Clima Organizacional (RESALTADO)

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE HUMANIDADES

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA PLANTA PROCESADORA DE FRUTAS FRUTAS Y TUBÉRCULOS ANA SOTO BOBARE ESTADO LARA

Autor: Rubelys Méndez Tutor: Dilian González

Cabudare, Diciembre 2015 1

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE HUMANIDADES

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA PLANTA PROCESADORA DE FRUTAS FRUTAS Y TUBÉRCULOS ANA SOTO BOBARE ESTADO LARA Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Licenciado en Psicología

Autor: Rubelys Méndez Tutor: Dilian González

Cabudare, Diciembre 2015 ii

APROBACIÒN DEL TUTOR Yo Dilian González , titular de la cédula de identidad N° V-   22331059, en mi carácter de tutora del trabajo de grado presentado por la Bachiller Rubelys   titular de la cédula de identidad N° V-24.927.538 , Rosirys Méndez Pimentel  titular titulado, Comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la Planta Procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto Bobare Estado Lara para optar al grado académico de licenciatura en psicología, considero

que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Cabudare, a los veinte (20) días del mes de noviembre de dos mil quince (2015).

 _____________________ Dilian González

C.I. No. 22331059

iii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Quien suscribe, Rubelys Rosirys Méndez Pimentel titular de la cédula de identidad N° V-24.927.538 , hace constar que es la autora del Trabajo de

Grado, titulado: Comunicación interpersonal y el clima organizacional del  personal de la Planta Procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto Bobare Estado Lara,  el cual constituye una elaboración personal realizada

únicamente con la dirección de la tutora de dicho trabajo,   Dilian González , titular de la Cédula de Identidad No. V- 22330159.; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización del trabajo, interpretación de los datos y la elaboración de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del mismo. En la ciudad de Cabudare, a los veinte (20) días del mes de noviembre de dos mil quince (2015).

 __________________________________ Rubelys Rosirys Méndez Pimentel

C.I. No. 24.927.538

iv

DEDICATORIA  A Dios por estar conmigo siempre fortaleciendo mi vida con sus bendiciones y permitirme cada día estar de pie, brindarme salud, bienestar y la fuerza para lograr las metas que me he planteado.  A mis padres, por ser mi guía y ejemplo de personas luchadoras, demostrándome que cada paso que doy en la vida es importante. Los amo.  A mi tía querida tía Jackeline, quien siempre es mi apoyo tendiéndome la mano cada vez que te he necesitado.  A mi hermana Runeibys por su amor y cariño, siempre llenas mi vida de dicha y le doy gracias a dios por tenerte a mi lado.  A Luis Alfredo mi gran amor y fiel compañero, llegaste a mi vida inesperadamente, desde entonces has estando a mi lado en todo momento. Por ustedes y para todos ustedes…

v

AGRADECIMIENTOS Primeramente a dios, por permitirme estar en el lugar donde estoy, siendo mi guía y protección.  A mi familia toda que de una u otra manera me dieron fuerzas para superar muchos obstáculos especialmente mi madre y mi tía quienes siempre estuvieron para mí.  A la Universidad Yacambú por darme la oportunidad de culminar esta meta y poder obtener mi primer título Universitario.  A mi tutora la Profesora Dilian González por su apoyo y brindarme las herramientas necesarias para culminar mi trabajo de grado  A mis compañeros de estudio, profesores y amigos todos, quienes me permitieron disfrutar junto a ellos su juventud plena y llena de vida.  A quienes creyeron en mí y ayudaron a levantarme cuando

sentía

derrumbarme.  A todas aquellas personas que me rodean y que de una manera u otra forma estuvieron conmigo, apoyándome a lo largo de mi carrera.

vi

INDICE GENERAL pp LISTA DE CUADROS

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .

LISTA DE GRAFICOS

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

RESUMEN

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

INTRODUCCION

…………………………… …………………………… ..

ix x xi 1

I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema ………………………………………..……

3

Objetivos de la Investigación ……………………………………………..

11

Justificación………………………………………………………………...

11

 Alcances……………………………………………………………………

13

II MARCO TEORICO  Antecedentes de la Investigación ………………………………………

14

Bases Teóricas……………………………………………………………

19

Bases Legales……………………………………………………………..

50

Sistema de Variables……………………………………………………...

52

Sistema de Hipótesis.……………………………………………………..

53

III MARCO METODOLOGICO Naturaleza de la Investigación ………………………………………….

55

Población………………………………………………………………….

56

Muestra……………………………………………………………………

57

Técnicas de recolección de datos ………………………………………

57

Validez………………………………………………………………………

60

Confiabilidad………………………………………………………………..

60

 Análisis de Datos ………………………………………………………….

61

IV AN LISIS E INTERPRETACI N DE LOS RESULTADOS

62

……..

vii

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones....……………………………………………………………

81

Recomendaciones…………………………………………………………

83

REFERENCIAS

81

ANEXOS

91

 A Cuestionario de comunicación interpersonal CI ……………………..

92

B Escala de clima organizacional EDCO ………………………………..

95

 

101

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .

CURRÍCULUM VITAE

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .

viii

LISTA DE CUADROS CUADRO

Pp

1

Operacionalizacion de la variable………………………………………………………..

54

2

Estadísticas descriptivas de comunicación interpersonal…………………….

63

3

Estadísticas descriptivas de comunicación formal……………………………….

64

4

Estadísticas descriptivas de comunicación informal……………………………

65

5

Distribución porcentual de los niveles de comunicación interpersonal.

66

6

Estadísticas descriptivas de Clima Organizacional………………………………..

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7

Estadísticas descriptivas de relaciones interpersonales………………………

69

8

Estadísticas descriptivas de estilos de dirección………………………………….

70

9

Estadísticas descriptivas de sentido de pertenencia…………………………….

71

10

Estadísticas descriptivas de retribución……………………………………………….

72

11

Estadísticas descriptivas de distribución de recursos…..………………………

73

12

Estadísticas descriptivas de estabilidad laboral……………………………………

74

13

Estadísticas descriptivas de claridad y coherencia……………………………….

75

14

Estadísticas descriptivas de valores organizacionales………………………….

76

15

Distribución porcentual de niveles de Clima Organizacional………………..

77

16

Correlación de las variables de estudio……………………………………………….

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LISTA DE GRÁFICOS GRAFICO

Pp

1

Estadísticas descriptivas de comunicación interpersonal………………….

63

2

Estadísticas descriptivas de comunicación formal……………………………….

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3

Estadísticas descriptivas de comunicación informal……………………………

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4

Distribución porcentual de los niveles de comunicación interpersonal.

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5

Estadísticas descriptivas de Clima Organizacional………………………………..

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Estadísticas descriptivas de relaciones interpersonales………………………

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Estadísticas descriptivas de estilos de dirección………………………………….

70

8

Estadísticas descriptivas de sentido de pertenencia…………………………….

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Estadísticas descriptivas de retribución……………………………………………….

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1

Estadísticas descriptivas de distribución de recursos…..………………………

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Estadísticas descriptivas de estabilidad laboral……………………………………

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Estadísticas descriptivas de claridad y coherencia……………………………….

75

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Estadísticas descriptivas de valores organizacionales………………………….

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Distribución porcentual de niveles de Clima Organizacional………………..

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Correlación de las variables de estudio……………………………………………….

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UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE HUMANIDADES

Línea de Investigación: Comportamiento social COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA PLANTA PROCESADORA DE FRUTAS Y TUBÉRCULOS ANA SOTO BOBARE ESTADO LARA

 Autora: Rubelys Méndez Tutora: Dilian González Mes y Año: Diciembre 2015

RESUMEN Esta investigación se encuentra enfocada en el Paradigma positivista bajo un enfoque cuantitativo y sustentado en un estudio de campo de carácter descriptivo con un diseño correlacional, cuyo objetivo principal, fue el análisis de la relación entre comunicación interpersonal y el clima organizacional de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare estado Lara. Para ello se seleccionó mediante el muestreo probabilístico simple el 50 % de la población, la cual quedó constituida por 30 empleados de la empresa en referencia. Para recolectar la información pertinente se utilizaron dos instrumentos, el cuestionario de comunicación interpersonal (C.I.) que establece el sistema de comunicación interpersonal que prevalece en la empresa conformado por (17 ítems) y la escala de clima organizacional (EDECO) una prueba que consta de cuarenta (40) ítems, conformados por una afirmación o juicio relacionado con el clima organizacional. Para el análisis de los datos se utilizaron procesos estadísticos a través del uso de gráficos, histogramas y barras, valiéndose de dichos resultados, fueron elaboradas las conclusiones y recomendaciones del estudio obteniendo una comunicación interpersonal promedio y un clima organizacional alto con el 99.9 de correlación cumpliendo con la hipótesis alterna la cual establece que existe relación entre la comunicación Interpersonal y el clima organizacional indicando que entre mejor sea la comunicación mayor será el nivel de clima organizacional y viceversa, por lo tanto se debe implementar estrategias para la mejora y el incremento de dichas variables para así fortalecer la dinámica organizacional y el proceso productivo de la empresa.

Descriptores: Comunicación interpersonal, clima organizacional.

xi

INTRODUCCIÓN Dentro de un mundo globalizado, las personas deben buscar los mecanismos para relacionarse, de una u otra manera; la comunicación de tipo impersonal que permite la relación de los entornos; entre ello, el de las empresa para fortalecer su ambiente laboral, el cual es observado por los integrantes del ambiente organizacional, y representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo Es por ello, que surge este estudio para analizar relación entre la comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare Estado Lara Por .

tal motivo,

se debe señalar que el presente trabajo se estructuró

formalmente en cinco (5) capítulos: En el Capítulo I, se plantea el problema de investigación mediante la descripción del mismo, con sus objetivos generales además de los específicos, así como la justificación e importancia, el alcance y delimitaciones de la misma. El Capítulo II, se refiere al análisis del marco teórico de las variables investigadas, que abarca desde los antecedentes e investigaciones relacionadas de manera directa o indirecta con el caso de estudio, hasta las bases teóricas que lo respaldan. En el Capítulo III, señala lo pertinente al marco metodológico de la investigación, cuyo propósito es describir el nivel de profundidad al que se quiere llegar, así como la técnica y los instrumentos de recolección de los datos, el universo y muestra, e igualmente se determina la manera como será procesado y analizado el instrumento aplicado. El Capítulo IV, lo conforma el análisis de los resultados, los mismos serán 1

obtenidos una vez aplicado el instrumento con el cual se recabo la información producto de las respuestas de los sujetos seleccionados como muestra. Como cierre, en el Capítulo V se exponen las conclusiones a las cuales se llega con el análisis, para luego hacer las recomendaciones pertinentes al objetivo de estudio. Por último, se exponen las referencias y anexos.

2

CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema El ser humano por excelencia es un ente expresivo y por naturaleza necesita relacionarse entre sí con sus semejantes y el entorno en el que se encuentra inmerso, la comunicación se considera una herramienta fundamental para lograr que las relaciones entre los empleados y personal administrativo de las empresas sean exitosas. Considerando lo dicho, por Ávila (2004) quien conceptualiza la comunicación como

un “proceso racionalmente determinable , según los

requisitos abstractos de la competencia y el control. Ya sea que adopte estas direcciones teóricas o se oriente en el terreno práctico hacia categorías como motivación, productividad, supervisión o coordinación” (p. 201). Por tanto, se expresa la comunicación como un medio utilizado para intercambiar ideas, establecer una relación, exponer los sentimientos y suministrar información que permita obtener una respuesta. Esto demuestra, que a la hora de dar y emitir órdenes por parte de los superiores o de impartir una información entre compañeros, es fundamental este proceso, donde la decodificación del mensaje y la interpretación del mismo son claves. En consecuencia, dentro de las organizaciones el proceso comunicativo es de gran importancia, ya que estas necesitan estar constantemente comunicadas de una manera clara, veraz, eficiente y eficaz, en un escenario de convivencia permanente que requiere de la mejor y más clara interacción que pueda darse entre dos o más individuos. Por lo anteriormente descrito, la comunicación está presente en cualquier nivel de las organizaciones representando un elemento indispensable para que el empleado se organice, desarrolle su rol eficazmente y se despliegue en su ambiente laboral con conformidad, es entonces un factor relevante 3

dentro de los procesos internos de la compañía.  Así mismo, Echeverría (2003), hace énfasis que Dentro de las organizaciones grandes o pequeñas, la comunicación adquiere especial relevancia en el nivel de los directivos y de los mandos intermedios, ya que estos intervienen la mayor parte de su tiempo en comunicar, además que este proceso los ayuda a entender y aplicar soluciones creativas y eficaces a los diversos problemas que se presentan cotidianamente en el entorno de la comunicación de las organizaciones (p.4). Por tanto, en muchos casos este proceso implica la capacidad o facultad de los seres humanos de establecer cualquier interacción humana y es útil para la solución de problemas laborales que se presentan entre los miembros del equipo de trabajo, fortaleciendo su dinámica y clima organizacional. En este mismo orden de ideas, Baez (2000),

expresa que la

comunicación es un “contacto que va acompañado de un mensaje, y tra ta

de transmitir información, entrar en contacto con otros u otros para hacerles partícipes de ideas, sentimientos, intereses, deseos, etc. ”  (p.1). Es decir, para comunicar las ideas a otros se debe hacer uso de este proceso, emitiendo un mensaje cuyo contenido sea el que se quiera expresar, estableciendo una interacción al entrar en contacto con la otra persona que recibe el mensaje. En resumen, toda organización debe poseer dentro de su estructura organizativa un sistema de comunicación que facilite la gestión de sus miembros

y

fortalezca

sus

interacciones

interpersonales.

Por

lo

anteriormente descrito, se evidencia la importancia de la consolidación de la comunicación interpersonal

en los miembros de cualquier organización

pública o privada. En este punto, la comunicación interpersonal dentro de una institución se basa en conversaciones cotidianas entre los integrantes de distintos niveles  jerárquicos pertenecientes a una empresa, donde el componente humano dentro de la organización es un factor importante, ya que la comunicación es

4

la base de las relaciones humanas y en el ámbito empresarial, está muy relacionado con el proceso de toma de decisiones, oportunas y a tiempo. Dentro de este orden de ideas, la comunicación interpersonal sirve de herramienta para lograr que las relaciones en las organizaciones sean las adecuadas, siendo un proceso complejo que implica la reciprocidad de datos, ideas, opiniones, hábitos, informaciones, actitudes y emociones entre dos o más personas, formando colectivos e intereses en común. Es decir una comunicación donde se considere a cada persona como un mundo particular y exclusivo, con características especiales que hacen de cada uno de ellos, una pieza importante en el engranaje de cualquier grupo social definido.  Así mismo, la relación del personal en las instituciones juega un papel muy importante en cualquier ámbito del proceso comunicativo, tanto en el medio interno como externo de las entidades. Partiendo de lo dicho, las organizaciones como sistemas, están diseñadas para lograr determinados fines, haciendo uso de los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, la estructura establecida de sus miembros y departamentos, ayuda a instaurar el comportamiento a seguir de los trabajadores tanto individual como colectivo, facilitando la detección de fallas y errores que surgen o puedan tener lugar dentro del ejercicio de sus funciones. En consecuencia, la existencia de la organización depende esencialmente de contar con personas capaces de comunicarse, dispuestas a colaborar en una acción conjunta a fin de alcanzar la meta en común. Como todo proceso humano la comunicación se enfrenta a barreras que dificultan e impiden su efectividad convirtiéndose hoy en día en una gran problemática, por lo tanto debe evaluarse la efectividad de la misma dentro de las empresas. Del mismo modo, las relaciones establecidas entre el personal deben procurar ser armoniosas y genuinas basadas en el respeto, solidaridad, igualdad y compañerismo, específicamente en cuanto a comunicación interpersonal se refiere, dado que este tipo de interacción es bidireccional 5

efectuando un proceso de intercambio de información, opiniones, emociones, ideologías, y necesidades, entre personas o grupos, la comunicación se da a través, no solo de la palabra, sino también de las cualidades, los gestos, los movimientos, y actitudes. En la perspectiva que aquí se adopta, Baez (op. cit.) distingue dentro de la comunicación interpersonal una interacción que “ejercen   una influencia recíproca. Puede ser una comunicación entre dos personas, o puedes ser una comunicación en pequeños o grandes grupos. Puede ser formal o informal, personal o impersonal” (p.3). Estas categorías aceptan las

características singulares propias y la de los demás individuos con habilidad social para expresar los sentimientos mediante repuestas verbales y no verbales, como cognitivas o emocionales. Haciéndose evidente que las relaciones interpersonales deben estar orientadas hacia la conducta asertiva. Por tales razones, para Aguilarte y otros (2010) La persona capaz de mantener una comunicación interpersonal asertiva, contribuye al bienestar y calidad de vida de sí misma y de los demás. La condición del ser social, hace a los sujetos partícipes de las relaciones interpersonales y de la comunicación, desde el momento mismo de su nacimiento, la supervivencia y el desarrollo del individuo van a estar ineludiblemente vinculados a estas relaciones sociales y comunicativas (p.27). En todo caso, es de destacar que, la comunicación interpersonal dentro de las organizaciones es una estrategia de comunicación interna que busca dar solución a los problemas relacionados con la falta de comunicación fluida dentro de la misma. De acuerdo a este planteamiento la comunicación se considera como la vía más idónea para fortalecer y mejorar el clima organizacional dentro de las empresas, refiriéndose con este al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, que son percibidas por quienes trabajan en él. Hay que considerar que, el propósito de la estructura y la colectividad de personas en las organizaciones están conformadas por un grupo de 6

elementos conectados entre sí, Brunet (1987) hace referencia al clima organizacional “como la composición de dos grandes variables la estructura y

los procesos organizacionales, con la definición de todos y cada una de sus dimensiones” (p. 26). En tal caso, la conducta de un trabajador no es un

efecto de los factores organizacionales existentes, sino que obedecen a las percepciones que él tenga de estos factores. Igualmente, partiendo de que las organizaciones son sistemas abiertos en los cuales los empleados se interrelacionan y comparten las percepciones que poseen acerca del ambiente interno laboral en el que se desenvuelven en relación a la naturaleza, estilo y carácter de la empresa. El ambiente interno o el clima organizacional resulta ser consecuencia del diseño de la organización, por lo tanto conviene ser estudiado y tomado en cuenta, ya que repercute sobre la motivación de los miembros de la organización y por ende sobre su comportamiento. Es importante resaltar, lo expresado por Chiang, Martin y Núñez (2010) sobre el clima organizacional,

donde establece que “el estudio del clima

organizacional aporta conocimientos fundamentales para la comprensión de las relaciones laborales y para la calidad y eficiencia de la acción organizativa” (p. 13). En relación a lo expuesto, atendiendo a la preocupación

de satisfacer los requerimientos y necesidades de los integrantes y del entorno de la empresa, de lograr nuevas metas y de mejorar continuamente, es oportuno el estudio del clima organizacional que refleja la percepción de los miembros de sí mismos y del resto de la empresa en conjunto. De este modo, se evidencia que, para las empresas es vital evaluar y conocer el clima organizacional, ya que este puede inferir manera determinantemente sobre la productividad, con el fin de lograr que los grupos de trabajadores funcionen mejor, y perciban un clima donde sean valorados, motivados por la participación, exista plena confianza y una comunicación interpersonal eficaz; donde todos trabajen en equipo alcanzando los propósitos planteados incrementando la eficacia de la organización. 7

Por consiguiente, el discernimiento del ambiente en el que se encuentran inmersos ofrece información acerca de los diversos procesos que decretan los comportamientos organizacionales, además, introduciendo como consecuencia cambios ideados tanto en las actitudes como en las conductas de los miembros de la estructura organizacional. Es por ello que las organizaciones deben ser más flexibles ante los cambios que se presente en el día a día, ya que esta es lo que le va a permitir mantener un ambiente de trabajo próspero y dar el impulso a los trabajadores Dicho de otro modo, los empleados satisfechos son sinónimo en la crecida de la productividad y mejoramiento del servicio del cliente. Cabe destacar, que cada uno de los miembros que integran a la organización forma parte fundamental de los procesos que se llevan a cabo dentro de la misma, por lo tanto resulta beneficioso atesorar las relaciones interpersonales entre ellos para garantizar el buen funcionamiento. Es así, que el clima organizacional constituye un elemento que favorece la obtención de la satisfacción del trabajador, la motivación de este en pro de la productividad y compromiso del cual surge el éxito de la empresa En consecuencia, se ha verificado una gran difusión de los sistemas organizacionales paralelamente a los procesos de transformaciones sociales alcanzado recursos de los cual la sociedad se enfrenta a los problemas que se presentan. Las organizaciones al estar influenciadas por las diferentes culturas de personas que la conforman, quienes viven en ambientes complejos y dinámicos, genera comportamientos diversos que intervienen en el funcionamiento de los sistemas, que se organizan en grupos y colectividades, obteniendo como resultado el ambiente que se respira en la organización. Por consiguiente, Chiavenato (2002) afirma que en numerosas empresas el recurso humano y su administración inciden radicalmente en el éxito de la compañía, pues “el hecho de intervenir en ambiente organizacional,

determina acciones de parte de los empleados que hacen posible la 8

adaptabilidad a nuevos diseños organizacionales y el incremento de la productividad” (pág. 28).  Atendiendo a lo dicho, el autor anteriormente señala refiere una incidencia del comportamiento organizacional sobre el comportamiento humano, “acciones de las personas tienen un impacto en las organizaciones y este

impacto pude ser altamente positivo si se realiza una planificación estratégica de la gestión del sector humano, tiende a lograr mayor satisfacción por parte de los empleados” (p. 30). Es decir, los resultados de un buen desempeño de

las labores dentro de la empresa dependerá de del comportamiento organizacional general suscitado entre los trabajadores de la entidad, incidiendo en la producción de la misma de manera positiva o en contra de esta. En efecto, en Venezuela investigadores como Caligiore y Díaz (2003), señalan que en el país “el estudio del clima organizacional surgió a partir de

la década de los 80, por el interés de conocer los factores organizacionales que estaban influyendo en el servicio prestado por las diferentes organizaciones” (p .645). Desde entonces se han desarrollado una serie de

estudios evidenciando la importancia del hecho de que el comportamiento de un trabajador en una corporación no es el resultado exclusivo de los factores organizacionales existentes, sino que depende también de las percepciones que tenga el trabajador de la comunicación interpersonal y el clima organizacional. Por consiguiente, la comunicación interpersonal se encuentra referida al trato, contacto y comunicación que se establecen en diferentes momentos; por tanto, en el clima organizacional implica el tipo de atmósfera social y de amistad que existe en una determinada organización. Es por ello que surge esta investigación, en conversación informal entre la investigadora y la gerente de la empresa, planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, ubicada en Bobare, parroquia

Aguedo Felipe

 Alvarado, Municipio Iribarren del Estrado Lara, se pudo constar un clima 9

organizacional afectado por un ambiente laboral de tensión y malestar general por parte de los trabajadores; apatía en las actividades, desarmonía, descontento, ausentismo y retardos frecuentes e injustificados que interfieren en el logro de sus objetivos organizacionales. Lo anteriormente expuesto, se debe a la separación interna de las actividades laborales desempeñadas a través de este apartamiento el personal no recibe información por los canales regulares y existe ausencia de interacción entre ellos, dado que cada empleado tiene asignada tareas para su cumplimiento, estas actividades son eficaces, pero se observa que las relaciones humanas entre empleados, están afectadas por la falta de comunicación interpersonal que contribuye a la desmejora del clima organizacional, el cuál es el que permite que la eficiencia y eficacia de las labores sean llevadas a feliz término, y en consecuencia no desarrollen sus destrezas y habilidades comunicacionales e interactivas. De igual forma, se pudo observar que el dialogo sostenido entre gerente y empleados, parecieran estar orientado solamente a fines de impartir instrucciones u ordenar normas, sin brindarles la oportunidad de compartir opiniones, ideas o sugerencias para contribuir en la solución de los problemas o dificultades que se presenten, generando un clima organizacional tenso entre los trabajadores de planta además, las interacciones a nivel interno de la comunicación interpersonal de tipo horizontal (entre subalternos  –  subalternos), descendente (jefes  – subalternos) y ascendente (subalternos jefes) se tornan conflictivas, generando un ambiente hostil e inapropiado para la sana convivencia y salud mental del personal que labora en la institución anteriormente mencionada. En base a la problemática existente, se hace necesario el análisis de la comunicación interpersonal entre los trabajadores de la planta y el estudio del nivel de precepción de clima organizacional, que poseen los trabajadores que allí hacen vida. Y en atención al planteamiento que se ha venido desarrollando surgen las siguientes interrogantes: ¿Cómo es la comunicación 10

interpersonal entre el personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos

Ana Soto?, ¿Cuáles son los niveles de clima organizacional

percibidos por los trabajadores de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto?, ¿Cuál es la relación que existe entre comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare estado Lara?.

Objetivos de Estudio Objetivo G eneral

Establecer la relación entre comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos  Ana Soto Bobare estado Lara. Objetivos Específicos

1. Describir el tipo comunicación interpersonal entre el personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. 2. Determinar los niveles de clima organizacional percibidos por los trabajadores del de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. 3. Analizar la relación que existe entre la comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara.

Justificación de la Investigación La comunicación es un proceso inherente a la vida del ser humano, a través del cual se estrechan relaciones interpersonales en el ámbito familiar, social y laboral a la vez en esta interacción el sujeto emite conductas operativas o no que pueden ser reforzadas por su entorno. Mientras que el 11

clima organizacional garantiza el óptimo desempeño de su labor además del bienestar psicológico y social del sujeto así como el bienestar de sus compañeros de trabajo. En consecuencia, la pertinencia de este estudio está centrada en la incidencia de la comunicación interpersonal de los trabajadores en el clima organizacional de la planta procesadora de frutas y tubérculos de la procesadora Ana Soto siendo este grupo de personas que conviven diariamente en el entorno laboral del cual se espera realicen una labor satisfactoria en el desempeño de sus roles como empleados de esta gran empresa. La investigación constituye un aporte a nivel teórico ya que el estudio recopilo información documental para el apoyo del objeto de estudio de las variables estudiadas. Este planteamiento evidencia la importancia que tiene para un empleado el entender que en su organización a cada momento se suscitan diálogos, donde el hablar y escuchar resulta vitales para establecer un ambiente armónico y adecuado. Desde este enfoque, el estudio adquiere proyección

en

la

psicología

organizacional,

las

conclusiones

y

recomendaciones del mismo, son un aporte valioso en el contexto institucional y el mejor entendimiento de los procesos llevados a cabo dentro de los organismos, para así fortalecer el interés por la participación activa e integración de todos los entes de la entidad. Otra importancia significativa, es el aporte institucional ya que al dar orientación de la problemática planteada se podrá buscar alternativas y establecer estrategias para el cubrir las necesidades reales a la población en estudio y ser extensivo a la detección de otras problemáticas. Desde una perspectiva científica, dicho estudio visto como medio de investigación, Espera desarrollar un proceso adaptado a la actualidad, con el fin de que los integrantes de la comunidad en estudio puedan establecer y descubrir todos

12

aquellos elementos o factores que logren estar afectando la comunicación y entorpeciendo la creación de un clima organizacional eficaz dentro de la institución, para mejorar las situaciones conflictivas existentes. Desde una perspectiva psicológica, la investigación busca con la evaluación de las variables establecer la relación entre ambas variables y cómo estas afectan el comportamiento de las personas dentro del contexto laboral. Finalmente con la siguiente investigación, se espera que sobre la base de los resultados, se puedan ofrecer orientaciones sobre la posible solución de la problemática, mejorando y buscando el bienestar de los trabajadores y la eficacia del proceso productivo.

Alcance Esta investigación busca analizar la relación entre comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto ubicada en carretera Lara-Falcón sector Tierra de Loza Bobare parroquia Aguedo Felipe Alvarado municipio Iribarren del Estado Lara. A través del estudio y el análisis de las variables en cuestión, en base al área de la psicología organizacional, en un periodo de tiempo establecido de tres meses para el Lapso académico 2015  – 3.

13

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes Luego de complementar la revisión de la literatura relativa a la temática presentada en este trabajo, se reseñan a continuación algunos estudios realizados, tanto a nivel internacional, nacional y regional con el propósito de conformar el cuerpo teórico de antecedentes lógico y coherente, que permite fundamentar las variables y los propósitos expuestos en esta investigación cuyo propósito fundamental es analizar la relación entre comunicación interpersonal y el clima organizacional de la planta procesadora de frutas y tubérculos

Ana Soto. Soto. A tales efectos, se presentan primeramente los

trabajos encontrados a nivel internacional como: En primer lugar, Venegas (2010), realizó un trabajo titulado “Clima  en la universidad del Papaloapan, organizacional en una empresa cervecera”  en campus Tex Tepec, México, cuyo objetivo general fue “identificar el clima organizacional en una empresa cervecera” con un diseño de investigación de

tipo exploratorio y el instrumento empleado fue, el cuestionario de clima organizacional de Litwin y Stringer (1968) aplicado a los trabajadores de la empresa con una muestra de 49 trabajadores. El mismo contempla 53 reactivos distribuidos en 9 dimensiones. Los resultados determinaron que los trabajadores percibían un buen clima organizacional en: apoyo, estructura, riesgo, responsabilidad y calor. Se detectó una percepción negativa en: conflicto, identidad, estándares de desempeño y recompensa. Se encontraron diferencias estadísticas con respecto al sexo en recompensa y estándares de desempeño, no se encontraron diferencia en cuanto a edad de los trabajadores. Dicha investigación se ve relacionada con el estudio actual en vista de que 14

se identifica con la variable clima organizacional. La percepción de la misma y otros aspectos relevantes, tales como parte del marco metodológico. Igualmente a nivel internacional, Vásquez (2011) realizó una investigación que llevo por título “La comunicación como elemento fortalecedor de los equipos de trabajo en una empresa de Mendoza, Argentina ”, realizada en la

Universidad Nacional de Cuyo, enmarcada en un estudio de campo, exploratorio y trasversal con el objetivo de analizar las necesidades de comunicación de quienes conducen y lideran equipos de trabajo en una empresa distribuidora de productos de consumo masivo. Para tal fin, la muestra del estudio estuvo conformada por 42 empleados, de sexo masculino en edades entre 23 y 52 años a quienes les aplico un cuestionario mecanizado y estandarizado constituido por 38 Ítems

de

preguntas cerradas y dos abiertas, dirigido a explorar tanto el tipo de comunicación como el funcionamiento de los equipos de trabajo conformados en la empresa. Según el autor los resultados evidenciaron que los coordinadores se comunicaban adecuadamente con los miembros de los equipos de trabajo señalan los lineamientos requeridos para su funcionamiento y los integrantes comprenden bien lo que deben hacer por lo que concluyen que la comunicación es un factor impredecible para fortalecer los equipos de trabajo en cualquier organización o empresa dedicada a la producción de bienes y consumo masivo. Por lo anteriormente descrito, se observa que la investigación citada anteriormente es relevante en vista de que resalta la comunicación como factor fundamental en la conducción de los equipos y por supuesto en cualquier organización que desee alcanzar las metas y objetivos planificados, debido a que el ser humano rinde en sus actividades laborales cuando existe un ambiente armonioso, ameno y feliz, además dicha investigación se relaciona con la población seleccionada y el contexto donde se desenvuelven, sirviendo de base para la realización de este estudio en 15

correspondencia con la variable comunicación interpersonal. Por otra parte, a nivel nacional, se encuentra Dugarte (2013) con un estudio realizado titulado “Diagnóstico de la comunicación interpersonal de trabajadores de la gerencia de alimentos y bebidas del hotel venetur valencia”,

cuyo

objetivo

general

era

Diagnosticar

la

comunicación

interpersonal de los trabajadores de la Gerencia de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Valencia durante el semestre II 2013. En este caso de estudio, la población estuvo compuesta por 200 trabajadores del departamento de alimentos y bebidas, tomando como muestreo intencional a las 60 personas que se desempeñaban en los cargos de servicio y roomservice, en sus diferentes áreas de trabajo en diferentes turnos.  Así mismo, dicha Investigación que fue realizada en la instalaciones del hotel antes mencionado, en donde se observó que los trabajadores no se comunican de la mejor manera con los clientes internos y externos, y partiendo se esta debilidad, y en miras al mejoramiento en la atención a los clientes, se realizó la investigación documental. Lo anteriormente descrito, permitió obtener una visión global de los hechos a través de los instrumentos aplicados como lo es la lista de cotejo; se utilizó como técnica la observación, el muestreo intencional y la revisión documental, las cuales facilitaron el desarrollo de dicha investigación. La fundamentación teórica está compuesta por: la comunicación, importancia de la comunicación, elementos de la comunicación, clientes internos y externos, consecuencias de una mala comunicación. En dicha investigación se recomienda tomar en cuenta varios aspectos que son importantes para mejorar considerablemente la comunicación interpersonal. Este estudio ofrece apoyo al presente trabajo en vista de que establece claramente la importancia de la comunicación efectiva a nivel de organización de las empresas y su incidencia en los procesos operativos de las mismas, punto clave en este estudio, ya que esta investigación tiene como proposito establecer la relación que existe en entre la comunicación 16

interpersonal y el clima organizacional siendo este último resultado de los procesos operativos que subsisten dentro de las entidades de trabajo. Por su parte, Luego (2013) realizó un estudio en Universidad del Zulia titulado “ Clima organizacional y desempeño laboral del docente en centros de educación inicial”   la investigación fue de tipo descriptivo –correlacional

enmarcada en un diseño no experimental, transversal y de campo. La población estuvo constituida por 49 sujetos, la técnica utilizada fue la encuesta y para recabar información se empleó como instrumento de medición dos cuestionarios diseñados por el autor. Asimismo se realizó el análisis de los resultados, calculando medias aritméticas, frecuencias y porcentajes. Finalmente, los resultados arrojaron que en los centros educativos predomina un clima autoritario, donde el director no es visto como líder, evidenciándose un ambiente laboral que no estimula los docentes quienes no se sienten identificados plenamente con la organización, lo que ha venido influyendo en su desempeño laboral manifestando monotonía en el día a día, además de presentar debilidades en las habilidades administrativas sobre todo en las técnicas y conceptuales. Es por ello, que el estudio anteriormente descrito hace énfasis en la problemática basándose en una de las variables de estudio como lo es el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral aspectos claves en la presente investigación realizada, así como las conclusiones establecidas establecen una visión de cómo afecta el clima organizacional a los procesos laborales llevados a cabo por los trabajadores, además brinda soporte en cuanto a la metodología empleada pues ambos comparten parámetros de la metodología empleada. Dentro del ámbito regional, Atencio (2010) efectuó un estudio como requisito exigido por la Universidad Fermín Toro titulado “La comunicación gerencial y su relación con el rendimiento laboral de los empleados de la empresa Alimentos Kama Lunch C.A. de Cabudare, Estado Lara”,   bajo la 17

modalidad descriptiva y tipo correlacional. El autor señalo entre los resultados de su investigación que existe una relación estadísticamente significativa, entre la comunicación gerencial y el rendimiento laboral de los empleados con un flujo de comunicación abierto flexible, lo cual favorece el cumplimiento y dedicación de las áreas, así como adecuadas relaciones entre los miembros que ocupan diferentes niveles  jerárquicos. Como se puede apreciar, el estudio descrito forma parte del apoyo para esta investigación en virtud de que se resalta el proceso de la comunicación como medio imprescindible para el rendimiento laboral y las relaciones interpersonales de los empleados de la empresa de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare estado Lara. Finalmente, a nivel regional Delgado (2013) realizó un estudio titulado “percepción del clima organizacional de los trabajadores de la fundación nacional Niño Simón Lara”.   En la universidad Yacambú, cuyo objetivo

fundamental fue diagnosticar la percepción del clima organizacional de los trabajadores de la fundación nacional “Niño Simón” Lara. El estudio está

enmarcado en un diseño cuantitativo, de campo, no experimental descriptivo, partiendo de la identificación de los factores que la afectan, mediante la aplicación de un cuestionario a la población muestral conformada por 28 trabajadores. En conclusión, como resultado de la investigación según el autor se obtuvo que debido a los factores que afectan el clima organizacional, se determina de manera preocupante que existe un alto nivel de indiferencia por parte de los trabajadores respecto al futuro de la fundación pública, poniendo en riesgo el cumplimiento de las metas y objetivos que se han propuesto por la organización. Por tal motivo, el estudio descrito se relaciona con esta investigación y con la variable, (el clima organizacional) uno de los propósitos planteados como objeto de análisis en este trabajo. 18

El estudio reseñado previamente así como los demás antecedentes citados

constituyen

aportes

relevantes

y

significativos

para

esta

investigación, y en virtud de que se resalta la importancia que tiene para las distintas organizaciones la comunicación interpersonal y el clima laboral como elementos fortalecedores de la un medio de expresión emocional, donde cada trabajador pueda rendir sin presión, temor, rabia, lo que afecta su conducta produciéndole apatía, desinterés y hasta a veces deserción laboral.

Bases Teóricas Para Arias citado por Viancha (2011), las bases teóricas están formadas por: “un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de

vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado” (p.39). En este sentido el   presente estudio se apoyan en las

posiciones y enfoques emitidos por los distintos autores especialistas en el área organizacional, específicamente las que se relacionan con la comunicación interpersonal y los que hacen referencia al clima organizacional. Igualmente, se presentan el sistema de variable y su operalización. Para dar cumplimiento a los objetivos planteados en la investigación, se realizó una revisión bibliográfica con la intención de recopilar aquellas teorías y elementos conceptuales que fundamenten en una forma más sólida la propuesta a desarrollar. La C omunicación

Para comenzar, la comunicación es el proceso mediante el cual se transmiten y se reciben datos,  ideas, opiniones y actitudes para lograr una comprensión plena y una acción eficiente. Ésta es el acto por medio del cual un individuo establece

un

contacto

que

le

permite

transmitir

una información a otro individuo. Por tanto, es una actividad inherente a los individuos, que implica la interacción y la puesta en común de mensajes 19

significativos, por medio de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás. Es decir, consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, Por esto es fundamental para la vida de las instituciones y empresas. La comunicación es, entonces, un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de información, es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico. En ese sentido, Chiavenato (2008) afirma "la comunicación es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos,  pensamientos y valores, une a las personas para compartir sentimientos y emociones" (p.87). Se infiere entonces que la comunicación implica un proceso continuo con un conjunto de actuaciones mediante las cuales los individuos están en contacto, transmitiéndose información los unos a los otros a través de la interacción permanente, proceso que además le permite relacionarse con sus semejantes en un ambiente armónico para la sana convivencia favoreciendo los procesos que puedan subsistir en dicho contesto bien sea social o laboral. En ese sentido, Vadillo (2008) señala: La comunicación es un factor básico y dinámico para cualquier organización y, si se sabe utilizar, la solución a una gran parte de sus problemas. Una buena comunicación facilita la transmisión de aspectos generales (misión, valores y normas), la coordinación de las actividades entre los departamentos, la toma de decisiones, dar instrucciones, recibir sugerencias, favorecer la participación e integración del personal, entre otros. Por lo expuesto anteriormente, puede decirse que la comunicación es esencial para un buen desempeño laboral, y que se debe realizar de manera pluridireccional, estableciendo un marco con el cual tiene lugar un proceso efectivo de envío y recepción de información en un acto donde se posibilita el intercambio de opiniones, sentimientos, creencias dentro de una empresa, o 20

lugar de trabajo.  Asimismo, la comunicación organizacional es el flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación e intercomunicación en  la organización. Se identifican tres sistemas de comunicación: operacionales, reglamentarios y de desarrollo.  La comunicación organizacional brinda información entre los miembros de  una empresa,  ya que al transmitir un mensaje promueve la comunicación entre éstos. Por otra parte, en la comunicación organizacional es importante el flujo de mensajes que pasa de uno a otro individuo va formando una conexión a la que

se

le

denomina red de

comunicaciones.

Ésta

se

divide

en

comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales. Tal división depende de cual nivel de jerarquía inicia el mensaje y cual lo recibe. Primeramente la descendente: que tiene la función de coordinar, informar, motivar y controlar, seguidamente la ascendente: que implica dentro de sus funciones comprobar la recepción del mensaje, evaluar, informar y sugerir y finalmente la horizontal: cuyo objeto primordial es la de intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de la misma posición jerárquica. Proces os de la C omunicación

Por su parte, al igual que en todo proceso la comunicación se vale del uso de diversos factores que en conjunto y en armónica secuencia permiten que se realice. En este orden de ideas, los procesos de comunicación están compuestos por aspectos tales como: a) Emisor: Persona que emite el mensaje. b) Receptor: Persona que recibe el mensaje c) Mensaje: Contenido de la información que se envía. d) Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje. e) Contexto: Situación en la que se produce la comunicación. f)

Canal de Transmisión: Vía por la que se transmite el mensaje

g) Mensaje codificado: Texto que se quiere hacer llegar al receptor. 21

h) Retroalimentación: Confirmación de que el mensaje fue recibido

correctamente. i)

Ruidos, distorsiones e interferencias: Interrupciones en el proceso de comunicación.

 j)

Internos: Factores psicológicos, estados de ánimo, etc.

k) Externos: Dificultades en el canal de transmisión, problemas

técnicos, de idioma, de cultura. En consecuencia, en el proceso de comunicación el emisor decide el mensaje a emitir, el canal y la codificación que va a usar. El emisor, por otra parte, es quien se ocupa de que la retroalimentación, que es un mensaje en sí, llegue lo más clara posible. Ya que esta es la vía necesaria para conocer si el mensaje se recibió con claridad. De lo contrario, la retroalimentación llegará en el momento en que el receptor incumpla o no realice la tarea indicada en el mensaje, por el hecho de una mala comunicación o interpretación errónea del mensaje.  Además de lo dicho, La mayoría de los componentes del proceso de comunicación tienen la capacidad de crear distorsiones. Por tanto, inciden sobre la

meta de la

comunicación. 

Las

distorsiones

dependen

fundamentalmente del estado psicológico del emisor y del receptor; del canal usado y del tipo de codificación.

Fuente: Mendez, 2015. En concordancia, la comunicación organizacional es el efecto de comunicar la información formal e informal que se genera para la adecuada 22

relación y desempeño laboral de los integrantes de una organización,  tanto grupal como interpersonal. La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento eficiente de las organizaciones; es una herramienta clave en la organización, por lo que juega un papel primordial en la cohesión de las empresas.  Es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles de la organización,  entre éstos se establecen patrones de comportamiento comunicacional, ello supone que cada uno realiza un rol comunicativo específico. Según Chiavenato (ob. Cit.), afirma que la comunicación organizacional es un sistema de interrelaciones y entendimiento laborales, por medio del cual que establece la estructura a los objetivos de logro, que están dirigidos al beneficio individual, colectivo y organizacional. De allí, que la comunicación organizacional sea el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio. Se entiende también como el conjunto de  técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se da entre los miembros de una organización y entre organizaciones. Función de la comunicación en la organización

Dentro de la perspectiva que aquí se adopta, la comunicación cumple una serie de funciones dentro de una organización, tales como: proporciona información acerca de los procesos internos; posibilita funciones de mando y de toma de decisiones; soluciones de problemas y diagnóstico de la realidad. Dentro de una organización la comunicación abarca tres funciones, a fin de mantener la estabilidad y el equilibrio de la empresa. Tales funciones son: Producción, innovación y mantenimiento. 1. En la función de producción: La comunicación abarca todas las

actividades y la información que se relacionan directamente con los modos de capacitación personal; orientación pertinente a la realización del trabajo; apertura de espacios para la formulación y concertación de

23

objetivos; la solución de conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto. 2. En la función innovadora: En ésta se dan dos tipos de innovaciones.

Primero, la de la organización. Segundo, en la organización. La innovación de la organización cambia la empresa pero no afecta al personal que labora en ella. La innovación en la organización se requieren cambios en el comportamiento de los individuos, hecho que afecta a todo el conjunto; pues exige una actitud positiva y prospectiva en todos y cada uno de los estamentos de la empresa: directivos, administrativos

y

empleados.

La

función

innovadora

de

la

comunicación incluye actividades de comunicación tales como los sistemas de sugerencias a nivel general: el trabajo de investigación y desarrollo; la investigación y el análisis de mercados; las sesiones de manifestación de inquietudes y los comités de desarrollo de ideas. C anales de la comunicación

 Al respecto, los principales canales de comunicación en una organización son: los supervisores, los compañeros de trabajo y la actividad personal basada en hacer preguntas y observar. Los miembros de la organización suelen acudir a los supervisores, como fuentes de información,  en los siguientes casos: en un principio para información técnica, seguidamente para la obtención de metas instrumentales y finalmente se dan dos canales de comunicación para transmitir la información adecuadamente, éstos son: la comunicación vertical y horizontal.  Al respecto, la comunicación vertical: Puede ser descendente o ascendente. En la comunicación descendente la información permite la regulación y control de la conducta de los subordinados, tal como: Instrucciones sobre la tarea. Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo. Información sobre  procedimientos y prácticas. Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución. Información ideológica para inculcar un sentido de misión. Los canales de comunicación 24

más

utilizados

en

la

comunicación

descendente

son: cartas,

reuniones, teléfono, manuales, memorandos, circulares, y guías. Los canales de la comunicación organizacional son: a) Comunicación descendente: Transmite políticas, procedimientos,

reglas y manuales. b) Comunicación ascendente: Contiene quejas, sugerencias, reportes de

desempeño, investigación de actitudes. c) Comunicación lateral u horizontal: En ésta se manejan memoranda

interdepartamental, conferencias de línea y asesoría, interacción de empleados con sus supervisores, relación sindicato-empresa. Los mensajes que se intercambian entre los miembros de una organización y otra organización pueden ser: 1. Comunicación escrita: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como información de primera mano y se deja constancia. Por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores del mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la información. Esta puede darse a través de: 2. Memorando: Tiene el objetivo de recordar mensajes o información con referencia a instrucciones internas que los empleados deben realizar dentro de la organización. 3. Carteleras: Son un factor clave en una organización. En ésta se maneja la información sobre actividades de motivación o mensajes de interés general para los empleados y directivos. Para que éstas funcionen se debe tener en cuenta su ubicación, es decir, sitios estratégicos por donde hay mayor flujo de personal. 4. Revista: Es la forma de comunicación tradicional con mayor aceptación dentro de la empresa. En ésta se propicia la participación activa en todas las actividades, con el objeto de contribuir a fomentar la investigación de acontecimientos afines a la realidad de la organización. 25

5. Periódico: Envuelve un área de conocimientos especializados; en muchos casos éste es utilizado para ganar  tiempo en el ámbito de la información. 6. Boletín: Es un medio donde se maneja información especializada para el público interno y externo de la organización. 7. Comunicación masiva: Es la comunicación permanente que genera mensajes y noticias de manera específica, coherente, directa y sincera para el público interno y externo de la organización. Esta se da por medio de: 8. Entrevista: Es uno de los medios más utilizados dentro de la organización para la selección del personal. En otros casos, la entrevista es empleada como un instrumento preliminar para estructurar la comunicación interna. 9. Reuniones: Se puede definir como una comunicación directa donde intervienen más de dos personas; las reuniones son dirigidas por alguno de los integrantes de la organización, en ella se retroalimentan, se transfiere información de interés general y lo más importante se toman decisiones que tiene por objeto llegar a un acuerdo común para beneficio de la organización. B arreras de Comunicación

Por otra parte, los problemas de comunicación suelen ser síntomas de conflictos más profundos. Algunas de las barreras de la comunicación son: 1. Falta de planeación: La buena comunicación no es obra del azar. No

obstante, establecer las razones de una instrucción, seleccionar el canal más rápido y elegir el momento adecuado son acciones que pueden

favorecer

enormemente

la

comprensión

y

reducir

la resistencia al cambio. 2. Supuestos confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse

por alto los supuestos no comunicados en los que se basa un

26

mensaje. Los supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad. 3. Distorsión semántica:  La cual puede ser deliberada o accidental. Las

palabras pueden provocar reacciones distintas. Por ejemplo, para algunas personas el término "gobierno" puede significar interferencia o gasto deficitario, para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia. 4. Mensajes deficientemente expresados: Aun siendo claras las ideas del

emisor su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organización, oraciones torpemente estructuradas, asuntos que se dan por obvios, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad se puede evitar si se pone más cuidado en la codificación del mensaje. 5. Pérdida por transmisión y deficiente retención: Un mensaje que debe

ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente retención de información es también otro problema serio. Así, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. 6. Escucha

deficiente

y evaluación prematura:

Escuchar

exige

total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. 7. Comunicación interpersonal: La comunicación eficaz es más que

sencillamente transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. Para mejor la comunicación no son necesarios costosos y sofisticados medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la comunicación frente a frente. 27

8. Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el

temor minan la comunicación. En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con escepticismo. Por

ejemplo,

la

desconfianza

puede

ser

producto

de

las

incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero verídica. 9. Periodo

insuficiente para la adaptación al cambio: Algunas

comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación adicional, ajustes profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de distintas maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno significado de un mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia máxima, es importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones. Comunicación Interpersonal

Dentro de la sociedad como un todo la comunicación interpersonal beneficia y facilita la interacción con otros seres humanos, desarrollando así, destrezas para la trasmisión de un mensaje por más elemental que sea, permitiendo alcanzar objetivos y metas que favorecen la integración al grupo de individuos en general. Según Verderber y Verderber (2005), “la

comunicación interpersonal es el proceso de crear, o compartir significados de una conversación informal, en una interacción grupal o al hablar en público” (p. 4). Es por esto, que dentro de las empresas la comunicación

interpersonal funciona como una estrategia interna a la hora de solucionar problemas relacionados con la dinámica del proceso comunicativo. Desde este punto de vista, Fernández y Dahnke (1998) señalan que al establecerse una comunicación se pretende entablar algo en común, es decir, tratar de compartir con alguien cierta información, ideas o alguna actitud. Punto fundamental dentro de las organizaciones, donde las 28

aplicaciones de las destrezas comunicativas van a proporcionar los procesos comunicacionales e incrementaran la eficacia de los mismos. Es decir, las relaciones dentro de la organización se fundan gracias a la comunicación, por lo que toda empresa debe priorizar, dentro de su estructura organizacional, un sistema que dinamice los procesos comunicacionales. Comunicación Verbal

Por consiguiente, el termino comunicación verbal hace referencia al tipo de comunicación que hace uso de la palabra bien sea escrita o hablada, en la transición del mensaje, representando la principal forma utilizada para comunicarse. La expresión oral puede ser directa de persona a persona, de persona a grupo, intergrupal o masiva. Aun cuando físicamente el sujeto no esté colocado frente a su interlocutor, emplear la voz como medio de comunicación produce sus efectos. Por su parte, Maldonado (1998), afirma que “la comunicación oral es una

forma de relación entre individuos que consiste en la transmisión de mensajes a través de la palabra hablada”. Cabe destacar que la comunicación verbal se apoya en gran número de códigos verbales como la entonación de la voz, los gestos, los movimientos corporales, la vestimenta, etcétera, mientras que las comunicaciones escritas no los utilizan y deben desarrollar recursos lingüísticos para trasmitir estos significados. Sin embargo existe otra forma de comunicación distinta a la expuesta, esta es la comunicación no verbal. C omunicación No Verbal

El ser humano al interactuar con sus semejantes y entorno social, por excelencia expresa su mundo afectivo derivado de sus emociones, sentimientos y estados de ánimo, expresando a través de su cuerpo y acciones como se siente. Rulicki (2010), define la comunicación no verbal como: aquella comunicación que tiene lugar a través de canales distintos del lenguaje hablado o escrito. Los significados de las expresiones del rostro, de los almacenes y de las posturas son parte de la comunicación no verbal, así 29

como los significados de las miradas y las formas en las que se establecen contacto físico. (p.33), En consecuencia, se considera que esta forma de comunicación al implicar encuentros cara a cara, movimientos, ademanes y emblemas específicos de la comunicación masiva tiene un lugar fundamental dentro de la dinámica de la organización ya que fomenta la integración grupal y facilita la comunicación interpersonal. Comunicación Formal

Es la comunicación que la organización ha regulado. Ésta define las reglas de comunicación estables en la organización. Según Bolans y otros (2007) “La  comunicación formal es aquella que sigue la cadena de mando o

autoridad. Surge de la estructura organizacional y fluye por los canales establecidos, ya sean verticales, horizontales o diagonales” (p. 88). La

comunicación formal define el modo en que cada miembro de la organización ha de comportarse; confirma el tipo de relación que han de mantener los miembros de la organización entre sí. En el mismo orden de ideas, la comunicación formal cumple dos funciones en la organización. Primera, permitir la toma de decisiones. Segunda, motivar al personal de la empresa. Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en los miembros, la organización conforma estructuras que faciliten la transmisión de la información. Para que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe cumplir los siguientes objetivos de información: 1. Transmitir la información útil para la toma de decisiones. 2. Transmitir la información con exactitud. 3. Transmitir la información con rapidez. 4. Transmitir la información sin errores.

30

El flujo de comunicación adecuado es aquel que ofrece:  A. Una estructura de comunicación que no la obstruya. B. Fuentes de comunicación capaces de recoger y transmitir la

comunicación que se necesita en cada momento C. El camino que sigue la comunicación es el adecuado.

Las principales estructuras de flujo de comunicación son. 1. Estructuras centralizadas: El flujo de comunicación está centralizado

cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto. La centralización es el mejor medio para coordinar la toma de decisiones cuando la información no produce una sobrecarga, lo cual limitaría la eficacia de la coordinación. 2. Estructuras

descentralizadas:

El

flujo

de

comunicación

está

descentralizada cuando la información se reparte entre varios individuos. Descentralizar el flujo de comunicación permite una mayor reacción ante el ambiente y es un estímulo de motivación. Dentro de esta perspectiva, la comunicación fluye a través de canales oficiales dictados por la jerarquía o su función dentro del organigrama de la empresa, su objetivo es coordinar de manera eficiente todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización. Por lo que se hace de vital importancia para cumplir con los estándares establecidos por la institución.  Así mismo, según la opinión de Goldhaber (1984), en la comunicación formal los mensajes fluyen de manera ascendente o descendente cuando se emplea el principio escalar de autoridad o jerarquía “por consiguente, la dirección del mensaje indica el tipo de red seguido” (p. 131). Ambos canales

anteriormente mencionados, son empleados para la trasmisión de mensajes u órdenes a los empleados y directivos, que deben ser utilizados adecuadamente para no entorpecer los procesos laborales, ni las relaciones entre empleados favoreciendo de esta forma la percepción de un ambiente organizado y eficiente por parte de los trabajadores. En referencia a esto, dentro del sistema formal figuran: 31

C omunicación Des cendente :

En correspondencia, para Hersey y otros (Op. cit.), la comunicación descendente "es el sistema más común de las organizaciones, la comunicación fluye del gerente al seguidor y su medio habitual es el escrito" (p. 352). El sistema planteado es común en un ambiente autoritario, pero es necesaria para hace saber a los empleados las metas, políticas, normas, y directrices laborales primordiales para alcanzar los objetivos de la organización, así como también impartir las ordenes o labores a realizar en el día a día, además de las indicaciones específicas que deben ejecutarse y cumplirse para así desarrollar una labor de calidad y eficiencias, este tipo de comunicación es utilizada por el jefe para comunicarse con sus empleados pero con frecuencia al atravesar varios niveles jerárquicos, la información sufre perdidas y deformaciones. C omunicación A s cendente

En este sentido, Robbins (2001) afirma que, "la comunicación ascendente fluye hacia el nivel superior en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales"(p. 315). Es decir, que implica aquellos mensajes que fluyen de los empleados a sus superiores, muy importantes a la hora de emitir quejas o hacer saber sus molestias a los jefes, facilitándole a los mismos el conocimiento de los problemas internos para la búsqueda de soluciones. En concordancia con lo expuesto, este tipo de comunicación surge hacia un nivel jerárquico superior, para así informar acerca del proceso de las metas y dar a conocer los problemas actuales. En consecuencia la comunicación ascendente mantiene a los jefes informados sobre cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y el ámbito general de la organización. C omunicación Hori zontal

 Así mismo, La comunicación horizontal es común en la organización, esta 32

habitualmente se aplica para la toma de decisiones importantes, ahorrar tiempo, acelerar el flujo de información y facilitar la coordinación de las actividades. Es así como, para Martínez y Nosnik (1988) esta comunicación es directa entre los empleados. Y está vinculada con la formación de grupos. Ya que ciertas actividades de la empresa implican la participación activa de sus trabajadores. Para lograr alcanzar las metas y objetivos propuestos, se requiere de cierta convivencia por lo que deben preverse de una buena comunicación, integración y coordinación entre ellos. Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se dedican al trabajo, resolución de conflictos o toma de decisiones. De acuerdo a los argumentos expuestos, estos se dividen en funcionales, es decir, que sus funciones grupales están establecidas por su  jerarquía y/o de proyecto, los que se unen por un objetivo en particular y se disuelven al lograrlo. Y también pueden ser informales, creados en base a la amistad o cierto interés en común. Sin embargo, pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales verticales formales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin su conocimiento. Por otra parte existe otro sistemas de comunicación este es el informal. C omunicación Informal

En correspondencia a este punto, Vasillis (1997) “la comunicación informal surge de la interacción social, siendo por ello, tan variable, dinámica e inconstante como las personas” (p. 23).

Se conforma en torno a las

relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados, es decir, son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicación 33

formal. Este tipo de comunicación aparece donde la comunicación formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de información de los miembros de la organización. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas. La comunicación informal se produce de manera espontánea y no obedece a patrones de comportamiento establecidos por la organización, es reconocida como una forma básica de conocimiento del otro, de incorporar información de carácter situacional (quién es, qué hace) El principal medio de comunicación empleado en la comunicación informal es el cara a cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo, algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar con el empleado, y emplean un medio de comunicación que les permite llegar a todos ellos utilizando con un carácter informal; por ejemplo: los boletines o revistas de la empresa. Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, información sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan con contenido moral para ayuda a que los empleados sientan que forman parte del todo. La principal distorsión de la comunicación informal es la causada por los rumores, que se forman con cierta facilidad; pues al ser una comunicación no controlada busca complementar la falta de comunicación de la comunicación formal. Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa. El cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad se toma como una verdad.  Además, el rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal. Por 34

ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal y surge el rumor de que podría haber despidos masivos, esto hace que todos se sientan preocupados por su futuro.  Atendiendo estas consideraciones, la forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal es aumentando la calidad de la comunicación formal. Al hacer que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno. Otra forma de hacer frente a la comunicación informal es evitar que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participación y las propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la empresa. Cuando por medio de ésta se logra complementar la comunicación formal, lo cual permite que el mensaje enviado fluya más rápido por la empresa; de este modo, se logra una forma de comunicación más eficaz.  S is tema de Comuni cación Informal

Se concibe, que la comunicación informal “está basada en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. Este tipo de comunicación puede ser positiva o negativa para la empresa según su aplicación. Según Newstrom (2007) la comunicación informal surgen de la interacción social, es volátil, dinámica y variada, como la gente que integra las organizaciones y puede influir tanto favorable como desfavorablemente. Este sistema de comunicación aplicado de forma eficiente puede favorecer las relaciones entre los empleados de lo contrario puede generar conflictos laborales como los iniciados por rumores. Con respecto a lo planteado, para Chiavenato (2005) la creación de canales de comunicación de tipo informal puede generar las condiciones para que el emisor y los receptores intercambien mensajes de manera más directa. Entre los canales informales, se encuentran las redes, que según Hersey, Blanchard y Johnson (1999), "se establecen con el trato regular de 35

los miembros de la empresa y están compuestas por varios grupos de personas"(p. 354). Al mismo tiempo, las redes se relacionan con los otros sistemas de comunicación internos de la organización, los grupos establecidos dependerán de la filiación de cada miembro al mismo tiempo de la empatía establecida con el resto de los integrantes, estos grupos pueden fortalecer la comunicación interpersonal dado que la interacción informal entre miembros es directa. Por otra parte Goldhaber (ob. Cit.) refiere que no fluyen de acuerdo a los niveles de jerarquía y autoridad, éstas operan muy frecuentemente en las organizaciones. Las empresas están compuestas por personas ocupando diferentes posiciones y desempeñando papeles diferentes, quienes se comunican entre sí; a este flujo de mensajes los denomina "Red de comunicaciones". En consecuencia, la comunicación es inevitable para el correcto funcionamiento de la organización, por lo cual, jefes y superiores deben guiar y motivar a sus empleados hacia la comunicación eficiente y adecuada una forma de lograrlo es a través del conocimiento de la naturaleza del flujo de comunicación en la organización, ya que dicha información les será de utilidad para desarrollar un sistema de comunicación acorde a las necesidades del grupo social y evitar las posibles distorsiones en el proceso. Dentro del sistema informal pueden surgir grupos espontáneos e informales.

Grupos espontáneos Por su parte, Molina y Saint (2004) sugieren que “s e puede hablar de grupos espontáneos cuando el grupo se forma para desarrollar una actividad o un proyecto propio, independientemente de la vida institucional de una sociedad” (p. 99) . Los grupos espontáneos existen en toda organización o

centro de trabajo y se forman por edad, amistad o afinidad ideológica y tienden a crecer cuando la conducción sindical traiciona. Por tanto, basta con

36

que los grupos espontáneos que siempre existen, tomen conciencia de su enorme poder para que se amplíen y comiencen los contactos con grupos afines de otros centros. Lo único que se requiere para esto es esclarecimiento personal y difusión ideológica. No es necesaria ninguna complicación organizativa, porque los grupos surgen espontáneamente. Lo que importa es crear condiciones de comunicación. Los grupos espontáneos dentro de una organización se forman en el seno de toda estructura por muy vertical que ésta sea ,Se entiende que los mismos tienen diversas formas para construirse o integrarse, lo simpático es que ninguna de ellas es común y universal, porque depende de las características

del ambiente que

genere

en

los

individuos

ciertos

sentimientos, producto de necesidades que ese entorno les hace experimentar. Suponiendo que las personas se unen voluntariamente en grupos, la primera pregunta que debe plantearse es ¿por qué lo hacen?. Desde el punto de vista general puede decirse que las personas se motivan por satisfacer alguna necesidad individual, porque conocen de la existencia de tareas que sólo el grupo puede realizar, o porque quizá haya una necesidad de filiación, que se pueda satisfacer a partir de la realización de esas acciones constructivas a lograrse con el colectivo. Las fuentes de satisfacción de necesidades existentes en el grupo abarca como mínimo las siguientes: 1. Atractivo personal 2. Necesidades psicológicas: reconocimiento, seguridad, respuesta, nuevas experiencias. 3. La atracción hacia las actividades perciban puedan desarrollar en grupo. 4. La atracción hacia los objetivos del grupo, es decir son valiosos para el individuo.

37

5. La pertenencia al mismo grupo, las necesidades exteriores que pueden satisfacerse a través de la pertenencia al grupo. 6. La gente, o sea el atractivo físico que contribuyen a la percepción de belleza. 7. La semejanza por que la interacción de semejanza contribuye al respaldo social 8. Semejanzas de Raza y Sexo,  como determinante de atracción, han sido estudiadas por diversos autores. 9. Las actividades que en grupo espontaneo puedan producir cierto prestigio al individuo. 10. Los objetivos, porque la persona valora positivamente los objetivos o propósitos que puedan formularse como grupo. La explicación de estos afluentes motivadores para la creación y pertenencia a un conjunto humano, se pueden ampliar con las referencias de autores que amplían la idea y ayudan a construir los factores incidentes en esa acción agrupadora.

Grupos informales Los grupos informales según Chiavenato (2005), afirma que en la comunicación de

una organización social, compuesta de diversos grupos

sociales informales, presentan estructuras que no siempre coinciden con la organización formal, es decir, con los propósitos y la  estructura definidos por la gerencia. Considerándose

que,

Los

grupos

informales

constituyen la

organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección.  Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. 38

Por ende, la Teoría de las Relaciones de Mayo (1949), que en realidad fue su precursor dado que hubo otros que esbozaron principios muy importantes al respecto, dejó bien en claro que la organización influye significativamente el comportamiento del ser humano, y por ende en los objetivos de una empresa, hasta tal punto que los trabajadores preferían producir menos, y en consecuencia, ganar menos pero no poner en peligro sus relaciones con el grupo. Por esa razón, para lograr la mayor eficiencia y  eficacia dentro del ámbito organizacional, los administradores deben tener en cuenta que: 1. en primer lugar, el grupo actúa como instrumento de cambio, 2. en segundo lugar, el grupo debe ser  la meta de cambio, 3. y por último, hay grupos que puede actuar como agente de cambio Clima Org anizacional

En referencia al clima organizacional, puede ser visto como un factor del desempeño de la empresa o puede ser obstáculo e influencia negativa en el comportamiento de quienes la integran, por tanto su conocimiento es de gran utilidad para el desarrollo de los procesos que determinan los procesos organizacionales, permitiendo además introducir cambios en las conductas de los miembros, con el pasar de los años despertó el interés por parte de los estudiosos, ha sido llamado de diferentes maneras ambiente, atmósfera, entre otros. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor  utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las  estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

39

Sin embargo, para Alvares (2009) “La percepción del clima organizacional, es la valoración de los elementos de la cultura de una empresa en un momento dado por parte de los trabajadores. Por ello su percepción negativa es sus diversas variables puede desencadenar procesos de estrés” (p. 478).

En consecuencia, las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores, liderazgo y prácticas

de dirección, sistema de comunicaciones, 

relaciones

de

dependencia, promociones, remuneraciones, sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, lo cual conduce de acuerdo a dichas consideraciones precedentes definirlo como clima organizacional. Por su parte, Arancibia (2007) señala que el clima hace referencia a una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo. Basándose en ambas partes como un todo que tienen como resultado un clima favorable o desfavorable. Por otro lado, Castillo y Espinoza (2000) un clima organizacional estable y flexible promueve en el personal logros en el largo plazo, por el contrario, una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. Por lo que se debe velar por proporcionar un clima favorable entre el personal. Dicho de otra forma, los empleados al sentirse cómodo con los procesos llevados a cabo dentro de la entidad de trabajo, incrementaran la productividad y trasmitirán las energías positivas al resto de sus compañeros, proporcionando de esta forma a la empresa un buen desempeño que traerá consigo el logro de los objetivos y metas propuestas por la organización. En conformidad, Chiavenato (2000) considera que el clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación, al tener una motivación elevada el clima organizacional tiende a ser más alto proporcionando de éste modo satisfacción y mayor participación entre las personas. Pero de forma inversa un clima organizacional bajo proporcionara al personal estados de 40

desinterés entre el personal, apatía, insatisfacción y hasta depresión en algunos casos. Por tanto, las propiedades motivacionales a través de las cuales los superiores manejen y controlen el ambiente interno de la empresa serán fundamentales. Con base en lo antes expuesto, Toro (2004) expresan que un buen clima promueve en cada uno de los miembros de la empresa, el buscar nuevas maneras de realizar su labor y ser más efectivos. Por otra parte, un adecuado clima organizacional propicia el buen desempeño de la empresa, logrando ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de los miembros que la conforman; es decir, es la expresión personal sobre la forma de ver los trabajadores y directivos a la organización a la que pertenecen. Así lo señala Ríos (2003) cuando expresa que el clima organizacional es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las características y cualidades de su organización, entendiéndose como la visión global de individuo acerca de su grupo de compañeros de trabajo tanto empleados como jefes de alto mando y el ambiente en general que se desarrolla en la entidad laboral.  Asímismo, se puede decir que la conducta de un individuo dentro de la organización no depende solamente de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización además los aspectos psicológicos que determinaran el adecuado clima organizacional de basan en las relaciones existentes entre el personal que conforma la organización. Según Varela (1991), si el individuo se siente motivado para efectuar sus tareas, bien sea por llevar buena comunicación con sus compañeros de trabajo o por su salario, puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas en la resolución de problemas. Esto hace ver, que algunas de las dimensiones o aspectos de análisis inherentes al clima organizacional, ampliamente identificados y definidos en la literatura, al caracterizar la dinámica de las organizaciones, se refieren a 41

los estilos de comunicación entre sus miembros. Teoría del C lima Org anizacional

Cabe destacar, que Litwin y Stringer (1968) fueron los primeros autores en estudiar y conceptualizar el clima organizativo bajo la perspectiva perceptual. Para ellos, el clima es un conjunto de propiedades del entorno de trabajo que son susceptibles de ser medidas percibidas directa o indirectamente por los trabajadores de la misma que vive y trabaja en dicho entorno y que influye en su comportamiento y motivación. Por tanto, la teoría intenta explicar importantes aspectos de la conducta de los individuos que trabajan en una organización utilizando los conceptos como motivación y clima. Los autores tratan de describir los determinantes situacionales y ambientales que más influyen sobre la conducta y percepción del individuo. Además, postulan la existencia de dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización. Cabe destacar, que

el clima organizacional es un tema de gran

importancia en la actualidad, debido a que gracias a él se ha podido conocer la influencia que este tiene para el desarrollo técnico cultural de una organización,  demostrando ser el objetivo primordial para el éxito en sí de la misma. Lo que a través de los años ha indicado que las  empresas que se desenvuelvan en un buen clima organizacional logran un excelente nivel de productividad y rendimiento tanto en los trabajadores como en el mercado empresarial. De allí, que, toda empresa deba tener un buen ambiente donde el trabajo para así alcanzar un aumento de productividad, eficacia y eficiencia en la organización, otorgando a sus empleados una mejor calidad de trabajo y una agradable atención, todo esto enfocado en no perder de vista el recurso humano ya que este último es el arranque y éxito de cualquier organización, más aún si se trabaja en instituciones educativas, en donde dicho recurso es el pilar del éxito institucional. 42

 Al proponer esta investigación se busca que el clima vayan en función de propiciar un mejor ambiente laboral y por ende, incrementar el grado de satisfacción de su personal. Partiendo de dicha premisa, deben considerase una serie de elementos que favorezcan un clima organizacional satisfactorio. Uno de dichos elementos, es la motivación, concepto que a nivel individual conduce al de clima organizacional. Como se sabe, los seres humanos están continuamente implicados en la adaptación a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se puede definir como un estado de adaptación. Tal adaptación no sólo se refiere a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la satisfacción de las necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y de autorrealización. La frustración de esas necesidades causa problemas de adaptación. Como la satisfacción de esas necesidades superiores depende particularmente

de

aquellas

personas

que

están

en

posiciones

de autoridad jerárquica, resulta importante para la administración comprender la naturaleza de la adaptación y desadaptación de las personas. Por tanto, la adaptación varía de una persona a otra y en un mismo individuo, pero de un momento a otro. Una buena adaptación denota "salud mental". Una de las maneras de definir  salud mental es describir las características de las personas mentalmente sanas. Dentro de estas características básicas se encuentra, se sienten bien consigo mismas, se sienten bien en relación con las otras personas y ser capaces de enfrentarse a las demandas de la vida.  A esto se debe el nombre de clima organizacional, gracias al ambiente interno entre los miembros de la organización. El clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta entre los miembros, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, entre otras. Por su parte, Atkinson (1964) desarrolló un modelo para estudiar 43

la conducta motivacional en el que considera los determinantes ambientales de la motivación. Ese modelo se basa en las premisas siguientes: 1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales y que únicamente influyen en la conducta cuando son estimulados o provocados. 2. La provocación o no de esos motivos dependen de la situación o del ambiente que percibe el individuo. 3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo específico no influye en la conducta, sino hasta que es provocado por una influencia ambiental apropiada. 4. Cambios en el ambiente percibido resultarán en cambios en el patrón de la motivación estimulada o provocada. 5. Todo tipo de motivación está encaminada hacia la satisfacción de un tipo de necesidad. El patrón de motivación estimulado o provocado determina la conducta, asimismo un cambio en ese patrón resultará un cambio de la misma. Es decir, que el clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. El clima organizacional es favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. En realidad, el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y, a su vez, este último influye sobre el primero. Considerando lo dicho, en el proceso de motivación se puede decir que no todas las personas van a tener los mismos deseos, ni se comportan igual aunque tengan las mismas necesidades. Los resultados no siempre van a acompañar las expectativas del motivador y del subordinado, las reacciones de las personas son imprevisibles logrando o no sus deseos. En consecuencia, el organismo al accionar la conducta, no siempre 44

obtiene la satisfacción de la necesidad, puede existir alguna barrera u obstáculo que implica lograrla, produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el estado de tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. Motivar al trabajador para que esté contento en la organización es una tarea compleja, ya que cada persona es diferente, percibe las cosas de manera distinta y por lo tanto se motiva también de manera distinta. Lo que vale para esa persona no vale para otra. (Baguez, 2003) Según refiere Goncalvez (1999), "El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección entre otros." A partir de allí, todos los elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias características, que presentan en cierto modo, la  personalidad de una organización e influye en el comportamiento de un individuo en su ambiente laboral. Es por ende, que clima organizacional se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización, ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. Es por ello, que es el reflejo de la cultura más profunda de la organización y el que determina en que forma el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, y satisfacción en la labor que desempeña lo cual va a repercutir en la calidad de las relaciones interpersonales, la motivación y la participación.

Dimensiones del Clima Por su parte, las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser evaluadas en una organización y que intervienen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para entender un clima laboral es conveniente conocer las diversas dimensiones

45

que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones. En referencia a esto,Litwin y Stringer (1968) citados por Acosta y Venegas (2015), postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: Estructur:.  Está vinculada con las reglas organizacionales, los

formalismos, las obligaciones, políticas, jerarquías y regulaciones. Es decir, se refiere a los canales formales dentro de la organización. Responsabilidad:  Es la percepción del individuo sobre el ser su

propio jefe, el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por sí solo, el crearse sus propias exigencias. Recompensa. Corresponde a los estímulos recibidos por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. Riesgo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve retos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Calor: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.  Apoyo:  Es el sentimiento sobre la existencia de un espíritu de

ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Estándares de desempeño: Es el énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de

46

percibir metas implícitas y explícitas así como normas de desempeño. Conflicto:  Es el grado en que los miembros de la organización,

tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el cual es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. (pág. 166). Por lo tanto, la importancia de esta

información se basa en la

comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de laboral y rendimiento profesional, entre otros. Cada una de ellas describe y proporcionan una visión medible del clima organizacional de una empresa que cumpla con los procesos anteriormente descritos. En relación a lo expuesto, uno de los teóricos más destacados en la teoría del clima organizacional es Rensis Likert, citado por Sandoval (2004) quien mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones: 1. Las técnicas de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las fuerzas motivacionales: los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Los procesos de comunicación: el entorno de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos. 4. Los procesos de influencia: la importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.

47

5. Los procesos de toma de decisiones: la pertinencia con las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 6. Los procesos de planificación: la forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. 7. Los procesos de control: el ejercicio y la distribución del control entre las demandas organizacionales. 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificación así como la formación deseada. (p.85) Todas

estas,

refieren

características

influyentes

en

el

comportamiento de los trabajadores tanto en nivel individual como colectivo, y que inciden además en la dinámica funcional y la productividad de los procesos llevados a cabo dentro de la empresa. Por otra parte Toro (2008) considera las siguientes dimensiones del clima laboral: Relaciones Interpersonales (RI).   Percepción del grado en que el

personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto. Estilos de dirección (ES).   Creencia o estimativo subjetivo acerca

del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado obtiene de la empresa y de sus jefes. Sentido de Pertenencia (SENPE).  Percepción del grado de orgullo

derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas. Retribución

(RETRI).  Grado

de equidad percibida en la

remuneración y los beneficios derivados del trabajo. Disponibilidad de Recursos (DISRE).  Percepción del grado en que

el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte

48

requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo. Estabilidad (ESTA).  Percepción del grado en que los empleados

ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. Claridad Organizacional (CLAOR).   Grado en que el personal

percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa. Valores Colectivos (VALCO).   Grado en que se perciben en el

medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato). (p.47) En consecuencia cada una de estas dimensiones tiene una función propia que conlleva a los trabajadores de cualquier organización a alcanzar un clima laboral satisfactorio, partiendo del cumplimiento, motivación, comunicación, control de los objetivos, rendimiento y perfeccionamiento de cada uno de ellos en sus labores diarias en cada una de las funciones que les corresponde desempeñar en el ámbito laboral. Finalmente, la revisión literaria efectuada contiene evidencias que permiten señalar que no existe un modelo conceptual único para determinar las dimensiones organizacionales. Una vez revisados las posiciones de los autores antes mencionados, se selecciona para la presente investigación las dimensiones organizacionales contextualizadas por Toro (2008), esto en función de los constructos estudiados en los instrumentos aplicados a la muestra seleccionada. En conclusión, todos estos componentes se suman e interaccionan para formar un clima particular dentro de los factores internos conjugados con los elementos que conforman el resto de la organización y del clima laboral. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, 49

permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

Bases Legales La presente investigación tiene su apoyo o fundamentación legal e diferentes documentos que emplean la protección fiscal y social de las personas en el área laboral entre los que se destaca la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), Ley Orgánica del Trabajo (2007) y la ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo (2005).

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Por su parte, la de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en el artículo 87 establece: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones. Por lo anterior, todo trabajador tiene el derecho a un ambiente adecuado para el pleno desempeño de sus labores por lo que sus empleadores deben velar por el cumplimiento de las condiciones que la presente ley establece para lograr cumplir con dichas exigencias. La ley Or g ánica del Trabajo (2007)

En el mismo orden de ideas, la ley Orgánica del Trabajo (2007) en su 50

artículo 185 “El trabajo deberá prestarse en condiciones que:

a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y síquico normal; b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la recreación y expansión lícita; c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y accidentes; y d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.”

Esto quiere decir, que todo trabajo debe cumplir ciertos lineamientos para con el trabajador, velando por ofrecerles condiciones óptimas tomando en consideración su desarrollo físico, psíquico y emocional, así como la salud y el fortalecimiento de la recreación en los mismos, aspectos útiles para establecer un clima organizacional acorde. Ley org ánica de prevención, condic iones y medio ambiente de trabajo (2005)

 Así mismo, la Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo (2005) establece diferentes artículos la protección de la salud física y mental de los trabajadores y la obligación de ofrecer condiciones y un ambiente adecuado en el que se debe realizar su trabajo, aspectos que se especifican de manera clara en el artículo 1 puntos 1 y 2. 1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las políticas, y los órganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del trabajo seguro y saludable, la prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la promoción e incentivo al desarrollo de programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social. 2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de los empleadores y empleadoras, en relación con la seguridad, salud y ambiente de trabajo; así como lo

51

relativo a la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social. La presente ley así como los artículos anteriores a esta, sirven de fundamento legal a la presente investigación en vista de que se resalta en ellos la importancia que tiene para las distintas organizaciones el establecimiento de las condiciones adecuadas para consecuentemente el logro de los objetivos individuales y organizacionales, aspectos de relevancia para la adecuada comunicación interpersonal y el clima organizacional armónico.

Sistema de Variable Según Hernández y otros citados por franco (2007) definen variable como "una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse" (p.123). En este contexto las variables de esta investigación están representadas por la comunicación interpersonal y el clima organizacional las cuales se definen de la siguiente manera Definición conceptual Comunicación

Interpersonal.

Báez

(2000),

consideró

que

“La

comunicación interpersonal significa comunicación entre personas, en cuya interacción ejercen una influencia recíproca. Puede ser una comunicación entre dos personas, o puede ser en pequeños o grandes grupos (p. 3). Clima Organizacional . Weinert (1985) citado por Brunet, (1999),

mencionaba la denominación de “clima organizacional se refería a moral de grupo, entendida como un mecanismo de regulación de comportamientos y no de una construcción de una realidad cultural”. (p.35). Definición Operacional Comunicación Interpersonal. La definición operacional de esta variable

será el resultado del instrumento comunicación interpersonal (C.I.) diseñado por Villareal (2014) está enmarcado en dos dimensiones, sistemas de comunicación formal y sistema de comunicación informal con sus respectivos

52

indicadores. El instrumento está constituido por 15 ítems de base cerrada con 4 alternativas de respuesta en escala tipo Lickert. (Ver cuadro 1).

Clima Organizacional. La definición operacional de esta variable será el resultado obtenido por el cuestionario EDCO, el cual tiene por objetivo medir la percepción de los usuarios internos respecto a diversos aspectos de la organización está conformado por 9 dimensiones en escala tipo Likert con cinco opciones de respuesta. Las escalas son: estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, calor, apoyo, estándares de desempeño, conflicto e identidad. (Cuadro 1).

Sistema de Hipótesis: Según Balestrini (2006), la hipótesis es una “propuesta de respuesta al problema planteado. Indica lo que estamos buscando, pueden ser soluciones al problema. Su función es sugerir la explicación en relación a determinados hechos y encaminar la investigación hacia otros hechos” (p.118) . Para

efectos de esta investigación se presenta una hipótesis alterna y una hipótesis nula establecidas de la siguiente manera

Hipótesis alterna Existe relación entre comunicación interpersonal y clima organizacional

Hipótesis nula No existe relación entre comunicación interpersonal y clima organizacional

53

Cuadro 1 Operalizacion de la variable Comunicación Interpersonal Variable

Dimensiones

Indicadores Comunicación ascendente Comunicación descendente

comunicación formal Comunicación interpersonal comunicación Informal

Clima Organizacional

Relaciones Interpersonales Estilo de Dirección Sentido de pertenencia Retribución de la empresa Disponibilidad de recursos Percepción de la estabilidad laboral Claridad y coherencia en la dirección Valores colectivos

Méndez (2015)

54

tems 1-2-3-4 5-6-7-8

Comunicación Horizontal

9-10-11

Grupos espontáneos

12-13-14

Grupos informales

15-16-17

 Aceptación Grupo de trabajo Liderazgo Supervisión Beneficio personal Visión de futuro Estimulo  Apoyo  Ambiente físico Material de trabajo

1-2 3-4-5 6 7-8-9-10 11-1213-14-15 16-1718-19-20 21-22 23-24-25 26-2728-29-30

Condiciones de trabajo Políticas administrativa Definición de la metas Estándares de desempeño Trabajo en equipo Relaciones interdepartamentales

31-3233-34-35 36-3738-39-40

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Por su parte, el marco metodológico es el capítulo del trabajo que precisa la forma definitiva de la investigación, es donde se presenta el enfoque general de cómo se va alcanzar el estudio los pasos para realizarlo y su método. Según Tamayo y Tamayo (2003 ) el marco metodológico como “Un proceso que, mediante el método científico, procura obtener información relevante para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento”, dicho

conocimiento se adquiere para relacionarlo con las hipótesis presentadas ante los problemas planteados (p.37), es decir en este se descubrirá como realizar el estudio de la investigación por medio de una serie de pasos a realizar para llegar a la meta. También enfoca el proceso de investigación como la actividad dirigida al propósito que consiste en hallar respuestas a los objetivos planteados.

Naturaleza de la investigación Esta investigación fue un estudio descriptivo, de campo, es correlacional, con un diseño no experimental, y de corte transversal. Para Hernández, Fernández y Baptista (2003) “La investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.” (p.121).

 Asimismo, es una investigación de tipo correlacional causal, la cual según los mismos autores mencionados anteriormente “tiene como propósito evaluar la relación que existe entre dos o más variables” (pag.122), en este

caso se pretende establecer la relación

entre las variables de estudio

Comunicación Interpersonal Y clima organizacional, apoyado en una investigación de campo.  Al respecto, el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y 55

Maestrías y Tesis Doctorales, (Upel, 2005), define la investigación de campo como “el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas (…) de investigación conocidos (…)”, (p.14).

En este caso se recolecto la información directamente de la fuente, es decir los datos se obtuvieron de la realidad, enmarcado dentro del contexto organizacional de la Planta Procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto. Esta investigación se enmarca en un diseño no experimental que según Hernández, Fernández y Batista (ob.cit) afirman que se realiza sin manipular deliberadamente variables; lo que se hace en este tipo de investigación es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. Aunado a esto, plantea que los estudios no experimentales pueden ser de dos tipos, transversales y longitudinales. Los diseños de investigación

transaccional o transversal recolectan datos en un solo

momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.  Al mismo tiempo esta investigación se encuentra bajo un enfoque cuantitativo que es definido por Hernández, Fernández y Batista (ob.cit) como aquel que “usa recolección de datos para probar hipótesis con base en

la mediación numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento” (p.6), es decir, se llevan a cabo observaciones y se evalúan

los fenómenos, se crean suposiciones o ideas a partir de las observaciones se demuestra si son ciertas, además de que ayuda a ser más precisos y pensar racionalmente los problemas y así analizar las ideas más importantes sobre las opciones que se tengan.

Población de Estudio Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), definen “una población

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como el conjunto de elementos que presentan una característica común” (p.

240), por tanto es la totalidad de sujetos a estudiar que posean caracteres en común. En razón a ello, la población de estudio estuvo conformada por cincuenta y ocho (58) trabajadores de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto.  Mues tra

Una vez definida de manera precisa las unidades de análisis, se procedió a delimitar la muestra del estudio, Hurtado de B arrera (1998), expresa que “la muestra es una porción de la población que se toma para realizar el estudio, la cual se considera representativa de la población” (p. 144). Para efectos de

estudio la muestra estará conformada por treinta (30) trabajadores de la población total, ya que según Hernández, Fernández y Baptista (2010) este porcentaje resulta representativo para el análisis de una población.  Ahora bien, referente al muestreo, Hernández, Fernández y Baptista (Op. Cit) explican que este procedimiento consiste en la forma en que se selecciona una muestra. El tipo de muestreo utilizado en la presente investigación es el probabilístico, el cual según Arias (1999) consiste en un “proceso en el que se conoce la probabilidad que tiene cada elemento de

integrar la muestra.” (p. 22); esto quiere decir que en este tipo de muestreo se conoce la probabilidad de que cada sujeto sea seleccionado.

Este

muestreo, a su vez, es del subtipo al azar simple, el cual es definido por  Arias (Op. Cit) como un “procedimiento  en el cual todos los elementos tienen la misma probabilidad de ser seleccionados.” (p. 22). Por lo tanto, para el

presente estudio se realizará una selección aleatoria.

Técnica e instrumento de Recolección de Datos Para recolectar la información se utilizó la técnica de la encuesta. Al respecto, Bussot (2004), la define como “el proceso que permite recopilar los

57

datos de la investigación, mediante una interacción frente a frente” (p. 59). En

cuanto al conjunto de técnicas que debían ser aplicadas para recolectar la información requerida, para el desarrollo de la misma se utilizaron dos encuestas, ya que es el método más accesible que permite obtener información valida acerca de las variables de estudio. En atención a esto,  Arias (ob.cit.) define el cuestionario de la siguiente manera: El cuestionario es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto administrado porque sabe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador (p. 74). En este sentido, los instrumentos utilizados para la realización de este estudio fueron el cuestionario de comunicación interpersonal (CI) y la escala de clima organizacional (EDCO) estos instrumentos representan gran importancia para esta investigación, ya que de allí se obtuvieron los datos necesarios para el establecimiento de las conclusiones. Instrumentos

Hurtado de Barrera (Op. cit.), señala que los instrumentos “constituyen un conjunto de pautas e instrucciones que orientan la atención del investigador hacia un tipo de información específica para impedir que se aleje del punto de interés” (p. 409). Para este estudio se utilizaran los siguientes.

Cuestionario de C omunicación interpers onal:

Creado por Villarreal (2014), enmarcado en dos dimensiones: Sistema de comunicación Formal con sus respectivos indicadores. El instrumento está constituido por 17 ítems de base cerrada con 4 alternativas de respuesta en Escala Tipo Likert. La calificación es: siempre: 1pts Casi siempre: 2pts, Casi Nunca: 3pts y Nunca: 4pts. Está dirigido a establecer el tipo de comunicación interpersonal que prevalece en la empresa, en caso de los ítems de sistema 58

de comunicación formal correspondientes a los indicados con la numeración: sistema de comunicación formal 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 mientras que los correspondientes a el sistema de comunicación informal son los indicados con la numeración 12, 13, 14, 15, 16, 17. Mientras mayor sea el puntaje obtenido más deficiencia existirá en cuanto a la comunicación interpersonal predominante. En este sentido, para determinar si la comunicación interpersonal es deficiente o adecuada, puntuando entre adecuada, promedio o deficiente se realiza de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (17 y 68) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obteniendo así: Comunicación interpersonal adecuada: puntajes entre 17 y 34 pts. Comunicación interpersonal promedio: de 35 a 51pts Comunicación interpersonal deficiente de 52 a 68 pts. E s cala de Clima org anizacional:

La Escala de Clima Organizacional (EDCO), diseñada por Acero, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria (2005), una prueba que consta de cuarenta (40) ítems, conformados por una afirmación o juicio relacionado con el clima organizacional y una escala valorativa que le permite al sujeto exteriorizar su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. En el caso de los ítems positivos, correspondientes a los indicados con la numeración:

1,2,5,6,8,11,12,13,16,17,21,22,27,30,31,32,36,37,38,40,

la

calificación es: Siempre: 5pts, Casi siempre: 4pts, Algunas veces: 3pts, Muy pocas veces: 2pts y Nunca: 1pts. De igual modo, en el caso de los ítems negativos identificados como: 3,4,7,9,10,14,15,18,19,20,23,24,25,28,29,33,34,35,39, con la calificación de la siguiente manera: Nunca: 5pts, Muy Pocas veces: 4pts, Algunas veces: 3pts, Casi siempre: 2pts y Siempre: 1pts. El EDCO pretende identificar un

59

parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporciona retroalimentación

acerca

de

los

comportamientos

organizacionales,

procesos

que

permitiendo

determinan

introducir

los

cambios

planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno a más de los subsistemas que la componen. En este orden de ideas, una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 40 y el máximo 200. De tal manera, que un puntaje alto indica alta frecuencia, relacionado con un buen clima organizacional y un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con problemas dentro de la organización. En este sentido, para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se realiza de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y 200) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obteniendo así: Nivel Bajo: de 40 a 93pts Nivel Promedio: de 94 a 147pts Nivel alto: puntajes entre 148 y 200.

Validez y confiabilidad Por su parte, El cuestionario de Comunicación interpersonal fue validado a través de la Validez de Contenido y a través del Juicio de Expertos, se seleccionaron a tres (3) profesionales: dos (2) psicólogos y un (1) metodólogo, quienes laboran en la Universidad Yacambú. Con respecto a la confiabilidad se utilizó el Coeficiente Alfa de Cronbach, dando como resultado para el Cuestionario un índice de confiabilidad de 0,86, teniendo una confiabilidad alta dentro de los rangos establecidos. Para determinar la validez de la Escala de Clima Organizacional, Acero, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria (2005), utilizaron el método de 60

validez predictiva que utiliza la fórmula del coeficiente de Pearson, obteniéndose el valor de 0,97, es decir, el cuestionario tiene un coeficiente de validez de 97%. Por otra parte, para determinar la confiabilidad de la Escala, los autores utilizaron el método de división por mitades que utiliza la fórmula de Spearman  –  Brown, obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el cuestionario tiene un 95% de confiabilidad.

Análisis de los Datos  Así pues, según Arias (1999), las técnicas de procesamiento y análisis de datos consisten en describir “las distintas operaciones a las que serán

sometidos los datos que se obtengan: clasificación, registro, tabulación y codificación si fuere el caso.” (P. 25). En el presente trabaj o se utilizaron

procesos estadísticos como la media, la desviación estándar mínima y máxima; Para el análisis de resultados se realizó mediante la interpretación de los instrumentos aplicados, los datos obtenidos se analizaron mediante del programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS, versión 20.0,), y, a su vez, por medio de Microsoft Excel versión 2010de igual forma se evidenciarán los resultados a través del uso de cuadros y gráficos.

61

CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS En este capítulo se dan a conocer los resultados que le dan respuesta al objetivo general de la investigación el cual consiste en establecerla relación que existe entre comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare estado Lara. Para la recolección de la información se utilizaron el cuestionario de comunicación interpersonal (CI) y la escala de clima organizacional (EDCO). De acuerdo a Hurtado y Toro, (2005), “El propósito del análisis es aplicar

un conjunto de estrategias y técnicas que le permiten al investigador obtener el conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de los datos recogidos”. (p. 181). Una vez aplicados los instrumentos de

recolección, se procedió a realizar el tratamiento correspondiente de los datos para el análisis de los objetivos específicos de investigación. Para el análisis de resultados se realizó mediante la interpretación de los instrumentos aplicados, los datos obtenidos se analizaron mediante del programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS, versión 19.0,), y, a su vez, por medio de Microsoft Excel versión 2010, dichos resultados se presentaran en forma organizada, presentados por cuadros y gráficas con el propósito de visualizar el comportamiento de la variable inteligencia emocional. En este mismo sentido se dará inicio en primer lugar a la interpretación de los resultados del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos  Ana Soto, Bobare, Estado Lara dando respuesta al primer objetivo de investigación que es describir el tipo de comunicación interpersonal de la

62

muestra en cuestión. En la consecución del objetivo se presentan los cuadros 02, 03, 04, 05 y los gráficos 01, 02,03, 04.

Cuadro 02. Estadísticas descriptivas de comunicación interpersonal Media Desv. Típica Mínima Máxima 39.3 10.39 21 53 C. Interpersonal

53 39,3

21 10,39

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 01. Estadísticas descriptivas de comunicación interpersonal Lo que se visualiza en el cuadro 02 y grafico 01 son las estadísticas descriptivas, la muestra obtuvo una media de 39.9, lo que quiere decir que como grupo los empleados presentan con una comunicación interpersonal promedio, la desviación típica de 10.39 asimismo como la puntuación mínima de 21 y máxima de 53 presentan la dispersión de las puntuaciones obtenidas. Los resultados demuestran que el grupo al tener una comunicación interpersonal promedio se puede beneficiar del desarrollo de esta destreza. En relación a esto Verderber y Verderber (ob cit), definen la comunicación interpersonal como un procedimiento mediante el cual se “crea, o compartir

significados de una conversación informal, en una interacción grupal o al hablar en público” (p. 4). La comunicación interpersonal entonces beneficia y

facilita la interacción con otros, desarrollando habilidades en la difusión de un 63

mensaje, facultando alcanzar objetivos y metas que favorecen la integración al grupo de individuos en general. Debido a lo anteriormente expresado dentro de las empresas la comunicación interpersonal se vuelve una estrategia interna a la hora de solucionar

problemas

relacionados

con

la

dinámica

del

proceso

comunicativo. Desde este punto de vista, Fernández y Dahnke (1998) señalan que al establecerse una comunicación se pretende entablar algo en común, es decir, tratar de compartir con alguien cierta información, ideas o alguna actitud. Este punto es fundamental dentro de las organizaciones, donde la atención a las prácticas comunicativas proporciona procesos comunicacionales efectivos e incrementa la eficacia de los mismos.

Cuadro 03. Estadísticas descriptivas de comunicación formal Media Desv Típica Minima Maxima 7.85 11 36 C. Formal 21.87

36

21,87

11 7,85

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 02. Estadísticas descriptivas de comunicación formal En el cuadro 03 y grafico 02 se presentan los resultados para la dimensión de comunicación formal en la que la media es de 21.87, con una desviación típica de 7.85, puntuación mínima de 11 y máxima de 36, haciendo la

64

muestra variable en su presentación de puntuaciones. Dado que no hay un baremo de corrección para la dimensión pero se hace mención de que a mayor puntuación mayor es la deficiencia de la comunicación en los baremos, se tiene entonces que los sujetos objeto de estudio presentan con una comunicación formal intermedia ya que la puntuación máxima de la dimensión es de 44 puntos. Según la opinión de Goldhaber (op cit), en la comunicación formal los mensajes fluyen de manera ascendente o descendente cuando se emplea el principio escalar de autoridad o jerarquía. Es decir, la comunicación que la organización ha regulado y define el modo en que cada miembro de la organización ha de comportarse.

Cuadro 04. Estadísticas descriptivas de comunicación informal Media Desv Tipica Minima Maxima 3.96 9 23 C. Informal 17.43

23 17,43

9 3,96

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 03. Estadísticas descriptivas de comunicación informal Respecto a la comunicación informal, se presentan el cuadro 04 y grafico 03, con los resultados para la dimensión. La media obtenida por la muestra es de 17.43, con una desviación típica de 3.96, puntuación mínima de 9 y máxima de 23, haciéndola menos variable que la previa dimensión en 65

su presentación. La puntuación máxima para esta dimensión es de 24 puntos, estableciendo así que la comunicación informal presenta con un grado más alto de deficiencia que la previa dimensión. Según Chiavenato (ob. Cit.) sucede en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge cuando un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados, es decir, son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicación formal.

Cuadro 05. Distribución porcentual de los niveles de comunicación interpersonal Porcentaje Frecuencia Adecuada 33% 10 Promedio 57% 17 Deficiente 10% 3 Totales 100% 30

57%

33%

10%

ADECUADA

PROMEDIO

DEFICIENTE

Grafico 04. Distribución porcentual de niveles de comunicación interpersonal En el cuadro 05 y grafico 04 se visualizan los resultados de la distribución porcentual de la comunicación interpersonal con un 57% de los empleados presentando comunicación promedio, seguido por un 33% de comunicación

66

adecuada y el restante 10% con comunicación deficiente. Los resultados indican la necesidad del desarrollo de mejor comunicación en la compañía. Considerando lo aseverado por Ávila (ob cit) quien conceptualiza la comunicación como un medio utilizado para intercambiar ideas, establecer una relación, exponer los sentimientos y suministrar información que permita obtener una respuesta “según los requisitos abstractos de la competencia y

el control. Ya sea que adopte estas direcciones teóricas o se oriente en el terreno práctico hacia categorías como motivación, productividad, supervisión o coordinación” (p. 201).

Lo antepuesto demuestra que al dar y emitir órdenes por parte de los superiores o de impartir una información entre compañeros, es fundamental el proceso de comunicación. Como resultado, dentro de las organizaciones el proceso comunicativo es significativo debido a que existe la necesidad de comunicación constante que sea clara, veraz, eficiente y eficaz, en un escenario de convivencia permanente que requiere de la mejor y más clara interacción que pueda darse entre dos o más individuos. Seguidamente se inicia el proceso de dar respuesta al segundo objetivo de investigación, que es determinar los niveles de clima organizacional percibidos por los trabajadores del de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. Para la consecución del objetivo se presentan los cuadros 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12, 13, 14, 15 y los gráficos 05, 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12, 13, 14.

67

Cuadro 06. Estadísticas descriptivas de Clima Organizacional Media Desv. Típica Mínima Máxima 15.04 135 178 Clima Organizacional 155.6

178 155,6 135

15,04

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 05. Estadísticas descriptivas de Clima Organizacional Las estadísticas descriptivas de clima organizacional exhiben una media de 155.6, indicando un clima organizacional alto como grupo, la desviación estándar de 15.04, puntuación mínima de 135 y máxima de 178, indican una presentación heterogénea, es decir hay dispersión de las puntuaciones obtenidas.  Al considerar un nivel alto de clima organizacional, se debe igualmente tener en cuenta que el propósito de la estructura y la colectividad de personas en las organizaciones están conformadas por un grupo de elementos conectados entre sí, por lo que Brunet (ob cit) hace referencia al clima organizacional “como la composición de dos grandes variables la

estructura y los procesos organizacionales, con la definición de todos y cada una de sus dimensiones” (p. 2 6). En otras palabras, la conducta de un

trabajador obedece a las percepciones que el mismo tiene de los factores organizacionales.

68

Cuadro 07. Estadísticas descriptivas de Relaciones Interpersonales Media

Desv Tipica

Minima

Maxima

3.91

0.49

3

4.8

Relaciones Interpersonales Interpersonales

4,8

3,91

3

0,49

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 06. Estadísticas descriptivas de Relaciones interpersonales En el cuadro XX y grafico XX se evidencian los resultados de la dimensión de relaciones interpersonales del clima organizacional. Las mismas presentaron con una media de 3.91, desviación típica de 0.49, puntuación mínima de 3 y máxima de 4.8; presentando la muestra de esta forma un nivel satisfactorio de relaciones interpersonales de acuerdo con los baremos de corrección. De acuerdo con Toro (op cit) las relaciones interpersonales hacen referencia a la percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.

69

Cuadro 08. Estadísticas descriptivas de Estilo de Dirección Media Desv Típica Mínima Máxima Estilo de Dirección

4.03

0.66

2.6

5

5

4,03

2,6

0,66

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 09. Estadísticas descriptivas de Estilo de Dirección En lo que relaciona al estilo de dirección, la media obtenida es de 4.03, con una desviación típica de 0.66, puntuación mínima de 2.6 y máxima de 5 para la dimensión; los resultados ubican la valoración del estilo de dirección en un nivel satisfactorio para los empleados de la institución estudiada. Según Toro (op cit) el estilo de dirección es la creencia o evaluación subjetiva acerca del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado obtiene de la empresa y de sus jefes.

70

Cuadro 09. Estadísticas descriptivas de Sentido de Pertinencia Media Desv Tipica Minima Maxima Sentido de Pertinencia

3.39

0.64

2.6

5

5

3,39

2,6

0,64

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 08. Estadísticas descriptivas de Sentido de Pertinencia Los resultados de la dimensión de sentido de pertinencia, presentan una media de 3.39, con una desviación típica de 0.64, puntuación mínima de 2.6 y máxima de 5. Hay variabilidad en las puntuaciones obtenidas en lo que refiere a la dispersión de datos y la media sitúa la valoración de esta dimensión en un nivel moderadamente satisfactorio. Estos resultados presentan un área de oportunidad para un mejor desarrollo en la compañía bajo estudio. Referente al sentido de pertinencia Toro (op cit) asevera que es la percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.

71

Cuadro 10. Estadísticas descriptivas de Retribución

Retribución

Media

Desv Típica

Mínima

Máxima

4.45

0.41

3.4

5

5 4,45

3,4

0,41

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 09. Estadísticas descriptivas de Retribución El grafico 10 y cuadro 09 presentan los resultados de las estadísticas descriptivas para la dimensión de retribución, en los mismos se evidencia una media de 4.45, desviación típica de 0.41, puntuación mínima de 3.4 y máxima de 5, siendo esta el área de alta valoración colocándola en un nivel muy satisfactorio para los sujetos objeto de estudio…

De acuerdo con Toro (op cit) es el Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo. Es decir los resultados manifiestan que los empleados estudiados aprecian una buena legitimidad en su remuneración

72

Cuadro 11. Estadísticas descriptivas de distribución de recursos

D. de Recursos

Media

Desv Típica

Mínima

Máxima

3.98

0.70

3

5

5

3,98

3

0,70

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 10. Estadísticas descriptivas distribución de recursos Seguidamente los resultados de la dimensión distribución de recursos presento con una media de 3.98, desviación típica de 0.70, puntuación mínima de 3 y máxima de 5, con una variabilidad de puntuaciones obtenidas. Los mismos ubican el nivel de la dimensión como satisfactorio para los participantes del estudio. Según Toro (op cit) esta área hace referencia a la disponibilidad de recursos y la valoración que el personal hace del grado en que cuentan con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.

73

Cuadro 12. Estadísticas descriptivas de Estabilidad Laboral Media Desv Típica Mínima Máxima Estabilidad Laboral

3.99

0.58

3

4.8

4,8 3,99

3

0,58

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 11. Estadísticas descriptivas de estabilidad laboral En el grafico 12 y cuadro 11 se despliegan los resultados del área de estabilidad laboral con una media de 3.99, desviación típica de 0.58, puntuación mínima de 3 y máxima de 5, situando los resultados según los baremos de corrección en un nivel satisfactorio. En relación a la estabilidad laboral Toro (op cit) es la apreciación del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.

74

Cuadro 13. Estadísticas descriptivas de Claridad y Coherencia Media Desv Típica Mínima Máxima Claridad y Coherencia

3.85

0.60

3

4.8

4,8

3,85 3

0,60

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 12. Estadísticas descriptivas de Claridad y coherencia Respecto a la claridad y coherencia, la media es de 3.85, con una desviación típica de 0.60, puntuación mínima de 3 y máxima de 4.8, con variabilidad en las puntuaciones obtenidas. La media coloca el nivel de claridad y coherencia en la organización satisfactorio para los participantes. Referente a la claridad y coherencia Toro (op cit) es el grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.

75

Cuadro 14. Estadísticas descriptivas de valores organizacionales Media Desv Típica Mínima Máxima Valores

3.53

0.68

2.4

5

5

3,53

2,4

0,68

MEDIA

DESV TIPICA

MINIMA

MAXIMA

Grafico 13. Estadísticas descriptivas de valores organizacionales En el cuadro 14 y grafico 13 se evidencian los resultados de la dimensión de valores organizacionales, siendo la media 3.53, desviación típica de 0.68, puntuación mínima de 2.4 y máxima de 5. Esta área se ubica en un nivel moderadamente satisfactorio presentando por ende una oportunidad de crecimiento y desarrollo para la institución. De acuerdo con Toro (op cit) esta dimensión hace referencia a los valores colectivos, el grado en que se perciben en el medio interno la cooperación o ayuda mutua, responsabilidad y el respeto existente en la organización.

76

Cuadro 15. Distribución porcentual de niveles de Clima Organizacional Clima Organizacional Porcentaje Frecuencia 0% 0 Bajo 33% 10 Promedio 67% 20 Alto 100% 30 Totales

67%

33%

0%

BAJO

PROMEDIO

ALTO

Grafico 14. Distribución porcentual de los niveles de Clima Organizacional En lo que refiere a la distribución porcentual de los niveles de clima organizacional de la empresa se tiene que en su mayoría los resultados son de un clima organizacional alto con un 67% seguido por un 33% considerando el clima organizacional promedio, es de notar que no hay presencia de percepción de clima organizacional bajo en la población objeto de estudio. Es importante destacar lo expresado por Chiang, Martin y Núñez (ob cit) sobre el clima organizacional,

donde establece que “el estudio del clima

organizacional aporta conocimientos fundamentales para la comprensión de las relaciones laborales y para la calidad y eficiencia de la acción organizativa” (p. 13). En relación a lo expuesto, atendiendo a la preocupación

de satisfacer los requerimientos y necesidades de los integrantes y del entorno de la empresa, de lograr nuevas metas y de mejorar continuamente, 77

es oportuna en estudio del clima organizacional que refleja la percepción de los miembros de sí mismos y del resto de la empresa en conjunto. En consecuencia, los resultados que se presentan en relación al clima organizacional son favorables, sin embargo al considerar ese 33% de la muestra presentando con una percepción de clima promedio, es oportuno mencionar que esta es una área que puede convertirse en una nueva meta para la empresa de incrementar el clima organizacional. El restante objetivo de investigación es analizar la relación que existe entre la comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. En pro de la realización del objetivo se realizó una correlación de Pearson, que se presenta en el cuadro 16 y se adjunta el gráfico de dispersión de las puntuaciones obtenidas.

Cuadro 16. Correlación de las variables de estudio Comunicación Interpersonal Clima Organizacional

Relaciones Interpersonales

E. de Dirección

S. de Pertinencia

Retribución

Correlación de Pearson

.976**

Comunicación Formal

Comunicació n Informal

-0.0370

0.125

Sig. (2-colas)

0.028

0.8461

0.510

Correlación de Pearson

-0.231

-0.2979

-0.016

Sig. (2-colas)

0.220

0.1099

0.935

Correlación de Pearson

0.234

0.1229

Sig. (2-colas)

0.212

0.5176

0.043

Correlación de Pearson

0.184

0.1510

0.185

Sig. (2-colas)

0.329

0.4258

0.328

Correlación de Pearson

-0.174

-0.1301

-0.197

78

.372*

Distribución de Recursos

Estabilidad Laboral

Claridad y Coherencia

Valores

Sig. (2-colas)

0.359

0.4932

0.296

Correlación de Pearson

0.163

0.1107

0.208

Sig. (2-colas)

0.389

0.5603

0.269

Correlación de Pearson

-0.096

-0.1761

0.096

Sig. (2-colas)

0.613

0.3518

0.612

Correlación de Pearson

0.039

0.0306

0.040

Sig. (2-colas)

0.840

0.8723

0.832

Correlación de Pearson

-0.164

-0.1246

-0.184

Sig. (2-colas)

0.386

0.5117

0.332

**. Correlación es significativa al nivel de 0.01 (2-colas). *. Correlación es significativa al nivel de 0.05 (2-colas).

79

Grafico 15. Dispersión de las variables de estudio Los resultados de la correlación evidencian una relación estadísticamente significativa a un nivel de 0.01 o el 99% entre las variables de estudio, es decir mientras mejor es la comunicación interpersonal mejor es el clima organizacional, por igual se evidencio una relación significativa entre la dimensión de comunicación informal y estilo de dirección, la relación es significativa en un nivel de 0.05, es decir un 95%, significando lo anterior que mientras mejor es la comunicación informal mayor es la valoración del estilo de dirección y viceversa. De acuerdo con Chiavenato (2002) en numerosas empresas el recurso humano y su administración influencian drásticamente el éxito o fracaso de la compañía, pues “el hecho de intervenir en ambiente organizacion al,

determina acciones de parte de los empleados que hacen posible la adaptabilidad a nuevos diseños organizacionales y el incremento de la

80

productividad” (pág. 28).

Este mismo autor refiere una incidencia del

comportamiento organizacional sobre el compor tamiento humano, “acciones de las personas tienen un impacto en las organizaciones y este impacto pude ser altamente positivo si se realiza una planificación estratégica de la gestión del sector humano, tiende a lograr mayor satisfacción por parte de los empleados” (p. 30). Es decir, los resultados de un buen desempeño laboral en una empresa dependen del comportamiento organizacional general promovido entre los trabajadores de la entidad, incidiendo en la producción de la misma de manera positiva o en contra de esta. Vásquez (ob cit) evidencio en su investigación que los coordinadores al comunicarse adecuadamente con los miembros de los equipos de trabajo que la comunicación es un factor indispensable para fortalecer los equipos de trabajo en cualquier organización o empresa dedicada a la producción de bienes y consumo masivo. Por consiguiente, la comunicación interpersonal se encuentra referida al trato, contacto y comunicación que se establecen en diferentes momentos; por tanto, en el clima organizacional implica el tipo de atmósfera que existe en una determinada organización.

81

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones  Atendiendo los objetivos del estudio y el análisis e interpretación de los resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos, que le dan respuesta al objetivo general de la investigación el cual consiste en Establecer la relación que existe entre comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos  Ana Soto Bobare estado Lara. Se llegó a las siguientes conclusiones: Un primer propósito de estudio planteaba describir el tipo comunicación interpersonal entre el personal de la Planta procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. Los resultados encontrados evidencian, en estadísticas descriptivas obtenidas por la muestra, que como grupo los empleados reflejan una comunicación interpersonal promedio, con dispersión en las puntuaciones obtenidas. Lo que favorece, la estrategia interna a la hora de solucionar problemas, en vista de que la comunicación es una herramienta vital para la eficacia y eficiencia de los procesos en general. Seguidamente,

se

identificó

una

distribución

porcentual

de

la

comunicación interpersonal de los trabajadores de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara, con un 57% de los empleados presentando comunicación promedio, seguido por un 33% de comunicación adecuada y el restante 10% con comunicación deficiente. Observando así que la comunicación interpersonal no es totalmente adecuada, además existe un porcentaje minoritario que experimenta una comunicación deficiente lo que indica la necesidad de mejorar el desarrollo de una apropiada comunicación en la organización. 82

Un segundo propósito de investigación, estuvo centrado en determinar los niveles de clima organizacional percibidos por los trabajadores de la Planta procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. El mismo tuvo respuesta ante los resultados encontrados en el estudio, al evidenciarse que existe un clima organizacional alto como grupo, con dispersión de las puntuaciones obtenidas. Lo cual constituye un punto a favor de la compañía en vista de que un el clima organizacional alto representa un equilibrio en la estructura y los procesos organizacionales. Según los datos obtenidos en cuanto a la variable clima organizacional, la distribución porcentual de los niveles que en la empresa se tiene, en su mayoría son de un clima organizacional alto con un 67% seguido por un 33% considerando el clima organizacional promedio, es de notar que no hay presencia de percepción de clima organizacional bajo en la población objeto de estudio. Sin embargo, el porcentaje de clima organizacional promedio debe tomarse en cuenta y convertirse en una nueva meta para la compañía, el incrementar en su totalidad el clima organizacional percibido por los trabajadores de la planta. Un tercer propósito de investigación, planteaba analizar la relación que existe entre la comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la Planta procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. Para tal propósito, se realizó la correlación de Pearson obteniendo una relación estadísticamente significativa a un nivel de 0.01 o el 99% entre las variables de estudio. En consecuencia, los resultados obtenidos evidencian que entre más adecuada sea la comunicación mayor serán las probabilidades de un clima organizacional alto y viceversa. Se comprueba la hipótesis alterna, la cual establece que existe relación entre la comunicación Interpersonal y el clima organizacional indicando que entre mejor sea la comunicación mayor será el nivel de clima organizacional y viceversa. finalmente, es de notar que el presente estudio, constituye un aporte 83

significativo y prioritario para que los gerentes y supervisores, admitan con espíritu innovador los diferentes mejoras que se deben suscitar en el contexto laboral en el que se encuentran inmersos, con el fin de lograr de la mejora de la comunicación interpersonal y el incremento del clima organizacional, asumiendo una gestión enmarcada en el cambio que los conduzcan a alcanzar la calidad de los procesos de producción, un personal satisfecho y por ende un mejor desempeño laboral, así como también el desarrollo personal y el fortalecimiento exitoso de la empresa, igualmente sirve para que la actitud de cada individuo sea la más efectiva.

Recomendaciones Con base en las conclusiones del estudio, se ofrecen a continuación las siguientes recomendaciones: 1. Dar a conocer a la gerencia de la empresa Planta procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara, los resultados de esta investigación con el propósito de promover un proceso de reflexión conjuntamente con los gerentes y supervisores inmediatos. 2. Desarrollar cursos o talleres relacionados con la comunicación interpersonal y clima organizacional, con el propósito de que el personal en general adquiera conocimiento, habilidades y destrezas en el manejo de dichos tópicos.

Esto se puede lograr por medio de extensión

universitaria, de quienes disponen del personal capacitado para tal fin. 3. Incentivar a los jefes y supervisores inmediatos a trabajar conjuntamente con los empleados sobre aquellos aspectos considerados débiles tanto en el tipo de comunicación interpersonal como el clima organizacional a fin de que puedan lograr mejorarlas y lograr un adecuado desarrollo y funcionamiento de los mismos. 4. Los supervisores deberán realizar diagnósticos para detectar los problemas que conllevan al deterioro de la comunicación interpersonal. Y 84

a partir de estos resultados, hacer uso de estrategias gerenciales acordes con las necesidades que se perciban, que contribuyan al desarrollo emocional, social y moral del trabajador, a fin de lograr un clima organizacional armonioso. 5. De igual manera se recomienda a la alta gerencia que debe planificar, controlar y evaluar las labores realizadas por el personal para poder elaborar estrategias que hagan sentir al trabajador que su opinión cuenta y que es importante para la empresa que sus ideas valen y que sirven de apoyo en cada paso que de la organización en función de su desarrollo en cuanto a cada meta u objetivo propuesto. 6. Es de vital importancia, que se realicen en la empresa investigada, reuniones periódicas entre los trabajadores y el personal directivo, de manera tal que se intercambie información y experiencias relacionadas con la forma de fortalecer el clima organizacional. Con ello, se busca mantener un ciclo de comunicación interpersonal constante que permitirá mejorar las relaciones interpersonales en la institución y la comunidad trabajadora en general. 7. Dar a conocer los resultados del estudio, no sólo a la empresa, sino también a toda la comunidad empresarial del estado Lara, para que cada cual asuma su responsabilidad en la solución de la problemática detectada. 8. A fin de enriquecer aún más el aporte de la presente investigación, se recomienda continuar con el estudio de las variables planteadas en esta investigación especialmente la comunicación interpersonal ya que es una de los pilares que fomentara el clima organizacional armonioso y viceversa.

85

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91

ANEXOS

92

ANEXO A CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL CI

93

Cuestionario C.I Instrucciones:  A continuación se le presentan unas series de interrogantes las cuales deben marcar con una equis (X) la alternativa que mejor se ajuste a su opinión procurando no dejar ninguna sin contestar. Alternativas Enunciado Nº de Ítems

Siempre

Con que frecuencia se jefe o superior inmediato

1

Proporciona instrucciones sobre la manera de llevar a cabo sus actividades.

2

Informa sobre las políticas y normas de la empresa

3

Comunica la visión y la misión de la organización

4

Su jefe señala las normas generales de interacción con los demás por ejemplo: manera de utilizar el uniforme, formalidad en las relaciones, entre otros.

5

Su jefe inmediato escucha su opinión en función a los objetivos que se pretende alcanzar a la hora de realizar sus tareas

6

Su jefe inmediato permite que usted le informe sobre cómo se siente con su puesto de trabajo y la organización en general.

7

Permite el supervisor inmediato que usted le comunique sus opiniones y recomendaciones para mejorar el desarrollo de las actividades planificadas

94

Casi Siempre

Algunas Veces

Nunca

8

El supervisor inmediato toma en cuenta su participación a la hora de opinar antes los problemas o situaciones adversa que se presenta al momento de desarrollar el trabajo

9

El supervisor inmediato favorece la comunicación entre empleados para lograr mayor productividad

10

Los integrante del departamento de producción promueve la comunicación efectiva entre los mismo

11

Considera a la comunicación como un factor necesario para coordinar las acciones relativas al cargo que se está desempeñado

12

 A nivel organizacional su superior inmediato le Permite a sus empleados formar equipos de trabajos de manera espontánea y en forma proactiva

13

Su jefe inmediato permite las reuniones informales en el lugar de trabajo para que los empleados se conozcan entre si

14

 Acepta que se realicen reuniones informales si son planificadas con anterioridad

15

Su superior inmediato permite que el personal que está en su cargo se reúna para celebrar acontecimientos importantes

16

Permite las reuniones informales para poder difundir mensajes relacionados con la organización con los empleados

17

Realiza reuniones fuera del lugar de trabajo (restaurant, panaderías entre otros)

95

ANEXO B ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EDCO

96

ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO)  A continuación usted encontrara una prueba que consta de A consta de 40, preguntas, la cual busca medir el clima organizacional en su empresa. Para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja solo una respuesta marcando con una x sobre la opción con la cual este de acuerdo, como se muestra en el siguiente ejemplo: Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo Siempre

Casi siempre

X Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

1. Conteste absolutamente todas las preguntas evitando hacerlo al azar. 2. La presente prueba es confidencial y anónima, solo se realizara con fines investigativos. El tiempo de duración de la prueba es de 40 minutos. 3. Agradecemos su colabora y honestidad en el desarrollo de la prueba. 4. LLENAR TODOS LOS DATOS SOLICITADOS EN EL SIGUIENTE CUADRO.

1.) Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones. Edad: ____________________________ Sexo: Masculino Femenino 2.) Soy aceptado por mi grupo de trabajo. Dependencia donde trabaja: ____________________ 3.) los miembros del grupo son distintos conmigo. Cargo que desempeña: _____________________ Antigüedad: _________ 4.) Mi grupo de trabajo me hacen sentir incomodo Nombre del jefe inmediato: _________________________________________ 5.) El grupo de trabajo valora mis aportes.

97

1.) Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

2.) Soy aceptado por mi grupo de trabajo. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

3.) los miembros del grupo son distintos conmigo. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

4.) Mi grupo de trabajo me hacen sentir incomodo Siempre

Casi siempre

Algunas veces

5.) El grupo de trabajo valora mis aportes. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

6.) Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo de trabajo. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

7.) El jefe es mal educado. Siempre

Casi siempre

8.) Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

9.) Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias. Siempre 10.) Siempre 11.) Siempre

Casi siempre

Algunas veces

El jefe desconfía del grupo de trabajo Casi siempre

Algunas veces

Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa. Casi siempre

Algunas veces 98

Muy pocas veces

Nunca

12.) Los beneficios de salud que recibió en la empresa satisfacen mi necesidad. Siempre 13.) Siempre 14.) Siempre 15.) Siempre 16.) Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

Estoy de acuerde con mi asignación salarial. Casi siempre

Algunas veces

Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Realmente me interesa el futuro de la empresa. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

17.) Recomiendo a mis amigos al empresa como un excelente sitio de trabajo Siempre 18.) Siempre 19.) Siempre 20.) Siempre 21.) Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

Sin remuneración no trabajo horas extras. Casi siempre

Algunas veces

Sería más feliz en otra empresa. Casi siempre

Algunas veces

Dispongo del espacio adecuado para la realización de mi trabajo. Casi siempre

Algunas veces

99

Muy pocas veces

Nunca

22.) Siempre

El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

23.) El entorno físico de mi físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo. Siempre 24.) Siempre 25.) Siempre 26.) Siempre 27.) Siempre 28.) Siempre 29.) Siempre 30.) Siempre 31.) Siempre 32.) Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

La iluminación del área de trabajo es deficiente. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

Muy pocas veces

Nunca

La empresa brinda estabilidad laboral. Casi siempre

Algunas veces

La empresa contrata personal temporal Casi siempre

Algunas veces

La permanencia en el cargo depende de preferencias personales Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

De mi buen desempeño depende la permanecía ene l cargo. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Entiendo de manera clara las metas de la empresa. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Conozco bien como la empresa está logrando su metas Casi siempre

Algunas veces 100

Muy pocas veces

Nunca

33.) Siempre 34.) Siempre 35.) Siempre 36.) Siempre 37.) Siempre

Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las metas Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Las metas de la empresa son poco entendibles Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno. Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

38.) Cuando necesito información de otras dependencias la puedo conseguir fácilmente. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

39) Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

40.) Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras. Siempre

Casi siempre

Algunas veces

101

Muy pocas veces

Nunca

CURRÍCULUM VITAE  DATOS PERSONALES RUBELYS ROSIRYS MÉNDEZ PIMENTEL Fecha de nacimiento: 03/10/1994 CI: 24927538 Nacionalidad: Venezolana. Dirección: Bobare Estado Lara. Estado Civil: Soltera. Teléfonos: 0426 7598199/ 0426 8599942 / 0253 2061003 Correos: [email protected] / [email protected] -

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ESTUDIOS REALIZADOS

EXPERIENCIA PROFESIONAL

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