Como Confeccionar Un Excelente Plan de Negocios

RESUMEN

TODO INVERSOR EXPERIMENTADO sabe que las proyecciones financieras detalladas para una nueva empresa son un acto de imaginación. No obstante, la mayoría de los planes de negocio dedican demasiada tinta a los números y muy poca a la información que realmente interesa. ¿Por qué William Sahlman sugiere que un excelente plan de negocio es aquel que se centra en una serie de preguntas. Estas preguntas se relacionan con cuatro factores críticos para el éxito de toda nueva empresa de riesgo: la gente, la oportunidad / el contexto/ y el riesgo y la recompensa potenciales. Las preguntas sobre las personas giran en torno a tres asuntos: ¿qué saben? ¿a quién conocen? ¿son bien conocidos? En lo referente a la oportunidad, el plan debe centrarse en dos preguntas: ¿es grande o está creciendo deprisa (o preferentemente ambas cosas) el mercado paro el producto o servicio de la nueva empresa de riesgo? y ¿es atractivo el sector desde el punto de vista estructural? Luego, además de demostrar una comprensión del contexto en el que

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

31

32 Sahlman

operará lo nuevo empresa de riesgo, los emprendedores deben tener claro cómo van a responder cuando el contexto cambie inevitablemente. Finalmente, el plan debe fijarse resueltamente en los riesgos o los que se enfrenta la nuevo empresa de riesgo, dando a los posibles promotores una idea realista de lo magnitud de lo recompenso que pueden esperar y cuándo pueden esperarla. Sahlman reconoce que no es fácil confeccionar un excelente plan de negocio, en gran medida porque la mayoría de los emprendedores son optimistas empedernidos. Pero un plan que plantee los preguntas adecuados es un instrumento muy potente. A los emprendedores que lo utilicen les espera un mejor negocio, amén de un mayor golpe de éxito.

POCAS AREAS DEL MUNDO EMPRESARIAL ATRAEN tanta atención

como las nuevas empresas de riesgo, y pocos aspectos de la creación de nuevas empresas de riesgo atraen tanta atención como el plan de negocio. Incontables libros y artículos en la prensa popular diseccionan este tema. En Estados Unidos y, cada vez más en otros países, está apareciendo un número creciente de concursos de planes de negocio. Las escuelas de pre y posgrado dedican cursos completos al tema. De hecho, a juzgar por todas las habladurías que circulan en torno a los planes de negocio, podría llegar a pensar que lo único que se interpone entre un posible emprendedor y un éxito espectacular son brillantes gráficos a cinco colores, una serie de hojas de cálculo muy meticulosas y una década de previsiones financieras, desglosadas mes a mes. Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Nada está más lejos de la verdad. Desde mi experiencia con cientos de empresas de reciente creación por animosos emprendedores, los planes de negocio no alcanzan más de un 2, en una escala de 1 a 10, como medio de predecir el éxito de una nueva empresa de riesgo. (Véase «Planes de negocio: ¿solamente para emprendedores?», en la página 54.) De hecho, en ocasiones, cuanto más minuciosamente se ha elaborado el documento, más probabilidades tiene de darse un batacazo de mucho cuidado la nueva empresa de riesgo, por no emplear otra expresión menos eufemística. ¿Qué sale mal de la mayoría de los planes de negocio? la respuesta es relativamente sencilla. la mayoría malgastan demasiada tinta con las cifras y dedican muy poca a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Como todo inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras para una nueva empresa -sobre todo las proyecciones detalladas, mes a mes, que abarcan más de un año-son un acto de imaginación. Una empresa de riesgo muy emprendedora se enfrenta a demasiados aspectos desconocidos para predecir sus ingresos y mucho menos los beneficios. Además, son pocos los emprendedores, si es que hay alguno, que prevén correctamente cuánto capital y cuánto tiempo van a ser necesarios para alcanzar sus objetivos. Por lo general, son exageradamente optimistas e inflan sus proyecciones. los inversores conocen esta propensión a la exageración y por ello rebajan las cifras en los planes de negocio. Estas maniobras crean círculos viciosos de imprecisión que no benefician a nadie. (Véase «Un glosario de términos utilizados en los planes de negocio», en la página 56.)

No me malinterprete: los planes de negocio deben incluir algunas cifras. Pero esas cifras deben aparecer principalmente en forma de un modelo de negocio que demuestre que el equipo de emprendedores ha meditado Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

34 Sahlman

en profundidad los impulsores clave del éxito o el fracaso de la empresa de riesgo. En el caso de una empresa fabril, ese impulsor podría ser el rendimiento en un proceso de producción; en la publicación de una revista, la tasa de renovación de subscripciones prevista; o en software, el impacto de utilizar varios canales de distribución. El modelo también debe tratar el asunto del umbral de rentabilidad: ¿en qué nivel de ventas empieza la empresa a obtener un beneficio? y lo que es más importante, ¿cuándo empieza a ser positiva la generación bruta de fondos? Sin ninguna duda, estas cuestiones se merecen unas cuantas páginas en cualquier plan de negocio. Cerca del final. ¿Qué va al principio? ¿Qué información contiene un buen plan de negocio? Si quiere hablar el lenguaje de los inversores -y también asegurarse de que se ha planteado las preguntas adecuadas antes de ponerse en camino en el viaje más arriesgado de la carrera de un hombre de negocios-le recomiendo que base su plan de negocio en el marco que se especifica a continuación. No ofrece el tipo de fórmula «ganadora» que preconizan algunos libros y programas de software actuales para los emprendedores. Ni tampoco es una guía de neurocirugía. Más bien, el marco evalúa de forma sistemática los cuatro factores críticos independientes para cada nueva empresa:

La gente. Los hombres y las mujeres que inician y ponen en funcionamiento la empresa, así como las partes externas que prestan servicios clave o aportan recursos importantes para la empresa, como abogados, contables y proveedores.

La oportunidad. Un perfil del negocio en sí: qué venderá y a quién, si el negocio puede crecer y con qué rapidez, Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

cuáles son sus aspectos económicos, qué personas y cosas se interponen en el camino al éxito. El contexto. La gran imagen -las normas oficiales, tipos de interés, tendencias demográficas, inflación y cosas por el estilobásicamente factores que cambian inevitablemente pero que el emprendedor no puede controlar. Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede ir bien o mal, y un análisis de cómo puede responder el equipo emprendedor. La suposición que se encuentra tras este marco es que las empresas excelentes tienen atributos que son fáciles de identificar pero difíciles de conjuntar. Tienen un equipo directivo experimentado y dinámico desde los niveles superiores a los inferiores. Los miembros del equipo tienen capacidad y experiencia directamente pertinentes para la oportunidad que están persiguiendo. Y en el mejor de los casos, habrán trabajado juntos y con éxito en el pasado. La oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sostenible; se puede crear y defender una ventaja competitiva. Existen muchas opciones para ampliar la escala y alcance del negocio, y estas opciones son únicas para la empresa y su equipo. Se puede extraer valor de la empresa de varias formas, bien mediante un suceso de recolección positivo una venta-o mediante la reducción de escala o la liquidación de la empresa. El contexto es favorable tanto en lo que atañe al entorno de las disposiciones oficiales como al entorno macroeconómico. El riesgo se comprende y el equipo ha estudiado formas de mitigar el impacto de sucesos difíciles. En resumen, las empresas excelentes tienen las cuatro partes del marco completamente cubiertas. Ojalá la realidad fuera tan clara. Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

La gente Cuando recibo un plan de negocio, lo primero que leo siempre es la sección de los historiales del personal. No porque las personas que forman parte de la nueva empresa de riesgo sea lo más importante, sino porque sin el equipo adecuado, ninguna de las otras partes importa un bledo. y leo los historiales del equipo de la nueva empresa de riesgo con una lista de preguntas en mente. (Véase «¿Quiénes son estas personas, si puede saberse?», en la página 57.) Todas estas preguntas se refieren a los mismos eres asuntos sobre el equipo de la empresa de riesgo: ¿qué saben?, ¿a quién conocen? y ¿son bien conocidos? Qué y a quién conocen son cuestiones de perspicacia y experiencia. ¿Están familiarizados los miembros del equipo con los participantes y las dinámicas del sector? No debe sorprendernos que los inversores valoren a los directores que ya han pasado unas cuantas veces por esto. Un plan de negocio debe describir con franqueza el conocimiento que tiene cada miembro del equipo del tipo de producto o servicio de la nueva empresa de riesgo; sus procesos de producción; y el propio mercado, desde los competidores a los dientes. También sería útil indicar si los miembros del equipo han trabajado juntas con anterioridad. No si han estado jumas antes -compartiendo habitación en una residencia estudiantil- sino trabajando. Los inversores también enjuician favorablemente a un equipo que sea conocido porque el mundo real con frecuencia prefiere no tratar con empresas que están empezando. Son demasiado impredecibles. No obstante, eso cambia cuando la nueva empresa está dirigida por personas muy conocidas por proveedores, clientes y empleados. Su empresa puede ser del todo nueva en el sector, pero ellos no lo son. El elemento sorpresa de trabajar con Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

empresas de reciente creación se aminora así en cierto modo. Finalmente, la parte relativa a la gente en un plan de negocio debe recibir una atención especial porque, dicho de la manera más sencilla posible, ahí es donde los inversores más inteligentes centran toda su atención. La clásica empresa profesional de capital de riesgo recibe unos 2.000 planes de negocio al año. Estos planes están llenos de ideas sorprendentes para nuevos productos y servicios que cambiarán la faz del mundo y generarán miles de millones de beneficios en el proceso, al menos según se dice en ellos. Pero la cuestión es que la mayoría de los capitalistas de riesgo piensa que las ideas valen muy poco: lo único que de verdad vale es la capacidad de llevarlas a la práctica. Como indica Arrhur Rack, legendario inversor de capital riesgo que participó en la formación de empresas como Apple, Intel y Teledyne: «Yo invierto en gente, no en ideas». Rack también dice: «Si puedes encontrar buena gente, si están equivocados con el producto, lo cambiarán; así pues, ¿qué sentido tiene comprender el producto del que están hablando, para empezar:'» Los encargados de confeccionar los planes de negocio deben tener en mente este consejo mientras dan forma a su propuesta. Hablar de la gente, exhaustivamente. Y si no hay nada interesante que proclamar de su experiencia o de sus aptitudes, el equipo emprendedor debe pensarse muy bien el hecho de poner en marcha la empresa de riesgo.

La oportunidad Cuando se trata de la oportunidad en sí, un buen plan de negocio empieza centrándose en dos cuestiones: ¿Es grande y está creciendo deprisa -o ambas cosas-el Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

mercado total para el producto o servicio de la empresa de riesgo? Los emprendedores y los inversores buscan mercados grandes o de rápido crecimiento principalmente porque resulta más fácil obtener participación en un mercado creciente que luchar contra competidores bien posicionados para obtener participación en un mercado maduro o estancado. De hecho, los inversores inteligentes intentan con todas sus fuerzas identificar mercados de elevado potencial de crecimiento en los primeros compases de su evolución: ahí es donde se obtienen grandes beneficios. Y, en realidad, muchos no invertirán en una empresa que no puede alcanzar una escala significativa (digamos unos 50 millones de dólares de cifra de negocios anual) en el plazo de cinco años.

Y en lo referente al atractivo, los inversores buscan obviamente mercados que de verdad dejen a las empresas ganar algo de dinero. Pero no es tan fácil como parece. A finales de la década de 1970, el negocio de accionadores de disco para ordenadores parecía muy atractivo. La tecnología era nueva y excitante. Docenas de empresas se lanzaron a la lucha, ayudadas por una legión de inversores profesionales. Sin embargo, veinte años después la emoción ha desaparecido para directivos e inversores por igual. Las empresas de accionadores de disco deben diseñar productos que cubran las necesidades percibidas de los fabricantes de equipo original (FEO) y de los usuarios finales. Vender un producto a un FEO es difícil. Los dientes son empresas grandes en comparación con la mayoría de sus proveedores. Hay muchos competidores, cada uno de ellos con ofertas muy similares y de gran calidad. Además, los ciclos de vida útil de los productos son cortos y las inversiones continuadas en tecnología elevadas. El sector está sujeto a grandes cambios en tecnología y en las necesidades de los clientes. La intensa rivalidad da lugar a precios Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

cada vez más bajos y, por lo tanto, a menores márgenes de beneficio. En resumen, el sector de accionadores de disco no es el escenario ideal para que la gente gane mucho dinero; es un área de desastre estructural. Por el contrario, el sector de servicios de información es un paraíso. Empresas como Bloomberg Pinancial Markecs y Firsr Call Corporation, que facilitan datos al mundo financiero, tienen prácticamente toda la ventaja competitiva de su parte. Primero, pueden recopilar o crear contenido propio, contenido que, dicho sea de paso, es como savia vital para miles de directivos y analistas de bolsa de todo el mundo. Y aunque frecuentemente resulta caro desarrollar el servicio y hacerse con los primeros clientes, una vez que se ha puesto en marcha y funciona, estas empresas pueden ofrecer información a sus clientes incurriendo en pocos gastos. Además, los clientes pagan antes de recibir el servicio, lo que hace que la generación bruta de fondos sea verdaderamente muy atractiva. En resumen, la estructura del sector de servicios de información es mucho más que atractiva; es brillante. Los márgenes de beneficios de Bloornberg y Pirsr Call ponen en vergüenza al negocio de los accionadores de disco. Por lo tanto, el primer paso para los emprendedores es asegurarse de que van a entrar en un sector que es grande y/o está creciendo, y también que es atractivo desde el punto de vista estructural. El segundo paso es asegurarse de que su plan de negocio describe rigurosamente si es éste el caso. Y si no lo es, su plan de negocio ha de exponer cómo se las van a arreglar para que el beneficio obtenido sea suficiente para animar a participar a los inversores (o posibles empleados o proveedores). Una vez que examine el sector de la nueva empresa de riesgo, un plan de negocio debe describir con detalle cómo creará y situará en el mercado la empresa su producto o Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

servicio. De nuevo, el análisis debe estar guiado por una serie de preguntas. (Véase «La oportunidad de toda una vida, o no?», en la página 58.) Frecuentemente las respuestas a estas preguntas ponen de manifiesto un defecto fatal en la empresa. He visto emprendedores con un producto «excelente» que descubrían, por ejemplo, que resultaba demasiado costoso encontrar clientes que pudieran y quisieEl mercado es tan voluble ran comprar lo que ellos como impredecible. ¿Quién se pretendían vender. El iba a imaginar que los acceso a los dientes ecoambientadores enchufables a nómicamente viable es la red iban a tener éxito? la clave para los negocios, aunque muchos emprendedores todavía. adoptan el enfoque del Campo de los sueños ante esta noción: fabrícalo y los dientes ya llegarán. Esa estrategia funciona en las películas pero en el mundo real no es muy sensata. No siempre resulta fácil responder a preguntas sobre la respuesta probable de los consumidores ante nuevos productos o servicios. El mercado es tan voluble como impredecible. (¿Quién se iba a imaginar que los ambientadores enchufablcs a la red iban a tener éxitos) Un emprendedor que conozco propuso la introducción de un servicio electrónico de recorte de noticias. Hizo su presentación a un posible inversor de capital riesgo quien rechazó el plan diciendo: «No creo que los pertas coman la comida de perros». Posteriormente, cuando la empresa del emprendedor empezó a cotizar en bolsa, envió al inversor en empresas de riesgo un paquete anónimo que contenía una lata vacía de comida de perro y un folleto informativo de la salida a bolsa. Si fuera fácil predecir lo que la gente va a comprar, no habría oportunidades. De la misma manera resulta muy difícil predecir cuánto va a pagar la gente por algo, pero un plan de negocio Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

debe tratar ese asunto. A veces, los perros comerán la comida de perros pero solamente a un precio inferior al coste. Los inversores siempre buscan oportunidades pata que el precio sea reflejo de un alto valor percibido, es decir, mercados en los que los costes de fabricar el producto sean bajos, pero los consumidores sigan pagando mucho por el producto. Nadie se muere de ganas de invertir en una empresa cuando los márgenes son reducidos. De todas formas, se puede ganar dinero con productos y servicios baratos, incluso con bienes corrientes. Un plan de negocio debe demostrar que se ha analizado cuidadosamente el plan de determinación de precios de la nueva empresa de riesgo.

la lista de preguntas sobre la oportunidad de la nueva empresa de riesgo se centra en los ingresos directos y los costes de fabricar y comercializar un producto. Eso está muy bien, siempre y cuando funcione. No obstante, una propuesta sensata también implica evaluar el modelo empresarial desde una perspectiva que tenga en cuenta la inversión necesaria, es decir, diado de la ecuación relacionado con el balance. También se debe prestar atención a las siguientes preguntas de manera que los inversores puedan comprender las implicaciones de la generación de fondos a la hora de perseguir una oportunidad:

• • • • •

¿Cuándo tiene la empresa que hacerse con recursos, como suministros, materias primas y empleados? ¿Cuándo tiene que pagar por ellos la empresa? ¿Cuánto tiempo se necesita para captar un diente? ¿Cuánto tiempo pasa antes de que el diente envíe un cheque a la empresa? ¿Cuánto equipo de capital es necesario para respaldar un dólar en ventas?

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Desde luego, los inversores están buscando negocios en los que la dirección pueda comprar barato, vender caro, cobrar pronto y pagar tarde. El plan de negocio necesita especificar lo cerca de ese ideal que está previsto que llegue la nueva empresa de riesgo. Aun cuando la respuesta sea "no mucho» ----como normalmente es el caso-por lo menos la verdad queda al descubierto y se puede comentar. La sección de oportunidad de un plan de negocio también debe sacar a la luz otros asuntos. Lo primero de todo, debe demostrar y analizar cómo puede crecer una oportunidad, en otras palaSea cual fuere la razón, los bras, de qué manera la negocios de la mejor trampa nueva empresa de riespara ratones están abocados a go puede ampliar su no funcionar. gama de productos o servicios, su parque de dientes o su alcance geográfico. Con frecuencia, las empresas pueden crear vías virtuales que respaldan la creación económicamente viable de nuevas corrientes de ingresos. Por ejemplo, en el negocio de las publicaciones, la revista Inc. ha ampliado su gama de productos para incluir seminarios, libros y vídeos sobre el espíritu emprendedor. De manera similar, basándose en el éxito de su programa de software de finanzas personales Quicken, la empresa Intuit vende ahora software para banca electrónica, contabilidad de pequeñas empresas, preparación de impuestos, y también suministros para impresoras personales y servicios de información en línea, por citar unos cuantos de sus productos secundarios altamente rentables. Ahora, muchos planes de negocios se extienden sobre el rema del potencial de crecimiento y expansión de la nueva empresa de riesgo. Pero, de igual manera, deben extenderse también en explicar qué van a hacer para no caer en algunas de las trampas habituales de oportunidad. Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Una de ellas ya se ha mencionado: sectores que en su núcleo no resultan atractivos desde el punto de vista estructural. Pero hay otros. Por ejemplo, el mundo de los inventos está plagado de peligros. Durante los últimos 15 años he visto decenas de individuos que han diseñado la mejor trampa para ratones, creaciones novedosas que van desde almohadas hinchables para utilizar en aviones a sistemas de aparcamiento automatizados. No obstante, pocas de estas empresas impulsadas por ideas brillantes consiguen despegar. Y no estoy seguro de la razón. En ocasiones, el inventor se niega a gastarse el dinero necesario o a compartir los beneficios con el lado comercial de la empresa. Otras veces los inversores se preocupan tanto por sus inventos que se olvidan de los dientes. Sea cual fuere la razón, los negocios de la mejor trampa para ratones están abocados a no funcionar. Otra trampa de oportunidad a la que los planes de negocios -y los emprendedores en general-tienen que prestar atención es el arriesgado negocio del arbitraje. Básicamente las empresas de arbitraje se crean para sacar partido de algunas disparidades de precios en el mercado. Por ejemplo, MCI Communications Corporation se formó para ofrecer un servicio a larga distancia a un precio inferior del de AT&T. Algunas de las consolidaciones sectoriales que siguen adelante hoy en día reflejan un tipo diferente de arbitraje, la capacidad de comprar pequeñas empresas a precio de mayorista, agruparlas en un paquete más grande y sacarlas a bolsa a precio de minorista, todo ello sin tener que añadir necesariamente valor en el proceso.

Sacar partido de las oportunidades de arbitraje es una manera factible y potencialmente rentable de entrar en un negocio. No obstante, en el análisis final, todas las oportunidades de arbitraje se evaporan. No es cuestión de si se Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

evaporarán o no, solamente se trata de cuándo. El truco en estos negocios es utilizar los beneficios del arbitraje para crear un modelo empresarial más duradero, y los planes de negocio deben explicar cómo y cuándo ocurrirá eso.

En lo referente a la competencia, probablemente no sea preciso decir que todos los planes de negocio deben cubrir cuidadosa y profundamente este territorio, no obstante lo cual algunos no lo hacen. Es una omisión terrible. Para los que empiezan, todos los planes de negocio deben responder a las siguientes preguntas sobre la competencia: • • • • • •

¿Quiénes son los competidores actuales de la nueva empresa de riesgo? ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cómo responderán a la decisión de la nueva empresa de riesgo de entrar en el negocio? ¿Cómo puede replicar la nueva empresa de riesgo a la respuesta de sus competidores? ¿Quién más podría ser capaz de observar y sacar partido de la misma oportunidad? ¿Hay manera de cooperar con competidores potenciales o reales formando alianzas?

Los negocios son como el ajedrez: para tener éxito se deben prever varios movimientos por adelantado. Un plan de negocio que describe una pista insuperable o una posición exclusiva en el mercado, por definición, está confeccionado por personas ingenuas. Esto no se refiere solamente a la sección de la competencia en el plan de negocio, sino a la discusión completa de la oportunidad. De

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

De una u otra forma, todas las oportunidades son prometedoras y todas son vulnerables. Un buen plan de negocio no elimina esto último. Más bien, demuestra que el equipo emprendedor conoce lo bueno, lo malo y lo feo que le queda por delante a la empresa.

El contexto Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel está el entorno macroeconórnico, que incluye el nivel de actividad económica, inflación, tipos de cambio y tipos de interés. En otro nivel están una amplia gama de normas y disposiciones gubernamentales que afectan a la oportunidad y a cómo se ordenan Los recursos para explotada. Los ejemplos van desde la política fiscal a las normas sobre captación de capital para una empresa privada o que cotiza en bolsa. Ya otro nivel se encuentran factores como la tecnología que define los límites de lo que puede lograr una empresa o sus competidores. Con frecuencia el contexto ejerce un efecto tremendo en todos los aspectos del proceso emprendedor, desde la identificación de la oportunidad a la recogida de los resultados. En algunos casos, los cambios en algún factor contextual crean oportunidades. Cuando a finales de la década de 1970 se liberalizó el sector de las compañías aéreas se crearon más de 100 nuevas empresas. El contexto para la financiación también era favorable y posibilitó que nuevas empresas como People Express salieran a bolsa en busca de capital, incluso antes de empezar a funcionar. Por el contrario, hay ocasiones en las que el contexto pone muy difícil la creación de nuevas empresas. La recesión de principios de la década de 1990 combinada con un difícil entorno de financiación para nuevas empresas: los Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

desembolsos de capital riesgo eran escasos, como 10 era la cantidad de capital captado en bolsa. (Paradójicamente, esas condiciones relativamente rígidas, que ponían todavía más difícil el progreso de nuevas empresas, estuvieron asociadas con unos rendimientos sobre las inversiones muy elevados más avanzada la década de 1990, a medida que se reactivaron los mercados de capital.) En ocasiones, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en un negocio atractivo y viceversa. Analicemos el caso de una empresa envasadora de alimentos que hace unos años tuvo unos rendimientos tan malos que estuvo a punto de irse a pique. Entonces se produjo el incidente de la manipulación criminal de alimentos a los que se añadía Tylenol, que produjo varias muertes. Resultó que la empresa envasadora tenía un mecanismo eficaz para instalar precintos a prueba de manipulación y en cuestión de semanas su actuación financiera pudo haberse denominado espectacular. Por el contrario, las reformas fiscales en Estados Unidos promulgadas en 1986 causaron estragos entre las empresas en el negocio de bienes raíces, eliminando prácticamente rodas los incentivos positivos para invertir. Muchos negocios que previamente habían tenido éxito fueron a la ruina poco después de que entraran en vigor las nuevas reglas. Todo plan de negocio debe contener ciertos elementos de prueba relacionados con el contexto. Primero, los emprendedores deben demostrar que conocen a la perfección el contexto de la nueva empresa de riesgo y la manera en que ese contexto facilita o dificulta su propuesta específica. En segundo lugar, y lo más importante, deben demostrar que saben que el contexto de la empresa de riesgo cambiará inevitablemente y deben describir los cambios que podrían afectar al negocio. Además, el plan de negocio debe especificar lo que puede hacer (y hará) la Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Cómo conieccionar un excelente plan de negocio

dirección en caso de que el contexto evolucione de manera desfavorable. Finalmente, el plan de negocio debe explicar las maneras (si es que hay alguna) en que la dirección puede incidir de manera positiva en el contexto, Por ejemplo, la dirección podría ser capaz de influir en las disposiciones oficiales o en las normativas del sector mediante su actuación en grupos de presión del entorno político.

Riesgo y recompensa El concepto de que el contexto es fluido nos lleva directamente a la cuarta pieza del marco que propongo: una discusión del riesgo y cómo gestionarlo. He llegado a pensar que un buen plan de negocio es una instantánea de un suceso futuro. Para empezar eso es una proeza, hacer una fotografía de lo desconocido. Pero los mejores planes de negocio van más allá de eso; son como películas del futuro. Muestran cómo son la gente, la oportunidad y el contexto desde múltiples ángulos. Ofrecen una historia plausible y coherente de lo que queda por delante. Despliegan todas las posibilidades de acción y reacción. En otras palabras, los buenos planes de negocios tratan a la gente, la oportunidad y el contexto como objetivos móviles. Es probable que los tres factores (y la relación existente entre ellos) cambien con el tiempo a medida que la empresa evoluciona y pasa de ser una empresa de reciente creación a ser una empresa asentada. Por lo tanto, cualquier plan de negocio que se merezca el tiempo necesario para confeccionarlo o leerlo debe centrar su atención en los aspectos dinámicos del proceso emprendedor. Desde luego, el futuro es difícil de predecir. Aun así, es posible ofrecer a los inversores potenciales una idea del tipo y clase de riesgo y recompensa que están asumiendo

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

48 Sahlman

con una nueva empresa de riesgo. Todo lo que hace falta es un lápiz y dos sencillos gráficos. (Véase «Visualizar el riesgo y la recompensa», en la página 59.) Uno de los mayores mitos sobre los emprendedores es Pero aun con estos gráque son buscadores de riesgo. ficos el riesgo es, a Toda persona sensata desea pesar de la redundanevitar el riesgo. cia, arriesgado. En realidad no hay distribuciones inmutables de los resultados. En última instancia la dirección es responsable de cambiar la distribución, de aumentar las probabilidades y consecuencias del éxito y de reducir las probabilidades e implicaciones de los problemas. Uno de los grandes mitos sobre los emprendedores es que son buscadores de riesgo. Toda persona en su sano juicio quiere evitar el riesgo. Como dice el profesor de la Escuela de Negocios de El mejor negocio es un Harvard (y capitalista apartado de correos al que la de empresas de riesgo) gente mande cheques al Howard Srevenson, los portador. auténticos emprendedores quieren quedarse con toda la recompensa y pasar todo el riesgo a otros. El mejor negocio es tener un apartado de correos al que la gente mande cheques al portador. Pero de todas formas el riesgo es inevitable. Así pues, ¿qué significa eso para un plan de negocio? Significa que el plan debe enfrentarse inevitablemente a los riesgos que tiene por delante, en términos de gente, oportunidad y contexto. ¿Qué ocurre si uno de los líderes de la empresa se marcha? ¿Qué ocurre si un competidor responde con más fuerza de lo previsto? ¿Qué ocurre si se produce una revolución en Namibia, fuente de abastecimiento de una materia prima clave? ¿Qué hará en realidad la dirección? Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Cómo confeccionar un excelente plan de negocio

Éstas son preguntas comprometidas para que las plantee un emprendedor, especialmente cuando está buscando capital. Pero a aquellos que las planteen y ofrezcan respuestas convincentes les espera un mejor trato. Por ejemplo, una nueva empresa de riesgo podría estar muy apalancada y ser, por lo tanto, muy sensible a los tipos de interés. Su plan de negocio se beneficiaría enormemente si garantizase que la dirección tiene previsto cubrir su exposición gracias al mercado de futuros financieros comprando un contrato que les beneficie cuando los tipos de interés suban. Eso es el equivalente a ofrecer un seguro a los inversores. (También será bueno para la propia empresa.) Finalmente, un área importante en el campo de la gestión del riesgo/recompensa se relaciona con la manera de desprenderse de la inversión. Los capitalistas de riesgo frecuentemente preguntan si la empresa podría hacer una OIP (oferta inicial al público), con lo que quieren decir si se podrá sacar a bolsa la empresa en un momento futuro. En el caso de algunas empresas resulta difícil sacarlas a bolsa porque con ello tendrían que revelar información que podría perjudicar su posición competitiva (por ejemplo, podría revelar unos niveles altísimos de rentabilidad y con ello fomentar la entrada de Otros participantes o el enfado de clientes y proveedores). Algunas empresas de riesgo no son empresas en sí, sino más bien productos, no se pueden sostener como negocios independientes. Por lo tanto, el plan de negocio debe hablar con franqueza sobre el final del proceso. ¿Cómo recuperará finalmente el inversor el dinero que metió en ese negocio, suponiendo que tenga éxito, aunque sea marginal? Cuando los profesionales invierten, les gusta hacerlo en empresas con una amplia gama de opciones de salida. Les gustan las empresas que trabajan mucho para conservar y mejorar esas opciones a lo largo del camino, empresas que,

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

50 Sahlman

por ejemplo, no forman alianzas sin pensárselo dos veces con grandes sociedades que algún día acabarán por comprarlas. Los inversores se sienten mucho más tranquilos con el riesgo si el final de la empresa de riesgo se discute desde el principio. Hay un viejo dicho, «Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí». A la hora de elaborar estrategias emprendedoras sensatas, todo lo contrario es cierto: lo mejor es saber dónde quieres terminar y tener un mapa para llegar allí. Un plan de negocio es el lugar adecuado donde confeccionar ese mapa, porque como todos los viajeros saben, un viaje es mucho menos arriesgado cuando se tienen direcciones que seguir.

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

El acuerdo y más allá Una vez que está escrito el plan de negocio, la meta es llegar a un acuerdo, naturalmente. Eso es materia más que sobrada para otro artículo, pero vaya comentarlo un poco aquí. Cuando hablo con emprendedores jóvenes (y mayores) que buscan la manera de financiar sus empresas de riesgo, se obsesionan con la valoración y los términos del acuerdo que van a recibir. Su meta explícita parece ser minimizar la dilución que van a sufrir con la captación de capital. Implícitamente, también están buscando inversores que van a permanecer tan pasivos como un árbol mientras ellos siguen adelante fortaleciendo su empresa. En la cadena alimentaria de los inversores, parece que los médicos y dentistas son los mejores y los capitalistas de riesgo los peores, debido al grado de control y participación en los beneficios que exige este último grupo. Esa noción - al igual que la idea de que las previsiones financieras perfectamente detalladas son útiles - es

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Cómo confeccionar un excelente plan de negocio

una tontería. Con frecuencia es más importante de quién se toma prestado capital que las condiciones que exige. Las nuevas empresas de riesgo son arriesgadas de por sí, como he podido descubrir; todo lo que pueda ir mal lo hará. Cuando eso ocurre, los inversores poco avezados se dejan llevar por el pánico, se enfadan y con frecuencia se niegan a adelantar más dinero a la empresa. Por el contrario, los inversores avezados se remangan y ayudan a la empresa a solucionar sus problemas. frecuentemente tienen mucha experiencia en el salvamento de barcos que se hunden. Normalmente entienden muy bien los procesos. Saben perfectamente cómo confeccionar una estrategia empresarial sensata y un plan táctico sólido. Saben reclutar, remunerar y motivar a los miembros del equipo. También están familiarizados con los tejemanejes de una salida a bolsa, acontecimiento al que la mayoría de los emprendedores no se enfrentarán más que una vez en la vida. Este saber hacer se merece el dinero necesario para comprarlo. Hay una vieja expresión directamente aplicable a la financiación de nuevas empresas: «Pasarse de listo). Con frecuencia, los capitalistas se muestran muy creativos y tratan de imponer para ellos todo tipo de planes de rentabilidad y opciones. Eso suele ser contraproducente. Mi experiencia me ha demostrado una y otra vez que los acuerdos sensatos tienen las seis características siguientes: • Son sencillos. • Son justos. • Ponen más Importancia en la confianza que en las ataduras legales. • No se van al traste si la realidad difiere ligeramente del plan.

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

52 Sahlmun

• No ofrecen incentivos perversos que provoquen que una o ambas partes se comporten de manera destructiva . • Están escritos en un rimero de folios que no rebasa el medio centímetro de espesor.

Pero incluso estas seis sencillas reglas pasan por alto un punto importante. Un acuerdo no es algo estático, un documento irrepetible que determina la utilización de una cantidad determinada de dinero. Bien al contrario, es cosa que incumbe a los emprendedores, antes de ponerse a buscar la financiación que necesitan, imaginar la captación de capital como un proceso dinámico: determinar cuánto dinero van a necesitar y cuándo lo necesitarán. ¿Cómo se consigue eso? El truco estriba en que el equipo emprendedor trate la nueva empresa de riesgo como una serie de experimentos. Antes de poner en marcha todo el espectáculo, ensaye una pequeña parte. Reúna un grupo de personas interesadas en poner a prueba el producto, haga un prototipo (o los que sean necesarios) y vea cómo funciona, y si se trata de un servicio, haga un despliegue regional o local de él. Un ejercicio de ese tipo revela los verdaderos aspectos económicos del negocio y puede ayudar enormemente a la hora de decidir cuánto dinero necesitará realmente la nueva empresa de riesgo y en qué etapas. Los emprendedores y los inversores de capital riesgo deben captar e invertir, respectivamente, suficiente capital para financiar cada experimento importante. Desde luego, los experimentos pueden resultar caros y arriesgados. Pero yo he visto cómo evitan desastres y ayudan a crear éxitos. Creo que son un requisito previo e indispensable al logro de un acuerdo ganador. Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Cuidado con el albatros Entre los muchos pecados que cometen los encargados de redactar los planes de negocio está la arrogancia. En la economía actual, pocas ideas son propiedad exclusiva de alguien. Además, nunca ha habido un momento en los anales de la historia en que la oferta de capital no fuese mayor que la oferta de oportunidades. La vida media real de la oportunidad esté descendiendo con el paso del tiempo. Un plan de negocio no debe ser un albatros colgado del cuello del equipo emprendedor, para arrastrarlo al olvido, como al viejo marino del poema de Samucl Taylor Coleridge. En su lugar, un plan de negocio debe ser una llamada a la acción, que admita la responsabilidad de la dirección para arreglar proactivamente y en tiempo real lo que se rompa. El riesgo es inevitable, evitar el riesgo es imposible. La gestión del riesgo es la clave, orientando siempre la empresa a favor de la recompensa y alejándola del riesgo. Un plan debe demostrar dominio de todo el proceso emprendedor, desde la identificación de la oportunidad hasta la recuperación de la inversión. No ha de ser una manera de sacar los cuartos a unos inversores que no sospechan nada, ocultándoles el error fatal. A fin de cuentas, el único que se engañaría sería el propio emprendedor. En la actualidad estamos viviendo la era dorada del espíritu emprendedor. Aunque las 500 empresas que figuran en el listado de Fortune han eliminado 5 millones de puestos de trabajo durante los últimos 20 años, la economía en general ha creado más de 30 millones. Muchos de esos trabajos los crearon empresas de riesgo fundadas por emprendedores, como Cisco Systems, Cenentech y Microsoft. Cada una de esas empresas empezó con un plan de negocio. ¿Tuvieron éxito por eso? No se puede

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

saber con certeza. Pero hay pocas dudas de que confeccionar un plan de negocio que trate en profundidad y con franqueza los ingredientes del éxito -gente, oportunidad, contexto, y el conjunto riesgo/recompensa- es muy importante. De hecho, a falta de una bola de cristal, un plan de negocio confeccionado a partir de la información correcta y del análisis adecuado solamente se puede calificar de indispensable.

Planes de negocio: ¿solamente para emprendedores? EL ARTíCULO ACOMPAÑANTE se ocupo principalmente de

planes de negocio en un contexto familiar, como instrumento paro los emprendedores. Pero con frecuencia, empresas nuevos se lanzaron al amparo de empresas establecidas. ¿Requieren esas nuevos empresas planes de negocio Y si los requieren. ¿deben ser diferentes de los planes que confeccionan los emprendedores? la respuesta a lo primer pregunta es un sí enfático; lo respuesta a lo segundo, un no igualmente enfático. Todas los nuevos empresas -tanto si están fundados por capitalistas de riesgo o, como en el coso de las empresas que se crean aprovechando el espíritu emprendedor existente dentro de uno gran sociedad mercantil, por los accionistas de ésta - tienen que pasar por los mismas pruebas de fuego. Después de todo el mercado no diferencia entre productos o servicios basándose en quién está aportando el dinero entre bastidores.

La cuestión es que las empresas de riesgo creados por grandes sociedades necesitan el mismo tipo de análisis que los empresas de riesgo creados par emprendedores, aunque raro ve? lo reciben. En lugar de eso, dentro de los grandes sociedades, los nuevos empresas se proponen en forma de peticiones de presupuestación de capital. Estos documentos sin rostro están sujetos o un Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

detallado escrutinio financiero y a un proceso de consenso a medida que el proyecto se va abriendo paso a través de la cadena de mando, lo que denomino modelo de gestión de proyectos tipo «bomba de neutrones». No obstante, en la historio de toles propuestas, nunca se ha remitido un plan que no prometa ingresos que superen las previsiones de lo empresa. Solamente después de poner en marcha lo nueva empresa es cuando estas cifres explotan en lo puerta principal de la empresa. Ese problema podría haberse evitado en gran parte si las empresas emprendedoras al amparo de otra empresa siguieron las directrices establecidas en el cálculo acompañante. Por ejemplo, los planes de negocie para una empresa de ese tipo debieron empezar con los curriculos de todas las personas que vayan a intervenir en él. ¿Qué ha hecho el equipo en el pasado que pueda sugerir que va a tener éxito en el futuro, y todo es.o? Además, el producto o servicio de la nueva empresa debe analizarse en profundidad en términos de oportunidad y contexto. Pasar por este proceso obliga o someterse a un tipo de disciplina que identifica las debilidades y fortalezas desde el principio y que ayuda a los directivos a ocuparse de ambas cosas.

También ayuda enormemente que esa disciplina se mantenga uno vez que levante el vuelo lo empresa de riesgo creada por una gran sociedad. Cuando los inversores profesionales de capital riesgo invierten en nuevas empresas. siguen de cerca la actuación de la empresa como lo más natural. Pero en los grandes sociedades, el escrutinio al que se somete o uno nueva empresa normalmente es incoherente. Y éste no debería ser el caso. Un plan de negocio ayuda a los directivos o plantear preguntas como: ¿Qué tal va la nueva empresa con relación a los prevlsiones? ¿Qué decisiones ha tomado el equipo en respuesta o lo nueva Informacion ¿Alguno de los cambios del contexto hace necesaria uno financiación adicional? ¿Cómo podría haber previsto estos cambios el equipo? Tales preguntas no solamente ayudan a que lo nuevo empresa de riesgo funcione con fluidez sino que también ayudo a la empresa a conocer sus errores y sus aciertos Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Muchos empresas con éxito se han creado gracias o lo ayudo de inversores de capital riesgo. Las grandes sociedades podían haber explotado muchas de-los oportunidades subyacentes ¿Por qué no se ha hecho? Tal vez se puedan aprender lecciones útiles, estudiando el mundo de los empresas de riesgo independientes, poro lo que la siguiente es uno de las principales lecciones: prepare un excelente plan de negocio.

Un glosario de términos utilizados en los planes de negocio

lo que dicen.... y lo que realmente quieren decir De manera moderado hemos previsto ...

Hemos leído un libro que dice que tenemos que ser uno empresa que facture 50 millones de dólares en el plazo de cinco años y hemos oplicodo lo ingeniería inverso o los cifras.

Tomamos nuestros mejores pre-

Accidentalmente lo dividimos

visiones y las dividimos por 2

por 0,5 No hemos modificado

Hemos previsto un margen del

ninguna de los suposiciones de

10 por ciento.

modelo de plan de negocio que descargamos de Internet.

El proyecto se ha completado 01 98 por ciento.

Terminar el 2 por ciento restante nos va o llevar el mismo tiempo que necesitamos paro crear el 98 por ciento inicial pero nos va o costar el doble.

Nuestro modelo de negocIo estó comprobado ..

Si toma usted las evidencias de nuestros 50 mejores centros durante lo semana pasada y los extrapola para todos los demás

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Tenemos un plazo de entrego de seis meses de duración. Solamente necesitamos uno

Ni siquiera hemos investigado si hoy alguien más con un plozo de entrego de seis meses. Como las 50 empresas de

10 por ciento

reciente creación que también han obtenido financiación.

Los clientes están pidiendo a

Todavía no les hemos pedido que

voces nuestro producto.

lo paguen. Además, todos nuestros clientes actuales son

participación en el mercado de!

familiares. Somos el productor con los

Todavía no hemos fabricado

costes más bajos.

nado, pero estamos seguros de que podremos hacerlo.

No tenemos competencia.

Solamente IBM, Microsoft, Netscape y Sun han anunciado planes paro entrar en el mismo

Nuestro equipo de dirección tiene mucho experiencia. Un grupo seleccionado de inversores está considerando el plan. Buscamos un inversor de valor añadido.

negocio Consumiendo el producto o servicio Hemos enviado por correo uno copio o todos los personas que figuran en lo Pratt’s Guide. Estamos buscando un inversor pasivo y más bruto que un

Si usted invierte en nuestros

adoquín Si todo lo que supuestamente

condiciones, obtendrá uno tasa

podría salir bien sole bien, usted

de rentabilidad interno del 68 por

podría recuperar su dinero

ciento

¿Quiénes son estas personas, si . puede saberse? Catorce preguntas personales que todo plan de negocio debe responder: • ¿De dónde son los fundadores? Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

• • • • • • •

• • • • • •

¿Dónde han estudiado ¿Dónde han trabajado y para quién? ¿Qué han logrado -o nivel profesional y personal-en el pasado? ¿Cuál es su reputación dentro de la comunidad empresarial? ¿Qué experiencia tienen que sea directamente relevante con lo oportunidad que están persiguiendo? ¿Qué capacidades, habilidades y conocimientos tienen? ¿Son realistas sobre los oportunidades de éxito de la nueva empresa y acerco de los tribulaciones o las que se enfrentaran? ¿Quién más tiene que pertenecer al equipo? ¿Están preparados paro contratar o personas de gran calidad? ¿Cómo responderán o lo adversidad? ¿Tienen el valor necesario paro tomar los decisiones difíciles que inevitablemente tendrán que tomar? ¿Están comprometidos con esto empresa? ¿Cuáles son sus motivaciones?

La oportunidad de toda una vida, ¿o no? Nueve preguntas sobre la empresa que todo plan de negocio debe responder: • • • • • • • • •

¿Quién es el cliente de la nueva empresa de riesgo? ¿Cómo toma decisiones el cliente o la hora de comprar este producto o servicio? ¿Hasta qué punto es el producto o el servicio una compra acuciante paro el cliente? ¿Cómo se determinará el precio del producto o servicio? ¿Cómo llegará la empresa a todos los segmentos de clientes identificados? ¿Cuánto va o costar len tiempo y recursos) captar un cliente? ¿Cuánto cuesta fabricar y entregar el producto o servicio? ¿Cuánto cuesto dar servicio de asistencia a un cliente? ¿Hasta qué punto es fácil retener o un cliente?

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Visualizar el riesgo y la recompensa CUANDO LLEGAMOS A LA CUESTION DEL RIESGO Y LA RECOMPENSA DE UNA NUEVA EMPRESA DE RIESGO, un plan de

neqocio se beneficia enormemente de lo inclusión de dos gráficos Tal vez gráficos no sea la palabra correcta: son sencillamente imágenes esquemáticos que ilustran lo relación más probable entre el riesgo y lo recompenso. es decir, lo relación entre lo oportunidad y sus aspectos económicos, No se trata de altas finanzas, pero he descubierto que estas dos imágenes dicen más o los inversores que un ciento de páginas de gráficos y texto La primera imagen muestra lo cantidad de dinero necesario paro poner en marcha un nuevo empresa el tiempo necesario pora obtener uno generación de fondos positivo y lo magnitud previsto del rendimiento, Esto imagen ayuda al inversor o comprender la profundidad y duración de la generación de fondos negativa, así como la relación existente entre lo inversión y el posible beneficio, No es necesario decir que lo ideal es obtener una generación de fondos temprana y frecuente. Pero la mayoría de los inversores se sienten intrigados con lo imagen incluso cuando los desembolsos de fondos son altos y prolongados, con tal de que los ingresos de fondos lo sean más, Desde luego, como e! mundo de los nuevos empresas de riesgo está poblado por optimistas empedernidos. usted podría esperar que la imagen mostrase un agujero menos profundo y uno curvo de recompenso más pro-

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

nunciada de lo que debería, Normalmente es así. Pero a fuer de sinceros, incluso ese lipa de imagen esta bien en el plan de negocio porque es una justo advertencia a los inversores de que el equipo de la nuevo empresa de riesgo ha perdido completamente el contacto con la realidad y se le debe evitar por todos los medios, La segunda imagen complementa le primera. Muestra a los inversores la gama de posibles beneficios y la probabilidad de obtenerlos, El siguiente ejemplo muestra a los inversores que hoy una posibilidad del 15 por ciento de que den mejor uso a su dinero usándolo para empapelar paredes. Lo sección plana revela que hay una posibilidad insignificante de perder solamente una pequeña cantidad de dinero; las empresas o caen en picado o crean valor suficiente poro obtener un rendimiento positivo. La prominencia del medio sugiere que hay bastantes probabilidades de obtener entre un 15 Y un 45 por ciento en el mismo período de tiempo. Y finalmente, hay muy pocos probabilidades de que el desembolso inicial de efectivo genere una tasa de rentabilidad interna del 200 por ciento, lo que podría haber ocurrido si hubiere invertido en Microsoft cuando no cotizaba en bolsa Básicamente esta imagen ayuda a los Inversores a determinar qué clase de inversión presenta el plan de negocio.¿Está la empresa perforando en busco de petróleo en el peligroso Mar del Norte pero con unos posibles resultados excelentes o está perforando pozos de explotación en Texas que es un terreno menos arriesgado desde el punto de Visto geológico y probablemente también menos lucrativo Esta imagen responde a este tipo de pregunta

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007

Luego esta en manos de los inversores decidir cuanto riesgo quieren correr y a qué peligros quieren enfrentarse De nuevo. los, personas que confeccionan planes de neqocio podrían sentirse tentadas de sesgar la imagen para que porevcc que la probabilidad de un beneficio .importante es bastante grande y que la posibilidad de perddas es insignificante, y de nuevo, yo diría que ahí reside lo belleza de la imagen. Lo que aduce, comparando con el sentido de la realidad y experiencia del inversor, debe servir corno una sencilla advertencia pictórica,

«How to Write a Great Business Plan» Publicado originalmente en julio-agosto de 1997

Harvard Business Review – La Iniciativa Emprendedora Made PDF by JIR mar-2007