Coke and Pepsi War 2010

Cola Wars Continue: Coke y Pepsi en 2010

Durante más de un siglo, Coca-Cola y Pepsi se disputaban el "compartir la cuota” del mercado de bebidas del mundo. Las batallas más intensas en la llamada ll amada “batallas de bebidas colas” fueron luchadas sobre la industria de $ 74 mil millones refresco carbonatado (CSD) en los Estados Unidos. En un "cuidadosa lucha competitiva" que duró desde 1975 hasta mediados de la década de 1990, tanto Coca-Cola y Pepsi Lograron un crecimiento de los ingresos anuales promedio alrededor del 10%, ya que el consumo CSD tanto de los EE.UU. y en todo el mundo aumentó de manera constante año tras año. Según Roger Enrico, ex CEO de Pepsi: La guerra debe ser percibida como una continua batalla sin sangre. “ La Sin Coca-Cola, Pepsi tendría un momento difícil de ser un competidor original y animado. Cuanto más éxito tengan, más nítida tenemos que ser. Si la empresa Coca-Cola no existiera, tendríamos que orar por alguien para inventarlos. inventarl os. Y en el otro lado de la cerca, estoy seguro de que la gente de Coca-Cola dirían que nada contribuye tanto al éxito actual día de la empresa Coca-Cola que... Pepsi” 

Esa relación comenzó a deshilacharse en la década déc ada de 2000, sin embargo, ya que el consumo per cápita CSD EE.UU. comenzó a declinar. En 2009, el estadounidense promedio bebió 46 litros de bebidas refrescantes con gas por año , el consumo más bajo CSD desde 1989 al mismo tiempo, las dos compañías experimentaron sus propias y diferentes bajas.; Coca-Cola sufrió varios reveses operativos mientras Pepsi trazó un nuevo curso agresivo de bebidas alternativas y adquisiciones de aperitivos. Como las guerras de la cola continuaron en el siglo 21, Coca-Cola Coca -Cola y Pepsi se enfrentan a nuevos retos: ¿Podrían aumentar las débiles ventas domésticas de la CDS? ¿Cómo iban a competir en la creciente categoría de no CSD que exigía diferente embotellado, los precios y las estrategias de marca? Qué había que hacer para asegurar el crecimiento sostenible y la rentabilidad? Economía de la Industria Industria CSD (Bebida Carbonata) Carbonata) en los Estados Unidos

Los estadounidenses consumieron 23 litros de bebidas refrescantes con gas en el año 1970, y el consumo creció en un promedio promedio de 3% por año durante durante los próximos tres decenios. Este crecimiento se debio al aumento de la disponibilidad de los CSD y la introducción de la dieta y las variedades de sabores. La disminución (ajustados a la inflación) de los precios reales que hicieron DCV más asequible jugaron un papel significativo. Había muchas alternativas a los CSD, incluyendo la cerveza, cerveza , leche, café, agua embotellada,  jugos, té, bebidas en polvo, polvo, vino, bebidas deportivas, deportivas, bebidas destiladas, y el agua del grifo. Sin embargo, los estadounidenses bebieron más refrescos que cualquier otro. Dentro de la categoría de refrescos, el segmento de cola mantiene su dominio, aunque su participación del mercado se redujo de 71% 71 % en 1990 al 55% en 2009, Los refrescos carbonatados incluyen sabores como limón / lima, los l os cítricos, tipo pimienta,

naranja, cerveza de raíz, y otros sabores. Los Cds consistían en una base de sabor (llamado "Concentrado"), un edulcorante, y agua carbonatada. carbonatada. La producción y distribución de bebidas refrescantes con gas se habían involucrados involucrados en cuatro principales participantes: participantes: concentrar los productores, embotelladores, canales minoristas y proveedores. Concéntrese Productores

El productor de concentrado, mezcla ingredientes de materia prima, la mezcla en contenedores, y envía esos contenedores a la embotelladora. Para la elaboración de concentrado para bebidas refrescantes con gas de la dieta, se concentran fabricantes y se agregan a menudo edulcorante artificial; con CSD regulares, las embotelladores añaden azúcar o alta fructosa como el jarabe j arabe de maíz de sí mismos. El proceso de fabricación de concentrado involucra relativamente poco capital, esta se aprecia en la inversión en las maquinarias, del retroproyector o laboral. Una planta de producción de concentrado podría cubrir un área geográfica tan grande como los Estados Unidos, el costo es entre $ 50 millones y $ 100 millones para construir. La mayoría de los costos más importantes de un productor de concentrado concentrado se fueron para la publicidad, promoción, estudios estudios de mercado, y para el apoyo del embotellador. El uso uso de campañas innovadoras y sofisticadas, invirtieron fuertemente en sus marcas registradas en el tiempo. Los productores de concentrado implementan y financian programas de marketing conjuntamente con los embotelladores, se tomó la delantera en el desarrollo de estos programas, sobre todo cuando se llegó al desarrollo de productos, investigación de mercado y publicidad. También se hicieron cargo de la negociación "acuerdos de desarrollo del cliente" (CDA) con minoristas en todo el país, tales como WalMart. En virtud de un CDA, Coca-Cola o Pepsi ofrecieron fondos para la comercialización y otros fines, a cambio de espacio en las estanterías. Con las cuentas regionales más pequeñas, los embotelladores asumieron un papel clave en el desarrollo de este tipo de relaciones, y pagan un porcentaje acordado-por lo general el 50% o más de los gastos de promoción y publicidad. Los Productores Productores de concentrado emplean emplean un gran cantidad de personas, que trabajan trabajan en las embotelladoras, estos apoyan el esfuerzos de las ventas, cumple con el establecimiento de las normas, y sugerían mejoras operativas. También, los productores de concentrado negociaron directamente con los principales proveedores de las empresas embotelladoras (especialmente edulcorantes y fabricantes de envases) para lograr Suministro confiable, entrega rápida, y los bajos precios. Una vez que un negocio fragmentado contó con centenares de fabricantes locales, el refresco en la industria cambio drásticamente drásticamente en el tiempo. Entre los productores productores nacionales de concentrado, concentrado, Coca-Cola y Pepsi en conjunto, abarcaron abarcaron el 72% del volumen de ventas del mercado de CDS EE.UU. en 2009, seguido por Dr Pepper Snapple Group (DPS) y Cott Corporation . Además, había fabricantes de marca propia y varias docenas de otros productores nacionales y regionales. Embotelladores

Los embotelladores del concentrado, añadieron agua carbonatada y jarabe de maíz de alta fructosa, embotellada o fija del producto resultante de la CDS, y entregaron las cuentas de los clientes. Los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi son ofrecidos como "puerta directa a tiendas" (DSD) de entrega, este es un acuerdo por el cual los vendedores de entrega ruta lograron que la marca de las bebidas de concetrado estuviera en las tiendas asegurando espacio en los estantes, y en sus bodegas, esto permitió el posicionamiento de la etiqueta de la marca, y el establecimiento de puntos de compra o muestra de fin de pasillo. Fueron distribuidos a través de tiendas de alimentos almacenes menores y establecieron acuerdos de comercialización, en la que los minoristas accedieron a la actividad de promoción específica y descuento a niveles de cambio de un pago de un embotellador, fueron otro ingrediente clave de las ventas de refrescos. El proceso de embotellamiento era intensivo, involucraba el capital y las líneas de producción que fuesen a alta velocidad intercambiables con productos procedentes de otros tipos y paquetes similares de tamaño similar. El embotellado y enlatado de líneas cuestan entre $ 4 millones a $ 10 millones cada uno, dependiendo del volumen y el tipo de paquete. Pero el costo de una planta grande con múltiples líneas y almacenamiento automatizado podría llegar a cientos de millones de dólares. En 2010, el DPS completó la construcción de una planta de producción en California, con una capacidad de 40 millones de casos, con un costo estimado de $ 120 millones. Mientras que un puñado de esas plantas podría teóricamente proporcionar suficiente capacidad para atender a todos los Estados Unidos, Coca-Cola y Pepsi tuvieron cada uno alrededor de 100 plantas de distribución a nivel nacional. Para los embotelladores, sus componentes principales de costos eran el concentrado y el  jarabe. Otros gastos significativos incluyeron el embalaje, la mano de obra y gastos generales. Los embotelladores también invirtieron capitales en camiones y las redes de distribución. Para DVS, los beneficios brutos de los embotelladores habitualmente eran superiores al 40%, pero los márgenes operativos fueron por lo general alrededor del 8%, cerca de un tercio de concentrado en márgenes de explotación de los productores ( El número de embotelladores de refrescos de Estados Unidos había caído de manera constante, de más de 2.000 en el año 1970 a menos de 300 en 2009. Coca-Cola fue el primer productor de concentrado en construir una franquicia de embotellado en todo el país y Pepsi y DPS siguieron el ejemplo. El embotellador típico de una franquicia era de propiedad de una empresa de fabricación y la operación de ventas en un territorio geográfico exclusivo, con derechos conc edió a perpetuidad por el franquiciador. En el caso de Coca-Cola, los derechos territoriales no se extendían a las cuentas nacionales de la fuente, que la empresa realizaba directamente. El acuerdo original de la franquicia de Coca-Cola, escrito en 1899, fue un contrato de precio fijo que no prevén la renegociación, aunque los costos de ingredientes modificados. Después de la negociación, a menudo fueron acompañadas de conflictos legales amargos, Coca-Cola modificó el contrato en 1921, 1978 y 1987. Para el año 2009, el 92% de las ventas de concentrados de Estados Unidos de Coca-Cola para el embotellado y enlatado de bebidas estaba cubierta por el Contrato de 1987, que concedió el derecho a determinar los precios de concentrado y otras condiciones de venta. En virtud de este contrato, Coca-

Cola no tenía legal obligación de ayudar a los embotelladores de publicidad o de marketing. No obstante, para garantizar la calidad y para coincidir con Pepsi, Coca-Cola hizo grandes inversiones para apoyar su red de embotellado. En 2009, por ejemplo, Coca-Cola contribuyó con $ 540 millones en pagos de apoyo a la comercialización de su principal embotelladora. El contrato de 1987 no dio por el control de precios completa a Coca-Cola, sino que utilizo una fórmula que los precios fuesen establecidos con un precio máximo y ajustados trimestralmente según la variación edulcorante. Pepsi con su parte otorgó a los embotelladores derechos a perpetuidad para distribuir los productos de la CDS de Pepsi, pero obligaba a comprar materias primas de Pepsi en los precios, y en términos y condiciones, determinado por Pepsi. Pepsi negoció los precios de concentrado con su asociación de embotellado, y, normalmente basada sus aumentos de precios en el índice de precios al consumidor (IPC). En las últimas dos décadas, sin embargo, se concentraba en que los fabricantes regularmente habían elevado sus precios de concentrado, debido a la inflación. Los acuerdos de franquicia con tanto Coca-Cola y Pepsi permitieron a las embotelladoras manejar las marcas distintas de las colas de otros productores de concentrado. Las embotelladores podían elegir si deseaba comercializar bebidas nuevas introducidas por un productor. Sin embargo, se concentraban los productores para "alentar" a los embotelladores para llevar su oferta de productos. Los embotelladores no podían llevar directamente las marcas de la competencia, sin embargo. Por ejemplo, un embotellador para Coca-Cola no podía vender Royal Crown Cola, sin embargo, podría distribuir 7UP si no llevó a Sprite. Las embotelladoras franquiciadas pueden decidir si participan en los esfuerzos de marketing, en la publicidad local, en las campañas y promociones, y si la introducían de nuevos paquetes (a pesar de que sólo podían utilizar los paquetes Autorizado por su franquiciador). Los embotelladores también tenían la última palabra en las decisiones sobre fijación de precios de venta al público. En 1971, la Comisión Federal de Comercio inició una acción contra ocho de los principales fabricantes de concentrados, alegando que la concesión de territorios exclusivos a los embotelladores impedía la competencia intramarca (es decir, dos o más embotelladores que compiten en la misma zona con la misma bebida). Los fabricantes de concentrados argumentaron que la competencia entre marcas era lo suficientemente fuerte como para justificar la continuación de los acuerdos territoriales. En 1980, tras años de litigio, el Congreso promulgó la Ley de Bebidas Refrescantes y la Ley de la Competencia, que preserva el derecho de los fabricantes de concentrados de conceder territorios exclusivos. Canales Minoristas

En 2009, la distribución de bebidas refrescantes con gas en los Estados Unidos se llevó a cabo a través de los supermercados (29,1%),salidas de la fuente (23,1%), máquinas expendedoras (12,5%), mayoristas (16,7%), tiendas de conveniencia y l as estaciones de servicio (10,8%), y otros puntos de venta (7,8%). Pequeñas tiendas de comestibles y cadenas de farmacias compuestas la mayor parte de la última categoría. Los costos y la rentabilidad en cada canal varía según el método de entrega y

Frecuencia, el tamaño de gota, la publicidad y la comercialización. Las ventas de CSD representaron US $ 12 mil millones, o el 4% de las ventas totales de las tiendas en los EE.UU., y también fueron un gran tráfico en el sorteo de supermercados. Los embotelladores lucharon por espacio en los estantes para garantizar la visibilidad de sus productos y buscaron nuevas maneras de conducir las compras por impulso, como la colocación de refrigeradores en las cajas. Un conjunto cada vez mayor de productos y paquetes creados por una intensa competencia en los espacio de los estantes. La categoría merchandiser incluyeron tiendas de descuento, como Wal-Mart y Target. Estas compañías formaron un canal cada vez más importante. A pesar de que venden Coca-Cola y Pepsi, ellos (junto con algunas cadenas de farmacias) también podrían tener su propio CSD con marca propia, o vender un genérico y etiquetar como la elección del presidente. Las marcas propias se entregaban normalmente al almacén de un distribuidor, mientras que los CSD de marca fueron entregados directamente a las tiendas. Con el método de entrega del almacén, la minorista fue responsable para el almacenamiento, el transporte, la comercialización, y el almacenamiento de los estantes, de ese modo incurrir en costos adicionales. Históricamente, Pepsi se había centrado en las ventas a través de puntos de venta, mientras que Coca-Cola ordenó la iniciativa en las fuentes de ventas (El término "fuente", que originalmente se refería a la fuentes de soda, fueroncubiertas con restaurantes, cafeterías, y cualquier otro punto de venta que servía refrescos por cristal o con fuente dispensadores.) Las Competencia para las cuentas nacionales de la fuente fue intensa, sobre todo en la década de 1990. En el año 1999, por ejemplo, se creía que las franquicias de Burger King que pagar alrededor de $ 6.20 por galón de jarabe de Coca-Cola, pero recibieron una rebaja sustancial sobre cada galón; un gran propietario de la franquicia del Medio Oeste, dijo que su descuento anual corrió 1,45 dólares por galón, o alrededor del 23%. Las cuentas estilográficas locales, que manejan en las embotelladoras, la mayoría de los casos, fueron considerablemente más rentables que las cuentas nacionales. Para apoyar a las cuentas de las fuentes, Coca-Cola y Pepsi invirtieron en el desarrollo de los dispensadores de servicios y otros equipos, y proporcionaba a los clientes de la fuente con la publicidad de punto de venta y otro material promocional en las tiendas. Después de que Pepsi entró en el negocio de los restaurantes de comida rápida con la adquisición de Pizza Hut (1978), Taco Bell (1986), y Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola persuadió cadenas competidoras como Wendy y Burger King para cambiar a Coca-Cola. En 1997, PepsiCo escindió su negocio de los restaurantes bajo el nombre Tricon, pero la fuente de "derechos de vertido" se mantuvo a lo largo de gran parte dividido líneas pre-Tricon. En 2009, Pepsi suministro a todos los restaurantes Taco Bell y KFC y la gran mayoría de los restaurantes de Pizza Hut, y Coca-Cola mantuvo acuerdos con Burger King y McDonalds (la cuenta nacional más grande en términos de ventas). La competencia se mantuvo vigorosa: En 2004, Coca-Cola ganó la cuenta de metro de distancia de Pepsi, mientras que Pepsi tomó la cuenta de Quiznos de Coca-Cola. (Subway fue la cuenta más grande, medido por número de puntos de venta.) En abril de 2009, DPS ha asegurado los derechos para Dr Pepper en todo EE.UU. Sin embargo, Coca-Cola continúa liderando el canal con una cuota de 69% de los derechos nacionales de vertido, contra el 20% de Pepsi y de DPS 11%.

Coca-Cola y DPS habían conservado siempre el control de las cuentas nacionales de la fuente, la negociación de los contratos que, en algunos casos (como con las grandes cadenas de restaurantes) fuero cubiertos todos en los Estados Unidos, o incluso el mundo. Los embotelladores locales o las divisiones de la fuente (franquicias) eran atendidas por los embotelladores, en algunos casos recibieron una comisión por l a entrega de jarabe y el mantenimiento de las máquinas. Históricamente, PepsiCo tuvo derechos cedidos a los embotelladores locales de Pepsi. Pero a finales de 1990, Pepsi comenzó una campaña exitosa para ganar con sus embotelladores el derecho de vender el  jarabe a través de empresas de comisaría restaurante. En el canal vending, los embotelladores se hicieron cargo de la compra, instalación y mantenimiento de las máquinas, y por la negociación de los contratos con los propietarios, que por lo general reciben una comisión de venta, a cambio para el alojamiento de esas máquinas. Pero los fabricantes de concentrados ofrecieron incentivos financieros a los embotelladores para fomentar la inversión en máquinas, y también jugó un papel importante en el desarrollo de la tecnología. Coca-Cola y Pepsi fueron, con mucho, los mayores proveedores de los CDS a este canal. Productores y Embotelladores

Los productores requerían pocos insumos: el concentrado para la mayoría de l as colas regulares consistía en colorantes caramelo, fosfórico o ácido cítrico, sabores naturales, y la cafeína. Los embotelladores compraban dos principales insumos: Envases (incluidos latas, botellas de plástico y botellas de vidrio), y edulcorantes (incluyendo jarabe de maíz alto en fructosa y azúcar, así como edulcorantes artificiales tales como aspartamo). La mayoría fueron envasados en latas de metal (56%), con botellas de plástico (42%) y las botellas de vidrio (2%). Las latas son un material de envase atractivo porque eran fácilmente manejable y se muestra, se pesa poco, y eran duraderos y reciclables. Los envases de plástico, introducido en 1978, permitió que tamaño de las botellas fuesen más grandes y más variadas. Como por ejemplo las botellas de PET de 20 onzas, que introducido en 1993, han ido ganando popularidad; en 2009, representaban el 35% del volumen de refrescos (y 52% de los ingresos de la CSD) en las tiendas de conveniencia. La estrategia de los productores de concentrado hacia los fabricantes de latas eran relaciones en que las que Coca-Cola y Pepsi negociaban en nombre de sus redes de embotelladoras, y estuvieron entre los mayores clientes de la industria del metal lata. En los años 1960 y 1970, ambas compañías tomaron el control de un parte de su propia producción de latas, pero en 1990 habían salido en gran parte de ese negocio. A partir de entonces, buscaron establecer una relación estable a largo plazo con los proveedores. En 2009, los grandes productores de lata fueron Ball, Rexam (a través de su filial estadounidense National Can), y Crown Cork & Selle. Las latas de metal eran esencialmente una mercancía, y, a menudo dos o tres fabricantes eran utilizado para un único contrato.

La evolución de la industria de refrescos EE.UU. Historia Antigua

Coca-Cola fue formulada en 1886 por John Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, que vendió en el almacén de las fuentes de soda como una "poción para los trastornos mentales y físicos." En 1891, Asa Candler adquirio la fórmula, estableció una fuerza de ventas, y comenzó la publicidad de marca de Coca-Cola. La fórmula para el  jarabe de Coca-Cola, conocido como "Merchandise 7X", sigue siendo un secreto bien protegida que la compañía mantuvo bajo vigilancia en una bóveda de un banco de Atlanta. Candler concedió por primera vez a una embotelladora de la franquicia de CocaCola en 1899 por un valor nominal de un dólar, debido a la creencia de que el futuro seria un éxito. La red de embotelladoras de la compañía creció rápidamente, logro llegar a 370 franquicias en 1910. En sus primeros años, las imitaciones y versiones falsificadas de CocaCola habían plagado a la empresa, que agresivamente luchaba contra las infracciones de marcas en los tribunales. Sólo en 1916, los tribunales prohibieron 153 imitaciones de Coca-Cola, incluyendo las marcas Coca-Kola, Koca-Nola, y Cold-Cola. Coca-Cola presentó y patento una botella de 6.5 oz, cuyo diseño "falda" única que posteriormente se convirtió en un icono americano. Candler vendió la compañía a un grupo de inversionistas en 1919, y se hizo pública ese año. Cuatro años más tarde, Robert Woodruff comenzó su larga permanencia como líder de la empresa. Woodruff empujó a la creación de las franquicias embotelladores para colocar la bebida "al alcance de la mano ", en cualquier y todos los medios. Durante los años 1920 y Década de 1930, Coca-Cola fue pionera en los refrigeradores con techo abierto, que se utilizo en las tiendas de comestibles y otros canales, desarrollaron surtidores automáticos y máquinas expendedoras. Woodruff también inició el "estilo de vida" con la publicidad de Coca-Cola, con el énfasis en el papel que jugó Coca-Cola en la vida de un consumidor. Woodruff desarrolló el negocio internacional de Coca-Cola también. Durante la Segunda Guerra Mundial, a solicitud de El general Eisenhower, Woodruff prometió que "todos los hombres de uniforme se le venderían una botella de Coca-Cola a cinco centavos donde quiera que esté ”. A partir de 1942, Coca-Cola ganó las exenciones de racionamiento de azúcar en tiempos de guerra para la producción de bebidas que se les venden a los militares o para los minoristas que sirvieron soldados. Las plantas embotelladoras de Coca-Cola seguían el movimiento de las tropas estadounidenses, y durante la guerra, el gobierno de EE.UU. estableció 64 de estas plantas en el extranjero-un desarrollo que contribuido a las acciones de la posguerra hicieron que Coca-Cola dominara el mercado en la mayoría de países europeos y asiáticos. Pepsi-Cola fue inventada en 1893 en New Bern, Carolina del Norte, por el farmacéutico Caleb Bradham. Al igual que Coca-Cola, Pepsi adoptó un sistema de franquicia de embotellado, y para 1910 se había construido una red de 270 embotelladores. Pepsi se esforzó, sin embargo; se declaró en bancarrota en 1923 y de nuevo en 1932. Pero el negocio comenzó a recoger cuando, durante la Gran Depresión, Pepsi bajó el precio de su botella de 12 onzas a un níquel-el mismo precio que Coca-Cola cargada por una botella de 6.5 oz. En los años que siguieron, Pepsi construyó una estrategia de marketing en torno al tema de su famoso jingle de radio: "el doble por un centavo, también."

En 1938, Coca-Cola presentó una demanda contra Pepsi, alegando que la marca Pep siCola era una violación de la marca Coca-Cola. A 1941 la corte sentencia a favor de Pepsi puso fin a una serie de demandas y contrademandas entre las dos compañías. Durante este período, como Pepsi trató de ampliar su red de embotelladoras, que habían tenido que depender de pequeños embotelladores locales que competían con los ricos, los franquiciados de Coca-Cola establecidos. Sin embargo, la empresa comenzó a ganar cuota de mercado, superando a Royal Crown y Dr Pepper en la década de 1940 a se habían convertido en la marca de la CSD de segunda de mayor venta. En 1950, la cuota de mercado de los EE.UU. de Coca-Cola fue del 47% y de Pepsi fue del 10%; el resto (40%) esta formado por cientos de empresas de la CSD regionales, que ofrecen una gran variedad de sabores, y esta formado por el resto del mercado. Las Guerra de las Colas Comienza

En 1950, Alfred Steele, un ex ejecutivo de marketing de Coca-Cola, se convirtió en CEO de Pepsi. Steele hizo "Beat Coke" su lema, y alentó a los embotelladores a centrarse en las ventas para llevar a casa a través de supermercados. Para orientar el consumo familiar, por ejemplo, la compañía introdujo una botella de 26 oz. El crecimiento de Pepsi Comenzó a seguir el crecimiento de la posguerra en el número de supermercados y tiendas de conveniencia en la Estados Unidos: Había cerca de 10.000 supermercados en 1945; 15.000 en 1955; y 32.000 en 1962, el pico de esta curva de crecimiento. Bajo el liderazgo del CEO Donald Kendall, Pepsi en 1963 lanzó su "Generación Pepsi" campaña de marketing, dirigido a los jóvenes y "jóvenes de corazón." La campaña ayudó a Pepsi a reducir la ventaja de Coca-Cola a un margen de 2 a 1. Al mismo tiempo, Pepsi trabajó con sus embotelladoras para modernizar las plantas y mejorar los servicios de entrega de tienda. Para 1970, los embotelladores de Pepsi eran generalmente más grandes que sus contrapartes de Coca-Cola. La Red de Coca-Cola se mantuvo fragmentada, con más de 800 independientes embotelladoras franquiciadas (la mayoría de los cuales sirvió ciudades de 50.000 o menos habitantes, lo largo de este período, Pepsi Vendió el concentrado a sus embotelladores a un precio que era aproximadamente un 20% inferior a la de Coca-Cola. En los principios de 1970, Pepsi aumentó sus precios de concentrado para igualar los de Coca-Cola. Para superar la oposición de sus embotelladoras, Pepsi prometió gastar estos ingresos extra en publicidad y promoción. Coca-Cola y Pepsi comenzaron a experimentar con nuevas cola y sin cola sabores, y con unas nuevas opciones de envase, en la década de 1960. Anteriormente, las dos empresas habían vendido sólo sus marcas de cola emblemáticos. Coca-Cola lanzó Fanta (1960), Sprite (1961), y Cola-Cola en baja calorías (1963). Pepsi respondió con Teem (1960), Mountain Dew (1964) y Diet Pepsi (1964). Ambas compañías introdujeron botellas retornables y latas de metal de 12 oz en varias configuraciones. También se diversificaron en industrias que no necesariamente eran de CSD. Coca-Cola compró Minute Maid (zumo de fruta), Duncan Foods (café, té, chocolate caliente), y Belmont Springs Water. En 1965, Pepsi se fusionó con el gigante de bocadillos Frito-Lay de PepsiCo para formar, con la esperanza de lograr sinergias basadas en objetivos similares de clientes, sistemas de entrega, y orientaciones de marketing.

A finales de 1950, Coca-Cola comenzó a utilizar los mensajes publicitarios que reconocían implícitamente la existencia de competidores: "El sabor de la familia Americana" (1955), "El mejor refrescante" (1960). En las reuniones con los embotelladores de Coca-Cola, sin embargo, los ejecutivos discutieron sólo el crecimiento de su propia marca y nunca se refirió a su competidor más cercano por su nombre. Durante la década de 1960, Coca-Cola se centró principalmente en los mercados de ultramar, aparentemente basando su estrategia en el supuesto de que la CSD doméstica de consumo se acercaba a un punto de saturación. Pepsi, por su parte, luchó contra Coca-Cola agresivamente en los Estados Unidos, y duplico su cuota de EE.UU. entre 1950 y 1970. El Desafío Pepsi

En 1974, Pepsi lanzó el " Desafío Pepsi" en Dallas, Texas. Coca-Cola fue la marca dominante en esa ciudad, y Pepsi estaba a un distante tercer lugar detrás de Dr Pepper. En pruebas de sabor a ciegas realizadas por Pepsi a las pequeñas embotelladoras locales, la compañía trató de demostrar que los consumidores realmente preferían Pepsi que CocaCola. Después de que sus ventas se dispararon en Dallas, Pepsi lanzó la campaña nacional. Coca-Cola respondió con descuentos, reducciones de precios al por menor, y una serie de anuncios que puso en duda la validez de las pruebas. En particular, se emplea descuentos en los precios al por menor en los mercados donde en propiedad, a un embotelladora de Coca-Cola competir contra un embotellador de Pepsi . Sin embargo, el desafío de Pepsi logro con éxito la cuota de mercado de Coca-Cola. En 1979, Pepsi pasó en las ventas en tiendas de alimentos, abriendo una ventaja de 1,4 puntos la cuota. En un signo de los tiempos, el presidente de Coca-Cola, Brian Dyson inadvertidamente pronunció el nombre de Pepsi en una conferencia de embotelladores 1979. Durante este período, Coca-Cola renegoció su contrato de franquicia de embotelladoras para obtener una mayor flexibilidad en el concentrado de fijación de precios y jarabes. Sus embotelladoras aprobaron un nuevo contrato en 1978, pero sólo después de Coca-Cola había acordado vincular los cambios de los precios de concentrado para el IPC, para ajustar el precio para reflejar los ahorros de costos asociado con los cambios de ingredientes, y para suministrar el concentrado sin azúcar a los embotelladores que preferían comprar su propio edulcorante en el mercado abierto. Esta disposición trajo a Coca-Cola a la par con Pepsi, que tradicionalmente había vendido concentrado sin azúcar a sus embotelladores. Inmediatamente después de asegurar la aprobación del nuevo acuerdo, Coca-Cola anunció un aumento significativo de precio de concentrado. Pepsi seguido de un aumento de precios del 15% de su propio.

Cola Wars Heat Up

En 1980, Roberto Goizueta fue nombrado director general de Coca-Cola, y Don Keough se convirtió en su presidente. Ese año, Coca-Cola pasó de la utilización del azúcar del jarabe de maíz a fructosa, una alternativa que tenia un menor precio . Pepsi emulado se movio tres años después. Coca-Cola también intensificó su esfuerzo de comercialización, aumento su gasto en la publicidad entre 1981 y 1984. En respuesta, Pepsi duplicó sus gastos de publicidad en el mismo período. Mientras tanto, Goizueta vendió la mayor parte de las bebidas no carbonatada a los negocios que había heredado, incluido el vino, el café, el té, y el tratamiento de aguas industriales, mientras que Maid retuvo todo. Coca-Cola Light, fue introducido en 1982, fue la primera extensión de la "Coca-Cola" de marca. Muchos gerentes de Coca-Cola, consideraban que la "Madre Coca-cola" era una marca sagrada, y se opusieron a la medida. Así que la compañía ocupo sus abogados, que se preocupaban por los derechos de autor. Sin embargo, Coca-Cola Light fue un gran éxito. Elogiado como "el más exitoso lanzamiento de un producto de consumo de los años ochenta", se convirtió en pocos años no sólo en la bebida más popular dieta blanda en los Estados Unidos, sino también de la CDS-tercera de mayor venta del país. En abril de 1985, Coca-Cola anunció que había cambiado el 99-años de edad, la fórmula de Coca-Cola. Explicando esta ruptura radical con la tradición, Goizueta citó una fuerte depreciación en el valor de la marca comercial. "El producto y la marca", dijo, "tenía una participación cada vez menor en un segmento cada vez menor del mercado ". En el día del anuncio de Coca-Cola, Pepsi declaró un día de fiesta para sus empleados, Alegando que la nueva Coca-Cola los imitó en el sabor. La reformulación motivó una protesta de clientes más fieles de Coca-Cola y los embotelladores se unieron al clamor. Tres meses después, la compañía trajo de vuelta la fórmula original con el nombre de Coca-Cola Classic, conservando la nueva fórmula como su marca insignia con el nombre de New Coke. Seis meses más tarde, Coca-Cola anunció que que a partir de ahora el tratamiento de Coca-Cola Classic (la fórmula original) como su marca insignia. Nuevas marcas CSD proliferaron en la década de 1980. Coca-Cola introdujo 11 productos nuevos, incluyendo la cafeína- Gratis Coke (1983) y Cherry Coke (1985). Pepsi presentó 13 productos, incluyendo Lima-limón Slice (1984) y sin cafeína Pepsi-Cola (1987). El número de tipos de embalaje y tamaños también aumentó drásticamente y la batalla por el espacio en las estanterías de los supermercados y otras tiendas se c onvirtió en feroz. En la década de 1980, Coca-Cola y Pepsi ofrecieron más de 10 grandes marcas y 17 o más tipos de contenedores. La lucha por la cuota de mercado se intensificó, y a través de descuentos en sus precios se convirtieron en las normas, los consumidores crecieron acostumbrado a este tipo de descuentos. A lo largo de la década de 1980, el crecimiento de Coca-Cola y Pepsi eliminaron una parte de la competencia. Durante un lapso de cinco años, el Dr. Pepper fue vendido (todos o en parte) en varias ocasiones, Canada Dry dos veces, Sunkist Una vez, y A & W Marcas una vez. Philip Morris adquirió Seven-Up en 1978 y acumulo grandes pérdidas en la década de 1980, y luego abandonaron el negocio de la CSD en 1985. En la década de 1990, a través de una serie de adquisiciones estratégicas, Cadbury Schweppes emergieron como el tercer mayor productor y el concentrado principal

(aunque lejano) competidor de los dos gigantes de la CSD. Compró Dr Pepper / Seven-Up en 1995 y continuaron agregando marcas tan conocidas como Orangina (2001) y Nantucket Néctares (2002) a su cartera. Luego, en 2008, el negocio de bebidas de Cadbury se separó en un compañía independiente, Dr Pepper Snapple Group. Consolidación Embotellador y Spin-Off

Las relaciones entre Coca-Cola y sus embotelladoras franquiciadas habían sido tensas desde que el contrato renegociación de 1978. Coca-cola luchó para convencer a los embotelladores a cooperar en la comercialización y promoción, las embotelladoras debían actualizar sus plantas y sus equipos, para apoyar a los nuevos lanzamientos de productos. Las guerras de la cola en particular se habían debilitado en pequeños embotelladores independientes. Las presiones para gastar más en publicidad, y la proliferación de productos y envases, generalizaba su precio de venta, estos factores traducido en mayores requerimientos de capital y márgenes de beneficio más bajos. Muchos embotelladores familiares no contaban con los recursos necesarios para seguir siendo competitivos. En una cena de julio 1980 con 15 mayores embotelladores de CocaCola, Goizueta anunció un plan para refrescar las operaciones del embotellado. Coca-Cola comenzó a comprar las embotelladoras mal administradas, infundiéndoles su capital, y la reventa con rapidez a otros embotelladores de mejor rendimiento. El refrescamiento permitió Coca-Cola hacerse la más gran embotelladora y logro expandirse fuera de sus territorios geográficos tradicionalmente exclusivos. Cuando dos de sus más grande empresas embotelladoras llegaron a la venta en 1985, Coca-Cola se movió rápidamente para comprar por $ 2,4 mil millones, y adelantarse a los oferentes externos. Junto con otras embotelladoras recientemente adquiridas, estas adquisiciones colocaron en un tercio del volumen de Coca-Cola en las operaciones de propiedad de la compañía. Mientras tanto, Coca-Cola comenzó a remplazar su contrato de franquicia 1978, En el año 1986, la empresa creó una filial embotelladora independiente, Coca-Cola Enterprises (CCE), vendió el 51% de sus acciones al público y retuvo el resto. La posición minoritaria ha habilitado a Coca-Cola a separar sus estados financieros de los de CCE.

 ________________________________________________ Como primero de Coca-Cola "embotelladoras ancla", CCE consolidó pequeña territorios en las regiones más grandes, contratos renegociados con los proveedores y minoristas, se fusionaron redundante acuerdos de distribución y de compra, y reducir su fuerza laboral en un 20%. CCE también invirtió en la construcción de 50 millones de casos de las líneas de producción que implicaban un alto nivel de automatización. Coca-Cola continuó adquirir embotelladoras franquiciadas independientes y los venden a CCE. "Nos convertimos en una banca de inversión

Empresa especializada en ofertas de embotellador ", dijo Don Keough. 35 Sólo en 1997, Coca-Cola reunió más de $ 7 millones de dólares en este tipo de acuerdos. 36 A partir de 2009, CCE era embotellador más grande de Coca-Cola. Manejó un 75% de Coca-Cola Botella y lata volumen norteamericano, y registrado unas ventas anuales de más de $ 21 mil millones. A finales de 1980, Pepsi adquirió MEI embotellamiento por $ 591 millones, embotelladora de Grand Metropolitan operaciones por $ 705,000,000, y operaciones de embotellado del General Cine por $ 1,8 mil millones. Después de operar los embotelladores de una década, Pepsi cambió curso y adoptaron el modelo embotelladora de Coca-Cola. En abril 1999, Pepsi Bottling Group (PBG) salió a bolsa, con Pepsi retener una participación del 35% en el mismo. Por 2009, PBG produce el 56% del volumen total de PepsiCo, mientras que el número total de embotelladores de Pepsi tenía caído de más de 400 a mediados de la década de 1980 a 106. 37 Consolidación Embotellador hizo productoras de concentrados de menor tamaño cada vez más dependiente de la Pepsi y las redes de embotellado de Coca-Cola para la distribución de sus productos. En respuesta, el DPS en 1998 compró y fusionado dos grandes empresas embotelladoras estadounidenses para formar su propia embotelladora. En 2009, Coca-Cola tenía la más sistema consolidado, con sus 10 embotelladoras que produce el 94% del volumen nacional. De DPS y 'Pepsi los 10 embotelladores producen el 89% y el 79% del volumen nacional de sus respectivas franquicias.  __________________________________________________ Adaptarse a los tiempos

A partir de finales de 1990, la industria de los refrescos se encontró con nuevos retos que sugerían un posible cambio a largo plazo en el mercado. Aunque los estadounidenses todavía bebían más que cualquier otra bebida, el consumo de EE.UU. comenzó a esfumarse. Eso se puso en contraste con las tasas de crecimiento del 3% al 7% durante la década de 1980 y principios de 1990. Este cambio en los patrones de consumo se desarrolló en torno a la creciente vinculación entre las bebidas y trastornos de la salud como la obesidad y la nutrición. Las nuevas directrices federales de nutrición, emitida en 2005, se identificaron como la mayor fuente

de azúcares en la obesidad, en las escuelas del todo el país se prohibió la venta de refrescos en sus instalaciones. Varios estados presionaron a favor de una "Impuesto a los refrescos" en las bebidas azucaradas como las sodas y las bebidas energéticas. Un estudio del gobierno de EE.UU. sugirió un impuesto del 20% podría reducir la ingesta de calorías de las bebidas azucaradas por hasta 49 calorías por día por persona en los Estados Unidos. En abril de 2010, 29 estados ya percibieron el aumento de los impuestos en los refrescos y unos 12 más estados están teniendo en cuenta la medida. Además, un mayor número de consumidores comenzó a percibir que un alto consumo de  jarabe de maíz de fructosa es antinatural y es poco saludable. De acuerdo con un estudio de investigación de mercado, el 53% de Los estadounidenses estaban preocupados de que el ingrediente planteaba un riesgo para la salud en 2010, comparado con el 40% en 2004.  ________________________________________ De hecho, el informe anual de Coca-Cola 2009 identificó determinados problemas de obesidad y de salud como el número uno factor de riesgo para su negocio. 44 Frente a la disminución de las ventas de la CDS (ver Anexo 7) , Coca-Cola y Pepsi trataron de detener la marea tentando consumidores con la innovación y la comercialización intensificada. En el caso de CocaCola, la compañía reveló un nuevo Máquina de refrescos Freestyle en 2009 que podría crear decenas de diferentes tipos de bebidas personalizadas; restaurantes tuvieron que pagar una prima del 30% para el Freestyle en comparación con una fuente de soda regular. 45 Coque También puesto un mayor énfasis en la promoción de sus marcas, c omo el gasto de $ 230 millones en la publicidad para su buque insignia de Cola-Cola beber (ver Anexo 8 ). También aumentó el gasto en patrocinios y mundial marketing, incluyendo $ 600 millones para la Copa del Mundo en 2010. 46 Mientras tanto, Pepsi ha rediseñado su logo en 2008 con un plan de cambio de marca de tres años que podría costar más de $ 1 mil millones para rejuvenecer su imagen. Pepsi Página 10 711-462 Cola Wars Continue: Coke y Pepsi en 2010 10

centrado en la promoción de la cartera total de la compañía como un aperitivo y bebida de la empresa, tales como a través de "The Power of One" concepto. Los estudios de mercado sobre la lealtad de marca indican que más los consumidores prefieren Coca-Cola sobre Pepsi como su marca favorita CDS hacia 2010, un ligero retroceso para Pepsi después de que se había reducido significativamente la brecha a finales de 1990. 47 La búsqueda de alternativas

La ampliación de la gama de productos ofrecida otra vía para el crecimiento. Refrescos de dieta, por ejemplo, se elevaron a capturar 30% del mercado de CDS en 2009 frente al 24% hace una década. 48 Coca-Cola Zero se convirtió en el nuevo producto CSD más exitosa puesta en marcha en la segunda mitad de la década. La bebida, que ofrecido el "sabor de Coca-Cola real con cero calorías", experimentado un crecimiento de dos dígitos consecutivos desde su introducción en 2005. Se comercializa principalmente a los hombres más jóvenes de todo el mundo que rechazado la etiqueta de "dieta". Al mismo tiempo, tanto Coca-Cola y Pepsi intensificaron sus esfuerzos por usar edulcorantes alternativos. Pepsi  jarabe de maíz de alta fructosa reemplazado con el azúcar natural para sus marcas, Pepsi Throwback y Montaña Retroceso de rocío. Otra alternativa posible era Stevia, una hierba que podría ser utilizado como un natural, edulcorante con cero calorías. Coca-Cola y Pepsi ambos desarrollaron sus propias versiones de basadas Stevia-a edulcorantes, que fueron aprobados para su uso como aditivo alimentario por los EE.UU. Food and Drug Administración en 2008. Versiones de productos a base de Stevia Nueva seguido, incluyendo Pepsi reducido calorías Trop 50 (zumo de naranja) y Sprite verde de Coca-Cola, con planes de expansión a más DCV también. A pesar de cierto éxito con la dieta las bebidas, Coca-Cola y Pepsi se dieron cuenta de que el crecimiento implicaría "nohidratos de carbono "-una categoría que incluye jugos y extractos de jugos, bebidas deportivas, bebidas energéticas, y a base de té bebidas-y también en el agua embotellada (ver Anexo 9 ). En 2009, mientras que los DCV representaron el 63% de los EE.UU. no volumen de refrescos alcohólicos (frente al 81% en 2000), se hizo el volumen restante de agua embotellada en el 20% (frente al 7%) y los no carbohidratos en un 17% (frente al 13%).

49 Inicialmente, Pepsi fue más agresivo que el de Coca-Cola en el cambio a la noDCV. Declarándose para ser un "Empresa total de bebidas" Pepsi desarrolla una cartera de productos que no son de la CDS que superó en ventas a Coca-Cola producto rival en varias categorías clave, como bebidas deportivas (Gatorade) y las bebidas a base de té (Lipton). Entre 2004 y 2007, el 77% de los nuevos productos de Pepsi liberados en el mercado de los EE.UU. no eran los carbohidratos en comparación con el de Coca-Cola 56%. 50 Pero a partir de 2007, Coca-Cola amplió agresivamente su producto no carbohidratos cartera a través de adquisiciones. Lo más notable fue su 4 mil millones dólares adquisición de Energy Brands, fabricante de las bebidas Vitaminwater populares. El acuerdo fue la mayor adquisición de Coca-Cola había hecho nunca. Coque También entró en el negocio de suministro de café y té a los clientes la fuente / servicio de alimentos. Para el año 2009, Pepsi tenía el 43% de la que no son carbohidratos cuota de mercado EE.UU. en comparación con el de Coca-Cola 32%. 51 En la categoría de agua embotellada $ 14000 millones, tanto Pepsi (con Aquafina, 1998) y Coca-Cola (con Dasani, 1999) se había introducido productos de agua purificada que había surgido para convertirse en marcas líderes de bebidas. El uso de su destreza distribución, habían superado a las marcas en conflicto, muchos de los cuales vendieron primavera agua. Sin embargo, la crisis económica de finales de la década de 2000 humedecido perspectivas de futuro de lo que había sido la categoría de bebidas de más rápido crecimiento entre 2000 y 2007. 52 Precio sensible a los consumidores buscado alternativas más baratas como la marca de distribuidor de agua embotellada o de grifo de agua, exhibiendo poca marca lealtad en comparación a los DCV. Los ambientalistas también se hicieron más vocal en sus críticas contra la utilización de botellas de plástico, conocidos como PET, que tenían una tasa de reciclaje por debajo del 25%. 53 El agua embotellada comenzó a generar márgenes negativos de beneficio operativo. Coca-Cola también tuvo su cuota de mercado en esta categoría deslizamiento a 15% en 2009 (frente al 22% en 2004), mientras que Pepsi cayó al 11% (frente al 14%). 54

Página 11 Cola Wars Continue: Coke y Pepsi en 2010 711-462 11 La internacionalización de las Guerras de bebidas

Como la demanda de EE.UU. para las CDV ablandados, Coca-Cola y Pepsi, también vieron en el extranjero para el nuevo crecimiento. La Estados Unidos sigue siendo el mercado más grande, lo que representa un tercio del consumo mundial de la CDS, seguido por México, Puerto Rico y Argentina. 55 Pero la mejora del acceso a los mercados de Asia y Europa del Este estimuló una nueva demanda. En particular, China y la India surgió como futuro campos de batalla con una creciente población de clase media. Cada compañía planeaba invertir cerca $ 2 billones en China en los próximos años para aumentar su presencia en el mercado. Coke floreció y se basó también en los mercados internacionales mucho más que Pepsi. A través de constante expansión, el nombre de Coca-Cola se ha convertido en sinónimo de la cultura americana. Servido en más de 200 países, Coca-Cola obtiene alrededor del 80% de sus ventas de los mercados internacionales. 56 Pepsi, en el Por otra parte, dependía de los EE.UU. aproximadamente la mitad de sus ventas totales. 57 Los esfuerzos anteriores para ir después de Coca-Cola en mercados internacionales básicos generan relativamente poco éxito. A principios de la década de 2000, Pepsi decidió centrarse en los mercados emergentes que aún estaban en juego. Varios de sus principales mercados de CDS estaban en Asia, Oriente Oriente y África. Dado que el consumo de la CDS en el extranjero fue en general más baja en comparación con los Estados Unidos, Coca-Cola y Pepsi persiguió agresivamente oportunidades no carbohidratos en los mercados globales. Por ejemplo, zumo era un Se esperaba popular su categoría de valor al por menor en China crecerá 94% en 2012 frente al 30% para DCV. 58 En Rusia, Pepsi y PBC pagaron $ 1400 millones por una participación del 76% en el mayor productor de jugo de Rusia,

OAO Lebedyansky, en 2008. Las operaciones internacionales, sin embargo, se encontró con varios obstáculos, incluyendo la regulación antimonopolio, control de cambios, restricciones a la publicidad, y locales la competencia. En un incidente de alto perfil, el gobierno chino rechazó $ 2,4 mil millones la oferta de Coca-Cola a comprar jugo Huiyan, una empresa líder de jugo en China. Al mismo tiempo, los mercados extranjeros habilitados Coca-Cola y Pepsi para ampliar el alcance de la innovación. Para adaptar a los gustos locales, Coca-Cola ofreció Sprite té, que mezclan té verde con Sprite, mientras que Pepsi experimentó con bebidas hechas de Chino hierbas. Nuevos enfoques para el embalaje abundaron también. 59 En China y la India, el uso de pequeñas retornable botellas de vidrio permite Coke para llegar a los consumidores rurales pobres a un precio muy bajo, mientras aumenta los ingresos por onza. 60 Estructuras en evolución y Estrategias

Tanto en casa como en el extranjero, la creciente popularidad de las bebidas alternativas complicaciones elaborada de las prácticas tradicionales de producción y distribución responsables de la CDS. Empresas concentran convirtieron más directamente implicados en la fabricación de varios no DCV, que van desde Gatorade para Lipton Té helado. Tales productos terminados requieren un proceso de producción más pequeña pero especializada que eran un reto para los embotelladores de hacer con su infraestructura existente. A medida que la popularidad de las bebidas no carbonatadas seguido creciendo, los embotelladores se vieron frustrados que no participaban plenamente en el nuevo crecimiento empresas. Coca-Cola y Pepsi venden los productos terminados a sus embotelladores, quienes los distribuyen junto sus propios productos embotellados en un margen porcentual. Además, Coca-Cola y Pepsi distribuyen algunos no DCV directamente a los almacenes de los minoristas, sin pasar por los embotelladores. Las bebidas energéticas y deportivas prometieron mejores márgenes que los DCV ya mandaron premium precios y por lo general se eligen por inmediata de una sola porción de consumo, (ver Anexo 10 ). En tiendas de conveniencia, las bebidas energéticas tienen un precio promedio de 34,32 dólares el caso en comparación con el CSD de $ 8.99. 61

Aún volumen de estos productos, mientras que el crecimiento rápido, se mantuvo reducido en comparación con el volumen de refrescos. Este creado problemas con DSD, que funcionaba mejor con gran volumen, productos de alta demanda de consumo. Todas las empresas de la CDS se enfrentaron al reto de lograr la capacidad de fijar precios en los canales para llevar a casa. En en particular, el rápido crecimiento de los de mayoristas, dirigido por Wal-Mart, y varias tiendas del club Página 12 711-462 Cola Wars Continue: Coke y Pepsi en 2010 12

que plantea una nueva amenaza para la rentabilidad de Coca-Cola, Pepsi y sus embotelladoras. Consolidación en el retail sector significó que los diez principales clientes representan un 40% del volumen de paquetes EE.UU. de Coca-Cola. 62 En el caso de Wal-Mart, que no sólo usa su tamaño para ejercer presión sobre los precios, sino que también insistió en negociación de comercialización y estanterías arreglos directamente con los fabricantes de concentrados. Esto dejó a los embotelladores se sienten vulnerables en su práctica tradicional de la distribución de productos en sus territorios exclusivos. Además, los embotelladores tuvieron que gestionar un número siempre creciente de unidades de mantenimiento (SKUs). 63 Para ejemplo, Pepsi quería que sus embotelladoras mantengan 47 diferentes SKUs Gatorade, a cambio de la obtención de derechos de distribución de los canales más pequeños pero más rentables, como la conveniencia y tiendas de dólar. 64 Muchos no DCV vendido en un volumen relativamente bajo, lo que lleva a un aumento del uso de "paletas de división." Por loading más de un tipo de producto en una paleta (la cama dura, de madera utilizado para organizar y transporte mercancía), los embotelladores incurrió en mayores gastos de distribución y ventas. Algunas de las mayores embotelladoras de Coca-Cola vio a su costo de ventas (incluyendo los gastos de explotación) alcanzó el 90% de sus ventas, el nivel más alto en más de dos décadas.

65 Como era de esperar, los embotelladores se quejaron sobre la práctica de Coca-Cola de cobrar una tarifa plana para su concentrarse en el mercado de EE.UU.. Ganancias de Coca-Cola fueron atados al crecimiento del volumen mientras que las ganancias de los embotelladores fueron impulsados por los tipos de paquete y donde se vendían las bebidas. 66 Luego, en 2003, Coca-Cola y CCE movieron hacia la "fijación de precios incidencia", un enfoque que Coca-Cola utiliza a menudo con sus embotelladores en el extranjero, por lo que Coke acordó variar los precios de concentrado de acuerdo a los precios vigentes en los diferentes canales y para diferentes paquetes. Para el año 2009, alrededor del 90% del volumen total de Coca-Cola fue cubierto por los precios incidencia acuerdos. Negociaciones de precios anuales también fueron sustituidos por multianual concentrado-precio acuerdos. Con algunos embotelladores, Coca-Cola persigue más 50-50 joint ventures. Motivar a su independencia embotelladores se tornó crítica, especialmente para Coca-Cola, ya que representaron casi el 90% de todo el mundo de Coca-Cola el volumen de ventas. 67 Consolidación de Embotellador, de nuevo

En 2009, Pepsi anunció que iba a comprar dos de sus mayores embotelladoras, PBG y PepsiAmericas, en una transacción vale $ 7800 millones. La oferta se produjo apenas unos diez años después de que Pepsi había escindido PBG en una compañía independiente. La fusión consolidaría más del 80% de América del Norte de Pepsi operaciones de bebidas bajo un mismo techo. 68 Un analista señaló que el acuerdo reconoce el "cambio de realidades del negocio de bebidas en Norteamérica ". 69 Entonces Coca-Cola, que había sido un fiel defensor de el sistema de franquicia de embotellado, sorprendió al mundo con su decisión de compra de CCE en América del Norte operaciones en febrero de 2010. El acuerdo trajo de vuelta el 90% de América del Norte el negocio de Coca-Cola en virtud de su de control. A cambio, CCE compró propias operaciones de embotellado de Coca-Cola en Noruega y Suecia, y recibió la opción para comprar la participación de Coca-Cola en su negocio de embotellado alemán en una fecha posterior.

Futuro de las Guerra de las Colas?

La disminución de las ventas de la CDS, la disminución de las ventas de cola, y la rápida aparición de bebidas no carbonatadas parecía estar cambiando el juego en las guerras de la cola. Al gastar miles de millones de dólares para llevar embotellado operaciones bajo Coca-Cola y el control directo de Pepsi de nuevo, los observadores no podía dejar de preguntarse: ¿Fue este un cambio fundamental en las guerras de la cola o era sólo una ronda más en una rivalidad 100 años?