COMPRENDER LAS ESTRATEGIAS

Anthony, R., Govindarajan, V. (2008). Comprender las estrategias. En Sistemas de control de gestión (pp.53- 97)(12a ed). México D.F.: McGraw Hill. (C38753)

Capítulo

Comprender las estrategias Los sistemas de control de gestión son herramientas para implantar estrategias. Las estrategias difieren en cada organización y los controles deben adaptarse a sus requisitos específicos. Las estrategias asignan diferentes prioridades a los trabajos, tienen distintos factores fundamentales de éxito y requieren diversas habilidades, puntos de vista y comportamientos. Así, una preocupación constante en el diseño de sistemas de control debe ser si el comportami~nto que éstos inducen es el que requiere la estrategia. Las estrategias son planes para alcanzar las metas de una organización. Por tanto, en este capítulo primero describiremos algunas metas comunes de las organizaciones. Luego expondremos las estrategias en dos niveles de la organización: la corporación y la unidad comercial. Las estrategias definen el contexto general en que se puede evaluar la conveniencia de los .elementos que conforman los sistemas de control de gestión que veremos en los capítulos 4 a 12. En el capítulo 13 analizaremos cómo variar la forma y la estructura de los sistemas de control para que concuerden con las variaciones de las estrategias de la corporación y de las unidades comerciales.

Metas Con frecuencia nos referimos a las metas de la corporación, pero una corporación no tiene metas; es un ser artificial sin conciencia ni capacidad de tomar decisiones. Las metas corporativas las determina el director ejecutivo de la corporación, con el consejo de otros miembros de la alta gerencia, y normalmente las ratifica el consejo de directores o consejo de administración. En muchas corporaciones, las metas que fijó el fundador persisten durante generaciones. Algunos ejemplos son Henry Ford, de Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, de General Motors Corporation; Walt Disney, de Walt Disney Company; George Eastman, de Eastman Kodak, y Sam Walton, de Wal-Mart.

53

54

Parte 1 El entorno del control administrativo

Rentabilidad En una empresa, la rentabilidad es la meta más importante. En el sentido más amplio y razonado, la rentabilidad se expresa con una ecuación que es el producto de dos cocientes: - Gastos - Ingresos - - - ---- * _Ingresos __.: : ____ = Rendimiento sobre la inversión Ingresos

Inversión

Un ejeJ?plo es: $10 000 - $9 500 $10 000

$10 000 * $4 000

= 12 ' 5%

El primer cociente de la ecuación es el porcentaje del margen de utilidad: ($10 000-$9 500)/$10 000::: 5% El segundo cociente es la rotación de la inversión: $10 000/$4 000 = 2.5 veces El producto de los cocientes es el rendimiento sobre la inversión: 5% * 2.5 veces 12.5%. Para calcular el rendimiento sobre la inversión se dividen las utilidades (es decir, los ingresos menos los gastos) entre la inversión, pero este método no destaca los dos principales componentes: el margen de utilidades y la rotación de la inversión. En la forma básica de la ecuación, la "inversión" se refiere a la inversión de los accionistas, que consiste en el capital inicialmente aportado por la emisión de acciones más las ganancias retenidas. Una de las responsabilidades de la administración es lograr el equilibrio entre las dos principales fuentes de financiamiento: deuda y capital accionario. La inversión de los accionistas (capital) es el monto del financiamiento que no se obtiene por deuda, es decir, que no se pide prestado. Para muchos fines, el origen del financiamiento carece de importancia; así, "inversión" significa el total del capital de deuda y el capital de acciones. "Rentabilidad" se refiere a las utilidades de largo plazo, más que a las del trimestre o el año actual. Muchos gastos corrientes (por ejemplo, las sumas gastadas en publicidad o en investigación y desarrollo) reducen las utilidades actuales pero las aumentan con el paso del tiempo. Algunos directores ejecutivos se concentran sólo en una parte de la ecuación de la rentabilidad. Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric Company, se enfocaba en los ingresos; decía que General Electric no debía estar en ningún negocio cuyos ingresos por ventas no fueran los mayores o los segundos más grandes entre las compañías del sector. Esto no implica que Welch descuidara los otros componentes de la ecuación; indica que existe una estrecha correlación entre participación de mercado y rendimiento sobre la inversión. En cambio, otros directores ejecutivos recalcan los ingresos por otro motivo: para ellos, una meta es aumentar el tamaño de la compañía. Esta prioridad puede traer problemas. Si los gastos son excesivos, el margen de utilidad no dará a los accionistas un buen rendimiento sobre su inversión. Aun si el margen es satisfactorio, es posible que la organización no obtenga un buen rendimiento si la inversión es demasiado cuantiosa. Algunos directores ejecutivos se concentran en las utilidades como suma monetaria o como porcentaje de los ingresos. Con este enfoque, no se percatan del hecho de que si se obtienen más utilidades mediante un aumento más que proporcional de la inversión, cada unidad monetaria invertida gana menos.

=

Capítulo 2 Comprender las estrategias

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Maximización del valor de los accionistas En las décadas de 1980 y 1990, el término valor de los accionistas aparecía frecuentemente en la bibliografía de negocios. Este concepto dice que la meta apropiada de una corporación con fines de lucro es maximizar el valor de los accionistas. Aunque el significado de la expresión no siempre es claro, probablemente se refiere al precio de mercado de las acciones de la corporación. Sin embargo, creemos que alcanzar una utilidad satisfactoria es una mejor manera de enunciar la meta de una corporación, por dos razones: 1 En prjmer lugar, "maximizar" implica que hay una manera de encontrar la cantidad máxima que puede ganar una compañía. No es así. Al decidir entre dos líneas de acción, la administración elige la que cree que aumentará más la rentabilidad. Pero la administración nunca o casi nunca identifica todas las alternativas y sus efectos sobre la rentabilidad. Además, la maximización de las utilidades requiere que se calculen los costos marginales y la curva de la demanda, pero generalmente la administración no sabe cuáles son. Si la meta fuera la maximización, los gerentes pasarían todas sus horas hábiles (y muchas noches de insomnio) pensando en . alternativas para aumentar la rentabilidad. La vida es demasiado breve para que se justifique ese esfuerzo. En segundo lugar, aunque optimizar el valor de los accionistas sea una meta importante, de ninguna manera es la única meta de las organizaciones. Es cierto que una empresa que no obtiene una utilidad por lo menos igual al costo del capital no cumple su función, y mientras no lo haga no puede asumir otras responsabilidades. Pero el desempeño económico no es la única responsabilidad de una empresa; tampoco lo es generar valor para los accionistas. La mayoría de los directivos quieren seguir un comportamiento ético y se sienten obligados ·con otros participantes de la organización, además de los accionistas. Ejemplo. La filosoña operativa de Henry Ford era de utilidades satisfactorias, no de maximizar las utilidades. Escribió: "No creo que debamos obtener unas utilidades extraordinarias por nuestros automóviles. Una utilidad razonable, no excesiva, está bien. Por eso ha sido mi política bajar el precio de los autos tan rápidamente como lo permita la producción y entregar los beneficios a consumidores y obreros, lo que da por resultado ganancias sorprendentemente grandes para nosotros mismos."2

Al rechazar el concepto de maximización no queremos cuestionar la validez de ciertos principios obvios. Una línea de acción que reduce los gastos sin afectar ningún otro elemento, como la participación en el mercado, es sensata. Lo mismo una línea de acción que aumente los gastos con un incremento más que proporcional en los ingresos, como aumentar el presupuesto para publicidad. Lo mismo sucede con las acciones que incrementan las utilidades con un aumento menos que proporcional en la inversión de los accionistas (o, desde luego, sin aumento en este rubro), como cuando se compra una máquina que ahorra costos. En todos los casos, esos principios dan por sentado que la línea de acción es ética y congruente con las otras metas de la corporación.

Riesgo La búsqueda de la rentabilidad de una organización está influida por la disposición de la directiva a correr riesgos. El grado en que se aceptan riesgos varía con

1

En 1957, Hebert Simon acuñó el término satisfactoria para describir la meta apropiada. Este concepto fue fundamental para que obtuviera el premio Nobel de economía. Aunque es posterior a su trabajo original sobre el tema, una referencia útil a su análisis se encuentra en Herbert Simon, The New Science of Management Decision, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1977. 2 Henry Ford, My Life and Work, Garden City, Doubleday, Page and Ca., 1922, p. 162.

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Parte 1 El entorno del control administrativo

la personalidad de cada directivo. Sin embargo, siempre hay un límite; en algunas organizaciones se señala explícitamente que la principal responsabilidad de la administración es cuidar los activos de la compañía y la rentabilidad se considera una meta secundaria. La crisis financiera de Asia en 1996-1998 se debió en buena medida al hecho de que los bancos de los mercados emergentes asiáticos otorgaron créditos que parecían muy rentables, sin prestar suficiente atención a los riesgos que se corrían.

Enfoque de los múltiples interesados Las organizaciones participan en tres mercados: el mercado de capitales, el mercado de productos y el mercado de factores. Una empresa reúne fondos en el mercado de capitales y por eso los accionistas públicos son importantes constituyentes. La empresa vende sus bienes y servicios en el mercado de productos y los clientes conforman un constituyente clave. Además, la organización compite por recursos, como capital humano y materias primas, en el mercado de factores, cuyos principales constituyentes son los empleados y proveedores de la compañía, así como las comunidades en que se encuentran los recursos y las operaciones de ésta. La empresa tiene una responsabilidad con estos múltiples interesados, accionistas, clientes, empleados, proveedores y comunidades. Lo idóneo es que el sistema de control administrativo identifique las metas de estos grupos y elabore indicadores de desempeño o un balanced scorecard. Ejemplo. En 2005, Acer Group, con sede en Taiwán, era una de las mayores compañías de computadoras del mundo, con ventas anuales de casi 7 000 millones de dólares y una participación de 4% en el mercado mundial de las PC. La compañía adoptó el enfoque de los múltiples interesados y administra sus operaciones internas para satisfacer las necesidades de sus constituyentes. El fundador, Stan Shih, afirmaba: "El cliente está en primer lugar; el empleado ocupa el segundo lugar y el accionista, el tercero. Éste es el mensaje que doy a todos mis colegas. Incluso considero que los bancos y proveedores de la compañía y otros con los que hacemos negocios son parte interesada; hasta la sociedad es parte interesada. Hago mi mayor esfuerzo por dirigir la compañía de esa manera." 3

Lincoln Electric Company es conocida por su filosofía: la satisfacción de los empleados es más importante que el valor para los accionistas. James Lincoln escribió: "El último grupo en que debe pensarse son los accionistas, que tienen acciones porque creen que esto es más rentable que invertir de otra manera. El accionista ausente no representa valor alguno para el cliente ni para el trabajador, puesto que no tiene conocimientos ni otro interés en la compañía que recibir mayores dividendos y anticipos sobre el precio de sus acciones." 4 Donald F. Hasting, presidente y director ejecutivo, subrayaba que en 1996 ésta aún era la filosofía de la compañía. 5

El concepto de estrategia Aunque las definiciones varían, existe consenso en que una estrategia marca la dirección en que la organización planea avanzar para alcanzar sus metas. Toda organización bien administrada tiene una o más estrategias, aunque no estén decla-

3

"The 'Fast Food' Computer Company: An lnterview with Stan Shih", Strategy and Business, cuarto trimestre de 1996, pp. 52-56. 4 James Lincoln, A New Approach to Industrial Economics, Nueva York, Devin-Adair Company, 1961, pp. 38-39. 5 Citado en J.A. Maciariello, Losting Value, Nueva York, Wiley, 1999, pp. 121 -126.

Capítulo 2 Comprender las estra tegias

ILUSTRACIÓN 2.1 Elaboración de estrategias

Análisis del entorno Competidores Clientes Proveedores Legislación Factores sociopolíticos

"""""''"'"""'" ..'·'"'l """ Opórtunidades y peligros

57

~ Análisis interno Conocimientos tecnológicos ~ Conocimientos de manufactura ~ Conocimientos de marketing ~ · Conocimientos de distribución Conocimientos de logística ~

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Fortalezas y debilidades

1

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Identificar competencias básicas

Identificar oportunidades ' ~~~~

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Ajustar las competencias internas ~ a las oportunidades externas ~ ~

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Estrategias de la empresa ~"-=fli.;O!

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radas explícitamente. En la sección anterior describimos las metas características de una organización. En el resto del capítulo analizaremos estrategias generales que pueden ayudar a las organizaciones a lograr sus metas. Para desarrollar sus estrategias, una empresa ajusta sus competencias básicas a las oportunidades de la industria. En la ilustración 2.1 se muestra el esquema del desarrollo de estrategias de la empresa, postulado por Kenneth R. Andrews. Según Andrews, la formulación de estrategias es el proceso que siguen los directores ejecutivos para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía, a la luz de las oportunidades y los peligros del entorno; luego deciden las estrategias que hacen · corresponder las competencias básicas de la compañía con las oportunidades del ambiente. 6 Durante 30 años l~ atención se ha concentrado en formar marcos teóricos más rigurosos para analizar los entornos (a fin de identificar oportunidades y peligros) 7 y en el análisis interno (para identificar las competencias básicas). 8 Las estrategias se encuentran en dos planos: 1) estrategias para toda la organización y 2) estrategias para las unidades comerciales de la organización. Aproximadamente 85% de las 500 empresas de la lista de Fortune en Estados Unidos tienen más de una unidad comercial y, por consiguiente, formulan estrategias en ambos planos. Las opciones estratégicas varían en cada nivel jerárquico, pero es evidente que las estrategias de los niveles de cada unidad y de la corporación deben ser congruentes. En la ilustración 2.2 se resumen los intereses estratégicos de los dos planos de la organización y las opciones estratégicas generales. En el resto del capítulo abundaremos en las ideas resumidas en la ilustración 2.2. Dada la orien-

6

Kenneth R. Andrews, The Concept ofCorporate Strategy, Homewood, Dow Jones-lrwin, 1971 . Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, The Free Press, 1980. 8 C. K. Prahalad y G. Hamel, "The (ore Competence of the Corporation'; en Harvard Business Review, mayo-junio de 1990, pp. 79-9 1. 7

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Parte 1 El entorno del control administrativo

ILUSTRACIÓN 2.2 Dos planos de la estrategia

tación a los sistemas de esta obra, no intentaremos hacer un análisis exhaustivo del contenido de las estrategias apropiadas; más bien ofreceremos elementos suficientes para apreciar el proceso de formulación de estrategias, de tal forma que el lector sepa identificarlas en los distintos planos de la organización, como parte de la evaluación del sistema de control administrativo de una empresa.

Estrategias corporativas La estrategia corporativa trata de estar en la combinación correcta de negocios. Así, la estrategia corporativa tiene que ver con la pregunta sobre dónde competir (en qué industria), más que sobre cómo competir, que sería una estrategia de la unidad comercial. En el plano corporativo, los temas son: 1) la definición de los negocios en los que participa la empresa y 2) la distribución de recursos entre esos negocios. El análisis estratégico corporativo implica decisiones sobre los negocios que hay que agregar o conservar, en cuáles debe incrementarse o reducirse la participación, o cuáles es necesario abandonar. En términos de su estrategia corporativa, las compañías pueden clasificarse en tres categorías. Una empresa de industria única opera en una línea de negocios. Un ejemplo es ExxonMobil, que está en la industria petrolera. Una empresa con diversificación relacionada opera en varias industrias y sus unidades comerciales se benefician de un conjunto común de competencias básicas. Procter and Gamble (PG) es un ejemplo de empresa diversificada: tiene unidades comerciales en los mercados de pañales (Pampers), detergentes (Tide), jabones (Ivory), dentífricos (Crest), champúes (Head and Shoulders) y otros productos de consumo. PG tiene dos competencias básicas que benefician a todas sus unidades comerciales: 1) habilidades básicas en varias tecnologías químicas, y 2) experiencia en marketing y distribución de mercancías de precio bajo que se venden en los supermercados. Una empresa de negocios diferenciados opera en negocios que no se relacionan entre sí; la conexión entre las unidades comerciales es puramente financiera. Textron es un ejemplo: opera en negocios tan diferentes como instrumentos de escritura, helicópteros, sierr~s de cadena, componentes de motores de avión, montacargas, máquinas herramientas, cinturones de seguridad especiales y turbinas de gas.

Capítulo 2 Comprender las estrategias

ILUSTRACIÓN 2.3 Estrategias de nivel corporativo: representación gráfica de estrategias genéricas corporativas

Alto

Grado de afinidad

59

Industria única • (McDonald's, Wrigley)

Diversificación relacionada • (Procter and Gamble, Dow-Corning, Corning Glass)

•

Diversificación diferenciada (Textron, ITT) Bajo

Alto

Grado de diversificación

En el plano corporativo, uno de los aspectos más importantes en que difieren los contextos estratégicos es el grado y tipo de diversificación que aplican las empresas, como se muestra en la ilustración 2.3.

Empresas de una sola industria Un eje de la ilustración 2.3 (grado de diversificación) se relaciona con el número de industrias en las que una compañía opera. En un extremo, la compañía puede estar dedicada totalmente a una industria. Entre las empresas que siguen una estrategia de industria única están Maytag (electrodomésticos), Wrigley (goma de mascar), Perdue Farms (cría de aves de corral) y NuCor (acero). Una empresa de una sola industria aplica sus competencias básicas en promover su crecimiento en esa industria. Ejemplo. NuCor tuvo un crecimiento anual de 20% durante 38 años (1966 a 2004) al concentrarse exclusivamente en la industria siderúrgica. La compañía ha aprovechado sus tres capacidades básicas (conocimientos de procesos de manufactura, conocimientos de adopción e implantación de tecnología y conocimientos de construcción de plantas) para conseguir tale¡¡ resultados. 9

Empresas de diversificación diferenciada En el otro extremo, hay empresas como Textron, que operan en varias industrias. El otro eje de la ilustración 2.3 (grado de afinidad) se refiere a la naturaleza de los vínculos entre las unidades comerciales. Aquí nos referimos a las sinergias operativas entre negocios, basadas en competencias básicas comunes y en recursos compartidos. En el caso de Textron, salvo por las transacciones financieras, sus unidades comerciales tienen poco en común. Hay pocas sinergias operativas entre las unidades de Textron. La matriz de Textron funciona como una compañía

9

2004 NuCor Annua/ Reports, carta a los accionistas.

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Parte 1 El entorno del control administrativo

de valores que presta dinero a las unidades comerciales, de las que se espera que generen grar:tdes rendimientos financieros. Decimos que estas entidades son empresas de diversificación diferenciada o conglomerados. Los conglomerados crecen principalmente por medio de adquisiciones. Otros ejemplos de empresas de diversificación diferenciada son Litton y L'l'V.

Empresas de diversificación rela-cionada Otro grupo está formado por empresas que operan en varias industrias y cuyos negocios están interconectados mediante sinergias operativas. Se trata de empresas

de diversificación relacionada. Las sinergias operativas constan en dos tipos de vínculos entre las unidades comerciales: 1) la capacidad de compartir recursos comunes y 2) la capacidad de compartir competencias básicas. Una manera en que las empresas de diversificación relacionada generan sinergias operativas consiste en que dos o más unidades comerciales compartan recursos, como un equipo de ventas, centros de manufactura y operaciones de compras comunes. Compartir recursos ayuda a la empresa a cosechar los beneficios de las economías de escala y ahorros en gastos operativos. Ejemplo. Casi todos los productos de Procter and Gamble comparten equipo de ventas y una logística común; casi todos los productos se distribuyen en supermercados. Otra característica fundamental de las empresas de diversificación relacionada es que poseen competencias básicas que benefician a muchas de sus unidades comerciales. Para crecer, aprovechan las competencias básicas generadas en un negocio cuando se diversifican a otros. Ejemplo. Dow Corning se diversificó en varios productos y mercados que usan sus competencias básicas en la química del silicio. Texas lnstruments usó su competencia en tecnología electrónica para diversificarse en varias industrias de productos de consumo. En 2002, DaimlerChrysler AG se diversificó en el comercio de automóviles usados mediante una nueva unidad llamada Motormeile, que vendía todas las marcas, incluidas las de la competencia. Otros ejemplos de empresas de diversificación relacionada son Procter and Gamble, NEC, Canon, Philip Morris, Emerson Electric y DuPont. Por lo regular, las empresas de diversificación relacionada crecen desde dentro, mediante investigación y desarrollo. La función de la oficina matriz de una empresa de diversificación relacionada es doble: 1) como en un conglomerado, el director ejecutivo de una empresa de diversificación relacionada debe tomar las decisiones sobre la asignación de recursos entre unidades comerciales, 2) sin embargo, a diferencia de un conglomerado, el director ejecutivo también debe identificar, fomentar, profundizar y articular las competencias básicas de la corporación que beneficien a muchas unidades comerciales.

Competencias básicas y diversificación de la corporación A pesar del lamentable historial de las compañías que han buscado la diversificación, muchas han intentado esta estrategia desde la década de 1960. Porter es- · cribe: Estudié los registros de diversificación de 33 compañías estadounidenses grandes y prestigiosas de 1950 a 1986 y descubri que la mayoría se deshicieron de más adquisiciones de las que conservaban. Las estrategias corporativas de gran parte de las compañías no generaron valor para los accionistas, sino que lo dilapidaron. 10

10

Michael E. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, mayo-junio de 1987, p. ~8.

Capitulo 2 Comprender las estrategias

61

En las investigaciones se ha visto que, en promedio, las empresas de diversificación relacionada son las que mejor se desenvuelven; en segundo lugar están las empresas de una sola industria, mientras que las empresas de diversificación diferenciada no generan buenos rendimientos a la larga. 11 Esto se debe a que la matriz corporativa de una empresa de diversificación relacionada tiene la capacidad de transferir competencias básicas de una unidad comercial a otra. Una competencia básica es aquella en que la empresa sobresale y que añade un valor significativo para los clientes. Por tanto, el crecimiento mediante competencias y la diversificación tienen un gran potencial de éxito. Ejemplo. La competencia fundamental de Honda es su capacidad de diseñar motores compactos. Y aprovechó esta competencia para entrar en el negocio de las motocicletas. Desde entonces Honda ha llevado su competencia en la tecnología de motores compactos a diversos negocios, como automóviles, podadoras de césped, máquinas para quitar nieve, autos para nieve y herramientas eléctricas para exteriores. Una de las competencias básicas de Federal Express es su conocimiento de logística. Usó esta competencia para crear el negocio de entregas de un día para otro. Desde entonces la compañía se ha valido de esta competencia para incursionar en varios negocios nuevos. Por ejemplo, FedEx maneja toda la logística (incluyendo in· ventarios) de Laura Ashley, una importante compañía de cosméticos.

Las unidades comerciales de una empresa de diversificación relacionada estarían peor si se dividieran en compañías separadas, porque una empresa diversificada de esta manera puede explotar las sinergias operativas entre unidades comerciales. Por ejemplo, si las unidades comerciales de Honda (motocicletas, automóviles, podadoras, etc.) se dividieran en compañías separadas perderían el beneficio de la experiencia de Honda en la tecnología de motores compactos. Por su parte, las empresas de diversificación diferenciada no poseen sinergias operativas. Casi todos los fracasos de los intentos de diversificación corporativa han sido de este género. Sin embargo, algunas empresas de diversificación diferenciada (por ejemplo, General Electric) son muy rentables. Cuando veamos más ejemplos de empresas de diversificación diferenciada analizaremos esta estrategia corporativa.

Implicaciones del diseño de sistemas de control La estrategia corporativa es un espeGtro en el que en un extremo está la estrategia de industria única y en el otro, la diversificación diferenciada (en medio está la diversificación relacionada). Muchas compañías no encajan exactamente en ninguna de las tres categorías. Sin embargo, casi todas pueden clasificarse en este espectro. El lugar que ocupe una empresa depende de su grado y tipo de diversificación. En la ilustración 2.4 se resumen las características fundamentales de las estrategias · corporativas generales. Las compañías que persiguen diferentes estrategias de diversificación corporativa (es decir, en cuanto al grado y tipo de diversificación) tienen necesidades de planeación y control muy distintas. Por consiguiente, el principal problema de los diseñadores de sistemas de control es cómo variar la estructura y la forma de control en una empresa como NuCor (de industria única), en otra como Procter and Gamble (diversificación relacionada) o en alguna más como Textron (diversificación diferenciada). En los capítulos 4 a 12 estudiaremos los elementos del sistema de control administrativo. En el capítulo 13 veremos cómo diseñar estos elementos para implantar las estrategias de determinada empresa.

11

Richard P. Rumself, Strategy, Strudure and Economic Performance, Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1974, pp. 128-142.

62

Parte 1 El entorno del control administratit,o

ILUSTRACIÓN 2.4 Estrategias corporativas: resumen de tres estrategias generales Tipo de estrategia corporativa

Empresa de industt·ia única

Empresa de diversificación relacionada

Representación pictórica de la estrategia

,.... ,

Empresa de diversificación diferenciada

.....'.

Características distintivas

Compite en sólo una industria

Comparte competencias básicas entre negocios

Negocios totalmente autónomos en diferentes mercados

Ejemplos

McDonald's Corporation Perdue Farms Iowa Beef Wrigley Crown, Cork and Seal Maytag Texas Air Ford Motor NuCor

Procter and Gamble Emerson Electric Corning Glass Johnson and Johnson Philip Morris Dow-Corning Du Pont General Foods Gillette Texas Instruments AT and T

ITT Textron LTV Litton Rockwell General Electric

Estrategias de las unidades comerciales La competencia entre empresas diversificadas no ocurre en el plano corporativo. Más bien una unidad comercial de una empresa (la unidad Pampers de Procter and Gamble) compite con una unidad comercial de otra empresa (la unidad Huggies de Kimberly Clark). Las oficinas corporativas de una empresa diversificada no producen utilidades por sí solas; las unidades comerciales generan ingresos e incurren en costos y gastos. Las estrategias de las unidades comerciales se refieren cómo crear y mantener una ventaja competitiva en todas las industrias en que la compañía decidió participar. La estrategia de una unidad comercial depende de dos aspectos relacionados: 1) su misión ("¿cuáles son los objetivos generales?") y 2) su ventaja competitiva ("¿cómo debe competir la unidad comercial en su industria para cumplir su misión?").

a

Misión de la unidad comercial En una empresa diversificada, una de las tareas importantes de la alta gerencia es asignar los recursos, es decir, tomar decisiones sobre el destino que se da al efectivo generado en algunas unidades comerciales para financiar el crecimiento de otras. Se han elaborado varios modelos de planeación para que los directores corporativos de las empresas diversificadas asignen bien los recursos. En estos modelos se indica que una empresa tiene unidades comerciales de varias categorías, que se distinguen por su misión; las estrategias apropiadas de cada categoría son diferentes. En conjunto, las unidades componen una cartera, cuyos elementos varían en cuanto a sus características de riesgos y remuneraciones, al igual que los componentes de una cartera de inversión. Tanto el director de la corporación como

Capítulo 2 Comprender las estrategias

ILUSTRACIÓN 2.5 Misión de la unidad comercial: el modelo BCG Fuentes: Adaptado de R.A. Kerin, V. Majan y P. R. Varadarajan, Stra.tegic Market P/anning, Boston, AlJyn and Bacon, 1990. B. D. Henderson, Corporate Stra.tegy, Cambridge, Aht Books, 1979.

63

Fuente de efectivo Cuantiosa

Escasa Intenso

Alta

"Estrella" Conservar

"Interrogación" Reforzar

Tasa de crecimiento del merc;ado

Uso del efectivo "Vaca de efectivo" Cosechar

"Perro" Desinvertir Poco

Baja Mucha

Poca Participación en el mercado

el gerente general de la unidad comercial se encargan de identificar la misión de cada unidad. Entre los numerosos modelos de planeación existentes, dos de los más usados son la matriz de dos por dos de crecimiento y participación, del Boston Consulting Group (ilustración 2.5) y la matriz de tres por tres de atractivo de la industria y fuerza del negocio, creadas por General Electric y McKinsey (ilustración 2.6). Los modelos siguen metodologías diferentes para determinar la misión más apropiada de las unidades comerciales, pero tienen el mismo grupo de misiones: reforzar,

conservar, cosechar y desinvertir. Reforzar Esta misión tiene el objetivo de aumentar la participación en el mercado, aun a expensas de las ganancias de corto plazo y el flujo de efectivo (por ejemplo, biotecnología de Merck, herramientas eléctricas de mano Black and Decker).

Conservar Esta misión estratégica está dirigida a la protección de la participación de mercado y de la posición competitiva de una unidad comercial (por ejemplo, los servidores

de IBM).

Cosechar Esta misión busca maximizar las ganancias de corto plazo y el flujo de efectivo, aun a expensas de la participación de mercado (por ejemplo, los productos de tabaco de American Brands y los focos de General Electric y Sylvania).

Des invertir Esta misión significa que la empresa ha decidido retirarse del negocio, ya sea mediante una liquidación lenta o por venta directa. ¿í"$~~

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10

Bajo

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Estrategias comerciales recomendadas Alto

Invertir/crecer con vigor (reforzar)

Invertir/crecer selectivamente (reforzar)

Controlar/ demorar/ desinvertir

Promedio

Invertir/crecer selectivamente (reforzar)

Ganar/ proteger (conservar)

Cosechar/ des invertir

Ganar/ proteger (conservar)

Cosechar/ desinvertir

Cosechar/ desinvertir

Fuerte

Promedio

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Bajo

Fortaleza del negocio

En el modelo del Boston Consulting Group (BCG), todas las unidades comerciales pueden clasificarse en alguna de cuatro categorías (interrogante, estrella, vaca de efectivo y perro) que forman las cuatro celdas de una matriz de 2 x 2, que mide la tasa de crecimiento de la industria en un eje y la participación de mercado en el otro (ilustración 2.5). El BCG considera que la tasa de crecimiento de la industria es un indicador de su atractivo Y que la participación en el mercado es un indicador de la posición competitiva de una unidad comercial en una industria dada. El BCG señala la participación de mercado como la principal variable estratégica por la importancia que le da a la noción de curva de experiencia. De acuerdo con el BCG, el costo unitario disminuye conforme crece el número de unidades producidas al paso del tiempo (experiencia acumulada). Como el líder del mercado posee la mayor experiencia de producción acumulada, debe tener los menores costos y las mayores utilidades de la industria. La asociación entre participación de mercado y rentabilidad también está sustentada empíricamente en la base de datos sobre el impacto de las utilidades en la estrategia de mercado (Profit lmpact of Market

Strategy, PIMS). 12 Aunque la curva de la experiencia es una poderosa herramienta analítica, tiene sus limitaciones: 1. El concepto se aplica a productos no diferenciados cuya competencia se

basa en el precio. En este mercado es crucial convertirse en un participante

12

Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G. M. Sultan, "Market Share-A Key to Profitability~ en Harvard Business ·

Review, enero-febrero de 1975, pp. 97-106.

Capftulo 2 Comprender las estrategias

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de costos bajos. Sin embargo, la participación en el mercado y los costos bajos no son la única manera de prosperar. Hay empresas de poca participación de mercado (como Porsche, en los automóviles) que obtienen grandes utilidades al ~estacar la exclusividad de su producto, más que su costo bajo. 2. En ciertas situaciones, los adelantos de la tecnología de procesos pueden tener más impacto en la redurción de los costos unitarios que el volumen acumulado en sí. Ejemplo. Ciertas compañías de la industria siderúrgica en Estados Unidos han reducido notablemente sus costos unitarios de producción por tonelada y han recuperado una gran parte de la participación en el mercado mundial mediante vastas inversiones en mejoras tecnológicas, no produciendo más toneladas de acero (en volumen acumulado) que sus competidores. 3. Un esfuerzo decidido por reducir los costos mediante la producción acumulada de artículos homogéneos puede provocar una pérdida de flexibilidad en el mercado. Ejemplo. Ford fue el caso clásico de este problema: en la década de 1920, Henry Ford estandarizó el auto ("Le doy cualquier color, siempre que sea negro") y redujo notablemente los costos. Ford perdió su liderazgo en la industria automovilística cuando General Motors convenció a los consumidores con una variedad de productos ("Un automóvil para cada bolsillo y para cada propósito"). En 1927 Ford dejó de producir el Modelo T y tuvo que cerrar 12 meses para reestructurarse. 13 4. Apegarse estrictamente al concepto de .la curva de experiencia puede ser una grave desventaja si surgen nuevas tecnologías en la industria. Ejemplo. La posición de costos bajos de Timex en la industria relojera, lograda al cabo de varios años, se perdió de la noche a la mañana cuando Texas Instruments entró en el mercado con relojes digitales. 5. La experiencia no es el único factor que influye en el costo. Otros elementos que inciden en el comportamiento de los costos son: escala, alcance, tecnología y complejidad. 14 Una empresa tiene que considerar con cuidado los factores que influyen en sus costos para alcanzar una posición que permita reducirlos. El BCG aplicaba el siguiente razonamiento para hacer recomendaciones estratégicas en las cuatro celdas de la ilustración 2.5. A las unidades comerciales que están en el cuadrante de las interrogantes se les asigna la misión de "reforzar" la participación en el mercado. Esta recomendación se basa en los efectos benéficos de la curva de la experiencia. El BCG argumenta que si se acumula participación de mercado al comienzo de la fase de crecimiento de una industria, la unidad comercial disfrutará de una posición de costos bajos. Estas unidades consumen mucho efectivo porque se requiere hacer desembolsos para el desarrollo de productos, el desarrollo de mercados y la expansión de la capacidad instalada. Estos gastos buscan obtener uri liderazgo de mercado en el corto plazo, lo que deprime las utilidades inmediatas. El incremento de la participación de mercado tiene por objetivo la rentabilidad de largo plazo. También cabe retirar inversiones de algunas empresas del cuadrante de las interrogantes si sus necesidades de efectivo para sostener una posición competitiva son demasiado grandes.

13 William J. Abernathy y Kenneth Wayne, "Limits of the learning Curve•, en Harvard Business Review, septiembreoctubre de 1974, pp. 109-119. 14 Para un análisis de los factores que influyen en los costos, véase J.K. Shank y V. Govindarajan, Strategic Cost Management, Nueva York, The Fee Press, 1993, capítulo 1O.

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Parte 1

El entorno del control admini.strat.ivo

Ejemplo. A comienzos de la década de 1970, RCA decidió desinvertir en su división de cómputo por los enormes flujos de efectivo que se habrían requerido para reforzar su posición de mercado en una industria tan competida y con tant as necesidades de capital.

Las unidades comerciales que se encuentran en el cuadrante de las estrellas tienen la misión de "conservar" su -participación en el mercado. Estas unidades ya tienen una participación elevada en el mercado de su industria y el objetivo es invertir efectivo para mantener esa posición. Las unidades generan suficientes cantidades de efectivo (por su liderazgo en el mercado), pero también tienen que hacer désembolsos cuantiosos para retener su fuerza competitiva en un mercado creciente. En síntesis, estas unidades son autosuficientes y no requieren efectivo de otras partes de la organización. Las unidades comerciales que están en el cuadrante de las vacas de efectivo son las principales fuentes de efectivo de la empresa. Como estas unidades tienen una participación alta en el mercado, probablemente tienen los menores costos unitarios y, por consiguiente, las mayores utilidades. Por otro lado, como estas unidades operan en industrias de poco crecimiento o en declive, no tienen que reinvertir el efectivo generado. El resultado neto es que estas unidades generan suficientes flujos positivos de efectivo. Su misión es "cosechar" utilidades de corto plazo y flujos de efectivo. Las empresas en el cuadrante de los perros tienen una posición competitiva débil en industrias poco atractivas. Hay que retirar la inversión, salvo que haya posibilidades de revertir la situación. . La gerencia corporativa debe detectar a las vacas de efectivo con flujos positivos y distribuir esos recursos para fortalecer la participación de mercado de las interrogantes. El esquema de General Electric Company/McKinsey and Company (ilustración 2.6) es semejante al de BCG en que ayuda a las organizaciones a asignar misiones a las unidades comerciales, pero su metodología difiere de la de BCG en los siguientes aspectos: l. BCG usa la tasa de crecimiento industrial como sustituto del atractivo de la industria. En el esquema de General Electric, el atractivo de la industria se basa en juicios ponderados sobre factores como tamaño del mercado, crecimiento del mercado, barreras de entrada, obsolescencia tecnológica, etcétera. 2. BCG usa la participación de mercado como equivalente de la posición competitiva de la unidad comercial. El esquema de General Electric usa varios factores, como la participación de mercado, fortalezas de distribución y de ingeniería, para evaluar la posición competitiva de la unidad comercial.

Los diseñadores de sistemas de control tienen que saber cuál es la misión de una unidad comercial, pero no necesariamente por qué la empresa escogió una misión en particular. Como en este libro nos enfocamos en el diseño de sistemas de control para empresas activas, tratamos exclusivamente de la implantación de las misiones de reforzar, conservar y cosechar, pero no la de desinvertir. Estas misiones forman un continuo que va de "sólo reforzar" en un extremo a "sólo cosechar" en el otro. Una unidad comercial puede estar en cualquier punto de esta escala, dependiendo del equilibrio que deba encontrar entre reforzar su participación en el mercado y maximizar las utilidades de corto plazo.

Ventaja competitiva de las unidades comerciales Toda unidad comercial debe obtener una ventaja competitiva para lograr su misión. Para determinar la ventaja competitiva de la unidad comercial hay que hacer tres preguntas relacionadas. En primer lugar: ¿cuál es la estructura de la industria

Capítulo 2 Comprender las estrategias

ILUSTRACIÓN 2.7 Análisis de la estructura de la industria: modelo de las cinco fuerzas de Porter

67

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en la cual opera la.unidad comercial? Segundo: ¿cómo aprovecha la unidad comercial la estructura de la industria? Tercero: ¿cuál será la base de la ventaja competitiva de la unidad comercial? Michael Porter ha planteado dos enfoques analíticos (el a nálisis industrial y el análisis de la cadena de valor) como elementos de apoyo para obtener una ventaja competitiva superior y sostenida. A continuación presentamos ambos enfoques.

Análisis industrial Diversas investigaciones han puesto de relieve la importancia de las condiciones de la industria en el desempeño de las empresas. Los estudios han demostrado que la rentabilidad promedio de la industria es, por mucho, el factor más importante para predecir el desempeño de una empresa.15 Según Porter, la estructura de una industria debe analizarse en términos de la fortaleza conjunta de cinco fuerzas competitivas (véase la ilustración 2. 7): 16 l. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Los factores que influ-

yen en la rivalidad directa son el crecimiento industrial, la capacidad de diferenciación de productos, el número y diversidad de competidores, el nivel de costos fijos, los excedentes intermitentes de capacidad y las barreras de salida. 2. El poder de negociación de los clientes. Los factores que afectan el poder de compra son el número de compradores, los costos de cambiar de compradores, la capacidad de éstos para integrar sus suministros, el impacto del producto de la unidad comercial en los costos totales de los compradores y en la calidad y desempeño de los productos de éstos, y la importancia que tiene para los compradores el volumen de la unidad comercial. 3. El poder de negociación de los proveedores. Los factores que inciden en el poder de los proveedores son su número, su capacidad de integrar suministros, la presencia de insumas de reemplazo y la importancia que para los proveedores tiene el volumen de la unidad comercial. 4. Peligro de sustitución. Los factores que influyen en el peligro de sustitución son el precio y desempeño de los sustitutos, los costos de cambiar de compradores y la propensión de los compradores a sustituir.

15

B!rgerWernerfelt y Cynthia A. Montgomery, "Tobin's q and the lmportance of Focus in Firm Performance•, en

American Economic Review, marzo de 1988, p. 249; Richard Schmalensee, "Do Markets Differ Mueh?~ en American Economic Review, junio de 1985, pp. 341-351 . 16 Michael E. Porter, Competitive Advantage, Nueva York, The Free Press, 1985.

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Parte 1 El entorno del control administrativo

5. Peligro de nuevos participantes. Los factores que determinan las barreras de entrada son los requisitos de capital, el acceso a los canales de distribución, las economías de escala, la diferenciación de productos o procesos, las represalias de otras empresas y las normas gubernamentales. Hay tres observaciones respecto al análisis de la industria: ·..

Cuanto más poderosas sean las cinco fuerzas, menos rentable es probable que sea una industria. En industrias cuya rentabilidad promedio es elevada (bebidas gaseosas y productos farmacéuticos, por ejemplo), las cinco fuerzas son débiles (por ejemplo, en la industria refresquera las barreras de .entrada son altas). En industrias cuya rentabilidad promedio es baja (como las del acero y el carbón) las cinco fuerzas son intensas (por ejemplo, en la industria siderúrgica el riesgo de sustitución es elevado). 2. Los principales problemas estratégicos que enfrentan las unidades comerciales varían en cada industria, dependiendo de la intensidad de las cinco fuerzas. 3. Comprender la naturaleza de cada fuerza ayuda a la empresa a formular estrategias eficaces. La selección de proveedores (un tema estratégico) se apoya en el análisis de la fuerza relativa de varios grupos de proveedores; la unidad comercial debe relacionarse con el grupo de proveedores que tenga la mejor ventaja competitiva. Del mismo modo, analizar la fuerza de negociación de varios grupos de compradores facilita la selección de segmentos de clientes. l.

Ventaja competitiva genérica El análisis de las cinco fuerzas es el punto de partida para adquirir una ventaja competitiva porque sirve para identificar las oportunidades y los peligros del ambiente externo. Con base en lo anterior, Porter afirma que la unidad comercial tiene, en general, dos maneras de responder a las oportunidades del ambiente externo y establecer una ventaja competitiva sustentable: bajo costo y diferenciación.

Costo bajo El liderazgo de costos se alcanza mediante enfoques como las economías de escala de producción, los efectos de las curvas de experiencia, el control férreo y la minimización de costos (en campos como investigación y desarrollo, servicios, fuerza de ventas o publicidad). Algunas empresas que siguen esta estrategia son Charles Schwab en la correduría de montos menores, Wal-Mart en las tiendas de descuento, Texas Instruments en electrodomésticos, Emerson Electric en motores eléctricos, Hyundai en automóviles, Dell en computadoras, Black and Decker en máquinas herramientas, NuCor en acero, Lincoln Electricen equipo para soldadura eléctrica y BIC en bolígrafos. Diferenciación El principal objetivo de esta estrategia es diferenciar el producto de la unidad comercial ofreciendo algo que los clientes consideren único. Entre los métodos de diferenciación de productos se encuentran la lealtad a la marca (CocaCola y PepsiCola en refrescos), mejor servicio a clientes (Nordstrom en ventas al menudeo), redes de distribuidores (Caterpillar Tractors en equipo de construcción), diseño y características de productos (Hewlett-Packard en electrónica) y tecnología (Cisco en infraestructura de comunicaciones). Otros ejemplos de empresas que siguen una estrategia de diferenciación son BMW en automóviles, Stouffer's en comida congelada, Neiman-Marcus en ventas al menudeo, Mont Blanc en plumas y Rolex en relojes de pulso. Análisis de la cadena de valor Como dijimos en la sección anterior y como se muestra en la ilustración 2.8, las unidades comerciales pueden obtener una ventaja

Capítulo 2 Comprender las estrategias

ILUSTRACIÓN 2.8 Bases de la ventaja competitiva

69

Superior

Posición de diferenciación

Ventaja de diferenciación con costos

Ventaja de diferénciación <

l Ventaja de costos bajos

Atorado en medio

Inferior

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Inferior

Posición de costos

ILUSTRACIÓN 2.9 Cadena de valor característica de una empresa

Desarrollo de productos

Servicio/ y ventas

Logística

Actividades de apoyo: finanzas, recursos humanos, informática

comercial basada en costos bajos o en diferenciación. La mejor posición competitiva es la diferenciación con costos. Tanto la intuición como la teoría muestran que, en última instancia, la ventaja competitiva en un mercado se obtiene al ofrecer mayor valor a los clientes con un costo equivalente o bien al ofrecerles un valor equivalente a un costo menor. La ventaja competitiva no puede examinarse significativamente en el nivel de la unidad comercial en su conjunto. La cadena de valor descompone la empresa en actividades estratégicas. La cadena de valor es el conjunto total de actividades relacionadas con un producto; empieza por la obtención de materias primas y termina con el servicio a clientes después de la entrega. En la ilustración 2.9 se ejemplifica una cadena de este tipo. Una compañía escoge las actividades que realizará con sus propios recursos y los que conseguirá de terceros. El análisis de la cadena de valor busca determinar en qué parte de las operaciones (del diseño a la distribución) la compañía puede incrementar el valor para los clientes o reducir los costos. En cada actividad de valor agregado hay que hacer las siguientes preguntas clave: l. ¿Podemos reducir los costos de esta actividad y mantener constante el valor

(ingresos)? 2. ¿Podemos aumentar el valor (ingresos) de esta actividad y mantener constantes los costos? 3. ¿Podemos reducir los activos de esta actividad manteniendo constantes los costos y los ingresos? 4. Lo más importante: ¿podemos hacer 1), 2) y 3) al mismo tiempo? Analizando sistemáticamente costos, ingresos y activos de cada actividad, la unidad comercial puede alcanzar una ventaja de diferenciación con costos. El marco teórico de la cadena de valor 17 es un método para descomponer la cadena (de las materias primas básicas a los usuarios finales) en actividades especí17

Para una exposición completa, véase John K. Shank y Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management, Nueva York, The Free Press, 1993, capítulos 1, 3, 4 y S; Michael Porter, Competitive Advantage, Nueva York, The Free Press, 1985.

70

Parte 1 El entorno del control administrativo

ficas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación. Prácticamente ninguna empresa abarca toda la cadena de valor de un producto con recursos propios. De hecho, empresas de una misma industria difieren en la proporción en que realizan diversas actividades con recursos propios. Ejemplos. En la industria petrolera, Chevron abarca amplios segmentos de la cadena de valor en la que opera, desde la exploración petrolera hasta las gasolineras, pero no cubre toda la cadena. Cincuenta por ciento del petróleo crudo que refina proviene de otros productores, y más de un tercio del crudo que refina se vende a través de otros minoristas. En casos más específicos, Maxus Energy trabaja únicamente en los négocios de exploraciÓn y producción. The Limited tiene presencia en tienda~ al menudeo, pero carece de centros de manufactura. Reebok es una famosa marca de calzado que posee muy pocas tiendas, pero es dueña de sus fábricas. Por otro lado, Ni.ke sólo hace investigación, diseño y' comercialización, y subcontrata 100% de la manufactura de su calzado deportivo.

La cadena de valor ayuda a la empresa a entender todo el sistema de generación de valor, no sólo de la parte en la que participa. Proveedores y clientes, así como los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes, obtienen márgenes de utilidad que es importante identificar para entender el posicionamiento de costos y diferenciación de una empresa, puesto que en definitiva los usuarios finales pagan todos los márgenes de utilidad de la cadena de valor. Los proveedores no sólo producen y entregan los insumas usados en las actividades generadoras de valor de una empresa, sino que ejercen una influencia significativa en su posición de costos y diferenciación. Ejemplo. Los adelantos tecnológicos de las mini siderúrgicas redujeron los costos operativos para los usuarios de productos de alambre, que son clientes de los clientes de las minisiderúrgicas en la segunda etapa de la cadena de valor.

Del mismo modo, las acciones de los clientes pueden tener un efecto significativo en las ventajas de costos y diferenciación de la empresa. Ejemplo. Cuando los fabricantes de imprentas construyeron una nueva prensa de tres metros de ancho, afectaron la rentabilidad de las papeleras, porque el ancho de las máquinas de papel debe corresponder a un múltiplo del ancho de las prensas. La utilidad de las papeleras resultó afectada por las acciones de los clientes, a pesar de que en la cadena de valor están dos lugares antes que los impresores, que son clientes de los fabricantes de prensas.

Capítulo 2

Comprender las estrategias

71

Hay tres herramientas que sirven para trazar estrategias en las unidades co" merciales: matrices de carteras, análisis de la estructura de la industria y análisis de la cadena de valor. Las matrices de carteras sitúan la unidad comercial en una · rejiJla "en)a que un eje es el "atractivo del mercado'' y el otro E;)S la "participa.ción·en · el mercado';. Estas matrices son: útil~s para decidir la misión de la unidad comer-·

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