Curso Gestión de Contratos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM Project Management Professional Stanford Certified Project Manager Santiago, octubre 2008
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Al término del Curso los Profesionales Participantes Obtendrán Competencias para: • Definir y asumir adecuadamente el rol de los administradores de proyectos, en la gestión de contratos. • Aplicar los procedimientos y procesos para una gestión eficaz de contratos, basados en conocimiento universal. • Asegurar el desarrollo de bases técnicas correctas.
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Objetivos de Aprendizaje • Al final de este curso, usted podrá: 1. Entender las responsabilidades de los distintos involucrados clave en la Gestión de Contratos. 2. Comprender los procesos, al tratar la gestión de contratos como un proyecto, especialmente su planificación. 3. Evitar fallas en la asignación de riesgos en el contrato. 4. Analizar mecanismos para establecer buenas relaciones contractuales.
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Contenidos • Alcance de la contratación en los proyectos. • Características de la relación contractual. • Tipos de contrato según la asignación de responsabilidades de las partes. • Riesgo que asumen las partes según el tipo de contrato. • Planificación de la contratación. • Manejo de reclamos. • Estrategias en la prevención y resolución de conflictos. • Cierre de contratos.
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Background
Proyectos
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Background
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FIDIC CONTRATOS CONSTRUCCION
PLANT AND DESIGN-BUILD
PROYECTOS EPC/LLAVE EN MANO
FORMA CORTA DE CONTRATO
MODELO ACUERDO DE SERVICIOS CLIENTE/CONSULTOR Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Background FIDIC CONDICIONES DE CONTRATOS publicado1999
Guia Publicada 2001
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LA ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS COMO UNA GESTIÓN DE PROYECTOS
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GERENCIA DE PROYECTOS Gestión de la Integración del Proyecto • Desarrollar el acta de constitución del proyecto. • Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar. • Desarrollar el plan de gestión del proyecto. • Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. • Supervisar y controlar el trabajo del proyecto. • Control integrado de cambios. • Cerrar el proyecto.
Gestión de los Costos del Proyecto • Estimación de costos. • Preparación del presupuesto de costos. • Control de costos.
Gestión del Alcance del Proyecto • Planeación del alcance. • Definición del alcance. • Crear EDT. • Verificación del alcance. • Control del alcance.
Gestión de Calidad del Proyecto • Planeación de la calidad. • Realizar aseguramiento de calidad. • Realizar control de calidad.
Gestión de los Riesgos del Proyecto • Identificación de Riesgos.
• Planeación de las comunicaciones. • Distribución de la información. • Informar el Rendimiento. • Gestionar a los interesados.
• Definición de las actividades. • Establecimiento de la secuencia de las actividades. • Estimación de Recursos de las Actividades • Estimación de la duración de las actividades. • Desarrollo del cronograma. • Control del cronograma.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto • Planificación de los recursos Humanos. • Adquirir el Equipo del Proyecto. • Desarrollar el Equipo del Proyecto. • Gestionar el Equipo del Proyecto.
• Planeación de la Gestión de Riesgos.
Gestión de las Comunicaciones del proyecto
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
• Análisis Cualitativo de Riesgos.
• Planificar las Compras y Adquisiciones.
• Análisis Cuantitativo de Riesgos.
• Planeación de los contratos.
• Planeación de la Respuesta a los Riesgos.
• Solicitar respuestas a vendedores.
• Seguimiento y Control de Riesgos.
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• Selección de vendedores. • Administración del contrato. • Cierre del contrato.
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Un Contrato Es Legalmente Obligable Para ser válidos los contratos requieren de 5 elementos básicos: 1. Consentimiento válido • Oferta • Aceptación 2. Objeto válido 3. Causa válida 4. Capacidad legal de las partes 5. Solemnidades legales para ciertos casos (por ej escritura pública)
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Lámina Nº 11
Proyecciones de Inversión Nacional en Proyectos
Fuente: CCHC, 2006 Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Diagnóstico Nacional de la Gestión de Contratos • Mercado globalizado y altamente competitivo, con un aumento creciente de las exigencias de los clientes. • Privatizaciones de empresas y Concesiones de infraestructura y servicios públicos. • Fusiones y alianzas entre Dueños. • Tendencia de los Dueños a requerir servicios más integrales, con contratos D&B, EPC y BOT, que permiten contratar la ejecución del proyecto completo, logrando una serie de ventajas. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Diagnóstico de la CCHC Escenario Actual Contratos • Tendencia creciente al uso de contratos de construcción “fast track”, gestionados directamente, o a través de un agente EPCM. • La firma de Tratados de Libre Comercio está exigiendo nuevas regulaciones de mano de obra, seguridad, medio ambiente, relación con la comunidad, etc. • Los constructores están ejecutando parte de la ingeniería de Detalle (Ingeniería de Construcción).
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Infraestructura y Transporte Público (MOP, Metro, EFE, Minsal, Transportes) • En estas obras inciden mucho los plazos políticos, distintos de los técnicos, provocando serias dificultades en el desarrollo de los proyectos. • Se contrata por separado el diseño, la construcción y la adquisición de los equipos, todo administrado por el Dueño directamente, quién delega algunas materias en las Inspecciones Técnicas de Obra. • Las bases y documentos contractuales son muy rígidos y han resultado de la aplicación reiterada de formatos tipo. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Infraestrestructura Privada (concesionados o privatizados) • Los proyectos de concesiones corresponden en su mayoría a la llamada Segunda Fase, amparada en la misma Ley. • Hospitales, cárceles, colegios y otros. • El negocio está planteado con un riesgo de demanda prácticamente nulo, pero con el inconveniente que podrá tenerse presiones gremiales y del actual sistema de operaciones. • Los mayores costos de los contratos de concesión alcanzan en promedio el 15% del total invertido (Convenios Complementarios) y existen a la fecha varios casos presentados a las respectivas Comisiones Arbitrales. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Infraestrestructura Privada (concesionados o privatizados) • Los problemas de estos contratos ocurren en un nivel superior, puesto que el sector construcción es subcontratado. • Las empresas sanitarias por su parte, en el caso de plantas de tratamiento, están usando los contratos D&B y EPC. • Para las obras de conducción adoptan el sistema tradicional, separando la ingeniería de la construcción.
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Sector Inmobiliario y Comercio • En general son obras de arquitectura, en que el Dueño contrata aparte el diseño y la construcción, cada una a suma alzada. • En la parte inmobiliaria debe distinguirse entre los edificios de oficinas y de vivienda. • Para el comercio, se agrega valor a la construcción con el uso de prefabricación. • Los márgenes para el constructor son bajos y las obras por lo general demoran en su recepción.
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Contratos en Sector Minero • El Dueño cuenta con Grupos de Tarea que definen y administran la etapa preinversional, contratando a expertos nacionales e internacionales. • El desarrollo de proyectos es principalmente mediante contratistas EPCM. • Los documentos de contratación son suministrados por el Dueño o por su agente, y tienen un formato y contenido prácticamente invariable. • Se percibe diferencias en la gestión de contratos entre la minería estatal y la privada, a la hora de interpretarlos. • Existe preocupación en el sector construcción del país, por los resultados de los últimos contratos. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Contratos en Sector Energía • En el sector eléctrico los proyectos son administrados directamente por el Dueño, que desarrolla también el diseño con el apoyo de alguna empresa experta extranjera. • El Dueño tiene experiencia en la gestión de estos proyectos, lo que permite en la mayoría de los casos, una normal relación mandante contratista. • En ENAP los proyectos son contratados con empresas internacionales según EPC, con financiamiento incluido. Se define una Gerencia del Proyecto por ENAP y la gestión de contratos se desarrolla normalmente. • Los documentos contractuales se negocian según el tipo de proyecto. • La planta es operada y adquirida por ENAP cumplido un plazo prefijado. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Contratos en Sector Forestal • La mayoría de los proyectos de celulosa y papel, y otros del sector forestal, se desarrollan con contratos EPCM de empresas nacionales y con un Grupo de Tarea menor por el Dueño. En la fase preinversional se trabaja con expertos nacionales y extranjeros. • Se definen paquetes tecnológicos con los equipos principales que son contratados con los proveedores según EPC. • Es el sector que presenta menos problemas mandante contratista, siendo atendidas oportunamente las controversias de la materialización del proyecto.
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Ranking de Criticidad (en orden descendente) 1. Minería estatal y privada 2. Infraestructura y transporte público (MOP y METRO) 3. Concesiones de infraestructura pública 4. Inmobiliario y comercio 5. Sector sanitario
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Debilidades Actuales Detectadas en las Empresas Constructoras • Adecuación y complementación de los roles de la empresa constructora y la firma de ingeniería, en caso de un servicio integral, donde se incorpore una empresa de ingeniería. • El nuevo mercado requiere de un sistema de gestión compartido donde cada uno aporte sus capacidades y experiencia. • Las empresas del sector construcción deben mejorar en: • Capacitación y profesionalización del personal • Administrar la empresa y sus obras como un sistema integral • Capacidad de asumir riesgos • Entender y satisfacer a los clientes. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Debilidades de los Dueños 1/3 • Falta de definición y planificación de sus proyectos • La falta de definición y calidad del proyecto es la principal causa de las dificultades y conflictos de los contratos. • La planificación del proyecto, por ser la actividad donde se define su programa y presupuesto y los mecanismos de control, además de los diferentes contratos. • Débil experiencia en administración de proyectos • El Gerente del Proyecto no tiene la suficiente experiencia en administración de proyectos, y no cuenta con el poder de representación del Dueño. • Los equipos de Inspección Técnica de Obras no conocen el proyecto, restando fluidez a la gestión contractual. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Debilidades de los Dueños 2/3 Documentos contractuales • Los documentos contractuales no han incorporado algunas de las variables del nuevo escenario de negocios: • Asignación de riesgos. • Cada riesgo debe ser enfrentado por la parte que tenga más capacidad para hacerlo. • El Dueño asigna riesgos al contratista para los que este no tiene capacidad. • Resolución temprana de controversias. • La mejor forma de manejar una controversia es solucionándola rápidamente, en el nivel más bajo de la organización. • La solución de controversias por la vía judicial sólo deberá ocuparse después de agotar todas las instancias pre-arbitrales Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Debilidades de los Dueños 3/3 Licitación • El proceso de licitación de los contratos no permite conocer con claridad el alcance de los trabajos y las condiciones del futuro contrato. • Participación proponentes.
de
un
grupo
heterogéneo
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de
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Conclusiones del Diagnóstico 1. Mayor costo de los proyectos. 2. No se cumplen los plazos de ejecución, con el atraso en la producción, y efecto en los ingresos del Dueño. 3. Cantidad creciente de controversias y relación confrontacional. 4. Falta de confianza recíproca. 5. Pérdida de competitividad de las empresas del sector (efecto en el patrimonio tecnológico nacional).
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Si Usted esta Allí…. • Gestione sus contratos como un proyecto • Insista en que sus modelos de procesos sean monitoreados e independientemente auditados • Emita informes semanales • Mucha oración….
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¿COMO RESOLVEREMOS LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS? LA RESPUESTA: Aplicando Gestión del Proceso de Contratación Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Liderazgo Requerido del Administrador de Contratos Definiendo Liderazgo • La habilidad de una persona para influenciar, motivar y posibilitar, que otros contribuyan hacia la efectividad y el éxito en los esfuerzos que ellos están involucrados
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Algunas Cualidades Indispensables de un Líder 1. Carácter: La manera en que el líder maneja las circunstancias de la vida. Su carácter determina quien es usted. 2. Carisma: La habilidad para que las personas lo acepten como un líder. 3. Compromiso: Las personas no siguen a líderes no comprometidos.
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Algunas Cualidades Indispensables de un Líder 4. Comunicaciones: El desarrollo de destrezas excelentes en comunicaciones es absolutamente esencial para un liderazgo efectivo. 5. Competencia: Es la habilidad para planificar y ejecutar de lmanera que los otros reconozcan que usted sabe, y saben que quieren seguirlo. 6. Coraje: Querer hacerse responsible de sus propias acciones. 7. Discernimiento; Habilidad para “leer entre líneas”. 8. Foco: Conocimiento de las prioridades y la concentración, lo que le da el potencial para lograr grandes cosas. 9. Generosidad: Es el desarrollo del hábito de dar. 10. Iniciativa: Saber lo que las personas quieren.
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Cualidades Requeridas del Administrador de Contratos • • • • • • •
Adecuada Identificación y Definición de Riesgos Asignación de Riesgos en Contratos/Lenguaje Poseer Efectivas Destrezas Comunicacionales Establecer Organizaciones/Relaciones Contractuales Negociación/Prácticas Eticas de Negociación Preparación de Evaluación de Propuestas Buena Experiencia/Conocimiento Básico de Leyes de Contratos • Entender/Evitar Condiciones de no Cumplimiento de obligaciones contractuales • Evaluación Efectiva de Reclamos • Sin Sorpresas Contractuales. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Lo Más Importante
Adecuada Identificación y Definición de Riesgos
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Entidades Involucradas (Stakeholders) • • • •
El Dueño quiere lograr el mejor valor por su inversión. Los Contratistas desean ofertar lo bastante bajo para ganar, pero lo bastante alto para tener utilidades. Los Trabajadores esperan lograr mejores estándares de vida y condiciones de trabajo. Empresas de Ingeniería no están directamente asociadas con los grupos de arriba. Buscan un logro profesional más atractivo.
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Responsabilidades del Dueño •Arreglos Financieros para cubrir sus Obligaciones. •Entregar Especificaciones Exactas del Contrato y Planos para el trabajo del Contratista. •Derecho a Detener los Trabajos. •Derecho a Cambios del Trabajo. •Derecho a Terminar el Contrato ante Faltas del Contratista. •Responsable de la seguridad e higiene del trabajo (Ley de subcontratación), sin perjuicio de la responsabilidad del contratista frente a sus trabajadores.
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Responsabilidades del Gestor Ejecutor •Es el Representante del Dueño. •Es el Administrador del Contrato. •Visita el terreno en determinadas etapas de la construcción para familiarizarse con los avances y la calidad del trabajo, y así determinar si los trabajos están procediendo de acuerdo con los documentos del contrato. •Informa al Dueño del Avance de los Trabajos •Cubre al Dueño contra Defectos y Deficiencias en los Trabajos del Contratista •Revisa los Reclamos del Contratista, y Aprueba los Montos a pagar al Contratista Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Responsabilidades del Contratista •Revisa los Documentos del Contrato por Errores o Inconsistencias. •Supervisa y Coordina todos los Trabajos de Construcción. •Designa un Gerente en terreno. •Responsable por la Seguridad de sus trabajadores, junto con el dueño. •Indemniza al Dueño contra Reclamos de Terceras Partes.
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Contratos de Servicios y Obras • La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios desde fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. • La organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, servicio o resultados bajo un contrato. • La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 39
Contratos de Servicios y Obras • Los procesos de Gestión de las Adquisiciones se encargan de contratos, que son documentos legales entre un comprador y un vendedor. • Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestación válida.
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Lámina Nº 40
Contratos de Servicios y Obras • Un contrato incluye términos y condiciones, y puede incluir otros temas, tales como la propuesta del vendedor, y cualquier otra documentación en la que el comprador se base para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. • Es responsabilidad del equipo de dirección del contrato ayudar a adaptar el contrato a las necesidades específicas del proyecto. • La mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados que definen específicamente quién puede firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la organización.
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Lámina Nº 41
Contratos de Servicios y Obras • Aunque todos los documentos del contrato están sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, la naturaleza legalmente vinculante de un contrato generalmente significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más amplio. • En todos los casos, el objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que la redacción del contrato describa los productos, los servicios o los resultados que satisfarán la necesidad del proyecto identificada.
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Lámina Nº 42
El Contrato Los componentes principales de un contrato incluyen, entre otros:
• • • • • • • • • • •
Títulos de sección Enunciado del trabajo Cronograma Período de rendimiento Roles y responsabilidades Precios y la forma de pago Ajustes por inflación Criterios de aceptación Garantía Soporte del producto Limitación de responsabilidad
• • • • • • •
Honorarios Retención Sanciones Incentivos Seguro Garantías de cumplimiento Aprobación del subcontratista • Manejo de las solicitudes de cambio • Mecanismo de finalización y resolución de conflictos.
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Lámina Nº 43
Elementos Específicos de un Contrato de Construcción • • • • • • • • • • • • •
Documentos del Contrato Ingeniero Dueño Contratista Subcontratistas Trabajo por el Dueño o por Contratistas Separados Plazo de Término y Extensiones de Plazos Avances y Pagos Finales Término Sustancial Seguros Cambios en los Trabajos No Conformidades y Correcciones en el Trabajo Terminación del Contrato Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Desarrollo de Documentos del Contrato • Los documentos de la adquisición se usan para pedir propuestas de los potenciales vendedores. • Los términos “licitación, oferta o presupuesto” generalmente se usan cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos estándar o comerciales), • El término “propuesta” se usa generalmente cuando otras consideraciones son más importantes, tales como habilidades o enfoques técnicos.
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Lámina Nº 45
Desarrollo de Documentos del Contrato • Estos documentos incluyen: • una descripción del formato de respuesta deseado, • el alcance del trabajo del contrato relevante y • cualquier especificación contractual requerida (por ejemplo, una copia del modelo de contrato, disposiciones de confidencialidad).
• Complejidad y nivel de detalle de los documentos de la adquisición deberán ser coherentes con el valor y el riesgo asociado de la compra o adquisición planificada.
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Lámina Nº 46
Desarrollo de Documentos del Contrato • Los documentos de la adquisición deben ser lo suficientemente rigurosos como para asegurar respuestas coherentes y similares, pero con suficiente flexibilidad para permitir las sugerencias de los vendedores, de mejores formas de satisfacer los requisitos. • Esto puede lograrse invitando a los vendedores a presentar una propuesta que responda completamente a la solicitud de licitación, y a proporcionar una solución alternativa en una propuesta independiente. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 47
Desarrollo de Documentos del Contrato 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Bases administrativas generales, cuando corresponda. Bases administrativas especiales Itemizado de presupuesto Bases técnicas completas, con todos sus anexos y planos Bases técnicas corporativas de seguridad, calidad, medio ambiente y salud ocupacional Estudio de riesgo de la licitación
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Lámina Nº 48
Desarrollo de Documentos del Contrato 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Bases de medición y pago Presupuesto estimado Lista de contratistas sugeridos Método de evaluación sugerido Formularios para presentar la propuesta Otros
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Lámina Nº 49
Bases Administrativas • Las bases administrativas generales (BAG), corresponden al conjunto de disposiciones de carácter permanente que establecen las condiciones administrativas, jurídicas y comerciales de aplicación para los contratos de ingeniería, construcción y servicios en forma independiente. • Las bases administrativas especiales son propias de los procesos de contratación específicos que se quieran llevar a cabo, • debieran contener antecedentes que complementen, aclaren, definan, reemplacen, supriman o modifiquen las condiciones generales descritas en las BAG, prevaleciendo sobre ellas.
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Lámina Nº 50
Bases Técnicas • Su preparación es de responsabilidad del grupo del proyecto, • Es importante que queden claramente establecidos los antecedentes técnicos necesarios para el cumplimiento satisfactorio del contrato; • Se orientará a los contratistas en aquellos aspectos técnicos que tendrán un valor comparable con aspectos económicos, de manera que puedan mejorar sus ofertas a un nivel de conveniencia mutua. • Deberán ser lo más precisas posible, sin perjuicio de, cuando se estime conveniente, permitir los aportes de soluciones alternativas de parte de los contratistas. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 51
Bases Técnicas • Debe evitarse incluir disposiciones destinadas a traspasar al contratista costos de aspectos indefinidos, para los cuales no tiene elementos que le permita cuantificarlos en su propuesta. • Debería además incluirse una lista de los documentos que las componen o complementan, especificaciones y planos con sus identificaciones y número de revisión; normas aplicables, señalando el alcance de cada una.
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Lámina Nº 52
Bases Técnicas • Se establecen todos los requisitos y exigencias de calidad y desempeño exigidos para los bienes y servicios que se contratan, como también para las condiciones que deben cumplirse para la ejecución de los trabajos. • Deben quedar, claramente, establecidos los materiales, dimensionamientos, disposiciones de equipos, interconexiones, interferencias, aportes, etc.
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Lámina Nº 53
Bases Técnicas • Deben establecer, al menos, los siguientes elementos entre otros: • • • • •
Descripciones y alcance del proyecto o trabajo. Exigencias técnicas y formas de trabajo requeridos. Requisitos de calidad, eficiencia y desempeño. Lugar de ejecución de los trabajos. Normas de ejecución, operación y control que deben observar.
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Lámina Nº 54
Roles y Responsabilidades del Administrador de Contratos • Representar a la Empresa en uno o más contratos, para asegurar que las partes cumplan con sus respectivas obligaciones, y así lograr el producto o servicio encomendado, de acuerdo al alcance y a los términos del contrato, documentando su actuación administrativa, hasta el finiquito del mismo.
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Roles y Responsabilidades del Administrador de Contratos a) Participa y comparte la definición y el alcance de los trabajos, y su forma de contratación. b) Participa en el proceso de contratación de los trabajos desde sus etapas más tempranas, con el apoyo o soporte de las unidades especializadas de la organización. c) Administra el contrato, hasta su finiquito. d) Optimiza los resultados del contrato en términos de costo, plazo y calidad, en la perspectiva del cliente interno, y con equidad para las partes. e) Contribuye a la difusión de las mejores prácticas obtenidas como resultado de la gestión realizada.
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Roles y Responsabilidades del Administrador de Contratos f) Planifica, dirige, controla y coordina de acuerdo a políticas, normas , legislación vigente, y términos del respectivo contrato, todas las actividades orientadas a obtener el producto o servicio materia del contrato g) En una perspectiva de negocio, y asegurando la oportunidad y calidad requeridas para atender las necesidades de operación o inversión de la Empresa.
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Para cumplir lo anterior, es imprescindible que el Administrador conozca muy bien: • El contrato propiamente tal, y todos los documentos que lo integran, tales como las bases técnicas y administrativas, las especificaciones, aclaraciones, ofertas, planos, etc. • Esta documentación, que forma un todo, debe ser obtenida completa, mantenida, y principalmente conocida en profundidad por el Administrador.
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Conocimientos Necesarios Conocimientos o habilidades Técnicas Conocimientos del Mercado de Proveedores. Conocimientos de los Procesos Productivos del Negocio. Conocimientos de Contratos. Conocimientos del Marco Legal. Conocimientos de Negociación. Conocimientos de la Orgánica de la Empresa.
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NO Debe: a) Delegar la administración, o parte de ella sin ejercer control y supervisión sobre lo delegado. b) Dar instrucciones u órdenes directas al personal del contratista, excepto ante un inminente peligro de accidente. c) Ordenar al contratista, o permitir, cambios, adicionales, extraordinarios, reprogramación, sin un acuerdo previo y documentado de su impacto en el precio, plazo, y gastos generales del contrato, d) Excepto: casos muy calificados en que el acuerdo documentado se hará a la brevedad luego de superada la excepcionalidad.
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Procesos de la Contratación
Fuente: Adaptado de PMBOK Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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12.1 Planificar las Compras y Adq 12.1.1 Entradas .1 Factores ambientales de la empresa .2. Activos de procesos organizacionales .3 Enunciado de alcance del proyecto .4 WBS .5 Diccionario de WBS . 6 Plan gestión proyecto 12.1.2 Herramientas y Técnicas .1 Análisis fabricación directa o compra .2 Juicio experto .3 Tipos de contrato 12.1.3 Salidas .1 Plan gestión adquisiciones .2 Enunciado trabajo del contrato .3 Decisiones fabricación compra .4 Cambios solicitados
12.2 Planificar la Contratación 12.2.1 Entradas .1 Plan gestión adquisiciones .2 Enunciado trabajo del contrato .3 Decisiones fabricación compra .4 Plan gestión proyecto 12.2.2 Herram. y Técnicas .1 Formularios estándar .2 Juicio experto 12.2.3 Salidas .1 Documentos adquisición .2 Criterios evaluación .3 Enunciado trabajo del contrato (actualizaciones)
12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores 12.3.1 Entradas .1Activos procesos organizacionales .2 Plan gestión adquisiciones .3 Documentos de adquisiciones
12.3.2 Herramientas y Técnicas .1 Conferencias oferentes .2 Publicidad .3 Desarrollo listas vendedores calificados 123..3 Salidas .1 Listas vendedores calificados .2 Paquete documentos adquisición .3 Propuestas
Ref: PMBOK, 3 edición 2K6-X-19 Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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12.5 Administración del Contrato 12.4 Selección de Vendedores 12.5.1 Entradas 12.4.1 Entradas .1 Contrato .1 Activos procesos .2 Plan gestión contrato organizacionales .3 Vendedores seleccionados .2 Plan gestión adquisiciones .4 Informes de rendimiento .3 Criterios de evaluación .5 Solicitudes de cambio .4 Paquete documentos aprobadas adquisiciones .6 Información rendimiento .5 Propuestas trabajo .6 Listas vendedores calificados 12.5.2 Herramientas y Técnicas .7 Plan gestión proyecto .1 Sistema control cambios 12.4.2 Herramientas y Técnicas contrato .1 Sistema de ponderación .2 Revisión rend. realizada por .2 Estimaciones independientes comprador .3 Sistema de selección .3 Inspecciones y auditorías .4 Negociaciones contrato .4 Informar el rendimiento .5 Sistemas calificación .5 Sistema de pago vendedores .6 Administración de reclamos .6 Juicio experto .7 Sistema de gestión de .7 Técnicas evaluación registros propuestas .8 TI 12.4.3 Salidas 12.5.3 Salidas .1 Vendedores seleccionados .1 Documentación del contrato .2 Contrato .2 Cambios solicitados .3 Plan gestión contrato .3 Acciones correctivas .4 Disponibilidad recursos 2K6-X-19 recomendadas .5 Plan gestión adquisiciones .4 Activos procesos organización .6 Cambios solicitados .5 PlanPMP, gestión proyecto Mario Salmona Petersen, SCPM, octubre 2008
12.6 Cierre Contrato 12.6.1 Entradas .1 Plan gestión adqu .2 Plan gestión contr. .3 Docs contrato .4 Procs cierre contrato 12.6.2 Herramientas y Técnicas .1 Auditorías adquisición .2 Sistema gestión registros 12.6.3 Salidas .1 Contratos cerrados .2 Activos procesos organización
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Ambiente Empresa Activos procesos Organizacionales
Mercado, Destrezas
Pols., Procs.
12.1 Plan Compras & Adq.
PGP
4.3 Desarrollo de PGP
Plan Adquisiciones, CSOW Fabricación-Compra
5.2 Definición Alcance WBS
6.3 Est Recursos Act. 6.5 Des. Cron. 7.1 Est Costos 7.2 Presup. Costos 11.2 ID Riesgos 11.5 P R Riesgos
EDT (WBS)
12.2 Plan Contrataciones
Registro de Cambios Aprobados
Docs Abast., Crits. Eval, CSOW actual. Est Rec Activ. Cronogr Proy.
Est Cost Act.
12.3 Solicitud Respuestas Vendedores Lista Proveed. Calif., List, Doc, Adq., Propuestas
Presup Costos
Regs Riesgos
12.4 Selección Vendedores
Cambios solicitados
Vendedores Seleccionados, Contrato, CMP, Disp. Rec.
10.3 Informar Rendimiento
Informes de Avance
4.4 Ejecución Proyecto
Desemp. Trabajos
4.7 Cierre Proyecto
Información Contratos Complet. Procs Cierre Contrat.
12.5 Administración del Contrato
Cambios solicitados
Doc Contrat, Proc Man Plan, Plan Gestión Adquisic.
12.6 Cierre Contrato
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4.6 Control Int de Cambios 64
Tipos de Contratos Hay tres tipos de contratos principales: • Suma Alzada • Precios Unitarios • Gastos Reembolsables
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Contratos a Suma Alzada • Las ventajas para el dueño son el bajo riesgo financiero. • Para el contratista, la ventaja es el logro de un mayor retorno si logra realizar una buena ejecución. • La desventaja es el tiempo, pues esencialmente requiere de una buena definición de diseño. • El plazo de licitación puede requerir el doble de tiempo que el que requiere un contrato a costos reembolsables. • Para los contratistas, el costo de ofertar, y los altos riesgos financieros, son importantes factores para determinar la metodología de la suma alzada.
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Contratos a Suma Alzada Concepto El contrato a suma alzada es un contrato basado en el acuerdo de un precio total fijo, • invariable y obligatorio para las partes, • determinado por el oferente bajo su total responsabilidad, • y que corresponde a la contraprestación única y total que éste recibirá por ejecutar el conjunto completo de las obras materiales, trabajos o servicios, tal como están definidos, acotados y especificados en las bases técnicas, los planos y demás documentos del contrato.
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Contratos a Suma Alzada • El contratista está libre para utilizar cualquier medio o método para terminar el trabajo; siempre que sea legal • El contratista es responsable del resultado apropiado del trabajo • Los trabajos deben estar muy bien definidos al momento de la licitación • Se requiere disponer de planes y especificaciones muy completos • El riesgo financiero del dueño es bajo y está fijado de antemano • El contratista tiene posibilidad de obtener utilidades
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Lámina Nº 68
Contratos a Suma Alzada Requerimientos • Una buena definición del proyecto • Condiciones estables del proyecto • Al licitar, es esencial una competencia efectiva • Se requiere mucho tiempo para licitar y adjudicar este tipo de proyecto • Alcance de cambios mínimo
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Lámina Nº 69
Contratos a Suma Alzada Ventajas • • • • • •
Bajo riesgo financiero para el dueño Alto riesgo financiero del contratista Costo conocido de antemano Mínima supervisión del dueño El contratista asignará a su mejor personal Máxima motivación financiera para el contratista • El mayor incentivo para lograr el término temprano y la excelencia en el desempeño • Fácil proceso de selección del contratista
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Lámina Nº 70
Contratos a Suma Alzada Desventajas • Los cambios son difíciles y costosos • El comienzo temprano del proyecto no es posible por la necesidad de tener ingenierías “completas” antes de licitar • El contratista está libre para elegir los medios, métodos y materiales de costos más bajos • Cumple solamente “los mínimos requerimientos del contrato” • Relaciones difíciles de construir; es un único trabajo • Alto costo y tiempo del contratista para licitar • Contratista puede incluir una alta contingencia Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 71
Contratos a Precios Unitarios • Requieren de suficiente definición de diseño o EXPERIENCIA para estimar las unidades/cantidades de trabajo. • Los Contratistas ofertan precios a firme para cada unidad de trabajo. • La ventaja es el tiempo, y los riesgos de costos son compartidos. • El Dueño será responsible por las cantidades totales y los contratistas tendrán el riesgo del precio unitario a firme.
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Contratos a Precios Unitarios Concepto • Es un contrato basado en el acuerdo de un precio fijo, invariable y obligatorio para las partes, determinado por el oferente bajo su total responsabilidad y que se pagará a éste por cada unidad mensurable de la obra material, trabajo o servicio que haya sido correctamente ejecutado en cada una de las partidas establecidas en el itemizado de presupuesto.
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Contratos a Precios Unitarios • Requieren suficiente definición del diseño para estimar cantidades de unidades • Los contratistas licitan unidades del trabajo • Riesgos son “compartidos” en plazos y costos • Dueño – Riesgo por las cubicaciones totales • Contratista – Riesgo por los precios unitarios • Grandes cambios en las cubicaciones (>15%-25%) puede conducir a los aumentos o a las disminuciones del costo de todos los precios unitarios
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Lámina Nº 74
Contratos a Precios Unitarios Requerimientos • Adecuado quiebre y definición de las unidades de trabajo • Buena supervisión de cubicaciones y sistema para informar • Términos de pago ligados adecuadamente con las mediciones de trabajos terminados • Materiales y planos aportados por el dueño deben llegar oportunamente • Análisis de sensibilidad de cubicaciones de precios unitarios para evaluar el precio total de la licitación, ante potenciales variaciones de las cubicaciones
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Lámina Nº 75
Contratos a Precios Unitarios Ventajas • • • • • • •
No se requiere definición completa de la ingeniería Para licitar se puede utilizar “planos típicos” Tipo de contrato adecuado para ofertas competitivas Facilidad para la selección del contratista Proceso de licitación fácil y económico Posibilidad para iniciar trabajos tempranamente Flexibilidad • Alcance y cubicaciones se ajustan fácilmente
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Lámina Nº 76
Contratos a Precios Unitarios Desventajas • Costo final no sabido de antemano • Solo estimaciones de cubicaciones al momento de la licitación • Personal adicional necesario para medir, controlar e informar las unidades terminadas
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Lámina Nº 77
Contratos a Costos Reembolsables • Requieren de poca definición del diseño, pero necesitan ser preparados de manera tal que los gastos sean adecuadamente controlados. • La principal ventaja es el tiempo, pues un contrato puede establecerse muy temprano. • La desventaja es para el Dueño, pues los costos finales son de la responsabilidad del dueño, y el bajo desempeño del contratista puede resultar en aumento de costos. • También, el nivel total de la inversión no será conocido hasta que los trabajos se encuentren bien avanzados.
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Contratos a Costos Reembolsables • Requieren de menos definiciones de ingeniería • Los costos finales son de responsabilidad del dueño • El Contrato se puede tener en fases tempranas del proyecto • Se puede mezclar “cuidadosamente” costos fijos con costos reembolsables • Gastos generales y utilidades como honorario fijo • Mano de obra, materiales y equipos reembolsables según el costo • Dueño tiene más control sobre el contratista • Contratista tiene poco riesgo e incentivos en costos
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Lámina Nº 79
Contratos a Costos Reembolsables Requerimientos para el Exito • Un contratista “competente y digno de confianza " • Se debe poder seleccionar al contratista y no tomar simplemente al oferente mas bajo; por medio del programa de la evaluación y criterios especificados • Estrecha supervisión en calidad del dueño • Cuidadoso control de costos por el dueño • Información detallada de los ítems del trabajo a ejecutarse • Términos de pago detallados cubiertos por los honorarios fijos y tarifas “todo incluido”
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Lámina Nº 80
Contratos a Costos Reembolsables Ventajas • Flexibilidad ante cambios • Aspecto importante al tratar con alcances poco o mal definidos • Posibilidad de inicio mas temprano de los trabajos • Es más eficiente si se anticipa que ocurrirán atrasos e interrupciones • El dueño puede ejercer el control en todos los aspectos del proyecto
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Lámina Nº 81
Contratos a Costos Reembolsables Desventajas • Costo final no es conocido • Dificultad para evaluar las propuestas • No existe incentivo para el contratista para un término temprano o en plazos • Contratista no tiene incentivo para el control de costos • Contratista puede no asignar su mejor personal, utilizar sustitutos, o personal en entrenamiento • Dueño toma el mayor riesgo del proyecto
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Lámina Nº 82
Duración del Proyecto vs Tipo de Contrato
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83
Definición de Design-Build Dueño
DiseñoConstrucción
Un Contrato entre el Dueño y la Empresa Contratista para ejecutar Diseño-Construcción Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
84
Design-Build: La Perspectiva Histórica Code of Hammurabi (DesignBuild)
Classical Greece (DesignBuild)
Middle Ages Cathedrals (DesignBuild)
1800 B.C.
450 B.C.
1200 A.D.
Renaissance Emergence of Design-BidBuild
1450
Private Sector Public Sector Re-emergence Reof U.S. emergence Design-Build of U.S. Design-Build
1960s
1980s
Establishment of the DesignBuild Institute of America
Passage of U.S. Federal Acquisition Reform Act
1993
1996
Prof. Keith R. Molenaar Visiting Professor/Fulbright Scholar, Univ. Católica Associate Professor, University of Colorado, USA
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85
Sistemas de Implementación del Proyecto Tradicional: DiseñoLicitaciónConstrucción
Design-Build
Dueño
BOT (Build Operate Transfer) Dueño
Dueño
(Gobierno)
I
Empresa Concesión
D-B
C
Finanzas
D-B
Contratos
Operador
Comunicaciones Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
86
Contratos EPC - EPCM Convenio en el que el contratista se compromete a la ejecución integral de los servicios de ingeniería, adquisiciones y construcción (EPC), o administración de la construcción (EPCM), por un precio establecido según distintas modalidades.
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87
Contratos Llave en Mano y EPC • Llave en mano: Normalmente comprende una parte del proyecto. • Ej. Diseño, fabricación y montaje de un equipo. Las otras partes del proyecto son responsabilidad del dueño • EPC: Comprende el proyecto completo. • Ej. Diseño, construcción, provisión de todos los equipos y puesta en marcha global
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88
Métodos Tradicionales Licitación y Negociación Dueño
Ingeniero
Constructor
Contratos Comunicaciones Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
89
Métodos Tradicionales Ventajas • Dueño • Históricamente aceptado • Precio fijado antes de la construcción • Bajo involucramiento del Dueño • Constructor toma el riesgo por la construcción • Constructor • Constructor establece el precio • El involucramiento del dueño es bajo • Innovación = Oportunidad
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90
Métodos Tradicionales Desventajas • Dueño • Largo tiempo de entrega • Sin advertencia de construtibilidad • Puede ser confrontacional • Puede conducir a órdenes de cambios • Aspectos de bajas ofertas • Constructor • Bajos márgenes • Alto riesgo por condiciones no previstas
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91
Contratación para Proyectos Principales CONTRATOS EPC • Uno de los métodos más populares actuales en contratos de construcción para Proyectos Principales es un contrato del tipo EPC. • EPC incluye la ingeniería, adquisiciones y la construcción, en el cual una o más empresas de construcción y de ingeniería unen sus esfuerzos para entregar una instalación completa.
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Lámina Nº 92
CONTRATOS EPC Un contrato EPC se puede entender como una metodología general para entregar una instalación completa, y se puede preparar como: • Un contrato EPC puro para realizar el trabajo para un dueño o un cliente en general • EPC que se contrata como una parte de un acuerdo hecho que puede implicar el BOT (construir, operar y transferir), BOOT (construir, apropiar, operar, transferir), y otros tipos.
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Lámina Nº 93
CONTRATOS EPC • Los contratos EPC derivaron principalmente en dos (posiblemente más) tipos de contratos: • Diseñar-construir (Design-Build) • Contratos llave en mano • Otros arreglos modificados
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Lámina Nº 94
CONTRATOS EPC Lo que distingue a los dos ramas indicadas dentro de la misma familia de EPC son diversas cláusulas relacionadas con: • Las garantías del diseño y de funcionamiento • La transferencia de los riesgos • El método de pago • Las responsabilidades del cliente y del contratista
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Lámina Nº 95
CONTRATOS EPC • Estudios y las tendencias estadísticas demuestran constantemente síntomas similares de las fallas de los proyectos en lograr sus objetivos. • Las principales fallas son: • retrasos, cambios de diseño y dificultades incluyendo cambios del alcance, calidad del trabajo, las acciones del dueño, o interferencias y las comunicaciones entre el equipo de proyecto y los stakeholders.
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Lámina Nº 96
CONTRATOS EPC • La mayor parte de las fallas están dentro del control del Jefe del Proyecto y su organización (control, ingeniería, y otros encargados) • Sin embargo, por diversas razones, a menudo esas preocupaciones no se consideran hasta que es demasiado tarde, o demasiado costoso conseguir acciones correctivas.
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Lámina Nº 97
CONTRATOS EPC • Por ejemplo, la principal preocupación del Gerente del Proyecto, y de los miembros de su grupo, es: • Empujar el avance del trabajo, • Satisfacer las necesidades del cliente, y • Focalizarse en los “informes del proyecto”, en comparación con los “controles del proyecto” • Carencia de la experiencia por el equipo de proyecto en visualizar el desarrollo de los problemas
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Lámina Nº 98
CONTRATOS EPC • Informes no focalizados y no objetivos • La tendencia del equipo de proyecto hacia la información “reactiva” en comparación con la información “proactiva” • Preocupaciones por la reputación, la carrera, y el interés personal • Organización y política interna en diversos niveles que causan hechos engañosos sobre el proyecto • Conflicto de interés y propensión de los jefes de proyecto hacia la divulgación de buenas noticias
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Lámina Nº 99
CONTRATOS EPC Revisión Independiente Los objetivos de la revisión al contrato pueden ser: • Entregar a la administración superior un informe independiente sobre el estado del proyecto, o proyectos estratégicos, para ayudar a determinar y a atenuar los problemas que se presentaron en el proyecto y/o con el cliente. • Por ejemplo, como resultado de una orden de detención, retrasos, o atrasos en los pagos. • Existen casos donde el grupo del proyecto en ciertos aspectos no puede lograr el acuerdo con el cliente.
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100
Matriz de Riesgos en Proyectos EPC
Ingeniería, Adq, Construcción Quien toma la responsabilidad
MATRIZ DE RIESGOS vs RESPONSABILIDADES
Tarea
Dueño
Requerimientos de diseño, Concepto, Criterios de Diseño
Contratista EPC
x
x
Ingeniería,
x
Estudios de Impacto Ambiental, Ingeniería de valor, Constructibilidad, etc
x
Errores de diseño y omisiones, coordinación
x
x
Adquisiciones, RFI, RFQ, preparar paquetes, etc
x
Abastecimientos: Suministros, transportes, aduanas, entregas, materiales y almacenamiento, etc
x x x
Clima, huelgas, disputas mano de obra, fuerza mayor,
x
Programa de Construcción
x
Resolución de disputas y reclamos
x
x x
Prevención de Riesgos, aseguramiento de calidad, control
Depósito de basuras y medio ambiente
x
x
Desempeño y garantías de procesos
Condiciones del Lugar/información: suelos, servicios, accesos, condiciones diferentes del lugar y del suelo
Negociaciones del Contrato
x
x
x x
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x 101
Lectura y Cumplimiento Requeridos Cláusulas
Project Manager
Jefes de Disciplina
Otros
1
Definiciones
x
Todos
2
Contrato
x
Todos
3
Seguros
x
Control Proyecto
4
Responsabilidades contratista y dueño
x
5
Cambios en el Trabajo
x
Ingeniería
Control
6
Cambios al precio contratado
x
Ingeniería
Control
7
Cambios al plazo contratado
x
Todos
8
Pruebas e Inspecciones
x
Ingeniería
9
Procesos de pago
x
Control Proyecto
10
Suspensiones del trabajo
x
Control Proyecto
11
General: costos, programa, controles
x
12
Resolución de disputas
x
Todos
Abastecimientos
Control Proyecto Todos
Adaptado de: An Effective Risk Management Tool gor EPC Projects, AACE, 2003
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102
DOCUMENTOS RELACIONADOS CON CONDICIONES ESPECIALES
Se Requiere Entender Y Cumplir Completamente
Cláusula
Project Manager
Jefes Disciplina
1
Modificaciones y Clarificaciones a Condiciones Generales
x
Todos
2
Plazos: Inicio y Término de Trabajos, Duraciones, Hitos
x
Control
3
Datos de Costos: Estimaciones, Honorarios
x
Control
4
Permisos
x
Todos
5
Disposiciones Generales, Topografía
x
Ingeniería
6
Pagos para Arreglos Especiales, Claims, Trabajos Temporales, etc
x
Control
7
Planos y Especificaciones Contractuales
x
Todos
8
Planos de Construcción
x
Todos
9
Condiciones de Terreno, datos Físicos
x
Ingeniería
10
Equipos y Otros Aportados por Dueño
x
Todos
11
Areas de Trabajo, Secuencia de Operaciones
x
Control
12
Instalaciones temporales, Servicios, y Protección: Agua, Elec, etc
x
Todos
13
Planificación y Control: Mediciones del Avance, Resultados
x
Control
14
Supervisión de Subcontratos
x
Construcción
15
Variaciones en Cantidades Estimadas
x
Todos
16
Inspecciones y Pruebas, Aceptaciones del Trabajo, Certificados de Cumplimiento
x
Ingeniería
17
Fuentes de Materiales de Construcción
x
Ingeniería
18
Multas
x
Control
19
Trabajos bajo otros Contratos, y trabajos a ser hechos por otros
x
Todos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Otros
103
12.2.3.2 Criterios de Evaluación • Criterios utilizados para evaluar las propuestas • En instituciones públicas, este es un documento de carácter legal • Pueden ser objetivos o subjetivos • Los criterios pueden ser mandatorios o deseables
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
104
Otros Criterios de Seleción • • • • • • • • • • •
Grado de entendimiento de la necesidad Costo del ciclo de vida Capacidad técnica Metodología de gestión Metodología técnica Capacidad financiera Capacidad de producción e interés Tamaño y tipo de negocios Referencias Derechos de propiedad intelectual Derechos de propiedad Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
105
12.3.2.1 Conferencias de Oferentes • Utilizadas para asegurar que todos los vendedores en perspectiva tengan un claro entendimiento de los requerimientos • Las respuestas pueden ser agregadas a los documentos de las adquisiciones como revisiones, ¡pero es preciso ser cuidadoso! • Durante esta interacción inicial entre comprador y vendedor, todos los posibles vendedores son colocados en un plano de igualdad para generar la mejor oferta.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
106
Administración del Contrato:
Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, Revisar y documentar cuál es o cual fué el rendimiento de un vendedor, a fin de establecer las acciones correctivas necesarias, y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, Gestionar cambios relacionados con el contrato y, Cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
107
Administración del Contrato Procesos 1. 2. 3. 4.
5.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Contrato para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno Informar el Rendimiento para supervisar el costo, el cronograma y el rendimiento técnico del contratista Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista Implementar Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén correctamente aprobados, y que todas las personas que necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 108
12.5.2.3 Inspecciones y Auditorías • Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor según lo establecido en la documentación del contrato, pueden realizarse durante la ejecución del contrato para identificar las debilidades en los procesos de trabajo, o en los productos entregables del vendedor. • Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección y auditoría podrán incluir al personal de adquisición del comprador.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 109
12.5.2.4 Información del Rendimiento del Trabajo • Considera la medida en que se está cumpliendo con los estándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos, las facturas del vendedor, etc., se recoge como parte de la ejecución del contrato. • Los informes de rendimiento del vendedor indican qué productos entregables se han completado y cuáles no. • El vendedor debe presentar facturas de forma oportuna para solicitar el pago por el trabajo realizado. • Los requisitos de facturación, incluida la documentación de respaldo necesaria, están definidos en el contrato.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 110
Modificaciones al Contrato • Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato, por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. • Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 111
Solicitudes de Cambio Aprobadas • Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones en los términos y condiciones del contrato, incluidos: el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y la descripción de los productos, servicios o resultados que se suministrarán. • Todos los cambios se documentan formalmente por escrito, y se aprueban antes de ser implementados. • Todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, no necesita ser procesado o implementado.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 112
Sistema de Control de Cambios del Contrato • Define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado. • Incluye los formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de conflictos y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 113
Cierre del Contrato • Incluye la verificación de que todo el trabajo, y todos los productos entregables han sido aceptables. • También incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. • Aborda cada contrato aplicable al proyecto, o a una fase del proyecto. • En proyectos de múltiples fases, el plazo de un contrato puede ser aplicable sólo a una fase determinada del proyecto.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 114
Término Anticipado • Es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. • En caso de finalización anticipada, los derechos y responsabilidades de las partes están incluidos en una cláusula de finalización del contrato. • Basándose en esos términos y condiciones del contrato, el comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad del contrato, o una parte, por justa causa o conveniencia, en cualquier momento.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 115
Cierre del Contrato • Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la documentación del contrato, incluso el contrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales • Aceptación del producto entregable. El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito informándole que los productos entregables han sido aceptados o rechazados. Se definen en el contrato, los requisitos para la aceptación formal de los productos entregables, y cómo tratar los productos entregables que no cumplen con los requisitos • Documentación sobre lecciones aprendidas. Se realiza el análisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora del proceso, para la planificación e implementación de compras y adquisiciones en el futuro. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 116
Revisión Independiente • El desafío más difícil para el grupo de revisión está en el tiempo. ¿Cuándo es la oportunidad correcta para involucrarse? • ¿Cuáles son las señales de peligro que son sobrepasadas por el grupo del proyecto y que pueden plantear una amenaza potencial al éxito del proyecto? • Las “banderas rojas” (“activadores de riesgo”)o las muestras de la detección temprana mencionadas, son los indicadores generales que pueden requerir el involucramiento del revisor. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
117
Revisión Independiente • El análisis periódico puede ser realizado por el grupo de revisión en plazos pre-establecidos: • Por ejemplo: al completar un 30%, el 60%, y el 90% de la ingeniería de detalle, o de la construcción o en alguna parte entre las dos. • Es innecesario decir, que se requiere la revisión cuando surja un problema importante.
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118
Revisión Independiente Muchas de las desviaciones ocurren: •
tempranamente en el 25% del avance • (el diseño se está desarrollando y el alcance está cambiando),
•
o en el último 25% del avance del proyecto • (la construcción avanza bien, y todos los items que afectan el funcionamiento de la ingeniería y de la construcción son identificables).
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119
Revisión Independiente
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120
Gestión de Riesgos en Contratos • La Asignación del Riesgo debe basarse en el grado de control sobre la incidencia de una pérdida, la potencial ganancia de una adecuada administración del riesgo, incentivos contractuales para ejecutar más efectivamenteel contrato, y la habilidad relativa de las partes para protegerse contra los riesgos. • Naturalmente, el riesgo es para ambas partes. • La exposición a una pérdida económica está equilibrada por posibles ganancias adicionales a través de una adecuada administración del riesgo.
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121
Gestión de Riesgos en Contratos • La filosofía de los procesos contractuales es que el Contrato debiera entregar los medios para administrar y asignar los riesgos. • La Estrategia del Contrato necesita construirse alrededor del reconocimiento de la relación entre las condiciones del Contrato, sus riesgos, y los respectivos impactos en costos. • El Tipo de Contrato y el lenguaje específico debieran fluir de este análisis.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
122
Gestión de Riesgos en Contratos • Inicialmente, todos los responsabilidad del Dueño.
riesgos
son
de
• Sólo después que un Contrato se ha adjudicado, es que los riesgos son compartidos entre las partes. • Por consiguiente, es importante que el Gerente del Proyecto entienda cómo la responsabilidad varía con el tipo de contrato.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
123
Gestión de Riesgos en Contratos • Después de identificar los riesgos que están asociados con un proyecto en particular, el Gerente de Proyecto debe decidir qué riesgos debieran ser aceptados. • Si existe personal experimentado disponible, y si el programa es la primera prioridad, el Dueño puede elegir un contrato a gastos reembolsables. • Sin embargo, un contrato a suma alzada es más recomendable, si los costos son el principal objetivo del Dueño.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
124
Gestión de Riesgos en Contratos • Los riesgos aceptados por el Contratista a través del lenguaje contractual, pueden ser difíciles de definir en términos absolutos. • Pero, los riesgos implícitos en cualquier contrato, si no se aminoran con Seguros, pueden conducir al Contratista a su quiebra financiera, si aquellos riesgos ocurrieran. • Un amplio grado de experiencia en la preparación de un contrato, junto con las muchas vicsicitudes de una negociación contractual, pueden conducir a provisiones contractuales que varían desde el mínimo impacto, a consecuencias catastróficas para los contratistas. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
125
Gestión de Riesgos en Contratos • De esta manera, un Gerente de Proyecto del Dueño, por querer más protección, puede aumentar los costos del proyecto, utilizando un lenguaje contractual que requiere que el contratista asuma riesgos por los cuales tiene un mínimo de control. • En tales circunstancias, la única defensa del Contratista es evaluar cuidadosamente los riesgos y costos potenciales de la “sobre-protección”, y aumentar consecuentemente los costos de los servicios propuestos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
126
Gestión de Riesgos en Contratos • El mercado, por supuesto, presenta una importante cuota de riesgos. • Cuando los trabajos son escasos, es posible obtener contratistas que acepten mayores riesgos, debido a la situación que es muy competitiva. • Tal situación, se denomina como “Mercado del Comprador”, que significa que el comprador (dueño) puede dictar las condiciones contractuales, a un mayor grado que lo normal.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
127
Estableciendo Buenas Relaciones Contractuales • Debiera ser un objetivo principal para el Gerente de Proyecto. • Sin embargo, una buena relación puede verse afectada negativamente por una agresiva negociación, y estrictos términos y condiciones contractuales. • Aún más, puede desarrollarse una buena relación, si está basada en el respeto mutuo, la cooperación, la CONFIANZA de cada parte, reconociendo que “la otra parte” puede tener diferentes objetivos. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
128
Estableciendo Buenas Relaciones Contractuales • En contratos a suma alzada, se puede establecer una buena relación, pero las relaciones con el contratista deben ser “hands-off”. • Para permitir al Contratista el derecho legal a la “No Interferencia”. • Sin embargo, los documentos contractuales debieran especificar el control del proyecto del Dueño, y los requerimientos de información, particularmente en lo relacionado a las mediciones de avances de los trabajos y a la información del estado del programa.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Estableciendo Buenas Relaciones Contractuales • En materias de costos, la relación contractual se centra alrededor de las provisiones contractuales para los “Cambios del Contrato”. • Las ofertas bajas debieran ser cuidadosamente evaluadas, pues la adjudicación de una oferta deliberadamente baja puede conducir a un “agresivo programa de reclamos” por el Contratista y obviamente, complicando así las buenas relaciones contractuales. • Una relación de confrontación y “legal”, debe ser evitada, en todo lo que sea posible. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
130
LA GESTION DE RECLAMOS • La Gestión de Reclamos, en algunos aspectos, es similar a la gestión de riesgos, y se define por el Project Management Institute, PMI®, a través de cuatro procesos:
Identific ación de Reclam os
Cuantificaci ón de Reclamos
Resolución de Reclamos
Prevención de Reclamos
Construction Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge
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Lámina Nº 131
Reclamos • Un reclamo o claim es, en general, una pretensión manifestada por una de las partes en el marco de un procedimiento preestablecido, originada por un cambio en las condiciones del contrato, y cuyo impacto en plazo y/o costos, en términos de quién debiera asumirlos, no ha podido ser acordado por las partes por vía consensual.
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Reclamos • Una de las funciones clave en la administración de contratos involucra la preparación y defensa de los reclamos del contrato. • Existen motivos recurrentes por los que se originan, en la práctica, los conflictos y que pueden ser perfectamente evitados, entre los cuales se cuentan: • Insuficiente definición del alcance del contrato, o de sus documentos. • Falta de apego de la Administración al alcance original del contrato, agregando cambios en forma continua. • Usualmente esta situación va de la mano con la falta de control sobre el contrato y sobre el presupuesto. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Reclamos • Contratista con precios “caídos” o bajo el costo. • Debe tenerse especial atención con las propuestas demasiado económicas, al momento de revisar la adjudicación; ya que puede ser que el contratista no haya entendido el alcance del encargo, y al adjudicarle el trabajo puede resultar que trate de recuperar sus precios mediante Ordenes de Cambio. • Errores de ingeniería o diseño
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IDENTIFICACION DE LOS RECLAMOS La identificación de un reclamo se inicia con un conocimiento suficiente del alcance y los términos del contrato, para advertir cuando alguna actividad parece ser un cambio en el alcance, y que requieran de un ajuste al contrato. La adecuada identificación involucra no solo una interpretación de lo que el contrato requiere, sino también una descripción documentada de la actividad, que se ve como extra a lo requerido por el contrato. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº 135
IDENTIFICACION DE RECLAMOS Procesos
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Definición del Alcance a Contratar La parte mas critica de un contrato es la definición del alcance a contratar (SOW) • Es decir, los requerimientos técnicos del contrato • Debe definirse en términos precisos: • Trabajo a ejecutar por cada parte • Cuando y con qué nivel de calidad • Frecuente causa de reclamos: qué está o no dentro del contrato • Mientras mayor es el tiempo y esfuerzo empleado en la definición y entendimiento del alcance de trabajo, menor el número de reclamos sobre el alcance del trabajo Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Definición del Alcance a Contratar • Los formatos de contratos, términos y condiciones contractuales, y arreglos comerciales son ítems normalmente estándares. • Por esta razón no están sujetos a grandes negociaciones • El Alcance del trabajo a contratar es confeccionado especialmente, y a menudo sujeto a gran cantidad de negociaciones
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Definición del Alcance a Contratar • Esto requiere que los dueños del proyecto determinen claramente sus requerimientos o necesidades en el momento previo, o durante la confección del informe de alcance de trabajo. (SOW) • Caso contrario, la “expansión del alcance”, conducirá a menudo a mayores costos, y reclamos posteriores.
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Proceso de Contratación Problemas • Uno de los errores frecuentes en las organizaciones, cuando se planifica la administración de un contrato es usar la emisión o adjudicación de las órdenes de compra y contratos como el punto de partida para el inicio de la administración del contrato.
!ya es demasiado tarde!
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Proceso de Contratación Problemas
Falla del comprador para controlar a sus representantes • El cliente debiera controlar qué personas están autorizadas a tener contacto con los proveedores, para evitar que alguien cambie algo que no debiera ser modificado. • Los ADC pueden regular el tema con normativas y procedimientos. • Asimismo, los ADC del lado del contratista pueden establecer metodologías de manera que si personal del cliente cambia algo, ellos sepan qué debe hacerse, quien debiera notificarse, y qué tipo de documentos se necesitan en el evento de presentar reclamos. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Proceso de Contratación Problemas Especificaciones defectuosas: • Las especificaciones que contienen errores son defectuosas. • Debiera mejorar las capacidades de preparación de especificaciones, y dar instrucciones específicas a los ADC para tomar acciones en caso de errores en las especificaciones.
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Proceso de Contratación Problemas Lenguaje ambiguo del contrato • Si previamente hubo problemas acerca de quien hacía algo, la responsabilidad es la ambigüedad • El ADC del lado del comprador debiera revisar si el lenguaje de los documentos de la licitación y del contrato es ambiguo • Por ejemplo: • “entregar estructura pintada” debería reemplazarse especificando el color o los colores aceptables • “Avise inmediatamente” debería reemplazarse por “notificará dentro de xxxx período de tiempo” Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Falla en Emitir o Recibir Pagos • El ADC debiera tomar acciones correctivas en caso de atrasos en los pagos. • Si existe atrasos en los pagos, muy probablemente otros contratistas no estarán dispuestos a tomar nuevos trabajos con ese cliente.
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Método Inadecuado de Selección de Contratistas • La poca calidad, los atrasos en los productos entregables, o en la ejecución, son resultados frecuentes cuando se selecciona a los contratistas equivocados. • Ahora es la oportunidad para revisar cómo se selecciona a los contratistas. • Identifique factores, como ser resultados previos, ver referencias en instalaciones y operaciones.
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Otros Problemas de Lenguaje a Evitar • “El contratista debería…” • No sabemos si el cliente quiere que el proveedor use su juicio o hacer exactamente lo que sigue. • Si se quiere lo primero, el lenguaje es adecuado • Si es lo segundo el escritor ha creado un problema • Solución: “El contratista deberá…” (si obligación) y “El Contratista puede….”si opcional).
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es es
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Otros Problemas de Lenguaje a Evitar • “Proporcionar todo lo necesario para…” • Los escritores técnicos siempre están preocupados que se haya omitido algo vital. Frecuentemente utilizan “todo” o “no limitado a” como lenguaje para protegerse del problema. • Solución: Si lo que se quiere es conocido, entonces debe especificarse. Por otra parte, si lo que se quiere es incierto, entonces escribir “todo” probablemente sea lo mejor que se pueda hacer.
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Otros Problemas de Lenguaje a Evitar • Utilización de “Etc.” son frases ambiguas • Frases como estas son ambiguas: “Al completar los servicios, remueva las señales, extraiga las basuras, etc”. • Solución: • Basado en qué lado del contrato usted opera, “etc.” incluirá mucho más o será limitada.
LA ESCRITURA PRECISA PERMITIRÁ REDUCIR EN GRAN MEDIDA LAS POTENCIALES AMBIGÜEDADES Y RECLAMOS Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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El Costo del Lenguaje del Contrato • Frecuentemente el costo de un trabajo se define como los costos de mano de obra, materiales, equipos, y otros ítems tangibles que conforman la estimación de costos. • ¿Pero cual es el costo del lenguaje del contrato? • Usualmente el potencial impacto monetario de los riesgos aceptados por el proveedor debido al lenguaje del contrato no es considerado por los clientes.
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Distribución Inapropiada del Riesgo Forma de contratación Por precio Por cantidad Por costo
Denominación
Contratante que toma los riesgos
Grado de definición del encargo requerido para contratar
Suma alzada
El contratista
Alto
Precios unitarios
Ambas partes
Medio
Reembolsable
El cliente o dueño
Bajo
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Distribución Inapropiada del Riesgo • Los riesgos señalados en la tabla anterior se refieren a los riesgos que puede tomar el contratista, como la administración, la productividad, los rendimientos, el costo capital/mano de obra/materiales, etc. • Hay riesgos propios del cliente o dueño, que no se transfieren al contratista bajo ninguna de las modalidades de contratación, tales como los efectos de las interferencias con producción, o de las condiciones geológicas imprevistas, de fallas de calidad del suelo, de la omisión o errores de ingeniería básica, etc.
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Distribución Inapropiada del Riesgo • El administrador del contrato debiera revisar todos los contratos de su responsabilidad, y evaluar cómo se están asignando los riesgos. • Ejemplos de cláusulas contractuales: • Indemnización: Esta cláusula protege al cliente de pérdidas o daños causados por el contratista o proveedor, aunque el proveedor pueda estar actuando por cuenta del cliente. Durante las negociaciones, normalmente los contratistas se oponen a esta cláusula, requiriendo como mínimo el derecho a participar en las decisiones cuando puedan ser impactados financieramente. • Boletas de Garantía: Un documento escrito que garantiza los desempeños de un proveedor en caso de falla. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Impropia Elección del Tipo de Contrato • Existe una gran variedad de esquemas de pago disponibles. • Ciertas necesidades pueden determinados métodos de pago.
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requerir
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CUANTIFICACION DE RECLAMOS Procesos
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CUANTIFICACION DE RECLAMOS Herramientas y Técnicas Medición de Cantidades. • Cubicaciones reales del trabajo reclamado en términos de metros cúbicos de concreto, o tierra, peso de acero, medidas lineales de piping, y trabajo eléctrico, etc. • Cuando se presenta un desacuerdo, el primer lugar para buscar un acuerdo, es en la cubicación involucrada.
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ANALISIS DEL PROGRAMA La manera usual para el análisis del efecto de los cambios y reclamos es comparar el programa “planificado” con el “construído”. (as built), para respaldar la extensión de plazos requerida no sólo por la actividad reclamada sino también por el efecto (si existe) en el proyecto. El análisis del programa, se hace con la ayuda de los paquetes de software existentes, pero también puede complicarse mucho. El factor último de decisión es el efecto en la ruta crítica, y puede ser difícil separarla a causa de todos los otros factores que afectan los programas de construcción.
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PREVENCION DE RECLAMOS En Contratos perfectos, con un alcance bien preparado, sus riesgos debidamente asignados, y que se ejecutan bien, prácticamente no debieran producir reclamos. Como esta perfección no es fácilmente lograble, lo que dueños y contratistas debieran acercarse lo mejor posible hacia esa meta. Existen varios principios generales de la práctica, para evitar y prevenir reclamos. Si se adoptan, puede avanzarse hacia la eliminación o al menos, minimizar la ocurrencia de los reclamos.
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PREVENCION DE RECLAMOS Procesos
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Precalificación de Contratistas • Los dueños pueden requerir el proceso de precalificar a los contratistas especialmente cuando optan por utilizar un método EPC, y/o se quiera garantizar un precio máximo o contratos con un objetivo prefijado. • Este proceso de precalificación puede presentar problemas, especialmente en Empresas Públicas que deban asignar a precio más bajo, y se diseñan para establecer una máxima competencia. • Cuando los dueños tienen la capacidad legal para precalificar a los contratistas previo a la licitación, es bueno hacerlo. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Definición del Alcance a Contratar • El dueño se beneficia cuando existe algún grado de aseguramiento, que todos los contratistas que están presentando ofertas son calificados y capaces de lograr resultados exitosos. • La ventaja para la comunidad de contratistas es doble: • Primero, los contratistas precalificados pueden estar seguros que están compitiendo contra competidores relativamente iguales, y no están siendo forzados a competir contra oferentes no calificados con menores posibilidades de entender los trabajos y por consiguiente con potencial mayor de presentar una oferta con precio artificialmente bajo. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Definición del Alcance a Contratar • La otra ventaja es que impide que oferten contratistas no calificados, pues los libera de los costos de presentar una oferta, y los protege de importantes fallas que puedan ocurrir al realizar trabajos para los cuales no están preparados, complicando su habilidad financiera para la sobrevivencia en el negocio. • Si se escoge la precalificación de los contratistas, el dueño debe establecer un sistema racional, de manera que los potenciales oferentes puedan determinar fácilmente si ellos en realidad están calificados. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Definición del Alcance a Contratar Algunos aspectos que debe incluir un Sistema de Precalificación: • La experiencia anterior en trabajos de tamaño similar, complejidad, y requerimientos técnicos y de programa. • Previa experiencia del grupo propuesto para estos trabajos • Capacidad financiera actual • Índices de prevención de riesgos en trabajos anteriores • Grupo de trabajo experimentado, etc. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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RESOLUCION DE RECLAMOS Aun utilizando esfuerzos concertados para prevenir los reclamos, pueden presentarse. Por existir desacuerdos justificados sobre si un reclamo es un cambio al contrato o no lo es, o si el monto de compensaciones o plazos reclamados es correcto. Cuando esta situación se presenta, se incia un proceso paso a paso para resolver estas interrogantes. Es cierto que mientras más largo es este proceso se vuelve más costoso y conflictivo para ambas partes. Por consiguiente, la meta es llegar pronto a acuerdos, y en el menor nivel organizativo posible. El proceso comienza con la negociación, a más de un nivel, antes de moverse hacia la mediación, arbitraje, y litigio; dependiendo de lo indicado en el contrato.
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RESOLUCION DE RECLAMOS Procesos Litigio Debido a la proliferación de reclamos en la construcción y los gastos de los litigios, se están usando métodos alternativos de resolución llamados ADR (Resolución Alternativa de Disputas), ellos incluyen mediación, arbitraje y mini juicios
Arbitraje Mediación Negociación
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RESOLUCION DE RECLAMOS Procesos
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Negociación • Un proceso desarrollado por voluntad de las partes, con el objeto de alcanzar un acuerdo, mediante concesiones recíprocas, para la resolución de alguna discrepancia, en forma satisfactoria para las partes.
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Negociación • La negociación es un proceso de común acuerdo: Una parte no puede negociar sola; requiere que la otra consienta en hacerlo. • En consecuencia, no deben haber presiones sobre la contraparte para negociar si ella no quiere hacerlo, pues esto es una fuente segura de posibles reclamos. • La negociación supone concesiones recíprocas: Para negociar exitosamente debe estarse dispuesto a sacrificar parte de lo que uno requiere en miras a obtener un resultado favorable.
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Negociación • La negociación debe resolver diferencias entre las partes: Las diferencias pueden surgir de múltiples situaciones, por ejemplo, • • • •
el cierre de una asignación directa, el acuerdo de una Orden de Cambio, un reclamo, la terminación anticipada del contrato en forma amigable, etc.
• Toda diferencia entre las partes requiere de una acción al respecto, una de las cuales es precisamente negociar (la otra es imponer)
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Negociación • La negociación debe ser satisfactoria para las partes: • No existe negociación si las partes no quedan con la sensación de ganar ambas y perder ambas al mismo tiempo. • Si una de ellas queda como “triunfadora”, es muy posible que, al igual que en el caso de la imposición, la parte sometida quiera resarcirse o tomarse revancha, lo que ya enturbia la relación contractual.
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Negociación • Quienes intervienen en el proceso de negociación deben ser “partes” y no “personas”: • Esto quiere significar que las diferencias no deben representar una desavenencia entre los negociadores de las partes, sino que deben representar posturas que buscan un punto de convergencia. • Quien personalice un tema que se está discutiendo en una mesa, no puede negociar, porque carece de la frialdad necesaria para otorgar concesiones, y definir lo que es mejor para la Empresa, y no para ella.
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Negociación • Toda diferencia entre partes debiese pasar por un proceso de negociación. Estas diferencias no necesariamente son conflictivas; muchas veces provienen de consideraciones técnicas que son resueltas directamente en terreno. • En consecuencia, frente a la pregunta ¿qué se negocia? La respuesta es: todo aquello que represente una diferencia entre las partes. • La negociación es parte de la gestión de administrar. Y por ello, es necesario que el Administrador cuente con algunas nociones básicas de negociación, y tenga siempre la inquietud de ir perfeccionando este aspecto. Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Negociación • El Administrador del Contrato es el líder y responsable de todo proceso de negociación relacionado con el contrato que se le ha encomendado. • Lo anterior, sin perjuicio que pueda apoyarse en los especialistas, o instancias disponibles en la Empresa, o con asesores externos autorizados, para negociar mejores términos y condiciones con los contratistas.
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Gestión Efectiva de Contratos Resultados • Reducción de los Riesgos • Maximizar los Ahorros de Costos • Minimizar los Reclamos • Mejorar el Retorno Económico – lo que depende de: • Administración de los Riesgos del Contrato • Documentos Contractuales Equitativos • Prácticas de Negociación Agresivas • Destrezas Comunicacionales Sobresalientes Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
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Conclusiones 1.
Conozca el Alcance de los Trabajos
2.
Entienda sus Obligaciones Contractuales
3.
Planifique en Detalle las Actividades
4.
Resuelva Rápidamente los Problemas
5.
Administre los Contratistas
6.
Administre el Flujo de Caja
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TRES COSAS PARA RECORDAR 1) LEA EL CONTRATO 2) LEA EL CONTRATO 3) LEA EL CONTRATO
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Información de Contacto Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, PMP Celular: 09 9172157
[email protected]
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