Comment Réussir La Mise en Place d’Un Département d’Audit Interne

30/12/2015

Comment réussir la mise en place d’un département d’audit interne ? interne ? Projet Audit Fin. & C.A.C – Sujet 4

Réalisé par :    

El Katiab Reda OUEDRAOGO Rachidatou El Allaoui Ouassila EL GOUSSE Mohamed Amine

Sujet 4 : Réussir la création d’un département d’audit interne (ingrédients, démarches pour réussir)

 .........................................................................................  ........................................ ....................................................................... ...................... 2  .........................................................................  ........................................................... .............. 4 A. LA BONNE GOUVERNANCE  : UN PRÉALABLE INDISPENSABLE À LA MISE EN PLACE D ’UN DÉPARTEMENT D’AUDIT : ................................................. ....................................................................................................... ........................................................................................ .................................. 5 B. LA CONTRIBUTION DE L’ L ’AUDIT INTERNE DANS LE RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE  : QUELLE EFFICACITÉ ? ..........................................................................................  ..................................................................................................................................... ........................................... 7  ...... 11 1) 2) 3)

4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

IDENTIFIER LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES  ................................................  ....................................................................... ....................... 12 DÉFINIR LA MISSION ................................................................................................................ 12 ETABLIR UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE  ............................................  ................................................................... ....................... 14 D’AUDIT ....................................................... EVALUER LES RISQUES ET ETABLIR UN PLAN D’AUDIT  .................................................................... ............. 14 ETABLIR DES BUDGETS A UN HORIZON DE PLUSIEURS EXERCICES ....................................................  .................... ................................ 15 LANCER LES TRAVAUX DE TERRAIN LE PLUS TÔT POSSIBLE .............................................................. 15 EVALUER LES COMPÉTENCES NÉCESSAIRES .............................................................................  ......................... .......................................................... ...... 16 DÉVELOPPER OU ACQUÉRIR LES MOYENS TECHNIQUES  ...........................................  .................................................................. ....................... 17 ETABLIR UNE STRATÉGIE DE COMMUNICATION  .......................................................................  ............................................................................. ...... 17 MESURER LES RÉSULTATS ..............................................................  ...................................................................................................... ........................................ 18  .......... 19

A) B) C)

LES MISSIONS DE L’ L’AUDIT INTERNE ..................................................... .............................................................................................. ......................................... 20 Q U’EST-CE QUE L’ L ’ANALYTIQUE EN AUDIT ? ...................................................................................  ................................. .................................................. 21 CONTEXTUALISATION ONTEXTUALISATION DES APPORTS DE L ’ANALYTIQUE DANS UNE OPTIQUE D’ D ’OPTIMISATION DE L’ L ’AUDIT

INTERNE ................................................... ......................................................................................................... ...................................................................................... ................................ 22 D) E)

VALEUR AJOUTÉE DE L’ L ’ANALYTIQUE  ................................................................................  ............................................................................................. ............. 23 PRINCIPES FONDAMENTAUX FONDAMENTAUX DE RÉUSSITE :.................................................... .................................................................................... ................................ 24 ............................................................................................... .............................................. ...................................................................... .....................25 ............................................................................... .................................................. ............................. 26

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L’audit est un métier noble qui exige un niveau élevé d’engagement et d’éthique, un métier qui a  pu évoluer par le temps et qui fait partie aujourd’hui des outils indispensables de contrôle et de gestion dans le monde des entreprises vu son importance stratégique et opérationnel pour le bon fonctionnement de la machine économique en général et pour l’entreprise en particulier. L’audit est un mot d’origine latin dont la signification est « écouter » : ce mot était souvent utiliser par les romains, en fait, il désignait l’action de contrôle menée au nom de l’empereur exercée sur les impôts collectés et les budgets alloués aux provinces et de leurs utilisations. L’audit a évolué dans le temps pour qu’on puisse le voir aujourd’hui sous ces formes diverses et pour qu’il soit encore  plus utile à la prise de décision et à la bonne gouvernance. Historiquement, l’audit interne est la forme la plus récente de ce métier. En effet, l’audit moderne est né dans les cabinets et précisément dans la capital du monde de la finance « Londres ». Les cabinets d’audit envoyaient leurs Hommes en mission au sein des entreprises qui désiraient leurs services. La durée que nécessitaient ces missions était souvent assez longue. Les honoraires facturés démotivaient les entreprises et leurs poussaient à chercher à embaucher les talents qui venaient en mission en leurs proposant de bons salaires en plus d’un statut assez stable et moins fatigant que chez leurs employeurs L’audit interne n’a pas empêché la forme traditionnelle (audit externe) de se développer et de rester  le fondement de base de ce métier. En fait, cette forme nouvelle a participé et continue à participer à côté de l’audit externe vu le statut d’indépendance dont elle bénéficie du reste des fonctions de l’entreprise (l’audit interne est parfois considéré comme fonction support dans l’organigramme des entreprises). L’audit interne a pu devenir un élément important et un outil indispensable pour la  prise de décision au sein des entreprises (vu la pertinence des informations qui peuvent être remontée en l’adoptant). L’audit interne a aussi réussi à se positionner entre l’entreprise et le cabinet prestataire comme intermédiaire en fournissant une masse d’informations qui constitue en général le brut utilisé dans le processus d’audit externe. 2

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L’audit interne permet à l’entreprise de bénéficier d’informations d’un niveau élevé de clarté et de netteté, qui lui permettront d’adopter, de rectifier sa stratégie et donc d’accroitre sa rentabilité et minimiser ses pertes d’une manière plus au moins indirecte. L’audit interne est donc un fragment essentiel et indispensable de ce métier. Cette forme d’audit repose essentiellement sur les informations collectées tout au long de l’activité de l’entreprise. Ces informations sont d’une importance suprême pour le processus de prise de décision. Ces informations constituent l’input du processus d’audit. Leur qualité est un élément tranchant dans l’exactitude des informations qui seront par la suite communiqués au top management de l’entreprise. La collecte des informations est donc doit être faite avec soin et les informations données aux auditeurs constituent un facteur clé de réussite de la mission d’audit et donc du rapport d’audit qui guidera l’entreprise. Vu ces raisons, il est important et même impératif pour les entreprises qui désirent faire évoluer leurs systèmes de contrôle interne et de les rendre performants et pertinents, il leurs est important de disposer d’un département d’audit interne dans leurs structures. Le bon fonctionnement de ce dernier dépend de plusieurs éléments qui peuvent être attribué aux dispositifs préalables à la création d’un département de l’audit interne. Les démarches suivies dans la création d’un département de l’audit sont des éléments tranchants dans la réussite de ce dernier et donc méritent d’être présentés convenablement. Pour traiter ces éléments nous allons procéder en trois temps avant de prononcer une conclusion. Dans un premier temps nous allons commencer par présenter l’importance de l’audit interne dans la philosophie de gouvernance d’entreprises. Par la suite et dans un second temps nous allons citer et expliquer les conditions préalables à la réussite d’un département d’audit (en quelques sortes les Key Success). Par la suite et avant de conclure nous allons présenter comment optimiser la création et le développement d’un département d’audit.

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Suite aux scandales financiers qui ont secoué ces dernières années les Etats-Unis, l’Europe et même le japon l’audit interne est devenu un outil incontournable au sein de la gouvernance d’entreprise. A cet effet, on peut affirmer que l’audit interne a un r ôle important à jouer dans la réduction de l’asymétrie d’information, ainsi que dans l’équilibre de pouvoir par la présence du comité d’audit. L’auditeur interne, à travers ses qualités personnelles (compétence, connaissance, etc.) pourra contribuer à la gouvernance d’entreprise. En effet, la théorie de l’agence le considère comme un mécanisme de règlement des conflits. 

Qu’est-ce que la

bonne gouvernance

La mise en œuvre de la gouvernance dans l'entreprise permet de garantir un processus durable et efficace de création de valeurs conforme à l'ensemble des parties-prenantes internes et externes et en respect des règlements légaux, des statuts internes et des  principes éthiques. On distingue traditionnellement deux grandes tendances dans l’interprétation : 1. La vision actionnariale de la gouvernance :

Elle privilégie les actionnaires et les dirigeants mandatés par eux. Le lien qui relie les acteurs du gouvernement d’entreprise est alors un lien juridique de mandant à mandataire. Une bonne gouvernance s’attache alors aux structures, à l’information des dirigeants et à l’éthique. Elle veille à régler les conflits de pouvoirs et conflits d’intérêt, à s’assurer que les organismes mis en place (conseil, direction générale et comité d’audit) permettent de superviser eff icacement les dispositifs opérationnels et qu’aucun d’entre eux n’est susceptible d’adopter un comportement déviant par rapport aux intérêts de l’actionnariat. La plupart des rapports sur la bonne gouvernance (Rapports Vienot 1 et 2, Rapport Bouton, définition 2004 de l’OCDE et aussi les lois NRE et LSF) se réfèrent à cette conception. On la name souvent « corporate governance ». 2. La vision partenariale de la gouvernance :

Elle s’attache davantage à l’ensemble des parties prenantes dans l’organisation et en particulier aux relations de la direction générale avec les métiers et les différentes fonctions, centralisées ou décentralisées. Les liens qui relient tous les acteurs sont alors des liens de subordination. On prend 5

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donc en compte le fonctionnement interne de l’entreprise, sa gestion et son contrôle dans tous les sens du terme. La bonne gouvernance est alors celle qui permet d’éviter que, soit au niveau managérial, soit à un autre niveau, on puisse ou bien s’approprier tout ou partie des biens de l’entreprise ou bien s’attribuer des pouvoirs excessifs. À ce titre, une attention particulière sera apportée aux ressources humaines et à la politique sociale, à l’information interne, à l’organisation opérationnelle et à tous les mécanismes de contrôle et de régulation. On nomme souvent cette conception « gouvernance opérationnelle ». Mais on perçoit bien que, de fait, aucune de ces deux visions ne saurait être exclusive. Ainsi, la bonne gouvernance prend en compte aussi bien le bon fonctionnement équilibré des organes de direction que la circulation de l’information, aussi bien l’efficacité des organes de contrôle que le comportement des responsables opérationnels. Il en résulte que les mécanismes de gouvernance sont nombreux et on peut difficilement en faire une liste complète. Cela dit, dans cette liste, figurent à coup sûr et en bonne place le contrôle de gestion et l’audit interne. L’audit interne est à la fois: 

un outil d’amélioration pour chaque responsable en permettant à chacun de mieux identifier ses risques. C’est ainsi qu’il aide à réduire les erreurs, les arrêts intempestifs, les confusions et donc les difficultés et pertes de temps. En évitant les chausse-trappes des risques  potentiels, il donne les moyens à chaque responsable de réaliser plus aisément les objectifs fixés. Et il le fait en améliorant le contrôle interne, lequel donne une « assurance raisonnable » sur :  –   la maîtrise des principaux risques, –   le respect de la conformité aux lois et r règlements internes, –  la fiabilité des informations financières.



un instrument de management pour la direction. En contribuant à limiter les risques individuels, il aide l’ensemble de l’organisation à mieux maîtriser ses activités. Il permet à la direction générale de mieux faire son choix entre les stratégies de l’acceptation, du  partage, de l’évitement ou de la réduction des risques.

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un outil de mise en œuvre de la stratégie. Dans sa vision classique, il est la contrepartie de la délégation de pouvoir et assure la cohérence stratégie/ objectifs. Avec la mise en place d’outils spécifiques, d’une part, il restitue à la direction une vision de la situation de l’entreprise indispensable pour l’action immédiate et, d’autre part, permet aux

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opérationnels de suivre leur performance et d’orienter ainsi la gestion de l’entreprise vers une vision partagée ; 

un instrument d’élaboration de la stratégie, aux confins de l’information et dans un environnement particulièrement instable. Dans un contexte versatile où les avantages concurrentiels conditionnent le devenir de l’entreprise et où les options stratégiques génèrent parfois des coûts colossaux, le contrôle de gestion, aux confins d’une mine d’informations variées, s’avère être précieux pour définir la stratégie et maîtriser ainsi le développement de l’entreprise.

Dans quelle mesure une bonne gouvernance d’entreprise représente-t-elle un préalable indispensable à la mise en place d’un département d’audit pertinent et fiable ? L’audit interne, de par sa nature assure la responsabilisation des collaborateurs et des dirigeants quant aux fonctions et missions réalisées. C’est dans ce cadre-ci que s’inscrit la nécessité des entreprises à se conformer aux principes de bonne gouvernance. La responsabilisation des dirigeants et des collaborateurs (la loi Sox) Parue en octobre 2004, cette publication s’adresse aux membres de la direction, aux membres du  personnel qui participent à l’évaluation du contrôle interne à l’égard de l’information financière ainsi qu’aux membres du comité d’audit. Elle vise à clarifier un certain nombre de questions clés concernant le processus d’évaluation par la direction. Plus particulièrement, elle aborde certains  points et fournit des lignes directrices générales qui peuvent être utiles à la direction aux fins de la  planification et de l’évaluation de l’efficacité du contrôle interne à l’égard de l’information financière.

Au cour de ces dernières années, le monde a connu de nombreux changements dont : la mondialisation, la technologie de l’information, la croissance économique ainsi que les scandales financiers qui ont frappé les grandes entreprises dans le monde, ce qui a conduit à une attention accrue à la fonction d’audit interne comme un outil de contrôle afin d’assurer la capacité de l’entreprise à atteindre ces objectifs. De plus, l’amélioration de la gouvernance d’entreprise, basée sur l’audit interne, devient une nécessité, on considère que ce dernier se présente comme l’un des mécanismes le plus performant dans le système de la gouvernance d’entreprise. Dans Cet Axe, 7

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nous allons essayer d’éclairer la relation étroite entre l’audit interne est gouvernance d’entre prise, c’est-à-dire de savoir comment l’audit interne peut améliorer ce système de la gouvernance. Pour cela, nous allons tenter d’expliquer cette relation à travers les quatre éléments essentielle : l’évaluation de système de contrôle interne, gestion str atégique des risques, asymétrie d’information et la protection des parties prenantes. Il faut bien noter que la notion de la gouvernance d’entreprise n’est pas un concept nouveau pour la profession comptable, car elle a une corrélation étroite à un système ou à une structure de contrôle interne, toute fois elle est aussi considérée comme l’un des étapes de l’évolution de ce système. 1. L’audit interne, théorie de l’agence et théorie des coûts de transaction a) Audit Interne et Théorie de l’Agence :

Pour la théorie de l’agence, originalement proposé par Watts et Zimmerman, un auditeur de  bonne réputation est un auditeur qui est perçu pour répondre aux attentes, non seulement dans l’intérêt des tiers, mais aussi dans l’intérêt de la gestion, c’est-à-dire dans l’intérêt de toutes les déférentes parties prenantes. Une entreprise est considérée comme le résultat de plusieurs « contrats » formels, dans laquelle plusieurs groupes font une sorte de contribution à la société. La gestion de l’entreprise tente d’obtenir  ces contributions dans des conditions optimales pour la gestion. Dans ces relations, la gestion est considérée comme « l’agent », en essayant d’obtenir les contributions des « principes » tels que les banquiers, les actionnaires et les employés. Les coûts d’une relation d’agence sont présentés comme suit : les coûts de surveillance (le coût de surveillance de l’agent), les coûts de liaison (les frais engagés par un agent pour assurer que les agents ne prendront pas des mesures défavorables à l’encontre des principes. b) Audit interne et la théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction remonte aux travaux de (Coase 1937 ; Wiliamson 1975). Selon Coase, dans son article fondateur : la nature de la firme, pour aller sur le marché, il faut consentir des coûts (les coûts de transaction). Pour cette théorie, l’entreprise est considérée comme étant le mode d’organisation qui permet de réaliser des économies sur les coûts de transaction. En effet, Ebondo et Pigé ont montré que les entreprises des marchés sont connus  par leurs capacités à internaliser certaines transactions et à les réaliser à un coût moindre que si elles avaient dû se dérouler sur les marchés. C’est pour cette raison que les entreprises, quelque soit, leur volume d’activité (grandes entreprises ou PME/PMI), ont pris en considération 8

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l’internalisation de leurs travaux de l’audit légale (commissaire aux comptes) grâce à la création des services d’audit interne, et ce dans le but de réduire les coûts élevés de commissaire aux comptes. Donc, il est clair de créer une fonction d’audit interne au sein des entreprises afin de réduire ses coûts. C’est donc le souci d’économies qui fut à l’origine de la création de la fonction d’audit interne dans les grandes entreprises, après la crise de 1929. 2. Le rôle de l’audit interne dans le management des risques de l’entreprise (ERM)

 Nous avons parlé dans le premier chapitre de la fonction du management des risques, nous avons indiqué que cette fonction considérée comme l’une des principales activités pour gérer les risques. Cependant, dans cette section, nous allons la traiter à côté de sa relation avec l’audit interne. Les auditeurs internes, jouent un rôle important dans cette fonction. En effet, ils considèrent comme des champions dans le domaine des risques. Depuis longtemps, les risques n’ont pas été un sujet clé pour les auditeurs. Les normes internationales de la pratique professionnelles de l’audit interne même, depuis sa création, n’obligeaient les auditeurs de centrer sur la gestion des risques. Ce n’est qu’en 2002 qu’est apparue une norme1 obligeant l’audit interne d’évaluer les risques au moins une fois par an : « L’audit interne doit évaluer l’efficacité des processus de management des risques et contribuer à leur amélioration ». Pour réaliser cette tâche, l’auditeur doit s’assurer que : Les objectifs l’organisation sont cohérents avec sa mission- les risques significatifs sont identifiés et évalués- les informations relatives aux risques sont recensées et communiquées en temps opportun au sein de l’organisation pour permettre à leur hiérarchie et au conseil d’exercer leurs responsabilités. Ainsi, selon la norme (2120A), « l’audit interne doit évaluer les risques afférents à la gouvernance d’entreprise, aux opérations et aux systèmes d’information de l’organisation au regard de : 

L’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation ;



La fiabilité et l’intégrité des informations financière et opérationnelles ;



L’efficacité et l’efficience des opérations et des programmes ;



la protection des actifs ; - le respect des lois, règlements, règles, procédures te contrats. a) Le concept de risque en matière d’audit interne :

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En générale, un risque existe une possibilité d’un événement inattendu se produit ou non à un certain moment, résultant de phénomène négatifs et inattendus. Dans une compréhension économique, un risque est un événement ou un processus incertain qui pourrait probablement générer des pertes dans une activité ou d’une opération. Selon les nouvelles normes internationales, le risque est la possibilité qui produit un événement qui aura un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de conséquence et de probabilité. Depuis quelques années, la gestion des risques est devenue une fonction incontournable au sein de la bonne gouvernance d’entreprise. Les organisations devraient d’abord, déterminer et identifier tous les risques auxquels elles sont présentées (les risques sociaux, environnement, financiers et opérationnels), ensuite, expliqué comment elles les maintiennent à un niveau acceptable.  b) Qu’est-ce que le management des risques de l’entreprise ? En générale, le management des risques vise à identifier, évaluer, gérer et contrôler tous les risques de l’entreprise, quel que soit ses natures (risques importants ou mineurs). La note de position a été  bien claire dans sa référence, il s’agit des principes énoncés pour l’activité de l’audit dans toutes les formes de gestion du risque à l’échelle de l’entreprise, et ce afin d’améliorer la gouvernance d’entreprise. Selon L’IIA, Le management des risques de l’entreprise est “ un processus structuré, cohérent et continu, opérant dans toute l’organisation qui permet d’identifier et d’évaluer les risques, de décider des mesures à prendre et rendre compte des opportunités et des menaces qui affectent la réalisation des objectifs de l’organisation.

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L’importance d’avoir d’un dispositif efficace de gestion des risques et de gestion des risques et de contrôle interne ne s’est jamais autant ressentir. En effet l’implantation d’un département d’audit dans l’entreprise s’inscrit dans une perspective stratégique à long terme. De ce fait pour permettre à la société de mettre en place un département d’audit interne répondant pleinement aux objectifs qui lui sont fixés dix étapes ont été établit pour permettre la réussite de la mise en place du département d’audit interne.

La mise en place d’un département audit interne efficace nécessite que les parties prenantes clés déterminent les bénéfices qu’ils en attendent. La détermination des résultats escomptés doit aboutir à la détermination des attentes spécifiques, qui représentent la valeur ajoutée de l’audit interne. L’audit interne apporte un plus dans plusieurs domaines dans l’entreprise à savoir  : 

L’apport d’une garanti complémentaire sur la gestion des risques et la maitrises des activités



Une évaluation indépendante de l’efficacité et de l’efficience du dispositif du contrôle interne accompagné de recommandations pertinentes



L’apport de confort au management sur les problématiques liéesà la conformité aux règlementations, aux politiques et aux procédures décidées par l’entreprise



Sensibilisation à tous les niveaux de l’organisation au besoin de maitrise des risques et contrôle interne



L’apport de conseils aux opérationnels pour traiter les problèmes complexes

Pour lancer l’étape suivante il faut vérifier que les parties prenantes clés de l’entreprise ont pu exprimer clairement leurs attentes en termes de valeur ajoutée attendue de l’audit interne.

Apres les attentes spécifiques déterminées le directeur de l’audit interne doit, avec la participation de la direction générale définir de manière claire la mission de l’audit interne. La mission doit être définie dans un document qui sera considérer comme une charte d’audit interne et qui pourra être utilisé comme support dans l’établissement des critères d’évaluation de la performance du

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département audit interne. La charte doit délimiter l’autorité et les responsabilités des membres du département et montrer les priorités du directeur générale. Cette mission de l’audit interne doit clairement montrer les attentes des parties prenantes ayant un impact direct sur les actions prioritaires et les compétences requises. A défaut, le département audit interne risque d’aller à l’encontre de ses objectifs stratégiques. Le schéma de positionnement du département audit interne suivant (Internal Audit Continuum) décrit la manière dont l’orientation et les compétences de l’audit interne doivent évoluer en fonctions des attentes des parties prenantes.

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L’établissement et le développement d’un département audit interne doit s’appuyer sur un plan de développement stratégique. Le plan de développement ne se limite pas seulement à une évaluation  ponctuelle des risques, mais plutôt à une détermination des bénéfices apporter par le département de l’audit interne ainsi que la valeur ajouté qu’elle prévoit d’escompter à court et moyen terme. Le  plan traite également des aspects opérationnels nécessaires pour atteindre les objectifs ainsi que des responsabilités fonctionnelles Le plan contient les détails relatifs aux besoins de financement et des ressources lors du lancement du département ainsi qu’à un horizon à long terme. Aussi il doit ajouter les couts et les avantages d’autres approches possibles permettant d’atteindre les résultats souhaités. Le plan aborde aussi les aspects liés à la communication pour le succès de la mise en place du département d’audit. Enfin le plan de développement stratégique est un référentiel servant de base pour l’évaluation des décisions et des résultats futurs. Il est recommandé de revoir annuellement le plan afin d’y apporter des modifications adéquates

4) Le département d’audit interne doit se doter de moyens d’analyse du risque. En effet une évaluation du risque permet dans un premier temps de déterminer les évènements susceptibles d’impacter les objectifs de la société. L’audit prend en compte tous les éléments se trouvant dans l’entreprise. Ensuite l’auditeur doit comprendre le modèle économique de la société au regard de son secteur d’activité et de ses objectifs clés. La communication avec les acteurs de l’entreprise permettra à l’auditeur de confirmer sa compréhension des principaux objectifs opérationnels et des risques liés à ces objectifs.

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L’auditeur doit comprendre l’entreprise, ses objectifs et les risques auxquels elle est confrontée. Par la suite, il doit prévoir des hypothèses possibles d’impact des risques sur les objectifs et évaluer les probabilités que cela se réaliser. Enfin une cartographie du risque est élaborée et soumise à la direction générale. Cette cartographie détaille les différents types de risque et leur niveau de gravité. 5) A ce stade le directeur de l’audit interne dispose de suffisamment d’informations pour établir les  budgets de la période en cours et à venir. Ces budgets doivent prévoir des ressources suffisantes  pour que l’audit interne puisse respecter le plan d’audit établi lors de l’étape 4, tout en offrant une flexibilité suffisante pour répondre à d’éventuels changements. Le budget initial est établi en fonction des résultats de l’évaluation des risques et du plan d’audit. Des éléments sont disponibles auprès de l’IIA, IFACI ou d’autres organisations afin d’établir une  base budgétaire comparable à celle de structures d’audit interne similaires issues du même secteur d’activité. Le budget devra comporter une projection sur une période de trois à cinq ans, conformément à l’étape 3 du cadre Le budget alloué doit offrir la flexibilité requise pour permettre à l’audit interne de pallier les urgences qui surviennent inévitablement dans la plupart des organisations. Afin d’appliquer un  plan d’audit cohérent et de qualité tout en ayant la possibilité de s’adapter au chargement, il est recommander d’utiliser un flexible spending account

6) Il arrive trop souvent que les départements d’audit interne en période de démarrage souhaitent que  personnel et infrastructure soient prêts avant le début des audits. Il s’agit là d’un écueil à éviter. En effet les parties prenantes de l’audit interne sont impatientes d’obtenir des résultats et souhaitent constater des progrès mesurables rapidement et non au bout d’un an Afin de créer immédiatement de la valeur, il est préférable de commencer les travaux de terrain après quelques semaines. Par exemple, il est préconisé d’auditer trois domaines à haut risque déjà 15

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connus dans les cents jours suivant le lancement de la fonction audit interne. Ces audits initiaux se concentreront généralement sur des domaines ou les problématiques de contrôle interne sont connues, comme cela est souvent le cas des systèmes d’informations. L’utilisation d’un programme de démarrage rapide de la fonction audit interne(RSP) constitue une méthode efficace pour obtenir des résultats rapides. Le RSP est une technique de gestion de projet qui organise les actions, les audits et les initiatives à prendre dans les 100 jours suivant le démarrage du département. Une RSP couvre à la fois les actions stratégiques et tactiques, notamment les travaux d’audit terrain initiaux. Le plan prévoit des dates et des étapes clés pour mesurer les progrès identifier les problèmes et réaliser des ajustements le cas échéant. Mais l’utilisation d’un RSP  permet également d’empêcher un démarrage trop rapide et garantit ainsi que les travaux de terrain commenceront dans des délais optimaux. Bien entendu, un démarrage rapide nécessite des ressources permettant de réaliser les travaux requis sur le terrain. En règle générale, les ressources de l’audit interne contribuent à la mise en œuvre du programme d’audit. Pour obtenir un démarrage rapide, de nombreuses sociétés font appel à un fournisseur externe. Cette solution présente un certain nombre d’avantages, par exemple : 

L’accès à des avis et conseils au cours du processus de développement



L’accès aux ressources nécessaires afin de réaliser certains audits li »s a des risques majeurs,



L’accès à des outils et à des technologies approuvés

Les compétences requises pour le département d’audit interne dépendent de la mission d’audit interne et les attentes spécifiques des parties prenantes. En effet, il arrive souvent que la direction générale accorde plus d’importance au nombre de personne requis pour le département d’audit interne que sur les compétences souhaitées pour la réalisation des objectifs et attentes spécifiques. Ici il est question de définir les compétences que doivent avoir les membres du département d’audit afin d’atteindre le positionnement dans l’Internal Audit Continuum. Ce positionnement nécessite un panel de compétences incluant une expertise technique et sectorielle. 16

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Afin d’éviter les retards, il convient d’envisager de faire appel à un tiers capable de fournir, selon les besoins, les ressources nécessaires à l’audit interne.

Le développement ou l’acquisition de moyens techniques ne doit pas nécessité trop de temps dans la création du département d’audit interne. Par contre il est recommandé de s’investir dans l’opérationnelle et la détermination des risques de la société. Avant de prendre des décisions clés en matière de moyens techniques, il est primordial d’examiner les points suivants : 

La méthode d’évaluation des risques



Les protocoles de planification des audits



Le processus de documentation et de revue



L’accès aux meilleures pratiques,



Les démarches d’exécution des projets d’audit interne



Le processus de contrôle qualité



Le processus de suivi de résolution et de communication de résultats de l’audit



L’administration et la gestion des ressources humaines

Les outils technologiques spécialement conçus pour l’audit interne peuvent à la qualité et l’efficacité du processus d’audit. L’utilisation de ses outils peut également permettre d’améliorer la performance du département par la vérification de toutes les données

Les performances de l’audit interne sont perçues par les parties prenantes grâce à une bonne communication du département de l’audit interne. Ce dernier doit dialoguer à tout moment avec la direction générale. Un échange clair sur les missions de l’audit, les objectifs et les risque encourus  par l’entreprise instaurera un lien fort.

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Afin de renforcer l’efficacité des communications écrites, des rapports et des notes de synthèse, il convient d’établir des protocoles de communication claire couvrant entre autres les points suivants. 

La communication au sein du département audit interne



La manière dont la planification et les résultats de l’audit seront communiqués à la direction générale et aux directions opérationnelles



La revue des constats d’audit avant de quitter le terrain



L’utilisation dans les rapports d’audit, d’indicateurs de priorité ou d’autres moyens afin d’indiquer la gravité des problèmes



Les méthodes utilisées pour remédier aux différences d’interprétation des résultats d’audit,



L’établissement d’un calendrier de mission du rapport final après avoir quitté le terrain,



L’utilisation d’états d’avancement concernant les résultats d’audit, les recommandations et leur mise en œuvre.

Pour finir le département doit avoir un système d’évaluation pour   voir si les attentes spécifique formulés au début ont été atteinte. Un suivi régulier du service d’audit interne permettra à ce dernier d’être performant en répondant toujours aux attentes des parties prenantes. Le « balanced scorecard » est un outil qui sert à mesurer et à analyser globalement les importantes activités de l’entreprise. Il est utilisé à ce jour par tout type d’organisation existant dans le monde  pour évaluer leurs performances. Le « balanced scorecard » est utilisé par les organisations pour mettre en œuvre rapidement et efficacement leur stratégie en intégrant la mesure des performances dans le management. Il permet d’évaluer les objectifs spécifiques et l’activité continuellement. Le tableau de bord de l’audit interne est établit en fonction des attentes des parties prenantes ; de la mission de l’audit et du plan de développement stratégique.

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Sujet 4 : Réussir la création d’un département d’audit interne (ingrédients, démarches pour réussir)

Afin d’accomplir sa mission, l'Audit interne doit: établir et piloter la cartographie des risques majeurs de l’entreprise en s'appuyant sur les analyses et évaluations des risques régulièrement effectuées par les fonctions corporate telles que les achats et via les observations d'audit. Identifier et évaluer les risques opérationnels au sein de l’organisation se fera à travers comme suit : 

Évaluer la pertinence et l’efficacité des systèmes de contrôle interne mis en place et  proposer d’éventuelles améliorations

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S’assurer du respect des procédures de l’entreprise, du code de bonne conduite, et des réglementations en vigueur

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Évaluer la fiabilité et la sécurité des informations financières et administratives

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Évaluer les moyens de protection des actifs

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Formuler des recommandations et en effectuer un suivi régulier

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Réaliser des audits ad hoc à la demande du Comité de Direction

La question qui s’invite à la table des décideurs d’une entreprise est la suivante : une fois le département d’audit mis en place et en bonne marche, comment parvenir à optimiser ce dernier dans une perspective d’amélioration continue de l’activité ? Comment faire en sorte que le département d’audit déjà existant puisse minimiser au maximum les risques auxquels l’organisation est confrontée ? Les méthodes d’audit interne traditionnelles ont bien rempli leur fonction pendant des décennies. Cependant, à mesure que le milieu des affaires se complexifie et que cette évolution s’accélère, les organisations touchées commencent à se servir de techniques avancées d’analytique de données pour mieux cerner et gérer les risques, et approfondir la connaissance de l’organisation. Des fonctions d’audit interne de premier plan adoptent les derniers outils de visualisation et techniques d’exploration de données afin de réagir de façon plus dynamique aux risques, d’approfondir l’analytique des données organisationnelles et de  présenter des informations factuelles pertinentes. L’analytique décisionnelle promet d’améliorer le processus d’audit interne de manière extraordinaire. Pour remplir cette promesse, il est essentiel de poser les bonnes questions et

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Sujet 4 : Réussir la création d’un département d’audit interne (ingrédients, démarches pour réussir)

d’intégrer l’analytique à la culture de la fonction d’audit interne tout en tenant compte du processus de planification ainsi que des objectifs opérationnels et stratégiques globaux de l’organisation.

Avant de pouvoir réussir la mise en œuvre de l’analytique, il est toutefois indispensable de comprendre ce en quoi elle consiste ou ne consiste pas. L’analytique n’est pas une technique, mais un concept. Elle désigne l’utilisation de certains processus et de certaines techniques et compétences  pour étudier et évaluer les activités de l’entreprise. Elle peut servir à orienter la  planification, à acquérir des connaissances et à optimiser le cycle de vie de l’audit interne. La  pratique de l’analytique, qui permet d’orienter la prise de décisions, fait largement appel aux données, à l’analyse statistique et quantitative, à la modélisation descriptive et prédictive, ainsi qu’à la gestion basée sur les faits. Une initiative d’analytique met à contribution plusieurs disciplines : méthode d’analytique, outils d’analyse, gestion de la performance, statistique descriptive, analyse exploratoire, analyse confirmatoire et gestion des données. Ensemble, ces disciplines apportent un éclairage sur la situation actuelle ainsi qu’un éclairage rétrospectif et  prospectif. Plusieurs facteurs expliquent l’utilisation croissante de l’analytique par les fonctions d’audit interne. Le premier est l’explosion des volumes de données, structurées et non structurées, qui a entraîné des innovations dans la capture et la présentation de ces données. Les attentes croissantes des principales parties prenantes par rapport à la nature et à la valeur des données  produites dans le cadre du processus d’audit interne constituent le deuxième facteur. À mesure que le milieu des affaires se complexifie, les parties prenantes ont besoin d’informations approfondies et de faits clairement énoncés pour fonder leurs décisions, générer une valeur ajoutée et gérer les risques de manière dynamique. Les limites inhérentes aux techniques traditionnelles sont un autre facteur incitant les organisations à adopter l’analytique dans le cadre du processus d’audit interne. Dans le passé et encore aujourd’hui, les techniques étaient surtout fondées sur le contrôle par sondage des données contenues dans les systèmes des entreprises, ce qui ne donnait qu’un aperçu épisodique, rétrospectif et limité des anomalies, des défaillances des contrôles ou encore des risques. Dans l’environnement complexe d’aujourd’hui, toutefois, il est essentiel de cerner tous les faits pertinents et d’approfondir l’analyse des donnéesorganisationnelles ; on ne peut pas se limiter à des contrôles par sondage qui pourraient ne pas refléter fidèlement la réalité ou les risques. L’analytique permet au processus d’audit interne d’évoluer pour passer d’examens épisodiques à des analyses prospectives dynamiques et continues. 21

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L’analytique, déjà utilisée dans de nombreuses fonctions de l’entreprise (finances, gestion de la main-d’œuvre, gestion de la chaîne d’approvisionnement, gestion des relations clients, etc.) peut aider à satisfaire ces attentes. L’intégration de l’analytique au processus d’audit interne permettrait de passer des activités d’audit interne traditionnelles à un environnement axé sur une analyse et une surveillance des risques plus élaborées. En tirant parti de la puissance de l’analytique, le  processus d’audit interne peut produire des données et des conclusions permettant aux responsables de passer rapidement à l’action et de prendre des décisions plus efficaces en temps utile. L’analytique répond aux questions des décideurs selon trois points de vue : passé, actuel et futur,  pour apporter un éclairage sur la situation actuelle ainsi qu’un éclairage rétrospectif et prospectif. Cela peut aider leurs utilisateurs à poser des questions telles que : « Qu’est-ce qui est arrivé et  pourquoi ? », « Quel est le problème et quelles mesures dois-je prendre pour le résoudre ? » « Qu’arrivera-t-il si ces tendances se poursuivent ? », et la dernière, mais non la moindre : « Quelle est la meilleure/pire chose qui pourrait arriver ? »

Cette capacité de prévision de l’analytique soutient le passage des méthodes de planification traditionnelles statiques vers une planification dynamique de l’audit axée sur les risques. Le fait que la haute direction et le comité d’audit s’attendent à ce que la fonction d’audit interne appuie l’entreprise en présentant des informations plus approfondies et une valeur ajoutée de manière plus efficace et efficiente constitue peut- être l’un des plus grands défi s auxquels fait face cette fonction de nos jours. Parmi les attentes les plus difficiles à combler figurent les suivantes : • Être plus efficiente et en faire plus avec moins • Déterminer les risques et y réagir plus efficacement • Présenter une analyse plus solide et efficace des principaux enjeux • Offrir des informations plus pertinentes et applicables • Être la force motrice du changement au sein de l’entreprise. La solution à ces défis consiste à appliquer les techniques analytiques au processus d’audit interne. De fait, l’utilisation de techniques analytiques pour évaluer la conformité aux contrôles, aux règles 22

Sujet 4 : Réussir la création d’un département d’audit interne (ingrédients, démarches pour réussir)

commerciales et aux politiques organisationnelles –  ce qui peut engendrer des économies de coûts à long terme et accroître l’efficacité de l’audit –  en est un exemple. Les auditeurs internes peuvent ainsi centrer leurs efforts non pas sur les processus d’audit manuels, mais sur les secteurs les plus  bénéfiques pour l’organisation. En appliquant des outils et des techniques analytiques, les auditeurs internes peuvent aider leurs partenair es d’affaires à acquérir une meilleure compréhension de leurs données, de leurs systèmes et de leurs processus, et à savoir poser de nouvelles questions plus complexes sur leurs activités (ainsi qu’à y répondre). Ils peuvent passer des questions de type Que devons-nous faire ? » À celles de type « Que devons-nous savoir? »

L’intégration de l’analytique à la fonction d’audit interne est un processus d’amélioration continue. La gestion des risques est l’un des principaux secteurs où les organisations choisissent de faire appel à l’analytique. Celle-ci permet de mieux détecter les risques par l’application de techniques de modélisation exploratoire et prédictive, ainsi que par l’automatisation des tâches de routine, qui accélère l’évaluation des risques. Cette capacité à privilégier les risques complexes et importants aide les entreprises à cerner et à prendre en main plus rapidement les risques actuels et émergents ; elle leur permet aussi d’obtenir davantage d’informations en temps plus opportun pour prendre des décisions et des mesures à l’égard de ces risques. Cela permet ensuite à la direction de les surveiller et de les atténuer rapidement, ainsi que d’exécuter en temps plus utile des décisions quantitatives et qualitatives à leur égard. Les entreprises intégrant l’analytique au processus d’audit interne  peuvent utiliser les meilleures informations et capacités de prise de décisions qui en résultent pour  passer d’une planification épisodique statique à une planification dynamique faisant appel à des méthodes de surveillance continue et de modélisation prédictive. En d’autres mots, elles peuvent optimiser l’allocation des ressources selon les besoins et examiner les problèmes potentiels de 23

Sujet 4 : Réussir la création d’un département d’audit interne (ingrédients, démarches pour réussir)

manière plus approfondie pour faire en sorte que la prise de décisions ne se limite plus à éteindre les feux et qu’elle passe en mode proactif. L’analytique permet aussi aux entreprises de réduire les coûts du processus d’audit interne par l’automatisation des tâches. L’utilisation de l’analytique  pour automatiser les activités routinières du processus d’audit interne et approfondir l’examen des questions plus complexes permet aux entreprises d’effectuer en temps plus utile et à moindre coût un contrôle de la conformité aux politiques, aux procédés et aux règlements.

Ces principes permettent d’accélérer l’adoption de l’analytique par l’ensemble de l’entreprise et de saisir la pleine valeur des données organisationnelles. 1. Partir de là où l’on est : évaluer ses capacités actuelles et définir les lacunes. Mettre l’accent sur ce qui est à portée de main et définir une voie à suivre à long terme. 2. Poser des questions « croustillantes » : savoir quelles sont les plus importantes pour son secteur, sa stratégie et ses priorités. 3. Améliorer la détection des signaux : détecter les signaux mieux et plus rapidement, et bien y réagir sans tarder sont les clés de l’avantage concurrentiel. 3. Accélérer l’obtention d’informations précieuses par l’automatisation : automatiser leur diffusion à la direction ainsi qu’aux processus opérationnels et analytiques. 4. Obtenir la participation des parties intéressées et faire preuve d’imagination : il s’agit de  produire les informations dont les gens ont besoin –   sous la forme requise –   pour prendre des décisions fondées sur des faits. 5. Développer une culture axée sur les faits : intégrer des capacités analytiques aux  processus de prise de décisions en respectant son style. 6. Adapter l’analytique : choisir les techniques statistiques et analytiques convenant à une situation donnée. L’analytique durable est un parcours et non un projet. Une organisation qui veut  poursuivre ses efforts dans ce sens doit être prête à faire face aux changements. L’analytique doit devenir partie intégrante de l’organisation. Les outils et techniques analytiques doivent être intégrés aux secteurs générateurs de valeur ajoutée et les soutenir. Il est également important de surveiller tous les signaux quotidiens au sein de l’organisation et d’utiliser l’information ainsi recueillie pour apporter un éclairage sur la situation actuelle ainsi qu’un éclairage rétrospectif et prospectif, et comprendre ainsi ce qui se passe réellement dans l’ensemble de l’entreprise. 24

Sujet 4 : Réussir la création d’un département d’audit interne (ingrédients, démarches pour réussir)

La réussite de la mise en place d’un département d’audit interne efficace dépend de  plusieurs éléments. En effet il faut une étude préalable de l’environnement interne de l’entreprise, de plusieurs étapes propres à l’audit et d’un suivi du fonctionnement du département. Outre les  processus de création et de développement d’un département ci-dessus détaillé, l’utilisation du référentiel international COSO (Commitees Of Sponsoring Organisations) peut permettre de pâlir à certaines imperfections. Ce référentiel permettra de se couvrir avec certitude des risques  probables de défaillances du contrôle interne et donc en partie organiser et mettre à jour l’appréciation et l’évaluation du contrôle interne à travers la normalisation reconnue de l’audit interne à l’échelle international. Il prend en considération la vulnérabilité de l’entreprise et de son contrôle interne dans un environnement turbulent à risques, Le COSO reste donc une réponse alternative aux efforts déployés pour réussir à mettre en  place et suivre le bon fonctionnement d’un audit interne performant et qui répond avec efficacité aux attentes du contrôle interne et qui contribue à la modernisation et à la fluidité du processus de  prise de décision.

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Sujet 4 : Réussir la création d’un département d’audit interne (ingrédients, démarches pour réussir)

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Ouvrage de « Jaques Renard ;Sophie Nussbaumer » ;Préface de Daniel Lebégue president de l’IFA ; Audit interne t contrôle de gestion pour une meilleur collaboration.

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Revue de presse IFACI

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Blog pédagogique de l’université de Paris Ouest

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http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/risk/ca-fr-ers-internal-auditpov.pdf 

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http://www.pwc.fr/assets/files/pdf/2007/4/pwc_fonction_audit_interne.pdf

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