cmrp 5 pilares

Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad

SMRP BoK Pilar 1 Gestión del Negocio (Business Management) MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP IPEMAN 2015

Víctor D. Manríquez

2

Víctor D. Manríquez

3

Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP) Sociedad Independiente.

Sin fines de lucro. Por y para profesionales de d e M&R . Víctor D. Manríquez

4

SMRP    2    9    9    1      1    9    9    1

Víctor D. Manríquez

Resultado de conversaciones entre miembros miembros seniors seniors de HSB Reliability Technologies y Applied Applied Technology echnology Publications, editores de la revista Maintenance Technology.

Reunión en el Hotel Ritz Ritz Carlto Carlton n en Chicago. HSB y APT como promotores y los profesionales de M & R de otras 18 compañías deciden formar la SMRP.

2  2  –

2  4   M  a r  z  o 1   9   9  2  5

SMRP HSB Reliability Technologies

Applied Technology Publications

Alumax of South Carolina

Amdahl Corporation

B.F. Goodrich Chemical

E.I. du Pont

Eastman Kodak Company

Elkem Met Elkem Metals als Company

Florida Power & Light Company

Ford Automotive Components Group

Henkel Corporation

Howmet Corporation

Hudson Bay Mining

Lake Superior Paper

Lockheed Aeronautical Systems Company

Logan Aluminum

Ore-Id Idaa Foods

U.S. Postal Services

Uno-Ven Company

Virginia Power

Víctor D. Manríquez

6

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

Víctor D. Manríquez

7

Presentación Resultados Examen

Víctor D. Manríquez

8

Víctor D. Manríquez

9

PUBLICACIONES DEL BoK 

Víctor D. Manríquez

SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge.

SMRP Best Practices.

Global Maintenance and Reliability Indicators.

SMRP Guide to Maintenance Work Sampling.

10

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK) 1. Gestión del negocio. 2. Confiabilidad del proceso de manufactura. 3. Confiabilidad del equipo. 4. Liderazgo & Organización. 5. Gestión del trabajo. Víctor D. Manríquez

11

PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO 1.1. Crear una dirección estratégica.

1.2. Administrar el plan estratégico.

1.3. Medición del desempeño.

1.4. Gestión del cambio organizacional.

1.5. Comunicación con las partes interesadas.

1.6. Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.

Víctor D. Manríquez

12

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 2.1. Entender los procesos aplicables.

2.2. Aplicar técnicas de mejora de procesos.

2.3. Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos.

2.4. Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.

Víctor D. Manríquez

13

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)

Víctor D. Manríquez

3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.

3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.

3.3. Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.

3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.

14

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2) 3.5. Justificación de costos de planes seleccionados. 3.6. Implementación de los planes seleccionados. 3.7. Revisión de la estrategia. Víctor D. Manríquez

15

PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIÓN 4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.

4.2. Analizar la capacidad organizacional.

4.3. Desarrollar la estructura organizacional.

4.4. Desarrollo del personal.

4.5. Liderazgo y gestión del personal. Víctor D. Manríquez

16

PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO (1/2) 5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2. Priorizar el trabajo.

5.3. Planear el trabajo.

5.4. Programar el trabajo.

5.5. Ejecutar el trabajo.

5.6. Documentar el trabajo.

Víctor D. Manríquez

17

PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO (2/2) 5.7. Análisis y seguimiento del trabajo.

5.8. Medición del desempeño de la gestión del trabajo.

5.9. Planear y ejecutar proyectos.

5.10. Uso efectivo de las tecnologías de la información.

5.11. Gestión de recursos y materiales. Víctor D. Manríquez

18

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM (1280-1349)

La complejidad no debe admirarse, debe evitarse.

Víctor D. Manríquez

Pluralitas non est ponenda sine necessitate. La pluralidad no se debe postular sin necesidad. 19

SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS ¿DIETAS?

SISTEMA SALIDA CALORÍAS

INGRESO CALORÍAS CALORÍAS ALMACENADAS

PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA Víctor D. Manríquez

20

Ley de Murphy “ Anything that can go wrong, will go wrong.” Víctor D. Manríquez

“Si algo puede salir mal, saldrá mal” 21

PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO 1.1. Crear una dirección estratégica.

   l   e 1.2. Administrar el plan estratégico.    d  o    i 1.3. Medición del desempeño.   n   c    ó   o 1.4. Gestión del cambio organizacional.    i    t   g   s  e 1.5. Comunicación con las partes interesadas.   e    N    G 1.6. Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.    1 Víctor D. Manríquez

22

1.1

Víctor D. Manríquez

Crear una dirección y plan estratégicos para las operaciones de M & R.

23

Los líderes de M & R crean una visión, misión y plan estratégico para guiar la implementación de los procesos apropiados de M & R a fin de logar los objetivos organizacionales del negocio. Víctor D. Manríquez

24

El plan estratégico provee un propósito claro (una necesidad demostrada), define objetivos y a su vez los beneficios para la organización. Víctor D. Manríquez

25

Los objetivos deben ser claros, medibles y establecidos en forma descendente (cascada). Víctor D. Manríquez

26

Los líderes de M & R utilizan su conocimiento de los benchmarks de la industria para establecer estos objetivos, proveer un sistema de medida y determinar los gaps en sus procesos de M & R. Víctor D. Manríquez

27

Es importante para operaciones, mantenimiento y otras disciplinas involucradas acordar los objetivos y las mediciones usadas para cuantificarlos. Víctor D. Manríquez

28

Es igualmente importante el entendimiento de los roles y responsabilidades en un plan estratégico. Víctor D. Manríquez

29

Las revisiones de rutina y la discusión del progreso asegurará el compromiso del equipo y proveerá la oportunidad para hacer al plan los ajustes periódicos que puedan ser requeridos. Víctor D. Manríquez

30

CREAR UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Crear visión, misión y plan estratégico. Implementación de los procesos apropiados de M & R. Definir objetivos. Víctor D. Manríquez

31

TENDENCIAS GLOBALES

Cambios legislativos

Requisitos de los clientes

CAMBIOS Optimización de Recursos Víctor D. Manríquez

Ordenar prioridades 32

TENDENCIAS GLOBALES

Pronósticos

Ventaja competitiva

CAMBIOS Competencia global Víctor D. Manríquez

Expectativas y valores de la gente 33

DEFINICIONES    N     Ó    I    C    A    C    I    F    I    N    A    L    P

Víctor D. Manríquez

Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y cómo evaluar lo que se hará, antes de hacerlo.

Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance. E   S  T  R  A  T  E   G  I   A  34

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Generar una variedad de opciones para la toma de decisiones. Contrastar las oportunidades y riesgos del entorno con fortalezas y debilidades internas.

Conducir al logro de objetivos trazados para un determinado tiempo.

FUTURO Víctor D. Manríquez

35

Víctor D. Manríquez

36

PLANES POR SU ÁMBITO DE INFLUENCIA   s   o   c    i   g    é    t   a   r    t   s   e   s   e   n   a    l    P

Víctor D. Manríquez

Buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales.

Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos.

P   l    a n  e  s   o  p  e r   a  c  i    o n  a  l    e  s  37

PLAN ESTRATÉGICO

El proceso de planeamiento estratégico se resume en el documento de gestión denominado PLAN ESTRATÉGICO. Víctor D. Manríquez

38

PREGUNTAS INICIALES

Víctor D. Manríquez

¿QUIÉNES SOMOS?

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿DÓNDE QUEREMOS IR?

¿CÓMO LO HACEMOS?

39

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN CONTROL Víctor D. Manríquez

40

PLAN ESTRATÉGICO - CONTENIDO INTRODUCCIÓN ANÁLISIS DEL ENTORNO MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS MONITOREO Y REVISIÓN PLAN ANUAL ANEXOS Víctor D. Manríquez

41

MISIÓN & VISIÓN DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIÓN

MISIÓN

VISIÓN ¿Quiénes somos, para qué estamos?

Víctor D. Manríquez

¿Qué queremos ser, a dónde queremos llegar?

42

“...Alicia ...continuó: -“¿Me podrías indicar, por favor, que camino te ngo que tomar desde aquí?” -“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato. -“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a explicar Alicia. -“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el Gato....”

 Alice’s A d v e n t u r e s Víctor D. Manríquez

Tomado de i n W o n d e r l an d   , 43 Lewis Carroll

VALORES

Conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.

Víctor D. Manríquez

Llamados también principios corporativos.

44

VALORES Profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Víctor D. Manríquez

Los valores definen la personalidad de la organización.

45

VALORES

Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted y su organización funcionan diariamente, o arruinará su credibilidad. Víctor D. Manríquez

46

ANÁLISIS FODA    A    D    O    F

Víctor D. Manríquez

FORTALEZAS

STRENGTHS

OPORTUNIDADES

WEAKNESSES

DEBILIDADES

OPPORTUNITIES

AMENAZAS

THREATS

 S   W  O  T  47

ANÁLISIS FODA

RELEVANTE EXTERNO POSITIVO Víctor D. Manríquez

IRRELEVANTE INTERNO NEGATIVO 48

ANÁLISIS FODA ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Víctor D. Manríquez

49

ANÁLISIS FODA ELEMENTOS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Víctor D. Manríquez

50

ANÁLISIS FODA FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS F1 FACTORES F2 … EXTERNOS Fn

LISTA DE DEBILIDADES D1 D2

LISTA DE OPORTUNIDADES FO O1 MAXIMIZAR FORTALEZAS O2 & OPORTUNIDADES … MAXI - MAXI On

DO MINIMIZAR DEBILIDADES & MAXIMIZAR OPORTUNIDADES MINI - MAXI

LISTA DE AMENAZAS A1 A2

DA MINIMIZAR DEBILIDADES & AMENAZAS MINI - MINI

…

An Víctor D. Manríquez

FA MAXIMIZAR FORTALEZAS & MINIMIZAR AMENAZAS MAXI - MINI

…

Dn

51

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿ADÓNDE QUEREMOS LLEGAR? Víctor D. Manríquez

52

PLAN DE ACCIÓN & ESTRATEGIAS PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIAS

¿CÓMO LO HACEMOS? ¿CÓMO SABEMOS SI HEMOS LLEGADO? Víctor D. Manríquez

53

OBJETIVOS

Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Víctor D. Manríquez

54

Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.

Víctor D. Manríquez

55

OBJETIVOS SMART

Víctor D. Manríquez

56

LOS OBJETIVOS DEBEN SER… Específicos

Obtenibles

Tiempo Víctor D. Manríquez

Relevantes

Medibles 57

LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…

Verbo

Víctor D. Manríquez

Atributos

Unidad de medida

Cantidad

Unidad de tiempo

58

EJEMPLO 1

Incrementar la disponibilidad promedio de planta desde el 92% actual a 95% en 6 meses y a 97 % en un año.

Víctor D. Manríquez

59

EJEMPLO 2 Reducir costos de mantenimiento correctivo en un 15% respecto del año 2014.

Víctor D. Manríquez

60

OBJETIVOS CALIDAD SEGURIDAD MANTENIMIENTO

CERO DEFECTOS

Víctor D. Manríquez

CERO ACCIDENTES

CERO EMERGENCIAS

61

1.2

Víctor D. Manríquez

Administrar el plan estratégico.

62

A fin de obtener el apoyo y los recursos requeridos para implementar el plan estratégico, debe ser desarrollado un sólido caso de negocio que especifique los beneficios en términos financieros. Víctor D. Manríquez

63

El caso de negocio debe incluir el entendimiento de los cambios que serán requeridos en la estructura de la organización, personal, roles y responsabilidades, herramientas, entrenamiento y prioridades. Víctor D. Manríquez

64

El apoyo para los recursos requeridos aumentará cuando la dirección entienda el valor provisto por el plan. Víctor D. Manríquez

65

Los líderes de M & R deben comunicar la visión a quienes participan en el proceso para lograr su compromiso con la implementación y ejecución del plan. Víctor D. Manríquez

66

Esto requerirá de campeones posicionados para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de los stakeholders. Víctor D. Manríquez

67

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO Conseguir soporte. Presupuestar. Obtener aprobaciones & recursos.

Implementar el plan. Víctor D. Manríquez

68

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO

Identificar stakeholders.

Determinar necesidades.

Definir requerimientos.

Balancear alcance, tiempo, costo y calidad.

Víctor D. Manríquez

69

HERRAMIENTAS WBS Work Breakdown Structure

Víctor D. Manríquez

70

HERRAMIENTAS

Project Charter

Víctor D. Manríquez

71

HERRAMIENTAS

Establecer objetivos para las reuniones.

Establecer hitos intermedios para evaluar el progreso.

Levantar actas con los compromisos adquiridos.

Preparar cronograma de reuniones. Víctor D. Manríquez

72

1.3

Víctor D. Manríquez

Medir el desempeño.

73

Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R. Víctor D. Manríquez

74

Con una visión y misión claras y un plan estratégico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI “principales” (“leading”) e históricos (“lagging”) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos. Víctor D. Manríquez

75

Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificará cualquier manipulación de la data y permitirá el logro de cada objetivo. Víctor D. Manríquez

76

Proveer definiciones escritas de roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organización, en el proceso y proporcionando retroalimentación semanal sobre lo positivo y negativo, asegurará la mejora continua. Víctor D. Manríquez

77

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Seleccionar KPI Seguimiento Reporte Víctor D. Manríquez

78

INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

KPI: Key Performance Indicators Indicadores claves de desempeño ¿Cuáles son? ¿Cómo elegirlos? Víctor D. Manríquez

79

INDICADORES DISPONIBILIDAD

MTBF

MTTR

OEE

% TRABAJO EMERGENCIA

BACKLOG

CM / PM

% PLANEADO

SOBRETIEMPO

EJECUCIÓN PRESUPUESTO

ROA

ETC.

Víctor D. Manríquez

80

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP PILAR N°

TEMA

INDICADORES

1

GESTIÓN DEL NEGOCIO

4

2

CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA

6

3

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

9

4

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

4

5

GESTIÓN DEL TRABAJO

44

Víctor D. Manríquez

81

EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR SMRP 1 2 3 4 5 6 7

INDICADORES

#

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

1.3

DISPONIBILIDAD

2.2

OEE

2.1.1

MTBF

3.5.1

MTTR

3.5.2

MTTF

3.5.5

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

4.2.2

BACKLOG PLANEADO

5.4.8

HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO

5.5.8

TRABAJO REACTIVO

5.4.1

8 9 10 Víctor D. Manríquez

PILAR   1 2

3 4 5 82

INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE) INDICADORES POR NIVEL GRUPO NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

INDICADORES ECONÓMICOS

6

8

10

INDICADORES TÉCNICOS

4

2

15

INDICADORES ORGANIZACIONALES

8

2

16

Víctor D. Manríquez

83

EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR EUROPEO INDICADORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Víctor D. Manríquez

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

E3

DISPONIBILIDAD

T2

OEE MTBF

T17

MTTR

T21

MTTF

T16

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

O23

BACKLOG HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO

O21

TRABAJO REACTIVO

O17 84

¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de mantenimiento y confiabilidad?

Víctor D. Manríquez

85

Definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión del mantenimiento.

Víctor D. Manríquez

86

INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Tener un propósito claro (Fin en mente).

Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).

Alineados con los procesos.

Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).

Integrados con la toma de decisiones.

Víctor D. Manríquez

87

  n  :   e  a    d  s   e  o   u    d   p  a   s  n   o   o    i   v  c    i   a    t   l   e  e    j    b  r   o  r   a   s   t   o  s    L  e Víctor D. Manríquez

Mejorar la disponibilidad de la planta. Mejorar la utilización de los equipos. Reducir los tiempos de parada. Mejorar la eficiencia de los servicios contratados. Medir la eficiencia del entrenamiento del personal. Reducir costos de mantenimiento correctivo. Disminuir el trabajo reactivo. Optimizar el inventario de repuestos. Etc. 88

   F    B    T    M

Víctor D. Manríquez

Ingeniero de Confiabilidad

Planificador

 M T  T  R 

89

INDICADORES DEL PILAR 1 1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.3 Costo de mantenimiento por unidad

1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

Víctor D. Manríquez

90

INDICADOR 1.1

1.1

Víctor D. Manríquez

Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal 91

INDICADOR 1.1

RAV Replacement Asset Value Víctor D. Manríquez

Valor de Reemplazo de los Activos 92

INDICADOR 1.1 - DEFINICIÓN

  n    ó    i   c    i   n    i    f   e    D Víctor D. Manríquez

Cociente del valor de reemplazo de los activos (RAV) dentro del alcance del mantenimiento de la planta dividido por la cantidad del personal de mantenimiento en la nómina. El resultado es expresado como un ratio en dinero por persona. 93

INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS

  s   o   v    i    t   e    j    b    O Víctor D. Manríquez

Permite la comparación entre diferentes locaciones. El RAV es usado en el numerador para normalizar las variaciones en el tamaño y valor de reemplazo de diferentes instalaciones.

Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en relación a las mejores de su clase que tienen una alta utilización y confiabilidad de activos y por lo general menores costos de personal. 94

INDICADOR 1.1 - FÓRMULA

  $    ($) =   

Víctor D. Manríquez

95

INDICADOR 1.1 - COMPONENTES    V    A    R   e    l    d  a   n   a    t   o   n  s   e  r   e   u    P    C Víctor D. Manríquez

También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos actuales de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces, solo mejoras. Número de personal de mantenimiento responsable de ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el número de personal de los contratistas que se utilizan para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).

96

INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: Anual.

2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la efectividad de su fuerza laboral.

3. Puede ser calculado y usado para comparar un proceso, departamento o una facilidad entera.

4. Los contratistas que son empleados como parte de proyectos de capital o trabajos de modernización no deben ser incluidos.

Víctor D. Manríquez

97

INDICA IND ICADOR DOR 1.1 - CAL CALIFI IFICAC CACION IONES ES 5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser incluidos.

6. Si los costos de contratos de pintura, plomería, carpintería y actividades similares están incluidos en el RAV, la cantidad de personal debe ser incluida en el denominador.

7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.

8. En facilidades usando TPM los operadores realizando mantenimiento deben ser incluidos.

Víctor D. Manríquez

98

INDICA IND ICADOR DOR 1.1 - EJE EJEMP MPLO LO Valor de Reemplazo de Activos (RAV) Cantidad de Personal de Mantenimiento Ratio RAV/ Cantidad de Personal

$ $

624 500 000 150 4 163 333

El Ratio del RAV a la cantidad de personal es de US$ 4 163 333 /empleado de mantenimiento mantenimiento

Víctor D. Manríquez

99

INDICADOR 1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

US$8x106 @ US$9x106 por empleado de mantenimiento Víctor D. Manríquez

100

INDICADOR 1.1 - PRECAUCIONES

  s   e   n   o    i   c   u   a   c   e   r    P Víctor D. Manríquez

El mejor valor en su clase debe ser tomado con precaución, puede ser sensible a industrias de integración vertical. Este valor es resultado de un proceso maduro de mantenimiento y confiabilidad. Si una organización aplica este indicador en un proceso inmaduro altamente reactivo, es altamente probable que los recursos de personal sean insuficientes para proveer adecuado mantenimiento y soporte de reparaciones y la confiabilidad de equipos disminuirá. 101

INDICADOR 1.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador NO ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators.

Víctor D. Manríquez

102

INDICADOR 1.3

1.3 Costo de mantenimiento por unidad Víctor D. Manríquez

103

INDICADOR 1.3 - DEFINICIÓN

  n    ó    i   c    i   n    i    f   e    D Víctor D. Manríquez

Medida del costo total de mantenimiento requerido por un activo o facilidad para generar una unidad de producción. 104

INDICADOR 1.3 - OBJETIVOS Cuantificar el costo total de mantenimiento para producir una unidad de producción estándar en un período específico de tiempo (mensual, trimestral, anual, etc.)

  s   o   v Proveer una tendencia para el costo de    i    t mantenimiento por unidad producida por período.   e    j    b Puede ser aplicado a un activo específico, a un de activos dentro de una facilidad, a toda la    O grupo facilidad o a múltiples facilidades. Víctor D. Manríquez

105

INDICADOR 1.3 - FÓRMULA

         $ =  á 

Víctor D. Manríquez

106

INDICADOR 1.3 - COMPONENTES   o    t   e    d  n   e    l   i   a    t   m    i   o    T  n   e   o    t    t   n   s   o  a    C    M

Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos. Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales. Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida. Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto. No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.

  s  s   a   s  e   r    d   e  a    i   c    d    d   a  n  u    d    d    i   á    t   n  s  o   r    U  e  p

Cantidad típica producida como salida. La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para cuantificarla. Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de medida estándar.

Víctor D. Manríquez

107

INDICADOR 1.3 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Anual Si se usa un intervalo menor, debe incluirse una porción proporcional de las paradas planeadas y reestructuraciones.

2. Usado por Mantenimiento, Operaciones, Finanzas u otras funciones para evaluar y comparar los costos de mantenimiento por unidades de producción dentro de una planta, a través de múltiples plantas o dentro de una rama de la industria.

3. Para obtener la data necesaria para esta medida, el Costo Total de Mantenimiento incluye todos los costos asociados para mantener la capacidad de producción durante un período especificado de tiempo.

4. Unidades estandarizadas son medidas típicas de la industria que permiten comparaciones válidas a través de negocios similares. Estas son las unidades estándar brutas, sin tener en cuenta pérdidas de calidad de primer pase, y deben ser los mismos para fines de comparación.

Víctor D. Manríquez

108

INDICADOR 1.3 - CALIFICACIONES 5. Variaciones en la salida, como reducciones debido a la demanda de las empresas o las cuestiones operativas no relacionadas con mantenimiento, tendrán un impacto negativo de esta medida.

6. Medir el costo de mantenimiento de un active específico requerirá un Sistema apropiado de asignación de costos (costos de infraestructura asignados al activo por su ubicación).

Un porcentaje de los costos de edificios y terrenos directamente asociados con la preservación de la producción del activo debe ser aplicado a éste.

7. El costo de mantenimiento por unidad puede variar significativamente aún teniendo las mismas unidades de medidas. Debe tenerse cuidado cuando se compare diferentes productos o procesos.

Víctor D. Manríquez

109

INDICADOR 1.3 - EJEMPLO Costo total de Mantenimiento Anual Producción total Anual (kg) Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg)

$

2 585 000 12 227 500 0,21

El Costo de Mantenimiento por Unidad es de 0,21 US$/kg

Víctor D. Manríquez

110

INDICADOR 1.3 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador E3 del estándar europeo EN 15341. El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.

Víctor D. Manríquez

111

INDICADOR 1.4

1.4

Víctor D. Manríquez

Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV 112

INDICADOR 1.4

MRO Maintenance, Repair, and Operating materials and spare parts Víctor D. Manríquez

Materiales y repuestos de Mantenimiento, Reparaciones y Operaciones 113

INDICADOR 1.4 - DEFINICIÓN

  n    ó    i   c    i   n    i    f   e    D Víctor D. Manríquez

Cociente del valor de los materiales y repuestos de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en el almacén divididos por el RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje. 114

INDICADOR 1.4 - OBJETIVOS

  s   o   v    i    t   e    j    b    O Víctor D. Manríquez

Permite comparar el valor del inventario de mantenimiento en almacén con otras plantas de diferente tamaño y valor. El RAV es usado en el denominador para normalizar la medida para plantas diferentes que varían en tamaño y valor. 115

INDICADOR 1.4 - FÓRMULA

      é    

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     ($)

Víctor D. Manríquez

 ($)

X 100

116

INDICADOR 1.4 - COMPONENTES   e Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento,    d reparación y operación (MRO) conservados en el almacén en   o  n sitio.    i Incluye inventario en consignación y manejado por el   r   é   c proveedor.   a    t   a Incluye valor de los materiales de MRO en todas las   n  m ubicaciones de almacén, incluidas ubicaciones remotas.    l Esté el material incluido o no en las cuentas de activos de   e   v   A inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.   n  n (Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la    i    l   e planta, incluso si no están bajo el control del almacén y aunque no estén "en los libros"). Incluya el valor estimado   e    O para los materiales almacenados que pueden estar en stock    d   r   R con valor cero a causa de diversos sistemas de gestión de    M mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.   o    l   a    V Víctor D. Manríquez

117

INDICADOR 1.4 - COMPONENTES   e NO incluir materias primas, bienes    d terminados o inventarios relacionados.   o   n    i   é El costo monetario de un ítem individual de   r  c   a  a almacén puede calcularse como:    t   n  m Costo Monetario de un ítem de Almacén =    l   e   v   A Cantidad disponible × Costo individual del   n  n ítem.    i    l   e Cuando se agrega el costo de todos los   e    O ítems de almacén, el costo del inventario es    d   r   R calculado como:    M Σ (Cantidad disponible x Costo individual   o    l   a del ítem)    V Víctor D. Manríquez

118

INDICADOR 1.4 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: Anual y/o trimestral

2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, logística, operaciones, confiabilidad, vicepresidentes

3. Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en un sistema de medición por cuartiles como en la mayoría de industrias. Las mejores plantas en su clase con alta utilización de activos y alta confiabilidad de equipos tienen menores inventarios debido a su más predecible necesidad de materiales. Víctor D. Manríquez

4. No puede confiarse solo en este indicador, puesto que bajos valores de inventarios no necesariamente se igualan con lo mejor en su clase. Este indicador debe balancearse con el stock-outs (el cual debe ser bajo) y otros indicadores del nivel de servicio del inventario. 119

INDICADOR 1.4 - EJEMPLO Valor del inventario de MRO Valor de Reemplazo de Activos (RAV) Valor del inventario como % del RAV

$ 3 000 000 $ 100 000 000 3,0%

El valor del inventario de MRO como porcentaje del RAV es del 3%.

Víctor D. Manríquez

120

INDICADOR 1.4 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

Generalmente menor a 1,5%; Cuartil superior 0,3% a 1,5% variando según la industria Víctor D. Manríquez

121

INDICADOR 1.4 - PRECAUCIONES   s   e   n   o    i   c   u   a   c   e   r    P Víctor D. Manríquez

El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá un nivel de inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los niveles de inventario con prácticas de mantenimiento no avanzadas ni maduras resultará en severas faltas de stock y la consecuente extensión de los tiempos de parada. Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a requerir menos inventarios que las industrias pesadas (minería por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 1,5% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalación.

122

INDICADOR 1.4 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador E7 del estándar europeo EN 15341. Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.

Víctor D. Manríquez

123

INDICADOR 1.5

1.5

Víctor D. Manríquez

Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV 124

INDICA IND ICADOR DOR 1.5 - DEF DEFINI INICIÓ CIÓN N

  n    ó    i   c    i   n    i    f   e    D Víctor D. Manríquez

Cociente de la cantidad total de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos dividido por el valor del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta , expresado como porcentaje. 125

INDICA IND ICADOR DOR 1.5 - OBJ OBJETI ETIVOS VOS

Permite comparaciones de los   s gastos de mantenimientos con   o otras plantas de diferente tamaño   v y valor.    i    t El RAV es usado en el   e    j denominador para normalizar las    b medidas dado que las plantas    O varían en tamaño y valor. Víctor D. Manríquez

126

INDICA IND ICADOR DOR 1.5 - FÓR FÓRMUL MULA A               %  

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Víctor D. Manríquez

 ($)

X 100

127

INDICADOR 1.5 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: Anual

2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y vicepresidentes.

3. Puede ser usado para determinar la ubicación de la planta en un sistema de medición por cuartiles, como en la mayoría de industrias, las mejores plantas en su clase con alta utilización y confiabilidad sus activos gastan menos manteniéndolos. Víctor D. Manríquez

4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de mantenimiento no necesariamente significan el mejor de su clase. 128

INDICADOR 1.5 - EJEMPLO Costo total de Mantenimiento Anual Valor de Reemplazo de Activos (RAV) Costo total de Mantenimiento como % del RAV

$ 3 000 000 $ 100 000 000 3,0%

El costo total del mantenimiento como porcentaje del RAV es del 3%. Víctor D. Manríquez

129

INDICADOR 1.5 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

Generalmente menor a 3%; Cuartil superior 0,7% a 3,6% variando según la industria Víctor D. Manríquez

130

INDICADOR 1.5 - PRECAUCIONES   s   e   n   o    i   c   u   a   c   e   r    P Víctor D. Manríquez

El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá que gastar al nivel del tercer cuartil (más dólares en mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la degradación de los activos. Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minería por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 3% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalación.

131

INDICADOR 1.5 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador E1 del estándar europeo EN 15341. Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.

Víctor D. Manríquez

132

ROA & EVA    =  

EVA = Economic Value Added = Valor Económico Agregado  =  −  −  

Víctor D. Manríquez

133

INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

LEADING PRINCIPAL

LAGGING HISTÓRICO Víctor D. Manríquez

134

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias. Víctor D. Manríquez

135

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.

El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.

La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.

La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.

Víctor D. Manríquez

136

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

Histórico Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen. Víctor D. Manríquez

137

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING) El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.

La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.

El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.

Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto

Víctor D. Manríquez

138

MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

CUMPLIMIENTO PM

CONFIABILIDAD EQUIPO

COSTOS MANTENIMIENTO

PRINCIPAL

PRINCIPAL

PRINCIPAL

HISTÓRICO

HISTÓRICO

Víctor D. Manríquez

RENTABILIDAD

HISTÓRICO

139

PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD

Existen tres (3) conjuntos de componentes medibles que conforman el proceso de M & R. 1. Gestión de procesos y conductas (Misión, visión, habilidades del personal) Víctor D. Manríquez

2. Ejecución operacional (Operaciones, diseño y mantenimiento)

3. Desempeño productivo (Disponibilidad, calidad, costos y beneficios) 140

PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD MEDICIÓN DE PROCESOS

CONDUCTAS & PROCESOS

EJECUCIÓN OPERACIONAL

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

MISIÓN, VISIÓN, HABILIDADES PERSONAL

OPERACIÓN, DISEÑO & MANTENIMIENTO

DISPONIBILIDAD, CALIDAD, COSTOS, BENEFICIOS

HISTÓRICO

HISTÓRICO

HISTÓRICO

PRINCIPAL

PRINCIPAL

SMRP BoK

SMRP BoK

SMRP BoK

PILARES 4, 5

PILARES 1, 3, 5

PILARES 1, 2

MEDICIÓN DE RESULTADOS Víctor D. Manríquez

141

BENCHMARKING

Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".

Víctor D. Manríquez

142

MEJORES PRÁCTICAS – MEJORES EN SU CLASE Benchmark

Mejor en su

Mejores Prácticas

clase

3 @ 9% 2 @ 4%

2,5 @ 3,5 % 0,25 @ 0 ,75%

Cumplimiento del programa de mantenimiento

30 @ 50%

> 90%

Porcentaje de trabajo planeado

10 @ 40%

> 85%

Stockouts

5 @ 10%

1@2%

Pérdida de producción por paradas no programadas

5 @ 12%

1@2%

Indicador Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIÓN DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿CUÁL ES LA FUENTE? Víctor D. Manríquez

143

BENCHMARKING – ENCUESTA USA - LCE

Víctor D. Manríquez

144

BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO

Víctor D. Manríquez

145

BENCHMARKING – DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIÓN

Víctor D. Manríquez

146

BENCHMARKING – ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES

Víctor D. Manríquez

147

BENCHMARKING – ORGANIZACIONES MISMO SECTOR 

Víctor D. Manríquez

148

BENCHMARKING - MADUREZ DEL MANTENIMIENTO

Víctor D. Manríquez

149

1.4

Víctor D. Manríquez

Gestionar los cambios organizacionales.

150

La resistencia natural al cambio de una organización necesita un esfuerzo de liderazgo en sentido contrario para influenciar y sostener el cambio. Víctor D. Manríquez

151

Los cambios incluyen la forma en la que el mantenimiento es identificado, planeado, ejecutado, seguido y analizado. Víctor D. Manríquez

152

Desarrollar un plan de gestión del cambio es importante porque afecta a la gente que desarrolla el trabajo. Víctor D. Manríquez

153

Las personas tienen diferente habilidad para el cambio, dependiendo en la implementación, su rol, las diversas experiencias y personalidades. Víctor D. Manríquez

154

Por ello, es importante entender como cada uno de ellos progresará a través del proceso de cambio. El plan de gestión del cambio debe desarrollarse con este propósito en mente. Víctor D. Manríquez

155

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Desarrollar proceso de gestión del cambio Comunicar beneficios. Víctor D. Manríquez

156

PROCESO DEL CAMBIO

Víctor D. Manríquez

157

PROCESO DEL CAMBIO

“Cuando el nivel del cambio externo es mayor que el interno, el final está cercano, pero no siempre a la vista” Jack Welch Chairman and CEO, General Electric Víctor D. Manríquez

158

PROCESO DEL CAMBIO

Víctor D. Manríquez

159

PROCESO DEL CAMBIO

Víctor D. Manríquez

Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide, Stephen J. Thomas

160

1.5

Víctor D. Manríquez

Comunicación con los stakeholders.

161

Los líderes de M & R deben ser capaces de crear y ejecutar un plan comprehensivo de comunicaciones para conseguir los objetivos organizacionales del negocio. Víctor D. Manríquez

162

El plan incluye la comunicación apropiada con todos los stakeholders y reconoce la audiencia para la cual está dirigido el mensaje. Víctor D. Manríquez

163

Para asegurar el compromiso de los stakeholders, un plan efectivo de comunicaciones proporciona métodos para compartir información, recibir retroalimentación y proveer input para los procesos de toma de decisiones. Víctor D. Manríquez

164

Múltiples métodos y aproximaciones a la comunicación deben ser utilizados entendiendo las ventajas y limitaciones de cada uno. Víctor D. Manríquez

165

COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS

Proveer reportes de gestión. Plan de comunicaciones. Coordinar con operaciones. Víctor D. Manríquez

166

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Fuente: Wikipedia Víctor D. Manríquez

167

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES

Mantenimiento

Víctor D. Manríquez

Operaciones

168

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES Operaciones

Mantenimiento

Víctor D. Manríquez

169

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES Operaciones

SOCIOS Mantenimiento

Víctor D. Manríquez

170

1.6

Víctor D. Manríquez

Gestión del riesgo en salud, seguridad y ambiental.

171

Los líderes de M & R deben promover prácticas que consigan la excelencia en responsabilidad ambiental, cumpla con todas las reglas y regulaciones pertinentes de seguridad y salud ocupacional, y protección de los recursos naturales. Víctor D. Manríquez

172

El cumplimiento con la seguridad y salud ocupacional y el ambiente no debe ser sacrificado para cumplir los objetivos de producción. Víctor D. Manríquez

173

Los beneficios de las buenas prácticas de SSMA deben ser reconocidos para ayudar a crear un mejor ambiente de trabajo que promueva la mejora de la satisfacción en el trabajo. Víctor D. Manríquez

174

Es importante entrenar y motivar a los empleados para conducir su trabajo en una manera segura y ambientalmente responsable y usar programas proactivos para identificar y eliminar desviaciones de las prácticas aceptadas de SSMA. Víctor D. Manríquez

175

GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL

Apoyar objetivos de SSMA de la organización. Cumplir regulaciones aplicables. Proveer entrenamiento en SSMA. Víctor D. Manríquez

176

GESTIÓN DEL RIESGO COBIT & ITIL : Riesgos Tecnológicos ISO 27000: Seguridad de la Información ISO 14001: Riesgos ambientales OHSAS 18001: Riesgos laborales PMBOK: Riesgos en proyectos Víctor D. Manríquez

177

GESTIÓN DEL RIESGO

ISO 73:2009 Gestión del Riesgo Vocabulario

Víctor D. Manríquez

ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo Principios y guías

ISO 31010:2009 Gestión del Riesgo Técnicas de evaluación del riesgo

178

RIESGO

ISO 73:2009 Risk Management Vocabulary

Víctor D. Manríquez

Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

179

RIESGO Incluye eventos (que pueden o no ocurrir). Causadas por ambigüedad o falta de información. Impactos positivos o negativos. Víctor D. Manríquez

180

RIESGO

OPORTUNIDAD AMENAZA Riesgo Riesgo Positivo Negativo

Víctor D. Manríquez

181

RIESGO

Víctor D. Manríquez

182

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO Análisis Bayesiano

Análisis costo beneficio

Análisis de árbol de eventos

Análisis de árbol de fallos

Análisis de cadenas de Markov

Análisis de Capas de Protección (LOPA)

Análisis de Causa Raíz (RCA)

Análisis de causas y consecuencias

Análisis de circuitos de fugas

Análisis de decisión multicriterio (MCDA)

Análisis de escenarios

Análisis de Impacto de negocio (BIA)

Análisis de la confiabilidad humana

Análisis de modo y efecto de la falla (FMEA )

Análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP)

Análisis de riesgos preliminar (PHA)

Análisis Qué pasa si

Árbol de fallos y sucesos iniciadores (bow tie)

Árboles de decisión

Curvas FN

Delphi

Entrevistas estructuradas o semiestructuradas

Estudio de Peligros y Operabilidad (HAZOP)

Evaluación del riesgo ambiental

Listas de ejemplo

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)

Matrices de probabilidad y consecuencia

Simulación de Monte Carlo

Tormenta de ideas

Índices de riesgo Víctor D. Manríquez

183

Víctor D. Manríquez

184