Como Potenciar Las Capacidades de Su Empresa A

 

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Có Cómo mo poten potenciar ciar las capa capacidades cidades de su empresa a través de la expans xpansión ión global Para crear y mantener una ventaja competitiva en todo el mundo, las compañías necesitan abordar, abordar, de una manera sistemática, la explotación, renovación y mejora de sus competencias fundamentales fundamentales

Donald Lessard Catedrático de Estrategia Global “Epoch Foundation” en MIT Sloan School of Management, en Boston Rafael Lucea Profesor de Estrategia Internacional en la George Washington University, en Washington D.C. Luis Vives Profesor de Estrategia y Dirección General en ESADE. Director Ejecutivo de International Custom Programs.

L

a competencia competencia global es actua lmente más dura y compleja que nunca. A lo largo de los últimos 30 años, las bruscas reducciones reducciones en el coste de las comunicaciones y el transporte, sumadass a la elim sumada eliminación inación de las barreras del comercio internacional, han transformado la economía en todo el mundo. Se siguen sig uen abriendo nuevos mercados importantes. Las cadenas ca denas de producción producción y distribución están cada vez menos integradas verticalmente y son más dispersas a nivel geográfico. geográf ico. En muchos sectores, sectores, los nuevos competidores que proceden de los mercados emergentes emerge ntes desafían hoy en día a las multinacionales multi nacionales consolidadas. De hecho, el panorama global competitivo gana en dinamismo dinam ismo y complejidad, complejidad, al tiempo t iempo que plantea nuevos desafíos y oportunidades. En la actualidad, los estrategas globales necesitan superar las preguntas tradicionales, tra dicionales, como cuáles son

 

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los mercados más atractivos para par a su empresa o cuáles les resultan más “afines” en términos de instituciones, nivel de desarrollo y cultura. También deben refinar sus estrategias globales g lobales y centrarse en cómo explotar,  potenciar y renovar, renovar, o incluso incluso trascender trascender,, aquello aquello que que les confiere una ventaja en su mercado de origen. La cuestión es, ¿cómo? ¿cómo? ¿Cuáles son las preguntas básicas básica s

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que los estrategas globales necesitan responder antes de comprometer comprometer los recursos de su empresa con la entrada en un nuevo mercado?  A través de nuestras nuestras investigaciones y de la docendocencia hemos desarrollado un marco concreto para ayuay udar a los estrategas a solventar solventa r las dos cuestiones más cruciales de cualquier estrategia global (ver ➤➤➤

¿CÓMO PUEDE PUEDE USTED AUMENTAR SU PROBABILIDAD PROBABILIDAD DE ÉXITO EN NUEVOS MERCADOS INTERNACIONALES? • Evalúe si las capacidades de su empresa son relevantes y transferibles a ese nuevo país y también si

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pueden apropiarse de valor en ese contexto. • Pregúntese si las nuevas capacidades adquiridas en esta expansión internacional serán complementarias,  transferi  tran sferibles bles y genera generadora dorass de valo valorr para para el el resto resto de la organ organizac ización ión..

 

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➤➤➤

el cuadro Sobre la investigación). Esas dos  preguntas básicas tienen claros enunciados: enunciados:

 Las capacidades actuales con que cuenta la

•

empresa, ¿le conferirán una ventaja competiticompetiti va en un mercado objetivo objetivo determinado? d icha empresa • ¿Esa nueva localización ofrece a dicha la oportunidad de potenciar sus capacidades?

TRASPLANTAR, MEJORAR Y RENOVAR La tarea del estratega global es construir una plataforma de capacidades que recoja los recursos, la ex periencia y las innovaciones innovaciones de unidades que operan operan en distintas sedes trasplantando las citadas capacidades cuando sea posible. Y, a continuación, mejorarlas y renovarlas antes de que lo haga la competencia.  Apple es un buen ejemplo ejemplo de empresa empresa cuyas singulasingulares capacidades le confieren una ventaja competitiva global, sobre todo debido a su habilidad de construir  plataformas  plataform as a partir partir de unos productos productos que integran, integran, al mismo tiempo, funcionalidad y estética.

 país es que tenía  países t enían n muchos muc hos rasgos r asgos inst institucion itucionales ales y culturales cultura les en común con España, pero que eran objeto de reformas de mercado más rápidas. A lo largo de la década de los noventa, Telefónica trasladó lo que aprendió en Chile y Argentina acerca de la renovación de las empresas de telecomunicaciones que antes eran de titularidad titular idad pública a otros países de Latinoamérica que estaban en fasedel deEstado privatizar las compañías de telecomunicaciones y afrontaban la desregularización del sector. Estos ejemplos podrían hacernos pensar que concebir una ventaja global es una tarea fácil. Pero muchos casos de experimentos costosos y fallidos (algunos estaban en manos de esas mismas empr empresas esas ganadoras)) indican que crear una ventaja de este tipo ganadoras t ipo duradera exige, en realidad, un fino criterio estratégico y operacional. Nuestra investigación muestra que los ganadores globales globa les suelen idear y mantener su competitividad competitivida d en todo el mundo a través de desarrollar procesos sistemáticos destinados a utilizar, renovar y potenciar las competencias funda-

La firma de Cupertino ha sido capaz de sacar provecho y explotar la ventaja de su centro de diseño y márketing, situado situa do en California, en el proceso de expansión de la marca por todo el mundo. IKEA IKE A es otro caso similar. La compañía que vende muebles cuyo montaje corre a cargo del comprador (además de menaje) menaje) desarrolló, primero en Suecia, un sólido conjunto de capacidades para diseñar, fabricar y distribuir muebles de costes bajos y venderlos de una manera novedosa. Después, la empresa reprodujo esta fórmula en muchos otros países. En cambio, Telefónica, Telefónica, una u na compañía de telecomunicaciones española que en la actualidad ocupa el quinto puesto mundial del sector por volumen de

La manera más fácil fáci l de que una empresa pueda pueda tomar  ventaja en un mercado merca do extranjero ex tranjero es, e s, simplemente, si mplemente, aprovechar las capacidades que ya ha desplegado en su país de origen. Así, bastantes compañías han logrado obtener buenos resultados. Ya hemos indicado que IKEA IKE A tuvo éxito al a l transferir el concepto de muebles muebles baratos y modulares con un diseño nórdico. Mientras que McDonald's trasladó a los mercados internacionales las capacidades capacida des que le dieron un nombre nombre en el sector de la comida rápida en Estados Unidos, y logró una impresionante presencia y repercursión en todo el

ingresos, desarrolló desar rolló primero su ventaja especial en el extranjero. En los años 1989 y 1990, la empresa tuvo la oportunidad de entrar en Chile y Argentina, unos

mundo llevando a cabo, simplemente, mínimos ajustes  por regiones. regiones. Las empresas empresas también también pueden pueden explotar explotar las capacidades al adquirir compañías extranjeras:

mentales de tales negocios.

EXPLOTAR LAS CAPACIDADES PREVIAS

w NH Hoteles ha creado una de las

SOBRE LA INVESTIGACIÓN Para comprender cómo las organizaciones desarrollan fuentes de ventaja competitiva a través de su estrategia global, llevamos a cabo un análisis en profundidad de 50 compañías europeas, latinoamericanas y asiáticas. También realizamos entrevistas y estudiamos las declaraciones públicas, así como otras entrevistas, de gerentes y altos directivos que están a cargo de la estrategia global de más de veinte de estas compañías. A la vez, examinamos la bibliografía relevante sobre estrategia de los últimos 30 años, buscando artículos que trataran acerca de las diferentes maneras de que las empresas puedan desarrollar fuentes de ventaja competitiva global. En este artículo citamos varias de dichas compañías, junto a ejemplos de algunos de los estudios prácticos más ampliamente mostrados, aunque los abordamos desde una perspectiva que diere de la usada convencionalmente.

mayores cadenas europeas de alojamiento de empresa al transferir las capacidades fundamentales que desarrolló en su  país de origen a otros mercados del continente. En sus inicios, NH construyó una cadena de hoteles de empresa en España, un mercado cuyo sector de la hostelería se ha centrado, tradicionalmente, en los alojamientos de “sol y playa”. Pero los ejecutivos de NH se dieron cuenta de que podían explotar sus capacidades como cadena de hoteles de empresa y trasladarlass a otros países. Así, durante los últimos trasladarla años del siglo 󰁸󰁸 y principios de la década de 2000, la compañía empezó a buscar oportunidades para transferir esas capacidades c apacidades a nuevos mercados.

 

Cómo potenciar las capacidades de su empresa a través de laexpansión la expansión global w AX  AX A, la mayor aseguradora del mundo, desarrolló

una impresionante red de filiales internacionales, especialmente a través de la compra de empresas locales. Esta firma tuvo éxito al tomar sus mejores  prácticas y reproducirlas reproducirlas en cada una de las nuevas organizaciones.

lo que aparentan ser mercados atractivos, debemos analizar estos tres factores con atención, y quien no lo haga se expone ex pone a cometer serios errores. De hecho, algunas expansion expansiones es internacionales internacionales se han visto frustradas frustra das porque las capacidades que provocan que una empresa sea líder en un u n país pueden no ser rele vantes en otro. IKEA, por ejemplo, ejemplo, debió hacer frente

w

 CEMEX,  la cementera mexicana, desplegó despleg ósuuna estrategia sistemática destinada a repetir modelo empresarial en nuevos países. La compañía ayudó a impulsarla hasta que, al fin, consiguió consigu ió ocupar una  posición global destacada destacada.. Pero no todos los trasplantes echan raíces. ra íces. Una de las preguntas fundamentales que debe plantearse cualquier cualqu ier estratega es hasta qué punto las capacidades de su empresa podrán adaptarse al a l nuevo entorno, y también dónde pueden reproducirse mejor. Una manera de responder a tales cuestiones es aplicar lo que llamamos la “prueba RAT” R AT” (son las siglas de rele vante, apropiable y transferible), t ransferible), que nos ayuda ayudará rá a

adarse un traspié trató de instalarse en Japón, sin cuentacuando de que los nipones sienten una profunda profunda aversión a montar sus propios muebles (un elemento clave en el modelo de negocio de la compañía sueca). De una forma parecida, pa recida, Telefónica Telefónica descubrió que las capacidades que había desarrollado en la década de los noventa en Latinoamérica no eran especialmente especia lmente útiles, cuando intentó desafiar a las empresas dominantes europeas en sus propios mercados. mercados. En otras ocasiones, la entrada en un país pa ís concreto fracasa. fraca sa. Y no es porque las capacidades de la ➤➤➤

identificar si un mercado concreto es adecuado para desplegar alguno alg uno de los negocios que nuestra empresa ya ha desarrollado en su país de origen. Tres preguntas compone c omponen n la “prueba RAT”: RAT ”:

La "prueba RAT" (relevante, (relevante, apropiable y transferible)

Las capacidades que la empresa haya desplegado en el mercado de origen, ¿serán relevantes para los clientes del mercado de destino? Dicho en otras  palabras: ¿crearán valor para ellos? ellos?

desplegar alguno de los negocios que una empresa ya

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En el caso de que las capacidades se hayan desarrollado en tal mercado extranjero, ¿serán apro piables?? Expresado de otra manera, ¿permitirán que  piables captemos valor? Es más, ¿existen barreras suficientes

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a la imitación y la innovación i nnovación como para impedir que los competidores reproduzcan tales capacidades, o bien encuentren soluciones alternativas? Todas las empresas empres as complementarias que resultan resulta n indispensables (los socios en la cadena de valor), ¿tienen presencia en el citado mercado (eso sí, sin que hayan adquirido demasiado poder en tal ubicación)? ¿Son transferibles dichas capacidades? ¿La compañía puede desplegarlas, de una manera efectiva, en el mercado extranjero extra njero que haya seleccionado sin sacrificar, sacrif icar, al menos en exceso, la potencialidad potencialidad de creación de valor y el poder de captación?

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La “prueba RAT” es importante tanto a la hora de descartar la ex pansión a un país concreto como para confirmar si una propuesta en este sentido parece razonable. Aunque hay muchas formas de identificar

ayuda a identificar si un mercado es idóneo para ha desarrollado en su país de origen

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empresa no sean relevantes para las necesidades y los deseos de los clientes potenciales del nuevo mercado, sino debido a que la compañía no  puede apropia apropiarse rse del valor que genera ge nera en ese e se país p aís.. Tomemos como ejemplo a Amore Pacific (AP), un negocio líder en productos de belleza en Corea del Sur. Aunque Japón resulta un mercado grande y

relevantes en otro mercado, convertir este hecho en  valor puede puede ser difícil. Gamesa Corporación Corporación Tecnológica, un destacado fabricante español de equipos de energía eólica, descubrió que, a pesar de tener unas capacidades de diseño y fabricación que resultaban significativas en Estados Unidos, no eran fácilmente transferibles, porque, porque, en el país norteamericano, la

 próximo a la sede sno edefueron de AP en Seú l, las capacidades esta empresa apropiables para Japón, de ya ya que eran demasiado similares a las que tenían las compañías niponas que dominaban el mercado de los artículos de belleza. Las capacidade capacidadess de AP eran

marca ca recía carecía de la base depequeñas proveedores, formadaque por empresas especializadas, y medianas, habían apuntalado el éxito éx ito de Gamesa en España. En este sentido, las dificultades que tuvo la empresa en China no guardaron relación con la transferibilidad de sus capacidades, sino con su apropiabilidad. El fabricante percibió que sus productos se adaptaban a las exigencias del mercado chino, pero que no podía establecer allí all í una operación que generara beneficios  porque corría cor ría el riesgo ri esgo de que las la s empresas empresa s loca les imitaran imitara n con rapidez sus diseños. La “prueba RAT” se centra en cómo evitar tales errores y en cómo explotar con éxito las capacidades de una empresa en un nuevo contexto. Para lograr tal t al fin, dichas capacidades deben ser relevantes para los clientes de ese mercado extranjero, y les han de ofrecer productos o servicios que dispongan disponga n de valor para ellos. Además, la empresa debe apropiarse del fruto del esfuerzo, un factor que depende, en gran medida, medida , de la fortaleza y la singularidad que tengan las capacidades de la compañía frente a los competidores del  país de de destino. destino. La “prueba “prueba RAT” también nos recuerda que las transferencias de los conocimientos y las capacidades de un mercado a otro resulta una cuestión que rara vez es sencilla. Y es que, a menudo, las capacidades de una empresa derivan de experiencias o conocimientos que son difíciles de codificar o que están muy ligados a las propias capacidades de los  proveedores o negocios negocio s que tienen ofertas ofer tas complementarias a las de nuestra organización.

CÓMO AMPLIAR EL RANGO relevantes en el vecino país asiático, pero no lo bastante distintas como para dar lugar a una cuota de mercado que pudiera generar beneficios. La desastrosa expansión inicial de Wal-Mart en  Alemania es otro ejem ejemplo plo de un fracaso similar. Cuando empezó a abrir sus tiendas en el país germano, la compañía descubrió, entre otras realidades, que los supermercados de bajo coste ya ofrecían unos precios muy económicos, un factor que hacía ha cía imposible que el gigante del descuento alcanzara unos niveles aceptables de beneficios, y que obligó a que se marchara. Incluso en los casos en que las capacidades que ha desarrollado una empresa en el país de origen son

Las compañías también se expanden a nivel internacional para acceder a recursos estratégicos, o con el objetivo de desarrollar renovadas habilidades. En estos casos, es vital que los estrategas determinen si las nuevas incorporaciones darán como resultado una mejora general de las capacidades de la empresa  y de su posición competitiva global. A veces, el des plieg  pl ieg ue de nuev nuevas as cap capac acida idades des se log logra ra con un unaa acción puntual e intencionada, intencionada , como es la adquisición de una compañía extranjera de la que se sabe que  posee una tecnología tecnología concreta. Aunque, en otras ocaocasiones, el desarrollo deriva, sin más, de la experiencia de afrontar con éxito éx ito los retos que presenta el entorno competitivo e institucional de un nuevo país.

 

Cómo potenciar las capacidades de su empresa a través de laexpansión la expansión global En ambos casos, nosotros afirmamos que las prioridades fundamentales de los estrategas son determinar si las la s nuevas capacidades complem complemenentan el conjunto actual de las que ya dispone la empresa , analizar si pueden generar valor para la misma y aclarar si habrá posibilidad de transferirlas del contexto concreto en que surgieron (es decir, el

 Ante un proceso de de expansión expansión internaciona internacional,l, una compañía también puede buscar el acceso a recursos estratégicos o disponer de nuevas capacidades.

 país al resto de la organización. organización. Unextranjero) método que, tradicionalmente, han utilizado utiliza do las empresas en vías de internacionalización para mejorar sus capacidades ha sido establecer un centro en mercados que son muy punteros o innovadores. Shimano, un fabricante de material deportivo con sede en Sakai, Japón, ofrece un interesante ejemplo de tal estrategia. estrategia . En la primera etapa de su proceso de internacionalización, internacio nalización, tras la Segunda Guerra Mundial, Shimano recurrió a Estados Unidos para obtener una tecnología que, en ese momento, resultaba inno vadora (la forja forja en frío frío), ), y que que aumentó mucho la capacidad de fabricación de la empresa.  Más tarde, a principios de los setenta, Shimano Shima no esta-

Unas incorporaciones que tal vez contribuirán a

bleció un centro de márketing y operaciones técnicas en Europa para aprender de los consumidores y los competidores competid ores más sofisticados del mundo en el campo de las bicicletas de carretera. A mediados med iados de los ochenta, el fabricante repitió la misma jugada en la Costa Oeste de Estados Unidos, con el objetivo de satisfacer las exigencias ex igencias de quienes fueron pioneros de la bicicleta de montaña. En los tres casos, Shimano adquirió conocimientos técnicos o del mercado que complementaban sus capacidades, ya muy desarrolladas, en cuanto al diseño d iseño y la fabricación de componentes de bicicletas. Además, la empresa fue capaz de explotar tales conocimientos no sólo en los países concretos que los originaron, sino también en todo el mundo.

actuales fuentes de ventaja a partir de recursos, y de nuevas capacidades desarrolladas en mercados extranjeros, los estrategas globales pueden utilizar lo que llamamos la “prueba CAT”, que explora si una nueva capacidad resultará complementaria, apropiable y transferible, además de ayudar a los estrategas a comprender el potencial que tiene una nueva capacidad o recurso para mejorar sus ventajas ya existentes. La prueba CAT se compone de tres preguntas: pregu ntas:

De igual modo, una compañía puede adquirir nue vos recursos recursos y capacidades a través de de asociaciones asociaciones y adquisiciones. La compra de la división de ordenadores personales de IBM por parte de Lenovo, en el año 2005, permitió que la empres empresaa del sector de la electrónica china accediera acc ediera a un renovado conjunto de capacidades, que pudo recombinar para mejorar su venta ja en los mer mercados cados intern internacion acionales. ales. Mientr Mientras as que AX AXA, A, en su primera época, aprendió a tener los ojos bien abiertos en busca de de oportunidades, al desarrollar desarrolla r una metodología para identificar e integrar con rapidez las mejores prácticas de las la s empresas que compraba. Más reciente es el caso de Tata Group, Group, con sede en Mumbai, India, que salió en busca de capacidades complementarias complem entarias a las la s suyas, como cuando adquirió Land Rover y Jaguar Jagua r en el Reino Unido, o el fabricante español de autobuses Hispano Carrocera. Sin duda, tener capacidades complementarias complementarias es un objetivo

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mejorar la posición competitiva global del negocio fundamental para Tata en su estrategia de compras. Como ha dicho Praveen Kadle, director ejecutivo de Finanzas y Gestión corporativa de la firma: firma : “Adquiri“Adquirimos una empresa sólo si nos aporta nuevas tecnologías y bases bas es de clientes, nuevos productos y una nueva capacidad de desarrollo desarrol lo de los mismos”. mismos”. Con tal de evaluar el potencial para mejorar las

Los nuevos recursos y capacidades que va a

1desarrollar o adquirir una empresa en el nuevo mercado, ¿son complementarios complementarios de las capacidades ya existentes que forman la base ba se de la ventaja competitiva de la citada cita da empresa? ¿Son apropiables? ¿Puede la empresa apropiarse de suficiente valor con estas nuevas capacidades, o serán otras empresas las que obtengan valor de las capacidades y recursos recu rsos ofrecidos?

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¿Son transferibles? ¿Logrará la empresa traer de  vuelta esas capacidades desde el lugar donde han sido generadas generadas y después integrarlas integra rlas en su repertorio de capacidades, pero sin sacrificar su valor?

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Como sucede con la “prueba RAT”, en la “prueba CAT” importa tanto lo que excluimos como lo que incluimos. Aunque es muy probable probable que algún algú n país extranjero ofrezca las condiciones para mejorar las capacidades de una empresa, sólo algunas de esas opciones superarán la prueba CAT. CAT. CEMEX, CEME X, ➤➤➤

 

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 por ejemplo, ejemplo, apostó por captar capacidades complecomplementarias a partir part ir de la producción y distribución de  productos  prod uctos de ceme cemento nto de Rinker Gro Group up cuando adquirió esta empresa australiana australia na en el año 2007, pero resultaron no ser transferibles, dado el gran abismo estrucestr uctural y cultural que había entre las dos empresas.

El resultado es un ciclo continuo de exploración, explotación, adaptación y mejora.  Wal-Mart  WalMart nos nos ofrece un ejemp ejemplo lo intere interesante sante de este círculo virtuoso. virt uoso. Aunque Aunque antes hemos citado la firma como un ejemplo de empresa cuyas capacidades desarrolladas en el país de origen no habían superado la  prueba RAT en Alemania, otros mercad mercados os les ofrecie-

UN CÍRCULO VIRTUOSO  Junto  Juntos, s, RAT y CAT represen repr esentan tan un ciclo de explo explotación tación  y mejora mejora de capacidades (ver (ver el figura 1). En la mayor  parte de las empresas, el proceso de internacionaliinter nacionalización se inicia cuando empiezan a explorar cuáles de sus capacidades tienen el potencial de resultar relevantes, apropiables y transferibles a otros mercados. A medida que una compañía empieza a operar en nuevos mercados extranjeros, suele descubrir que algunos algu nos aspectos de sus productos, productos, de sus servicios o del modelo de negocio necesitan adaptarse al contex contex-to del mercado mercado local para maximizar max imizar la competividad del negocio en ese nuevo mercado.

ron oportunidades para el CAT, hechosuque actualmente Wal-Mart aprovecha paraun renovar modelo de negocio en Estados Unidos. En 2010, por ejemplo, WalWalMart anunció a nunció la introducción de un formato formato de tienda  pequeña, lla llamado mado Wal-Mart Wal-Ma rt Express Express,, dirig di rigido ido a las l as zonas rurales o urbanas u rbanas donde no hay tiendas tiendas de ultramarinos. La decisión de contar con este nuevo formato en Estados Unidos se dio tras el éxito de las tiendas  pequeñas  pequeñ as de Wal-Mart en Brasil, Brasil, México y Argentina. Argentina. Tal como ha declarado Bill Bill Simon, el máximo má ximo ejecutivo de las operaciones estadounidenses de Wal-Mart: “Nuestro grupo opera muy bien formatos pequeños y con un muy buen margen de beneficios en Mexico y en Latinoamérica, y vamos va mos a hacer todo lo necesario necesario para

FIGURA 1. EL CICLO RAT-CAT Una compañía puede mejorar sus capacidades explotando aquellas que son relevan tes, apro  tes, apropia piable bless y tran transfe sferib ribles les (RA (RAT) T) en el paí país-ob s-objeti jetivo. vo. Una vez que la emp empres resa a las las aumenta compitiendo en el nuevo mercado, puede mejorar sus capacidades globales identicando aquellas recientemente adquiridas que sean complementarias, apropiables y transferibles (CAT) para el total o una parte del resto de la organización.

Explotar las capacidades RAT

 Relevantes  Apropiables  Transferibles

• • •

CAPACIDADES EXISTENTES

PROPOSICIÓN DE VALOR DEL PAÍS-OBJETIVO

CAPACIDADES AUMENTADAS

Mejorar las capacidades CAT

CAPACIDADES DERIVADAS DEL PAÍS-OBJETIVO

 Complementarias  Apropiables  Transferibles

• • •

Curiosamente, aunque fueron las capacidades desarrolladas en su país de origen las que les permitieron introducirse introducirse y sobrevivir sobrevivi r en el mercado extran jero, sus iniciativa i niciativass posteriores ex igirá igirán, n, a menudo, nuevas capacidades que sean específicas del país de destino. A medida que los gestores de la empresa se den cuenta de esas nuevas capacidades, deben plantearse hasta qué punto las mismas pueden incorporarse a las capacidades globales de la empresa y ser relevantes, apropiables y transferibles a otros países.

aprender de ellos lo más rápidamente rá pidamente posible”.  Accor, un operador operador de hoteles con sede en Francia, es otro ejemplo de cómo renovarse dinámicamente gracias a capacidades adquiridas en mercados extran jeros. Basándose en el éxito de su cadena de hoteles francesa Novotel, Accor empezó a explorar nuevos mercados en los que el conjunto de capacidades desarrollado en Francia podría resultar relevante, incor porando nuevos hoteles y cadenas hoteleras hoteleras a través de adquisiciones. Pero, en este proceso, la empresa también aprendió a identificar nuevos recursos, que  podrían potenciar el propio propio conjunto de capacidades  ya exi existente stente y que después la organ organiza ización ción podr podría ía integrar en el conjunto fundamental de sus prácticas (desencadenando un nuevo ciclo de exploración– explotación). Esto permitió a Accor diversificarse y entrar en nuevos segmentos de mercado, desde los hoteles económicos, como ibis o Hotel F1, a los alojaa lojamientos de lujo, como Sofitel o Mercure, a la vez que el grupo se expandía internacionalmente. interna cionalmente. El éxito de tales adquisiciones adqui siciones ha dado tamaño a la empresa, pero también un conocimiento experto. Accor es, actualmente, una de las mayores cadenas hoteleras del mundo, con presencia en más de 100 países. Los numerosos éxitos de CEMEX durante dura nte la década de los noventa noventa se debieron, en parte, a una dinámidiná mica similar. Cada vez que CEMEX adquiría una u na empresa, rápidamente transfería sus conocimientos técnicos  y de de gestión gestión a la nueva unidad operativa. Sin embargo embargo,, también estableció un proceso altamente formalizado y riguroso, de integración postfusión (IPF), dirigido a analizar y evaluar lo que hasta entonces habían

 

Cómo potenciar las capacidades de su empresa a través de laexpansión la expansión global sido las prácticas habituales de la empresa recién comprada. compr ada. El objetivo, en última instancia, del proceso IPF era identific identificar ar las mejores prácticas (las nuevas capacidades) que pudieran explotarse en el resto de las operaciones de CEMEX en el mundo. El resultado de este proceso de doble ida y vuelta  permitió a CEMEX CEME X ser pionera pionera en el uso de combus-

incluye las ventajas propias de la escala global, global , la aglomeración (la escala en lugares clave) y el arbitraje entre mercados. Cuando se desarrolla este viaje, las empresas llegan a ser cada vez menos dependientes de las capacidades específicas originales que hicieron  posibles sus primeras incursiones internacionales. Y al aumentar su territorio geográfico geográf ico de un modo pro-

tibles más baratos, reducir el coste de sus capitales e incluso mejorar el aprovechamiento de su capacidad al agrupar agr upar la demanda regionalmente. Quizá la iteración más reciente de este ciclo se ejemplifique en la adquisición en el año 2005, por parte de CEMEX, de RMC, con sede en Egham (el Reino Unido). Tras la compra de RMC, CEMEX CEME X no sólo mejoró mejoró la eficiencia de las nuevas operaciones al aplicar sus procedimientos largamente probados, sino que además obtuvo conocimientos de gran importancia de RMC en varios frentes. Por ejemplo, en cómo operar en países con normativas ecológicas más estrictas (es el caso de  Alemania) y de de qué qué forma mejorar sus operaciones operaciones de  producción de hormigón hormigón en todo el mundo.

gresivo, es cada vez más probable que seyconviertan en auténticas empresas “metanacionales” sean capaces de “crear valor buscando y movilizando reservas de inteligencia tecnológica y comercial aún no explotadas, que se encuentran repartidas por todo el mundo”, según recogieron J. Santos, Y. Doz y P.  Williamson  Wil liamson en “Gestionar las diferencias: el desafío central de la estrategia global” ( MIT Sloan ManageMana gement Review , número 4).  Además de prop proporcio orcionar nar una guía para las iniciatiiniciati vas estratégicas, est ratégicas, las pruebas RAT y CAT ofrecen un conjunto de principios comunes que pueden seguir los directivos en toda la empresa para contribuir a promocionar el círculo virtuoso vir tuoso de la expansión estratégica.

Las tiendas pequeñas de Wal-Mart, denominadas Wal-Mart Express, tuvieron un notable éxito en países como Brasil, México y Argentina. Así que la compañía apostó por el mismo formato en zonas de Estados Unidos donde no había comercios de ultramarinos Comparar el éxito de CEMEX CEME X en la compra compra de RMC con la bastante desastrosa adquisición de Rinker en el año 2007 pone de manifiesto la importancia de centrarse en las capacidades. capacida des. Aunque no se puede negar negar que el momento momento en que tuvieron lugar estas esta s dos adquisiciones influyó en los respectivos resultados, queda claro que CEMEX poseía muchas capacidades que eran relevantes para la mejora de las operaciones de RMC en todo el mundo. Mientras que CEMEX adquirió nuevas capacidades que fueron complementarias, apropiables y fácilmente transferibles.  Con Rinker, en cambio, que ya era una empresa diversa y operativamente eficiente, las capacidades RAT de CEMEX no estaban tan claras. La habilidad de CEMEX para beneficarse benefica rse de las capacidades com plementarias  plementari as que ofrecía Ri Rinker nker no se materia liz lizó, ó, dado que las dos compañías tenían estructuras estructura s organizativas y culturas muy distintas.  A medida que una empresa pasa por por los sucesivos sucesivos giros del ciclo RAT R AT-CAT, -CAT, se beneficia más de un con junto cada vez más rico y diverso diverso de de capacidades, capacidades, que

Cualquiera de las iniciativas locales nuevas deberían superar la prueba RAT para garantizar garantiza r que serán trasladables. Y toda práctica hallada o desarrollada en cualquier lugar debería valorarse con la prueba CAT  para deci decidir dir si se incorp incorpora ora al procedimie procedimiento nto global de la empresa. Puede completar este ciclo el hecho de des plegar un proceso sistemát sistemático ico para incorp incorporar orar las capacidades mejoradas en el conjunto global de las capacidades fundamentales fundamentales de la organización. El peso relativo que tendrán las pruebas RAT y CAT, además del ritmo al que operará este ciclo dinámico, dependerá de la madurez de la empresa, de la fase del proceso de internacionalización en el que se encuentre y del estado global del sector. Para las compañías situadas en mercados punteros y que evolucionan rápidamente, las oportunidades RAT para transferir su modelo hacia otros países serán, probablemente, las más relevantes. En cambio, las empresas que se caractericen por  participar en múltiples mercado mercadoss competitivos, competitivos, o que se hayan incorporado tarde a sectores globales que también sean altamente competitivos, tendrán que

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FIGURA 2. LA ESTRATEGIA GLOBAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS CAPACIDADES La tarea del estratega global consiste en construir una plataforma de capacidades, seleccionadas seleccionadas a partir de los recursos, experiencias e innovaciones de las unidades que operan en múltiples localizaciones, y en trasladar esas capacidades allí donde sea apropiado, para luego mejorarlas y renovarlas sistemáticamente sistemáticamen te (por delante de la competenc competencia). ia).

ETAPA 

E XPLOTAR

MEJORAR

RENOVAR

Objetivo estratégico

Aprovechar las capacida capacidades des que existen en los nuevos mercados.

Desarrollar las capacidad capacidades es complementarias complementa rias que pueden aumentar la potencia de las ya existentes.

Crear un ciclo virtuoso que permita a la compañía renovar sus capacidades (y obtener, a través de las mismas, una ventaja competitiva más sólida).

Condiciones de contorno 

Las capacidades existentes deben ser relevantes, además de apropiables y transferibles al nuevo mercado.

Las capacidades descubiertas hace poco  tiempo deben complem entar el conjun to exis tente y ser apropiables apr opiables y trans feribles .

Las nuevas capacidades deben tener potencial para que produzcan un cambio radical en el statu quo y para empezar una nueva ronda de mejora de las capacidades.

Idóneo para

Las compañías que se encuenencuen tren en fase de internacionainternacionalizarse mediante la entrada en nuevos mercados.

Las compañías que hayan entrado en varios mercados, pero estén todavía en el proceso de construir su ventaja competitiva global.

Las compañías que se encuentren en una fase avanzada de desarrollo de estrategia global.

Arquitectura organizativa

Dirigida desde la sede central de la compañía

Aumento de la impor tancia de las delegaciones y una relación más estrecha entre la ocina central y las citadas delegaciones

Red de trabajo distribuida

Naturaleza y dirección de la relación entre la sede central y sus delegaciones

Desde el centro a las delegaciones

Las delegaciones ganan en importancia. Necesitan comprender las fuentes existentes de ventaja para tener éxito localmente localmente,, y  trabajar con la ocina central para integrar las capacidades recién descubiertas en una capacidad central global.

Bidireccional

Sostenibilidad

A cor t o pl az o

A medio plazo

A largo plazo

Test

Tes t R AT

Test CAT

Tes t R AT y C AT

Desafíos

Identicar los mercados en

Identicar recursos y capacidades

Mantener el ciclo continuo

que las ventajas existentes sean relevantes.

que pueden complementar las fuentes centrales existentes de ventaja.

de reinvención.

centrarse más en las oportunidades CAT. De igual modo, un enfoque CAT será, con toda seguridad, el más relevante para las empresas que se han instalado insta lado en una posición aparentemente cómoda y que sienten la necesidad de dinamizar esta situación desencadenando una nueva ronda de mejoras (la figura 2 nos acerca a una descripción de los rasgos esenciales de cada una de las tres posiciones estratégicas básicas y de las circunstancias circunst ancias en que RAT R AT o CAT deben tener un papel mayor, ya sea una posibilidad posibil idad u otra). El nivel cada vez más alto a lto de competencia competencia global y la aceleración del cambio tecnológico tecnológico significan signif ican que la expansión en todo el mundo ya no es una actividad

optativa. Hoy, casi todas las empresas privadas de cierto tamaño han de tener una estrategia global. Ningún  programa de expansión empresarial queda queda exento de riesgos, pero abordarlo de una manera razonada y estratégica como la que proponemos puede ayudar a las empresas a garantizar que sus éxitos internacionales sean más numerosos que sus fracasos. ■

“Cómo potenciar las capacidades de su e mpresa a través de la expansión global”. © 2013 MIT Sloan Management Review  / / Massachusetts Institute of Technology. Todos Todo s los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services. Este artículo ha sido publicado anteriormente con el título “Building Your Company's Capabilities Through Expansión".

 

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