Como Administrar en Cocina

 

,

 ADMINISTRACION  ADMINISTRACIO N DE LA COCINA GUIA D E APRENDIZAJE ENE.2017

ELABORADO PO POR R : NESTOR EDUARDO AGUIRRE PEÑA DOCENTE: HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA BOGOTÁ D. C . , COLOMBIA

 

TABLA D E CONTENIDO. INT IN TR OD ODU UCCIÓ N l .

 ADM DMIN INIS TRATIVO UNIDAD 1: PLANEACIÓN DE  ACTIVIDADES DE CONTROL CONTROL A

.12.. 11. 1.2

LA ADMINISTRACIÓN EN LA COCINA ESTÁNDARES DE COCINA 1.2.1. Organi z ación de l a producci ón 1.3. S EGURIDAD E N LA COCINA Y E L RESTAURANTE 1. 3.1 .1.. Lista de control para personal de restaurantes 1.4. PREPARACIONES 1 .4.1. L a comanda 1.5. ORDEN DIARIO DE TRABAJO cado y economato. 1.5.1. Prev is i ón y pedidos a mer cado 1.5.2. D istribución de mater i a s pr i mas, insumos y suministros. 2. UNIDAD 2: LA ORGANIZACIÓN DE LA COCINA Y SU MANEJO GERENCIAL 2.1. DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO EN COCINA POR PARTIDAS l de co ci .1. 1.1 1. 22.1 cina na personal de cocina : .2. Persona L as cua l idades del 2.2. FACTORESQUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DE LA CO CI NA 2.3. E L CONTROL DE LOS CO S TOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Y LA MANO DE OBRA 3. UNIDAD 3: E L PLAN FINANCIERO Y El CONTROL PRESUPUESTAL 3.1. CONSTANTEMENTE CONSTANTEMEN TE REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN INFORMACIÓN FINANCIERA 3.2. LIBB R OS CONTABLES Y E L CONTROL INTERNO LI 3.2. 1. L os estados financieros 3.3. LA IMPORTANCIA DE UN BUEN MANEJO ADMINISTRATIVO DE LAS MATERIA PRIMAS 3.3.1 . M argen bruto 3.3.2. ¿Cómo s e gesti onan l os stocks de mater i a pr i mas? 4

. UNIDAD 4: MÉTODOS DE CALIDAD  ALI LIM MEN ENTO TOS PLANEAMIENTO DEL MENÚ Y PREPARA CI ÓN DE A 4. 1.1 1.1.. ¿Cuál es el el mercado que buscamos? 4. 2. CONTROL ADMINISTRATIVO DE  A  ALI LIM MENTO TOS S, LICORE S Y MANO DE OBRA 4. 2.1 2.1.. Taller de aplicación 4. 2.2. Costo de la mano de obra 4. 3. LIDERAZGO EN LA COCINA 4. 3.1. L a convi vencia producti va : ¿qué e s liderazgo? 4.3.2. Tipos de liderazgo 4. 4. PALABRAS FINALES 4. 1 .

 

INTRODUCCION

Los Chefs son grandes maestros de la cocina, instituciones que han sentado cátedra en el mundo culinario combi nando texturas y sabores, sabores, haciendo de los aromas y las temperaturas s u brazo armado para no dejar de sorprender a un público cada vez más exigente. Pero tambi én son maestros de las cifras: dan de comer a entre 8.000 y 14 . 000 personas a l año, sus menús van de 90 a 190 euros y sus facturaciones oscilan entre 1,2 y 2,2 millones de euros, según cifras de los gastro-empresar i os. Y e s que los cocineros son hoy más que nunca verdaderos ejecuti vos, tienen empresas que buscan rentabi lidad, generan empleo e investigan diariamente con el afán de mantenerse mantenerse y crece crecer.r. Son alumnos aventajados en la gestión hostelera. cocinero-empresario, aquel que sin dejar los fogones s e  As í , se ha impuesto la figura del cocinero-empresario, ha visto obligado a inventar fórmulas empresariales nuevas. "Se ha pasado del negocio tipo Zalacaín, donde la cocina era era independiente independiente de la gestión , a un modelo de cocineroel restaurante genera marca y los ingresos provienen de la actividad empresar i o en e l que el que s e crea alrededor alrededor de ésta: editorial, conferencias, diseño de cater i ng para otras empresas, producción televisiva, et etc c. Las opciones son muchas, y ellos, cocineros primero y empresarios empresarios después, han han estudiado las mejores soluciones para mantenerse firmes y continúan continúan haciéndolo; c i erran filas ante las crisis ajustando ajustando sus habilidades habilidades directi vas a las necesidades empresariales y apostando por una formación continuada del personal y buscando soluciones creativas en la cocina. Estudian cada mercado para desarrollar e l negocio "con garantías", garantías", buscando los apoyos apoyos financieros necesarios y los socios idóneos. "Evidentemente, las limitaciones de no tener la cobertura de una gran compañía les hace estar mucho más pend i ente del día a día, cuidar la política de costos, estructura, distribución y , especialmente, planificar cada paso. Fuente: E l País Este módulo guía le dará dará las herramientas necesarias para desarrollar desarrollar aquellas estrategias estrategias administrativas de la cocina, s u manejo y control en busca de excelentes excelentes resultados y por ende el restaurante restaurante dará las utilidades esperadas.

 

UNIDAD 1 1.

PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES DE CONTROL ADMINIS TRATIVO

trabajo de administrar una cocina recae normalmente en el chef o el dueño, dueño, que s e convierte en muchas ocasi ones en el que hace todo, dejando a un lado los aspectos de contabilidad; hablemos de la administración operativa, e l llevar una supervisión de una cocina o un restaurante p a ra que funcione como deseamos que funcione, puede ser una tarea de tiempo completo y no nos dejaría tiempo tiempo para manejar las demás actividades que como administradores o propietarios e s necesario que s e lleven a cabo, y es por eso que debemos segmentar las actividades del negocios. Para poder delegar las responsabilidadess de administración, por ejemplo, en un pequeño restaurante las áreas responsabilidade más comunes comunes son cocina, bar y área de mesas, s i dejamos un responsable en cada una de estas secciones secciones podremos podremos delegar las actividades administrativas a cada uno de ellos, el método que mejor funciona e s hacer una lista de chequeo o "check List" en la cual se genera un listado con los puntos puntos que deben de estar cubiertos en las áreas de de trabajo trabajo que les corresponden, corresponden, de esta manera solo revisaras estas listas en los horarios horarios establecidos para ello y así ellos serán los que s e encargaran de realizar las acciones necesarias para s u cumplimiento, también s e evita la presión de esperar a que el jefe llegue y revise sin un orden preestablecido conociendo de antemano lo que serán sus labores, en un inicio s e deberá revisar constantement constantemente e y s e ajustaran los tiempos y las actividades pero una vez que nos acostumbramos a trabajar con estas listas el trabajo s e hace más fácil y todo está siempre en orden. E s fundamental para la administración de la cocina conocer y saber de contabilidad, desarrollas toda la idea en función a las recetas, la presentación de los platillos, la decoración, la contratación de meseros y cocineros, entre otros, son fundamentale fundamentaless para una buena administración y por ende s e verán reflejados en e l éxito de un restaurante dejando entradas económicas favorables. El

1 . 1.

LA ADMINISTRACIÓN EN LA COCINA

forma de manejar las empresas en el mundo ha cambiado y las cocina y los restaurantes no quedan fuera de este cambio. La administración en general es, todos los procedimientos para lograr los objetivos de una empresa. Y los objetivos principales de una empresa son seguir en el mercado e l más tiempo posible reportando reportando utilidades. S e trata de planificar, organizar, dirigir y controlar todos nuestros recursos para lograr estos objetivos. Hay que empezar con planear las actividades a seguir, y tener nuestras metas bien definidas, a corto, a mediano y a largo plazo. Después hay que organizar como s e van a cumplir dichas actividades y quien las va a hacer, en qué orden. Hay que establecer quién v a a dirigir todas estas operaciones. La

 

Y e s necesario por ultimo estar controlando controlando y vigilando como s e van cumpliendo nuestras metas o sobre todo s i no s e cumplen, restablecer toda otra vez. s organizacionales: Organigrama del departamento de cocina de de un hotel. hotel. E s tructura

departamento de cocina tiene como función función preparar platos y especialidades culinarias para ser servidas en e l restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes. Según el anexo s e observa que la máxima autoridad de dicho departamento departamento es el chef ejecutivo, siendo éste e l encargado de administrar la cocina, luego éste tiene a s u cargo e l sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante s u ausencia, después el s ous chef tiene a s u cargo el chef de partie quien va ser e l que tenga e l poder de la cocina de un centro de consumo éste a su vez tiene s u mando sobre las partidas de: carnicería y pescadería, cocina fría, cocina caliente, pastelería, banquetes y stewards. El

proveedores de La lera partida s e encarga de transformar la mercancía que traen los proveedores carnes y pescados en materia prima necesaria para la producción de cocina, ésta tiene s u autoridad sobre el chef carnicero carnicero y el chef pescadero. pescadero.

s e encarga de elaborar aquellos platos cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos alimentos aptos (entremeses fríos, jugos, postres fríos, salsas frías, etc.), ésta partida tiene a s u cargo a l garden manger y a l jefe de pantry. L a 2da partida

3era partida s e encarga de elaborar elaborar todos los platos platos cuya materia prima necesita fuego o calor para ser transformada transformada en alimentos alimentos (caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), ésta partida tiene a su cargo e l chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La

s e encarga de elaborar e l pan, los pasteles y los postres que s e sirven en los diversos centros de consumo así como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, ésta partida tiene a s u cargo el chef pastelero teniendo s u autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. L a 4ta partida

L a Sta partida s e dedica exclusivamente a la preparación y despacho de todos los

programas a celebrarse dentro dentro del establecimiento, establecimiento, éste tiene a s u mando al chef pastelero.

la última partida s u labor cotidiana s e desarrolla en las áreas de cocina, lavado de equipo, pulido de plaqué, cuarto de basura, botellas, lozas, cristalería, almacén de stewards, banquetes y en general; ésta partida tiene a s u cargo el jefe de steward y éste a la vez le da órdenes a l floor steward que tiene a s u mando e l mozo steward, el operador de máquinas y e l steward delegando este último s u autoridad sobre el steward steward banquetero,, el steward bufetero y el steward cafetero. banquetero Y

 

.>

J EF E D E COCINA

J ef e de Pa Passte tellería

Segundo Jefe

Oficial de Repostero

Jefe de Partida ORGANIGRAMA D E UNA COCINA

 Ayudante de Repostero

Cocinero

 Ayudante de cocina

 Aprendiz

Pinche

Marmitón

RESPONSABILIDADES DEL C HEF E N LA C OCINA MODERNA chef ejecutivo e s la cabeza administradora de la cocina, sus responsabilidades incluyen el planeamiento, planeamiento, compras, supervisión, enseñanza, preparación y servicio. E n la realidad, el chef ejecutivo e s un manager de producción de comidas, un gerente de compras , también un experto rnaitre y un gran cocinero. Para operar s u cocina con provecho, debe conocer bien las funciones y detalles en cada posición o partida. E l chef ejecutivo e s también un importante administrador en e l establecimiento, muchas veces en grandes grandes cadenas hoteleras tiene a más de cien personas a s u cargo , incluyendo cocineros, ayudantes, asistentes y aprendices. El

¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES D E UN C HE F O C OCINERO? Y a sea que la sede sea un pequeño  bis  bistr  tr ó , un gran restaurante, un hospital, hospital, un asilo, una una panadería, un salón de recepciones o una cafetería, el chef o cocinero es el responsa ble por toda la comida que s e prepare. E n un gran establecimiento establecimiento como un hotel, un chef ejecutivo puede ser responsable por la operación de varias cocinas. E l chef o cocinero debe asegurarse de que la cocina funcione efectivamente y con rentabilidad. HIGIENE

chef o cocinero de un restaurante o establecimiento de servicios alimenticios alimenticios está a cargo de mantener mantener los más altos estándares de la higiene en la cocina. Para mantener la salud pública e s de suma importancia la manipulación segura de alimentos. alimentos. El

 

chef estable c e las áreas de almacenam i ento, los métodos de procesam i ento y la preparación de los alimentos. Todas las op e r aciones aciones y procedimientos de la coc in a deben ser conformes al cód i go de higiene pública. El

ÓRDENES E l chef o c ociner o principal e s el responsable de ordenar y proveer todos los productos alimentici os insumos para cocina. E l chef puede visitar compañ de productos o ía s cados de eproductos frescosla para elegir personalmente las frutas y verduras frescas del me r cados día. E l chef ordena todas las carnes carnes,, pescados y demás a l i mentos. También es el responsable de pe peddi r el equ i p am i ento para la coc i n a , para servir y para la li mpieza.

che f o cocinero a cargo contrata sub-chefs y tambi én contrata y d i r i ge a todo el personal de la cocina. E n un gran establ ecimiento de servicios a l imenticios, el chef puede delegar responsabilidades a l sous-chef , pe r o s i gue s i endo responsable por todas las operaciones en la cocina. El

1 .2.

ESTÁNDARES D E COCINA

Cuando hablamos de estándares de cocina nos referimos a la elaboración con las recetas estándar de todos los plati llos de nuestra nuestra carta de alimentos, los cua l e s deben ser: l.

Los platos deberán ser servidos con las porciones y sigui endo la receta estándar.

2.

Las temperaturas adecuadas.

3.

Montada en l a vajilla adecuada.

4.

Respetar los recetarios con respecto a salsas, cond i mentos y forma de elaboración.

5 .  Alimentos

fr  ío s

deberán servirse en plato

fr  í o.

6 .  Alimentos calientes deberán servirse en plato caliente. 7.

Todos los p l atillos deberán s a l ir con campana de la cocina.

8.

Deberán mantenerse los preceptos de limpieza, seguridad e higiene.

9.

Deberá mane j  jarse sistema rotativo rotativo de primeras entradas, primeras salidas (P.E . P.S.)

10 . Mantener la temperatura adecuada en las cámaras de refrigeración con un programa de mantenimiento preventivo.

 

RE C ETARIO ESTANDAR REC

cuadro de fotografías de platill os es la base de l a esta n da dariz riz ación en la co cocin cin a . E n él se represen ta: El

de e l aboraci ón.

l.

E l pr pro oc ed i miento

2. 3.

Las g u a r n i ciones que deberá n ser montadas en los m ismos. platillo que son p a rte de la receta. Los c omplementos omplementos a montarse sobre el platillo

4.

La calidad q u e debe mantenerse.

5.

Las porci ones adecuadas.

6.

E l tipo de loza en en que deber án án ser presentados

Beneficios: 4 . Nos ayuda a no montar con otro tipo de loza que no sea estándar . rniición para cada p l atillo s i empre. 5 . S e estab l ece un mismo tipo de gua rn egan otros complementos a la r eceta eceta original. 6 . No se a g r egan

7.

La

calidad siempre será la misma por la cu al e l c li ente nos prefie prefier  r e .

8 . No ex i ste afectación a l costo a l util izar porci ones más grandes . 1.2.1. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

área de producción en la ind i spensable manten er una buena organizac i ón en nuestra área meddi da que sea , de esta forma ayudará enormemente a simplificar la elaboración de me Es

platillos.

Los s i guientes puntos son i ndispensables para mantener la eficiencia en la ela boración de platillos. l. Conocer nuestra c a rta.

2 . Conocer nuestros recetar i o s . 3 . Conocer e l reporte de popu l ar i dad de l os p l atillos. 4. Manejar máximos y mí nimos de materia prima.

5.

Mantener l o s preceptos de higiene y segur i dad en e l área de producci ón .

6 . Conta r con todo el equipo de op e r ación a ción, e l cu a l nos ayud a rá con la p roducción.

 

7. Delimitar los responsables de la producción tanto en cocina fría como en cocina

c a l iente. 8. Tomar en consideraci ón la cantidad de producción que se realiza en base a historial

para evitar merma.

ÁREAS D E REFRIGERADORES

área de cámaras cámaras deberá estar perfectamente limpia con las temperaturas adecuadas y todo ordenado. Debe de estar dividi da y siempre contará con un área de congelación y, contener los recipi entes adecuados para carne, pescado, pollo, lácteos, verduras, helado y en general todo lo perecedero. El

Jamás los recipi entes deberán contener mezclas de carnes, carnes, es decir, pesado con puerco, puerco, pollo con mariscos, etc. Deberá de etiquetarse etiquetarse con la fecha de ingreso y manejar un kárdex con el cual sabremos específicamente el ti empo de recepción y estadía en las .

cámaras EQUIPO D E OPERACIÓN D E COCINA

preceptos de necesi dad en la eq u i po de operación de cocina está basado en los preceptos equ el aboración de los platillos. Y siempre se mantendrá un  st  stoc oc k de reposición en algunos equipos, ejemplos: cuchillos, cucharones, ollas, sartenes, etc. El

Tomando en cuenta cuenta lo caro del equipo tendremos mucho cui dado en su operacion y ev i taremos negligencias y trato inadecuado de éste. Será única y exclusivamente responsabilidad del chef ejecutivo designar la compra de éstos. E n caso de alguna descompostura se avisará a manteni miento inmedi atamente y no podrá repararlo el personal personal de cocina.

1. 3 .

S EGURIDAD EN LA C OCINA Y E L RESTAURANTE

Lugares o eventos en la obra y fuera de obra. E s particularmente importante que se realicen las valoraciones de riesgos, no solamente para los lugares permanentes permanentes de trabajo sino también también para cualquier lugar provisional. E l empleador debe establecer por adelantado si existen riesgos potenciales en el sitio del evento. Esto puede hacerse, por ejemplo, al inspeccionar el lugar de antemano. antemano. Esto permitirá la preparación de medidas de control control antes de que tome lugar el evento. E l empleador debe asegurar asegurar que todos los lugares cumplan con los requ i sitos de salud y segur i dad, por ejemplo, iluminación

 

adecuada, suficiente personal y los clientes clientes entre las mesas, y suficiente espacio para moverse el personal equipo eléctrico seguro.

Esta información proporcionará consejos prácticos a los empleadores sobre maneras de reducir riesgos de salud y seguridad asociados con el traba j  jar ar en la preparación de alimentos. E l programa hace un resumen resumen de las responsabilidade responsabilidadess del empl eador y sirve como una guía para los empleadores empleadores y e l personal. Los riesgos principales de lesiones entre el personal de cocinas y restaurantes son los resbalones, cortaduras, quemaduras y lesi ones a causa de l evantar cargas pesadas o incómodas. Muchas lesiones en un restaurante o área área de comer pueden evitarse al segui r unos pocos procedimi entos sencillos .

R e s po pon ns abilida des del Emple ador S e debe: •  Asegurar la s a l ud y seguridad de sus empleados y de aquellos (tales como

contratistas y clientes) quienes tal vez sean afectados por sus ac actti vidades en l o s servicios alimenti cios; • Realizar una valoración de riesgos para identificar cualquier riesgo y poner en práctica procedimi entos para controlar y mo monni torear riesgos; • Discutir la salud y seguridad con los empleados o s u representativo des i gnado; • proporcionar equipo de protección personal; • Proporc i onar i nstalaci ones aceptables de primeros auxilios ; • Proporcionar capaci tación e información pertinente sobre riesgos a todo e l personal incluyendo a trabajadores temporarios. •  Asegurar que haya personal suficiente y con experiencia para dirigir actividades; • Establecer procedimientos procedimientos en caso de emergencia emergencia (o sea , incendio, accidente, robo, et etc c. ).

1. 3. 1.

L IS TA D E C ONTROL PARA PERSONAL D E R E S TAURANTES

siguiente l i sta de me medd i das sencillas puede usarse por los gerentes de servr cros alimenticios como lista de control para informar a l personal, o por e l personal por s í solo La

como recordator i o de buena práctica.

 

sonal de p el i gros específicos de un lugar tales como: Distr i bución del lugar Alerte al pe r sona • Techos y din inte tel es bajos, p i so o s u elo des igual; • Rampas Rampasyy pendientes ante: Al limpiar el equipo del r estaur 

Platería

• Siempre use guantes al usar cualquier l i mpia plata u otros agentes de limpi eza. • Siempre siga las i n strucciones de l fa fab br i c ante o proveedor . Cuchillos

• L os cuchillos de cocina y la cuchillería representan un riesgo riesgo al dejarse dejarse en fregade r os os y fregader  otros contenedores llenos de agua. • L i mpie los cuc h illos de l lado desafilado, con la ho ja orientada en dirección contraria a usted. •  Al transportar cuchillos, apunte la ho ja para aba j  jo. Personal temporario

temporario de servicios ali menti cios sea compl etamente E s i mportante que el personal temporario  jo informado sobre riesgos a l a salud y seguridad en el lugar del traba j o y los pasos siendo tomados para controlarlos. Este personal tal vez no conozca el sitio del trabajo trabajo y además puede haber r eci bido poca o ninguna ca capp a ci taci ón en la s a l ud y seguridad.

L a Cristalería •  Al pulir vasos , trate los bordes con cuidado. • Mane je con cuidado los vasos enfr i ados; el vi dr io io es más frágil cuando está fr í o .

L a Vajilla • No los los amontone amontone demasiado alto; el peso puede sobrecargar f  ácilmente la estantería y el montón de p l atos puede caer .

• No sobrecargue las estaciones de servicio (por ejemplo, los montaplatos); el peso puede gar estantes y ca j  jones. sobrecar gar •  Abra l os ca j  jones ones de cubiertos lentamente (sobre todo s i están llenos).

 

Materia les inflamables y poten cialmen te explos ivos (metanol, ci lin dros de gas, ae r oso oso l es,

cerillos)

• Mané  jelos s ol amente a l ser completamente capaci  j citado tado. •  Almacene los materiales f u er a de calor y so l directo. • S iga l a s instrucci ones del fab fabri cante o proveedor al c argar eq equu i po con metanol o al cambiar cilindros de gas, i ncluyendo lo que se debe hacer po r s i empiezan a perder conteni do.

• Use cerillos y astillas para prender velas y calentadores . • Coloque velas y quemadores quemadores muy lejos de adornos de mesa, cortinas, telas, y bebi das alcohólicas. Vestuariodel per  sonal

• Calzado:

Use calzado sól i do y ap r opiadamente opiadamente ajustado para reducir el r i esgo de

resbalones, tr opiezos o piezos, y caídas. • El calzado que cubre el p i e retrasa la penetraci ón de calor a los pies de deb bi do a derrames de líquidos cal i entes. • Ropa:

No use faldas faldas largas con co l as ya que aumentan el riesgo de tropi ezos.

• N o use mangas largas largas y s u el tas ya que pueden pueden enredarse enredarse en las manillas de puertas y los respaldos de las silla s de los clientes y pueden prenderse fuego de las velas . Cabelllloo •  Amarre el cabello largo o recójalo a toda hora para prevenir que: o llegue a estar en contacto con llamas (quemadores (quemadores portáti les , velas) o llegue a enreda rse al pasar por cortinas de p l ástico en las puertas.

• Use l a malla para el cabello • Evite el uso de accesorios como aretes, manillas, pulseras , ect. • De cumplimien tos a l decreto 3075

1 . 4.

PREPARACIONES

S i empre

verifique que las mesas estén seguras y que hayan s i do ensambladas con equ ui po o comida se co l oque sobre de ellas . seguridad antes de que cualquier eq

 

La C u c hille ría: • Use contenedores/canastas de cu ch chillería illería para cargar la cuchillería. • A  Alm lma ac ene la cuchiller ía en canastas, mangos para arriba. •  As  Asegu egu r e manejar los cuchillos solamente por el mango. L a Cr i staler ía •  A l

hacer preparaciones para numerosas p e r sonas sonas,

use canastas o charolas

diseñadas pa r a transportar vasos. • Levante l os vasos por el pi pie e. • No golpee vasos uno contra otro ya que esto l os de deb bili ta inte inter  r namente. namente.

Transportando charolas y levantando cos a s :

• D i stribuya l a vajill a y cuchillería uniformemente uniformemente en las charolas. • Cargue solamen te el peso que s i enta seguro y cómodo. cómodo. • Pida ayuda al supervi so r para transportar cosas pesadas o i ncómodas. • Sepa el destin o de las cosas antes de moverlas. •  As  Asegu egu r e que el ca uc ci ones antes de empeza r a caminar. cam mi no esté l ibre de obstr uc

Cafeteras: • Opérelas solamente al ser completamente capa ci citado. tado. • S i ga las i nstrucciones del fabricante para llenar y hacer hacer funciona r las cafeteras no importa qu e sean de mucha o poca capacidad.

Puertas de Vaivén: • Esté consciente de las rutas de entrada entrada y salida s i se usa n puertas de vaivén, o s i no se

usan, esté consciente que puede haber diferentes puertas de entrada o salida al área de servi cio/cocina.

• Pase por esta clase de puertas de lado o hac i a atrás para empujarlas con el cuerpo (y no la charola). • S i es que hay una so l a puerta de vaivén de entrada/ salida , cerciórese, s i es p os i ble, que nadie venga de la direcci ón contraria, por lo demás acérquese con cautela.

 

Tr ansportando charo rollas o platos:

•  Asegúrese de que estén seguros y fáciles de cargar . • Distribuya artículos uniformemente en la charola. • Ponga alimentos y bebidas calientes en el centro de las charolas para asegurar que que los derrames terminarán en la charola y no en usted, otro personal, clientes, o en el piso.

Tr ansportando líquidos:

• No sobrellene los contenedore contenedoress (o sea soperas, ollas de café o té). té). Transportando platos o platillos calientes. • Use un trapo grueso y seco (los trapos mojados pasan más rápido rápido el calor y aumentan el riesgo de quemaduras). •  Advierta a los clientes (especialmente a los n i ños) s i los platos, platos hondos, o tarros y tazas están c a l ientes. • Preste atención especial al llevar platos o platillos calientes por escaleras. Champaña • Después de quitar la tapa de aluminio, mantenga presión en el corcho con el trapo o el dedo mientras quita el gancho . • Después tape el corcho con el trapo y saque saque el corcho lentamente (para controlar controlar el escape de presión de la botella) al girar la botella y no el corcho.

Montaplatos:

• Use solamente después de recibir instrucciones del supervisor . • Nunca cancele el interruptor de seguridad.

Clientes:

• Esté consciente de que los clientes (particularmente los niños) niños) pueden moverse de repente o empujar empujar las sillas hacia atrás justamente al servir la comida. • S i hay poco espacio al servir, pida cortésmente al cliente que se haga haga a un lado. •  Asegure que los clientes no lleguen a estar en contacto con superficies calientes. • T enga cuidado cuidado con bolsas, maletines, y abrigos abrigos en el piso.

 

• Conozca los remedios para tomar al tratar con clientes borrachos o agresivos.

Derrames:

• Limpie de inmediato si hay riesgo de resbalar al servir, o cierre el área hasta que se limpie.

• Nunca use una charola rota. •  Asegure que esté estable la charola y agárrela bien antes de poner cosas pesadas en ella (ponga estas cosas en el centro de la charola). • No sobrecargue las charolas; asegure asegure distribuir el peso uniformemente por la charola. • Use charolas que permiten agarrarse más o menos a lo ancho de los hombros. • Detenga la charola con las dos manos, especialmente s i está completamente llena. •  Amontone platos del mismo mi smo tamaño juntos. • Nunca empalme las tazas más de dos, una encima de otra. • Ponga cubiertos similares juntos en la charola (para evitar evitar riesgos de cortaduras cortaduras al separarlos antes de lavar) • Use una charola charola aparte para llevar vasos. •  Al limpiar sin charola, amontone los platos en el brazo en capas equilibradas, colocando los cubiertos con seguridad. • No cargue más de lo que se puede llevar fácilmente fácilmente sin peligro. peligro. •  Al quitar basura , asegure que todos todos los cigarros y puros estén apagados y desechados en un contenedor de metal aparte que no tenga papel. • Deseche con mucho cuidado vidrio o platos rotos en un contenedor designado.

T e rminando servicios : • Los quemadores portátiles tienen que apagarse al terminar de usarse. •  Asegúrese que las velas estén apagadas. • Inspeccione el área para cigarros desechados. •  Apague equipo eléctrico. • No amontone amontone sillas y mesas arriba de lo alto del pecho.

 

evacuación, en pasillos, o a trás de pu • No amontone muebles en rutas de evacuación, puee rtas.

Emergencias:

• Sepa que hacer en c a so de accidentes, accidentes, incendios, u otras emergencias.

1.4.1 .

L a c omanda

comanda e s el papel en el que el mesero anota l o que ordena un cliente. E s un soporte, sobre todo s i no tiene el restaurante restaurante sistema computacional, computacional, hay que anotar anotar todo con dos copias ya que una copia e s para la caja, otra para l a cocina o b arra, y otra se la queda el mesero. Con esto s e debe de hacer una conciliación a l fina l del día para que cuadre lo que el mesero comando, lo que salió de barra o de cocina y l o que s e cobró. Por esto es tan practico hacer uso de la tecnología, y a que con e l uso de las computadoras e l mesero va hacia la computadora, al te clado punto de venta (así s e le llama) a nota e l pedido, y el sistema automáticamente pasa el pedido a cocina o a barra, y a la caja, e inclusive s i tú tienes un sistema de computación completo a l comandar un producto s e registra la baja en tu inventario. La

que normal mente debería de llevar una com a nda e s : la fecha y la hora en que s e levantó l a o r den, den, numero de me sa, tanto de alimentos alimentos como de bebidas, bebidas, el nombre del mesero con s u firma (con sistema de cómputo e s con s u tarjeta como se identifica quien tomo esa orden), número de comensales en la mesa, s i e s restaurante que lo requiera referencia numérica, esto e s lo básico mas s e puede agregar agregar cualquier información que s e necesite. Lo

1.5. 1.5. 1.

ORDEN DIARIO D E TRABAJO PREVISIÓN Y PEDIDOS A MERCADO Y ECONOMATO

PROCESO D E ENTRADAS POR COMPRAS

Inventario I nic i a l

Necesi dad de adquisiciones

R equisiciones o

pedidos

 

Despacho o compra di r ecta ecta a proveedores

Inventario dis ponible Teórico - Real

Ingreso a l sistema de l recibo

Entrada a  Almacén

Planeaci ón de compras

den de O r den compra

s e debe programar permanentemente en todos l o s puntos, ambientes, departamentos o secciones que tengan tengan r e l ación con el E l control del costo desde el i n ici o de la operación

objetivo e interés política debe ser: de rentabilidad, como parte de la estructura empresarial. Así que la "Porción y calidad razonable

=

rentabilidad e sperada"

 A partir de l a ex i stencia a l inicio del período o proceso de producci ón y venta, e l flujo de compras e s de pr i mordi al importancia en la razonab i l idad de los costos y como principal factor en la ad adm m i n i stración de una cocina. E xisten formas

a)

Las

pa r a comprar :

presupuestadas para determinado período o evento y,

b) L a s i nmediata s o dir ectas. ectas.

RECEPCIÓN D E MERCADERÍA COMPRAS: E l proceso de la compra es sumamente importante en el manejo y control de costos, ya que de la misma se desprende que los valores de materia prima suban o bajen de acuerdo a la categoría de la misma compra .

compra está í ntimamente ligada con el control de proveedores proveedores que en toda empresa sea industrial o de servi cios ha de tener en cuenta una ser i e de parámetros que La

detallaremos a continuación:

 

-Debe exi stir un registro registro de proveedores, proveedores, ya sea archivado o computarizado el cual cual nos h a de entregar entregar una serie de datos datos sobre los cuales vamos a tomar decisiones , datos que corresponden a : •

Precios por producto

•

Condiciones de pago

•

Término de entrega

•

Especificación del producto

 A continuación explicaremos a que corresponde cada una de las condiciones sobre las cuales tomaremos la decisión de contactar uno y no otro proveedor en un determinado momento. Para nuestro análisis y estudio de costos dependiendo dependiendo de la compra cada uno de los ítems posteriores tiene la misma importancia, y a que la falta o falla de alguno de ellos puede puede ocasionar un trastorno de índole índole contable en nuestro establecimiento.

•

: Corresponde a los productos que el proveedor cio os por producto proveedor nos ofrece y los Pr e ci que nuestra empresa necesita para s u funcionamiento normal, pueden ser alimentos (perecederos y no perecederos), Bebidas {Alcohólicas y no alcohólicas), amenidades (para habitaciones), elementos de aseo, a s í como servicios de lavandería, transporte, etc.

•

C ondiciones de pago: Corresponde a l acuerdo sobre pago que nos ofrezca e l proveedor, e l cual difiere según el producto (productos de difícil consecución, importados, exclusivos , es poco posible el que nos den plazos largos), para otros productos normalmente s e maneja por días con respecto a la fecha de facturación los cuales varían entre 1 5 , 30, 60 y a veces s i negociamos con empresas del estado hasta 90 días.

•

Término de entr  e ga: Corresponde a la distancia en días que demora nuestro proveedor en tener e l producto en nuestra empresa , contado desde e l momento en que elaboramos el pedido, esta demora corresponde a los pre alistamientos que nuestros proveedores han de hacer y a la logística que han de utilizar para que que los productos pedidos lleguen a nuestras bodegas .

•

E s pecificación del producto : Corresponde a

la presentación del mismo sea en {Cajas, envases de cristal , latas, bolsas bolsas,, etc.) , así como a la medida en la cual nos ha de llegar (Kilos, Libras, gramos, litros, arrobas, etc . ), como también a sus características de calidad.

 

 Algo muy importante en l o s acuerdos que nosotros manejemos con l o s proveedores e s siempre consegu i r precios competiti vos con respecto al mercado mercado común para cada producto o servicio, a s í h a de quedar estipulado en la cotización que e l primero nos hace llegar y que corresponde a la evidencia de l o que hemos hemos acordado acordado finalmente con él. él.

PROCEDIMIENTO

DE COM PRAS

Según el proceso de entrada que realicemos por compras y tener tener en la base de datos el PUC detallado de cada cada uno uno de los artículos, s e levanta e l procedimiento de compra hasta obtener e l inventario dispon i ble .

Inve ntario inicial: E s la existencia final - teór i c a del periodo anterior para continuar la operación y evaluado de los costos liquidados en el sistema en todos los grupos de inventario.

N e c esida d de adquis iciones: E l gerente de A y B , el jefe de compras, el almacenista y/o comité de compras estudian la necesi dad de adquisiciones adquisiciones de acuerdo con: L a existencia disponible, El

p l a n de producción,

El

programa de venta y ,

Los eventos a realizar .

D e acuerdo a l sistema de compras por periodos {diario, semanal o mensual) los funcionarios encargados de compras prepararan prepararan l os requerimientos de adquisición. Requis iciones o pe didos de la s á r eas de producción

Son los pedidos que elaboran las secciones o áreas de producción que requieren de las materias primas, productos ter minados minados y suministros enviados al al almacén gene r al al o bodega. Estos pedidos forman parte de l estudio de necesidades para mantener la disponibilidad de estos materiales. E L centralizar las compras hacia un solo lugar o bodega, permite ventajas de controles en áreas de producción tanto para la distribución hacia los d i ferentes ambientes o áreas

departamentoss operados como los no operados, con una sola base de origen o de salida. departamento factura de compra es un documento cambiario con la cual nosotros referenciamos que los pedidos pedidos sean los que s e efectuaron, cumplan con las características que solicitamos y con los precios acordados ; estas facturas de los proveedores deben cumplir con las características espec i ficadas por la DIAN y autorizadas por la mi sma. L A F A C T U R A .- La

 

La factura tiene como fin la recepci ón de l a mercancía .  j   E jemplo: Para la elaboración de un pedido seguimos

la secuenci a que a continuación

detallamos.

S o l icitud de compra Lista de mercado

Rev i sión registro proveedores

E l a boración

l p ed i do Orden dedecompra

Recibo de l pedido

 Almacenaje 1

1.5.2.

1

Distribuciónde materias primas, insumos y s uministros.

Cuando nosotros almacenamos los productos en bodega:

1 - Cargamos las cantidades, y va l ores en e l kárdex, como control de existenci a s de inventarios.

2- para salir del almacén necesitamos que de las áreas de p r oducción oducción nos hagan llegar la REQUISICION, para descargar la merca ncía de los kárdex y proceder a s u distribuci ón interna.

 

Ejemplo de r equis ici ón

H O T E L C IN IN C O E ST R E LLAS

N !!

0000001

REQUISICION DEPARTAMENTO : CODIGO

FECHA PRODUCTO

SOUaTADOP OR

CANT./PED.

UNO

C/ENTR.

ENTREG A O O POR

AUTORJZAOO POR

C/TOTAL

C/U

R E C I B IO IO O

Con la información necesaria el for mato mato se puede ajustar a las n ecesidades del establecimiento y con las copias necesarias para el flujo. S e elabora en original y copias para : original, s i stemas, contabilidad y costos, cop i a consecutivo. ,

PROCESO D E SALIDA POR R EQUISIC ION O ENTREGA

 Anál  A nálisi isiss, Necesidades De  Alista mientas

Informe platos terminados

aprobaci ón de requisición

Cocina

Sistema descarga remi s i ón y carga a producción o cocina

 Aprobación ' envio a bodega

Rem i s ión o de s pacho

 

Sistema l iquida costo en R S y c a r g a a productos

plato disponibl e

toma de pedido por el Maí'tre

Servicio a ambientes de

terminados

r

..

F in de l Pro Pr oceso: Sald ldo o inv. y E s tado cliiente cl Resultados~

Sistema presenta inventario Final, verificar existencia s

inventario

tiquete, caj a , factura

E l  jefe de a lmacén o bodega recibe l a requisición aprobada, alista y entrega los material e s relacionados en la remisión y hace firmar a quien recibe.

requisición e s e l soporte para alimentar la entrada a producción, cocina y/o costos en la receta estándar, a s í como a los demás departamento departamentoss o secciones de servicio, generando el cargo al sistema a la cuenta 1410 y abonando a la 1405 por cada ítem ítem. La

INGRESO AL S I S TEMA:

Con el ingreso o entrada a l sistema de inventarios, termina el primer paso del proceso para obtener e l inventario físico - teórico. Según el flujo de inventarios el segundo paso corresponde corresponde a la entrega, s a l ida o requisición de todos los insumos, materias primas y suministros para las áreas de producción y/o venta.

la secuencia, e l sistema software le suministra la información cuando el usuario la requiere con l a mayor agilidad, con menos pasos y formatos, s i n olvidad los controles internos que son la base de la confiab ilidad de la gerencia para el mejor resultado de la gestión operacional. S i guiendo

 

Modelo d e s olicitud de c ompra omprass .

S O L IC IC I T U D G E N E R A L D E DEPARTAMENTO:

C O M P R A S H O T E L C INI N C O

ESTRELLAS

F E C H A :!

1 1

C ODIGO

UND

E X IS T E N C IA

1

C OTIZAC IONES

ARTICULO

PEDIDO

V a r i a s filas

p a r a registro d e pedidos. .

A

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JE F E D E PTO : JE FE C O M P R A S:

ALMACEN: RECIBIDO POR:

B

c

 

Modelo de formato de

L ista de Mercado

LISTA DE MERCADO HOTEL CINCO ESTRELLAS FECHA Y HORA ELABORAC ELABORACIÓN IÓN

!FECHA RECIBIDO:

1

 ARTI RTICUL CULO O CODIGO  A

EXIST EX ISTEN ENCIA CIA UNO

C. PEDIDA V/U

C./RECIB C./R ECIBI PROVEEDOR

Varias filas para registro de pedidos. 1

' •

, _'

POR R: PREPARADO PO

 AUT  A UTORIZ ORIZA ADA POR:

COMPRADO POR:

RECIBIDO POR:

Modelo de f ormato de Or den de Compr  a:

O R D E N D E COMPRA N º

HOTEL C I N C O ESTRELLAS SEÑORES :

C O N O . P A G O:

TELEFONO :

N IT :

C O D IG O

U NO

C A NT ID A D

A RT I C U LO •

•

Varias filas para registro de pedidos . ~

\.

..;'

de entrega e s improrrogable 3 . E l pedodo debe ser acompañado p o r esta o r den d en iefe compras : V/8. Conta d o r : 1 . El plazo

FECHA SOLICITUD: FECHA E N TREGA:

C I UDAD :

D I RECC I O N :

V /U

V /T O T AL

COTIZACIONE S

A

B

• 1

. S u b . Total

i.v. a totta l to 2 . L a mercacia s e entiende entiende puesta en el hotel 4 . Enviar fact. P a r a su recepcio recepcionn

V/8 Gerencia:

y pago

e

 

s - Menús confeccionado amación del dí a ver i ficar las recetas estándar estándar en el kárdex correspondiente correspondiente S e g ún l a progr amació todo resulte bie n usted tiene qu e cons ide r ar ar las s iguientes etapas: y para que todo

l. Definir bien lo que van a cocinar. 2. Mise en p l ace. 3. Cocción y tiempos de cocción. 4. Servicio.

1. DefinirBIEN lo que van a cocinar:

¿Cuá l es el menú? ¿Qué in ing gr edientes edientes necesitarán? ¿Qué tiempos de trabajo? ¿Qué cortes se emplearán? ¿Qué tip os de cocción emplearán?

2 . Mise en place

Todo en su lugar y un lugar p ara todo Preparar estación de trabajo trabajo (limp iar desinfectar mesones, utensi lios de trabajo) Mantener toalla absorbente Elegi r cacerolas adecuadas al producto que desarrollar án án

3. Coccióny tiemposde cocción. a) Pre-elaborado L avado

de productos.

D esinfección de productos Cortes. b) Preparación (cocción) Comenzar con lo que requiere más ti empo de cocción. R espetar

temper aturas aturas de cocción

 

Respetar tiempos de cocción de los diferentes elementos de l plato.

4.

Servicio, a la hora del servicio considerar  :

Tener definido e l montaje del plato. Tener defini do quién monta cada í tem del menú (entrada, princ ipa l , postre, cuál va a ser s u función en el monta je) . Temperatura del plato plato según corresponda (p celana). (poor celana). Utensilios para despachar e l servicio como por ejemplo cucharas, espátulas, tenedores, entre otros. Tener los platos ordenados y limpios, según e l tipo de servicio. Servir la comida c a liente, caliente. Servir la comida fría, fría. RECUERDE QUE PARA TENER ÉXITO:

D ebe mantener hig i ene sobre la marcha y a s i gnar un jefe de grupo o representante para

delegar funci ones; e l resu l tado e s traba  jo de equipo, por l o tanto,  j para todos .

todos para uno y uno

 

UNIDAD 2

2.

LA ORGANIZACIÓN DE LA COCINA Y SU MANEJO GERENCIAL

L a proporción entre

e l personal de cocina y el número de comensales e s uno de los

aspectos más importantes para determinar el nivel gastronómico gastronómico del establecimiento. E n general, las grandes cocinas de establecimientos establecimientos de prestigio creen imprescindible a una persona en cocina por cada cuatro comensales. Para comprender mejor e l tema s e definen varios conceptos:

2.1 2. 1.

DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO EN COCINA POR PARTIDAS

complejidad de funciones, funciones, tareas y operaciones operaciones que s e han de realizar en una cocina exigen una parcelación parcelación o agrupación de misiones, bien por analogías de trabajos, por e l trabajo con determinados géneros o por los utensilios utensilios e instalaciones a emplear. E l objetivo que s e busca e s simplifica r el trabajo y aumentar la eficacia. Esta distribución del trabajo requiere en el personal una mayor especialización, sobre todo del cocinero. P or partida s e entiende a l cocinero o grupo de cocineros que son responsables de la elaboración de una serie serie de platos concretos. L a partida puede estar compuesta por un  jefe de partida y uno o va rios ayudantes que junto a l resto del personal, pinches, marmitones, aprendices, y el jefe de cocina, conforman lo que s e denomina brigada de cocina. La

DE S C RIPCIÓN GENÉRICA Y ESPEC ÍFICA DE LOS PUESTOS EN LA COCINA PARTIDAS

DE UNA C OCINA

S a lsero: Está considerada como la p a rtida de más realce, y por esto el jefe de ésta lleva generalmente aparejado el título de segundo jefe de cocina, ocupando el primer lugar entre los jefes de partidas. partidas. S u trab trabaa jo s e desarrolla en el área de elaboración y cocción, y de él depende la calidad de guisos y platos salseados, entre otros productos. salsero prepara de ma ñana los fumets, reducciones, caldos, fondos, etc. para e l aborar los platos consistentes. Confecciona salsas de carne o para carnes; carnes s a lteadas a la sartén, braseadas, hervidas y estofadas, entremeses calientes no fritos, guarniciones de carne con salsa, platos especiales con carne, como paella; en la cocina internacional e s usual que prepare los pescados y mariscos especiales. N ormalmente tendrá uno o dos ayudantes especializados ("commis") El

 

o Asador  : Confecciona los d i stintos asados a l horno co n o s in espetón, rostizados en cazuela, carnes a la parrilla, con sus guarni c i ones de papas fr  i tas y géneros hechos a l a gran fr  también pescados fritos y a la i tura. E n la cocina internacional prepara también plancha o a l a p a r rilla. rilla. Rotis seur

Parrillero : S e dedicará a todas

par rrii lla. las elaboraciones a l a par 

emetier o entradero: S e ocupa de elaborar sopas, potajes, cremas, consomés, Entr  arroces, huevos, guarniciones de hortalizas no fritas a la gran fritura, pastas . También s e

encarga de los pescados a l vapor y al caldo corto, las preparaciones preparaciones a baño María, soufflés salados, etc. Pescadero: Elabor a Pota jero:

p l atos de pescado y sus salsas, así como a l gunas guarniciones propias.

Confecciona caldos, sopas , consomés , potajes, cremas y ve l outés.

Cuarto frío {Carnicero o porcionador): S e ocupa del despiece, limpieza y racionamiento de , productos carnes y pescados crudos. Prepara alguna algunas s guarniciones carnes y sus guarnic de charcutería, galantinas, Prepara además pde í os ypescados patés, etc. l atos fr  i ones y salsas, ensaladas ensaladas,, ensal a d i llas y entremeses fríos. Entre sus funciones también está la de cocinados. c u i dar de la conservación de géneros crudos y algunos ya cocinados.

(En Francia s e refiere a la recepci ón, disposición y preparacion de las materias primas. E n España equivale a la partida de cuarto frío, y s e refiere a las dos consiste en limpi ar las piezas, deshuesar , activi dades , la primera, (pre-e l aboraciones) que consiste desplumar, pelar hortalizas, etc. La segunda consiste en e l aborar algunos entrantes y l o s platos fríos, ensaladas ensaladas,, patés, terr i nas, ma mar  r i nadas y salsas frías. E n esta partida habrá a l menos 1 o 2 ayudantes. Garde manger  :

- pas telero: Elabora los postres de repostería , paste l ería y confitería, bollería y Repostero dulcería de desayunos y meriendas ; prepara masas de harina para la cocina, colaborando con ésta en la elaboración de algunos platos: tartaletas, bocad i to tos s, hojaldres, etc. E n esta partida puede haber un repostero y uno o va var  r i o s oficial es y ayudantes.

Ca f etero: Elabora los c a f  Caf  é , tés , meriendas y desayunos, i ncluidos los platos fuertes del mismo. Puede haber un cafetero y un ayudante R egi gim menero: Confecciona los platos de régimen dietético. E s propio de balnearios y simila r es. e s. Partida Familiar  : S e dedica exclusivamente a confeccionar l a comida del personal del establecimiento.

 

P artida de guardia: S u horario cubre la ausencia de la b ri gada, c onfeccionando los platos solicitados e n e s e ti empo. Colabo r a tambi én en l o s prepa r ativos ativos del servi cio n or mal mal cuando las n ecesi dades l o requieran. s: E s Tournant o Correturno

una pieza c l ave e n los grandes e s tab l ecim i entos. Acude allí

l r odu u ec donde s e ipnar jefe. de parti da . Dada s u ve r satil c e uny hcada ecoo,u n ocupando od utodos satili dad debe dom o de los of ofieic iopuesto s de la de cocina

Otr  as pos ib iblles partidas: Pueden ex i stir otras partidas dedicadas a especial idades regionales, platos de c a z a , etc., según l a s necesidades concretas del establecimiento

 Aunque s e han re l acionado todas las parti das posibles, son un pequeño pequeño porcentaje de establecimi e n tos de gran talla los que s e podrían contar con todas a l mismo tiempo. L o más frecuen te e s que s e reduzca el número número de partidas a tres o cuatro, en las que s e engloban todas las funciones.

2.1.1.

PE R SONAL DE COCINA

de cocina: Personal que depende directamente del del j  jefe efe de cocina y que partic ip a en l a elabor ación ación de los a l imentos que constituyen la minuta. Brigada

C ate go gor  r  ías prof  esionales: S e refiere a las diversas c l asificaciones que ex i s ten dentro de la brigada de cocina. Cada categoría lleva ap apaar ejada ejada funciones, obl igaciones y retr i buciones diferentes. Chee f o J e f e de cocina: E s quien asigna l a s atribuciones, en s u defecto lo hará el segundo Ch chef. E n caso de que fa l taran los dos sería el salsero quien quien tomara e l mando. E l chef , sea o no propi etario del establ ec i miento, ti ene la responsabilidad final del producto. S u misión

la calidad no sinola velar por lectura el conjunto y el f  uncionamiento del mi smo, , por e s cocinar, servicio (r i tmo en entrega, de comandas del comedor, etc. ). Un buen v i gilancia sonal y respeto por los coc i neros. c h ef ha de tener dotes de mando, imagen, prestigio p er sonal Funcione s:

•

D i rige la cocina y s e responsabiliza ante la dirección de la empresa de l buen funcionami ento del servi cio .

•

Cuida de que los p l atos que s e s irvan cumplan las condic iones exig i das por el recetar i o nacional o i nternac ional.

•

Compra y r e a l iza el escandallo.

•

Distribución de l traba  jo en la cocina .  j

 

•

Supervisión de la h i gi en ene e, instalación, y grado de rendimiento del conjunto.

•

Confección del menú, carta de especialidades y plato del día . Enseñar a gu i ar a los

 jefes de parti da y a los ayudantes.  jefes • Otorgar el ritmo que la cocina requ i era. •  A veces realiza realiza el relevé y en ocasiones canta la comanda

a s r espo Otr  Ot r  pon ns abilida des: •

Propone a l a direcci ón: ascensos , ampli ación o reducción de la brigada, gratificaciones, etc.

•

Lleva el cuadrante de horar i os de trabajo, dí a s libres y vacaciones, a s í como velar

•

por su cumplimiento. Vigila la limpieza, orden, aptitudes y actitudes del personal.

•

Enseña, aclara, i nforma y da explicaci ones de los trabajos a realizar.

•

Confecciona menús y cartas a los que pone precio.

•

Realiza la lista de compras de la mi nuta.

•

Vigila la cantidad y rendimiento del género de mercado.

•

D a órdenes a los jefes de partida y distribuye el género entre el salsero , entremetier y repostero.

•

Estará en la mesa cali ente, cantando en ocasiones las comandas, y revi sando antes de su pase, tanto la presencia del plato como la correspondencia entre éste y el

peddi do realizado. pe •

Vigila la preparaci ón y disposición de los platos, condimentando condimentando algunos.

•

Cuida de la mejor administración de l os géneros adquiridos y de los gastos generales de la cocina.

•

Controla los vales o notas de pedido de l cli ente.

•

I nforma a la dirección de l os promedios obteni dos en la salida de

ex i stencias.

 

•

Vigila el cumplimiento cumplimiento de las medidas legales, tanto en el personal, como en las instalaciones o en e l manejo de los equipos.

•

Supervisa

el

mantenimi ento

de

utensilios,

batería,

menaje,

fogones,

electrodomésticos. Segundo che f o Segundo J e fe de cocina:

Sup l e y auxilia a l chef en todas aquellas misiones en que s e reclame s u ayuda, especialmente en casos de ausencia .  A veces acude en apoyo de una partida que tiene dificultadas en la s a l ida de una comanda, o canta los platos de una mesa para confirmar la comanda y vi viggi lar que no quede ningún plato rezagado. Generalmente suele ser jefe de alguna partida, colaborando estrechamente con el jefe de cocina. Funciones: •

Prevé necesidades de las distintas partidas .

• •

Supervisa la llegada de mercancías. Propone a l jefe de cocina la repos i ción de género consumido.

•

Despieza carne y pescado tratando de conseguir el máximo rend i miento.

•

Compone platos fríos y fiambres s i e s requerido para ello.

•

Refuerza la partida más recargada de traba j  jo. o.

•

Realiza la función de cantador, e s decir, anuncia o transmite con voz voz clara el conteni do de las comandas.

J

rtiida: e f e de p a rt

de partida debe dominar los estilos de cocina nacional, de régimen e i nternaci onal,  je s de piezas.  j así como e l arte de presentar los manjares y monta E l  jefe

Fun Fu nciones: •

E s el

coc i nero y director de la partida encomendada y s e responsabiliza ante e l  jefe

de cocina del buen funcionamiento de la misma . •

Reparte, organiza y dirige el trabajo de sus ayudantes en la preparación de los platos de la partida.

•

Supervisa de cerca el trabajo.

 

•  Aclara e informa sobre posibles dudas. •

S e comunica directamente con el  jefe de cocina .

•  A petición del jefe, confecciona el "relevé", o inventario de los artículos sobrantes en el cuarto frío, al terminar la jornada. • •

Elabora y termina termina los platos específicos de la partida de la que es responsable. Pone esmero esmero en la presentación y montaje de las piezas solicitadas.

•  Apoya la gestión con respecto a la administración de la cocina. •

Rellena los vales para realizar el pedido de géneros al economato o bodega, bodega, dichos vales han de ir firmados firmados por el jefe jefe de cocina. cocina.

Cocinero: Dependiendo Dependiend o del establecimiento establecimiento hotelero o gastronómico y del del organigrama o jerarquía de categorías tener las mismas que el jefe S i el profesionales, de las partida. cargo de jefe eldecocinero partida puede no está establecido el funciones cocinero dependerá directamente del jefe de cocina.

Ayudante de cocina:

Colabora, bien con el jefe de partida, bien con el cocinero, en la elaboración de los platos. Ejecuta los trabajos sencillos de apoyo a su  jefe inmediato y estará capacitado para finalizar determinadas tareas tales como: •

Poner a punto fogones, planchas.

•

Cuidar el orden, colocación y limpieza de los utensilios.

•

Despejar las mesas de trabajo trabajo de restos y herramientas.

•

Facilitar sin si n entorpecer la labor del jefe de partida o del cocinero.

•

Guardar géneros crudos o cocinados en sus respectivos respectivos lugares y recipientes.

•

Retirar del economato los géneros que mencionan las comandas de la partida para la que trabaja.

 

Steward de cocina: E s el encargado de la limpi ez a general de las ins talacio alacionnes de la

cocina , además de realizar

trabajos sen ci llos : •

Pelado de patatas y otras h ortalizas.

•

Encendido previ o de fogones, hor n os, etc.

•

L avado

•

Tratado en crudo de tubérculos tubérculos y legumbres.

•

R ecogida de los

de géneros como pescado y verduras.

cado y r eparto eparto del mismo por las dife entes p ed i dos a mer cado difer  r entes

parti das .

•

Limpieza, vaciado y escamado del pescado, antes de llevar l o al cu a rto frío.

•

Pelado de hortaliz as: papas, cebollas, zanahor i as, ajo; p icado de ajo y p e r ejil ejil, etc. para tener siempre una provisi ón di spuesta.

•

aceites,, vi nagre nagre,, las c ajas y botellas S e en c arga de llenar de s a l , p im i enta, especias, aceites reservadas para este uso y que están colocadas en l a mesa de la cocción al alcance de la mano de los jefes de partida. Lleva al mar m i tón l a s cacerolas a me meddi da que se van ensuciando. Este último las friega y las coloca en el escurridero. E l p i nche de cocina las seca, las co l oca en el carretón y l as lleva a la cocina, donde las cu cuee l ga en sus sitios respectivos.

•

Todas las ma ñanas el pinche de cocina ti ene la obligación de cambiar la ropa de cocina, de l antales, paños, etc. Después de cada servici o friega con agua caliente y seca las mesas de la co ci cina na,, conservando las paredes de azu l ejos y los pisos en un estado de perfecta limpieza.

Marmitón o ayudante: Colabora con el pinche en l a limpi eza general de la coci na , pero será especialmente responsable de la conservac i ón, orden y limpieza de la batería, placas, utensi lios, etc.

 

Zona de Lavado:

Y a que no requiere personal especializado, muchas veces no se considera a éste como personal de cocina. Normalmente hay 1 persona en la Plonge, dos en el lavado de vajilla y cubertería, y una para el lavado de cristalería. P e r s onal de platerí a:

S e encargarán exclusivamente de la limpieza de vajilla y cubiertos de plata, siendo responsables del mismo. Encargado de e conomato o bod bodeguero:

Según la filosofía del restaurante se asignarán una o dos personas a esta zona. El encargado de economato recibe y comprueba comprueba las mercancías, dándoles o no el visto bueno, suministrándolas a las distintas dependencias. S e encarga de la buena disposición de los vinos en la bodega para su mejor conservación . Lo más recomendable es que o bien el chef, o bien un camarero se ocupen de la bodega, selección y vigilancia de los vinos y licores. Tanto en el economato, como en la bodega puede haber uno o dos ayudantes. Per sonal

de Office:

S e ocupa del pan, aperitivos, mantequilla, aguas, vinos, café, etc. Y en general de todo el material necesario que rodea al servicio a l comensal.

2.1. 2.

L as cualidades

del pe r s onal

de cocina:

persona que trabaja trabaja en una cocina tiene que reunir una serie de características características que la habiliten para ser un buen profesional. Estas características dan lugar a las cualidades que ha de poseer poseer el/la cocinero/a. Los podemos agrupar en dos tipos: La

• Hábitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo. • Cualidades que se refieren al perfil profesional. • Hábitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo.  Al ser mrsron del cocinero confeccionar alimentos, resulta importantísima la limpieza. Comprende el aseo corporal, vestimenta (uniforme) apropiada, limpieza de herramientas, revisión, limpieza de recipientes y otros utensilios, despeje y limpieza del lugar de trabajo.  A continuación vamos a ver más detenidamente estos aspectos: aspectos:

 

:  A  Ade dem más Aseo corporal

de la h i g iene corporal, hay que prestar especial a ten encc ión a la s manos y el pelo . L a s ma n os ti enen que estar li mpias, con las u ñas cortas y sin p i ntar, libres de anillos, pulser a s o cualquier cualquier objeto que pueda pueda ser portador de r estos estos de a l i mentos. E l protegido con una cofia o gorro. gorro. pe l o tien e que estar recogido y protegido Uniformidad apropiada: E l

uniforme tiene que ser amplio para fac ilitar el movimien to y l a

ir 

f  transp eriblemente de color ser un color queque da l os aspecto c o , deploruniforme, preeaspec limpi eza.a c ión puesto pañosdey E s , unpr to im impp ortante la h iblan g i ene mandiles sob r e todo r ecogen ecogen a l cabo del día una canti dad i mportante de gérmenes y bacter i as, por esto e s importante la li mpieza diaria de esta vestimenta.

mov vi mientos y gestos que puedan puedan denotar suc i edad . Son i ncorrectos e l fumar , E v i tar mo hurgarse, mascar c h icle, comer. No está permiti do este tipo de comportami ento y e s antti h i g i énico. an Compostura: Los ademanes y actitudes durante s u trabajo han de ser siempre correctos.

No s e apoyará en paredes, sentarse en las mesas, jugar con las herramientas y aparatos, cucc h illos en l a mano tendremos preca ución de lleva r l o s siempre con la hoja a l caminar con cu hacia o r boca arriba apoyado en el anteb razo, etc. ev i tando de esta forma correr oasb ajo o rotu pelig r os a s i nnecesarias. Limpieza de las herramientas:  Al termi nar un trabajo s e limpiará por seguri dad e higiene. Revisión y limpieza de otros utensilios: A veces aunque exter i ormente están limpios, inter i ormente están sucios, y conviene revisarlos pe per  r iódicamente. Las ta tab bl a s de corte una vez finali z a do el traba  jo las limpiar emos  j emos bien con detergente detergente y abundante agua y las dejaremos colocadas en los soportes especiales pa r a ellas con e l fin de que no rocen unas con otras, ya que de no s e r así los gérmenes actuar í a n ráp i damente. Hay que limpi ar el suelo después de cada serv i cio y deben s e r l impiados a conciencia todos los días . Los desagües en e l suelo facili tan la limpi eza tanto de l mi smo suelo como de los equ i po poss;

a tención a s u lim p ieza pues hay tendremos cerco de alreded alrededor or en elE l que qu e se p resta rlrlee pueden estancan lasque aguas y que producirse f  ácilmentehalya un creación gérmenes. orden y limpi eza en e l trab ajo e s un factor muy import importaa nte a tener en cuenta co n stantemente, de esto depende una buena organización y la obtención de una partida en óptimas cond i ciones para la posterior manipulación de los alimentos. Perfil del personal que trabaja en la cocina: L a s cua l idades más destacab l e s son: Vocación: E l largo aprendizaje,  jornada laboral de horar i o diferente (normalmente turno parti do), temperaturas extremas, rapidez rapidez en s u realización y tensi ón nervi osa

que esto ori gina, y en genera l la dedicación absoluta que esto exige sólo puede superarse gracias a una fuerte vocación .

 

Cada preparado de cocina requiere un tie mp mpo o, por lo cual hay que empezar a tiempo para terminar a la hora exigida. Sin variar con ello la elaboración o calidad del plato. Puntualidad:

Organización y previsión: E l manejo de diferentes herramientas,

recipientes y géneros, exige que el cocinero /a sea ordenado. Las preparaciones s e harán siguiendo par  r a e l servicio. un orden lógico, situando en e l l ugar adecuado todo lo necesario pa Buena Administración : Sacará el mayor provecho y rendimiento posibl e tanto de los materiales o utensilios con los que trabaje, como de los géneros y desperdicios. desperdicios. La economía y e l buen funcionamiento funcionamiento de una cocina dependen en s u total idad de la buena o mala administración administración del personal que en e lla trabajan.

Convivencia cordial, de colaboración colaboración y apoyo apoyo en el trabajo entre los componentes de la brigada y respeto hacia los suyos. Compañeris mo:

E s pírit píritu u creador y deseos de perfeccionamiento : S e adquiere a través de los

conocimientos profesionales y la vocación del cocinero.

2.2.

FACTORESQUE CONTRIBUYEN Al DESARROLLO FACTORESQUE DESARROLLODE DE LA COCINA

Cocinar e s la forma y estilo en el cual la comida e s preparada. Típicamente cuando el estilo de la preparación de la comida es llamada "cuisine", e s que representa un país o región geográfica particular con s u filosofía, religión o cultura. L a s regiones geográficas han tenido un importante rol en l a creación de d e terminadas cuisines. Las combinaciones de comidas existentes fueron y todavía son en algunos países latinos, consecuencia del clima y del estado económico de la región .

clim a s tropicales, en donde los alimentos se descom p onen rápidamente por falta de refrigeración, l a creación de platos fuertemente condimentados e s muy común. E s bueno rec a lcar que las regiones tropicales poseen las mejores posibilidades en hierbas y especias. L a cocina norteamericana e s una de las que todavía están cambiando mucho debido a la gran variedad de nacionalidades que influyen en ella. En

2.3.

El CONTROL DE LOS COSTOS DE ALIMENTOS

Y BEBIDASY LA MANO DE OBRA

El costoreal de un plato y la necesidad de introducir las mermas

Costo real de un plato: E l costo real for ma ma parte de la ficha técnica del artículo de venta

en el restaurante, siendo esta última un instrumento fundamental para:

 

• Determinar e l precio de venta de un artículo. artículo. Cuando s e fija el P .V . P . de un artículo hay que tener tener en cuenta además de los productos utilizados la cantidad y calidad del trabajo de cocina, l a inversión realizada, e l nivel de costos costos indirectos y directos, los gastos, etc. • Conocer la manera en que se realiza en ese centro un determinado plato de manera manera que s e le dé al cliente u n p r oducto oducto con unas características estables independientemente independientemente del cocinero que lo realice. • Estandarizar el tiempo de trabajo trabajo así como los factores factores utilizados. • Realizar una previsión de los costos totales de restauración. • Controlar los costos a través de un un inventario permanente. • Controla r el subsi stema de aprovisionamiento de la empresa, ya que conocida la previsión de ventas s e puede determinar la previsión de compras.

El

costo r eal no e s más que una relación valorada de ingredientes ingredientes de un determinado determinado

plato. dos tipos de costo real del plato en función del momento en el que s e reali zanExisten . • A pr  ior  i:

determinar los costos estándares de un determi nado plato o beb i da S e trata de determinar de la carta (ver cuadro 1 sigu i ente). A pos teriori: s e utiliza para verificar la validez del costo a priori y por consi gui ente la del precio establecido y p ara co com mp robar desvi aciones y tomar medidas correctoras s i fueran necesarias. S e trata de que una vez realizado realizado el evento los resp onsables de cocina y s a la elaboren una lista con los productos empleados en este, este, una vez s e introduzcan los precios de las mater i a s primas s e obtendrán los costos totales de co com mi da y bebida, y por ende, s u porcentaje. •

P or tanto, un control de

la gestión eficiente de los consumos de comida y bebida del departamento de restauración deberá incorporar, además del correspondiente costeo de de cada plato o bebida de la carta , los mecan i smos adecua dos para comprob ar e l cumplimiento de los estándares fijados. El

costo real lo podemos podemos dividir en tres partes: denominaci ón, receta, resumen.

  e l  j e jemplo, Cuadro 1 siguiente, se trata de un entrante, en concreto un micuit de foie en lingote. • D enominación: E n

R ceta: Figuran las cantidades a utilizar de cada ingrediente para e l número de personas que aparece en e l a p artado raciones, cada ingrediente s e valorará en función del criterio utilizado en a l ma cén; hay que hacer notar que en e l costeo, no figura el concepto p recio, sino el concepto costo unita r i o, este s e obtendrá, en el caso de kilos o l itros, de divi dir e l •

 

precio de compra entre el peso del artícul o y multiplicar l o por 1.000 gramos, de esta forma s e obtiene el costo costo unitario de cada ingrediente. Las cantidades utilizadas multiplicada s por el costo unitario nos darán el costo de cada ingrediente en esta receta; receta; s i d i vidimos este costo entre el número número de comensal e s del apartado raciones obtendremos el costo unitario. Por último aparece de cada ingredi ente en totalcada el peso e l acosto de l plato, de es estamos en condiciones de porcentaje ncia de est ta forma a nalizar lasobre importa import ingrediente en e l costo total de la receta y por tanto nos facilita la toma de decisiones. R es esuumen:

S e reflejan las cantidades resultantes de la receta: costo por persona y precio por persona. •

Además s e le han añadido:

C oe ficie cien nte multiplicador par a el cálculo del pr ec eciio teór ic ico o: Cantidad que nos garantizará e l margen bruto mínimo que nos fijemos para nuestro negocio. E n este caso, •

por 3 nos estamos garantizando garantizando un costo costo mínimo del 33% y por tanto un amargen l multiplicar de 67%:

=

Costo por persona Coeficiente

$1.973

3

=

Precio teórico o P .P . = Consumo teórico

1973 X 3 =

= 1973 / 5919 =

$5 . 919 33.33%

persona por el P recio teór ico (P. P . ) : cantidad resultante de multiplicar el costo por persona coeficiente. •

Pr ecio de ve nta al P úblico o P V P (sin IVA): lo determinará el responsable responsable de la actividad a la vista de los parámetros anteriores. E n este caso se puede puede comprobar que p ara el ejemplo se h a fijado un p recio ligeramente inferior a l mínimo aconsejado por e l precio teórico. E n este caso el margen bruto total e s de $3.546, que resulta de restar le le a l P VP sin IVA el costo por persona: •

$3.54 6

=

$5.519 - $1.973.

 

Hay c a s os extremos en los que e l P.V.P. d i sta mucho del que nos aconseja e l preci o teórico. E n determi nados establ ecimientos no e s aconsejable vender por debajo de un precio dado de debb i do, por ejemplo, a la a l ta c a l ificación del servicio, de este modo s i un consomé tiene por costo $3 . 500 y lo mu l ti p l icamos por 3 nos saldría un precio teórico de $10.500, en este caso e l margen sería del 67%, pero este margen sólo s e ría de $7.000. Lo mismo ocurre en sentido contrario, s i e l brazuelo de cordero tiene un costo unitario de $1.400, tendr í amos que venderlo, con e l coeficiente igual a tres, a $4.200, en cuyo c a so e l margen bruto s e ría del 67 % , pero en en términos monetarios de $2.800 , en este caso s e puede bajar consi derab l emente e l precio sin que e l beneficio, en términos monetarios, s e vea perjudicado.

C ons umo y mar gen bruto: ya s e ha hecho referenci a a ellos en e l punto anterior , e l primer  prime r o determinará e l consumo estándar con el P V B (precio de venta bruto) determinado y e l segundo a l margen estándar que s e ob obtti ene con ese precio. Como puede comprobarse, s i el consumo e s i gua l a l 33,51 % , el margen bruto será igual a 1 menos e l consumo, que resulta el 64 64,,4 9 % . •

•

 jemplo emplo 246 gr. P eso por pe r s ona: s e utiliza como mecani smo de comprobac i ón, en e l e j gr.,,

volveremos sobre este punto en e l apartado s i guiente. S i e l peso hubiera sido de 600 o 75 gr., por ejemplo, ev i dentemente el escandallo estaría mal confeccionado. E NTR AD  ADA A NOMBRE DEL PLATO :

Porciones Productos

und

 Azucar  Azucar Brandy Confitura petalos violeta Pan Pimienta ne•>ra Polvo de oro Puntas de fo ie extre Refresco Sal fina

i

icut M

en Lingote

20 K I. 0,250

1

Costo Total

Costo por pax

%

0,90

0,225

0,01

0,6

2,40

0,12

6,1

0,350

14,57

14,57

0,73

36,9

1,000

5,50

5,50

0,28

13,9

0,025 0,001

7,27 209,00

0,18

0,01

0,5

0,21

0,01

0,3

1,000

15,24

15,24

0,76

38,6

1,14

0,06 0,00

2,9 0,2

39,56

1,98

100"A,

1

0,090

SUMA

Costo unitario 12,00

0,200

de cola

RESUMEN Costo oor oersona Coeficiente Precio teórico Precio de venta bruto Consumo M a r  gen bruto Peso por persona

Lt.

2,716

2,000 2,200

0,57 1,07

0,10

Concepto

s 1.973,00 3,00

s 5.919,00 $ 5.550,00 35,51% 64,49% 0,246

K 

me rmas: E n e l escandal l o del cuadro 1 , micuit en lingote, el últi mo dato que aportábamos aportábamos era el de l peso del plato elaborado en función de l o s ingredientes utilizados, en este caso 246 gramos por persona o ración. La uti lización del peso peso en bruto para la elaboración del costeo e s esencial porque nosotros compramos todos los

Tr atamiento de las

 

ingredientes en bruto y somos los que soportamos soportamos la merma. D e esta forma s i compramos un buen jamón, l a pata -el hueso- y los recortes son pagados al m i smo pr pre ec io que e l resto de l a carne, por ello a la h o ra de costear la rac i ón de j de jamón amón debemos utilizar el doble de l peso,, aproximadamente, del producto que finalmente le pongamos en e l plato al cli peso cl ie n te. Volviendo al micu i t, parece ev ide n te que el cliente no va ingerir 246 gramos de producto, teniendo en cuenta, sobre todo, l a u tilización de abundante líqui do para s u elaboración. Veamos cómo quedar í a el cos teo y , por ende, e l peso de l ar arttí culo que le servimos a l c liente: ENTRADA NOMBRE Porciones Productos

20 -e e:

KI.

=:,

 Azucarr  Azuca Brandy Confitura petalos violeta Pan Pimienta negra Polvo de oro Puntas de foie extre Refresco de cola Sal fina SUMA RESUMEN Costo por persona Coeficiente Precio teórico Precio de venta bruto Consumo Margen bruto Peso bruto por persona Peso neto por persona

DELPL PLA ATO: Micuit

Lt.

0, 250 0,200

1

1

0,350 1, 000

o o ·.:::: +-' ro V> o ;t: u e: =:,

en Lingote

-ro +-'

~ o +-' V> o

u

Costo por pax

s

%

Merma %

Peso

0, 90

0,225

0,01

0,6

0,125

12,00

2,40

0,12

6,1

0,160

1 4,57 5,50

14,57 5,50

0,73 0,28

36,9 13,9

0,000 0,100

0,025

7, 27

0,18

0,01

0,5

0,000

0,001

209,00

0,21

0,01

0,3

0,000

1, 000

15,24

15, 24

0,76

38,6

0,200

0, 57

1,14 0,10

0,06

2,9

0,00

0, 2

1,800 0,000

39,56

1,98

100%

2,385

2,000

0,090 2,716

1, 07

2,200

Concepto $1. 973,00

3,00

$ 5. 919,00 $ 5.550,00 35,51% 64,49%

0, 246 K 0, 127 K

expp r esan esan la merma 1 , s e le han añadi do dos columnas que ex porcentual del i ngred i ente utili zado y s u me r ma ma estándar en funci ó n del p or centaje centaje (s i decimos que e l a z úcar ti e n e u n a merma del 50% los los 250 gramos gramos utiliz ados s e conv i erten en el pla to en 125) , de e s ta forma la me r ma ma efe c ti va es de 2,385 k ilogramos. E l costo i n i cial, cuadro

 Al final del r esumen esumen s e ha añad i do la línea de peso neto po r p e r sona dividir sona, que resulta de dividir el peso bru to menos la merma entre e l n úm ero de r aciones a ciones, en nuestro caso el producto final en plato l te tiene un peso de 127 r  canti dad muy adecuada tipo el . de c l ie n g amos, al de producto

 

UNIDAD 3 3.

3. 1 .

E L PLAN

FINANCIERO

C ONSTANTEMENTE

Y E L CONTROL PRE S UPUESTAL

REVIS IÓN DE LA I NFORMACIÓN

FINANCIERA

Hay una frase que dice que quien tiene la información tiene el poder . Y hay que aplicar esta frase en e l ámbito financiero ya que quien ti ene buena información financiera, actualizada y confiable de s u negocio tiene el poder de la roma de buenas decisiones. Para esto hay que de verdad tener datos confiables y las mejores herrami entas posibles. D e nuestra contabilidad e s de donde s e desprenderá toda esta informaci ón para que nosotros la analicemos y usemos para para mejorar nuestro restaurante. Los E stados Financieros son los documentos que nos proporcionan reportes periódicos para mostrar la s i tuación financiera de una una compañía compañía en ese lapso de ti empo. Y nos permiten tener una visión de la empresa para la toma de decisiones .  Aquí vamos a

mencionar los más usados y los l os que s e recomienda siempre tener en cuenta, obviamente hay otros y entre más s e lleven a cabo y más s e ana l icen diferentes estados e s mucho mejor. E l Balance General muestra con lo que la empresa cuenta, todos sus bienes que s e denominan activos, a l igual que nos dice que d e bemos , o sea pasivos, y que fue aportación de l os socios que s e le llama aportación de capital. E n general nos sirve para ver lo que realmente realmente tenemos y donde donde esta lo que tenemos. E l Estado de resultados e s el estado de pérd i das o ga nancias que nos enseña todos l os ingresos y egresos que manejo la compañía en un tiempo determinado, y con esto uno s e da cuenta de s i e l restaurante fue rentabl e en ese pe per  r i odo. E s tado de flujo de caja: tambi én podríamos llamarlo flujo de efecti vo. E s en el que s e

apuntan todas las entradas y salidas de dinero de nuestro r estaurante estaurante en un tiempo determinado. Y nos facilita ver como s e moverá ese efectivo para la operac i ón en genera l de nuestra empresa, así como p a r a el pago de deudas y p a r a la retribución en s u momento de utilidades a los socios. 3.2 3. 2.

LIBROSCONTABLES Y E L CONTROL INTERNO

contabilidad general o financiera es la base de información para una contabilidad de costos o contabilidad gerencial. E n ta l sentido podemos citar tres formas de reg i strar los costos de hoteles: La

1.- Contabilidad - costos i ntegrados.- E l pr i mer paso es la sistemati zación que mediante un programa integrado (Z E US, O P E R A , ETC.) u otros programas, pueda reg i strar todas las

 

transacciones, de todas las áreas generando información y resultados inmediatos inmediatos como los siguientes: Estados financieros Estados de costos departament departamentales ales Presupuestos Informes gerenciales et etc c. 2.- Costos independiente independientes.s.- Independien Independiente te de la contabilidad y / o sistematización, s e generan módulos o paquetes paquetes independientes independientes de los diferentes departament departamentos, os, de tal manera que s e produzca y genera informes oportunos, razonable y á g i les en la toma de decisiones diarias de la empresa. E s una alternativa muy razonable de contar con información gerencial o de costos, pero lo

recomendable en el futuro e s que el el establecimiento establecimiento gastronómico tenga un área o un departamento de costos. Dentro del sistema de contabilidad en operación, s e debe i mplantar e l sistema de costos -hotelero, por lo que s e requiere que el contador o controlar conozca de contabilidad de costos de hoteles y restaurantes; y s u implementación debe iniciarse con la creación de un plan de cuentas {PUC), diseñar los controles internos así como la determinaci ón de la informaci ón gerenc i al y contable. ingresos y costos de una cocina e s importante Para implementar una estructura de ingresos identificar claramente que elementos del costo participan de manera directa en cada uno de los los departamento departamentoss operativos y/o de servicios de la cocina y el restaurante. departamentoss operativos que generan generan La ad adm m i nistración debe establecer cuáles son sus departamento ingresos. Por ejemplo un hotel puede tener habitaciones y una cafetería y como áreas de servi cio el departamento de administraci ón en cambio otros establecimi entos pueden tener más departament departamentos os operativos (restaurante, bar, discoteca, eventos) y como centros de servicio e l departamento comercial, administración, manteni mi ento.

Esquema general de ingreso - costo - gasto de A y B

 

1

E S Q U E M A C E N T R O D E C O S T O S • R E S T A U R A N T E · C A F E T E R I A F ig u ra 8

.

'

 _

'" 1--

C o s t o d e V e n ta s

M a te ri a s p r i m a s

A l im elll o s

c on s u m id a s

B e b id a s

.

 j_ _

·-

-

1-

S u e l d o s ¡ s a l a r ios d i r e c to s B e n e fi c ios a l p e r s o n a l 1 1 I•

'" ¡.-

l v a c a c i o n e s , g r a ti f i c a c i o n e s , C T S f

+-t

. l E S S A L U D , !E S

C o m id a

P esooal

-·

-.

1-

a l p e rson a l C o n t r ib u cion e s U n i fo r m e s

.......

-

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.

•

L

1

-

1

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-..------

M a te ri a l e s d e l im e i e z a

-

.

l d e te rg e n t e s , d e ~ n f e c t a n t e s , r e m o v e d 0 1 e s

~

c e r a s , l i m ~ a d o r e s , e t c . f

-

--- -

M a t e r i.l e s

S o m i r. i s tl o s • ~é s e e d

-

1

s u m in i s tr o s

-

.

-

l d u lc e s , s o u v e n i r , s e r v il le t a s v a s o s d e s e c h a b le s I

~

l m p i e s o s • f o rm a to s

r

CENTRO SO E

•

--

M a te r i a l e s d e e s c ii toto r i o • v a r io s

COSTO S

l Ú t i ti e s d e e s c r i! 0 1 i o , c e n ic e r o s , a d o m o s }

..........

DIRECTO S

G a s , c o m b u s t ib l e

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--

O li o s s e i v ic i o s d i r e c to s

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A m o r t ~ a c i o n e s A c tiv o s o o e r a c i o n .i l e s ·

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S e r v i c i o d e l a v a n d e r í a

......

l m a n te l e r í a , u r.r. i f o r m e s , C O I t i n a s f

S e r v i c i o s d iv e r s o s

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 j m a n t e n in iniie n t o , r e p a r a c i o n e s .

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L oz a C l i .t.t a l e r í a D .J b e te r ía lA e n s ü i o s d e c o c in a U n i fo r m e s

--

-

D e p r e c i a c i ón e q tá p o s d e c o c i n a D e p r e c i a c i ón e q tá p o s d e b a r D e p r e c i a c i ón d e m o b a ia r i o

-

-

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--...

-

 j

 

EL PLAN FINANCIERO: De acuerdo a l as dispos i ciones del Decreto2650 de dic. De 1993 y los decretos reg l amentarios sobre el Plan Único de Cuentas {PUC) para comerciantes,

dentro del cual se clasifica nuestro sector, se asumen las cuentas específicas a ni vel de Débito para Gastos y Costos y de Crédito para Egresos y Causaciones . E n el libro de contabilidad para nuestro sector, se diseña y presenta el P U C completo, correspondiente a la contabi lidad general donde se integran los Gastos y l os Costos . L a importancia del estudio financiero y en especial el control de los costos radican en los parámetros que inciden en el manejo manejo de los inventarios que se observan en l a clasificación de l a cuenta 1.4, mi smos que por su duración se dividen en tres grandes grupos:

140501 140505 1455

Perecederos No perecederos Sum Su mi n i stros, repuestos y accesor i os

MODELO DETALLADO DEL PLAN UNICO CONTABLE {PUC) DE INVENTARIOS

Para l a i mplementación de un software de costos, el PUC se clasi fica dentro de la base de  jen en el proceso de producción, y se definen  j datos de acuerdo con los ítems que se mane como:

código contable 140501, perecederos, son todos los productos de corta duración que requieren de refrigeración para su conservación a espera del consumo; se subdi viden en grupos de acuerdo con su naturaleza y se codifica cada producto, que se l i sta por orden alfanumérico, según el modelo modelo que se detalla a continuación: El

Código

Nombre

14

INVENTARIOS

1405 140501

Materia pr i ma Perecederos

14050101

Carnes, aves y pescados

1405010101

Carnes rojas

140501010101

Chatas en canal

14050101010101

Chatas en porción para churrasco

14050101010102

Chatas en porción para corte ma mar  r i posa

1405010101010n

Chatas (listar)

1405010102

 Aves

 

140501010201

Pollo entero

14050101020101

Pollo porción

140501010201010n 1405010104

Listar Pescados

140501010401

Pargo rojo entero

1405010104010n

Listar

1405010106

Mariscos

140501010601

Langosta

140501010602

Listar

1405010107

Charcutería

140501010701 1405010107010n

Jamón de cerdo Listar

14050103

Lácteos y derivados

1405010301

Leche por 750 c e

1405010308

Queso camembert por gramos

140501030n

Listar

14050105

Frutas y verduras

1405010501

 Acelga por atados

1405010503 140501050n

 Apio por atados Listar

14050106

Huevos, pan, hielo

1405010601

Huevos por unidades

1405010602

Huevos de codorniz por unidades

140501060n

Listar

1405010613

Pan francés - gramos

14050106nn

Listar

 

E n productos perecederos del grupo 140505, se clasifican los productos que no requieren requieren de refrigeración para su conservación, conservación, se almacenan a temperatura ambiente como son granos, rancho, licores, cigarrillos, etc.

Según el P U C específico hotelero lo divide en grupos para codificar los artículos así: 140505

No perecederos

14050501

Granos, enlatados, conservas, confitería confitería

1405050102

 Arroz blanco - libras

1405050108

Mayonesa - galón

140505010n

Listar

14050504

Bebidas, licores y cigarrillos

1405050401

 Aguardiente antioqueño - botellas

1405050442

Whisky sello negro - litro

1405050462

Cigarrillos M&M - cajetilla

1405050463

Cigarrillos M&M -

14050504nn

Listar

14050508

Materiales para aseo y empaque

1405050801

Yi

cajetilla

 Ajax  A jax-1.00 -1.000 0 gramos

1405050826

Bolsas para basura 75 x 50 cm.

14050508nn

Listar

1410

Productos en proceso

De acuerdo con el sistema de costeo establecido este grupo de inventario se utiliza para el puente en el costeo por procesos.

Productos codificados con 1430 .... . es para productos productos terminados y listos para la venta, codificados en la receta estándar y al costo liquidado en ésta.  Además de los dígitos de clasificación se incluyen los correspondiente correspondientess a la ubicación en los diferentes ambientes que unificados presentan al final del período el valor del inventario final.

 

1430

Productos terminados

143001

Carnes, aves y pescados

1 430 0 1 0 1

Entrecote

1430010101

Comedor principal

1430010n

Listar

 jugos os, et etc c. ) s e soportan en la las bebidas terminadas p a r a venta (cocteles,  jug receta estándar con s u correspondiente código y costo actual. I gualmente

3.2 3. 2.1 .

L O S ESTADOS

FINANC IE R O S

Las dos partes partes principales de un estado financiero son e l balance y el estado de ingresos. E l balance ofrece un panorama de la situación financiera de un restaurante en cierto momento. E l estado de ingresos muestra los resultados de las operaciones del restaurante per  r i odo. en un determi nado pe

enumera los recursos recursos con que cuenta el restaurante. Al lado E L BALANC E : E l balance enumera derecho de este documento s e halla la columna de crédito o pasivo o sea , las deudas del restaurante y el capital de los acc i on i stas o propietarios. E n el balance, el act i vo total debe ser siempre igua l a l pa passi vo total más el capital.

A l l ado del activo en e l balance s e descompone generalmente en tres secciones:  Acti vo c i rculante a )  Act b)  A  Act cti vo fijo

c ) Otros activos análisis de los estados financieros y del balance permiti rá realizar los ajustes o correcciones en e l proceso de control y admi nistración tanto de la cocina como del restaurante. Para llegar a los análisi s en mención debemos conocer b i en los costos y gastos del departamento, los diferentes procesos como: realizar correctamente correctamente las recetas estándar estándar de los diferentes menús, el costeo por procesos, realizar y determinar correctamente el factor del costo y sobre todo desarrollar e interpretar claramente los presupuestos y defini r cuál e s su punto de equilibr i o; temas de vital importancia para una una buena gestión; estos y más temas usted los aprenderá a desarrollar en la materia de costos y presupuestos. El

 

L A S CONCESIONES

como medio para que un empresario empresario independiente ingrese en el negocio negocio Las concesiones como de los restaurantes han tenido gran auge auge durante durante los últimos decenios, y no parece que vaya a cambiar. No existe una definición clara ni comúnmente aplicada a todos los casos. Sin embargo, en términos generales, s e puede definir como un sistema de distribución o mercadeo por medio del cual una empresa (el concesor), concede e l derecho de manejar un negocio de una manera preestablecida preestablecida en un un sitio determinado determinado durante un tiempo específico. puede comprender solamente un establecimiento o una una zona en la que L a concesión puede funcione cierto número de establecimientos. Por los derechos que cede y los servicios que presta, el concesor recibe una comisión o una regalías, con frecuencia basadas en la totalidad de l a s ventas, o aun una comisión fija (por ejemplo, una cantidad fija mensual o anual).

VENTAJAS PARA UN CONCESIONARIO

 Algunas de las ventajas de ser concesionario concesionario son : empresario independiente siempre y a ) E s casi seguro que tome rápido impulso como empresario cuando s e cuente con el respaldo de una compañía compañía importante y de renombre: la concesora . Dicha concesora puede ayudarle a obtener financiación, seleccionar e l sitio, capacitar a l personal y e l respaldarlo durante el difícil periodo que sigue a la inauguración. b) Como concesionario usted tiene la oportunidad de incorporarse a un negocio establecido, aunque esto, por s í mismo, no garantiza el éxito. No obstante s e reduce con frecuencia el riesgo de fracasar. e)

Las estadísticas muestran que un empresario independiente que abre abre un pequeño negocio tiene entre el 20% y el el 30% de probabilidades probabilidades de sobrevivir los primeros primeros años. Estadísticas Estadísticas semejantes para los concesionarios concesionarios muestran que s u probabilidad de éxito e s del 8 0% .

d) E l concesionario cuenta con el respaldo constante del concesor, quien puede darle asistencia y ayudarlo a resolver problemas, porque puede permitirse mantener en la oficina principal especialistas en materias como control de costos, mercadeo y ventas e investigación y desarrollo.

 

DESVENTAJAS PARA U N CONCE CONCESS I O N A R I O

 Al igual que las ventajas del negocio por concesión, concesión, se deben considerar también sus desventajas:

a ) E l costo de los servicios que presta el concesor s e extrae de las utilidades por ventas del concesionar io, io, y ello puede representar el 10% o más de esas ganancias. b) Aun cuando el acuerdo acuerdo de concesión le permite abril un restaurante que de otra otra mane r a iniciaría con dificultad, el concesionario renuncia a cierto grado de libertad, puesto que, al tener que ceñirse a las normas del concesor, ve limitada la esfera de sus i n i ciativas personales . concesor recarga a los c ) E n algunos casos, el aumento de precio con que el concesor productos que usted usted le debe debe comprar puede incrementar incrementar sus costos de funcionami ento, sobre todo s i un producto de la misma calidad s e consigue a un precio inferior. d) S i el concesor concesor ejerce su administración desde un lugar diferente de aquél en en el que que usted tiene la concesión , y él no cumple a cabalidad sus obligaci ones, puede ser difícil para usted, s i no imposi ble, hace r val er sus derechos. E n conclusi ón no entre fácilmente un una concesión atraído por e l espe j  jismo que promete ganancias fáciles, esfuerzo mínimo, inversión i nicial baja, y libertad para ser s u propio  jefe. contrato de concesión hasta que estudie cuidadosamente E n cualquier caso, no firme un contrato las características del concesor y hasta que s u abogado revise e l contrato; sea usted un buen administrador.

3.3. LA IMPORTANCIA PRIMAS

D E U N BUEN M A N E J O A D M I N I S T R A T I V O

D E LAS MA T E R IA

Los Co Cosstos de Materias Primas suponen por término medio entre el 35 y 45% de las ventas y que s u cuantía varía c a s i proporcionalmente con respecto a l número de comidas y bebidas servidas por el establecimiento.  Ahora vamos a estudiar las técnicas que podemos uti lizar para controlar y reducir los Cos tos de Materias Pr imas sin penalizar el nivel de servicio a los clientes. Dichas técnicas grandes apartados en función función de dos factores que condicionan s e pueden agrupar en dos grandes la rentabilidad del negocio.

 

1. Política d e compras: Por un lado, vamos a estudiar los parámetros qu e debes cons i derar pa r a obtener l as mater i a primas que requ i ere la actividad del negocio en condici ones adecuadas de calidad, p l azo y costo. 2. Ge s tión de s tocks: Por otr o l a do, vamos a analizar los factores que debemos establecer para reducir los stocks de materias materias primas sin interrumpir el desarrollo desarrollo

normal de l a actividad de nuestro establ ecimiento.

IMPACTO D E LAS COMPRASY LOS S T O CKS E N LA RENTABILIDAD

Ventas

Mate rias Primas

Beneficio

P e r s onal //

Margen

Costos

--

.......... G astos G enerales

Ventas Rentabilidad

Ventas

Rotación

.... Activo

/ Circulante

+ Fijo

-

E xis tencias

-,

...11-t:Exigible

D isponible

 

E n términos gene rales, e l control de estos costos e s importante pa r a mejorar l a rentabil idad de cualquier negocio de de restauración. restauración. Una gestión ad ministrativa eficaz de l a s compras permite reducir reducir los costos costos de adquisición de las materias materias p rimas y mejorar e l margen de explotación.

 Al mismo tiempo, cuanto menor sea el dinero inmovilizado en for ma ma de stocks, que

nec e sita el establecimiento para funcionar, mayor e s también s u rentabil id a d . Por s u p uesto, para conseguir a mbos objetivos la dirección del establecimiento debe de estar di diss p uesta a invertir tiempo y dinero en desarroll ar s u política de compras y estab l ecer s u sistema de gestión de stocks. ¿Cuánto? Depende fundamentalmente de tres factores: 4. Volume n de compr  as del es tablecimiento 5. Margen Bruto con el que trabaja 6. R igidez de s us pr  eciios de ve nta ec

D ad a la gran diversidad que podemos podemos encontrar en e l sector en cuanto a la naturaleza (restaurantes, cafeterías y bares), categoría y dimensión dimensión de los negocios, negocios, e s importante hacer una guía sencilla para poder ev a luar la importancia de estos costos en e l rendimiento de nuestra profesión.

VOLUMEN DE COMPRAS

e l vo l umen de compras de un esta blecimiento mayor e s son las op ortunidades que s e tienen de mejorar s u rentabilidad control ando eficazmente sus Costes de Mater ia Primas. E n principio, cuanto mayor sea

 jemplo Grafico E je

E n el siguiente recuadro vamos a ilustrar e l efecto que produce en el Margen de Explotación de dos establecimientos (A y B) una reducción del 10% del Costo de Materias Primas. L os dos establecimientos tienen aproximadamente el mismo nivel de actividad en número de comidas y bebidas . Sin embargo, el A ofrece una oferta de servicios más va ri a da que incluye menú, carta y sugerencias del día . E l B ofrece solamente servicio de menú. C on r e du ció ón de l 10% duc cci Situación inici ciaal de las compr  as

 

A

8

A

8

Ventas

100

100

100

100

Costo de Materias Primas

(60)

(40)

(54)

(36)

de Per s onal

(10)

(10)

(10)

(10)

G enerales

(10)

(10)

(10)

(10)

20

40

26

44

Coss tos Co

Gastos

Margen de Explotación

 A pr i mera vista , los dos establecimi entos han conseguido l o m i smo con l a reducción 10% de sus compras de materia primas {pero el aumento del Margen de E xplotación sido de un 6 % y 4% r espect e specti vamente). Sin embargo, s i consideramos e l incremento Margen de E xplotación en relación a s u cuantí a inicial, s e observará que

de l ha de l el

obti ene mayor rentabilidad: estab l ecimiento A obt

E jemplo Gráfico

26-20

E stablecimiento A

100

=

30%

X 100

=

10%

X

20

44-40

-E s tablecimiento B 40

L ógicamente, cuanto mayor e s atenci ón debe prestar se s e a su

el volumen de compras de un estable establec imiento mayor gestión. E n restauración e l volumen de compras está relacionado con e l nivel de actividad (número de comidas y bebidas }, dimensi ón del establecimiento) y con la complejidad y variedad de s u oferta de nego c io (capacidad del establecimiento) servicios.

 

3.3. 1. 3.3

MARGEN BRUTO

S e define e l Margen Bruto como d i ferencia en ria as enttr e l a s Ventas y e l Cos to de Materi Primas. E ste concepto e s e l má s utili zado en nu nuee s tro s e c tor p a ra establecer l o s precios de venta a l público. S i empre que

mer  r c ado lo permi ta, dicho ma r ge ge n debe de establecerse en l a cu a ntí a e l me aciión (P er s onal y Gastos Ge Gen ner ales es)) y suficc iente pa r a cubrir el resto de Cos tos de E xplotac sufi proporcion ar un benefici o adecuado a l estab l ecimiento.

servicc io que s e ofrece y e l Margen Bruto está re l acionado con e l ti po de servi con la categoría del establ ecim ecimiiento. E n restauración,

Normalmente, los márge n e s por bebida s on superiores a los de co com m i da, y , dentro de éstos,, los de carta son super i ores a los de menú. Asimismo, el margen aumenta también éstos con la categor ía ía del establ ecimiento. RIGIDEZ DE LOS PRECIOS: E ste concepto económico, en apariencia comple  jo, tiene que ver con la capacidad de la  j empresa para transferir transferir a sus clientes los aumentos que eventual mente s e produzcan en

Coss tos de E xplotación. sus Co

 Anteriormente hemos mencionado que en restauración el precio de venta s e fija para obtener un dete deter  r mi nado Margen Bruto. T ambi én vimos que dicho margen debe ser sufici ente para cubr i r e l r esto esto de costos del establecimi ento y proporcionar un beneficio a l propietario. Estos c á lc ulos deben re a lizarse a princi pios de año y revisa rse mensualmente para comprobar que s e están obteniendo obteniendo los márgenes previ stos. ¿Qué ocurre cuando durante un mes cualquiera, s e observa un i ncremento sustancia l en los costos de adqu i s i ción de las mater i a primas? Aquí e s donde entra e l concepto de Rigidez de

los Precios.

E jemplo Grafico

E n e l s i guiente cuadro i lustraremos e l efecto que produce en e l Margen Bruto de los restaurantes (A y B) un aumento del 10% de l Co Coss te de Materias Primas durante un me s cua l quier a . Los dos establecimi entos tienen a proximadamente el mi smo nivel de ac actti vidad en número de co com m i das y be bebb i das y ofrece n una oferta va ri a da s i milar (menú, carta, sugerencias del día, bar y bodega) . Sin embargo, el establecimiento (A) e s de categoría

 

superior a l (B) y puede trasladar dicho incremento de costes costes a sus precios . C on incr emento del 10% de l coste de Materi ria as Primas

S it itu uación inicial

A

B

B

A %

Pe s os

%

100

P es os 1.100

100

1.000

100

{600)

60

(550)

50

(660)

66

50

400

40

550

50

340

34

(200)

20

(150)

15

(200)

18

(150)

15

(200)

20

(150)

15

(200)

18

(150)

15

100

10

100

10

150

14

40

4

%

Pessos Pe

%

Ventas

P es os 1.000

100

1.000

Costes de Materia Primas

(500)

50

Margen Bruto

500

Coste de Personal Gastos Generales

Margen de Explotación

50-50 E s tablecimiento

A

.

-

X 100

=

0%

X 100

=

15%

50 40-34 E s tablecimi ento

B

-

40

S i e l establecimiento tiene la posibilida d de incremen ta r transitoriamente sus precios trasladará e l aumento del costo de compras a sus clientes. Sin embargo, s i sus precios son muy rígidos, deberá asumir internamente dicho i ncremento renunciando a una parte de s u margen. Efectivamente , e l Margen Bruto del establecimiento A no sufre ninguna modificación a pesar de que s e han incrementado sus Co Coss tos de Materia Primas . Sin embargo, e l estab l ecimiento B debe asumir una reducción de 6 puntos en s u Margen Bruto (experimenta una caída del 15% con resp ecto a l margen previsto). Esta caída afectará negati vamente a l beneficio esperado p or l a dirección de l negocio (pasará de l 10% a l 4%) s i no s e consigue paliar de otra forma. Por tanto, cuanto más rígidos sean sean los precios precios del estab l ecimiento más importancia tiene l a gestión de com p ras y de stocks, E n la restaur a ción, la rigidez de l os precios disminuye cuando aumenta la ca catte goría d e l esta blecimiento.  Asimismo, los pr e cios de los s e rvicio de nivel superior (carta, bod ega,

etc et c. ) son menos rígidos qu quee los de servicios de menor catego r ía ía ( me n ú , bar, etc.) .

 

Conclusió ión n:

Cuanto mayor sea e l volumen de compras del establecimi ento, menor su Mar gen Bruto y más rígidos sus precios, mayor mayor importancia debe presentarse a l diseño de la política de compras y al sistema de gesti ón de stocks.

3.3. 2. ¿COMO S E GESTIONAN LOSSTOCKSDE MATERIA

PRIMAS?

componen el activo de una v i sto que el i nventario e s uno de los elemen tos que componen empresa y qu quee , en consecuencia, condicionan s u rentabilidad. Reducir los stocks de Materia Prima signi fica, por tanto, aumentar la rentabi lidad del negocio . H emos

Parece bastante sencillo. Sólo tienes que eliminar e l género de l economato, la bodega, l a s cámar a s de la cocina y las demás reservas que existen en tu establecimi ento, y e l negocio resultará instantáneamente más rentable. Seguramente estás pensando pensando que esta afirmación carece de sentido e incluso que raya la locura. S i es así, no v a i s mal encam i nados.

E v i dentemente, el Inventario existe para para cumplir una función: garantizar e l servi cio al cliente. Piensa en lo que ocurriría en tu establecimiento o en en la escue l a de gastronomí a de forma reiterada no se pudiera atender determi nadas petici ones de los clientes por falta de género para cubrir la carta .  A corto p l azo poco inventario, sí, pero probablemente pocos clientes.

IMPORTANCIA DEL INVENTARIO

:);,, Nos permite responder mejor a l c li ente (una carta variada puede ser más atracti va,

pero exige estar preparado para atenderla con las Materias Primas necesarias). :);,, Nos protege de la variabilidad de nuestros nuestros proveedores (de cambios de precios, del incumplimi ento

de los plazos de entrega, entrega, de la escasez momentánea de

determinados productos, etc.) :);,, También facilita que internamente internamente seamos más eficaces (por   j e jemplo, preparando

por adelantado determinados servicios que s e pueden conservar para s u consumo futuro). :);,, Incluso en algunos casos, como ocurre con l o s productos de temporada, e s un

imperativo de la naturaleza.

 

>"

O sea, que en realidad, el inventario es la mejor herramienta que tienes a tu disposición para prestar un buen servicio a tus clientes y administrar tu cocina eficientemente.

);;:, E l inventario cumple unas funciones que justifican s u existencia, pero s i no s e

adecuadamente puede alcanzar niveles insostenibles, adecuadamente incompatibles con la salud financiera del negocio. controla y

>"

gestiona

H ay que tener en cuenta que almacenar materias primas genera unos costos

además de los que te facturará e l proveedor por su adquisici ón. E s necesario disponer de unas instalaciones y unos medios para depositar y almacenar e l género; unas personas que s e encarguen de hace r lo lo y de controlar controlar que s e r ealiza ealiza de forma adecuada; además, el dinero invertido en la compra de las materias primas almacenadas tiene tambi én un costo de financiación. objje tivo: proporcionar un buen nivel de servicio a l );;:, Este debe ser precisamente el ob cliente pero manteniendo un volumen de inversión en existencias existencias que que garanti ce la

rentabilidad del establecimiento. >"

Nuestra experiencia e intuici ón pueden ayudarnos a conseguirlo. Pero s i empre tendremos más probabilidades de éxito s i las completamos con herramientas herramientas de control y análisis que nos proporcionen decisiones.

información

objetiva para tomar

 

UNIDAD4 4. MÉTODOS DE CALIDAD 4.1. PLANEAMIENTO DEL MENÚ Y PREPARACIÓN D E  ALIMENTOS chef es el responsab l e de planear los me mennú s . E n algunos establecimi entos alimenticios, los componentes de l menú pueden permanecer estáti cos , con un mismo menú para todos los días. Puede que el ú n ico cambio sea un p l ato espec i a l o una sopa de l dí a. Otros sitios cambi an la mayor parte de sus entradas a diario. E l chef e s el responsable de seleccionar seleccionar eme en tos que provean diversi dad y puedan satisfacer los paladares de sus clientes. E l el em chef es el p r ofesional ofesional mejor entrenado en la cocina y es responsable por la prepara preparaci ción ón de toda comida. Las tareas pueden delegarse al sous-chef , al chef pastelero pastelero o de postres, o al encargado de las bebidas, pero, sin embargo, la com i da es un reflejo del talento del chef. E l chef supervisa cada producto a lilimenticio menticio en la cocina. El

FACTORESQUE AFECTAN AL PLANEAMIENTO DEL MENÚ E l menú es la piedra angul ar sobre la cua l el estab l ecimiento

se desarrolla y finalmente

determina la i magen de l a operación, el personal, el equipo que se necesi ta y el precio que difer  r entes entes p e r sonas, sonas, se cobrará por la comida. E l menú di ce diferentes cosas a dife dependi endo en parte de de la relación entre el cli ente y el personal de l s a l ón comedor y el personal de cocina y la administración. P ara nosotros los cocineros, el menú es de hecho el plan de trabajo y eventualmente es también la descr i pción escrita de la comida que ofrecemos a los clientes. E l desarrollo del menú envuel ve muchos factores, los cuales el chef , como planificador , debe abordar, encontrando encontrando respuestas a las sigui entes preguntas: 4. 1. 1.

¿Cuál es el mercado que buscamos?

(Esta es otra forma de preguntar quiénes serán nuestros clientes). Debemos hacer esto para conocer de alguna forma las p referencias de nuestros posibles clientes. E s absolutamente necesario conoce conocerr algo acerca de la historia cultural y social de nuestros clientes. ¿Cuál es el precio medio de nuestro menú? precio medio es general mente determinado serv i cio en adición al costo del producto. producto. El

por el ti po de establecimi ento

y tipo de

¿Para qué tipo de comida y servicio es tá hecho el menú?

designación mayoritaria de comidas comidas en el mundo son; desayuno, almuerzo o comida y cena, aunque existe también mercado a la media mañana; llamado brunch, de deb bi do a que La

 

e s entre el breakfast y el lunch; a la media tarde, temprano en la noche y tarde en la noche. Estas operaciones están principalmente principalmente en clubs y hoteles. E l servicio en la habitación requiere un menú diferente diferente del que se usa en el salón salón,, deben ser platillos fáciles de llevar, que no incluyan muchas salsas para evitar deterioro en la habitaciones y que e l cliente pueda disfrutar disfrutar sentado o en el reposo de de s u cama. L o s menús para banquetes también son diferentes, más elaborados y para diferentes tipos de servicios.  Algunos establecimientos pueden tener varias operaciones de comida a l mismo tiempo ofreciendo varios estilos de cocina que pueden pueden ir desde la cocina rápida hasta un servicio completo. ¿Cuáles son las condiciones regionales que pueden afectar la adquisición o compra de productos y e l precio? Esto s e refiere básicamente a productos que se pueden conseguir en ciertas épocas del año y puede que resulte no ser conveniente ponerlos en el menú. Normalmente s e le denomina como temporalidades, temporalidades, y un ejemplo seria frutas de la estación o ensalada con verduras de la temporada. Otros factores:

¿Cuáles son las limitaciones en personal y equipo del establecimiento? E l chef no puede elegir platos que requieran ser cocinados a l vapor s i no tiene equipo para hacer este método; debe elegirlos según s u equipo y personal. Un ejemplo seria el no poder preparar pan s i no tengo horno o no anunciar cortes americanos s i no tengo un grillo parrilla. ¿Cuál e s el requerimiento nutricional y la expectativa de los clientes? E l chef siempre debe estar a l tanto de las consecuencias nutricionales en e l desarrollo del menú . E l cliente e s quién determina el balance en nivel nutricional que el establecimiento debe tratar de servir. Un ejemplo seria poder integrar en el menú platillos bajos en en calorías y así así asistir la demanda de clientes que desean seguir algún régimen bajo en calorías o que sigan dietas bajas en sal o bajas en carbohidratos.

4. 2. CONTROL ADMINISTRATIVO DE ALIMENTOS, LICORES Y MANO DE OBRA

Uno de los mayores problemas que enfrenta un gerente gerente de A y B o un adminis administrador trador o un  jefe de cocina en el control de las materias primas es el carácter perecedero de los alimentos. La perecibilidad s e produce desde e l momento de la recepción y continúa durante el almacenamiento, la preparación y el servicio.

A l igual que la perecibilidad "normal" (como ocurre con las comidas congeladas que permanecen fuera del congelador demasiado tiempo y con las verduras y frutas que s e están dañando) existe la "perecibilidad" debida a los robos cometidos por los empleados.

 

COSTO ESTANDAR Y C O S TO REAL

control sobre las pérdidas de comestibles comestibles s e logra mediante el control del "costo de los los alimentos", o la relación entre e l costo de los alimentos y e l costo de la venta de los mismos. S e debe establecer, establecer, por lo tanto, un sistema que permita conocer cuáles deberían ser los costos de los alimentos, y después considerar en qué medida s e pueden comparar esos costos con el costo real. El

Los siguientes son los pasos que s e recomienda dar para establecer dicho sistema de control:

a ) Estandarizar las porciones y las recetas b) Calcular los costos de de los platos del menú e ) Fijar los precios de venta d) Evaluar los resultados a) Cos to E stá ndar. E s tandarizar las porciones de las r ece cettas

Las recetas estandarizadas indican la cantidad de cada cada ingrediente ingrediente para cada cada plato, plato, a fin de preparar la cantidad y obtener la calidad deseada.

e l procedimiento de preparación y la temperatura, dado que ésta puede incidir en la pérdida de volumen y , por consiguiente, en la calidad y el costo final del plato. Las recetas deben indicar e l tamaño de la porción que s e va a servir por ejemplo, dos onzas de camarones en un coctel de mariscos. Los cocineros deben seguir fielmente estas recetas y preparar las porciones exactas, no solo por razones de L a receta describirá, en caso necesario,

control de costo sino también para asegurar que el cliente reciba e l tamaño y la calidad convenientes. S e debe disponer de una balanza para pesar las porciones de carne, o los langostinos para un coctel. No e s necesario utilizar la balanza para pesar cada porción, pero s í para verificar de vez en cuando que no cambien las porciones estandarizadas. S e deben utilizar utensilios para medir, como cucharones, cucharas y cucharitas, o vasijas para cocinar alimentos en forma individual, como las cazuelas.

las porciones, no podrá controlar los costos. E s necesario verificar de vez en en cuando s i las porciones cumplen con lo establecido en las recetas estandarizadas. S i usted permite que los empleados decidan el tamaño de

 

b) Calcular los costos de los platos de l menú

paso s i gui ente consiste en calcular los costos de los platos del menú; e s deci r , en multipli car la cantidad de cada ingred i ente utilizado en e s e plato por s u costo. El

s e deben c a lc ular de nuevo estos costos. Otra s o l ución puede ser mod i ficar un poco el tamaño de las porciones o el precio de venta, para que la relación entre precio de venta y costo permanezca igual. S i el valor de los ingredientes cambia considerablemente,

s u menú consta de un número lim i tado de platos, estos cálculos de c ostos los puede hacer usted direc tamente o servirse de una sencilla calculadora calculadora de bolsillo. bolsillo. S i s u menú e s extenso y r equ ios c i entos de ingredientes, puede utiliz ar un computador en hoja equ i ere v a r ios de cálculo. Si

e ) Fijar los pr  ecio de venta Cuando sepa e l costo de cada plato del menú , podrá fi jar  jar los precios de venta. Suponga que desea obtener una utilidad del 40% sobre e l costo de l os alimentos. Basta tomar e l costo de un plato del menú, multiplicarlo por 100 y d i vidirlo por 40 (método d irectos que se explica a continuaci ón) . S i n embargo, puede no

áctico incrementar e l costo de todos los platos platos del menú en s e r p r áctico un mi smo porcentaje. Al asignar los precios del menú , debe tener presen te otros factores como quiénes son nuestr os os clientes, cuanto están dispuestos a pagar y c u anto está cobra n do l a competenci a p or p l atos semejantes. Usted debe hacer algunas combinaciones y juegos de equilibrio con estos porcenta j  jes. S i quiere una utilidad total equival ente a l 40% de l costo de los los alimentos, uno platos del menú s e pueden aumentar a l 45% o 50% y otros 30% o 35% , para que así e l promedio de todos le d dé é el porcentaje porcentaje de ganancia deseado. deseado. No hay nada de magia en e l susod i cho 40%. Algunos restaurantes restaurantes trabajan con un porcenta  je tan bajo como el 20%, mientras que otros l o hacen con e l 60%. Usted debe f j  j i ar  jetivo, calcular sus precios de venta basándose en e l costo , considerar los  j s u propio ob factores arriba mencionados y, entonces s í , estab l ecer los prec i o s del menú. Recuerde que e l porcenta j  je del costo de un plato, visto ind i vidualmente, no e s realmente decisivo. Considere el sigui ente cálculo concerniente a dos platos equivalentes y a sus utilidades brutas. L a utilidad bruta e s el precio de venta menos e l costo del artículo del plato. vendi do, o costo del

 

Pr ecio de costo

Precio de venta

Cos to%

Utilidad ne netta

$ 4 . 000 1.000

$ 8 . 000 4.000

50 25

$ 4 . 000 3 . 000

Pl Plaato

1 2

suponiendo que todos todos los demás factores sean iguales iguales para el cuadro, y suponiendo ambos platos, vemos que sería más conveniente conveniente vender e l p l ato 1 que el plato 2 . E l 1 ti ene un porcenta je de costo más alto pero, a l mismo tiempo, una utilidad neta mayor . Por cada plato 1 que venda con un costo del 50% logrará una uti l idad neta de $ 4 . 000 pesos, mientras que con e l p l ato 2 apenas obtendrá $ 3 . 000 pesos, aunque s u costo sól o represente e l 25% . S i observamos

S e dice, entre la gente dedicada a l negocio de los restaurantes, que en e l banco s e depositan l a s util idades netas (que s e derivan de las ganancias brutas} y no los porcentaje s de costo. Utilice los porcentajes de costo como punto de partida para calcul ar l o s precios , pero no olvide la utilidad bruta resultante. d} Evaluar los res ultados.

ú l ti mo paso en este sistema de control de costos e s la evaluaci ón de los resultados. Util ice un formul ar i o como e l que s e muestra a conti nuación para registrar el costo de cada plato del menú y sus precios de venta. El

FORMULARIO D E COSTOS ESTANDARES FRENTE A C OSTOS R E A L E S PERIODO 1 P l ato del menu

,

Plato del menú Costo Precio de estándar venta

Cantidad vendid a

Costo estándar total

Utilidad total estándar

1

$ 2100

$ 6000

2000

$ 4 '20 2000 . 000

$ 12'00 0000 . 000

2

1250

2750

1800

2 '250 . 000

4 '950 . 000

3

1500

5500

940

1 '41 4100 . 000

5 '17 1700 . 000

4

750

2000

600

5

4000

6500

490

4500 . 000 45 1 '96 9600 . 000

1 '20 2000 . 000

3 '185.000

 

TOTA L E S

10 '27 2700 . 000

$ 26 '505.000

10 '27 2700 . 000 Costo estándar total % de costo estándar= -------------------------- = X 100 = 26 '505.000 Uti l idad estándar total - - - - - - - - - - - - - -

10 '28 2844 . 000

Costo real total % de costo real = Ganancia real total

- - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - -

38 . 7 %

=

~ - - - - - - - - - - - - - -

X 100 = 38.8%

26'50 5055. 000 - - - - - - - - ~ - - ~ - -

Diferencia

0.1%

Este formul ar i o s e puede utilizar diaria o semanalmente. Sin embargo, esto exigiría reali zar inventar i os con igual periodi cida cidadd . S i s e realiza el inventario una vez al mes, tendrá que limitarse e l uso del formulario mensualmente. E n e l e j  jemplo emplo anter i or s e detalla, las cifras de la co l umna "Cantidad vendida" son las cantidades vendidas de ese p l ato obtenidas a partir de sus reg i stros de ventas o calculadas automáticamente a partir de esos reg i stros.

columna "Costo estándar total" es la multiplicación de la columna "Costo del plato del menú" por la columna "Cantidad vendida". La

total s e puede calcul ar utilizando la i nformación de las col umnas "Costo estándar total" y "Utilidad estándar total", como s e muestra en e l ejemplo. E l "Por centaje de costo es tá ndar  "

COSTO REAL:

Por último, usted debe calcular y registrar en este formulario s u "Porcenta  je de costo  je real" para e l periodo l. Sus registros contables y un inventario inventario físico deben sumini strar esta información. La cifra del COSTO REAL de las materias primas, insumos y suministros, s e calcula de la siguiente manera :

Inventario periodo inicial

+

 

Compras de alimentos durante el periodo

Inventario periodo final

Costo real de alimentos

Observa que en l os c á lc ulos de "Porcentaje de costo real" el denominador denominador e s el mismo que en los cálcul os de "Porcentaje de costo estándar". Las dos cantidades deberán ser iguales, a menos que haya errores, por  j   e jemplo, a l hacer cambios. Aná lisis de Costo E stá nda r Fr e nte a Ros to R ea l: Entonces s e puede calcular l a diferencia entre los porcentajes del costo estándar y de costo real de los platos. platos. Puede haber cierta diferencia (un 0.5% más o menos será normal). Por ejemplo, si el porcentaje del costo estándar de los platos para este periodo periodo e s 38.7%, como s e muestra en el ejemplo anterior , s e podrá esperar que el COSTO REAL esté entre 38 . 2 % y 39 . 2%. razón e s que el cálculo de los costos de la receta estándar s e basa en la suposición de que todo saldrá como se ha previsto. Esta perfección no e s frecuente porque pueden dañarse los alimentos, no seguir las recetas con exacti tud o presentarse otros imprevistos. La

Observemos que al calcular e l porcentaje del costo estándar estándar para el pe per  r i odo 2 (ejemplo siguiente), éste cambiará con re l ación a l periodo l. ¿Cómo puede ser así cuando s e está utilizando costos estándares o fijos? L a respuesta e s que probablemente habrá un cambio en la composición de las ventas del periodo 2 . Este cambio en la composición de las ventas s e refiere a que los platos que los clientes escogen cambian de un periodo a otro y , por lo tanto, aumenta el consumo de unos y dism i nuye el de otros.

 

D E C O S TOS ESTANDARES FRENTE A COSTOS R E A L ES

FORMULARIO

PERIODO 2

Plato del ,

menu 1

Plato del menú P recio de Costo estándar $ 2100

venta $ 6000

1720

Ut i l idad estándar total

Costo estánd ar total

Cantidad vendida

s

s

3 '612.000

10 '320.000

2

1250

2750

1830

2 '287.500

5 '032.500

3

1500

5500

760

1'1 1' 140 . 000

4 '18 1800 . 000

4

750

2000

740

555.000

1 ' 48 0 . 000

5

4000

6500

500

2 '000.000

3 '25 2500 . 000

$ 9 '594.500

s 2 4 '262.500

TOTA L E S

Costo estándar total 9 '594.500 -------= --= % de costo estándar=------------------------24 '262 . 500 Utili dad estándar total

X 100 =

39.5%

9'802.500 -------------------------- X 100 24 ' 262.500

40 . 4%

- - -

Costo real total % de costo real

-

- - - - - -

- -

- - - -

-

- - - - - - - -

- - -

-

Ganancia real tota l

- - - - - -

- -

-

-

-

-

-

- -  · -

D iferencia

 ·

------- -

0.9%

Según los ejemplos anteriores (periodo 1 y periodo 2), s e vend i eron 2000 unidades de l plato 1 durante e l pe per  r i odo 1 y solo 1720 durante e l periodo 2 .

p la tos del menú. E sto e s normal y, puesto que e l costo y los precios de venta de los p l atos del menú en e l periodo 1 se basan en una com p o s i ción de ventas reales, cuand o esta cambia en periodos subsiguientes, sucede lo mismo con el porcenta j  je del costo estándar. Sin embargo, como tambi én variará e l porcentaje del costo real, los factores no c a mbia y en lo que conc i erne, solo i mporta que la d i ferencia entre l a s dos cifr a s esté dentro de un límite aceptable. H ubo cambios semejantes para otros

ejemplo del segundo cuadro, e l periodo E n el ejemplo

2 ha cambi ado con respecto al periodo l. E l

costo estándar de los platos ha varia variadd o de 38 . 7 % en el periodo 1 a 39 . 5 % en el period o 2 .

 

También el porcentaje de l costo real ha camb i ad adoo: de 38.8% a 4 0 . 4% . Sin embargo, en el periodo 2 es 0.9% , un poco más alto que el 0.5% de diferencia aceptabl e. Tal vez se pregunte del porqué de esta diferencia. Una v ez que encuentre la explicación o la razón del p orqué, po pod dr á aplicar l os correctivos necesar i os para evitar que se repitan los factores ca usantes de esa diferencia.

4. 2. 2.11 .

TALLER D E APLICACIÓN

D eterminaremos la difer encia encia entre el costo estándar y el costo rea l del Restaurante de l H otel cinco estrellas***** para el mes de marzo de l 20_ P rimero con los datos que se encuentran en e l formato siguiente desarrollamos los totales

tanto de venta como de costo estándar : FORMULARIO D E C O S TO S E STANDARES FRENTE A C O S T OS R E A L E S

PERIOD O 1

de l menu'

P l ato

Plato del menú Costo P recio de estándar venta

Cantidad vendida

1

$2340

$ 6500

2430

2

2180

4900

1970

3

1920

5500

980

4

1470

3500

1290

5

3090

8 300

2390

TOTA L E S

Costo estándar total

Utilidad estándar tota l

$

$

$

$

 

estándar total Costo estándar % de costo estándar= ------------------------ = -----------------------

X 100 -

%

= ------------------------ X 100 -

%

Utilidad estándar total Costo real total % de costo real

= -----------------------Ganancia real real total

Diferencia

%

NOTA : E l total del costo real lo determinará e l docente.

E L C ONTRO L D E LAS BEBIDAS licores s e deben tener recetas estandarizadas Para ejercer un total control del costo de los licores para cada tipo de bebida . Puede parecer extraño hablar de recetas para para el control control de licores, pero inclusive cuando s e determina la cantidad de licor que debe servirse en una medida estándar se está formulando una receta. Dado que la mayor parte de los tipos de bebidas consisten en una cantidad estándar de licor que, por lo general, s e determina con un medidor adecuado, las recetas son fáciles de preparar. Esta medida estándar incluirá la cantidad de hielo,agua, gaseosa o agua mineral que contenga la bebida.

Para los cocteles las recetas serán más extensas, porque deben indicar las cantidades de todos los licores licores utilizados y, cuando sea necesario, el aderezo (como una cereza, una aceituna o una tajada de fruta). Estos ingredientes s e consideran parte del costo de la bebida y se deben incluir en la receta. Una vez elaboradas y copiadas las recetas, s e debe entregar entregar una copia a cada empleado del bar. E s importante que conozca y que conozcan y sigan cada receta al pie de la letra, porque la consistencia en la cantidad y calidad de las bebidas que s e sirva redundará en clientes satisfechos y en una buena gestión administrativa. Con las recetas ya listas, usted podrá calcular el costo estándar de cada copa servida . E l cálculo de este costo es la única forma de fijar los precios de venta que le den un porcentaje apropiado del costo bruto.

 

4. 2.2.

COSTO DE LA MANO DE OBRA OBRA

e s otro componente importante en e l buen ma nejo administrativo de los costos totales de funcionami ento de la cocina y del restaurante. Las siguientes cifras, son una form formaa de calcular e l costo estándar de la mano de obra, s e acl a ra que son puramente i l ustrativas y no no pretender pretender mostrar casos reales como e l que usted E l costo de l a mano de obra

puede tener a l administrar una cocina. E sta s cifras corresponden a una c a fetería de 50 puestos, que a b re de 12: 00 m. a 8: 00 p . m. y en l a que e l propietar i o es el /cajero y chef . administr a dor /cajero 1 cocinero x 8 horas horas a 5 . 000/hora

40.000

1 auxiliar coc i n a x 8 horas a 3 . 000/hora

24.000

1 lava platos y oll a s 8 horas a 2.500/hora

20 . 000

3 meseros x 8 horas a 4 . 000/hora

96 . 000

1 auxilia r x 8 horas a 2 . 500/hora

20 . 000

TOTALCC O S T O MAN O D E O B R A TOTAL

200.000

S í las ventas diarias en promedio son de $

mano de obra será:

6500 . 000 pesos e l porcentaje de costo de la 65

s 200.000

s 62 620 0. 000

X

100

=

32.26%

negocc io de los restaurantes. Sin embargo, se e s normal para e l nego observa que la cifra excluye las prestaciones sociales l ega l e s que por ley se l e s deben pagar a los empl eados y tampoco incluye e l sue l do de l propiet propietaa r i o . E ste costo porcentual

4. 3. 4. 3. 1.

LIDERAZGO EN LA COCINA LA CONVIVENCIA PRODUCTIVA: ¿ QUÉ E S LIDERAZGO?

persona crece como referente y conductor conductor de s u grupo, este e l proceso por el cua l una persona proceso, genera l mente y salvo situaciones extrema s , no pasa por una sola acción y/o comportamiento, sino que s e compone y nutre de una conjunción de característ característi ca s y cualidades naturales y aprendidas, como así también de un conjunto conjunto de acciones acciones y p asos y conductas tanto de l grupo como del individuo en cuestión. T ambién existi rán una serie de factores tales como la situación socioeconómica , disposiciones ambientales, e l contexto Es

(puede y sue l e darse el caso de que un líde r en el ámbito laboral, no l o sea en e l ámbito deportivo, o político). L a conjunción de estos estos factores genera el proceso de crecimiento d e

 

un líder en la medida en que este individuo individuo con s u conducta y acciones logra e l efecto deseado en el resto de los integrantes del grupo. Existen varios est i los de liderazgo, y varias conjunciones de líderes y grupos, grupos, siendo algunas incomprensibles a simple vista.

ESTILOS D E L I DE R A ZG O No e s posible defini r un conjunto especifico de acciones que podamos definir como acttitud de li derazgo: y a que en determinadas s i tuaciones vemos grupos ex i tosos liderados ac por un sujeto moderado y analítico, otras en cambio el sujeto e s frontal directo y proactivo o combativo, y hasta autoritar i o. Sin embargo para entender estas diferencias debemos evaluar la situación en la que se desenvuelven y el contexto contexto en que que s e desarrolla la acción, la composic i ón del grupo, y la tarea que s e está desarrollando. Por ejemplo para liderar liderar el proceso de fusión de dos restaurantes generalmente los directorios y grupos de accion accioniistas eligen un líder de proyecto moderadamente combati vo y gran negociador, con amplia visión lateral y capac i dad de aná l isis. E n cambio un ejército escogerá un un líder aguerrido con una autor idad totalmente defini da, y una alta capacidad para acatar órdenes, cumplirlas y hacerlas cumplir a rajatablas .

Para liderar e l proceso de crecimiento de una coc i n a puede llegar a necesitarse un individuo con amplios conocimi entos en el tema, mentalidad abierta a los cambios, metódico, con una gran gran capacidad de trasmiti r pautas, métodos métodos de trabajo y motivar a s u grupo a crecer, i nnovar, aprendiendo que los errores y s i tuaci ones de no conformidad son solo una oportunidad oportunidad de mejorar. "Frente a l concepto del líder s e pueden entender entender las siguientes escuelas : Corrientes o teorías que pretenden definir el perfil psicosociológico del líder y su accionar frente a l grupo y las circunstancias: Teoría de los est i los clásicos de liderazgo, de l o s rasgos , model o s conductuales e integrati va . TEORIA D E LOS E S TILOS:

Este modelo de estudio anali za el liderazgo a través de sus formas de conducción; esta corriente de estudio reconoce tres tipos de líderes: autoritar i os, democráticos, laxos .

E L L ÍD E R AUTORITARIO, e s aquel que determina todos los procedimi entos y toma todas las decisiones sobre el grupo sin consultar, n i permitir participar a los demás miembros del grupo; no e s ecuánime en cuanto a las promociones, feli citaci ones o llamadas llamadas de atención, atención, siemprerebeldía, obtiene desapego, del grupo falta una de taresentido tarea a bien de hecha en tiempo cmal a s i humor, pertenencia tarea. , pero genera a larazonable

 

E L LÍDER LAXO, es la an anttí poda del caso anterior ya que deja librado a las decisi ones de los miembros el reparto de tar eas eas y la forma en que estas serán serán desarrolladas, con muy poca o nula participación en los debates de l grupo, no evalúa a los miembros del grupo, no integra, ni representa al mi smo en las di scusiones con la administración, el grupo no s e siente identificado, es incapaz de trabajar en conjunto. conjunto.

E L LÍDER DEMOCRÁTICO, es el más equilibrado: Las decisi ones i mportantes son tomadas por el, con la participación y hasta el consenso de los miembros, es objeti vo al momento de reprender o felicitar, participa de las tareas como un mi embro más del grupo, grupo, delega y asume la responsab i lidad por los resultados. L as acciones de este tipo de líderes motivan y genera pertenencia, por lo general produce buenos resultados y éxitos en l a s tareas, en los fracasos, el líder asume la responsabi lidad por el mismo y comparte con su grupo la discusión sobre las acciones para evitar que este se repita. TEORÍA D E L O S RASGOS: rasgos que que Esta corriente considera que el líder puede formarse, ya que muchos de los rasgos caracterizan a las personas son adquiridos adquiridos en el el transcurso transcurso de su vida. t

cor  De acuerdo a que estalosco los. líderes i enen rasgos de personalidad personalidad riri ente dedeestudio, característicos dir  ferencian los demás  Algunos de esos rasgos son: inteligencia, capacidad analítica, originalidad, confiabilidad, responsab i lidad, gran capacidad de supervi sión, i niciativa y automotivación, visión como para i mplementar con éxito líneas de acción acción que para para otros son inviables, seguros de s í mismos, son capaces de i nducir a la acción motivando a los miembros de su grupo.

TEORÍA D E LOS MODELOS D E CONDUCCIÓN : Esta corriente se enfoca mas en las acciones que desarrollan los lideres lideres para d ir i gi r y las reacciones que generan generan en los miembros de s u grupo.

Plantea que existen distintos tipos de líderes de acuerdo a la forma en que desarrollan su tarea, y l a forma en que propician el desarrollo de las personas y plantea varios estilos de liderazgo basándose en los opuestos:  Autor   Auto r i tarios Considerados Producción Empleados R i gurosos Gener ales ales Según estudios de las universidades de OHIO, y MICHIGAN los mejores y más ex i tosos líderes son los que centran su conducción en dos principios fundamental es: •

La consecución de las metas, el desarrollo de las tareas, l a mejora continua en los métodos y formas de desarrollar las tareas requeridas.

 

La preocupación por las personas que componen e l grupo, la re l ación entre estas , la motivación de las mismas, un ambiente ambiente de traba  jo que genere el menor stress  j posible, y sat i sfaga las expectati vas de desarrollo personal de l os ind ividuos.

•

po si bilidad de éxi to en l a conducción de los grupos, s e ve reflejada en aquellos pos líderes que apuntan mayormente a las personas personas,, pero sin perder de vi sta el horizonte de L a mayor

las tareas.

H AB I LI D AD ES DEL Ú D ER : La capacidad intelectual, la mayor destreza, los conocimientos técni cos , la facilidad pa r a comunicarse, s i bien son necesarios para destacarse en un grupo, no son los únicos atributos atributos que hacen a un líde líder.r. Una persona persona podría tener la mejor formación académi ca, un i nfinito surtido de i deas brillantes, brillantes, una mente mente analí tica e i ncisiva, una orator i a perfecta, aun a s í nunca s e convertirá en e l líder de s u grupo. Encontramos entonces lo que DANIELG O L EMAN d i o en llamar i nteligencia emocional. D entr  : o de las habilidades del líder podemos citar 

•

Deberá tener una educación educación de un nivel super i or a l del resto del grupo

•

Compromiso, visión y capacidad de gesti ón.

•

Conocimiento de la tarea y didácti c a

•  Ascendente en el grupo. •

Capacidad de valorar , comprender y utilizar las diferentes fuerzas motivadoras que posee cada indivi duo integrante de l grupo, para lograr el objetivo común.

•

Habilidad y carisma para motivar a los i ntegrantes de s u grupo para que actúen en forma mancomunada, logrando e l compromiso de cada cada uno uno de los indivi duos.

•

Pertenencia y energ í a para lograr un clima de trabajo propicio a l crecim i ento y éxito del grupo y cada uno de sus individuos como tal.

Podemos resum i r que el líder es la conjunción de todos estos factores s i n importar en qué nivel de la escala social s e desempeñe. Estas son algunas de las cua l idades que s e destacan en l o s líderes de grupos exitosos, exitosos, independientemente independientemente del tipo tipo de liderazgo y el estilo del mismo. Siempre debemos recordar que todo gerenciam i ento e s s i tuacional y que dependerá fundamentalmente fundamentalmente de innumerables factores internos y externos.

4.3. 2.

T I POS P OS D E L I DE R A ZG O

Existen dos ti pos de liderazgos claramente diferenciados dentro de una organización:

 

a . Liderazgo formal b . Liderazgo informal a . Liderazgo formal: E s la cadena de ma ndo (vertical, piramidal o lineal en algunos pocos pocos casos) que la empresa determina determina para asegurar asegurar el cumplimiento cumplimiento de sus programas d e trabajo. Tiene la autoridad de dar directrices, directrices, sus funciones incluyen el control del cumplimiento de estos lineamientos y tiene la facultad de recomendar aumentos y/o promociones a quienes s e acomoden a s u estilo de trabajo y cumplan sus indicaciones; como así también reprimir, sancionar, o separar del grupo a quienes no cumplan con las directrices. liderazgo totalmente anárquico, no tiene tiene respaldo por parte b . Liderazgo informal: E s un liderazgo de la empresa, recibe la autoridad de los pr pro op ios miembros de su grupo, y responde por esa autorida d solo a ellos, e l mismo grupo elige a este individuo y a que representa sus va lores y su esencia, los ayuda motiva y alienta a alcanzar metas que e l mismo grupo s e fija, e s el mediador natural cuando aparecen conflictos entre los miembros del grupo y s u portavoz cuando e s necesario interactuar con la administración y/u otros grupos. Existe otro ti po de líder líder cuya posición debería estar en el el grupo grupo b), aunque aunque algunas veces veces el/los grupos no lo consideran representativo, representativo, o la or ganización ganización lo utiliza para sus propios propósitos el líder o delegado sindical, del cual no opinaremos opinaremos más que lo dicho en este escrito. 4. 4. Las

P A L A B R A SA SA N A L E S: grandes cocinas que pretendan que sus líderes de grupos productivos y motivados,

con sentido de pertenencia pertene ncia y aplicando aplican do suconjunta imaginación para generar nuevas encarar las tareas, y trabajando en forma cuando desarrollan tareas formas sencillasdey reiterativas; y de manera mancomunada aprovechando las habilidades de cada uno y sus diferencias para desarrollar desarrollar una tarea compleja como un grupo de individualidades, trabajando para un fin común. Desarrollando un equipo de trabajo donde todos s e complementan. Luego las cocinas comerciales, deberán tomar la decisión a través de s u alta gerencia, sobre qué tipo de conducción desean implantar para sus grupos de trabajo, sabiendo a que s e atendrán con respecto a los resultados. orden, un cuerpo U n modelo de liderazgo coercitivo, rígido y autoritario, asegura un gran orden, de empleadoshaciendo haciendo exactamente lo le que se le indica veces computadora exact exactamente amente lo que indicamos, nos dio(¿cuantas un resultado quenuestra no era

 

el que esperábamos?) sin cuesti onamientos, innovación, o planteas planteas de mejora en los métodos de traba j  jo. o. Este modelo, e s el que se h a visto fracasar más de una vez en empresas manufactureras autopartistas, a l intentar implementar normas de calidad como la I. S.O 9000.- o las normas de terminales, ya que todo todo se coc i n a en los departamentos departamentos de ingeniera y se le entrega a l personal un documento que dice lo que debe hacer , y no lo que realmente pasa en l a empresa.

e s muy bueno, para sa ca r una fotografía de la empresa o de sus sectores, pero no acompaña la pe l ícula continua y l a s mi les de ind i vidualidades y circunstancias del diario devenir . E ste modelo,

s e opta por e l model o de liderazgo participati vo, deberán estar preparados para enfrentar a un grupo de trabajo, pensante, que experimenta, creciendo a l ritmo de los acontecimientos, con programaciones de trabajo que i ncluyen planes de reacción reacción ante contingencias y capaces de ocuparse de lo parti cular sin perder el ho hor  r i zonte. Estos grupos parecen, a s i mple vista, escapar a las tí picas normas de organización empresar i al, ya que no son tan verticalistas, sino que cada vez achatan más la pirámide de la toma de decisiones. S i en cambio

Hay un error muy común que s e ma l en entti ende, participación con laxitud, un verdade ro líder participativoe s aquel que puede mantener e l control y las riendas de las tareas y e l desempeño del grupo a través de la capacitación, la concientización, y la delegación de tareas. Conociendo y valorando las disti ntas capacidades de cada uno de los integrantes del grupo.

la persona que logra e l compromiso de s u grupo, en la realización de las tareas, en la eva l uación de los resultados y la retroalimentación a través de la resolución de las contingencias, tomando cada inconveniente surgido, no como un problema a resolver, sino como una oportunidad oportunidad de mejora. Es

Será esta una decisión a tomar por los d i rectivos, y además de tomar esta decis i ón deberán evaluar seriamente, e l perfil de los líderes líderes que comandaran a s u fuerza de trabajo, ya que que en la elección de este perfil descansará la conformación y l a dirección que tomará la fuerza de tareas de una excelente cocina sean nac i onal o internacional.

 

8/BL/OGRAFIA.

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