a “posições seguras” de tecnologia já experimentada. A idéia do AEW do Reino Unido foi temporariamente abandonada devido ao alto custo, mas a estrutura Nimrod de avião com sua capacidade de resistência prestou serviço audacioso na coleta de informações e operações de vigilância em todo o mundo. Em 1999, depois de programas de pesquisa e desenvolvimento remanescentes de meados dos anos de 1980, o MoD criou um projeto de 750 milhões de libras para atender as necessidades combinadas das forças aéreas e terrestres.
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Problemas de simultaneidade al como aconteceu com a Ópera de Sydney (em cujo caso o conceito foi vitorioso até a conclusão final), entre outras coisas, o projeto AEW do Reino Unido ilustra: • •
os riscos de compressão e colaboração do projeto; e o perigo da administração fragmentada e a dificuldade de controlar custo e subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento.
Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea) Superando muitos problemas encontrados no passado, práticas melhores para administrar a cooperação foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance limitado, objetivos específicos e uma base sólida de experiência passada. Em Te role of Concurrent Engineering in weapons system acquisition (O papel da Engenharia Simultânea na aquisição de sistemas de armamentos), Winner (1998) menciona “Uma abordagem sistemática para o projeto cooperativo de produtos e processos afins incluindo fabricação e suporte” e o modo pelo qual a abordagem estimula os projetistas a considerarem todos os elementos do ciclo de vida do projeto. A técnica também é alvo de atenção na indústria da construção (Love, Gunasekaran e Li, 1998). Para encurtar os cronogramas para coisas como desenvolvimento do produto e reduzir os problemas de controle do projeto, têm-se desenvolvido com grande sucesso técnicas de administração de engenharia simultânea (SE) em alguns setores fabris e especializados (Figura 2.1). FIGURA 2.1
Conceitos de engenharia seqüencial e simultânea no desenho e introdução de novos produtos
Desenvolvimento técnico
Engenharia e Usinagem
Desenho
Desenvolvimento de tecnologia
Desenho
Produção
Engenharia
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Marketing e Vendas
Marketing
Vendas
Produção
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A evidência de sucesso na administração simultânea (concorrencial) na maioria das vezes encontra-se em projetos de objetivos limitados, definições claras de sua abrangência, liderança unificada e estreita cooperação entre as funções. odas estas características são mais facilmente alcançadas em projetos internos; no Japão, equipes multidisciplinares específicas, ou “forças-tarefas”, trabalhando em estreita cooperação para solucionar, por exemplo, problemas de projeto e desenvolvimento, têm alcançado sucesso considerável na redução dos prazos de desenvolvimento e na melhoria da qualidade e dos processos de produção. Uma indústria líder nestes processos é a oyota Motor Corporation, que obteve sucesso em conter os tempos de resposta e combinar uma ampla gama de projetos possíveis para alcançar “o que podem ser os ciclos mais rápidos e mais eficientes de desenvolvimento de veículos” (Sobek, Ward e Liker, 1999); por exemplo, o ciclo de projetos da empilhadeira da oyota (Maylor, 1996).
Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte Muitos conceitos meritórios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a adaptação de novas tecnologias. Mas por serem difíceis de estimar, os custos e resultados do desenvolvimento de novos processos dificultam muito a avaliação de risco e o planejamento. Os riscos se multiplicam e as dificuldades são mais freqüentes quando a pesquisa ou o desenvolvimento em várias áreas é administrado simultaneamente à construção ou produção. O conceito do projeto é obviamente mais seguro quando a implementação estiver baseada em métodos já testados. Não obstante, apesar de terem começado sem definição ou experiência em alguma técnica essencial, muitos projetos imaginativos e ambiciosos baseados em uma “visão grandiosa” sobrevivem. A Ópera de Sydney foi encomendada antes de terem sido resolvidos os problemas de sua construção e acabamento exterior. No projeto do Eurotúnel que liga a Inglaterra à França, buscou-se o financiamento bem antes de terem sido desenvolvidas muitas especificações essenciais. Solucionar problemas de projeto era uma atividade dispendiosa e problemas de escavação causaram dificuldades para os consórcios responsáveis por este trabalho. Os principais problemas tiveram de ser superados no financiamento do imenso custo do empreendimento. Porém, apesar da escalada do custo, controvérsias e críticas da opinião pública, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel são exemplos de projetos hoje comumente considerados como feitos grandiosos e bem-sucedidos. Incorreções de planejamento, problemas administrativos e custos astronômicos há muito foram esquecidos, porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes.
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Conceitos de programas e projetos múltiplos A administração de projetos múltiplos vincula um conjunto de projetos: estrategicamente, por meio do planejamento de portfólio; tecnologicamente, devido a componentes comuns; ou mediante a sobreposição da administração de projetos, por exemplo, na forma de um programa. Os conceitos de programa que envolvem uma série de projetos vinculados geograficamente, por setor (Figura 2.2) ou por empresa, são comuns na experiência de grandes companhias e agências internacionais. O alto custo de alguns conceitos de infra-estrutura freqüentemente resulta em um programa integrado que recorre a várias agências financiadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse comum. FIGURA 2.2
Exemplos de programas de setores integrados
Projetos integrados no setor de transportes
Projetos regionais setorizados
Cláusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido) Projeto de ligação e terminal ferroviário (EC) Cláusula de projeto de serviços da Feeer (US Aid) Projeto de instalações portuárias (UNDP) Projeto de instalações de aviação (UNDP/ICAO) Projeto de controle de moléstias transmitidas por vetores nas ilhas Salomão (AusAid) Projeto de nutrição familiar regional (UNICEF) Projeto de vacinação de iniciativa independente (UNICEF) Cláusula de assistência médica terciária (WHO)
Em escala menor, organizações comerciais e empresas de serviços públicos encontram situações em que uma necessidade de desenvolvimento de novos produtos, a introdução de gestão da qualidade total ou mudança organizacional, como, por exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o caráter desejável de uma série de pequenos projetos interligados que podem ser conduzidos simultaneamente dentro da organização. Em tais casos, os projetos podem ser designados a um gerente ou coordenador de projetos. A reengenharia empresarial (Andrews e Stalick, 1994), a reorganização administrativa, a introdução de novos métodos, as práticas para melhoria, atitudes dos
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funcionários ou conceitos similares envolvem freqüentemente uma multiplicidade de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser executados simultaneamente com bons resultados.
Conceitos difíceis A transição do conceito para a implementação do projeto é freqüentemente carregada de dificuldades, por isso muitas causas excelentes ou meritórias não conseguem sobreviver ao processo de concepção.
Estudo de Caso Salvando o oothfish da Patagônia
O toothfish da Patagônia foi descoberto perto da ilha Macquarie em 1994. É uma
das mais amplas espécies de peixe encontradas na Antártica e vive nas profundezas do oceano, entre 600 e 3.200 metros. O peixe tem esse nome por seus grandes dentes afiados como navalha e vive até 30 anos, podendo chegar a 2 metros de comprimento e 100 quilos de peso. As propriedades do toothfish são únicas. A carne contém alto nível de ácidos graxos ômega 3, que se tornaram conhecidos por seus benefícios à saúde no combate à asma. Nos mercados, o peixe é vendido por mais de 11 dólares o quilo, o que o torna um alvo atraente para a pesca ilegal. Avaliações do status pesqueiro são efetuadas por diferentes agências, entre as quais a Organização da Comunidade Britânica de Pesquisa Científica e Industrial (CSIRO, ou Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization ). Em 1997, como pouco se conhecia sobre as espécies, a CSIRO anunciou uma joint de 2,9 milhões de dólares entre a CSIRO, Divisão da Antártica Australiana e programa de pesquisa da indústria pesqueira para estabelecer níveis de pesca sustentáveis e estudar o efeito da pesca em outras partes do complexo ecossistema subantártico. A Associação Australiana de Administração Pesqueira se reúne com grupos do setor e organizações não-governamentais e, para administrar o Macquarie Island Development Fishery (MIDF, ou Desenvolvimento Pesqueiro das Ilhas Macquarie) em uma base ecológica segura, o MIDF estabeleceu dois grupos de especialistas para aconselhar em diversas atividades. A Comissão para a Conservação de Recursos da Vida Marinha da Antártida (CCAMLR, ou Commission for the Conservation of Antarctic Marine Living Resources ) declarou a intenção de apoiar propostas para “tornar obrigatório o uso dos sistemas de monitoração de embarcações por satélite, para melhorar as informações sobre barcos ilegais, aumentar o registro de embarcações no CCAMLR e reforçar o
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licenciamento e os controles portuários” (Hill e Vale, 1998) e vários barcos foram detidos, apreendidos e submetidos a pesadas penalidades por pesca ilegal. As populações de toothfish estão agora extremamente reduzidas devido aos altos níveis da pesca ilegal, também responsável pela morte de pássaros ameaçados de extinção, entre os quais o albatroz (Hill e Vale, 1998). A diversidade de agências comerciais, nacionais e internacionais, a natureza dos interesses adquiridos e as dificuldades práticas no policiamento da vastidão do Oceano Antártico tornam difícil a coordenação efetiva dos esforços e, apesar das valiosas atividades das diversas agências, a ação de policiamento por parte da Marinha Real Australiana, da Guarda-Costeira, da atividade do Greenpeace e dos consideráveis lobbies por parte dos interesses pesqueiros, nenhuma organização isolada ou grupo até agora foi capaz de unir patrocinadores potenciais e recursos para estabelecer coordenação total dos projetos.
Muitos conceitos meritórios não conseguem alcançar a fase de proposta devido à incapacidade para identificar um patrocinador isolado ou grupo coeso com poder, determinação ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspectos do conceito. O caso do toothfish da Patagônia é um exemplo dos muitos problemas com que se defronta um possível desenvolvedor de projeto. Apesar da extensa experiência e das oportunidades de financiamento, as dificuldades práticas para reunir as muitas agências, fontes financeiras e interesses fragmentados envolvidos são um obstáculo gigantesco. Nesses casos, a melhor alternativa (às vezes a única) é a coordenação estreita e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e interligados pelas agências e organizações interessadas.
Estudo de Caso
Um problema global: a remoção do lixo nuclear
A pesar de uma queda no entusiasmo pela energia nuclear desde o vazamento do
reator de Chernobyl, em 1986, e falhas que levaram ao crescimento da preocupação com a segurança, a produção mundial de lixo nuclear continua aumentando e sua remoção apresenta problemas globais cada vez mais prementes e litigiosos. Somente na Rússia, o recarregamento e reparo de navios civis com dispositivos atômicos produzem até 1.200 metros cúbicos de lixo líquido por ano; as varetas de combustível nuclear gastas são armazenadas numa barcaça no porto de Murmansk e o custo da limpeza das áreas nucleares a noroeste é de cerca de 44 milhões de dólares, de acordo com o BNFL (British Nuclear Fuels ).
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Os Estados Unidos, a Grã-Bretanha e a França são outros países com grandes problemas na remoção de materiais radioativos resultantes de atividades que variam da desativação de armas ao reprocessamento de varetas de combustível, e o princípio do ratado Internacional de Não-proliferação Nuclear, segundo o qual cada país será responsável pela remoção e armazenamento de seu próprio lixo nuclear, deve logo entrar em vigor. Alguns materiais nucleares possuem uma meia-vida longa, permanecendo radioativos por mais de 50.000 anos, e tecnologia de remoção tem sido tema de importantes projetos de pesquisa. O custo da remoção do lixo é altíssimo, e as instalações para isso, que exigem elevados investimentos de capital, oferecem oportunidades de rendimento substancial para qualquer país que esteja disposto a receber com segurança o material potencialmente perigoso. Poucas áreas de interesse público provocam comentários tão emocionais ou inflamados, atraindo opiniões abalizadas, mas, também, uma fartura de opiniões infundadas. Por essa razão, projetos que envolvem alguma forma de atividade nuclear tendem a permanecer em bases confidenciais até que sua viabilidade e a possibilidade de aceitação possam ser avaliadas. Em 1999, a idéia de um aterro para lixo nuclear no valor de 16 bilhões de dólares na Austrália Ocidental, sob análise pela Pangea, um consórcio internacional, atraiu a cobertura da imprensa depois de debates parlamentares e, apesar de garantias de que nenhuma reunião ou comunicação oficial havia acontecido, alegações de discussões entre os representantes da Pangea e membros de governos estaduais e federais foram tema de muitos comentários. Dizia-se que o plano recebera respaldo do governo dos Estados Unidos. ambém se afirmou que o referido depósito elevaria em 1% o PNB da Austrália e criaria mais de 50.000 empregos. A especulação sobre a escala do plano, ganho potencial e benefícios econômicos incluía afirmações de que a Austrália tinha obrigação de participar na remoção do lixo originado das exportações de urânio. A Austrália Ocidental possui muitas minas de prospecção de urânio em seu vasto território, e eram sugeridas afirmações reservadas ou experimentais do possível apoio de pessoas influentes (Rose e Grove, 1999). Um lugar conveniente para o depósito seria um leito rochoso sem falhas numa região remota e despovoada. Além do local na Austrália Ocidental, algumas áreas da China, Rússia ou Canadá podiam ser adequadas, mas somente a Austrália e o Canadá são politicamente estáveis e, naturalmente, ambos são altamente sensíveis a questões nucleares. Afirma-se que essa idéia da Pangea favorece a localização na Centralian Superbasin (Superbacia Central), uma área estável de arenito antigo situada numa remota região deserta, perto das reservas aborígines e próxima da fronteira sul-australiana.
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A viabilidade da proposta é baseada em uma combinação de técnicas de mineração subterrânea profunda e uso de tecnologia de rocha sintética, um processo desenvolvido pela Universidade Nacional Australiana (ANU, ou Australian National University ) e patenteado em 1979. Essa tecnologia emprega calor intenso e compressão para encapsular da estrutura cristalina de minerais ou rocha sintéticos. A ANU é uma proprietária de patente em comum com a Organização Australiana de Ciência e ecnologia Nuclear (ANSO, ou Australian Nuclear Science and echnology Organization). O desenvolvimento subseqüente resultou no registro da patente do processo sob o nome comercial de Synroc . Um processo francês de misturar lixo com vidro fundido oferece uma opção de remoção temporária que dura aproximadamente 50 anos, quando o lixo precisaria ser reprocessado e novamente enterrado em cavernas profundas e resfriadas por ventilação. O Synroc , segundo se afirma, durará indefinidamente e não requer nenhum armazenamento temporário. A construção de um depósito no qual o material radioativo possa ser armazenado com segurança num sistema de cavernas subterrâneas profundas foi considerada exeqüível por engenheiros com experiência em mineração e operações similares, que salientaram sua semelhança com o sistema de uma moderna mina de ouro (Amalfi, 1999). No Arizona, o presidente da Pangea Austrália enfatizou a importância dos “valores morais e éticos” na busca de aceitação pública e política, relegando a segundo plano na discussão os benefícios econômicos. Para facilitar parte dos imensos problemas de comunicação com os interessados e a aquiescência do público, afirmava-se que a Pangea Resources (entre outras medidas, certamente) havia recrutado uma organização de relações públicas, ex-conselheiros do Primeiro-Ministro da Austrália Ocidental e do Ministro de erras (Priest, 1998) e um perito internacional em transporte de materiais nucleares. Apesar das manifestações públicas de preocupação, oposição de ecologistas, lobbies antinucleares e promessas políticas imediatas de veto a propostas sobre lixo nuclear, o conceito está baseado em um problema que provavelmente não desaparecerá. A Pangea Resources dificilmente pode esperar um acordo de curto prazo, mas, com tanta coisa em jogo e o maciço apoio financeiro de usuários importantes da energia nuclear, bem podem achar que o tempo está do seu lado. Em setembro de 1999, a companhia abriu um escritório em Perth, Austrália.
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O processo Synroc de de armazenagem de lixo nuclear Baseado em um plano inicial do processo Synroc desenvolvido na Universidade Nacional Australiana em Canberra rans nspo portrtee T ra
Ingredientes de Synroc
Pasta de lixo Synroc
Rem emoç oção ão pa para ra bu bura raco co de pe perfrfur uraçã a ção prof o funda u nda
Alto nível de lixo líquido
Suspiro de tratamento de gás Serpentina de aquecimento Calcinador o rotatório 800 C Redutor de gás
Pistão
Pó de titânio Pó de Synroc
Serpentina de aquecimento
T ampa de
fecho por pressão
Disco de Synroc pressionado a quente
Forno de pré-aquecimento a 800 o C
Plataforma
Leonora
Laverten
200 km
Perth Albany
Fonte: Western
Esperance
Furo de sondagem para monitoração de água 1 km abaixo contém recipientes de Synroc acondicionados em argila
Kalgoorlie 0
Local remoto e geologicamente estável. Ex.: granito ou diorito
Carregamento em contêineres com proteção especial
Reserva aborígine
Geraldton
Estrutura de ponte montada em trilhos que leva os recipientes para o buraco perfurado
Transporte para local de deposição
Pangea
Local proposto para a remoção do lixo
Ao contrário das tecnologias convencionais, o Synroc não permite vazamento. Se ocorrer, pode ser coletado em segurança
Área de interesse da Pangea
Selo de 1,5 km de argila 3m 3m 3m 3m 3m
Selo de argila
2,5 km
Condições de umidade estáveis acima o de 300 C O vidro se rompe sob condições de umidadeo acima de 110 C axas de T axas
lixiviação mil vezes menor que a da tecnologia do vidro
Australian Newspapers Limited.
O preâmbulo a essa proposta de remoção de lixo nuclear ilustra a fragilidade e o caráter especulativo da concepção do projeto. Isto é acentuado quando o processo é complexo, controverso ou quando a proposta envolve tecnologias não experimentadas relacionadas a questões de intensa dúvida ou preocupação públicas. Em um projeto desta natureza o número de interessados em potencial é enorme e provavelmente se seguirão períodos prolongados de pesquisa, esclarecimento, análise de risco e reafirmações de segurança e negociação política.
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Buscando aceitação e apoio A política de d e aceitação e apoio não pode ser sistematizada ou disfarçada por generalidades. Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras básicas simples, como as seguintes: Investir tempo e dinheiro “de antemão”, identificando interessados e suas preocupações — mesmo quando os planos ainda são exploratórios; isso poupará tempo e recursos a posteriori (Laufer, (Laufer, 1997). Identificar antecipadamente os interessados em potencial e, quando possível, envolvê-los. Arregimentar apoio dos “crentes fiéis” — entusiasmar colegas e superiores imediatos para que forneçam incentivo e ajuda básica. Mostrar os benefícios em condições realistas, mas atraentes. Não menosprezar dificuldades ou problemas; avaliar os riscos e mostrar maneiras para superá-los. Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefícios. “Cercar os graúdos” — obter apoio da cúpula — no máximo de áreas possível. Antecipar oposição e ficar de sobreaviso — pensar por que as propostas poderiam atrair oposição e de quem, e preparar uma defesa racional. “Dar uma tacada direta” — não encobrir os problemas; apoiar-se em fatos e, naturalmente, ser honesto. Um projeto não consegue funcionar na base de informações falsas. Apoiar as propostas com estruturas de referência lógicas que evidenciem premissas importantes sobre as quais se baseiam as propostas do projeto e os resultados que se podem esperar.
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Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão Já dissemos que um projeto adequadamente ad equadamente administrado deve terminar no prazo estipulado e dentro do orçamento, mas seria precipitado começar um projeto sem nenhuma margem de segurança. Devido à estreita relação entre tempo, custo e qualidade, é prudente dar uma margem de variação (de até 10%, por exemplo) no tempo e custo totais como medida de segurança contra imprevistos. Grandes margens encorajam a extravagância e a indolência na administração, mas, na prática, pequenos ganhos e perdas de tempo ou custo tendem a ser compensados no cômputo final, que, em circunstâncias normais, estará nos limites da faixa de d e 10% do orçamento-alvo.
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Revisões do proprietário durante a implementação do projeto Um proprietário de projeto normalmente não alterará o conceito, mas não são raras suas exigências por alguma forma de revisão. As implicações globais de toda proposta nova devem ser cuidadosamente avaliadas. Com exceção de mudanças essenciais de planejamento que a revisão acarretaria, ela pode produzir um grande impacto no conceito geral, oportunidade e natureza do resultado do projeto. É importante considerar todos os efeitos de uma revisão na implementação do projeto, proje to, entre eles, a disponibilidade e a alocação de recursos, provisão de pessoal, custo e fluxo de caixa. Custos adicionais, que normalmente são de responsabilidade dos proprietários, devem ser negociados antes de a revisão ser aceita. PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1.
Discuta projetos de seu conhecimento nos quais o conceito foi abandonado ou comprometido e as causas prováveis de fracasso.
2.
Que testes devem ser aplicados a um novo conceito para estabelecer a compreensão clara e testar sua conveniência?
3.
Imagine um projeto que fracassou por ter sido adotado por motivos equivocados; considere como o conceito poderia ter sido preservado e implementado com sucesso.
4.
Discuta os perigos da compressão de prazos e simultaneidade em um projeto estratégico que envolva desenvolvimento tecnológico e produção.
5.
Considere o conceito de um projeto que você conheça pessoalmente e avalie até que ponto o conceito original foi mantido e os eventos e considerações que conduziram ao seu resultado. resultado.
6.
Considere a melhor forma de conquistar a aceitação para um projeto inovador inovador ou controvertido.
7.
Imagine diversos conceitos que seriam mais bem realizados por meio de programas ou de uma série de projetos e considere como eles poderiam ser divididos divididos em vários projetos.
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8.
Considere táticas que poderiam ser eficazes no estabelecimento de um projeto para a remoção de pequenas quantidades de material radioativo (por exemplo, para uso médico ou clínico).
9.
Considere e discuta o próximo estudo de caso.
Estudo de Caso
Adeus Subic Bay
Mudanças nas alianças, na tecnologia e revisão de estimativas de defesa são algu-
mas das razões para o fechamento de bases da defesa. Nos últimos anos, a Comissão de Realinhamento e Fechamento de Bases dos Estados Unidos (BRAC, ou Base Realignment and Closure Commission ) planejou a redução ou eliminação de várias centenas de instalações militares americanas no mundo inteiro. Os administradores possuem bastante experiência na logística de fechamentos de bases, desmantelamento de equipamentos, desativação de navios ou aeronaves e alienação de ativos por meio de vendas e outras atividades semelhantes, mas os departamentos de defesa não são os únicos interessados nesses projetos. O conceito de fechamento de bases está associado a questões políticas e sociológicas, e as conseqüências do fechamento de instalações importantes podem ser traumáticas para a comunidade local. As bases geram emprego direto e indireto, ou seja, os civis empregados na própria base e os empregados no comércio (instalações de venda, transporte e recreação para o pessoal militar e assim por diante). Em uma região isolada, o fechamento de uma base muitas vezes significa sofrimento e desemprego em massa. Depois de um longo período de dependência da base e adaptação a suas necessidades, as comunidades locais não devem ser abandonadas sem alguma medida para amortecer a perda de renda e instalações. O fechamento de uma base normalmente envolve a desocupação de terrenos, prédios e serviços, muitos dos quais poderiam ser redirecionados para outros fins. Em seguimento ao projeto de fechamento, muitas administrações estaduais e municipais ou determinados indivíduos podem iniciar projetos para o aproveitamento de instalações militares desocupadas. Um desses planos estava sediado em Subic Bay, nas Filipinas, e um outro foi adotado pelo estado de Massachusetts para a instalação conhecida como Fort Devens. O plano de Fort Devens destinava-se a: evitar os efeitos fiscais adversos sobre a cidade; reaproveitamento sistemático;
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a criação acelerada de empregos; proteção ambiental; e forte controle local sobre o desenvolvimento.
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Fonte : McManus e Burke, 1997.
Exercício de Fixação 1
Considere as diferenças essenciais de conceito entre os planos de fechamento de bases e os planos de reutilização de bases.
2
Discuta o conceito de um plano de reaproveitamento, o que tal projeto poderia envolver, quando ele deveria ser implantado e como deveria estar ligado ao projeto de fechamento.
3
Considere possíveis problemas relacionados ao reaproveitamento, como, por exemplo, modificação de infra-estrutura, incompatibilidade de sistemas de energia, sistema de esgotos, instalações de água ou telefone etc.
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Capítulo 3
Avaliação de Viabilidade e Risco* Ralph Keelling
As coordenadas de sua observação residem em sua aplicação...
C. DICKENS
PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE A pós a consideração inicial do conceito e potencial, o pró-
ximo passo é normalmente uma proposta preliminar para medir a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações sejam favoráveis, provavelmente se seguirá um estudo de viabilidade e avaliação de risco. O estudo de viabilidade é um dos passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com muita freqüência é negligenciado ou inadequadamente realizado.
A proposta inicial A proposta inicial possui quatro finalidades: 1. introduzir o conceito; 2. testar as reações dos potenciais interessados; 3. obter apoio; e 4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade. A proposta inicial identifica o projeto e coloca a bola em jogo. Explica a experiência, a necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral dos * KEELLING, Ralph. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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custos e benefícios esperados. Algum detalhe será conceitual, talvez ainda um pouco aproximado, mas a proposta incluirá dados concretos disponíveis para apoiar o conceito do projeto e provavelmente recomendará um estudo de viabilidade. Em certos casos, a recomendação estender-se-á a sugestões sobre a abrangência do estudo de viabilidade, objetivos, termos de referência, custo provável e até sobre quem irá conduzi-lo. A finalidade principal da proposta é persuadir, “vender” o conceito e atrair apoio. Assim, nesta fase, é insensato antecipar uma decisão ou complicar as impressões iniciais. A proposta deve se concentrar nas questões fundamentais e evitar detalhes desnecessários da mecânica de planejamento e implementação.
Propostas para participar Propostas de projeto de um tipo ligeiramente diferente são feitas por eventuais participantes, indivíduos ou empresas que se especializam no trabalho de projeto e buscam administrar, conduzir ou contribuir para o projeto mediante pesquisa, consultoria, fabricação ou algum outro serviço. É provável que essas propostas surjam após um estudo de viabilidade e em resposta ao edital de concorrência emitido pelo empreendedor do projeto. No caso de projetos de grande porte, a proposta de participação pode refletir um esforço intenso e uma dispendiosa preparação por parte do candidato a empreiteiro que fez investigações detalhadas sobre viabilidade, custo, riscos e potencial de lucro da contribuição proposta.
O estudo de viabilidade Após a idéia ser provisoriamente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabilidade. Este passo importante muitas vezes é desconsiderado, entretanto, assumir qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente imprudente, como muitos indivíduos, organizações e governos têm descoberto com seu prejuízo! O estudo investigará a exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e conseqüências de cada curso de ação. Em relatório escrito, o estudo confirmará (ou não) a necessidade e o conceito, proporá objetivos, intenções, estratégias e benefícios e oferecerá uma estimativa aproximada dos custos. O relatório provavelmente aconselhará quanto a prazo, recrutamento, termos de referência e logística. Informará a natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco.
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No caso de projetos de longo prazo ou complexos, o estudo pode ser um empreendimento significativo, com termos de referência detalhados. É provável que ele precise de financiamento e recursos administrativos especiais e implique pesquisas ou investigações profundas realizadas por consultores ou outros especialistas. Há uma grande chance de o estudo de viabilidade se tornar o fundamento sobre o qual a definição e as justificativas do projeto serão baseadas, e, por isso, a qualidade de sua condução e informações tende a se refletir em todas as atividades subseqüentes do projeto. Um estudo bem conduzido mostrar-se-á um bom investimento e propiciará uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico, risco mínimo e um projeto de sucesso, economicamente eficaz. Por último, e muito importante, é em grande parte com base no estudo de viabilidade que o administrador financeiro baseará a avaliação de risco do projeto, valor potencial e adequação para investimento ou apoio financeiro.
Pesquisando a viabilidade O estudo de viabilidade é um reconhecimento de toda a área da proposta do projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos possíveis de interesse, isto é: 1. Dados existentes Muitos estudos beneficiam-se da experiência de operações e dados similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes. •
2. Escopo, objetivos e premissas Além de confirmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do projeto, o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial. •
3. Esboço de estratégia O estudo pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto (o que, quando, onde, como e por quem, e assim por diante). •
4. Análise financeira (fatores externos, quando relevante) A economia do país ou região (por exemplo, estável, em transição, em desenvolvimento), tendências, ameaças detalhadas, informações factuais e análise. •
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5. Análise financeira (base do projeto) As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser solicitado a investigar ou sugerir fontes de capital. (enha em mente a dificuldade de levantar capital para projetos de alto risco ou politicamente sensíveis, e iniciativas que envolvem tecnologias não testadas ou projetos em regiões instáveis.) •
6. Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço Avalie o retorno esperado do esforço e do investimento (RSI) do projeto e/ ou outros benefícios, entre os quais a sustentação no caso de treinamento, mudança organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvimento ou assistência. •
7. Avaliação de riscos Identificação e classificação de possíveis ameaças ou riscos para o sucesso final. Uma avaliação de níveis de risco e conseqüências com uma apreciação dos métodos de limitação ou eliminação de riscos; avaliação do risco financeiro. •
•
8. Fontes de apoio do projeto Relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou confirmados) e agências ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à aceitação ou implementação. 9. Avaliação tecnológica ecnologia — viabilidade tecnológica — testada, em desenvolvimento ou exploratória; nível de risco tecnológico — perigo (se existir) de estouro orçamentário devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente — tendências e atenção a tecnologias relevantes que possam surgir. Oportunidades para a aquisição de know-how por meio de contrato, fusão, joint venture etc. 10. Análise política (quando cabível) Avaliação política e quaisquer implicações sobre aspectos do projeto (incluindo escolha de pessoal, segurança, segurança pessoal e assim por diante); áreas de possível apoio, conflito ou oposição. Nível de estabilidade política, economia, inflação etc. •
•
•
•
•
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Envolvimento do governo — participação de governo federal, estadual ou regional no projeto, divisão dos custos — patrocínio; participação nos lucros — benefícios, incentivos etc. Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças. Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos contra interesses estrangeiros, operações internacionais ou multinacionais. Oportunidade para envolvimento benéfico com áreas de influência.
•
• •
•
11. Avaliação de impacto ambiental (AIA 1 ) Natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto (se houver). Detalhes de administração ambiental a serem incluídos na estrutura do projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (séries IS0 14000, por exemplo).
• •
12. Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identificação de interessados (stakeholders ) Avaliação do impacto do projeto na estrutura social e identificação inicial de indivíduos ou grupos interessados afetados.
•
13. Estrutura gerencial e administração do projeto Esboço da estrutura de administração proposta. Pessoal-chave — qualificações especiais, esboço de especificações de cargo etc. Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção, alojamento, bem-estar e segurança.
• • •
14. Recursos do projeto Reunião das necessidades importantes de recursos. Identificação das fontes de abastecimento. Tipo de contrato ideal. Detalhes de estimativas preliminares.
• • • •
Quem conduzirá o estudo de viabilidade? Em pequenas organizações, os executivos com experiência limitada em projeto tendem a determinar que um jovem gerente “brilhante” se responsabilize pelo estudo de viabilidade. Este é um exercício útil para a iniciativa e o desenvolvimento 1. Nota do R.T.: No Brasil, deverão ser produzidos os Relatórios EIA (Estudo de Impacto Ambiental) e RIMA (Relatório de Impacto no Meio Ambiente — vide comentários no Capítulo 1).
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pessoal, mas nem sempre resulta em sucesso do projeto. O resultado dependerá da natureza do projeto, do treinamento, habilidade e experiência do encarregado, bem como da qualidade das instruções transmitidas. O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento. Ele é de importância capital e, para ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualificadas podendo até justificar a contratação de uma equipe especializada. Para uma nova visão imparcial, conhecimento ou experiência específicos, pode ser que a melhor opção sejam os assessores profissionais ou consultores administrativos. Seja qual for o caso, os termos de referência devem ser cuidadosamente esboçados.
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica O tipo de projeto e a natureza da atividade determinarão a composição da equipe e a seleção de seus membros. Se a avaliação basear-se em um corpo de conhecimento concreto, na lógica e experiência sobre, por exemplo, uma autoestrada, a construção de um shopping center ou um projeto de maquinário, a equipe de estudo quase certamente incluirá um engenheiro com a devida experiência nos processos envolvidos. As discussões racionais serão baseadas em experiência amadurecida a partir de projetos e métodos similares e tecnologia bem compreendida e os problemas técnicos serão imediatamente previstos; dados anteriormente registrados estarão disponíveis para aplicação a muitas tarefas e processos; as recomendações serão previsíveis e deverão resultar em uma acurada previsão de custos, riscos e resultados. O fato de algumas proposições aparentemente diretas encontrarem oposição ou resistência ativa no terreno ambiental, ecológico, sociológico ou industrial não deve ser negligenciado.
Termos de referência para o estudo Os termos de referência normalmente se baseiam nos antecedentes descritos na proposta de projeto conforme qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo. Incluirão a estrutura da equipe de estudo, pessoal, as responsabilidades de cada membro da equipe, coordenação do trabalho, limites de autoridade e qualquer outro assunto relacionado ao estudo, dentro de parâmetros como, por exemplo, limites de tempo e custo e restrições especiais — pessoas que por alguma razão não poderiam ser consultadas, necessidade de sigilo ou segurança, limitações para viagem etc. Em casos de dúvida ou preocupação com respeito a determinado aspecto da proposta, como viabilidade técnica, capacidade da mãode-obra estrangeira ou capacidade de sustentação das melhorias do projeto, devem ser definidas as questões a serem respondidas.
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Instruindo a equipe de pesquisa A qualidade das reuniões de instrução determinará a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido. Sessões formais de instrução devem ser respaldadas por documentação apropriada. Pode ser necessária autorização escrita para conduzir o estudo. As instruções devem incluir: 1. Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade. 2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial). 3. Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar (área geográfica). 4. Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual. 5. Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal. 6. Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos etc.): abordagens prévias na busca de informações; possíveis fontes de oposição. 7. Parâmetros ou limites para o projeto — tempo, condições financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas etc. 8. Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou ambiental e áreas de preocupação especial (confidencialidade, sigilo etc.). 9. Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias necessárias.
Conduzindo estudos de viabilidade Devido ao caráter diversificado do trabalho de projeto, é difícil oferecer conselhos em relação à condução de estudos de viabilidade. Porém, alguns princípios básicos podem ser úteis: • •
•
• • •
Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo. Faça um plano de estudos — quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o que procurar etc. — e revise-o regularmente. este preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua validade. Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém. Saiba diferenciar fato e opinião. Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensamente defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto.
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• •
•
•
Obtenha e registre fatos sempre que for possível. Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas conseqüências e o modo como estas dificuldades podem ser superadas. Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro. Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial.
Abrangência do relatório de viabilidade A abrangência e layout do relatório de um estudo de viabilidade é uma questão de bom senso e será determinada pelas circunstâncias do estudo. Na prática, uma lista de subtítulos, via de regra, incluiria: 1. Informações de identificação ítulo Lugar e data do estudo Composição da equipe do estudo ermos de referência e objetivos do estudo 2. Resumo executivo Breve descrição das atividades do estudo Resumo das conclusões Resumo das recomendações 3. Corpo do relatório Sumário Lista de anexos e demonstrativos ermos de referência Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo 4. Conclusões Conclusões relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma área, avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas possíveis.
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5. Recomendações Recomendações para prosseguir Duração proposta do projeto Como prosseguir Esboço dos objetivos para cada área do projeto Recursos que serão requeridos Financiamento do projeto Administração e pessoal Estrutura para o controle e revisão do projeto Propósito e objetivos dos cargos-chave 6. Anexos e demonstrativos Principais diagramas dos eventos propostos no projeto Cópias de dados relevantes Mapas, diagramas, tabelas etc. Esboço de descrições de função para pessoal-chave Estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa Avaliação de ameaças e riscos
Riscos do projeto Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e potenciais financiadores desejarão: • • •
certificar-se da viabilidade do projeto; avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; e considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e certificar-se de sua administrabilidade.
Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles. A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados, classificados e avaliados. Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as conseqüências.
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A administração dos riscos ocorre em quatro fases: 1. identificação; 2. avaliação; 3. análise; e 4. eliminação.
Identi�cação do risco Os riscos podem ter origem: no próprio projeto — por exemplo, decisões sobre método, especificação, tecnologia, financiamento e outras . Podem estar relacionados a decisões sobre investimento
•
•
•
(por exemplo, em relação a uma comparação de custos e benefícios) ou questões ligadas à estratégia e planejamento do projeto — algumas estratégias envolvem mais elementos de risco que outras; em ocorrências não planejadas , que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem etc.); e em causas externas relacionadas a situações políticas, crise ambiental ou econômica.
As conseqüências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático afetarão: o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente); ou a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo e/ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade específicos durante o ciclo de vida do projeto.
•
•
As técnicas de identificação de risco incluem pesquisa histórica ou “revisões em retrospecto” (avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares). Alguns setores como construção e infra-estrutura têm uma história de alto risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso na conclusão, em especial em certas áreas geográficas. Em Hong Kong, um estudo sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo identificou uma classe de problemas básicos que iam desde “insuficiência ou incorreção de informações no planejamento” até “fraca coordenação com os subempreiteiros” (Shen, 1997). Outras técnicas incluem “listas de checagem” e simulações do projeto (nas quais surgem fatores de risco) e sessões intensas de brainstorming baseadas nas maneiras em que poderiam surgir condições adversas.
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Os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode identificar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente. Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultâneo de tecnologia não experimentada, tendem a ser representados por uma curva de distribuição normal em que a maioria dos riscos é de baixo impacto e podem ser evitados por um bom planejamento, ou tratados no decorrer das atividades normais de administração. Os poucos riscos vitais, provavelmente menos de 20% em número (Figura 3.1), podem ser decisivos e justificar medidas especiais. FIGURA 3.1
Impacto alto: volume 20% impacto 80%
Volume e impacto do risco
Médio e baixo impacto: impacto 20% volume 80%
Avaliação de risco Uma avaliação de risco leva em conta: a natureza do(s) possível(is) risco(s); a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco); as conseqüências do risco; e recursos, custos e conseqüências de se minimizarem ou subscrever riscos2 (underwriting risks ). A dificuldade da avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo. Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratégicos e de longo prazo são mais difíceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade e em julgamentos de viabilidade. Inversamente, à medida que o prazo ou tempo • • • •
2. Nota do R..: Criar um hedge ou proteção financeira contra o risco.
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que resta ao projeto diminui, torna-se mais fácil avaliar a probabilidade de risco e o impacto é mais facilmente definido e quantificado, mas até os paliativos mais simples podem ser de aplicação progressivamente dispendiosa.
Análise de risco Os benefícios de uma análise de risco incluem: • •
•
maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático; inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de trauma ocorrido durante a implementação do projeto; e quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões estratégicas.
Existem muitos programas que auxiliam a análise de risco em circunstâncias de especialização como atividades de construção ou engenharia mecânica (em que dados históricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa são freqüentemente disponíveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por computador para desenvolvimento de produto ou decisões de marketing. Esse nível de informação raramente está disponível para patrocinadores de projetos inovadores ou estratégicos, que envolvem conceitos com ampla gama de variáveis e poucos precedentes históricos (como o projeto de lixo nuclear descrito no Capítulo 2). Como acontece com a avaliação de risco, a análise de risco em projetos estratégicos precisa apoiar-se muito no julgamento pessoal. As técnicas de avaliação de riscos incluem: • • • •
análise de redes de atividade (PER, CPM, redes de precedência etc.) árvores de decisão; estimativa de valor esperado; e análise de sensibilidade.
Redes e análise de atividades As redes de atividades na análise de risco são usadas principalmente para isolar atividades e eventos que possam causar demora significativa e para estimar o custo do processo de “compressão” ou aceleração para levar o projeto de volta ao cronograma. A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a écnica de Avaliação e Revisão de Programas (PER), o Método do Caminho Crítico (CPM) ou uma forma de rede de precedência. Esses métodos traçam a seqüência lógica de atividades do
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projeto, mostrando interdependências (atividades que dependem da conclusão de alguma outra tarefa antes de poderem ser iniciadas) e a duração esperada de cada atividade. O CPM traça o caminho que não pode ser encurtado (Figura 3.2). Se o diagrama cobrir o projeto inteiro, a extensão desse caminho será a duração total do projeto. Eventos no caminho crítico que demoram mais do que o esperado ou começam mais tarde atrasarão a conclusão do projeto. Uma vez que tempo e custo estão intimamente relacionados, é provável que o atraso no projeto resulte em custo adicional. Uma demora longa pode resultar em penalidades ou pesado estouro nos custos. FIGURA 3.2
Segmento de seqüência de construção com caminho crítico — o caminho crítico sensível a riscos é representado pela linha forte
A 30 B 60
D 15
(313)
C 20
(430)
E 10 F 60
G 5
A “compressão” (acelerar atividades críticas mediante o aumento de recursos como mão-de-obra e/ou maquinário) pode custar caro (Figura 3.3). Se a duração estimada de uma atividade for duvidosa ou se o trabalho for vulnerável a complicações ou atrasos, o custo de compressão pode ser muito importante (Figura 3.4). Para ajudar na avaliação do significado, os riscos podem ser classificados por probabilidade e impacto em um referencial lógico (Figura 3.5). FIGURA 3.3
Tabela de seqüência e cálculo de custo adicional de redução da duração de uma atividade
Atividade
Depende de
Duração (dias)
A B C D
— — B A
30 60 20 15
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Custo diário da Custo diário de Custo diário da mão-de-obra mão-de-obra máquinas (2 turnos) (1 turno) $4 000 $6 000 $2 000 $4 000
$2 000 $1 000 $1 000 $2 000
$10 000 $15 000 $5 000 $10 000
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E F G
D C E&F
10 60 5
$2 000 $8 000 $5 000
— $3 000 $1 000
$5 000 $20 000 $10 000
O consumo de material não é alterado pela atividade acelerada Custo de compressão de 20 dias da Atividade B Custo planejado $ Mão-de-obra 60 dias a $6.000 360.000 Custo de máquinas 60 dias a $1.000 60.000
Custo de compressão Mão-de-obra 20 dias a $6.000 20 dias a $15.000 Máquinas 40 dias a $1.000
$ 120.000 300.000 40.000
Total
Total
460.000
420.000
Portanto, o custo de redução da atividade B para 40 dias seria de $40.000. FIGURA 3.4
Resumo dos custos de compressão para uma série de atividades selecionadas
Atividade Tempo normal Tempo de Total do custo Custo total de Redução Custo diário (dias) compressão normal $ compressão $ máxima do de compres(dias) tempo (dias) são $ 310 322 313 420 430
21 30 60 30 20
Totais
12 20 40 10 10
2100 4000 6000 3000 2000
4800 6500 9000 4500 3000
17 100
27 800
Custo total de compressão das atividades
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9 10 20 20 10
300 250 150 150 100
$ 10 700
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FIGURA 3.5
Tabela de classi�cação de risco
Grau de impacto na categoria
Probabilidade de risco
Improvável
Provável
Muito provável
Efeito menor nas Categorias A & B
Prioridade 3
Prioridade 3
Prioridade 2
Efeito crítico na Categoria B
Prioridade 2
Prioridade 2
Prioridade 1
Efeito grave nas Categorias A & B
Prioridade 2
Prioridade 1
Prioridade 1
Categoria A Categoria B
Poderia comprometer o resultado da idéia ou do projeto Poderia resultar em maior demora ou escalada de custos
Utilizando árvores de decisão e valores esperados As árvores de decisão e comparações de valores esperados constituem outro método útil de comparação dos fatores de risco. Elas traçam caminhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob uma classe de circunstâncias possíveis. São freqüentemente utilizadas com relação a valores esperados e tornamse progressivamente eficazes à medida que melhora a exatidão das informações estatísticas e a previsão. Quando valores monetários estão envolvidos na avaliação, muitas vezes se utiliza o método do valor esperado. O valor esperado é obtido pela multiplicação do resultado estimado de um evento por sua probabilidade. O exemplo mostrado na Figura 3.6 diz respeito à possibilidade de atraso no projeto devido a dificuldades no desenvolvimento. Nesse caso, o custo do atraso é estimado em $100.000 por mês e considera-se que o projeto poderia atrasar em até 10 meses. Os serviços de um consultor científico poderiam ser obtidos por honorários de $50.000 e considera-se que o efeito de sua consultoria profissional provavelmente reduziria a duração do atraso.
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FIGURA 3.6
Decisão de redução simples de atraso usando valores esperados
Eventualidade 10 meses — 50% 8 meses — 35%
(a)
5 meses — 15%
$ 1 000 000 x 0,5 = $ 500 000 $ 800 000 x 0,35 = $ 280 000 $ 500 000 x 0,15 = $ 75 000 $ 855 000
Decisão
Eventualidade 10 meses — 25% (b)
$ 1 000 000 x 0,25 = $ 250 000
8 meses — 30%
$ 800 000 x 0,3 = $ 240 000
5 meses — 45%
$ 500 000 x 0,45 = $ 225 000
$ 50 000 Total
715 000 50 000 765 000
A proposição é considerada à luz de três períodos possíveis de atraso — 10, 8 e 5 meses, respectivamente — (a) se o consultor não for contratado e (b) com os serviços do consultor, levando em conta probabilidades diferentes para cada período de atraso e o custo do consultor (se contratado) alcançar uma cifra de “valor esperado”.
Análise de sensibilidade A principal razão pela qual a análise de sensibilidade é importante para os que tomam a decisão é a existência dos problemas do mundo real em um ambiente dinâmico (Anderson, Sweeney e Williams, 1991). No trabalho de projeto, a análise de sensibilidade se concentra no efeito de risco derivado de mudanças que poderiam acontecer durante a implementação do projeto. Muitas se evidenciarão no estudo de viabilidade: mas algumas, em casos de decisões sobre estratégia e planejamento, graus de vulnerabilidade e medidas nas quais um risco poderia afetar o resultado do projeto, podem exigir análise adicional a fim de permitir que o problema possa ser evitado ou controlado. Projetos estratégicos como o projeto de disposição de lixo nuclear (Capítulo 2) são, obviamente, muito sensíveis à opinião política e viabilidade tecnológica. Porém, o caráter de longo prazo do problema crescente da remoção do lixo nuclear e o nível muito alto de financiamento poderiam, sem dúvida, ser fatores considerados nas decisões da Pangea de como prosseguir.
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Os fatores para análise em outras formas de projeto podem variar desde a instabilidade econômica regional até a efervescência política. Questões detalhadas em relação a financiamento e implementação, tais como a flutuação das taxas de câmbio, variações no custo de mão-de-obra, materiais ou transporte (quando estes constituem um item importante das despesas) ou em projetos que produzem receita, as flutuações na demanda podem ser analisadas para determinar o grau de variação que o projeto pode tolerar sem fracassar e o porte de qualquer provisão orçamentária exigida para amortecer o efeito do risco. Para muitos projetos uma análise dos diferentes efeitos de prováveis flutuações de custo, numa faixa estimada de ±10 ou 15%, será suficiente para indicar impacto financeiro. Outras questões podem ser mais complexas, envolvendo o uso de computadores para resolver problemas de programação linear, para os quais se dispõe de vários programas para assistência nas técnicas de análise de risco. Administrando os riscos
É sempre mais barato “detalhar” os riscos do que deixá-los para ser tratados durante a implementação do projeto. Tratar primeiro as ameaças graves
Os riscos de prioridade 1 são as ameaças mais severas ao projeto. São de dois tipos: aqueles com potencial de danos mais graves, e aqueles individualmente menos traumáticos, porém mais numerosos e dotados de um coeficiente de alta probabilidade de ocorrência, cujas conseqüências combinadas podem influenciar negativamente o resultado do projeto. Ao lidar com estas ameaças, considere: uma mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu impacto potencial (passe, por exemplo, para um contrato BOT (Build, Operate and Transfer 3) no qual grande parte do risco é assumida pelo empreiteiro); planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram; organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no início do ciclo de vida do projeto, quando eles podem ser facilmente retificados e a um custo mínimo;
•
• •
3. Nota do R.T.: O autor refere-se, provavelmente, a um tipo de contrato que seria uma extensão do EPC ( Engineering , Procurement and Construction), no qual o empreiteiro teria a responsabilidade de iniciar a operação do empreendimento, garantindo, também, o desempenho operacional contratado. Este tipo de contrato ainda é muito raro no Brasil.
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• •
medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo; e previsão de tempo adicional para acomodar as conseqüências da variação.
Reduzir as ameaças de nível inferior por meio do planejamento
Com os riscos de prioridade 2, minimize a ameaça na fase de planejamento mediante a eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado. Os riscos que não podem ser facilmente eliminados devem ser tratados no plano de contingência. As áreas de pequenos problemas — riscos de prioridade 3
Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas dificuldades de baixo impacto pode tornar-se bastante grave. Muitas dessas dificuldades terão fatores comuns ou derivarão da mesma fonte. Leve em consideração seu monitoramento e correção durante a implementação.
Antecipando o risco externo Projetos internos para reorganização, introdução de novos métodos ou rotinas são freqüentemente suscetíveis a resistência inesperada por parte dos empregados ou organizações de empregados que prevêem uma ameaça ao emprego, condições de trabalho ou rotina pessoal. Aqueles que conduzem estudos baseados na lógica devem estar atentos, portanto, a possíveis fontes de oposição e à necessidade de consulta junto aos potenciais interessados (possivelmente em uma frente ampla). Se há previsão de dificuldades, uma boa idéia talvez seja incluir um consultor generalista ou de relações públicas para avaliar qualquer ameaça externa e aconselhar sobre medidas para prevenir comentários mal informados, evitar apreensão ou combater a oposição.
Estudo de Caso
O projeto de reflorestamento
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de terra entre alguns antigos
monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial. A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção de madeira com a criação de uma área atraente de recreação, melhorando a paisagem local. As árvores, segundo se afirmava, também beneficiariam a ecologia, e a iniciativa tranqüilizaria os ambientalistas locais.
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Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com peritos da Comissão de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas, os funcionários do governo municipal consideraram impróprio e desnecessário um estudo de viabilidade. O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorável da mídia em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperação da terra ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Após a conclusão dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa de bosque, de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça seriam removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas. Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de várias pessoas que ele se dispusera a tranqüilizar. Membros de grupos ambientalistas fizeram piquetes nos limites da área, bloquearam portões de entrada e se acorrentaram a algumas árvores que deveriam ser removidas e substituídas. Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários violentos e cobertura desfavorável da mídia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do projeto, eram descritos como vândalos ambientais e destruidores de árvores seculares. Os peritos em reflorestamento explicaram que as árvores não eram tão velhas quanto as pessoas diziam; não tinham nenhum mérito, beleza ou significado particular; no geral estavam em péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não há nenhuma diferença entre uma árvore nova e uma velha, mas esses argumentos não surtiram nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaçavam sabotar o projeto inteiro. Para solucionar o conflito, foi chamado um mediador independente. Por fim chegou-se a uma solução de meio-termo, por meio da qual, com uma despesa adicional, algumas árvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio foi então concebido para permitir o uso de cerca de dois terços da área designada para o projeto. O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial e prestígio estavam comprometidos.
Este caso ilustra um dos muitos problemas que podem ser antecipados com o auxílio de um interessado e da avaliação sociológica durante o estudo de viabilidade, ou que dele resulte. Cientistas, funcionários florestais e outros percebiam as questões pelo lado da ciência e da lógica que conheciam. Reputando a si mesmos como peritos ambientais, demonstraram grande descaso pelas opiniões e sentimentos de outros interessados, ou seja, o público em geral (por mais desorientada que possa ter sido a reação pública). Eles não conseguiram prever nem evitar a frustração e intensidade da emoção, alimentada pela retórica, que pode ocorrer quando o hábitat de alguém é percebido como ameaçado ou cujos interesses são vistos como ignorados.
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Quando há falta de entendimento, os comentários sobre questões públicas são freqüentemente determinados mais pela emoção do que pela lógica. Uma vez que os sentimentos se tornam mais profundamente defensivos, o recurso à lógica é cada vez mais difícil. As lições do projeto de reflorestamento são: 1. Considere todos os que podem ter interesse no projeto (interessados = stakeholders ). 2. Esteja atento à necessidade de manter as pessoas informadas — todos os que podem tornar-se direta ou indiretamente interessados. 3. Quando em dúvida sobre a preocupação do público, consulte, explique e (se possível) envolva os potenciais interessados na discussão.
Equipes de pesquisa para novos conceitos A viabilidade de uma proposta de trabalho que abre novos caminhos ou exige o desenvolvimento de novos conceitos ou métodos não testados merece exame detalhado e especializado. Mesmo com a ajuda de técnicas especializadas de modelagem, a avaliação de risco em projetos de desenvolvimento e estratégicos é problemática. Profissionais e especialistas altamente qualificados muitas vezes são chamados para aconselhar na implementação, prever custos e resultados e avaliar riscos, porém, por mais especializadas que sejam suas opiniões, a viabilidade inevitavelmente dependerá muito de opinião e julgamento profissionais. A consecução de resultados será mais difícil de ser prevista, e as estimativas de tempo, custos e resultados serão menos confiáveis do que no caso de um projeto baseado na lógica, que recorre a processos bem experimentados e dados registrados. A equipe de estudo deve contar com o melhor know-how profissional disponível.
Estudo de Caso A experiência da Rolls-Royce — 1a parte
O nome Rolls-Royce é conhecido no mundo inteiro pelos automóveis de alta qualidade e pelo projeto e fabricação de uma famosa linha de motopropulsores para aviação. O RB211 foi um ambicioso conceito de projeto turbo-ventilador conhecido pelo resultado traumático que temporariamente levou esta famosa companhia a uma situação de submissão. Um contrato para projeto e fornecimento de motores para o Lockheed Tristar foi assinado sob um quadro de forte competição de preços e um acordo de preços
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fixos para o desenvolvimento e fornecimento de motopropulsores RB211. Quando o contrato foi assinado, importantes detalhes do projeto e alguns processos essenciais ainda precisavam ser solucionados e, por isso, o projeto envolvia altos níveis de risco tecnológico e financeiro. Os custos de desenvolvimento tinham sido avaliados de modo irrealista entre 60 e 70 milhões de libras, e datas de conclusão específicas estavam sujeitas a pesadas multas por atraso. Com o passar do tempo, o desenvolvimento ficou seriamente atrasado e, em meados dos anos de 1970, dizia-se que os custos haviam-se elevado a cerca de 170 milhões de libras. Havia uma terrível necessidade de mais dinheiro, e a limitada ajuda passível de ser obtida do governo e do setor bancário era insuficiente para financiar a conclusão de projeto. A Rolls-Royce estava prestes a perder muito com o desenvolvimento, e o atraso na entrega ainda acarretaria mais penalidades. Previam-se perdas da ordem de 100 milhões de libras e, por conselho do governo, a companhia entrou com pedido de falência, invalidando o contrato com a Lockheed , mas evidentemente incorrendo em considerável aborrecimento e perda de prestígio. Segmentos do império Rolls-Royce foram então nacionalizados.
Quatro dentre as muitas lições a serem tiradas deste projeto de alto risco são as seguintes: 1. Esteja atento aos perigos da conveniência do mercado. 2. Não confunda possibilidade tecnológica com viabilidade prática. 3. Sempre que possível, adote uma abordagem alternativa para reduzir o risco. 4. Defina prazos realistas e use cláusulas de penalidade.
Estudo de Caso
A experiência da Rolls-Royce — 2 a parte: retorno às melhores práticas
Com a passagem do tempo, fizeram-se avanços significativos e a Rolls-Royce recu-
perou a supremacia na fabricação de motores. As lições aprendidas durante o fracasso do RB211 foram bem aproveitadas. A Rolls-Royce recuperou sua reputação e o domínio na indústria da aviação, com grupos motopropulsores como o gigantesco Trent 800 , sem concorrente contemporâneo. Um projeto benchmark
A decisão de estabelecer liderança mundial na usinagem de lâminas de turbinas foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovada uma proposta para construir,
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equipar e estabelecer uma nova instalação de usinagem. A instalação destinava-se a ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, métodos de fabricação, custo do produto e satisfação do cliente. A intenção era alcançar uma redução de 50% em todas as categorias do custo de usinagem, uma redução de 75% da não-conformidade a partir do início e aprimoramento contínuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepção do molde até o despacho, correspondendo a uma redução de cerca de 80% do estoque (M. Hullands, gerente de projeto, 1999). Uma combinação de planejamento eficiente em todos os níveis, know-how tecnológico, boa comunicação, trabalho em equipe e administração de pessoal permitiu que o projeto fosse concluído com sucesso. A nova fábrica foi inaugurada apenas 326 dias após a cerimônia de lançamento do projeto (A. McLay, gerente de programas, 1999). Sucesso continuado de mercado
A British Airways preferiu o RR Trent para os seus 17 novos Boeings 777, já que esses motores podiam fornecer potência extra e, no início de 1999, a maior capacidade de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Pacific , a Singapore Airlines , a American e a Delta. Quando a RR aumentou sua participação de mercado com preços mais baixos, informou-se que a General Electric e a Pratt & Whitney estavam pressionando a Boeing para obter exclusividade e proteger seu investimento. Informava-se que, para eles, o custo do desenvolvimento e certificação desse motor excedia 1 bilhão de dólares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia de mercado podia não ser grande o bastante para que recuperassem seus custos. Os fabricantes de motores enfrentaram, então, o dilema da possível perda de vendas para seus motores de potência mais baixa utilizados nos modelos B777 padrão (Tomas, 1999).
A Rolls-Royce saltou de volta à supremacia e demonstrou um novo refinamento em habilidades de projeto. O alto custo de desenvolvimento em tais áreas complexas ressalta a necessidade de uma previsão acurada, decisões de longo alcance sobre a capacidade tecnológica, fixação de preços, posição de mercado, análise cuidadosa de risco financeiro e a disponibilidade de financiamento para cobrir todas as eventualidades.
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FIGURA 3.7
Fases de um projeto típico de desenvolvimento
(De Webb, A. [1994], Managing Innovative Projects [Fig. 5], Chapman & Hall , reproduzido com permissão.) Pontos de revisão do projeto
De�nição Protótipo
Desenvolvimento Produção em escala real
P&D preliminar De�nição do projeto Projeto do protótipo Fabricação Testes do protótipo
Desenvolvimento do projeto-padrão Fabricação Desenvolvimento dos testes-padrão Engenharia de valor Estudos de produção
Projeto de produção Projeto de ferramentas e processos Lote de pré-produção Aquisição de ferramentas Produção plena e processos
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Prevendo a Sustentabilidade (ou auto-sustentação) A probabilidade de benefício residual e prolongado resultante de um desenvolvimento dispendioso é preocupação constante de prestadores de assistência nacionais e internacionais, que têm uma consciência aguda de que os benefícios de projetos em países em desenvolvimento são, quase sempre, de vida curta. A capacidade de auto-sustentação (sustentabilidade), portanto, é objeto de importante consideração para ser incluído em recomendações de viabilidade e pode exigir a formulação cuidadosa de estratégia que garanta o benefício duradouro do projeto.
Estudo de Caso Regionalizando os cargos na administração da aviação (viabilidade e sustentabilidade)
A administração de uma companhia aérea ou de um departamento de aviação civil
exige os mais altos padrões internacionais de habilidade administrativa e especializada, numa combinação de complexas funções técnicas, legais e operacionais. As obrigações da tripulação, a política e planejamento do transporte aéreo, o controle de tráfego, instalações para pouso, terminal e instalações de segurança da aviação devem seguir padrões internacionalmente aceitos. Diante de uma escassez aguda de pessoal qualificado, muitos países em desenvolvimento são obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nível superior. Essa situação é onerosa e quase sempre politicamente indesejável. Com a independência, a Papua-Nova Guiné dependia muito do know-how australiano. A maioria dos cargos superiores da aviação era ocupada por estrangeiros que, além de suas obrigações cotidianas, eram nominalmente responsáveis por “treinar” seus “congêneres” locais contratados. Em alguns casos, um contratado “nacional” para cargo superior era “assistido” por um estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela da responsabilidade pelas decisões e fazia a maior parte do trabalho. Com exceção da Manutenção de Aeroporto e Controle de ráfego Aéreo (áreas satisfatoriamente cobertas pela existência de uma Faculdade de reinamento em Aviação eficaz e bem administrada), durante vários anos pouco progresso foi obtido na lotação de alguns cargos-chave. Muito poucos “nativos” tornaram-se competentes em cargos de alto nível e aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para outros campos de trabalho mais lucrativos, deixando o Departamento da Aviação Civil novamente desprovido de especialistas dessa espécie. Os esforços combinados de agências de ajuda internacional resultaram em um programa de treinamento internacional em jurisdições estrangeiras aceitas. Essas medidas de treinamento aprovadas pela ICAO (Organização Internacional da Aviação Civil) geralmente tinham êxito e vários postos foram preenchidos com sucesso.
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Embora os novos ocupantes carecessem de experiência, eles conheciam o básico de seus cargos e notou-se uma melhoria inicial. Mas a melhoria não se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recémtreinados haviam pedido demissão ou, devido à capacidade demonstrada, foram promovidos para outros departamentos.
Podemos tirar as seguintes conclusões desse caso: 1. A habilidade em situações administrativas complexas normalmente é o resultado de uma combinação entre treinamento e experiência no trabalho durante um certo tempo. Esta é a base do desenvolvimento pessoal. 2. Na ausência de metas claramente definidas para progresso individual, a contratação de “contrapartes” ou contratações “nominais” (nas quais o verdadeiro trabalho é feito por outra pessoa) é de valor muito limitado. 3. Medidas eficazes podem ser tomadas para acelerar o desenvolvimento de gerentes superiores, mas treinar um grupo seleto de ocupantes de cargos resultará apenas em uma melhoria temporária. 4. A melhoria sustentável necessitaria de um programa de sucessão e desenvolvimento do quadro de pessoal — um projeto de longo prazo para treinar e orientar o desenvolvimento de um número adequado de gerentes para cada nível hierárquico e possibilitar que eles se qualifiquem para promoções sucessivas para cargos superiores. Não fazia nenhum sentido promover um gerente competente em um cargo presente se a promoção provocava uma lacuna gerencial séria em um nível inferior. 5. Era necessária uma “suficiência de capacidade gerencial” em cargos superiores e subordinados. 6. Para dar conta da saída de funcionários e da progressão acelerada, três possíveis ocupantes para cargos-chave em cada nível tinham de ser identificados e treinados para a futura ocupação de cada posto mais graduado. PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1. Qual
é o valor e o propósito de uma proposta inicial de projeto?
2. Explique
a diferença entre uma proposta preliminar de projeto e um relatório de estudo de viabilidade.
3. Como a composição de uma equipe de estudo de viabilidade para
uma proposta baseada na lógica pode diferir da de um projeto novo ou inovador?
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4. Que
instruções seriam de importância capital para orientar uma equipe de estudo de viabilidade para um grande projeto de desenvolvimento?
5. Liste
fontes importantes de riscos do projeto e discuta como esses riscos podem ser identificados.
6. Discuta
projeto.
métodos apropriados de análise de risco em diferentes tipos de
7. Construa
um exemplo simples para mostrar o custo de “compressão” para encurtar a duração das atividades no caminho crítico de um projeto.
8. Considere
as circunstâncias nas quais seria apropriado usar uma árvore de decisão e valores esperados para obter uma estimativa de risco do projeto.
9. Considere
um projeto para introduzir novos métodos de trabalho, controle da qualidade total (QC) e/ou métodos just-in-time (JI) em uma empresa fabril e liste a natureza e possíveis conseqüências de tal mudança e como sua viabilidade poderia ser avaliada.
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Capítulo 4
Os Processos de Gerenciamento de Projetos* Carlos Magno da S. Xavier
A maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização é proporcional à sua habilidade em realizar os processos necessários à condução de seus projetos, sendo fundamental a existência de padrões, métricas e controles, assim como o aperfeiçoamento contínuo desses processos.
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos : como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
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4.1 INTRODUÇÃO PROCESSO É UMA seqüência
repetiti va de operações, com o ob jeti vo de produzir resultados padronizados. Os processos de um pro jeto são realizados por pessoas e, geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de pro jetos e processos orientados a produto. Processos de gerenciamento de pro jetos: descre vem e organizam o trabalho do pro jeto, como o processo de elaborar o cronograma de um pro jeto. Processos orientados a produto: especificam e criam o produto, são tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a área de aplicação. Um exemplo seria o processo de elaboração da planta de uma casa a ser construída.
Neste li vro, o foco é nos processos de gerenciamento de pro jetos, que o PMBOK® organiza em cinco grupos:
processos de iniciação: processos de autorização para que se dê início a
um pro jeto ou a uma de suas fases; processos de plane jamento: processos de criação e manutenção do plano do pro jeto, selecionando o melhor caminho para que se jam alcançados os ob jeti vos propostos; processos de execução: processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi plane jado de forma a atender às especificações do projeto; processos de monitoramento e controle: processos que buscam garantir que os ob jeti vos do pro jeto se jam atingidos. Realizam o acompanhamento e a medição regular do progresso, visando à identificação de des vios do plano e implementando ações correti vas, quando necessárias; processos de encerramento ou fechamento: processos de formalização do fim do pro jeto ou de uma fase, comunicação de tais eventos às partes interessadas, arqui vamento e aceitação final da fase ou do pro jeto.
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A Figura 4.1 ilustra a interação entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, que se assemelha ao ciclo plan-do-check-act (PDCA): plane jar-fazer-verificar-agir, conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no American Society for Quality Handbook (ASQ), 1999. FIGURA 4.1 Os grupos
de processos de gerenciamento de projetos
MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO PLANEJAMENTO DO PROJETO
INICIAÇÃO DO PROJETO
ENCERRAMENTO DO PROJETO
EXECUÇÃO DO PROJETO
Fonte: Adaptação da Figura 3-1 do PMBOK®
As saídas de um processo são, em geral, entradas para outro processo de gerenciamento. Ao nos focarmos nessas ligações, podemos descre ver cada processo em termos de:
entradas: informações ou documentos que sofrerão/gerarão algum tipo de ação no processo;
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técnicas e ferramentas: mecanismos aplicados às entradas responsá veis pela geração das saídas; saídas: documentos ou itens documentá veis que são o resultado do processo.
Por exemplo, o processo de “Desenvolvimento do Cronograma do Pro jeto” é responsá vel por estabelecer as datas de início e de conclusão das ati vidades. Uma das entradas para esse processo é o calendário, com os períodos em que o trabalho estará autorizado. Uma ferramenta é o uso de software de gerenciamento de pro jetos ( Microsoft Pro ject , Primavera etc.). Uma técnica é a simulação (análise de cenário do tipo “e se?”), que en vol ve o cálculo de várias durações do pro jeto, considerando-se di versos con juntos de premissas sobre as ati vidades. Uma das saídas desse processo é o próprio cronograma do pro jeto. Os processos de gerenciamento não ocorrem somente uma vez durante o pro jeto, podendo ocorrer em todas as fases. Por exemplo, durante a construção de uma casa é necessário autorizar o início da fase (iniciação), atualizar eventualmente o escopo, o cronograma e o orçamento (plane jamento) em função da fase anterior de design, executar o trabalho plane jado (execução), monitorar o trabalho em andaFIGURA 4.2 O nível de atividade dos grupos de
processos de gerenciamento em uma fase do projeto
I PROCESSOS DE INICIAÇÃO E D A D I V I T A
P PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE EXECUÇÃO C PROCESSOS DE CONTROLE F PROCESSOS DE FECHAMENTO
E D L E V Í N
E P I
F C
I N ÍC I O D A FA S E
TEMPO
F I M D A FA S E Fonte: Adaptação da Figura 3-2 do PMBOK®
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mento e empreender ações corretivas (monitoramento e controle), além de formalizar o fim da construção (fechamento). A Figura 4.2 apresenta, de forma genérica, o ní vel de ati vidade dos grupos de processos durante uma fase do pro jeto. 4.2 AS ÁREAS E OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK® PARA O GERENCIAMENTO DE um pro jeto, com a aplicação
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às suas ati vidades, a fim de atender ao propósito para o qual ele foi autorizado, o PMBOK® propõe nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custos, qualidade,recursos humanos (RH), comunicações, riscos, aquisições e integração, que podem ser visualizadas na Figura 4.3. FIGURA 4.3 As áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos
RH CUSTOS
AQUISIÇÕES
TEMPO
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
COMUNICAÇÕES
r o t u a o l e p o d a r o b a l E : e t n o F
QUAL I DA DE RISCOS
Estas áreas descre vem os conhecimentos e as boas práticas relacionadas ao gerenciamento de pro jetos com base nos processos que as compõem. A seguir, são apresentadas as descrições dos processos de cada uma delas, segundo o PMBOK®.
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Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui apenas todo o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de:
Coletar requisitos: define e documenta as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders , assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos (escopo do cliente); definir o escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do projeto; criar a EAP: é o processo necessário para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; verificar o escopo: formaliza a aceitação das entregas concluídas do projeto; controlar o escopo: monitora o status e controla as mudanças feitas no escopo do projeto.
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Descreve os processos relativos ao término do projeto dentro do prazo determinado. Ele consiste nos processos de:
Definir as atividades: identifica as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto; seqüenciar as atividades: identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma; estimar recursos da atividade: estima o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma; estimar duração da atividade: estima o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas; desenvolver o cronograma: é o processo necessário para analisar os recursos essenciais, as restrições do cronograma, as durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto;
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controlar o cronograma: controla as mudanças feitas no cronograma do projeto.
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Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, cálculo do orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de:
Estimar os custos: desenvolve uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto; determinar o orçamento: é o processo necessário para agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos; controlar os custos: influencia os fatores que criam as variações e controla as mudanças no orçamento do projeto.
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Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto satisfará os ob jetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de:
Planejar a qualidade: é o processo necessário para identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los; garantir a qualidade: aplica as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos; controlar a qualidade: é o processo necessário para monitorar resultados específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade, e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de:
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Desenvolver o plano de recursos humanos: é o processo necessário para identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal; contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obtém os recursos humanos necessários para terminar o projeto; desenvolver a equipe do projeto: melhora as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; gerenciar a equipe do projeto: acompanha o desempenho de membros da equipe, fornece feedback, resolve problemas e coordena mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
GERENCIAMEN TO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Descreve os processos relativos a geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de:
Identificar os stakeholders (partes interessadas): identifica as pessoas ou organizações interessadas, impactadas ou envolvidas com o sucesso do projeto; planejar as comunicações: é o processo requerido para determinar as necessidades de informação e comunicação das partes interessadas no projeto; distribuir as informações: coloca as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno; relatar o desempenho: é o processo necessário para coletar e distribuir informações sobre o desempenho. Isso inclui relatório de andamento, medição do progresso e previsão; gerenciar as partes interessadas: gerencia a comunicação, a fim de satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto, e resolve problemas com elas.
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Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de:
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Planejar o gerenciamento de riscos: é o processo necessário para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; identificar riscos: determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características; realizar análise qualitativa de riscos: prioriza riscos para análise ou ação adicional subseqüente por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; realizar análise quantitativa de riscos: analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto; planejar as respostas aos riscos: desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; monitorar e controlar os riscos: é o processo necessário para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar os novos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante todo o ciclo de vida do projeto.
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Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de:
Planejar as aquisições: determina o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso, documentando os requisitos de produtos, serviços e resultados, e identifica possíveis fornecedores; conduzir as aquisições: obtém informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas e também revisa ofertas, escolhe entre possíveis fornecedores e negocia um contrato por escrito com o fornecedor; administrar as aquisições: é o processo necessário para gerenciar o contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor; encerrar as aquisições: termina e liquida cada aquisição, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerra cada contrato aplicável ao pro jeto ou a uma fase do projeto.
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GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos seguintes processos:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: trata, principalmente, da formalização da autorização do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase dele; desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar a execução do projeto: é o processo necessário para orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto; monitorar e controlar o trabalho do projeto: é o processo necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e tendências para efetuar melhorias no processo; realizar o controle integrado de mudanças: controla os fatores que criam mudanças para garantir que elas sejam benéficas, determinar se houve alguma mudança e gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem; encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase dele.
O PMI considera a integração uma das maiores e mais importantes preocupações do gerente de pro jeto. A Figura 4.4 apresenta uma visão geral dos 42 processos de gerenciamento de pro jetos, acima descritos, associados aos cinco grupos de processos citados no subitem 4.1 (iniciação, plane jamento, execução, monitoramento e controle e encerramento). O mapeamento dos processos em relação aos seus grupos e às áreas de conhecimento também pode ser verificado na Figura 4.5.
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s o t e j o r p e d o t n e m a i c n e r e g e d s o s s e c o r p 2 4 s o d l a r e g o ã s i V 4 . 4 A R U G I F
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) I M P (
e t u t i t s n I t n e m e g a n a ® M K O t c e B j o r M P P o
- d o 9 ã ç 3 i d e e 8 ª 4 3 ® , K 7 O 3 , B 6 M P 3 , o 5 . d 3 ” s t a f r a r u g D i e r F u s a s o d s p e x õ E ç “ a : e t p t a n d o F A
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FIGURA 4.5 As áreas de conhecimento do ÁREAS DE CONHECI� MENTO
Gerenciamento da integração
gerenciamento de projetos e seus processos
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS INICIAÇÃO
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
PLANEJAMENTO
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
EXECUÇÃO
• Orientar e gerenciar a Execução do Projeto
MONITORAMENTO E CONTROLE
ENCERRA� MENTO
• Monitorar e controlar o trabalho do Projeto • Realizar o Controle Integrado de Mudanças
• Encerrar o Projeto ou fase
Gerenciamento do escopo
• Coletar os requisitos • Definir o Escopo • Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EA)
• Verificar o escopo • Controlar o escopo
Gerenciamento do tempo
• Definir a atividade • Seqüenciar as atividades • Estimar os recursos da atividade • Estimar a duração da atividade • Desenvolver o cronograma
• Controlar o cronograma
Gerenciamento de custos
• Estimar os custos • Determinar o orçamento
• Controlar os custos
Gerenciamento da qualidade
• Planejar a qualidade
• Realizar a Garantia da qualidade
• Planejar Recursos Humanos
• Contratar e mobilizar a equipe • Desenvolver a equipe • Gerenciar a equipe do projeto
• Planejar as comunicações
• Distribuir informações • Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Gerenciamento de recursos humanos
Gerenciamento de comunicações
• Identificar as partes interessadas
Gerenciamento de riscos
• Planejar o gerenciamento de riscos • Identificar os riscos • Analisar qualitativamente os riscos • Analisar quantitativamente os riscos • Planejar respostas aos riscos
Gerenciamento de aquisições
• Planejar as aquisições
• Realizar o Controle de qualidade
• Relatar o desempenho
• Monitorar e controlar os riscos
• Conduzir as aquisições
• Administrar as aquisições
• Encerrar as aquisições
Fonte: Tradução da Tabela 3-1 do PMBOK®
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4.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO QUANDO SE VAI GERENCIAR um
pro jeto, um grande desafio é definir claramente os produtos e/ou ser viços relacionados aos seus ob jeti vos, os quais serão entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que de ve ser realizado pela equipe do pro jeto. Esses produtos e ser viços são os deliverables (entregas) do projeto. O PMBOK ® define deliverables como: “qualquer resultado mensurá vel, tangí vel e verificá vel que de ve ser produzido para completar o pro jeto ou parte dele”. A definição do escopo em um pro jeto não é uma necessidade dos tempos atuais. Ve ja, por exemplo, o escopo do pro jeto de construção de uma cidade romana, que é apresentado na Figura 4.6, e a estrutura inicial do escopo de um complexo piramidal na Figura 4.7 (cedida por Alessandro Prudêncio Lukosevic). A importância do gerenciamento do escopo pode ser verificada no resultado da pesquisa realizada pelo site gantthead.com em agosto de 2003, que le vantou as dez maiores razões para o insucesso de projetos, nas quais o escopo tem papel destacado: 1 2 3 4
5 6 7 8
9 10
Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; falha na identificação ou no gerenciamento de expectativas; liderança pobre em vários níveis; falha em identificar, documentar e acompanhar adequadamente requisitos (escopo); planos e processos de planejamento pobres; estimativas de esforço pobres; falta de alinhamentos cultural e ético; não-alinhamento entre a equipe do projeto e o negócio ou outra organização e o cliente; métodos inadequados ou mal empregados; comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso.
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FIGU FIGURA RA 4.6 O escopo do projeto de construção de uma cidade
romana
CONSTRUÇÃO TÍPICA CONSTRUÇÃO DE CIDADE ROMANA
ESCOLHA DO LOCAL
PLANEJAMENTO DA OBRA
O imperador decide se constrói uma cidade ou um vilarejo
Elaboração do plano da cidade durante o inverno
Pesquisa do local
Determinação do layout
Exame por um sacerdote do fígado de um coelho para determinar o acerto do local Decisão do local
Determinação da população máxima
Determinação do espaço para atividades de recreação
Anfiteatro
CONSTRUÇÃO
Início do festival de encerramento das obras Convocação de especialistas em construção e soldados aposentados Edificação de um campo militar Estradas Pontes Aquedutos Fortificação e determinação do tamanho final
Teatro Termas Fim do planejamento no início da primavera
Movimentação de habitantes e construção de suas casas Termas Teatro Anfiteatro Finalização das obras Fonte: Elaborado pelo autor
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FIGU FIGURA RA 4.7 A estrutura inicial do
escopo do projeto de um complexo piramidal
o i c n ê d u r P o r d n a s s e l A e d o ã ç i u b i r t n o C
É impor importan tante te neste neste momen momento to dife diferen renciar ciarmos mos esco escopo po do produ produto to de escoescoprimeiro ro está está rela relacio ciona nado do ao con junto junto de carac caracte terís rísti ticas cas e funpo do pro jeto jeto. O primei ções que o produ produto to final final de ve possuir, possuir, sendo sendo repre represen senta tado do em docu documen mentos tos como: como: requi requisi sitos, tos, espe especi cifi fica cações, ções, dese desenhos nhos etc.; já o segun se gundo do está está rela relacio ciona nado do ao trabatrabalho que de ve de ve ser ser reali realiza zado do para para que se ja se ja entre entregue gue o produ produto to final final do pro jeto jeto com as carac caracte terís rísti ticas cas e funções funções que foram foram defi defini nidas. das. O esco escopo po do pro jeto jeto é repre represensentado tado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que contém con tém os deli delive vera rables bles (entregas) que de vem ser ge gerados rados no pro jeto jeto.. Por exemplo, exemplo, se o pro je pro jeto to for de desen desen vol vimen vimento to de um siste sistema ma de infor informamação, o esco escopo po do produ produto to será repre represen senta tado do em uma Espe Especi cifi fica cação ção do Siste Sistema. ma. O esco escopo po do pro jeto jeto (repre (represen senta tado do na EAP) consis consiste te no con junto junto de entregas (produ (produtos tos e ser viços) viços) que de vem ser gera geradas das para para que o siste sistema ma de infor informa mação ção se ja entre entregue. gue. A EAP conte conterá, rá, além do próprio próprio siste sistema ma que será será desen desen vol vol vido, vido, as entregas neces necessá sárias rias ao geren gerencia ciamen mento to do pro jeto jeto (plano, (plano, rela relató tórios rios etc.), os docu do cumen mentos tos do siste sistema, ma, testes testes e treina treinamen mento to de usuários, usuários, poden podendo do incluir incluir a monta montagem gem do ambien ambiente te de desen desen vol vimen vimento to (hardwa treinamen mento to do pessoal pessoal de hardware re e softwa software re), o treina desen desen vol vo vimen lvimento to etc. A Figu Figura ra 4.8 compa compara ra o esco escopo po do produ produto to com o do pro je pro jeto to..
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FIGU FIGURA RA 4.8 Escopo do produto
Escopo do projeto
ESCOPO DO PRODUTO
As características ou funções que devem ser incluídas no produto ou serviço, representadas por meio dos “requisitos”
ESCOPO DO PROJETO
O trabalho que deve ser executado, a fim de fornecer um produto com as características e funções especificadas, representado em uma Work Breakdown Structure (WBS)
A gerên gerência cia do esco escopo po do pro jeto jeto abrange abrange os proces processos sos exigidos para para garantir que somente ele inclua inclua todo todo o traba trabalho lho neces necessá sário, rio, para para ser terminado com sucesso. A preocu preocupa pação ção funda fundamen mental tal compreen compreende de defi definir nir e contro controlar lar o que está está ou não incluí incluído do no pro jeto. jeto. Os proces processos sos da gerên gerência cia do esco escopo po do pro jeto jeto são:
Coletar requisitos: define e documenta as características dos produtos e
serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders , assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos (escopo do cliente); definir o escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do projeto; criar a EAP: é o processo necessário para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; verifi ver ificar car o escopo esc opo : formaliza a aceitação das entregas concluídas do projeto; controlar o escopo: consiste em monitorar o status do escopo do projeto e controlar as suas mudanças.
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A Figura 4.9 representa os cinco processos de gerenciamento do escopo, as suas principais entradas e saídas e a forma como eles se comunicam entre si. Para melhor entendimento da figura, foram colocadas somente as principais entradas e saídas. FIGURA 4.9 Os processos de gerenciamento do escopo e suas principais entradas e s aídas
Mudanças aprovadas
CONTROLAR O ESCOPO
Linha de base ajustada
EAP + dicionário
Termo de Abertura do Projeto COLETAR OS REQUISITOS
Escopo do cliente
DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO
Declaração do Escopo do Projeto
CRIAR A EAP
EAP + dicionário
Entregas
VERIFICAR O ESCOPO
Entregas aceitas
Como o escopo do projeto começa a ser delineado quando da sua concepção, seleção e autorização, este assunto será abordado no próximo capítulo, antes de entrarmos especificamente nos processos de gerenciamento do escopo.
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Capítulo 5
O processo de Coletar os requisitos (escopo do cliente)* Carlos Magno da S. Xavier
“Eu sei que você acredita que entendeu o que você pensa que eu disse, mas eu não estou certo de que você compreendeu que o que você ouviu não é o que eu quis dizer.” (Autor anônimo)
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos : como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
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5.1 INTRODUÇÃO NO CAPÍTULO ANTERIOR ,
vimos como um pro jeto é autorizado por meio de um Termo de Abertura do Projeto ( Project Charter ). Com esse documento em mãos, o gerente do pro jeto pode iniciar o planejamento do projeto. No livro “ Metodologia de gerenciamento de projetos – Methodware®”1 os autores recomendam que, como primeiro passo do planejamento do projeto, sejam identificadas as partes interessadas (stakeholders ) e montada uma equipe para o planejamento do projeto. A idéia é obter o comprometimento desses stakeholders com o projeto na medida em que eles participam dele desde o seu planejamento. A Tabela 5.1 apresenta um modelo para o registro dos stakeholders do pro jeto. Para efeito deste livro, interessa-nos em especial identificar aqueles que estarão envolvidos na definição, no aceite e controle do escopo do projeto. TABELA 5.1 Registro dos stakeholders do projeto
Registro dos stakeholders do projeto ID
Nome
Organização/Cargo
Telefone/E-mail
Envolvimento
1 2 3 4
O primeiro processo de planejamento do escopo é o Processo de Coletar os Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK®, tem o objetivo de definir e documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders . Os requisitos são condições ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço, ou resultado do projeto, para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outro
1 XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos – Methodware®: abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
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documento formal. Esses requisitos precisam ser definidos, analisados e reportados com detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e controlados durante a execução do projeto. As informações, tais como as características e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s) final(is) do projeto e as expectativas das partes interessadas, são fundamentais para o sucesso do projeto. Todo projeto possui um ou mais clientes, sejam eles internos ou externos. A visão que eles têm do escopo do projeto é o que o PMBOK® chama de requisitos. Na prática, a coleta dos requisitos estabelece os produtos e serviços que serão gerados e entregues ao cliente, o que denominamos “escopo para o cliente” ou “escopo do cliente”. Porém, para que seja gerado o escopo para o cliente, outras entregas devem ser geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construção de uma termoelétrica, estabelecendo todas as características que ela deve ter, podendo ter fornecido inclusive um projeto básico de engenharia. Para que a termoelétrica seja construída são necessários: aquisição das turbinas, transporte marítimo e terrestre, seguro e outras entregas, não solicitadas pelo cliente. A definição dessas outras entregas depende da estratégia de condução do projeto e será vista no próximo capítulo. Dessa forma, o escopo do projeto é maior que o escopo para o cliente. A Figura 5.1 mostra graficamente que o escopo para o cliente é parte do escopo do projeto. A coleta dos requisitos dos stakeholders (escopo na visão do cliente) irá facilitar os processos de definição do escopo do projeto e a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Para iniciar a coleta do escopo do cliente, é necessário que entendamos a sua necessidade, pois o que ele está solicitando pode ou não resolver o seu problema que o levou a solicitar o projeto. Por exemplo, um arquiteto, antes de dar início ao planejamento da casa de um cliente, precisa saber a finalidade da casa: será a casa onde o cliente vai morar, será a casa onde o cliente abrirá o seu negócio, qual será o negócio a ser oferecido nessa casa? Esta primeira informação do objetivo do projeto é fundamental e já deve ter sido estabelecida no Termo de Abertura do Projeto, visto no capítulo anterior.
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FIGURA 5.1 Escopo
do projeto Escopo para o cliente
Depende da estratégia de condução do projeto
Plano de gerenciamento do projeto, treinamento da equipe etc.
ESCOPO PARA O CLIENTE
Entregas para o cliente
Escopo do projeto
O arquiteto não pode, portanto, começar a elaborar o projeto da casa, tampouco definir as atividades a serem executadas, sem antes saber a finalidade para a qual o cliente deseja utilizá-la. Após essa informação, o arquiteto precisará saber mais detalhes, como: qual o tamanho da casa, quantos cômodos são desejados, quantos ambientes são necessários etc. As respostas servirão como base para que o arquiteto elabore o plano da casa conforme seu cliente a deseja. Por último, informações ainda mais específicas irão ajudar na criação de uma casa perfeita para determinado cliente, por exemplo: se o cliente tem filhos, qual a idade deles, ou então, qual nicho de mercado o restaurante pretende atender etc. Com todas essas informações em mãos, o arquiteto será capaz de elaborar uma casa que irá corresponder exatamente às expectativas de seu cliente. O arquiteto, então, terá mais chances de concluir com sucesso o seu projeto. A Figura 5.2 representa as entradas, as técnicas e ferramentas e as saídas do Processo de Coletar Requisitos de acordo com o PMBOK®.
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FIGURA 5.2 Os
componentes do processo de coletar os requisitos
TÉCNICAS E FERRAMENTAS
ENTRADAS
• Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter ) • Registro dos stakeholders
• Entrevistas • Grupo de foco • Workshops
• Técnicas criativas de grupo • Técnicas de tomada de decisões em grupo • Técnicas de questionamento e pesquisa • Técnicas de observação • Protótipos
SAÍDAS
• Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente) • Matriz de Requisitos Requisitos • Documentação do escopo do cliente (requisitos (requisitos dos stakeholders )
5.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS
O Processo de Coletar os Requisitos dos stakeholders começa com a análise das informações contidas no Termo de Abertura do Projeto ( Project Charter ) e no Registro dos Stakeholders . 5.2.1 Termo de Abertura do Projeto ( Project Charter )
O Termo de Abertura do Projeto é o documento em que se encontram os ob jetivos gerais e a descrição dos produtos do projeto, projeto, ambos importantes importantes para entender as exigências dos stakeholders .
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5.2.2 Registro dos stakeholders (partes interessadas) O registro dos stakeholders é usado para identificar as partes envolvidas no pro-
jeto que podem prover informações detalhadas de suas expectativas expec tativas para com o projeto. Um modelo foi visto na Tabela 5.1. 5.3 TÉCNICAS 5.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS 5.3.1 Entrevistas
As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de perguntas para coletar informações relevantes sobre as características exigidas pelos stakeprojeto. Ao entrevistar os principais participantes do projeto, as parholders do projeto. tes interessadas, e os especialistas no tópico do projeto, o processo de identificação e definição dos requisitos desejáveis fluirá de forma rápida e acertada. 5.3.2 Grupo de foco
O grupo de foco tem como objetivo juntar os principais stakeholders e os especialistas do projeto para que todos entendam melhor sobre os resultados que podem ser gerados após a conclusão do projeto. Um instrutor guia o grupo numa discussão interativa cujo objetivo é extrair, o mais naturalmente naturalmente possível, o desejo final das partes interessadas. 5.3.3 Workshops Workshops são oficinas de discussão que unem as diferentes partes envolvidas
no projeto. Partes com diferentes funções no projeto, experiências e objeti vos, para definir de forma abrangente as especificações especifi cações finais do projeto. Os workshops são uma excelente maneira de criar comprometimento, relacionamento e consenso entre os stakeholders do projeto, com isso, melhorar a comuc omunicação entre eles, o que é fundamental para o bom andamento do projeto. Os workshops, normalmente, começam coletando as exigências dos o bjetivamente, e, as qualificam e priorizam. Por último são stakeholders e depois, objetivament definidas as metas que garantirão o cumprimen c umprimento to das exigências.
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c riativas de grupo 5.3.4 Técnicas criativas Algumas técnicas podem ser usadas para ajudar na definição das especificações, funcionalidades e objetivos dos produtos do projeto. São elas:
(tempestade (tempestade de idéias) – consiste na geração de idéias sem s em restrições. Qualquer pensamento relacionado ao projeto deve ser coletado. Uma posterior avaliação das idéias surgidas irá classificá-las; CLASSIFICAÇÃO – após a coleta de idéias geradas na técnica de brainstorming , o grupo faz uma análise delas, classificando-as em grupos. A partir dessa priorização, o grupo detalhará as idéias preferidas; TÉCNICA DE DELPHI – consiste em um questionário com perguntas técnicas a fim de descobrir as opiniões de especialistas sobre as especificações do projeto. O processo do método de Delphi começa com a realização de um questionário; posteriormente, as respostas respostas são analisadas e se s e busca um consenso entre elas, por último agrupa-se o resultado em um resumo final; e MAPA MENTAL – o mapa mental, ou mapa de idéias, é um diagrama usado para gerar e conectar idéias por meio de um arranjo que surge de uma idéia central. O resultado final é uma representação gráfica de como as idéias se organizam em torno de determinado foco de estudo. BRAINSTORMING
5.3.5 Técnicas de tomada de decisões em grupo
Técnicas de tomada de decisão dec isão é um processo process o de avaliação das alternativas capac apazes de atingir o objetivo desejado do projeto. A tomada de decisão pode ser feita de diversas formas: 1. Unânime, quando todos optam por uma única alternati va; 2. Majoritária, Majoritária, quando mais de 50% opta por uma alternativa; alternativa; 3. Consenso, Consenso, quando a maioria decide e a minoria concorda em aceitar; 5. Pluralidade, quando o maior grupo opta por uma alternativa mesmo que a maioria não tenha sido si do atingida; e 5. Ditatorial, quando uma pessoa toma a decisão por todos. 5.3.6 Técnicas de questionamento e pesquisa
Técnica de questionamento e pesquisa são perguntas objetivas com a finalidade de acumular informações relevantes relevantes de forma rápida e abrangendo um grande número de participantes. partic ipantes.
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5.3.7 Técnicas de observação
A observação é um meio de analisar diretamente no ambiente de trabalho o desempenho das pessoas que executam determinada tarefa. Esta técnica é usada quando o procedimento a ser analisado tem uma grande complexidade de detalhes, ou quando as pessoas que executam as tarefas têm dificuldade de definir as especificações do trabalho que realizam. 5.3.8 Protótipos
Prototipagem é um método usado para obter uma resposta mais rápida sobre os resultados do projeto. O protótipo é um modelo físico do produto final. Quando este é possível de ser realizado, facilita a análise dos resultados, tornando mais ágil o andamento do projeto, principalmente entre as fases de desen volvimento e de construção do produto. 5.4 SAÍDAS DO PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS 5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)
Nesse documento ficará definido o processo como os requisitos dos stakeholders (escopo para o cliente) serão analisados, documentados e gerenciados no decorrer do projeto. Alguns componentes do Plano de Gerenciamento do Escopo podem ser:
Como as atividades de coleta de requisitos serão planejadas, controladas e reportadas. Quem pode solicitar alterações no escopo do cliente. De que maneira (via formulário padrão ou software) o pedido de ve ser feito. Quem irá avaliar o impacto dessas alterações e, se for o caso, sua repercussão nos pro jetos que possuam interdependência. Quem autoriza ou não essas alterações. Os ní veis de autorização, de acordo com o impacto das alterações (se for o caso). Freqüência de avaliação do escopo do pro jeto. Freqüência de atualização do Plano de Gerenciamento do Escopo.
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Por exemplo, em um pro jeto de software, você poderá determinar que, se o cliente solicitar uma alteração de design que custará menos de R$ 500,00, o gerente do pro jeto poderá apro var o trabalho; mas, se a alteração custar mais, somente o chefe do departamento comercial poderá fazê-lo. Caso uma proposta de mudança altere o escopo estabelecido no Pro ject Charter ou na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a au torização de ve ser concedida por quem assinou o documento correspondente. O Plano de Gerenciamento do Escopo de ve ser assinado pelo gerente do pro jeto e pelos principais stakeholders, no ní vel de gerência, que estarão en vol vidos na solicitação, avaliação ou autorização de alterações. 5.4.2 Matriz de Requisitos
Matriz de Requisitos é uma tabela que associa cada necessidade de produto, serviço ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que lhe deu origem, facilitando o acompanhamento de sua conclusão e a obtenção do aceite das entregas no processo de verificação de escopo. A implementação dessa Matriz ajuda a determinar se os resultados esperados pelos stakeholders foram realmente atendidos ao gerar determinado deliverable do projeto. Essa Matriz serve, também, de suporte para gerenciar as mudanças de es copo que possam surgir ao longo do projeto. A Matriz associa os requisitos:
À solução de problemas, ao aproveitamento de oportunidades, ao cumprimento de metas e objetivos da organização; ao(s) objetivo(s) do projeto; às entregas do projeto; ao desenvolvimento dos produtos finais do projeto.
A Matriz pode possuir atributos associados a cada requisito que irão ajudar no controle, tais como: um identificador único; uma descrição específica a determinado grupo de requisitos; a razão para a inclusão do requisito na lista; o dono (stakeholder solicitante); a prioridade; a versão; o status atual (ativo, cancelado, deferido, aprovado etc.); e a data de conclusão do requisito.
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5.4.3 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)
Essa documentação descreve os produtos, serviços e resultados que irão conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto. As especificações precisam ser consistentes, completas, mensuráveis e testáveis para que possam ser documentadas. Alguns componentes da documentação dos requisitos dos stakeholders podem ser:
Um problema organizacional a ser revolvido ou uma oportunidade a ser aproveitada, descrevendo as limitações da situação atual e o porquê de o projeto ter sido empreendido; especificações funcionais, descrevendo o processo, as informações e as interações com o projeto; especificações não funcionais, como: serviço, desempenho, segurança, conformidade etc.; requisitos de qualidade; regras da organização, seus princípios e valores; o impacto em outras áreas da organização, como call center , área comercial, tecnologia etc.; o impacto em outras entidades e/ou sociedades; solicitação de treinamento e suporte.
Essa documentação pode estar refletida em atas de reuniões ou em documentos específicos definidos pela empresa (memorial descritivo; projeto básico; especificação funcional; especificação de serviços etc.). Devemos tomar cuidado com o óbvio e com o implícito, no que diz respeito ao entendimento do escopo do cliente. Por exemplo: A
B
É óbvio que todo treinamento deve ter coffee break, independentemente de ter sido definido como requisito pelo cliente? Está implícita, no fornecimento do equipamento, a entrega do seu manual de operação?
Existe, portanto, uma área cinzenta que contém uma diferença de entendimento do escopo entre o cliente e o projeto. É papel da equipe do projeto dimi-
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nuir a probabilidade de ocorrer essa diferença. Uma forma de limitar o escopo do cliente é deixar claro o que não é escopo. Por exemplo, no caso do treinamento, deixaríamos claro que não é escopo do projeto o fornecimento da infraestrutura da sala de aula. Temos, portanto, de nivelar as expectativas de escopo entre o(s) cliente(s) e a equipe do projeto. A Figura 5.3 apresenta um exemplo de expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto. FIGURA 5.3 Expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto
5.5 ESTUDO DE CASO APÓS A EMISSÃO do Pro ject Charter e a definição dos stakeholders , o gerente do pro jeto e a equipe montada para o planejamento têm condições de iniciar o levantamento dos requisitos desejáveis para o sucesso do projeto (escopo do cliente). É necessário primeiro planejar como será feito esse levantamento. O Plano de Gerenciamento do Escopo estabelece as regras para esse planejamento e para as alterações do escopo durante a execução do projeto.
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5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores
Data: 10/8/200X Versão: 01
1
Introdução O trabalho a ser realizado neste projeto ( baseline de escopo) será documentado na Estrutura Analítica do Trabalho (EAP) e em seu dicionário. Nenhum trabalho deve ser realizado pela equipe do projeto que não esteja definido nessa baseline. Este plano apresenta os procedimentos que serão usados para coletar os requisitos (escopo) do cliente e gerenciar as suas alterações, ou seja, como as mudanças do escopo do cliente serão identificadas, classificadas e, se autorizadas, integradas ao projeto. O objetivo é garantir que sejam coletadas todas as informações relacionadas à mudança solicitada, além de que seja realizada, para cada alteração proposta, uma avaliação dos impactos no projeto (custo, prazo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alterações propostas de escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negócio da empresa, em função das quais o projeto foi autorizado.
2
A coleta dos requisitos Para este projeto, em que praticamente toda a empresa está envolvida e todos os projetos em andamento sofrerão algum tipo de impacto, e onde há uma alta urgência para a sua conclusão, devem ser utilizadas técnicas que envolvam um grande número de participantes, tais como brainstorming , workshops , técnicas de observação etc. Após a definição das técnicas a serem utilizadas para coletar os requisitos, será preciso elaborar os formulários necessários, as perguntas a serem feitas, assim como organizar reuniões com os principais stakeholders do projeto.
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3
Procedimentos para alteração no escopo Quando alguma necessidade de mudança de escopo for identificada, de ve ser gerada uma Solicitação de Mudança de Escopo (SME). Só podem emitir solicitações de mudanças os Chefes de Departamento nas Diretorias de Engenharia, TI e Marketing. Esta Solicitação será analisada pelo gerente do projeto, que avaliará os impactos dela no projeto e a registrará no espaço destinado a este fim. O gerente do projeto poderá autorizar alterações de escopo que não tenham impacto no custo e no prazo total do projeto. Caso contrário, após o registro desse impacto na SME, o gerente deve enviá-la para aprovação ou não pelo Diretor-Executivo. Abaixo seguem as informações que devem estar contidas na SME. EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos na REIVAX SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO Nº
Solicitado por:
Ramal:
Descrição da mudança solicitada: Justificativa: Data:
Nome:
Assinatura: PARECER DO GERENTE DO PROJETO
Impactos identificados: No cronograma No custo Na qualidade Em outros projetos Data:
Nome:
Assinatura: PARECER DO DIRETOR�EXECUTIVO
Aprovação ( ) Observações: Data:
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Rejeição ( ) Assinatura:
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4
Sistema de monitoramento (rastreamento) Para manter o acompanhamento de quais mudanças foram propostas, aprovadas e implementadas, será utilizado o software de Gerenciamento de Mudanças de Escopo (SGME), que pode ser acessado pela intranet da empresa. O solicitante é responsável pela digitação da solicitação no sistema, o qual gera um número para ela. O software implementa o workflow da SME, com os en volvidos recebendo e-mail quando necessitarem atuar no processo ou receber atua-lização do status da solicitação. Em caso de indisponibilidade do sistema ou urgência na aprovação da mudança, poderá ser preenchido o formulário em papel, que pode ser conseguido com a equipe do projeto.
5
Atualização da base de referência do escopo Caso a mudança de escopo do cliente seja autorizada, deve ser produzido um conjunto de correções nos documentos de escopo ou uma nova versão desses documentos. Somente nesse caso a base de referência poderá ser alterada. 5.4.2 Matriz de Requisitos
Após a coleta dos requisitos, seria elaborada a Matriz a seguir: EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos MATRIZ DE REQUISITOS
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores
Data: 20/8/200X Versão: 01
DESCRIÇÃO DO REQUISITO �PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO�
DATA DA INCLUSÃO
PRAZO DE ENTREGA
VERSÃO
DiretorExecutivo
Aumento de 20% da taxa de implementação dos projetos
12/8/200X
12 meses
1
Ativo
DiretorExecutivo
Os projetos da REIVAX devem apresentar um ROI mínimo de 5%
12/8/200X
12 meses
1
Ativo
DiretorExecutivo
Os projetos a serem realizados pela REVAIX precisam cumprir o prazo de entrega determinado pelo cliente
12/8/200X
6 meses
1
Ativo
STAKEHOLDER
�ORIGEM�
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STATUS
DATA DA CONCLUSÃO
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109
DiretorExecutivo
Deve ser realizada uma palestra de sensibilização para a diretoria da empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefícios esperados
12/8/200X
30 dias
1
Ativo
DiretorExecutivo
Reuniões mensais, em nível executivo, de acompanhamento do projeto
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A cada 30 dias
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Ativo
Diretor de Marketing
A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de cada projeto
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Conclusão do projeto
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Ativo
Diretor de Marketing
Prêmio de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
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Seis meses após a conclusão do projeto
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Ativo
Diretor de TI
A metodologia deve estar alinhada com os grupos de processos do PMBOK 4ª edição e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados
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Conclusão do projeto
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Ativo
Diretor de TI
Definição da ferramenta que suportará a metodologia, permitindo um maior controle operacional
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Conclusão do projeto
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Ativo
Diretores de TI, Engenharia e Marketing
Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. O treinamento deve ser de oito horas conceituais e 16 horas práticas no software de gerenciamento de projetos
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Conclusão do projeto
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Ativo
Diretor de RH
Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as funções do PMO Corporativo e dos PMOs das diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades
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Conclusão do projeto
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Ativo
®
_____________________________________ Assinaturas
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5.4.3 Documentação do escopo do cliente
A documentação do escopo do cliente pode ser feita por meio de atas de reuniões ou outros documentos de especificação. No caso deste projeto o escopo acertado com os principais stakeholders foi o descrito abaixo. Essa descrição fará parte da Declaração de Escopo, que será apresentada no subitem 5.5. ESCOPO DO CLIENTE
Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a empresa REIVAX CONSULTORIA S.A., a elaboração e aplicação de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a análise e proposta de software e estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a organização, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia. A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK® 4 ª edição. Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento – e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados. Como incentivo à utilização futura da metodologia deve ser desenvol vido o regulamento do “Prêmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, que será implementado seis meses após a conclusão do projeto. Esse prêmio avaliará se os projetos estão utilizando adequadamente a metodologia desenvolvida. Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as funções do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades. Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e 16 horas práticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada uma palestra de sensibilização para a Diretoria da empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefícios esperados. Devem ser realizadas reuniões mensais, em nível executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do
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desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, a comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto. EXCLUSÕES DE ESCOPO
Não faz parte do escopo deste projeto:
desenvolver metodologia para o gerenciamento de portfólio e programas; divulgar e convidar as pessoas para os treinamentos, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo da Diretoria de Recursos Humanos; implementar a estrutura de PMO proposta; contratar, instalar e treinar no software de gerenciamento de projetos a ser utilizado, que é responsabilidade da Diretoria de TI.
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Capítulo 6
O Processo de Definir o Escopo* Carlos Magno da S. Xavier
Você pode congelar o escopo de um projeto, mas não as expectativas do cliente.
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos : como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
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6.1 INTRODUÇÃO 6.1 NO CAPÍTULO ANTERIOR ,
vimos vimos como como os requisitos dos stakeholders (escopo do cliente) devem ser coletados, documentados e controlados. Com esse escopo entendido e documentado, o geren ge rente te do pro je pro jeto to e sua equipe devem estabelecer a estratégia para geração desses dess es requisitos. Conforme visto no capítulo anterior, anterior, especialmente na Figura 5.1, o escopo do projeto consiste no escopo do cliente acrescido dos produtos e serviços necessários para a sua geração. Dessa forma, o processo de definição do esco es copo po tem como objetivo elaboelaborar e docu documen mentar tar a estra estraté tégia gia para para o desen desen vol vimen vimento to do traba trabalho lho (esco (escopo) po) que irá gerar gerar o produ produto to do pro jeto. jeto. Consis Consiste te em desen de sen vol ver ver uma decla declara ração ção escri escrita ta do escopo que será s erá entregue ao cliente (interno ou externo), incluin in cluindo do os critécritérios usados usados para para veri verifi ficar car se o pro je pro jeto to foi comple completa tado do com suces sucesso, so, assim assim como como a estratégia de condução do projeto para a entrega do esco es copo po definido. Um arqui arquite teto, to, antes antes de fazer fazer um pro je pro jeto to deta detalha lhado do da casa casa de um cliente, elabo elabora ra um esbo esboço, ço, um estu estudo do preli prelimi minar, nar, normal normalmen mente te deno denomi mina nado do ante antepropro jeto. jeto. Com esse esse ante antepro pro jeto, jeto, o arqui arquite teto to pode pode vali validar, dar, com o cliente, cliente, a compreencompreensão que te ve te ve dos seus de d ese jos. Se S e tal enten entendi dimen mento to (ante (antepro pro jeto) jeto) for recu recusa sado do pelo pelo cliente, cliente, ele soli solici cita ta no vos esbo esboços ços até se sentir sentir satis satisfei feito to com um deles. deles. Somente mente após essa essa vali valida dação ção e aceita aceitação ção formal formal por parte parte do cliente cliente é que o arquiar quiteto teto deta detalha lha o pro je pro jeto. to. No geren gerencia ciamen mento to de pro je pro jetos, tos, o proces processo so de definição do esco escopo po é o respon res ponsá sá vel pela pela elabo elabora ração ção e vali valida dação ção do ante antepro pro jeto jeto do esco escopo po do pro jeto. jeto. O ob jeti jeti vo vo dessa dessa vali valida dação ção é não despen despender der esfor esforço ço e, portan portanto, to, recurrecursos físi físicos, cos, deta detalhan lhando do um esco escopo po que pode pode não ter sido sido bem enten entendi dido. do. Assim Assim sendo, sendo, o geren gerente, te, antes antes de sair deta de talhan lhando do o esco escopo po de um pro je pro jeto, to, preci precisa sa fazer fazer um estu estudo do preli prelimi minar nar do que será será execu executa tado do duran durante te o empreen empreendi dimen mento. to. Ele preci precisa, sa, junto junto com sua equipe, equipe, le van le vantar tar quais são as princi principais pais entregas do pro jeto jeto e esco escolher, lher, entre entre as possí possí veis veis alter alterna nati ti vas vas de condu con dução ção do traba trabalho, lho, aquela aquela que de ve de ve ser utili uti liza zada da para para a entre entrega ga dessas dessas entregas. A esco escolha lha dessa dessa alter alternanati va va e das princi principais pais entregas de ve de ve ser vali valida dada da com os princi principais pais inte interes ressa sa-dos (stake stakehol holders ders). A Figura 6.1 apresen apre senta ta as entradas, as técni téc nicas cas e ferra ferramen mentas tas e as saídas desse desse proces processo, so, de acordo acordo com o PMBOK®.
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FIGURA 6.1 Os componentes componentes do
processo de definição do escopo
ENTRADAS TÉCNICAS E FERRAMENTAS
• Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter ) • Documentação do escopo do cliente
• Análise de produtos • Identificação de alternativas • Opinião especializada
SAÍDAS
• Declaração do Escopo
6.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO 6.2.1 Termo de Abertura do Projeto ( Project Charter )
O Termo de Abertura do Projeto, tradu tra dução ção oficial oficial do PMBOK® para para Project principal pal resul resulta tado do do processo de desenvolvimen des envolvimento to do Termo de Charter , é o princi Abertura do Projeto. 6.2.2 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders )
Essa Documentação descreve os produtos, serviços e resultados que irão conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto e foi vista em 5.4.3. 6.3 TÉCNICAS TÉCNIC AS E FERRAMENTAS FERRAM ENTAS PARA O PROCESSO PROCESS O DE DEFINIR O ESCOPO 6.3.1 Análise de produtos
Para Para a definição do traba tra balho lho (esco (escopo), po), é impor importan tante te ter um bom enten en tendi dimen mento to dos produ produtos tos e ser vi ser viços ços que serão serão entre entregues gues pelo pelo pro jeto. jeto. Algu Algumas mas vezes, vezes, esse esse
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produto é bem conhecido pela equipe e outras não. A evolução tecnológica dos produtos tem exigido das equipes um esforço constante no estudo de no vas tecnologias, de forma a obter vantagens competiti vas na execução do pro jeto e/ ou no produto que será gerado. Eventualmente, esse esforço consome tantos recursos que é necessário que seja pre vista no escopo do pro jeto uma fase específica para essa pesquisa. A análise de produtos inclui técnicas, como: decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional. 6.3.2 Identi�cação de alternativas
Quanto maior for a complexidade do produto, maior será o leque de alternati vas para a sua geração. Alguns exemplos de alternati vas são nas áreas de:
Tecnologia da Informação: para desen vol ver um sistema de informação,
podemos utilizar o modelo tradicional ou aquele em espiral; Engenharia: um caso típico é a utilização ou não da engenharia simultânea. A realização de pro jetos nesta área, em prazos cada vez mais reduzidos, é conseqüência da aplicação de processos construti vos pro jetados e programados pelo sistema de engenharia simultânea, metodologia de trabalho e modelo organizacional que consiste na realização de várias fases de um pro jeto, de modo colaborati vo, e na execução de várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida que o autor do pro jeto arquitetônico desen vol ve o pro jeto básico, os pro jetos especializados são realizados paralelamente; Construção Na val: podemos construir todo o na vio em um único estaleiro ou optar por utilizar vários estaleiros fazendo seções do na vio para depois ser concluída a montagem final; Telecomunicações: as peças para a montagem de uma antena podem vir em blocos pré-montados em algum outro local ou ser totalmente montadas no lugar em que a antena será erguida; Engenharia Ci vil: uma ponte pode ser iniciada simultaneamente em cada uma das margens do rio ou ser construída a partir de uma delas somente. Outro exemplo: para a construção de uma casa, pode ser utilizado o siste-
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ma de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um pro jeto (design) específico com a construção in loco. Existe uma variedade de técnicas para que a equipe do pro jeto le vante possí veis alternati vas de realização. As principais são:
Brainstorming ou “tempestade de idéias” 1: consiste em uma técnica gru-
pal de pensamento di vergente para produção de uma grande quantidade de idéias, expondo ao máximo nossa inteligência, desbloqueando, dessa forma, hábitos e atitudes inibidoras de um raciocínio criati vo. Existem duas variantes para essa técnica, a saber: Brainstorming estruturado: aqui, as pessoas manifestam-se segundo uma
ordem preestabelecida. Dessa forma, todos têm oportunidades iguais para se manifestar e os mais calados são estimulados a participar mais; brainstorming não-estruturado: nesta técnica, as pessoas podem expressar suas idéias à medida que elas vão ocorrendo, sem necessidade de aguardar a sua vez, cabendo ao coordenador estimular a participação de todos os participantes.
Pensamento lateral: criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento
lateral constitui-se na geração de no vas idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado ao gerenciamento de pro jetos, é uma técnica para aumentar a criati vidade da equipe na busca de alternati vas de pro jeto. Ela consiste em estimular o cérebro mediante a atitude de quebrar os princípios estabelecidos e de passar a encarar a realidade de modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) do vertical (contínuo e orientado para desen vol vê-las). Enquanto o lateral dá idéias, o vertical as desen vol ve.
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A tradução mineira é “toró de parpite”.
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Para ilustrar o conceito de pensamento lateral, vamos à seguinte história: Um velho, que vi via sozinho em casa, queria ca var o jardim, mas era um trabalho muito pesado. Seu único filho, que normalmente o ajuda va, esta va na prisão. O velho, então, escre veu-lhe a seguinte carta, reclamando de seu problema: “Querido filho, Estou triste porque, ao que parece, não vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto não poder fazê-lo porque sua mãe sempre adora va a época do plantio depois do in verno. Mas eu estou velho demais para ca var a terra. Se você esti vesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar com o jardim, pois está na prisão. Com amor, papai.” Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama: “PELO AMOR DE DEUS, papai, não esca ve o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos.” Às 4 horas da manhã seguinte, uma dúzia de agentes da Polícia Federal apareceu com um mandado e ca vou o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escre veu uma carta ao filho contando o que acontecera. Esta foi, então, a resposta: “Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso foi o máximo que eu pude fazer para ajudar.” Essa história demonstra a diferença entre o pensamento tradicional e o lateral. O filho identificou uma alternati va não-tradicional para o pro jeto do pai de ca var o jardim. 6.3.3 Opinião especializada
Por vezes, é fundamental obter o suporte de especialistas durante o processo de seleção de alternati vas dentro de um pro jeto, por exemplo, para apontar as possí veis tecnologias para o desen vol vimento de um no vo produto. Esses especialistas podem ou não estar disponí veis na empresa. Assim sendo, as possí veis fontes de opinião especializada são: outras unidades da organização executora, consultores, associações profissionais e técnicas, parceiros tecnológicos etc.
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6.4 SAÍDAS DO PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO 6.4.1 Declaração do Escopo do projeto ( Scope Statement )
Esta Declaração é justamente o antepro jeto do escopo de um pro jeto. Ela fornece a documentação que ser virá de base para a tomada de decisões e para a confirmação ou desen vol vimento de um entendimento comum do escopo entre as partes en vol vidas (stakeholders). Com o progresso do pro jeto, a Declaração do Escopo pode necessitar de re visão para acomodar as mudanças apro vadas e de ve conter, tanto diretamente como por meio de referência a outros documentos, os seguintes itens: A
ESCOPO DO CLIENTE �REQUISITOS�
A descrição do escopo do cliente que documenta as características do produto ou ser viço que o pro jeto está incumbido de criar inicia no Project Charter . Durante o processo de coleta dos requisitos (Capítulo 5), são obtidas informações adicionais acerca do produto, as quais geram a documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders ). É importante frisar que essas no vas informações não podem alterar o produto do pro jeto constante do Pro ject Charter . Caso se ja verificada a necessidade de alteração do escopo do cliente, pre visto inicialmente, uma alteração do Pro ject Charter de ve ser negociada. B
PRINCI PAIS ENTREGAS DO PROJE TO
É uma lista dos principais deliverables do pro jeto que serão entregues ao cliente. As entregas podem ser descritas de forma sumária ou em detalhes, dependendo das informações disponíveis no momento. Por exemplo, as principais entregas para um pro jeto de construção de uma garagem seriam: o desenho (pro jeto), a garagem propriamente dita e o paisagismo. C
LIMITES DO PROJE TO �ESCOPO NÃO INCLUÍDO�
É importante ser listado o escopo que não está incluído no projeto. A imposição do limite é muito importante. O termo “escopo” em português de Portugal é traduzido como “âmbito” e em espanhol como “alcance”, o que vem a demonstrar a preocupação com o estabelecimento dos limites do projeto.
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CRITÉRI O DE ACEITE DO PROJETO
São critérios quantificá veis que de vem ser alcançados pelo pro jeto para que ele se ja considerado um sucesso. A definição de critérios de aceite claros para o pro jeto é fundamental, pois o êxito dependerá do alcance ou não deles. Um critério claro é específico e mensurá vel. Deve ser evitado o uso de critérios vagos, por exemplo: “Ter desenvolvido uma tecnologia de última geração na fabricação de bicicletas”. E
PRINCI PAIS ESTRATÉ GIAS PARA CONDUÇÃO DO PROJE TO
Com as alternati vas identificadas, é necessário escolher aquelas que de vem ser executadas. As alternati vas possuem vantagens e des vantagens, custos e benefícios. A equipe de gerenciamento do pro jeto de ve estabelecer critérios consistentes e lógicos de avaliação, que irão possibilitar o processo de priorização e seleção de alternati vas. Podem ser utilizadas na comparação de alternati vas: menor prazo de execução, melhor desempenho do produto, menor custo, maior taxa interna de retorno, menor prazo para retorno do in vestimento etc. Os métodos de seleção também podem ser utilizados para a escolha da melhor alternati va a ser empreendida. F
RESTRIÇÕES E PRE MISSAS �HIPÓ TE SES�
Essas restrições e premissas podem ser, além daquelas estabelecidas no Pro ject Charter , as definidas durante o processo de definição de escopo. Os itens acima são os que sugerimos como mínimos em uma Declaração do Escopo. Porém, dependendo do pro jeto e das informações disponí veis, esse documento pode conter: •
Ligações com outros pro jetos; principais stakeholders e suas influências; expectati vas ou necessidades dos stakeholders; cronograma básico do pro jeto; riscos iniciais identificados; estimati vas iniciais de custo;
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necessidade inicial de recursos físicos (pessoas, equipamentos, materiais etc.); organização inicial da equipe do pro jeto e de seus componentes; relatórios de acompanhamento que de vem ser en viados ao patrocinador; responsabilidades do cliente; obrigações dos gerentes funcionais; fatores críticos para o sucesso do pro jeto.
A Declaração do Escopo de ve ser assinada pelo gerente de pro jeto e pelas principais partes interessadas (stakeholders), considerados, dessa forma, aqueles com en vol vimento direto na alocação de recursos (patrocinador e gerentes funcionais) e no recebimento das principais entregas (cliente). No estudo de caso a seguir será visto um exemplo de Declaração do Escopo. 6.5 ESTUDO DE CASO de definição do escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) dele. O documento que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a concordância destes com esse plane jamento do escopo. O gerente do projeto geraria então a Declaração do Escopo a seguir: DURANTE O PROCESSO
EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos DECLARAÇÃO DO ESCOPO � SCOPE STATEMENT �
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Aprovado por: Diretor-Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Diretor de Engenharia Diretor de RH Gerente do projeto
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Data: 28/8/200X
Versão: 01
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Escopo do cliente Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a REIVAX, a elaboração e aplicação de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a análise e proposta de software e estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a organização, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia. A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK® 4 ª edição. Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento – e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados. Como incentivo à utilização futura da metodologia deve ser desenvol vido o regulamento do “Prêmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, que será implementado seis meses após a conclusão do projeto. Esse prêmio avaliará se os projetos estão utilizando adequadamente a metodologia desenvolvida. Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as funções do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades. Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e 16 horas práticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada uma palestra de sensibilização para a Diretoria da Empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefícios esperados. Devem ser realizadas reuniões mensais, em nível executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, a comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.
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Exclusões do escopo Não faz parte do escopo deste projeto:
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C
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Desenvolver metodologia para o gerenciamento de portfólio e programas; A divulgação e convite às pessoas para os treinamentos, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo da Diretoria de Recursos Humanos; A implementação da estrutura de PMO proposta; Contratação, instalação e treinamento no software de gerenciamento de projetos a ser utilizado, o que é responsabilidade da Diretoria de TI. Estratégia de condução do projeto A primeira fase do projeto terá o objetivo de avaliar o nível de maturidade dos processos de gerenciamento de projetos das diretorias envolvidas, utilizando o modelo OPM3 do PMI. Será desenvolvida uma logomarca para o projeto de forma que ele tenha uma fácil identificação na empresa. Para validação da metodologia desenvolvida serão utilizados três projetos piloto, um de cada diretoria envolvida. Após a atualização da solução, em razão das sugestões resultantes do piloto, será realizada a migração dos demais projetos em andamento. A metodologia será desenvolvida em duas fases. O início dos projetos piloto deverá estar vinculado ao término da fase 1 de Desenvolvimento da Metodologia. Será emitida uma “Política de Gerenciamento de Projetos”, a ser assinada pelo Presidente da empresa, que será o documento mestre que sinalizará para a organização os conceitos básicos do gerenciamento de projetos que deverão ser seguidos. A metodologia, depois de implantada, será acompanhada pela equipe do projeto por quatro meses, ao final dos quais será realizado um novo diagnóstico de maturidade, com utilização do OPM3, de forma a verificar a evolução alcançada. Os treinamentos serão ministrados por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional ).
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Para a equipe do projeto será reservada uma sala durante o tempo de sua execução. Será criado na intranet da empresa um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.
H
I
4
Critério de aceite do projeto Todos os projetos em andamento das Diretorias de TI, Engenharia e Marketing devem estar formatados de acordo com a metodologia desenvolvida.
5
Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto PREMISSAS �HIPÓTESES�
RESTRIÇÕES
As Diretorias de TI, Engenharia e Marketing manterão durante o projeto dois profissionais alocados em tempo integral; e o local de treinamento, disponibilizado pela empresa, dispõe de todos os recursos audiovisuais (computador, projetor multimídia e quadro branco) necessários à aplicação deles.
Não poderão ser contratados recursos externos para este projeto, exceto software e treinamento; os treinamentos deverão ser realizados nas instalações da empresa; o projeto deve estar concluído em 12 meses; e quando necessário o aporte de recursos financeiros ao projeto, solicitação formal deve ser submetida ao Diretor-Executivo.
Apro vação:
Rio de Janeiro, _____de_________________de__________. ______________________________ Assinaturas Comentário:
A Declaração do Escopo não pode alterar o que foi estabelecido no Termo de Abertura, podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas constantes do Project Charter foram validadas e acrescidas de outras durante o processo de definição do escopo. As restrições de tempo e custo, estabelecidas no Project Charter , foram mantidas na Declaração do Escopo.
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Capítulo 7
Evitando as Armadilhas Gerenciais* Ralph Keelling
Trabalhar num projeto bem-sucedido pode ser uma experiência estimulante e gratificante, mas nem todos os projetos chegam a uma conclusão satisfatória. Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, concebidos em uma atmosfera de esperança e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar de esforços denodados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeção de vastas somas de dinheiro.
O QUE É SUCESSO DE PROJETO? Existe certa divergência de opiniões quanto aos componentes do sucesso dos projetos, mas os critérios que devemos empregar na sua administração e avaliação são os seguintes: 1. conceito; 2. objetivos; 3. qualidade do resultado; 7. custo; e 5. tempo. Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos poderia produzir os resultados mostrados na Figura 7.1. * KEELLING, Ralph. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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FIGURA 7.1
Análise dos resultados do projeto
Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* Projetos concluídos mas com objetivos modi�cados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo Projetos satisfatoriamente concluídos
37% 34% 29%
* Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da intenção original foi representado publicamente como satisfatório (“projetos retocados”).
Por que os projetos fracassam Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos. Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em fornecer um resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento era comum, e, quanto maior o projeto, maior o receio da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram abandonados a um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram concluídos a um custo muito maior do que seu orçamento original (por exemplo, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel) e ainda outros eram abandonados com um mínimo de realização quando o entusiasmo pelo conceito minguava ou um patrocinador tornava-se incapaz de financiar custos em espiral ascendente (o sistema AEW do Reino Unido, o RB211 da Rolls-Royce etc.). No entanto, não se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratégicos e visionários, que foram considerados simplesmente como grandes equívocos na implementação, são hoje aclamados como excelentes realizações; casos em que uma combinação de visão, conceito e intenção foram poderosos o bastante para se sobrepor ao planejamento, administração e deficiências fiscais ou pressão política. Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve grandes avanços nas técnicas de administração de projetos e no treinamento para gerentes de projetos. A melhor avaliação de viabilidade, análise de riscos, métodos de plane jamento e o uso de sistemas de controle sofisticados contribuem para melhoria radical nos índices de sucesso, mas essas lições nem sempre são aplicadas. Considere o seguinte exemplo de um malfadado projeto público.
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Estudo de Caso O parque da cidade de Downmarket
Downmarket é uma próspera cidade de um milhão de habitantes. As finanças do
município estão se recuperando de excessos da administração anterior, quando pouco foi feito para manter ou fortalecer a atratividade da cidade. Grande parte do quadro municipal é constituída por funcionários antigos, promovidos das fileiras de escriturários ou de cargos menores na administração em função de tempo de casa e experiência. O engenheiro municipal, por exemplo, começou como chefe de turma de construção rodoviária e seu cargo cresceu com a administração. Agora ele comanda um pessoal numeroso e desfruta de um salário substancial. Seu estilo gerencial é autocrático, agressivo e arrogante, e ele está em fortes disputas com a secretaria de finanças acerca de questões sobre pagamentos a empreiteiros e fornecedores. O tesoureiro municipal é um funcionário recém-nomeado que tem provocado animosidade por apertar os controles financeiros. Seu diretor executivo financeiro é um jovem contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros mais antigos do Executivo. A nova administração votou uma série de melhorias urbanas, numa tentativa de revitalizar a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias é um projeto para converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque de lazer, área de recreação cênica e playground para crianças. Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalhadas, e um plano sedutor foi aprovado pela Câmara. As propostas incluíam extensos terraços gramados, muros de calcário, o replantio de um coqueiral já cultivado (transferido profissionalmente de outro local), e uma vasta escultura pré-fabricada de metal e concreto, uma atração de finalidade dupla, para fornecer um ponto de atração e fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianças. A área do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcário; uma entrada imponente com portões ornamentais abrir-se-ia para uma importante via pública. Sob a presidência do engenheiro municipal, foi instalado um comitê para controlar e dirigir o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo financeiro, o superintendente de parques e jardins e um administrador. Na primeira reunião, foi anunciada a possibilidade de se designar um gerente de projeto. Essa sugestão foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que afirmou que isso seria dispendioso e desnecessário. Disse ainda que, para conter custos, o trabalho de desenvolvimento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que ele já conhecia. O artista ambiental ficou encarregado da pré-fabricação da enorme escultura e da supervisão de sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.
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O controle cotidiano do trabalho foi então assumido pelo engenheiro municipal que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas, afirmando que isso era “uma perda de tempo burocrática para homens que sabiam qual era seu trabalho”. Para maximizar a vantagem política e consolidar a imagem pública, o senhor prefeito e a câmara estimularam a publicidade para o projeto e fixaram a data para uma sofisticada cerimônia de inauguração no dia seguinte à data programada de conclusão do projeto. O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro da cidade, e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcário e a gigantesca entrada geravam comentários favoráveis, tal como as áreas de grama que foram assentadas e eram regularmene regadas. Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se ficou sabendo que o projeto não estava caminhando conforme pretendido. O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sofisticada entrada foi parcialmente demolida para dar acesso aos grandes veículos que transportavam os coqueiros já adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava mole, e o gramado novo foi destruído pelo movimento de veículos e equipamento de escavação. Os passeios de alvenaria também foram danificados, mas isso era insignificante comparado com o que estava por vir. O vão da entrada teve de ser aumentado para que a obra de arte pré-fabricada pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da escultura colocava dificuldade adicional. A base de concreto era inadequada e precisava ser refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes móveis. Aproximava-se o dia da inauguração, mas a entrada não podia ser reconstruída enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras obras também estavam atrasados. Seguiu-se uma discussão acalorada e muito indiscreta entre o artista ambiental e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato, dizendo que suas exigências haviam sido ignoradas, não havia sido feita uma fundação adequada para a escultura e, até que isto acontecesse, ela não poderia ser montada. Informações “vazadas” para a imprensa provocaram acusações de administração inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em providenciar um local para a escultura. O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando mão-deobra de outros serviços, mas, àquela altura, o projeto havia-se tornado uma grande fonte de embaraço e os membros da câmara eram pressionados para assumirem sua parcela de responsabilidade. A inauguração aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam presentes.
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Como esse projeto pode ser cotado em relação a critérios de sucesso e o que podemos aprender a partir de seu resultado? 1. Conceito — apesar das implicações políticas, o conceito parece válido. 2. Planejamento — o planejamento e a implementação foram improvisados. Não havia nenhuma definição clara de objetivos e respectivos planos de atividade. 3. Qualidade — afora dificuldades iniciais, os padrões para o parque em si mesmo parecem ter sido alcançados. O elemento desejado de aprovação pública, porém, ficou seriamente comprometido. 7. Custo — não se dispõem das cifras para os custos orçados e efetivos, mas não há nenhuma dúvida de que as estimativas foram ultrapassadas, particularmente devido ao uso ineficiente de mão-de-obra, tarefas de remodelação, contrato prolongado de guindaste e as conseqüências do atraso na conclusão. 5. Tempo — práticas fortuitas de administração e ausência de planejamento resultaram em grande atraso e demora na conclusão. Aqueles que estão habituados à boa administração questionarão a credibilidade desse caso infeliz. Mas o fato é que, embora alguns projetos públicos sejam bem conduzidos, existem outros que são atacados sem método e defrontam-se com sérias dificuldades. Por isso, analisemos os males do projeto do parque municipal e vejamos como um empreendimento tão simples poderia ter sido gerenciado de forma eficiente. 1. Estrutura administrativa do projeto •
•
•
•
Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de responsabilidades ou atribuições. A administração por comitê e a responsabilidade frouxamente definida raramente produz resultados satisfatórios. O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro municipal, um homem despreparado para o trabalho de projeto e cuja atuação não estava subordinada à supervisão, nesta tarefa. A participação de outros gerentes, em regime de meio período, era insatisfatória. Sua competência e compromisso com o trabalho do projeto eram vagos e suas atividades mínimas não eram coordenadas.
2. Planejamento e programação A abordagem “mãos-à-obra” e o estilo agressivo do engenheiro eram inadequados para um projeto desta natureza. Ele ignorava a necessidade de consultar
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os demais envolvidos no projeto, tais como o artista ambiental e o especialista em paisagismo, de coordenar suas contribuições ou combinar como seus trabalhos seriam executados. Ele não calculou a duração de cada atividade nem elaborou uma seqüência lógica de eventos. O uso de técnicas de avaliação e revisão de programas (PERT) teria esclarecido a seqüência de eventos e facilitado a comunicação, controle e administração do projeto. 3. Custos e controle financeiro Pressupunha-se (sem levantamentos) que o uso dos funcionários da prefeitura e de empreiteiros reduziria os custos gerais. Essas pessoas eram pagas com fundos públicos em uma base de necessidade regular, ou seja, o trabalho do qual eles teriam sido desviados, sendo por isso difícil calcular o custo dessa mão-de-obra. As solicitações em seu horário de trabalho certamente foram maiores do que o esperado, em detrimento do trabalho de rotina. Dessa forma, os itens de custo que não podiam ser ocultados e não constavam no orçamento incluíam mão-de-obra, materiais e a contratação de guindastes e outros equipamentos mecânicos durante períodos prolongados. 4. Conclusões Uma combinação de estrutura administrativa mal definida e participação em tempo parcial resulta em coordenação deficiente e dificuldades de controle. Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido concluído no prazo. O custo de se empregar um gerente de projeto competente e uma força de trabalho corretamente contratada teria sido menor do que o custo incorrido pelo uso ad hoc de funcionários da prefeitura. Se o projeto tivesse sido devidamente planejado, gerenciado e financiado, ainda seria possível utilizar alguma capacidade ociosa na força de trabalho da prefeitura para tarefas claramente definidas.
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•
Administração ad hoc e projetos repetitivos Os adeptos da administração ad hoc recorrem muito à familiaridade com o processo e à competência do especialista no trabalho de rotina para compreender um projeto maior, geralmente com preparação mínima e alguns poucos passos básicos de planejamento e controle sistemáticos (conforme ilustrado pelo projeto do parque da cidade de Downmarket). Proprietários e gerentes têm sido conhecidos por basearem grandes empreendimentos em informações toscas ou incompletas, na expectativa de atacar situações
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à medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas ações, essas pessoas proclamam o sucesso de operações em curso ou de trabalho em projetos repetitivos com apenas algumas variáveis previsíveis ou aquelas que foram desenvolvidas com o tempo e aprendidas pelo hábito, como, por exemplo, pacotes consolidados em construção, franquias ou geologia de sondagem. Outros adeptos da administração ad hoc citam as artes visuais, como a produção cinematográfica, como exemplos de projetos que constantemente são concluídos no prazo sem o recurso a técnicas tradicionais de projeto. De fato, existem dados convincentes que indicam que esses setores beneficiar-se-iam de uma abordagem mais sistemática, baseada em projeto, mas, apesar das diferenças artísticas e dramáticas, a maioria das grandes produções, tais como os filmes de sucesso realizados em escala grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetição. Outro fator é a tradição profundamente arraigada que cerca o financiamento, escolha do palco, definição de elenco, desenho, produção de cenários e locações, ensaios e todos os demais detalhes que compõem a produção final. O roteiro e o elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista gerencial, uma peça ou um filme costumam ser muito parecidos. Observou-se (Hartman, Ashrafi e Jergeas, 1998) que os envolvidos nas artes cênicas são ligados pela cultura, motivados pela tradição e bem escolados em seus papéis e obrigações. Os interessados (que incluem a platéia) são emocionalmente envolvidos e, dentro de amplas faixas de rejeição e aceitação, as expectativas são previsíveis e a comparação entre as práticas tradicionais de projeto e as do entretenimento ao vivo sugere que um fator importante é o “alinhamento dos participantes”.
Outras causas de fracasso dos projetos Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem: • •
coordenação ineficaz de recursos e esforços; e relações humanas deficientes.
Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes: •
•
desempenho fraco com relação à administração de projeto em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado; organização inadequada — é comum aos projetos malsucedidos quando os papéis, responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-chave não são claramente definidos;
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decisões sobre estratégia de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas); fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingência; e escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programações descontroladas ou expansão imprevista de tarefas.
•
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•
Alguns projetos petrolíferos do Mar do Norte são famosos por inadequações administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados. Entre esses incluem-se: administração e logística para operações técnicas complexas; estrutura organizacional mal definida, áreas de responsabilidade imprecisas, limites de autoridade e as diferentes estruturas administrativas utilizadas pelo empreiteiro; inadequações no planejamento, orçamento e controle; e conflito e problemas interpessoais provocados por limites mal definidos e organização deficiente do trabalho. • •
• •
Muitos projetos no exterior enfrentam dificuldades porque os gerentes enviados e os empreiteiros do projeto não compreendem a tempo os costumes e atitudes locais. Levantamentos sobre fracassos de projetos na Arábia Saudita, por exemplo, listam 14 fatores contribuintes, que vão desde as baixas margens de lucro até condições climáticas inesperadas e controle por “uma determinada nacionalidade” (Osama Jannadi, 1997). As opiniões, pesquisadas tanto junto aos representantes jurídicos como aos empreiteiros, variavam na classificação de alguns dos fatores mas, em todos os casos, os seis primeiros eram os seguintes: avaliação ruim; dificuldade em contratar mão-de-obra e serviços; baixas margens de lucro; dificuldade com o fluxo de caixa; falta de experiência na linha de trabalho da empresa; e falta de experiência administrativa. • • • • • •
Após o capital fixo na construção ter alcançado o pico de 90,2 bilhões de rials, vários empreiteiros no setor foram atingidos pela recessão de 1983, o que lhes provocou muitos problemas financeiros e um prejuízo na condução de seus projetos. Tornou-se claro que a prática administrativa de adjudicar um contrato à oferta mais baixa nem sempre produz o melhor resultado. Para gerar com urgência o fluxo de caixa necessário alguns empreiteiros foram obrigados a reduzir suas margens de lucro para ganhar um contrato, muitas vezes com resultados desastrosos.
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Um levantamento da demora em projetos de utilidade pública na Arábia Saudita (Al-Khalil e Al-Ghafly, 1999) demonstrou que os atrasos eram freqüentes tanto para contratos de curto, como para os de longo prazo em projetos na área de serviços públicos de água e esgoto. Proprietários e consultores culpavam os empreiteiros, ao passo que os empreiteiros colocavam a culpa no proprietário. Esta tendência é em parte influenciada pelas atitudes locais, mas mesmo assim indica problemas de comunicação e acordo contratual. Ocasionalmente, um projeto fracassará ou será abandonado devido a circunstâncias externas que não poderiam ser racionalmente previstas e que a administração de projeto não esperaria controlar. Projetos em áreas de instabilidade política são particularmente suscetíveis a mudanças na política governamental ou, às vezes, na segurança física. A maioria dos problemas desse tipo pode ser antecipada e o projeto pode ser amparado ou dotado de garantias contra tais eventualidades. Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura organizacional deficiente, planejamento inconsistente ou inadequado, controle ineficaz, relações humanas frágeis e sintomas similares de inépcia gerencial são comuns tanto em projetos nacionais como no exterior, e uma vez que uma sólida base de viabilidade e estrutura é fundamental para o progresso racional, o fracasso gerencial nos está-gios iniciais é particularmente danoso. A menos que erros ou omissões sejam corrigidos em uma etapa inicial, tornar-se-á cada vez mais difícil resgatar um projeto inviável ou mal estruturado. Algumas das muitas áreas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em conjunto são listadas abaixo. Fase do conceito
Pelos patrocinadores e proprietários do projeto: 1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado. 2. Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade. 3. Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade. 4. Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto. 5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.
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Fase do planejamento
Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores: 1. Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais. 2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das atividades. 3. Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade mal definida. 4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos. 5. Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de contingência. 6. Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos técnicos e de qualidade. 7. Negociação deficiente do contrato. Execução/implementação do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes. Estilos impróprios de liderança. Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes. Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros. Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes. Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais. Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade. Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento. Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aquém dos objetivos planejados. Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto.
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11. Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do proprietário. Fase de conclusão
Pelo pessoal superior do projeto: 1. Fracasso em concluir no prazo. 2. Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos. 3. Arranjos de entrega inadequados. 4. Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto. 5. Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
Problemas de atraso na implementação Alguns grandes projetos sofrem atraso considerável no estágio inicial. No caso de grandes projetos do setor público ou internacionais, o atraso na aceitação muitas vezes ocorre entre a conclusão do estudo de viabilidade e a implementação do projeto por causa de procedimentos complexos de aprovação. Outras causas de atraso são a dificuldade em chegar a um acordo final, aceitação e obtenção do compromisso das partes interessadas, ciclos orçamentários, conflitos políticos ou uma exigência de modificação de algum aspecto da proposta. Boas idéias não aceitas numa proposta inicial mas que foram mais tarde ressuscitadas e projetos que ficaram adormecidos por um tempo considerável merecem atenta análise para averiguar a continuidade de sua relevância e viabilidade. Verificações devem ser feitas para garantir que as bases financeiras e tecnológicas e seus respectivos objetivos permaneçam válidos e viáveis. Deve-se considerar, em particular: • •
Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe? Mudanças nas circunstâncias . Alguma parte do projeto foi superada pelo
tempo?
•
Tecnologia e especificação. Todas as especificações ainda estão atualizadas e
apropriadas?
Novos métodos, equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram desenvolvidos ou tornaram-se disponíveis? (Importante principalmente em projetos de alta tecnologia que utilizam processos em desenvolvimento acelerado.) •
Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são válidas? Os recursos
ainda são disponíveis a preços previamente cotados e os demais custos (como
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salários, adiantamentos e despesas) ainda são realistas? Os arranjos de custeio ainda são válidos e haverá atraso na reativação ou disponibilização de fundos? Cronograma . As novas datas para começo e encerramento são realistas e viáveis? Objetivos . Os objetivos foram modificados? Se foram, qual efeito terão os ob jetivos alterados sobre os planos, orçamentos, pessoal e custos do projeto? Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento é adequado? Disponibilidade de know-how. Ainda se dispõe do pessoal-chave?
•
•
•
•
Antecipando a mudança externa Muitos projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança externa mas, na maioria dos casos, as mudanças que tendem a produzir um efeito grave no resultado do projeto podem ser antecipadas. Os acordos de projeto devem dar margem para riscos identificáveis e também estipular que as revisões exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, especificações ou datas de encerramento, por exemplo, serão negociadas, mutuamente acordadas e inteiramente custeadas por aqueles.
Oposição, mudança política e imprevistos O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelará a possibilidade de disputa de setores de atividade ou a oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que seus interesses serão, de algum modo, prejudicados pelo projeto. Essas possibilidades, via de regra, podem ser avaliadas. No caso de circunstâncias específicas, os efeitos menos prováveis da inquietação política, do terremoto, da tempestade casual e similares devem ser considerados na análise de riscos. É mais difícil prever oposição ou disputas que não dependam do projeto. Em áreas onde o clima das relações políticas, ambientais ou industriais é delicado, ou naquelas com índices anormalmente altos de violência ou criminalidade, os acordos normalmente terão cláusulas em aberto para riscos previsíveis.
Fatores de sucesso e melhores práticas Um série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possuía em comum os seguintes fatores:
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• •
estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes.
No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos incluem: •
compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com: 1. programações de atividades e procedimentos de controle estabelecidos; 2. orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e 3. metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;
• •
• •
•
estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto; participação da equipe no planejamento e definição de métodos, programações e orçamentos; ausência de impedimentos legais; minimização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos governamentais envolvidos; e apoio público entusiástico.
Além de qualidades importantes nos países desenvolvidos do mundo ocidental, os projetos em ambientes estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento superficial das condições locais, língua, costumes, atitudes e filosofias. A necessidade estende-se a um entendimento das qualificações e motivações da força de trabalho local que, às vezes, pode ser exógena, como, no Oriente Médio e no Golfo Árabe, onde trabalhadores estrangeiros são rotineiramente empregados em muitos tipos de trabalho.
Uma fórmula para o sucesso Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos é: V(P + P) x (L C C) ou Viabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação, controle) O sucesso exige objetivos viáveis, organização adequada e habilidade gerencial, principalmente em planejamento, controle e liderança. Ao contrário dos gerentes de trabalho contínuo e rotineiro, os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte ou recorrer a “sentimentos” pois não há atalhos na administração de projetos.
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Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcançar os objetivos. O gerente que aplica a fórmula eficazmente tem chances de ser bem-sucedido. Não se esqueça da importância de um sistema de acompanhamento da situação bem montado e eficaz! Sem essa ferramenta essencial, pode-se tornar impossível conseguir progresso.
Antes da designação — as primeiras perguntas Finalmente, antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especificado, considere as respostas a estas perguntas: 1. Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável? 2. Objetivos . Os objetivos estão claros e inequívocos? 3. Estrutura . A estrutura administrativa é apropriada e praticável? 7. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe? 5. Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos plane jados? 6. Monitoração e controle . Todas as atividades, eventos e gastos serão constantemente monitorados? 7. Competência . A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem liderada? PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1. Por que e
em que bases alguns profissionais rejeitam conceitos de administração sistemática de projetos? Sugira casos em que os projetos ad hoc ter-se-iam beneficiado de uma abordagem sistemática.
2. Quais critérios devem ser adotados na avaliação da probabilidade de sucesso de
um projeto?
3. Quais
causas comuns de fracasso de projetos foram identificadas nos Estados Unidos e no Reino Unido?
4. Quais fatores comuns foram identificados em projetos bem-sucedidos nos Estados
Unidos e no Reino Unido?
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5. Quais
problemas estão freqüentemente associados à administração de projetos em tempo parcial?
6. Que
consideração especial você daria a uma proposta de projeto que tivesse experimentado atraso entre a avaliação de viabilidade e a aceitação?
7. Liste
algumas necessidades específicas de projetos em economias em desenvolvimento.
8. Considere
um projeto que você conheça que tenha experimentado dificuldade ou o fracasso e discuta os motivos a que se devem os problemas e como estes poderiam ter sido evitados.
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Capítulo 8
Comunicacão, Conflito e Controle* Ralph Keelling
Rude sou de fala. E pouco abençoado com a suave expressão da paz... WILLIAM SHAKESPEARE
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO A comunicação é fundamental à ação individual e ao esforço
conjunto. É o sistema nervoso da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura é uma das principais causas de discórdia ou conflito, mas sendo ela comunicação é o veículo fundamental para resolver as dificuldades. É amplamente reconhecido que a maioria de nós se preocupa menos com o modo como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo sai errado. A comunicação é a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhemos em aperfeiçoá-la, geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais. No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à necessidade de comunicação é a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço consciente podem lançar as bases de uma boa rede de negócios (networking ) para evitar, ou, em último caso, sanar as sérias conseqüências do colapso da comunicação. * KEELLING, Ralph. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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Um projeto novo começa sem nenhum sistema formal, informal ou herdado de comunicação. O ciclo de vida abre uma página em branco e apresenta uma excelente oportunidade para o gerente estabelecer bons estilos de comunicação, conceber sistemas simples e eficientes, desenvolver novas redes e projetar novos modelos de eficiência para conduzir o projeto a um resultado bem-sucedido. A comunicação em administração oferece vasto campo de estudo. Neste capítulo, abordaremos: • • • • •
os meios de comunicação e o uso de gráficos; comunicação interpessoal; conflito e aceitação da mudança; comunicação com os interessados; e o plano de comunicação.
Meios de comunicação e representação grá�ca As percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas diferenças resultam em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento. A comunicação visual é um meio eficaz, e às vezes inequívoco, de superar muitas barreiras de comunicação. Grandes progressos têm sido obtidos no desenvolvimento e disponibilidade dos meios eletrônicos e as recentes inovações são amplamente utilizadas no curso do trabalho de projeto. A computação on-line permite a atualização quase instantânea de planos e programas de atividades; voice mail , rádio móvel e telefones celulares aceleram a troca de informações verbais; correio eletrônico e fax facilitam a transmissão de plantas e documentos; sistemas de posicionamento global permitem que as localizações sejam determinadas com precisão; gravação em vídeo e teleconferência facilita a agilidade, o entendimento e a tomada de decisão. Mesmo em locais remotos do projeto, muitos desses meios são disponíveis para complementar a conversa pessoal. écnicas gráficas são freqüentemente usadas para apresentar e explicar questões a grandes platéias de forma detalhada; constituem uma das melhores maneiras de comunicar seqüências e relações entre os planos, as atividades e o tempo. Elas ilustram os vários aspectos do planejamento, comunicação e controle e são relevantes às necessidades de quase todo projeto. A informação factual pode ser revista e atualizada em função das mudanças nas situações para mostrar não somente o que foi planejado, mas, com precisão, qual o progresso alcançado. Ferramentas úteis para ilustrar os pontos-chave de narrativas,
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interdependências e dimensões complexas, elas são, em grande parte, independentes da língua ou da cultura. Para propostas simples, os diagramas de Gantt, histogramas e gráficos são provavelmente a forma de representação gráfica mais comumente usada e de fácil compreensão e, para planejamento de cronogramas, atividades ou recursos, são facilmente vinculados ao tempo ou produzidos em forma de agenda. As atividades podem ser interligadas para mostrar suas relações e interdependência. Diagramas de setas, gráficos CPM, PER ou redes de precedência são também uma forma básica de comunicação, facilmente adaptada aos diferentes idiomas e sistemas de unidade. Gráficos desse tipo são facilmente produzidos com a ajuda de softwares de planejamento simples. Os exemplos nas figuras 8.1 e 8.2 foram produzidos com a ajuda do Microsoft Project 98.
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1 . 8 A R U G I F
S Q Q T S D S S Q Q T S D S S Q Q T
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Uso dos meios de comunicação de massa Para levar a mensagem aos demais interessados — membros interessados do público ou grupos de interesse especial — pode ser necessário um programa balanceado de reuniões, press releases , entrevistas, rádio ou V. Mas ao lidar no caso da mídia é preciso ter cautela para evitar o perigo onipresente da parcialidade do entrevistador ou repórter, manipulação e seletividade na edição. Entrevistas “ao vivo” ou não ensaiadas são notoriamente perigosas. É aconselhável a notificação prévia sobre a cobertura e as perguntas. Pacotes de informações via Internet são um meio popular de complementar a publicidade mundial do projeto. Um dos recursos mais versáteis e eficientes para a apresentação de um projeto é um videoteipe ou CD-ROM de apresentação, bem preparado, com (se necessário) comentários em língua estrangeira. Oferecido às agências condicionalmente, ou seja, assegurando-se de que direitos autorais sejam resguardados contra editoração ou comentários adversos, esse material pode ser bem acolhido pela mídia. A apresentação de um bom vídeo ou CD possui muitas outras aplicações como, por exemplo, introdução para reuniões públicas, discussões para levantamento de recursos financeiros, instrução de pessoal novo ou potencial para o projeto etc.
Comunicação interpessoal Os projetos dependem muito de liderança, trabalho em equipe, cooperação e entendimento mútuo. A empatia, ingrediente vital da comunicação, é influenciada pela atitude e exemplo dos líderes de equipes e gerentes de projetos e pela habilidade na comunicação interpessoal. O stress é uma causa comum de ruptura na comunicação e uma vez que muitos projetos exigem que os membros da equipe trabalhem sob extrema pressão, em locais remotos e solitários ou em condições perigosas, o trabalho às vezes envolve considerável frustração. Sob essas circunstâncias, a possibilidade de discórdia é concreta e as tensões nocivas precisam ser neutralizadas.
Estudo de Caso
O perito em comunicações
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena
consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A consideração determinante que influenciou a escolha foi a sua experiência em processamento e análise de dados.
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Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relações de trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperação. Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação elevada em relação à acuidade, profundidade de análise e discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou deficiências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de casos de investigações sem resultados. Harris começou por uma conversa coletiva com todos os funcionários da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação. Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez mais preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganização de entrada de dados para os programas existentes e a administração das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para a discussão de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de relações de trabalho cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao entrarem no escritório de Harris e encontrá-lo absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar atenção, enquanto continuava a digitar no teclado e “contemplar estupidamente o monitor”. O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritórios ao lado, descobriram que a única maneira de garantir a atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-las por e-mail ou fax. Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensível no moral à medida que os resultados declinaram. Os novos funcionários da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrático e pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas não se “cruzavam” com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade. Harris demitiu-se após dezoito meses no cargo.
Esse caso ilustra a importância do contato pessoal na comunicação e na liderança.
Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação eletrônicos São óbvias as vantagens dos meios eletrônicos e, sem o entrave da distância ou divisão, a atualização e anotação on-line de planos ou programações podem fornecer um quadro preciso e dotado das informações mais recentes sobre o progresso em quase todos os campos. Controles podem ser introduzidos para evitar o uso nãoautorizado ou não-experiente.
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Com a aceleração da troca de informação e dados factuais, os modernos meios de comunicação constituem um auxílio inestimável ao controle de projetos, mas a excessiva dependência em relação a ela pode gerar sérias repercussões no processo de comunicação como um todo. Com a possível exceção do telefone ou videoconferência, os meios eletrônicos podem complementar, mas não substituir o contato pessoal, que é, quase sempre, limitado pelo uso de meios de comunicação impessoais. O recurso excessivo aos meios eletrônicos desvia a atenção do gerente, do indivíduo para o processo e m si, teclado ou monitor. Existem muitos dados que confirmam que o reduzido contato pessoal acarreta um certo grau de impacto psicológico e perda dos aspectos interativos da comunicação, que são muito importantes ao desenvolvimento da empatia, persuasão, opinião influente e fornecimento do feedback essencial. Assim, a importância da comunicação pessoal regular não deve ser desconsiderada e a oportunidade adequada para o intercâmbio de pequenos, mas importantes detalhes, nuanças de opinião, sentimentos e compreensão, figura em tod o plano saudável de comunicação. O diálogo e o contato pessoal são também relevantes para a motivação e o desenvolvimento da equipe. “Ouvir os outros com percepção”, “assegurar uma boa comunicação de grupo, para cima, para baixo e para os lados” e “demonstrar atenção à comunicação não-verbal” são habilidades importantes de um líder (Adair, 1988). “E-mail e voice-mail são eficientes, mas o contato pessoal é essencial à verdadeira comunicação” (Hallowell, 1999). Pessoas que se sentem ignoradas, rejeitadas ou desrespeitadas tendem a perder o interesse, ficando, muitas vezes, predispostas ao antagonismo ou desejo de vingança e geralmente é preferível o conflito ao isolamento. Essa necessidade de envolvimento pessoal na comunicação aplica-se aos interessados periféricos e, também, aos internos, mas no caso de pessoal do projeto, há uma necessidade sempre presente de envolvimento pessoal, feedback e reconhecimento positivos, que são importantes ingredientes da comunicação no projeto.
Lidando com o con�ito Muitos projetos são assolados pelos conflitos. A permanência de estilos agressivos de administração, outrora considerados sinônimos de administração firme e decidida e uma qualificação essencial para o trabalho, pode ser, em grande parte, a responsável. Felizmente, esta preferência pela agressividade não está mais em evidência, mas, a despeito da escolha cuidadosa dos participantes e de uma boa liderança, a tensão e a diversidade do trabalho de projeto tornam quase inevitável o conflito ocasional e, à medida que avança, tornam-se mais comuns os conflitos entre o público interno.
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Um levantamento da intensidade do conflito em projetos, publicado na Sloam Management Review , verão de 1975, abrangia as seguintes causas em quatro estágios do ciclo de vida do projeto: • • • • • • •
conflito em torno de horários; conflito em torno de prioridades; conflito quanto à força de trabalho; conflito em torno de opiniões técnicas; conflito em torno de procedimentos; conflito quanto ao custo; e conflito de personalidades.
Naquela época, uma proporção surpreendente de gerentes parecia preferir o confronto como melhor método de solução, mas no ambiente contemporâneo o quadro seria um pouco diferente. Insights valiosos na psicologia da comunicação são encontrados no trabalho de Berne como criador da Análise ransacional, um processo de análise da comunicação e resposta interpessoais. Esse trabalho é recomendado aos gerentes de projeto que provavelmente enfrentarão ou terão de resolver situações de conflito. O livro de Tomas A. Harris I’m OK — You’re OK (1967) explica essa teoria em linguagem simples e identifica os “estados do ego” que influenciam a comunicação. O texto compara o cérebro humano a um gravador de fita de alta fidelidade utilizando uma combinação de três programas no curso de uma comunicação. 1. o Pai 2. o Adulto 3. a Criança Estes programas moldam atitudes, padrões de comportamento e comunicação. Quando os “estados do ego” dos participantes de uma transação (troca de comunicação) estão em simpatia, a transação provavelmente se processará de maneira razoavelmente harmoniosa (embora não necessariamente vantajosa). Quando os estados do ego não estão em harmonia, ocorrem transações cruzadas e o resultado será o conflito (Figura 8.3). Os programas “pai” e “criança” normalmente são menos produtivos que o estado de ego “adulto” do raciocínio lógico.
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FIGURA 8.3
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Para um resultado mutuamente benéfico — lógico e isento de implicações emocionais destrutivas — normalmente é necessária uma transação paralela entre estados de ego “adultos”. A recusa em se envolver em reações emocionais é essencial. Com paciência, perseverança e reconhecimento dos interesses da outra pessoa, torna-se possível dispersar as tensões que inibem uma troca exaltada e revertem a um diálogo de “adulto para adulto” com vantagens para ambos os lados (Figura 8.4). FIGURA 8.4
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Reversão para trocas “adultas” e lógicas
Emoções positivas e sentimentos de satisfação podem ser benéficos à comunicação, mas sentimentos de culpa ou ansiedade normalmente são destrutivos e difíceis de dissipar. Uma grande proporção do treinamento em resolução de conflitos baseia-se na necessidade de os participantes descartarem ou dissiparem as implicações e pre-
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conceitos emocionais que poluem a discussão e trocas efetivas e mutuamente benéficas de opiniões e permite que a comunicação prossiga na base de uma premissa de raciocínio, lógica e vantagem mútua imparciais.
Aceitação da mudança Um projeto é uma máquina de mudança. Como tal, será bem recebido por alguns, mas temido e, possivelmente, obstruído por outros, e raramente se podem prever todas as conseqüências de um projeto ou o modo como sua implementação afetaria cada interessado. Além de ser uma via para a inteligência e o controle, a comunicação é a rota pela qual os obstáculos à mudança e às atitudes baseadas em experiências passadas são superadas para provocar a morte das vacas sagradas, tão fervorosamente defendidas por aqueles que resistem à mudança. Dessa forma, para que o projeto alcance seus objetivos, o gerente deve saber quem são os interessados — grupos e indivíduos — e, mais importante ainda, conhecer a natureza de seus diferentes interesses, pontos de vista e suscetibilidades.
Quem são os interessados (stakeholders )? Os interessados são as pessoas que estão envolvidas no projeto e aquelas que podem ser (ou se consideram) afetadas por ele. A lista pode ser muito diversificada e de tamanho considerável. É importante que ninguém seja esquecido, visto que todos que dela constarem precisarão de informações adequadas, embora muitas vezes de tipos diferentes. Felizmente nem todos precisarão da mesma profundidade de detalhe ou freqüência de atenção. Quem são os interessados?
FIGURA 8.5
Patrocinadores
Proprietários Financiadores Avalistas Governos Vizinhos Grupos da comunidade local Fornecedores Empreiteiros Entidades previdenciárias Ambientalistas Incorporadores Funcionários Gerentes funcionais Sindicatos Organizações internas Alianças políticas etc.
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Comunicando a necessidade de mudança O fracasso em preparar um plano de comunicação eficiente é uma causa freqüente de dificuldades em projetos internos, como é o caso daqueles que envolvem mudança organizacional. Geralmente é necessária uma ação específica para superar a resistência (veja Galpin, 1996). Cinco estágios principais em comunicação para programas ou projetos de desenvolvimento são listados na Figura 8.6. FIGURA 8.6
Matriz de comunicação — preparação para mudança Fase 1. Informação
Segmento Periféricos (Cópia para informação dos interessados internos)
Intenção Antecedentes Promover consciência e Explicar necessidade, como o projeto afetará os entendimento interessados
2. Aceitação
Periféricos principais
Feedback sobre reações e
3. Status
intenções
Alcançar consenso ou acordo e aceitação
Esboço para todos os Objetivos, planos, status e Explicar a situação corrente, avanço e trajetória à segmentos, detalhamento revisão frente. Explicar medidas para os internos que estão sendo tomadas para superar di�culdade ou con�itos de interesse.
4. Monitoração e controle Todos os internos
Progresso e resultados
Trocar informações sobre progresso, comparar resultados concretos e planejados. Fornecer uma base para controle e coordenação.
5. Encerramento e revisão Informações detalhadas Relatório �nal e avaliação Con�rmar aceitação de para os internos; resumo projeto concluído, fornecer para os periféricos base para avaliação.
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Arrolando os interessados Entre os participantes internos incluem-se gerentes de projeto, membros da equipe e empregados que geralmente precisam e também geram grande parte do detalhe e o maior volume da comunicação. São fáceis de identificar e suas necessidades requerem cuidadosa consideração. Participantes externos, como, por exemplo, órgãos governamentais diretamente interessados no projeto, avalistas, financiadores, banqueiros ou empreiteiros, também estarão diretamente envolvidos, mas seus interesses podem ser mais seletivos e, em alguns casos, a natureza e a extensão de seu interesse podem ser menos óbvias para o gerente. Às vezes, é difícil identificar participantes que se encontram em atividades de apoio ao projeto. É importante descobrir logo de início quem são essas pessoas porque, se os seus interesses forem ignorados, alguns poderão emergir mais tarde com resultados desagradáveis.
Segmentando os interessados A identificação e agrupamento dos interessados (segmentados) (Figura 8.7) ajuda o gerente do projeto a decidir sobre o caráter da comunicação essencial (Figura 8.8), como e quando transmitir mensagens aos indivíduos e grupos e avaliar as reações ou feedback que indicam como a mensagem foi recebida. FIGURA 8.7
Grupos típicos de interessados Patrocinadores Proprietários do projeto Gerente do projeto Público externo e participante:
Avalistas Banqueiros Empreiteiros Fornecedores etc.
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Público externo e periférico:
Governo Grupos de bem-estar social Ambientalistas Público interno: Sociólogos Líderes de equipe Tecnólogos Especialistas e consultores Alfândega Operadores e outro pessoal Pessoal administrativo e de apoio
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1. O periférico externo pode incluir: Representantes do público em geral Governo municipal, estadual e federal Residentes locais Ambientalistas Órgãos de consultoria ou bem-estar social Companhias de transporte e comunicações Sociólogos, tecnólogos etc. Interesses industriais ou comerciais de alguma forma relacionados aos resultados do projeto Pessoas físicas com interesses adquiridos relacionados aos resultados do projeto Sindicatos de trabalhadores ou organizações patronais Grupos étnicos ou nacionalistas Forças de segurança, defesa ou agências de aplicação da lei • • • • • • • •
•
• • •
2. Os periféricos ao projeto podem incluir: • • • • • • •
•
Fiadores Missões diplomáticas, embaixadas, PNUD etc. Departamentos governamentais envolvidos Banqueiros ou financiadores do projeto Empreiteiros e fornecedores Gerentes de projetos associados Alfândegas, imposto sobre consumo, imposto de renda, agências de corretagem Diretores e funcionários da empresa (particularmente no caso de projetos internos relacionados à mudança)
3. Os interessados internos podem ser: • • • • • •
Líderes de equipes Gerentes Consultores, especialistas e conselheiros Pessoal de produção e de outras áreas Pessoal administrativo e de apoio Empreiteiros em tempo-integral ou BOT
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FIGURA 8.8
Relação entre o número de interessados e a profundidade da informação requerida Profundidade de detalhe
Número de bene�ciados Público e periféricos
Periféricos ao projeto
Interessados internos Indivíduos
Compreendendo os interessados Ao conceber um plano de comunicação, o gerente deve saber quem são os interessados, seus departamentos, responsabilidades e relacionamentos, bem como a contribuição, apoio ou oposição que eles possam trazer ao projeto. Os gerentes de projeto em território desconhecido estão sempre cientes das diferenças de linguagem e condições, mas são geralmente alheios às diferenças essenciais e muito importantes da cultura. O fracasso em compreender o caráter de algumas pressões desconhecidas sob as quais a população local e a força de trabalho migrante têm de viver, a diversidade entre seus níveis de necessidade e aqueles que pressupomos, ou apenas o modo como as expectativas dos moradores locais diferem das nossas podem ter um efeito desastroso na comunicação. É importante entender as diferenças individuais e culturais que aparecem em todos os níveis de interessados, ricos e pobres, sejam eles patrocinadores, funcionários do governo, empreiteiros, organizações periféricas, grupos externos ou funcionários locais engajados no projeto (veja, por exemplo, Loosemore e Al Muslmani, 1999). Grande parte das pesquisas em psicologia industrial realizadas nas décadas de 1960 e 1970 é hoje difamada, pressuposta ou foi substituída no ensino da administração ocidental, mas as teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia das necessidades de Maslow e a da higiene-motivação de Hezberg, são tão exatamente apropriadas aos trabalhadores e a outros grupos de interessados nos países em desenvolvimento quanto em nosso ambiente. A avaliação e a consideração das necessidades individuais dos interessados ajudam o entendimento e são uma base essencial para a comunicação eficiente.
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Con�ito com ou entre interessados A comunicação eficiente não só é essencial para a implementação e controle do projeto, como também é uma poderosa arma contra conflitos. endo definido os clientes das categorias de interessados, os planos devem levar em conta e procurar antecipar áreas potenciais de conflito com ou entre os interessados. Mas a maior parte da comunicação informal entre interessados externos não será conhecida e parte dela pode não se ajudar. Grupos de interessados externos e periféricos podem também defender opiniões, interesses e aspirações sólidos e agudamente divergentes. Sob certas circunstâncias, o conflito entre interessados ou grupos pode ser prejudicial ao projeto, mas com conhecimento prévio, o plano de comunicação pode ser capaz de minimizá-lo e evitar problemas para o projeto em si. A coleta de informações e a discussão pessoal cautelosa, porém frutíferas, devem começar o mais cedo possível para evitar especulação e incompreensão. Em seguida, deve ser efetuada a divulgação oportuna e regular de informações atreladas aos interesses do público envolvido.
A comunicação com os interessados internos Cada aspecto de nossa vida molda e é moldado por padrões de comunicação que foram desenvolvidos no curso do tempo. Nos negócios, as operações em curso, rotineiras, são um labirinto de complexos padrões, redes e rotinas de comunicação formal e informal. Alguns desses padrões são conscientemente adotados ou projetados de modo intencional e deliberado. Outros refletem um crescimento casual que resulta de experiência, contato, emoção, interesse ou necessidade e tornam-se profundamente enraizados na estrutura de nossa vida profissional. Os padrões de comunicação formal podem ser concebidos e aplicados, mas é de se esperar que ocorra uma grande dose de comunicação valiosa entre os participantes. A comunicação, da qual o gerente muitas vezes não estará ciente, estende-se a e entre todos os interessados e principalmente dentro da administração do projeto em si. O ciclo de vida do projeto começa com poucos sistemas de comunicação herdados. Ele oferece uma página em branco e uma oportunidade instigante para o gerente estabelecer bons estilos de comunicação, planejar redes, conceber sistemas e projetar novos padrões de eficiência para levar a cabo o projeto com sucesso. É claro que isso somente ocorrerá se nos dermos ao trabalho de definir o tom correto, conceber um sistema que satisfaça às necessidades, tomando precauções contra armadilhas previsíveis. Não importa qual seja a estrutura formal do projeto, a comunicação regular informal ocorrerá entre os participantes, de cujas transações o gerente normalmente
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não terá conhecimento. Segundo se espera, a comunicação de tipo informal será útil e fornecerá uma boa base de cooperação e coordenação. Quanto melhor afinada e motivada a equipe, mais eficiente se tornará a comunicação.
Estudo de Caso A nova instalação de usinagem da lâmina de turbina HP (notícias para os stakeholders )
Os interessados internos foram bem informados sobre os planos, programação e
o que esperar durante o Projeto de Usinagem da Lâmina da urbina HP da RollsRoyce, por meio de boletins trimestrais, com informações especializadas de interesse localizado sobre o projeto e explicações simples, ilustradas, sobre os processos técnicos e administrativos para aqueles não diretamente envolvidos com o planejamento detalhado e o trabalho de desenvolvimento. Os tópicos principais foram descritos pelas equipes de desenvolvimento responsáveis, como, por exemplo: ° A cerimônia de inauguração dos trabalhos ° Como será a nova instalação e como ela será obtida (com ilustrações) ° Logística e fluxo físico dos materiais ° Projeto eletrônico e sistemas de dados ° Supervisão técnica, processos e equipamentos ° As pessoas e a nova instalação, recrutamento, planos de treinamento e acordos industriais No primeiro boletim, Mark Hulands, gerente do projeto, resumiu as características da instalação: Tecnologia de fabricação
° Processos simplificados de produção ° Máquinas-ferramentas CNC altamente flexíveis com virtual eliminação de atrasos para ajustes e alterações ° Verificação de produto integrada às máquinas-ferramentas ° Entendimento e monitoramento do processo para garantir a qualidade do produto Pessoal
° Um ambiente de trabalho limpo e tranqüilo programado para pessoal e segurança, que reflita a precisão das partes produzidas
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° Uma cultura de envolvimento, aperfeiçoamento contínuo e confiança ° Altos níveis de treinamento adequado ° Integração dos processos de planejamento e execução Tecnologia e sistemas de informação integrados
° Uso de um dos sistemas principais da turbina para consolidar dados comuns com o projeto ° Administração da cadeia de suprimento e sistemas de produção enxuto ° Controle estatístico do processo e acompanhamento da qualidade ° Instruções de produção e registro de produção sem utilização de papel ° Sistema de computação simples e eficiente de apoio aos ambientes de negócios Parcerias de fornecedores
° Integração de fornecedores na operação da instalação (desde esferográficas até bens de consumo) Calculou-se que uma instalação comum (compartilhada) favoreceria processos de engenharia simultânea por fazer do projeto da peça e do método de fabricação um único e contínuo processo. Um modelo do prédio também foi apresentado para inspeção geral e, progressivamente, foram introduzidas informações sobre como as novas condições e processos do novo trabalho afetariam a vida dos funcionários. Planejamento e controle
Desde a etapa inicial, os interessados foram informados sobre a programação do projeto, marcos importantes e o modo como foram desenvolvidos planos detalhados para apoiá-los. “Esses planos ficam em mãos do líder da equipe pertinente a cada tópico, isto é, técnica, construção, I e finanças, são semanalmente atualizados e informados. Os líderes de equipe fornecem instrução mensal em Reunião de Revisão de Programas a todas as partes interessadas a fim de conseguir que outros se envolvam e ajudem em problemas entre as equipes. As alterações são supervisionadas por uma diretoria de controle de mudanças que pode vetar as consideradas impróprias...” (A. McLay, Programme Manager ). Problemas e ajustes para manter o objetivo também foram explicados.
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Marcos maiores Marco
1977
1998
1999
2000
Q2 Q3 Q4 Q1Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Marcos gerais do projeto Esquema aprovado Cerimônia de inauguração das instalações
Construção Cerimônia de início dos trabalhos Ligação de energia elétrica Conclusão de parte da área de produção Conclusão total da área de produção Acesso às instalações de refrigeração Conclusão do laboratório/área penetrante Data de conclusão
Máquinas-ferramentas Célula piloto de usinagem em operação Início do desenvolvimento do processo de usinagem em Middlemarch Teste de máquinas-ferramentas de usinagem na fábrica Primeira célula de usinagem em operação na fábrica Célula piloto EDM em operação Primeiras máquinas EDM instaladas na fábrica Primeira célula EDM em operação na fábrica
Logística Sistema de controle de produção Cadeia de suprimento integrada Cadeia de suprimento em operação Planejamento de capacidade Planejamento orçamentado Identi�car a cadeia de valor Sistemas de informações internas Suprimentos de apoio à produção Processos e procedimentos logísticos De�nição de treinamento em processos logísticos Organização logística plenamente de�nida Plano de continuidade dos negócios criado
Pessoal Seleção inicial dos desenvolvedores do processo completada Termos e condições da instalação de�nidos Processo inicial completa o recrutamento Processo inicial coloca a população em produção Recrutamento concluído
Tecnologia da informação Estágio de de�nição de sistemas concluído Estágio de de�nição de desenhos concluído Construção dos sistemas concluída (revisão técnica) Veri�cação dos sistemas concluída (revisão operacional) Partida
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marcos marcos concluídos
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Cronograma do Projeto para a nova Instalação de Usinagem da Lâmina da urbina HP Maio de 1998 — Designação do principal empreiteiro da obra Junho — Cerimônia de início dos trabalhos/Empreiteiros começam no local Julho/agosto — Peças de aço chegam da Spalding Lincs. Agosto — Primeiro esmeril Makino chega em NCM, Coventry Dezembro — Conclusão do telhado. Área de produção entregue. Primeira célula de usinagem instalada na fábrica. Primeira célula EDM instalada na fábrica Março de 1999 — Construção completa entregue à Rolls-Royce Abril — Primeira célula de usinagem em operação Janeiro de 2000 — Única fonte para lâminas de turbina rent e RB211 Em formato simples, a publicação criteriosa dissemina uma riqueza de informações para uma gama de interessados, atenuando concepções errôneas e ao mesmo tempo fornecendo uma ajuda significativa para a comunicação e o sucesso do projeto. (Informações e diagramas : cortesia da Rolls-Royce plc)
Comunicação de dados A comunicação de dados é vital para o minucioso controle e coordenação. A integração do planejamento de atividades e recursos, programação e mecanismos de informação on-line é possível em quase todos os projetos, mas deve-se tomar o cuidado de garantir que todos os responsáveis pela entrada de dados estejam cientes de sua responsabilidade e do método e freqüência do relatório ou entrada direta de dados. Quando se utiliza entrada de dados on-line , salvaguardas são essenciais para evitar a entrada inadvertida de dados incorretos ou não autorizados. A maioria dos pacotes de software prevê integração automática de informações sobre atividades, recursos, materiais e pagamentos, bem como outras informações financeiras.
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Comunicando-se com interessados periféricos A comunicação com grupos de interessados exigirá uma diversidade de mensagens, detalhes, ênfase, tempo e, provavelmente, diferentes canais e combinações de meios de comunicações. É necessário considerar as necessidades de cada grupo (às vezes, de cada indivíduo), desenvolver uma estratégia planejada de comunicação e atualizá-la à medida que isto se torne necessário. Para evitar o acúmulo de especulações ou rumores, o gerente pode precisar antecipar as dificuldades, mediante a cuidadosa e oportuna definição e redação das informações para as fontes externas. Essa necessidade deve ser cuidadosamente considerada no plano de comunicação.
Estudo de Caso
O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 1a parte
O Aeroporto Internacional de Ashkhatar é o principal ponto de acesso para uma
pequena democracia enquistada na Ásia Central. Anteriormente parte da extinta URRS, a nação independente está situada em terreno montanhoso. Os habitantes possuem um estilo de vida simples, respaldado por uma previdência e serviços básicos de saúde. A renda familiar depende muito da agricultura de subsistência e de uma lucrativa ocupação secundária na criação de martas, que têm sido desenvolvida pelos habitantes mais prósperos. O aeroporto está baseado em um aeródromo militar e seus prédios administrativos. O inverno inclemente provoca danos à pista de pouso que necessita de constantes reparos e é muito curta para acomodar grandes aviões de passageiros e de carga. Isso limita a comunicação e prejudica o desenvolvimento regional e nacional, as viagens internacionais e o turismo. O governo tem se beneficiado de programas de ajuda estrangeira nos setores de educação e saúde, e essa experiência o animou a procurar assistência técnica e financeira para melhoria do aeroporto e da pista de pouso. Propostas preliminares preconizam o prolongamento e recapeamento da pista existente, fornecimento de pistas adicionais de rolagem e iluminação da pista de pouso. Afirma-se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o país ao turismo, facilitariam o aumento do comércio e resultariam em um avanço sustentável na prosperidade e padrões de vida. Após a rejeição da proposta por um dos doadores-patrocinadores, uma nova proposta, incluindo uma contribuição de 25% por parte do governo (na forma de materiais, mão-de-obra local etc.) e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por uma outra nação doadora, possibilitou a execução de um estudo de viabilidade. A equipe de estudo, constituída por um especialista em projeto de aeroportos da ICAO, um engenheiro civil com experiência em construção de pistas de pouso e um
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especialista nas condições locais foi instruída a trabalhar dentro de uma estrutura bem definida. Uma das principais preocupações foi com o possível impacto das mudanças da pista sobre a população local, alguma resistência local que poderia ter de ser superada e a conveniência da mão-de-obra local para o trabalho braçal e técnico do projeto. A equipe apresentou relatório favorável e recomendou aumento realista no orçamento que contemplasse a construção de uma pista de pouso inteiramente nova, paralela à já existente, e novas pistas de rolagem e iluminação. Reparos menores seriam realizados na pista em uso que permaneceria operante durante o trabalho de construção. Devido às condições climáticas extremas, a construção seria realizada em duas fases durante o verão. A pista mais extensa implicaria também mudar o local da torre de transmissão. Pretendia-se fazer amplo uso de mão-de-obra local, mas previu-se um problema na entrega de certos materiais de construção e no embaraçoso equipamento de construção da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte aéreo dos materiais e máquinas parcialmente desmontadas, utilizando a pista existente, ou por meio de uma extensão temporária da pista para comportar grandes transportes. A equipe observou que o projeto talvez encontrasse oposição por parte de um pequeno, mas potencialmente influente, grupo de criadores de marta, uma vez que seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento no barulho devido à nova rota de vôo. O sucesso do projeto dependia da aquiescência dos moradores cuja aceitação em mudar, receber indenização e/ou alguma forma aceitável de redução do barulho teria de ser levada em consideração. Isso exigiu uma cuidadosa e coordenada discussão e um plano de comunicação apropriado às condições e cultura locais.
O plano de comunicação Um projeto avança por etapas e não há um modo universalmente aceito de preparar o seu plano de comunicação. Entretanto, uma matriz de comunicação simples que liste o essencial é um bom começo. Depois de esboçar a matriz no início do planejamento, acréscimos podem ser feitos à medida que o processo se desenvolve e, quando todos os itens importantes tiverem sido incluídos, pode-se traçar um diagrama de barras ou um cronograma. No caso do Projeto da Pista Longa de Pouso, a comunicação com os interessados periféricos foi estabelecida nos estágios iniciais do estudo de viabilidade, mas nenhuma proposta foi levada adiante até que uma decisão final fosse tomada quanto à escolha dos métodos de projeto do aeroporto. Um plano de comunicação simples, baseado na identificação dos interessados, foi então redigido. A primeira matriz esboçada é mostrada na Figura 8.9.
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FIGURA 8.9
Matriz de comunicação administrativa. Matriz de interessados no projeto da pista do aeroporto na Ásia Central — considerações do esboço Grupo de interessados Públicos e periféricos Indivíduos a serem deslocados ou realojados
Foco
O que este grupo precisa saber
Interesses Informações gerais individuais Pacote e assistência Detalhes do impacto sobre os indivíduos, datas e de indenização arranjos propostos
Periféricos ao projeto Governo e diretor da aviação civil
Auxílio ao projeto Propostas, custos, método e e dados operacoordenação de prazos cionais
Necessidades do projeto, método de contratação e pagamento Condições do contrato Operadores de transporte Horário, pista de Contrato de transporte, pouso e condições horários de embarque, aéreo especiais provisões para a pista temporária Internos ao projeto Empreiteiros, fornecedo- Suprimento ao res, agência de mãoprojeto de-obra
Método
Reuniões/circulares No início e periodicaReuniões/Entrevista mente individual Após a decisão �nal sobre a pista de pouso Discussões, documento do projeto e relatórios de progresso Folhetos, circulares e cartas NOTAMS, fax, e-mail , telefone
Documento e relaPatrocinador/gerentes de Informações de Acordos agência/governo, tórios do projeto, programa (agência de controle do proobjetivos e plano do proje- telefone, fax, grama ajuda) to, relatórios de andamento teleconferência, e-mail etc. e propostas de revisão, desembolsos etc. Todos Todos os antecedentes e Instruções e atuaGerente do projeto, lização completa detalhes consultor, líderes de de informações equipes, gerente de suprimento Texto escrito, corPrincipais empreiteiros Obrigações e pra- Con�rmação do contrato, reio, fax, e-mail , zos contratuais especi�cações, qualidade e contato pessoal prazos �nais Controle Reuniões diárias, Atualização e progresso Gerente do projeto, atualização on-line , diários líderes de equipes telefone/fax
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Quando?
Antes da implementação, em todos os marcos e revisões Na decisão de prosseguir; no início do processo de contratação Antes da entrega dos equipamentos pesados
Começo; fax de andamento semanal, datas de revisão, eventos especiais À medida que as informações se tornem disponíveis
Diariamente e à vontade
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Estudo de Caso
O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 2 a parte
Investigações sobre métodos, meios e custos seguiram-se ao relatório de viabilidade
e obteve-se aprovação para um projeto devidamente financiado e bem estruturado. A atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovação e monitorada por um diretor de projeto independente que também foi encarregado das relações com os interessados. Ele permaneceu no país durante todo o período de construção inativa no inverno e realizou consultas regulares com representantes do governo e moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados antes do começo da segunda fase, e o projeto foi concluído no prazo e dentro do limite adicional de 12% do orçamento.
O projeto da pista de pouso da Ásia Central foi mais complexo do que sugere esse resumo. Entretanto, seu sucesso pode ser atribuído a uma avaliação realista da viabilidade, planejamento cuidadoso e padrões eficientes de comunicação. (O projeto da pista de pouso da Ásia Central baseia-se em uma troca de experiências e informações do trabalho do projeto de construção do aeroporto na Ásia Central.)
Controle do projeto O controle do projeto está intimamente ligado aos planos, cronogramas e procedimentos de apresentação de relatórios. O gerente é o timoneiro que precisa traçar o progresso, olhar à frente e prever correntes, ventos contrários e desvios a fim de navegar por um curso seguro e direto, rumo aos objetivos do projeto. Embora o grosso do controle operacional seja exercido por meio de decisões imediatas por parte dos especialistas, líderes de equipes e seções, para conseguir avaliar o efeito do controle operacional é essencial que o gerente seja plenamente informado das mudanças e seus resultados e, por isso, todas as questões significativas devem ser relatadas. O controle de projetos que envolvem técnicas de engenharia simultânea (concorrencial) exige uma abordagem de equipe particularmente coesa com a coordenação das atividades, conduzida em íntima cooperação e centrada no objetivo da missão. O controle em nível de gerência normalmente é ocasionado por um ou mais dos seguintes itens:
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• •
•
•
• •
Dificuldade ou risco inesperados para a consecução dos objetivos; Controle exigido por circunstâncias especiais, como, por exemplo, estouro nos custos, déficit no orçamento ou atraso; Uma situação de atividades na qual não seriam justificados esforços adicionais ou despesas; Surgimento de alguma oportunidade nova ou inesperada que reforce o resultado do projeto; Inspeção periódica ou revisão do planejamento; e Mudança de interessados ou alteração de estratégia que afete os objetivos e/ou planos.
Para manter o projeto dentro da programação, o gerente do projeto normalmente precisa fazer avaliações freqüentes do programa, manipular importantes considerações de tempo, qualidade e custo (Figura 8.10). Muitas situações de controle que acarretam algum tipo de sacrifício resumem-se na manipulação de três variáveis-chave: empo: Menos tempo = mais custo Custo: Menor custo = mais tempo ou menor qualidade Qualidade: Melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo FIGURA 8.10
Relações entre tempo, custo e qualidade
Custo
Qualidade
Tempo
Com o propósito de controlar custos, podem-se fixar limites acima ou abaixo dos quais os custos reais não poderão exceder as cifras orçadas (Figura 8.11). Quando o nível ultrapassa limites predeterminados, o gerente é alertado para agir, seja limitando os custos ou revendo as estimativas orçamentárias. A faixa de limite também alerta para custos mais baixos do que o esperado de forma que, após o exame dos gastos cumulativos, uma ação oportuna possa ser tomada para realocação de fundos.
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Controlando os empreiteiros do projeto Comunicação eficiente e boa liderança são os ingredientes do controle operacional cotidiano que envolvem o pessoal do projeto, mas o controle da atividade fornecida por empreiteiros ou do trabalho de consultores geralmente é mais difícil. Mesmo quando vinculados por contrato ou acordo, é provável que os empreiteiros possuam diferentes sistemas de comunicação e reportação que podem não se adequar às necessidades do projeto. Eles podem ter prioridades diferentes e, via de regra, não se sujeitarão ao controle direto do gerente do projeto. Ao definir um sistema de comunicação e controle, uma cláusula deve estipular a existência de um procedimento de informação e relatório que permita ao gerente monitorar o progresso dos empreiteiros e coordenar os esforços de todos os participantes. Acordos contratuais devem estipular uma exigência mínima de reportação para monitoramento e dotar o gerente de projeto de autoridade para exigir ação oportuna em caso de falta de compromisso de um empreiteiro. FIGURA 8.11
Estabelecendo variação de custos aceitáveis
Faixa de variação aceitável Alerta de controle
Custo efetivo (ACWP = actual cost of work planned = custo real do trabalho previsto)
Custo previsto (BCWS = budgeted cost of work scheduled = custo previsto para o trabalho planejado)
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Projetos complexos (por exemplo, para o desenvolvimento e desenho antes da fabricação ou construção), envolvendo vários empreiteiros de fornecimento e desenvolvimento, requerem habilidade especial (como no caso do Sistema de Aviso Aeronaval Antecipado, descrito no Capítulo 2). Prazos para pesquisa e desenvolvimento são sabidamente difíceis de prever e, quando estão envolvidos vários aspectos do desenvolvimento, podem ser necessários freqüentes reavaliações e ajustes. Deve-se aplicar um plano de controle e coordenação em que todos os empreiteiros respondam com informações rotineiras e ao atingirem marcos acordados ou etapas de progresso. PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1.
Discuta três exemplos de uso eficiente de gráficos gerados por computador ou materiais gráficos especiais: 1.1
Na comunicação diária com o pessoal interno do projeto;
1.2
Como uma ajuda para a comunicação com interessados periféricos ou externos ao projeto.
2.
Descreva casos nos quais a comunicação eficiente pode antecipar conflitos com ou entre interessados periféricos.
3.
Considere o escopo e objetivos da produção de um CD ou videoteipe apropriados para o Projeto da Pista do Aeroporto na Ásia Central, os interessados aos quais este material poderia ser dirigido e as maneiras pelas quais ele seria melhor utilizado.
4.
Cite seis exemplos de transações “cruzadas” e “paralelas” entre diferentes “estados de ego” e descreva como as transações cruzadas podem ser levadas a uma conclusão satisfatória. (Consulte . Harris (1967), Eu estou OK, você está OK , caso necessário.)
5.
Exercício de planejamento de comunicação
Alguns projetos têm um grande número de interessados periféricos e exigem experiência em comunicação e negociação prolongada com diversos grupos de interessados. Utilizando como base o estudo de caso Adeus Subic Bay (Capítulo 2):
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5.1
Discuta e liste as principais necessidades de comunicação de um projeto visando a reutilização de uma antiga base militar para uma combinação entre propósitos industriais leves e fins recreativos;
5.2
Considere e segmente os prováveis interessados;
5.3
Discuta e prepare um plano esquematizado para as primeiras fases de um projeto de reutilização da base.
6.
Discuta as bases do controle diário e liste fontes de informação e feedback que seriam utilizadas no controle de um projeto típico de que você tenha conhecimento.
7.
Considere os problemas de administrar um projeto ou programa de desenvolvimento envolvendo diversos empreiteiros diferentes, e de como poderiam ser atendidas as necessidades de informação e controle.
8.
Explique como um projeto baseado em conceitos de engenharia simultânea pode ser controlado.
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Capítulo 9
Inspeção, Revisão e Avaliação* Ralph Keelling
Um historiador é um profeta às avessas ...
F. VON SCHLEGA
DECISÕES GERENCIAIS PARA O FUTURO A administração de projeto diz respeito ao futuro. Situações passadas, tempo e recursos gastos não podem mais ser administrados. Pode-se administrar somente o que ainda resta. Quando a comunicação vai bem, as reuniões são bem conduzidas e o projeto caminha mais ou menos de acordo com o plano, existe uma forte tentação de economizar tempo e esforço na inspeção ou avaliação do andamento do trabalho. Ao final de um projeto ou de um de seus eventos significativos, queremos avançar em direção a novos desafios ignorando a importância de inspeções periódicas e avaliação final. Dessa forma, se a administração do projeto está preocupada com o futuro, por que deveríamos nos incomodar com a revisão e a avaliação?
A necessidade de inspeção regular Apesar do que foi dito, monitoramento e avaliação de progresso são relevantes à administração previdente, razão pela qual o valor da sistemática inspeção e revisão do projeto não deve ser subestimado, oferecendo uma base útil ao desenvolvimento da especialização em projetos. * KEELLING, Ralph. Gestão de projetos : uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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Os projetos desenvolvem-se, estágio por estágio, de modo organizado e lógico. O passado fornece o alicerce sobre o qual o futuro é construído; a experiência de ontem influencia o modo como trabalhamos e os dados com os quais prevemos e avaliamos as expectativas. Ela constitui também valiosa ajuda para aperfeiçoar as habilidades individuais e coletivas, desenvolver know-how e estabelecer padrões ou benchmarks para o aprimoramento contínuo. Todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspeções oportunas sobre o andamento do projeto e sobre a necessidade de revisão ocasional, porque, como dissemos, o planejamento e a administração de projetos são processos de antecipação. No decorrer do trabalho, a avaliação confirma os resultados até a etapa de inspeção, define a base sobre a qual se dará um progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lógicos e/ou parâmetros para revisão do projeto — mudanças maiores ou ajustes secundários para mantê-lo em um curso preciso rumo aos seus objetivos.
Inspeções de pequenos projetos A inspeção do mais simples projeto interno pode-se limitar a um processo moderado de checagens regulares para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do projeto pode prosseguir conforme planejado. Havendo a previsão de dificuldades, uma medida imediata deve ser tomada para ajustar o plano e todos os envolvidos informados das mudanças. A inspeção final pode ocorrer na forma de uma avaliação verbal ou discussão na qual a eficiência do projeto é avaliada, seu custo calculado e, em havendo fracasso, uma verificação post-mortem para determinar a causa da dificuldade, suas conseqüências e forma de se evitarem problemas semelhantes no futuro. Desse modo, os custos são justificados e lições são tiradas da experiência.
Programas estruturados de inspeção e avaliação Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que consiste em todas ou algumas das inspeções seguintes: 1. Inspeções iniciais e relatórios de implantação — inspeções preliminares importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto. 2. Inspeções periódicas — de acordo com um programa a intervalos, digamos, de três meses. Essas inspeções, aparentadas a um exame médico de rotina, fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde geral e o progresso do projeto, sintomas, problemas e a experiência adquirida, e avaliar as lições que foram aprendidas. Pode ocorrer discussão em torno do melhor modo de prosseguir e podem ser feitos ajustes ou melhorias para promover um progresso adicional.
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3. Inspeções de progresso por “marcos” — essas inspeções são realizadas quando da consecução de objetivos acordados ou estágios do projeto. 4. Inspeções especiais — requeridas em decorrência de um pedido de revisão do projeto por parte do proprietário, uma mudança no seu ritmo, escopo ou receptíveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou problemas inesperados. 5. Inspeções de conclusão — procedimentos de validação abrangente, avaliação e inspeção adotados na fase de conclusão e, normalmente, constituindo a base de um relatório final. Eles confirmam a justificativa do projeto; fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e necessidades de acompanhamento; resumem contas, desembolsos e liquidação de ativos; fazem agradecimentos e assim por diante. 6. Inspeções de programas e de grupos de projetos — organizações de múltiplos pro jetos realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais. A maioria das inspeções aborda o progresso em termos de tempo, custo e qualidade. Técnicas complexas foram desenvolvidas para ajudar no monitoramento do progresso de atividades especializadas. O benchmarking resultou no desenvolvimento de coeficientes e indicadores fundamentais de desempenho aplicáveis a muitas formas de atividade comparáveis. Mas pesquisas sobre estratégias de inspeção indicam que a avaliação de projetos no setor privado tem tradicionalmente se concentrado na viabilidade técnica e financeira (Lopes e Flavell, 1998). Uma inspeção eficiente é muito mais do que uma auditoria de custo, uma avaliação de progresso ou do método pelo qual o projeto está sendo conduzido. É um trampolim para a atividade futura que confirma ou retifica a direção a ser seguida — tanto uma indicação do que deve ser feito, quanto uma confirmação do que já foi alcançado. Programas de pesquisa ou concepção de múltiplos projetos, por exemplo, precisam de informações freqüentes sobre o andamento e atualizações detalhadas para fins de continuidade da administração e do controle, ao passo que as organizações globais necessitam de notícias regulares sobre cada um de seus projetos, mudanças na situação política e econômica, o ambiente do projeto etc. Informações sigilosas sobre novas oportunidades, descobertas ou lições aprendidas em projetos pioneiros incluídas nos relatórios de inspeção podem ser relevantes para outras situações e tais itens devem ser destacados. Tudo isso faz parte do processo de aprimoramento contínuo, verificação constante das hipóteses iniciais, estabelecimento, etapa por etapa, de decisões sobre a continuidade do pro jeto e avaliação permanente da qualidade, praticado pelas agências internacionais e empresas globais. A habilidade para ajustar a pesquisa (e outros programas) à luz de novos conhecimentos é altamente desejável. Inspeções regulares de programas de pesquisa
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e seu progresso devem incluir a consulta de todos os setores relevantes da indústria que se pretende beneficiar com a pesquisa. Australian Agency for International Development (AusAID) Agricultural Projects (PNG Cluster Evaluation, 1998).
Avaliação Os métodos de avaliação variam conforme os projetos e o tipo de inspeção. Deixando de lado os procedimentos complexos para atividades especiais, a avaliação prévia a uma inspeção periódica pode consistir em um demonstrativo financeiro, comparação entre os resultados planejados e os alcançados, natureza e raiz dos problemas, eficiência dos remédios e procedimentos de comunicação e controle. Alguns projetos são sensíveis a mudanças externas, quer em função de uma de suas atividades passadas mesmo sem nenhuma relação com esta, como, por exemplo, acontecimentos políticos, econômicos ou ambientais e seu impacto sobre o ambiente. Na inspeção final (terminal), a avaliação da eficácia do projeto pode ser completamente detalhada, incluindo demonstrativos financeiros, relatórios de auditoria, comparação entre resultados e objetivos, avaliação custo-benefício, avaliação do desempenho dos empreiteiros e consultores e, ainda, uma avaliação dos resultados ambientais, sociais e ecológicos e outros resultados relacionados ao projeto que não fazem parte de seu propósito principal. Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer padrões ou comparar os resultados com: • •
• •
outros projetos da mesma organização; a operação de processos similares em outros campos de trabalho, ou em outro lugar do mundo; o trabalho e os resultados de concorrentes; e a conveniência do equipamento, condições operacionais, confiabilidade, desempenho e valor.
O benchmarking como avaliação da melhor prática Benchmarking é o termo correntemente aplicado à atividade de comparação
entre as melhores práticas e resultados. É definido como “a busca das melhores práticas em um setor de atividades que resultam em desempenho superior” (Camp, 1998). Ele pode ser aplicado proveitosamente na avaliação do desempenho do projeto como base para melhoria contínua em áreas como:
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processos, métodos ou procedimentos; maquinário e equipamentos; operações de fabricação ou produção; qualidade e valor de produtos ou serviços; e produtividade.
Inspeção inicial e relatórios de implantação O início da implementação de um projeto é um bom momento para o gerente conduzir uma breve inspeção inicial. Esse é o estágio no qual a estrutura e as instalações do projeto foram estabelecidas, o pessoal-chave contratado e a administração do projeto acionada. Nesta primeira fase, dificuldades inesperadas, erros menores nas premissas ou falhas de planejamento podem se tornar visíveis, pode-se avaliar fornecedores, perceber mudanças no ambiente do projeto e se, por alguma razão, a implementação atrasar, pode-se facilmente fazer ajustes iniciais para compensar mudanças nas necessidades de novas oportunidades. O Relatório de Implantação do Projeto normalmente é um breve enunciado da situação que confirma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanças menores que possam ser desejáveis e estabelecendo acordo quanto a seguir adiante. Ele pode incluir detalhes administrativos como informações sobre o pessoal recém-incorporado, acomodações, transporte, equipamento, condições locais e outros assuntos.
Inspeções periódicas O tipo do projeto determinará se as inspeções de progresso devem ser programadas em cronogramas periódicos, por exemplo, a cada três ou seis meses, ou após alcançadas determinadas “metas”, etapas ou “marcos” (um método preferido pelos patrocinadores de projetos maiores de desenvolvimento em que grandes áreas de atividade são repassadas a terceiros). Depois do fracasso do AEW do Reino Unido, um dos objetivos da equipe de estudo que examinava a administração de projeto para grandes contratos de defesa era de que o progresso fosse avaliado mais em relação aos marcos do que ao trabalho concluído ou o tempo (Comptroller and Auditor General, 1985). Para muitos projetos, pode ser desejável uma combinação entre os dois métodos. A necessidade de monitorar o progresso e evitar a responsabilização do empreiteiro por trabalho que não resulta em um objetivo aceito favorece as inspeções baseadas na consecução de marcos, mas para ajudar no monitoramento
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do grau de progresso, limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso no trabalho programado e monitorar a situação financeira, inspeções periódicas podem também ser necessárias.
Abrangência da inspeção Não se deve permitir que as inspeções periódicas tornem-se complexas demais (a menos que circunstâncias especiais o exijam). Elas devem confirmar as atividades e os resultados que foram realizados no prazo, dentro do orçamento e de conformidade com o plano e inspecionar a situação financeira e dos recursos do projeto. Resultados “melhores do que o planejado” e conclusão antecipada das atividades devem ser destacados como razões que contribuíram para o bom desempenho bem como detalhes orçamentários ou ajustes na programação (fundos excedentes não devem ser prematuramente deduzidos dos orçamentos do projeto). Áreas para inspeção normalmente incluiriam alguns dos tópicos seguintes: visão geral do progresso e eventos significativos; inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos; situação política (se for o caso); impacto sobre o meio ambiente; situação técnica; recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo segurança e previdência social); situação das contribuições de empreiteiros; situação dos recursos; atualização nas finanças do projeto, orçamentos e justificativas para aumento de fundos; falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos; e visão geral da atividade futura e propostas para revisão do projeto.
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Inspeções periódicas de projetos complexos que exigem pesquisa, desenvolvimento ou minuciosa coordenação com outras atividades e as que envolvem riscos ou novas tecnologias normalmente incluirão detalhes técnicos de progresso e perspectiva futura.
Inspeções de marcos ( milestones ) As inspeções de marcos são semelhantes às inspeções periódicas (a intervalos), exceto pelo fato de que a atenção concentra-se na consecução de uma determinada
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meta, ponto de progresso ou o efeito do evento especial que tornou necessária a inspeção. Em casos complexos, podem ser necessárias informações detalhadas para fins de avaliação de desempenho, análise, avaliação ou integração com outras atividades. Um demonstrativo financeiro será preparado e propostas para continuidade da ação, revisão do projeto ou revisão de contratos (com justificativa) serão definidas, justificadas e discutidas.
Inspeção de eventos especiais Inspeções de eventos especiais são realizadas “conforme solicitadas” por diversos motivos, como, por exemplo, se uma mudança maior na estratégia e/ou planejamento torna-se necessária, após um contratempo inesperado, fracasso em manter o andamento programado, quando uma nova ocasião oferece a perspectiva de uma oportunidade ou possibilidade substancialmente melhorada, ou o proprietário do projeto procura um acréscimo “custeado por ele mesmo” ou alteração nos objetivos ou resultados. Os pedidos de revisão do projeto por parte dos proprietários muitas vezes exigem uma análise profunda e uma modificação importante no planejamento. As conseqüências das propostas de revisão devem ser totalmente investigadas e documentadas antes da reunião de inspeção e, se estiver envolvido custo adicional, este deve ser apoiado por uma requisição detalhada de novos fundos, projeto de emendas no orçamento e previsões de fluxo de caixa.
Inspeções �nais e avaliação Já se observou que o término do projeto é freqüentemente acompanhado pela tentação de relaxar, passar para outras coisas e menosprezar as prioridades de inspeção. Com o passar do tempo, é previsível que erros e falhas sejam esquecidos e os sucessos podem ser ampliados na imaginação. Mas esta atitude não faz jus ao projeto e àqueles que dedicaram tempo, esforço e recursos a ele. A avaliação final e o relatório de conclusão do projeto são valiosas contribuições tanto para o projeto em si como para o sucesso de iniciativas futuras. A inspeção final incluiria alguns dos tópicos relevantes listados para a abrangência da inspeção, constituindo não somente uma verificação post-mortem das atividades do projeto, quando os eventos ainda estão frescos na mente dos participantes, mas resultando também em: justificativa do projeto; confirmação dos resultados — verificação de objetivos alcançados, para aceitação dos proprietários e patrocinadores;
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aceitação das contribuições dos empreiteiros, integridade da qualidade e do trabalho e autorização de gratificações ou pagamento final; publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso; registro do desenvolvimento, progresso e realização do projeto; registro do desempenho individual e grupal e das realizações do pessoal do projeto; auditoria de experiência, finanças e outros recursos e uma avaliação da eficiência econômica do projeto; registro da liquidação de ativos; registro de dados históricos para referência futura, em pesquisa, desenvolvimento, desenho, construção etc., mostrando métodos, linhas de pesquisa, especificações, tolerâncias e fatores de tensão; corpo de experiência de aprendizagem para referência futura, treinamento e base para aprimoramento contínuo em administração de projetos; meio de reconhecimento para pessoas e agências cujo apoio ajudou o projeto ou seu pessoal; registro de aconselhamento ou instrução sobre atividade pós-projeto, recomendações de treinamento, programações ou diretrizes de instrução para aqueles que utilizarão o resultado do projeto ou operarão seus equipamentos; contribuição para a comunicação e satisfação dos interessados; e registro da entrega e aceitação do projeto pelos proprietários e patrocinadores.
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Avaliações de programas e grupos de projetos Muitas organizações que administram programas maiores ou projetos de longo prazo realizam ou encomendam uma inspeção algum tempo depois do encerramento do projeto. Isso é particularmente necessário para empreendimentos de ajuda internacional ou desenvolvimento nos quais os benefícios ou efeitos permanentes podem não se tornar aparentes durante um tempo considerável e, dessa forma, a sustentabilidade da proposta, objetivos e impacto do projeto podem ser avaliados de modo realista. As inspeções desse tipo abrangem: estudo do escopo do projeto e objetivos da missão e da medida em que foram alcançados; inspeção do planejamento e da condução do projeto; inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação; inspeção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identificação de aprimoramentos para uso futuro; e inspeção do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se existir) de consolidação ou acompanhamento. •
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Aprendendo com as avaliações de longo prazo Além da justificativa dos programas e projetos, as lições resultantes da avaliação de longo prazo de outros casos distintos podem diferir daquelas definidas no relatório final do projeto. Muitas organizações de projetos como a OECD, o Banco Mundial e a AusAID mantêm um banco de dados de Lições e Práticas. Informações extraídas de um relatório de avaliação de grupamentos da South Pacific de setembro de 1998 incluem: •
Benefícios da simplicidade na concepção do projeto e no plano de implementação para visar necessidade específica em uma área técnica:
O Projeto de Radar Meteorológico de Fiji foi altamente relevante às necessidades de Fiji. A base de conhecimento técnico dos estagiários era relevante e tinha potencial para ser aprimorada, o equipamento fornecido era apropriado e as atividades do projeto foram integradas com as atividades cotidianas do Serviço Meteorológico e do Departamento da Aviação Civil de Fiji. Esses fatores contribuíram para a redução de riscos do projeto, aumentou a sustentabilidade e propiciou condições para o desenvolvimento positivo de longo prazo. •
Adequação do projeto de construção às condições locais:
As opções para projetos de construção devem ser cuidadosamente desenvolvidas e os interessados devem ser sempre consultados visando a otimização dos critérios e maximização da eficiência econômica. O projeto de construções em Vila e no edifício do Sub-Centre em Santo foram inadequados sob vários aspectos. A escolha de materiais que minimizem as exigências de manutenção deve ser um dos critérios do projeto. Deve-se considerar cuidadosamente a capacidade da indústria local da construção, de empreender obras adicionais de construção e reforma após o projeto. •
Ênfase do projeto:
As atividades do projeto destinadas a aprimorar o marketing de mercadorias internacionalmente negociadas, tais como o cacau, devem considerar em que ponto pode ocorrer a maior adição de valor na cadeia de produção. Não é realista concentrar-se na produção e negligenciar outros fatores de controle como transporte, armazenamento, classificação e expedição. O fortalecimento institucional (IS = Institutional Strengthening ) e o ambiente organizacional:
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