Comunicación en la gestión de crisis lecciones prácticas

Comunicación en la gestión de crisis Lecciones prácticas

Comunicación en la gestión de crisis Lecciones prácticas

José Carlos Losada Díaz

Diseño de la colección: Editorial UOC Primera edición en lengua castellana: abril 2010 © José Carlos Losada Díaz, del texto © Imagen de la portada: Istockphoto © Editorial UOC, de esta edición Rambla del Poblenou 156, 08018 Barcelona www.editorialuoc.com

Realización editorial: Carrera edició, S.L. Impresión: ISBN: 978-84-9788-881-3 Dipósito legal B.

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Autor José Carlos Losada Diaz José Carlos Losada Díaz (Ourense, 1973) es Doctor por la Universidad Pontificia de Salamanca y Profesor de la Universidad de Murcia. Ha sido profesor de la Universidad Católica de Murcia (UCAM), donde además fue Director del Departamento de Comunicación y coordinador del Master en Dirección de Comunicación durante seis años. Es profesor de postgrado en universidades de España, Italia, Polonia, Colombia, Chile, Ecuador, México y EEUU. Ha escrito los libros Gestión de la Comunicación en las Organizaciones (Ariel, 2004) y Prensa e Imagen Corporativa en la Universidad (UCAM Aedos, 2002), además de una treintena de artículos científicos en revistas y publicaciones de distintos países. Es consultor en activo en comunicación e imagen para partidos políticos, organizaciones y personajes públicos. Contacto: [email protected], [email protected]

A Clara Losada Osés para quien cada día es siempre la primera vez.

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Índice

Índice

Prólogo .............................................................................................................................

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Capítulo I. Para entender la comunicación y la crisis ...................................................................................................................... 1. Para entender este libro ........................................................................

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Capítulo II. Conceptos iniciales para la gestión de las crisis en la organización 1. El concepto de Crisis hasta hoy .................................................. 2. El concepto de Crisis en la actualidad y sus características .................................................................................... 2.1. Tipos de Crisis ......................................................................................... 2.2. Fases de una Crisis .............................................................................. 3. Principales Modelos de Gestión de Crisis ........................ 3.1. Modelo Onion de Pauchant y Mitroff ............................. 3.2. Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd ................ 3.3. Modelo de Relaciones Públicas de Crisis de Marra.......................................................................................................... 3.4. Modelo de las 4 Rs de Heath ..................................................... 3.5. Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski ........................................................................................ 3.6. Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera ............................................................. 3.7. Modelo de Crisis Evitables y No Evitables de González Herrero .......................................................................... 3.8. A modo de resumen ...........................................................................

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Capítulo III. Prevención de la Crisis: preparación ante la crisis 1. ¿Estamos preparados? Algunas reflexiones sobre la Prevención de las Crisis ................................................ 2. Preparación de la organización ................................................... 2.1. Identificación de los posibles conflictos: la doctrina del Issues Management ...................................... 2.2. Estudio de los públicos de la organización ............... 3. Preparación humana ............................................................................... 3.1. Comité de Crisis ..................................................................................... 3.2. Simulacros de Crisis y Media Training ............................. 4. Preparación de los instrumentos de comunicación y los mensajes: Manual de Gestión de comunicación de crisis ..................................................................

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Capítulo IV. Reacción ante la Crisis: plan de comunicación de crisis 1. Comunicar o no comunicar ............................................................ 83 2. Principios clave para la comunicación en situaciones de crisis .......................................................................... 85 3. Investigación ..................................................................................................... 88 4. Identificación de los públicos prioritarios ..................... 91 5. Instrumentos de comunicación .................................................. 98 6. La construcción del mensaje .......................................................... 111 7. Reacciones estratégicas de comunicación ..................... 125 Capítulo V. Después de la Crisis

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Capítulo VI. A modo de resumen

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Casos citados Bibliografía

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Prólogo

Prólogo

Cuando leí este nuevo libro de José Carlos Losada me pasó por la cabeza un periodo de mi vida profesional en América latina. Fue el momento del “boom de las crisis”; un movimiento que venía directo de los Estados Unidos de la mano de las multinacionales de las Relaciones Públicas. Permítanme que empiece esta presentación del libro de Losada por aquí. Porque pienso que la función de un prólogo no es repetir en miniatura lo que el libro ya desarrolla ampliamente; ni cantar las excelencias de la obra –eso ya lo descubrirá el lector–, sino que debe aportar algunos elementos contextuales que ayuden a comprender mejor el contenido y la utilidad del libro en la medida que pueda complementarlo desde fuera. Pues bien, decía que la lectura de este libro me transportó a unos lugares (México, Argentina) y un tiempo histórico en el devenir de las crisis empresariales (los últimos suspiros del fin del siglo pasado) en que viví allí el desembarco de la “gestión de crisis” como producto. De hecho, la cosa fue una operación de marketing bien orquestada y con gran oportunidad por parte de los gabinetes internacionales de RRPP, quienes trajeron de Estados Unidos el problema –y la solución, naturalmente– creando un nicho de negocio que la publicidad no podía capitalizar. Crisis empresariales las había habido en América latina, y algunas realmente escandalosas, pero los casos célebres llegados de los países más desarrollados atizaron el fantasma de la

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Crisis que se propagó entre las empresas de todo tipo en una verdadera psicosis. La amenaza de terribles consecuencias imprevisibles, pero fatales, fue presentada a las empresas, instituciones y organizaciones como algo inevitable y para lo cual estaban completamente desarmadas. El fenómeno llegó a adquirir unos rasgos no diré paradójicos, sino paranoicos: para los más ingenuos fue un desasosiego y un temor; para los más sofisticados y poderosos, una moda en la que había que estar. La Crisis, su gestión y su gabinete interno era tanto una urgencia como un lujo. Los competidores locales pronto se sumaron al río revuelto; llegaron los libros, las traducciones, la prensa amarillenta y todo se mezcló en este movimiento. El resultado final fue que sólo algunas grandes empresas públicas y privadas, conscientes de los riesgos y estimuladas por las crisis ajenas, adoptaron programas, por si acaso. El problema es que el éxito de la Crisis como producto puso los bueyes detrás de la carreta. En un contexto empresarial todavía muy poco sensible a las cuestiones primordiales de la cultura organizacional, los planes de comunicación internos y la integración de las comunicaciones, surgía la psicosis (artificial, generalizada) de la Crisis. Parecía en efecto que el empresariado era más sensible al miedo que al enfoque racional de la gestión. El diario La Nación de Buenos Aires, conocedor de mi posición ante ese estado de confusión me dedicó una extensa entrevista (27.06.99) cuyo titular “Contra el marketing del terror” fue contundente. Mi cruzada personal se fundó en cuatro argumentos. En primer lugar, los hechos demostraban, estadísticamente, que las crisis de grandes dimensiones y peores consecuencias se producían en las grandes corporaciones multinacionales y los gobiernos. No vemos casos críticos en las pymes –que son la gran mayoría-.

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Prólogo

En segundo lugar, las investigaciones que entonces llevamos a cabo acudiendo a la fuente de las hemerotecas puso de manifiesto que, en su gran mayoría, las crisis han sido provocadas ¡por las mismas empresas!, ya sea a causa de su mala gestión o de su imprevisión, pero que de todos modos eran responsabilidad de la empresa, y pocas veces se debían a agentes externos. Lo cual significa que en buena medida las crisis se hubieran podido evitar. Por otra parte, recomendaba a los empresarios que conservaran la mente fría ante cualquier señal de alerta, y supieran identificar las categorías de los signos adversos, porque hay problemas, hay conflictos y hay crisis. Hay, sobre todo, problemas y si se enfrentan a tiempo se pueden solucionar. Pero también hay falsos problemas. Y hay conflictos que pueden degenerar en crisis. Por último, las crisis, como hemos dicho, son apenas relevantes en las pymes, que son la mayoría, y en gran medida, se pueden evitar. Por tanto, la cuestión está bien acotada. ¿Qué hacer? Aprender del ejemplo de la medicina preventiva. Nuestra receta: una combinación de cultura organizacional, código deontológico, normas de conducta, dar ejemplo de equidad y recto proceder desde los niveles directivos; prever, supervisar y controlar donde pueda haber riesgos, sean de producción o de gestión. ¿Qué esto tiene un coste? Todo instrumento y toda gestión de calidad lo tiene. Pero no ha de verse esta política en términos de coste sino de valor. Y el verdadero valor lo define lo que se haya podido evitar... que no sólo se cifra en dinero, sino incluso a veces en víctimas, pero también en la imagen y la reputación de la empresa y de sus líderes. Todo lo dicho hasta aquí es una instantánea de la historia y la evolución de los problemas críticos que afectan a las empresas, vivido a finales de los 90 en países bien representativos

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de Hispanoamérica. En aquella época no conocía a José Carlos Losada. Nos conocimos en 2003, a propósito de sus tareas editoriales en cuestiones de empresa y en el marco universitario. Era el momento en que Losada preparaba la obra Gestión de la comunicación en las organizaciones (Ariel, 2004). Desde entonces hemos trabajado juntos regularmente, y siempre ha sido el buen colega consejero en los problemas, conflictos y situaciones de riesgo en las organizaciones; tareas que él domina desde los tres ámbitos cruciales: la teoría, la metodología y la experiencia práctica. De hecho, las técnicas de gestión para la resolución de problemas, conflictos y crisis, se han visto perfeccionadas en estos últimos años. Y paralelamente, la mejora general en términos de gestión global, tanto de las acciones y las comunicaciones, como de todos los valores intangibles de la empresa, han ido situando las cosas en su justo sitio. La cultura de comunicación, la visión holística de la planeación estratégica, la concepción sistémica de la organización y de sus relaciones de interdependencia con los actores sociales y con el entorno, constituyen, hoy, el sustrato de la eficacia. En este contexto hay que destacar la importancia decisiva de la figura del DirCom; una figura nacida de la propia empresa y de sus necesidades vitales en la nueva economía y que tiene su origen en las grandes empresas del Norte de Europa. José Carlos Losada, entre otros, ha contribuido en gran medida a la §formación de varias generaciones de DirCom, desde 2005 en España y en varios países de Europa y de América latina. Es por todo este conjunto de circunstancias académicas y profesionales que este libro se subtitula legítimamente lecciones prácticas. Joan Costa Solá-Segalés

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Para entender la comunicación y la crisis

Capítulo I

Para entender la comunicación y la crisis

“El primer axioma de la comunicación es que resulta imposible no comunicarse” Paul Watzlawick

Es francamente difícil entender el mundo actual sin la presencia de la comunicación. De hecho, el contexto histórico actual sigue siendo definido como la sociedad de la comunicación y el conocimiento, una declaración que nos recuerda explícitamente las repercusiones directas que el proceso comunicativo tiene en personas, organizaciones o territorios, y la marginación social que supone el aislamiento de cualquier sujeto de la red comunicativa mundial. El mundo actual reconoce de forma cada vez más clara la importancia que el intercambio de información tiene en la propia configuración de la realidad, usurpando un espacio antes ocupado por otras realidades materiales. La comunicación hace posible el comercio, genera comportamientos en sujetos y organizaciones y se encuentra en la base de buena parte de las decisiones. La comunicación multiplica las relaciones sociales e incluso las hace posibles, define las fronteras y permite el encuentro y el desencuentro. Esta enorme potencialidad de la comunicación encaja en nuestro modelo social mayoritario, caracterizado por la mun-

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dialización de la industria y el comercio, el asentamiento de una poderosa economía de servicios, la homogeneización planetaria de la oferta de productos y el alcance cotidiano de la tecnología en todas las áreas de la vida. El escenario así definido ha ido transformando gradualmente el panorama económico, cultural y social y ha transportado a la comunicación desde un lugar periférico hacia una posición central, en la que se convierte en responsable de buena parte de los fenómenos que ocurren a nuestro alrededor. La comunicación es parte importante de la explicación de cómo es y cómo funciona nuestro planeta. Podemos trasladar fácilmente este papel central de la comunicación al mundo de las organizaciones. Ahora, ya no se trata de hacer mejores productos o prestar mejores servicios; se trata, más bien, de lograr visibilidad y de aparecer como diferentes; ya no se trata de ser los mejores y aportar los datos que lo demuestren, sino de transmitir sensaciones y lograr una identificación emocional con nuestros públicos; ya no se trata, por último, de decidir lo que hacemos y después comunicarlo, sino comunicar lo que podemos hacer y que todos los públicos decidan si es lo correcto o no, y que incluso participen en su realización. Se trata de todo esto y de más. Un cambio radical en el intercambio público hacia un juego de intangibles puesto en marcha a partes iguales por las organizaciones y por el conjunto de sus stakeholders y en donde son de vital importancia tres factores: poseer la capacidad de comunicar de forma eficaz nuestros compromisos como organización ante nuestro entorno, ser capaces de activar la vertiente emocional que legitima nuestra actividad ante nuestros públicos y mantener con ellos unas relaciones continuadas, fieles y satisfactorias para ambas partes. Ese escenario nos permitirá enfrentarnos a los malos momentos cuando lleguen.

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Para entender la comunicación y la crisis

En este contexto social y empresarial más o menos generalizable puede entenderse el papel decisivo de la comunicación en situaciones denominadas de “crisis”. Un mundo gobernado por la comunicación y la imagen y en donde las organizaciones dependen en gran medida de las percepciones generadas por su negocio, los sucesos –reales o no– en los que se ven involucradas, pueden dañar gravemente sus relaciones con el conjunto de públicos estratégicos, tanto clientes como autoridades administrativas, medios de comunicación u otras organizaciones del sector. El resultado puede llegar a ser catastrófico. Y puede ocurrir en cualquier momento, en cualquier sector, de múltiples formas. Esta evidencia obliga a todo tipo de compañías a prepararse para prevenir y, llegado el caso, enfrentarse, a las situaciones de crisis asociadas a su propio sector, de manera que no acaben afectando a su credibilidad y a su reputación. Para ello, resultará imprescindible una adecuada orientación de su estrategia comunicativa, tanto para lograr un clima interno de tranquilidad y confianza en los implicados y trabajadores de la empresa, como para conseguir una proyección externa de la imagen de la compañía. Teniendo presente en todo momento este doble objetivo, la organización implicada en la situación de crisis debe estar preparada para enfrentarse de forma adecuada a esos momentos de dificultad y urgencia, lo que se traduce, al menos, en una doble actividad: la de anticiparse a las situaciones previsibles que pueden desencadenarse en la compañía en virtud de su tipo de producción; y la de la ejecución profesional y planificada de su reacción en el momento en el que la situación turbulenta se desencadena sin remedio. Los acontecimientos de los últimos años, tanto en organizaciones empresariales como en administraciones, gobiernos

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o incluso las que han afectado a personajes públicos, han demostrado que cualquiera de estos actores se encuentra en permanente exposición pública y en evidente riesgo de su credibilidad ante los ataques de terceros o ante los riesgos derivados de su propia actividad. No entender las implicaciones que se derivan de esta situación de permanente visibilidad y riesgo han llegado a convertirse en fatales consecuencias para todas aquellas organizaciones que, en su momento, juzgaron sus potenciales situaciones de crisis con ligereza, escasez de preparación o improvisación. En las próximas páginas daremos las pautas generales para evitar que esto ocurra, advirtiendo, eso sí, que no es posible hablar de dos crisis iguales y, por lo tanto, de dos estrategias de comunicación de crisis, también, iguales. De fondo, trataremos de defender la idea de que las crisis, por su naturaleza irremediable e imprevisible, no deben ser gestionadas como una amenaza permanente, sino al contrario, como verdaderas oportunidades para que una organización, un territorio o una persona demuestren de forma honesta, clara y transparente sus compromisos, su modo de actuar, su funcionamiento o su eficacia como parte natural de su propia identidad manifestada en ese tipo de situaciones. Para el logro de este objetivo, la comunicación es imprescindible.

1. Para entender este libro La elaboración de este texto ha partido de los materiales, las enseñanzas y la experiencia extraída de más de ocho años impartiendo docencia en másteres y cursos de especialización de España (Murcia, Salamanca, Castellón) y América (Colombia, Chile, México, Ecuador). Fruto del trabajo acumulado durante este tiempo, y de la información, reflexión y aportaciones here-

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Para entender la comunicación y la crisis

deras de este periodo, emerge el contenido que se presenta a continuación. De ahí la naturaleza y voluntad práctica del texto, consecuencia lógica del contexto de aprendizaje donde fue testado. El presente material muestra los conceptos básicos de una gestión profesional de la comunicación en situaciones de crisis contextualizados permanentemente por la realidad empírica del mundo profesional en la que han sido validados. Detrás de estas páginas existe una búsqueda permanente para ilustrar gráficamente las afirmaciones teóricas consensuadas por la comunidad académica y profesional, a partir de los ejemplos de la realidad empresarial e institucional y la experiencia del propio autor en el campo. La filosofía que ha guiado la confección de la estructura y los contenidos ha sido la de aportar la mayor cantidad posible de ejemplos del día a día de organizaciones –privadas o públicas– en el convencimiento de que sus experiencias podrían arrojar un conjunto relevante de conclusiones fácilmente trasladables a otras situaciones similares, considerando siempre la necesaria adaptación a las circunstancias de cada caso. De ahí que cualquier organización puede encontrar en el texto los elementos básicos de gestión sobre los cuales enlazar, suprimir o encajar sus circunstancias concretas y las exigencias de cada momento. En el texto se incluyen un buen número de recomendaciones que han demostrado en el pasado contribuir positivamente al logro de los objetivos que la comunicación puede asumir en situaciones de crisis, que no son otros que los de tratar de minimizar las consecuencias y la gravedad del alcance de los sucesos y mostrar el lado más amable y responsable de una organización en el momento en el que es más visible para la sociedad. En este sentido, es un texto que aporta pistas útiles para el gestor, no sólo por la amplia muestra de aciertos de or-

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ganizaciones en el pasado, sino, sobre todo, por los errores en los que han incurrido muchas de ellas y que, por esa misma razón, muestran un alto potencial de aprendizaje. La realidad de la comunicación en la empresa y, en particular, en situaciones de crisis, es suficientemente amplia como para no poder ser abordada completamente dentro de este libro. Por ello, el texto se decanta por mostrar una visión simplificada de los elementos que participan en la gestión profesional de estas situaciones, sin que por ello haya que dejar de recordar que en cada caso habrá que incorporar los elementos particulares necesarios para una gestión completa y eficaz.

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Conceptos iniciales para la gestión...

Capítulo II

Conceptos iniciales para la gestión de las crisis en la organización

“Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia (…). Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla” Albert Einstein

1. El concepto de Crisis hasta hoy “Crisis” es, sin duda, una de las palabras más recurrentes estos últimos años en el campo económico, político, deportivo y hasta social. Nos hemos acostumbrado de tal modo a oír hablar de crisis que, en muchos sentidos, el concepto ha perdido gran parte de su valor. Se ha desgastado hasta el punto de convertirse en una definición vaga y poco precisa de cualquier tipo de fenómeno social negativo, incluyendo dentro de este marco situaciones de muy diverso tipo. Los medios de comunicación han contribuido de forma innegable a la banalización de los hechos que catalogamos como crisis, convirtiéndo-

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las en fenómenos casi vulgares, manidos y con un decreciente interés por parte de la gente. Existen tantas crisis, de tantas formas y en tantos ámbitos, que llega a parecer que lo inusual es que no existan. Pero las crisis, de un modo u otro, han existido siempre. De hecho desde la antigüedad, el concepto “crisis” ha tenido numerosas acepciones que le han ido acercando a su significado actual. Sus orígenes se situarían en el propio lenguaje religioso de la Antigua Grecia. El término “Krisis” (que procede del verbo “Krinein”) comenzó significando “separar” o “decidir” (algo que se separa, o que se rompe y, por lo tanto, hay que analizar), lo que pronto derivó en el significado“interpretación” (en concreto del vuelo de los pájaros y del comportamiento de determinados animales, así como la elección de las propias víctimas que debían ser ofrecidas en sacrificio). En el lenguaje jurídico, el concepto expresaba la idea de juicio, pero no resultante de la decisión mecánica de unas pruebas. Y desde el punto de vista de la medicina hipocrática, el término pasó a significar todo cambio significativo en el estado de un enfermo, localizado y ubicado en el espacio temporal. Más adelante, en el siglo XVII y XVIII, el concepto crisis se asoció al estudio y análisis de la sociedad propiamente dicha, con lo que el término ganó en ambigüedad, puesto que se hizo célebre el apelativo de “patología de los organismos sociales”. Ya durante el siglo XIX el concepto fue utilizado para analizar las diversas y principales mutaciones culturales como podían ser las crisis de los valores, de las civilizaciones, espirituales, etc., con el denominador común de hacer referencia a una etapa de incertidumbre, de estrés, de suspense a la espera de una pronta solución urgente. Pero sin duda, la definición más ilustrativa y curiosa al fenómeno de las crisis procede de China. En su idioma, todavía

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Conceptos iniciales para la gestión...

hoy, el concepto “crisis” se obtiene de la combinación de dos caracteres: el primero significa “peligro” y el segundo “oportunidad”. La traducción literal sería, por lo tanto, “el peligro que genera oportunidades”, lo cual no deja de ser una declaración de intenciones que encaja perfectamente en la filosofía de la gestión profesional de las crisis.

2. El concepto de Crisis en la actualidad y sus características En mitad de este escenario vago, mediático y banal sobre el que se sostienen las situaciones definidas como crisis, es posible encontrar un hueco en el que situar su verdadera identidad, lo que es y lo que no es una crisis. Las crisis son, para empezar, fenómenos graves, delicados, peligrosos. Son además acontecimientos inesperados, súbitos. Y la combinación de ambos elementos, la gravedad y la rapidez con la que aparecen, los convierten en situaciones potencialmente catastróficas para la organización a la que afecte. Junto a ello, suelen aparecen otros elementos complementarios en este tipo de situaciones, como una alta preocupación por parte de los empleados, tensiones y conflictos internos y externos y hasta una cierta desestabilización de la organización, mucho más preocupada en resolver el conflicto generado que en continuar con su actividad normal. El escenario de las crisis siempre es parecido a éste y, proporcionalmente a su gravedad, puede ser incluso peor. Muchos autores han aportado su propia definición sobre las crisis, abundando sobre características muy similares. Estos son algunos:

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“cambio repentino entre dos situaciones que pone en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización porque entre las dos situaciones (la situación anterior y la situación posterior a la crisis) se produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario) frente al cual una organización tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno (como organización) y externo (como institución) ante sus públicos” Piñuel (1997)

“eventos específicos que pueden romper el equilibrio de una organización, dependiendo del tamaño de la compañía, del número de empleados que ésta tenga, del producto y de sus servicios” Albrecht (1996)

”crisis es toda situación decisiva para la supervivencia de una compañía –producida por sorpresa– que puede afectar al público (interno y externo), al producto, al proceso, a la distribución, a la seguridad o a los mercados financieros, y en la que acusa una notoria escasez de información que tratan de paliar los medios convirtiendo a la organización en centro de atención y comprometiendo así su imagen, su credibilidad o su capacidad productiva” Del Pulgar (1999)

“una situación grave que afecta a la empresa/institución en alguna de sus funciones y con potencial de escalar en intensidad y/o perjudicar a sus públicos clave o grupos de interés y/o generar un impacto negativo en los medios y/o crear una imagen negativa ante la opinión pública y/o afectar los resultados o la viabilidad de la entidad” Saura (2005)

En definitiva, la crisis es una situación más o menos excepcional e inesperada, urgente y potencialmente dañina para la

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Conceptos iniciales para la gestión...

supervivencia de una compañía, puesto que puede tener un efecto perjudicial –interno y externo– en el producto, en el proceso, en la distribución, en la seguridad o en los mercados financieros, convirtiendo a la organización en centro de atención pública, y comprometiendo así su imagen, su credibilidad o su capacidad productiva. Es decir, una situación excepcional especialmente delicada y con altas dosis de carga pública y mediática. Una suma de Peligro y Urgencia. Pero las crisis cuentan con un rasgo inherente que las convierte en un fenómeno hasta cierto punto controlable. Este rasgo es que todas las crisis son previsibles. En alguna medida, cada crisis deriva de una situación de peligro que la organización conoce antes de que la crisis llegue incluso a suceder. Siendo así, las organizaciones juegan en un terreno favorable, que conocen y que pueden manejar con suficiente margen de tiempo y de preparación como para que los hechos concretos no lleguen a deteriorar la imagen de la organización o que, incluso, puedan llegar a convertirse en una oportunidad magnífica para lograr una visibilidad positiva que no sería posible de ninguna otra forma.

2.1. Tipos de Crisis Mariñas (2008) expresa con mucha claridad la amplia variedad de situaciones potencialmente peligrosas a las cuales están sujetas el conjunto de organizaciones públicas y privadas: “(…) baste recordar que los museos, a veces, tienen goteras o les roban las obras; en los hospitales ocurren errores médicos; las universidades tienen accidentes en sus laboratorios; los empleados de compañías de seguridad se ven envueltos en incidentes; las hidroeléctricas encuentran personas ahogadas en sus embalses

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o electrocutadas en las torres de alta tensión; el sabotaje de productos o el defecto de fabricación ocurre en todos los sectores y el fallo humano, el mobbing, el acoso o el comportamiento desleal resultan casi inevitables en el largo plazo dentro de cualquier colectivo. No hay ámbito de la actividad corporativa, organizativa o institucional libre de pasar por una crisis”. La forma en la que la organización puede verse afectada por una crisis son muy amplias y muy heterogéneas. Hasta tal punto es así, que resulta casi imposible establecer una tipología exhaustiva que explique el conjunto de motivos por los cuales una organización entra en este escenario tan delicado. La naturaleza de la organización, las circunstancias que acompañan los propios hechos e incluso el momento en el que se producen, sitúan a la crisis en un nivel diferente que necesita, por tanto, de una respuesta diferente. Para hacernos una idea más real, recogemos el cuadro de Fombrum y Van Riel (2004) en el que se muestran las principales crisis de los años 90, las causas que las motivaron y las consecuencias económicas de cada una de ellas. Compañia

Causa de la crisis Pérdida de mercado

Exxon (1989)

Derrame Petrolífero

3 billones de dólares (5%)

Intel 1995)

Producto defectuoso 3 billones de dólares (12%)

Motorola (1995)

Efectos nocivos para la salud

Texaco (1996)

Discriminación racial 1,1 billones de dólares (10%)

Johnson & Johnson

Sabotaje

6 billones de dólares (16%)

1 billón de dólares (14%)

Estos datos, además de recordarnos el enorme costo que una crisis supone para cualquier organización y, por lo tanto,

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Conceptos iniciales para la gestión...

la importancia de su gestión profesional, nos sitúan en un campo muy amplio, como lo es el tipo de crisis que pueden llegar a afectarnos como organización. Muchos autores han profundizado en este campo con la esperanza de proponer una tipología de crisis que hiciera posible enmarcar los hechos que afectan a una compañía dentro de un grupo de situaciones genéricas, como un modo de contextualizar los hechos concretos dentro de unos parámetros genéricos, algo que puede ser útil sobre todo en los primeros estadios de una crisis. Pero antes de entrar dentro de estas tipologías, conviene hacer una distinción previa: aquella que separa y diferencia las situaciones negativas que no merecen ser consideradas como una crisis y las que sí merecen esta denominación y que, por lo tanto, deben ser gestionadas como tal. Habría, por lo tanto: 1. Situaciones de crisis de nivel reducido o escaso: este tipo de crisis no requiere una intervención directa e inmediata por parte de la organización que, en todo caso, analizará lo sucedido, estudiará todos los datos y los valorará de forma que puedan ser útiles ante una complicación de la situación o de cara a un futuro no inmediato. En la mayoría de las ocasiones, estas situaciones pueden tratarse desde un punto de vista preventivo, de forma que pueda neutralizarse el factor generador del problema antes de que la crisis estalle públicamente. Los indicios pueden ser la no visibilidad en los medios de comunicación generalistas y el control de la situación por parte de la institución y la ausencia de responsabilidad por parte de la misma. 2. Situaciones de crisis de alcance: en estas situaciones es obligada la reacción inmediata a través de la ejecución del Plan de Comunicación de Crisis. Los indicios de

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este tipo de situaciones pueden ser la publicación en medios de comunicación generalistas, la intervención de autoridades (administrativas, sanitarias, políticas, de seguridad), o las potenciales consecuencias graves a nivel personal. Esta diferenciación inicial, que deben realizar los directivos de la compañía, permite eliminar de la gestión todas aquellas situaciones que no merecen la consideración de crisis y que deben ser trabajadas desde otra perspectiva, menos urgente y menos dramática. Respecto a las restantes, las crisis reales, es posible establecer una amplia tipología a partir de una serie de variables. Son las siguientes: a. Crisis en función de la naturaleza de los acontecimientos – Objetivas / Subjetivas: es una diferencia importante. Nada tiene que ver una crisis objetiva (medible, cuantificable, visible…) que una crisis derivada de una percepción (equivocada o no) o de un estado de opinión, más o menos extendido. Aunque las consecuencias pueden llegar a ser igual de importantes, la gestión de los acontecimientos, especialmente en las primeras fases, es muy diferente, lo que se traduce en un modo distinto de afrontarlos tanto en las medidas concretas como en los plazos. El mejor ejemplo de una crisis objetiva es una catástrofe ecológica, muy visible públicamente y con graves consecuencias económicas, personales y medioambientales. Desgraciadamente, ha sido un fenómeno no del todo infrecuente estos últimos años, pero alcanzó un punto de inflexión con el hundimiento del petrolero Prestige frente a las costas de Galicia.

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Conceptos iniciales para la gestión...

Crisis del petrolero Prestige El día 13 de noviembre del año 2003, el Prestige, un petrolero monocasco cargado con más de 77.000 toneladas de fuel, sufría un accidente frente a las costas de Finisterre (Galicia). El capitán trata de llevar al barco a tierra pero las autoridades españolas deciden remolcarlo mar adentro, hasta que seis días después, y a 133 millas de la costa, se parte en dos y se hunde. En pocos días, el “chapapote” comienza a llegar a playas y acantilados de la costa atlántica y cantábrica española, hasta llegar a Francia, provocando la catástrofe medioambiental más importante de la historia de Europa. Aquel acontecimiento desastroso medioambiental, laboral y socialmente no fue correctamente gestionado por las principales autoridades, ya que con su gestión de los hechos lo único que se logró fue aumentar tanto la alarma social sobre las consecuencias del accidente como la indignación social sobre el papel realizado por todos los implicados en el asunto. Por supuesto, en el momento inicial de una crisis no se conocen todos los datos ni es posible contrastarlos, especialmente con lo más importante del caso que es, en todo momento, las potenciales consecuencias en la población de tal vertido. Ellos eran, sin duda, los públicos prioritarios (pescadores, cofradías, marisqueros....). Por ello, en estos primeros momentos, lo mejor es casi siempre actuar con transparencia y asegurando que se ofrece toda la información de la que se dispone. Es algo muy cercano a un contacto emocional. En el caso del Prestige, en los primeros momentos (que se alargaron en el tiempo) se negó la evidencia del desastre tratando de evitar la responsabilidad en los hechos. Se insistió después en infravalorar el alcance real y se llegó a afirmar datos incorrectos. Pero, a medida que pasaban las horas, los hechos iban negando sucesivamente las explicaciones del Gobierno y añadiendo más preocupación y más enfado. Días después ya se comenzó a comunicar las medidas adoptadas: contratación de un batiscafo para taponar las grietas del petrolero hundido,

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participación del Ejército en las labores de limpieza, entrega de un subsidio a los afectados...medidas tomadas cuando todo el mundo ya se había hecho una idea de lo sucedido que sería ya invariable. ¿Resultados? La percepción fue incluso peor que la realidad en si (a lo que ayudaron las imágenes que multiplicaron el efecto...). Ya se habían producido ciertos errores comunicativos y de gestión, como los siguientes: – Falsear ciertos datos con mensajes del tipo: “no se trata de una marea negra”; “el combustible, a esas temperaturas, se solidificará en el fondo del mar”, mensajes que en poco tiempo comenzaban a ser desmentidos por los hechos – No darle la importancia que se merecía: “a 60 millas de la costa, el riesgo no es alto” (antes de que el buque se rompiera en dos y vaciara su contenido en el Atlántico para llegar en pocas horas a la costa) – No aparecer en el lugar de lo hechos (el presidente del Gobierno en aquel momento, José María Aznar, llegó a la zona más afectada por los hechos semanas después del suceso y apenas permaneció allí unas horas, la mayor parte del tiempo en una torre de control). Más de dos años después, el mismo presidente de la Xunta de Galicia, Manuel Fraga –del mismo partido del Gobierno de la nación– criticaba la actitud del presidente del Gobierno en aquella ocasión. Elaboración Propia y La Voz de Galicia

– Internas/ Externas: esta división tiene que ver con el origen de la crisis, es decir, por la procedencia de las causas que la originan. Por una parte, se encuentran las crisis internas, que nacen en el interior de las organizaciones y se extienden después al resto de la compañía y a los públicos externos; y, por otra parte, están las crisis externas, aquellas cuya causa tiene su origen en algún fenómeno humano, técnico o comunicativo procedente de fuera de la organización. La gestión de una crisis con origen el in-

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terior y el exterior de la organización es necesariamente distinto y la forma de abordarlo, también. b. Según el momento Las crisis pueden ser también catalogadas en función del momento concreto en el que nos enfrentamos a ellas. De hecho, el momento temporal y los hechos conocidos por la opinión pública en cada momento, determinan enormemente el tipo de crisis en la que nos encontramos, puesto que toda situación de crisis tiene una evolución que sigue unos pasos más o menos establecidos. Estos pasos –no crisis, precrisis, crisis o postcrisis– determinan, sin lugar a dudas, el tipo de estrategia que podemos diseñar, así como las situaciones que puede desencadenar. Actuar tarde o con lentitud deja muy pocas oportunidades de salir airosos. Por ello, siempre es recomendable actuar pronto (antes de que se llegue a producir la crisis o, al menos, cuando se observar los primeros indicios) y con la suficiente rapidez, de forma que llevemos la iniciativa de la comunicación, antes de que lo hagan otros actores (medios de comunicación, autoridades, compañías competidoras, etc.). c. Según su Nivel de Gravedad Las crisis también pueden ser clasificadas a partir de su nivel de gravedad. Una forma puede ser usar el símil de un semáforo con un Nivel Rojo (máxima gravedad), un Nivel Amarillo (gravedad intermedia) y un Nivel Verde (pequeña gravedad). Es un modo muy gráfico de clasificar las posibles crisis. De hecho, en EUU, tras los atentados del 11 de Septiembre, diseñaron una escala de cuatro niveles-colores, para indicar el nivel de peligro respecto a nuevos posibles atentados terroristas. El

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problema que se puede plantear es que la población se acostumbre a niveles elevados de gravedad y deje de tomar las medidas de precaución indicadas en los mismos. También se puede utilizar una referencia numérica con niveles 1, 2, 3, 4 o bien, como en la gestión de prioridades, establecer un Nivel A, B y C. Cada empresa o institución puede elegir una forma de establecer los niveles. Es importante diferenciar en qué nivel de crisis se sitúa la entidad, puesto que dichos niveles deben estar ligados a unos planes de actuación de crisis básicos. Un ejemplo de crisis grave fue la histórica crisis del Tylenol “asesino”, campaña de gestión que le valió a Johnson & Johnson numerosos galardones, y lo que es más importante, revertir la situación y salir fortalecidos. Tylenol, de Johnson & Johnson Es, probablemente, la gestión de crisis más conocida y más citada. Jonhson& Johnson se enfrentó a ella en septiembre de 1982, cuando un asesino desconocido rellenó de cianuro las cápsulas de Tylenol Extra-Fuerte, lo que causó la muerte de varias personas en Chicago. El incidente ocasionó pánico entre el público, y si Johnson & Johnson no hubiera reaccionado con rapidez y decisión, sus ventas y reputación podrían haberse resentido bastante. Johnson & Johnson, con el consejo de Burson-Marsteller respondió a la crisis de la manera más efectiva y expeditiva apoyando al consumidor. La compañía empezó un plan masivo de marketing y promoción que comunicaba su preocupación por el bienestar del público y su plena cooperación con los medios para resolver la crisis. La compañía retiró todas las cápsulas de Tylenol lo que le supuso un gran coste (más de 200 millones de dólares), y actuó uniendo los 30 mercados más importantes, vía satélite. A través de conferencias telefónicas, hizo llegar a los consumidores su nuevo paquete de triple seguridad para impedir futuros intentos de manipulación del producto y para proteger el bienestar de los usuarios del producto. El programa de dirección de la crisis tuvo tan-

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to éxito que no sólo logró que los productos Tylenol tuvieran un retorno con éxito al mercado, sino que también se intensificó su imagen pública como una empresa socialmente responsable. Ha sido un referente constante en la gestión de situaciones de emergencia graves. Elaboración propia

d. Según sus Efectos Por último, es interesante recuperar la clasificación que realiza Linke (1989) en función de los efectos de la crisis. Según su tipología, podríamos hablar de los siguientes tipos de situaciones: – Las que explotan (un fuego, un accidente, un evento notable y con impacto). – Las inmediatas (que cogen por sorpresa a la empresa, un problema medioambiental, una entrevista relevante o un informe televisado). – Las crisis en construcción (las que se pueden anticipar, como las negociaciones sindicales o los despidos). – Las crisis continuas, los problemas crónicos (como los metales pesados en pinturas). A partir de este grupo de tipologías, las causas concretas que están en el origen de las situaciones de crisis son enormemente diversas y dependen en buena medida del sector productivo en el que se produzcan, las consecuencias presumibles de los hechos y el perfil de las personas implicadas de alguna forma en la resolución del caso. Aunque existen un buen número de clasificaciones sobre las causas concretas de las crisis que pueden llegar a afectarnos, se ha considerado que dos aportaciones, las de Rojas (2003) y

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Ritter (1996), son especialmente completas y útiles, puesto que agrupan las posibles causas en una serie cerrada de posibilidades. Para Rojas, las crisis pueden deberse a1: – Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.). – Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.). – Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.). – Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios, derrames químicos, etc.). – Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.). – Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.). – Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.). – Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.). – Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.). En cuanto a la clasificación de Ritter (1996), quizás más útil a la hora de visualizar el problema detectado, serían: – Crisis sobre los productos (mal uso y contaminación, mal funcionamiento, reclamaciones, etc.). – Crisis en la industria de los servicios (como las que se producen a raíz de incendios en hoteles, accidentes ferroviarios, secuestros, cortes prolongados de energía…).

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En su artículo “La comunicación en momentos de crisis”, en la revista Razón y Palabra (http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/ logos/anteriores/n30/orojas.html)

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– Crisis de medio ambiente. – Crisis vinculadas a cuestiones institucionales (de orden legal y financiero). – Crisis vinculadas a personas (empleados, obreros…). Un recorrido por los tipos y las causas de la crisis no estaría completo sin asomarnos a la realidad empresarial y comprobar dónde se sitúan el grupo más importante de sucesos. Por ejemplo, según el Informe del Institutefor Crisis Management, editado por Dan Millar en el año 2002, se diferencian 16 tipos de crisis empresariales. Los porcentajes mayores correspondieron a las categorías de crisis por Acciones Legales (20%), y Defectos y Retiradas de Productos (13%),seguidos por la Mala Gestión y la Violencia en el lugar de trabajo (ambos con el 12%). Para el caso español, podemos utilizar la investigación que ACH & Asociados (http://www.ach.es) realizaron acerca de los tipos de crisis en empresas españolas. Los datos mostraban que el mayor número de crisis empresariales se producen, en opinión de las empresas, por Conflictos con consumidores (en casi un 10% de los casos), seguido de cerca y en un porcentaje muy similar, por Rumores sobre Insolvencia, Crisis Financiera e Intentos de Absorción por otras empresas. Un porcentaje nada desdeñable (un 8%) comienza con los Ataques de la Prensa. Se citan a continuación dos ejemplos de los tipos de crisis previstos por dos tipos de organizaciones muy diferentes: Conflictos potenciales para la compañía Iberia según su gravedad • Accidente Catastrófico. • Accidentes de otras compañías participadas. • Accidente o Incidente Grave.

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• Actos Ilícitos: – Amenaza de explosivo a bordo. – Apoderamiento ilícito de la aeronave.

Escenarios de Crisis, Turismo de México El Consejo de Promoción Turística de México definió en su Manual de Comunicación en situaciones de crisis los siguientes escenarios potenciales que les podrían afectar: • Seguridad (incidentes o extorsiones con turistas o problemas de seguridad de tipo general). • Desastres naturales o de estructuras (fenómenos naturales –huracanes, tormentas, inundaciones…–, medio ambiente –derrames de petróleo, rotura de oleoductos…–, desastres –incendios, explosiones, derrumbes). • Salud Pública (incluyendo salud pública e higiene alimentaria) • Accidentes aéreos o que afecten al transporte. • Servicios Turísticos (problemas comerciales o penales que afecten a agencias de viajes, cadenas hoteleras…). • Generales del país o destino (crisis políticas o huelgas generales).

2.2. Fases de una Crisis Parece existir cierto consenso al afirmar que existen tres etapas claramente definidas en toda situación de crisis: la fase de precrisis, la propia crisis y la postcrisis. Estas etapas definen y catalogan los tres momentos en los que una organización debe enfrentarse a los hechos, desde que éstos comienzan a vislumbrarse hasta que la crisis se cierra completamente. De este modo sirven para ordenar metódicamente las acciones que pueden ser contempladas en cada uno de los momentos. Sin embargo, estas tres etapas resultarían incompletas si no van precedidas por una primera fase, definida como la “no-cri-

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sis”, caracterizada precisamente por la ausencia de ningún tipo de situación catalogada como crisis pero que, sin embargo, resulta determinante en todo lo que venga después. Es importante considerar esta etapa como parte necesaria del proceso. Las cuatro etapas comentadas se definen del siguiente modo: No-Crisis Se corresponde con el tiempo (indefinido) que transcurre hasta que aparecen los primeros indicios de algún fenómeno que pudiera desencadenar una crisis. Es una etapa amplia y flexible en la que la organización tiene como única responsabilidad la preparación global para cuando esta etapa finalice, es decir, para cuando llegue la crisis. La amplitud temporal de esta fase permite preparar con la profundidad necesaria la respuesta a las situaciones no deseables que se pueden desencadenar en cualquier momento. Precrisis Se corresponde con la fase en la que se manifiestan los primeros síntomas, los indicios de una previsible situación de crisis. Algún aspecto de la producción, la gestión o las relaciones de la organización comienza a presentar problemas latentes a través de las publicaciones de los medios, las quejas de algún público o la aparición de señales que alarma propia del sector. Es el momento de activar las primeras medidas para enfrentar la crisis. La primera de ellas, investigar concienzudamente la situación para tener una idea muy clara de los hechos y de su potencial recorrido. Crisis La crisis como tal ha estallado de forma clara y es conocida externamente, a menudo a través de los medios de comu-

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nicación. Es el momento de enfrentar la crisis a través de la aplicación de las medidas previstas con anterioridad para este tipo de situaciones, convenientemente adaptadas a los hechos ahora conocidos. Deben ponerse en marcha las estrategias y recursos, técnicos y humanos, diseñados para una situación de esta naturaleza. Algunos teóricos, además, recomiendan distinguir dos tipos de momentos en esta etapa. Serían los siguientes: – Fase aguda: muy espectacular a causa de la puesta en escena de los medios de comunicación. Puede durar de unas pocas horas hasta semanas. – Fase crónica: concluida la virulenta, se inicia un proceso menos abrupto y más continuado en el que la situación sigue siendo delicada y peligrosa. Postcrisis Momento en el que la crisis está cerrada y, también, las causas que la han provocado. Es un momento de balance, de análisis de la situación resultante (en especial a nivel de imagen) y de ajuste de las medidas técnicas y humanas previsiblemente útiles para sucesivas ocasiones similares. Es la etapa para recuperar lo perdido con la crisis a todo los niveles, tratando de volver a la situación que existía antes de que llegaran los problemas.

3. Principales Modelos de Gestión de Crisis Existen un buen número de acercamientos teóricos al fenómeno de la gestión comunicativa de una crisis. Estos modelos comparten la idea fundamental de que la comunicación está en la base de una más eficaz y adecuada gestión de cualquier situación de urgencia y necesidad y que, además, la comuni-

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cación es condición indispensable para su resolución más pronta y definitiva. Es útil conocer de forma breve el contenido de estos modelos teóricos de gestión de crisis para, a partir de ellos, extraer una serie de conclusiones que sean útiles para los objetivos de este texto. Para ello tomamos como base la relación de modelos recogida por Saura (2005), además de otros modelos que se han considerado relevantes. En concreto: – Modelo Onion de Pauchant y Mitroff. – Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd. – Modelo de Relaciones Públicas de Crisis de Marra. – Modelo de las 4 Rs de Heath. – Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski. – Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges, Carrel Newsom y Barrera. – Modelo de Crisis Evitables /No Evitables de González Herrero.

3.1. Modelo Onion de Pauchant y Mitroff Básicamente, los autores de este modelo consideran que en una organización son los individuos los que ejercen una influencia decisiva en la perspectiva desde la que puede abordar las crisis y los esfuerzos en su gestión. Este modelo denominado Onion (“cebolla”), reconoce la existencia de cuatro niveles convergentes: – Nivel 1. El Carácter de los individuos trabajando en la organización (Mecanismos de Defensa Individual), que afirman puede estudiarse desde la Psicología. – Nivel 2. La Cultura Organizacional (Creencias y Racionalizaciones), a estudiar desde la Sociología y la Antropología.

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– Nivel 3. Las Estructuras Organizacionales (Infraestructura dedicada a la Gestión de Crisis), a estudiar desde la Teoría de la Organización. – Nivel 4. Las Estrategias de Organización (Planes, Mecanismos y Procedimientos de Gestión de Crisis), a estudiar desde la Gestión de Negocios y la Gestión Estratégica. Es en este último nivel en el que los autores incluyen los planes, mecanismos y procedimientos de gestión de crisis, y establecen cinco etapas en la gestión de crisis: 1. Señales de Crisis/Detección. 2. Preparación/Prevención. 3. Crisis. 4. Contención de la Crisis/Limitación del daño. 5. Recuperación. Complementariamente, los autores de este modelo proponen la necesidad de considerar los que denominan “mitos destructivos sobre las crisis”, que no son otra cosa que recordatorios y recomendaciones genéricas que deben considerarse en toda gestión profesional de este tipo de situaciones: 1. Las crisis son inevitables. 2. Carecemos del conocimiento básico para entender las crisis. 3. Una tecnología más avanzada impedirá las crisis en el futuro. 4. La preparación extrema para las crisis lleva a la sociedad a ser conservadora. 5. La gestión de las crisis afecta al progreso. 6. No hay cabida para las emociones en la gestión porque impiden pensar con claridad

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3.2. Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd En 1992, Hurd establece este modelo en base a siete capas, un modelo unido exclusivamente a la fase de reacción ante una crisis y sin apenas referencias a la preparación previa antes de su estallido. En este sentido, habla se las siguientes capas o fases: 1. La conectividad (capa central o de partida), que incluye las reuniones iniciales del equipo de crisis. 2. La corrección de datos, que incluye la obtención de información sobre los daños de la crisis. 3. El filtrado, que convierte los datos disponibles (palabras, números, fotos) en información útil para la gestión de crisis. 4. La elección de los medios, que incluye la selección de la herramienta de comunicación de crisis que sea mejor para que el mensaje llegue de forma correcta al receptor. 5. La memoria organizacional, que convierte en útiles los aprendizajes de crisis anteriores y facilita la toma de decisiones. 6. Los valores, que ayudan a establecer las prioridades de las crisis. 7. El proceso de grupo, que unifica todos los elementos anteriores para la toma de decisiones del equipo de crisis.

3.3. Modelo de Relaciones Públicas de Crisis de Marra Este modelo se basa en que la organización tenga relaciones estrechas con sus públicos relevantes para poder medir su éxito en gestión y comunicación de crisis: “Las organizaciones

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con relaciones sólidas con sus públicos relevantes sufrirán menos daño financiero y emocional que aquellas con relaciones débiles o poco desarrolladas con sus públicos relevantes”. Este autor habla de las siguientes fases: – Planificación de la comunicación de crisis. – Las relaciones previas a la crisis con los públicos relevantes. – Los procesos y prácticas de comunicación de crisis. – La relación posterior a las crisis con los públicos relevantes. Marra (1992) destaca la importancia de contar con la previsión mínima de un manual de comunicación de crisis y que, ante el estallido de los sucesos, es necesario comunicar o actuar con rapidez, con la necesaria autonomía del comité de crisis que ello implica.

3.4. Modelo de las 4 Rs de Heath Este modelo de las Cuatro Rs (RRRR) de Heath (1988) consiste en la planificación de las situaciones de crisis a partir de cuatro etapas: Reducción, Preparación, Respuesta, Recuperación (Reduction, Readlines, Response, Recovery). Cada una de las fases del modelo implica las siguientes medidas por parte de la compañía: Reducción

Reduction

Evaluación de los riesgos y su posible impacto

Preparación

Readlines

Entrenamiento para la gestión de la crisis

Respuesta

Response

Análisis del impacto de la crisis y auditoría de crisis

Recuperación Recovery

Mecanismos de recuperación

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Un quinto momento o quinta R sería la Flexibilidad, que debe estar presente en todo el proceso, es decir, la capacidad de la organización, de sus responsables y de los gestores de la comunicación de ir adaptándose a las cambiantes circunstancias a las que se enfrenta la compañía en este tipo de situaciones.

3.5. Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski En 1997,Lukaszewski desarrolla un Modelo de Fijación de los Objetivos de Comunicación o de estándares de comunicación de crisis corporativa. Según este autor, en las crisis existen unos principios de comunicación, que se pueden resumir en: – Comunicar primero con los más directamente afectados y recuperar la operatividad de la empresa (responder con rapidez, asumir la responsabilidad apropiada, pedir ayuda y comprensión, informar a los empleados, mostrar preocupación, actuar con transparencia…). – Utilizar una comunicación local, cercana al lugar de los hechos. – Hablar con una sola voz y ser consistente, concreto y rápido en atender a los medios, los empleados y las autoridades. – Actuar con rapidez para comunicar los accidentes. La primera hora es esencial. – Cooperar con los medios, respondiendo a sus preguntas. – Tomar decisiones sólidas y razonadas. – Si hay dilemas éticos, actuar en consecuencia.

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3.6. Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera Este modelo de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera (1991) se centra en que lo más importante es conocer los cambios de relación y de opinión que se producen desde antes de la crisis hasta después. Así, el objetivo sería ejercer una influencia en la opinión pública hasta el punto de que las opiniones de las audiencias tras la crisis sean al menos tan positivas –o más positivas–, o no más negativas que anteriormente. La clave es la previsión, especialmente en las relaciones con los grupos en torno a la empresa y sus opiniones favorables anteriores a la crisis. Hay que tener en cuenta de los grupos que se encuentran alrededor de la organizaciónn interactúan entre ellos y sus opiniones (actitudes, creencias y emociones) se entremezclan. La credibilidad de la organización debe ser establecida mucho antes y será lo que influya en las reacciones, una vez que se produzca la crisis.

3.7. Modelo de Crisis Evitables y No Evitables de González Herrero El modelo de González Herrero (1998) tiene su base en la diferenciación entre dos tipos de crisis: las evitables y las no evitables. En su opinión, el resultado ideal en la gestión de una crisis evitable es abortar el nacimiento del conflicto, alcanzando el punto de no-crisis. Que nunca estalle la crisis. Este resultado, sin embargo, aunque es deseable, no siempre se puede alcanzar, razón por la cual las etapas de crisis y post-crisis quedan reflejadas en dicho modelo teórico. Una de las diferencias de las crisis no evitables respecto de las

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crisis evitables estriba, pues, en que estas últimas las fases de crisis y post-crisis suelen ser el resultado bien de una gestión defectuosa o tardía, o bien de la aparición de variables ajenas al control de la organización. Es decir, un conflicto potencial, aún siendo evitable, puede desembocar en una situación de crisis si se da cualquiera de las cuatro condiciones siguientes (González Herrero 1998): – La organización no trata de ejercer ningún tipo de influencia o control sobre el asunto en cuestión (no se pone en práctica ningún tipo de estrategia corporativa, ni de comunicación). – La organización trata de influenciar o controlar el asunto en cuestión pero lo hace de manera defectuosa o incorrecta (existe una estrategia corporativa –y probablemente de comunicación– pero ésta es –o se aplica– de modo erróneo). – La organización trata de influenciar o controlar el asunto en cuestión, pero lo hace de manera tardía (la estrategia corporativa y/o de comunicación existente es incorrecta desde el punto de vista conceptual pero se aplica en un momento tardío de la curva de evolución del asunto). – La organización actúa correctamente, conceptual y temporalmente, con el fin de influenciar o controlar el curso del asunto en cuestión, pero surgen factores incontrolables que determinan el avance del mismo hacia un punto de crisis (la estrategia corporativa y/o de comunicación existente es correcta y se aplica puntualmente pero existen factores –por ejemplo judiciales– sobre los que la organización no tiene control y que imposibilitan la consecución de los objetivos marcados).

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Teóricamente, por tanto, las fases de crisis y post-crisis pueden evitarse en aquellas situaciones en donde se actúa: 1) correcta y oportunamente y 2) no existen agentes externos fuera de control o influencia de la organización. En el modelo de comunicación de las crisis evitables de González Herrero (1998), establece cuatro etapas “fundamentales” que caracterizan a aquellos asuntos que, pudiéndose evitar, amenazan con desembocar en una situación conflictiva para una organización. Las cuatro etapas a las que nos referimos son: – Gestión de conflictos potenciales. – Planificación – prevención. – Crisis. – Post-crisis. El otro modelo que nos presenta Herrero es el de las crisis no evitables o accidentales. La etapas de este modelo son las siguientes: – Vigilancia – planificación. – Crisis. – Post-crisis. Todo el proceso que determina la gestión en las crisis no evitables es similar al de las crisis evitables a partir de la fase de vigilancia – planificación hasta el final. En este modelo, observamos cómo la fase de gestión de conflictos potenciales no se encuentra presente. Es evidente que no se puede influir sobre un asunto que aparece de forma brusca, que no emite señal previa alguna y sobre el que la organización no puede ejercer ningún control. Asimismo, el punto de no-crisis que aparecía en el modelo anterior desaparece. En este segundo modelo, el objetivo de la gestión de crisis no es alcanzar un punto de no-crisis (como ocurría en las crisis

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evitables) sino influir tanto sobre el índice de gravedad del conflicto como sobre la longevidad de su ciclo de vida, de modo que se alcance la fase de post-crisis lo antes posible. Por todo lo dicho –sostiene Herrero– cabe asegurar que planificar la reacción a una posible emergencia puede resultar una tarea difícil cuando no se dispone ni de la preparación ni de los conocimientos adecuados a tales efectos. Por el contrario, una organización que disponga de una actitud positiva y de la capacidad de reacción necesaria ante las crisis, podrá superar esta dificultad cuando haya tomado la decisión de aceptar el problema y hacerle frente sin tener miedo de las reacciones y repercusiones a las que puede verse sometida. Cada uno de los sectores productivos tiene asociados una serie de factores de riesgo, a partir de los cuales es posible establecer las pautas de actuación ante las posibles situaciones delicadas previsibles. A continuación mostramos tres ejemplos de organización y sectores que deben prever situaciones de riesgo muy diferentes: Conflictos potenciales para una Compañía Aérea • • • • • • • • • • • • •

Accidentes aéreos. Conflictos laborales. Problemas de Overbooking. Conflictos derivados de alianzas con otras compañías. Adquisiciones/OPA’s hostiles. Incidentes ligados a la cotización bursátil. Amenazas 7/o atentados terroristas. Secuestros. Cambios bruscos en los precios. Impactos en las acciones de sus representantes. Crisis de suministro de combustible. Fraudes. Ataques sociales contra la marca.

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• Crisis derivadas del aspecto de los aviones. • Problemas de inseguridad de ciertos destinos.

Conflictos potenciales para un Colegio/Instituto • • • •

Crisis por errores de Seguridad: accidentes en las instalaciones. Crisis por errores de Seguridad: violencia contra alumnos. Crisis por Discriminación: racial, sexual, minusvalías, cultural. Acoso sexual.

Conflictos potenciales para una compañía de Energía: Unión Fenosa • Generación/Producción: fallos de operación en las instalaciones por causa de origen técnico o fallo en el proceso, accidentes derivados del proceso de generación, incendios, explosiones, rotura de presas, etc. o fallos en las instalaciones provocadas por causas metereológicas. • Distribución y comercial: averías en la red (por maniobras incorrectas, por accidentes laborales, por deterioro accidental, por el mal estado de la instalación o por causas metereológicas y desastres naturales), fallos en los sistemas de seguridad por causas metereológicas y desastres naturales o subidas puntuales de consumo por causas metereológicas y desastres naturales. • Incidencias medioambientales: incidencias medioambientales derivadas de los procesos de generación o transporte, incidentes en el ámbito nuclear o conflictos laborales.

3.8. A modo de resumen Todos los modelos expuestos en las páginas anteriores comparten una conciencia clara sobre las oportunidades que otorga un ejercicio estratégico de la comunicación en situaciones de crisis. Pero, además de este convencimiento indudable, los

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modelos anteriores comparten en su mayoría otra serie de premisas que son de gran utilidad para la gestión de las crisis. En primer lugar, nos recuerdan que el momento más importante para la gestión más profesional de la comunicación en situaciones de crisis se sitúa antes de que ésta estalle, es decir, en la fase de preparación y prevención. Los autores reconocen que es en esta fase, anterior a toda crisis, donde la organización se juega buena parte del éxito posterior. De ahí la importancia de la preparación de los instrumentos, materiales, mensajes y personas que serán necesarios cuando llegue el momento. La fase de preparación debe incluir el establecimiento de relaciones estables, sólidas, recíprocas y positivas con el conjunto de públicos de la organización, en especial con los públicos estratégicos. Esto permitirá a la organización contar con una predisposición inicialmente favorable por parte del conjunto de sus públicos quienes, al fin y al cabo, tendrán parte importante de responsabilidad en la resolución de la crisis cuando llegue. No será posible establecer este tipo de relaciones cuando la crisis haya estallado. Los autores citados recuerdan que, una vez que estalla una crisis, es indispensable gestionarla con transparencia y con rapidez comunicativa. El tiempo de reacción y la honestidad de la organización serán variables imprescindibles para una resolución favorable de la situación de crisis. Por último, los modelos teóricos reconocen la importancia de no cerrar la crisis demasiado pronto y, cuando se haga, iniciar una fase interna y externa de recuperación organizativa y de análisis de imagen con nuestros públicos prioritarios, de forma que podamos establecer los pasos más adecuados para volver al lugar en el que estaba nuestra compañía antes de que estallara la crisis. Y aprender de lo sucedido.

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Prevención de la crisis

Capítulo III

Prevención de la crisis

“Nunca desaproveches una buena crisis” Hillary Clinton, Parlamento Europeo, 2009

1. ¿Estamos preparados? Algunas reflexiones sobre la Prevención de las crisis Un buen número de organizaciones creen estar preparadas para afrontar una crisis. Muchas otras consideran que no existe un riesgo importante que pueda afectarles y que, si éste llegara, podrían reaccionar adecuadamente. Conceden a su capacidad de respuesta, a sus reflejos o a su creatividad, la responsabilidad completa en una futura gestión de los sucesos que pudieran llegar a afectarles. Con esta actitud demuestran una peligrosa despreocupación por las consecuencias de los potenciales males futuros a los que toda organización está expuesta y una confianza exagerada en su propia capacidad en situaciones tan delicadas. No han entendido que las crisis acaban llegando y que la mejor forma de enfrentarlas es estar preparados para cuando eso ocurra. No hay ningún profesional, ningún académico, que tenga dudas en afirmar que las crisis se gestionan, principalmente, antes de estallar, antes de existir. No es una contradicción. Trabajar con las crisis antes de que estas lleguen a suceder es el mejor modo de comenzar a resolverlas. Afirmar esto de forma tajan-

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te implica limitar la importancia de nuestra capacidad de actuación en el momento de reaccionar, es cierto, pero amplía enormemente las posibilidades que prevenir y prepararnos adecuadamente para cuando llegue el momento. Es en esta fase anterior en la que se decide parte importante de nuestro futuro, ya que podemos predecir, analizar y prepararnos adecuadamente para lo que pueda llegar a suceder sin urgencias, sin plazos y sin exigencias inmediatas. No hay, por tanto, ninguna excusa para no gestionar adecuadamente una crisis. La preparación ante una crisis es un asunto amplio que repercute directa o indirectamente en todo lo que es y todo lo que hace la organización: en su estructura, procesos, departamentos y personas. En todo. De ahí su complejidad. De ahí, también, que muchas compañías no se atrevan a iniciar un proceso interno de preparación por considerarlo costoso, prematuro o innecesario. De hecho , al menos superficialmente, la organización debería formularse una serie de preguntas cuyas respuestas ayudan a situarle en un escenario bien definido sobre el que poder actuar. Serían las siguientes: – ¿Existe un documento en el que se especifiquen el conjunto de riesgos previsibles que tiene la organización por su propia naturaleza? – ¿Tiene la organización un manual de crisis? – ¿Saben los directivos qué deben hacer cuando llegue una crisis? – ¿Lo saben los empleados? – ¿Existe un portavoz preparado? – ¿Existe un Comité de crisis con una composición y unas funciones concretas que desempeñar en caso de crisis? – ¿Existen instrumentos de comunicación específicos preparados para ser activados en caso de que estalle una crisis?

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Una organización verdaderamente preparada para afrontar con garantías una situación de crisis debería responder positivamente a todas estas cuestiones o a una buena parte de ellas. Es un punto de inicio. Sino es así, tarde o temprano estará expuesta a un escenario incontrolable, cambiante y repleto de urgencias. A partir de estas preguntas iniciales –y las respuestas honestas de la organización a ellas– llega el momento de afrontar los distintos niveles de preparación básicos que habría que afrontar, y que podemos dividir en tres bloques principales: – Preparación de la organización. – Preparación humana. – Preparación de los instrumentos de comunicación y los mensajes.

2. Preparación de la organización Hay dos líneas de trabajo que la organización debería considerar para prepararse de forma global ante la potencial llegada de una crisis de consecuencias desconocidas: el estudio y previsión de los conflictos potenciales que pueden afectar a la compañía y el conocimiento de sus públicos.

2.1. Identificación de los posibles conflictos: la doctrina del Issues Management Una de las claves para solucionar una crisis es comenzar a hacerlo antes de que ésta ocurra. No dejaremos de insistir durante todo el libro en esta idea. Y para ello, para comenzar a gestionarla antes de que aparezca, uno de los frentes principales será

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el de adelantar en –cierta medida– el futuro, lo que significa en este caso prever los escenarios potencialmente generadores de crisis a los que se enfrenta la organización. Conocer esta información, realizar esa previsión, es el único modo fiable de establecer unas pautas de preparación y reacción adecuadas ante lo que pueda llegar a suceder. Por ello debemos procurar tener un conocimiento exhaustivo sobre los peligros reales con los que puede toparse la organización en el futuro, muchos de los cuales no podremos evitar. Es decir, debemos identificar los conflictos potenciales propios de nuestra organización (los que algunos autores denominan “riesgos funcionales”). Este punto de partida es la base de toda una corriente académica y profesional desarrollada en el campo de las relaciones públicas y etiquetada bajo la denominación genérica de Issues Management o Public Issues Management (“gestión de conflictos potenciales”), un ámbito de trabajo de enorme importancia en la fase preventiva de una crisis y que se basa en identificar cuestiones potencialmente emergentes que pueden aparecer en cualquier momento e influir negativamente en el desarrollo de una organización. El impulsor de esta corriente, Howard Chase2 (1977), la definía como el esfuerzo sistemático y continuo por “detectar aquellos asuntos externos e internos que pudieran afectar a la empresa en el futuro (…) y en la iniciativa que tomaba la organización para participar en el debate político antes de que las circunstancias le obligaran a ello”. Wilcox (2001) completa esta definición afirmando que “la gestión de conflictos poten-

2.

El mismo autor, junto con Jones y Crane, creó el primer modelo de gestión de problemas, que involucra cinco pasos: identificación del problema, análisis del problema, opciones de cambio estratégico del programa, programación de acciones y evaluación de resultados

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ciales es la actividad organizada para identificar tendencias emergentes, problemas o cuestiones que pueden afectar a la organización en los próximos años, y desarrollar una gama más amplia y positiva de respuestas de la organización en el futuro”. El issuesmanagement ayuda, por lo tanto, a la organización a anticiparse a cuestiones y sucesos que puedan afectarla y a ganar el tiempo necesario para desarrollar una respuesta positiva. De este modo, el issues Management debería formar parte esencial en la planificación de estrategias de comunicación, ayudando a alinear los objetivos de la organización con las expectativas de las partes interesadas, y vinculando la planificación en comunicación con los objetivos de la organización. González Herrero (1984:124-130) establece que el proceso estratégico del issues Management comienza con identificar, mediante la vigilancia y el seguimiento de los acontecimientos del entorno, aquellos asuntos que pudieran afectar al futuro a la organización. Esto requiere normalmente la participación en áreas de la organización distintas al área de comunicación, por lo cual, “es aconsejable involucrarlas en el proceso de identificación y análisis de posibles conflictos con la finalidad de facilitar posteriormente el planteamiento de las estrategias”. Herrero, además, propone realizar una estimación sobre las probabilidades de que en los conflictos descritos también sean analizadas las consecuencias que podrían causar a la organización. Se trata de someter los asuntos a un proceso de selección, agrupación o filtro, con el objetivo de dar prioridad a las actuaciones. Los factores a tener en cuenta serían: 1 La agresividad con la cual el tema puede tener impacto sobre la organización 2 La probabilidad de que el asunto consiga llegar a un estado de madurez en un determinado periodo de tiempo. En esto último, Herrero afirma que habría que identifi-

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car a los públicos que están o estarán afectados por el conflicto, las posibles actitudes de estos públicos al respecto, los comportamientos probables y, por último,la estimación sobre su grado de influencia en las actividades de la organización. No todas las situaciones previsibles para la organización deben ser catalogadas como conflictos que merezca la pena prever. Existe un buen número de situaciones, propias del sector en el que se mueve la organización, que no presentan la gravedad suficiente como para ser etiquetadas como un tema que pueda derivar en una situación de crisis real. En este sentido, para Matilla (2009), el criterio para catalogar como crítico un conflicto potencial –y, por lo tanto, merecedor de ser tomado en consideración– varía ampliamente en función de múltiples factores, entre los que se cuentan “el tipo de organización, el sector al que pertenece, la etiología de sus objetivos empresariales y los productos y/o servicios generados, entre otros”. También recuerda que no todos los conflictos tienen interés o repercusiones públicas. Sin ir más lejos, a menudo, los conflictos son de carácter interno y están íntimamente ligados a la cultura de la propia organización, aunque no por ello son menos críticos. La evaluación de los posibles riesgos que pueden sufrir las organizaciones es fácilmente cuantificable si aplicamos un minucioso trabajo de investigación. Cualquier organización, haciendo un balance de los peligros que puede ocasionar o puede padecer en el desarrollo diario de su trabajo, puede objetivar que son muchas las acciones u omisiones que pueden encadenar o iniciar conflictos potenciales. De hecho, nadie mejor que la propia organización está en condiciones de delimitar los posibles riesgos que puede generar, aunque sean difíciles de

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admitir. Por ello, como hemos venido diciendo, conviene establecer un plan de prevención que se ajuste a una auditoria de riesgos conocidos y posibles que puede sufrir la organización, evaluando las circunstancias actuales en donde se desenvuelve para acotar sus peligros o riesgos. Existe una buena cantidad de técnicas–muchas traídas de las sociología, otras de la observación cualificada del entorno– que la organización puede utilizar –de forma autónoma o combinadas– para conocer los conflictos potenciales a los que está expuesta. Algunos de estos métodos son: Brainstorming Esta técnica de reunión, tan utilizada a nivel coloquial, hace referencia a la realización de reuniones que tienen como finalidad la generación de ideas o alternativas a un problema dado –en este caso, los peligros potenciales para la organización-, un problema que debe ser real, simple y claro para todos los presentes (el número óptimo de personas son diez), todos los cuales tienen que tener competencia más o menos directa en el tema. Estas reuniones siempre tienen unas fases concretas, que comienzan con la presentación del problema por parte del moderador (no más de 15 minutos), continúa con la fase productiva (unos 90 minutos) en la que los asistentes van aportando sus ideas a medida que se van sucediendo las diferentes propuestas, todo ello en un ambiente de imaginación y libertad. Por último, en la tercera fase (de dos a tres horas) se recopilan las observaciones, se observan las ambigüedades, duplicaciones y confusiones y se llegan a conclusiones para poner en marcha. Como es lógico, en situaciones de crisis, estas reuniones están formadas por personal cualificado de la empresa o del sector, expertos o técnicos o directivos de la organización.

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Análisis del pasado de la organización Revisar los acontecimientos y sucesos que han ocurrido en el pasado, tanto en el interior como en el exterior de la organización. La mejor predicción de acontecimientos futuros es basar el análisis en los acontecimientos pasados, puesto que en los precedentes de nuestra organización podemos encontrar los males que acontecen en el presente. Haciendo uso de la información pretérita podemos hacer estimaciones en los factores de probabilidad de lo que nos puede ocurrir. El conocimiento exhaustivo sobre la organización, sobre su sector específico, sobre el espacio geográfico donde desarrollamos nuestra actividad, nos ofrecerá parámetros lógicos para poder hacer una medición aproximada de las posibilidades de sufrir un conflicto. Entorno competitivo Nada más útil que permanecer atento a lo que ocurre con las organizaciones que concurren en nuestro ámbito de negocio, nuestro sector. Ninguna organización es igual y, por lo tanto, tampoco lo es la crisis que puede estallar, pero no por ello hay que dejar de analizar las situaciones potencialmente delicadas que afectaron a otros y, en cualquier momento, también a nosotros. Monitorización global Vigilancia y seguimiento de medios de comunicación, Internet (webs, blogs, portales) y del propio regulador . Publicaciones profesionales Revistas y publicaciones sectoriales y técnicas que existen en cada ámbito de negocio. Entrevistas o encuestas con los públicos prioritarios Este tipo de metodología puede arrojar datos muy concre-

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tos, no sólo sobre las preocupaciones fundamentales de estos públicos, sino también de las señales que detentan y que puedan acabar afectándonos. Muchas veces, estas señales son más fácilmente visibles por parte de los que se encuentran fuera de la organización y que, por ello, tienen una perspectiva más amplia y menos “contaminada” de la misma. Foros de debate Tanto a nivel presencial (congresos, symposiums, encuentros profesionales, jornadas…) como virtuales (donde pueden existir foros de este tipo en el que participan personas expertos en campos muy concretos de cada sector). Entidades académicas Estudios e investigaciones de universidades, centros de investigación, escuelas profesionales, etc. Es necesario que la información proveniente de la correcta utilización de estas técnicas sea interpretada adecuadamente por aquellas personas que sean capaces de identificar los diversos temas y de valorar su capacidad de impacto, además de fijar sus prioridades y asesorar y formular recomendaciones de actuación. Además, será conveniente estar atento para la revisión de otros conflictos potenciales, considerando la emergencia de nuevos temas que puedan ir surgiendo con la evolución del tiempo.

2.2. Estudio de los públicos de la organización En esta fase de preparación, resulta imprescindible –como estamos mostrando– contar con toda la información potencialmente útil en el futuro inmediato. Y una parte muy importante de

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esta información tiene que ver con los públicos de la organización. Si en buena medida la gestión de la comunicación de crisis tiene que ver con la gestión de las percepciones de los públicos que se relacionan con ella, es imprescindible contar con la información posible sobre estos públicos, puesto que nuestros objetivos tendrán que alienarse adecuadamente con la información que manejan y sus expectativas. No debemos olvidar que los públicos son parte responsable, directa o indirecta, de la resolución del conflicto y, por lo tanto, de la atenuación o, incluso del cierre de la crisis. Por todo ello, sería una prioridad conocer quiénes son nuestros públicos, dónde se encuentran, qué piensan y cómo llegar hasta ellos. Existen un buen número de tipologías de públicos en relación a las organizaciones contemporáneas. Un buen repertorio es el que ofrece Míguez (2009), quien presenta una serie de clasificaciones en función de diferentes parámetros (según su posición respecto a la organización, según su papel en el proceso comunicativo, según sus características intrínsecas, etc.). Sin embargo, para las necesidades en situaciones de crisis, consideramos que puede ser especialmente útil la aportada por Matrat (1971) y citada por Xifra (2003), una tipología que clasifica a los públicos en cuatro niveles en función del tipo de relación de poder que presentan frente a la organización. Serían las siguientes: – Nivel de decisión: en él se encuentran los públicos cuya autorización o acuerdo son necesarios para que la entidad pueda realizar sus actividades. El gobierno o las administraciones públicas entrarían en este grupo. – Nivel de consulta: incluye a colectivos como los sindicatos o los accionistas, que deberían ser consultados por la organización si ésta quiere tomar una decisión o realizar alguna actividad.

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– Nivel de conducta: aquí se encuentran los grupos cuyas actuaciones pueden favorecer o frenar las acciones de la organización, como los trabajadores, los clientes, etc. – Nivel de opinión: se refiere, especialmente, a los líderes de opinión y a otros grupos que influyen en la organización por la simple manifestación de sus puntos de vista. Una vez clasificados nuestros públicos en función de los intereses de la organización, debemos hacer una recopilación ordenada y exhaustiva de la información de cada uno de ellos para, a partir de ahí, comenzar a trabajar con ellos. En general, el principio que rige en esta fase es el de tratar de localizar la mayor cantidad posible de información sobre ellos. No existe un límite en este sentido, salvo aquel a partir del cual la información recogida no aporte datos de interés para nuestras relaciones en el futuro. Todo puede ser útil. Para ello, para la recogida de esta información, lo mejor es seguir algunas pautas muy concretas. En este sentido, son muy valiosas las aportaciones de Capriotti (1999 y 2009), quien establece tres niveles de información sobre nuestros públicos, las que denomina Estructura de los Públicos, Infraestructura de los Públicos y Características de los Públicos. Veamos brevemente lo que significan y las implicaciones que tienen cada uno de estos niveles: – Estructura de los públicos: cada organización tiene sus propios públicos. A partir de esa premisa, se trataría de identificar cuáles son, es decir, reconocer y recopilar el conjunto de públicos con los que una organización tiene o puede tener algún tipo de relación. Se trataría, como afirma Capriotti (2009) de “reconocer a los individuos u organizaciones que tengan una interacción similar con

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una organización y ´agruparlos´ como miembros de un público determinado (…). En función de ello, se podrá identificar un Mapa de Públicos para una organización, que sería el conjunto específico de públicos con los cuales una entidad en particular tiene una relación concreta. Cada organización tendría un Mapa de Públicos (Costa, 1977) propio y diferente de otras organizaciones (incluso dentro del mismo sector)”. A esto habría que añadir que, dentro de este Mapa de Públicos, es necesario destacar todos aquellos que sean más importantes para la organización, es decir, sus públicos prioritarios. – Infraestructura de los públicos: se trata de conocer los públicos o fuentes a través de los que cada uno de los públicos antes recogidos obtiene información sobre nuestra organización, sobre sus productos o sobre el sector. También podemos incluir los públicos que influyen sobre nuestros públicos (aunque muchas veces coinciden, y los públicos que influyen y de los que obtienen la información sobre nuestra compañía son los mismos). Esta variable nos permitirá conocer los flujos de información e influencia sobre nuestra organización (y sobre la imagen que tienen de ella) y la existencia de ciertos grupos importantes pero no vinculados directamente a nuestra compañía. – Características: se incluiría toda la información sobre las cualidades de cada uno de nuestros públicos, especialmente las cualitativas, que no son otra cosa que pistas fiables sobre cómo son, cómo se comportan y qué esperan de nuestra compañía. Dentro de las características Caprioti (1999) incluye la que denomina Situación de Partida (datos sociodemográficos, estilos de vida, intereses buscados, creencias y actitudes, etc.) y Hábitos de

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Información (experiencias anteriores con la compañía, relaciones personales relevantes, acceso a los instrumentos de comunicación de nuestra organización, etc.). Con todos estos datos, inagotables y muy útiles, obtendremos un perfil muy claro sobre las características cualitativas de nuestros públicos y las posibilidades que tendremos de influir en su imagen corporativa en situaciones de crisis. Es obligado afirmar que estos tres niveles de información sobre nuestros públicos no son exclusivos de las situaciones de crisis. De hecho, la organización puede utilizar estos datos en las relaciones ordinarias de comunicación que establezca con ellos, sean clientes, medios de comunicación, administración pública u otras organizaciones. Por ello, es posible que la organización ya cuente con toda esta información y sólo necesite actualizarla y priorizarla valorando la nueva situación. Más allá de estas consideraciones generales sobre los públicos, algunos autores han querido ir más allá, y aportar un cuadro genérico de públicos para situaciones de crisis que pueda ser tomado como referencia en el caso de que la organización no tenga otra información interna. En concreto, Costa (2004) establece un cuadro muy clarificador sobre la tipología de estos públicos genéricos con los que tendremos que contar en la resolución de toda situación de crisis. Este autor habla de actores externos e internos, tal como se muestra en la tabla siguiente:

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Tradicionales

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ACTORES INTERNOS

ACTORES EXTERNOS

Empleados Sindicatos Dirección General Dirección de Comunicación Dirección Jurídica Dirección Financiera Dirección Industrial Dirección técnica Seguridad Entorno e Higiene Dirección de RRHH Dirección Comercial Consejo de Administración

Proveedores Clientes Competidores Prescriptores Distribuidores Subcontratados Consumidores

No Tradicionales Accionistas Prestatarios Técnicos de Trabajo Sociedad Madre Fuerza de Venta

Grupos de Presión Medio político local/regional/nacional Asociaciones de consumidores Usuarios Medios Estado Instancias Gubernamentales Auxilios/servicios policía/comisaría Tribunales Consultores Informaciones generales

A partir de este cuadro, o del estudio exhaustivo a nuestros públicos, es posible ser más ágiles en la respuesta a nuestros públicos, especialmente a aquellos que se ven más influenciados por nuestra crisis o aquellos que serán parte decisiva en la resolución final de la misma. Por ello, conviene ampliar este

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punto con la identificación de los públicos relevantes en cada crisis (asunto que se aborda en el epígrafe 4).

3. Preparación humana Preparar a las personas que forman parte de la organización significa organizar sus roles y competencias para el momento del estallido de la crisis y entrenar la participación de todos aquellos que puedan tener un papel relevante en la reacción estratégica. Para ambos cometidos, están previstas las siguientes medidas:

3.1. Comité de Crisis El foco de preparación humana más relevante en una crisis es el Comité de Crisis (también llamado Célula, Gabinete o Unidad de Crisis), formado por las personas que deben encargarse de la gestión de la crisis cuando ésta llegue. Ellos decidirán los pasos que la organización debe seguir en cada momento. El Comité se activa en el momento en el que llega la crisis y ésta merece tal consideración por parte de la compañía3. Pero, es en tiempos de tranquilidad cuando la organización debe analizar cuidadosamente la composición y funciones de este órgano, ya que cuando lleguen las urgencias todas estas cuestiones deben ser conocidas y dominadas por los miembros del Comité.

3.

En algunas organizaciones no es infrecuente que este grupo de personas se reúna de forma regular, al margen de la existencia de ninguna situación de riesgo o peligro.

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Habitualmente, el Comité de Crisis reúne a un grupo reducido y manejable de personas, lo que garantiza su agilidad y eficacia. La composición más habitual es el que incluye las siguientes figuras: – El presidente o director de la organización. – Ejecutivos de Alto Rango y Directivos. – Director de Comunicación. – Responsable Jurídico. – Responsable de Recursos Humanos. – Técnicos y expertos del área afectada en cada caso. Como vemos, hay dos tipos de miembros dentro de este órgano: los encargados de la resolución funcional del conflicto y los encargados de enlazar y coordinar a los distintos departamentos y áreas de la compañía. Dentro de estos ámbitos de trabajo, cada una de las personas tiene un campo de competencias muy definido asociado a su rol en la organización. Este grupo de personas se constituye con el objetivo de llevar a cabo una serie de funciones, entre las que se encuentran: – Detectar señales de alarma que puedan desencadenar situaciones de crisis, dentro o fuera de la organización (en especial en los primeros estadios de la crisis) y analizar su potencial desarrollo en los días siguientes. – Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos, teniendo en cuenta las siguientes variables: - Grado de gravedad y las implicaciones. - Alcance del problema y consecuencias. - Extensión. - Duración previsible. – Tomar las decisiones oportunas en cada momento. – Comunicar activamente tanto el posicionamiento de la organización como las decisiones que se vayan toman-

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do (tanto interna como externamente) a través de las personas y los instrumentos diseñados para tal fin. Benavent (2009) sostiene que una de las personas que forman parte del Comité debe ejercer la función de secretario, encargándose de convocar a las reuniones a otras personas de la organización según la información específica que se necesite conocer en cada momento. Además, puede encargarse de la organización general de toda la información de entrada y salida. Normalmente, este grupo de personas se reúne con carácter urgente en un lugar apartado destinado a este fin, aislándose de las actividades ordinarias de la organización, que deberán ser desempeñadas por el resto del personal. La organización y funcionamiento interno de este Comité estará regulado según las normas apuntadas dentro del Manual de Comunicación de Crisis (según veremos en este mismo capítulo) que rige en la organización. Al margen de los miembros mencionados dentro del Comité, es conveniente resaltar la figura del Portavoz, normalmente ocupada por el Director de Comunicación, responsable del contacto directo con los interlocutores externos de la organización. El Portavoz es el rostro público de la organización en todo momento, especialmente ante los medios de comunicación, por lo que debe estar perfectamente preparado para la función de comunicación pública y para contestar a cualquier tipo de requerimiento por parte de los periodistas, adaptando los mensajes a la lógica de los medios de comunicación. En casos de especial gravedad, debe ser la máxima autoridad de la compañía quien ejerza esta función visible de la organización, al menos en los primeros momentos. Es una forma muy clara de mostrar el interés y la preocupación de la compañía por los hechos.

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Este portavoz debe ejercer la función de presencia pública relevante y de información en todos los contextos, teniendo en cuenta algunas pautas particularmente eficaces en un contexto de crisis: – Conocer a fondo de lo que va a hablar, lo que será imprescindible para responder a las posibles interpelaciones de los interlocutores. – Adecuar el mensaje intencional de la compañía a la lógica de los medios de comunicación. – Anticiparse a las lógicas demandas de información que podrían hacer los medios, valorando el posicionamiento de cada uno de ellos (en función de los intereses y asociaciones de la empresa). – Ofrecer un rostro sereno y profesional de la organización, además del lado humano y responsable ante las personas. También cabe la posibilidad de contar con la participación de consultores externos en situaciones de crisis, aunque esto no es muy frecuente, por culpa de la desconfianza que muchos directivos manifiestan a la hora de integrar a personal de fuera de la empresa en este tipo de situaciones delicadas. No obstante, la visión profesional y la distancia de un consultor externo pueden aportar una visión más completa y desapasionada que pueden resultar decisivas a la hora de afrontar la crisis. La realidad muestra datos ilustrativos sobre la configuración de estos Comités de Crisis. Según los datos publicados por la Asociación de Directivos Dircom (2006), el 59,5% de las empresas encuestadas disponían de un Comité de Crisis, en el cual mayoritariamente está prevista una “Descripción de funciones a desempeñar por cada miembro en situación de crisis” (83,3% de los casos), “Un listado de miembros con teléfonos

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de contacto” (93% de los casos), y una “Actualización de los datos del listado de forma periódica” (84,6% de los casos); otros datos no tan valiosos mostraban que, sin embargo, estos Comités “Se reúnen de forma periódica” (69% de los casos), que no se ocupa de establecer “Sesiones de análisis posterior a la crisis” (56,8% de los casos), y que tampoco cuenta con “Documentos sobre lo aprendido tras sufrir una crisis” (73,7% de los casos). Estos datos nos ayudan a contextualizar la situación. Un buen ejemplo de la organización disciplinada de un Comité de Crisis es el aportado por José Manuel Velasco, el que entonces era el Director de Comunicación de la empresa eléctrica Unión Fenosa: Incendio en una subestación eléctrica de Unión Fenosa El 18 de noviembre de 2004 comienza un grave incendio en un transformador en la subestación de UNIÓN FENOSA en Cerro de la Plata (sur de Madrid). El incendio causa una gran nube negra muy visible desde cualquier punto de la ciudad, provocando el pánico de los vecinos cercanos y la curiosidad de los medios de comunicación. Era el segundo accidente de la compañía en seis meses y la gente comenzaba a preguntarse, “¿Qué pasa con Unión Fenosa?”. Inmediatamente después del comienzo del incendio, se activa el Comité de Crisis, dividido en 4 partes: el Área Técnica, responsable de reponder cuanto antes el suministro eléctrico, el Área Social, dedicada a servir a las personas y clientes afectados, el Área Institucional, ocupada en coordinar las actuaciones con las administraciones y servicios públicos y el Área de Comunicación, encargada de diseñar y emitir los mensajes a través de los medios de comunicación y gestionar la política de portavoces A partir de este momento, de van activando las distintas fases de la gestión. En la Fase I –que ocupó hasta la reposición completa del servicio– tuvo como prioridades atender a los afectados y poner soluciones a sus problemas, reponer el servicio lo antes posi-

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ble, coordinar las actuaciones con las instituciones y servicios públicos y facilitar información a los medios de comunicación. En cuanto a los mensajes, la prioridad era concretar un discurso informativo coherente y riguroso, reconociendo en todo momento el alcance del suceso (sin tratar de minimizarlo) y ofreciendo explicaciones permanentes del modo en el que se estaba reaccionando por parte de la empresa. En la Fase II, con mayor tranquilidad, parte de la investigación interna culmina con las explicaciones públicas: un análisis interno destinado a tomar conciencia de las circunstancias y adoptar las medidas para que no se repitan los hechos Una de las conclusiones más importantes para José Manuel Velasco fue la importancia de una respuesta colectiva de todos los órganos implicados en la crisis y, sobre todo ellos, el Comité de Crisis. José Manuel Velasco y Elaboración Propia

3.2. Simulacros de Crisis y Media Training Otra de las partes fundamental dentro de la preparación humana es el entrenamiento del rol que deben desempeñar todas aquellas personas que tengan parte activa en la resolución de la crisis. Se trata de que las personas de la organización “vivan” de alguna forma la situación de crisis y puedan probar su comportamiento dentro de la misma. De este modo, cuando llegue, cada uno sabrá qué tiene que hacer y cómo. Existen, fundamentalmente, dos formas de “entrenamiento” general para las personas: los Simulacros de Crisis y el Media Training: Los simulacros de crisis Esta fórmula implica al conjunto de los públicos internos de la organización, es decir, a las personas que la forman, pues-

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to que buena parte de ellos tendrán una participación activa en la resolución de la crisis. Por ello, dentro de la preparación, es posible organizar simulacros de crisis para examinar los comportamientos individuales de los actores implicados en ella. Se busca examinar cómo funcionan los canales internos de comunicación, el funcionamiento del comité de crisis, el liderazgo de algunas personas clave en la organización, etc. Se trata de “vivir” y resolver la crisis aplicando un guión previamente definido. El responsable de estas sesiones estudia entonces el comportamiento de los actores y le muestra a cada uno sus errores, así como el mejor funcionamiento posible de los órganos a activar durante la situación de crisis. De este modo, pueden observarse los errores del sistema antes de que no tenga remedio. De paso, emocionalmente, se logra estimular de alguna forma el espíritu de equipo. El Media Training El Media Training, o entrenamiento para los medios, consiste en la realización de sesiones de formación para los portavoces de la organización, tanto si existe esa figura como tal como si se aplica al conjunto de directivos de la organización que puedan verse en la necesidad de aparecer ante los medios de comunicación, algo normal en situaciones de crisis. Tener esta experiencia repetida y tutelada permite a estos portavoces afrontar con tranquilidad los momentos en los que deban aparecer ante los medios para mostrar un mensaje claro y una actitud tranquila. El directivo o portavoz, colocado ante una situación de comunicación simulada, pasa la prueba de las cámaras o micrófonos, sirviéndose de ejercicios tradicionales: la entrevista “en

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directo”, la lectura de un comunicado de prensa, la conducción de una rueda de prensa, la participación en debates, etc. Una vez grabada, la “interpretación” es analizada y comentada por el instructor, que examinará tanto el contenido del discurso (coherencia de las afirmaciones, calidad de la demostración, claridad, poder de convicción, sinceridad), como la expresión (flujo, timbre de voz, precisión en el lenguaje, tics verbales) y la presentación (vestuario, kinésica...). De forma general, son dos las facetas que debe entrenar el portavoz: el propio mensaje y la forma que debe adoptar ese mensaje: – Mensaje: en una comparecencia pública, de cualquier tipo, la idoneidad del mensaje es siempre la cuestión más decisiva. Pero en situaciones de crisis es incluso más relevante, puesto que las audiencias implicadas están esperando con ansiedad las explicaciones de la organización y son muy sensibles a lo que ésta pueda decir. El mensaje debe estar cuidadosamente dispuesto. Por ello, el entrenamiento debe cuidar la preparación de estos mensajes en base a la creación y utilización de los argumentarios y de las ideas y razonamientos de la organización que sustentan las explicaciones de la compañía y justifican su posición. De forma complementaria, hay que prever y ensayar repetidamente las respuestas a las potenciales cuestiones lanzadas por los periodistas en este tipo de situaciones, adelantando al menos, tres tipos de situaciones: la pregunta que puede hacer más daño, la pregunta más previsible, y la pregunta más complicada referida a la opinión personal. – Forma: se trataría de conocer perfectamente el modo en el que hacer llegar los mensajes a nuestras audiencias, de forma que la información llegue con claridad y nitidez y no puedan entenderse cosas diferentes o contrapro-

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ducentes para la mejor resolución de la crisis. Se trata de no desvirtuar el mensaje y enmarcarlo convenientemente dentro de los modos de presentación más adecuados dadas las circunstancias. Para ello, deben entrenarse cuestiones como la kinésica, el uso de la gramática, el lenguaje a emplear, la estructura de las frases, la locución y, sobre todo, la adecuación del mensaje a los medios en los cuales va a ser transmitido (impreso, radio, televisión). Este entrenamiento ante los medios para hipotéticas situaciones de crisis convierte a los directivos de la organización en expertos en la transmisión de información hacia los medios de comunicación y, con ello, a la opinión pública, una cuestión decisiva en los primeros estadios de la crisis, en los que la gente necesita respuestas rápidas y contundentes y, además, quiere ver el rostro humano de la organización, y no solo sus siglas o sus productos.

4. Preparación de los instrumentos de comunicación y los mensajes: Manual de Gestión de comunicación de crisis El Manual de Comunicación para la Gestión de Crisis debe ser la recopilación de la documentación fundamental y de los pasos que es preciso seguir ante el estallido de una situación de gravedad para la imagen o la estabilidad interna una organización. Este Manual se constituye en el protocolo de actuación para que la organización responda de una forma rápida, sistemática y efectiva ante cualquier situación de crisis. Las normas que incluyen este Manual deben ser de obligado cumplimiento para el conjunto de la organización, en to-

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dos los niveles territoriales y de negocio que, de este modo, podrán reaccionar ante los hechos críticos de forma sistemática y controlada. Las normas de este Manual de comunicación deben interpretarse como una fórmula segura, eficaz y profesional de gestionar las crisis, especialmente en las primeras horas, el momento más importante, en el que es determinante una actitud decidida y proactiva de la organización para no generar nerviosismo, dudas, rumores negativos o, simplemente, la pérdida de la iniciativa en la comunicación de nuestros mensajes. La meta de fondo de este Manual es proteger, en la medida de lo posible, la imagen de la institución para que la comunicación que generemos sobre los hechos no empeore la percepción creada sobre la organización, sino que contribuya a transmitir un mensaje de responsabilidad, compromiso y transparencia. Filosofía, objetivos y principios básicos del manual La filosofía del Manual de Comunicación para situaciones de crisis es responder a dos principios muy claros: la transparencia y la veracidad. Es decir, la comunicación de la organización afectada por la crisis debe planificarse a partir de estas dos premisas invariables que obligan a la institución a expresarse abiertamente a sus públicos internos y externos sin ocultar información y aportando la información veraz y pertinente que sea precisa en todos los casos. A partir de este doble punto de partida, la filosofía de este Manual de Comunicación de Crisis descansa en la necesidad de que la comunicación ejerza una importante labor en la resolución de crisis que puedan afectar a la institución. Y lo hará de tres formas diferentes y compatibles:

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1. Contribuyendo a que las propias acciones de comunicación de la institución o de sus públicos internos no contribuya a generar situaciones de crisis. 2. Favoreciendo el uso de la comunicación para minimizar el alcance y las consecuencias de las crisis inevitables. 3. Tratando de aprovechar las crisis para favorecer a largo plazo la visibilidad pública y mediática de la institución. A partir de estas premisas podemos definir las partes fundamentales que deben guiar la elaboración de un Manual de Comunicación de Crisis: a) Crisis potenciales a los que está expuesta la organización Como hemos comentado en páginas anteriores, toda organización se enfrenta a un tipo de riesgos muy concretos, definidos por su propia naturaleza y por las características del negocio en el que desarrollan su actividad. Por ello, la práctica totalidad de las crisis que pueden llegar a una organización son, en gran medida, previsibles por parte de la compañía y, por lo tanto, atajables desde el mismo instante desde el que estalla la crisis. Todas estas situaciones de riesgo deben ser descritas honestamente para su correcta preparación. b) Protocolo de actuación ante la crisis La reacción ante una situación de estas características viene definida por la aplicación sistemática de los siguientes pasos: 1. Investigación. 2. Públicos afectados. 3. Portavoces. 4. Acciones recomendadas. 5. Información que hay que transmitir. 6. Medios que hay que utilizar.

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Investigación. Además de la fase inicial de todo el proceso, es la fase más importante. En ella, ha de reunirse toda la información acerca de los hechos sucedidos y las previsiones para el futuro inmediato. Sobre la base de la documentación recogida, es posible una reacción adecuada y, sobre todo, rápida, con lo que resulta decisivo recoger la información de forma inmediata y gestionarla con la máxima honestidad posible, sin pasar por algo ningún detalle que pudiera ser relevante en el futuro. El cuadro siguiente recoge la información principal acerca de qué debemos localizar en la primera fase, durante la investigación de los hechos: Modelo de Investigación ante una situación de crisis Tipo de Crisis

Se cataloga la situación de crisis en función del grupo de situaciones previstas con anterioridad, lo que nos ayudará a adoptar soluciones de inmediato.

Hechos

Descripción objetiva y sincera de los hechos que han desencadenado la situación de emergencia.

Consecuencias y Alcance

Repercusiones directas e indirectas de la emergencia para los públicos afectados y para la institución.

Conocimiento por los medios de comunicación

Constancia de la difusión en algún medio de comunicación o previsión del tiempo en el que sucederá.

Medidas adoptadas

Conjunto de actuaciones que la institución ha comenzado a llevar a cabo para solucionar la emergencia.

Evolución previsible Explicación técnica del escenario que encontraremos de los hechos y peor ante la previsible evolución de los acontecimientos situación posible en el peor de los casos. Responsabilidad de la institución directa o indirecta o de su personal

Confesión honesta de la sincera responsabilidad de la organización, la previsión de los hechos en el pasado, la activación de las medidas de seguridad y control adecuadas en el pasado o la actividad directa e indirecta de personas de dentro o de fuera de la organización en los hechos

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Con la recopilación de toda esta información y su análisis es posible establecer ya unos pasos para la reacción estratégica ante los hechos. A partir de ahí, se activan las siguientes variables: Públicos afectados. Se trata de analizar y catalogar el conjunto diferenciado de públicos afectados directa e indirectamente por los hechos, con el fin de priorizar el contacto con cada uno de ellos en las primeras fases de comunicación. Portavoces. Busca identificar a la persona que, teniendo en cuenta la amplitud, gravedad y consecuencias de la crisis, se ocupará de gestionar mediáticamente la crisis, es decir, determinar quién será el rostro visible de la organización. Acciones recomendadas. Conjunto de medidas que deben ser adoptadas desde el mismo inicio de la reacción. Información que hay que transmitir. Mensajes fundamentales que hay que transmitir a nuestros públicos prioritarios dentro y fuera de la organización Medios que hay que utilizar. Selección de los instrumentos de comunicación aconsejables ante la naturaleza y características de la crisis y, sobre todo, ante las posibilidades de alcanzar con ellos a los públicos considerados como prioritarios en cada caso. c) Comité de Crisis En todas las situaciones catalogadas como Crisis es necesario constituir un Comité de Crisis, es decir, la reunión de un grupo seleccionado de personas que centralicen las decisiones y la comunicación desde el estallido de la crisis, así como la completa gestión de la misma (según lo visto en el capítulo III). d) Públicos Al margen de los públicos prioritarios que se detallan en

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este mismo Manual conviene tener en cuenta a los grupos de personas que hay que considerar en particular ante cualquier situación de crisis. Serían, al menos, los siguientes: – Los afectados. – El público interno. – Los medios de comunicación. e) Instrucciones para enviar los mensajes escritos Normas para la elaboración de los mensajes en los distintos formatos e instrumentos que hemos optado por utilizar: notas de prensa, ruedas de prensa, correo electrónico, Darksite, comunicado oficial, etc. f) Listado de recomendaciones genéricas que deben considerarse en toda situación delicada o de crisis En este punto, el Manual puede incluir todo tipo de recomendaciones genéricas que el gestor deba conocer para establecer los cauces o las prioridades de la comunicación en todo momento, en función de las peculiaridades propias del sector o de la organización afectada, instrucciones que tienen que ver con las prioridades, los consejos prácticos y otro tipo de consideraciones. Por ejemplo, el Instituto Novartis incluye 10 recomendaciones genéricas bajo el título “Cómo actuar ante una crisis”, entre las que se encuentra “Designar a los portavoces”, “Poner en marcha un sistema de seguimiento de medios de comunicación” o “Adaptar los mensajes a la evolución de la crisis”. g) Argumentarios Los argumentarios, un instrumento muy útil en un buen número de contextos comunicativos (especialmente en el mundo de la política y en el mundo comercial), son explicaciones

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argumentadas de la posición de la organización respecto a los temas de los que derivan los hechos que le afectan (hechos que habrían sido recogidos dentro de los riesgos previsibles de la organización en el momento de la confección del Manual). Son especialmente útiles en las organizaciones cuyos riesgos sean foco frecuente de polémica social o mediática y que, por lo tanto, sean la base de los mensajes permanentes generados por la organización (centrales nucleares, empresas contaminantes, organizaciones políticas, clínicas privadas, etc.). h) Lista de Contactos Es frecuente que el Manual incluya también un listado actualizado de contacto para localizar en poco tiempo a un conjunto de públicos siempre importantes, como bufetes de abogados, directivos, medios de comunicación, autoridades sanitarias o de seguridad, etc. En los siguientes ejemplos, se analizan, por una parte, la materia prima necesaria para la confección de un argumentario por parte de la empresa en una situación de crisis perfectamente delimitada (en dos situaciones distintas) y, por lo otro lado, se muestra el índice de contenidos de un Manual de Comunicación real. Información para la confección del Argumentario en el Caso del Accidente de Barajas de 2008 En este ejemplo se muestran los datos y la información imprescindible que el equipo de comunicación de la compañía aérea Spanair necesitaba conocer y manejar para confeccionar sus argumentarios y, con ellos, el contenido del conjunto de instrumentos que se activaran tras la crisis por el accidente del vuelo que causó la muerte de más de cien personas en el aeropuerto de Barajas en agosto de 2008. En concreto: 1. Datos de plantilla de trabajadores que revisan los aviones y ve-

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rificación de su experiencia probada (Porque una de las primeras opciones va a ser el fallo humano) Datos sobre las revisiones de los aviones y que todo esté en regla (Porque el fallo tecnológico es otra de las brechas que se abrirán desde distintos frentes). Estudio sobre la vida útil de los aviones y relación de sus naves, especificando modelos y años de antigüedad (Porque se acusará a la compañía de querer ahorrar costes con la no renovación de flotas). Habrá que justificar convenientemente el año de construcción del avión, su trayectoria útil y si entra dentro de la normalidad. Estadísticas sobre averías en los aviones de la compañía en los últimos diez años, motivos de la avería, y comparativas de accidentabilidad. Comparativa del contexto de la aviación civil internacional (porque los datos ayudan a contextualizar las situaciones y pueden llegar a hacer que un hecho tan grave entre dentro de las estadísticas). Explicar por qué se volvió a poner en pista el avión cuando ya había tenido un fallo. Comprobar con la mayor rapidez posible si se revisó todo lo que está estipulado en los protocolos y ofrecer los datos que se conozcan de antemano, de tal modo que se eviten especulaciones y se dé información oficial. Mensaje donde la compañía asegure que sus aviones están en perfecto estado de conservación y totalmente operativos para asegurar la seguridad de los pasajeros, puesto que los vuelos continúan realizándose y hay que apaciguar el miedo de los usuarios. Ofrecer las garantías de seguridad para los usuarios y que se trabaja por eliminar cualquier resquicio de posibilidad de que vuelva a ocurrir un accidente como éste (lo debe hacer si realmente tiene la certeza de que todo está en el orden suficiente como para garantizar esa seguridad). Elaboración Propia

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Argumentación para colegios colegios privados por las críticas de discriminación en el ingreso de la población inmigrante Los colegios privados escolarizan a un porcentaje de inmigrantes muy cercano al que le corresponde: aproximadamente el 17% de inmigrante que es más o menos el número de alumnos de la enseñanza concertada. Según datos del Ministerio de Educación, los centros privados escolarizan en la enseñanza obligatoria al 17,45% de los alumnos inmigrantes. Aunque el Ministerio no aporta datos desglosados de la enseñanza privada y de la privada concertada, la lógica indica que la gran mayoría de esos alumnos, con escasas posibilidades económicas, irán a la concertada. Teniendo en cuenta que el porcentaje de centros del colegio es del 17% sobre el total de centros educativos, y que éstos son centros concertados en los niveles de enseñanza obligatoria, en su mayoría, se observa que, efectivamente, las estadísticas avalan que escolarizamos a un porcentaje de inmigrantes muy cercano al que nos corresponde. Todo, pese a las dificultades objetivas para la escolarización de este sector de la población, dificultades como la ubicación histórica de los centros en zonas con menor índice de inmigrantes, o como el hecho de que el concierto no garantice la gratuidad total del puesto escolar. En cualquier caso, y más allá de las cifras, nuestros centros trabajan con espíritu de integración de acuerdo con su misión y valores para mejorar no sólo cuantitativa, sino cualitativamente, la escolarización de inmigrantes. Elaboración Propia

Estructura del Manual de Crisis de Unión Fenosa 1. Introducción 2. Actuación en Caso de Emergencia 3. Cómo hacer frente a una incidencia I. Las primeras informaciones

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II. Cómo recoger información de una incidencia III. Cómo actuar en caso de incidencia IV. Empleados V. Consejos para responder a las primeras llamadas VI. Actuación una vez superada la incidencia Análisis de las diferentes opciones de comunicación Normas básicas de comunicación en caso de incidencia Agentes que intervienen I. El papel del portavoz II. El trabajo del personal subalterno Gabinete de Crisis: I. Objetivo y función del Gabinete de Crisis II. Composición del Gabinete de Crisis III. Infraestructura básica IV. Procedimientos de actuación del gabinete de crisis V. Constitución del Gabinete de Crisis Supuestos de incidencias/casos prácticos I. Generación/Producción II. Distribución y Comercial III. Incidencias medioambientales

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Capítulo IV

Reacción ante la Crisis: plan de comunicación de crisis

“De cada crisis es posible vislumbrar una oportunidad aunque ello requiera fortaleza de carácter en la toma de decisiones, visión estratégica, actuación rápida y, por supuesto, algo de suerte” M. López Quesada

Y llegó la crisis. Tras un periodo de normalidad en el cual la organización ha estado preparándose, llega el momento de afrontar la situación real: la irrupción de la crisis. Toda la preparación instrumental, técnica y personal realizada hasta este momento será decisiva en la fase que ahora comienza. Pero no será suficiente. Llega el momento de enfrentar la crisis con todos los elementos a nuestro alcance y, en particular, con la comunicación, cuya gestión será imprescindible para una resolución favorable de una situación grave y urgente que repercute negativamente en la empresa.

1. Comunicar o no comunicar El primer dilema cuando estalla la crisis es si la organización debe o no comunicar. Es evidente que todos los casos son distintos y hay que considerarlos de forma aislada para actuar

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con verdadera profesionalidad. La realidad nos situará en un escenario muy concreto en el que tendremos que movernos, más allá de la preparación previa que hayamos diseñado con anterioridad. Pero es cierto que el primer impulso de muchos directivos es tratar de no comunicar, buscando con ello no incrementar la repercusión pública de los hechos y el alcance de la crisis. Sin embargo, hace tiempo que la más obvia gestión de la comunicación en las organizaciones defiende una filosofía completamente distinta, basada en la transparencia y en la proactividad, un modelo de comportamiento organizacional válido en un contexto de normalidad organizacional pero más necesario, incluso, en momentos en los que la organización necesita posicionarse como una entidad socialmente responsable. La comunicación, por lo tanto, es una herramienta que ayudará a definir los términos de la crisis y la conducirá en una determinada dirección y, a la vez, retratará a la organización. Comunicar es una decisión estratégica fundamental que condiciona todo el proceso posterior y, por ello, es conveniente valorar las ventajas e inconvenientes de su gestión abierta, tal y como las define López Quesada (2005): – Respondemos a nuestra responsabilidad social de informar, una responsabilidad que forma parte de nuestra actividad como parte integrante del entorno económico y social en el que nos encontramos. – Mostramos nuestra responsabilidad, nuestro compromiso y nuestra cercanía a nuestros públicos prioritarios. – Tomamos la iniciativa en el mensaje y, por lo tanto, en los hechos, y esta iniciativa será siempre enormemente positiva para situar nuestra versión de los hechos en cada momento. – Controlamos el mensaje y no dependemos de otro pú-

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blico o de otra fuente de información para situar nuestras aportaciones. De ese modo, nuestra política comunicativa no será reactiva, sino proactiva. Estas son las ventajas. Pero también existen inconvenientes, como los siguientes: – La visibilidad negativa que nos otorga hablar abiertamente de la crisis, sobre todo cuando asumimos nuestra responsabilidad sobre los hechos. Hay que ser conscientes que nuestra presencia en los medios será negativa, pero que, de todos modos, esta es una batalla a largo plazo – Consecuencias políticas o económicas derivadas de lo que podamos contar sobre los hechos que han generado la crisis y nuestra responsabilidad en ellos – La certeza de que, a partir de ese momento, ya no será posible guardar silencio en el futuro. Sería una actitud que ya no se entendería

2. Principios clave para la comunicación en situaciones de crisis Existen cuatro principios clave que siempre deben estar presentes en toda estrategia de respuesta informativa ante el estallido de una crisis. Son principios irrenunciables que resumen perfectamente Westphalen y Piñuel (1992): Anticipación No hay que perder la oportunidad de ser los primeros en hablar antes de que otros lo hagan, lo que significa decir lo que sabemos en cada momento. Anticiparse quiere decir llevar la iniciativa de la comunicación algo que, por razones obvias,

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nos corresponde, puesto que somos los protagonistas necesarios de los sucesos. No habría ningún argumento razonable –sólo, en contadas ocasiones, la completa falsedad de las posibles implicaciones de la compañía– para no ser los primeros en aportar la información más relevante en cada momento. Agilidad Hay que reaccionar, en todo momento, con celeridad, sin pérdida de tiempo. El tiempo, en medio de este tipo de situaciones, es importante y siempre juega en nuestra contra, sobre todo en los primeros estadios de la crisis, donde la atención pública se centra en la organización y hay que ser rápidos en contestar, en dar algún tipo de explicación, en posicionarnos. Las percepciones negativas desde el exterior no tardan en aparecer, y entonces será mucho más difícil darle la vuelta a la situación. Calidad Informativa Lo que nos diferenciará de cualquier otro público que pueda estar implicado de alguna forma en los sucesos es el hecho de que nosotros podemos aportar la mejor de las informaciones, es decir, los datos que pocos o nadie más puede aportar si no es la propia organización. La organización está en disposición de poseer y gestionar la mejor información sobre lo que está ocurriendo. Esta calidad informativa genera credibilidad en nuestros mensajes, ingrediente sin el cual no podemos prosperar. Esta calidad informativa está en la línea de la precisión de todas las informaciones y en la satisfacción concreta de las demandas posibles de información. Veracidad La única opción para una organización es la verdad. Por dolorosa o perjudicial que pudiera llegar a ser, no existe otra

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opción, no existe lugar para la mentira. Nunca. La mentira es una nefasta estrategia de comunicación. En todo caso, y en situaciones excepcionales, podremos dejar de dar determinado tipo de información, bien porque nos perjudica enormemente y puede ser ocultada por un determinado tiempo sin riesgos (sociales ni informativos), bien porque sean hechos que no podamos precisar lo suficiente. Sólo en esos casos. Sustancias tóxicas en Juguetes Mattel Uno de los ejemplos que según los expertos responderían a esta buena gestión de crisis sería el de Mattel. El mayor fabricante mundial de juguetes anunciaba en 2007 la retirada del mercado de varios millones de juguetes fabricados en China por contener sustancias tóxicas como plomo en sus pinturas e imanes peligrosos. Además, la compañía inició una campaña de comunicación, no sólo para informar de esta retirada, sino también para disculparse públicamente con el conjunto de sus públicos. Mattel invirtió una enorme cantidad de dinero en dar explicaciones públicas de lo sucedido, incluso con la presencia de su Presidente en momentos puntuales. Con ello, esperaban que su imagen de marca no se viera dañada a largo plazo. «Parte de la confianza ganada durante ese tiempo ha sido a base de ser honestos con nuestros clientes y hacerles saber todos nuestros problemas, con total transparencia», comentaba Bryan Stockton, vicepresidente ejecutivo de Mattel en una entrevista concedida a El Economista. «Siempre hemos tomado las medidas precisas para buscar soluciones a los problemas que se nos han planteado, por lo que espero que los consumidores confíen en las acciones que estamos llevando a cabo», matizaba el responsable. El Economista y Elaboración Propia

Estos cuatro principios, Anticipación, Agilidad, Calidad informativa y Veracidad, son premisas irrenunciables en la estrategia de comunicación. Pero habría que añadir uno más, un

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quinto principio: el de colocarse, instintivamente, en la peor de las situaciones posibles, es decir, partir del peor escenario posible sobre los propios hechos y sobre su desarrollo. Este escenario hipotético implica dos cosas: que la crisis, efectivamente, se confirma y con ello nuestra responsabilidad, y por otro lado, que las consecuencias de la crisis serán las más graves posibles para ese tipo de situaciones. Es decir, conviene ser pesimista y partir de un escenario hipotético en el que nos encontremos con todos los elementos negativos que podríamos tener. Con el desarrollo de los acontecimientos, si se confirman los peores presagios, ya estaremos preparados y, si no se cumplen, también lo estaremos, pero de forma incluso más holgada.

3. Investigación La primera fase estructural a la hora de establecer las pautas del plan de comunicación ante la crisis es la obtención, recopilación, sistematización y análisis de toda la información que seamos capaces de recoger sobre lo ocurrido. Sin esta información será imposible conocer verdaderamente el escenario en el que nos hayamos, la previsión de su desarrollo y, por lo tanto, el modo de enfrentar los acontecimientos y comunicarlos. No hay un modelo universal para su aplicación este momento concreto de la crisis, pero la máxima que debe regir el comportamiento de la organización en esta fase está muy claro: tratar de recopilar la mayor cantidad posible de información útil en el menor tiempo posible. Para ello, la empresa debe localizar a las personas y los órganos y departamentos internos capaces de responder a un conjunto amplio de preguntas, entre las cuales se encontrarían estas fundamentales:

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– ¿Qué ha ocurrido exactamente? ¿Cómo y cuándo se han producido los hechos? – ¿Qué ha causado estos hechos? ¿Qué ha fallado? – ¿Dónde están localizados los hechos? – ¿Quiénes son los afectados? ¿Cómo se encuentran? – ¿El hecho desencadenante resulta ya perfectamente conocido por la empresa? ¿Está agotado o, al menos, controlado? – ¿Cuáles son las consecuencias a corto plazo? ¿Y –previsiblemente– a medio y largo plazo? – ¿Cuál es el nivel de “mediatización” de la información? – ¿Ha sido ya puesta en conocimiento de los medios informativos o permanece todavía “latente”? – ¿En qué otros “medios” es conocida la información? – ¿Cuál o cuáles son las fuentes de información para los medios? ¿Son internas o externas? – ¿Circula en forma consistente o sólo en estado de rumor? ¿Qué grado de definición tiene el rumor (o los rumores)? – ¿Está ya el daño hecho o la empresa puede prevenirlo anticipando ella misma la difusión de información? – ¿A quién le interesa la historia? ¿Quién se ve afectado por ella? – ¿Cuál es la urgencia –informativa– de la situación? – ¿Hasta dónde está dispuesta la organización a contar la verdad? Con toda la información resultante de este proceso de investigación interna y externa estamos en condiciones de establecer los pasos necesarios en nuestra estrategia, que pasarán necesariamente por la toma de decisiones y su comunicación a los públicos prioritarios. Todo ello, con la máxima celeridad

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posible, puesto que el tiempo siempre juega en contra de la organización. Investigación para un Medicamento denunciado El siguiente es un ejemplo real de la batería de preguntas que el equipo de técnicos y de comunicación se formula para, a partir de ellas, obtener toda la información con la que comenzar a generar la estrategia de comunicación. Con los datos obtenidos, la organización tiene la materia prima imprescindible para establecer los pasos siguientes. En este caso se trata de una crisis por las denuncias de mujeres en todo el país a un medicamento por producir síntomas de Parkinson, ansiedad y depresión, hechos que fueron llevados a los Juzgados y, a la vez, a los medios de comunicación, comprometiendo la imagen del producto y de la empresa de lo elaboraba. La batería de preguntas –internas– en la fase de investigación, fueron: – ¿Realmente X puede haber producido estos efectos que afirman los pacientes? – ¿Está la compañía dispuesta a llegar a un acuerdo de indemnización con las mujeres que hayan tomado X y presenten estos efectos? – Las mujeres se quejan de que no había información suficiente de seguridad en el prospecto ¿Porqué no se incluyó la información sobre efectos adversos en el prospecto? – ¿Qué medidas a tomado la compañía para mejorar la calidad de vida de las mujeres con estos problemas? – El fármaco no se debería tomar durante más de tres o cinco meses, pero hay alguna que afirma que lo ha tomado diez años… ¿Son los médicos responsables? ¿Deberían estas personas demandar a sus médicos por recetarles X? – Se han presentado más de 100 demandas con peticiones de indemnizaciones importantes ¿qué pasará si el juez da la razón a las mujeres afectadas?

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– Por lo visto, se pidió al Ministerio de Sanidad una modificación en el prospecto para incluir información sobre efectos adversos, pero no se llevó a cabo ¿Por qué? – ¿Es el Ministerio de Sanidad responsable de no haber informado a médicos y pacientes de estos posibles efectos?, ¿debería ser el Ministerio el demandado en lugar del laboratorio? – La compañía afirma que el fármaco es eficaz y seguro y que apenas hubo notificaciones de efectos adversos mientras se comercializaba… ¿debería entonces haberse mantenido en el mercado? O, en caso contrario, ¿no debería retirarse también de los otros países? – ¿Se ha planteado la compañía alguna acción para ayudar a estas mujeres? ¿qué pueden hacer? Con los datos aportados por estas preguntas que la empresa debe formularse a si misma, se obtiene la información de mayor calidad con la que afrontar con mayor seguridad la reacción más oportuna a los hechos denunciados.

4. Identificación de los públicos prioritarios en la situación de crisis En la fase de preparación hemos reunido toda la información que hemos considerado relevante sobre los públicos con los que la organización tiene algún tipo de contacto, o cuya mediación o intervención es relevante para el presente o el futuro de la organización. Pero, una vez que se activa la situación de crisis, resulta útil valorar la existencia de un número reducido de públicos que tienen una presencia siempre relevante para la resolución de la situación delicada. Acostumbran a ser los siguientes: Los afectados por las consecuencias directas e indirectas de

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los hechos: el público prioritario en toda situación de emergencia es el público afectado, el conjunto de personas que reciben las repercusiones de los hechos, los que sufren las consecuencias negativas de lo que ha ocurrido. Es, por lo tanto, el público al que mayor y más rápida atención hay que prestar, en primer lugar, por su propia seguridad y protección y, de paso, como los altavoces necesarios que sin duda utilizarán los medios de comunicación en la propagación de los hechos que han generado la crisis. La comunicación con ellos y sobre ellos debe ser especialmente cuidada, muy humana, y debe valorar en toda su dimensión la especial sensibilidad que estos públicos tienen sobre la organización responsable de los hechos. Los medios de comunicación: son siempre un público estratégico y son decisivos en la dirección que tomen los acontecimientos y en su propagación pública –más aún teniendo en cuenta el criterio informativo que manejan de forma mayoritaria, como es la búsqueda del conflicto como fórmula principal de selección de hechos noticiosos-. Nunca hay que olvidar al menos tres consideraciones en las relaciones con los medios de comunicación en este tipo de situaciones. En primer lugar, por supuesto, su lógica de producción, tanto en el criterio de selección de hechos noticiosos como en su tratamiento definitivo, cada vez más tendente a la espectacularización. Ambas premisas encajan perfectamente en la definición de una crisis, por lo que es fácil deducir el amplio interés que los medios tendrán sobre ellas o, incluso, en su dramatización o exageración. En cuanto a su lógica de producción, no hay que olvidar en ningún momento su modo de funcionamiento, exigencias, plazos y tiempos, y el conjunto de características de su proceso productivo que es necesario tener presente. El segundo lugar, es ne-

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cesario actuar de forma global y particular a la vez, es decir, que habrá que procurar tener un trato igualitario con todos los medios y, la vez, procurar valorar las especiales características de cada uno (dimensión, ideología, periodistas responsables, acontecimientos pasados, conocimiento de los temas propios de la organización, etc.). Por último, en tercer lugar, nuestra relación con los medios de comunicación en situaciones de crisis tiene mucho que ver con nuestras relaciones en tiempos de paz. Si hemos procurado favorecer unas relaciones regulares y positivas, el campo de juego estará mucho más preparado para nuestros intereses que si hemos llevado a cabo una política informativa oscurantista o beligerante. Nunca hay que olvidar que los medios no sacan a la organización de la crisis, pero sí pueden contribuir a agravarla de forma irremediable. El personal o público interno es otro de los públicos fundamentales en la gestión de una crisis. En primer lugar, porque son las personas más importantes en la resolución positiva de la crisis y que, además, son los encargados de continuar con la normalidad productiva de la organización mientras se resuelve la situación delicada. Son además, un público con enorme potencial para los medios de comunicación y, con ello, para la propagación de la crisis dentro (con los propios compañeros) y fuera (opinión pública) de la organización. Dentro de este público, es particularmente estratégico los representantes del personal, puesto que son constantemente cortejados por los periodistas y, además, sus tomas de posición pueden tener consecuencias notables en el interior de la empresa. Al margen de las consideraciones apuntadas, conviene recordar en este punto que, en un contexto de crisis, resulta indispensable que la comunicación interna fluya para todos los

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públicos internos por igual, y que se trate de unificar criterios y de crear la suficiente cohesión –ya que este tipo de público es especialmente atrayente para los medios de comunicación a la hora de sustraer información de primera línea. Además, como destaca Ritter (2008), dentro del público interno, son particularmente estratégicos los representantes del personal, ya que son constantemente cortejados por los periodistas y, además, sus tomas de posición pueden tener consecuencias notables en el interior de la empresa. Cuando los empleados se encuentran en situaciones que no comprenden o que les preocupan, tienden a utilizar los medios de comunicación para clarificar lo ocurrido y orientarse. Es curioso, pero es así. Se informan desde fuera de lo que ocurre dentro. De esta manera, la credibilidad de la empresa frente al personal desciende bruscamente a favor de otros medios. Y, a la vez, nacen y se multiplican los rumores. Por todo ello, cuando una empresa transita por una situación de crisis, es urgente bajar el nivel de incertidumbre, es decir, difundir información creíble, verosímil, que permita comprender la situación incierta y que pueda, a la vez, ser ajustada a la información sensible que necesita conocer. La atención a esta comunicación interna irá en proporción a la trascendencia de los hechos que han derivado en la crisis. Una mejor comunicación interna alentará a los empleados a aunar esfuerzos al logro de la solución de la crisis, simplemente porque tendrán un mayor grado de comprensión sobre cuál es el problema y qué significa para su propia estabilidad laboral. Y el vehículo más eficaz será, sin duda, la comunicación cara a cara. Y este sólo puede ser proporcionando por los directivos. Para conocer con más profundidad nuestras opciones en este contexto interno, podemos remitirnos a la British Association of Communicators in Business (CIB), institución que aporta al-

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gunas recomendaciones de carácter interno para la gestión comunicativa de la crisis: – Explicarles el impacto directo que tiene la situación sobre su organización, y lo que ésta hará para mitigarlo. – Comunicar cuanto antes las decisiones sobre despidos, reestructuraciones o recortes presupuestarios. No demorar estos anuncios – Recordar la importancia de los jefes y supervisores como vehículos de la comunicación interna vertical, como voceros y como escuchas. La confianza es, aquí, esencial. – Comunicar siempre y evitar el silencio. Si la organización no dice nada, los empleados sacarán sus propias conclusiones. – Los líderes deben ser más creíbles y visibles que nunca. – Si se propaga información incorrecta en la organización, a través de rumores o campañas malintencionadas, hay que salir a aclarar los datos lo antes posible. – Coordinar la comunicación interna con la externa. Algo que nunca está de más recordar. Incendio de la Torre Windsor de Madrid Un buen ejemplo para la correcta gestión de la comunicación interna en situaciones de crisis nos la aporta el incendio del edificio Windsor, una torre de 106 metros de altura y 34 pisos, situada en el centro financiero de Madrid. En la madrugada del 12 al 13 de febrero de 2005, se declara un incendio en el edificio que se propaga a una gran velocidad por toda su estructura. El incendio es visible a varios kilómetros de distancia. Las imágenes son transmitidas y comentadas en directo por todos los medios de comunicación nacionales y muchos internacionales. Las llamas alcanzaron en poco tiempo una magnitud que las hizo incontrolables para los bomberos, que a la 1 de la madrugada dieron por perdido el edificio. La estructura del Windsor se mantuvo en pie e hicieron fal-

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ta seis meses y 17,5 millones de euros para demolerlo y dejar libre el solar. El juzgado de Instrucción número 28 de Madrid determinó que la causa del incendio se localizaba en el piso 21 del edificio, aunque no se determinó finalmente si fue causado por un cortocircuito o por una colilla mal apagada. La única buena noticia en esta situación era que el incendio comenzó en un momento (sábado por la noche) en el que nadie se encontraba trabajando en el edificio. Eso permitió que no hubiera que lamentar víctimas personales. Por ello, el problema principal lo constituía la forma en la que se gestionaría la continuidad en la actividad ordinaria de las empresas ubicadas en la torre –principalmente, la consultora Deloitte, que ocupaba más de 20 plantas de la torre y el bufete Garrigues, con dos plantas–, de forma que el incendio no perjudicara de forma irremisible su negocio. Había que actuar de forma rápida, coordinada y considerando el público relevante en este caso: los empleados. Deloitte: A las 9 de la mañana del domingo, Carlos González, presidente de Deloitte, se reúne con 8 miembros del Comité Ejecutivo. Se trata de “valorar la situación y empezar a despejar dudas y barajar alternativas para las necesidades creadas”. Se crean tres comités técnicos: el primero especializado en logística, para buscar nuevas oficinas donde alojar servicios; el segundo, en tecnología, con el fin de comprobar y valorar los daños producidos en el sistema informático; y, el tercero, encargado de coordinar todo lo que tenía que ver con la comunicación. Gracias a este comité de Comunicación, todos los empleados fueron contactados durante el domingo y se les dio instrucciones concretas para que supieran dónde tenían que ir el lunes y qué tenían que hacer exactamente. Fue una comunicación en cascada y piramidal: el presidente llamó a los miembros del comité ejecutivo. Cada uno de ellos, se encargó de avisar a los 106 socios de la firma y cada socio informó a sus gerentes. Estos, a los supervisores, técnicos, auditores, asesores, asistentes…los trabajadores que no podían trabajar en las oficinas de los clientes, fueron desplazados a Torre Picasso.

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Paralelamente, en la web de la compañía se puso un teléfono de contacto para las personas que querían pedir información. Durante todo el domingo, un equipo de comunicación interna recogía las llamadas y las desviaba a los gerentes, que eran quienes informaban. El mismo domingo, se designó un portavoz, que era el director de comunicación, Gregorio Panadero. “La premisa principal consistía en ser totalmente transparente y atender a todos los medios desde el primer momento”. Además de hablar con los medios de forma particular, se utilizó la sala de prensa de la web de Deloitte para colgar los comunicados de prensa. Por último, los empleados fueron reunidos en un Palacio de Congresos días después para agradecerles su trabajo y felicitar a los empleados más activos durante los peores momentos. También fue un momento para la distensión y el ocio. Estaban presentes todos los máximos directivos. Garrigues: De la misma forma que Deloitte, el presidente de Garrigues, Antonio Garrigues Walker, convocó a los responsables de los departamentos afectados en una primera reunión el domingo 13 a las 9 de la mañana en la sede que la firma tiene en la calle José Abascal, y uno de cuyos despachos había cedido también para la reunión de Deloitte. Según Carlos Agrasar, director de Comunicación de Garrigues, ambas firmas mantuvieron reuniones por separado. Posteriormente, celebraron una conjunta para valorar la situación. La primera decisión fue trasladar al personal a un nuevo edificio inteligente de IBM cerca del aeropuerto, donde disponían de ordenadores y comunicaciones para desarrollar su actividad. Desde las 9 de la mañana del lunes, cada socio y directivo de la firma llamó a sus abogados para comunicarles el cambio. La centralita, al principio, se desvió a Barcelona. Elaboración propia y Revista Emprendedores

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5. Instrumentos de comunicación Los instrumentos de comunicación son los distintos vehículos de los que dispone la organización para concretar su política comunicativa, para hacer llegar sus mensajes a sus públicos. El conjunto de instrumentos de comunicación deben estar ya previstos y preparados para cuando llegue el momento, deben haber sido analizados, diseñados y hasta probados. Por ello, durante la crisis, se trataría sólo de activarlos, es decir, de adecuarlos a los datos de los sucesos ocurrirlos y ejecutarlos de forma eficaz. Ya no será momento de analizar su conveniencia, su estructura o características. Simplemente, de ponerlos en marcha. La organización tiene a su disposición una enorme cantidad de recursos a su disposición para llevar a cabo su política de comunicación. De hecho, el conjunto de recursos de comunicación de los que dispone normalmente pueden ser utilizados para la gestión de la crisis. Sólo habrá que adaptarlos a las nuevas circunstancias. De todos modos, algunos de estos instrumentos de información han demostrado su utilidad en contextos de crisis, y son comúnmente utilizados en su resolución. Por ello, se comentan a continuación –y sin voluntad de ser exhaustivos– los siguientes: – Comunicado Oficial. – Nota de Prensa. – Rueda de Prensa. – Tablón de Seguimiento. – Web de Crisis. – Blogs y Redes Sociales.

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Comunicado Oficial Un comunicado oficial refleja el posicionamiento oficial de la organización respecto a declaraciones o a un acontecimiento externo o interno que le afecta de algún modo: la organización toma la iniciativa de dirigirse a los medios para dar su parecer sobre una cuestión que le afecta directamente y lo hace de modo expreso y formal (normalmente, ocupando un espacio publicitario, y por lo tanto pagado, garantizando así la integridad del texto, que no podrá ser retocado por el medio de comunicación). Esta es una estrategia que se utiliza sólo en casos muy concretos y nunca puede convertirse en habitual. De ahí, precisamente, su impacto y el interés que presta el periodista a un comunicado oficial. El comunicado oficial facilita información y también valoraciones. Éstas siempre aluden a cuestiones con las que la institución está directamente vinculada o le afectan de lleno y ante las que es preciso manifestar la propia posición. Es lógico, por tanto, que cualquier comunicado oficial haya de ser leído previamente por todos los miembros del máximo órgano ejecutivo. Estéticamente, los comunicados oficiales deben respetar convenientemente la identidad visual que diferencia a la organización: logos, tipografía y colores propios. Su estructura sería: • Titular • Encabezamiento: explicación del motivo del comunicado, de su pertinencia y de la posición oficial desde el principio. • Desarrollo por párrafos, numerando los argumentos para tal posicionamiento

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Ejemplos de comunicados oficiales en situaciones de crisis: Air Nostrum y Ayuntamiento de Lorca

Nota de Prensa La nota de prensa es, probablemente, el instrumento de comunicación más utilizado entre organización y medios de comunicación. Muchas veces, la única. Pero esta cotidianidad no la excluye como un instrumento necesario en situaciones de crisis como las que nos ocupan. La nota de prensa se refiere a hechos que acaban de tener lugar o se van a producir en breve. Es decir, se trata de facilitar al periodista información escueta sobre los hechos de actualidad, aportando, de manera objetiva, información nueva, inédita y pertinente. Se plasma en un texto de estilo periodístico, breve, conciso y, sobre todo, de actualidad. Eso significa que ha de ser redactado expresamente para los medios, pues el obje-

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tivo es que sea publicada parcial o totalmente. La idea es lanzar una propuesta de suficiente interés informativo (algo que, en situaciones de crisis, es más sencillo, por la propia lógica de comportamiento de los medios) que pueda ser aceptada y editada sin modificaciones. La nota de prensa se redacta para facilitar el trabajo al periodista: con ella logra conocer lo fundamental sin necesidad de contactar personalmente con las fuentes y sin perder tiempo en desplazamientos. En el caso de que decida publicarla, la nota de prensa –si está bien confeccionada– le ayudará a no tener que volver a elaborar la información. Por todo ello, hay que trabajar la nota de prensa desde la lógica profesional del periodista y dotarla de la siguiente estructura interna: • Encabezamiento: denominación clara de lo que se envía (menos de una línea impactante, que no será publicada: simplemente sirve para que el periodista rápidamente encuadre el tema). • Titular: preciso, breve, comprensible y, si es posible, impactante. Puede complementarse con un subtítulo o un antetítulo. • Entradilla: primer párrafo en el que se responde a algunos de los principales interrogantes de la información: qué, quién, cuándo, cómo, dónde, por qué. Se entra de lleno, al grano, al hecho más importante. • Desarrollo por párrafos: sólo una o dos ideas por párrafo y desarrollándolos de lo particular a lo general, y de lo más importante a lo menos relevante. Rueda de Prensa La totalidad de las situaciones de crisis graves (y más cuan-

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do ha afectado a la seguridad de personas) necesita de un encuentro entre la organización y los medios de comunicación. El formato más habitual es el de la Rueda de Prensa, una convocatoria pública a los medios de comunicación para hacerles llegar determinados mensajes sobre la situación creada y ponerse a su disposición para cualquier pregunta o aclaración (esta última parte es importante para ser definida como una verdadera rueda de prensa, al contrario de otro tipo de comparecencias públicas en las que no se permite la intervención de los medios de comunicación en ningún momento). La Rueda de Prensa puede ser un instrumento muy valioso, puesto que facilita información directa a un buen número de medios de comunicación, además de explicaciones, o la interpretación de los hechos, todo ello mostrando el lado amable y humano de la organización: sus personas. Para la realización de una Rueda de Prensa en situaciones de crisis hay que seguir determinadas pautas. Las siguientes: • Sólo debe realizarse cuando la gravedad de los hechos lo exijan. • Debe existir información de actualidad suficientemente relevante. • Hay que estar muy seguros de lo que se va a contar, es decir, antes de convocar una rueda de prensa hay que estar preparados para cualquier tipo de pregunta, por dura que sea. • Debe alinearse el conjunto de la rueda de prensa en torno a uno o dos mensajes clave. • Los mensajes han de ser comunicados con brevedad y con mucha claridad. • Debe haber un argumentarlo preparado en el que encajen los mensajes clave y las posibles preguntas de los periodistas ante los hechos. Estas preguntas –que seguro

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se harán– no podrán ser eludidas por la organización. Deberá responderlas. Es la forma de presentación más directa que tiene la institución, por lo que siempre es recomendable que el cargo del presidente de la mesa esté en proporción a la importancia de la situación. Puede ser contraproducente realizar este tipo de actos demasiado tarde, puesto que será mal entendido por parte de la opinión pública. Deben difundirse mensajes muy básicos, elementales, en los que siempre debe quedar claro la voluntad de la empresa por acabar con la situación delicada y la prioridad absoluta que representan cada una de las personas implicadas en el incidente. Hay que cuidar detalles importantes como el lugar (en muchos casos conviene acercarse al sitio donde han ocurrido los hechos, para dar una sensación de normalidad en la zona). Hay que ser ante todo y, a la vez, positivo y objetivo. El tono, amable y afectuoso, sin que eso pueda ser interpretado como una despreocupación por los hechos que están sucediendo. En la mayoría de las ocasiones, será oportuno preparar material complementario para entregar a los periodistas que puedan, así, ampliar las explicaciones de la organización.

Tablón de Seguimiento Un instrumento de comunicación especialmente sencillo y útil es el Tablón de Seguimiento. Se trata de una fórmula de comunicación interna que tiene como objetivo informar al pú-

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blico interno de una organización del desarrollo de los acontecimientos de la crisis: decisiones tomadas, reflejo en los medios de comunicación, palabras de los directivos o del presidente, aclaraciones a preguntas de los empleados, evolución de los hechos etc., todo ello actualizando la información tan pronto como sea posible. La tecnología hace posible que este Tablón no sea necesariamente un instrumento tangible (que se coloque estratégicamente en lugares de paso y consulta de los empleados) sino también virtual, de forma que los empleados puedan obtener toda la información necesaria a través de la red interna de la compañía, como la intranet o el Portal del Empleado. Para que no sea caótico, el tablón debe recoger únicamente hechos sin ninguna apreciación personal; no convertirse en un instrumento disciplinario, destinado a consignar las responsabilidades de cada uno para, eventualmente, sancionarlo. La organización decide si hacer público este tablón a todos los trabajadores o sólo a un grupo restringido (directivos, representantes sindicales...). Una versión muy útil del tablón es la que permiten los teléfonos móviles o las pda´s, instrumentos muy eficaces, seguros, inmediatos e individualizados, que pueden ser utilizados para la información general del público interno a medida que se van desarrollando los acontecimientos. Web de Crisis Internet es un lugar con creciente importancia tanto para la propagación y extensión de una crisis, como para minimizarla, a partir del conjunto de instrumentos existentes: webs site, blogs, redes sociales, correo electrónico, etc. Tanta puede llegar a ser la importancia de este entorno que el 10% de las empre-

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sas han padecido alguna crisis por información difundida en la red –empresas que, además, no están preparadas para afrontar estas situaciones–. Estos datos están tomados de un estudio realizado entre 500 empresas españolas, un estudio en el que también se asegura que una de cada diez compañías ya ha vivido situaciones de emergencia relacionadas con datos y noticias aparecidas en la red. Otro estudio, éste estudio realizado por Inforpress para la Asociación de Periodistas de Información Económica (APIE)4, asegura que, el 36% de las compañías no sabe dónde debe acudir ante una situación de crisis para consultar la información que se está emitiendo sobre la empresa, mientras que sólo un 43% está en disposición de actualizar los datos publicados en su página web. Frente a esta amenaza tecnológica, capaz de extender la crisis de forma rápida y masiva, podemos considerar una serie de herramientas preventivas, la principal de las cuales es la Web de Crisis. Esta web es una solución de valor añadido que permite, a través de un análisis previo de todas las posibles incidencias, tener preparado un dispositivo de comunicación que se active inmediatamente y ponga en marcha un procedimiento de información previamente diseñado. De fondo está la capacidad de Internet para hacer llegar información a periodistas, líderes de opinión y grandes audiencias, de forma complementaria a los canales habituales. Tanto es así que un estudio de Deloitte&Touche5 demostró que el 90% de los periodistas entre los 30 y 40 años considera imprescindible el uso de la red en su actividad diaria. Otro dato significativo parte del estudio que Burson-Marsteller6 realizó en

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www.apie.es www.deloitte.com http://www.bursonmarsteller.es

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2003 a una muestra aleatoria de 525 formadores de opinión en Internet, y en que se pudo concluir que los sitios web de las empresas son las fuentes de información más utilizadas en el 90% de los casos. La Web de Crisis o Dark Site consiste en desarrollar una página web “preparada” con una estructura sencilla y contenidos “personalizables” para que en pocos minutos pueda estar operativa. La intención es que sólo precise incorporar la información concreta de emergencia acaecida y las medidas que está poniendo en práctica la compañía para solventarla. Muchos denominan a esta web Dark Site, un website “durmiente” que, escondido tras el portal corporativo, estará preparado para ser activado tan pronto estalle una crisis. Una vez activada esta página, desaparece la web comercial, la página corporativa habitual (aunque, en algunas ocasiones, se puede permitir un enlace que lleve a ella desde la web de crisis). Los contenidos de la web serían: • Información sobre la empresa y su posicionamiento • Notas de Prensa / Comunicados. • Información de Contacto. • Imágenes y Vídeos para su descarga. • Testimonios de apoyo de terceras partes. • Enlaces. • Documentos de preguntas y respuestas. La web informará puntualmente de lo que está haciendo la empresa y cómo evoluciona la situación. Por eso, debe ser suficientemente flexible para actualizarse fácilmente y transmitir en tiempo real los acontecimientos más importantes. La web de crisis servirá también como punto de encuentro virtual para todos los implicados en la situación de crisis. Funciona como un foro donde se centraliza toda la información sobre el problema detectado y, mediante un sistema de per-

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misos, sólo los administradores deciden qué información y en qué orden se publica en la web o se suministra a la lista de contactos. Hay que tener presente que las Dark Site deben estar elaboradas a partir de los peligros y riesgos potenciales habituales para cada tipo de organización de sector y, por ello, no debe incluir ningún tipo de información comercial, aunque sí debe responder a los mismos criterios estéticos que la web original de la compañía. También debe incluir un acceso a preguntas, mensajes o información directa a cada público. Dark Site en el Accidente del vuelo JK5022 en Barajas Un caso reciente y de gran envergadura fue el accidente de aviación ocurrido en el Aeropuerto de Barajas el 20 de agosto de 2008. El vuelo JK5022 que cubría la ruta Madrid-Gran Canaria, se salió de la pista cuando realizaba las maniobras de despegue. Murieron 153 personas. La compañía propietaria del aparato, Spanair, activó rápidamente su plan de gestión de crisis, preparado para situaciones de este tipo (desgraciadamente tan unidas al sector aeronáutico). Además de otras consideraciones, una de las primeras medidas fue activar su Dark Site, una web durmiente de la compañía preparada para ser publicada en el momento en el que sucediera un acontecimiento importante en lugar de la web comercial habitual. Esta Dark site, publicada apenas minutos después del accidente, fue el canal prioritario de comunicación de Spanair con sus dos públicos principales: los familiares de los pasajeros, ansiosos por conocer el paradero de sus seres queridos, y los medios de comunicación, tratando de ofrecer la versión más rápida de los hechos que se iban sucediendo. En esta web, Spanair va situando principalmente, dos tipos de contenidos: la nueva información que iban conociendo y los canales directos de comunicación con el personal de la compañía (especialmente, para los familiares de los pasajeros).

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De este modo, un primer comunicado oficial ofrecía los primeros datos del accidente: número del vuelo y ruta, hora del siniestro, pasajeros y dos teléfonos diferentes para medios de comunicación y familiares. Un segundo comunicado confirmaba que todavía no se conocían los daños personales definitivos y que la compañía estaba colaborando con todas las autoridades para hacerlo cuanto antes. Se confirmaba una rueda de prensa para esa misma tarde. La principal novedad del tercer comunicado era incluir la lista definitiva de pasajeros que subieron al avión. El cuarto comunicado informaba sobre la rueda de prensa del día 21 con la presencia de las máximas autoridades de la compañía aérea. Y un quinto comunicado publicado resume esta comparecencia pública priorizando el dolor por las víctimas mortales y los heridos en la tragedia. Algunos de estos comunicados de muestran bajo estas líneas.

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Blogs y Redes Sociales A pesar de la irrupción reciente en el campo de las organizaciones, los recursos de la blogosfera y, cada vez más, de las redes sociales, se han convertido ya en instrumentos imprescindibles para entender la comunicación en todo tipo de instituciones y compañías, más allá de su demostrado potencial como articuladores sociales. De esta forma, tanto desde un punto de vista puramente comercial como enfocado a las relaciones internas con los empleados, los blogs y las redes sociales se han posicionado como un arma estratégica para los gestiones empresariales, que ven en ellas herramientas amables y familiares para la transmisión y recepción de mensajes. Son las redes sociales las que han experimentado un mayor crecimiento estos últimos años, y ya están presentes en todas las grandes compañías (Dell, HP, Ford, IBM, CocaCola, Intel, Fijifilm, etc), conscientes de la imperiosa necesidad de entablar relaciones positivas con sus públicos. Las organizaciones se han dado cuenta de que sus empleados poseen cuentas en Facebook, Myspace o Linkedln y se mueven por ellas intercambiando fotos, vídeos, textos…De hecho, según la revista

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Business Week, un 20% de los empleados de las compañías norteamericanas dice contribuir regularmente en blogs, redes sociales, wikis y otros servicios 2.0. Compañías como Aplle, P&G o la española Vivesa han instaurado redes sociales dentro de su organización y, en algunos casos, abiertas a sus clientes. Estas redes sociales, y las comunidades que permiten activar, fomentan todo tipo de relaciones sociales entre personas –con un efecto, además, exponencial entre ellas– algo que es fundamental para la organización en su política de comercial o de imagen en situaciones cotidianas, pero que se vuelve decisivo en situaciones de emergencia. De hecho, si las relaciones de la organización con el conjunto de sus públicos son suficientemente sólidas durante el pasado, será más sencillo contar con la confianza de estos interlocutores (tanto clientes, como personal o cualquier otro), en momentos delicados. Además, al estallar la crisis, la organización tiene en su mano una herramienta más cercana, más familiar y mucho más directa para el contacto con el conjunto de sus públicos. No necesitará, por ello, de la intervención de “otros” (sobre todo, medios de comunicación) para hacer llegar su posición y explicaciones respecto a lo sucedido. De paso, puede detectar las preocupaciones principales, los comentarios, las opiniones y los rumores, es decir, una verdadera comunidad instantánea de ideas, contactos, opiniones y valoraciones que toda compañía necesita y más en una situación de emergencia. Crisis en SilliconValley En Sillicon Valley, muchas empresas de tecnología se han visto obligadas a despedir a gente en los últimos meses. La mayoría de ellas han decidido hablar de ello públicamente, con el fin de adelantarse a posibles mensajes negativos. Por ejemplo, LoicLeMeur,

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un empresario francés que se trasladó allí para crear Seesmic, una herramienta para la conversación online con vídeo, publicó un vídeoblog anunciando la decisión de despedir a un tercio de su personal. Aquella comunicación le hizo llegar comentarios, algunos negativos, pero la mayoría positivos, ya que explicó bien las razones que habían motivado esta decisión y la empatía real que había demostrado con sus ex empleados. Stephanie Bonnet en Revista de Comunicación

6. La construcción del mensaje El mensaje es la parte nuclear en toda estrategia de comunicación, puesto contiene los datos, la información que pretendemos que cause una reacción positiva en nuestros públicos. Pero el mensaje es también aquello que puede conducirnos irremediablemente al fracaso si no lo manejamos con sensatez. Hasta tal punto es importante concretar los mensajes y hacerlo bien que, de hecho, el resto de nuestra preparación o reacción están condicionas por ello (algo que no sucede con ninguna otra faceta de la gestión de crisis). Toda una gestión impecable puede derrumbarse si nos equivocamos en el contenido de nuestros mensajes y trasladamos datos inadecuados o incorrectos a nuestras audiencias. Eso creará una situación delicada que agravará peligrosamente el escenario en el que ya nos encontramos. Una prioridad determinante a la hora de construir nuestros mensajes es, sin duda, la de orientarlos hacia el interés y las expectativas de nuestros públicos, especialmente de los afectados por la crisis. Es fundamental reforzar nuestra vigilancia y sensatez para lograr la mayor empatía posible con ellos, a la vez que mostramos nuestro rostro humano y solida-

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rio. Debemos ponernos en su lugar y tratar de lanzar los mensajes que realmente necesitan, despegándonos de nuestros legítimos intereses como organización y procurando entender que son ellos, nuestros públicos, lo que acabarán valorando nuestras actuaciones, no sólo con los hechos, sino también con nuestro modo de contarlos. En este sentido, resulta de gran interés recordar lo que Westphalen y Piñuel (1992) aseguran que debemos tener en cuenta en la construcción de estos mensajes, que no es otra cosa que la información que nuestros públicos necesitan conocer. En concreto, tres tipos de cosas: – Qué es lo que está pasando, qué ha causado la crisis. – Qué estamos haciendo para solucionarlo. – Cómo le garantizamos que esto nunca volverá a suceder. Parece, pues, sencillo, reconocer las prioridades a la hora de elaborar los contenidos informativos por parte de la compañía. Se trata, solamente, de adecuarlos a las exigencias de esos tres tipos de vacíos informativos que padecen nuestros públicos y sobre los cuales nos juzgarán (con los datos que nosotros le proporcionemos o con los de otros). En esta línea, resulta interesante comprobar la opinión de los responsables del Instituto Novartis de Comunicación en Biomedicina, organización del campo de la salud que recomienda dentro de sus consejos de “Cómo actuar ante una crisis”, que las claves para la construcción de mensajes, son: – Admitir los hechos. – Comunicar la situación real. – Identificar las causas. – Localizar el alcance del problema. – Informar sobre la solución del hecho y de los planes para evitar una nueva crisis en el futuro.

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Es una filosofía estratégica muy clara, basada en la transparencia, la apertura y la responsabilidad, un posicionamiento que provoca temor en muchas compañías que sienten que ofrecer públicamente la mejor información y reconocer sus errores es lanzar piedras contra su propio tejado. Nada más lejos de la realidad, sobre todo en los primeros momentos tras la crisis, en los cuales las audiencias requieren un volumen importante de información “sentida”. De todos modos, no todos los momentos en una crisis son iguales, ni tampoco las necesidades de información por parte de los públicos prioritarios. El tiempo condiciona los contenidos que debemos construir y, por ello, habrá que valorar la situación de la crisis en el que nos encontramos y cuáles son los requerimientos de información que existen en ese momento. El mismo mensaje puede ser contraproducente si se envía en un momento inadecuado, de la misma forma que puede ser tan perjudicial reaccionar tarde como adelantarse. Una prioridad absoluta a la hora de lanzar los mensajes oficiales por parte de la organización es no caer en contradicciones, es decir, que la organización no haga llegar versiones diferentes de los hechos a los diferentes públicos, independientemente de quién sea el interlocutor. La compañía deberá hablar con una sola voz y en una misma dirección (que antes debe ser consensuada por los órganos decisores). Por ello es imprescindible la coordinación de los mensajes, independientemente de las personas de la empresa que sean autorizadas para representarla públicamente. Un error muy habitual en situaciones de crisis, precisamente por la necesidad de cerrar cuanto antes la situación de urgencia, es especular públicamente con informaciones que no se sabe si son verdad o no se han podido verificar oficialmente. Lo mejor, siguiendo las pautas de veracidad y calidad

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informativa, es aportar sólo los datos de los que estemos seguros. Es importante hacer compatible esta última idea con la de tratar de lanzar los primeros mensajes a la mayor brevedad posible. El tiempo no es un aliado de la organización en estas situaciones. Al contrario. Debemos actuar con celeridad. Si no tenemos datos suficientes, al menos, hay que mostrar la actitud abierta y transparente desde el primer momento. La organización debe esforzarse en ser clara, nítida. No puede permitirse no ser entendida por sus públicos, tanto en los datos que quiere mostrar como en su posicionamiento respecto a los hechos. Si es necesario, hay que rebajar el nivel técnico y burocrático para lograr este objetivo. De forma paralela, debe procurarse huir de “lugares comunes” (tan tentadores para muchos comunicadores) como responder a las preguntas de los medios con un “sin comentarios”. Hace tiempo que ha quedado demostrado que este tipo de respuestas genéricas y con voluntad de eludir la culpa (o de parecerlo) no funcionan e incluso pueden resultar contraproducentes. Del mismo modo, no deben realizarse comentarios “off de record” a los medios, o a alguno en particular. Si no se puede anunciar alguna cosa formalmente, habrá que explicar a los periodistas las razones, aclarando cuándo recibirán comunicados oficiales y el tiempo de espera. Aceite de Girasol contaminado El 24 de abril de 2008, Francia comunica a través de la Red de Alerta Comunitaria que partidas de aceite procedente de Ucrania presentan signos de contaminación por hidrocarburos alifáticos procedentes de aceites minerales. En seguida se confirma que el aceite también se ha distribuido en España, por lo que la Agencia de

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Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN) difunde la información por la red de alerta a todas las comunidades autónomas. Los comunicados del Ministerio de Sanidad y Consumo fueron un buen ejemplo de confusión y contradicción permanente a la hora de informar. Por una parte, recomienda “no consumir aceite de girasol”, y por otra, aclara que, si lo ha consumido “no debe preocuparse”, porque “los procesos de refinado y dilución del aceite sitúan la contaminación en niveles mínimos, lo que significa una baja exposición y la ausencia de riesgo para la salud”. Se dice que, “aunque hay análisis que constatan que parte de la mercancía importada no está contaminada” –y la vez– “por el principio de precaución, se está tratando todo el producto como sospechoso hasta que se tenga la absoluta certeza de qué cargamentos están libres de contaminación”. Por último, se afirma: “Según la información recabada hasta el momento, la gran mayoría del aceite potencialmente contaminado está fuera de la cadena alimentaria o en fase de retirada antes de su comercialización” y, al mismo tiempo, “No obstante, hasta que no se recaben los datos de las empresas de distribución es imposible asegurar que una parte del aceite sospechoso no haya llegado al consumidor final”. Elaboración Propia

Otro de los aspectos a considerar en este terreno y, de hecho, algo muy tentador en situaciones de crisis, es tratar de lanzar mensajes que busquen minimizar el problema, buscando restar importancia a una situación seria. Los medios acabarán descubriéndolo, directa o indirectamente. Siempre ocurre así. Por ello es un error inocente tratar de limitar el alcance del problema con el ingenuo pensamiento de que el discurso de la organización será más potente que la realidad misma. La crisis derivada de los atentados del 11 de Marzo de 2004 en Madrid fue un buen ejemplo de que esto no funciona así:

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Crisis del 11M Uno de los ejemplos más evidentes de una crisis mal gestionada desde el punto de vista de la comunicación fue sin duda la originada por los atentados terroristas del 11 de Madrid de 2004 en Madrid. Se trata de uno de los más graves atentados ocurridos en la historia de Europa, y consistió en la colocación y detonación de 10 artefactos explosivos en distintos trenes de cercanías que transportaban trabajadores y estudiantes hasta el centro de la ciudad. Como consecuencia de los ataques fallecieron casi 200 personas y hubo casi 2.000 heridos. El contexto del brutal atentado era el de las Elecciones Generales, que se celebrarían apenas tres días después. La campaña electoral se cerró, pero no se aplazaron los comicios. En el primer momento, la inmensa mayoría de medios, partidos políticos y fuerzas de Seguridad, apuestan por la autoría del Grupo Terrorista ETA, quien había tratado de perpetrar atentados similares con anterioridad. Esa autoría no perjudicaba la imagen del Gobierno en funciones, todavía presidido por José María Aznar, con una política beligerante y mayoritariamente apoyada contra este grupo durante su mandato. Pero pronto comienza a surgir una hipótesis diferente que responsabiliza del ataque al grupo radical islamista Al-Qaeda. Esta autoría sí influye negativamente en el Gobierno, puesto que respondería a la actitud del presidente de Aznar de participar en la guerra de Iraq en contra de la opinión de la inmensa mayoría del país. En este contexto, la comunicación del Gobierno comienza a fallar en muchos frentes: El Gobierno, comenzando por su ministro del Interior, Ángel Acebes, se empeña en la autoría de ETA, incluso cuando las pruebas van demostrando la hipótesis de Al-Qaeda (48 horas después de los hechos, estas eran las palabras del ministro: “No. No tenemos ninguna pista nueva con esa banda o esa organización terrorista. En estos momentos, insisto, se está investigando. Se está investigando con toda intensidad en las dos líneas que habíamos fijado, y que les anuncié a ustedes y a todos los españoles, y se está

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avanzando desde la profesionalidad y desde el rigor en la investigación y no hay ningún dato nuevo adicional con respecto a Al Qaeda. Desde el primer momento creemos que no puede ser de otra manera. A ningún español le puede extrañar que la prioridad sea la banda terrorista que lleva atentando 30 años en España y que ha causado casi 900 muertos. Esa es la línea prioritaria y, a tenor de los precedentes y de los antecedentes que estas mismas semanas estábamos viendo, pues la línea prioritaria tiene que ser la organización terrorista que actúa de manera prioritaria en España. Eso es lo que dice la lógica, lo que dice el sentido común y además es la prioridad de nuestras Fuerzas y Cuerpos de Seguridad marcada siempre en todas las prioridades… Que sea Al Qaeda no me ha dicho ningún responsable de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, que en estos momentos tengan una línea preferente respecto a esa organización terrorista Al Qaeda”). El Gobierno llega incluso a utilizar los medios de comunicación públicos para reforzar su postura (el sábado día 13, se modifica la parrilla de TVE para emitir un documental sobre la banda terrorista ETA) El Gobierno confirma hechos que no están probados y los da a conocer (la ministra de Asuntos Exteriores, Ana Palacio, remite el mismo día 11 de marzo el siguiente telegrama al cuerpo de Embajadores españoles: “El ministro del Interior ha confirmado la autoría de ETA. Así lo confirma el explosivo utilizado y el patrón utilizado en los mismos, que es el habitual de ETA; así como otras informaciones que aún no se han hecho públicas por razones obvias. […] Debería vuestra excelencia aprovechar aquellas ocasiones que se le presenten para confirmar autoría de ETA en estos atentados, ayudando así, a disipar cualquier tipo de duda que ciertas partes interesadas puedan querer hacer surgir en torno a quién está detrás de estos atentados”). El Gobierno no lleva la iniciativa en la comunicación o lo hace con inexplicable lentitud (los medios de comunicación y otros partidos políticos, son los que van aportando la nueva información sobre las pruebas encontradas, y no el Gobierno, que en último caso, las confirma) No situó al público afectado, desde el principio, como su prio-

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ridad comunicativa. El mensaje inicial se orientaba a la autoría de los atentados, no a las consecuencias humanas El Gobierno colabora más con los medios de comunicación más afines, según la denuncia de muchos medios En definitiva, parece no existir duda en afirmar que existe una relación directa entre la gestión comunicativa del Gobierno y el resultado electoral del 14 de marzo, en el que los sondeos se vienen abajo y la principal fuerza de la Oposición, el Partido Socialista, obtiene la victoria, algo impensable pocos días antes (y con el mayor número de votos de toda su historia). Buena parte de la población afirmó sentirse “engañada” por el Gobierno. Elaboración Propia

Respecto a las personas, es necesario considerar varias premisas en la construcción de mensajes. La primera de ellas es la de establecer, cuando la situación lo requiera, canales de comunicación directa con afectados, empleados, familiares y otros grupos a través de líneas telefónicas 900 atendidas por personal cualificado, sitios web, puntos de información sobre el terreno, etc. De forma paralela, no debe comunicarse ningún tipo de información sobre personas si ésta viola su vida privada o les acusa de alguna cosa. A este principio, la compañía BursonMarsteller7, añade que no se deben señalar culpables, lo cual no significa asumir responsabilidades que incumben claramente a otros. Es imprescindible valorar las emociones que, indudablemente, tienen los públicos en una situación de esta naturaleza. En primer lugar, como es lógico, los propios afectados y sus familiares pero, también, los públicos ajenos a los sucesos, que se acercarán a ellos inmediatamente gracias, sobre todo, a 7.

http://www.bursonmarsteller.es

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la acción de los medios de comunicación. Siempre que existan personas implicadas en los sucesos, algo que ocurre con mucha frecuencia, la prioridad es procurar un trato comunicativo humanitario, valorando lo delicado de la situación y las obligaciones morales ineludibles por la compañía. Es una cuestión prioritaria respecto a cualquier otra. Accidente del Airbus de Air France La construcción de mensajes sin valorar a las personas implicadas de algún modo en los sucesos es algo habitual. Fue el caso de los familiares de los pasajeros del Airbus siniestrado en Brasil en junio de 2009, que denunciaron sentirse “maltratadas” por la compañía Air France, propietaria del avión en el que viajaban más de 200 personas que fallecieron. Sostenían que el trato de Air France “carece de humanidad” y reprochaban a la compañía haberse desentendido de ellas en medio de la incertidumbre de las causas del accidente. «La compañía se ha ocupado muy poco de nosotros. No ha habido empatía en estas jornadas tan difíciles. Se nos ha mantenido el margen. Y nosotros necesitamos respuestas. No nos referimos a las técnicas, sino a cuestiones más humanas», sostenía Christophe Guillot, uno de los familiares de las víctimas. El malestar también se extendía a las autoridades. «Estuvieron fríos, alejados de nuestros problemas», añadía el portavoz de los familiares de las víctimas que, de hecho, constituyeron una asociación civil para enfrentarse unidos a la compañía. Elaboración Propia

Respecto al contacto con los medios de comunicación, es importante ser consciente de que todos deben tratarse en igualdad de condiciones. No es posible practicar el favoritismo entre ellos. Tampoco debemos apostar por un instinto combativo con ellos, ni con alguno en particular, al margen de cómo decidan transmitir los hechos.

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Si la organización tiene todos los datos, no es positivo dejar de dar algunos con el riesgo importante de que la historia sea descubierta de forma parcial. Cada nueva revelación sobre la organización se convierte en un titular de periódico rápidamente. Es mejor controlar la información. Yves Rocher En noviembre de 2007, la firma de cosméticos vegetales Yves Rocher envío una carta a 45.000 clientes de diversos países europeos para avisarles de que devolvieran los bolsos con los que les habían obsequiado semanas atrás. En esa carta, la empresa exigía la devolución de los obsequios sin más explicaciones y ofreciendo nuevos regalos a cambio. Poco después, los medios informaban que los bolsos incluían cadmio, un metal pesado muy tóxico, con el consiguiente enfado de sus clientes por la ocultación. Una joven que denunció a la compañía lo hizo porque se sentía “indignada porque ocultaban información”. Ante la nueva información conocida por la opinión pública, Yves Rocher reconoció públicamente su error y lo justificó diciendo que el dato del cadmio lo conoció después de enviar las cartas, en un segundo control realizado por el Laboratorio Nacional de Controles y el gabinete Veritas. La empresa difundió un comunicado en el que pedía “disculpas por las molestias ocasionadas” y pedía a los medios de comunicación “ayuda” para hacer posible la devolución de todos los bolsos. Elaboración Propia

Una última recomendación a la hora de construir los mensajes es la de aprovechar la crisis para promocionar de alguna forma la organización o sus productos, tratando de buscar un beneficio comercial inmediato. Ningún mensaje debe presentar información de esta naturaleza. En definitiva, todas estas indicaciones son de obligado cumplimiento a la hora de gestionar los mensajes que una organi-

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zación debe enviar a sus públicos en una situación de crisis. Infringir alguna de ellas supone un error estratégico que puede tener consecuencias a corto y medio plazo. Crisis derivada de un Rumor Un tipo muy especial de crisis, que hay que considerar de forma aislada –sobre todo en la construcción de los mensajes– es la derivada por un Rumor. Su gestión merece un punto y aparte. De hecho, la revista Fortune publicó en el año 1996 que en cada jornada laboral corrían por las empresas norteamericanas 33 millones de rumores. Y añadía: “el 75% de ellos eran ciertos”. En la práctica, el rumor resulta ser la antesala de la noticia, y en gran parte de las ocasiones, en la antesala de una noticia negativa para la organización. En una situación así lo mejor es contestar de forma rápida, optando por dos posturas: – Desmintiendo la información, asegurando que es infundada o errónea, negando el incidente y evitando que los hechos se propaguen de manera inexacta; o intentar al menos que la postura de la empresa quede reflejada (así, Procter & Gamble, cuando se vio afectada por un rumor concerniente a su pertenencia a una secta satánica y no tuvo otra solución que negarlo todo) – La segunda alternativa es plantear la realidad pura y dura, sin aderezos, y que el rumor quede definitivamente exterminado. Las reacciones ante cualquier rumor en la empresa es indudable que son diferentes según quien ostente el mando en la dirección de la compañía, pero está comprobado que existen unas reglas básicas que funcionan en la mayor parte de las em-

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presas actualmente. Son dos premisas a tener en cuenta en el momento que aparezca un rumor: – Primero hay que saber si el rumor es cierto o falso. Es algo que hay que aclarar cuanto antes. Así, si no fuera cierto, no hay que contestar ante el rumor enfrentándose, sino de forma indirecta y con algún elemento que deje al rumor en ridículo. – No aplicar tampoco la política del avestruz. Ante el rumor hay que responder de forma rápida, cierta y veraz. El rumor es, en la mayoría de las ocasiones, la solución “sentida” a un vacío de información por parte de la organización. Los públicos, especialmente los más implicados –empleados y afectados– comienzan a propagar y a favorecer la difusión de este tipo de información ante la ausencia de una explicación oficial convincente, transportando –normalmente– la peor de las versiones posibles sobre los hechos, es decir, la que más perjudica a la organización. Ante la existencia de determinado tipo de rumores, y en paralelo al resto del Plan de Gestión de la Crisis, la organización debería acometer las siguientes actuaciones: – Ante los casos de rumores factuales, se podrán utilizar fácilmente hechos o datos seguros, objetivos y demostrables, tanto si es preciso racionalizar la información que se dé, como si hay que responder al rumor o refutarlo. En los casos de rumores “emocionales”, es decir, no basados en hechos, según las fobias o los fantasmas presentes en el rumor, éste tenderá a apoderarse de la parte emocional contra toda justificación objetiva que la empresa pudiera esgrimir. – En caso de rumores que resulten ser verdaderos y desfavorables para la empresa, conviene reconocer pronto los

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hechos y justificarlos, racionalizarlos y darles la vuelta para que beneficien de algún modo la posición de la compañía. La negación sistemática puede perjudicar la credibilidad de la empresa, creando un clima de sospecha que puede derivar en otros rumores. – Cuando no son rumores creíbles, lo mejor es no actuar ni afirmar nada, hasta que mueran por inanición. Si son creíbles, podrá mostrarse cuál es la lógica que contiene el rumor y demostrar que no se sustenta, ya sea extrapolándola al extremo o denunciando sus incoherencias. En todo caso, se recomienda que cuanto antes se identifiquen los referentes del discurso informativo y se determine el contenido del argumentario informativo (catálogo de argumentos que explican, justifican y unifican la opinión de la empresa en base a razonamientos y explicaciones sostenibles, compartidas y convincentes). A partir de aquí es posible relacionarnos con los interlocutores principales. Del mismo modo, frente a los rumores potencialmente dañinos surgidos en Internet, sería importante controlar o, al menos conocer, todo aquello que se dice de nuestra organización en los lugares verdaderamente significativos para una difusión malintencionada que pueda dañar nuestra imagen: medios de comunicación, grupos de discusión, foros, redes sociales... en los cuales la organización pueda ser objeto de comentario o crítica. Nuestra organización también puede utilizar estos foros de la misma forma pero en sentido contrario. En cuanto localicemos determinado bulo o rumor, podemos optar por mantenernos al margen y esperar a que desaparezca –que no suele ser la técnica más recomendable– o bien podemos manifestarnos claramente hablando de ese rumor dentro y fuera de nuestra organización –hablando de él

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detalladamente– y negando su autenticidad. Debemos incluir, en todo caso, la versión oficial de la compañía y hacerlo llegar a nuestros públicos prioritarios. En caso de haber identificado el origen del rumor posible, si contamos con las suficientes pruebas, podemos llegar a denunciarlo a las autoridades (previa consulta con los abogados de la compañía). Rumores contra el ex presidente español, José María Aznar Recientemente, el ex presidente del Gobierno español, José María Aznar, personificó una situación de crisis (en este caso, de honorabilidad) propiciada por un rumor. Todo comenzó con la publicación en el diario marroquí “L´Observateur” en septiembre de 2008 de un artículo que se hacía eco de ciertos rumores sobre la paternidad de José María Aznar del que meses después sería el hijo de la ministra de Justifica Francesa, Rachida Dati. El rumor se comienza a extender vertiginosamente por Internet, en blogs, páginas personales, etc., pero en ningún caso pasa de ser un rumor y, por lo tanto, no alcanza a ningún medio de comunicación “serio” o importante. Sin embargo, en una decisión polémica, el ex presidente publica a través de FAES (Fundación para el Análisis y los Estudios Sociales, de la que es presidente) un comunicado oficial (3 de septiembre) en el que afirma que el rumor es una “total y completa falsedad” y que ha dado instrucciones a sus abogados “para que de manera inmediata estudien emprender las acciones legales contra quienes han vertido tales falsedades o quienes se hagan eco de ellas”. A partir de ese momento, el rumor se convierte en noticia gracias a este desmentido y alcanza a todos los medios nacionales de gran envergadura, como: El Mundo: “Aznar niega tener relación con el embarazo de la ministra francesa Rachida Dati”; Público: “Aznar desmiente ser el padre del hijo que espera la ministra francesa Rachida Dati”; 20 Minutos: “Aznar desmiente que sea el padre del hijo que espera la ministra de Justicia francés”; La Voz de

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Galicia: “Aznar desmiente su vinculación con el embarazo de la ministra francesa”, y así un largo etcétera. Efectivamente, José María Aznar había logrado situar con claridad su versión sobre el rumor en los medios de comunicación más importantes, pero lo había hecho a costa de convertir los rumores a pequeña escala y limitados a medios pequeños y, sobre todo, en Internet, en un acontecimiento público. Con la decisión de hacer pública la versión de los hechos, había convertido a los propios hechos en algo sujeto al debate popular, en el que lo menos importante era ya la veracidad de los hechos de fondo, sino la existencia de los mismos y la elevación a cuestión pública hecha posible por el implicado principal. Un rápido repaso a las reglas básicas de los rumores desaconsejaría la gestión comunicativa realizada por Aznar. Este rumor correspondería a la categoría de rumores “no creíbles”, ante los que hay que reaccionar de este modo: “lo mejor es no actuar ni afirmar nada, hasta que mueran por inanición”. Prueba del fracaso de la estrategia comunicativa, es que durante el 2009 los medios de comunicación españoles y también los franceses (como “Europe 1”) han seguido publicando informaciones al respecto, poniendo en duda la honorabilidad del expresidente. Elaboración propia

7. Reacciones estratégicas de comunicación Existen una serie de estrategias integrales que reúnen los mensajes, el propósito, el posicionamiento de la compañía y el escenario dibujado por los hechos. Son caminos divergentes que puede recorrer una organización a la hora de reaccionar comunicativamente ante la crisis. Estas estrategias serían la del Silencio, la Negación y la Confesión.

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7.1. Estrategia de silencio El Silencio no es una fórmula infrecuente en situaciones de crisis, especialmente en el ámbito político. La idea es que la empresa no responde a las acusaciones o denuncias a raíz de una crisis, sin confirmar ni desmentir, por lo tanto, su existencia o su responsabilidad en ella. Es la única de todas las estrategias de comunicación que va en contra de la filosofía de comunicación abierta y transparente que se le exige a la organización moderna. En principio, en la mayoría de los casos, las organizaciones o personas que optan por esta fórmula lo hacen bajo la premisa de que el silencio acabará apagando los ecos de la crisis y ésta irá desapareciendo. Pero eso no es algo que ocurra necesariamente o que sea controlable. El silencio no garantiza ningún desarrollo concreto de la situación de crisis y, de hecho, puede ir empeorándola con el agravante de mostrar una posición pasiva y, por lo tanto, irresponsable, de la compañía. La organización puede ser tachada de tratar de eludir su culpa o de minimizar el problema. Si la crisis, o la implicación de la organización en ella, acaban confirmándose, las consecuencias pueden ser devastadoras. Por ello, es muy difícil entender este tipo de reacciones en situaciones de crisis graves o de gran alcance, incluso cuando pueda demostrarse la no responsabilidad de la organización en los hechos denunciados. De todos modos, hay situaciones en las que, potencialmente, es posible aplicar este procedimiento. Por ejemplo, en el caso de rumores infundados o ridículos que implican a la organización; también cuando aparecen acusaciones reiteradas y ya contestadas sólidamente en tiempos anteriores o, también, en situaciones de ataques o denuncias sin una base fiable o creíble y, por lo tanto, fácilmente desmontables. En es-

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tas situaciones parece que el silencio puede ser una forma de dejar en evidencia el escaso recorrido de las acusaciones vertidas contra la organización y el poco interés de la misma por participar en un juego interesado. De todos modos, e incluso en este tipo de situaciones, el Silencio es sólo una fórmula a corto plazo. Si el escenario conflictivo persiste o, incluso, se agrava, la organización debe considerar pasar a otra fórmula estratégica que, dependiendo de los hechos, será la Confesión o la Negación o, incluso, la Transparencia de Responsabilidades. Hay muchos ejemplos que muestran las consecuencias negativas que en la mayoría de las ocasiones supone el silencio en situaciones de crisis (incluso cuando se demuestra que los ataques son infundados o exagerados). Se muestran una serie de ejemplos a continuación: Elecciones al Parlamento Gallego Durante los últimos meses del año 2008 y los primeros del 2009, el presidente de la Xunta de Galicia, Emilio Pérez Touriño, fue acusado por los partidos políticos de la Oposición y por algunos medios de comunicación, de una serie de gastos millonarios difícilmente compatibles con la austeridad de la que presumía el Ejecutivo y del momento de crisis económica existente. Entre otros gastos, se le acusaba de adquirir una flota de vehículos oficiales exageradamente caros o de haber amueblado su despacho oficial con elementos de lujo por valor de cuatro millones de euros. Se llegaban a dar cifras concretas de ese mobiliario, como sillas de una sala de reunión por valor de casi 3.000 euros por unidad. A pesar de todos los ataques y publicaciones sucedidas en esos meses, y a pesar de las inminentes Elecciones al Parlamento Gallego que se celebrarían poco después, ni el presidente de la Xunta ni su Gobierno se manifestaron nunca acerca de esos ataques, ni ex-

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plicándolos ni negándolos. Por supuesto, tampoco confesándolos. El hecho más notorio en este sentido ocurrió en febrero de 2009, cuando en una rueda de prensa celebrada tras un Consejo de Gobierno, Pérez Touriño se negó hasta tres veces a contestar las preguntas de los periodistas en este sentido, apoyándose en un lacónico “siguiente pregunta”. El efecto logrado con este silencio no fue otro que el de incrementar exponencialmente la percepción pública sobre el dispendio del Gobierno en época de crisis y la falta de pudor de sus gobernantes. Pocas semanas después, se produce un vuelco en las previsiones electorales, y el Partido de la Oposición se hace con el Gobierno de la Xunta de Galicia. Aunque no pueda certificarse una relación de causa-efecto, nadie duda de la influencia indiscutible que los hechos denunciados y el clima general que propiciaron tuvieron sobre el resultado electoral. Elaboración propia

Abandono temporal de Fidel Castro En verano de 2006, y de forma inesperada, el líder cubano Fidel Castro abandona temporalmente el poder de la isla caribeña por cuestiones de salud. Lo hace a través de un comunicado oficial emitido por Cubavisión. Este comunicado, al que siguen otros pero sin mostrar ningún parte médico, ni imágenes del líder ni reproducciones de su voz, acaban propiciando un crecimiento exponencial de la opinión sobre la gravedad del estado de salud de Fidel Castro e incluso de su propia muerte. La estrategia del silencio en un caso de tan alto impacto, tanto internamente (pueblo de Cuba) como externamente (comunidad internacional) tiene un efecto negativo para la gestión de los hechos y de la percepción general. En muchas ciudades del mundo, la gente esperaba ya la confirmación de lo que todos creían un hecho: la muerte de Castro. A la expulsión de varios periodistas extranjeros que querían entrar a Cuba para informar sobre la evolución del líder revolucionario, se sumaba la proliferación de los

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rumores en los blogs de cubanos en el extranjero, uno de los cuales apuntaba a que un testigo ocular había visto morir a Castro. Otros aseguraban que su abdicación temporal era una táctica para alejar a los miembros poco fiables del Gobierno. En todo caso, el silencio insistente durante semanas dificultó enormemente la gestión de la situación por parte de Raúl Castro y estuvo a punto de acabar en revueltas internas, ante la sensación de vacío de poder provocado por un silencio que era interpretado del único modo posible. Elaboración propia y PRNoticias

7.2. Estrategia de Negación La Negación es la reacción más intuitiva de una organización afectada por una crisis. Un directivo se sentirá tentado en tapar cualquier situación de esta naturaleza negando su existencia o la responsabilidad de la organización en ella. Tratará, de ese modo, de reducir su propagación o incluso su extinción. O simplemente, trata de ganar tiempo. Es una forma muy peligrosa de afrontar la realidad, afortunadamente muy en desuso. La Negación es una estrategia delicada y como tal hay que considerarla. Negar la crisis o negar la responsabilidad en ella como parte central de la estrategia de comunicación nos sitúa en un escenario sin vuelta atrás. Es decir, si en algún momento se confirma la crisis o nuestra responsabilidad en ella –por pequeña que sea-, nos quedaremos sin argumentos, sin defensa y sin capacidad de respuesta de cara al futuro. Habremos perdido la iniciativa en la comunicación y, sobre todo, habremos perdido la credibilidad ante nuestros interlocutores. Habremos sido derrotados por la crisis.

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Por todo ello, por ser un planteamiento radical de la situación, la Negación debe ser una estrategia que sólo debemos emplear en situaciones muy concretas y siempre cuando hayamos recogido toda la información que nos permita asegurar completamente que no existe tal crisis o que no somos en absoluto responsables de ella. El caso Madelaine Madeleine McCann desaparece el 3 de mayo de 2007 mientras dormía con sus hermanos en la misma habitación de un hotel de Praia da Luz, en el Algarve portugués. Madeleine era la hija mayor (4 años de edad) del matrimonio británico formado por Kate y Garry, que pasaban unos días de vacaciones junto con otros compatriotas. Ellos cenaban en el bar de la urbanización mientras ocurrían los hechos. La misma noche de la desaparición comienza el despliegue policial para localizar a la pequeña, algo que se incrementa exponencialmente a partir 18 de mayo, momento en el cual comienzan a intervenir en la búsqueda más de mil policías, voluntarios, barcos, helicópteros, y hasta un despliegue sin precedentes de la policía portuguesa. Paralelamente, el matrimonio MacCann comienza a convocar ruedas de prensa, encuentros, visitas, viajes, siguen pistas, realizan entrevistas, etc. Sherre Dodd, funcionaria del Ministerio de Asuntos Exteriores británico, es contratada para llevar a cabo la campaña de comunicación por todo el mundo. Poco después la sustituye Clarence Mitchell, antigua periodista de la BBC. De una forma u otra se adhieren a la campaña clubs de fútbol, deportistas de élite, escritores, periodistas, políticos o gobernantes. El sitio web findmadeleine es visitado por 50 millones de personas 48 horas después de nacer. Incluso se diseña un logotipo especial dedicado a la niña. El despliegue mediático no tiene precedentes. Finalmente, se crea un fondo para financiar la búsqueda por todo el mundo, que pronto llega a los 2 millones de euros.

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Pero tras meses sin progresos, y a partir de ciertas pistas, la investigación cambia radicalmente de rumbo. El matrimonio McCann es formalmente declarado sospechoso de la desaparición de su propia hija, asociando los hechos a un accidente involuntario o a la ingestión de tranquilizantes por parte de la niña. La atención mundial se vuelve contra los padres, que pasan a ser objeto de amplias críticas y crecientes sospechas. Es el momento de crisis para ellos, y el momento en el que deciden contratar los servicios del asesor del Gobierno británico, Justin McGuiness. Este personaje, diseña en ese momento tan delicado una estrategia que es posible describir a partir de las evidencias conocidas, aunque no haya una declaración explícita por su parte. La intención es que los padres salgan de esa situación de crisis, para lo cual era necesario cambiar de estrategia comunicativa con los siguientes objetivos: desviar la atención de los medios de comunicación (y de la opinión pública), controlar la información sobre el caso, crear cierto tipo de “confusión” favorable a sus intereses y, sobre todo, enfriar la situación. Estos objetivos se concretan en la realización de determinadas actuaciones. La primera y más urgente es cambiar de escenario, salir del país, huir de Portugal (un país en el que se respiraba una creciente opinión desfavorable a los padres) para refugiarse en campo amigo, en Inglaterra, en su casa (el único país que todavía parecía apoyar mayoritariamente su indudable inocencia). En segundo lugar, el propio McGuinness se convierte en el rostro necesario del matrimonio en todo momento, filtrando las entrevistas, preparando los mensajes e incluso sustituyendo a los implicados en algunas comparecencias. Lograba de ese modo situarse como una barrera, como un protector de los McCann. En tercer lugar, procuró evitar las filtraciones (policiales y judiciales) que tanto daño habían hecho al matrimonio McCann las últimas semanas. En cuarto lugar, propicia la difusión o el desarrollo de determinados mensajes que pudieran repercutir favorablemente en la percepción de su inocencia en la opinión pública. Mensajes como la difusión de un retrato robot (que no era otro que una silueta de

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un hombre moreno sin ningún rasgo facial y, por lo tanto, absolutamente inútil), la difusión del hecho de que financiaban a la agencia de detectives española Método 3 (lo cual, choca directamente con el principio de discreción exigido a una agencia de detectives) o participan de especulaciones sobre cualquier aparición de pistas sobre el paradero de Madeleine (fotos, testimonios…) dando constantemente credibilidad a versiones sobre su supervivencia y alejándose de cualquier otro escenario. Por último, y como complemento necesario ante una situación de esta naturaleza, comienzan a construir y fomentar mensajes de contenido emocional, tratando de mostrar la cara amable de la familia, su dolor, su preocupación y el lado humano completo lógico que la gente suponía en estas situaciones pero que no habían apenas propiciado antes (entrevistas en las que surgen las lágrimas, entrevistas a los abuelos de la niña, etc.). Los objetivos parecen haberse logrado. Elaboración propia

Un caso muy particular de Negación es el de la “Transferencia de Responsabilidades”, a través de la cual se trataría de hacer responsable del suceso a un tercero, aislando así a la compañía del daño potencial derivado de los hechos. Aunque muchos autores consideran que es una estrategia en sí misma, en realidad no es más que una versión de la estrategia de Negación, cuya única diferencia estriba en que la compañía no niega la crisis como tal, sino sólo su responsabilidad en ella. Esta transferencia de culpabilidad hacia otros tiene dos direcciones posibles: – Hacia una organización o persona externa a la compañía. Es el supuesto más sencillo para la organización, que se desmarca de los hechos imputables y los deriva a otro sujeto, personal o institucional, garantizándose la tranquilidad de la organización no responsable – Hacia una persona de la propia compañía: es este caso la organización hace responsable de la negligencia o del

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error generador de la crisis a un miembro de su personal, tratando de separar tal error de la responsabilidad de la propia compañía. Para ello, necesita argumentar con solidez su actitud profesional y previsora en todo momento, y lo inevitable de la impericia o especiales circunstancias de una sola persona, que la organización no puede prever completamente (el caso más habitual pueden ser los accidentes de transportes públicos, en los que algunas compañías tratan de responsabilizar a los pilotos o chóferes, eludiendo cualquier tipo de negligencia achacable a la propia compañía). Esta fórmula es moralmente discutible, puesto que la organización se convierte en acusadora pública de otra organización o, incluso peor, de un particular, por lo que es un procedimiento poco utilizado y sólo en momentos y circunstancias muy concretos. De todos modos, si la organización decide enfocar su estrategia en esta dirección, debe completarla necesariamente con una actitud abierta y colaboradora con las organizaciones afectadas o responsables de la crisis, así como con las autoridades públicas (administrativas, sanitarias o de seguridad), mostrándose abierta a trabajar por la mejor solución de la situación, a pesar de estar exenta de responsabilidad. En el caso de que haya sido alguien de su personal, esta postura es, incluso, más obvia.

7.3. Estrategia de Confesión Cada vez más, esta es la fórmula elegida por las organizaciones que se enfrentan a una crisis, incluso antes de conocer su verdadero alcance y su responsabilidad real en ella. Es algo

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que es posible comprobar en la mayor parte de los ejemplos de gestiones exitosas mostradas en el texto. Confesar significa reconocer abiertamente la situación y la responsabilidad de la organización en ella, con todo lo que esto implica. En caso de que la crisis se confirme y, con ello, la implicación de la organización, la compañía será vista como una entidad socialmente responsable, desde el primer momento. No elude su responsabilidad como actor necesario de la crisis y de sus consecuencias, pero eso es algo que ya no podrá evitar. Por otra parte, si se confirmara que es falsa, la organización seguiría mostrando un rostro amable y preocupado por el conjunto de sus públicos y, con ello, su imagen se vería también reforzada. Confesar significa fundamentalmente, dos cosas: la primera, demostrar una actitud comunicativa transparente y abierta por parte de la organización; por otro lado, significa ofrecer todos sus medios técnicos y personales en la solución de la crisis, tratando de cerrar las causas que la han provocado, explicando los motivos que han permitido que ocurra, confirmando las acciones que se están llevando a cabo para solucionar o mitigar las consecuencias inmediatas, ofreciendo su colaboración con todas las autoridades administrativas o de seguridad y garantizando que nunca más las mismas causas provocarán una crisis igual. Es una actitud responsable, honesta y colaboradora. La mayoría de los interlocutores considerarían que otra actitud podría ser tachada de irresponsable y despreocupada, desde un punto de vista legal y moral. Por eso, la confesión debe ir unida siempre con la colaboración estrecha en la solución de los hechos, algo imprescindible, sobre todo para con los afectados directa e indirectamente.

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Crisis en Coca-Cola Coca Cola tuvo que sacar del mercado en 1999 sus latas de bebida en Francia y Bélgica por un caso de presunta intoxicación de 200 niños. ¿Qué hizo la compañía para gestionar una crisis que se fue extendiendo por varios países europeos en cuestión de días? La política comunicativa de Coca-Cola fue en todo momento muy clara, partiendo de la premisa de que los rumores difundidos por los medios de comunicación fueran, efectivamente, verdaderos –que las intoxicaciones se produjeran por el consumo de Coca-Cola algo que no podían asegurar en las primeras fases de la investigación. Por ello, decidieron: – Ponerse al frente de todo e informar constantemente: desde el primer momento, la compañía compra minutos en tv y radio y páginas enteras de periódicos para informar sobre todo lo que va sucediendo (antes de que otros lo hicieran) con un ingente gasto, por lo tanto, en espacios publicitarios. La fórmula elegida es la del Comunicado Oficial (espacio adquirido por una empresa y en el que aporta las explicaciones argumentadas acerca de un factor externo o interno que le afecta de alguna forma). – Situarse en el peor de las situaciones posibles: partir de que, efectivamente, los hechos que se denunciaban eran ciertos y existía tal intoxicación por productos de la compañía. Comercialmente esto implicaba, como mínimo, sacrificar un mercado local tras acotar geográficamente el problema lo máximo posible. – Colaborar con las autoridades sanitarias y políticas en todo momento y hacerlo ver en todas sus comunicaciones. – Dar explicaciones continuas de todo lo que se fuera conociendo cada día (número de la partida de bebidas presuntamente contaminada, características de la partida, lugares en las que se ha vendido...). Estas explicaciones iban conduciendo con el paso de los días a la conclusión de que la intoxicación no era tal y que las medidas preventivas se van levantando poco a poco. – Aportar un teléfono de atención directa y permanente con cualquier interesado.

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– Preocuparse en todo momento por las personas y hacerlo ver constantemente: “a todos los que han sufrido, especialmente a los niños, les pedimos sinceramente perdón” (palabras de Douglas Ivester, presidente de la compañía en Rueda de Prensa de viaje por distintos países europeos). – Informar constantemente de los nuevos datos que la compañía iba conociendo por sus investigaciones o las de las autoridades sanitarias, adelantándose a cualquier otra explicación procedente del exterior o de otras fuentes.

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Por supuesto que Coca-Cola acumuló importantes pérdidas económicas: el volumen mundial de ventas de Coca Cola durante ese semestre bajo un 2%, y, además, sufrió un fuerte descenso en el mercado europeo de entre el 6 y el 7% con respecto al mismo período del año anterior, pero sólo a corto plazo y de forma limitada. En poco tiempo todo se olvidó y se recuperaron los números de la compañía. Y todo ello, y esto es lo más curioso, a pesar de que la crisis se produjo por un hecho que ni siquiera era real. A esta conclusión llegó Benoit Memery, investigador de la Universidad de Leuven (Bélgica), quien analizó la producción presuntamente tóxica y descubrió la presencia de dos sustancias químicas, pero aseguró (El Mundo, 6 de julio de 1999) que era “improbable que esas concentraciones provocaran un tipo de toxicidad que no fuera un olor anormal”. Este científico y su equipo afirmaron su creencia de que los síntomas fueron desencadenados por un tipo de histeria colectiva que definía como “una constelación de síntomas de una enfermedad orgánica, sin causa identificable, que ocurren entre dos o más personas que comparten creencias relacionadas con esos síntomas”. Los factores de propagación injustificada de la alarma hay que contextualizarlos en que el problema comenzara con niños, la intensa cobertura de los medios de comunicación y el telón de fondo de la contaminación por dioxina, en auge en aquel momento. Elaboración Propia

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Después de la crisis

Capítulo V

Después de la Crisis

Las crisis tienen un principio y tienen un final. Es decir, la organización debe conocer y debe comunicar cuando llegue el momento, que una crisis está cerrada. Pero con precaución. Nunca se hay que confundir el final técnico de una crisis con el hecho cierto de que esté totalmente cerrada, puesto que siempre pueden surgir nuevos brotes inesperados que pueden reiniciarla. Los riesgos previsiblemente superados siempre pueden contaminar otros frentes y hacer que surjan otros riesgos. Al considerar el final de una crisis hay que hacer compatibles dos cuestiones: en primer lugar, la necesidad de darla por cerrada y hacer llegar este mensaje claro y nítido a los afectados, a los públicos internos y al resto de públicos considerados como relevantes para nuestra organización; y, en segundo lugar, hay que hacerlo cuando tengamos la absoluta seguridad de que las causas que han motivado la situación de crisis han finalizado y no existe riesgo de que se vuelvan a reproducir. Un paso en falso puede acabar con nuestra credibilidad y convertir a la crisis en un fenómeno permanente, corrosivo e incontrolable, que seguirá erosionando la imagen de la organización ante nuestros públicos.

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Conscientes, pues, de la necesidad de cerrar la crisis, O´Rourke (1997) nos ofrece algunas pistas que podemos considerar útiles para conocer hasta qué punto la situación ha dejado de ser delicada y peligrosa. En concreto, este autor habla de que: – Los medios de comunicación tienen poco o nada nuevo que contar – El volumen de llamadas o quejas por parte de los afectados o los clientes vuelve a la normalidad – Los clientes muestran una decreciente preocupación por los hechos – El volumen de acciones y la volatilidad de precios han vuelto a los niveles habituales Como vemos, éstas son algunas pistas que nos ayudan a enfrentar la realidad con sinceridad y, a partir de esta mirada honesta, certificar que la crisis ha finalizado y que nos encontramos en otro estadio posterior. Sin embargo, la pista fundamental para pasar a la siguiente fase será la comprobación técnica fiable de que las causas que han originado la crisis han finalizado completamente y no hay ninguna posibilidad de que se vuelvan a activar. Para ello, el Comité de Crisis necesitará, muy probablemente, el análisis y los informes de los técnicos, de los especialistas responsables del área de la compañía en la que se ha desencadenado la crisis. Una vez seguros, la organización entra en la fase de recuperación, en la que trataremos, por una parte, de extraer enseñanzas útiles para el futuro (por ejemplo, para que no vuelva a ocurrir) y, por otra parte, de recuperar los niveles de imagen y de fidelidad que hayamos podido perder en nuestros públicos. Deberemos devolver la confianza a nuestros públicos internos, externos, clientes reales y potenciales, a la opinión pública y a los medios de comunicación.

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No es algo que hagan todas las empresas. De hecho, Alcat (2008) reconoce que el 95% de las empresas, tarde o temprano, sufren una crisis con “efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y, también, en su cuenta de resultados”, pero que sólo el 10% de ellas aprovechan esta circunstancia para “corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas”. La mayoría de los autores coinciden en que la fase de postcrisis debe incluir la puesta en marcha dos tipos de actividades: las que tienen que ver con la organización y las asociadas a las cuestiones de comunicación: 1. Organización – Desactivar completamente las causas de la crisis La organización debe asegurar de forma permanente que las causas que han desencadenado la crisis han finalizado, de forma que estemos seguros de que éstas mismas causas no vuelvan a provocar las mismas situaciones no deseadas en el futuro – Evaluar el protocolo y la actuación de personal de la gestión organizativa de la crisis Se trataría de evaluar el correcto funcionamiento de los pasos activados por la organización ante el estallido de la crisis, así como la participación del personal asignado a labores concretas en estas situaciones – Comprobar que las compensaciones a terceros han sido satisfechas De forma que no exista riesgo de quejas, denuncias o cualquier otro tipo de escenario no deseado un tiempo después de haber cerrado teóricamente la crisis

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2. Comunicación – Efectuar un autoanálisis de la crisis Resultará muy útil la realización de un análisis objetivo de la gestión comunicativa llevada a cabo por la organización durante la crisis, es decir, evaluar objetivamente el funcionamiento de los mecanismos activados durante los sucesos, tanto en la prevención como en la reacción, tratando de asilar los elementos que no han funcionado suficientemente bien o que se han demostrado ineficaces para una más óptima resolución de la situación. De esta forma, la primera enseñanza de la crisis se centrará en mejorar el sistema de prevención y de reacción para el futuro, tratando de estar más preparados – Evaluar la imagen de la empresa Una vez cerrada la crisis es necesario saber en qué situación se encuentra la imagen de la compañía. Es decir, qué grado de influencia y de desgaste han tenido los hechos para la imagen externa e interna de la compañía. De esta forma, las nuevas estrategias de comunicación deberán ir dirigidas a paliar los vacíos de imagen o las percepciones negativas que hayan podido ser provocadas por los últimos acontecimientos. – Reconocer el esfuerzo desarrollado Es decir, agradecer el trabajo y el esfuerzo de todos los que han trabajado en la resolución de la crisis, en una doble vía: personal, a través del máximo responsable de la compañía; y masivo, a través de comunicados o publicidad en los medios de comunicación, dirigido a la opinión pública (acompañado de otros medios más directos y menos masivos).

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El conjunto de estas medidas nos darán una información muy completa del nuevo escenario en el que se encuentra la organización y sus prioridades inmediatas, al mismo tiempo que la capacita suficientemente para enfrentarse a situaciones similares que puedan aparecer en el futuro. Reconstruyendo la confianza en Nueva York Nueva York dio una lección reconstruyendo la confianza de los visitantes tras los atentados del 11S. Nueva York dejó, simplemente, de recibir visitantes. Y la industria turística puso en marcha un modelo de respuesta, centralizando toda la información referente a la industria hotelera y de restauración al completo, Inmediatamente, apenas semanas después, inició su fase de recuperación con el mensaje clave: “La ciudad está abierta y es segura”. El mensaje no sólo fue difundido con delicadeza sino también con total credibilidad: los neoyorkinos “eran” el ejemplo de que eso era cierto: los restaurantes más emblemáticos se unieron en una campaña de descuentos para animar a la gente a salir de casa, los teatros aplicaron promociones…y el departamento de comunicación se ocupó de que el mundo entero viera estas imágenes. La credibilidad era fundamental para lograr un impacto en el comportamiento deseado. Sólo después de haber difundido cientos de imágenes de que la vida continuaba con normalidad, la ciudad lanzó una campaña de publicidad global. El anuncio era “Nueva York quiere darte las gracias. En persona”. Carmen Valera en Revista de Comunicación

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A modo de conclusión

Capítulo VI

A modo de conclusión

“El futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso, lo desconocido. Para el valiente, la oportunidad” Víctor Hugo

El texto que ahora concluye ha pretendido ofrecer al lector interesado un buen número de ideas y recomendaciones que puedan ser utilizadas por cualquier organización en la prevención y reacción ante una previsible situación de crisis. Nada de lo aportado se encuentra al margen del análisis y las valoraciones que los académicos y los profesionales han podido hacer de un gran número de situaciones de este tipo, hechos que han afectado a todo tipo de organizaciones, en cualquier momento, en cualquier lugar y por todo tipo de causas. Gracias a la presencia insistente de las crisis en la vida de las organizaciones ahora tenemos los datos para poder afrontarlas con ciertas garantías. De todas las ideas aportadas en estas páginas, es posible destacar las siguientes, que resumen la línea argumental propuesta en el libro: 1. La realidad de empresas, gobiernos, marcas, organizaciones no lucrativas, territorios, sectores empresariales y la propia lógica de la sociedad actual muestran lo cerca que se encuentran de enfrentarse a una crisis en cualquier

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momento. Las crisis no son fenómenos esporádicos, aislados o infrecuentes. Están dentro de la lógica del mercado, del comportamiento de las personas y del funcionamiento de las organizaciones. Entender esto es afrontar con naturalidad la irrupción de situaciones delicadas, graves y urgentes para la compañía, y la necesidad de estar preparados ante ellas. No hacerlo es, simplemente, una imprudencia. 2. La comunicación es imprescindible para afrontar con garantías una situación de crisis. Su gestión debe ir en la línea, en primer lugar, de tratar de que no se produzcan –o no prosperen– las crisis evitables y, en segundo lugar, de que pueda minimizarse el alcance y las consecuencias de las crisis inevitables, tratando de transformarlo irremediable en una oportunidad única de proyección positiva para la organización. 3. La comunicación es un instrumento fundamental para salir airosos de una situación de crisis, pero no el único. No se entendería la gestión de la comunicación de crisis sin encajarla dentro de una actitud verdaderamente integral por parte del conjunto de actores de la organización. La comunicación, por si sola, no es suficiente. 4. La práctica totalidad de las crisis son previsibles. Cada organización tiene sus propios escenarios de riesgo definidos por su naturaleza, procesos, dimensiones, etc. Con una actitud crítica y reflexiva es posible prever los diferentes escenarios potencialmente peligrosos y armarse convenientemente, anticipándose a la crisis o reaccionando adecuadamente ante ella.

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A modo de conclusión

5. La parte nuclear de la gestión de la comunicación de crisis se encuentra en la prevención, es decir, en la preparación técnica, organizativa y humana de la organización ante las situaciones más o menos previsibles que pueden llegar a ocurrir y que puedan afectar negativamente a la organización. 6. El instrumento más importante para la gestión de la crisis es el Manual de Comunicación de Crisis. Este material, que representa un modo global de entender las crisis, no es más que un protocolo de actuación completa que hay que poner en marcha desde el momento en el que aparecen las primeras señales de advertencia en la compañía. Si está bien elaborado, aporta la información necesaria para aplicar un protocolo de actuación eficaz y proporcional son la suficiente celeridad para que la crisis pueda ser conducida por la empresa, y no por otros. 7. La comunicación transparente, abierta, sincera y rápida es una fórmula válida para la práctica totalidad de la gestión de una situación de crisis, salvo en escenarios muy concretos en los cuales los hechos que se denuncian son falsos o infundados, o no son responsabilidad directa o indirecta de la organización. 8. Comunicar no es una actividad neutra, y menos en situaciones de crisis. Comunicar significa responder a nuestra responsabilidad como organización ante situaciones de crisis que nos afectan o de las que somos responsables. Pero comunicar significa también asumir riesgos de distinto tipo y las consecuencias legales o políticas que se

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puedan derivar de nuestro actos 9. Las crisis no finalizan cuando se cierran. Una vez gestionada y bloqueadas las causas que la han provocado, llega el momento de tomar las medidas para recuperar el nivel previo a su estallido y aprender las lecciones que la crisis nos ha enseñado.

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Casos citados

Casos citados

Crisis del petrolero Prestige Tylenol, de Johnson & Johnson Conflictos potenciales para la compañía Iberia según su gravedad Escenarios de crisis, Turismo de México Conflictos potenciales para una Compañía Aérea Conflictos potenciales para un Colegio/Instituto Conflictos potenciales para una compañía de Energía: Unión Fenosa Incendio en una subestación eléctrica de Unión Fenosa Información para la confección del Argumentario en el Caso del Accidente de Barajas de 2008 Argumentación para colegios privados por las críticas de discriminación en el ingreso de la población inmigrante Estructura del Manual de Crisis de Unión Fenosa Sustancias tóxicas en juguetes Mattel Crisis en Coca-Cola Investigación para un medicamento denunciado Ejemplos de comunicados oficiales en situaciones de crisis: Air Nostrum y Ayuntamiento de Lorca DarkSite en el accidente del vuelo JK5022 en Barajas Crisis en SilliconValley

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Aceite de Girasol contaminado Crisis del 11M Accidente del Airbus de Air France Yves Rocher Elecciones al Parlamento gallego Abandono temporal de Fidel Castro El caso Madelaine Crisis en Coca-Cola Rumores contra el ex presidente español, José María Aznar Incendio de la Torre Windsor de Madrid Reconstruyendo la confianza en Nueva York

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Recursos audiovisuales sobre comunicación de crisis “La Cortina de Humo” (“Wag de Dog”), (1997). Dtor. Barry Levinson “Gracias porfumar” (“Thank you for smoking”), (2006). Dtor. Jason Reitman Deloitte, “Incendio Windsor”, Especial Punto de Vista, revista interna de Deloitte en España