Clienting, Articulo, Luis Huete

MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Todo sobre el ‘clienting’ y las cinco fases clave de su estrategia.

‘CLIENTING’:  ME  M ETODOLOGÍ A  A ÑO Ñ    PARA EL  DISE  DE  ESTRATEGIAS DE  CLIENTES Luis María Huete

Andrés Pérez

Pr of ofeso esorr de IE SE Business School School y a utor Benefi fi cios y Cli ent in g. de los libros S ervicio ervicioss & Bene

P rof rofeso esorr del I nstitut o Interna ci cional onal Sa n Telmo Telmo de Sevilla Sevilla y a utor de Clienting.

E l c l i e n t i n g  e s una meto metodo dolo logí gíaa p a ra ha cer má s eficient efic ient es los los r ec ecur ur so soss económico económicoss q ue emplea n la s empresa emp resa s en en la fi fidel deliza iza ció iónn de sus cli clientes. entes. S e tra t a del a rma zó zónn intele intel e ctua l de estra t egi egiaa s de cli lientes entes que pretenden mej mejoora r lo loss ingreso ingre sos, s, e l ma rgen y el el servicio servic io a lo loss cli client ent es es,, crea nd o un círculo virt uoso de creci recimient mient o org org á nico nico..

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estionar de una manera más inteligente la base de clientes es para muchas empresas la mejor opción de crecimiento. La mayoría de las empresas tiene an te sí la oportunidad de ha cer que sus clientes perma nezca n má s t iempo como client es, de conseguir q ue durante ese tiempo realicen transacciones m á s n u m er o sa s y r e n t a b l e s, y d e f om e n t a r que, ademá s, lleven a cabo otra s acciones beneficiosa s par a la empresa, como, por ejemplo, recomenda rla a familiar es y amigos. Est a s tr es dimensiones de crecimiento son las q ue básicament e configura n lo que denominamos “economías de la lealta d”. Ésta s las logra la empresa cuando la experiencia de servicio que r ecibe el client e es má s va liosa de lo que espera ba o de lo que puede encont ra r en otr a s opciones. E l c l i e n t i n g  es la lógica con la que se q uiere ha cer posible un círculo virtuoso de mejora de los comport a mientos leales y d el valor percibido que recibe el cliente. Pa ra que la diná mica circular pueda iniciarse, es preciso centra r las energías en la forma de aumenta r el valor percibido para que en los segmentos de clientes elegidos aum ente la sa tisfa cción, los c om p or t a m i e n t os l e a l e s y s u r e n t a b i li d a d y crecimiento. Est a s varia bles deben ser gestionada s de forma sincronizada . Sería desastr osa una acción que, a unque aum enta ra el valor percibido, no fuera capaz de ha cer mejorar la sa tisfacción del cliente. Ta mbién sería un despropósito una a cción q ue, a pesar de incrementar el valor percibido y la sa tisfa cción, no mejorara la fidelidad de los clientes. Por último, ta mpoco se llegar ía a ningún sitio aum enta ndo el va lor percibido, la sat isfacción del cliente y los comporta mientos leales, si el impacto de éstos en los beneficios no fueran lo suficientemente significativos como para renta biliza r los cos-

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tes en los que se ha incurrido. En definitiva, la rela ción ent re valor percibido, sa tisfa cción, lealtad y rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha como para que las acciones que se inicien sea n ca paces de iniciar el movimient o del círculo de crecimiento sost enido. De otro modo, muy probablemente estemos lejos de r enta biliza r los recursos invertidos. El ‘clienting’ y la estrategia de clientes l círculo de crecimiento rent a ble está en el corazón de la metodología de cinco pa sos del c l i e n t i n g  que se pres e n t a a con t i n u a c i ón . E l f in n o e s otro que renta bilizar las economías de la lealt a d lat entes en la empresa. El foco es la ba se de client es y el c l i e n t i n g  es el alma de las est ra tegia s de clientes (véa se el cuadr o 1).

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1. Inteligencia de clientes

La s victorias que se plan tea el clienting son la disminución de las sa lidas de clientes renta bles o con potencia l y la mejora sistemá tica del ma rgen de toda la clientela. Esos dos grandes objetivos requieren una función de “inteligencia ” sobre el enemigo (las sa lidas y la “a norexia” de los clientes) que permita plan tear bat a llas que se puedan ga na r. Pa ra ha cer int eligencia d e client es se requiere informa ción. Alguna s de las fuentes a las q ue se puede acudir son las siguientes: q L a s b a s es d e d a t o s d e l a e m p r es a , e n la s que deberían ha berse registra do las t ra nsa cciones. Ésta es la fuente má s valiosa de i n for m a c i ón . E n m u ch a s e m pr e sa s , l a s i tuación de las bases de datos es desastrosa. Sin bases de datos y rigor en la recogida de informa ción no se puede ha cer int eligencia de clientes. q La s bases de datos externa s que completen la informa ción sobre los clientes de la empresa.

CUADRO 1

Los cinco pasos del ‘clienting’ 1

2

3

4

5

IC

MEN

SM

I

ICG

Inteligencia de clientes

Modelo estratégico de negocio

Service  mix 

Implementación

Indicadores clave de gestión

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La pregunta directa a l cliente para enriquecer la informa ción que se tiene sobre él y las suger encia s del persona l de primera línea en conta cto directo con el público. Posteriormente, toda esa información deb er á s e r es t r u ct u r a d a , a l m a c en a d a y t r a t a da de forma que sea posible extra er de ella c on c l u s io n e s y p l a n e s d e a c ci ón . L a i n t e l i gencia de clientes nutre de análisis a los p l a n e s d e a cc ió n , q u e s e a r t i c u la r á n e n la s fases 3 (m i x de servicios) y 4 (implement a ción) del proceso. Norma lmente, el resulta do de la inteligencia de clientes será un a bat ería de ma trices e n l a s q u e s e c r u ce n i n f or m a ci on e s, m á s o menos desagregada por segmentos, can ales, regiones, etc., como las siguientes: q Importa ncia de a tr ibutos del servicio contr a sa tisfa cción sobre ellos. q Renta bilidad contr a potencial de los clientes. q Rentabilidad contra satisfacción de los clientes. q Rentabilidad contra vinculación de los clientes. q Satisfacción contra vinculación de los clientes. Esta s mat rices presenta n una ut ilidad extra ordinaria pa ra ha cer bien una estrat egia de client es en la que el us o de los recursos comerciales, económicos y huma nos se raciona liza y se emplea con int eligencia . Otro producto de la inteligencia de clientes son iniciativas pa ra mejora r la ma nera en la q ue la empresa compite en el mercado. En este contexto, la int eligencia de clientes ha de ser la gran propulsora de los procesos de a da pta ción y ca mbio del modelo de negocio de las empresas. q

2. El modelo estratégico de negocio

La s empresa s por a ctiva o por pasiva u tilizan un modelo de negocio en los mercados en los que compiten. De hecho, las grandes bat allas son, a la postre, bat allas entre modelos de negocio. U n buen modelo de negocio hace a las e m p r es a s c a s i i m ba t i b le s, m i e n t r a s q u e u n ma l modelo de negocio ha ce qu e los esfuerzos dia rios de mejora de la gestión de clientes sean infructíferos. Por ello, ha n de estar en consta nte ada pta ción a los cambios en los mercados. Si no se ada ptan y especializan, mueren como las especies an ima les. El m odelo de negocio concreta la estrat egia de la empresa. No se cambia la estr at egia, sino que se modifica el modelo de negocio. Ést e asienta las ba ses de los cost es medios y los ingresos med ios con los que una empresa compite en el mercado. La inteligencia de clientes debería ser una fuente inagota ble de ideas de mejora del modelo de negocio. La síntesis ent re el olfat o de negocio de los dir ectivos y el i n p u t  de la inteligencia de clientes puede ser una explosión de creat ivida d a l servicio del negocio. U n buen m odelo de negocio es la sincronización crea tiva de las decisiones que toma la empresa en las cuat ro área s básicas (véase el cuadro 2). La calidad de la experiencia de servicio que se lleva el cliente está en rela ción directa con la calidad del modelo de negocio. Sin un buen modelo de negocio no hay una buena experiencia de servicio. Si se q uiere mejora r la calida d del servicio, se ha de mejorar el modelo de negocio. Toda s las in congr uencia s y defectos del modelo de negocio aca ba n estr opea ndo la experiencia de servicio. A continua ción se describen los cua tr o elementos bá sicos que configura n un modelo de negocio (representa dos en la part e interior del cuadro 2) y la s cuat ro var iables de integra ción del modelo de negocio (expresa da s en la z ona exterior del cua dro 2). ‘Targeting’ y creatividad a la hora de mirar a los clientes

La inteligencia de clientes ha de ser la gran propulsora de los procesos de adaptación y cambio del modelo de negocio de las empresas

P a r a t e n e r u n b u e n m od e l o d e n e g oc io , l a s empresas han de aportar algo con respecto a s u s cl i en t e s e n l a f o r m a e n l a q u e m i r a n a l mercado y a sus client es. T a r g e t i n g  es ten e r v a r i a b l e s q u e pe r m i t a n h a c er s e g m e n t a c i on e s m e j or e s , e s co n o ci m i e n t o d e l os cl i en t e s p a r a i d e n t i f ic a r a l os q u e t i e n en

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má s recorrido, es conocer la s necesidad es de los clientes ma l sa tisfecha s por la competenci a , e t c. Propuesta de valor o promesa al mercado

La segunda decisión qu e configura un model o d e n e g oc io e s l a p r o m e s a q u e s e h a c e a l mercado. Si lo que se ofrece a l mercado es similar a lo que ha ce la competencia , se cuenta con un m a l modelo de negocio. La s empres a s h a n d e h a c e r p r o m e s a s d i f e r e n ci a l e s y v a l i os a s p a r a s u s cl i en t e s o b je t i v os . E n l a promesa se pone a prueba el k n o w - h o w  q ue s e t i e n e s ob r e c r ea c ió n d e v a l o r. E n l a p r o puesta de va lor se realiza n promesas sobre beneficios ta ngibles y emocionales, y se tom a n d e c is i on e s s o b r e pr e c io . L a p r o pu e s t a de valor crea expectat ivas sobre aspectos ta n va liosos par a el cliente como son la s incomodidades e inseguridades con la s que se va a tener que enfrentar. Cadena de suministro o configuración de las operaciones

L a t e r c er a g r a n d e c is i ón q u e c on f i g u r a u n modelo de negocio es el diseño de la caden a de va lor de la empresa: sus compra s, logística , tra nsforma ción, gestión de la calidad, localiza ción y demá s decisiones de back-office. L a gloria o la a gonía de los modelos de negocio se decide tam bién en estos terrenos. No hay buena experiencia d e servicio sin una cadena de suministro diseñada y dirigida mejor de lo que lo ha ce la competencia . Canales y vías de contacto

La última de las d ecisiones crítica s que configur a n un modelo de negocio es el diseño de la política de cana les y de puerta s de a cceso del cl i en t e a l a e m p r e s a . D e s d e l os ca n a l e s y puerta s de acceso se realizan la s a ctivida des de venta s y servicio que ta nto influyen en la experiencia global del cliente. La s empresas que q uieran tener u n buen modelo de negocio ta mbién han de saber a porta r a lgo más de lo que ha ce la competencia en la gest ión de cana les y puert a s de acceso. Apalancamiento operativo o excelencia en operaciones

La sincronización de la cadena de valor y la propuesta de valor crean apalancamiento opera tivo, que no es sino hacer cosas par ecid a s a l a c om p et e n ci a , p er o m á s r á p id a s , co n menos defectos o con m enos coste, o, mejor,

CUADRO 2

Modelo estratégico de negocio Se diseñará la definición del modelo estratégico de negocio deseado.

Posicionamiento

   o    v     i     t    a    r    e    p    o    o     t    n    e     i    m    a    c    n    a     l    a    p     A

Propuesta de valor

Targeting 

Cadena de suministro

Canales y vías de acceso

A    c    c    e   s   i       b    i      l      i       d     a   d   

Integración de sistemas de gestión

ser capa z de ha cer cosa s que la competencia no sa be o puede ha cer. La integración de los sistemas de gestión o la excelencia en sistemas

Un buen modelo de negocio se deja ver en la coordinación del sistema de operaciones de la empresa con el sistema de creación del servicio en el luga r de prestación de éste. Se tr at a de ha cer coherent es el back-office y el front-of-  fice, configura do éste último por la red de oficinas, las tiendas, los agentes que intervienen en la prest a ción del servicio, los cent ros de a t e n ci ón d e l la m a d a s , I n t e r n e t , e t c. L a c oh e rencia entre esta s dos var iables determina el gra do de excelencia de los sistema s de gestión y la calidad del soporte que se dispensa al personal de primera línea en su ta rea cotidiana de vender y da r servicio. La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio

El sist ema de creación del servicio debe esta r pensado de una forma coherente con la m a nera en la que se mira y se segmenta a los clientes. La creat ividad en el uso de los ca na les y puerta s de a cceso ha de ser coherent e con las necesidades de los clientes a los que se quiere servir de forma preferente. La conjunción de

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esta s dos va riables condiciona de forma estructural el grado de persona lización de la empresa, tomado éste como el nivel de adecuación del servicio a los inter eses específicos de cada cliente o gr upo de ellos. El posicionamiento o la excelencia de márketing

No hay buena experiencia de servicio sin

ñ a n d o. U n m i x de servicio que n o enca je en el modelo de negocio es un m i x de servicio que a caba rá siendo a bort a do. Las empresas han de hacer que a sus client es les compense ser mejores clientes. Con políticas de “café para todos” eso nunca se logra rá . Es preciso agr upar a los clientes de una ma nera que haga inteligente la asignación siempre escasa de recursos que generen va lor percibido. Agrupar pa r a d is cr im i na r , e st o e s, s eg m en t a r. E l c l i e n t i n g  s e g m e n t a buscando “buenos” clientes (de ayer, hoy y maña na); por el cont r a r i o, e l m á r k e t in g t i e n d e a f ijar se más en los “guapos” (en el sentido de que ana liza a pariencias y expecta tivas, no conducta s reales y a ctuales). Definir q ué se ent iende por “buen client e” es una ta rea q ue viene allana da por la inteligencia de clientes y el targeting. Los criterios par a medir si un cliente es má s o menos “bueno” dependen de va riables muy particular es de ca da empresa y, por ello, no es recomenda ble generalizar. En tre los métodos, ca be desta car desde el más sencillo, como cruza r var i a b l e s d e r e n t a b i li d a d y po t e n ci a l , h a s t a otros más sofistica dos, como crea r un scor e a tr avés de un buen número de va ria bles y de distint a s pondera ciones que pueden modificarse constantemente. Una vez gana da la bata lla de las segmenta ciones de los client es en función de los crit erios a nt eriorment e mencionados, el siguiente pas o es el diseño de m i x de servicios qu e mejoren la renta bilida d y el recorrido (fidelidad) de los client es. Es el momento de la guerra de guerrillas y de la puesta en mar cha de pla nes de cuenta s bien diseñados y ejecuta dos.

una cadena de suministro diseñada y dirigida mejor de lo que lo hace la competencia

P ropuestas de valor sincroniza das con las nuevas segmentaciones y necesidades identifica da s a l h a c er t a r g e t i n g  es la prueba definitiva de un modelo de negocio con am bición de ga na r la s bat a l l a s d el m e r ca d o . L o ca r a ct e rístico del posicionamiento es su d i n a m i s m o : n u e v a s p r op u es t a s de valor a nuevos targets, c a m bios en las propuesta s de valor a cambios en las sensibilidades de los clientes y ca mbios en las propuestas de valor a movimientos de la competencia . La conclusión q ue se desprende es que se ha de ha cer de la inteligencia de clientes una fuente de cambio y a da pta ción del modelo de negocio. Los mejores modelos de negocio se d e ja n v e r e n s u co h er e n ci a i n t e r n a , f oco, a bunda ncia de buena s prácticas y de elementos q ue se a uto-refuerzan el uno con el otro. H a c e r c l i e n t i n g  p a s a p or a s p ir a r a t e n e r e l mejor modelo de negocio. El clienting cuestiona y m ejora los modelos de negocio existentes; ademá s, sabe que no hay mejora sostenible de la gest ión de client es sin consta ntes a justes en el modelo de negocio. Los mejores a justes del modelo de negocio son los que n a cen en la inteligencia de clientes y se filtra n y enriq uecen en el olfat o de negocio de los equipos dir ectivos. 3. El ‘service mix’

Esta fase del clienting supone cruzar la frontera de lo conceptua l para entra r en lo operativo. Al igual que el márketing m i x a s p ir a a un uso eficiente de los recursos pa ra capta r clientes, el ser vi ce m i x aspira a lograr un uso eficiente en el uso de los recursos de la empresa para fidelizar y renta bilizar a sus clientes. El modelo de negocio de la eta pa a nterior a ctúa como ma rco conceptu a l que disciplina y ordena los m i x de servicios que se vaya n dise-

4. Implementación

E s l a c u a r t a f a s e d el c l i e n t i n g . Ya se tiene opera tiviza do qué tipo de servicio se quiere presta r a ca da tipo de cliente. Sólo queda la i m pl em e n t a c ión . S e t r a t a d e u n a cu es t i ón na da sencilla. El enfoque de client es desar rollado en la eta pa a nterior necesita un humus favorable para que arr aigue en la orga nizaci ón . P o r e s o, e n oca s i on e s, s e r e q u ie r e u n

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CUADRO 3

Implementación La implementación de las acciones identificadas generará un cambio corporativo que se materializará en cuatro aspectos básicos.

• Estructura coherente

• Adecuación puesto-persona • Reducir fricciones

con la nueva cultura

• Responsabilizar a las personas

del proceso de cambio

de tareas concretas

ESTRATEGIAS

• Canalización de los flujos

Estructura y organización

Personas y talento

Sistemas de información y gestión

Cultura, valores y regla

de información

• Necesidades de apoyo informático

proceso de tr a nsforma ción má s o menos profundo que t oque a spectos t a n críticos como la e st r u c t u r a , l os s is t e m a s , l a s p er s on a s o la cultura (véase el cuadro 3). E l t r a b a jo en e s t a s á r e a s p u e d e l le g a r a ser ingente. Nuevament e, coordinación y coherencia son las pala bra s clave. No se cam bia l a c u l t u r a e n ci n co d ía s y m e n o s a ú n a l a s personas. No ha y estra tegia de clientes que s e d es a r r o ll e s a n a y c on v i t a l id a d s i n e st a s “condiciones a tm osférica s” favora bles. 5. Indicadores clave de gestión

P a r a a p r e n d er s e h a n d e m ed i r l a s ca u s a s efectos del sistema. Ést a es la quinta de las fases del clienting, que consiste en presentar los da tos que permitan conocer la m ar cha de la calida d del servicio, la sa tisfa cción de los clientes, su lealta d y rentabilidad, segmentada mente y con capa cida d de inferir conclusiones de cómo se relaciona n la s va ria bles entre sí. La presenta ción habitua l de los indica dores clave de gestión serán ma tr ices en forma de cuadr os de man do de la gest ión de clientes, distintos cua dros par a distintos niveles jerárq uicos de la organización. Est os cuadros

RESULTADO

• Ejemplo dado por la dirección de la empresa

• Conductas incentivadas y sancionadas

de mandos deben desagrega rse hast a el nivel del gestor comercial. No hay na da t an car acteríst ico del c l i e n t i n g  como ver a un gest or comercia l utilizando un cuadro de ma ndo de su cart era d e clientes en el que la informa ción operacional-financiera de sus clientes se pone en el cont exto de su sa tisfacción, lealta d, potencial, etc. Si a un gestor comercial se le proporcionan estas herramientas y un buen sistema de planifica ción comercial, se aument a no sólo su efectividad, sino también su proactividad. La proactividad y la persona lización son los dos secretos de la fidelización de los clientes. t «‘Clientin g’: met odología par a el diseño de estra tegia s de client es». © Ediciones Deusto. Referencia n .º 2339.

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