Compensation & Strk. Skala Upah

COMPENSATION I.

PENGERTIAN A. Literatur (Milkovich) 1. Compensation (Pay) Semua bentuk imbalan finansial dan jaminan serta kesejahteraan yang diterima pekerja sebagai akibat dari adanya suatu hubungan kerja 2. Base Wage Kompensasi dasar yang dibayar tunai sebagai imbalan atas pekerjaan yang dilakukan 3. Perbedaan Salary dengan Wage – Salary diberikan pada pekerja yang tidak diatur dalam Fair Labor Standard Act dan tidak ada upah lembur (exempt), umumnya para manajer dan profesional. – Wage diberikan pada pekerjaan yang diatur dalam Fair Labor Standard, dimana pembayaran didasarkan pada jam kerja (non exempt).

1

4.

Merit Merit dibayarkan sebagai penghargaan atas kinerja dan hasil yang telah dicapai sebelumnya yang merupakan tambahan terhadap merit pay yang ditetapkan jumlahnya berbeda, misalnya pekerja outstanding 10-12 %, Satisfactory 6-8 %. 5. Insentif Suatu pembayaran yang dikaitkan dengan performance, juga disebut sebagai “non traditional compensation”, insentif dapat diberikan untuk performance jangka pendek atau panjang, bisa diberikan untuk individu, kelompok atau unit atau kombinasi. 6. Perbedaan antara Merit dengan Incentives  Kedua-duanya dipengaruhi oleh performance  Insentif diberikan sebagai bentuki dorongan / perangsang  Merit diberikan sebagai penghargaan karena yang bersangkutan telah menunjukkan performance yang baik  Incentives merupakan “one time payment” sehingga tidak mempengaruhi labor cost secara tetap  Merit merupakan kenaikan dari base pay

2

7.

8.

Service dan Benefits Suatu bentuk kompensasi yang terdiri dari pembayaran selama tidak masuk kerja (cuti, tugas negara dll), pelayanan (konsultasi, caferia) dan perlindungan (jaminan kesehatan, suransi dan pensiun) Strategi Kompensasi  Merupakan pencerminan atau pelaksanaan dari Strategi Organisasi  Memperkuat business strategy  Mampu memenuhi tantangan lingkungan dan aturan yang berlaku  Mampu berlaku pada organisasi non profit  Menggambarkan nilai-nilai dan budaya organisasi  Memenuhi kebutuhan pekerja  Diterima oleh serikat pekerja  Mampu bersaing secara global 3

B. Indonesia (UU no 13 tahun 2003) 1. Upah adalah hak pekerja / buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja / buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau perundangundangan termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan atau jasa yang telah atau akan dilakukan. 2. Tunjangan yang bersifat tetap adalah segala macam bentuk tunjangan yang diberikan secara tetap dan tidak tergantung pada kehadiran kerja. 3. Tunjangan yang bersifat tidak tetap adalah bentuk tunjangan yang diberikan secara tidak tetap atau berbeda 4. Upah pokok adalah upah dasar yang diberikan kepada pekerja / buruh berdasarkan jenis pekerjaan / jabatan yang dipegangnya dalam hal kompensasi 5. Upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok sekurang-kurangnya 75 % dari jumlah upah pokok dab tunjangan tetap.

4

6.

Upah minimum adalah upah terendah yang diberikan kepada pekerja yang menduduki pekerjaan terendah yang bertujuan untuk melindungi pekerja sebagai jaring pengamanan yang diberikan kepada pekerja dengan masa kurang dari 1 tahun dan terdiri dari upah pokok atau upah pokok dan tunjangan tetap 7. Kesejahteraan pekerja / buruh adalah suatu pemenuhan kebutuhan dan atau keperluan yang bersifat jasmaniah dan rohaniah baik didalam maupun diluar hubungan kerja yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempertinggi produktivitas kerja dalam lingkungan kerja yang aman dan sehat 8. Yang dimaksud kesejahteraan  Jaminan sosial tenaga kerja  Fasilitas kesejahteraan (pelayanan keluarga berencana, tempat penitipan anak) perumahan pekerja, fasilitas beribadah, fasilitas olah raga, fasilitas kesehatan dan fasilitas rekreasi  Koperasi pekerja / buruh dan usaha-usaha produktif di perusahaan 5

W A K T U D A N P E R U B A H A N N I L A I D A L A M M A S Y A R A K A T

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Pendidikan Umum/Kejuruan Input Sekeloah Kurikulum Fasilitas Sekolah Kualitas Guru Praktek Management Sekeloah Kualitas PBK Sekolah Negeri/Swasta

1. 2. 3. 4.

Struktur Organisasi Situasi Kepemimpinan Efisiensi Organisasi Personnel Policy • Jadwal Pekerjaan • Job Design • Recruitment • Seleksi & Penempatan • Pengenalan Pekerjaan • Standard Pekerjaan • Training Policy • Sistem Penggajian • Promosi • Evaluasi Pekerjaan • Pengembangan Organisasi

1. Luas Organisasi 2. Keterkaitan Anggota 3. Tujuan-tujuan

Tipe Kepemimpinan • Laissezfaire • Otokratis, berorientasi produksi • Demokratik • Partisipasi • Kombinasi • Teladan

Latihan Pengalaman Kerja Pendidikan Pendidikan Kemampuan Sikap Kepribadian

Organisasi Formal Serikat Pekerja

Organisasi Informal Para Pemimpin

Keterampilan / Skill

Perkembangan Teknologi • Bahan yang dikerjakan • Job Layout • Metode Kerja Produktivitas Individu

Kondisi Sosial Penampilan Kerja/ Job Performance Kebutuhan Individu • Physiological • Social • Egoistic • Aktivitas pekerjaan • Jenis Kelamin • Tingkat aspirasi • Latar belakang budaya

Produktivitas • Organisasi • Efektivitas • Efisiensi • Tingkat • Kelangsungan hidup Motivasi Kerja

Kondisi fisik tempat kerja • Cahaya • Temperatur • Ventilasi • Waktu istirahat • Keselamatan & Kesehatan Kerja • Musik • Tata ruang

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas 6 Seseorang (Modifikasi Dari Sutermeister)

The Pay Model POLICIES

COMPENSATION TECHNIQUES

Internal consistency

Job Analisis

External competitiveness

Market Definitions

Employee cintributions

Administration

Job Job Internal work descriptions evaluation structure Market surveys

Policy lines

Seniority Performance Incentive based based guidelines

Planning

Pay structure Incentive programs

Budgeting Communicating Evaluating

COMPENSATION OBJECTIVE

Efficiency • Performance driven • Total quality • Costumer focus • Cost control Equity Compliance

7

II.

Pengantar Kompensasi 1. Sistem kompensasi didalam suatu perusahaan tidak terlepas dari corporate strategic atau rencana strategi perusahaan, dengan demikian sistem kompensasi tidak selalu sama ditiap perusahaan 2. Hubungan sistem kompensasi dengan rencana strategi perusahaan

Corporate Strategy Business Unit Strategy Strategic Business Issues

Strategic H.R Issues H.R Strategy Strategic Compensation devicisions

Compensation Strategy

Compensation Environment

8

3.

Manajemen Kompensasi Masa sekarang sedemikian pentingnya manajemen kompensasi disuatu organisasi  Perusahaan memandang kompensasi sebagai suatu strategi bisnis, kompensasi tidak hanya untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan pekerja tetapi juga mempertinggi daya saing kelangsungan hidup serta profitabilitas organisasi  Jumlah perusahaan yang mengganti sistem kompensasi tradisional meningkat, dulu pembayaran berdasarkan pekerjaan, dirubah menjadi pembayaran berdasarkan keterampilan lain dimana pekerja dibayar karena jangkauan kedalaman dari jenis keterampilan yang diperlukan  Banyak perusahaan sekarang menggunakan pembayaran berdasarkan keterampilan dan pembayaran yang sifatnya fleksibel terutama di industri dan jasa 9

4

Kompensasi

Kompensasi Bersifat finansial Langsung • Upah • Gaji • Komisi • Bonus

Kompensasi yg tdk bersifat finansial Tidak Langsung

• Program asuransi kesehatan dan jiwa • Bantuan sosial • Tunjangan-tunjangan pensiunan, kesehatan kesejahteraan, sosial beasiswa • Ketidak-hadiran yg dibayar liburan, hari besar, izin sakit cuti hamil dll

Pekerjaan • Tugas menarik • Tantangan • Tanggung jawab • Peluang akan pengakuan • Pencapaian • Peluang promosi

Lingkungan Pekerjaan • Kebijakan manajemen yang sehat • Supervisi yang kompeten • Rehat kerja yang menyenangkan • Simbol status yang tepat • Kondisi lingkungan kerja yang menyenangkan • Waktu luang • Sharing pekerjaan 10

5.

Keadilan dalam kompensasi adalah pembayaran yang berbeda antara karyawan Perbedaan tersebut disebabkab oleh  Perbedaan perusahaan – Tujuan – Kebijakan dan strategi – Teknologi – Size – Kemampuan membayar  Perbedaan pekerja – Pendidikan – Senioritas – Kualifikasi  Perbedaan serikat pekerja – Kekuatan kepentingan  Perbedaan dalam kondisi dan pasar kerja  Diskriminasi (dilarang) 11

Perbedaan dalam pekerjaan – Tanggung jawab – Kondisi kerja – Syarat kerja – Effort required  Perbedaan perilaku pekerja – Kinerja – Absensi – Turn over 6. Kebutuhan adanya sistem kompensasi tergantung dari strategi perusahaan atau status hubunjgan kerja  Pekerjaan yang diborongkan kepada pihak luar – Tidak ada pekerja, tidak perlu sistem pengupahan  Perkerjaan yang dikerjakan dengan sistem outsourcing, karena pekerja menjadi tanggung jawab perusahaan penyediaan jasa tenaga kerja maka tidak perlu sistem kompensasi untuk pekerja tersebut 

12

Pekerjaan dengan sistem borongan, dimana pekerja borongan menjadi tanggung jawab perusahaan, maka perlu sistem kompensasi  Pekerjaan dengan KKWT perlu sistem kompensasi KKWT  Pekerjaan yang dikerjakan pekerja tetap perlu sistem kompensasi yang lengkap 7. Syarat-syarat suatu sistem kompensasi  Memenuhi peraturan perundang-undangan yang berlaku  Menghasilkan keadilan  Tepat dan mutahir  Konsisten  Kompetitif  Sederhana dan mudah dimengerti 

13

8.

Suatu sistem kompensasi yang kurang memenuhi syarat dapat menimbulkan ketidak-puasan (pay dissatisfaction)  Konsekwensi ketidak-puasan • Berkeinginan untuk menambah kompensasi • Kinerja (performance) • Mogok (strike) • Keluh kesah (grievances) • Mencari tambahan kompensasi • Absen • Turn over • Tidak mampu mencari tambahan • Job dissatisfaction yang dapat mengakibatkan, malas, melalaikan pekerjaan sering mengunjungi poliklinik atau stress • Absen 14

9.

Sasaran kebijakan kompensasi perusahaan  Memenuhi kewajiban sebagai imbal jasa  Mampu menarik tenaga kerja berkualitas  Mampu memotivasi pekerja  Mampu mempertahankan pekerja  Dapat mengendalikan biaya tenaga kerja

15

10.

Perbedaan Kompensasi di Indonesia dengan di Amerika (Literature)

Jenis Kompensasi

Literature

Indonesia

Finansial langusng

• Base Pay • Pay For Performance - Merit - Incentive - COLA - Bonus - Reward - Gain Sharing - Profit Sharing - ESOP

 Upah Pokok / Dasar • Tunjangan Tetap - Tunjangan Jabatan - Tunjangan Keluarga - Tunjangan Masa Kerja - Tunjangan Perumahan - Tunjangan Hari Raya • Tunjangan tidak tetap - Tunjangan Transport - Tunjangan Makan - Insentif / Premi

Finansial tidak langsung

Benefit • Protection Program • Reimbursed Firms Away From Work • Employee Services •Perquities (tambahan)

Kesejahteraan • Jamsostek (hari tua, kecelakaan kematian, kesehatan) • Fasilitas - KB/Penitipan Anak - Perumahan - Ibadah - Olah raga / Kantin - Kesehatan / rekreasi

16

11.

Perbedaan Pendekatan Sistem Kompensasi

NO

PEGAWAI NEGERI

LITERATURE

1

Struktur peringkat jabatan (golongan / pangkat) didasarkan pada kualifikasi orang, yaitu pendidikan formal

Struktur dan Peringkat Jabatan / Pekerjaan didasarkan atas bobot jabatan / pekerjaan melalui analisa dan evaluasi jabatan atau skill

2

Kompensasi finansial langsung Kompensasi finansial langsung terdiri dari lebih dari satu terdiri dari satu komponen upah komponen yaitu gaji pokok, berupa Base Pay tunjangan-tunjangan tetap

3

Nilai gaji pokok berupa fix rate dan Besaran Base Pay berupa hanya berubah setelah melampaui (simetrical) scale rate (minimal, masa kerja tertentu middle dan maximal)

4

Antara golongan/pangkat tidak ada Antara golongan/grade ada nilai besaran gaji pokok yang overlap Base Pay yang overlap

5

Komponen kompensasi finansial Komponen kompensasi finansial tidak langsung (fringe benefit) tidak langsung (fringe benefit) terbatas sangat bervariasi dan dapat 17 berupa pilihan

12. Perubahan upah atau kompensasi  Promosi, mutasi, demosi  Masa kerja  Up grade (kenaikan gol / kelas / grade)  Base up (kenaikan besaran upah)  Tunjangan 13. Ada 3 bidang tugas yang sangat penting dalam mengelola sistem kompensasi  Kebijakan dan strategi • Tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui sistem kompensasi • Tingkat gaji yang dijadikan patokan dibandingkan dengan pasar tenaga kerja • Komponen kompensasi • Ketentuan tentang perubahan / peninjauan upah • Pengelompokan pekerja sesuai dengan tujuan kompensasi untuk kelompok tsb (pimpinan, staf, non staf) • Kebijakan dan ketentuan mengenai tunjangan dan kesejahteraan 18





Sistem dan Prosedur • Menetapkan struktur jabatan (job structure) dan peringkat jabatan ( Job Rank ) melalui metode evaluasi jabatan • Menetapkan harga tiap jabatan atau kelompok jabatan (pay structure), skala upah (pay scale) dan kisaran upah (pay range) • Tata cara menetapkan upah pekerja baru • Tata cara, ketentuan dan mekanisme penyesuaian upah • Tata cara, ketentuan dan mekanisme kenaikan upah berkala, menaikan karena promosi atau prestasi (base up / up grading) Komunikasi dan pemeliharaan • Mengkomunikasikan semua kebijakan dan prosedur kepada semua yang dianggap perlu mengetahui • Memberikan pelatihan kepada tenaga dibagian SDM dan pihak yang terlibat • Menyelenggarakan survey kompensasi periodik • Memantau kebijakan dan peraturan perundangan dalam kompensasi • Mengupdate skala upah bila diperlukan antara lain karena adanya kenaikan umum • Secara periodik mengevaluasi serta mengaudit kebijakan, peraturan, sistem kompensasi yang digunakan perusahaan

19

III.

CARA MENYUSUN SUATU SISTEM KOMPENSASI  Pada dasarnya hampir sama namun pendekatannya berbeda  GT Milkovich mengembangkan suatu model untuk menyusun sistem kompensasi yang disebut dengan Pay Model  Pay Model ini terdiri dari tiga unsur dasar (schema) –

–

Policy (kebijakan) yang ditetapkan oleh manajemen yang membentuk landasan sebuah sistem kompensasi » Internal Consistency (konsistensi internal) » External Compititiveness (daya saing eksternal) » Employee Contribution (kontribusi individu) » Administration (bentuk pelaksanaan sistem kompensasi) Compensation objectives (sasaran kompensasi) » Effisiensi yang meliputi peningkatan kinerja (performance), pencapaian kualitas terpadu (total quality) fokus terhadap pelanggan (Customer focus) dan pengendalian biaya tenaga kerja (labor cost)

20

–



Equity - prinsip dasar kompensasi dimana harus memberikan perlakuan yang adil terhadap semua pekerja – Compliance - sesuai dan tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku Keseimbangan dari 4 (empat) unsur kebijakan kompensasi merupakan kebijakan kunci atau menentukan dengan menyusun suatu sistem kompensasi – Perbedaan gaji internal yang tidak mencerminkan keadilan dapat mengakibatkan ketidakpuasan, turn over, abstention – Tidak tepat dalam meletakan sistem kompensasi dengan pesaing, dapat mengakibatkan sulitnya menarik pekerja yang berkualitas, atau mempertahankan pekerja – Tidak adanya perhatian terhadap kontribusi individu mengakibatkan ketidak adilan, dan demotivasi 21

A. Internal Consistency (konsistensi di internal) 1. Internal Consistency adalah kebijakan dengan melihat kedalam perusahaan atau disebut juga keadilan internal dengan mempelajari hubungan antara struktur organisasi dan jabatan / pekerja dengan pay structure 2. Internal Consistency merupakan faktor yang menentukan terhadap pay rates (tingkat upah) pekerja baik yang melakukan pekerjaan yang sama ataupun pekerjaan yang berbeda 3. Dimensi Pay Structure  Number of Level - Jumlah kelompok atau golongan pekerja  Differential perbedaan pembayaran upah untuk setiap kelompok atau golongan  Criteria - persyaratan yang ditetapkan bagi setiap kelompok atau golongan yang dinyatakan dalam – Nilai dari pekerjaan yang dihasilkan – Pengetahuan dan keterampilan yang disyaratkan – Performance dan pekerjaan dst. 22

3.

Faktor yang mempengaruhi internal Pay Structure  Societal (kebiasaan masyarakat)  Economic (ekonomi)  Organization (organisasi)  Employee Expectations (harapan pekerja) 5. Teknik-teknik kompensasi terhadap internal consistency  Analisa Jabatan (job analysis) yang menghasilkan informasi jabatan yang terdiri dari uraian jabatan (job description)  Evaluasi Jabatan (job evaluation) yang menghasilkan internal pay structure  Struktur Jabatan (job structure) 6. Analisa Jabatan (Job Analysis) Suatu proses sistimatis untuk mengumpulkan informasi jabatan / pekerjaan, mengolah informasi tersebut serta menyajikan informasi jabatan / pekerjaan dalam suatu organisasi 23

7.

Informasi Jabatan / pekerjaan  Uraian Jabatan (job description) Paparan informasi pokok yang perlu untuk memahami hakekat suatu pekerjaan / jabatan  Spesifikasi Jabatan (job specification) Paparan informasi yang terima terakhir dan terarah pada pemanfaatan untuk suatu program / kegiatan tertentu  Klasifikasi Jabatan (job classification) golongan jabatan menurut sistem tertentu, sehingga memudahkan penggunaan informasi jabatan 8. Hal yang perlu diperhatikan dalam analisis jabatan  Tujuan apa mengumpulkan informasi jabatan  Informasi mengenai apa saja yang dikumpulkan  Metode apa yang digunakan  Sejauh mana keterlibatan team dan sejauh mana bermanfaat bagi sistem kompensasi 24

Manfaat Analisis Jabatan  Man Power Planning  Recruitment & Placement  Promotion & Transfer  Job Compensation  Performance Appraisal  Work Safety  Organization Development 10. Konsep Analisis Jabatan  Unsur / Element - komponen terkecil dari suatu pekerjaan - memutar  Tugas / Task - sekelompok unsur yang terjadi karena adanya usaha manusia untuk mencapai sesuatu  Kedudukan / position - kumpulan tugas yang dilakukan oleh satu orang pegawai (jumlah kedudukan = jumlah pegawai)  Pekerjaan / Job - kelompok kedudukan yang mempunyai kesamaan dalam tugas pokoknya  Jabatan / Occupation - pekerjaan yang sama yang terdapat diberbagai tempat 9.

25

11. Data Collection Method  Questioner (PIO)  Check Out  Diary  Observation  Activity Sampling  Critical Incident 12. Job Analysis dapat bermanfaat bila  Reliability  Validity  Acceptability  Practically 13. Tata cara Job Analysis  Develop preliminary job information  Conduct initial tour of work sites  Conduct reviews  Condusct second tour of work sites  Consolidate job information  Verify job description 26

14. Isi Job Description meliputi  Job Tittle  Job Summary  Relationship  Qualification  Responsibility 15. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)  Kegiatan untuk menentukan nilai atau bobot relatif jabatan / pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi  Evaluasi jabatan tidak menetapkan harga (price) suatu jabatan / pekerjaan  Nilai relatif dalam evaluasi jabatan tidak dipengaruhi oleh keadaan ekonomi, sedangkan harga / pembayaran untuk suatu jabatan / pekerjaan didasarkan atas nilai, yang mengikuti keadaan ekonomi dalam masyarakat serta kemampuan perusahaan 27

16. Hasil Evaluasi Jabatan  Struktur jabatan (job structure) yang disusun / dibuat berdasarkan peringkat jabatan / pekerjaan (job rank) 17. Tujuan Evaluasi Jabatan  Mengintegrasikan pekerjaan / jabatan yang ada dengan sistem kompensasi agar dapat mendukung sasaran organisasi  Menyusun suatu sistem kompensasi yang dapat diterapkan dan didukung pekerja  Membantu pekerja meningkatkan pemahaman dan adaptasi terhadap isi dan nilai jabatan / pekerjaan  Menyederhanakan dan merasionalkan hubungan sistem kompensasi dengan jabatan / pekerjaan yang ada 18.Evaluasi Jabatan didasarkan  Isi jabatan / pekerjaan  Skill yang dibutuhkan  Nilai jabatan / pekerjaan terhadap organisasi  Budaya kerja  Pasar tenaga kerja

28

19. Yang perlu diperhatikan dalam evaluasi jabatan  Menetapkan tujuan evaluasi jabatan  Memilih menggunakan single plans atau multiple plan  Memilih metode  Menarik partisipasi dan dukungan Stake Holder  Evaluasi hal-hal yang merugikan  Mengurangi dan menyelesaikan keluhan dan perselisihan antara kompensasi dengan jabatan / pekerjaan  Mendukung program SDM lain seperti career planning dan training

29

20. Struktur pembayaran internal (internal pay structure) juga dapat berdasarkan  Internal Consistent Skill Base Structure yaitu pay structure yang didasarkan pada skill yang disyaratkan untuk menghasilkan suatu pekerjaan / jabatan  Tahapan Skill Base Structure » Work relationship with the organization » Skill analysis » Skill certification » Skill base structure  Market Pricing Pay structure yang hampir seluruhnya didasarkan pada pasar kerja 30

21. Metode Evaluasi Jabatan Metode non kualitatif (non qualitative) metode yang sederhana tidak terlalu ilmiah, hanya memerlukan uraian jabatan saja karena tidak menjabarkan jabatan kedalam faktor-faktor yang akan dinilai dengan menggunakan angka, terdiri dari : – Ranking Method (metode peringkat) jabatan / pekerjaan disusun dalam urutan dengan peringkat dengan membandingkan yang satu dengan yang lain menurut tingkat kesulitan dalam pelaksanaan atau menurut pentingnya peranannya dalam organisasi – Classification (metode klasifikasi) disebut juga grading method yang banyak digunakan dalam evaluasi jabatan / pekerjaan pada perkantoran dan administrasi 31

22. Metode Kualitatif (Qualitative) Metode yang memerlukan informasi jabatan yang rinci dalam faktor-faktor penilaian oleh karena menilai keberadaan faktor tersebut dalam tiap jabatan/pekerjaan dengan menggunakan nilai angka atau mata uang :  Factor Comparison Method (metode perbandingan faktor-faktor) metode yang menjabarkan kedalam faktor-faktor penilaian dan selanjutnya untuk tiap jabatan / pekerjaan tersebut ditetapkan suatu harga atau besaran pembayaran atas tiap faktor tsb, dengan demikian dapat diidentifikasikan seluruh harga untuk tiap jabatan / pekerjaan faktor yang dibandingkan, mental requirement, skill, physical requirement responsibilities, working condition  Point Method Metode hampir sama dengan factor comparison dengan menggunakan faktor-faktor untuk evaluasi namun point method lebih merinci faktor tersebut kedalam sub factor dan menyusun tingkat pada tiap faktor tersebut.

32

23. Pelaksanan Evaluasi Jabatan  Evaluasi jabatan hanya alat metode dan teknik saja sehingga penggunaannya tergantung pada skala dan jenis usahanya  Evaluasi jabatan memerlukan keahlian kecermatan serta kejujuran baik bagi pelaksana evaluasi jabatan maupun bagi pengguna  Evaluasi jabatan untuk organisasi besaran memerlukan tenaga profesional yang ahli yang dibantu oleh team internal 24. Evaluasi jabatan harus memenuhi  Reability  Validity  Cost (design cost and labor cost ) 25. Langkah-langkah evaluasi jabatan  Menyusun prosedur  Training  Pengesahan dan sertifikasi proses  Komunikasi  Hasil internal structure

33

26. Hasil Evaluasi Jabatan Berupa daftar seluruh jabatan / pekerjaan yang telah dinilai sekaligus menunjukkan nilai yang diperoleh setiap jabatan / pekerjaan baik berupa points maupun unit sehingga dapat tergambar peringkatnya (contoh hasil evaluasi jabatan) 27. Diagram Acak (Scatter Diagram)  Untuk melakukan pencocokan hasil evaluasi jabatan dan informasi untuk menentukan “Pay Policy Line”, dibuat scatter diagram  Seluruh jabatan / pekerjaan yang dinilai dibandingkan dengan besaran upah masingmasing dalam grafik  setelah semua jabatan / pekerjaan diplotted dalam titik-titik, maka ditarik garis tengah yang akan menjadi garis konvensi atau patokan bagi upah yang seharusnya dibayar  Cara menarik garis konvensi dapat dilakukan dengan eye-ball method, eye point atau semi average method 34

28. Pay Policy Line dalam bentuk Internal Job Structure 





Hasil evaluasi jabatan terdiri dari seluruh jabatan / pekerjaan yang ada didalam perusahaan (bisa ratusan) Manajemen tidak mungkin membuat internal job structure sebagai dasar kebijakan penggolongan upah sampai puluhan atau ratusan karena tidak efisien Manajemen harus menentukan berupa banyak golongan upah yang wajar dalam suatu perusahaan yang sangat tergantung dari strategi perusahaan

29. Internal Job Structure   



Manajemen menetapkan jumlah golongan (grade) upah dalam perusahaan misalnya 10 - 20 Caranya dengan mengelompokkan jabatan / pekerjaan yang hampir sama nilainya Selanjutnya memberikan code untuk setiap golongan tersebut yang dapat berupa angka, huruf atau kombinasi dari keduanya Golongan yang tertinggi bisa angka terbesar atau terkecil, kalau huruf bisa huruf awal atau akhir 35

30. Cara menetapkan struktur penggolongan jabatan / pekerjaan (grading structure)  Susun data hasil evaluasi jabatan berdasarkan peringkat dari yang tertinggi sampai yang terendah  Tentukan banyaknya golongan yang akan digunakan (job class/grade)  Tentukan panjang class / grade internal Panjang Class / Grade Internal : Sebaran Banyaknya Job Grade / Class  Susun tabel penggolongan jabatan/pekerjaan (label class / grade) 31. Perbedaan teori dengan praktek di Indonesia  Teori Ada grade / class / gol, ada sekelompok pekerjaan / jabatan yang memiliki nilai hampir sama  Praktek di Indonesia Ada gol, ada kelas, ada pangkat, untuk tiap kelas ada pekerjaan / jabatan yang didasarkan pada pendidikan formal (PGPS) 36

B

External Eksternal)

Competitiveness

(Daya

Saing

1.

Pengertian Dengan cara bagaimana perusahaan meletakkan / menempatkan tingkat upah relatifnya dibandingkan dengan upah perusahaan pesaing 2. Tingkat Upah (Pay Level)  Suatu nilai rata-rata upah yang dibayarkan perusahaan dengan titik perhatian pada biaya tenaga kerja perusahaan, dan penggunaan sistem kompensasi yang mampu menarik dan mempertahankan tenaga kerja  Tingkat upah selalu berkaitan dengan biaya tenaga kerja (labor cost). Tingkat upah yang tinggi dapat menarik pekerja yang berkualitas, tetapi biaya tenaga kerja akan naik, begitu pula sebaliknya karena itu tidak ada rumus mengenai “going rate” 37

Faktor-faktor yang mempengaruhi external competitiveness  Labor market (pasar kerja) » Teori permintaan  Compensation differential  Efficiency wage theory  Signaling » Teori Penawaran  Reservation wage  Human capital  Job competition  Produk market dimana pay level dipengaruhi daya saing perusahaan dalam kompetisi pasar produk / jasa itu sendiri  Organization factors pay level yang dipengaruhi oleh jenis dan ukurun organisasi perusahaan itu sendiri 4. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam labor market  Occupation / jenis pekerjaan  Geography / wilayah  Product market competitiveness

3.

38

5.

Kebijakan pay level yang dapat dipilih oleh perusahaan  Pay within competition (match) - setara dengan pasar kerja  Lead Policy - pay level yang lebih tinggi dari pasar kerja  Lag Policy - pay level lebih rendah dari pasar kerja  Employer Change - pay level yang diatur sendiri oleh perusahaan 6. Setiap kebijakan pay level akan berpengaruh pada  Biaya operasi dan biaya tenaga kerja perusahaan  Sikap dari perilaku pekerja 7. Survey pasar kerja (labor market survey) Kegiatan mengumpulkan data sistem kompensasi bagi perusahaan lain, terutama pesaing yang digunakan sebagai pembanding, dalam membuat keputusan mengenai pay structure (struktur jabatan) 39

8.

Langkah survey yang dilakukan  Policy Determination - menentukan kebijakan dan strategi survey dimana tujuan survey antara lain » Menyesuaikan pay level » Menyesuaikan pay structure » Menyelesaikan masalah pay system » Memprediksi labor cost pesaing  Defining Relevant Market menentukan perusahaan-perusahaan yang akan disurvey tergantung dari tujuan survey apakah untuk mengetahui perusahaan yang bersaing dari skill yang diperlukan, bersaing dalam wilayah yang sama atau bersaing dalam produk yang sejenis

40

Conduct Pay Survey - pelaksanaan survey dengan mempertimbangkan jenis jabatan / pekerjaan yang di survey melalui pendekatan / approach » Benchmark Job Approach » Global Approach » Low-High Approach » Benchmark Conversion Approach » Draw Policy Line menetukan garis kebijakan dalam sistem kompensasi » Menetapkan competitive pay level dan pay structure 9. Pay Structure  Hasil dari survey pasar yang telah dianalisis disebut pay structure suatu struktur upah menurut harga pasar atau pesaing  Pay Structure bisa berbeda dengan hasil evaluasi jabatan diantaranya perbedaan dari » Nilai / besaran upah » Posisi dalam peringkat jabatan / pekerjaan 

41

C.

Designing Base Pay Structure 1.

Internal Job Structure vs Pay Structure Manajemen harus menentukan satu kebijakan dari hasil evaluasi jabatan (internal job structure dan dari hasil survey pasar (pay structure) dalam satu kebijakan upah (pay policy line) 2. Mengkombinasikan internal job structure dengan pay structure yang berarti tahapan dari “wage rates for a member of benchmark job to an actual pay”.  Construct a market pay line  Update the survey data  Translate pay level policy into practice 3. Kebijakan upah (pay policy line) tersebut digambarkan dalam grafis grafik konversi baik berupa garis maupun grafik balok yang baru berdasarkan struktur penggolongan (grading structure) yang telah dibuat pada saat merumuskan hasil evaluasi jabatan (contoh) 42

Pay Scale (skala upah)  Setelah mempunyai Base Pay Structure yang didasarkan atas Pay Policy Line - maka perlu ditetapkan kebijakan mengenai skala upah (pay scale)  Pay Scale adalah daftar atau tabel yang memperlihatkan harga dalam nilai uang untuk setiap gol / grade / class 5. Kebijakan Pay Scale - bermacam-macam:  Single Fixed Rate - skala upah dengan angka tunggal dapat berupa: » Angka tunggal tetap » Angka tunggal hanya sebagai upah awal » Angka tunggal dengan kemungkinan ada kenaikan yang sifatnya tetap  Salary Range - upah yang memiliki skala/kisaran dari minimum sampai dengan maximum  Symetrical Salary Range - upah yang memiliki skala / kisaran dari min, mid sampai ke maksimum bahkan mulai dari learning 4.

43

6.

7.    8.   

Pay Scale Range Perusahaan di Indonesia banyak menggunakan Single Fixed Rate yang sebenarnya merupakan pengaruh dari sistem penggajian PGPS, sedang perusahaan asing atau perusahaan yang sudah menggunakan manajemen modern mengunakan (symmetrical) salary range. Pay Scale (pay ranges/kisaran, jarak) Dalam mendesain pay scale perlu diperhatikan bahwa Adanya kualitas individu pekerja yang berbeda (skill, ability, experience) Pengakuan perusahaan terhadap perbedaan tersebut Pengakuan tersebut bertujuan untuk mendorong peningkatan kinerja pekerja Mendesain pay-pay structure yang menggunakan Pay Scale / Pay range melalui beberapa langkah Mengembangkan serta menetapkan grades / class / golongan Membuat dan menghitung scale / range / kisaran (min, mid, max) Membuat dan menghitung “degree of overlap” (tingkat tumpang tindih)

44

9.

Pedoman dalam membuat range / scale / kisaran / jarak  Sebenarnya dalam literatur ada beberapa cara untuk / membuat range / scale / kisaran / jarak tsb.  Range pada dasarnya tergantung dari rencana manajemen, umumnya bervariasi antara 10 % 120 %  Top Level Management 60 % - 120 % Mid Level Management 35 % - 60 % Operator Level Management 10 % - 25 % 10. Cara Pertama menghitung pay range / pay scale / jarak, kisaran upah (Milkovich)  Pay Range Rumus Min = Mid + [100% + (1/2 range spread)] Max= Min + (range spread x min) Contoh Range spread 30 % Mid point US$ 10.000 Min = US$10.000 + (1+0,15)=US$8695 Max= US$8695 + (0,30XUS$8695)=US$1130 45



Degree of Overlap

Max rates grade A – Min rates grade B Rumus=100 X Max rates grade A – min rates grade A Contoh Max rate grade A = 1200 Min rate grade A = 9600 Min rate grade B = 800 1200 – 800

400

100 X

= 160 1200 – 960

240

11. Cara kedua menghitung pay rates ranges Learning - (60 % x mid) Min - (80 % x mid Mid - (100 %) Max - (120 % x mid) Degree of Overlap Mid grade B = 110 % x mid grade A

46

12. Besarnya “degree of overlap” tergantung dari kebijakan manajemen  Overlap dimana min pay untuk golongan yang telah tinggi berada dibawah mid point untuk gol yang lebih rendah  Overlap dimana min pay untuk golongan yang lebih tinggi diatas mid point untuk gol yang lebih rendah  Overlap yang tidak beraturan - dibuat untuk merangkum berbagai jenis pekerjaan yang hampir sama 13. Perbedaan Job Structure dengan Pay Structure Job Structure - struktur dari jabatan / pekerjaan yang merupakan struktur dari nilai point yang diperoleh dari evaluasi jabatan atau dari tingkat skill yang dibutuhkan, untuk menghasilkan suatu kinerja Pay Structure - landasna kebijakan organisasi berupa garis struktur pembayaran upah sebagai hasil dari evaluasi jabatan dan bench mark job dari pasar kerja 47

14. Yang perlu diperhatikan dalam pay structure  Reconciling differences - adanya dua hasil internal consistency dan external competitiveness dapat menimbulkan perbedaan pada saat menetapkan pay structure  Untuk itu manajemen perlu membuat keputusan yang hati-hati yang mana yang paling layak dan bermanfaat  Locality Pay - perbedaan diatas juga dapat disebabkan perbedaan domisili perusahaan (seperti upah min, upah dengan melihat kebijakan lokal) - perlu hati-hati agar tidak menimbulkan ketidak puasan  Compression (tekanan) adanya pengaruh dari lingkungan juga dapat menimbulkan ketidak puasan (upah yang lebih tinggi di perusahaan sekitar)

48

E.

Employee Contribution : Determining Individual Pay Employee Contribution Cara untuk menetapkan besaran upah pekerja secara individual sebagai tindak lanjut setelah ditetapkan Pay Structure dan Pay Rates sebagai hasil dari Internal Consistency dan External competitveness.  Dalam pekerjaan / jabatan apakah Base Pay harus diberikan sama atau berbeda  Pekerja yang mempunyai kinerja yang baik dengan kinerja yang jelek harus diberikan Base Pay yang berbeda 2. Hubungan Compensation dengan Behavior  Motivasi merubah behavior dan behavior yang baik dapat meningkatkan kinerja  Untuk dapat meningkatkan motivasi melalui sistem kompensasi tergantung pendekatan terhadap teoriteori motivasi

1.

49

3.

Teori Motivasi  Contents Theories - lebih menekankan pada faktorfaktor yang dapat meningkatkan motivasi, dari pada bagaimana seseorang dapat termotivasi (Teori Maslow Herzberg, Masner, Synderman)  Process Theories : fokus kepada bagaimana seseorang dapat termotivasi (Expectancy - Valence Model)  Social Information Processing Theory fokus kepada eksternal dari pada internal 4. Pay For Performance : The Positive Evidence  Apakah benar motivasi dan performance dapat didorong dan dipengaruhi dengan nilai upah yang berbeda  Sangat tergantung dari keyakinan  Apakah uang penting bagi individu pekerja ?  Apakah setiap kenaikan upah harus didasarkan pada kinerja ?  Apakah kebijakan manajemen yang ketat terhadap menaikan upah yang dipengaruhi kinerja, dapat meningkatkan kinerja itu sendiri ? 50

5

6

Pay For Performance : The Negative Evidence  Pembayaran upah yang dikaitkan dengan kinerja untuk memotivasi pekerja agar kinerjanya membaik tidak selalu berhasil, baik bagi individu pekerja maupun organisasi  Bagi Individu pekerja yang upahnya naik berdasarkan penilaian kinerja yang tidak objective justru akan menimbulkan masalah  Apabila kenaikan upah terlalu bervariasi dengan range yang cukup besar, juga akan menimbulkan masalah tersendiri bagi organisasi dimana hubungan kerja dan kerjasama menurun Measuring dan Pay For Performance : Design Issues  Establishing Performance Standards and Reward Allocation Norms  Mengumpulkan data kinerja pekerja dengan benar  Performance Appraisal Interviews  How to allocate. When and how much  Appeals Mechanism (pengaduan)  Communication

51

E.

Subjective Performance Evaluation and Merit Pay 1

Peran Performance Appraisal dalam menetapkan kompensasi Beberapa pakar berpendapat - penetapan upah terhadap pekerja secara individu mempunyai pengaruh yang besar terhadap suksesnya organisasi dibandingkan kebijakan terhadap unsur upah lain, dimana faktor yang memunculkan adalah performance yang dihasilkan oleh suatu penilaian yang objective dan terukur 2 Common Errors in Appraising Performance  Hallo Error - penilai hanya menilai salah satu aspek yang dinilai berdasarkan impressive performance  Horn Error - kebalikan dengan Hallo Error - penilai menilai jelek kinerja pekerja hanya berdasarkan salah satu aspek yang dinilai  First Impression Error - kesan yang kurang baik dari penilai yang mempengaruhi penilaian dimasa yang akan datang  Regency Error - kebalikan dari First in Press ion Error 52

Leniency Error - memberikan penilaian secara konsisten lebih tinggi dari yang seharusnya  Severity Error - kebalikan dari Leniency Error  Control Tendency Error - menghindari penilaian yang tinggi atau rendah  Clone Error - memberikan penilaian yang lebih tinggi terhadap individu kepada pekerja yang rata-rata  Spillover Error - melanjutkan penilaian rendah terhadap pekerja yang mendapat nilai rendah pada periode sebelumnya Performance Ranking and Rating Formats  Straight Ranking Method  Alternative Ranking  Paired Comparison Ranging Method 

3

53

4

Evaluating Performance Appraisal Format ada 5 (lima) kriteria untukmenilai  Employee Development Criteria - apakah metode dapat mengkomunikasikan tujuan dari sasaran organisasi  Administrative Close Criteria - seberapa jauh hasil performance appraisal dapat memudahkan manajemen untuk membuat keputusan administratif seperti, promosi, demosi, transfer atau PHK  Personnel Research Criteria - apakah instrumen ini memberikan validasi atas performance pekerja  Cost Criteria - berapa cost untuk melaksanakan penilaian  Validity Criteria apakah hasil penilaian menggambarkan performance yang sebenarnya 5 Pihak yang memberikan penilaian  Atasan (supervisor)  Teman sekerja (peers)  Pekerja sendiri (self)

54

6 



7     

Pemahaman terhadap proses menilai Untuk mengurangi kekeliruan dalam menilai maka harus memahami bagaimana penilai mengumpulkan data, menyimpan data dan menggunakan data tersebut sebagai dasar penilaian Untuk mengurangi kekeliruan dalam menilai maka harus memahami bagaimana penilai mengumpulkan data, menyimpan data dan menggunakan data tersebut sebagai dasar penilaian Models of Appraisal Process Penilai mengobservasi sikap dan perilaku yang dinilai Setiap perilaku yang dinilai merupakan cerminan yang dinilai secara global Menyimpan data dan informasi sikap dan perilaku tersebut dalam menilai Pada saat penilaian data dan informasi yang relevant tersebut dimasukkan dalam penilaian Informasi tersebut harus terintegrasi dengan faktor penilaian yang lain 55

8

9

Kesalahan dalam proses penilaian  Error in Rating Process  Error in Observation (attention)  Error in Storage-Storage Recall  Error in Evaluation Pelatihan dalam penilaian Untuk dapat menilai secara cepat perlu adanya pelatihan antara lain terdiri dari  Rate Error Training - pelatihan untuk mengurangi kesalahan dalam menilai  Performance Dimension Training - pelatihan mengenai cara mengukur suatu performance  Performance Standard Training Performance pelatihan untuk memahami standar kerangka penilaian 56

10 Elements of Good Appraisal      

Memelihara semacam buku catatan harian performance pekerja Melakukan diagnosa suatu performance Mendorong supervisor dan pekerja untuk berkerjasama dalam penilaian Diskusikan apa yang diharapkan dari pekerja agar mereka berusaha untuk mencapai target Gunakan kritik sedikit mungkin fokuskan pada kinerja yang akan datang Kurangi sistem penilaian yang Much Purpose

11 Designing Merit Guidelines : Men design merit guidelines tergantung dari kebijakan terhadap 4 (empat) pertanyaan ini    

Apa yang harus diberikan terhadap pekerja yang kinerjanya jelek (poorest performance) Berapa banyak yang dapat diberikan pada pekerja dengan performance yang sedang saja (average performance (sesuai COLA ?) Berapa banyak yang akan diberikan pada pekerja dengan performance baik atau istimewa (top performer)

57

12 Contoh : Performance Base Guideline : Performance Level  Outstanding  Very Satisfactory  Satisfactory  In Satisfactory -4%  Marginal in Satisfactory 0%

Merit Increase 6-8% 5-7% 4-6% 2

58

F

Alternatives to Traditional Reward System 1 





2 

Effective Reward Administration and Performance Measurement Organisasi perlu memberikan penghargaan untuk memberikan kepuasan terhadap kebutuhan pekerja dilain pihak pekerja diharapkan memberikan imbalan dalam bentuk work output, untuk itu diperlukan suatu sistem penilaian pekerja yang efektif Effective Reward Administration and Performance Measurement bertujuan untuk memberikan kepuasan pada pekerja dan mendorong pekerja untuk berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi Effective Performance Measurement System didesain untuk menterjemahkan sasaran perusahaan dalam beberapa unsur performance yang diharapkan dan mengukurnya Alternative Reward System All Salaried Work Fires Sistem reward dimana reward diberikan kepada semua pekerja dengan satu sistem yang sama untuk menghindarkan adanya perlakuan yang berbeda (staff & non staff) 59

Pay for Knowledge System (skill based pay plans) Sistem Reward dengan memberikan reward secara bervariasi, yang didasarkan pada jenis pekerjaan skill serta performance  Incentive Plan Sistem Reward dengan memberikan reward semata-mata berdasarkan performance Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam mendesain dan menerapkan performance Base Pay Plan  Adoption issues, sistem yang digunakan tergantung pada karakteristik perusahaan seperti  Management Values  Organization Design and Work Relationship  Unit and Individual Performance Standard  Employee Attraction Issues  Design Issues  Group a Individual Plans Level of Aggregation  Form of Incentive  Frequency of Incentive 

3

60

4

Individual Incentive Plans Prinsipnya : suatu sistem penilaian yang standard yang dapat digunakan untuk menilai performance pekerja secara individu

Relationship between production level and pay

Pay outstantd function of production level Pay varies as function of production level

Method of Rate Units of production per time period Straight piece work plan

Determination Time period per unit pf production Standard hour plan

 Taylor  Halsey 50-50 defferential method piece rate  Rowan plan system  Gantle plan  Merrich multiliple piece rate system

61

5

Group Incentive Plans Suatu incentive yang diberikan pada kelompok apabila kelompok tersebut menunjukkan kinerja menaikan profit atau mengurangi cost –

Gain Sharing Plan (cost saving plans) Numerator of ratio (input factor) Pay roll cost

Denominator ratio (outshine factor) Net sales (plus or minus incentive)

Rucker Plan

Labor cost

Value added

Impresario

Actual hours worked

Total standard value hours

Scanlon Plan (single ratio variant)

62



Profit Sharing Plans Incentive yang diberikan berdasarkan profit dimana dalam penerapan incentive ini dijalankan dalam tiga tahap  Tahap 1 : Calculate employee hours standard for each product for production works only  Tahap 2 : Incorporate the time of non production workers; that is, those who do not directly contribution to production of goods  Tahap 3 : Calculate the number of hours it should have taken to complete this level of production

63

6

Faktor yang dapat mengakibatkan kegagalan dalam Profit Sharing Plans  Organizational Value  Low first management  Low accountability required of morkers  Low participation in decicion making  Poor communication of workers to organization  Wage follower in industry  External Environment  Unstable employment  Unstable input or customer markets  Highly competitive product market  Highly regulated by government  Financial Information  Poor tracking of financial information in firm  Variable corporate profit overtime

64

IV.

The Benefit : Determination Process A.

Benefit 1

2      

Pengertian Employee Benefit Suatu bagian dari kompensasi secara keseluruhan, bukan berupa upah yang dibayarkan berdasarkan jam kerja tapi merupakan pemberian sebagai keseluruhan atau sebagai dari pemberian kompensasi (seperti asuransi kematian, pensiun, worker compensation, vacation) Perkembangan Benefit di USA 1959 1969 1990 Percentage of payroll (total) 24.7 31.1 38.4 Legally required benefit 3.5 5.3 8.8 Pension, insurance and other 8.5 10.4 15.9 agreed upon payment Rest period and lunch breaks 2.2 3.1 2.4 Payment for time not worked 8.4 10.1 10.5 (holiday, vacation) Miscellaneous 2.1 2,2 08 65

3

Mengapa Benefit berkembang  Wage & Price Control - adanya kontrol yang ketat terhadap kenaikan upah  Union - adanya tuntutan dari union  Employer impetus adanya keinginan dari pengusaha  Cost Effectiveness of benefit - adanya keinginan pajak, cost yang rendah melalui asuransi memenuhi kebutuhan pekerja  Government impetus - adanya kewajiban berdasarkan peraturan perundan-undangan yang berlaku 4. Ranking Different Employee Benefits - berdasarkan penelitian pekerja di USA (3) mengenai pentingnya jenis benefit 5 Key Issues in Benefits Planning, Design and Administration  Benefit Planning and Design Issues Apa peranan benefit terhadap kompensasi secara keseluruhan  Benefit Administration Issues Siapa saja yang dapat diberikan benefit, seberapa jauh pilihan pekerja terhadap benefit dan darimana benefit dibiayai 66

Study I tem Medical Pension Paid Vacation/Holidays Sickness Dental Profit sharing Long term disability Life insurance

1 1 2 3 4 5 6 7 8

2 1 2 3 -

3 3 8 5 6 2 7 4

67

6

Faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan paket benefit

Employer Factors Relationship to total compensation cost • Cost relative to benefit • Competitor offering • Role of benefits in : attraction, retention motivation • Legal requirements •

Employee Factors

Benefits package

Equity fairness historically and in Relationship to what others receive • Personal needs as linked to age, sex, marital status number dependents •

68

7

Administering the Benefits Program Pelaksanaan benefit membutuhkan kegiatan administrasi yang baik yang meliputi  Communication about the benefits program yang sebaiknya melalui suatu buku peraturan benefits (handbook)  Claim Processing prosedur dan mekanisme claim yang cepat, tepat  Cost Containment - cara-cara dalam membayar benefit pekerja

69

B.

Pay Discrimination 1

Pengertian  Membayar upah pekerja untuk pekerjaan yang sama berbeda baik karena perbedaan jenis kelamin mampu karena ras (keturunan, penduduk minoritas didalam satu perusahaan)  Diskriminasi sekelompok berkembang bila pembayaran upah berbeda dalam pekerjaan yang setara, contohnya berbeda karena perempuan mengerjakan pekerjaan clerk sedangkan laki-laki karena mengerjakan pekerjaan tehnik, padahal pekerjaan tersebut setara

70

2

3

Faktor yang perlu diperhatikan dalam Pay Discrimination  Skill : experience, training, education and ability measured by performance requirements of a predicator job  Effort : mental or physical The amount degree of effort actually expended in the performance of a job  Responsibility : The degree of accountability required in the performance of a job  Working Conditions : The physical surrounding and hazard of the job including dimensions such as inside versus outside work; heat code and poor ventilation Minimum Wages and Compensable time 

Fair Labor Standard s Act (FLSA) yang meliputi pengaturan mengenai minimum wages; hours of work; child dan equal pay. 71

4

Federal Laws - Equal Employment Opportunity (EEO)  Equal Pay Act - mengatur persamaan upah pekerja laki-laki dengan perempuan untuk pekerjaan yang sama / setara dalam skill effort responsibility dan working condition kecuali dalam hal seniority, merit pay dan piece work system  Civil Right Act - larangan diskriminasi yang didasarkan pada ras, sex, warna kulit, agama, suku atau keturunan, kecuali yang dibenarkan oleh undang-undang dalam setiap tindakan ketenagakerjaan, yaitu proses recruiting pemberhentian, prosesimulasi, kompensasi, dan kesempatan untuk training. 72

C.

Benefit Option 1

2

Benefit Administration Dalam melaksanakan program benefit perusahaan harus memperhatikan  Jenis benefit yang wajib berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku  Adminstrasi benefit yang baik yang akan menefektifkan anggaran perusahaan  Perencanaan administrasi benefit yang baik memberitahukan pengalaman Legally Required Benefits  Worker Compensation Suatu program asuransi untuk melindungi pekerja dan kecelakaan kerja serta gangguan keselamatan kerja yang meliputi  Cacat sementara dan cacat tetap  Cacat anggota badan 73

    



   

Pengawasan dalam hal kecelakaan berat Biaya pengobatan Rehabilitasi Social Security Perlindungan untuk pekerja dan keluarganya bila pensiun, tidak mampu bekerja meninggal dunia sebagai pengganti pekerja yang tidak mempunyai penghasilan Manfaat social security berupa tunjangan hari tua atau tidak mampu bekerja, tunjangan untuk keluarga pekerja yang meninggal dunia, dan lumpsum untuk pekerja yang meninggal Unemployment Insurance Asuransi bagi pekerja yang menganggur Peraturan perundang-undangan untuk asuransi tersebut di negara bagian Amerika berbeda-beda Ada 4 karaktersitik terhadap program tersebut meliputi pendataan, kriteria penerima, cakapun, jangka waktu, besarnya tunjangan serta pajak penghasilan 74

3

4

Requirement and Saving Plan Payment Pembayaran berupa tunjangan haru tua atau pensiun, dengan 2 (dua) cara  Ditetapkan besaran tunjangan  Ditetapkan besaran preminya ERISA (The Employee Requirement Income Security Act) Suatu program pensiun yang tidak wajib namun bila ikut serta dalam program ini maka harus mengikuti aturan tertentu

75

V.

Compliance A.

The Government Role in Compensation 1

2

Governing Influences on Pay Pemerintah dapat turut campur dalam masalah kompensasi secara langsung (directly) atau secara tidak langsung (indirectly) Indirect Government Influences on Pay

• Wage Lows (minimum wage provisions Equal Pay Act; Civil Rights Act; PrevailingDemand for Law, etc. Labor • Protective Laws (evincing laws, child / women labor laws • Fiscal / Monitory politics (Government employment and purchases, defense, spending; form policy Supply of • Social Welfare Law (Aid to Families, Labor training program)

Pay Practices and Wages Pond

76

3

4

5

6

7

Life Insurance Asuransi kematian yang merupakan asuransi yang dipilih oleh sebagian besar pekerja Medical and Medically Related Payments Perlindungan untuk pelayanan kesehatan pekerja  General Health Care  Short & long term disability  Dental insurance  Vision care (mata) Paid Time off During Work Hours Pembayaran untuk waktu istirahat, waktu makan (siang); wash-up time, clothes change time, get ready time Payment for Time not Worked  Paid vacation atau leave vacation  Paid for holiday not worked  Paid sick leave  Lain-lain Miscellaneous Benefit  Child care  Legal insurance

77

8.

EVALUASI JABATAN 4.1. Metode Non Kualitatif a. Metode Peringkat (Ranking Grade) Tabel I PRODUKSI

Superintendent Pengawas (Supervisor) Clerk Produksi Mechanic Operator Mesin Produksi Pembantu Operator

BENGKEL Pengawas Masinis Fitter Operator Bubut Welder Mason Kenek/Traines

GUDANG Pengawas Storekeeper Ledger Clerk Recorder Controller Lift truck driver Pelayan

Pelayan Kebersihan 78

Tabel II BAG. PRODUKSI (1) Superintendet Supervisor Mechanic

BAG. BENGKEL (2)

Clerk

Supervisor Masinis Fitter Operator Bubut

Operator mesin Produksi

Welder Mason

Pembantu Operator Pelayan

Kenek/Traines

BAG. GUDANG (3)

GRADE (4)

Supervisor

7 6 5

Ledger Clerk Storekeeper

4

Controller Lift-truck driver Recorder Pelayan

3 2 1 79

b. Metode Paired Comparison

Tabel III PEKERJAAN

A

B

C

D

NILAI

A B C D

X 3 2 1

1 X 1 2

2 3 X 3

3 2 1 X

6 8 4 5

Hasil dari Job – Ranking diatas, maka : Grade I = B Grade II = A dan D Grade III = C dst

80

C. Metoda Job Classification KRITERIA UNTUK MENETAPKAN GRADE

TINGKAT (LEVEL ATAU GRADE)

BATASAN (DEFINISI)

1

Tugas-tugas sangat sederhana atau pada dasarnya lebih banyak bersifat kegiatan fisik

2

Tugas-tugas sederhana yang dilakukan berdasarkan atas sejumlah kecil aturan-aturan yang jelas/tegas dan yang dapat dijalan kan setelah latihan yang dilakukan dalam waktu antara 2-3 minggu. Pekerjaan yang dilakukan diawasi dan diperiksa dengan ketat

3

4

Tugas-tugas sangat jelas (tidak sulit) tetapi mencakup kegiatankegiatan rutin yang agak komplex dan memerlukan pengetahuan dan kewaspadaan pribadi yang agak cukup karena pekerjaan yang dilakukan sewaktu-waktu diperiksa juga Tugas-tugas memerlukan pengaturan pekerjaan tersenidi, dan agak cukup inisiatif karena pengawasan langsung sedikit sekali. Pengetahuan terinci tentang satu atau beberapa prosedur kerja yang sudah ditetapkan berjalan diperlukan 81

5

6

7

Pekerjaan/tugas rutin tetapi memerlukan tanggung tanggung jawab perseorangan untuk menjawab/menjelaskan hal-hal nonrutin yang mucul tiba-tiba, atau melaksanakan pula fungsi pengawasan atas sejumlah kecil pegawai Tugas tidak rutin mencakup koordinasi beberapa fungsi-fungsi yang tingkatnya lebih rendah, ,mungkin pula beberapa kegiatan pengawasan atas sejumlah kecil pegawai. Tugas mencakup pula pengetahuan perseorangan dan beberapa tanggung jawab yang tidak memerlukan pengawan lanjutan Tugas mencakup tanggung jawab untuk seksi-seksi/bagianbagian yang melakukan tugas-tugas rutin dan/atau dimana terdapat pula tugas-tugas perorangan yang harus dilaksanakan yang memerlukan pengetahuan khusus

82

9.

CONTOH EVALUASI JABATAN Metode Kualitatif Metode Point Assesment Tabel V TINGKAT FAKTOR

A. SKILL 1. Pendidikan 2. Latihan & Pengalaman 3. Inisiatif B. TANGGUNG JAWAB 4. Harta milik perusahaan 5. Pengawasan C. EFFERT/KEGIATAN 6. Fisik 7. Mental/Konsentrasi 8. Komplexitas D. KONDISI LINGKUNGAN 9. Lingkungan fisik

WEIGHT

1

2

3

4

30 40 30

50 80 60

30 120 90

120 160 120

20 30

40 60

60 90

80 120

10 10 10

20 20 30

30 30 30

40 40 40

20

40

60

80

50 %

25%

15%

10%

Total 100 % 200 400 600 “Tingkat” (level) bisa diperbesar terus mungkin sampai 7 (tujuh) tergantung keperluan. Nilai (points) diberikan pada “tingkat tambahan” ini berdasarkan cara arithmetic regressions

800

83

Hasil Evaluasi Jabatan Dapat Merubahan “Wajah” Sebuah Struktur Organisasi

WAJAH “RESMI” GM

MKTG

MKTG

SALES

FINANCE

FACTORY

PERS & GA

PROD.

84

Bila ‘DIBOBOT” (Job Evaluation)

GM

850

300 MKTG MGR

FACTORY MGR

750

700 FIN. MGR PERS & GA MGR

650 SALES MGR

600 PROD. MGR

85

QUALITY CONTROL INSPECTOR GROSS SALARY BY INDUSTRY

GROSS SALARY IN RUPIAH

500000 400000

INDUSTRY

Min Man Max Median

300000 200000 100000 0

EL

PH

CG

LM

POSITION TITLE : QUALITY CONTROL INSPECTOR GROSS SALARY IN RUPIAH

TOTAL ANALYSIS BY INDUSTRY

TOTAL SAMPLE MINIMUM MEAN MAXIMUM MEDIAN

ALL COMPANIE S

ELETRO NIC

PHARMA CEUTICA L

13 65.400 162.019 423.00 130.000

3 65.000 76.980 86.370 79.170

4 130.000 208.729 252.500 251.533

CONSUME R GOODS

4 110.000 230.567 423.000 158.700

LIGHT MNFG.

3 105.000 116.232 133.696 110.000

86

Rata-rata Bayaran Tahunan dari Survei Pasar

Tingkat Bayaran Berdasarkan Hasil Survei Pasar untuk Jabatan-jabatan Patokan JABATAN A

$75.000 $100.000

Upah menurut Pasar untuk Jabatan X = $55.000

Jabatan C Jabatan B

Garis kebijakan pasar eksternal

Jabatan X $50.000

Upah menurut Pasar untuk Jabatan E = $35.000 Jabatan D Jabatan E

$25.000 Evaluasi Pasar untuk Jabtan E: 290

250

Eavaluasi Pasar untuk jabatan X = 560

500

750

1000

Angka Evaluasi Jabatan dari Penilaian Perusahaan Jabatan-jabatan Patokan yang dimasukkan dalam Survei pasar A = Insinyur Kepala Desain Sistem B = Analis Terapan Senior C = Pemrogram Senior D = Pemrogram – Terapan Dasar E = Pemrogram – Subsistem Mikro

Jabatan X = Jabatan pemrogram Menengah yang tidak Dimasukkan dalam Survei Pasar

87

Struktur Tingkat Bayaran untuk Sistem Bayaran Konvensional Berdasarkan Jabatan

$3.000

Bayaran Bulanan

$2.500

Garis Kebijakan Bayaran Korporat (105 % dari Garis Kebijakan Pasar)

Jabatan B Maksimum

$2.000

VI V IV

$1.500

Lebar Tingkat Bayararan

III II I

$1.000

Rentang Bayaran

Angka Tengah

Jabatan A

Kelas

250

350

450

550

650

750

850

950

Angka Evaluasi Jabatan 88

VI.

Managing The System A

Budget & Administration 1 Administration and the pay model  Anggaran kompensasi merupakan bagian yang penting dari kompensasi, dan juga bagian penting dari strategi MSDM strategi organisasi  Internal Consistency, external competitiveness employee contribution dan administration memberikan pedoman dan aturan terhadap keputusan mengenai kompensasi yang harus dijalankan secara konsisten untuk dapat mencapai sasaran kompensasi  Seberapa baik dalam menjalankan policy dan cara compensation technique, sangat dintentukan oleh Pay Administration

89

2

Managing Labor Cost sebagai Administration Issue  Factor yang mempengaruhi Labor Co

Average Cost

Average Benefit Cost



Labor Cost = Employment Compensation X

 

Employment = Employee number, work hours Average Cost = Wage, bonuses etc Compensation Average Benefit= Health and life insurance pension Cost etc



90

3

Controlling Average Cost Compensation

Average Cost



Labor Cost = Employment Compensation X

   

Core (pekerja tetap) Contingent (pekerja tidak tetap)

Average Benefit Cost

Base Pay (upah dasar) Variable Pay (upah variable)

91

4

5

Control Salary Level = Top Down – Dalam menentukan besaran kenaikan upah biasanya top down artinya tentukan dulu anggarannya dapat berupa presentase kenaikan baru dihitung distribusi kenaikan upah untuk setiap level dan individu Faktor yang harus diperhatikan dalam merencanakan kenaikan upah – Current Years Rise (kenaikan upah tahun lalu) percent level rise = 100 Average Pay at Year and = Average Pay at Year Beginning Average Pay at the Beginning of the Year

–

Ability to Pay (kemampuan membayar) Tergantung dari kondisi perusahaan, menaikkan upah berarti memperkuat posisi perusahaan dalam labor market, akan tetapi bila kondisi perusahaan kurang baik maka pilihannya kenaikan upah dengan efisiensi atau kontrol ketat terhadap kenaikkan upah

92

Competitive Market Adjustment Untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dalam kompetensi maka sering kenaikan upah tidak dapat dihendaki  Cost of Living Adanya perubahan biaya hidup dari indikator consumer price indek (CPI) - perlu diberikan kenaikan upah  Merit Increase Grid Melakukan kontrol terhadap labor cost juga dapat dilakukan dengan mengendalikan merit increase grid Control Salary Level : Bottom up  Bottom up budgeting dilakukan melalui Forecasting Cycle yang bertujuan untuk menetapkan anggaran tahun depan untuk suatu organisasi sekaligus memperkirakan treatment terhadap individu pekerja 

6

93

 Compensation : Forecasting and Budgeting Cycle Instruct manager in compensation policies and techniques Monitor budgeted versus actual increase

Study pay increase guide lines

Submit final budget for approval

Distribute Forecasting instruction and worksheets

Review and revise forecasts and budgets with management

Provide consultation to managers

Analyze Forecasts

Collect forecasts and verify data submitted

Compile statistical data for report 94

7

8

Variable Pay as Cost Control Variable pay sangat tergantung pada performance dan tidak dimasukkan dalam base pay sehingga tidak melekat dengan base pay, seperti bonus tahunan gainsharing, oleh karena itu variabel pay yang bukan merupakan pembayaran tetap dapat dijadikan cost control Inherent Control Pay system meliputi dua proses yang dapat dikontrol yaitu mendesain upah serta anggaran upah : Dengan demikian kontrol dapat dilakukan melalui  Range min and max  Compa ratios Average rates actually paid Range mid point 



 

Compa ratios dibawah satu berarti upah rata-rata dibawah mid, sedang diatas satu berarti upah rata-rata diatas mid Compa ratios juga dapat digunakan untuk individu, level, grade unit dll

Analysis cost Menggunakan komputer 95

9.

Communication and Appeals Komunikasi dalam kompensasi sangat diperlukan dengan tujuan  Pekerja percaya bahwa organisasi menetapkan suatu pay sistem yang cepat dan adil bertujuan untuk dapat memotivasi pekerja  Untuk mencegah munculnya persepsi pekerja yang salah 10. Structuring the Compensation Function  Apakah suatu kompensasi dalam organisasi harus sentralisasi atau disentralisasi  Apakah suatu organisasi dapat flexible dalam kompensasi sepanjang sesuai dengan prinsip-prinsip organisasi 11. Control as guidelines = let manager be free  Suatu sistem kompensasi yang tradisional selalu di kritik karena sistem tersebut terlalu birokratis  Managers perlu diberikan kewenangan untuk menentukan upah pekerjaan sesuai dengan sasaran organisasi, efisiensi, equity dan aturan yang berlaku 96

C.

Compensation for Special Group 1

2

Kompensasi untuk kelompok khusus Oleh karena ada beberapa pekerjaan/jabatan yang dapat mengandung unsur konflik dan cara menyelesaikan potensi tersebut berpengaruh terhadap suksesnya perusahaan, maka perusahaan dapat memberlakukan kompensasi yang berbeda Pekerjaan dan Jabatan yang merupakan spesial group tersebut antara lain  Supervisor  Corporate Directors  Chief Executive Officers  Professional Employees  Sales Staff  Employees in Foreign Communities 97

3

Supervisor  Merupakan suatu jabatan dimana ada kepentingan yang berbeda antara keinginan manajemen dengan keinginan dari supervisor itu sendiri  Penerimaan upah Supervisor sering sama bahkan lebih rendah dari bawahannya padahal tanggung jawabnya lebih berat  Untuk itu kadang-kadang diatur base pay untuk supervisor 5 % - 30% lebih tinggi dari base pay bawahan yang tertinggi 4 Corporate Directors Tugas tanggung jawab direktur dahulu dengan sekarang berbeda, sekarang harus bertanggung jawab terhadap suksesnya perusahaan, oleh karena itu kadang-kadang direktur diambil dari luar perusahaan. Dengan demikian direktur tidak hanya menerima honor dalam bentuk uang tapi diberikan berbagai benefit 98

5

Chief Executive Officer (CEO)  CEO merupakan jabatan dengan tanggung jawab yang sangat berat oleh karena itu diberbagai perusahaan CEO diberikan berbagai macam jenis kompensasi antara lain  Base salary  Short term (annual) incentives or bonuses  Long term incentives and capital appreciations plans  Executive benefits  perquisites  Ada beberapa pendekatan terhadap kompensasi CEO  Dihitung dari perkalian upah pekerja terendah  Dihitung berdasarkan perbandingan dengan gaji direksi  dihitung berdasarkan pertimbangan politik 99





Scientist and Engineers in High Technology Industries  Dikatagorikan sebagai profesional yaitu seseorang yang memperoleh “special training of the scientific or intellectual nature” dan yang pekerjaannya kurang dari 20 % sebagai penanggung jawab untuk mensupervisi  Kompensasi untuk kelompok tersebut sangat berkaitan erat dengan skill dan knowledge Sales Force  Sales force bergerak antara organisasi dan konsumen, mereka juga harus peka terhadap perubahan selera konsumen yang harus segera dilaporkan pada manajemen  Ada 4 (empat) indikator dalam kompensasi tehadap sales - Bakat; - Strategy - Tindak tanduk pesaing - Produk yang dijual 100



Employee in Foreign Subsidiaries  Terbagi dalam US Expatriates; Third Country Nationals; Local Country Nationals  Kompensasinya harus memenuhi tiga kriteria - Kompensasi tinggi sehingga dapat menarik minat pekerja - Anggaran untuk kompensasi tersebut sejalan dengan kemampuan organisasi - Kompensasi tersebut harus adil dan seimbang untuk 3 jenis tenaga kerja asing tersebut 101

D

Union Role in Wage and Salary Administration 1

2

3

4

Faktor-faktor umum yang mempengaruhi upah pada perusahaan yang memiliki serikat pekerja  Productivity  Cost of Living (COLA)  Ability to pay and wage comparability within industries Pengaruh serikat pekerja dalam penetapan upah  Sulit membandingkan upah pada non union dengan union company, tetapi secara umum memang ada perbedaan, perbedaan tersebut sangat tergantung pada kondisi ekonomi The Structure of Wage Package Hasil penelitian menggambarkan ada perbedaan dalam direct wages dari employee benefit pada non union dengan union company Union Impact The Spillover Effect Adanya serikat pekerja diperusahaan dapat menimbulkan efek negatif dimana non union company untuk menghindari berdirinya serikat pekerja, justru memberikan upah, benefit dan lingkungan kerja yang telah baik 102

5

      6

    

Role of Union Wage and Salary Polities and Practices Peranan yang besar dari serikat pekerja dalam kompensasi terutama dalam administration yaitu dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang meliputi Basic of Pay Occupation wage differentials - mengakui adanya perbedaan upah untuk pekerjaan yang berbeda Experience merit differential - mengakui adanya perbedaan upah untuk pekerja yang lebih berpengalaman Other Differentials Vocation and Holiday Wage Adjustment Provisions Union and Alternative Reward System Adanya beberapa Reward System yang direspon dengan baik oleh serikat pekerja Lump sum Award - hadiah uang diluar upah Employee Stock Ownership Plan (ESOP) Pay For Knowledge Plan - hadiah bagi pekerja yang mau belajar keterampilan Gain Sharing Plans Profit Sharing Plans 103

$

Max

Min

Grade Grade IX Grade VIII Grade VII Grade VI Grade V Grade IV Grade III Grade II I 150

200

250

300

350

400

450

500

Max Min

550

Salary Structure 104

1300

POLA UPAH YANG BERLAKU

UPAH (RP0 X 100

1100 990

880 800

700 630

550 490 420 370 320 290 250 230 200 180 160 150 140

GOLONGAN GAJI

105

POLA UPAH POKOK BARU 1800 1700 1600 1500 1400 1300

UPAH (RP) X 1000

1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

GOLONGAN GAJI

106

Management Discretion GRADE

CODE

CLASSIFICATION

MIN

V

3504 3508 3515 3519 3525 3527 3534 3535 3537

Production Control Supervisor Sr. Technical Writer Customer Service Supervisor Product Line Controller Section HeadAdministration/Services District Sales Manager Purchasing Supervisor Accounting Supervisor/Senior Auditor Personnel Supervisor

$

VI

3601 3616 3620 3635

Purchasing Manager Sr. Product Marketing Engineer Program Manager Accounting/Auditing Manager I

$

VII

3701 3702 3703 3704 3706 3708 3709 3720 3725

Personnel Manager Production Control Manager Sr. Material/Purchasing Manager Administration/Services Manager Staff Assistant Sr. Product Line Controller Accounting/Auditing Manager II Sr. Program Manager Regional Sales Manar

$

15 %

35 %

50 %

65 %

85 %

MAX

107

VIII

3803 3804 3807 3813

Product Marketing Manager Group Controlling Tax Administration Manager Senior Personnel Manager

$

IX

3902 3903 3906

Area Sales Manager Staff Manager Tax Planning Manager

$

3998

Sr. Finance Manager

108

KEPUTUSAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA NOMOR : 64 Tahun 2001 TANGGAL : 18 Mei 2001 DAFTAR PENYESUAIAN GAJI POKOK PEGAWAI NEGERI SIPIL MENURUT PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 6 TAHUN 1997 KE DALAM PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 26 TAHUN 2001

GOLONGAN II Mas a Kerj a Gol.

RUANG DAN KENAIKAN GAJI POKOK a

b

c

d

LAMA

BARU

LAMA

BARU

LAMA

BARU

LAMA

BARU

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0

182.900

620.60 0

1

187.500

628.40 0

2

187.500

628.40 0

3

196.900

644.10 0

204.80 0

667.30 0

212.90 0

691.40 0

221.50 0

716.40 0

4

196.900

644.10 0

204.80 0

667.30 0

212.90 0

691.40 0

221.50 0

716.40 0

5

206.700

660.20 0

251.00 0

684.00 0

223.60 0

708.70 0

232.50 0

734.30 109 0

13

251.30 0

728.70 0

261.300

755.00 0

271.800

763.200

269.20 0

790.800

14

251.30 0

728.70 0

261.300

755.00 0

271.800

763.200

269.20 0

790.800

15

263.80 0

746.90 0

274.400

773.90 0

285.400

801.800

296.80 0

830.800

16

263.80 0

746.90 0

274.400

773.90 0

285.400

801.800

296.80 0

830.800

17

277.00 0

765.60 0

288.100

793.30 0

299.600

821.900

311.60 0

851.600

18

277.00 0

765.60 0

288.100

793.30 0

299.600

821.900

311.60 0

851.600

19

290.90 0

784.80 0

302.500

813.10 0

314.600

842.400

327.20 0

872.900

20

290.90 0

784.80 0

302.500

813.10 0

314.600

842.400

327.20 0

872.900

21

305.40 0

804.40 0

317.600

833.40 0

330.400

863.500

343.60 0

894.700

22

305.40 0

804.40 0

317.600

833.40 0

330.400

863.500

343.60 0

894.700

23

320.70 0

824.50 0

333.500

854.20 0

346.900

885.100

360.70 0

917.000

24

320.70 0

824.50 0

333.500

854.20 0

346.900

885.100

360.70 0

917.000

25

336.70 0

845.10 0

350.200

875.60 0

364.200

907.200

378.80 0

940.000

336.70 0

845.10 0

350.200

875.60 0

364.200

378.80 0

940.000

26

907.200

110

JOB CLASSIFICATION CHART A

Helper

B

C

D

Clerk III Mechanic III Craftsman III Light Equip Oper

Clerk I Mechanic I Craftsman I

Welder III

Clerk II Mechanic II Craftsman II Heavy Equp Oper Job Leader Welder II

Pumper III Operator III

Pumper II Operator II

Pumper I Operator I

Technician III Draftsman III

Technician II Draftsman II Surveyor II Patrolman II

Technician I Draftsman I Surveyor I Patrolman I

Welder I

Petrolman IV

Patrolman III

Roustabout

Floorman III Well Servicemen

Derrickman

Driller Pulling Unit Oper.

Checker

Materialman III

Materialman II

Materialman I

Pembantu Perawat III

Pembantu Perawat II

Pengamat Kesehatan Bidan Muda

111

DAFTAR GOLONGAN GAJI TINGKAT GAJI POKOK GOLONGAN GAJI

GROUP A

GROUP B

GROUP C

GROUP D

Permulaan

76,540

82,030

89,410

99,840

Kedua

77,050

82,790

90,580

101,590

Ketiga

77,560

83,550

91,750

103,340

Keempat

78,080

84,320

92,920

105,090

Kelima

78,600

85,090

94,090

106,845

Keenam

79,120

85,865

95,260

108,600

Ketujuh

79,640

86,640

96,430

110,355

Catatan :

112

STRUKTUR PENGGOLONGAN JABATAN DAN SKALA UPAH • Perusahaan Skala Menengah • Bidang Manufaktur • Unit lokasi tersebar/Unit produksi kecil-kecil •Teknologi sederhana Tingkat Jabatan

Tiga Tingkat Jabatan

MANAJER

Kelas/ Golonga n Jabatan

Skala Upah Nama Jabatan (Position Title)

9

Manajer Operasi

8

Manager Keuangan Manager Produksi Manager Penjualan

Minimu m

Var. Atas Bawah

961.094

Maksimum

% Maks. Min

1.537.750

60%

1.281.459

60%

858.20

50%

20%

9 Kelas Jabatan Model Skala Kisaran Overlap

PENYELIA

PELAKSANA

7

800.912

Kepala Produksi Kepala Personalia

572.080

6

Akunting Staf. Kasir Sales Supervisor

497.461

746.191

50%

4

Salesman, Clerk Sekretaris, Mekanik

332.750

465.850

40%

423.500

40%

385.000

40%

350.000

40%

15%

10% 3

Sopir, SATPAM, Operator Mesin

302.500

2

Office Boy, Kernet Pembantu Opr. Mesin

275.000

10%

1

Cleaning Service

10% 250.000

113

PENYESUAIAN STRUKTUR PENGGOLONGAN DAN SKALA GAJI BARU NO

JABATAN

1

GOL. LAMA

GOL. BARU

PANGKAT BARU

MIN

MID

MAX

12

Pembina Madya

1,501,50 0

1,668,50 0

1,835,500

11

Pembina Utama

1,287,00 0

1,430,00 0

1,573,000

10

Pembina

1,103,00 0

1,226,00 0

1,348,500

IVC 4

2

Factory Manager

3

3

2

4

1

5

IVB 4

6

3

7

2

8

Manager

9

9, 10, 11, 12

1 IVA 4

10

3

11

2

12

1

13

IIIC

Pembina Muda

945,500

1,050,50 0

1,155,500

8

Pengawas Utama

788,000

900,500

1,013,500

4

14

Kepala Seksi

3

15

7, 8, 9

2

16

9

1

114

19

2

20

Kepala Urusan

21

5, 6, 7

1 IIIA

3

23

2

24

1 IIC Kepala Regu

3

27 28

3, 4, 5

2 1 IIB

3

31 32

2 1 IIA Operator

3

35

1, 2, 3

2

37

703,500

5

Pengawas Muda

445,500

509,000

572,500

4

Pelaksana Madya

382,500

414,500

466,500

3

Pelaksana Utama

295,000

337,500

379,500

8

Pelaksana

240,500

274,500

309,000

1

Pelaksana Muda

195,000

223,500

251,500 115

4

34 36

625,500

4

30

33

547,500

4

26

29

Pengawas

4

22

25

6

1 I

4

38

3

39

2

SALARY SCALES FOR STAF AND MANGERIAL POSITIONS Gross Salary (Before Tax) GRADE

LEARNING 60%

Effective Date : 1–1-1989 MINIMUM 80%

MID-POINT 100%

MAXIMUM 120%

G

1.714.964

2.286.619

2.858.274

3.429.928

F

1.491.273

1.988.365

2.485.455

2.982.547

E

1.296.760

1.729.013

2.161.266

2.593.519

D

1.127.617

1.403.489

1.879.363

2.255.204

C2

980,537

1,307,382

1,634,227

1,961,073

C1

852.640

1.136.854

1.421.067

1.705.281

B2

741.426

988.569

1.253.710

1.482.853

B1

644.719

859.625

1.074.531

1,289.437

A2

560,625

747.500

934.375

1.121.250

812,500

975.000

A1 Notes :

487.500 650,000 1. Progression Rates between grades – 15% throughout 2. Application :

Learning rates : For employees on probation or on “Trainee Status” Minimum rates : For “Marginal performers” and those who just started doing the job fully Mid Point rates : For “Competent employees” who do their jobs fully and well Maximum rates : For outstanding employees after approximately 5-6 years of continuously successful performance

116

STRUKTUR DAN SKALA UPAH SERTA PETUNJUK TEHNIS PENYUSUNAN STRUKTUR DAN SKALA UPAH

KEPMENAKERTRANS NO. KEP 19/MEN/IV/2003 TANGGAL 8 APRIL 2004 ARI HENDARMIN, SH, MM

117

Struktur dan Skala Upah 1.

Dasar Hukum  Pasal 92 Bagian kedua Bab X UU no. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Ayat 1 Pengusaha menyususun struktur dan skala upah dengan memperhatikan gol jabatan, masa kerja dan pendidikan Penjelasan Penyusunan struktur dan skala upah dimaksudkan sebagai pedoman penetapan upah sehingga terdapat kepastian upah tiap pekerja/buruh serta untuk mengurangi kesenjangan antara upah terendah dan tertinggi diperusahaan yang bersangkutan Ayat 2 Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala dengan memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas Penjelasan Peninjauan upah dilakukan untuk penyesuaian harga118 kebutuhan hidup, prestasi kerja, perkembangan dan kemampuan perusahaan.



2.

Surat Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI. No. Kep 19/Men/IV/2004 tanggal 8 April 2004 tentang Ketentuan Struktur dan Skala Upah dan Lampiran SK Menakertrans diatas tentang Petunjuk Teknis Penyusunan Struktur dan Skala Upah

Pengertian  Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau peraturan perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan  Struktur upah (salary structure) adalah susunan tingkat upah dari yang terendah sampai yang tertinggi atau dari yang tertinggi sampai terendah119  Skala upah (salary scale) adalah kisaran nilai

 

 

Jabatan (Job) adalah sekumpulan pekerjaan dalam organisasi perusahaan Analisa Jabatan (job analysis) - proses atau metoda secara sistematis untuk memperoleh data jabatan mengolahnya menjadi informasi jabatan yang dipergunakan untuk berbagai kepentingan program kelembagaan, ketatalaksanaan dan MSDM Uraian Jabatan (job description) ringkasan-ringkasan yang terpenting dari suatu jabatan, termasuk tugas dan tanggung jawab dan tingkat pelaksanaan jabatan tersebut. Evaluasi Jabatan (job evaluation) - proses menganalisis dan menilai suatu jabatan secara sistematik untuk mengetahui nilai relatif bobot jabatan-jabatan dalam suatu organisasi

3.

Dalam menyusun struktur dan skala upah dilaksanakan melalui analisa jabatan, uraian jabatan dan evaluasi jabatan

4.

Dalam melakukan analisa, uraian dan evaluasi jabatan diperlukan informasi mengenai bidang usaha perusahaan, tingkat teknologi yang digunakan, struktur organisasi dan manajemen perusahaan 120

5.

Analisa jabatan meliputi rumusan jabatan baik tenaga pelaksana, non manajerial, maupun manajerial suatu perusahaan

6.

Analisa jabatan menghasilkan uraian jabatan dalam suatu perusahaan yang meliputi  Identifikasi jabatan  Ringkasan tugas  Rincian tugas  Spesifikasi jabatan yang; meliputi pendidikan pelatihan, pengalaman kerja, psikolog (bakat temperamen kerja, minat kerja)  Masa kerja  Tanggung jawab

7.

Evaluasi jabatan berfungsi untuk mengukur dan menilai jabatan yang tertulis dalam uraian jabatan dengan metode tertentu dimana faktorfaktor yang diukur dan nilai meliputi tanggung jawab, andil jabatan terhadap perusahaan, resiko jabatan dan tingkat kesulitan jabatan

121

8.

Hasil evaluasi jabatan digunakan antara lain untuk penetapan upah, penilaian pekerjaan dan penerapan kebijakan pengembangan SDM perusahaan

9.

Dasar pertimbangan penyusunan struktur upah antara lain, struktur organisasi, rasio perbedaan bobot pekerjaan antara jabatan, kemampuan perusahaan, biaya total tenaga kerja, upah minimum dan kondisi pasar

10. Penyusunan skala upah dapat dilakukan melalui • Skala tunggal - yaitu skala dimana setiap jabatan pada gol jabatan mempunyai nilai upah yang sama • Skala ganda - yaitu skala dimana setiap golongan jabatan mempunyai nilai upah nominal terendah dan tertinggi, dan dapat berbentuk skala ganda berurutan atau skala ganda tumpang tindih (overlap)

122

11.

Dalam skala ganda berurutan, maka upah tertinggi pada gol jabatan dibawahnya lebih kecil dari upah terendah dan gol jabatan diatasnya

3 Nilai Upah

2 1

123

12. Dalam skala ganda tumpang tindih (overlap) maka upah tertinggi pada jabatan dibawahnya lebih besar dari upah terendah pada gol jabatan diatasnya.

3 Nilai Upah

2 1

Golongan 124

13. Penyusunan struktur dan skala upah dilakukan dengan memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja pendidikan, kompetensi dan mempertimbangkan kondisi perusahaan 14. Petunjuk Tehnis • Struktur dan skala upah merupakan alat bantu administrasi dan alat kebijakan yang dapat memetakan bobot jabatan dengan imbalan upah pokok yang diterima yang juga dapat menjamin kesetaraan internal dengan tingkat persaingan peralihan pasar tenaga kerja • Informasi juga dapat diperoleh dari hasil data pasar pengupahan terhadap kelompok jabatan tertentu yang dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan nilai minimum dan maksimum dari golongan jabatan tersebut 15. Ada dua metode yang dapat dijadikan paduan bagi perusahaan untuk menyusun struktur dan skala upah di Indonesia • Metode Sederhana • Metode Regresi (statistik)

125

16. Metode sederhana untuk menetapkan rangking terendah dan tertinggi dan upah dengan melalui beberapa tahap a. Menentukan upah terendah (titik A) dan upah tertinggi (titik B) Rp

B

Upah A Gol Jabatan

b.

Menghubungakangaris upah (salary line) antara titik A dengan titik B yang berarti bahwa upah tiap golongan (grade/class) harus berada diantara garis A dengan garis B 126

b.

Menghubungakangaris upah (salary line) antara titik A dengan titik B yang berarti bahwa upah tiap golongan (grade/class) harus berada diantara garis A dengan garis B

Rp

B

Upah A Gol Jabatan

127

c.

d.

Menetapkan jumlah golongan upah (membagi garis upah dalam beberapa golongan misalnya 5, 8, 10 atau 12 golongan) bila 5 gol maka • Golongan pekerja skill rendah - Cleaning Service, Gardener, Office Boy • Golongan pekerja dengan skill terbatas - Clerk, Teknisi. Administrasi • Golongan pekerja pimpinan tingkat 1 - Kepala Regu, Supervisor • Golongan pekerja pimpin tingkat menengah - Kepala Seksi, Kepala Bagian • Golongan pekerja pimpin tingkat atas – Manager, Kepala Departemen, Kepala Devisi Membuat skala upah untuk golongan jabatan • Bila mempergunakan skala tunggal maka untuk tiap gol jabatan ditentukan nilai besaran upah sesuai dengan garis upah • Bila menggunakan skala ganda baik berurutan maupun tumpang tindih maka selain upah tengah (mid) ditentukan pula batas upah min dan batas upah max untuk tiap golongan

128

-

Skala Ganda Berurutan B

Rp Upah A

Gol. Jabatan -

Skala Ganda Tumpang Tindih (overlap)

Rp

B

Upah A

Gol. Jabatan

129

e.

Batas upah maksimum adalah besaran upah maksimum dalam suatu golongan Batas upah minimum adalah besaran upah minimum suatu golongan Nilai tengah (mid point) adalah besaran upah tengah antara batas upah min dan max (Batas upah maks + batas upah min) Mid Point 2

Batas Upah Maks

Batas Upah Maks

mid point

Batas Upah Min 130

f.

g.

Menghitung presentase posisi upah • Bila upah lebih besar atau sama dengan batas upah minimum dan lebih kecil atau sama dengan batas upah maksimum maka presentase posisi tersebut memiliki nilai 0 % s/d 100 % • Bila presentase posisi upah 0 % berarti kisaran upah sama dengan batas upah min, bila 50 % berarti sama dengan mid point, bila 100 % berarti sama dengan batas upah max Contoh - Rumus upah – batas upah min Presentase Posisi Batas upah max – batas upah min X 100% Upah = Rp. 1.000.000 Batas Upah Max = Rp. 1.200.000 Batas Upah Min = Rp. 800.000 1.000.000 – 800.000 Presentase Posisi 1.200.000 – 800.000 X 100% = 50%

131

h.

Rentang / kisaran skala upah (spread) adalah jarak antara batas upah min dengan batas upah maksimum dalam skala ganda berurutan atau skala ganda tumpang tindih Spread

(batas upah maks – batas upah min) X 100% batas upah min

Rp. 1.200.000 – Rp. 800.000 X 100% = 50% Rp. 800.000 gol. Jabatan 5 (contoh)

batas upah min Rp. 800.000

mid point Rp. 1.000.000

Batas upah max Rp. 1.200.000

kisaran / rentang / spread 132

17. Beberapa formula untuk menghitung kisaran skala upah batas upah min, nilai tengah, batas upah maks dan kisaran/rentang/spread skala upah (beserta contohnya)

a

Batas Upah Min (Min)

Batas Upah Maks (Max)

Rentang/Kisaran (Spread)

Nilai Tengah (Mid Point)

Rp. 800.000

Rp. 1.200.000

50 %

Rp. 1.000.000

Diketahui 800.000

Diketahui 1.200.000

b

Diketahui 800.000

Min x (spread + 1) 800.000 x (0,5 +1) 1.200.000

c

Diketahui 800.000

2 Mid - Min 2 x 1.000.000 800.000 = 1.200.000

d

Max Spread + 1 1.200.000 50% + 1 800.000

Diketahui 1.200.000

Max – Min X 100% Min 50 % Diketahui 50 %

2 x (mid – min) Min

Max – Min X 100% 2 1.000.000 Min x (spread + 2) 2 800.000 x (50% +2) 2 1.000.000 Diketahui 1.000.000

2 x (1.000.000 800.000) 800.000 50 %

Diketahui 50 %

Max x (spread + 2) 2 x (spread + 1) 1.200.000 (50% + 2) 133 2 x (50% + 2) = 1.000.000

e

f

2 mid – max 2 x 1.000.000 – 1.200.000 = 800.000 2 mid Spread = 2 2 x 1.000.000 50% + 2 = 800.000

Diketahui 1.200.000

2 mid (spread + 1) (spread + 2) 2 x 1.000.000 (80% +1) (50 % + 2) = 1.200.000

2 (max – mid) 2 (mid – max) 2 (1.200.000 – 1.000.000 2 (1.000000 – 1.200.000 = 50 %

Diketahui 50 %

Diketahui 1.000.000

Diketahui 1.000.000

134

18. Dalam menentukan garis upah (salary line) dapat dilakukan dengan beberapa pendekatan a. Pendekatan garis lurus kontinu

b.

Pendekatan atau garis lurus tidak kontinu

135

e.

Pendekatan eksponensial / kuadratik

19. Pemilihan garis upah (salary line) ditetapkan oleh manajemen sesuai dengan kondisi perusahaan dalam memahami kesetaraan internal dan tingkat persaingan pasar yang dipilih 20. Contoh metode sederhana garis lurus a. Nilai upah terendah Rp. 1.000.000 (A)  Nilai upah tertinggi Rp. 10.000.000 (B)  Jumlah golongan upah 5 b. Garis upah dapat ditentukan dengan rumus B = A P = laju kenaikan tingkat upah dalam garis upah N = jumlah gol upah –1 (5 –1 24)

136

c.

Laju kenaikan tingkat upah (p)

P=

d.

B A -1 N

10.000.000 1.000.000 4

-1 10-1 4

= 225

Menghitung nilai upah dalam setiap golongan upah dengan rumus : C1 = A (1 + P + 1) A = nilai upah terendah C1 = nilai upah untuk gol upah ke i = 1 i = adalah pencacah bernilai 0,1 jumlah gol upah -1

137

e.

Upah dalam setiap golongan upah Pencaca h (1)

Golonga n upah

Nilai Upah (C1)

Hitungan dan Rumus C1 = A (1 + P = i)

0

1

1.000.000

1

2

3.250.000

2

3

3.500.000

3

4

7.750.000

5.500.000 + (550.000 – 3.250.000)

4

5

10.000.000

7.750.000 + (7750.000 – 550.000)

1.000.000 x (1 + 2,25 + i) 3.250.000.00 + (3.250.000 – 1.000.000)

21. Bilamana spread (rentang/kisaran) upah ditentukan terlebih dahulu dan nilai upah yang dihitung diatas dianggap sebagai nilai tengah (mid point) maka dapat pula dihitung skala upah untuk kelima golongan upah tersebut • Rumus nilai min dan nilai maks untuk setiap gol upah  Min 2 x mid point spread + 2  Max 2 x mid point (spread + 1) 138 spread + 2

Contoh Gol Upah

Mid Point

Spread

Min

Max

1

1.000.000

50 %

800.000

1.200.000

2

3.250.000

50 %

1.625.000

3.900.000

3

5.500.000

80 %

3.928.570

10.714.285

4

7.750.000

80 %

5.535.715

9.964.285

5

10.00.0000

100 %

6.666.666

13.333.333

14,000,000 12,000,000 10,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0

Mid Point Spread Min Max 1

2

3

4

5

139

22. Penyusunan struktur dan skala upah di Indonesia dapat dilakukan dengan Metode Regresi – yaitu suatu metode penetapan struktur dan skala upah dengan menggunakan ilmu statistik 23. Ada dua macam pendekatan pada metode regresi • Pendekatan dengan menitik beratkan pada kesetaraan internal (internal consistency) • Pendekatan dengan menitik beratkan pada pasar tenaga kerja (external competitiveness) • Pendekatan dengan kombinasi kedua hal diatas 24. Metode Regresi dengan pendekatan menitik beratkan pada kesetaraan internal dapat dilakukan tapi tergantung pada tingkat kesulitan atau ketersediaan data market. Dalam hal data market mencakupi data profil struktur upah atau garis upah tersebut dibuat dengan beberapa tahapan 25. Gambarkan dua skater diagram data market yang diperoleh dari hasil survey terhadap bobot jabatan internal perusahaan (sumbu mendatar adalah bobot jabatan yang ada dalam perusahaan dan sumbu tengah adalah nilai upah untuk jabatan setara yang ada di market 140

Contoh Skater Diagram a. Skater Diagram Upah Market 12 10

Besarnya 8 Upah 6 (Rp) 4 2 0

b.

Bobot Jabatan

Skater diagram upah internal terhadap nilai jabatan internal perusahaan 12 10 8

Besarnya 6 Upah (Rp) 4 2 0

Bobot Jabatan

141

26. Buat dan hitung trend data market dan data internal dengan menggunakan analisa regresi • Regresi nilai jabatan internal terhadap upah yang di berikan perusahaan • Regresi nilai jabatan internal terhadap data market upah Contoh Trend Upah Internal 1 1 Besarnya 1 Upah (Rp) 0

0 0

200

400

600

800

1000 1200

Bobot Jabatan Juta

142

Trend Upah Market 12 10

Besarnya Upah (Rp)

8 6 4 2 0

100

200

400

600

800

1000

Bobot Jabatan

Trend upah internal dan trend upah market 12 10

Besarnya Upah (Rp)

8 6 4 2 0

100

200

400

600

800

1000

Bobot Jabatan 143

27. Menetapkan garis upah Penetapan garis upah dalam suatu perusahaan (apakah sesuai dengan market atau dibawah market atau diatas market) tergantung dari strategi dan kebijakan perusahaan 12 10

Besarnya Upah (Rp)

8 6 4 2 0

100

200

400

600

800

1000

Bobot Jabatan

28. Menetapkan struktur upah Hasil evaluasi jabatan berupa urutan berdasarkan bobot jabatan, mulai dari jabatan / pekerjaan terendah sampai dengan jabatan tertinggi, baru pada tahap berikutnya menetapkan struktur upah 144

1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

29. Penetapan struktur upah dapat dilakukan dengan beberapa pendekatan a. Pendekatan kontinu, nilai angka urutan bobot jabatan langsung diterapkan/dipergunakan sebagai struktur upah

Nilai angka bobot jabatan b.

Pendekatan kelompok Nilai angka urutan bobot jabatan dikelompokan dalam golongan/kelas/grade jabatan yang memerlukan kesetaraan internal berdasarkan kesepakatan perusahaan Ada 2 pendekatan dalam menyusun struktur upah • Struktur upah dengan selisih nilai angka bobot jabatan dengan nilai point misalnya 50 point • Struktur upah dengan selisih nilai angka bobot jabatan dengan presentase min 50 % • Gabungan kedua pendekatan tersebut 145

30. Menetapkan skala upah Skala upah adalah bagian dari struktur upah yang berkaitan dengan rentang atau kisaran nominal antara batas upah minimum dengan batas upah maksimum dalam tiap golongan jabatan 31. Kisaran / rentang nilai batas upah minimum dari batas upah min. penetapan skala upah tersebut ditetapkan berdasarkan startegi dan kebijakan perusahaan dengan memilih dari beberapa skala upah 32. Jenis skala upah a. Skala tunggal dimana untuk setiap golongan Jabatan hanya ada satu nilai nominal upah Contoh Golongan Jabatan

Nilai Nominal Upah

7

Rp. 7.000.000

6

Rp. 6.000.000

5

Rp. 5.000.000 146

b.

Skala upah ganda dimana untuk setiap golongan jabatan dibuat nilai batas upah maksimum, dengan demikian sepanjang suatu jabatan terletak dalam golongan jabatan yang sama maka diberlakukan kesempatan yang sama untuk berkembang dalam golongan upah tersebut Struktur dan skala upah dengan pendekatan kontinu untuk skala ganda 12 10 8

Besarnya 6 Upah (Rp) 4 2 0

1

2

3

4

5

6

7

Bobot Jabatan

147

Struktur dan skala upah dengan pendekatan kelompok untuk skala ganda 12 10 8

Besarnya 6 Upah (Rp) 4 2 0

1

2

3

4

5

6

7

Bobot Jabatan

32. Besarnya rentang/kisaran skala upah tergantung strategi dan kebijakan perusahaan masing-masing secara sederhana pedoman untuk setiap gol Golongan terendah rentang 20 % s/d 30 % • Golongan klerk, teknisi dan administrasi rentang 30 % s/d 50 % • Golongan profesional dan penyelia rentang 50 % s/d 100 % • Golongan managerial dan pimpinan rentang 100 % dan keatas 148

33. Pendekatan dengan penekanan pada market (melalui market pricing dan slotting) Tahapan yang dilakukan adalah dengan memilih beberapa jabatan acuan yang datanya tersedia melalui survey pengupahan untuk kemudian dibandingkan dengan jabatan yang terdapat dalam organisasi 34. Memilih dan menentukan jabatan yang sesuai dengan jabatan acuan yang didapat dari market 35. Mencari nilai upah market acuan sesuai dengan strategi pengupahan masing-masing perusahaan (seperti 25 percentile, 75 percentile, median, mean, top quartile dll

149

36. Contoh : Dari 60 jabatan yang ada dalam organisasi hanya didapat data nilai upah untuk 47 jabatan Kode Jabata n

Nilai Upah Dalam Acuan Market

Kode Jabatan

Nilai Upah Dlm Acuan Market

Kode Jabatan

Nilai Upah Dlm Acuan Market

1

2512

25

1485

49

3236

2

1939

26

2701

50

5255

3

3896

27

525

51

486

4

4182

28

-

52

3265

5

1118

29

-

53

690

6

1478

30

429

54

-

7

4067

31

2658

55

-

8

3158

32

1968

56

-

9

670

33

7183

57

690

10

5722

34

1534

58

-

11

7300

35

7504

59

6998

12

9713

36

-

60

5388

13

1459

37

-

14

1829

38

5924

150

15

-

39

9586

16

-

40

717

17

1829

41

866

18

-

42

585

19

1110

43

4516

20

3495

44

5733

21

3601

45

5741

22

-

46

5761

23

497

47

5228

24

542

48

883

151

37. Urutkan nilai upah acuan dari yang terendah sampai dengan yang tertinggi lakukan pengamatan untuk mencari pengelompokan jabatan dengan mempertimbangkan : • Pengelompokan kesetaraan jabatan dalam hal keterampilan pengetahuan kompetensi dan sifat pekerjaan • Kemungkinan data market yang tidak relevan dapat tidak diikutsertakan dalam proses tersebut Kode Jabata n

Nilai Upah Acuan Market (Rp)

Kode Jabatan

Nilai Upah Acuan Market (Rp)

Kode Jabatan

Nilai Upah Acuan Market (Rp)

30

429

17

1829

51

5155

52

466

2

1939

48

5228

23

497

32

1968

60

5388

27

536

1

2512

24

5421

43

585

31

2658

10

5722

9

670

26

2701

45

5733

57

690

8

3159

46

5741

41

717

50

3236

47

5761

21

768

53

3265

38

5928

42

866

11

3406

59

6998

152

49

883

20

3495

33

7183

19

1110

3

3895

12

7300

5

1118

7

4067

35

7504

14

1459

4

4182

39

9586

6

1478

44

4516

3

9713

25

1485

34

1534

153

Kode Jabatan

Nilai Upah Dalam Acuan Market (Rp)

Kode Jabatan

Nilai Upah Dalam Acuan Market (Rp)

Kode Jabatan

Nilai Upah Dalam Acuan Market (Rp)

14

1044

6

3157

26

443

40

1059

30

3236

52

486

54

1105

53

3265

23

497

19

1110

11

3406

34

523

5

1116

56

3452

27

536

22

1342

20

3495

15

346

14

1459

3

3896

37

553

6

1478

7

4067

43

583

25

1485

4

4182

29

652

34

1534

44

4516

54

662

55

1825

51

5155

9

570

17

1829

48

5226

57

690

2

1939

60

5368

Grade 2

Grade 3

425

Grade 1

32

Grade 3

38. Sisipkan jabatan yang tak terdapat datanya di market (13 jabatan) denganmempertimbangkan faktor kesetaraan internal, tentukan jenis golongan jabatan

154

1968

21

768

1

2512

42

860

18

2606

49

883

31

2658

26

2701

24

3421

10

3722

45

5733

46

5741

47

5761

38

5924

50

6998

33

7163

12

7300

35

7504

30

9586

13

9713

Grade 6

32

Grade 7

717

Grade 4

41

155

39. Tetapkan skala upah sebagaimana langkah no. 29 pada pendekatan kesetaraan internal 40. Beberapa-beberapa faktor yang perlu diperhatikan adalah • Rentang, kisaran,spread skala upah • Presentase penetrasi skala upah • Laju kenaikan skala upah tiap gol jabatan • Batas nilai upah minimum setiap gol upah • Batas nilai upah maksimum setiap setiap gol upah • Upah diatas batas upah maksimum “Red Circle” upah dibawah batas upah minimum “Green Circle”.

156