Como Cambiar El Mundo_ Gestion - Jurgen Appelo

Cómo cambiar el mundo Gestión del cambio 3.0 Jurgen Appelo

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Copyright © 2012 Jurgen Appelo Se han tomado todas las precauciones posibles para la

preparación de este texto. Sin embargo, el autor no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones. Inclusive algunas de las bromas pueden no ser intencionales. Esta publicación está protegida por derechos de propiedad intelectual, cuyo titular es el autor, a menos que se indique lo contrario. Queda prohibida su reproducción sin la previa autorización del autor. Traducción y revisión por: Leopoldo Simini Versión 1.01 – M ayo, 2013

Contenido PRÓLOGO AGRADECIMIENTOS ACERCA DEL AUTOR PREFACIO DEL FRACASO AL FUROR 15 AÑOS DE FRACASO CÓMO CAMBIAR A L OS OT ROS El Pensamiento de la complejidad EL MÉ TODO MOJITO GE ST IÓN DE L CAMBIO 3.0 Primero: Danzar con el sistema Segundo: Ocuparse de las personas Tercero: Estimular la red Cuarto: Cambiar el entorno El supermodelo Gestión del cambio 3.0 DANZAR CON EL SISTEMA I NSPE CCIONAR Y ADAPTAR ( Y ANT ICIPAR Y E XPL ORAR ) El modelo PDCA P L ANIFICAR ¿Cuál es nuestra meta? ¿Dónde funcionan bien las cosas? HACE R ¿Cuáles son los pasos decisivos? ¿Cuándo y dónde empezar? VE RIFICAR ¿Cómo obtener comentarios? ¿Cómo medir los resultados? ACT UAR ¿Cómo acelerar los resultados? SE R UN PE NSADOR DE L A COMPL E JIDAD OCUPARSE DE LAS PERSONAS EL IMINAR L AS BARRE RAS El Modelo ADKAR

TOMA DE CONCIE NCIA ¿Cómo comunicarnos? ¿Cómo predicar con el ejemplo? DE SE O ¿Cómo volverlo urgente? ¿Cómo hacerlo deseable? CONOCIMIE NTO ¿Quién va a enseñarlo? ¿Cómo vamos a enseñarles? HABIL IDAD ¿Qué lo vuelve fácil? ¿Cómo pueden practicar? RE FUE RZ O ¿Qué son los éxitos breves (Short-Term Wins)? ¿Qué lo hace sustentable? SE R UNA PE RSONA QUE SE OCUPA DE L AS PE RSONAS ESTIMULAR LA RED SE GUIR L A CURVA La curva de la adopción I NICIADORE S ¿Estamos comprometidos? ¿Quién nos asiste? I NNOVADORE S ¿Quiénes serán los innovadores? P RIME ROS ADOPTANT E S ¿Quiénes son los primeros adoptantes? ¿Cómo ay udarán los líderes? P RIME RA MAYORÍA ¿Cómo atraer a la primera may oría? ¿Cómo hacerlo viral? MAYORÍA TARDÍA ¿Cómo abordar a los escépticos? RE Z AGADOS ¿Cómo evitar una recaída? DIFUNDIR L A IDE A CAMBIAR EL ENTORNO AUTO- ORGANIZ ACIÓN CON L ÍMIT E S Las Cuatro Íes más una I NFORMACIÓN ¿Cómo diseminamos la información? ¿Cómo facilitamos la comunicación? I DE NT IDAD

¿Cómo aumentar la presión de los pares? I NCE NT IVOS ¿Podemos incentivar la buena conducta? I NFRAE ST RUCT URA ¿Qué barreras eliminar? ¿Cómo guiarlos? I NST IT UCIONE S ¿Quién puede elaborar las normas? OPT IMIZ AR E L E NTORNO CONCLUSIÓN CAMBIAR L A GE ST IÓN Danzar con el sistema Ocuparse de las personas Estimular la red Cambiar el entorno AHORA L E S TOCA A UST E DE S ANEXO A: EL JUEGO DEL AGENTE DEL CAMBIO ANEXO B: LIBRO GESTIÓN 3.0 ANEXO C: CURSO GESTIÓN 3.0 ANEXO D: LA RED STOOS ANEXO E: RED AGILE LEAN EUROPE BIBLIOGRAFÍA

Prólogo No es ningún secreto que el mundo necesita cambiar. Al observar nuestro pequeño planeta, vemos que la raza humana ha logrado crear una serie de organizaciones que cada vez más desalientan a las personas que realizan el trabajo y frustran a aquellas para quienes el trabajo es realizado. Con creciente frecuencia, los jóvenes que ingresan al mercado laboral hallan un mundo que está hueco y vacío de significado real. Las organizaciones están fracasando, aun si actúan según lo que ellas mismas se imponen. A pesar de las declaraciones llenas de confianza de los líderes de hoy, los estudios revelan que las organizaciones son mucho menos productivas ahora que antes y que están dejando de operar cada vez con más rapidez [Denning 2012a]. La manera en la que se hacían las cosas durante el siglo XX ya no nos sirve [Denning 2012b]. Del mismo modo, la forma en la que nosotros hacíamos cambios en el siglo XX, tampoco sirven. Los programas de cambio de 8 pasos cargados de autoridad verticalista que en un momento comenzaron a ponerse en práctica ya no tienen credibilidad para generar un sentimiento genuino de urgencia o una versión creíble del futuro del que las personas de verdad quieran formar parte. Por fortuna, Jurgen Appelo ha escrito este útil manual sobre cómo producir el cambio en nuestro nuevo mundo. Se refiere a un cambio chispeante, que atrapa tanto el

corazón como la mente. Es acerca del cambio que se sustenta en el talento y la creatividad de todos, no sólo en los esquemas de unos pocos altos ejecutivos expertos. En vez de la expresión de una visión verticalista, que destruye ‘obstáculos’ a su paso, se trata de invitar a las personas a danzar con la complejidad. En lugar de una búsqueda ardua de ‘recursos humanos’, se trata de prestar atención a las personas. En vez de ocuparse de la jerarquía vertical, se trata de estimular la red horizontal. En lugar de construir una barrera para aislar a la firma de su contexto, se trata de comprometerse con el entorno. Por lo general, comenzar por el camino correcto es el paso más difícil e importante. Las razones y los argumentos no funcionan: sólo conducen a contra-argumentos y más argumentos. Por el contrario, la mejor forma de comenzar es encontrar un ejemplo de cosas que funcionan bien en algún lugar, y luego comunicarlo como un cuento. Lograr que las personas hablen de la época cuando las cosas funcionaban bien como si estuvieran contando un cuento permite que elaboren sus propias ideas cargadas de semillas para el futuro. Los pasos lógicos que se describen en este manual no fueron soñados en un cuento de hadas académico. Son el producto logrado a través del esfuerzo y de muchos fracasos. Jurgen es casi un experto en fracasos: en un modo interesante describe como fracasó por más de 15 años antes de encontrar senderos más productivos. Por suerte, decidió compartir con nosotros todo lo que

aprendió en su travesía. El desafío es mayor y más difícil de lo que pensamos. Cuando los pilares de la sociedad se fracturan, no es sólo una cuestión de trabajar con más ahínco o de encontrar un arreglo rápido. Se trata de concebir grandes ideas y pensar, hablar y actuar de manera diferente. Se trata de persistir cuando todo parece derrumbarse. Va más allá de especular con el margen de error. Se requiere estimular un cambio profundo que implique desandar el aprendizaje de la mayor parte de aquello de lo que estamos seguros, de lo que se aprende en todas las escuelas de negocios y que se toma como verdades fundamentales en la mayoría de los libros de textos sobre gestión. Entrelazada en el manual está la historia del encuentro de Stoos, del cual tuve el privilegio de formar parte. Veintiún personas se reunieron en enero de 2012 en un pequeño pueblo montañés de Suiza con la absurda idea de crear una pancarta en común bajo la cual muchas personas de todo el mundo que desean cambiar las organizaciones aunarían esfuerzos y marcharían juntas para crear un futuro mejor. No teníamos idea de si alguien notaría o recordaría qué hicimos. Al poner en práctica los principios que se enuncian en este manual, a lo largo de un mes nuestro pequeño grupo creció a más de 600 integrantes. Desde luego, esto es sólo el comienzo. Queda aún mucho por lograr. El desafío es inmenso y requerirá de la participación de millones de personas. Pero como M argaret M ead, nunca hemos dudado de que un pequeño

grupo de ciudadanos conscientes y comprometidos pueden cambiar el mundo. En realidad, es lo único que ha logrado cambiarlo. Stephen Denning Autor de The Leader’s Guide to Radical Management y The Leader’s Guide to Storytelling .

Agradecimientos Este es un libro muy breve y yo debería tratar de ceñir la extensión de esta sección en proporción al resto de esta exposición. Pero no puedo. M i gratitud hacia todos quienes me ayudaron, a sabiendas o no, es enorme. Gracias a las personas que asisten a mis cursos y mis charlas en las conferencias. Siempre disfruto de los buenos debates y comentarios, y no hubiera sido posible escribir este texto sin sus historias. Gracias a las personas activas de la red Agile Lean Europe. Estoy sumamente orgulloso de que hayan vuelto realidad una idea simple, y estoy agradecido de que esto haya desencadenado y me haya permitido acceder a un gran aprendizaje sobre gestión del cambio. Gracias a los participantes de la Red Stoos. Es fabuloso comunicarse y trabajar con personas que se apasionan por las mismas cosas que yo. Gracias a Steve Denning por aceptar escribir el maravilloso prólogo de este manual. Gracias a los revisores: Alyssa Fox, Andrea Chiou, Ángel M edinilla, Anne Schüßler, Arne Åhlander, Christine Koppelt, Christof Braun, Deb Hartmann Preuss, Erwin van der Koogh, Ewan O’Leary, Gitte Klitgaard Hansen, Jürgen de Smet, Lisa Crispin, M aarten Volders, M arcin Floryan, M ischa Ramseyer, Nina Kaurel, Peter Stevens, Rudie de Bruin, Saket Bivalkar, Ted M . Young, Voranc Kutnik, Yves Ferland e Yves Stalgies. Todos ustedes me

han salvado del bochorno. Gracias a Nadira Rambocus, Erik Gille, Linda Hirzmann y M ick Schouten. Es un orgullo llamarlos “miembros de mi equipo” cuando estoy del otro lado del planeta. Y gracias a los lectores del blog, seguidores de Twitter, amigos de Facebook y lectores del libro. Ustedes son los que me dan fuerzas. ¡No se detengan! Si este libro es un éxito, entonces la próxima vez quizá deba agradecerme a mí mismo.

Acerca del autor Jurgen Appelo es escritor, orador, instructor, emprendedor, ilustrador, desarrollador, gerente, bloguero, lector, soñador, líder, libre pensador y… holandés.

Desde 2008, escribe un blog popular en NOOP.NL, que trata temas tales como gestión Ágil, ingeniería de software, mejora de negocios, desarrollo personal y teoría de la complejidad. Es el autor del libro Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Gestión 3.0: Liderar Desarrolladores Agile, Desarrollar Líderes Ágiles) , que describe el papel de los gerentes en las

organizaciones Ágiles. También es un orador habitualmente invitado a dar charlas en seminarios de negocios y conferencias en todo el mundo.

Después de estudiar Ingeniería en Software en la Universidad Tecnológica de Delft y de terminar una M aestría en 1994, Jurgen Appelo comenzó y lideró una gran variedad de negocios en Holanda, siempre como líder de equipos, gerente o ejecutivo. Jurgen tiene experiencia en liderar una horda de 100 desarrolladores de software, gerentes de desarrollo, gerentes de proyecto, consultores de negocios, gerentes de calidad, gerentes de servicios y canguros, algunos de los cuales contrató en forma accidental. En la actualidad, trabaja tiempo completo en el desarrollo de software innovador para cursos, libros y otros tipos de contenido original. Sin embargo, a veces deja todo de lado para dedicarle tiempo a su colección, siempre en crecimiento, de literatura de ciencia ficción y fantástica, la que apila en una biblioteca diseñada por él mismo de 4 metros de altura. Jurgen vive en Róterdam (Holanda) y en Bruselas (Bélgica) con su compañero Raoul. Tiene 2 hijos y un hámster imaginario llamado George. jurgenappelo.com management30.com noop.nl

Prefacio Esta es una de las preguntas que me hacen más a menudo: “¿Qué puedo hacer con esta pésima organización? M e gusta mi trabajo, pero no me gusta lo que hace la gerencia. ¿Cómo lo manejo?” Bien, es fácil. Hay 3 opciones: 1. Ignorarlo. Cambiar una organización es un trabajo pesado. Si no tenemos el vigor para aprender a ser un buen agente del cambio, dejemos de quejarnos de lo que está mal. Aceptemos que la organización es lo que es, y disfrutemos de lo bueno que nos ofrece nuestro trabajo. En este caso, podemos dejar de leer acá. 2. Renunciemos al trabajo. La única razón por la cual hay malas organizaciones es porque la gente no renuncia a su empleo. Hagámosle un favor al mundo y busquemos un lugar mejor para trabajar. Ayudemos a las malas organizaciones a salir de su desdicha no trabajando para ellas. 3. Aprendamos sobre gestión del cambio. M ucha gente es terrible para influir en otras personas y cambiar las organizaciones. Pero, si lo tomamos en serio, podemos aprender a ser un agente del cambio más eficaz. Como dice mi amigo Olaf Lewitz: “ Tómalo, déjalo o cámbialo…..”

Escribí este libro para aquellos que eligen la opción 3. Jurgen Appelo Róterdam, marzo de 2012 [email protected]

Del fracaso al furor

No tengo la menor idea de cómo cambiar a las personas, pero mantengo una larga lista de candidatos posibles por si alguna vez lo descubro. David Sedaris, escritor estadounidense (1956)

W. Edwards Deming escribió, décadas atrás, que los bonos son malos para las empresas [Deming 1986]. Pero hay muchos gerentes en el mundo que todavía los usan. Peter F. Drucker, hace muchos años, dijo que los trabajadores del conocimiento no pueden ser subordinados de los gerentes [Drucker 1974], pero los gerentes aún actúan como si fueran los superiores de otros. Y la investigación nos muestra una y otra vez que la valoración de desempeño no funciona [Bobinsky 2010]. Sin embargo, muchos gerentes continúan confiando en ellas como su principal técnica de evaluación. ¿Por qué? ¿Por qué la gestión está cambiando con tanta lentitud (o directamente nada)? El M anifiesto Ágil[1] ha tenido un gran impacto sobre el desarrollo de software en todo el mundo en cuestión de 10 años. Por supuesto, no hemos terminado todavía, pero el avance es significativo. No obstante, parece más probable que se derrita el Océano Ártico antes de que la forma de

gestión tradicional sea reemplazada por un nuevo paradigma. Hace décadas que existen ideas para mejorar las organizaciones. Y, aun así, muy poco se ha avanzado. Los cambios en la gestión de negocios se producen a velocidad glaciar. ¿Podemos acelerar la transformación de la manera de dirigir las organizaciones? ¿Podemos acelerar las cosas? ¿Podemos energizar el movimiento en pro del cambio a escala mundial? Junto a muchos otros pensadores y profesionales de la gestión, estoy en busca de ideas sobre cómo energizar un movimiento mundial a favor de la transformación organizacional. Ello significa una gestión del cambio de proporciones épicas, a escala internacional. ¿Ambicioso? Sí. ¿Difícil? Por supuesto. ¿Posible? No lo sé. Pero al menos me mantiene alejado de las calles. En este libro analizaré un enfoque de la gestión del cambio que ha demostrado funcionar a escalas pequeñas. También podría funcionar a escala mundial. Podría ayudarnos en el intento de efectuar cambios en nuestra propia organización. Ahora bien, sin dudas, me ayudó a mí a cambiar la mía. Sin embargo, antes de ver a dónde nos lleva todo esto, les contaré acerca de las innumerables veces en las cuales no logré cambiar mi entorno.

15 años de fracaso M e encanta presumir sobre el hecho de haber fracasado por más de 15 años. En 1992 traté de comenzar un boletín internacional sobre música bailable y fallé. En 1994 intenté lanzar una compañía de desarrollo de juegos y fallé. Pasé 3 años escribiendo un software para teneduría de libros, pero sólo se lo vendí a unos pocos compradores. En 1997, junto a un amigo, comencé una compañía de software, que fue exitosa por un tiempo. Por último, junto con la casa matriz, fracasó (al igual que la enorme cantidad de relaciones sentimentales que tuve en esa década). Los primeros signos de cambio comenzaron a aparecer en 1999, cuando lancé una nueva empresa de Internet que producía listados de ranking de juegos (games charts). M i plan de negocios fue tan impresionante que gané un premio nacional, y esto ayudó a atraer inversores informales por un millón de euros. M i equipo y yo fuimos muy exitosos en gastar todo el dinero hasta el último centavo. Pero, lamentablemente, no encontramos ningún cliente y el negocio también se agotó. Les voy a ahorrar la historia de mis muchos fracasos entre 2000 y 2008, los cuales incluyen una novela, un dibujo animado, un blog, otro libro y algunos proyectos de software tan originales como pésimos. Una y otra vez trataba de tener algún impacto sobre el mundo que me rodeaba. Y todas las veces fallaba. ¿M e rendí? Por supuesto que no. A partir de 2008, por algunas razones inexplicables, las cosas cambiaron. Hoy en día, mi blog NOOP.NL es un

éxito y está aclamado como el tercer blog de Agile más popular del mundo [Saddington 2010]. M i libro Management 3.0[2] ( Gestión 3.0 ) es un suceso y me genera muchas invitaciones para seminarios y conferencias. M i curso parece ser un éxito, ya que es merecedor de excelentes evaluaciones en todo el mundo. M i última relación fue lo bastante bien como para decidir casarnos. Y mi idea de comenzar la red Agile Lean Europe[3] dio como resultado el evento ALE 2011[4], una fantástica conferencia paneuropea en Berlín, que convocó a más de 200 asistentes. A veces, la gente me pregunta: “¿Qué cambió?” o “¿Cómo lo hiciste?” Realmente me estuve preguntando lo mismo también… Tal vez agoté toda la provisión de fracaso que me estaba disponible en el universo. Puede que alguna divinidad por allá arriba meneara la cabeza y dijera: “Suficientes fracasos para ti. Si sigues así, nada quedará para el gobierno europeo”. Lo único que puedo decir con certeza es que ahora invierto mucho más tiempo en aprender cómo ser un mejor escritor, un mejor orador y un mejor capacitador. Y un mejor agente del cambio. Y parece estar rindiendo sus frutos. Cualesquiera sean las razones, tras tantos intentos fallidos por lograr que mis ideas funcionaran, rescaté una o dos cosas acerca de ser un agente del cambio algo exitoso y ciertamente muy persistente. En este libro les hablaré de las lecciones aprendidas. Y espero que los ayude a aprender

mucho más rápidamente que yo.

Cómo cambiar a los otros La parte más difícil de la mejora continua en las organizaciones es el cambio de la conducta de las otras personas. (Al menos es lo que todo el mundo me dice.) Cuando las personas desean ser trabajadores del conocimiento más profesionales, o tener un ámbito de trabajo más sustentable o un empleo que realmente disfruten, sus organizaciones (los sistemas que los rodean) no siempre cooperan. ¿Cómo “volver” la gestión más ágil? ¿Cómo podemos convencer a los miembros del equipo para que se instruyan mejor? ¿Cómo podemos influir en nuestros colegas para que cooperen en vez de competir? ¿Cómo guiar a los clientes para que negocien contratos convenientes y logren colaboración? M e di cuenta de que todos estos desafíos convergen en la misma pregunta:

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¿Cómo cambio la conducta de los otros?

Yo sé lo que deberían hacer, pero no lo hacen.

Christof Braun, consultor de S crum en Fráncfort, Alemania

¿Es realmente la conducta lo que deseamos cambiar? ¿No deseamos primero hacerles entender? ¿Cambiar su sistema de valores y sus creencias? Si logramos cambiarles la mentalidad, las personas se comportarán en forma diferente y esto bien podría conducir a mejores conductas que no esperamos, pero que podrían ser incluso mejores que las que deseamos.

Resulta que de lo que estamos hablando es de la gestión del cambio básica. Todos queremos saber cómo cambiar un sistema social complejo. O cómo cambiar el mundo. Es como la política, pero sin los guardaespaldas. Por suerte, existen muchos libros acerca de este tema. Switch (Conmutar) [Heath,2010], Fearless Change (Cambio sin miedo) [M ann, Rising, 2005], Leading Change (Cambio líder) [Kotter, 1996], Influencer (Influyente) [Patterson, 2008] y muchos otros ofrecen cientos de páginas plenas de consejos útiles para los agentes del cambio. Sin embargo, si bien muchos de estos libros son muy buenos, la mayoría describe imágenes simplificadas del cambio en los sistemas sociales. El Pensamiento de la complejidad Los modelos simples, respaldados por historias inspiradoras, son buenos para comenzar con lo básico de la gestión del cambio. No obstante, el mundo real es mucho más complejo de lo que nos transmiten muchos modelos. Necesitamos un enfoque más completo para el cambio organizacional. Es muy difícil predecir cómo se comportará un sistema social complejo. Tenemos que

entender cómo estimular todo el sistema para influir en él. Luego veremos cómo responde. Como agentes del cambio, tratamos de conducir con suavidad a personas, equipos y organizaciones para que puedan reorganizarse.

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El truco, como sucede con todas las posibilidades de

conducta que presentan los sistemas complejos, es reconocer qué estructuras contienen qué conductas latentes, y qué condiciones disparan tales conductas; y, de ser posible, ordenar las estructuras y condiciones para reducir la probabilidad de conductas destructivas y alentar la posibilidad de las benéficas”. - Donella H. Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008]

Las personas inteligentes dicen: “No se puede cambiar la forma de actuar de los demás”. Verdad, pero aunque tampoco podamos “hacer que el otro ría” o “hacer feliz a alguien”, al menos podemos intentarlo. Esto es lo que significa gestión del cambio. Hacer lo mejor que podamos. Pero, toda vez que podamos, hagamos que lo mejor sea algo un poco más astuto que una hipótesis fundamentada.

El método Mojito M uchas veces comuniqué, en el blog y en el libro, que no tomo cerveza, ni vino, ni otras bebidas alcohólicas, excepto mojitos. Hago esto con la esperanza de sorprenderme algún día con la llegada espontánea de un mojito fresco en mi cuarto de hotel. Por desgracia, nunca fui tan afortunado. Soy optimista, de todas formas, así que nunca renunciaré a la esperanza. Una cosa que me resulta fascinante de los mojitos es que el sabor sea tan sorprendente, a pesar de que los ingredientes por separado sean un poco insípidos. Y me di cuenta de que lo mismo se puede aplicar a las ideas. Cuando mezclamos distintas ideas provenientes de diferentes fuentes, puede surgir una nueva idea que amalgame y a la vez mejore las ideas preexistentes. Lo llamo el Método Mojito. M is amigos me dicen que hago mojitos excelentes. También tengo la habilidad de poner en práctica el M étodo M ojito. Tomo ideas de otras personas, las mezclo y las uso de una manera aún más útil que cada una de las ideas tomadas por separado (creo). Describo la razón por la que esto funciona en mi libro:

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Investigaciones recientes demostraron que copiar

ideas es la más exitosa de todas las estrategias [de mejora] […]. Esto indicaría que los equipos deberían dedicar la mayor parte de su tiempo (de aprendizaje) a copiar ideas de otras fuentes. Sólo una pequeña porción del tiempo debería ser utilizada para crear ideas propias . - Jurgen Appelo, Management 3.0 [Appelo 2011a]

El M étodo M ojito tiene sentido para cualquiera que desee innovar sin el problema de inventar algo del todo nuevo. Eso hice con Happiness Door (La puerta de la felicidad) (una combinación de pizarra para comentarios [ feedback wall] con índice de felicidad ), Delegation Poker (Póquer de delegación) (una mezcla de liderazgo de empleados, áreas de decisiones clave y póquer de planificación ) y con Moving Motivators (Motivadores en movimiento) (adaptado de 16 Basic Desires [ 16 Deseos Básicos] [Reiss 2002] y Self-Determination Theory [ Teoría de la Auto-Determinación] [Deci, Ryan 2002]. [Appelo 2011b] [Appelo 2011c] [Appelo 2011d]). Ahora intento aplicar el M étodo M ojito a la gestión del cambio. Déjenme ver si puedo ayudarlos a aplastar la resistencia al cambio, y agitar las cosas un poco…

Gestión del cambio 3.0 No importa cuán grande sea la silla del DIRECTOR EJECUTIVO: una organización no es una maquinaria manejada por su propio dueño. Es una red social. Las personas interactúan entre ellas en todos los niveles de la jerarquía de la empresa. Aunque distribuir un producto o servicio es totalmente diferente de pasarle la manteca a otro comensal durante el almuerzo mientras comentan qué hicieron el fin de semana, ambas acciones involucran redes sociales.

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Creemos [….] que las organizaciones pueden

transformarse en redes de aprendizaje constituidas por individuos [diversos] que crean valor. - Comunicado del encuentro de Stoos[5]

Si queremos cambiar las conductas en algo tan complejo como un sistema social, debemos entender los cuatro aspectos de la gestión del cambio. Primero: Danzar con el sistema Una red social es compleja y flexible [M itchell 2009]. Se adapta a nuestras acciones, y, del mismo modo, debemos adaptarnos a la red. Es como danzar con el sistema. Un pensador de la complejidad entiende que el cambio rara vez sigue una línea recta, y que, por lo general, implica recibir algún que otro pisotón al bailar. S egundo: Ocuparse de las personas

S egundo: Ocuparse de las personas Debemos entender que las personas son las partes decisivas del sistema social y que cada individuo es distinto. No hay una estrategia que funcione con todos. Y tan sólo pedir a las personas que cambien no es suficiente. La diversidad es lo que hace que los sistemas complejos funcionen, y, por consiguiente, una diversidad de métodos es fundamental al tratar con individuos. Tercero: Estimular la red Se trata de comprender cómo se difunde la conducta a través de un sistema complejo. En una red social, todo es acerca de los individuos y sus interacciones. Las conductas se esparcen como los virus, y la estimulación de la red social puede ayudar a debilitar la resistencia al cambio y transformar toda la organización. Cuarto: Cambiar el entorno Las personas siempre se organizan dentro del contexto de un entorno. El entorno determina la forma en que el sistema puede auto-organizarse y nosotros podemos modificar el entorno. Debido a que las conductas de las personas dependen de su entorno, si cambiamos el entorno, cambiamos a las personas.

FIGURA 1: Los cuatro aspectos de la Gestión del cambio 3.0

REFERENCIAS

DE LA FIGURA

:

Change M anagement 3.0 1. Plan, Do, Check, Act 2. Ability, Knowledge, Desire, Awareness, Reinforcement 3. Initiators, Innovators, Early Adopters, Early M ajority, Late M ajority, Laggards 4. Information, Identity, Incentives, Infrastructure, Institutions

Gestión del cambio 3.0 Planificar, Hacer, Verificar, Actuar Habilidad, Conocimiento, Deseo, Toma de conciencia, Refuerzo Iniciadores, Innovadores, Primeros adoptantes, Primera mayoría, M ayoría tardía, Rezagados Información, Identidad, Incentivos, Infraestructura, Instituciones

El supermodelo Gestión del cambio 3.0 Si entendemos los aspectos mencionados sobre la gestión del cambio: ¡Felicitaciones! Ya podemos aplicar el supermodelo Gestión del cambio 3.0 (FIGURA 1). Lo llamo supermodelo porque abarca unos cuantos modelos de cambio más pequeños y bien conocidos, cada uno de los cuales aborda uno de los cuatro aspectos que acabo de delinear. Es el M étodo M ojito aplicado a la gestión del

cambio. 1.

Danzar con el sistema: uso del modelo PDCA

2. Ocuparse de las personas: uso del modelo ADKAR 3.

Estimular la red: uso del modelo Curva de

adopción

4. Cambiar el entorno: uso del modelo de las Cinco Íes Describiré cada uno de los cuatro modelos componentes en los cuatro capítulos siguientes. Una vez que entendamos el supermodelo, estaremos en una buena posición para tratar de “tornar” a la gente más ágil, mejor instruida, más colaboradora o (si nos gustan los grandes desafíos) más dispuesta a asistir a alguna función del coro en el que cantamos.

Danzar con el sistema Es importante que una meta nunca se defina en términos de actividad o métodos. Siempre debe relacionarse de manera directa con cómo mejorará la vida para todos. La meta del sistema debe ser clara para todos quienes forman parte del sistema. Debe incluir planes para el futuro. La meta es un juicio de valor. W. Edwards Deming, estadístico estadounidense (1900 - 1993)

En enero de 2012, un grupo de 21 líderes de opinión, sembradores de ideas (idea farmers), coaches de gestión, consultores y profesionales se reunieron en Stoos, Suiza (FIGURA 2: Vista de Stoos, desde el hotel ) con el objetivo de “analizar cómo acelerar el cambio en la gestión y la transformación organizacional”. El evento fue organizado por Steve Denning, Franz Röösli, Peter Stevens y un servidor. Fue la experiencia de aprendizaje más agotadora y gratificante que tuve en mucho tiempo. Además de brindar un apoyo entusiasta y transmitir mensajes alentadores, los participantes de Stoos también sufrieron un cierto contragolpe, tanto durante como después del evento. Algunos nos acusaron de “no ser abiertos y transparentes”. ¿Qué hicimos mal? Bien, para ser sinceros, los organizadores (incluido yo)

fuimos culpables de anunciar públicamente que estábamos organizando un evento privado, y pedimos a nuestros lectores y seguidores que nos dieran su opinión. Tales anuncios públicos (y pedidos de opinión) no se habían realizado en otros eventos privados anteriores, como aquellos que condujeron al Manifiesto Ágil[6] y a la Declaración de la interdependencia[7]. Por desgracia, nuestra franqueza antes del evento fue incompatible con la necesidad de privacidad que algunos de los invitados precisaban durante el evento. Como grupo, decidimos respetar esta necesidad de privacidad, lo que determinó nuestro (relativo) silencio en las redes sociales mientras hablábamos en privado. Sin embargo, mientras que durante el desarrollo de eventos anteriores no se había transmitido nada al mundo exterior, algunas personas hallaron inquietante nuestro repentino silencio. Y expresaron su preocupación claramente y en voz alta. Ninguno de los organizadores lo había previsto.

FIGURA 2: Vista de Stoos, desde el hotel

En retrospectiva, la reacción fue comprensible y obvia. En el pensamiento de la complejidad, lo llamamos coherencia retrospectiva. No la habíamos previsto, pero después de los hechos era perfectamente comprensible. Por desgracia, sin la experiencia directa de organizar un evento como este, es imposible manejar estos imprevistos. Sólo podemos aprender e iterar, inspeccionar y adaptar. En mi papel de agente del cambio, es importante valorar todos los debates, los buenos y los malos. Porque, cuando la gente critica lo que hacemos, significa que les importa el tema. Habría sido preocupante que el silencio de nuestros

lectores y seguidores hubiera sido más ensordecedor que el nuestro propio durante el evento. Además, tal como señalaron algunos, los acalorados debates fueron un reflejo de la complejidad del problema que estábamos abordando. Si todos asentían sin más, en primer lugar, ¡no existía ningún problema! En este capítulo, vamos a adentrarnos en las profundidades de la mejora o gestión del cambio continua.

Inspeccionar y adaptar (y anticipar y explorar) Una organización es un sistema complejo y flexible (FIGURA 2). Se adapta a lo que hacemos, y nosotros debemos adaptarnos continuamente al modo en que el sistema responde. Ello se refleja en las palabras inspeccionar y adaptar , que se utilizan con frecuencia en la comunidad Agile.

FIGURA 2: Una organización en tanto sistema complejo y flex ible

Pero … la adaptación no es suficiente. Si todo lo que hacemos es adaptarnos, significa que el sistema siempre lleva la delantera. Quienes nunca conducen un sistema tan sólo siguen el camino que el sistema traza. Y, así, como agentes del cambio, debemos hacer crecer la adaptación

agregándole anticipación y exploración. O, en otras palabras…

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No podemos controlar los sistemas ni inventarlos.

Pero podemos danzar con ellos. - Donella Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008]

El modelo PDCA No es nada nuevo. De hecho, algunos de los primeros pensadores del sistema, tales como W. Edwards Deming y Walter A. Shewhart, ya describieron este principio hace muchas décadas. Elmodelo PDCA (FIGURA 3) fue desarrollado por Shewhart a comienzos de la década de 1920 y popularizado por Deming en la década de 1950.

FIGURA 3: PDCA (Plan, Do, Check, Act: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)

PDCA, que son las siglas en inglés de los verbos Planificar, Hacer, Verificar, Actuar , es un proceso de mejora iterativo de cuatro pasos. Cada una de las iniciativas de gestión del cambio que propone consta de una secuencia de intervenciones en un sistema (o su entorno), donde podemos verificar los efectos que las intervenciones tienen sobre el sistema (o sobre nosotros). Cuando nuestras acciones tienen el efecto previsto, avanzamos al paso

siguiente. Cuando no funcionan, intentamos otras. Es un ciclo infinito que consta de establecer metas (Planificar), instrumentar ideas (Hacer), medir las reacciones (Verificar) y analizar los resultados (Actuar). Danzar con un sistema implica liderar y seguir. Se trata de un ciclo permanente de planificar un rumbo, dar un paso, percibir la respuesta y evaluar el éxito. Combina anticipación, adaptación y exploración. El concepto PDCA se basa en el método científico de hipótesis, experimento y evaluación. Existen muchos modelos alternativos, tales como Evaluar-Analizar-MedirMejorar [Pulford 1996], Definir-Medir-MejorarControlar-Analizar[8] y Construir-Medir-Aprender [Ries 2011], pero yo prefiero ceñirme al viejo modelo PlanificarHacer-Verificar-Actuar porque es simple y, aun así, lo suficientemente eficaz para mi propósito. En particular en el caso de los bailarines inexpertos, los inevitables resultados intermedios de tomar el rumbo equivocado, pisar al compañero o chocar contra otras iniciativas constituyen, para muchos, el aspecto más desafiante de la gestión del cambio. Existe una única solución: Aprender a bailar mejor.

Planificar No creo que a la gente no le guste el cambio. Internet, el iPad y Lady GaGa han demostrado lo contrario. Sin embargo, quiero creer que a la gente no le gusta nuestra sugerencia de cambio. Estoy segurísimo de que van a oponer una resistencia activa al cambio que nosotros planteamos debido a que no están convencidos de que deban cambiar con nosotros. Veamos cómo se puede resolver el problema. ¿Cuál es nuestra meta? En primer lugar, para lograr que la gente entre en movimiento, se necesita una meta. Algo por lo que cambiar. Es vital dejar muy en claro qué queremos alcanzar. ¿Podemos describir la perspectiva de un mundo mejor? ¿O de una organización mejor? ¿Podemos describir una visión y un destino en los que la gente tendrá deseos de creer? ¿Y somos capaces de utilizar anécdotas, metáforas e imágenes visuales para transmitir mejor nuestro mensaje?

“

Cuando la visión es genuina (en oposición a la

demasiado conocida “ declaración de visión [vision statement]), la gente sobresale y aprende, no porque le dicen que lo haga, sino porque quieren hacerlo. - Peter M. Senge, The Fifth Discipline [Senge 2006] En febrero de 2011, yo quería que los practicantes de Agile y Lean de Europa mejoraran la colaboración interfronteriza, dado que notaba poca interacción entre las

comunidades de los países integrantes. Armé una visión de las comunidades europeas donde trabajaban de forma mancomunada. En varios blogs señalé qué podía lograrse describiendo la imagen de un mundo mejor [Appelo 2011e]. ¡Funcionó! Después de unos meses, 40 personas de toda Europa se reunieron y plasmaron sus esperanzas y sueños para Agile Lean Europe en un modelo físico de Lego (Figura 4), con una explicación en YouTube[9]. Esta visualización física permitió que la visión compartida se volviera aún más tangible y concreta.

FIGURA 4: Visión de Agile Lean Europe[10]

¿Dónde funcionan bien las cosas? Una vez que se conoce el destino, la mejor forma de

arrancar es encontrar un ejemplo de dónde las cosas funcionan bien y, luego, copiar las buenas conductas. Tratemos de hallar una situación que pueda actuar de ejemplo imbatible acerca de cómo queremos que marchen las cosas, o, en otras palabras, busquemos un caso destacado de buena conducta. En muchas iniciativas para el cambio, no es necesario empezar de cero. Se trata de buscar ejemplos que ya estén funcionando bien, y empezar por ahí. No nos concentremos demasiado en el resultado final, sino en las conductas iniciales. Y no en todas tampoco, sino en las más vitales que pueden marcar la diferencia. Peter Stevens, coach de Scrum, me contó que, siempre que empieza a acompañar a un equipo nuevo, pregunta: “ ¿Cuál fue su mejor proyecto?”. Refiere que, cuando la gente relata como un cuento sus mejores prácticas para compartirlas, siempre se pueden identificar prácticas de sentido común que otras personas llamarían Agile o Lean. Pero, afirma: “ No le digo a los equipos que hagan Scrum o Kanban. Si el proyecto en el que están trabajando no es el mejor que han tenido, les pregunto cómo sería si fuera el mejor. Esto los ayuda a aplicar prácticas y enfoques que acaban de redescubrir”.

El pedido de cambio que formulemos puede resultarle dificultoso a mucha gente. No lo hagamos más difícil exigiendo grandes pasos en territorio desconocido. M ostremos a estas personas que hacia donde queremos que se dirijan es un lugar agradable y, luego, acordemos con ellas los primeros pasos, que deben ser simples.

Hacer No se puede introducir el cambio si desconocemos qué queremos que la gente haga. ¿Cómo definir la “buena conducta”? ¿Cuáles son los pocos movimientos críticos que la gente debería hacer? ¿Cuáles son los pasos decisivos? Para que la gente comience a moverse, los primeros pasos deben ser pequeños. No les arrojemos la perspectiva del gran éxito de golpe, sino brindémosles metas de corto plazo claras y asequibles. En efecto, necesitamos una visión a lo grande. Pero los pasos cruciales para caminar con ese rumbo deben ser simples a fin de que todos los entiendan. En 2001, en el complejo de esquí Snowbird de Utah, 17 personas se reunieron para analizar mejores formas de crear software. Idearon una visión de gran alcance y atractiva (F IGURA 5). Y la concretaron bautizándola “ Agile”, y la plasmaron en un manifiesto[11]. Pero, a título individual, estas personas pasaron mucho más tiempo enseñando prácticas simples y decisivas, tales como “ escribir las anécdotas en un papelito” , “ mostrar lo que hacemos en un pizarrón” y “ pedirle comentarios al cliente todas las semanas”.

A menudo, las iniciativas de cambio exitosas combinan una visión de gran alcance con prácticas simples pero decisivas.

FIGURA 5: El Manifiesto del desarrollo de software Ágil REFERENCIAS DE LA FIGURA : MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE SOFTWARE ÁG IL (AG ILE) Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software, haciendo el desarrollo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo, logramos valorar: Individuos y sus interacciones por sobre procesos y herramientas. Sof tware de trabajo por sobre documentación amplia. Colaboración con el cliente por sobre negociación de contrato. Respuestas al cambio por sobre el seguimiento de un plan. Es decir, si bien los elementos que figuran a la derecha contienen valor, nosotros valoramos más los que aparecen a la izquierda. (Listado de nombres.) © 2001, Los autores antedichos. Está permitido copiar esta declaración en forma gratuita y en cualquier formato, pero sólo en su totalidad y a través de este aviso.

¿Cuándo y dónde empezar? Para algunas iniciativas de cambio, el momento y el lugar son muy importantes. Hay que elegir el momento correcto y el lugar adecuado con mucha cautela para comenzar. A veces, esto involucra esperar un poco a efectos de llegar a una situación más apropiada. En otras ocasiones, significa que ya no hay que esperar más y que hay que actuar de inmediato. Por ejemplo, orientar a un sistema por el sendero correcto puede tener un efecto maravilloso cuando el sistema está relajado y sensible, pero quizá no tanto cuando el sistema mismo está arengando frente a un auditorio numeroso y crítico. Durante dos años, tuve ideas sobre la colaboración paneuropea de los practicantes de Agile y Lean. Pero sólo

después de que se publicara mi libro, y de darme cuenta de que contaba con la atención de la gente, y de que tenía una conexión con gente de toda Europa, entendí que el momento había llegado. Tenía que dejar de pensar en eso y actuar.

Hacer , llevar a cabo la gestión del cambio, incluye imaginar cuáles son los pasos decisivos que debe dar la gente y elegir el momento y el lugar adecuados para comenzar.

Verificar La tercera parte del ciclo PDCA se vincula con los comentarios. Si azuzamos el sistema con ideas, debemos verificar y entender cómo responde. ¿Cómo obtener comentarios? Como agentes del cambio, vamos a intentar distintos caminos. Debemos validar qué funciona y sacarnos de encima aquello que no funciona. En otras palabras, necesitamos comentarios. Pero, ¿quién hará las críticas constructivas y comentarios que de verdad podamos llevar a la práctica? Debemos hallar personas cuya opinión sea valiosa; lograr que reflexionen gustosos sobre nuestras ideas y escuchar lo que tienen que decir. Tenemos que experimentar con personas que están dispuestas a sufrir las consecuencias de nuestras ideas y que están satisfechas de poder comunicarnos sus hallazgos, en lo preferente sin agresión. Cuando empecé a dar el curso de Gestión 3.0, probé distintas maneras con auditorios diferentes. La primera vez fue un taller de 5 horas en el encuentro de Scrum en Ámsterdam. La segunda vez fue un curso gratuito de 1 día con 15 personas. En la tercera oportunidad, se trató de un prueba beta completa de 2 días con 30 empleados de un cliente que me pagaba. Y aun después de miles de cursos, no puedo decir que haya terminado de experimentar y validar. Por lo general, invito a los alumnos a que publiquen sus comentarios en la Puerta de la felicidad [Appelo 2011d] justo antes del almuerzo ( F IGURA 6) . Esos comentarios cualitativos me ayudan a mejorar el curso y seguir conduciéndolo en la dirección correcta.

FIGURA 6: Respuestas durante un curso

¿Cómo medir los resultados?

¿Cómo medir los resultados? Los comentarios son algo excelente, pero los cualitativos a menudo no son suficientes. Si no medimos los resultados cuantitativos, podemos no saber si la iniciativa del cambio está encausada. ¿Cómo se hace? ¿Cómo medir algo tan abstracto como “volverse Ágil” o “ser una organización que aprende”? M e alegra no tener que responder estas preguntas, porque ello depende del cambio que deseemos, y es algo que vamos a tener que idear nosotros mismos. Al mismo tiempo, debemos evitar que nuestras mediciones nos conduzcan a conductas disfuncionales en el sistema. ¿Parece tan difícil? Qué suerte, porque lo es. El aeropuerto de Schiphol mide cuántas personas por vuelo compran productos libres de impuestos, de dónde vienen los pasajeros y hacia dónde viajan. Yo mido cuántos estudiantes quieren brindarme su evaluación, qué partes del curso les gusta más y cómo califican todo el curso.

Los agentes del cambio miden cosas como para correlacionar resultados con ideas. ¿Qué, de lo que hicimos, provocó un cambio significativo? ¿El resultado fue bueno? Si no, ¿podemos intentar hacer otra cosa? En The Lean Startup , Eric Ries lo denomina “aprendizaje validado” [Ries 2011]. Todo se trata de medir qué intervenciones son las que causan el efecto buscado en la gente (y cuáles, no).

Actuar Los ciclos cortos de comentarios son mejores que los largos. Saber si algo funciona o no evita que invirtamos demasiado tiempo en un enfoque equivocado. ¿Cómo acelerar los resultados? La obtención rápida de comentarios reduce el riesgo de equivocación y nos brinda más margen para experimentar. Y, cuando las cosas aún están frescas en la mente, la gente puede reflexionar sobre más detalles al hacer los comentarios. Uno de los objetivos con los que les pido a los estudiantes que escriban comentarios varias veces durante un curso es para captar sus impresiones antes de que las olviden. Al principio, ni siquiera leía los comentarios hasta llegar a casa. (¿Y si no les gustaba lo que yo hacía? ¡Horror!) Pero pronto comencé a leerlos durante los recesos de modo de poder actuar de inmediato toda vez que fuera posible. Así, podía reaccionar después del almuerzo y pedir más comentarios acerca de los cambios tan sólo unas horas más tarde.

Pero quizá el principal aspecto de obtener los comentarios enseguida es el potencial que ello tiene de desencadenar un ciclo de comentarios fortalecedor. Los ciclos cortos de comentarios nos permiten aplicar acciones que requieren poco esfuerzo pero que nos dan buenos resultados (quick wins – éxitos rápidos) como prueba de que el cambio que proponemos vale la pena. Una vez que hayamos validado que nuestra idea tiene resultados beneficiosos, poco a poco podemos acelerar el cambio propuesto y diseminarlo en

toda la organización. Estas acciones de éxitos rápidos pueden disparar un ciclo amplificado de comentarios que nos ayudará a consolidar los puntos fuertes y producir un cambio aún más positivo. Arne Åhlander, consultora de Lund, S uecia Recuerdo un debate de hace unos años acerca de qué requisitos elegir en un proyecto. Algunos eran realmente grandes e importantes, mientras que otros eran pequeños e importantes. ¿Cuáles elegir? Para entender las prioridades, imaginamos dos caminos que se fusionaban en uno. Por un camino venían micros (requisitos grandes) y, por el otro, bicicletas (requisitos pequeños). A primera vista, pensamos que deberíamos dejar pasar antes a los micros. Pero, pensándolo bien, llegamos a la conclusión de que, en algunos casos, sería mejor que primero pasaran algunas bicicletas. Para mí, es como elegir entre Kaizen (cambio continuo con pasos pequeños) y Kaikaku (cambio radical con pasos más grandes). Es bueno aplicar cierta heurística para guiar nuestras elecciones.

Ser un pensador de la complejidad Un sistema social es complejo y flexible. Como agentes del cambio, debemos estimular el sistema todo el tiempo con ideas y probar cómo reacciona y cambia. Y debemos responder a esos cambios como si estuviéramos danzando con el sistema, guiándolo con cuidado por el rumbo correcto. Ello significa, si nos tomamos el cambio en serio, preguntarnos algunas cosas en serio… ¿Cuál es nuestra meta? ¿Dónde funcionan bien las cosas? ¿Cuáles son los pasos decisivos? ¿Cuándo y dónde empezar? ¿Cómo obtener comentarios? ¿Cómo medir los resultados? ¿Cómo acelerar los resultados?

Ocuparse de las personas La mayoría de las personas son otras personas. Sus pensamientos son las opiniones de otros; su vida, una imitación; sus pasiones, la repetición de las expresadas por los demás. Oscar Wilde, escritor irlandés (1854 - 1900)

La meta del encuentro de Stoos era lograr comprender el problema de las organizaciones gerenciadas de todo el mundo, llegar a un acuerdo sobre el futuro deseado y, al menos, proponer algunas sugerencias sobre cómo alcanzar nuestro propósito más velozmente. Los participantes definieron el problema en términos de “un mapa mental de cincuenta dimensiones”[12], como lo denominó Steve Denning. Es muy amplio en cuanto a las causas raíz y las consecuencias. Pero, a propósito, se lo llamó “trabajo en proceso”. Para nada porque, como hemos visto en el último capítulo, los problemas mismos están en constante evolución. El grupo definió un futuro idealizado del siguiente modo:

“

Las organizaciones pueden transformarse en redes de

aprendizaje conformadas por individuos que crean valor, y el papel de los líderes debería incluir la conducción de los seres vivos más que la gestión de la máquina.

Hay quienes dirán que esta ambiciosa meta no es mensurable, y tienen razón. Pero los 21 participantes consideraron que la enunciación que surgió al término del encuentro reflejaba de manera satisfactoria sus esperanzas y sueños, y esperaban que fuera inspiradora también para otras personas. Naturalmente, en tanto agentes del cambio, sabemos que el avance real se logra con pasos pequeños y mensurables. Y, a fin de alcanzar ese logro, el grupo de Stoos también analizó quiénes son los actores, los influenciadores y cuáles, las estrategias. Y abordamos la necesidad de responder las preguntas “¿Qué me depara?” y “¿Cómo podré hacerlo?” El cambio no se produce cuando la gente lo ve como algo que no los beneficia a título personal, o algo que no tienen la capacidad de poner en práctica. Es por ello que, en este capítulo, vamos a ver cómo hacer posible el cambio para las personas a escala individual.

Eliminar las barreras Las partes fundamentales de un sistema social son los individuos que lo componen (FIGURA 7). Y, dado que todos somos diferentes, no existe un enfoque “talle único” para el cambio social. Si necesitamos que una organización mejore, debemos trabajar con las necesidades individuales de las personas y las diversas barreras que ellas mismas levantan en la mente.

FIGURA 7: Individuos en una red social

“

Los diseñadores piensan que la mayoría de las

organizaciones pueden mejorarse sustancialmente dentro del contexto del diseño delimitado (bounded design).Ello es así porque las barreras para el cambio, por lo general, están en la mente de los propios decisores y en la organización misma. - Michael C. Jackson, Systems Thinking [Jackson 2003]

Si deseamos cambiar una organización a escala de los individuos, podríamos contratar a un neurocirujano. Pero es más económico, y más eficaz, aplicar el modelo ADKAR, ideado por Jeff Hiatt [Hiatt 2006].

FIGURA 8: ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement – Toma de conciencia, Deseo, Conocimiento, Habilidad, Refuerzo)

El Modelo ADKAR ADKAR (FIGURA 8) es un modelo de gestión del cambio orientado a las metas, desarrollado para guiar actividades durante el proceso de cambio. Puede aplicarse para estar seguros de no olvidar el aspecto humano dentro de la iniciativa del cambio.

El modelo ADKAR consta de las cinco dimensiones siguientes: Toma de conciencia (Awareness) de la necesidad del cambio. Deseo (Desire) de participar en el cambio y de respaldarlo. Conocimiento (Knowledge) de cómo cambiar (y de cuál es el aspecto del cambio). Habilidad (Ability) para poner en práctica el cambio todos los días. Refuerzo (Reinforcement) para sostener el cambio una vez producido. Lo que permite que el modelo ADKAR resulte tan útil es que nos recuerda que el cambio personal satisfactorio de la gente que compone una organización a menudo exige nuestra atención en diversas áreas: No es suficiente que la gente sea consciente de la necesidad del cambio. También debe desearlo. El deseo es insuficiente cuando la gente carece de conocimiento sobre cómo cambiar o cuando no tienen la habilidad de cambiar. Y, aun si saben cómo, y si pueden cambiar, sin ningún refuerzo de las buenas conductas, la gente terminará repitiendo los viejos hábitos. Cuando se lanza una iniciativa de cambio, es aconsejable considerar la aplicación del modelo ADKAR para abordar el cambio a escala individual en las cinco dimensiones, y

eliminar las barreras que la gente tiene en su propia mente. Pasaré a describir el modelo en lo que resta del presente capítulo.

Toma de conciencia Para que las personas entren en movimiento con el programa de cambio, por lo general no alcanza con una simple notificación que les comunique que deben “hacer las cosas de manera diferente a partir del próximo lunes”, independientemente de lo urgente que nosotros creamos que es el cambio. ¿Cómo comunicarnos? La mayoría de la gente no es tan buena a la hora de comunicar sus ideas. Barack Obama no llegó a ser presidente de Estados Unidos musitando para sí, con palabras incomprensibles, mirando al piso y matando a los oyentes con un millón de viñetas. Ni tampoco quienes lo apoyaban usaron carteles con letra diminuta, mala caligrafía, tinta borrosa o bolsas de papel madera. Sorprendentemente, he visto que existen agentes del cambio que intentan hacer llegar su mensaje tal como acabo de describir. Tenemos que repetir el mensaje de manera constante y de modos diferentes. Aprendí que una pequeña inversión en habilidades comunicativas puede rendir grandes frutos. Por ejemplo, el libro Made to Stick (Hecho para quedar(pegado) ) nos enseña a transmitir nuestro mensaje a través de anécdotas simples, inesperadas, concretas, creíbles y emotivas [Heath 2007]. Todos los paquetes de cigarrillos que se venden en mi país advierten “ el fumar mata”, pero en la mayoría de las personas esta advertencia no surte efecto (F IGURA 9). Ello es

así porque la comunicación es tan sólo el primer paso hacia el cambio. Es insuficiente, pero es un comienzo. Hay que aprender a llegar a la mente de la gente de manera cuidadosa y precisa, y con buenas anécdotas e imágenes para respaldar las ideas.

FIGURA 9: ¿Esto lo convenció para dejar de fumar?[13]

“

Cuando a un fumador se le dice que deje de fumar, la

reacción habitual es que continúe con la misma cantidad o la aumente. - W. Warner Burke, Organization Change: Theory and Practice (Cambio en la organización: Teoría y práctica) [Burke 2010]

¿Cómo predicar con el ejemplo? Ver para creer. No hay mayor motivador que aquel líder que predica con el ejemplo. Para mucha gente, lo que hacemos es mucho más trascendente que lo que decimos. Por lo tanto, no debemos hacer que la gente tome conciencia sólo diciéndole qué queremos. También debemos demostrar cómo se lleva a la práctica nuestra visión haciendo lo que predicamos. Fui más útil para que mi organización se volviera más Ágil (Agile) adoptando las prácticas Agile en mi propio trabajo diario. Fue más fácil que otras personas tomaran conciencia de la necesidad del cambio cuando veían lo que yo hacía.

Hacer que la gente tome conciencia del cambio implica una buena comunicación, lo cual se puede aprender, y dar el ejemplo adecuado para que los demás puedan seguir.

Deseo Crear conciencia es el primer paso hacia el cambio. Pero en tanto agentes del cambio, debemos entender que no es suficiente hacer que la gente sólo tome conciencia de nuestra idea. Los mensajes racionales deben complementarse con disparadores emocionales del cambio. ¿Cómo volverlo urgente? Con frecuencia, la gente desconoce lo que es importante y, en cambio, se concentra en lo urgente [Covey 2004]. Por desgracia, muchos problemas no presentan manifestaciones urgentes. Así, poco sucede. La gente puede reconocer la importancia de nuestra idea, pero no siente la urgencia de instrumentarla. Por lo tanto, para que la gente cambie, debemos tratar de hacerle sentir la crisis, y permitir que experimente nuestra idea como algo que también es urgente y no tan sólo importante. Mi padre sabía que era importante tener una alimentación sana, pero, para él, nunca era algo urgente. Hasta el momento en que fue al médico porque no se sentía bien. Le diagnosticaron problemas cardiovasculares graves y pocos meses de vida, a menos que cambiara la dieta de manera inmediata y drástica. ¡Eso sí era urgente! Y así cambió.

¿Cómo hacerlo deseable? La gente no cambia sólo cuando siente la urgencia de la idea. También cambia la conducta cuando ello la hace sentir mejor. Así, si queremos que la gente cambie, debemos tratar de llegar a sus deseos más internos (FIGURA 10). Apuntemos a las necesidades de estatus social, orden,

honor, propósito o curiosidad. Aprovechemos su deseo de sentirse competentes, independientes, aceptados, poderosos y con vínculos sociales.[14] Las madres saben que los niños toman los remedios si les llenan la cuchara de algo dulce. Los agentes del cambio saben que es posible que tengan que alimentar a la gente con buenas ideas contenidas en cucharas colmadas de efectos irresistibles. (Y, para algunos, es el estatus quo lo que es lo más deseable. En esos casos, deberemos ser muy creativos.)

FIGURA 10: Los 10 deseos mnemotécnicas) REFERENCIAS DE LA FIGURA:

intrínsecos

(con

imágenes

Curiosity: Curiosidad The need to think: La necesidad de pensar Honor: Honor Sharing values with a group: Compartir valores con un grupo Acceptance: Aceptación The need for approval: La necesidad de aprobación M astery: Dominio The need to feel competent: La necesidad de sentirse competente Power: Poder The need for influence of will: La necesidad de influir en la voluntad Freedom: Libertad Being an independent individual: Ser un individuo independiente Relatedness: Relaciones The need for social contacts: La necesidad de contacto social

Order: Orden The need for stable environments: La necesidad de entornos estables Goal: M eta The need for purpose: La necesidad de un propósito Status: Estatus social The need for social standing: La necesidad de una posición social Cuando introduje Scrum en la organización donde trabajaba hasta hace poco, a casi todos les gustó. A los equipos de desarrollo les gustó el cambio porque Scrum traía orden a nuestro caótico entorno. A la gerencia, por el estatus social que les daba como líderes de una empresa moderna y actual. Y a los clientes les gustó porque les daba más poder sobre la carga de trabajo y sus numerosos cambios semanales.

Notemos que los efectos deseables de nuestras ideas no tienen por qué ser racionales. Si a la gente le gusta más nuestra idea si es azul, grande y acolchada, sabemos que tendremos que pintarla de pies a cabeza, rellenarla con gomaespuma y revestirla de plumas.

“

En definitiva, es el deseo de ser aceptado, respetado y

estar vinculado lo que de verdad impulsa el corazón humano. Y en lo que respecta al resto de nosotros – gerentes, padres y coaches – si aprendemos a ganarnos este asombroso poder, podremos cambiar casi todo. - Kerry Patterson, Influencer [Patterson 2008]

Para algunos, el cambio es indeseable porque temen ciertos efectos percibidos a los que dará lugar. En tanto agentes del cambio, debemos darnos cuenta de cómo se ven afectados por el cambio los deseos intrínsecos de la gente. Quizá podamos hacer algo para aliviar esos temores. Un desarrollador de software se resistía a la incorporación de Scrum porque le exigía compartir su código con otros desarrolladores. No le gustaba porque su código era de mejor calidad y no quería que otros le entorpecieran el trabajo. Pensé entonces que la competencia y el estatus social eran importantes para esta persona y le ofrecí una posición informal como coordinador de las prácticas de calidad de diversos equipos de Scrum. Aceptó la idea complacido y a partir de ese momento fue un gran defensor de Scrum.

Cuando queremos que las personas cambien, no es suficiente con enviarles un correo electrónico donde les presentemos una explicación racional del cambio. Tenemos que hacerles sentir que el cambio es al mismo tiempo urgente y deseable.

Conocimiento Entonces, la gente toma conciencia de la necesidad del cambio y siente el deseo de hacer algo en su favor. ¿Y, ahora, qué? ¿Enseguida van a entender qué hacer? ¿Van a instrumentar el cambio del modo exacto en que nosotros queremos? ¿Quién va a enseñarlo? Algunas personas necesitan ayuda para adoptar un cambio y es importante considerar quién las asistirá. En ocasiones, un experto reconocido puede marcar una diferencia mayor que un colega bien predispuesto, aun cuando ambos digan exactamente lo mismo. Hay mentores, coaches y gurúes que pueden brindar asistencia en guiar a las personas en su travesía hacia el cambio. A través de cursos, consultoría, libros o seminarios por Internet, la voz del experto puede representar una ayuda fundamental en este emprendimiento. Una estudiante de mi curso, hace poco me dijo cuánto la había inspirado la capacitación para cambiar como gerente. Confesó que mi curso no contenía en verdad ninguna información nueva para ella. Ya sabía casi todo. (Traté de sonreír comprensivamente al llegar a ese punto.) Pero el hecho de que yo estuviera allí para explicarlo todo otra vez marcó la gran diferencia. (Ahora mi sonrisa fue más sincera.)

¿Cómo vamos a enseñarles? La forma en que un capacitador enseña algo es tan importante como el mensaje mismo. Dado que las conferencias pocas veces inspiran a la gente, es mejor

comunicar una idea mediante anécdotas, ejercicios, juegos y debates. Tratemos de que la gente se ría. O llore. M ovilicemos la mente y el cuerpo de quienes nos escuchan. Y permitámosles enseñarse entre ellos. Cuando preparé el desarrollo de mi curso sobre Gestión 3.0, investigué la literatura de divulgación sobre las ciencias del cerebro y la mente, y leí, por ejemplo, Brain Rules (Las reglas del cerebro) [Medina 2008] y Enriching the Brain (Cómo enriquecer el cerebro) [Jensen 2006], así como libros para docentes y capacitadores, tales como Training from the Back of the Room (Enseñar desde el fondo del aula) [Bowman 2009] y Thiagi’s 100 Favorite Games (Los 100 juegos preferidos de Thiagi) [Thiagarajan 2006]. Estos libros me contaron que las conferencias son la técnica menos eficaz para los capacitadores. La gente aprende mejor cuando interactúa entre sí y con su entorno, ya que utiliza varios sentidos y técnicas. Es por ello que prefiero que los asistentes hagan juegos y compartan conversaciones. (Claro que hago breves presentaciones de cerca de 20 minutos por tema. ¿De qué otro modo justificaría mis honorarios?).

Las personas necesitan saber qué hacer a fin de instrumentar el cambio de manera satisfactoria. Podemos ayudarlas invitando expertos que las asistan a llevar adelante el cambio y aplicando técnicas de aprendizaje interactivas.

Habilidad Para muchas personas, el cambio constituye una experiencia difícil y abrumadora. Parece que todo tiene que hacerse de otra forma y de inmediato, pero la situación en la que se encuentran estas personas quizá no les permite hacer lo que se espera de ellas. ¿Qué lo vuelve fácil? En tanto agentes del cambio, debemos colaborar para eliminar los obstáculos que impiden que las personas adopten las conductas deseadas. Aun cuando contemos de manera cabal con la toma de conciencia, el deseo y el conocimiento, un paso pequeño puede ser harto difícil de dar cuando la situación personal del individuo interfiere. En la no-conferencia ALE 2011, hicimos lo mejor que pudimos para atraer asistentes de todos los países de Europa. Elegimos Berlín porque se encontraba aproximadamente en el centro de Europa (lo que facilitaba el traslado); al principio reservamos lugares para los países pequeños (definiendo una cantidad máxima de participantes por país); y también tratamos de ayudar a los oradores de países con salarios bajos (consiguiendo pasajes y alojamiento de bajo costo). Hicimos todo esto a fin de que la colaboración paneuropea fuera más fácil para todos. (Funcionó tan bien que contamos con la representación de 34 países europeos, “ incluidos” Canadá y Estados Unidos.)

¿Cómo pueden practicar? Para muchas personas, el cambio requiere de habilidad y práctica. Aun cuando quieren cambiar, a menudo no pueden hacerlo de un día para el otro. Aprender cómo

hacer las cosas bien exige tiempo y esfuerzo. Para que las personas puedan hacer un buen trabajo, debemos brindarles el espacio y los medios para aprender y practicar sus habilidades y disciplina. Los desarrolladores profesionales de software aprenden cómo ser grandes programadores con prácticas tales como Code retreats y Coding dojos. Pero ello les exige eliminar barreras, robarle cada tanto cierto tiempo al trabajo y a sus demandantes proyectos para dedicarse a perfeccionar sus habilidades. Los desarrolladores de software son como los músicos y los atletas, que sólo logran un buen desempeño gracias a una buena cantidad de práctica.

Aun cuando las personas están dispuestas a cambiar, a veces su situación se los impide. Los agentes del cambio trabajan para eliminar las barreras y hacer lugar a la práctica.

Refuerzo Estoy seguro de que se van a sentir identificados con lo siguiente: a principios de enero decidimos que este año será el año en el que finalmente vamos a comenzar a hacer gimnasia/ dejar de ver TV/ volvernos vegetarianos / llamar a nuestros padres / _______ (llenar el blanco). Sin embargo, a pesar de ciertas prometedoras actividades iniciales, en febrero nos encontramos, otra vez, en el sofá, con una hamburguesa, mirando un programa sobre familias disfuncionales. Es común que la gente se esfuerce por cambiar, pero también que termine cayendo de nuevo en viejos patrones y hábitos que le son familiares. ¿Qué son los éxitos breves (Short-Term Wins)? Cuando la gente cambia, necesita ver y sentir que lo está haciendo bien. A menudo, su mayor meta es un destino que se encuentra a lo lejos. De todas formas, no dejemos de celebrar los pequeños éxitos de modo que la gente sepa que está yendo por el buen camino y que quiera continuar trabajando para lograr el próximo pequeño éxito. Demostremos a los participantes que están avanzando y que ello justifica su compromiso permanente. En mi vida, varias veces comencé a escribir un libro. Y varias veces fracasé. Perdía la voluntad de seguir adelante. Entoncesdecidí escribir un blog (F IGURA 11). Y después de algunas publicaciones en el blog, recibí algunos comentarios y elogios. Resultó ser que esta respuesta de los lectores era exactamente lo que necesitaba para publicar algo más en el blog. Y algo más. Y cuando quise darme cuenta, había escrito suficiente material para llevar a una editorial y transformarlo

en un libro. Pude alcanzar mi meta de largo plazo (escribir un libro) de manera lenta y constante mientras celebraba muchos éxitos de corto plazo.

FIGURA 11: Por qué empecé un blog

¿Qué lo hace sustentable? La mejor forma de lograr la sustentabilidad de una nueva conducta es transformando lo aburrido en entretenido.

Consideremos la posibilidad de anclar el nuevo enfoque en la mente de los participantes agregando dimensiones sociales, competitivas u otras que resulten adictivas, de modo que quieran seguir adelante. A veces tenemos que proponer algo complicado para reforzar la buena conducta; pero muy a menudo tan sólo “gracias” basta para reconocer que las personas lo hicieron bien y darles aliento para continuar. En la nueva era de los teléfonos inteligentes, hay quienes hacen un seguimiento de sus ejercicios físicos en línea y compiten con amigos en las redes sociales. Esto permite que la buena conducta (hacer ejercicio) se vuelva sustentable al añadirle un aspecto social y adictivo (jugar) que a la vez refuerza la conducta deseada.

Tanto el concentrarse en los éxitos breves (short-term wins) como el agregado de la dimensión social pueden ayudarnos enormemente a lograr que las conductas se sustenten en el tiempo.

Ser una persona que se ocupa de las personas Cuando queremos que las personas cambien, enviarles mensajes racionales a menudo no basta. Tratemos a las personas como seres emocionales que pueden requerir un poquito de ayuda en el camino, en comunicación y en colaboración con los demás. Ello significa que, si nos tomamos el cambio en serio, debemos hacernos algunas preguntas serias… ¿Cómo comunicarnos? ¿Cómo predicar con el ejemplo? ¿Cómo volverlo urgente? ¿Cómo hacerlo deseable? ¿Quién va a enseñarlo? ¿Cómo vamos a enseñarles? ¿Qué lo vuelve fácil? ¿Cómo pueden practicar? ¿Qué son los éxitos breves (short-term wins)? ¿Qué lo hace sustentable?

Estimular la red Los hombres se aferran con pasión a las viejas tradiciones y muestran una intensa reticencia a modificar formas habituales de comportamiento, tal como los innovadores de todos los tiempos han comprobado a su propia costa. El peso muerto del conservadorismo, expresión manifiesta de un desagrado haragán y cobarde por la extenuante y dolorosa actividad del pensamiento real, sin dudas ha retrasado el avance de la humanidad… V. Gordon Childe, arqueólogo australiano (1892 - 1957)

Las 21 personas que se dieron cita en Stoos, en Suiza, generaron un resultado que no sacudió al mundo a los ojos de algunos. Esta queja se expresó en varias oportunidades, aun antes de la culminación del evento y de que los participantes hubieran tenido ocasión de dormir, viajar, y preparar y publicar comentarios en sus blogs o crear videos. Al mismo tiempo, otras personas se sintieron inspiradas por nuestro pequeño evento y comenzaron sus propios eventos derivados. Naturalmente, tanto nuestros críticos como nuestros seguidores tenían razón. El evento de Stoos tenía la intención de dar un primer paso, formar una “coalición guía” y analizar cómo dar los pasos que seguirían. No tenía como propósito solucionar los peores problemas del

mundo en tan sólo 1 día y medio. Pero los comentarios que recibimos confirmaron un punto vital acerca de la gestión del cambio. La mayoría de las iniciativas de cambio comienzan con un pequeño grupo de seguidores, un pequeño grupo de escépticos y un gran grupo de gente a la que no le importa. Cuando nos llegan comentarios positivos y negativos sobre lo que estamos haciendo, no hay motivo para confundirse. Al contrario, ese es el momento de prepararnos para el sendero que nos conducirá por la curva de los optimistas, los pesimistas y quienes nos dirán ‘salgan de acá’.

Seguir la curva Una organización es una red y, como en todo sistema social complejo, las conductas se difunden en toda la organización como los virus (FIGURA 12). Tal como expresa el M anifiesto Ágil, se trata de los individuos y de su interacción. Si queremos ser agentes del cambio en nuestra organización, tomar conciencia de la red puede ayudarnos a superar la resistencia al cambio y a transformar todo el sistema social.

FIGURA 12: Una organización en tanto red social

La curva de la adopción La tasa de adopción de una conducta es la velocidad relativa con la que se adopta un cambio o una innovación. Un punto decisivo es el momento en el que la conducta alcanza la masa crítica o cima (tipping point) [Gladwell

2000]. Tal es el punto dentro de la curva de adopción donde participan tantos individuos que el aumento de la adopción puede volverse auto-fortalecedor. Pero, ¿cómo se llega a la masa crítica?

FIGURA 13: La curva de adopción de la innovación DE LA FIGURA : Initiators: Iniciadores Innovators: Innovadores Early Adopters: Primeros adoptantes Early M ajority: Primera mayoría Late M ajority: M ayoría tardía Laggards: Rezagados

REFERENCIAS

El Profesor Everett Rogers elaboró una teoría en 1962 denominada la Difusión de innovaciones [ Rogers 2003], donde explica que los innovadores son los primeros en respaldar una idea nueva en una red social. Les siguen los primeros adoptantes , la primera mayoría y la mayoría tardía , y un grupo de rezagados (F IGURA 13). Para los agentes del cambio como nosotros, el secreto es llegar a estas clases diferentes de personas de la red con distintos enfoques y mensajes. Nota: Yo agregué una categoría más al modelo de Rogers, a la que llamé iniciadores. Los iniciadores (hay quienes los llaman “ generadores”) son los agentes del cambio mismos, quienes desean un cambio de conducta en otros.

La curva de adopción no es una carpa gazebo para fiestas No existe un “talle único”. Cuando lideramos un cambio en nuestra organización, vamos a trabajar con diferentes mensajes y métodos a fin de abordar a personas diferentes. Lo que funciona para los innovadores es probable que no funcione para la mayoría. Y la manera en la que convencemos a los primeros adoptantes con certeza no tendrá éxito con los rezagados. En este capítulo, vamos a transitar por los grupos del sistema y veremos cómo usar esta categorización a favor nuestro.

Iniciadores El grupo de los agentes del cambio es el primero que debemos analizar. ¡Somos nosotros! A muchos les encantaría ser un iniciador o generador de un programa de cambios, pero no crean las condiciones adecuadas para ellos mismos poder hacer un buen trabajo. ¿Estamos comprometidos? Ningún esfuerzo de cambio puede tener éxito si los agentes del cambio no están plenamente comprometidos. ¿Podemos dedicarle el tiempo y la energía que sin duda vamos a necesitar? ¿Estamos dedicados a nuestra causa y nuestra meta, sin distraernos todo el tiempo con otros trabajos y proyectos? En la empresa virtual ISM, en mi puesto de Director de Información, estaba muy comprometido cuando introduje Scrum en la organización. La mejora continua era una parte esencial de mi trabajo, y podía dedicarle todo el tiempo que consideraba necesario. No me voy a jactar de haber hecho un trabajo espectacular, pero no fue por falta de recursos. Por supuesto, me doy cuenta de que no todos están en una posición tan privilegiada. Pero van a tener que hallar otras formas de crear las condiciones adecuadas.

¿Quién nos asiste? Es poco frecuente que los agentes del cambio exitosos trabajemos solos. Intentemos involucrar a algunos amigos o colegas de confianza para que nos ayuden a ganar al resto de la organización como adeptos. M uchos iniciadores crean una “coalición guía” de personas que los ayudan, ya

sea abiertamente o entre bambalinas [Kotter 1996]. Debemos hallar personas a quienes les importemos y a quienes también les importe el programa de cambio en el que estamos trabajando. Debemos tener las agallas de involucrar a otros, en particular si tienen más conocimientos de la red social y más experiencia con ella que nosotros. Cuando empecé a trabajar en la red Agile Lean Europe, les pedí a varios buenos contactos que me ayudaran a hacer crecer la comunidad paneuropea. Por correo electrónico y en un foro privado, analizamos nuestro enfoque y monitoreamos cómo respondía el entorno a nuestros mensajes.

Asegurarse la cantidad adecuada de tiempo, energía y amigos es una condición previa fundamental para todos los agentes del cambio exitosos. Incluso el Presidente Obama, quien es un agente del cambio galardonado con el Premio Nobel, no trabaja solo. Halló el éxito allí donde otros no pudieron (por supuesto, no en todas las áreas, pero al menos en algunas) porque se rodea de asesores y asistentes, y dedica una enorme cantidad de tiempo y energía a hacer que las cosas sucedan. Yves Ferland, coach de Agile en Montreal, Canadá

Creo que la parte de coaching, la mayoría de las veces, se pasa por alto o se ejecuta tibiamente. Para mí, brindar un coaching individual, en especial a los innovadores y primeros adoptantes, maximiza las posibilidades de generar la cantidad crítica de promotores dentro de la organización. Quienes desean hacer cambios, primero necesitan, antes que nada, trabajar con ellos mismos. Tal como sucede con los procedimientos de seguridad de las aeronaves, a los padres se les indica que primero se pongan ellos la máscara de oxígeno, antes que a los hijos. Del mismo modo, quienes hacen planes de cambios y siguen buenas prácticas, van a tener éxito en la medida en que tengan la capacidad de percibir qué sucede a su alrededor. Si los agentes del cambio no son buenos lectores del estado emocional de las personas que están atravesando un cambio, van a actuar de manera incorrecta y sólo van a enredar las cosas.

Innovadores Todos los programas de cambio se inician con una primera selección de las personas que presentan más probabilidades de convertirse al cambio y adoptarlo. ¿Quiénes serán los innovadores? Busquemos a los innovadores de la organización y pensemos qué los motiva. Averigüemos dónde es mejor comenzar el cambio dentro de la red social y ganémonos a los innovadores ofreciéndoles algo que les resulte irresistible y que les muestre que el cambio está diseñado específicamente para ellos. Los innovadores son quienes hicieron una fila de horas cuando apareció el nuevo iPad. Fueron quienes asistieron a la presentación oficial de mi libro cuando se publicó. Y fueron los lectores que hicieron los primeros comentarios en mi blog ni bien empecé. No es inusual que los innovadores reciban un tratamiento especial de los agentes del cambio. Después de todo, son quienes deberían poner en movimiento toda la ola del cambio.

Los expertos en gestión del cambio concuerdan en que, en particular en esta primerísima etapa de la iniciativa del cambio, no deberíamos dedicar mucho tiempo a combatir a los críticos y escépticos. Tratemos de concentrarnos primero en quienes están mejor predispuestos y animados a adoptar el cambio, y hagamos crecer el programa de cambio desde allí. Pero es importante una advertencia llegado este momento. No le vendamos la idea a los innovadores que no gozan del respeto del resto de las

personas a quienes queremos convencer. Si les vendemos a las personas equivocadas, el resto va a ofrecer una resistencia aún mayor.

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La clave para que la mayoría de cualquier población

adopte una conducta vital es averiguar quiénes son estos innovadores [no deseados] y evitarlos como a la peste. Si abrazan nuestra nueva idea, seguramente la matan. - Kerry Patterson, Influencer [Patterson 2008]

Primeros adoptantes Una vez que convencimos a las primerísimas personas de adoptar el cambio, debemos continuar y estudiar el grupo siguiente en la curva de adopción de la innovación. ¿Quiénes son los primeros adoptantes? El cambio se difunde con más facilidad a través de una red social cuando las personas influyentes adoptan las nuevas conductas. Deberemos averiguar quiénes son los conectores de nuestra organización [Gladwell 2000], es decir, los que conocen a todos y pueden influir en mucha gente. Concentrémonos en tratar de lograr que se incorporen al programa de cambio y que difundan el mensaje. Algunos afirman que, en cualquier esfuerzo para lograr un cambio, es sensato concentrarse primero en las secretarias y gerentes de oficina porque están en contacto con casi todos los integrantes de la organización. Puede ser un poco exagerado, pero hay algo de cierto en tal aseveración. Después de todo y por motivos similares, las epidemias virales han sido rastreadas hasta personas que visitan muchos aeropuertos. Allí es donde el contagio es más efectivo.

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Lo fundamental no es encontrar al cliente promedio,

sino a los primeros adoptantes: los clientes que sienten la necesidad del producto de forma más acuciante. Son ellos quienes tienden a ser más indulgentes ante los errores y están particularmente ávidos de hacer comentarios. - Eric Ries, The Lean Startup [Ries 2011]

¿Cómo ayudarán los líderes? El cambio se difunde con más facilidad cuando hay líderes reconocidos que avalan la iniciativa. Tratemos de encontrar “patrocinadores de gran renombre” o personas influyentes que creen en nuestras ideas y que pueden llevar el cambio (con más rapidez) a otras partes de la red. Al contar con el apoyo social de figuras con poder, celebridades, altos gerentes, líderes de competencias o grupos de estudio influyentes, nuestra iniciativa se percibirá como más valiosa ante los ojos de los demás.

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Muchos primeros adoptantes son quienes

comúnmente se denominan líderes de opinión. Estas personas importantes representan cerca del 13,5 por ciento de la población. Mentalmente son más hábiles que el promedio, y tienden a ser abiertos a las ideas nuevas. Pero son diferentes de los innovadores en un aspecto fundamental: desde el punto de vista social, están conectados y son respetados. Y esta es la verdadera clave de la influencia. El resto de la población –más del 85 por ciento– no adoptará las nuevas prácticas hasta que las adopten los líderes de opinión. - Kerry Patterson, Influencer [Patterson 2008] En la red ALE, contamos con el apoyo temprano de una cantidad de autores y oradores bien conectados, tales como Lisa Crispin, Rachel Davies y J.B. Rainsberger. Ello ayudó muchísimo a aumentar la exposición de la idea y que llegara a una parte mayor de la red.

Después de los innovadores, el grupo de los primeros adoptantes es el que sigue en la curva de la adopción. El “contagio” de la red con nuestras ideas es más eficaz cuando el grupo de primeros adoptantes contiene conectores y líderes que puedan influir en mucha gente. Debemos tratar de averiguar quiénes son (FIGURA 14).

FIGURA 14: Averigüemos quiénes son los líderes[15]

Primera mayoría Y, ahora, tenemos un problema. Porque después de los iniciadores y los primeros adoptantes, el grupo que sigue es el de la mayoría, dividido en la primera y la tardía. En general, a los integrantes de la mayoría no les importa mucho el programa de cambio. Tienen mejores cosas que hacer. Los innovadores y los primeros adoptantes están interesados de verdad en el problema que estamos tratando de resolver. Pero a la mayoría le interesa más Justin Bieber. (O quizá sí les interesa el problema, pero le tienen más aversión al riesgo.) ¿Cómo atraer a la primera mayoría? En cierto punto, ya no podemos abordar a las personas de manera individual. Debemos arrear la manada de otra forma. En este momento, no precisamos de individuos visionarios; necesitamos gente “común” que preste atención. Por lo tanto, la forma de dirigirnos a la mayoría será diferente de la empleada para los grupos anteriores. Geoffrey M oore explica que hay un abismo entre los primeros adoptantes y la primera mayoría [M oore 2002]. M uchas innovaciones e iniciativas de cambio quedan truncas porque las nuevas conductas no logran zanjar el abismo. Los primeros iPads los compraron los innovadores y primeros adoptantes, a quienes les encantó el diseño, las características táctiles y el mero hecho de ser un nuevo dispositivo de Apple. Pero a la mayoría de la gente no le importan estas cosas. A la mayoría le importa más poder

mirar películas en el tren.

¿Cómo hacerlo viral? Parte del desafío de llegar a la mayoría es delegar el trabajo en otros. No podemos comunicar los beneficios del cambio a todos y cada uno de los individuos. Por lo tanto, otras personas deben hacerlo por nosotros. La iniciativa del cambio debe ser contagiosa. Debe haber cierto tipo de efecto bola de nieve. Sí, las metáforas son infinitas, así como la cantidad de opciones que tenemos para llevarlas a la práctica. Hotmail y Gmail tuvieron éxito más que nada porque la gente (los primeros adoptantes) utilizaron estos sistemas de correo electrónico gratuito para enviar mensajes a sus amigos (la mayoría). Microsoft y Google no tuvieron que hacer nada, excepto asegurarse de poder manejar esta rápida participación creciente dado que los primeros clientes seguían exponiendo a sus amigos a los beneficios del correo electrónico gratuito.

A fin de llegar a la primera mayoría, debemos tener en cuenta que las necesidades son diferentes según los grupos. Lo que funciona para los innovadores y primeros adoptantes es probable que no funcione para la mayoría. Asimismo, no debemos perder de vista el aspecto viral del programa de cambio. La gente tiene que volverse embajadora del cambio dentro de sus círculos sociales (FIGURA 15), y, en ocasiones, aun sin darse cuenta.

FIGURA 15: Movimientos Anónimo y Ocupa (Anonymous and Occupy), dos ideas que se hicieron virales[16]

Mayoría tardía ¡Y se hace cada vez más difícil! Una vez que logramos que la idea sea detectada por el radar de la mayoría, cerca de la mitad de esa mayoría va a expresar un interés positivo. La otra mitad va a mostrar un interés negativo. ¿Cómo abordar a los escépticos? En toda iniciativa de cambio, hay escépticos. Ello no es forzosamente malo. Los escépticos nos pueden mantener alerta, tanto a nosotros como a la iniciativa. A menudo, escuchar las críticas nos permite hallar formas de mejorar. Y la mejora conduce a éxitos rápidos que pueden utilizarse para convencer a más personas y, así, acorralar a los escépticos. Después de verme confrontado a cierto escepticismo acerca de un movimiento Agile/Lean europeo, aprendí a ajustar y a mejorar mi comunicación. Tuve que barajar comentarios y rumores dolorosos acerca de mis esfuerzos y motivaciones. No fue agradable, pero sí, útil. Al adaptar el mensaje, y persistir en comunicar éxitos rápidos, pudimos neutralizar a los escépticos y convencer a más personas. En retrospectiva, creo que los escépticos nos ayudaron a mejorar.

Recuerden que podemos aprender del escepticismo, pero el esfuerzo de convencer a los verdaderos cínicos es, a menudo, una pérdida de tiempo. Aprovechen los comentarios que reciben para aprender y no para pelear. Concentren la energía en el resto de la mayoría. Si pueden manejar la crítica, la resistencia al cambio que presenta la mayoría tardía puede disolverse más rápidamente que lo

que tarden en decir “Carlos el agente del cambio cabalgó contra la contrincante Carlota y la cambió”.

Rezagados ¡Casi llegamos! Pero todavía no podemos tildar el casillero Terminado. Una iniciativa de cambio es como rediseñar el jardín. Después de todo el trabajo pesado de cavar, levantar y empujar, empieza el mantenimiento. ¿Cómo evitar una recaída? En ocasiones, las iniciativas de cambio se consideran “exitosas” con demasiada rapidez, y, luego, la resistencia persistente deshace todo el trabajo. Debemos mantenernos en contacto de modo proactivo con las personas que integran el programa de cambio. Esta es la oportunidad para que la gente se entusiasme y para monitorear si el cambio sigue funcionando. Debemos hacer esto una y otra vez hasta que las nuevas conductas formen parte definitiva de la cultura de la organización. Una vez escuché que alguien decía: “ El coach debe retirarse en cuanto la organización se vuelve Ágil (Agile)”. Pero puede ser demasiado pronto. En tanto las nuevas conductas no estén ancladas en la cultura de la organización, los rezagados que estuvieron en contra desde el principio van a hacer todo lo que puedan para hacer volver a la organización a los viejos patrones de conducta.

Cuando las cosas se ven bien, podemos llegar a relajarnos en la complacencia o en una falsa sensación de que ya todo está listo. No cantemos victoria demasiado pronto. Mischa Ramseyer, coach de Agile en Zúrich, S uiza

En un proyecto me encontré con algunos rezagados extremadamente resistentes, que eran muy influyentes en la organización. Lograron hacer retroceder muchos de los puntos clave de la transformación que había logrado. Fue una experiencia muy difícil para mí. Al reflexionar en lo que había pasado, tuve que admitir que no había establecido una verdadera conexión con ellos. Quizá no los había clasificado como tan importantes en mi lista de participantes. Que esto sirva a todos los agentes del cambio para recordarles que analizar a los participantes en una iniciativa del cambio forma parte de “ Estimular la red”.

Difundir la idea En una red social, las conductas se transmiten de persona a persona. Debemos tratar a nuestra idea como si fuera un virus benéfico al que deseamos volver contagioso. Por lo tanto, tendríamos que formularnos algunas preguntas serias… ¿Estamos comprometidos? ¿Quién nos asiste? ¿Quiénes serán los innovadores? ¿Quiénes son los primeros adoptantes? ¿Cómo ayudarán los líderes? ¿Cómo atraer a la primera mayoría? ¿Cómo hacerlo viral? ¿Cómo abordar a los escépticos? ¿Cómo evitar una recaída?

Cambiar el entorno En la mayoría de los casos, no sabemos en qué medida el fracaso y el éxito sociales son producto de la herencia o del entorno. Pero, entre los dos, el entorno es el más fácil de mejorar. J.B.S. Haldane, genetista británico (1892 - 1964)

Un tema que se analizó en el encuentro de Stoos fue el nombre y la identidad del movimiento del que nos sentíamos parte. ¿Qué nombre darle, cuando nos sentimos parte del mismo grupo de personas que está tratando de modernizar la gestión en todo el mundo? ¿Cuál podría ser el nombre de los eventos que seguirían, si es que llegábamos a organizarlos? ¿Qué marca inventar para nuestros grupos de las redes sociales y Twitter? En ese momento, no se logró un consenso sobre una palabra o un nombre que nos representara convenientemente. Ninguna de las palabras que surgieron representaba la pasión que sentíamos por la transformación organizacional. Y, así, decidimos quedarnos con “Stoos” como comodín temporario y ahora usamos “Stoos Network” como nombre del grupo que tenemos en LinkedIn[17], hasta que alguien aporte algo más atractivo. Estos debates son importantes porque la conformación de una identidad compartida es parte de la creación de un

entorno donde la gente es conducida con suavidad (o a veces no tanto) por el rumbo del cambio. Ajustar el entorno es el último gran tema que nos ocupará en este capítulo.

Auto-organización con límites En las organizaciones modernas, vemos que el trabajo es realizado por equipos que se auto-organizan. Pero la autoorganización no es el santo grial de la eficiencia. En algunos casos, debemos evitar una situación del tipo Tragedia de los comunes, [18] donde la gente o los equipos optimizan sólo su propio trabajo sin tener en cuenta el “bien mayor” que una organización trata de lograr. Por fortuna, hay una forma de manejar esto…

FIGURA 16: El límite que rodea el sistema

La auto-organización tiene lugar dentro de ciertos límites (FIGURA 16). El entorno restringe e influye en la forma de actuar de las personas. Y nosotros podemos ajustar el entorno. En consecuencia, al manipular el entorno, automáticamente estamos también manipulando la

conducta de las personas. Las Cuatro Íes más una Si queremos dirigir la auto-organización cambiando el entorno, es conveniente considerar las siguientes sugerencias, basadas en el Modelo de las Cuatro Íes que propone M ark van Vugt [Van Vugt 2009], y que amplié como el Modelo de las Cinco Íes (FIGURA 17): Información : Usar a los irradiadores de información para que la gente tome conciencia de las consecuencias de su conducta actual. Identidad : Apelar a una identidad superior (tal como la cultura de la empresa) para que la gente sienta la necesidad de trabajar mancomunadamente. Incentivos : Dar pequeñas gratificaciones por la buena conducta, tales como elogios o gestos de agradecimiento. Infraestructura : Las herramientas y la infraestructura que configuramos alrededor de las personas influyen mucho en su conducta y también la orientan. Instituciones : Presentar comunidades de práctica, u otras instituciones informales, que puedan fijar estándares de buena conducta.

FIGURA 17: Las Cinco Íes (Cuatro más una)

La conducta es una función de la persona y su entorno, tal como lo señaló hace mucho el psicólogo Kurt Lewin con su famosa ecuación:[19] B=f(P,E)

Para cambiar la conducta de las personas, en vez de cambiar a las personas mismas (lo cual es difícil de hacer sin una costosa mesa de operaciones), podríamos considerar la posibilidad de cambiar el entorno y permitir que las personas se (re)organicen.

Información A menudo, la primera sugerencia que aparece en el M odelo de las Cinco Íes es la más sencilla de llevar a la práctica. Sostiene que debemos hacer que la información acerca del estado de la organización y de los efectos de la conducta de las personas esté disponible para todos. ¿Cómo diseminamos la información? Un paso decisivo en muchos programas de cambio consiste en modificar el entorno de modo que la gente vea mejor qué está pasando. Debemos asegurarnos de que todos vean el avance hacia el cambio y, mejor aún, de mostrarles la diferencia entre su conducta actual y la que verdaderamente se necesita. En la gestión del tránsito, es bien sabido que los carteles dinámicos de velocidad tienen un efecto positivo sobre la forma de actuar de la mayoría de los conductores [Goetz 2011]. (Se trata de carteles electrónicos sumados a un radar que nos indican la velocidad a la que vamos, por lo general con dígitos inmensos y un molesto y enorme rostro sonriente.) Cuando ese cartel dice que vamos a demasiada velocidad, hay muchas probabilidades de que la reduzcamos. No porque, de lo contrario, recibiríamos un castigo (que no vamos a recibir), sino porque no nos dimos cuenta de que íbamos a tanta velocidad o porque no queremos que nos tilden de imbéciles.

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Es llamativo lo rápida y fácilmente que cambia la

conducta, aun con un ligero aumento de la racionalidad acotada, al proveer información de mejor calidad, más completa y más oportuna. - Donella H. Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008]

¿Cómo facilitamos la comunicación? En ocasiones, debemos ayudar a las personas a que se comuniquen mejor de forma tal que la buena conducta se difunda con más facilidad en toda la red. La interacción personal es fundamental y debe lograrse del modo más sencillo posible. Por ejemplo, pensemos en cómo podríamos acortar la distancia o aumentar el ancho de banda de la comunicación si eliminamos paredes, reemplazamos separaciones de piedra por otras de vidrio, repartimos auriculares para usar Skype o utilizamos los medios sociales. A veces, actuar como un holandés (decir lo que pensamos sin tener en absoluto en cuenta la sensibilidad de los demás) también hace maravillas. Con la concepción de la Red ALE, creé un grupo en LinkedIn para facilitar la comunicación entre las personas que querían participar. Los grupos de LinkedIn son muy accesibles porque casi todos ya tienen una cuenta. Entonces, los participantes armaron enseguida el hashtag #alenetwork en Twitter, lo que les permitió compartir ideas con más velocidad en toda la red.

Quienes irradian la información están en todos lados. En

nuestro hogar, en la calle y en nuestro lugar de trabajo, e influyen en nuestra conducta. Los agentes del cambio inteligentes entienden cómo usarlos en su favor.

Identidad La segunda parte del M odelo de las Cinco Íes es más difícil. Se trata del grupo social en tanto contenedor que puede conducir o empujar a la gente para que tome el rumbo deseado. ¿Qué es la identidad grupal? En un proceso de cambio, a menudo es útil apelar a cierta identidad o marca con la que la gente quiere que se la asocie. Las personas son criaturas sociales. Les gusta formar parte de algo mayor. Y les gusta imaginar que la marca les transfiere su prestigio. Siempre que el equipo de fútbol holandés juega un partido internacional importante, los holandeses se visten con prendas increíblemente ridículas que hacen referencia a la cultura holandesa (F IGURA 18). Y todas de color anaranjado, porque es el color de la casa real. (Me resulta muy interesante observar que los hinchas hacen comentarios como “ vamos a ganar” y “ somos los mejores”, cuando lo que en realidad sucede es que ese nosotros no hace nada más que beber copiosas cantidades de alcohol.)

FIGURA 18: Hinchas de fútbol holandeses[20]

¿Cómo aumentar la presión de los pares? La conducta es contagiosa cuando las personas se presionan entre ellas mismas para cambiar. Se puede aprovechar el poder de la presión de los pares para que las personas se convenzan unas a otras de adoptar la nueva conducta, y nosotros no hacer nada. La presión de los pares hace nuestro trabajo cuando la gente tiene una fuerte sensación de formar parte de una unidad social y nosotros

logramos conectar la conducta deseada con la identidad grupal. Por supuesto, es el sueño de todo promotor de productos. Y no es nada fácil. Lo que la mayoría de la gente considera de moda a menudo no tiene nada que ver con la utilidad del producto mismo, sino más bien con el hecho de llevarlo puesto. Es la única explicación para artículos que se ponen de moda tales como las hombreras, las corbatitas de cuero y los pantalones baggy. Del mismo modo, las prácticas populares entre quienes trabajan con el conocimiento por lo general se aplican porque brindan a quienes trabajan un sentido de pertenencia, y no tanto de eficacia. Me parece que es la única explicación lógica de la popularidad de los trajes con los que los profesionales se visten para ir a trabajar, los nombres de los puestos de trabajo y las reuniones.

No le demos a nuestra iniciativa de cambio su propio nombre, insulso y aburrido. Por el contrario, tomemos prestada una identidad de marca que ya exista y que la gente perciba como buena. Tratemos de conectar la conducta deseada con tal identidad como para que la presión de los pares trabaje en nuestro favor y la práctica se vuelva popular porque enriquece la cohesión social.

Incentivos El tercer punto del M odelo de las Cinco Íes es quizá el más peligroso. En muchas organizaciones, los gerentes tratan de influir en la conducta de la gente mediante incentivos (premios, regalos, bonos, etc.). Por desgracia, en general, los incentivos se aplican mal y muy a menudo generan efectos terribles y conductas disfuncionales [Pink 2009]. No obstante, la investigación científica afirma que podemos aplicar los incentivos de manera satisfactoria, si las conductas deseadas son tareas no creativas, y si nos concentramos en las buenas conductas en vez de en los buenos resultados, y si las recompensas son pequeñas [Fleming 2011]. ¿Podemos incentivar la buena conducta? Se puede considerar el otorgamiento de incentivos cuando se necesita que la gente realice alguna tarea tediosa pero, al mismo tiempo, necesaria. Algunos ejemplos pueden ser limpiar la cocina después de usarla, completar formularios impuestos por ley y hacer controles de seguridad después de desarrollar un paquete de software. Alguien tiene que hacerlo, con lo cual es mejor asegurarse de que quien lo hace se entere de que se lo agradecemos. Los incentivos los utilizan mucho los entrenadores de animales y los padres. A los perros y a los niños se les dan premios (un halago, un abrazo, un helado o una galletita de carne) por conductas que los conducen por el buen camino. Y la exigencia por lo general va en aumento porque el premio debe recibirse por el esfuerzo realizado. Si la rutina cotidiana transforma algo en fácil, el premio ya no debe entregarse. Por

el contrario, el premio debe reservarse para cosas que aún exigen cierto esfuerzo. Al fin y al cabo, las galletitas de carne sólo se ganan cuando todas las ovejas se conducen correctamente al campo adecuado. No se me ocurre otra manera de mantener a los niños encarrilados.

Recuerden que no es lo mismo premiar los buenos resultados que las buenas conductas. Los buenos resultados (por ejemplo, notas altas en la escuela) a menudo pueden falsearse, mientras que es más difícil mentir con las buenas conductas (por ejemplo, hacer los deberes). Y el premio debe consistir en lo más pequeño que sirva de reconocimiento. Con mucha frecuencia, un “gracias” o un abrazo sinceros bastan. Pero esto depende del perro.

Infraestructura Decidí ampliar el M odelo de las Cuatro Íes originales agregándole Infraestructura porque, en mi opinión, esta opción es algo diferente de las demás. También me permite sostener que el M odelo de las Cinco Íes es mi propia y brillante creación. ¿Qué barreras eliminar? Con frecuencia, las iniciativas del cambio se ven obstaculizadas por barreras del entorno. Ello impide que la gente cambie y que se difundan las buenas conductas. Por lo tanto, debemos preguntarnos si, de algún modo, podemos cambiar la infraestructura física o digital donde la gente trabaja y vive, y si podemos eliminar algunas de las barreras. (Por supuesto, una alternativa válida puede ser colocar barreras en lugar de eliminarlas.) En varias zonas de mi ciudad natal, Róterdam, la gente solía tomar atajos para evitar semáforos, con lo que destruía el césped verde y prolijo por el que pasaba. Por lo tanto, el gobierno decidió elevar el cordón de la vereda de modo tal que ahora están a casi medio metro de altura. A partir de ese momento, aumentó muchísimo la habilidad de los conductores (al mismo tiempo que el nivel de empleo en las gomerías).

¿Cómo guiarlos? A veces, todo lo que la gente necesita para cambiar es un poco de orientación en el rumbo adecuado. La conducta de las personas no está determinada sólo por quiénes son, sino también por la situación en la que se encuentran.

Nosotros podríamos cambiar esa situación particular y aplicar algunas técnicas de gestión visual para influir en la conducta de la gente. Schiphol es mi aeropuerto favorito porque es agradabley muy fácil de usar (F IGURA 19). El excelente diseño de los carteles, las pantallas, las escaleras mecánicas, la señalización y otros objetos visuales y físicos me guían en forma casi automática a la puerta de embarque a la que tengo que ir. Bueno, está bien, quizá primero me guían hacia el sector de compras y después a la puerta de embarque.

FIGURA 19: Aeropuerto de Schiphol[21]

Como agente del cambio, debemos investigar el entorno y decidir dónde pueden eliminarse barreras y dónde mejorar la orientación. Asimismo, cabe destacar que, en ocasiones, las barreras están en la mente de las personas al sólo creer que no pueden o no tienen permitido hacer lo que deseamos.

Instituciones M uchos problemas de las organizaciones (o sociedades) están provocados no por la falta de reglas, sino debido a ellas. Y quienes me conocen personalmente saben cuál es mi actitud hacia los gobiernos que se desesperan por las reglas. Sin embargo, acepto que a veces la conducta de las personas sí precisa de un timonel. ¿Quién puede elaborar las normas? Las personas y los equipos que se organizan solos presentan una tendencia a optimizarse ellos mismos. Pero es importante que las personas también vigilen a la organización (o sociedad) como un todo. Y puede resultar útil introducir algunas normas, de preferencia sin un gobierno asfixiante. El truco está en instar a que las personas creen alguna forma de control por sí mismas. Por ejemplo, podemos sugerir que establezcan comunidades de práctica, con el poder de definir reglas para toda la organización sobre conductas deseadas y no deseadas. Después de haber introducido Scrum en la organización, los Maestros de Scrum de varios equipos se reunían periódicamente para debatir normas y procedimientos. No se necesitaba a la gerencia para definir estas restricciones en detalle. Yo sólo tenía que señalar algunos problemas y conducir con suavidad a los integrantes hacia posibles soluciones. Y, así, eran perfectamente capaces de crear normas entre ellos.

A menudo, las comunidades de práctica u otras estructuras informales pueden controlar la buena conducta.

Es preferible tratar de evitar la formación de cuerpos de gobierno desesperados por las reglas por la mayor cantidad de tiempo posible. M e pondría muy contento.

Optimizar el entorno La auto-organización siempre sucede dentro de ciertos límites. Si queremos que la gente se organice por sí misma con un rumbo diferente, tratemos de optimizar el entorno en lugar de la conducta de las personas. Preguntémonos lo siguiente… ¿Cómo diseminamos la información? ¿Cómo facilitamos la comunicación? ¿Qué es la identidad grupal? ¿Cómo aumentar la presión de los pares? ¿Podemos incentivar la buena conducta? ¿Qué barreras eliminar? ¿Cómo guiarlos? ¿Quién puede elaborar las normas?

Conclusión La buena gestión es el arte de convertir los problemas en algo tan interesante y sus soluciones en algo tan constructivo que todos quieran ponerse a trabajar en ellos. Paul Hawken, ambientalista estadounidense (1946)

A veces, recibo la siguiente pregunta literal: “¿Cómo hago para cambiar la cultura de mi organización?” Siempre respondo que no se puede cambiar directamente la cultura de una organización. Pero si hacen lo que expuse en este libro, y logran cambiar algunas conductas, y las nuevas conductas se sostienen en el tiempo, entonces el resultado emergente es que han cambiado la cultura de la organización.

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La cultura cambia sólo después de haber alterado con

éxito las acciones de las personas, después de que la nueva conducta produzca algún beneficio grupal durante un lapso. - John P. Kotter, Leading Change [Kotter 1996]

Con este libro, espero haberles transmitido cierta inspiración para cambiar el mundo que los rodea. El modelo de Gestión del Cambio 3.0 es el mismo siempre, tanto para la iniciativa de un cambio pequeño, como

intentar que los integrantes de nuestro equipo no se burlen de nuestro perro chihuahua, o la iniciativa de un cambio grande, tal como enseñarle al mundo que tomen a los perros chihuahuas más en serio. Las preguntas que uno debe formularse son las mismas para casi cualquier clase de programa de cambio. Al menos, así fue en cada uno de los míos. Si necesitan más orientación sobre cómo responder preguntas sobre la gestión del cambio, les sugiero que consigan una copia del libro Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas (Cambio sin miedo: Modelos para presentar nuevas ideas) [Manns, Rising2005]. Contiene innumerables modelos que podrán aplicar a su propia iniciativa del cambio a fin de aumentar las probabilidades de éxito.

M ischa Ramseyer me recordó que sólo los iniciadores/generadores se mostrarán interesados en el supermodelo Gestión del Cambio 3.0. Está destinado a ser un ayuda-memoria[22] para los agentes del cambio y no una guía para la organización. Pueden tenerlo en la mano mientras hacen su trabajo diario, pero no se molesten en mostrárselo a las personas a quienes desean cambiar. Es muy poco probable que ayude.

Cambiar la gestión Con iniciativas tales como Gestión 3.0 y la Red Stoos , no ceso de tratar de convencer a los gerentes de todo el mundo de que conduzcan la gestión de sus organizaciones como redes de aprendizaje compuestas por individuosdistintos que crean valor . Danzar con el sistema Al menos, esa es mi meta . En organizaciones modernas, tales como Whole Foods, W.L. Gore, Semco, Southwest Airlines, Haier y muchas otras, ya tenemos ejemplos de que esto marcha bien . Y estoy tratando de hacer mi propia y humilde contribución. El curso Gestión 3.0 está diseñado como una indicación de los pasos decisivos que deben dar los gerentes para modernizar las organizaciones. Y creo que deben hacerlo ahora. La crisis financiera que sacudió a Estados Unidos y Europa indicaría que justo ahora es un gran momento y lugar para empezar a transformar las organizaciones. Por fortuna, gracias a los medios sociales y a mis múltiples viajes, tengo la suertede ir recibiendo muchísimos comentarios (tanto previstos como no previstos) sobre mis pequeños intentos de cambiar el mundo. Sin embargo, aunque puedo medir la cantidad de participantes de mis cursos, y la cantidad de compradores de mi libro, no estoy seguro de cómo medir el avance real a escala mundial. Y acelerar los resultados utilizando los comentarios que recibo es aún un trabajo en proceso. Ocuparse de las personas

Con el tiempo, aprendí cómo comunicarme mejor (lo que siempre fue un problema para mí). Esto incluye dar el ejemplo correcto a través de la gestión de mis propias clases, mi propia empresa y varias redes de voluntarios en una suerte de modo Gestión 3.0. Creo que lo que me cuesta más es el desafío de lograr que, para los gerentes, cambiar su propia conducta se vuelva algo urgente y deseable . Aunque, noté, no soy el único. Hay muchos maestros de gestión a quienes les sucede lo mismo. Con técnicas y juegos tales como Delegation Poker (Póquer de delegación) [Appelo 2011b] y Moving Motivators (Motivadores en movimiento) [Appelo 2011c], trato de que resulte más fácil ser mejores gerentes. Y, al hacer que tales ejercicios estén disponibles para descargarse por Internet, le facilito a la gente muchísima práctica. Por desgracia, a pesar de que tales ejercicios por lo general dan lugar a fáciles éx itos breves , en muchas organizaciones resulta muy difícil lograr que las buenas conductas de gestión se sostengan en el tiempo . Estimular la red M e entusiasma muchísimo estar totalmente volcado a la causa de la transformación organizacional desde que renuncié al trabajo en octubre de 2010. Y, en particular, desde el encuentro en Stoos, sé que no soy el único y espero que los numerosos agentes del cambio que existen en el mundo puedan aprender cómo ayudarse unos a otros . Las mejoras de gestión se iniciaron con innovadores tales como Ricardo Semler (Semco), Bill Gore (W.L. Gore),

Herb Kelleher (Southwest Airlines), John M ackey (Whole Foods) y Zhang Ruimin (Haier). Luego, hubo primeros adoptantes (incluidos autores y oradores) que recogieron lo que estaban haciendo los innovadores y comenzaron a difundirlo en libros, blogs y presentaciones en conferencias. Ahora el interrogante es cómo lograr que nos apoyen los líderes , entre quienes contaría a las facultades que otorgan títulos M BA, clubes de gestión, institutos de liderazgo y gobiernos. Todos ellos podrían desempeñar un papel fundamental para atraer a la primera mayoría de gerentes que aún aplican un estilo de gestión tradicional, pero que están dispuestos a considerar alternativas mejores. Por cierto, sería excelente que hubiera un modo de permitir que las prácticas de gestión modernas se hicieran virales , pero no tengo idea de cómo lograrlo. M ientras tanto, la mayoría tardía comenzará a resistir, y ya estoy con los ojos y los oídos atentos para aprender de los escépticos . Por fortuna, si consideramos que apenas empezamos a cambiar el mundo, el problema de la recaída es, al menos, uno del que aún no debemos preocuparnos. Cambiar el entorno M ientras trato de influir en la gente, y pienso en la curva de adopción del cambio global, paso mucho tiempo escribiendo, hablando y pensando para hallar otras formas de diseminarla información sobre el cambio exitoso. Tras bambalinas, a veces ayudo a los organizadores de conferencias porque tales eventos comunitarios facilitan la comunicación entre las personas para quienes, de otro

modo, el intercambio de ideas se volvería muy difícil. Un tema con el que sigo luchando es la identidad grupal de los gerentes y la presión de pares de las redes informales de gestión, que en la actualidad envían a muchos de ellos por el rumbo equivocado. Los incentivos comúnmente utilizados en los círculos de gestión también están en las antípodas de cómo los gerentes deberíanser incentivados. (Y aún debo pensar si realmente hay algo que se pueda hacer a este respecto.) Por último, si consideramos que las barreras físicas y las guías no serían aplicables en este caso, el mundo podría necesitar la ayuda de algunas instituciones para definir las normas o reglas sociales de la buena conducta. Bien, ese es mi desafío en cuanto a la gestión del cambio. Pero basta de hablar de mí…

Ahora les toca a ustedes ¿Cuál es el desafío que ustedes tienen por delante? ¿De qué modo ustedes tratarán de influir en la gente que los rodea? No duden en hacérmelo saber. Pero no olviden reflexionar sobre los interrogantes que hemos delineado en este libro. Estoy seguro de que los ayudarán, al menos un poco, en su bravío esfuerzo por cambiar el mundo. ¡Buena suerte!

Anexo A: El juego del agente del cambio

Existe un ejercicio simple disponible para los agentes del cambio que desean poner en práctica sus habilidades o debatir con pares sobre sus iniciativas de cambio. El ejercicio se puede descargar desde el siguiente sitio:

http://www.management30.com/change-agent/ Consta de las 34 preguntas enunciadas en este libro. Los participantes del ejercicio deben contarle a otro participante situaciones de cambios exitosos, ya sea a partir de su propia experiencia o desde otro punto de vista. Las situaciones se basan en las preguntas que tienen frente a ellos.

¿Qué lo hace sustentable? Personas: Refuerzo

La mejor forma de lograr la sustentabilidad de una nueva

La mejor forma de lograr la sustentabilidad de una nueva conducta es transformando lo aburrido en entretenido. ¿Pueden anclar el nuevo enfoque en la mente de los participantes agregando dimensiones sociales, competitivas u otras que resulten adictivas, de modo que ellos quieran seguir adelante? ¿Cómo diseminamos la información? Entorno: Información Un paso decisivo en muchos programas de cambio consiste en cambiar el entorno de modo que la gente entienda mejor qué está pasando. ¿Cómo se asegurarían de que todos vean el cambio? ¿Cómo harían visible lo invisible y le transmitirían a todos la necesidad del cambio? Descarguen el ejercicio y vean si pueden ser un gran agente del cambio.

Anexo B: Libro Gestión 3.0

La gestión Ágil (Agile) es una parte de Agile que, a menudo, se subestima. Hay al menos 100 libros para desarrolladores y gerentes de proyectos Agile, pero muy pocos para gerentes y líderes de ese grupo. Sin embargo, cuando las organizaciones adoptan el desarrollo de software Agile, no sólo los desarrolladores y los gerentes de proyecto necesitan aprender nuevas

prácticas. Los gerentes de desarrollo y los líderes de equipo también deben aprender un enfoque diferente para el liderazgo y la gestión de las organizaciones. Varios estudios indican que la gestión es el mayor obstáculo en la transición hacia el desarrollo de software Agile. Los gerentes necesitan aprender cuál es su nuevo papel en las organizaciones de desarrollo de software durante el siglo XXI, y cómo obtener lo mejor de Agile. Este libro los ayudará. Una parte importante del libro trata sobre la teoría de la complejidad, y cómo las ideas y los conceptos de este campo científico pueden aplicarse a la gestión de los equipos de desarrollo de software. Este libro es mitad teoría y mitad práctica. Apunta a gerentes que desean volverse Ágiles y a Agilistas que desean convertirse en gerentes. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Gestión 3.0: Liderar Desarrolladores Agile, Desarrollar Líderes Agile) f ue escrito por Jurgen Appelo y publicado

por Addison-Wesley en la colección M ike Cohn Signature Series.

http://www.management30.com/

Anexo C: Curso Gestión 3.0

Duración 2 días Dirigido a: El curso Gestión 3.0 está dirigido a líderes/gerentes que desean volverse Ágiles (Agile), y a todos quienes deseen convertirse en grandes líderes de equipo o gerentes de línea. (No se necesita experiencia práctica con los métodos Agile, si bien algún tipo de conocimiento de los principios y prácticas de Agile resulta de utilidad.) El curso atrae sobre todo a líderes de equipo (15%), gerentes de desarrollo (15%), coaches Agile (15%), maestros de Scrum (15%), gerentes de proyecto (10%), propietarios de productos (10%), desarrolladores y testeadores (10%) y gerencia de alto nivel (10%). Temas

Desarrollo ágil (Agile) Pensamiento de la complejidad M otivación de las personas Delegación de poder a los equipos Alineación de las limitaciones Desarrollo de las competencias Crecimiento de la estructura M ejoramiento integral Juegos y ejercicios Cada uno de los 8 temas incluye al menos un juego o ejercicio en donde los participantes ponen en práctica las ideas del curso en grupos de 5 ó 6 integrantes. A veces los asistentes juegan unos contra otros como diferentes gerentes. Algunas veces actúan en forma conjunta como un solo gerente y comparten ideas al trabajar en algún problema. Cada ejercicio finaliza con un análisis de lo que sucedió y un debate, de forma tal que los participantes puedan relacionar lo que aprendieron con su propia situación, y plantear interrogantes y experiencias que puedan tratarse con todo el grupo. Programa del curso

http://www.management30.com/courseschedule/

Anexo D: La Red Stoos

Reflexionar hoy en día acerca del liderazgo en las organizaciones nos pone en medio de una suerte de confusión. Vemos que existe una dependencia del pensamiento lineal y mecanicista, compañías concentradas más en el precio de las acciones que en la satisfacción del cliente, y trabajadores del conocimiento cuyas voces son desoídas por los jefes que los dirigen. Todos estos factores se reflejan en la actual crisis económica, en el aumento de la inequidad, la insolvencia y una desilusión generalizada.

Debe existir un camino mejor. En enero de 2012, un grupo variado de 21 personas, incluidos altos ejecutivos, estrategas de negocios, gerentes, académicos y practicantes del desarrollo lean-agile, provenientes de cuatro continentes, se reunieron en Stoos, Suiza. Creemos haber encontrado algunas de las características comunes de ese camino mejor. Por ejemplo:

“

Las organizaciones pueden transformarse en redes de

aprendizaje conformadas por individuos que crean valor, y el papel de los líderes debería incluir la conducción de los seres vivos más que la gestión de la máquina.

Lo principal es que nos comprometimos a continuar con nuestro trabajo, tanto en persona como en línea. Un problema de estas dimensiones requiere de muchas mentes y corazones. Nos encantaría contar con vuestra voz y experiencia. Ayúdennos a continuar esta conversación uniéndose al grupo de LinkedIn y en Twitter con el hashtag#stoos. Comencemos la transformación antes de que sea demasiado tarde.

http://www.stoosnetwork.org/

Anexo E: Red Agile Lean Europe

La red Agile Lean Europe (ALE) es una red abierta y en evolución, constituida por individuos (no, empresas) que están vinculados con comunidades e instituciones locales. Colabora con las habitantes de los países europeos para difundir ideas y desarrollar una memoria colectiva del pensamiento Agile and Lean. Y, al posibilitar el intercambio entre personas interesantes y perspectivas diversas interfronterizas, permite que afloren resultados maravillosos.

“

ALE es una red de colaboración que nuclea a

pensadores y activistas Agile&Lean de toda Europa.

http://alenetwork.eu/

Bibliografía Appelo, Jurgen. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Upper Saddle River, NJ: AddisonWesley, 2011 (a). Appelo, Jurgen. "Delegation Poker (Game Description)" NOOP.NL 15 de marzo de 2011 (b). Appelo, Jurgen. "Moving Motivators (Free Exercise)" NOOP.NL 26 de septiembre de 2011 (c). Appelo, Jurgen. "The Happiness Door, Another Great Feedback Method" NOOP.NL 13 de noviembre de 2011 (d). Appelo, Jurgen. "New Group - Agile Lean Europe (ALE)" NOOP.NL 15 de febrero de 2011 (e). Bobinski, Dan. "Performance Appraisals Don’t Work" Management-Issues.com 8 de julio de 2010. Bowman, Sharon. Training from the Back of the Room!. San Diego: Pfeiffer, 2009. Burke, W. Warner. Organization Change: Theory and Practice. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2010. Covey, Stephen. The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. New York: Free Press, 2004. Deci, Edward L. and Richard M. Ryan. Handbook of Selfdetermination Research. Rochester, NY: University of Rochester Press, 2002. Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, 1986. Denning, Stephen, "The Shift Index 2011: The Most Important Business Study Ever? " Forbes 25 de enero de 2012 (a)

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http://twitter.com/management30

http://www.management30.com/how-to-change-the-world [1] Manifiesto Ágil: http://agilemanifesto.org/ [2] Management 3.0: http://www.management30.com/ [3] Red ALE: http://alenetwork.eu/ [4] ALE 2011: http://ale2011.eu/ [5] Red Stoos: http://www.stoosnetwork.org/ [6] Manifiesto Ágil: http://agilemanifesto.org/ [7] Declaración de la interdependencia: http://pmdoi.org/ [8] Six Sigma: http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

[9] Visión de la red ALE: http://www.y outube.com/watch?v=Zg2PMv8lFUA . [10] Foto de Olaf Lewitz, Agile42, utilizada con autorización. [11] Manifiesto Ágil: http://agilemanifesto.org/ [12] Definición del problema de la red

Stoos:

http://www.stoosnetwork.org/what-is-the-problem/

[13]

© Shahbaz Majeed, “ Smoking Kills”, Creative Commons

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http://www.flickr.com/photos/ajnabee/18211729/

[14] Los diez deseos intrínsecos según se describen en [Appelo 2011a], página 136.

[15]

© Alessandro Bonvini, “ Leaders and followers II”, Creative

Commons

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[16]

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[17] Red Stoos: http://www.linkedin.com/groups/?gid=4243114 [18] Wikipedia: Tragedy of the

Commons:

http://en.wikipedia.org/wiki/Tragedy _of_the_commons, http://es.wikipedia.org/wiki/Tragedia_de_los_comunes

[19]

Wikipedia:

Lewin’s

equation: http://en.wikipedia.org/wiki/Lewin's_equation

[20] © Dan

Kamminga, “ Orange1”, Creative Commons Attribution 2.0

Generic (CC BY 2.0): http://www.flickr.com/photos/dankamminga/174479924/

[21] © Chen Attribution

Zhao, “ Amsterdam Schiphol Airport”, Creative Commons 2.0

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[22] N. de la T.: En español rioplatense: “ machete”. Ayuda-memoria para copiarse en una prueba escolar.