Como No Perder A Los Mejores-672-799

 

Por Sabine Cosack, Matthew Guthridge y Emily Lawson 

CÓMO NO PERDER A LOS MEJORES EN TIEMPOS DE CAMBIO, MUCHAS COMPAÑÍAS OFRECEN INCENTIVOS FINANCIEROS A LOS EJECUTIVOS Y PROFESIONALES CLAVE. PERO HAY UNA SOLUCIÓN MEJOR, Y MÁS BA BARAT RATA. A.

Sabine Cosack es consultora de McKinsey en la oficina de Viena. Matt Guthridge y Emily Lawson son, respectivamente, socio principal y directora en la oficina de McKinsey en Londres.

n períodos disruptivos de cambio organizacional, son muchas las compañías que abordan la retención de su gente cclav lavee mediante incentivos financieros. Sin embargo, rara vez es dinero bien gastado. De acuerdo con nuestra experiencia, muchos de quienes reciben estos incentivos se hubieran quedado en la empresa de todas maneras, mientras que otros tienen inquietudes que no se satisfacen exclusivamente con dinero. Por otra parte, al focalizarse exclusivamente exclusivamente en los mejores, las compañías pasan por alto a los empleados “normales”, “normales”, los que también resultan cruciales para el éxito de cualquier iniciativa de cambio. Nuestro trabajo con empresas de diversos sectores (energía, servicios financieros, cuidado de la salud, farmacéutico y minorista, entre otros) sugiere que hay un método mejor y menos costoso para retener a los empleados. Si bien se comienza por identificar a todos los  jugadores  jugado res clave, clave, sólo se apunta luego a llos os que son más cruciales cruciales y ccuya uya permanencia permanencia está en riesgo. A estas personas se les ofrece una combinación de incentivos financieros y no financieros, adaptados a sus aspiraciones e inquietudes. Una compañía industrial europea aplicó este enfoque durante una reciente reorganización, y descubrió que sólo necesitaba un 25 por ciento del presupuesto que había gastado antes en un esquema basado en dinero en efectivo. Lo que sigue son tres sugerencias para las compañías esperanzadas en conservar a sus principales talentos sin hacer saltar la banca.

E

1. Encontrar las “gemas ocultas” En épocas de cambio organizacional, RR.HH. RR.H H. y los gerentes de línea deben trabajar juntos para identificar a las personas cuya retención resulta crítica. Pero lo habitual es que las compañías sólo reparen en los empleados con alto potencial y los ejecutivos ejecutivos superiores, en funciones clave para el negocio. Son pocos los que incluyen a empleados promedio cuyas habilidades o redes sociales pueden resultar cruciales, ya sea para mantener las luces encendidas mientras se desarrolla la iniciativa de cambio o para contribuir al cumplimiento de los objetivos de negocios de más largo plazo. Estas “gemas ocultas” ocultas” pueden encontrarse en cualquier lugar de la compañía. Es el caso de un gerente de desarrollo de productos en la función I&D de una compañía adquirida, que está cerca de la edad del retiro y ya no integra la lista de “personas con alto potencial”, pero sin embargo es crucial para garantizar la saludable continuidad del desarrollo de productos. O el contador clave, responsable de consolidar el próximo informe financiero de la compañía adquirida. Aunque el desempeño y el potencial de carrera de un empleado no sean excepcionales, su conocimiento de la institución, sus relaciones directas o su pericia técnica pueden tornar crítica su retención. Por ejemplo, en una reciente fusión, cierto personal de soporte de ventas que tomaba pedidos y realizaba inventarios resultó ser tan importante como los vendedores estrella. Cuando RR.HH. y los gerentes de línea han generado una lista detallada de jugadores clavee (por lo general, entre el 30 y el 45 por ciento de los empleados), se pueden empezar a clav priorizar grupos e individuos (según nuestra experiencia, experiencia, entre el 5 y el 10 por ciento de la fuerza laboral). La clave radica en observar a cada empleado desde dos perspectiv perspectivas: as: primero, el impacto que tendría su partida sobre el negocio en el contexto de la iniciativa de

RECURSOS HUMANOS RETENCIÓN DE TALENTOS

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cambio y en función del rol que cumple en ella, y segundo, el grado de probabilidad de que el empleado en cuestión se marche. Cuando una compañía industrial indust rial europea llevó a cabo este ejercicio, volcó los resultados en una matriz de riesgo. La sorpresa fue mayúscula. La compañía había estado lanzando una nueva unidad comercial centralizada, lo cual requería la relocalización, en muchos casos en otro país, de casi todos los representantes comerciales y personal de apoyo. La matriz de riesgo reveló que existía la probabilidad de que otros 104 empleados renunciaran, entre éstos 44 que resultaban críticos para el éxito de la unidad comercial. Algunos de ellos eran representantes representantes comerciales, pero la mayoría mayoría eran personas de IT, finanzas y administración administració n que poseían un conocimiento conocimiento único de los sistemas de la unidad.

2. La predisposición mental tiene importancia Por lo general, los paquetes de retención de “talle único” no sirven para persuadir a un grupo diverso de empleados clave. Las compañías harían mejor en adaptar los métodos de retención a la mentalidad y las motivaciones de empleados específicos (así como a la naturalezaa expresa de los cambios involucrados). naturalez Cuando los ejecutivos de la compañía industrial europea miraron más allá de su paquete de retención convencional (bonificaciones, más compensaciones por los costos de la mudanza) y se enfocaron en las necesidades de cada empleado, encontraron matices que no preveían. Entre la gente clave en riesgo había dos grupos principales, con diferentes mentalidades. En uno estaban los individuos preocupados por la relocalización, porque implicaba un desarraigo para sus familias. A la gente del otro grupo, más focalizada en su carrera, no le molestaba vivir y trabajar en el extranjero. Sin embargo, como c omo siempre que se enfrenta un cambio, se preguntaban si quedarse sería lo mejor para sus carreras. En sus conversaciones individuales con las personas preocupadas por la situación familiar, los gerentes exploraron las inquietudes específicas y analizaron cómo mejorar las medidas que se estaban implementando. En el menú de incentivos figuraban un aumento au mento del salario básico, ayuda para encontrar escuelas y jardines de infantes para los hijos, asesoramiento para el desarrollo profesional de sus cónyuges, enseñanza enseñan za del idioma y acuerdos alternativos para que los empleados pudiesen trabajar trabaja r en sus casas o viajar y volver en lugar de mudarse. Por su parte, en las conversaciones con la gente preocupada preocupad a por su carrera, los gerentes ger entes ofrecieron bonificaciones en efectivo enfocadas principalmente en el cuadro organizacional de la nueva unidad centralizada, que se había diseñado desde cero. Por ejemplo, a las personas con cargos superiores en la organización organiz ación local, les importaba saber cuá cuáles les serían sus nuevas responsabilidades y cuántos subordinados directos tendrían. Para muchos de los empleados de menor nivel, resultaba clave saber quiénes serían sus jefes. También era prioritario dialogar con cada uno acerca de las oportunidades profesionales y de liderazgo futuras. Este enfoque orientado de manera específica y que costó apenas la cuarta parte que un plan de incentivos financieros generales que la compañía había aplicado con anterioridad, tuvo éxito para estabilizar estabilizar la nueva unidad. Un año después de su lanzamiento, el 80 por ciento del personal que recibió rec ibió atención especial especi al trabajaba en el nuevo lugar.

3. La retención no pasa únicamente por el dinero Como sugiere la experiencia de la compañía industrial europea, los incentivos financieros cumplen una función importante en la retención, pero el dinero solo no alcanza. A menudo los elogios del gerente, la atención de los líderes, las promociones frecuentes, frecu entes, la oportunidad de dirigir proyectos y la posibilidad de participar en programas de rápida rá pida implementación son más eficaces que el dinero. En una encuesta realizada por McKinsey Quarterly en 2009, ejecutivos, ejecutivos, gerentes y empleados clasificaron clasific aron a los cinco incentivos no financier financieros os mencionados entre los seis motivadores más efectivos cuando el principal principa l objetivo del ejercicio es retener a la gente. Una firma de servicios financieros que recientemente recientemente emprendió una iniciativa de recorte de costos, decidió usar solamente medidas no financieras —que incluyeron incluyeron programas de desarrollo de liderazgo— para retener a quienes constituían piezas fundamentales y era probable que abandonaran la organización. Un año más tarde, ninguna de esas personas había renunciado. Las oportunidades de liderazgo son un u n incentivo poderoso en cualquier sector. En una fusión de farmacéuticas orientada a crear presencia de la compañía norteamericana adquirente en Europa, unos 50 gerentes medios de la adquirida aceptaron ace ptaron la invitación a unirse a equipos transatlánticos con funciones clave en la integración y el desarrollo de la estrategia estra tegia de negocios. La posibilidad de estar en red con el personal superior de la empresa adquirente y desarrollar capacidades de liderazgo durante el programa de dos años, les indicó a estos empleados de alto potencial —en muchos casos, personas que habían sido nominadas para una pro promoción moción Gestión V15 N6

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Mapa del riesgo Durante una reorganización, la compañía descubrió que era probable que se fueran 44 empleados clave. Mapa del riesgo para una compañía industrial europea. Los números indican la cantidad de empleados en la categoría (total = 497). Riesgo bajo 

ALTA

Dificultad para reemplazar a la persona

BAJA

Riesgo medio 

Riesgo alto

Habilidades/conocimientos únicos; fundamental en la organización

  37

22

9

8

2

Recurso importante; sus conocimientos/habilidades requieren atención cuidadosa

  69

50

39

15

19

Recurso importante, pero sus habilidades son compartidas y no están en riesgo

  74

28

21

14

14

Habilidades generales para su área

  10

22

6

13

13

 

3

1

2

3

3

 

0

25

50

75

100

Sin habilidades específicas; fácil de encontrar en el mercado

Probabilidad de que la persona deje la organización, en % Basada en la demanda de mercado de las habilidades que posee, las últimas últi mas tendencias salariales, las ofertas competitivas existentes, su situación familiar, y sus preferencias y preocupaciones.

antes de que se anunciara la fusión— que tenían un futuro prometedor en la nueva organización. Para los ejecutivos senior del adquirente, constituía la oportunidad de evaluar a la próxima oleada potencial de candidatos a la alta gerencia. El programa fue parte pa rte de un plan de involucramiento y comunicación cuidadosamente diseñado, que permitió mantener alta la energía de los 50.000 empleados durante la fusión. En definitiva, la compañía sólo necesitó ofrecer un incentivo financiero a 750 empleados. Cuando se requieren incentivos incentivos financieros, es importante diseñarlos adecuadamente y usarlos en forma segmentada. Por ejemplo, un tercio de las bonificaciones para retener gente durante una fusión pueden pagarse a las personas clav clavee incluso antes de que se cierre el acuerdo, y dejar los dos tercios restantes para un año más tarde, dependiendo del cumplimiento de ciertos criterios de desempeño, como por ejemplo la transferencia exitosa de los sistemas de la compañía adquirida. Apuntar con las medidas de retención a las personas indicadas y utilizar una combinación combinac ión personalizada de incentivos financieros y no financieros, contribuye al éxito en el largo plazo y también es probable que ahorre dinero. Sin embargo, los ejecutivos no deben ver la retención de empleados como un ejercicio único, donde basta con elaborar los paquetes de incentivos adecuados. Los abordajes de las mejores prácticas práctica s se construyen sobre una atención continua y una comunicación precisa en cada paso del camino, para ayudar a los emplead empleados os a encontrarle sentido a la incertidumbre inherente al cambio organizacional. En definitiva, lo que más desean muchos empleados es claridad clar idad acerca de su futuro en la compañía. La generación de esa claridad requiere un significativo signific ativo esfuerzo de los managers, incluyendo la tarea permanente de seguir los progresos, para que la compañía pueda intervenir rápidamente cuando surjan los problemas. < © Gestión

McKinsey Quarterly

Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly, www.mckinseyquarterly.com. www.mckinseyquarter ly.com. © 2010 McKinsey & Company. Todos Todos los derechos reservados. Traducido y reimpreso con autorización.

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