Comida Rapida en Chile

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES INGENIERÍA COMERCIAL (VESPERTINO) ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Industria de la Comida Rápida Santiago, Noviembre 13 de 2004 Resumen Ejecutivo El presente informe tiene como objetivo principal realizar un Análisis Industrial de las Comidas Rápidas en Chile para desarrollar posibles estrategias de negocio. El informe incluye el desarrollo del Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile, mediante, el análisis de la acción conjunta de cinco fuerzas competitivas; Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder de Negociación de los Proveedores, Presión de los Sustitutos y Poder de negociación de los Compradores. La acción conjunta de las cinco fuerzas nos servirá para determinar posibles estrategias, así como la rentabilidad potencial de las utilidades en términos del rendimiento de largo plazo del capital invertido. Se realizará un análisis de los competidores y su perfil, proponiendo estrategias genéricas y mix comercial, buscando ventajas competitivas en el análisis de la cadena de valor y oportunidades y amenazas en el análisis F.O.D.A. Introducción A continuación se presenta una descripción y análisis del Sector Industrial de las Comidas rápidas en Chile. El informe incluye para tal efecto un análisis estructural del sector industrial, una descripción de los competidores y de su perfil competitivo, estudios de segmentación, análisis de cadena y sistema de valor, implementación de estrategias genéricas y operativas y diagnósticos internos y externos. Destacaremos lo que significa para una empresa encontrarse en un medio turbulento, es decir, a los cambios que se van produciendo con el transcurso del tiempo como es el caso de avance de tecnologías, aumento de necesidades de los consumidores, sucesos económicos, aspectos sociales, y así un sinnúmero de factores externos de los cuales estamos expuestos. Queremos hacer notar que las ventajas y disminuciones de riesgos no son para las empresas simples casualidades, sino que para esto hay que hacer una serie de análisis y diagnósticos estratégicos, para evaluar los lineamientos a seguir. I. Objetivos 1.1.− Objetivos Generales Desarrollar un Análisis y Diagnóstico Estratégico del Sector Industrial de las Comidas Rápidas , para descubrir oportunidades y amenazas en el entorno, con la finalidad de diseñar una estrategia de negocio para un proveedor de nuevo ingreso en el sector industrial.

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1.2.− Objetivos Específicos Los objetivos específicos del trabajo son: • Realizar un Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile. • Realizar un Análisis de la Competencia • Realizar un Estudio de los Segmentos de Mercado • Realizar un Análisis de los Sistemas de Valor y Cadena de valor • Realizar un Análisis de las Ventajas Competitivas Potenciales de la Industria • Realizar un Análisis F.O.D.A • Diseñar Estrategias Competitivas Genéricas, Básicas y Operativas II. Antecedentes Generales Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las políticas gubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la población, permitiendo que nuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa. La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una nueva preocupación, la obesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en Chile un 29% del total de muertes son causadas por enfermedades asociadas a una alimentación deficientes y a una vida sedentaria. De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de la Unidad de Nutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son enfermedades del aparato circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente vascular encefálico, hipertensión y arteriosclerosis. Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir alimentos hipercalóricos y con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio, deteriora el funcionamiento normal del organismo. Estos productos hipercalóricos son el resultado de la introducción de grandes cadenas de comida rápida en Chile. Considerando la forma de vida actual, existe una realidad imposible de desmentir que es con la competitividad y globalización de los mercado, la necesidad de mantenerse actualizado y en el puesto de trabajo hace que cada vez queda menos tiempo para dedicar a otras cosas, al menos durante la jornada laboral. Entre un 70 y 90% de la población chilena que trabaja prefiere maximizar su tiempo comiendo rápidamente y lo mas cerca del lugar de trabajo. La comida se rápida se presenta como una alternativa de alimentación barata y rápida para los consumidores. La Industria de la Comida Rápida, se encuentra en la actualidad en una etapa de crecimiento sostenido en el mercado nacional, debido fundamentalmente a una fuerte expansión de sus locales ubicados inicialmente en ciudades con gran afluencia de pública. Este sector se caracteriza por continuas estrategias agresivas, debido a que es un sector relativamente equilibrado, razón por la cual la rivalidad es muy fuerte por sobresalir y ser líder. Esto se ve reflejado en las constantes ofertas, promociones y combos, enfocados a incentivar el consumo de los productos y la lealtad entre los consumidores de comida rápida. III. Análisis Estructural del Sector Industrial de la Comida Rápida en Chile La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el 2

aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas: Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder de Negociación de los Compradores, Presión de los Productos Sustitutos y Poder de Negociación de los Proveedores. A continuación se presenta el Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile, según el análisis de las cinco fuerzas competitivas, tomando como referencia el modelo propuesto por el autor Michael Porter. La acción conjunta de las cinco fuerzas competitivas nos servirá como parámetro cualitativo para determinar la rentabilidad potencial de las utilidades en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. 3.1 Amenazas de Potenciales Entrantes La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. 3.1.1 Barreras de Entradas 3.1.1.1 Economías de Escalas Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (bien servicios), en tanto que aumenta el volumen absoluto por período. Estas economías de escala están presentes en todas las áreas del negocio, debido a que las empresas del rubro, generalmente son de carácter internacional y razón por la cual poseen sistemas de adquisición, transporte y compra de maquinarias con costos preferenciales, lo que indudablemente representa un menor costo de producción para la elaboración de los productos. En base a todo lo expuesto se puede analizar claramente que las economías de escalas están presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia, investigación y desarrollo, cadenas de servicios, utilización de la fuerza de ventas y distribución. Por todo lo anterior las economías de escala son una barrera de ingreso elevada 3.1.1.2 Diferenciación del Producto La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente La diferenciación en cuanto al grado de confianza percibida por los clientes, es una barrera importante a nivel estratégico. Las diferencias están dadas principalmente por tipo de producto que ofrecen, calidad de los productos, imagen, publicidad, diseño del local, precios , servicio, rapidez en la atención e higiene.

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Por todo lo anterior, existe diferenciación del producto lo que se aprecia en la fuerte . 1.1.1.3.Requisitos de Capital La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva, o en investigación desarrollo (I & D). Para implementar y poner en marcha locales de comida rápida se requiere una gran inversión monetaria , en infraestructura y materias primas, capacitación de personal y pago de franquicia, ya que varios de los competidores de este sector funcionan a través de franquicias. Estos costos incluyen los insumos utilizados en la elaboración de los distintos productos, el almacenaje de los mismos, el envoltorio y la distribución de la materia prima a los locales, es decir, los fletes, que se distribuyen por caja movida. Otros costos son los desperdicios, la comida de los empleados, los condimentos que se otorgan, mayonesa, mostaza, sal, la mano de obra "crew labour" que se paga quincenalmente incluyendo las cargas sociales y varía en función de las ventas, el "management labour" más las cargas sociales, la publicidad que se distribuye en función de las ventas y costos tales como el mantenimiento y servicios: luz, gas, teléfono A modo de ejemplo podemos mencionar que para ser franquiciado por Mc Donalds, se debe sumar al costo de derecho de la franquicia, que es de US 45.000, los gastos pre−apertura, US 100.000, y la inversión en mobiliario, lo que en total asciende a US 600.000 de los cuales el 40 % deberá estar cubierto por capital propio, según especificaciones de contrato con Mc Donalds. La inversión en mobiliario se compone básicamente de equipos de cocina, asientos, mesas y decoración del comedor, cartelería y Playland, y algunos opcionales solicitados por el franquiciado. Este monto asciende aproximadamente a US 450.000 + IVA, dependiendo del tipo y medida del local. Esto no sólo se debe a que el proceso de selección de los franquiciados es sumamente riguroso sino que además, el futuro franquiciado deberá estar dispuesto no solo a participar de un programa de entrenamiento con duración de nueve meses, con una carga horaria de 40 horas semanales sino que también deberá realizar un curso de una semana en la Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, EE.UU. Por lo tanto, los requisitos de capital son altos para entrar a la Industria 1.1.1.4. Costos Cambiantes Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. En la industria de comida rápida los insumos y las materias primas cuentan con una variada gama de proveedores para cada uno de ellas, lo cual otorga una gran flexibilidad en el abastecimiento. De esta forma, el mercado de las materias primas muestra una sana competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos. Además generalmente las empresas de comida rápida son franquicias, lo que significa, que todos los locales deben ser iguales, en todos los lugares del mundo. Los costos cambiantes de proveedor, difieren respecto al tamaño de la empresa de comida. Estos costos, pueden incluir los costos de reentrenamiento del personal, costos de un nuevo equipo, el costo y tiempo para calificar y probar un nuevo proveedor. El grado de importancia que posee este factor debe ser visualizado en términos relativos en el sector industrial de comida rápida, de esta forma, el costo de cambio será bajo De esta forma, es posible definir a este factor como bajo

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1.1.1.5 Acceso a los Canales de Distribución Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución por el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. En este caso los canales de distribución de comida rápida son los locales de venta de cada una de las cadenas de comida rápida, por lo tanto para entregar su producto no es necesario seducir nuevos canales de distribución. Por lo anterior esta barrera es baja 1.1.1.6. Desventajas de Costos Independientes de las Economías de Escala Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualables por los competidores de nuevos ingresos, independiente de las economías de escala. Las ventajas más críticas en esta industria son factores tales como: • Curva de Aprendizaje o de experiencia, en este sector existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración del servicio, los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran los métodos y se vuelven más eficientes se producen mejoras en la reproducción, desarrollo de equipo y procesos especializados. • Ubicación Favorable, las empresas establecidas pueden haber posicionado las ubicaciones favorables, ante de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. En el caso de este sector, las empresas existentes ya poseen presencia dentro del país, en mall, centros comerciales y ubicaciones estratégicas, donde la afluencia de público es muy grande. • Acceso favorable a las materias primas, las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables o haber atado pronto sus necesidades predecibles a precios que reflejan una relación de la oferta y la demanda menor a la real, en este cada empresa hace sus propios contratos. Por todo lo expuesto anteriormente, los potenciales entrantes deben enfrentar altas desventajas de costos independientes de las economías escalas. 1.1.1.7 Barreras Gubernamentales De acuerdo a investigaciones a nivel nacional hechas por el Ministerio de Salud, la población chilena ya está evidenciando las consecuencias indeseadas de esta dieta deficiente como es la comida chatarra, El cambio en nuestras hábitos alimentarios, sumado a una vida sedentaria, está convirtiendo a Chile en un país de obesos, tenemos 2 millones de obesos, es decir, personas que tienen 30 % más de la grasa que necesitan, según datos de la Sociedad Chilena de la Obesidad. Esta realidad hace que el ministerio de salud haga continuamente campañas publicitarias que fomentan la vida sana y el consumo de comida con menos calorías, en desmedro de la comida chatarra. También existen fuertes normas de salubridad y de higiene para la manipulación y tratamiento de alimentos, lo que hace que se deba invertir mayores sumas de dinero para mantener estrictos controles dentro de las empresas de comida. La existencia de políticas de salud está regularizada por el Ministerio de Salud y el objetivo es dirigir y orientar las actividades del Estado relativas al sistema de salud, dictar normas administrativas y financieras, a la que deberán ceñirse los organismos del sistema para ejecutar actividades de promoción, fomento, 5

protección, recuperación y rehabilitación de las personas. El Ministerio debe: Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de políticas y planes de salud, cumplir demás funciones que le asigne el Código Sanitario y otras leyes y reglamentos. Fijar políticas, dictar normas, aprobar los planes y programas generales y evaluar las acciones respecto de las construcciones, transformaciones y reparaciones de edificios. Dado el análisis anterior, podemos inferir que las barreras de entradas son altas 3.1.2 Reacción Esperada de los Competidores Existentes La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utilizando distintos tipos de herramientas, en la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa afectan directamente a las otras, lo que se considera dependencia entre las empresa que incorporan un sector industrial determinado. En el caso del sector de las comidas rápidas se espera una fuerte represalia debido a que: • Las empresas ya establecidas poseen sustanciales recursos para defenderse, incluyendo efectivo y capacidad de endeudamiento, apoyado el respaldo internacional. A modo de ejemplo podemos mencionar a Mc Donald's, el cual tiene presencia en países de casi todo el mundo, siendo una gran multinacional que cuenta con recursos para posicionarse y defenderse de los competidores Por estos datos podemos decir que los recursos de las empresas existentes y su trayectoria internacional, hacen que la reacción ante un nuevo competidor sea elevada. 3.2 Intensidad de la Rivalidad de los Competidores La rivalidad entre los competidores se presenta cuando uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición competitiva en su sector industrial. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales, los cuales se mencionan y por separado. La rivalidad de los competidores aumenta si: 3.2.1 Gran Número de Competidores o Igualmente Equilibrados Cuando el número de empresas es numeroso, la rebeldía es fuerte, cuando existen pocas empresas se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con una misma respuesta, puesto que se encuentran en las mismas condiciones en cuanto a recursos, pero cuando existen pocas empresas se genera un liderazgo como coordinador con respectos a las otras. Con la llegada a Chile de los Centros Comerciales o Mall, el país ha tomado una mayor connotación, lo que ha generado interesantes propuestas para empresas extranjeras especialistas en comidas rápidas. Estos lugares se han convertido en puntos estratégicos y de considerable importancia si el objetivo es abaratar mercados en puntos determinados Debido a lo anterior las empresas de comida rápida, se vieron en la necesidad de competir en el mercado, con fuertes estrategias , entre ellas, competencia de precio, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos y mayores canales de distribución de los productos, para tener un mejor acceso a los consumidores. Dentro de los competidores más relevantes dentro del sector de comidas rápidas podemos mencionar a: •

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• Mc Donald's • Burger Inn • Burger King • Kentuky Fried Chicken • Telepizza • Pizza Hut • Dominos Pizza

Participación de Mercado de los Competidores Competidor Mc Donald's Kentucky Freíd Chiken Burger Inn Burger King Telepizza Pizza Hut Dominos Pizza Otros

Carácter Internacional Internacional Nacional Internacional Internacional Internacional Internacional

Participación de Mercado 19% 8% 5% 4% 11% 10% 9% 34%

Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001 Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001 Podemos visualizar que el sector está relativamente equilibrado, pues no existe ningún competidor que tenga más de un 50% de participación de mercado, lo que hace que la rivalidad sea mayor debido a que los competidores lucharan por sobresalir y lograr una mayor participación de mercado. Concluyendo el análisis, aún cuando no son un gran número de empresas, están relativamente equilibradas, lo que hace que la intensidad de la rivalidad sea alta. 3.2.2 Crecimiento Lento del Sector Industrial El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta más fuerte, porque las empresas buscan expansión en el mercado. El crecimiento de este sector en Chile ha sido rápido. En un marco social, este sector industrial se encuentra estrechamente relacionado al de la salud de las personas a través de la alimentación, incluso, dado por algunas eventualidades económicos esta industria ha enfrentado algunos problema debido a su alto contendido calórico y graso, lo que atenta contra la salud, junto con algunos problemas de higiene. 3.2.3 Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. 7

Los costos fijos en la industria son elevados debido a los fuertes montos de inversión en infraestructura física debido principalmente a todo lo referente a equipos sanitariamente se tienen que cumplir con algunas normas, personal especializado para supervisar todos los equipos instalados en los lugares de trabajos, supervisores en locales que tienen administración propia, cocinas para preparar los alimentos, considerando que el tiempo es escaso, y que la producción es diaria es elevada. Por otra parte, dada las características que presenta trabajar con insumos orgánico, se debe invertir considerables montos para asegurar un adecuado almacenamiento libre de riesgos tales como, problemas intestinales de los consumidores ( aumento en la flora de los intestinos), intoxicaciones en los consumidores, alteraciones en el PH de los alimentos aumento del almidón, esto hace que los alimentos se pongan ácidos. Además los riesgos asociados son cubiertos por aseguradoras, los cuales cobran sumas altas, dado que se trabajan con seres humanos, y la vida no tiene precio. Estos costos fijos crean fuertes presiones para que las empresas existentes operen a plena capacidad. 3.2.4 Falta de Diferenciación o Costos Cambiantes Cuando se percibe al producto o servicio sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y en el servicio. En este sector existen cuatro marcas que lideran notoriamente el mercado de las comidas rápidas ( Mc Donald's , Telepizza, Dominos y Kentucky Fried Chicken ). La elección de estos por parte de los compradores está basada principalmente por las diferencias que existen entre los distintos productos, precio, ofertas, calidad del alimento y servicio. El grado de diferenciación de los competidores es alto 3.2.5 Barreras de Salidas Las barreras de salidas son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos, sobre la inversión. A continuación, se presenta un análisis de cómo influye en el sector de los casinos las barreras de salidas. Activos Especializados Los activos especializados son los que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencias o conversión. En el caso de la industria de la comida rápida, dada las características de los procesos de elaboración, en este sector no se requiere de activos altamente especializados. En consecuencia los activos especializados constituyen una barrera de salida baja. Costos Fijos de Salida Los costos fijos de salida incluyen los contratos laborales, los cuales el momento de retirarse del negocio deben liquidar esta relación laboral, lo que genera un alto costo para el empresario. De este análisis se dedujo que la industria representa costos fijos de salida altos. 8

Interrelaciones Estratégicas Las interrelaciones estratégicas se dan en este sector , específicamente porque la mayoría de los competidores son cadenas internacionales con distintas unidades de negocios, por lo tanto, si a una empresa le va mal en algún país, o su imagen se ve afectada, esto afecta al resto de los negocios que tenga la cadena internacional. En consecuencia las interrelaciones estratégicas constituyen una barrera de salida alta. Restricciones Emocionales Las barreras emocionales en el sector son nulas para el caso de las empresas productoras de este tipo de servicios líderes en el mercado. En este caso el criterio de abandono es únicamente financiero y no emocional. Las barreras emocionales para el sector constituyen una barrera de salida baja. Restricciones Sociales y Gubernamentales En este sector se visualizan varias restricciones gubernamentales en lo referente a salubridad y medio ambiente como es en el caso de : • Ya que se tiene que cumplir con seguridad sanitaria, por ejemplo un pollo tiene que tener a lo más 500.000 colonias de microbios, en el caso de Chile este producto contiene alrededor de 2.000.000 de colonias de microbios, por lo que las empresas de este sector tienen que utilizar herramientas especializadas para la disminución de estos. • Además existen normas internacionales de los agentes microbiológicos de los alimentos que controlan la Flora Mesofila, controladas por organizaciones internacionales como la F.D.A y C.E.C. • Se tiene que controlar la ingestión de agua cuando las empresas a las que se les otorga el servicio son extranjeras, ya que el agua tiene un microbio llamado Chiguera que produce diarrea a los extranjeros. Por todo lo anterior expuesto, podemos concluir que las barreras de salidas son altas 3.2.6 Matriz de Rentabilidad y Riesgo Las barreras de entradas y salidas en conjunto, proporcionan un punto de análisis importante para poder definir la magnitud de los rendimientos esperados y la estabilidad o riesgo de dichos rendimientos. La gráfica que se presenta refleja lo expuesto en función al análisis industrial bajo el modelo Michael Porter desarrollado. De la matriz podemos concluir que las barreras de entrada y salida son altas, por lo tanto, los rendimientos potenciales del sector industrial de comidas rápidas en términos cualitativos son elevados y riesgosos. 3.3 Poder Negociador de los Compradores Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensa de lo rentable de la industria o puede amenazar con integrarse verticalmente hacia atrás.

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A continuación, se expondrá el análisis del poder negociador que tienen los clientes de este sector industrial, sobre la base de los 7 puntos principales que define Michael Porter, para evaluar el grado de poder que puede tener esta fuerza competitiva en el mercado, con relación a los competidores actuales del sector industrial. 3.3.1 Están Concentrados o Compran Grandes Volúmenes con Relación a Las Ventas del Proveedor Actualmente, no existe un notable grado de concentración de los clientes en este sector industrial, ya que cada persona representa un cliente individual y diferenciado de otro en particular. Finalmente, en relación a estos grupos, el poder negociador es Bajo 3.3.2 Productos Estándar o No Diferenciados La industria de las comidas rápidas posee una variada gama de ofrecer sus servicios los cuales están determinados de la siguiente manera según el insumo a utilizar : • • Pollos • Papas Fritas • Hamburguesas • Hot Dog • Lomitos • Churrasco • Sándwich • Pizza •

Todas estas comidas serán acompañadas de una rica entrada, postre y una bebida o jugo como así disponga el consumidor. Los competidores ofrecen productos que difieren en preparación, calidad e ingredientes, junto con ofrecer distinta variedad de productos, a precios y ofertas que no son iguales entre los distintos competidores. En este punto el poder de los compradores es bajo 3.3.3 Costo de Cambio Los costos cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Para el caso de la comida rápida el costo de cambio es bajo, debido a que comprar comida a otro proveedor no representa un gran desembolso de dinero. En este punto el poder de los compradores es bajo 3.3.4 Amenaza de Integración Hacia Atrás La amenaza de integración hacia atrás es baja, dado que no es probable que los compradores de 10

comida rápida se integren hacia atrás vendiendo y produciendo comida, dada la inversión de capital necesaria De este modo, se concluye que la amenaza de integración hacia atrás por parte de los clientes del sector industrial de los casinos es baja 3.3.5 El Comprador tiene Información Total Existe información por parte de los clientes en cuanto a precio de venta pues esta es otorgada por las mismas empresas que pertenecen al sector. El poder negociador de los compradores en este punto es alto. Del análisis anterior se concluye que el poder de los compradores es bajo. 3.4 Poder Negociador de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en un sector industrial aumentando sus precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos y amenazar con integrarse verticalmente hacia delante. Por lo tanto los, proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar los aumentos de costos en sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si: 3.4.1 Que esté dominando por pocas Empresas y más Concentrado que el Sector Industrial al que se Vende Los insumos y materias primas para la producción de comidas rápidas son otorgados por una gran variedad de proveedores. De esta forma el mercado de materias primas muestra una sana competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos. A modo de ejemplo podemos mencionar a los siguientes proveedores: CARNES POLLOS CERDOS PAVOS HAMBURGUESAS CECINAS

PROVECAR − VILLA SECA − DARC SUPER POLLO − CODIPRA SUPER POLLO SOPRAVAL SOFRIA −PATY JK − SAN JORGE − BAVARIA

Por lo anterior, el poder en este punto es bajo 3.4.2 Los Proveedores presentan una real Amenaza de Integración Hacia Adelante Esta es una industria relativamente equilibrada, barreras de entradas altas, por lo que se necesitan elevados montos de inversión y una mano de obra especializada en cada una de las áreas que posee, capital de trabajo y know how, junto con inversiones en tecnología y control de alimentos para cumplir con los requisitos gubernamentales, en cuanto a la normativa de salubridad e higiene del Ministerio de Salud . Además de ello muchas de ellas funcionan como franquicia, la cual se debe comprar. Esto hace que no sea fácil integrarse hacia delante.

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Por lo tanto la alternativa de una integración vertical hacia delante por parte de los proveedores es muy baja. 3.4.3 Los Productos del Grupo Proveedor están Diferenciados o Que Requieran Costos por Cambio De Proveedor En el sector de la comida rápida, los productos del grupo proveedor no están diferenciados. Esto explica debido a que el período de innovación dentro de los proveedores es muy corto y las empresas presentan un alto grado de competitividad entre si, lo cual se traduce en una rápida asimilación de la innovación por parte de los proveedores restantes. Por lo tanto, las empresas rezagadas del mercado proveedor copian las innovaciones introducidas por la empresa líder. Con respecto al costo de cambio, este no tiene ninguna influencia al momento de elegir a nuestros proveedores, los cuales pueden ser escogidos dentro de un gran número de empresas existentes. Lo anterior se traduce en un bajo poder de negociación 3.4.4 Que la Empresa no es un Cliente Importante del Grupo Proveedor Cabe hacer notar una diferencia al analizar las empresas líderes que componen el mercado como Mc Donald's y Telepizza. Se observa que son clientes de importancia, para los proveedores dado los volúmenes transados. En conclusión, se puede decir que esta fuerza competitiva posee un bajo poder de negociación sobre la industria, lo cual beneficia a las empresas del sector, traduciéndose en una mayor rentabilidad. 3.5 Presión de los Productos Sustitutos En la industria de las comidas rápidas los sustitutos que pueden afectar las utilidades son las denominadas comidas caseras. Una de las variables más importante que hay que tener en cuenta en esta industria es la mala nutrición, aunque por nuestra cultura creemos que comer lo que sea ya es estar bien alimentado, y eso nos han hecho creer, todos esos tipos de locales en los cuales se expande comida chatarra, considerando que en el diccionario, comer y alimentarse son sinónimos, la verdad es que engullir apurados un sandwich y una bebida no es lo mismo que almorzar un plato de porotos y una ensalada. En ambos casos se eliminará la sensación de hambre, pero el organismo no tendrá la misma cantidad de proteínas, vitaminas y calorías a su disposición. Cuando la dieta no es la adecuada en cantidad y/o calidad, se habla de mala nutrición. Este desequilibrio trae aparejados riesgos de enfermedades u obesidad que pueden llegar a ser mortales. Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las políticas gubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la población, permitiendo que nuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa. La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una nueva preocupación, la obesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en Chile un 29% del total de muertes son causadas por enfermedades asociadas a una alimentación deficientes y a una vida sedentaria. De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de la Unidad de Nutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son enfermedades del aparato circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente vascular encefálico, hipertensión y arteriosclerosis. 12

Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir alimentos hipercalóricos y con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio, deteriora el funcionamiento normal del organismo. Dado lo anterior, la comida casera, es una propuesta más sana para los consumidores y que se ajusta mejor a la tendencia de los hombres y mujeres a llevar una vida sana y mantener la línea ( Cuerpo Sano, Mente Sana) Concluimos, que existe un poder Medio−Alto • Análisis de la Competencia Perfiles Competitivos • Perfil Competitivo de MC Donald's • Características Generales Empresa norteamericana, con la mayor participación de mercado (19%), cuya es especialidad son las Hamburguesas. En 1955 fue fundado, en Illinois (Estados Unidos), el primer local de la Corporación Mc Donald´s en el mundo. Hoy ya son más de 26.000 los establecimientos distribuidos en 126 países, siendo aproximadamente el 80% de ellos operados por franquiciados. Esto la convierte en la mayor red de locales de servicio rápido del mundo, con un enorme potencial de crecimiento: diariamente sirve a aproximadamente el 1% de la población mundial e inaugura un nuevo local cada 4 horas. Mc Donalds crece a una tasa de 40% anual, sobre una base de 7.000.000 de tickets facturados por mes, y 130.000.000 personas atendidas por año • Estrategia Actual Sus estrategias son diversas, dentro de las cuales se destacan; actividades públicas donde se invita a establecimientos educacionales a conocer el mundo Mc Donald's, fuerte juego de precios y promociones, atención que no dure más de cinco minutos, productos a menores precios. Estrategias de Diversificación La empresa se ha diferenciado de otras cadenas con servicios similares trayendo al mercado un nuevo concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente. Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio. Mc Donald´s realiza actividades totalmente diferentes que el resto de sus competidores ya que no sólo vende un producto sino que fundamentalmente ofrece un servicio de Calidad, Limpieza y Valor. Además, la empresa busca integrarse a la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a cabo su fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation y de esta manera establecer un contacto más fluido con la gente. Estrategias de Expansión También utiliza estrategias de expansión a través de sus restaurantes de marcas alternativas, por los cuales durante el año 2000 percibió 91 millones de dólares. 13

Estrategias de Costos Su estrategia de costos consiste en que la empresa no distribuye los costos a nivel de productos, sino a nivel de centros de producción, que son los distintos locales. No buscan obtener un costo unitario de producción, pues sería muy caro y laborioso poder distribuir todos los costos comunes o indirectos tales como el gas, que se utiliza para cocinar varias hamburguesas a la vez. Otro ejemplo es la mano de obra, pues es muy complicado distribuir los costos de mano de obra de las cajeras por producto que venden. Habría que analizar día a día cuánto tiempo dedica cada cajera a vender cada producto. Aunque se podría realizar este trabajo, la empresa no lo considera relevante, pues implica incurrir en altos costos. Por lo tanto, su objeto de estudio son los costos de los locales. Sin embargo, la empresa conoce bien cual es la contribución de cada producto y mix de productos por los insumos alimenticios que requiere. Esta contribución es la diferencia entre el precio de venta y el costo de los insumos (ingredientes) utilizados. Ellos saben que esta contribución es positiva para todos los productos, aunque podría ocurrir que la contribución marginal que incluye los costos indirectos sea negativa para algún producto, pues ellos no la conocen. Cada local tiene sus propios costos directos además de un monto fijo correspondiente a gastos de la oficina central. Estrategia de Precios Ya hemos visto que Mc Donald´s fija una contribución marginal positiva para sus productos con respecto a los ingredientes, aunque no se puede saber si en realidad es positiva, ya que se ignoran la distribución de los demás costos variables. El precio de cada producto no se determina de forma unilateral. Esto es, se considera el mix de productos vendidos y se trata de estimar la contribución de los mismos en relación a los insumos. Siempre existe incertidumbre acerca del mix que optimizará los beneficios. Se sacan conclusiones con respecto al mix a medida que se introducen cambios, tanto en precios de los productos como cuando se ofrece alguna promoción. Es un proceso muy complejo ya que se aplica discriminación de precios y ello requiere analizar cuidadosamente los gustos de los consumidores. A medida que pasa el tiempo, se ha fijado el precio de ciertos productos como el del cono, la hamburguesa simple y con queso y desde entonces han permanecido inalterados. Cuando se analizan las últimas promociones lanzadas al mercado, podemos ver claramente como Mc Donald´s analiza el mercado. Algunas de las promociones han sido exitosas, como la introducción del Royal Mc Swiss y el Mc Swing. La estimación de ventas se realiza por local, considerando ventas históricas y factores del momento, como la introducción de alguna promoción. Tal vez resulta más importante la estimación de ventas por día y por horario. Se debe calcular con exactitud la cantidad de productos preparados en cada momento, ya que por un lado no se quiere hacer esperar al cliente, y por otro se tiran los productos si no son vendidos dentro de un margen de diez minutos. Estrategia de Franquicias El sistema de franquicias de Mc Donald´s Corporation ha sido uno de los componentes fundamentales del éxito de la empresa. Aproximadamente el 80% del total de las bocas a nivel mundial están manejadas por franquiciados.

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La franquicia de Mc Donald´s es siempre concedida a una única persona física y no a un grupo de inversores, corporaciones o sociedades. Este sistema de franquicias funciona sobre la base de que la compañía se hace cargo de la inversión inmobiliaria, de la construcción y de las mejoras del local. Por su parte, el interesado deberá realizar la inversión en mobiliario y gastos de pre−apertura. • Objetivos Futuros Mc Donald's dio a conocer recientemente que sus últimos planes de exploración comercial incluyen el transformar en franquicias, sus marcas de restaurantes que no venden hamburguesas; entre las cuales se incluyen Chipotle Mexican Grill y Donato´s Pizza. Mc. Donalds compró la marca Donato's en mayo de 1999 y realizó la adquisición de Chipotle en abril de 1998 como una forma de aumentar su capacidad de expansión sin perjudicar el negocio de las hamburguesas. Las marcas, entre las cuales también se puede contar a Aroma Cafes, radicada en Londres; representan una pequeña parte del negocio mundial de Mc Donald's. Las marcas de alimentos diferentes a las hamburguesas generaron ventas para Mc Donalds por el orden de los 91 millones de dólares. • Capacidades Fortalezas ♦ Líder en el mercado de comidas rápidas ♦ Gran presencia a nivel mundial, a través, de franquicias ♦ Fuerte crecimiento ( tasa de un 40% anual) ♦ Calidad, limpieza y valor ♦ Integración con la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a cabo su fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation ♦ Ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio ♦ Presencia a través de sus restaurantes de marcas alternativas ♦ Curva de experiencia, debido a que es uno de los competidores con mayores años en el mercado, llevando casi 50 años en el rubro. ♦ Economías de escala producto de sus fuertes volúmenes de venta a nivel nacional y mundial. ♦ Continuas promociones innovadores ♦ Ambiente de juegos grato para los niños ♦ Buenos canales de distribución, debido a su fuerte presencia y gran cantidad de locales tanto en la región metropolitana como en el resto del país. ♦ Publicidad agresiva ♦ Lealtad por parte de los consumidores Debilidades • Precios mas elevados que el promedio de los competidores • Lentitud en la atención, aún cuando es una de sus estrategias no demorarse más de cinco minutos en atender Movimientos Ofensivos Movimientos Probables En base a las capacidades y la estrategia de Mc Donald, es probable que continúe con:

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• Publicidad agresiva • Promociones • Expansión 4.2 Perfil Competitivo de Burger Inn • Características Generales Empresa nacional, única con esta calidad en el mercado. Posee un 5% de participación de mercado. La misión de Burger King es ser la mejor cadena de restaurantes de hamburguesas en el mundo en términos de servicio a clientes y ganancias por restaurante. • Estrategia Actual Su estrategia principal es la confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100% frescos. Reconocido este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor, como la empresa del rubro, con una mayor calidad de producto. • Capacidades Fortalezas • Confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100% frescos, reconocido este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor Debilidades • No posee buenos canales de distribución, pues la cantidad de locales que posee no es grande • No tiene juegos o elementos especiales para atraer a los niños • Falta publicidad mas agresiva • No tiene presencia mundial • Movimientos Defensivos • Calidad y variedad de sus productos 4.3 Perfil Competitivo de Burger King • Características Generales Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 4%. Su especialidad son las Hamburguesas • Estrategia Actual Estrategia de Calidad Burger King es sinónimo de calidad y valor; es la sonrisa de un de los miembros del personal y el Whopper siempre excelentemente preparado. Estrategia de Marca

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Desde Budapest hasta Bronx o desde Australia a Wall Street, la marca atrae clientes fieles y asiduos que vienen por nuestra deliciosa comida y diversión. La marca significa todo lo que los clientes esperan cuando entra a uno de los 8,900 restaurantes de Burger King que hay en más de 56 países. En esta sociedad de los noventa la cual tiene una conciencia de marcas, Burger King es un brillante ejemplo del poder y el prestigio que una marca puede lograr en el mercado mundial. El poder de la marca Burger King es innegable, ya que distribuyen energía de alto voltaje a clientes y franquiciados por igual. De la misma manera, la marca atrae a 8.5 millones de personas a nuestros restaurantes todos los días. Estos clientes leales confían en la marca por su calidad, consistencia y valor.

Estrategia de Franquicia La infraestructura permite que se abran franquicias de restaurantes en todas partes del mundo, y esto sirve como una prueba del reconocimiento de la marca Burger King. Los franquiciados adquieren el poder que tiene la marca en el mercado. Así como el desarrollo y el apoyo operacional. Pregunte a 100 personas en los estados unidos y 94 reconocerán una marca Burger King sin ni siquiera parpadear. Ese es el poder que hay al reconocer una marca. Estrategia de Diferenciación Desde 1954, ha satisfecho los deseos y preferencias de los clientes, los cuales cambian los gustos constantemente. La promesa de Burger King a sus clientes es de poder comer una hamburguesa a su manera, defendiendo el compromiso de individualidad que no es igualado por nuestros competidores en la industria de la comida rápida. • Capacidades Fortalezas • Gran variedad de productos ( whoper) • Presencia mundial • Fuerte publicidad • Gran afluencia de público Debilidades • Pocos locales de venta en comparación al líder del mercado • Movimientos Defensivos • Continuar con su expansión y variedad de sus productos 4.4. Perfil Competitivo de Kentucky Fried Chicken • Características Generales Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 8%. Su especialidad es el Pollo Apanado. • Estrategia Actual 17

Su estrategia es la buena atención, realizando encuestas a menudo con sus propios clientes, evaluando constantemente la calidad del servicio entregado. • Capacidades Fortalezas • Buena atención • Variedad de productos ( hamburguesas, pollo, papas fritas, nugget, helados, etc.) Debilidades • Escasos canales de distribución en comparación con el líder del mercado • Publicidad débil • Movimientos Defensivos • Si Mc Donald's u otra cadena comienza a vender pollo a panado Kentuky debería reaccionar por ejemplo con batallas de precios. • Perfil Competitivo de Telepizza ♦ Características Generales Empresa española, con una participación de mercado de un 11%. Su especialidad son las pizzas. ♦ Estrategia Actual Estrategia de Distribución Su estrategia se basa en gran cantidad de canales de distribución y atención rápida. Con fuerte apoyo publicitario, se ha destacado en diferentes medios de prensa, radio y televisión. Estrategias de Franquicias

Una oportunidad única para crear su propio negocio y para abrir un tienda propia es la opción que entrega Telepizza a través de franquicias en España o en otros países ♦ Capacidades Fortalezas ♦ Es líder dentro del rubro de las pizzas ♦ Buena publicidad ♦ Atención rápida ♦ Buenos canales de distribución debido a la gran cantidad de locales que posee. ♦ Variedad y calidad de sus productos ♦ Presencia a nivel internacional, a través, de franquicias ♦ Respaldo de capitales españoles ♦ Fuerte crecimiento de sus ventas ♦ Gran número de personal ♦ Excelentes promociones en los locales de venta ♦ Juegos para niños Debilidades No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta 18

Movimientos Ofensivos Movimientos Probables En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continúe con: ♦ Publicidad agresiva ♦ Promociones ♦ Expansión ♦ Guerras de precio 4.6. Perfil Competitivo de Pizza Hut ♦ Características Generales Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 10%. Su especialidad son las pizzas. El 30 de Noviembre de 1972, las acciones de Pizza Hut Inc se cotizan por primera vez en la Bolsa de Valores de Nueva York bajo el símbolo de Piz. También ese año se inaugura el restaurante número 1,000. En el año 1974 ya se había extendido la organización a Canadá, México, Costa Rica, Unos años más tarde en 1977, Pizza Hut contaba con 3,000 restaurantes en todo el mundo. El 7 de Noviembre del mismo año Pizza Hut Inc. se fusiona con Pepsico Inc.Japón, Inglaterra, Guatemala y Nueva Zelanda El primer local comercial de Pizza Hut fue creado en la ciudad de Wichita, Kansas (Estados Unidos), 1958. Este acontecimiento surgió cuando los hermanos Frank y Dan Carney con un préstamo de 66 dólares que le tomaron a su madre decidieron probar suerte y abrir un restaurante para vender Pizza, pero tenían un problema: no sabían hacer Pizza Durante los tres años siguientes la organización Pizza Hut Inc. comenzó a extenderse en los Estados Unidos a través del otorgamiento de franquicia En 1963 ya había 42 restaurantes Pizza Hut. Mientras crecían, la compañía se vio en la necesidad de unificar la presencia de todos los locales y así, en 1965, se adopto el diseño estándar. En 1968 se abrió el primer restaurante Pizza Hut en Canadá. Continuando su expansión en 1969, Pizza Hut emite 350,000 acciones ordinarias al público. La organización Pizza Hut Inc. en ese momento contaba con más restaurantes de Pizza que ningún otro. Y así en 1971 es la cadena número uno en ventas y la más grande de restaurantes de Pizza en el mundo. ♦ Estrategia Actual Estrategia de Distribución Su estrategia es la distribución de su producto, tanto en restaurantes, alimentos para llevar, entregas a domicilio y servicio express. Una de las particularidades de esta empresa, son los distintos tipos de productos que ofrece y las convenientes ofertas que tiene para comer en sus restaurantes, los cuales superan en comodidad, estética y atención a todos los restaurantes de comida rápida. Estrategia de franquicia Pizza Hut funciona a través del mundo a través de franquicias, logrando una gran expansión y presencia internacional 19

♦ Capacidades Fortalezas ♦ Los locales de venta son muy cómodos y gratos, cumpliendo no solo la función de venta a domicilio o rápida en el local, sino que además son restaurantes donde se puede ir a cenar en un ambiente agradable ♦ Buenas promociones en el local ♦ Calidad y variedad de productos ♦ Presencia internacional ♦ Respaldo de capitales extranjeros ♦ Buena publicidad Debilidades ♦ Canales de distribución escasos en comparación al líder Movimientos Ofensivos Movimientos Probables En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continúe con: ♦ Publicidad ♦ Expansión • Perfil Competitivo de Domino's Pizza ♦ Características Generales Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 9%. Su especialidad son las pizzas. ♦ Estrategia Actual Su estrategia principal es el juego de precios, ofertas y continuas promociones. Además la constante batalla publicitaria, a través, de medios de pago de comida, como los son los Ticket de Restaurant y Sodexho Pass. ♦ Capacidades Fortalezas ♦ Promociones ejecutivas en el local ♦ Presencia internacional ♦ Publicidad Debilidades ♦ Canales de distribución escasos en comparación al líder ♦ No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta ♦ Movimientos Defensivos ♦ Promociones a ejecutivos de empresa V. Segmentación de Mercado El proceso de segmentación es el acto de dividir un mercado en distintos grupos de compradores. Para ello se debe identificar las variables que se utilizaran para este proceso, desarrollando de esta forma el perfil de cada segmento resultante. Una vez finalizada esta etapa, se deben evaluar los atractivos de cada segmento con el fin de seleccionar el o los segmentos meta. Tomando como base, que las personas que conforman la población objetivo para nuestro estudio están 20

compuestas por consumidores finales, se hace necesario particionar o estratificar esta población objetivo en un número determinado de segmentos en los cuales se puede trabajar con una percepción más homogénea sobre el tema tratado. Las variables involucradas son: Variable Demográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere principalmente a; edad, sexo, tamaño, nivel de ingreso, nivel ocupacional, nivel socioeconómico, educación, religión, raza, nacionalidad, y clase social. Variable Geográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere principalmente a la ubicación geográfica y al clima. ♦ Nivel Socioeconómico de la Población a Nivel País Estrato Socioeconómico Porcentaje de la Población AB 3% C1 7% C2 20% C3 25% D 35% E 10% Total 100% Fuente: INE

Fuente: INE ♦ Población Estimada a Nivel País ( Miles de Personas) Región 1995 1996 1997 1998

1999

2000

TARAPACÁ ANTOFAGASTA ATACAMA COQUIMBO VALPARAÍSO DEL LIBERTADOR DEL MAULE

393 462 269 570 1.544 779 907

399 468 274 578 1.561 789 915

366 437 250 536 1.469 737 872

373 443 255 545 1.488 748 881

380 450 260 553 1.507 758 890

386 456 264 562 1.525 769 898

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DEL BIOBÍO DE LA ARAUCANÍA DE LOS LAGOS DE AYSÉN DE MAGALLANES METROPOLITANA DE SANTIAGO

1.831 826 1.005 88 151

1.853 836 1.017 89 153

1.874 846 1.028 91 154

1.895 856 1.039 92 155

1.916 865 1.051 94 157

1.936 874 1.061 95 158

5.642

5.738

5.831

5.923

6.013

6.102

14.822

15.018

15.211

PAIS 14.210 14.419 14.622 Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990−2000

Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990−2000 ♦ Nivel Socioeconómico por Región Distribución Socioeconómica de las Principales Comunas y ciudades de Chile *** C O M U N A *** * ABC1 * * C2 * * C3 * * D * TARAPACA 4,5 17,5 23,5 39,5 ANTOFAGASTA 3 14 27 41,5 ATACAMA 4 17 22 40 COQUIMBO 1 7,5 26,2 44,5 VALPARAISO 1,5 8 29,5 42 LIBRETADOR B. O'HIGGINS 4 17 22 41 DEL MAULE 7,5 18,5 30 29 BIO BIO 6,5 15 27,5 37 DE LA ARAUCANIA 5 15 29,5 33 DE LOS LAGOS 1,5 8,5 29 42 AYSEN 0,7 5 25,8 42,4 DE MAGALLANES 10 26 35 25 METROPOLITANA 11,5 21 22,5 35 Fuente: AIM Chile y SEARCH MARKETING S.A.

*E* 15 14,5 17 20,5 19,5 16 15 15 17 19,5 25,8 4 10,5

Segmentos de Mercado 22

Segmento 1: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico AB ( 456.330 personas al año 2000). Segmento 2: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico C1 ( 1.064.770 personas al año 2000). Segmento 3: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico C2 ( 3.042.200 personas al año 2000). Segmento 4: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico C3 ( 3.802.750 personas al año 2000). Segmento 5: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico D ( 5.323.850 personas al año 2000). Segmento 6: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómico E ( 1.521.100 personas al año 2000). Estudio de la Atractividad de los Segmentos • Tamaño Segmento/ Año Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Segmento 6 Total • Crecimiento

1995

1996

1997

1998

1999

2000

426.313 994.730 2.842.086 3.552.607 4.973.650 1.421.043 14.210.429

432.566 1.009.320 2.883.773 3.604.716 5.046.602 1.441.886 14.418.864

438.671 1.023.565 2.924.471 3.655.589 5.117.824 1.462.235 14.622.354

444,651 1.037,520 2.964,343 3.705,429 5.187,600 1.482,171 14.821,714

450,533 1.051,243 3.003,552 3.754,440 5.256,216 1.501,776 15.017,760

456,339 1.064,792 3.042,262 3.802,827 5.323,958 1.521,131 15.211,308

Segmentos Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Segmento 6 • Rentabilidad

Crecimiento 0,0137 0,0147 0,1290 0,1288 0,1387 0,1233

Segmentos Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5

Ingresos US$ 20 mil 5 − 20 mil 2− 6 mil 1 mil− 2.500 500 − 1500 23

Segmento 6 500 Fuente: estudio Universidad de Chile , año 1999 Conclusión de la Atractividad Segmentos Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Segmento 6

Tamaño B B M M A B

Crecimiento B B M M M M

Rentabilidad A A M M B B

Atractividad B B M M M M−B

VI. Propuesta de Empresa Del análisis del sector industrial y del entorno, se puede apreciar que la Industria de Comidas Rápidas en Chile , ha tenido un fuerte crecimiento, debido fundamentalmente a la veloz expansión de las cadenas internacionales de comida rápida hacia Chile. Esta fuerte expansión de las comidas ha tenido una muy buena acogida entre los consumidores nacionales, pero ha traído efectos negativos para la sociedad, pues ha contribuido a incrementar la obesidad en el país, lo cual se contrapone con la fuerte tendencia que existe hacia el culto y cuidado del cuerpo. Lo que se propone es aprovechar el crecimiento de las comidas rápidas y del servicio que se entrega, el cual satisface necesidades de escasez de tiempo en los consumidores, pero entregando comidas rápidas que sean más sanas, sin un contenido calórico tal elevado, para satisfacer la necesidad de tener un cuerpo hermoso y saludable. Se propone la creación de una empresa de comida rápida light, llamada : Fast Light Misión Ser líderes en el mercado de la comida rápida sana, satisfaciendo la necesidad de alimentación con elevados estándares de calidad, que satisfagan los intereses de nuestros clientes, distribuidores, inversionistas y empleados, respectando nuestra filosofía, principios y valores con un alto compromiso con el medio ambiente y la vida sana. Principales Valores Creemos en la Calidad: La satisfacción del cliente depende de la entrega confiable de productos de elevada calidad, entendiéndose por esto, que se entrega cuando se ha comprometido y cumple con especificaciones declaradas Creemos en las negociaciones justas: nuestros precios serán justos para que los clientes no paguen mas de lo que están dispuestos a pagar. Cumpliremos nuestras promesas Creemos en el respeto: el trato hacia entre las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores, inversionistas u otros, será con respecto y dignidad valorando las diferencias individuales y culturales en la comunidad donde se trabaja. Nos comunicaremos frecuentemente, sin que la jerarquía sea una barrera para tal efecto. El clima interno será de respecto, aprendizaje y crecimiento personal. 24

VII. Análisis del Sistema de Valor y de la Cadena de Valor 7.1 Sistema de Valor El sistema de valor de un sector industrial, se refiere a todas las interrelaciones estratégicas que se producen entre proveedores, distribuidores, empresas, mayoristas, minorías u otros participantes. Para este sector en particular podemos distinguir: Proveedores: dentro de los proveedores podemos distinguir: Proveedores de Insumos , como por ejemplo las empresas que venden los distintos tipos de carnes, pan, frutas y verduras, papas congeladas, helados u otros. Proveedores de Infraestructura: mesas, sillas, elementos decorativos del local, maquinas para freír u otros. Proveedores de Recursos Humanos: empleados para la preparación y manipulación de alimentos, atención de público, higiene y limpieza o bien encargados de local. No es realimente probable que alguno de estos proveedores se integre verticalmente hacia delante, pues para hacerlo tendrían que competir para comprar la respectiva franquicia. Distribuidores Los proveedores de insumos e infraestructura e insumos entregan a los distribuidores los bienes para que lleguen a la empresa elaboradora del producto. Este eslabón podría obviarse, si los proveedores van en forma directa a la empresa ahorrando tiempo y costo, lo que es muy probable. Los proveedores de recursos humanos no requieren de intermediarios para llegar a la empresa, salvo que su contratación sea a través de empresas de selección de personal externas que contraten al recurso humano de los distintos locales de venta. Empresa La empresa se puede integrar verticalmente hacia a tras teniendo sus propios proveedores de insumos. Por lo general no lo hacen porque se productor es costoso y requiere personal e infraestructura extra. Cliente Final El cliente final recibe el producto en los locales de venta de comida rápida o bien en su hogar o lugar de trabajo, si es que así lo solicita. No es probable que se integre hacia atrás, dada la competitividad del sector y los fuertes requisitos de capital y barreras de ingreso 7.2 Cadena de Valor de Fast Light La cadena de valor de una empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar los bienes y servicios que ofrece una empresa. La cadena se compone de actividades primarias que son: Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Marketing y Ventas y Servicio, y de actividades de apoyo que son : Infraestructura, Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento. 25

Las actividades primarias están directamente relacionadas con el proceso productivo y las secundarias apoyan el desarrollo eficiente de las primarias. Cadena de Valor Actividades Primarias Logística Interna: son las actividades asociadas al almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como de manejo de materiales, almacenamiento y control de inventarios. Este eslabón de la cadena es uno de los más importantes, donde se puede generar valor si se compran materias primas de excelente calidad, para asegurar un producto diferenciado y sano para los consumidores. Operaciones: actividades asociadas a la transformación de insumos en bienes y servicios finales. Este eslabón es de suma importancia para la calidad del producto final. La correcta transformación de los insumos en alimentos preparados hace la diferencia para obtener productos bien presentados, sabrosos y de calidad. Logística Externa: son actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto. La distribución se realiza en el propio local. Mercadotecnia y Ventas : actividades asociadas a la comercialización del producto, promoción, fuerza de ventas, canal de distribución y precio. Esta actividad es muy importante, pues el producto es nuevo en el mercado y está diferenciado, por lo tanto, para darse a conocer en el mercado y ser percibidos como un producto único, es necesario hacer fuertes desembolsos económicos por concepto de publicidad. Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para mantener o realzar el valor del servicio. Este eslabón es relevante para la creación de valor pues el servicio es una de las fortalezas de nuestra empresa. Actividades Secundarias o de Apoyo Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos. Esta función es muy relevante para la calidad del producto que estamos ofreciendo Tecnología: cada actividad representa tecnología, ya sea conocimientos ( Know How), procedimientos o tecnología para los equipos. No se requiere de gran tecnología par la preparación de la comida rápida light, por lo tanto no es un eslabón de apoyo relevante Recursos Humanos: consiste en las actividades de reclutamiento, contratación y selección de personal. Este eslabón es muy relevante, debido que la competencia, conocimientos y eficiencia del personal se reflejan directamente en la calidad del servicio entregado, siendo una de nuestras fortalezas la calidad del servicio entregado. Infraestructura: consiste en variadas actividades incluyendo la administración, planeación, contabilidad, asuntos legales y administración. La infraestructura del local es de gran importancia, ya que debe ser limpio, cálido, cómodo y grato, para que el consumidor disfrute de estar en el lugar sea fiel a nuestros servicios. Este eslabón de apoyo es vital para la logística externa, pues el local pasa a ser el canal de distribución del producto entregado. Esta cadena representa las actividades de individuales de una empresa de comida rápida en la forma que se desempeña en cuanto a su historia, de su estrategia y del enfoque que tiene para su 26

implementación, para esto es vital su economía para la consecución de dichas actividades. En su primer eslabón, se identifican los recursos tanto financieros, humanos y tecnológicos dando inicio a este ciclo. En el segundo eslabón se debe reflejar el sustento que sobre la base de los recursos anteriores son transformados en bienes. En el tercer eslabón se distribuye físicamente el producto, en este caso la distribución es en los propios locales de venta de los competidores, para lo cual es necesario preocuparse de la higiene, comodidad y estética del local, para hacer que la compra se grata. En el cuarto eslabón, debemos señalar el diseño de la estrategia que la institución va aplicar, vale decir, el desarrollo de mercadotecnia con el desarrollo del servicio, su valor, distribución y la publicidad, refiriéndonos a esta última si se va a efectuar de manera directa o indirecta. Con relación al último eslabón, el servicio final en el mercado, debe ser excelente para lograr diferenciarse del resto de los competidores. Para concluir, se debe hacer mención que cada eslabón de dicha cadena es utilizada para diagnosticar la ventaja competitiva necesaria para competir en este sector industrial. Las ventajas competitivas se pueden obtener principalmente en los eslabones de Logística interna y externa, operaciones y mercadotecnia. VIII. Análisis F.O.D.A El análisis estratégico permite identificar cual es el camino más viable hacia la consecución de una ventaja competitiva. Para poder desarrollarlas es necesaria la recopilación de la información de manera oportuna tanto del entorno como de la propia empresa. La herramienta más eficiente para realizar este análisis es el análisis F.O.D.A el cual consiste en determinar las fortalezas y debilidades que tienen las empresas y las oportunidades y amenazas que se observan en el entorno. Los elementos constitutivos para el desarrollo del análisis F.O.D.A son : ♦ Fortalezas : Antecedentes que proporcionan la base diferenciadora que caracteriza a la empresa y que a su vez es una ventaja establecida en el mercado. ♦ Oportunidades : Fuerzas ambientales que poseen un grado de importancia mayor para futuras estrategias de la empresa, encontrando un campo atractivo de acción empresarial, de donde goce de una ventaja competitiva. ♦ Debilidades : Antecedentes negativos visibles en la empresa, los cuales para ser corregidos de la realización de inversiones en la empresa. ♦ Amenazas : Antecedentes que pro su calidad negativa y latente representan un peligro para las empresas del sector industrial. A su vez es un desafío que ofrece una tendencia desfavorable o disturbio específico en el ambiente y que conducirá, en ausencia de una acción de marketing bien intencionada e inteligente, al estancamiento o derrumbe de una compañía, producto o marca. A continuación, se presenta un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que en el proyecto se visualizan. 27

8.1 Fortalezas ♦ Calidad del producto : Se ingresó al mercado con productos de alta calidad. Para esto, no se abarataron costos en materias primas, produciendo así, comida sana, sin fuertes contenidos grasos, que entreguen un aporte nutricional al consumidor. ♦ Calidad del Servicio : Esto se refleja en la rápida y oportuna entrega de los pedidos de los clientes de la empresa. Además, la empresa otorgará garantías en cuanto a la calidad del producto, por lo que estará siempre dispuesta a solucionar los problemas que se presenten durante o después de la entrega del servicio, siempre y cuando la responsabilidad recaiga sobre la empresa. Con todo lo anterior se tiene que agregar que cada local es controlado por un administrador quien dirige las funciones del personal, controla que se cumpla con preparación, presentación, aseo e higiene. ♦ Precio : La empresa mantendrá precios acordes al mercado para sus productos. ♦ Personal Calificado: se cuenta con personal capacitado y calificado para la formulación, elaboración o fabricación de los productos. ♦ Diferenciación: se cuenta con gran variedad de productos, de alta calidad y más sanso que los de los otros competidores. ♦ Publicidad: se realizarán fuertes campañas publicitarias para introducir el producto al mercado y para su posterior manutención. 8.2 Oportunidades ♦ El hecho de que los efectos de la crisis económica actual repercuta de una mayor manera en nuestra economía, lo que lleva a que las personas gasten menos, por lo tanto, una buena alternativa para almorzar barato es la comida rápida. ♦ Cambio cultural hace que ingresen al mundo laboral las mujeres, lo que hace que tengan que almorzar fuera del hogar, al igual que los hombres, incrementando el mercado potencial de las comidas rápidas. ♦ Las personas no se quieren ver gordas, existe una creciente tendencia hacia el cuidado del cuerpo, a través de una dieta equilibrada y mucho ejercicio, lo cual no compatibiliza con el consumo de comidas rápidas o chatarra. Además han podido adquirir información con respecto al tema, esto ha llevado que el servicio de comida elaborada, tradicional y comida transportada sea un medio necesario para poder alimentarse lo más sano posible. ♦ Incremento de la obesidad en el país. ♦ Campañas del Ministerio de Salud que fomentan el consumo de comida sana, con una baja cantidad de colesterol, grasa y calorías • Debilidades ♦ Canales de Distribución: en los primeros años de funcionamiento no se tendrá presencia en regiones, ni en las comunas periféricas de Santiago. ♦ Experiencia: no se cuenta con experiencia y Know How , en el negocio, pues es una empresa nueva. 8.4 Amenazas ♦ En la actualidad podemos decir que los hábitos de consumo de las personas han cambiado con el transcurso del tiempo, ya que la tendencia actualmente es de preferir comidas chatarras. IX. Estrategias Competitivas La elección de una estrategia genérica es fundamental para lograr una posición estable y defendible en el sector industrial del cual se participa, permitiendo hacer frente a las cinco fuerzas competitivas. Para lograr una ventaja competitiva perdurable en el tiempo.

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La estrategia genérica según el autor Michael Porter considera tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia. Según el objetivo considerado, es decir todo el mercado o a un segmento específico y según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa, es decir una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto. El cuadro que a continuación se muestra da a conocer esta relación. El autor propone tres estrategias genéricas: ♦ Liderazgo en Costos: la empresa tiene una posición de bajos costos logrando rendimientos mayores al promedio en su sector industrial. ♦ Diferenciación: consisten en entregar un producto o servicio que sea concebido como algo único en el mercado. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. ♦ Enfoque o Alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico en particular. La estrategia que se utilizará es de Enfoque o Alta Segmentación con diferenciación, debido a que no llegamos a todo el mercado con nuestro producto, sino que más bien a las personas que gusten de una vida sana y del cuidado de su cuerpo y figura, que vivan en la región metropolitana, de preferencia de un nivel socioeconómico ABC1. X. Estrategia Operativa o Mix Comercial El presente análisis tiene como objetivo la determinación del Mix Comercial que adoptará el proyecto propuesto para penetrar el mercado. Las variables que componen este análisis son el producto, el precio, la plaza y la promoción, las cuales se definen como aquellas variables que son controlables para las empresas, y que permiten junto a una buena estrategia, lograr las ventajas competitivas. Importante es mencionar que este análisis operativo debe ser consecuente con las estrategias de las empresas y jamás deben ser opuestas. A continuación, se procederá a desarrollar el análisis a través del desglose de las cuatro variables del mix : • Producto El producto es un bien o servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para satisfacer sus necesidades. Es decir, un conjunto de atributos tangibles e intangibles orientados a satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores, con el fin de que lo adquieran y/o consuman. El producto que se ofrece es de comida rápida, específicamente: sándwich, hamburguesas, pollo, ensaladas, frutas, jugos naturales. Los sándwich y hamburguesas se preparan en pan integral y con carne sin grasa, de vacuno o pavo, cocinados a la plancha. La preparación de todos los alimentos es sana, sin grasa ni frituras, utilizando condimentos y aderezos preparados especialmente para el acompañamiento sano de las comidas, así como la utilización de mayonesa light entre otros. • Precio La variable precio es el primer componente a desarrollar para la creación de una mezcla comercial, con el fin de alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El precio se define como la cuantificación del valor, expresado en términos monetarios. Este concepto constituye una determinante fundamental en la demanda de un producto, afectando la posición competitiva de una 29

empresa y su participación de mercado. Los precios serán de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia, razón por la cual los combos fluctuarán entre los $1000 y $2000. • Plaza Un canal de distribución es la ruta que sigue un producto desde el productor al consumidor final, compuesto de intermediarios. El sector en estudio utiliza muchos intermediarios. Aunque los márgenes de beneficio de los productos disminuyan, se ven compensados con el hecho de que con ellos se puede llegar a muchos consumidores. Por lo tanto, el beneficio total para la empresa es mayor que si no se utilizaran, cumpliendo con el objetivo de ubicar el producto en el lugar y momento adecuado para satisfacer la necesidad del consumidor. Los canales de distribución serán definidos como, los circuitos de distribución existentes con los cuales se puede formar una estructura sistemática en donde se desarrolle un proceso de intercambio competitivo en los cuales interactúen las empresas, los intermediarios y los consumidores finales ya sean empresas contratistas de pinturas o consumidores finales. Los canales de distribución de los productos serán los locales de venta que posee la empresa, teniendo presencia en la mayoría de comunas de la región Metropolitana, estando presente el los Mall y Centros Comerciales, junto con ubicaciones estratégicas cercanas a otros competidores en calles como El Paseo Ahumada, Providencia, Irarrazabal, Macul, Vitacura y Las Condes, entre otros. • Promoción La promoción consiste en la compilación de diversas herramientas de incentivo, regularmente a corto plazo, diseñadas para estimular la compra más rápida de servicios en particular por parte de los consumidores. Mientras la publicidad ofrece la razón para comprar, la promoción ofrece un incentivo para dicha compra ,a través, de pruebas gratuitas o regalos al público. La estrategia publicitaria será a nivel de la región metropolitana mediante diversos canales de comunicación según sea la característica de nuestro oferente o demandante. ♦ INTERNET Se realizará una estrategia publicitaria en Internet, lo que implica tener presencia mundial. Se usarán por medio de los avisos mediante Banner y en la página de la empresa: www.fastlight.com, lo cual dará a conocer a nivel mundial, este sitio recordando que en un principio estará en los portales nacionales, mostrando y dando a conocer los productos y ofertas, potenciando de manera efectiva y eficiente nuestro negocio. ♦ Television Se pasará un comercial de duración 30 segundos en el horario del programa media noche por 15 días en forma alternada. ♦ 11 Paletas luminosas Vitacura, Reina, Providencia, Irarrázabal, Santiago ♦ Mercurio Se Pondrá un artículo especial el día domingo mostrando las ofertas y características de la nueva empresa.

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♦ 100 Micros Se colocarán autoadhesivos en 100 micros por los 3 meses iniciales ♦ Folletos Dípticos mediante las cuales se muestran los precio, promociones y diferentes productos que ofrece fast light. Se repartirán a las grandes avenidas de santiago, para dar a conocer la empresa. El principal desafío de la empresa, será el de crear la mejor imagen a través de la publicidad que será dirigida a los futuros clientes de la empresa. Se contará con un equipo de ejecutivos encargados de planificar y coordinar los esfuerzos de publicidad. CONCLUSIÓN De la investigación y análisis del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile, podemos concluir que es un sector con rendimientos elevados y estables, lo que hace atractivo el ingreso de otros competidores. La creciente obesidad, en contraposición con el culto al cuerpo y la belleza que hoy en día están muy de moda en el país, son una amenaza para la venta de productos calóricos, con elevados contenidos grasos , lo que se presenta como una oportunidad para desarrollar un nuevo negocio, que satisfaga la necesidad de precio y rapidez que otorgan los otros competidores de comida rápida, pero con un producto sano y bajo en calorías. A raíz de lo anterior que es factible desarrollar un negocio de esta naturaleza y el diseño estratégico que se necesita debe considerar una estrategia genérica de enfoque con diferenciación , debido a que nuestro producto no llega a todos los consumidores en forma masiva, junto con definir estrategias operativas que contemplen una fuerte publicidad inicial para dar a conocer el producto y lograr lealtad por parte de los clientes. BIBLIOGRAFIA 1. TEXTOS KOTHLER, P. 1991. Dirección de Mercadotecnia: Análisis, Planeación y Control, 4ª Edición Editorial Diana México. PORTER, M. 1985. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Vigésima reimpresión. Editorial CECSA. México. PORTER, M. 1998. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Décimo sexta reimpresión. Editorial CECSA. México. Rendimientos Bajos y Estables Rendimientos Bajos y Riesgosos Rendimientos

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Elevados y Estables Rendimientos Elevados y Riesgosos Barreras de Salida Bajas Altas Bajas Barreras de Entrada Altas Cliente Final Empresa Distribuidores Proveedores Infraestructura de la Empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Abastecimiento Logística Operaciones Logística Marketing Servicio Interna Externa y Ventas Costos bajos Carácter único del producto percibido por los compradores E S TRATEG I CO O

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B J E T I V O Diferenciación Costos Enfoque o Alta Segmentación Todo el Sector Industrial Sector Concreto

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