Coaching Magazine 12

N° 12 - 8,00 E

Magazine

Co a c h i n g INTERNATIONAL

Dossier

Coaching Ejecutivo Han pasado más de quince años, desde la aparición del coaching ejecutivo en Latinoamérica y es oportuno detener el devenir y rescatar los aprendizajes que la práctica nos ha dejado.

Entrevista Julio Olalla Entrevista a Julio Olalla Mayor, coach chileno de trayectoria mundial que lleva un mensaje de amor y preocupación auténtica por el mundo en el que vivimos.

Coaching Ejecutivo El matrimonio entre la cultura y el coaching ejecutivo en América Latina. El coaching sistémico que integra el proceso dentro de la cultura organizacional da mejores resultados que los tradicionales procesos de coaching en empresas latinoamericanas.

Coaching Empresarial Una Mentalidad de Cambio en la Mujer Empresaria La mujer empresaria enfrenta un nuevo esquema de cambio económico y social acelerado a nivel global que requiere urgentemente adaptar sus capacidades, cualidades y estilos de liderazgo en el trabajo y los negocios.

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e i n t e r n a t i o n a l . c o m

Perspectiva Autorregulación Emocional Coaching para el desarrollo de la habilidad de regularnos emocionalmente para potenciar el aprendizaje y el desarrollo personal.

EDITORIAL

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Co a c h i n g DIRECTOR José Da Cunha [email protected] REDACTOR JEFE Leonardo Ravier COLABORADORES Claudia Castellanos (Argentina), Raúl Pacheco (Chile), María Mercedes de la Fuente, PCC (Costa Rica), María Fernanda Corral, ACC (Ecuador), Patricio Herrera, PCC (España), Damian Goldvarg, Ph. D., PCC, (USA), Mercedes Jahn, MCC y Oriana Tickell, PCC (Mexico), Javier Barbero (Paraguay), Carla Villacorta Torres, PCC (Perú), Dra. Aury Beltrán, PCC (Puerto Rico), Sylvain Daudel (República Dominicana), Edgardo Zimarioff (Uruguay) PUBLICIDAD Marketing y Publicidad: E-mail: [email protected] + 34 91 188 07 23 MAQUETACION Studio TSP PREPRESS Grupo TSP / AG

COACHING MAGAZINE es editado por: Tele Satélite Publicaciones España, S.L. C/ Vallehermoso, 32 28015 MADRID. Tel.: 902 906 498.

Coaching: Todo un movimiento

N

o hay duda. Más allá de las diferencias de opiniones, estilos, escuelas o métodos de aplicación del coaching, si de algo no tenemos duda alguna es que estamos viviendo todo un movimiento del coaching con un futuro abierto e incierto, pero cautivador.

Muchos coaches de todas partes del mundo están siendo cautivados por este fenómeno que les impulsa a observar la sociedad con mayor detenimiento y a investigar las teorías emergentes, tanto científicas como artísticas, que muchas veces parecen confirmar que el coaching aún tiene mucho más de sí. Algunos ejemplos de esto los vemos de la mano de la Dr. Hannh S. Wilder haciendo conexiones entre el coaching ejecutivo y la neurociencia; del psicólogo y coach Ramiro Ponce alertándonos de la necesidad de darle un marco sistémico a nuestras intervenciones de coaching ejecutivo, del Presidente de la Asociación Mexicana de Coaching, Enrique López de los Ríos, mostrándonos los ámbitos de gestión del líder transformacional; del Dr. Horacio Cortese haciendo un balance de los primero quince años de coaching ejecutivo en Latinoamérica; de la Dra. Aury Beltrán analizando la mente de la mujer empresaria; de Verónica Gran Pastor ofreciéndonos el primero foto-reportaje de coaching publicado hasta el momento; de Carla Villacorta Torres a través de una entrevista que permite ver al ser de Julio Olalla al descubierto o de la Lic. Claudia Castellanos enseñándonos a autorregularnos emocionalmente desde el coaching. Sirva este número como espejo de parte del movimiento del coaching hispano que comienza un 2010 cargado de expectativas. Antes de despedirme, aprovecho para dar la bienvenida pública a nuestro nuevo Colaborador Jefe en Panamá, Alexis González, y un agradecimiento a los 14 Colaboradores Jefes que hacen posible que Coaching Magazine pueda comenzar un nuevo año siendo espejo del coaching hispano internacional.

E-mail: [email protected] Deposito Legal M-42004-2005 La Dirección no se hace responsable de los textos, ilustraciones, dibujos y fotos publicadas cuya única responsabilidad será de sus autores. Derechos de reproducción (textos y fotos) reservados para todos los países.

Leonardo Ravier Redactor Jefe

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Coaching [ 3 ]

SUMARIO

Conte SUMARIO - Nº12 Entrevista

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Julio Olalla

Actualidad Conferencia Internacional de Coaching de la ICF La sección “Coaching & Liderazgo” de la Conferencia Internacional de la ICF aportó nuevos conocimientos y herramientas a la práctica del coaching ejecutivo.

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Coaching Ejecutivo Coaching de Ejecutivos Globales, Práctica de Plena Presencia (mindfulness practice) y Neurociencia. Haciendo las Conexiones. Introducción al coaching de ejecutivos globales y cómo las ancestrales prácticas de plena presencia y la neurociencia impactan en la persona y su entorno.

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Coaching Ejecutivo El matrimonio entre la cultura y el coaching ejecutivo en América Latina. La necesidad de un enfoque sistémico El coaching sistémico que integra el proceso dentro de la cultura organizacional da mejores resultados que los tradicionales procesos de coaching en empresas latinoamericanas.

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[ 4 ] Coaching

Entrevista a Julio Olalla Mayor, coach chileno de trayectoria mundial que lleva un mensaje de amor y preocupación auténtica por el mundo en el que vivimos.

SUMARIO

nidoS

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Coaching Empresarial

El líder transformacional en las empresas del siglo XXI En las empresas tradicionales, el error es castigado y perseguido, en las contemporáneas, el error es oro molido.

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Dossier Coaching Ejecutivo. Del discurso a la práctica 15 años de aprendizaje sobre el coaching ejecutivo.

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Coaching Empresarial La mujer empresaria enfrenta un nuevo esquema de cambio económico y social acelerado a nivel global que requiere urgentemente adaptar sus capacidades, cualidades y estilos de liderazgo en el trabajo y los negocios.

Perspectiva El Héroe Ontológico Llamo héroe ontológico a aquel observador–actor que observa el mundo, para mantener integralmente alineado su presente con su compromiso declarado, o con su futuro diseñado.

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Perspectiva

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Perspectiva

Autorregulación Emocional Coaching para el desarrollo de la habilidad de regularnos emocionalmente para potenciar el aprendizaje y el desarrollo personal.

Inteligencia emocional y coaching I Serie de artículos sobre la estrecha relación entre la Inteligencia Emocional (IE) y el coaching.

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Columna de Opinión Sobre la Asociación Peruana de Coaching Fortaleciendo la imagen institucional y consecución de proyectos de coaching en Perú.

Perspectiva

31 Qué puede hacer un Coach

Viaje a través de una sesión de Coaching

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COLABORADORES

Colaboradores Jefes internacionales

Coaching Magazine International cuenta con un equipo humano de Colaboradores Jefes, en los principales países hispanos, altamente compromemtidos con la profesión del coaching. El conjunto de sus estudios, profesionalidad, trayectoria y experiencia de referencia nacional permite cumplir el objetivo principal de Coaching Magazine de ser una verdadera plataforma de divulgación y consolidación internacional de la profesión del coaching en todo el mundo hispano. CLAUDIA CASTELLANOS

Lic. en Psicopedagogía y Master en Administración de Empresas y Recursos Humanos. Es Coaching Trainer certificada por The Richardson Co. (USA), y Coach Transformacional Ontológica certificada por la EPNL & Coaching (Argentina), con estudios en el área de salud, coaching corporal, organizacional y neurociencias. Cuenta con varias certificaciones como trainer en temas organizacionales y especializaciones aprendizaje y desarrollo humano. Se desempeñó en cargos ejecutivos de empresas, en áreas de Servicio al Cliente, Capacitación y RRHH. Es autora de Coaching para el Camino. CD de autodesarrollo y de numerosas publicaciones e investigaciones sobre coaching, aprendizaje y desarrollo. Actualmente es Directora de Latincoaching, Coach Ejecutiva, Personal y Facilitadora de entrenamientos en management y competencias genéricas en numerosas organizaciones. Más información.

RAUL PACHECO

Consultor y Coach Organizacional; Experto en Comunicación y Asuntos Corporativos; ExGerente General de Wunderman (Y&R Group) en Colombia y Chile. Consultor en Aprendizaje Organizacional. Coach Ontológico certificado por The Newfield Network. Arquitecto de la Universidad Javeriana en Colombia. Su experiencia académica incluye la participación como profesor en la Universidad Católica de Chile, Universidad del Pacífico en Chile, en la Universidad Javeriana en Colombia. Actualmente se desempeña como Coach-Consultor en programas de aprendizaje organizacional y personal, para diversos clientes en Chile y otros países de América Latina. Es propietario de SER CONSULTORES, Director de la ICF, International Coach Federation, Capítulo Chile y Profesor de Coaching de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Miembro de Coaching Group.

MARIA MERCEDES DE LA FUENTE, ACC María Mercedes es Coach certificada por el International Coach Federation. Junto con otros catorce colegas fundó y es Presidenta de la Asociación Costarricense de Coaching Profesional. Después de diecisiete años de trabajar como directora y consultora interna de recursos humanos para Latinoamérica en empresas multinacionales, estableció su propia empresa de consultoría de nombre ALLEANZA Consultores (www.alleanza.cr), dedicada a consultoría en gestión humana, evaluación de potencial de liderazgo, y Coaching. María Mercedes es Coach de altos ejecutivos de empresas grandes y multinacionales. Actualmente, junto con otras cinco colegas certificadas por la ICF, está creando la primera empresa en Costa Rica dedicada cien por ciento a soluciones de Coaching para empresas.

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COLABORADORES MARIA FERNANDA CORRAL, ACC Maria Fernanda tiene más de diez y ocho años de experiencia en el área de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional trabajando para empresas nacionales e internacionales en Ecuador y Estados Unidos. Actualmente es la licenciaría y gerente general de FranklinCovey Ecuador. Su experiencia abarca Desarrollo de Liderazgo, Coaching de Ejecutivos, Ejecución y Efectividad Organizacional, Desarrollo y Coaching de Equipos de Trabajo de Alto Impacto, Identificación y Desarrollo de Pools de Alto Potencial, Gerenciamiento del Desempeño, Construcción de Culturas de Alto Desempeño y Cambio Organizacional. Como coach de ejecutivos se formó en la Academia Advantara de Estados Unidos y es coach certificada por ICF (ACC). Adicionalmente se certificó como coach en el programa de coaching de ejecutivos de FranklinCovey y la Universidad de Columbia en USA. Como coach ha trabajado con líderes de Norte América, Latino América y Europa en el desarrollo de liderazgo, estrategias de negocios y otros asuntos complejos organizacionales y profesionales.

PATRICIO HERRERA, PCC

Patricio Herrera Venegas. Professional Certified Coach (PCC). Gerente de Coaching Corporation y de Hernán Cerna Training respectivamente. Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Organizacional acreditado por la Asociación Española de Coaching (ASESCO). Master Certified Professional & Corporate Coach, acreditado por la ICF. Coach Internacional certificado por The International Coaching Community (ICC), Miembro de ICF international Coach Federation. Licensed Trainer of NLP. Director y Productor de Televisión, Licenciado en Comunicación Audiovisual. Traductor.

DAMIAN GOLDVARG, Ph.D., PCC Ha trabajado durante 15 años en el desarrollo de ejecutivos como coach, facilitador y entrenador. Tiene experiencia con líderes de más de 30 países de America Latina, Europa, Asia y África. Obtuvo su Doctorado y Maestría en Psicología Organizacional en la Universidad Internacional Alliant, en Alhambra, California; y su Maestría en Counseling en la Universidad de California en Northridge. Se certificó como Coach en Newfiled, y actualmente es el Director de Programas del Comité Ejecutivo del Capítulo de ICF de Los Angeles. Es miembro del Comité Organizador de la Conferencia del ICF que se llevará a cabo en Orlando en Diciembre, y asesor de la ICF.

MERCEDES JAHN, MCC & Son socias fundadoras de CorpXcoach, empresa de coaching, formación de coaches ejecutivos, consultoria, capacitación y conferencias para corporaciones, la cuál ORIANA TICKELL, PCC acumula más de 20 años de trayectoria al servicio de sus clientes. Coaches, escritoras, empresarias, y conferencistas internacionales cuentan con un equipo de trabajo alrededor del mundo para apoyar a sus clientes localmente en Europa, Asia, Latinoamérica, USA y Canadá. Visionarias y realistas, Oriana y Mercedes a través de CorpXcoach y su extraordinario equipo buscan cambiar viejas percepciones del mundo y paradigmas obsoletos con el fin de evolucionar hacia el desarrollo sustentable de las empresas con las que trabajan. Son autoras del libro “Los pies en la tierra y la cabeza en el cielo, Liderazgo Sustentable”.

ALEXIS GONZALEZ

Alexis González es Coach certificado por la International Coaching Community (ICC). Pertenece a la Asociación de Coaching de Panamá. Se ha desempeñado en el área de la Tecnología de la Información por 20 años, laborando en varias de las empresas más reconocidas en el campo Tecnológico en Panamá. Cuenta con gran experiencia como Analista Programador y en la administración de proyectos tecnológicos, fundamentando su trabajo en las mejores prácticas definidas por el Project Management Institute (PMI). Ha coordinado importantes proyectos tanto en el sector industrial como en el sector financiero, teniendo que trabajar muy de cerca con el desarrollo de las habilidades interpersonales de los miembros de los equipos de trabajo que ha coordinado, para que en adición a las habilidades técnicas puedan cumplir con los objetivos establecidos de tiempo, costos y calidad de los diferentes proyectos. Actualmente ocupa el cargo de Vicepresidente Adjunto de Tecnología de uno de los principales bancos de la plaza panameña.

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Coaching [ 7 ]

COLABORADORES JAVIER BARBERO

Coach Ontológico miembro de la ICF (ID 1039285). Cuenta con una Licenciatura en Ciencias de la Comunicación con especialidad en Psicología egresado de la Universidad de Río Cuarto (Argentina). Posee un Master en Gestión de Recursos Humanos y en PNL egresado del Advanced Communication Training Inc, USA. También cuenta con un Postgrado en Liderazgo certificado por el People International Institute Histadrut (Israel) y un Curso de formación en Liderazgo Interior en la Universidad Brahma Kumaris (India). ). Se ha formado en Psicología General en la Universidad Politécnica y Artística del Paraguay. Ha realizado una formación de postgrado en Estrategias Terapéuticas no Convencionales a través del Arte, en la Universidad Nacional de Córdoba (Argentina).

CARLA VILLACORTA TORRES, PCC Psicóloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach Ontológico certificado por The Newfield Network – Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis New York. Estados Unidos. Diplomado Internacional en Recursos Humanos. CENTRUM y Escuela de Negocios “Les Heures” de la Universidad de Barcelona – España. Fundadora y Gerente General de Coaching People Perú SAC. Miembro de la Asociación Peruana de Bioética. Actual Vicepresidente de la Asociación Peruana de Coaching – APCO.

DRA. AURY BELTRÁN, PCC M.A. en Comunicaciones, B.A en Ciencias Políticas. Consultora en Mercadeo, Publicidad e Investigaciones de Mercado, Coach Personal y Empresarial Certificado (PCC-ICF), Fundadora y Directora de Coaching Global School & Training Center (COGLOS), de la Academia Empresarial del Centro Unido de Detallistas de Puerto Rico, y de YogaLatina - Sistemas de Bienestar Personal y Organizacional. Certificada en Inteligencia Emocional por GENOS-Australia y en el Sistema Psych-K de re-programación mental por Advanced Healing Institute-Colorado USA. Profesora de Yoga certificada por Kundalini Research Institute-California y por International Yoga Teachers Association - Capítulo de Australia. Profesora de Pilates Certificada por Polestar Institute-Miami. Posee Doctorado Honoris Causa en Yogaterapia y Ciencias de la Salud otorgado por la Organización Mundial de la Salud Pública (Buenos Aires-Argentina 2006) y Doctorado Honoris Causa en Educación y Premio a la Excelencia Educativa otorgado por el Consejo Iberoamericano de Educación (Lima, Perú 2009). Ha sido Catedrática de la Universidad del Sagrado Corazón-Puerto Rico y conferenciante y facilitadora en congresos y convenciones a nivel nacional e internacional.

SYLVAIN DAUDEL

Hizó sus estudios en Francia obteniendo el MBA – Master of Business Administration - de INSEAD, la prestigiosa escuela internacional de negocio con sede en Fontainebleau. Más recientemente, empezó su carrera de Coach con el Diploma ‘cum laude’ de ‘Clinical Psychology of Organisation’ en la misma INSEAD. Tiene el titulo de Profesor PQ (Professionnally Qualified) otorgado por el AACSB (Accreditation Association of Collegiate Business Schools). Es miembro de la Fereración Internacional de Coaching y además de su práctica de Consultoría y Coaching, anima talleres de Negociación y Estrategia en inglés, español y francés.

EDGARDO ZIMARIOFF

Es Postgraduado en Coaching, Graduado en Ciencias de la Comunicación y Psicodiagnosticador, con orientación técnica en el campo empresarial. Es Director de CIECC Programa Universidad Abierta, de Uruguay, y de sus Programas de Formación en Coaching. Es Director asociado de la Consultora Coaching Punta del Este y del Grupo Turismo de Salud Punta del Este. Es autor de múltiples publicaciones. Sus campos de especialización son las comunicaciones y la gestión de los procesos sociales en las empresas.

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[ 8 ] Coaching

NOTICIAS

Conferencia Internacional de Coaching de la ICF Coaching & Liderazgo

La sección de “Coaching & Liderazgo” de la Conferencia International de la ICF aportó nuevos conocimientos, herramientas y oportunidades de reflexionar sobre la práctica de coaches ejecutivos interesados en desarrollar sus habilidades y explorar cuestiones claves cuando trabajan con sus clientes.

L

a sección “Coaching & Liderazgo” se enfocó en cuestiones como el rendimiento, capacidad de recuperación ante la crisis, pensamiento estratégico, cambio, rendición de cuentas y competencias para trabajar a nivel internacional. En esta sección de la conferencia también se profundizó en algunas competencias Clave del Coaching, como son la presencia de coaching, desarrollo de preguntas poderosas, y gestionar el progreso y la responsabilidad.

El Dr. Dave Logan, profesor de USC y autor de varios libros mejor vendidos, presentó los contenidos de su último libro, “Tres leyes para el Desempeño” y con su orientación ontológica, exploró cómo asesorar a los clientes a descubrir distintos futuros a los preestablecidos. Se enfocó en el poder de las interpretaciones, y en el papel central del ejecutivo en la decisión de las interpretaciones que escoge para entender su realidad y para la creación de un futuro predeterminado en el

Por Dr. Damian Goldvarg, PCC Coach certificado por Newfiled. Director de Programas del Comité Ejecutivo del Capítulo de ICF, Los Angeles. Miembro del Comité Directivo y asesor de la ICF

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Coaching [ 9 ]

NOTICIAS

lenguaje. Presentó la distinción “Filtro de Términos” (Terministic Screen) por la cual entendemos nuestra realidad a partir de los términos que reconocemos y empleamos. Comparó el filtro de términos de un financiero con el de un coach, e invitó a los participantes a compartir esta distinción con los clientes. Durante el taller, hizo un ejercicio para determinar cómo los clientes “ocurrían” para el coach, y como el “coach ocurría” para sí mismo. Es decir como el coach interpretaba los comportamientos de sus clientes y los suyos propios y como esas interpretaciones creaban realidades. Estas interpretaciones determinan la presencia de coaching y los resultados del proceso. Este taller fue considerado como uno de los mejores talleres entre los 50 presentados durante la conferencia. Doug Silsbee, PCC, autor de varios libros sobre la presencia en el coaching, se centró en el acceso de nuestros clientes a la capacidad de recuperación de las crisis. Esta capacidad de ser creativos para tomar decisiones y acciones efectivas independientemente de nuestras circunstancias (resilience) puede ser desarrollada en el trabajo con el coach. Nosotros somos nuestra situación y podemos elegir dónde enfocamos la atención a través de prácticas, de nuevas perspectivas y estado de pre-

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[ 10 ] Coaching

sencia. Esta sesión interactiva ofreció importantes distinciones sobre los componentes de la capacidad de recuperación, incluyó ejercicios, y una demostración de coaching. Jane Cocking, MCC y su cliente Jeremy Brown hicieron una presentación sobre su relación de trabajo e identificaronque es lo que realmente los clientes quieren de sus coaches. Jeremy compartió su experiencia como ejecutivo de Coca Cola y explicó qué valoró de su coach. Algunos puntos clavesfueron: saber que hay alguien que puede ofrecer orientación externa a la compañía, que le escucha, que genuinamente le interesa su éxito y cree en su capacidad de triunfar, que es honesto sobre los “puntos ciegos”, y que ofrece un espacio para pensar, crear, y desarrollar estrategias. También se discutió el tema de si el coach debe o no dar consejos y se acordó que el coach debe primero orientar al cliente a que encuentre sus propias soluciones pero si el coach es un experto en el tema es importante que también pueda ofrecer sus conocimientos. Mark Samuel presentó estrategias y herramientas para ayudar a los líderes en la creación y mantenimiento de los cambios en su negocio, centrándose en la rendición de cuentas. Se exploró cómo apoyar a los clientes a partir de definir un futuro claro, su-

perar los miedos, desarrollar un equipo de apoyo y tomar acción en forma consistente aunque sean pequeños pasos. Marilee Adams, autora de varios libros sobre el tema de preguntas poderosas, invitó a los participantes a reflexionar sobre cómo todos nuestros pensamientos son resultados de preguntas que nos hacemos a nosotros mismos. Podemos elegir preguntas juiciosas o preguntas para aprender. Las preguntas juiciosas generalmente se enfocan en qué está mal, de quién es la culpa, y las preguntas para aprender se enfocan en qué está bien, de qué soy responsable, cuáles son mis opciones y cómo esto puede ser útil. Susan Farwell definió diversas dimensiones culturales necesarias para ser distinguidas en el trabajo con ejecutivos en un entorno global. Facilitó un ejercicio sobre verdadero o falso para desafiar nuestros creencias sobre el trabajo con personas de otras culturas y examinó cuestiones como: comunicación, puntualidad, cortesía y asertividad. Explicó cómo ella aplica estas distinciones y herramientas para ayudar a sus clientes a ser efectivos en un mundo de negocios multicultural. Presentó casos muy interesantes que se discutieron en pequeños grupos pero su orientación fue más como consultora que como coach.

COACHING EJECUTIVO

Coaching de Ejecutivos Globales, Práctica de Plena Presencia (mindfulness practice) y Neurociencia: Haciendo las Conexiones En este artículo la autora nos introduce al coaching de ejecutivos globales y cómo las ancestrales prácticas de plena presencia y la ciencia mucho más reciente del estudio del cerebro se aplican par ra propiciar cambios en la conciencia y mentalidad de nuestros clientes que impactan no sólo a la a persona sino a su entorno con potencial de transformar el contexto global.

C

omo coach de ejecutivos globales y maestra de coaching, facilito que mis clientes y estudiantes reconozcan su propia sabiduría y amplíen su conciencia de posibilidades. Trabajando juntos en un viaje de descubrimiento creativo, soy consciente de que el proceso de mi cliente involucra su mente, cuerpo, corazón y el medio ambiente relacional más amplio (incluido yo mismo como su coach). Debido a que mis clientes, ejecutivos globales, ocupan posiciones de poder e influencia, este viaje afecta a más personas que lo usual, ya que sus acciones de cambio y liderazgo impactan a equipos, organizaciones, profesiones e industrias (en realidad a todo el contexto global).

¿Cómo funciona el proceso de coaching? ¿Por qué consigue un retorno sobre la inversión (ROI) de entre el 500 y 800 por ciento? ¿Cómo es que las ancestrales prácticas de plena presencia y la ciencia mucho más reciente del estudio del cerebro se aplican a lo que hacemos? Hoy sabemos que, a través de la experiencia interna y la influencia externa, el cerebro "plástico" puede ser re-programado, re-zonificado, calmado, activado; y, contrario al dogma académico tradicional que sostiene que el cerebro joven es "maleable" y el cerebro adulto es "estático", la capacidad de cambiar nuestra mentalidad y el cerebro físico es posible hasta la edad bien adulta.

Por Hannah S Wilder, Ph.D. MA (Harvard), PhD (MIT), MCC (ICF), Master Coach de Ejecutivos Globales© y Directora Ejecutiva de Advantara® Global Learning Institute.

En tanto se producen cambios en las representaciones mentales y el comportamiento, la estructura física del cerebro se reorganiza. El trabajo muy gratificante de los coaches ejecutivos al posibilitar el desarrollo transformacional en nuestros clientes, comienza con el trabajo en la mente y el cerebro de éstos. Al trabajar con la corteza prefrontal (el área del cerebro que ve el bosque y no sólo el árbol, y que a través de la practica puede calmar a la mente usualmente sobre estimulada y ocupada) y el área límbica (área del cerebro donde se experimentan las emociones, especialmente el hambre y el miedo y que requiere de constante retroinformación, practica y coaching) de nuestros clientes, propiciamos que

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Coaching [ 11 ]

COACHING EJECUTIVO

desarrollen una relación cercana de colaboración entre éstas para que la conciencia y las ideas se conviertan en realidad reflejada en comportamientos. Estas áreas del cerebro, situadas una cerca de la otra, se vuelven más amigables, y a través de la práctica de plena presencia, más libres (de los obstáculos, reactividad, y otras desviaciones de su trayectoria de éxito). En esta zona emergente de claridad mental de nuestros clientes, su conocimiento interno y discernimiento surgen. De hecho la investigación demuestra que "extraer" la sabiduría innata de nuestros clientes, facilita la apropiación y motivación de la conducta. En el Instituto Advantara ® a través de trabajar con ejecutivos y coaches de más de 60 países hemos estado involucrados en una compleja red de mutuo aprendizaje donde utilizamos destrezas de coaching, negocios, e inter-culturales dentro de lo que llamamos High Awareness Approach © (Enfoque de Alta Conciencia), cimentada en practicas ancestrales de observación y transformación del proceso mental. También basamos nuestro trabajo en el conocimiento de estudios emergentes de cómo el cerebro es físicamente modificado a través de las relaciones, pensamientos y experiencias emocionales, así como la práctica de nuevos comportamientos, y en el estudio de estilos preferidos de pensamiento (Katherine Benziger, Thriving in Mind, KBA. LLC. The Human Resources Technology Company, 2006). Afortunadamente, los neurocientíficos y los practicantes de la plena presencia (incluido Tenzin Gyatso, el decimocuarto Dalai Lama) están compartiendo información. Ambos han acumulado pruebas de que la conciencia está altamente abierta al cambio y que esto se manifiesta en nuevas vías neuronales y un bombeo secuencial de las neuronas, que a su vez se auto-fortalecen (mientras más neuronas se bombeen en una vía, más tienden a hacerlo) creando de esta forma nuevas relaciones,

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e incluso la "re-zonificación" en la función misma del cerebro. Es un camino de dos vías: los cambios en los hábitos de pensar del cerebro influyen en el comportamiento (hábitos, lenguaje, relaciones, etc.) que a su vez afectan a la estructura del organismo biológico. Veamos el caso de mi cliente Eric (nombre ficticio), para entender cómo un cambio en la conciencia puede crear un cambio en el entorno global. Eric, percibido principalmente como ingeniero, era un Gerente de Planta en una empresa del norte de Europa que recientemente fue ascendido a Vise Presidente de Operaciones en Europa. Como su coach, inicie la relación buscando conocer algunos datos básicos: lista de "retos y oportunidades" percibida por él y su organización, organigrama y mapa de la red de personas que influyen en su vida y cualquier resultado de alguna evaluación previa. Adicionalmente era fundamental conocer ¿cuánto más quería ascender en la organización, y cuál es su estilo de pensamiento natural dominante? Todo sería determinado por esto. La respuesta a la primera pregunta fue "¡hasta el tope!". Para la segunda pregunta hicimos una evaluación y encontramos que su perfil mental se asemejaba al de los ejecutivos globales más exitosos, más que al de un ingeniero. Era muy visual, tenía un peculiar sentido del humor. Siempre veía el panorama completo así como los aspectos específicos de cada situación. Era capaz de dar grandes saltos intuitivos y hacer asociaciones complejas y solucionar problemas difíciles de una manera muy creativa. [Nada en sus antecedentes, excepto por la apreciación de sus superiores de que tenía un potencial excepcional, habría previsto esto.] Tratamos temas de visibilidad de la imagen de la empresa y la industria, del conocimiento intercultural y comportamiento, liderazgo del equipo, la transformación mental interior, balance entre la vida profesional y personal, y algún bagaje de lo que el llamaba "falsa modestia" (restar importancia a sus logros, incluso

en su propia mente). Luego de 5 meses de coaching, este ejecutivo con un pasado básicamente mono-cultural fue reconocido no sólo por sus colegas en toda Europa y Asia por su manejo de temas inter-culturales, sino también por la dirección de su Compañía Norteamericana, quienes le otorgaron un premio de Compromiso de ¡Liderazgo Global! Le comunicaron que saltaría al siguiente nivel y sería asignado a Asia, en un futuro próximo, para formar parte del equipo ejecutivo a cargo de las iniciativas mundiales. A finales del 2008, sus resultados financieros fueron excepcionales y seis meses más tarde, una vez más había obtenido resultados financieros superiores. ¿Su industria? ¡La deprimida industria del automóvil! ¿Qué pasó? En pocas palabras, su honestidad acerca de sus retos y su voluntad de literalmente "cambiar de mentalidad" acarreo un cambio en su cerebro y en su comportamiento, y esto se propago a toda su compañía. Lo importante es que pasó de ser alguien crítico de los demás a alguien que puede apreciar algo positivo en el resto. Desarrolló la capacidad de ver con claridad las causas detrás de la tensión intercultural y fue capaz de promover la colaboración donde antes primaba la discordia, y modelaba este comportamiento para otros. Un comentario de Eric respecto al coaching fue "hizo posible que reconociera lo que realmente pensaba en el fondo, y ella me desafió a que cubriera la distancia". En realidad fue un proceso fácil y satisfactorio. Eric se hizo responsable de su éxito, y yo fui simplemente la facilitadora de su potencial. Lo que más me satisface es saber que lo que Eric y yo comenzamos continuará desarrollando e influyendo a otros mucho después de que yo no esté trabajando con él. Cuando te das cuenta de que la relación con cada cliente tiene este potencial, entiendes lo realmente notable que es esta profesión en términos de sus implicaciones para transformar el mundo.

COACHING EJECUTIVO

El matrimonio entre la cultura y el coaching ejecutivo en América Latina La necesidad de un enfoque sistémico En muchas empresas latinoamericanas el control coercitivo, la baja participación, la escasa capaciidad de cambio y los juegos de poder, hacen fracasar al coaching clásico de sesiones uno-a-uno. Un coaching sistémico que integre el proceso dentro de la cultura organizacional da mejores resultad dos.

S

egún Daniel Denison, una cultura efectiva necesita una dirección significativa y clara que sus miembros “visionen” y “respiren”. La Dirección Estratégica, las metas y la visión son parte de esta Misión. La Consistencia, es decir, los valores, símbolos y sistemas, el método distintivo para hacer negocios y el conjunto claro de “lo que se puede hacer y lo que no”, los principios generales basados en valores sobre los que se enraíza las acciones cotidianas, debe ser entendida por todos. Estas organizaciones orientadas hacia la Misión y la Consistencia privilegian el control sobre la variedad. Es la cultura del “barco grande” que inspiró a muchas compañías en los 70 y 80 que aún prevalece hoy. Lo positivo de esta cultura “sólida” es que la gente se siente segura porque saben hacia donde van y lo qué se espera de ellos, pero la falta de flexibilidad disminuye la competitividad, cuando la consistencia se convierte en burocracia y la misión en juicio vacío. Muchos presidentes carismáticos y dominantes de las corporaciones no perciben el impacto de esta cultura sobre el comportamiento de sus ejecutivos. Cuando algo sale mal,

contratan a coaches ejecutivos para que ayuden a sus Directores a ser más flexibles, ágiles, y efectivos. La demanda es enorme para el Coach Ejecutivo. Al inicio de mi carrera realicé coaching al Director Ejecutivo – volátil – de una Corporación. Obtenía resultados a costa de asustar a sus empleados con sus arrebatos. Su jefe dijo: “No complique las cosas. Sólo `arregle´ la volatilidad. No deseo una eternidad de sesiones” Después de cuatro reuniones de coaching, el ejecutivo - auto-consciente de su problema - pidió a sus empleados una señal de “tiempo fuera” cuando percibieran que estaba en su “modalidad de cólera”. Hubo una leve mejora en la relación con su equipo y, ambos pensamos que habíamos alcanzado la meta. Su jefe no deseaba “una eternidad de sesiones”. Más adelante, supe que luego de un leve descenso en los resultados trimestrales, el jefe, también un “macho manager”, atribuyó los mismos a que el ejecutivo se había “suavizado” después del coaching. Este volvió a su volatilidad, sus empleados a sus temores y nada cambió. Es obvio –ahora- que ésta era una cul-

Por Ramiro Ponce Ingeniero y Psicólogo. Coach Ejecutivo para diversas Corporaciones Latinoamericanas.

tura orientada al control coercitivo, sin involucramiento real ni interés por cambiar nada que resultase en una mayor satisfacción interna del cliente. Sin este diagnóstico de la brecha cultural, el resultado del coaching fue nulo.

El Coaching con Cultura El involucramiento es la capacidad de la organización para construir un sentido de propiedad/responsabilidad entre sus miembros, favoreciendo el “input” de unos a otros. La adaptabilidad es la traducción de las demandas del ambiente de negocios a la acción: recibir y traducir las señales del ambiente a cambios internos de comportamiento. Responder a todos los clientes, cambiar, y aprender. Un sistema orientado a la Adaptabilidad y el Involucramiento engendra capacidades para la flexibilidad y el cambio, y genera soluciones de mayor valor, más variadas y factibles. Esta cultura “liviana” caracteriza a empresas como Google y retratan el suelo en el que las innovaciones florecen. Cuando estas dimensiones se ignoran, hay mucho desgaste, un clima organizacional “de-

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Coaching [ 13 ]

COACHING EJECUTIVO

sértico”, alta rotación y baja productividad. La ex – Gerente de País de una compañía de alta tecnología, con 12 años de trabajo en el puesto, pasó a ser la Líder de Ventas de una Corporación que había comprado a la primera. Los que antes le reportaban ahora eran sus colegas; su portafolio variado y abundante se redujo a una línea de productos. No tenía un solo colaborador y sus clientes eran tres compañías. Su Jefe funcional le dio cuatro meses para demostrar que era capaz de dar resultados. Yo ya había aprendido algunas lecciones relacionadas con la dependencia del éxito del Coaching respecto de la alineación organizacional. Así, me entrevisté con el jefe, requerí a la Gerente que completara varias evaluaciones (resultó que ella estaba muy orientada a la estabilidad y solicité a su supervisor directo, sus clientes internos, colaboradores, colegas, y a ella misma, que llenasen una evaluación 360° de ella. Le pedí que investigara sobre los últimos 10 años de la corporación y emergió una secuencia de fusiones con reducciones de personal y un patrón de “evaluar, permanecer poco tiempo y abandonar” los mercados de países pequeños. La corporación era innovadora y adaptable, pero

con bajo involucramiento, lo que habría hecho las delicias de un emprendedor innovador soltero y joven, pero para ella, la adaptación y el desgaste correspondientes serían enormes, luego de 12 años de gestionar jerárquicamente. “No tengo ningún interés en convertirme en `otra persona´, para sostenerme en un puesto cuya naturaleza claramente choca conmigo”, dijo. Luego de algunas reuniones conmigo y algunas pláticas francas con su jefe, concluyó que lo mejor para ella y la corporación era planear su salida, favoreciendo que la Corporación consiguiese un reemplazo a quien ella entrenara y que ella re-encauzara su vida laboral. Así lo hizo, fundó un pequeño negocio basado en su experiencia previa y hoy le va muy bien. Aún utiliza un coach. El proceso de coaching ejecutivo llevó a una resolución saludable para ella y la corporación. En América Latina es crucial utilizar el coaching sistémico. Acá los conflictos se esconden y su resolución se pospone, evita, “maneja” a puerta cerrada o por conveniencia “política”. No ayuda a la situación, la baja asertividad de los colaboradores y su complacencia hacia los jefes para sobrevivir en ambientes de escasa confianza, alto control y juegos de poder constantes entre los Di-

rectores. El coaching sistémico y los procesos de entrenamiento se deben orientar hacia la construcción de confianza en los equipos Directivos, al desarrollo de competencias para que los conflictos afloren, se ventilen y se resuelvan productivamente, y a la construcción de habilidades de comunicación asertiva para que éstas se ejerzan constructivamente de abajo hacia arriba en la pirámide organizacional, aún si ésta es plana. Este es - a mi manera de ver - un planteamiento realista que justifica los programas sostenidos de Desarrollo de Liderazgo de largo plazo, basados en el coaching. El desafío para los coaches en América Latina consiste en conceptualizar, vender y ejecutar los procesos de coaching con un enfoque holístico, de panorama completo, es decir, sistémico, y en resistir la tentación de aislar “el caso” del individuo respecto de su ambiente organizacional. Puedo decir que tengo las “heridas de guerra” para demostrarlo: Realizar coaching a individuos o equipos sin insertar esta tarea dentro de la cultura organizacional, y dentro un ciclo de desarrollo de liderazgo de más largo plazo, cuyo alcance llegue hasta la parte más alta de la organización, no logra transformar en ejecución productiva rentable el potencial del coacheado, ni el de la organización.

¿Qué debe desarrollar y reforzar el coaching en América Latina? Alto Cultura Enfocada Externamente

Cultura Efectiva

Dirección clara y sostenida, fundamentada en valores y sentido de propósito.

Desarrollo, innovaciones disruptivas, nuevos modelos de negocios.

Cultura Colapsada

Cultura Sólida

Intervención total, sentido de propósito, reestructuración, “regreso a lo básico”.

Empoderamiento, asertividad, manejo de conflicto, construcción de equipo y de confianza.

Flexibilidad

Bajo Bajo

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Estabilidad

Alto

COACHING EMPRESARIAL

El líder transformacional en las empresas del siglo XXI ‘Líder transformacional es quien convierte la magia de la visión en realidad’ En las empresas tradicionales el error es castigado y perseguido, en las contemporáneas el error es oro molido. Por Enrique López de los Ríos Presidente de la Asociación Mexicana de Coaching. Director General de la Academia Interamericana de Coaching. Autor del libro ¡Hola Coach!, Coach certificado por ICC y Newfield Consulting. Certified Business Coach por WABC. Associate Certified Coach por ICF.

C

omo respuesta a la complejidad del entorno, las organizaciones han cambiado el perfil de sus líderes. Aprecia menos a los directivos autoritarios que presionan por resultados y que imponen sus ideas, y busca más a quien domina las competencias llamadas ‘softs’ o ‘suaves’, relacionadas con la capacidad para conversar, describir la realidad, ver lo que los demás no ven, abrir posibilidades, romper paradigmas, generar movimiento, formar otros líderes, gestionar en equipo, desarrollar redes, inspirar acciones y activar espirales de aprendizaje.

Este es el perfil del Líder Transformacional cuyas competencias describiré en este artículo con el propósito de guiar intervenciones de coaching, procesos de cambio cultural y programas 360º de desarrollo del liderazgo.

La gestión de sí mismo El líder empieza consigo mismo, con la auto-gestión, que implica el diseño para sí de una vida plena, dentro de un cuerpo saludable, con una mente con pensamientos y emociones en paz, con un observador especializado al servicio de los demás, que vive con alegría, hu-

mor, liviandad, que aprehende de la experiencia y con relaciones sociales respetuosas amorosas y expansivas. En la era del conocimiento la tarea es preservar el conocimiento y crearlo. ¿Cómo se preserva? Se hacen manuales, memorias, libros, normas ISO y procedimientos. Preservar el conocimiento es enlatarlo. Pero el conocimiento es como la leche, tiene fechas de caducidad. Por eso se necesitan mecanismos que generen conocimiento nuevo ¿Cómo? Por medio de investigación o atrayendo talento externo o desarrollando el talento interno con coaching, cursos, posgrados, capacitación,

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COACHING EMPRESARIAL

apenas una década esta palabra era temida y rechazada. La emocionalidad, viene de las palabras ‘motion’ o ‘movere’ y el sentido actual está ligado a la acción y a la transformación. Quien entiende las implicaciones de la emocionalidad mueve el mundo. La mercadotecnia emocional busca la conexión afectiva del cliente con la marca y el producto. Sabemos como un ‘coach deportivo’ mueve los hilos emocionales de sus atletas para llevarlos al máximo rendimiento. Imagínate un director que sabe mover la emocionalidad de su capital humano o del mercado. Sin embargo es tan incipiente este tema, que los directivos hacen lo contrario, crean ambientes de terror en donde las personas están incomodas y sin ganas.

etc. Paradójicamente la competencia es colocarse como ‘aprendiz’ y decir ‘no sé’. El conocimiento, traducido a capacidades organizacionales, habilita la visualización del futuro. Un líder es un observador especializado, por lo tanto ve oportunidades, perspectiva, horizonte, futuro, estrategia y rumbo. Al trabajar en equipo se integra el conocimiento y se crean posibilidades enriquecidas, que generan imágenes, que llevan a declaraciones poderosas que llevan a decretos que atraen resultados. Verlo atrae la posibilidad de concretarlo; si lo creo, lo creo. El conocimiento enlatado lleva a los problemas nuevos hacia las soluciones históricas, sin embargo la crisis que genera un problema tiene que ver con una solución a un problema viejo. En cambio el conocimiento nuevo creado por el equipo genera sinergia que permite la visualización de mejores soluciones a los retos actuales. ¿Cómo se gestiona el futuro? Primero leyendo la realidad con datos duros que aporta el ‘observador especializado’ que posee distinciones que da el conocimiento. Mientras más ángulos tenga la lectura de la realidad, por diferentes observadores especializados, mejor será la lectura de la posibilidad

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y la declaración de juicios estratégicos de futuro.

La gestión de la innovación Innovamos cuando aplicamos el conocimiento a la oferta de valor para el cliente. Los negocios innovadores ofrecen distinciones en su oferta, que el cliente percibe y acepta. La competencia de innovar está ligada a la habilidad de ‘vender’, y en este sentido ‘vender’ es la máxima expresión de servicio al cliente, ya que para innovar es necesario saber conversar con el mercado y elcliente, ¿Qué quiere? ¿Qué necesita? ¿Qué es mejor para él? ¿Cómo se lo hago saber? La mayoría de los negocios se centra en satisfacer necesidades del negocio mismo, no las del cliente. La innovación tiene el propósito de que la solución que ofrecemos al cliente corresponda a sus problemas reales. O sea, innovar es transformar el producto que entrego a mi cliente de manera que los atributos percibidos sean los que este necesita.

La gestión de la emocionalidad ¿Gestión de la emocionalidad? Muy nueva esta distinción en la jerga del ‘management’ contemporáneo. Hace

La gestión de REDES Esta es la competencia más cotizada y se refiere a la capacidad conversacional para crear redes o conectarse con ellas para influir o vender. Me refiero a las redes externas de clientes, proveedores y autoridades, así como a las internas, integradas por su capital humano. Se refiere a la coordinación impecable de acciones para la ejecución de los planes y programas, así como para la operación del negocio. Esta competencia tiene que ver con la habilidad conversacional para expresar un ‘quiebre’, para hacer peticiones, ofrecimientos, reclamos y negociar ganando. Es la capacidad de ser rentable y sustentable, así como para crear riqueza y distribuirla. Se refiere esta competencia al logro de metas, a la capacidad para planear, controlar, comprar, reducir costos y recuperar cartera. El aprendizaje es la gran palanca transformacional que mantiene vivo al sistema: o aprende o muere. Esta competencia implica saber crear contexto conversacional para emitir juicios críticos de los resultados, del jefe, de los errores y de las oportunidades. En las empresas tradicionales el error es castigado y perseguido, en las contemporáneas el error es oro molido.

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Coaching Ejecutivo

Del discurso a la práctica Han pasado más de quince años, desde la aparición del coaching ejecutivo en Latinoamérica y considero oportuno detener el devenir y rescatar los aprendizajes que la práctica nos ha dejado.

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Por Dr. Horacio E. Cortese Doctor en Sociología del Trabajo (UADE). Coach Ontológico Empresarial (Newfield Consulting) y avalado por el Instituto Tecnológico de Monterrey (México). Fue socio de Rafael Echeverría y Presidente de Newfield Consulting de Argentina, y hoy dirige NEXI Consultores. Autor del libro “Coaching y Aprendizaje Organizacional. Mitos y Realidades de una Época” (Ed. Temas, 2007).

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ste artículo se propone responder algunas preguntas. Preguntas que alguna vez el lector probablemente se ha formulado, así como me han sido formuladas por ejecutivos explorando los alcances de la disciplina, personas que iniciaban un programa de coaching a pedido de la empresa, participantes atendiendo conferencias, estudiantes universitarios y otros curiosos en general que habían escuchado hablar de coaching.

¿Es el coaching una moda gerencial?

Dada la amplia difusión del término, siento la tentación de responder afirmativamente. No obstante, su crecimiento exponencial y sostenido me invita a concluir que no se trata de una moda pasajera. En un comienzo, el ejercicio del coaching se instaló en el mercado como fruto de la práctica. Los consultores que ofrecían el servicio eran ex ejecutivos, que ayudaban a otros desde su background. Ese fue el origen, pero más tarde se fue estandarizando la mejor práctica y comenzaron a desarrollarse los marcos teóricos. Surgieron las distintas corrientes de coaching, desde variados enfoques, los que abrevan en la psicología, los ontológicos y también los sistémicos. Todos tienen algo en común, conciben al coaching como una relación de aprendizaje, que ocurre cuando un actor o grupo tiene un problema, que lo aqueja, pero que no sabe cómo resolverlo, y que acude a un coach en búsqueda de ayuda, para encontrar la solución a ese problema. Mencioné en el párrafo anterior el crecimiento exponencial de la disciplina y a mi juicio las razones son las siguientes: Los paradigmas tradicionales sobre la gestión empresaria están cambiando, las empresas necesitan contar con una fuerza laboral altamente motivada y dispuesta a superar los estándares de desempeño habituales. Los cambios tecnológicos, las fuerzas económicas globales, la pasión por el cliente, impiden que las empresas trasladen al mercado los costos de la ineficiencia. Las corporaciones, de todo el mundo, expiden cada año cheques por más de 50.000 millones de dólares en concepto de honorarios por asesoramiento para el cambio y los consultores, estudios académicos e informes de las propias empresas “cambiadas” indican que el 70% de esas iniciativas fracasan (PASCALE, R., MILLEMAN, M., GIOJA, L., 2000, p. 34). Estos fundamentos, y muchos otros más, justifican la necesidad de un cam-

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[ 20 ] Coaching

bio de paradigma en el management, necesidad sentida y compartida, pero difícil de satisfacer. Son muchos años de gestión empresaria basada en el control unilateral y la propuesta es cambiar ese paradigma por el de aprendizaje mutuo. El comando y control está enraizado en nuestra historia y, en mayor o menor medida, recurrentemente caemos en él y construimos sistemas que sostienen y justifican ese modelo. Chris Argyris describe la situación dramáticamente: “los que tienen el poder no lo quieren soltar y los que no los tienen, no lo quieren recibir” (ARGYRIS, C., 1998). Esta historia no es nueva, una prolífica producción de herramientas han prometido, a lo largo de los últimos cincuenta años, esa transformación del management sin lograrlo (PASCALE, R., 1991). Aunque el problema es genérico, esos paradigmas en pugna no son iguales para todos, cada uno de nosotros está atrapado en historias que nos inhiben resolver el dilema por nuestros propios medios, cada uno de nosotros tiene sus propios modelos mentales, su propio misterio por develar. Generalmente, nosotros solos no somos capaces de observar los obstáculos que inhiben nuestra acción efectiva, porque somos parte del problema y como dice el proverbio: “Si quieres averiguar acerca del agua, no le preguntes a un pez”. Así es como surgió el coaching, como proceso de aprendizaje diseñado a la medida de cada actor, a la medida de su modelo mental. El coaching es un ejercicio de comprensión del mundo del otro, para después desafiar sus interpretaciones, para invitarlo a buscar nuevos caminos, para expandir el espacio de lo posible. En la respuesta anterior hice referencia a los distintos enfoques o corrientes teóricas que han nutrido la práctica del coaching ejecutivo y, al respecto, vale mencionar que en Latinoamérica el más difundido ha sido el ontológico.

¿Cuáles son las características distintivas del coaching ontológico? El coaching ontológico se nutre de la teoría sistémica de la cognición, conocida como teoría de Santiago de Chile , cuyo referente más destacado es Humberto Maturana. Él, junto a Francisco Varela, contribuyó al desarrollo de la teoría del observador. Encontramos coincidencias y diferencias entre la teoría del observador y la de los modelos mentales (de la que se nutre la psicología cognitiva). La coincidencia fundamental, es que vivimos en mundos interpretativos y subjetivos, y la diferencia fundamental es que pa-

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ra el enfoque de los modelos mentales la interpretación ocurre en lo interno de nuestros procesos congnitivos, mientras que en la teoría del observador ocurre en la conducta.

considero que son los más relevantes. Aunque Rafael Echeverría, autor de “La Ontología del Lenguaje”, encuentra los orígenes 25 siglos atrás, en los filósofos presocráticos.

Según este enfoque el acceso al conocimiento no es el fruto de la percepción, procesamiento, almacenamiento y luego utilización de lo aprendido, tal como propone la teoría de los modelos mentales. Entonces, ¿dónde ocurre el aprendizaje para la Teoría de Santiago? En palabras de sus autores, “todo hacer es conocer y todo conocer es hacer” (MATURANA y VARELA, 1995, p. 13).

Después de analizar la propuesta ontológica, surge inevitablemente la próxima pregunta.

Otra fuente teórica que nutre al coaching ontológico ha sido el aporte de los filósofos del lenguaje. Ellos descubrieron que el lenguaje, además de permitirnos describir lo que observamos, también con él generamos realidades y nos constituimos en las personas que somos. Además, también es menester reconocer la contribución del filósofo alemán Martín Heidegger, quién nos invita a formularnos la pregunta ontológica: ¿Qué ser elijo ser? Pregunta que nos incumbe a todos los mortales, porque aquél que rechaza formulársela, se le va el ser. O también podemos decir, aquél que rechaza formulársela, es el ser que elije no preguntarse. Me limito a mencionar estos antecedentes, porque

¿El coaching es una modalidad de terapia?

Sostenemos que el coaching es aprendizaje. Siendo aprendizaje la capacidad de un individuo, grupo u organización de desarrollar acciones efectivas, que antes era incapaz de realizar, y sostenerlas en el tiempo. Es decir, aprendizaje es acción concreta y la relación de coaching tiene como objetivo el aprendizaje, aunque podamos aprender a cambiar la vida. La diferencia fundamental que personalmente identifico, entre coaching y terapia, es que el coaching tiene un dominio claramente definido. Por ejemplo, cuando hablamos de coaching ejecutivo lo hacemos refiriéndonos a expansión del espacio de lo posible en el ámbito donde el ejecutivo y el grupo se desenvuelven. Otro aspecto fundamental, que los coaches no serios olvidan, es la declaración de ignorancia sobre aspectos psicopatológicos que no son dominio del coaching y que corresponden a otro tipo de relación.

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Fases del programa de Coaching Fase 1 El diagnóstico Fase 2

mando. En síntesis, el ejercicio ha ido moldeando esta disciplina y el coaching, así como el misterio del ser humano, no es, sino que está siendo. Esta suerte de dialéctica nos propone una nueva pregunta.

¿Es aceptada la práctica del coaching en el mundo empresario?

El contrato Fase 3 La relación de Coaching Fase 4 La evolución del proceso Fase 5 El plan de desarrollo personal Dado que hemos entrando en un terreno donde los límites no son demasiado claros, surge la siguiente pregunta.

El coaching ejecutivo es cada vez más requerido por las empresas, con algunas nuevas distinciones que es menester mencionar. La primera tiene que ver con la demanda, en teoría el actor, tenía un problema y no sabía qué aprender ni cómo hacerse cargo de él, en la práctica, generalmente es el sistema, a pedido del jefe o desde la intervención de Recursos Humanos, quien determina que el actor necesita coaching. Esta variante tiene las siguientes implicancias, el coach es responsable de ayudar al coachee a legitimar el problema y también al mismo coach que lo ayudará en el proceso. Es decir, es el coachee quién finalmente elegirá a su coach, aunque a éste lo haya seleccionado la empresa. Esta legitimación, claramente explicitada a todos los involucrados en el proceso: el coachee, el superior y también Recursos Humanos, tiene como propósito basar la relación de coaching en el vínculo de confianza que debe existir entre el coachee y su coach. Finalmente, el ejercicio del coaching ejecutivo nos ha llevado a responder frecuentemente la siguiente pregunta.

¿Cualquiera puede ser un coach? ¿Cómo es un programa típico de coaching? Este es un punto de controversia. Para algunos, cualquiera puede aprender distinciones, postulados, principios, competencias actitudinales, como la empatía y la escucha activa. Para otros, la práctica profesional del coaching ejecutivo, además, demanda competencias que habilitan al coach a comprender las reglas del sistema social donde el actor se desempeña, ya el grupo, la organización e incluso la sociedad. Hoy los practicantes, se han nutrido de la experiencia, se han abierto a otras perspectivas, se animan a cooperar competitivamente, comparten sus aprendizajes y enriquecen su práctica. Son literalmente una “comunidad de práctica” (WENGER, E. 2001) y las nuevas distinciones son el fruto de la sinergia, teórico práctica, que la experiencia y la investigación van for-

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No hay un programa típico de coaching, porque no hay un estándar típico de persona que necesita coaching ni de persona que ejerce el coaching. Por lo tanto, hay distintos modelos y lo recomendable es que cada coach logre desarrollar el suyo. El que describiré más adelante es mi modelo, que está basado en mi experiencia, en mi formación, en mi background cultural y en aquellas actividades que me han dado más satisfacción y para las que me siento más apto. En mi caso, la columna vertebral de mi modelo es mi ejercicio como investigador, aplicando técnicas de investigación al proceso de coaching. Pero este modelo no es ni mejor ni peor que el que

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puede desarrollar tal o cual colega, es el que yo he desarrollado a través del tiempo y que me ayuda a brindar resultados a quienes me ha tocado acompañar y también a las empresas donde ellos se desempeñan. Trataré de describirlo lo más sucintamente posible. Primero deseo hacer una salvedad, si hablamos de coaching ejecutivo individual, mi práctica me ha permitido estandarizar la duración de esos programas. Aunque no hay una regla básica que diga cuánto debe durar, en general, los procesos individuales duran de tres a seis meses y la frecuencia de los encuentros es de aproximadamente uno cada diez días. Digo aproximadamente, porque prefiero no definir un plazo exacto entre encuentros sino renovar el compromiso entre los actores al finalizar cada sesión. En mi modelo, un programa tiene claramente definidas las siguientes fases: diagnóstico, contrato, relación de coaching, evaluación y plan de desarrollo. Pasaré a explicar cada una de ellas: 1. El diagnóstico, invariablemente incluye un paso inicial, que es administrar un test de perfiles (MBTI, AVA, DISC, etc.), y luego vienen las siguientes opciones: la primera implica entrevistar al referente de Recursos Humanos, que es quien hizo contacto con nosotros. En esta instancia se inicia una conversación para posibles acciones, se escuchan las inquietudes que generan la demanda y se comparten las inquietudes del coach para lograr la impecabilidad del proceso. Con esa primera impronta, el coach propone un encuentro preliminar con el coachee, antes que con el jefe, porque

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en ese primer encuentro es vital iniciar el vínculo de confianza que deberá existir durante todo el proceso y darle la opción al coachee que elija otro coach, si este no logra establecer el vínculo empático. Además es fundamental en esa fase comprender las inquietudes del coachee, su propio diagnóstico y su deseo de cambio. Recién después de ese encuentro, llega el turno de conocer la perspectiva del jefe, para conocer los fundamentos de sus juicios acerca de las conductas del coachee y las particularidades del contexto organizacional. Con esas tres perspectivas, el coach tendrá una imagen aproximada sobre coincidencias y discrepancias de los distintos interlocutores acerca del problema. Entonces, podrá presentarlas al coachee para validar el problema y realizar el contrato de coaching. La segunda opción, más enriquecida que la primera, implica completar un circuito de entrevistas con las características del feedback múltiple. Entrevistar al cochee, a su superior, al menos dos pares y dos colaboradores. Este proceso no debería ser suplido por un tradicional sistema de evaluación 360º, porque las preguntas que vamos a hacer se proponen fundamentar juicios sobre los aspectos que el coachee debe mejorar o cambiar y no sobre todas las dimensiones que la evaluación estándar busca conocer. Además la entrevista en profundidad busca detalles que un formulario escrito pierde de vista. No obstante, si la organización cuenta con este tipo de evaluaciones ellas enriquecerán el proceso diagnóstico. La tercera opción, que entre todas es la más rica, es sólo posible realizarla cuando el proceso de coaching incluye a todos los miembros de un equipo. En ese caso la realización de un assessment center, con la ayuda de observadores externos entrenados, nos permitirá ver en acción durante un taller de no más de dos días a cada uno de los coachees. Esta observación se realiza mediante ejercicios de simulación y prácticas reales de trabajo en equipo. Al ser distintos observadores entrenados especialmente es posible identificar coincidencias que fundamentan los juicios, que después son entregados a cada coachee. Por supuesto, esas devoluciones son personalizadas y confidenciales. El diagnóstico, es fundamental para acelerar el proceso de coaching y agrega solidez al programa. El paso siguiente es: 2. El contrato, es la conversación, con el coachee, que surge de la devolución diagnóstica. En ella el coachee define su situación deseada y cuál será el proceso para hacerse cargo de ella. El contrato im-

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plica definir periodicidad de encuentros, duración aproximada de cada uno, proceso de evaluación, informes a la compañía y plan de desarrollo final. Acordados todos estos aspectos se puede iniciar la tercera fase. 3. La relación de coaching, es la parte medular del programa, son los encuentros que tienen como propósito ayudar al coachee a expandir su espacio de posibilidades. Después de promediado el programa comienza la cuarta fase.

ganización. De hecho, estas variantes convierten al coaching en pieza clave del aprendizaje organizacional; máxime cuando el proceso involucra a todos los miembros de un equipo, porque en ese ámbito se puede intervenir a nivel individual y a nivel colectivo y surgen obstáculos y rutinas inhibidoras y habilitadoras del aprendizaje colectivo.

4. La evaluación del proceso. Es literalmente una evaluación de las conductas del coachee. Quién a esta altura de la evolución del programa seguramente estará ansioso por obtener el juicio de su jefe, sus pares y colaboradores, acerca de sus cambios y conocer, qué le está faltando aprender aun. El proceso de evaluación se cumple mediante un cuestionario administrado a los interlocutores claves: superior, pares y colaboradores, unas cinco o seis personas en total. El formato del cuestionario, su contenido, es desarrollado con el coachee y su contenido está basado en las competencias que el coaching le está ayudando a adquirir. Esta fase no estaba contemplada en los enfoques teóricos, porque la validez del coaching era solamente juzgada por el coachee. Hoy el coaching ha incorporado este paso para legitimar que el coachee es sujeto y objeto y en tanto miembro de una comunidad, si desea seguir en ella es su responsabilidad comprender qué es imposible separar lo macro de lo micro. El resultado de la evaluación es un informe cuyo destinatario principal es el coachee, que además decide compartir con la empresa ese resultado. La conversación de feedback tiene como propósito ayudar a elaborar el plan de desarrollo, que es la última fase del proceso. 5. El plan de desarrollo personal. El coachee basado en los juicios recibidos elabora sus planes de acción. Esto implica responderse las siguientes preguntas: ¿Qué necesidades de desarrollo priorizar? ¿Qué acciones inmediatas encarar? ¿Qué acciones de mediano plazo llevar a la práctica? ¿A quién pedir ayuda dentro de la organización? El plan de desarrollo es para compartir con el superior y con Recursos Humanos. Como síntesis, me he propuesto acercar al lector algunos lineamientos de mi práctica del coaching ejecutivo, que he venido desarrollando en los últimos doce años. Lineamientos que evidencian la doble responsabilidad del coach, frente al coachee y a la or-

Referencias bibliográficas: ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974. ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Organizational Learning. A theory of action perspective. Massachusetts, USA: Addison Wesley, 1978. ARGYRIS, C., PUTNAM, R.; McLAIN SMITH, D. Action science. San Francisco: Jossey-Bass, 1985 ARGYRIS, Chris. Empowerment: The Emperor's New Clothes. Boston: Harvard Business Review, May 1998. CAPRA, Fritjof. La trama de la vida. Barcelona: Anagrama, 1998. ECHEVERRÍA Rafael. Ontología del Lenguaje. Santiago de Chile: Dolmen, 1994. MATURANA, H., VARELA, F. El árbol del conocimiento. 12ª edición. Santiago de Chile: Editorial Universitaria, 1995. ORESTEIN, Ruth. Executive coaching. It’s Not Just About the Executive. The Journal of Applied Behavioral Science: Volume 38, Nº 3, September 2002, pp. 355-374. ORESTEIN, Ruth. Measuring Executive Coaching Efficacy? The Answer Was Right Here All the Time. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Volume 58, Nº 2, Spring 2006. PASCALE, R., MILLEMAN, M., GIOJA, L. Surfing the edge of chaos. The laws of nature and the new laws of business. New York: Crown Business, 2000. PASCALE, Richard Taner. Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead. New York: Simon & Shuster, 1991, WENGER, Etienne. Comunidades de práctica: aprendizaje, significado e identidad. Barcelona, Paidós, 2001.

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Una Mentalidad de Cambio en la Mujer Empresaria

La mujer empresaria enfrenta un nuevo esquema de cambio económico y social acelerado a nivel global que requiere urgentemente adaptar sus capacidades, cualidades y estilos de liderazgo en el trabajo y los negocios. Por Dra. Aury Beltrán, PCC

“Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, podemos elegir el reto de cambiarnos a nosotros mismos.” Viktor E. Frankl

L

a Organización de los Estados Americanos ha declarado el Año 2010 como “El Año Interamericano de la Mujer”. Y cuando observamos la multiplicidad de roles que ocupa la mujer en la sociedad, es inevitable enfocar en el factor “cambio” que afecta el desempeño de todas sus inteligencias (física, intelectual, emocional y espiritual). Los cambios acelerados a nivel económico y social a consecuencia de la globalización de los mercados, el aumento de la competencia y las innovaciones tecnológicas y de comunicación, ameritan nuevos estilos de pensamiento y acción en el mundo empresarial. En este nuevo esquema, la trilogía capacidades-liderazgo-cualidades femeni-

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nas reclaman un valor particular en el trabajo y los negocios. Lo opuesto al cambio es el estancamiento: esa energía aglutinada que se manifiesta en comportamientos sombríos de rutina, costumbre, desgano, aceptación y falta de motivación. Esa sensación de “des-empoderamiento” y de desconexión con el éxito y con el deseo de sentirse vivo y productivo. El Banco Mundial ha descrito el término “empoderamiento” (un concepto muy utilizado en Coaching) como ‘la expansión de la capacidad de las personas para tomar decisiones estratégicas respecto a su vida en un contexto en el que esta capacidad les había sido negada anteriormente’. Una

Experta en Inteligencia Emocional, Consultora en Comunicaciones, Especialista en Yoga y Tecnología Educativa de la Salud, Presidente de Conscious Marketing & Coaching, Inc. y Conferenciante internacional.

política comercial que tiene en cuenta la perspectiva de género es una que favorece el empoderamiento tanto de mujeres como de hombres. En 1998, los Ministros de PYMES y Ministros Responsables de la Mujer de APEC (AsiaPacific-Economic Cooperation) reconocieron que el empoderamiento de la mujer es clave para lograr resultados sostenibles. Darse permiso al cambio es encender la chispa personal y ocupacional, abrirse a nuevas posibilidades, transformar la energía pasiva en ideas plasmadas en acción. Es arriesgarse a disfrutar de la sorpresa y el aprendizaje que genera Crear y Diseñar en todas las facetas de la vida. Aceptar y efectuar los cambios es una oportunidad contundente para

COACHING EMPRESARIAL

optimizar el estilo de vida, la salud, las relaciones, la carrera, los ingresos, el nivel de felicidad y la fe en un futuro sólido; sin embargo requiere la habilidad de tomar decisiones correctas. Los empresarios y empresarias independientes son propulsores de prosperidad y generan puestos de trabajo. Tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo, el rol de la mujer en la actividad privada está adquiriendo cada vez más importancia como eje en la promoción del desarrollo sostenible. Ha aquí el panorama: A pesar de las dificultades económicas que toda la comunidad empresarial ha enfrentado en los últimos años, en Estados Unidos las hispanas superan a otros grupos de la población en cuanto a la capacidad para emprender y dirigir negocios y están al frente del crecimiento de los pequeños negocios en el país, una tendencia que se incrementará, según expertos que participaron en Denver en la primera Cumbre de Latinas de la Cámara de Comercio Hispana de Estados Unidos (USHCC). De hecho, más de una tercera parte de los negocios hispanos ahora están a cargo de mujeres. Además, según la oficina de Estadísticas Laborales, entre los años 2000 y 2007 el número de mujeres latinas en altos puestos empresariales o profesionales creció entre el 20 y 23 por ciento. En 2002 había 1.6 millones de negocios hispanos; actualmente hay 2.5 millones de los que 750,000 son liderados por mujeres. En general, 6.5 millones de empresas estaban en manos de mujeres en el 1997 y para 2002 se reflejó un aumento de 20% para un total de 7,231 empresas con más de cien empleados. De un estudio realizado por el Banco Mundial sobre las mujeres empresarias de Oriente Medio y África del Norte (Washington, 2007) se desprende que, aunque son una minoría, las empresarias administran sus empresas con el mismo acierto que los empresarios y se desempeñan en sectores formales de

la economía produciendo bienes y servicios sofisticados. Según el estudio, más del 30% eran empresas que emplean 250 trabajadores o más y solo 8% son microempresas. No obstante, la cantidad de empresarias podría aumentar si se utilizara mejor el potencial femenino en los mercados de trabajo de la región, se podría avanzar en el proceso de inclusión social. En México, Brasil, Argentina y Colombia, por ejemplo, para el 2002 las mujeres constituían el 31% del empresariado mexicano (considerando tanto empleadores como auto-empleados). Este porcentaje es similar al que se ha detectado en términos mundiales ya que diversos estudios han encontrado que las empresas de mujeres constituyen entre una cuarta y una tercera parte de los negocios de distintos países como Estados Unidos 38% (1999); Filipinas 38% (1998); Finlandia 34% (1990); Australia 33% (1994); Canadá 33% (1996); Corea 32% (1998); Alemania 28% (1993) y Japón 23% (1992). En Chile se estima que hay más de 752 mil mujeres en actividades emprendedoras (16% de las mujeres entre 18 y 64 años) y el porcentaje continúa aumentando. De éstas el 13% se proyecta a expandir a un negocio de alto potencial de crecimiento. En Puerto Rico hay alrededor de 38,000 mujeres empresarias o que trabajan por cuenta propia, según estadísticas del Instituto Empresarial de la Mujer. Por otro lado, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial maneja un Programa de capacitación y auto-gestión de seis meses para mujeres en la industria de textiles. Allí 700 mujeres completaron el programa y 1,000 mujeres participaron en cursos cortos. Unas 670 mujeres ahora dirigen sus propias empresas, en comparación con 140 al iniciarse el proyecto. El 40% de las mujeres ahora exportan sus productos a otros países africanos. Las empresarias han duplicado sus ingresos y han creado 2,240 puestos de empleo.

La mujer empresaria es meritoria de validación constante, ya que es arquitecta de su vida personal, ejemplo para su familia y capitana de su negocio. Toca reconocer el valor, el dolor, los tropiezos y la satisfacción que la impulsan hacia adelante. Reconocer su capacidad de enfoque, de fijar límites y metas que desafían su auto-confianza, enriquecen sus relaciones y le brindan libertad y flexibilidad en épocas de cambio y transición. Ahora bien: ¿qué razones podrían impedirle aceptar los cambios? ¿Por qué algunas personas se adaptan al cambio más fácilmente? ¿Qué hace más difícil realizar cambios en algunas áreas de la vida que en otras?

Seis factores claves Seis factores clave pueden impedir que la persona se mueva hacia adelante. En primer lugar, hay que activar el “observador consciente” para identificar los obstáculos que nos paralizan. Ello nos permitirá tomar decisiones más certeras y sabias. En segundo lugar, identificar nuestra zona de “confort” para poder salir de ella. Aquello que nos parece más familiar, que nos hace conformarnos con lo acostumbrado, que fomenta la rutina y nos da menos trabajo: “el camino de la mínima resistencia”. Somos expertos buscando excusas, viviendo en negación y justificando el estancamiento. Es necesaria re-programar tanto las operaciones profesionales del negocio (“up-date”) y los rituales cotidianos personales. Soltar los antiguos apegos y arriesgarnos a innovar; exigirse más para ver mejores opciones, dejar de esperar por factores externos y tomar la iniciativa para realizar la movida. Mientras más podamos “estirarnos”, mayor será la recompensa: el riesgo no ofrece garantías, pero es un proceso de crecimiento. Tercero, cuidado con la apatía y la indiferencia. ¡Ese aburrimiento y falta de pasión que disfraza la vida con másca-

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Stephanie Kwolek, decusbridora del Kevlar

ra de muerte! ¡Esa desconexión del placer y disfrute (que no siempre es hormonal) que provoca la robotización! La tendencia entre empresarios es a colocarse tantos sombreros profesionales, que se enfoca mayormente en la tecnología y no en las relaciones humanas. El antídoto: soltar lastres, cambiar escenarios, auto-motivarse, transformar actitudes, entusiasmarse, elevar la energía, re-conectarse con las emociones, activar las musas, abrazar la esperanza. “Una nueva vida comienza cuando se acepta el cambio.”

En cuarto lugar, los miedos, que usualmente aparecen cuando estamos listos para asumir un riesgo. La dimensión del miedo va de la mano con la magnitud del riesgo. El menú de los miedos es interminable: al rechazo, a la humillación, a no ser lo suficientemente bueno, al fracaso o al éxito, a ser juzgado, al abandono, falta de auto-confianza, falta de valor propio para soñar y a fijarse metas. La buena noticia es que en un momento económico tan desafiante como el que vivimos, no importa la excelencia del líder, todos somos vulnerables a los miedos. Lo importante es no permitir que los miedos rijan el Norte de su vida. La energía del miedo puede transformarse practicando el Amor: su energía opuesta. “Todo lo que deseas se encuentra del otro lado del miedo.” George Addair Quinto, justificar las acciones, lo cual luce más sencillo que tomar la decisión de montarse en la rueda del cambio. Muchas veces la realidad es dolorosa y es más fácil mantener el status quo. Este factor es importantísimo, ya que promueve permanecer en un mundo de

Datos históricos curiosos sobre mujeres empresarias Lo que una mente empresarial femenina de cambio puede CREAR… • Josephine Cochran - Inventó la máquina de lavar ropa en el año1886. La presentó en el 1893 en la Feria Mundial y sólo los hoteles y restaurantes se interesaron en ella. No fue hasta el 1950 que estuvo disponible para el público en general. • Mary Anderson – En el año 1903 obtuvo su patente para el invento del primer limpia parabrisas, mucho antes de que Henry Ford diseñara su primer auto Modelo “A”. Lo inventó para mejorar la visibilidad del conductor de automóviles (lluvia y nieve). Para el 1915 ya todos los carros lo tenían. • Mary Phelps Jacobs – En el año 1913 inventó el primer “brassiere”, cuando sólo se usaba el “corsette” masoquista que se ceñía extremadamente al cuerpo con ojales agarrados por huesos de ballena. El invento, por supuesto, sustituyó inmediatamente al “corsette”. • Marion Donovan – Descendiente de familia con genes de inventores, en el año 1950, cansada de los pañales de tela para bebés, inventó de una cortina de baño el culero de plástico, que luego rellenó con material absorbente y creó el primer pañal desechable. Al tratar de venderlo comercialmente, las empresas encontraron que sería demasiado caro producirlo, de manera que procedió a hacerlos ella misma. Varios años más adelante vendió su empresa por $1 millón. • Ada Lovelace - Primera programadora de computadoras para la máquina de Charles Babbage’s antes de siquiera éste haberla construido. Además, pronosticó la capacidad de una computadora para realizar algo más que calcular números.

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fantasía que no aporta al sostenimiento de una empresa productiva y lucrativa. No permita que sus excusas justificadas le impidan realizar cambios para mantener su vida y su negocio en acción. El cambio es un proceso que puede tomar tiempo: por lo menos comencemos con un plan. Y el sexto factor, la postergación. Las estadísticas demuestran que los varones adultos, los estudiantes de escuela superior y universidad, y las personas compulsivas son la porción de la población que más exhibe este comportamiento. Los “workaholics” (adictos al trabajo), por ejemplo, cumplen sus itinerarios profesionales y sin embargo, postergan los trámites relacionados con su salud, finanzas, y relaciones personales. Por otro lado, la mujer en su faceta familiar casi no puede darse este lujo, sin embargo su rol profesional podría reflejarlo en una agenda demasiado cargada. Ya sea que esté decaído, agobiado, desconfiado, distraído, diluido, vago, con poca auto-estima, o que esté realizando proyectos que no le motiven, ¡despierte! y comience a dar aunque sea pasitos-de-bebé, para que su cerebro reciba el mensaje de “movimiento” y vaya saliendo de ese pozo oscuro de inercia. Comience con lo más fácil primero, y celebre sus pequeños logros. Gratifíquese. Siéntase en movimiento. Resumiendo, y esto va tanto para empresarias como para empresarios: al invertir energía tratando de cambiar los elementos externos se derrocha paz, sabiduría y todo el potencial que tenemos para romper aquellos patrones que bloquean el crecimiento. Cuando de cambio se trate, lo propio es comenzar por uno mismo, y a medida que se ejecuten los cambios, se sorprenderá de cómo todo a su alrededor comienza a conspirar a su favor. El escritor Jim Rhon dice que existen dos razones fundamentales que impulsan a la gente al cambio: la desesperación, o la inspiración. ¡Anímese a promover una mentalidad de cambio en la mayor de sus empresas: su vida!

PERSPECTIVAS

Qué puede hacer un Coach: viaje a través de una sesión de Coaching

Son las 19:00h de un día cualquiera. Vuelvo en tren a casa después de una tarde intensa. Frente a mi, un par de colegas de profesión. Conversamos sobre asuntos varios. De pronto una pregunta: “Oye, ¿alguien sabe qué es eso del coaching? Yo, -- contesto rápidamente. Estoy trabajando en un reportaje sobre ello, cuando lo acabe os lo haré llegar. El tren acaba de pararse en la estación en la que suelo bajarme cada día. Me despido de ellos. De camino a casa voy pensando en la conversación mantenida en el tren sobre el coaching. Por Verónica Gran Pastor

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xisten varias definiciones sobre esta disciplina o método. La palabra en sí, procede del verbo inglés to coach ‘entrenar’. Consiste en instruir y entrenar con el objetivo de conseguir alguna meta o bien desarrollar habilidades específicas. Hasta ahora, la figura del coach ha sido adscrita a ambientes deportivos y físicos, sin embargo, de unos años a esta parte, un coach también entrena para potenciar las habilidades. En el proceso de coaching se parte de la premisa que el coachee (persona que recibe el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta en su vida. Es un proceso en el cual el coach confía desde el principio en su coachee, mediante la acción sin juicio de limitación propia. El coach no enseña; el coach facilita los recursos para que su entrenado

aprenda a utilizar sus habilidades a través del desarrollo de nuevos puntos de vista y la observación de sus paradigmas, sus creencias y sus conductas. Un buen coach se asegura que la persona entrenada aprenda a gestionar

sus habilidades de forma autónoma, por ella misma.

Quién puede asistir a un proceso de coaching Acabo de recibir una llamada. Es Mar-

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miento a través de movimientos suaves del cuerpo que complementa con las herramientas propias del coaching.

chos profesionales del coaching poseen, además, herramientas para lograr que su coachee tome conciencia de sí mismo a través de su cuerpo; a través de su movimiento.

Sesiones de coaching Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de competencias y de habilidades de comunicación que se adapten a cada persona. Dominar las herramientas que se aprenden en las escuelas de coaching es fundamental para ser un buen entrenador; sin embargo, la parte fundamental es la de ser una persona que haya trabajado en su desarrollo personal de ma-

cos Rodríguez un catalán afincado en Castellbisbal. De padre uruguayo y madre catalana. Marcos es pianista profesional. Imparte clases en la escuela

de música de Castellbisbal. “Te llamo porque en dos días tengo mi sesión de coaching, ¿querrás venir a documentarlo? Me explica que en esta ocasión trabajarán la parte física porque su coach se acoge al sistema Feldenkrais, un sistema educativo de autoconoci-

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nera intensa. Moisés es el coach de Marcos. También es pianista. Se ha formado como coach y sigue formándose en el método Feldenkrais. Mu-

Son las diez de la mañana de un viernes de principios de junio. Hemos quedado en vernos en casa de Marcos. Me cuentan que es la primera vez que desarrollan una sesión allí. Generalmente

acuden a una iglesia, en Castellbisbal, donde la acústica es muy buena para el ejercicio que se disponen a trabajar hoy, sin embargo, el edificio está siendo restaurando durante este mes y han trasladado momentáneamente las sesiones pues también disponen de un gran piano. Estoy un poco nerviosa. Hay mucha complicidad entre Moisés y Marcos y no quisiera estropearlo. El espacio es pequeño y el clic de mi cámara resuena en toda la habitación. El coach pide a Marcos que empiece tocando una pieza: Schubert. Parece tener dificultades y se puede percibir nada más comenzar a interpretarla. Acaba la música. Moisés pide a su coachee que se tumbe en el suelo. Em-

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poco, empieza a tomar conciencia de su cuerpo y a realizar cada uno de los ejercicios que su coach le va sugeriendo. El coachee empieza a reconocer como organiza su acción cuando está al piano. Empieza a ser consciente del peso de sus muñecas, de sus dedos y se lo va contando a Moisés. Los bene-

ficios del método Feldenkrais se basan en la mejoría del movimiento, la postura, la flexibilidad, la coordinación y la relación espacial. Ya han pasado 45 minutos desde que empezó la sesión. Moisés pide a Marcos que vuelva de nuevo al piano y que interprete la pieza inicial.

pies a la cabeza. Todo son levantamientos leves y suaves mientras se acompasa la respiración. Marcos está algo tenso al principio. Su respiración parece acelerada, sin embargo, poco a

Parece que las dificultades del comienzo han disminuido. Moisés se levanta del sofá por primera vez en todo este tiempo y le ayuda con los brazos para indicarle como hacer más liviana la interpretación. Suena bien. Suena muy bien. Ambos están muy satisfechos y yo también. Ha sido una experiencia fantástica.

piezan los ejercicios corporarles. Es importante que Marcos se relaje, van a trabajar todo el cuerpo; desde los

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PERSPECTIVAS

El héroe

ontológico “Llamo héroe ontológico a aquel observador–actor que observa el mundo, para mantener integralmente alineado su presente con su compromiso declarado, o con su futuro diseñado” Por Dionisio Quinteros Presidente de DQ International que desarrolla su trabajo en Latinoamérica, especialmente en México. Argentino, casado, padre de seis hijos. Reside en Huixquilucan, en el Estado de México.

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a relación entre el estar siendo del observador y su futuro es uno de los temas que más me atraen del coaching. Me parece muy atractivo porque plantea incógnitas de acción permanentes en la práctica, tanto para el coach, como para el coachee. Tengo para mí que hay una configuración relacional entre ambas distinciones y que cada una funciona como condicionante de la otra, transformando el sistema “estar siendo-diseño de futuro” en intercondicionado. Asimismo, transforma cada incógnita de la relación en una triple pregunta, a saber: a) ¿Cuál es el futuro diseñado? b) ¿Quién es el observador actor? c) ¿Cuál es la relación entre estos dos términos (futuro-observador)?

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Antes, una breve descripción del “Héroe Ontológico” A los fines de la comprensión de este artículo voy a describir el concepto de “Héroe Ontológico” de manera operativa: … “llamo héroe ontológico a aquel observador–actor que observa el mundo, para mantener integralmente alineado su presente con su compromiso declarado, o con su futuro diseñado” Esta alineación es una actividad permanente y compleja, que arranca de una escucha orientada al compromiso y que completa con un ejercicio permanente de la integridad donde pensamientos, conversaciones y acciones mantienen una alineación manifiesta para el resto del mundo. Para el héroe ontológico, existe sólo un tiempo: el presente. En él hace coincidir, gracias a su permanente dis-

ponibilidad con lo comprometido, el presente y el futuro. Para el observador que es, el futuro se construye cada segundo del presente. Ahora, mis dos sueños: Me han aparecido algunas ideas-imágenes que quiero compartir con ustedes. Son dos. De tenor sutilmente diferente. Las enuncio y las analizamos juntos. a) La primera tiene una forma de maceta con una flor. Es una curiosa flor con tres pétalos. Tiene un largo tallo que se asienta en un terreno fértil. b) La segunda es menos naturalista y más conceptual. Se me aparece como un cuadro de tres filas por tres columnas, como un mosaico y luce más o menos así.

PERSPECTIVAS

Diseño de mi futuro

Se hacerlo No sé hacerlo Mejora o aumento

Diseño

Veamos la planta

Re sp on sa bili da d

La plantita de tres hojas dice de sí misma que es el escudo de armas del héroe ontológico. A diferencia de los héroes de la caballería medieval -en cuyo escudo había datos que permitían identificarlo basándose en su historia y en la de su familia- en este caso, el escudo describe el futuro del héroe y de lo que se hace responsable en el mundo. En el mismo puede leerse lo siguiente:

Elección

ad ert Lib

a) Las tres hojitas significan las tres declaraciones fundacionales: 1) Siempre soy responsable de lo que hago, 2) Siempre elijo mis acciones. 3) siempre soy libre para realizar mis elecciones. Reitero que dicho escudo habla de declaraciones y no de juicios. No es algo que el héroe ontológico cree o le gustaría que pasara. Es algo que dice de sí mismo, que se compromete a hacer y que conforma su ser y su sistema relacional. b) El tallo tiene un significado más complejo: Dice que siempre está disponible para alimentar las tres declaraciones anteriores y hacerse cargo del peso de las mismas. Cuando habla de disponibilidad dice que está para lo que haga falta, sin que cuenten sus es-

tados de ánimo, físicos y/o de cualquier otro tipo. c) La maceta y la tierra que contiene, simbolizan la base de confianza en sí mismo y en el contexto que el héroe ontológico construye para fundamentar todo lo anterior. Estos tres puntos transforman el ser del héroe ontológico. Lo hacen más simple. Lo orientan a la acción.

Ahora le toca al mosaico El significado del cuadro, por su parte, conecta el futuro con el que el héroe ontológico está comprometido y construyendo, con las maneras de alcanzarlo. Así se pregunta dos cosas: 1. ¿Lo sé hacer? ¿No lo sé hacer? abriendo así una de las disyuntivas claves para el diseño de futuro. Digo esto porque construir un futuro que uno sabe hacer, me suena más a preferir la seguridad por sobre la libertad y el presente sobre el futuro. Desde mi punto de vista un futuro diseñado que tenga como consecuencia la transformación personal, está siempre en la categoría de lo que “no sabemos hacer”. Ese tipo de diseño nos pone frente a una oportunidad de rediseño y reconstrucción. 2. La segunda pregunta que se hace es: ¿lo haré a partir de “mejorar” algo que ya conozco, o lo “inventaré? Veamos un ejemplo de esto. Vamos a suponer que usted descubre que la casa en la que habita ya le ha quedado chica. Usted decide que necesita una casa con dos habitaciones más y otro baño. Si usted fuera el héroe ontológico y se estuviera haciendo la pregunta de más

arriba estaría diciendo: ¿Construiré mi casa a partir de la que tengo, aprovechando lo que ya tengo? ….o ….¿lo haré a partir de nada, construyéndola para el futuro al que me comprometí, sin tener en cuenta lo que ya tengo construido, o sea mi pasado? Imagine la misma situación con su vida entera. Supongamos que usted está decidiendo lo que considera un cambio fundamental en su vida. En este cuadro usted puede preguntarse sobre dos vertientes del como acceder a dicho futuro: ¿Aquel futuro al que me comprometo, sé alcanzarlo o no? ¿Partiré de algo que conozco, o me jugaré por un modo totalmente nuevo? Y aquí es que para mi comienza la discusión entre las dos imágenes: la planta y el mosaico, porque si el héroe es absolutamente coherente no le importará si conoce o no el camino o la metodología, puesto que se ha declarado “disponible” para las elecciones libres y responsables que realice. Si no lo es, como la mayoría de nosotros, entrará en una conversación de “disminución de riesgos” a través de cálculos de probabilidades, costos financieros o de adivinación de futuro. Simultáneamente con eso, la confianza sobre la que se asienta la “planta de la identidad” pierde su energía y deja de alimentar el sistema, haciendo que cada una de las hojas y el propio tallo entren en discusiones profundas sobre la lógica o la “corrección” de la acción enunciada”. Esto, definitivamente, no tiene nada que ver con la declaración de su “escudo de armas”. Como consecuencia de todo esto tengo el juicio de que el ser y el futuro no están separados por el tiempo. Que dentro de este contexto somos nuestro proyecto y que nos construimos sobre él, cada día, cada minuto, sin que haya feriados ni vacaciones para ello. Casi podría decir que no poseer un futuro diseñado, es carecer de ser, puesto que parafraseando a Russell Ackoff: “Planificas o serás planificado” y consecuentemente, uno se encuentra en el plan de otro, perdiendo así toda posibilidad de respetar el escudo de armas propio.

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“Yo SOY el otro” Una entrevista sobre el ser que es Julio Olalla Mayor, Coach Chileno de gran trayectoria mundial que lleva su mensaje de amor y preocupación auténtica por el mundo en el que vivimos. Un hombre que se funde con los demás, que se refleja en todos y cada uno de sus Coaches, de sus alumnos de sus amigos, de sus seres queridos. Entrevistado el 27 de noviembre, en Lima Perú, por Carla Villacorta Torres (PCC), Coach peruana de gran sensibilidad y fuerza que logra sacar de nuestro Julio una parte de él no antes conocida.

Por Carla Villacorta Torres, PCC Psicóloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach Ontológico certificado por The Newfield Network – Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis, New York, Estados Unidos.

Entrevista a Julio Olalla

C

arla Villacorta: Julio el año pasado te conocí por Newfield en Chile y cuando te veía ahí haciendo Coaching uno a uno sentía una energía tremenda tuya. ¿Qué pasa con Julio cuando está con las personas? ¿Cómo se conecta con ellos para lograr esa sintonía que hace que todo suceda? Julio Olalla: No me es fácil responderte porque la verdad que yo lo único que sé es que a mí me mueve un extraordinario cariño. Yo nunca he podido tener una persona al frente en una relación de la que tú estás describiendo en que yo no sienta mucho afecto, mucho amor. Yo creo

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que no es explicable en la forma en la que nosotros tendemos a explicar las cosas, en el sentido de que hubiese algo genial en mí, que hace que yo pueda hacer algo. Creo que tengo una forma de entender el saber diferente a la forma que tradicionalmente entendemos el saber, no como una capacidad intelectual, sino más bien como una conexión. Yo creo que he privilegiado eso, la conexión y también cuando estoy con alguien conversando hay algo que se conecta con esa persona que me permite - yo sé que eso sorprende mucho- en poquitas palabras tener una clara idea de que es aquello que quiere nacer en esa persona, no es algo que yo le diga a ella que haga o pase, lo que a mí me ocurre es que siento que hay alguien

que quiere emerger y yo diría que mi tarea es más bien la de un partero, es permitir que surja una persona; que si hablara de ti por ejemplo, tú tienes nostalgia de esa persona en ti misma, entonces mi tarea es permitir que esa persona por quien tú sientes nostalgia aparezca, y no creo que sea una cosa que yo haga, francamente no lo veo como un hacer mío sino mas bien es como una invocación, es como si apareciera en la conversación muchas otras fuerzas. De partida el público que está presente, está permitiendo con su energía ver que pasen esas cosas, así que yo nunca me doy demasiado crédito de lo que hago en ese sentido, yo no digo que no tenga responsabilidad al hacerlo o alguna competencia pero no lo puedo

ENTREVISTA

atribuir a un Yo mío, porque es demasiado egoísta, dada la aproximación, o si lo atribuyo a un Yo es un Yo que contiene al otro, pasamos a ser una misma parte, no sé si tiene mucho sentido lo que te digo, pero no lo puedo explicar de otra manera.

CV: ¿Cómo haces en ese momento cuando quizás te reconoces en otro, te ves en otros ojos, te ves en otro cuerpo y la experiencia del otro no te es ajena? JO: Oh, sí. Yo me reconozco en cada persona que tengo al frente. Nosotros en nues-

tra época, en nuestro tiempo tenemos una noción del Yo aislado, yo me debo a mi. Yo creo que eso no tiene ningún sentido, cuando yo hablo contigo hay algo en mi que tiene que ver contigo, que no es separado de ti, yo me estoy constituyendo, estoy deviniendo en una forma especial

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ENTREVISTA por estar contigo, sería distinto el estar con alguien más, yo estoy constituido por multitudes como decía Walt Whitman. No es que yo sea yo, cuando hablo, hablo español no hablo inglés, francés, alemán, puede que lo pueda hablar, pero el idioma que me surge es el idioma que es una herencia, cuando yo hablo yo reconozco en mi a mi padre, a mi madre, a mis abuelos, cuando yo hablo yo reconozco mi latinoamericanidad, pero también reconozco los treinta años que he vivido en los Estados Unidos. Cuando yo hablo están hablando Descartes, Newton, está hablando Nietzsche y muchos que no conocí, que nunca leí, pero que están en las tradiciones que yo habito y otra cosa que pasa es que mis dolores han sido mi escuela, mis heridas son mi sabiduría. Entonces cuando yo estoy contigo yo escucho las tuyas, nunca me han sido ajenas yo las tengo, las he vivido, no exactamente en las mismas circunstancias, pero estoy ahí y eso hace que cuando tú me preguntas lo que yo hago tendríamos que redefinir el Yo, no el Yo debido a mí, es un Yo histórico eso hace que la gente se sorprenda en las conversaciones porque el Yo que habla es un Yo multifacético, es un Yo alimentado por muchas cosas, es un Yo con heridas que viene de distintos ámbitos entonces la relación que se forma no es esta relación bilateral sino son mundos que se reúnen y yo creo que la humanidad va a tener y estamos en el proceso de cambiar la interpretación del Yo porque este Yo aislado que hemos privilegiado es un Yo que sufre, es un Yo que es separado del mundo natural, es un Yo que está teniendo los problemas que estamos teniendo, es un Yo que no tiene la capacidad de sentirse en el mundo, sino más bien de temer al mundo. Así que hay una concepción fundamental de Yo que está girando y que tengo la suerte de vivirla, de sentirme parte, de cómo se incorporó mi sentido común.

CV: Y eso que tú describes, que es tan esencial y que quizás todos en algún momento lo pensamos, pero que nos es difícil aterrizar al día a día, es como si cada uno de nosotros tuviera una misión que cumplir, nos damos cuenta que con el tiempo queremos hacer un mundo mejor. ¿Cuál es tu estrategia Julio para los años venideros, que va alineada con tu misión? JO: Tú me haces pensar en una porque no tengo una pensada, definida, yo sé que vivo una, pero tu pregunta me hace pensar en ella. Yo diría que yo no puedo entender la vida sin vivir la vida, los humanos estamos tan ocupados explicando la vida que nos olvidamos de vivirla, nos olvidamos de amarla, yo la amo profundamente, por supuesto intento entender algunas cosas, pero mi deseo de entender es secundario a mi deseo de vivir. Cuando yo amo profundamente a mis hijos, a mi mujer no me interesa tanto entender porque los amo como me interesa amarlos. Ahora puede que un día entre y explique algunas cosas, pero esas explicaciones son secundarias, muchos seres humanos estaban atrapados explicando y al estar ocupados explicando olvidan vivir, olvidan fundirse en la vida, amar la vida. Por otra parte las explicaciones que puedan venir desde el amor a la vida son distintas a las que vienen de una mirada a la vida desde afuera como ajenas a ella, nuestras emociones determinan en una buena medida nuestra capacidad cognitiva la forma en que conocemos. Entonces cuando yo estoy contigo y exploro tu mundo, o sea si lo exploro de amarte, lo que voy a encontrar es muy distinto si lo exploro desde la fría y profesional indiferencia. Así que si tengo alguna estrategia es vivir mi vida como la he estado viviendo y yo tengo una pasión por comunicar algo, me consume, me llena y por otro lado quiero darme el permiso y el tiempo para disfrutar este misterio, eso te diría yo, este gran misterio. CV: Yo recuerdo el año pasado en una de tus conferencias tu contaste una experiencia tuya. Estabas hablando de la naturaleza, tú estabas haciendo énfasis en cuidar la naturaleza, en estar en contacto con ella, y que de pronto se

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apareció un animalito y se hizo presente. Yo tengo una experiencia que es que hay un pajarito que me acompaña de vez en cuando y que yo digo ese debe ser mi padre que falleció en febrero pasado que está acercándose de algún modo a mí. ¿Cómo ves tú este tema de la muerte, como lo sientes, como te acompañas de seres queridos que no están, como viven en ti de algún modo? JO: Si hay algunos que viven en mi apasionadamente, como mi abuela paterna. CV: ¿Cómo se llamaba ella? JO: Gregoria. Doña Gregoria que nosotros le decíamos Goyita era una mujer que tenía todas la razones del mundo para llorar y eligió reírse. Ella tenía la guerra, la muerte de sus hijos, las epidemias en España, una enorme pobreza. Y esta abuela a mí me enseño a reír, a mí me enseño a mirar la vida y a pesar de todos los dolores que pueda traer, tener siempre disponible la liviandad, la dulzura del andar. Vive en mí, no tengo ninguna duda que vive en mí ahora. Cuando digo esto no quiero decir una cosa digamos paranormal, nada de eso. Vive en mí, me aparece, habla, se ríe, me indica cosas, me sugiere cosas y ella es uno de los seres que vive conmigo, pero hay algo más. Cuando nosotros le devolvemos la magia al mundo, básicamente cuando lo volvemos a escuchar de nuevo, cuando nuestra visión mecanicista de la realidad la dejamos de lado y entendemos que la vida está viva, que no es un mecanismo como lo hemos descrito, cuando miramos el cosmos y lo vemos desde su misterio y lo dejamos de ver sin propósito, sin sentido, lo que pasa es que la vida se llena de voces, todo te empieza a hablar y aparecen los pájaros y avecillas. Yo he tenido varias experiencias de ese tipo, entonces la vida se re encanta y voces que siempre estuvieron ahí ahora las empezamos a oír, les empezamos a dar lugar y al darle lugar lo que empieza a pasar, es que no es que re encantemos el mundo, nos re encantamos con el mundo y la vida tiene entonces un carácter de juguetón, un carácter chispeante y usa una manera y un sistema de comunicarse que tiene que ver con la belleza. El lenguaje esencial del mundo es la belleza, no es la estética, es la belleza. Los ojos tuyos cuando hablamos a mi me dicen mucho más que verte los ojos, están hablándome, tu ser peruana me está hablando, tu ser mujer me está hablando,

ENTREVISTA tu ser mi compañera en la vida en este aprendizaje me está hablando, entonces ya llegaron muchos personajes a conversar a esta conversación que la iluminan, la encantan. En el otro espacio, el espacio mecanicista, estas tu allá, estoy yo acá, yo te digo, tú me dices, es casi una linealidad brutal en que nos perdemos. Entonces volviendo al encanto y a los animalitos; yo en mi casa tengo un jardín solamente 6 meses al año porque el resto del año está tapado por la nieve, con mi hijo y mi mujer trabajamos en el verano y con cada planta que hemos plantado o cada árbol que hemos plantado tenemos una relación, hay una conversación, hay un aprendizaje, hay un mensaje, no es solamente plantar al arbolito porque es bonito. Y yo creo que parte de lo que yo puedo hacer en la vida tiene que ver con que esos personajes, tienen un espacio en quién soy yo. CV: Y esos personajes que habitan en nosotros y que son fruto también de nuestras relaciones incluso históricas, me hace pensar en contraposición, que hay una suerte de querer vivir con máscaras, una suerte de querer vivir un ser que no somos, hay un miedo que es difícil vencer, ¿cómo lo ves tú? JO: Si hay varias cosas que me pasan con tu pregunta, por ejemplo una, es que si vivimos en un cosmos indiferente, si vivimos en un cosmos mecánico, si vivimos en un cosmos que no tiene propósito, que no tiene sentido, que no tiene conciencia por supuesto que tengo miedo, por supuesto que me siento aislado, por supuesto que mi vida va a ser protegerme, por supuesto que hay una separación, que hay un abismo. Pascal decía: “Me aterra el silencio del universo”. En la cosmología de la modernidad tenemos que usar máscaras porque estamos solos, nos tenemos que defender, pero cuando ese universo se encanta no tengo el miedo, no tengo que usar ninguna máscara, no tengo que estar protegiéndome. Yo quiero servir a ese universo, yo quiero devolverle todos los regalos que me ha hecho. En una cosmología que creo que es la que está surgiendo en la que el mundo se encanta, que a la naturaleza la estamos entendiendo viva y misteriosa, yo no tengo que estar usando máscaras ni defendiéndome, yo soy eso, estoy constituido por eso y no es una poesía ni una bonita forma de decir, yo estoy constituido constantemente, fluyen en mi materialmente y no materialmente millones

de influencias de esa relación, entonces la soledad desaparece, no necesito la máscara. Pero piénsalo, hemos vivido quinientos años con un cosmos indiferente, ¡como no me voy a proteger! CV: Pasemos a otra cosa. A veces cuanto estamos haciendo algo nos sorprendemos de nosotros mismos, últimamente ¿tú te has asombrado de hacer algo (algo muy práctico, muy sencillo)? JO: A mí toda la vida me encantó jugar futbol y lo jugué toda la vida, amo más que ver el futbol, jugarlo. Tengo 64 años y el otro día me tocó jugar un partido de futbol con unos muchachos y me sorprendió que todavía pueda jugar, lo hice bastante bien. Me dio mucha alegría, porque

esa alegría me conecta conmigo siendo niño. Cuando yo estoy jugando ahí me olvido de todo lo demás, es como si estuviera haciendo una meditación, pero con un sabor infantil, eso es probablemente lo que me ha pasado últimamente. CV: ¿Cuál es la pasión más grande de Julio, con qué vibra más, con qué late tu corazón a mil? JO: Definitivamente con mis hijos en buena parte. Yo tengo dos hijas: Claudia y Verónica que ya ambas son mamás cada una tiene una hija, es decir tengo dos nietas Sofía y Emilia. Pero tengo un hijo que va a cumplir diez años. A mis años tener un hijo de diez años es probablemente el regalo más impresionante que me dio la vida porque este joven a mi me está ense-

ñando todos los días a aprender, todos los días el me enseña a aprender, el está en contacto permanente con el asombro y él me hace desear vivir a mí con una fuerza que probablemente no tendría de otra manera. Su mundo de preguntas, la inocencia de su mundo, la frescura de sus preguntas, la belleza de sus inquietudes son probablemente las cosas que me mueven más en la vida. El otro espacio son ustedes, los que han estado conmigo en la sala y hemos estado conversando. Sinceramente me parece increíble y la palabra es increíble, que muchas veces ¡no lo puedo creer! Que yo me encuentre contigo en Lima o me encuentro con otra persona en Bogotá o con alguien en Canadá y estén asombrados y agradecidos. Yo digo cualquiera que haya sido mi rol en que eso pasara me produce asombro, realmente asombro, o sea algo debo haber hecho bien para que la vida me de este regalito, un regalito inmenso. Esas serían dos fuentes de pasión. La otra pasión tendría que ver con los momentos de reflexión, de mis caminatas diarias cuando salgo en la mañana con mi perro a pasear y tengo la oportunidad de mirar las cosas como si las mirara por primera vez, ese es otro momento de gran pasión para mí. CV: En tus últimas miradas, en tu recorrido por tantos lados, si pudiéramos pensar en alguien, ¿Quién te ha impresionado mucho este último mes, y porque? JO: Uno es un científico inglés que se llama James Lovelock, el autor de la teoría Gaia que hizo una advertencia: o despertamos o vamos en una dirección muy lamentable como humanidad. El dice: “El deterioro que estamos produciendo en el planeta con nuestra voracidad consumista es tan grande que no lo vamos a detener si no tenemos un intento de hacer algo”. Yo le tengo mucho respeto como científico porque él se atrevió a decir que el planeta, nuestra tierra es un sistema auto regulado, no dijo vivo porque sería una audacia muy grande para la ciencia, pero dijo que se auto regulaba, que el sistema mantiene una temperatura regular a pesar de que el sol está cada vez más caliente, la tierra tiene un sistema homeostático que le permite mantener su temperatura, la tierra está siempre auto regulándose, esto permite la vida. Esa fue una cosa extraordinaria y la mirada de él yo la respeto mucho. Cuando hace esa advertencia me duele el

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ENTREVISTA alma porque tengo mis hijos y mis nietos, ahí tengo una preocupación. El es un personaje que me ha impresionado. Hay otro que es completamente desconocido acá, es un muchacho de 41 años que escribió un libro en los Estados Unidos en el que el tipo plantea que si la humanidad es incapaz de reconectarse con el mundo natural, lo que está diciendo Lovelock es irreversible. El hace todo un estudio a sus 41 años, me parece asombroso, le tomó diez años escribir su libro en el que muestra que nuestra separación uno del otro y del cosmos esta en el origen de nuestra incapacidad para habitar el planeta de una manera en que sea sustentable. Es otro personaje que me ha llamado la atención, he estado manteniendo una amistad con él, se llama Charles Eisenstein, lo encuentro un tipo brillante. ¿Qué otros personajes aparecen por ahí? Aparece una mujer que ha dedicado su vida a alimentar jóvenes en África y en donde ella dice: es todo lo que me importa, ya sea un granito de arena, es alimentar a miles de niños. Esta haciendo una labor extraordinaria me merece mi más completa y absoluta admiración. CV: Julio, muchas veces nosotros, los Coaches, la mayoría del tiempo trabajamos para los que nos pueden pagar, nos contratan empresas, organizaciones, Coaches que pueden acceder y pueden tener el privilegio de tener recursos para poder contratar a un Coach. ¿Qué pasa con todo el resto, los que no tienen dinero ni siquiera para atender lo más básico? JO: Fíjate que cuando yo empecé a hacer esto hice un declaración de que esto no sabía cómo, pero iba a asegurarme de que iba a llegar a tanta gente como en mi vida yo pudiera hacer llegar y me di cuenta de que para que eso pasara tenía que montar una organización porque yo solo no podía hacerlo y esta organización tenía que financiarse. Lo empecé a hacer en la convicción de lo que tú dices va a pasar y de hecho está pasando. Son tantos ya los que han salido y algunos de ellos es gente que ya está haciendo lo que tú estás diciendo. Conocí a una persona en Colombia unos días atrás y una en Chile que están trabajando a nivel local con entidades como sindicatos haciendo Coaching con ellos y en general asesorías de todo tipo y se están financiando a través de las organizaciones no gubernamentales, en Estados Unidos está trabajando una mujer for-

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mada por nuestros programas con niños gratuitamente, hay médicos que están trabajando en atención médica también. Ellos me piden ayuda y yo se la doy con toda mi alma. Otra cosa que te puedo decir es que en todo programa que hacemos en cualquier país del mundo, tenemos un cupo de becas, elegimos con mucho cuidado a quien se las vamos a dar porque sabemos que esa gente no hubiera podido venir de otra manera y es normalmente gente que después sale a llevar su regalo bonito. Eso es maravilloso, en realidad habrá ya becados cerca del centenar de personas y todo eso está en ello, devolver su regalito al mundo. CV: Me gustaría invitarte a que compartas algo que quizás hasta ahora no has dicho en la conversación y te ha provocado decir, sería un buen momento para hacerlo. JO: A un nivel global yo tengo una seria.., no sé cuál sería la palabra, en inglés sería concern, me gusta más que preocupación. Estoy conmovido por la crisis que está viviendo el planeta y que estamos viviendo los seres humanos, la sociedad humana. Yo no soy pesimista, no haría lo que hago si fuera pesimista, pero tampoco quiero ser iluso, ingenuo. Yo creo que lo que está pasando en la tierra y la confluencia de crisis que hay en la tierra en este momento indican que tenemos que tomar seriamente esto y llevarlo, expandirlo, porque o hay una revolución del pensamiento humano, de la conciencia humana en un futuro cercano, o yo creo que solo nos vamos a despertar cuando nos duela mucho, y yo no quisiera llegar a eso. La crisis ecológica, la pérdida de la vida, de la biodiversidad, la crisis energética, la crisis económica, la crisis de la salud, la crisis de la distribución de las riquezas en el planeta, no son menores; y se está produciendo una convergencia de esas crisis que no tenemos idea de cómo van a reventar. Lo curioso es que las viejas predicciones del 2012 miradas desde esa manera es como si tuvieran cierta realidad, y esto realmente me preocupa, y me enciende la pasión por el mensaje que yo tengo, pues yo creo que los seres humanos vamos a tener que revisar fundamentalmente, seriamente, los presupuestos con los que vivimos. El presupuesto que “más es igual a mejor” es un presupuesto que hay que desplazar. El presupuesto de que el bienestar tiene que ver con tener “más de lo que fuera” es un pre-

supuesto caduco. El presupuesto de que el crecimiento trae la felicidad es un presupuesto caduco, vamos a tener que revisar estos presupuestos y no tenemos ni idea de cómo empezar a revisarlos. Para mí el gran poder está en atreverse, ese es el poder. El poder confiar en que en los seres humanos hay belleza, hay amor, hay pasión. Y ahí yo quiero citar a Einstein, para poder resolver la crisis que hemos creado con el nivel de pensamiento que hemos tenido necesitamos superar ese nivel de pensamiento. No vamos a resolver la crisis que hemos creado con el mismo nivel de conciencia, y eso implica que se sumen, y se están sumando, millones de seres humanos que digan ¡de esto no más! Y simplemente entender que vamos a tener que cambiar, porque el otro fenómeno es el de la rana y el agua caliente que tú debes conocer: si tú pones una rana en agüita fría y la empiezas a calentar lentamente, la rana va a morir cocinada porque no detecta los pequeños cambios que la llevan a la muerte; si tú tomas una rana y la metes en agua caliente, la rana salta afuera porque detecta el cambio. Yo espero que la humanidad sea capaz de reaccionar antes de que nos metamos en el agua caliente, porque los cambios de todos los días, en el deterioro de todos los días pequeñitos, nos estamos acostumbrando en vez de reaccionar y cambiar. Yo digo sinceramente, a mí a la edad que yo tengo, después de todo lo que he hecho en mi vida no voy a decir cosas para agradar, voy a decir lo que honesta y sinceramente considero que tenemos que escuchar y si hay algo que invito a los seres humanos, es: atrevámonos a preguntarnos de nuevo. Saber no es igual a tener respuesta, saber se parece más a tener preguntas y eso quisiera comunicar, preguntémonos de nuevo. Estamos llenos de respuestas a preguntas que nunca nos hemos hecho. Esto es una parte, por otro lado todo esto no tiene que ser hecho en la gravedad, en el dolor, en la tragedia, lo podemos hacer desde la alegría, desde la liviandad perfectamente, eso es lo que yo quisiera decir. CV: Gracias Julio, me ha gustado muchísimo conversar contigo y estar estos minutos en tu presencia, eso es lo que más me ha gustado. JO: Muchas gracias a ti..., y a mí por estar en la tuya. CV: Gracias Julio.

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Autorregulación emocional El Coaching es una excelente disciplina para el desarrollo de la habilidad para regularnos emocionalmente, ya que justamente el dominio emocional es una de las áreas desde las cuales abordamos el cambio, aprendizaje y sostén de los nuevos hábitos que forman parte del desarrollo de las personas

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ntes de delimitar a qué se refiere la capacidad de autorregularnos emocionalmente, es preciso definir qué son las emociones y algunos hechos puntuales de la neurofisiología emocional.

Emociones y neurofisiología

óptimo para el comportamiento más efectivo en un determinado momento. Conductualmente las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, impulsándonos hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y alejándonos de otras.

Las emociones son cambios psicofisiológicos que representan modos eficaces de adaptación a ciertos cambios en las demandas del ambiente.

Etimológicamente, del latín emot?o, -ÿnis: que significa el impulso que induce la acción.

Fisiológicamente las emociones organizan rápidamente las respuestas de distintos sistemas biológicos, incluyendo expresiones faciales, músculos, voz, actividad del sistema nervioso autónomo y sistema endocrino, a fin de establecer un medio interno

Las emociones son experiencias muy complejas, de hecho para poder expresarlas y referirnos a ellas, muchas veces tenemos la impresión de que no alcanzan las palabras, nos vemos limitados para describir con precisión lo que sentimos.

Por Lic. Claudia Castellanos Lic. en Psicopedagogía, Master en Admón. de Empresas y RR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) y EPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching para el Camino" y directora de Latincoaching.

Darwin fue el primero en señalar que las emociones se desarrollaron en su origen, con el propósito de preparar a los animales para la acción, especialmente en situaciones de emergencia. De hecho este sistema de orientación tan rudimentario en los animales –y en los seres humanos-, es de gran utilidad en la preservación de la vida. ¿Cómo ocurren las emociones? Los estímulos emocionales que ingresan a través de los sentidos (vista - oído – tacto – gusto – olfato así como también de nuestros sentidos internos) son registrados por la amígdala donde se genera una reacción emocional que se dirige al resto del organismo, en apenas 125 milésimas de segundo. La emoción conciente se genera tanto directa como indirectamente por me-

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PERSPECTIVAS

dio de señales desde la amígdala hacia la corteza cerebral, más específicamente, hacia los lóbulos pre-frontales (LPF).

parecen más a un fluir emocional y utiliza el término “emocionar” para referirse a la misma.

La vía indirecta implica al hipotálamo que es quien envía señales hormonales al cuerpo para generar los cambios físicos (contracciones musculares, cambios en la presión sanguínea, en el ritmo cardíaco, sudor, sensaciones en el estómago, etc.). Estos cambios son enviados nuevamente hacia la corteza cerebral, que provee la información hacia los LPF, donde es interpretada como emoción. Esto ocurre en sólo 375 milisegundos.

Podemos estar en un momento ansiosos porque tenemos que salir para entregar un trabajo o un proyecto por ejemplo, y de pronto enojarnos si vemos que hemos extraviado las llaves y

La regulación emocional Cuando se habla de regulación emocional –una de las habilidades de inteligencia emocional- , no se esta refiriendo a inhibir, bloquear o limitar la emoción, sino a los intentos de llegar a niveles aceptables (en lo personal y en lo social) en el ejercicio de

Estas conexiones tienen una importancia crucial, ya que si se bloquean o dañan las vías neurales del sistema límbico a la corteza (como en el caso de lesiones), las emociones no pueden ser registradas. Hablamos de sentimiento para referirnos a la emoción conciente pero lo cierto es que las emociones son una serie de mecanismos de supervivencia arraigados en el cuerpo que han evolucionado para hacernos escapar de los peligros, como también para impulsarnos a cosas, personas y situaciones que pueden ser beneficiosas. Por lo tanto, el componente mental (el sentimiento), es sólo una sofisticación del mecanismo básico (supervivencia). Y esa sofisticación es el punto de partida para la regulación emocional, ya que ¿qué emoción podemos regular si no la identificamos previamente?. El Coaching es una excelente disciplina para el desarrollo de la habilidad para regularnos emocionalmente, ya que justamente el dominio emocional es una de las áreas desde las cuales abordamos el cambio, aprendizaje y sostén de los nuevos hábitos que forman parte del desarrollo de las personas. Según el Dr. Humberto Maturana, nuestras experiencias emocionales se

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llegaremos tarde. Si en ese momento recibimos un llamado telefónico de una persona querida nos alegraremos, pero si a la vez nos dice que hemos olvidado su cumpleaños, experimentaremos –probablemente-, cierto grado de culpa y tal vez más enojo o frustración, y así podríamos continuar a lo largo del día experimentando una serie de emociones, unas encadenadas con otras. De este modo no todas las emociones que experimentamos llegan a la conciencia, aunque permanentemente estamos en un fluir emocional, ya que nuestro sistema de respuestas emocionales permanece en funcionamiento, con independencia de que podamos percibir estos cambios.

las propias emociones, pero sin dejar de sentirlas o eliminarlas. Según Daniel Goleman, la autorregulación emocional no consiste sólo en apagar la inquietud o sofocar el impulso; también puede incluir provocar intencionalmente una emoción. Es común por ejemplo, que en las empresas de servicios o venta se espere que las personas que atienden a los clientes se muestren cordiales, equilibrados, amables, etc. Y mientras más se avanza en la escala del liderazgo, más se percibe la importancia de ésta y otras habilidades de inteligencia emocional. El punto de partida para la regulación emocional es entonces tener con-

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ciencia de aquella emoción en la que solemos reaccionar de un modo inapropiado o que no nos gusta, o que simplemente queremos cambiar. El autodominio emocional, no debe ser excesivo al punto de sofocar todos los sentimientos y la espontaneidad, hecho que puede tener un costo físico y mental elevado ya que esta represión –sobre todo cuando se torna crónica-, puede incrementar la tensión llegando incluso a dificultar el pensamiento, el desempeño intelectual y las interacciones sociales. La autorregulación depende del funcionamiento de los centros emocionales, en conjunto con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas prefrontales. El tráfico emocional entre el sistema límbico (que es el núcleo más profundo del inconciente en el cerebro y el sitio donde se generan las emociones) y la corteza cerebral (donde las emociones son concientemente registradas), va en dos sentidos. Así como los impulsos que vienen de debajo de nuestra conciencia forman nuestros pensamientos concientes y nuestro comportamiento, también la forma en que pensamos y actuamos puede afectar a las reacciones del cerebro inconciente. Y aquí hay algo interesante para señalar: hay más conexiones que suben del sistema límbico a la corteza cerebral que las que bajan al sistema límbico. De este modo, es más sencillo que las emociones estén al mando. Son los LPF los que mantienen a raya los impulsos de la amígdala, llevando a esta evaluación impulsiva las reglas de la vida social respecto a la respuesta más hábil y adecuada. Estos llamados circuitos del “no” frenan a la amígdala asegurándole que en realidad no estamos en peligro y que es suficiente con una forma de reacción menos desesperada.

Cuando las personas son demasiado impulsivas, el problema parece no estar en la amígdala sino en la operatoria del circuito prefrontal encargado de inhibir los impulsos y estas personas una vez que han comenzado a actuar ya no pueden detenerse. La complejidad de la emoción hace pensar que es un proceso multifactorial, aunque existe un factor común a todas las emociones y es que cada una se expresa en una escala en la que podemos considerar polos opuestos (positivo y negativo). La emoción es una respuesta inmediata del organismo que le informa si una situación o un estímulo le resultan favorables o no. Si es favorable, experimentamos una emoción positiva (alegría, deseo, satisfacción, paz, etc.), si no, experimentamos una emoción negativa (tristeza, desilusión, angustia, etc.). Por lo tanto, las emociones se perciben como positivas y negativas en grados variables y se experimentan de forma brusca o gradualmente. Los estados de ánimo se refieren a aquel rango de emociones más característico de las personas. Son más estables y más profundos que las emociones, que suelen ser más superficiales y cambiantes. Las emociones y estados de ánimo son muy “contagiosos”, experimentamos la influencia de los estados emocionales de otras personas, lugares, situaciones, momentos del día, estaciones del año, etc., todo el tiempo. Cuando nos sentimos sobre-exigidos algo bastante común en el estilo de vida actual de la mayoría de las personas, basta un pequeño hecho para hacernos estallar. Las hormonas que segregamos bajo estados de tensión son suficientes para un arranque de furia y ataque o huída, pero una vez segregadas permanecen en el cuerpo durante horas y

cada nuevo incidente agrega más hormonas de estrés al ya existente. Cuando la situación de estrés es puntual, una vez superada la emergencia los niveles hormonales y los procesos fisiológicos vuelven a la normalidad, pero cuando el estrés es prolongado, como es muy frecuente hoy en día, se disparan en el organismo los niveles de cortisol, y al ser el único proveedor de glucosa del cerebro tratará de conseguirla por diferentes vías, bien sea destruyendo tejidos, proteínas musculares, ácidos grasos y cerrando la entrada de glucosa a los otros tejidos. En estos casos, los síntomas más habituales son: cambios del comportamiento, falta de sentido del humor, irritabilidad constante, sentimientos de ira, ganas de llorar y los síntomas físicos son: cansancio permanente aunque no hagamos nada; dolores de cabeza., palpitaciones, hipertensión, falta de apetito o gula desmesurada, problemas digestivos, orina frecuente, diarrea o estreñimiento, dolores o calambres musculares, infertilidad e interrupción de la menstruación, pérdida de memoria debido a que los niveles altos de cortisol dañan la conexión entre células cerebrales, disminución de las defensas. De aquí el valor de la regulación emocional que además de permitirnos respuestas emocionales “adecuadas” en diversas situaciones, y contextos, nos permite llevar una vida más saludable.

¿Cómo regular nuestras emociones? Afortunadamente hay muchos recursos estrategias y áreas de acción para lograrlo y los beneficios de hacerlo son muchos. Las áreas más importantes para la regulación emocional y áreas de abordaje del trabajo de coaching, son: • El contexto. • El lenguaje. • El cuerpo.

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ficos) y son justamente las emociones las que nos impulsan a actuar de determinada manera, el coaching representa una excelente oportunidad para incrementar el autoconocimiento del propio mundo emocional, de los patrones y tendencias en los propios sentimientos, para que las nuevas opciones y elecciones que diseñe del coachee estén sostenidas e integradas en la unidad de su persona. Si bien la emoción busca la supervivencia, no en todos los casos resulta efectiva, ya que las personas se enojan sin sentido, se deprimen por razones insuficientes, o sienten miedo en situaciones en las que no existe un peligro, o entusiasmo cuando ponen su vida en peligro… Una de las áreas en las que podemos actuar es el contexto, todos aquellos entornos en los que nos encontramos a diario. Si nuestras reacciones emocionales se originan en los estímulos que llegan a nuestros sentidos, y ese sistema de reacciones se encuentra encendido, resulta valioso que comencemos a prestar atención al tipo de estímulos a los que estamos expuestos. La mayoría de la gente no toma conciencia de lo nocivo o saludable de los entornos en los que viven y en la vida, esta experiencia se repite todo el tiempo.

en los que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo, los espacios emocionales de los que somos parte, es decir: regular las vías de entrada.

Todo el tiempo recibimos infinidad de estímulos del entorno que nos generan también todo el tiempo, reacciones emocionales. Y esas reacciones emocionales son las que están guiando nuestras decisiones y comportamientos: lo que hacemos, lo que evitamos, etc. Estas reacciones pueden dejarnos paralizados, hacernos escapar, enfrentarnos y luchar, mostrarnos sumisos, etc.

La capacidad de distinguir las emociones personales tiene consecuencias directas sobre la probabilidad de que la persona inicie un proceso de regulación: cuanto más hábil sea para diferenciar un estado interno y experimentarlo como emoción, mayor posibilidad tendrá de regular esa experiencia. El coach ha de facilitar este proceso, al mostrar las coherencias (o su ausencia) observadas entre las emociones y los comportamientos y de qué manera esa coherencias se refleja también en los resultados que la persona encuentra.

Por este motivo actuar en el entorno para diseñar el tipo de estímulos a los que nos vemos sometidos diariamente, es uno de los objetivos de la regulación emocional y una forma de hacerlo comienza por tomar conciencia de nuestros contextos, de los espacios

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¿Qué escenas presenciamos a diario? ¿Son positivas? ¿Qué emociones nos generan nuestros espacios? ¿Qué podríamos cambiar o mejorar? ¿Qué estímulos hay en el lugar de trabajo, o de estudio? ¿Qué tipo de iluminación? ¿Qué sonidos? ¿Qué nos facilitan determinados estímulos? ¿Qué obstáculos hay para lograr una buena concentración?

Dado que las personas siempre nos encontramos en fluir emocional (excepto en caso de lesiones o traumas especí-

Pareciera entonces que la brújula de la emoción se equivoca en más de una oportunidad. Pero no es así: la emoción tiene origen en los pensamientos y responde de forma adecuada, dependiendo del pensamiento que se trate. Lo que en realidad se equivoca es en todo caso, el pensamiento, y por ese motivo, una forma adecuada para modificar estados anímicos es acceder a ese dominio (lenguaje). ¿Cuáles son nuestros pensamientos más frecuentes? ¿Qué nos decimos frente a las experiencias que vivimos? ¿Cómo reaccionamos desde el lenguaje? ¿Qué tipo de mensajes generamos habitualmente?. Así como las emociones nos generan pensamientos o conversaciones, también ocurre lo contrario. Podemos generarnos emociones a partir de aquellos que decimos y/o nos decimos en un momento dado. Además de intervenir en nuestro entorno, podemos intervenir internamente creándonos pensamientos que nos faciliten contar con experiencias de bienestar, mensajes positivos, que se refieran a posibilidades, etc.; en lugar de quedar a merced de pensamientos negativos, que nos hagan ele-

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var el estrés, tal vez recordando situaciones pasadas, que nos mantienen aferrados a emociones nocivas. Constantemente el cerebro va generando nuevas redes sinápticas sobre las ya existentes para ir adaptándose a las necesidades cognitivas, emocionales y sociales. Así, ante las repeticiones de un estímulo, tal como ocurre en un proceso de aprendizaje, las neuronas modifican su arquitectura, con el fin de fortalecer sus sinapsis y retener lo aprendido. Esto es lo que ocurre cuando aprendemos a tener pensamientos más saludables y positivos.

entorno, es un nuevo dominio de intervención para crearnos estados saludables, a través de la actividad física regular, una respiración adecuada, una postura equilibrada y para contar con más recursos para regular las emociones a nuestro favor. Aunque puede resultar difícil controlar el estrés y emociones que resultan nocivas, hay varias pautas que nos ayudan a mantener los niveles adecuados. Dieta: debemos suministrar al organismo todos los nutrientes necesarios

tantes café, colas y alcohol. También debemos eliminar los edulcorantes artificiales, sobre todo aspartamo que estimula en exceso el funcionamiento de las glándulas suprarrenales. Descanso: es muy importante dormir ocho horas por la noche para que nuestro organismo ponga en marcha el mecanismo renovación y recuperación celular. Relajación: practicar con regularidad actividades como yoga, tai-chi, ejercicios de relajación, meditación, técni-

Es sabido que las personas consideradas optimistas tienen mejores experiencias de salud, relaciones, logros, etc., comparativamente con las personas pesimistas que viven en estado de estrés, con dolencias de diverso tipo, un sistema inmunológico deprimido, etc., y en ambos casos se observa actividad diferenciada en los hemisferios cerebrales. Pruebas como la Resonancia Magnética Nuclear (RMN), la Tomografía Axial Computarizada (TAC) y sobre todo la Tomografía con Emisión de Positrones (TEP), permiten a los científicos obtener imágenes de cómo y dónde ocurren nuestros comportamientos, pensamientos, emociones, etc., y sobre todo nos proveen datos acerca de la “plasticidad cerebral”, que se refiere a la capacidad del cerebro de continuar su desarrollo, aprendizaje y cambio a lo largo de toda la vida. El propio cuerpo es un dominio más desde el cual podemos intervenir para regular nuestras emociones. Muchos estímulos provenientes del tipo de vida que llevamos y que nos generan un elevado nivel de estrés, terminan expresándose en el cuerpo, en formas de malestar. La corporalidad, que es la vivencia del propio cuerpo en su relación con el

para prevenir cualquier deficiencia, proteínas de alta calidad, ácidos grasos esenciales, carbohidratos complejos, vitaminas y minerales. Ya que una disminución en la ingesta calórica es un aumento de los niveles de cortisol. Es aconsejable tomar alimentos como huevos, leche, cereales integrales que son ricos en triptofano, un aminoácido que estimula la producción de serotonina, la hormona del bienestar. Evitar el consumo de bebidas exci-

cas de respiración para contrarrestar los periodos de tensión. Y destinar tiempo a la semana para hacer aquellas actividades que resultan placenteras. En la medida que seamos capaces de incluir en nuestros hábitos de vida, alguna de estas estrategias y cambios, lograremos un doble propósito: además de contar con mejores recursos personales para regular nuestras emociones, contaremos con un cerebro mejor entrenado.

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Inteligencia emocional y coaching (1) Durante los siguientes números reflexionaremos sobre la inteligencia emocional y hablaremos de una labor que lleva años de experiencia en EEUU y que en España todavía está viviendo su infancia y puede afectar directamente al desarrollo de ésta disciplina en personas y organizaciones: el coaching.

M

i nombre es Carlos Míllara. Mi formación educativa principal es en Ingeniería Química, pero no digo que soy ingeniero químico. Digo que soy coach. Porque como muchos saben, se es coach, no se trabaja de coach. Desde que empecé a descubrir la psicología y las técnicas de mejora de liderazgo, efectividad y relaciones interpersonales (bien sea dentro de una empresa, o no), a lo que siguió el descubrimiento del coaching, decidí que quería dedicarme a ello. Actualmente tengo la suerte de poder decir que así es, y que mi proyecto de vida se está llevando a cabo.

mento de nuestra vida. Una vez realizado, concluimos que nuestro grado de inteligencia se encontraba dentro del 2% superior de la población. Pensemos en qué tipos de pruebas se incluían en dicho test: se trata básicamente de sucesiones lógicas de formas y figuras. ¿Eso es la inteligencia? Según la RAE, la inteligencia se define como:  Capacidad de entender o comprender;  Capacidad de resolver problemas;

Cociente Intelectual (CI) e Inteligencia Emocional (IE)

 Conocimiento, comprensión, acto de entender;  Sentido en que se puede tomar una sentencia, un dicho o una expresión;  Habilidad, destreza y experiencia;

Hoy en día la inteligencia se mide en forma de Cociente Intelectual. MENSA es una asociación internacional donde se reúnen las personas que tienen un cociente intelectual situado en el percentil del 2% superior de la población. Para entrar a formar parte de dicha asociación, a la que personalmente pertenezco, todos nosotros hemos realizado un test de inteligencia en cierto mo-

Aparte del sentido espiritual del término (en la última acepción), vemos que la RAE habla de capacidades, habilidades, destrezas y experiencias. Es decir, puede incluir el razonamiento lógico, pero no exclusivamente. Por ello creo

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 Trato y correspondencia secreta de dos o más personas/naciones entre sí;  Sustancia puramente espiritual.

Por Carlos Mílara Natural de Oviedo (Asturias) y resiente en Barcelona. Life & Corporate Coach por el European Coaching Center. Formación educativa en Ingeniería Química y coach de 4ever Coaching.

que deberíamos hablar de que nuestro razonamiento lógico se encuentra en ese 2% superior, y no nuestra inteligencia. Es por ello por lo que en ocasiones nos encontramos con niños, y no tan niños, cuyo CI (Cociente Intelectual) es muy alto, son muy “inteligentes”, pero, por ejemplo, tienen escasas habilidades sociales (que forman parte de la llamada Inteligencia Emocional). No pretendo con ello avivar un debate que lleva años en marcha sobre qué es la inteligencia, qué mide el CI realmente o si el concepto de inteligencia emocional debe tenerse en cuenta y si puede/debe medirse. Simplemente pretendo recordar el concepto de Inteligencia Emocional, entrar en él, ver qué habilidades y/o actitudes lo componen, y que así finalmente cada lector pueda valorar la importancia mayor o menor que desea darle a concepto. Del mismo modo, durante la serie de artículos siguientes también iré abordando qué es el coaching, qué herramientas tiene que nos pueden ayudar a mejorar nuestra inteligencia emocional, y qué beneficios aporta a las personas y/o empresas que lo utilizan.

OPINION

Sobre la Asociación Peruana de Coaching Este año ha sido muy valioso para las Asociación Peruana de Coaching - APCO. Y no solo porque su imagen institucional continúa fortaleciéndose en el medio, sino porque ha logrando sacar adelante diversos proyectos muy importantes. Por Carla Villacorta Torres, PCC Vicepresidente de la Asociación Peruana de Coaching

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ntre los proyectos más importantes que la Asociación a logrado sacar adelante están: a) el éxito sin precedentes obtenido en el I Congreso Internacional de Coaching en el Perú “Coaching y Responsabilidad Social”, trabajado conjuntamente con la Universidad de Lima, tanto en calidad de contenidos como en la calidad y cantidad de expositores nacionales e internacionales, destacando las conferencias magistrales de Richard Strozzi (USA), John Whitmore (UK), Elena Espinal (Argentina), Isabel Rimanoczy (Argentina) y Pilar Sanllehí (Perú). Contando con una concurrencia de más de 400 personas, marcando un hito en la historia del coaching en el Perú. Cumpliéndose con el objetivo de crear conciencia acerca de la labor del coaching frente a la problemática social y ambiental en el mundo, así como, propiciar un espacio de integración donde se propicie el análisis, la discusión, la reflexión y la puesta en marcha de las nuevas practicas e innovaciones del coaching, el desarrollo personal de los participantes y el fortalecimiento de las competencias básicas del coach. Evento que se repetirá en el año 2011.

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b) La Certificación Internacional en Coaching con PNL, en alianza con la International Coaching Community – ICC de Londres. Donde participaron 27 personas siendo el 90% afiliados de APCO. Obteniendo todos ellos una formación específica en competencias en coaching que exigiría cualquier entidad certificadora nacional o internacional, así como, una credencial reconocida a nivel internacional como coaches profesionales. Uniendo de esta manera la comunidad de APCO con la de la ICC. c) El I Diplomado en Coaching en Educación, que se trabajó en conjunto con la Asociación Educativa para el Desarrollo Humano y la Universidad Católica San Pablo, con la participación de más de 20 educadores, tutores, psicólogos y profesionales en la educación. Cumpliéndose del fin de promover la importancia del coaching en todos los ámbitos de la educación como una herramienta extraordinaria para la transformación del alumno, padres de familias, colaboradores y del propio educador. d) Los diferentes proyectos de Responsabilidad Social con la Asociación Nacional de Guías Scouts del Perú y la Asociación Mensajeros de la Paz, en donde

los diferentes coaches afiliados a APCO brindaron de manera desinteresadas y ad honorem sus servicios como coaches para el desarrollo de las personas que laboran en estas instituciones que no cuentan con los recursos de acceder a la oportunidad de recibir coaching. Trabajando el próximo año con otras instituciones como La Oficina Municipal de Atención a la Persona con Discapacidad del Distrito de Pueblo Libre y con diversas pequeñas empresas. De esta manera APCO sigue cumpliendo sus objetivos institucionales de: 1. Ser un soporte de integración, promoción y desarrollo para profesionales dedicados al coaching. 2. Formalizar y regular el coaching estableciendo estándares profesionales de desempeño, a través de la certificación de coaches y de la acreditación de los programas formativos que brindan diversas organizaciones en el medio. 3. Difundir y democratizar el coaching, mediante proyectos e iniciativas de Responsabilidad Social, como una herramienta de ayuda a personas que desean acceder a oportunidades de desarrollo, mejorar su calidad de vida y no cuentan con recursos para hacerlo.

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