Cirque Du Soleil

Universidad Del Bío Bío Facultar de Ciencias Empresariales Concepción

Informe Estratégico “Cirque Du Soleil” Ramo: Política Y Estrategia de Negocios III

Nombres: -

Marión Fica

-

Katherine Garrido

-

Nataly Venegas

-

Manuel Machuca

-

Víctor Madrid

Profesora: Patricia Huerta Fecha

: 07 de Diciembre del 2010.-

INDICE Indice ............................................................................................................................................ 1 1.-

Introducción ....................................................................................................................... 4

2.-

Historia de la Empresa........................................................................................................ 5

3.-

Descripción del Negocio..................................................................................................... 8

3.1.-

Dentro de sus unidades de negocios encontramos:........................................................... 8




Cirque du Soleil Images:................................................................................................. 8




Cirque du Soleil Musique: .............................................................................................. 9




Comercialización y concesión de licencias: ..................................................................... 9




Otras actividades: ........................................................................................................... 9

4.-

Descripción de su Entorno Competitivo ............................................................................ 10

4.1.-

A nivel de negocio nada es imposible. .......................................................................... 10

4.2.-

Diferenciación del concepto negocio............................................................................. 11

4.3.-

El factor clave del éxito: la innovación en valor. ........................................................... 11

4.4.-

Algunas innovaciones del Circo du Soleil: .................................................................... 13

4.5.-

Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor................. 13

4.6.-

Matriz de las cuatro acciones tomadas por Cirque du Soleil: ......................................... 14

5.-

Planificación Estratégica .................................................................................................. 15

5.1.-

Directrices Estratégicas................................................................................................. 15




Misión .......................................................................................................................... 15




Visión........................................................................................................................... 16




Valores: ........................................................................................................................ 16




Objetivos de la Empresa ............................................................................................... 17




Políticas: ...................................................................................................................... 18




Responsabilidad Social Empresarial: ............................................................................ 19

5.2.-

Análisis Estratégico ...................................................................................................... 20




Interno.......................................................................................................................... 20




Externo......................................................................................................................... 31

1

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5.3.-

Formulación de la Estrategia ......................................................................................... 51




Estrategia Corporativa .................................................................................................. 51




Tipo de Diversificación (según Ansoff) ........................................................................ 52




Tipología de Rumelt ..................................................................................................... 58




Estrategia de Negocios o Competitiva ........................................................................... 58




Estrategia Funcional ..................................................................................................... 59




Método de Crecimiento que Posee la Empresa .............................................................. 64




Analizar si la empresa posee una estrategia de internacionalización .............................. 65

5.4.-

Implementación de la Estrategia ................................................................................... 66




Evaluación y Control .................................................................................................... 66




Cultura Empresarial y Estructura Organizativa de la Empresa ....................................... 70




Cuadro de Mando Integral ............................................................................................ 73




Plan de Acción ............................................................................................................. 74

6.-

Aporte y Sugerencias........................................................................................................ 74

6.1.7.-

acerca de la estrategia competitiva. ............................................................................... 75 Globalización ................................................................................................................... 76

7.1.-

Globalización: .............................................................................................................. 76

7.2.-

Tecnología: .................................................................................................................. 76

7.3.-

Cambios, cambios y más cambios: ................................................................................ 76

8.-

Internacionalizacion. ........................................................................................................ 77

8.1.-

Razones de internacionalización. .................................................................................. 77




Razones Internas .......................................................................................................... 77




Razones Externas ......................................................................................................... 78

8.2.-

Obstáculos. ................................................................................................................... 79




Logísticos ..................................................................................................................... 79




Financiero .................................................................................................................... 79




Comerciales.................................................................................................................. 79




Restricciones legales..................................................................................................... 80

8.3.-

Condiciones de Competitividad Internacional. .............................................................. 80




Condiciones de los factores........................................................................................... 80




Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. ............................................................ 82




Condiciones de la demanda........................................................................................... 83




Sectores afines y auxiliares. .......................................................................................... 83

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Gobiernos. .................................................................................................................... 84

8.4.-

Análisis y selección de los mercados internacionales..................................................... 85




Mercados a los cuales ofrece el servicio ........................................................................ 85

8.5.-

Etapas en el Proceso de Internacionalización................................................................. 87

9.-

Estrategia de Entrada en el mercado externo. .................................................................... 88

9.1.-

Elección de estrategia de entrada .................................................................................. 88




Matriz de selección de mercados. .................................................................................. 89

10.-

Estrategia competitiva a nivel internacional. ..................................................................... 92

10.1.-

Tipo de empresa Multinacional. ................................................................................ 92

10.2.-

Eficiencia de la empresa multinacional ..................................................................... 93




Optimización de costos ................................................................................................. 93




Transferencia tecnológica ............................................................................................. 93




Mercados interconectados ............................................................................................. 94




Diversificación geográfica del riesgo ............................................................................ 94

11.-

Estrategia competitiva internacional y competencia en sectores industriales globalizados. . 94

12.-

Diseño de la organización ................................................................................................. 96

12.1.-

Organización formal e informal ................................................................................ 96

12.2.-

División del Trabajo ................................................................................................. 96

12.3.-

Departamentalización ............................................................................................... 97




Logística ...................................................................................................................... 97

12.4.-

Jerarquización........................................................................................................... 98

12.5.-

Coordinación ............................................................................................................ 98




Ellos cambiaron el tradicional circo en:......................................................................... 98

13.-

Estructura organizativa. .................................................................................................... 99

14.-

Conclusion ......................................................................................................................100

15.-

Bibliografía .....................................................................................................................101

16.-

Anexos ............................................................................................................................101

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1.- INTRODUCCIÓN Mediante este informe daremos paso a realizar un estudio estratégico de investigación descriptiva a la empresa más grande de entretenimiento llamada “Circo Du Soleil”. Analizaremos el éxito que ha tenido desde sus orígenes de 1984, como ha evolucionado, cuáles son sus estrategias de mercados, directrices y estudios previos antes de enfrentarse con la competencia, por otro lado, el por qué son únicos, qué es lo que los hace diferente al resto de los circos, cuál es su relación con el mercado y su competencia que tiene actualmente. Por otro lado veremos cuáles son las técnicas de innovación que utilizan en relación a la competencia y a través de qué medio van perfeccionando sus productos para que logren ese valor al cliente que tanto los atrae.Veremos igual modo como ellos logran mezclar el teatro, el ballet, las acrobacias, y el Broadway, que durante mucho tiempo los han hecho en sus show y que han sido inigualables en el paso del tiempo. Mediante el Análisis estratégico, podremos entender cómo se encuentra la empresa frente su sector competitivo y además como se encuentra internamente, cuales son puntos a favor y en contra para poder tener un desarrollo de tal magnitud. Veremos modelos de entornos competitivos generales y especifico, como también perfiles internos. Se identificarán las estrategias corporativas, competitivas y funcionales, a fin de crear un plan de implementación para aplicar los tópicos vistos en la asignatura. En la segunda parte de este informe, analizaran puntos como la globalización de la empresa, sus razones propias de internacionalización, los obstáculos a los cuales el cirque a tenido que enfrentarse al momento de entrar en nuevos mercados. Se analizara la matriz de selección de mercado por países diferenciados por continentes, y veremos ahí los países en los cuales el Cirque posee mayores razones o facilidades para ingresar y realizar su espectáculo. Se analizará finalmente el diseño de esta organización, estructura y y cada una de los elementos que lo conforman. 4

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2.- HISTORIA DE LA EMPRESA Los orígenes del Cirque du Soleil se remontan a principios de los 80 en Baie-SaintPaul, una pequeña ciudad cerca de Quebec, Canadá. Allí, un grupo de artistas callejeros llamado “Les Échassiers de Baie-Saint-Paul” que bailaban, jugaban con la música y hacían malabares por las calles, empezaron a llamar la atención en la ciudad, especialmente Guy Laliberté, quien posteriormente fundó y actualmente es CEO del Cirque du Soleil. El grupo siguió creciendo rápidamente y crearon “El club de los Tacones Altos” (“Le Club des Talons Hauts”). En 1982 se organizó en Baie-Saint-Paul “La Fête foraine de BaieSaint-Paul”, una feria donde artistas callejeros de todas partes se reunían intercambiando ideas y dando vida a las calles durante unos días. Este evento fue un éxito, se repitió en 1983 y 1984 y sirvió como escaparate para que este grupo fuera haciendo crecer su fama. En 1984, Québec celebraba el 450 aniversario del descubrimiento de Canadá y necesitaban un espectáculo que actuase en las fiestas a lo largo de toda Québec, momento que Guy Laliberté aprovechó junto a Daniel Gauthier para dar vida a el Cirque du Soleil y desde entonces su crecimiento ha sido tan espectacular como la fama lograda a nivel mundial. En sus inicios trabajaban para el Cirque del Soleil 73 personas en la actualidad cuenta con 4.000 empleados de más de 40 países, entre ellos unos 1.000 artistas. Desde su creación en 1984, Cirque du Soleil ha dejado impresionados a más de 80 millones de espectadores en más de doscientas ciudades de los cinco continentes. La compañía cuenta actualmente con 8 espectáculos en gira y 7 permanentes repartidos por todo el mundo. A estos habrá que añadir próximamente los nuevos shows de Los Ángeles, Japón, Macao y Dubai. En 2009, Cirque du Soleil estará presentando 20 espectáculos simultáneamente en todo el mundo.

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ACTUALMENTE SUS ESPECTÁCULOS SON: Alegría CRISS ANGEL Believe KOOZA “O” SALTIMBANCO Varekai ZAIA

Banana Shpeel Dralion La Nouba OVO The Beatles Love Viva Elvis ZED

Corteo KÀ Mystère Quidam TOTEM WINTUK Zumanity1

El Cirque du Soleil combina a malabaristas, payasos, acróbatas y gimnastas que desarrollan el Show creando dramas teatrales acompañados con danza. Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la meta estratégica de crear un espectáculo completamente nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones más innovadoras del mundo. No es por nada que llaman en el medio a Circo du Soleil como “El nuevo Circo”. Si lo vemos de un punto de vista el Circo du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto de tradicional de circo, de hecho, unas de las claves del éxito del emprendimiento ha dado la redefinición del concepto del show. El circo dejo de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la presentación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades. Finalmente, la primera salida de Canadá se produjo en 1987, gracias a un crédito de 1.5 millones de dólares canadienses otorgado por su Gobierno ayudándoles así a comprar el equipo necesario para la gira y poder presentar en Los Ángeles su espectáculo “Reinventamos el Circo”. Se les cubrirían todos los gastos, pero no cobrarían honorarios más que un porcentaje de la venta de taquilla. El éxito fue tal, que de allí salieron de gira a otras ciudades estadounidenses. En 1990 presentaron su primera producción en Europa y en 1992 en Asia.

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Espectáculos del Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/intro/intro.asp

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PRINCIPALES ANTECEDENTES DE CIRQUE DU SOLEIL:

Nombre de la Empresa

Cirque Du Soleil

Actividad Principal

Montaje dramático de artes circenses esparcimiento callejero

Industria

Entretenimiento

Fundación

1984

Creadores

Guy Laliberté y Daniel Gauthier en BaieSaint-Paul

Administración

Daniel Lamarre ejecutivo)

Sede Principal

8400 2E Avenue, Montreal. Canadá

Teléfono

(514) 722-2324

Web

www.cirquedusoleil.com

E-mail

[email protected]

(presidente

y

y

director

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3.- DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO Durante más de 20 años el Cirque du Soleil ha empleado su energía creativa y su enfoque exclusivo para crear y ofrecer al mundo una nueva forma de entretenimiento. Aunque la actividad más importante del Cirque du Soleil sigue siendo la creación de espectáculos originales en directo, la compañía también consagra su espíritu innovador a otros campos, como la música, la televisión, el DVD y el cine, la comercialización, la concesión de licencias y una gran variedad de proyectos interesantes. 3.1.- DENTRO DE SUS UNIDADES DE NEGOCIOS ENCONTRAMOS:
CIRQUE DU SOLEIL IMAGES: Fundada en 1999, Cirque du Soleil Images produce contenido original para televisión, DVD y cine. Sus producciones pretenden captar el espíritu de los espectáculos y eventos del Cirque du Soleil ofreciendo al público una nueva experiencia total. Las creaciones de Cirque du Soleil Images han recibido numerosos premios y distinciones, como: ⇒ Un premio DVD Excellence Award en 2006 y un premio Gemini Award en 2005 por Midnight Sun ⇒ Un premio DVD Excellence Award en 2005 y un premio Primetime Emmy Award y dos Gemini Awards en 2003 por Cirque du Soleil Fire Within ⇒ Tres premios Primetime Emmy Awards en 2000 por Cirque du Soleil Presents Dralion.

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CIRQUE DU SOLEIL MUSIQUE: Cirque du Soleil Musique se encarga de la creación, producción y venta de la música de los espectáculos actuales y futuros del Cirque du Soleil, y ayuda a jóvenes artistas de todo el mundo en sus carreras.
COMERCIALIZACIÓN Y CONCESIÓN DE LICENCIAS: El Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante acuerdos de comercialización y concesión de licencias con socios que tienen normas de calidad y originalidad estrictas como las que el Cirque emplea para sus espectáculos y otras creaciones.
OTRAS ACTIVIDADES: El Cirque du Soleil desea poner en marcha proyectos interesantes e innovadores (especialmente en el campo de la hotelería) asociándose para ello con empresas cuidadosamente seleccionadas, y ampliar su talento a otros campos, como The Beatles REVOLUTION Lounge, que brinda una experiencia más amplia de LOVE2.

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Campo de Actividad de Cirque Du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/world/es/cl/about/areas.asp

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4.- DESCRIPCIÓN DE SU ENTORNO COMPETITIVO Circo du Soleil desde su trayectoria ha demostrado tener una estrategia de negocios tal que ha llevado a tener una ventaja competitiva en diferenciación en relación a empresa, ya que esta ofrece, calidad, trayectoria, su atención al cliente, lo que hace que es percibido en el mercado como único, y como clientes tal, notan a simple vista el trabajo en equipo, como ha abarcado a otros mercados, presentan nuevos productos, innovación, precios, que al final como clientes estamos dispuestos a pagar más para obtener un producto de tal alta calidad. En el último tiempo el mundo de la entretención revoluciono el mundo, ya que con su innovación Circo du Soleil, brinda a sus clientes una verdadera fiesta de experiencias para nuestros sentidos. En la estrategia de negocios hemos podido analizar, variados factores en los cuales podemos encontrar, liderazgo, ventajas competitivas, trabajo en equipo, nuevos productos, competitividad empresarial y dentro del análisis podemos denotar los siguientes puntos relevantes: 4.1.- A NIVEL DE NEGOCIO NADA ES IMPOSIBLE. En los años 80 Guy tuvo un sueño, y donde tuvo un apoyo de un grupo de artistas callejeros procedentes de Canadá, quería forma un circo en Québec y su sueño era poder llevarlo a todo el mundo por el cual esa era su visión en donde trabajaron día a día haciéndola realidad, lo que logra en sus espectáculos es estimular placenteramente la imaginación de los espectadores a través de experiencias gratificantes para el espectador, que por resultados han sido satisfactoriamente positivas. Y mediante todo este proceso de le da curso en 1984 al Circo Du Soleil, con sus espectáculos han recorrido diferentes lugares de Canadá, en donde por historia este país no tiene antecedentes en los cuales tengan orígenes circenses, ya transcurrido años más tarde posterior a toda una trayectoria llegan a Estados Unidos en 1987, en donde debutan en un festival de los Ángeles, justamente con “ We Reinvent The Circus”, en donde logra 10

expresar lo que en verdad quería lograr: poder reinventar el circo, el éxito fue tal que recibieron invitaciones y giras por Japón en 1992, en ese mismo año firma un contrato por

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10 años en donde presentaran Mystere, es un espectáculo nuevo que revoluciono y transformo el entretenimiento en las Vegas. 4.2.- DIFERENCIACIÓN DEL CONCEPTO NEGOCIO. Guy Laliberté, sostiene que el tomo encuentra la forma del arte envejecida, y que la misma gente ha hecho olvido de ella y por consiguiente, él pensaba que no podía hacer algo muy distinto a lo que ya todos conocían. Y es ahí donde crea un distintivo que lo hace único, propio de ellos, en donde en sus espectáculos entregaban un propuesta de valor único, diferente, y mágicamente especial con acróbatas, bailarines y atletas, en donde ellos exhibían sus destrezas. 4.3.- EL FACTOR CLAVE DEL ÉXITO : LA INNOVACIÓN EN VALOR . Si tomamos en cuenta un punto bastante importante que en el día de hoy muchas empresas realizan estas técnicas, en donde hay organizaciones en donde crean un valor sin innovar, el valor mejora, pero no sobresale del resto porque no existió, pero si lo vemos desde el otro punto de vista, ahora se innova pero son valor, cosa que se ha dado en muchas de las tecnologías que siendo pioneras e innovadora, quedan solo en eso, ya que no les da un valor agregado que se diferencia de las otras ya que es lo esperado y necesario. Y todo esto lleva que por conclusión que para obtener una innovación con valor, es necesario clocar énfasis tanto en el valor como en la innovación. (Figura 1.1)

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Figura 1.1:

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4.4.- ALGUNAS INNOVACIONES DEL CIRCO DU SOLEIL: Uno de los sistemas que aplico el Circo Du Soleil fue la eliminación de animales (y de paso permitió con ellos los problemas que traían consigo; los altos costos, problemas con grupos ecologistas y de paso con autoridades sanitarias), y al hacerlo de paso elimina los costos asociados con a ellos(es en el caso que tienen shows en Orlando y las Vegas, esto lleva que deben presentarse ininterrumpidamente desde ya hace ocho años atrás); y de esta forma se logra amortizar en un plazo muy largo la inversión de preparación de show ( in versión que, que los mismo hoteles de las Vegas estaban dispuestos a pagar, ya que ellos tienen presente que tener al “Circo Du Soleil” en sus instalaciones, implicaría que esto les genere un tránsito bastante importante de clientes). Y con todo esto llevo que las innovaciones bajaran notablemente en alguno de sus costos. En consecuencia en la innovación de valor Circo Du Soleil marca la diferencia ya que a través del concepto ya propuesto, se encuentra denominada en la estrategia de océano azul, que esta empresa en sus análisis anteriores, logra simultáneamente, ya sea en su reducción de costos mediante las variables y gastos sobre los cuales esta compite y elevando el valor para sus clientes, ya que de esta manera se les brinda y a su vez creando proporciones nunca antes ofrecida y que han sido muy valorada en el paso del tiempo, lo que ha llevado a tener un tal alto nivel y prestigio como empresa. 4.5.- PRINCIPAL

HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO APLICADA PARA REDISEÑAR

EL VALOR.

Si se pretender rediseñar, aspecto que crea valor para sus clientes, el modelo estratégico de la estrategia del océano azul, denominado las cuatro acciones, este método es muy útil y aleccionador, donde dos acciones están direccionadas a obtener menor costo, y de las otras dos acciones a obtener mayor valor. Si analizamos veremos en que nos podría ayudar las cuatro acciones:
Eliminar: obliga a identificar su existirá migración de valor y cuales con las acciones que actualmente se aplican, destruyen valor y generan costos innecesarios. Todo esto hace que las empresas se miran hacia dentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante los cambios.

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Incrementar: nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a lo que se somete.
Reducir: esto obliga a precisas cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio.
Crear: nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.

4.6.- MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES TOMADAS POR CIRQUE DU SOLEIL:

Eliminar:

Incrementar:

- Estrellas.

- Un solo escenario.

- Número con animales. - Múltiples pistas. Reducir:

Crear:

- Diversión y humor.

- Temática.

- Peligro

- Ambiente refinado. - Múltiples producciones. - Música y danza artística.

Fuente: Kim & Mauborgne, 2005.

Esta matriz estratégica complementa el esquema de las 4 acciones lo que ayuda a la empresa a actuar y poder crear así una nueva curva de valor. Como fue aplicado para el Circo du Soleil, donde se eliminaron costos de circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales, en donde ya visto anteriormente implicaban costos elevadísimos, como por ejemplo entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos, y darle de la atención medica que necesitan. Del mismo modo utilizaban varas pistas, donde le espectador debía trasladarse innecesariamente de una a otra, cuando se le brinda temáticas únicas de esta empresa en un solo escenarios con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística.

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5.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 5.1.- DIRECTRICES E STRATÉGICAS
M ISIÓN “Su misión es invocar la imaginación, provocar los sentidos y suscitar las emociones de la gente en todo el mundo3”. Esta misión se clasifica en Estrecha, implícitamente sólo apunta a la entretención de las personas que asisten a ver sus espectáculos. ⇒ Ventajas: o Implícitamente está el compromiso que presenta cada uno de los trabajadores con los que cuenta Cirque du Soleil. o Enfoca su atención hacia las personas que asistirán a ver sus espectáculos, teniendo en cuenta los stakeholder. ⇒ Desventajas: o Poco nacionalista, no menciona a Canadá. País en el cual posee una alta cuota de mercado y del cual depende una gran cantidad de sus ventas. o Limita la incursión en otras áreas.

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Ciudadanía Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp

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VISIÓN La empresa no cuenta con una visión forma, pero podemos inferir como opción: “Ser un referte mundial en espectáculos de entretención”. Si bien es cierto, es ambiciosa. Actualmente Cirque du Soleil, realiza giras a nivel mundial con diferentes espectáculos.
VALORES: Cirque du Soleil apunta hacia dos aspectos fundamentales, conocidos por sus trabajadores: ⇒ Entorno de trabajo: El Cirque du Soleil tiene más de 4.000 empleados de unas 40 nacionalidades —1.000 de ellos son artistas— que gozan de un entorno de trabajo abierto, seguro, creativo y agradable. El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de oportunidades y se esfuerza por respetar la singularidad y opiniones de sus empleados, que constituyen un magnífico mosaico. Además, dado el carácter especial de sus actividades, el Cirque trata de ser un ejemplo en su sector en cuanto a condiciones de salud y seguridad. Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du Soleil brinda a sus empleados diversos programas para fomentar las artes, destacar el trabajo voluntario y alentar los proyectos innovadores. ⇒ Medio ambiente: En el otoño de 2006 el Cirque du Soleil adoptó una dinámica política ambiental basada en el principio del desarrollo sostenible. Esta política consta de tres elementos fundamentales: la gestión del agua, la calidad del aire y la gestión de las materias residuales y peligrosas. El Cirque du Soleil también trata de que sus empleados sean conscientes de los problemas ambientales relacionados con sus actividades,

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les ofrece programas de capacitación para mejorar competencias técnicas a este respecto e intenta fomentar la protección del medio ambiente a través de sus actuaciones.
OBJETIVOS DE LA E MPRESA El Objetivo estratégico de Cirque du Soleil en las palabras de su propio dueño es: “Asombrar y dejar al público sin aliento en cada espectáculo que se realice”. Presentando sus espectáculos en diferentes países, fascinando a personas en todo el mundo. ⇒ Cirque du Soleil dentro de sus objetivos considera: o Describir que busca: “Asombrar y dejar al público sin aliento en cada espectáculo que se realice”. o Identificar las temáticas, así como múltiples producciones, la música y danza artística. Siendo una empresa rentable y privada que no conoce fronteras. o Definir el ambiente al cual se quiere llegar, eligiendo que este sea refinado. o Combinar teatro, danza, artes circenses basadas en extraordinarias performances humanas.

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POLÍTICAS: ⇒ Política de Recurso Humano: El crecimiento sostenible del circo en cuanto a capital humano, se refleja en que desde la fecha de creación que data del año 1982 hasta el día de hoy ha aumentado su número de trabajadores pasando de 73 personas a más de 4.000. Siendo primordial que sus trabajadores tengan claro cuál es la misión de la empresa, de tal forma que puedan tomar decisiones que apoyen a esta. ⇒ Política de Calidad: Conforme han pasado los años el Cirque du Soleil ha tenido que ir respondiendo a las contingencias que le atañen reinventando sus actuaciones donde claramente podemos destacar la innovación en cada una de sus espectáculos. Esto ha permitido que el trabajo en grupo y el aporte de cada uno de sus miembros se vea reflejado en un evento de mayor calidad, creando valor. ⇒ Política Financiera: En algunas de sus funciones buscó lugares fijos y de este modo, hay shows en Orlando y Las Vegas, los cuales se presentan ininterrumpidamente desde hace más de ocho años. Estas innovaciones bajaron en forma importante los costos de la empresa.

Eliminó los animales y suprimió los problemas que con ellos venían: costos altos asociados a ellos.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: La responsabilidad social es fundamental para las estrategias comerciales de la organización y sus métodos de gestión. El Cirque du Soleil se considera a sí mismo un ciudadano del mundo y, como tal, está convencido de que las artes, los negocios y las iniciativas artísticas pueden contribuir juntos a lograr un mundo mejor. Cirque du Soleil ha decidido cooperar con la gente y las colectividades y llegar a un número cada vez mayor de personas con el fin de mejorar la calidad de vida de todos los seres humanos. El Cirque du Soleil trata de comportarse de manera respetuosa para con sus empleados, socios, clientes, vecinos así como con el medio ambiente y las leyes y culturas de cada lugar en el que trabaja. En la realización de sus sueños y en sus prácticas profesionales el Cirque trata de ser en la colectividad un agente de cambio responsable4.

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Ciudadanía Mundial Cirque du Soleil: http://www.cirquedusoleil.com/World/es/cl/about/citizen/intro.asp

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5.2.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO
INTERNO ⇒ Perfil Estratégico de la Empresa Para el desarrollo del análisis interno a continuación presentamos el perfil estratégico del Cirque du Soliel. Aéreas Funcionales Área Comercial

MN

N

E

P

MP

X

Cuota de mercado

X X X

Imagen de MARCA Fuerza de Venta Publicidad y Promoción Área de Producción Estructura de costes Control de calidad

X

Productividad Bienes de equipo

X

X X

Área Financiera Estructura Financiera Coste de capital Rentabilidad inversiones

X X X

Solvencia Financiera

X

Área Tecnológica Tecnología disponible Esfuerzo en I+D Asimilación de tecnología

X X X

Área de Recursos Humanos Sistemas de incentivos Clima social Nivel de Formación Nivel de participación

X X X X

Dirección y Organización Estilo de Dirección Estructura organizativa Cultura empresarial

20

X X X

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A continuación se analizaran cada una de las dimensiones que arrojo el perfil interno del “Cirque du Soleil”: o Área Comercial Cirque Du Soleil ofrece espectáculos distintos cada vez, lo que hace que sea enormemente diferenciado del resto de industria. Esto hace que los clientes se inclinen por algo más exclusivo, principalmente los clientes mejor posicionados económicamente. Posee una imagen de marca reconocida mundialmente con excelente publicidad y promoción por los diferentes medios de comunicación. o Área de Producción: En esta área, el Cirque du Solei no entrega información pública, pero según la cantidad de entradas y eventos tomamos las decisión de como de posiciona internamente. o Área Financiera En el caso Cirque Du Soleil, donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar varias

pistas,

donde

el

espectador

tenía

que

transportarse

innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística. Con aproximadamente 3,800 empleados de 40 países llevando 15 shows a través de todos los continentes excepto África y Antártica, con ingresos superiores a US$ 600 millones. Los múltiples shows permanentes en Las Vegas reciben a más de 9,000 personas cada noche,

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el 5% de los visitantes de la ciudad, añadiendo a los más de 90 millones de personas que han experimentado un show del Cirque. En el 2000, Laliberté compró la parte de la compañía de Gauthier, y obtuvo el 95% de la propiedad, que ha seguido en expansión. Existen una serie de shows en desarrollo alrededor del mundo además de un contrato de televisión, línea de ropa femenina y una posible incursión en otros medios como spas, restaurantes y clubes nocturnos. o Área Tecnológica: Cirque du Soleil cuenta con un equipo creativo, el cual desarrolla innovación con un conjunto de informáticos, para cada una de sus puestas en escena. A través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología. Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes. o Área de Recursos Humanos: Son más de 4000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad, cuya edad media promedio es de 34 años aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo. o Dirección y Organización: El Cirque du Soleil es una organización internacional fundada en Quebec que se dedica a la creación, producción y representación de trabajos artísticos.

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⇒ Cadena de Valor

A continuación se analizará detalladamente cómo Cirque du Soleil ha logrado

reducir costes y qué elementos han incorporado que

les han

permitido diferenciarse de la competencia, hasta el punto de no tener que competir. Esto les ha permitido realizar un salto cualitativo tanto para la empresa como para los clientes: Captando y fidelizando a los clientes y Generando grandes oportunidades de crecimiento y beneficios. Actividades de apoyo. o Infraestructura de la empresa: Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento

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o Administración de Recursos Humanos: Antes de subir al escenario como artista del Cirque du Soleil, todos los candidatos pasan por un periodo de entrenamiento, cuya duración varía dependiendo de su disciplina y nivel de experiencia. Para reclutar y entrenar con éxito a los futuros artistas, el Cirque ha establecido un programa adaptado a las necesidades de los candidatos de un amplio abanico de disciplinas, y dirigido por un equipo de especialistas interdisciplinarios, luego existen los talleres de trabajo donde se perfeccionan los nuevos números para el circo. ⇒ Los payasos… Cambiaron las bromas de caídas y payasos pegándose por un humor más sofisticado. Desde que entras en la carpa, y en los minutos previos al espectáculo, puedes encontrar ya a los payasos amenizando la espera al público. ⇒ Los acróbatas… En vez de tener espectáculos en el que un solo acróbata realizaba los números estelares (“la estrella”), redujeron su papel. Además, en vez de hacer las acrobacias bruscamente, le añadieron un toque de elegancia y metieron movimientos más artísticos combinándolos con un juego de luces y sonido. ⇒ Directores de Broadway… Contrataron a personas que venían del mundo de Broadway para dirigir los espectáculos. Estas personas inicialmente llegaban pensando que su labor sería simplemente coger la batuta y dirigir, pero al conocer la cultura de la empresa rápidamente se dieron cuenta de que su principal responsabilidad era el impacto emocional sobre cada show.

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o Desarrollo de Tecnología Cirque du Soleil renovó su infraestructura de comunicaciones. La organización sumó una red de IP de alta generación y varias aplicaciones para acelerar el funcionamiento de sus 25 ubicaciones en todo el planeta. Con el fin de innovar, creando proyectos nuevos para sorprender al público, con una nueva propuesta mínima por año. o Aprovisionamiento y compra: Cuenta con un equipo multidisciplinario que le permite el correcto manejo de los inventarios, el transporte y el manejo de los materiales, lo cual le permite optimizar los tiempos que demoran en instalarse en un lugar. Así como el tiempo de desarme de la infraestructura para poder presentarse en el mínimo tiempo en otra localidad. Actividades Primarias. o Logística de entrada o interna En este estabón Cirque Du Soleil, debe recibir en perfectas condiciones los paños e implementos (botones, tintas, hilos, pinceles, maquillajes a prueba de agua etc.) para diseñar su trajes, cuidando de que se sean las cantidades solicitadas y el material que acordaron con los proveedores, luego almacenarlo de forma ordenada. Además y es muy importante deber recibir carpas, accesorios y materiales para llevar a cabo la disposición de escenario en el lugar o ciudad en que van a actuar, lo que implica un alto costo debido a los espectáculos permanentes que se realizan en las vegas y en Orlando, así como también en los espectáculos que realizan en las giras que realizan a través de todo el mundo, donde el Circo parece un Pueblo autosuficiente en Movimiento, para lo cual deben planear muy bien el traslado con sus respectivos equipos. 25

Casi siempre utilizan más de 60 camiones que transportan 750 toneladas de equipo a través del mundo viaja de ciudad en ciudad y de

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país en país: Más de 150 personas de 22 diferentes nacionalidades y más de 60 camiones —de 48 ruedas— que transportan 750 toneladas de equipo a través del mundo. Eso es la gira de Quídam. Este pueblo en movimiento, llamado "Cirque du Soleil" incluye una gran carpa de circo, camerinos, taquilla, cocina, escuela, oficina, depósitos

y más.

Completamente autosuficiente en cuanto a energía eléctrica, "Cirque du Soleil" cuenta con su sistema generador y con sus propias unidades de HVAC para enfriar o calentar la Gran Carpa y los camerinos. El lugar depende únicamente de un sistema local de agua potable y de telecomunicaciones para apoyar su infraestructura. Por lo que podemos apreciar su logística interna es bastante organizada,

controlada y

eficiente. o Producción Los primero es el empaquetado de la carpa de circo y los equipos, como los camerinos, taquilla, cocina, escuela, oficina, depósitos, los camerinos, los generadores de energía y empacar con cuidado sus propias unidades de HVAC para enfriar o calentar la Gran Carpa y los camerinos, todo esto deber ser ordenada y cargada a los más de 60 camiones que utilizan para trasladarse de un lugar a otro. También como los camiones son propios debe hacerle constantes mantenimiento al igual que a sus equipos materiales. También tenemos en este ámbito tenemos la confección de los trajes, pues hay un completo Steffi, en cargado de los diseños, transformando los simples paños en hermosas indumentarias para sus presentaciones. Incluye ensayos de los artistas, Maquillar AL elenco (bailarines, gimnastas, contorsionistas, payasos, actores, músicos, vocalistas y otros artistas de circo).Instalar la carpa Gigante, montar la escenografía, pruebas de los efecto de las luces, disposición de la música, entre otras.

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o Logística externa o de salida Comprende transportar

la carpa, su personal y sus equipos y

materiales necesarios al lugar o ciudad de gira, donde los clientes esperan en los más de 60 camiones que poseen, para realizar sus presentaciones. Incluye también las presentaciones, shows y actuaciones del Circo en escena con aquella música única capaz de emociona a un público expectante en un día y hora determinada. Existe además CDS, Libros entre otras formas de presentación de sus shows. Comprende además actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. Logística de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos, transporte, gestión de la distribución. o Marketing y ventas Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: selección de canal de distribución, publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas minoristas, etc. Comunicar a su público objetivo es el trabajo de marketing y ventas y lo realizan a través de su página de internet www.cirquedusoleil.com, también tienen diferentes puntos de ventas como en ticketmarket fono: 6902000 o por su página web www.ticketmarket.cl, también el cinehoyts con distintos puntos de ventas dentro de nuestro país y también las tiendas the knife o lo comunican vía publicidad televisiva, radial, o de la forma que ellos estimen conveniente.

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o Servicio El servicio que presta el circo du Soleil es el de entregar entretención al público combinando la magia, el arte de la calle y acrobacias. Pero los más importante su servicio está inspirado en generar emociones o Creación de Valor al cliente: Un nuevo show. Han potenciado y reinventado aquellos elementos del circo tradicional que si aportan valor y han incorporado elementos del teatro, ballet o de espectáculos como Broadway; creando así un espectáculo único.

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⇒ Teoría de recursos y capacidades Físicos Tangibles

Financieros

Recursos

Tecnológicos

No humanos

Organizativos

Intangibles Humanos

o Físicos:

-

La carpa artística tiene 120 m2 (1.300 f2) y comprende lo siguiente: el guardarropa, las áreas de calentamiento y entrenamiento, las salas de fisioterapia y los camarines.

- 57 contenedores, son necesarios 18 auto elevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento

- 60 camiones para transportar la infraestructura o Financieros Con sus presentaciones alrededor del mundo recauda la suma de US $ 600. Cirque du Soleil diversifica sus actividades comerciales mediante acuerdos de comercialización y concesión de licencias con socios que tienen normas de calidad y originalidad estrictas como las que el Cirque emplea para sus espectáculos y otras creaciones. 29

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o Intangibles Estos recursos están ligados al capital humano y son complejo de valorizar debido a la falta de información del Cirque du Soleil en cuanto a la tecnología o Humanos El Cirque du Soleil cuenta en el denominado centro internacional trabajan 1600 de los 3000 empleados, desde los más altos ejecutivos y el personal administrativo hasta carpinteros, entrenadores artísticos y físicos, sastres y zapateros.

⇒ Recursos que Son Fuentes de Ventaja Competitiva. Innovación en Valor, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Prestigio imagen de marca

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E XTERNO ⇒ Entorno General o Perfil Externo de la Organización Para el desarrollo del análisis del entorno general del “Cirque du Soleil” se desarrollara un perfil externo de esta organización el cual se puede apreciar a continuación: Dimensión Socio-Cultural Valores y actitudes Grupos sociales Conflictividad social Mercado del trabajo Sindicatos Defensa del consumidor Económica PIB Inflación Desempleo Balanza de pagos Productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Política industrial Tecnológica Política de I+D Conocimientos científicos y tecnológicos Infraestructura científica y tecnológica Madurez tecnológica actual Disponibilidad de nuevas tecnologías Político- Legal Situación política Política económica Legislación económica social Política fiscal

MN

N

E

P

MP X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

A continuación se analizaran cada una de las dimensiones que arrojo el perfil externo de “Cirque du Soleil”:

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 Socio-Cultural: En cuanto a lo social se puede decir que Cirque du Soleil es una gran empresa, sus valores y actitudes están absolutamente acorde a esta afirmación y es una ventaja digna de imitar, posee más de 4000 trabajadores, la mayoría de ellos provenientes de distintos países y continentes del mundo, contrastando esto con años anteriores donde su fuerza de trabajo solo se conformaba por canadienses. Los grupos sociales influyen de manera positiva, mostrando una aceptación que cada vez es mayor. Sus giras son a nivel mundial y sus espectáculos van dirigidos a todo tipo de público sin hacer ninguna discriminación, están adaptados para ser contemplados por todas las edades, razas, estilos de vida, etc. A demás Promueven la entretención y pretenden despertar nuestros sentimientos más profundos a través de la magia y el encanto de un circo bastante especial por lo que no presentan problemas en cuanto a conflictos sociales que puedan ocurrir en los países de destino, más bien todo lo contrario. Es más probable que la variable conflicto se diera dentro de él, pero tampoco es así ya que Soleil se preocupa de cada uno de sus trabajadores a tal nivel que muchos de ellos solo cumplen dentro del circo la función de traductores e intérpretes, para facilitar cien por ciento la relación y comunicación entre ellos. No existen sindicatos ya que estos son más bien un símbolo de desconfianza, falta de comunicación y poca empatía por parte de los jefes, si bien en algunas empresas son bastantes útiles, en esta no han sido y todo indica que no serán necesarios. El consumidor se muestra bastante satisfecho y por lo general que da maravillado con el servicio que presenciaron. En cuanto a lo cultural podemos decir que en Chile, por lo general, no se tiene la costumbre de asistir a este tipo d espectáculos, en nuestro país son mejor aceptados los conciertos de artistas famosos. En cuanto a circos (que por lo demás no se parecen en casi nada) si bien, la avenida alameda en Santiago se llena de estos en el mes de septiembre de cada año es solo el boom del momento, pues pasado dos meses comienzan a desaparecer debido a la disminución de público por la que se ven afectados. Antiguamente los circos tenían mucho éxito al pasar del tiempo esto ha dejado de ser así. Un problema de estos eran los animales con los que trabajaban, pues

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la gente que vivía cerca del lugar en donde se instalaba el circo manifestaba una serie de molestias con respecto al olor y al ruido que estos causaban cuando no estaban en función. Esta es una de las causas por las que el circo perdió una abundante cuota de mercado con respecto a otros tipos de espectáculos que no presentan este tipo de inconvenientes, como por ejemplo la danza y el teatro y este último también presenta un patrón

más

bien

estacional en

nuestro

país,

pues su

demanda aumenta

sorprendentemente en el periodo en el que el Santiago también comienza el llamado “teatro a mil”. Con diversos shows sucede algo similar haciendo de esta forma su cuota de mercado bastante pequeña respecto a la población, pero más que por la cálida de sus espectáculos es por la poca costumbre que tiene el chileno de sociabilizar con la cultura, con los espectáculos en vivo que no representen solo fiesta y alcohol como a los que generalmente prefieren asistir una gran parte de los jóvenes, sino más bien a algo que nos invite a salir de esta realidad y rutina en la que estamos sometidos, hay variadas alternativas para divertirse, pero claro está que la experiencia adquirida producto de presenciar un show en directo del circo más grande y exitoso del mundo llamado Soleil no es comparable con ver una película en el cine por muy buena que esta sea, con ir a la mejor discoteca o con ir a ver a un grupo o cantante famoso el cual nos muestra siempre más de lo mismo. Recordemos que “Cirque du Soleil” visito en el año 2008 nuestro país, y como era de esperar se quedó en Santiago, este fue el lugar afortunado para albergar a la gran estructura montada por Soleil, “carpa” que media ene se entonces 19 metros de alto y 51 de diámetro, a pesar de ser muy grande fue puesta en pie en sólo minutos gracias al llamado “Big Top Raising”; el cual se ha convertido en todo un hito, éste es un ritual que marca su llegada a todos los países a los que van a presentar sus espectáculos, este método consiste en 80 técnicos que instalan la carpa blanca en donde se presenta el show Alegría. 33

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 Económico: Los factores económicos que podrían afectar la asistencia del público y el gasto que este mismo hace para con el Cirque Soleil podrían ser; crisis económicas por las que estén pasando países en los cuales Soleil este presentando sus espectáculos, el nivel de vida y el poder adquisitivo que posean los residentes de dichos países. Esto se toma en cuenta porque tales las entradas para un espectáculo del Cirque du Soleil no son “excesivamente caras” para la experiencia que significa ver un espectáculo de dicha magnitud y calidad, pero si pueden resultar costosas para el común de las personas que desearía ver uno de sus show, ya que se hace más difícil para las familias de clase media baja, que tiene que tratar de vivir dignamente con un sueldo mínimo, obviamente en este caso el costo de oportunidad y la situación se dificulta.

“En circo du Soleil todo es nuevo incluso el precio que debe pagar el espectador por ver un circo”…Es el precio de la calidad.

Como foco potencial de utilidades para Soleil, somos atractivos pero comparándonos con países desarrollados el atractivo disminuye, pues el ingreso en estos últimos es mucho mayor, así también la calidad de vida por lo que a las personas no les significa un gasto mayor el ir a ver sus espectáculos. De todos modos es sumamente valorable que Cirque du Soleil centre su atención tanto en la utilidad monetaria que pueda recibir de los países a en los que se presenta, como en la experiencia que estos le puedan significar. Soleil vive en un constante ciclo de aprendizaje que se puede observar a través de su increíble evolución y mejoría en todo sentido a través del tiempo como show y como empresa sostenida.

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 Tecnológica: Si bien la tecnología física no tiene un papel protagónico en Cirque du Soleil, a lo largo del tiempo le ayudado bastante. Partieron con muy poco usando una tecnología más bien básica constituida por escasas ampolletas grandes y más bien toscas y un monofónico sonido de música de fondo, esta última solo cuando ya habían avanzado un poco, pues antes ni con música contaban. En cambio ahora presentan una innovadora e impresionante puesta en escena, mezclando moderna tecnología y la magia que logran proyectarnos los actores y elenco en general de Soleil, aparte del inminente sonido e iluminación que acompaña armónicamente a la orquesta o al cantante lirico/tenor que ya es característico de cada show. La iluminación juega un rol importante en esto ya que permite un mimetismo en donde solo se ve lo Soleil quiere que veamos, sometiéndonos en el “sueño del payaso”, haciendo esto que se nos olvide muchas veces que lo que estamos viendo ya sea por televisión o en vivo, no es real. También Soleil ha sabido sacarle provecho a Internet ya que a través de su sitio web no solo podemos obtener información básica de Cirque du Soleil como entidad, sino que también podemos ver sus tráiler, comprar sus DVD tanto de show como de música y diverso tipos de productos que forman parte de las UEN que mencionaremos más específicamente más adelante. También podemos a través de su sitio web conocer a los creadores de cada uno de sus espectáculos, a los artistas participantes y lo más importante; saber dónde se situaran con sus espectáculos y poder de este modo adquirir las entradas con fecha y hora por el mismo Internet para el país que lo desee.  Político- Legal: El Cirque du Soleil es regulado por las normas ISO 9000 La dimensión político legal responde exitosamente con los espectáculos y forma de trabajar de la empresa del Cirque du Soleil, en general podrían influir las distintas leyes laborales y de libre expresión de cada país en los que se presentan los diversos espectáculos.

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La situación política influye dentro de las variables a considerar pero, para el caso de Cirque du Soleil le ha resultado bastante favorable, ya que no ha tenido problemas en este ámbito y generalmente las leyes de cada país facilitan aún más su llegada. La política económica si influye bastante en algunas ocasiones pues podrían afectar las políticas monetarias que posean los distintos países adquiridores del servicio Soleil, aquí el tipo de cambio juega un rol fundamental pues el país al que se dirigen puede estar pasando por algún problema de, por ejemplo; depreciación de la moneda, lo que podría significar que el valor de una entrada para un espectáculo Soleil resulte más caro en el país en cuestión y no así en otro que no se encuentre en la misma situación. En la actualidad Chile constituye un país políticamente estable, por lo que no se presenta ningún tipo de problema relacionado con las venidas de Soleil al país. La política fiscal también podría influir pues si por equis motivo sufriéramos un shock positivo en nuestro país que realmente repercutiera en nuestra economía de manera positiva (no como generalmente ocurre en los países pequeños), nuestro PIB real aumentaría y de todos modos nos convertiríamos en un país mucho más atractivo de lo que ya somos para los extranjeros, lo que en cuanto al circo Soleil tal vez significarían giras con el nombre de nuestro país más seguido en sus listas y con espectáculos como lo que es uno de sus joyas celebres que no sacan de las vegas, por un tema de contrato y rentabilidad. ⇒ Entorno Externo: o Modelo de Abell: Para realizar el análisis del entorno externo se utilizara el modelo de Abel el cual define el alcance del Cirque du Soleil el que es planteado en una forma tridimensional integrado por un eje que demuestra las necesidades que cubre, otro nivel es la tecnología utilizada que pueden abarcar varios sectores industriales y también sus clientes a servir. 36

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 Necesidades: •

Entretención: o Niños y adultos

•

Experiencias o Niños y adultos

•

Magia

•

Motivación

•

Líneas de crédito

•

Alimentación o Niños y adultos

•

Vestimentas (utensilios accesorios) o Niños y adultos

 Clientes: Se realizara la clasificación según grupo etáreo y el nivel socioeconómico. •

Clasificación socio-económica según los cuatro últimos quintiles de la población. o ABC1 o C2 o C3 o D

•

Según grupo etáreo: o 5 a 10 años o 11 a 15 años o 16 a 20 años o 21 a 25 años o 26 a 30 años o 31 en adelante. 37

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 Sectores Industriales: Datos del sector industrial obtenido de la clasificación C.I.I.U •

Retail (e.j. productos alimenticios, productos de decoración y entretención, productos de belleza lo cual realiza LIDER, Santa Isabel, Falabella, Ripley Bigger, Tottus, farmacias y otros)

•

Actividades circenses y parques de entretención (e.j circos los Tachuelas y otros, parques de entretención como Fantasilandia, Aventura Center, Vertigo Park, Buin.

•

Actividades de esparcimiento y culturales (p.e museos, ferias, etc.).

•

Actividades cinematográficas, radio, televisión, y otros de entretenimiento. (p.e Cines como Cinemark, radioemisoras de Chile, canales nacionales e internacionales, productores nacionales de filmes y películas. Teatro callejero.

•

Video juegos de entretención, (como lo es juegos electrónicos realizados por Activación y otros.)

•

Sector construcción y armadores de carpas montables (p.e OKADART, S.L que monta carpas para todo tipo de eventos y las constructoras nacionales como SOCOVESA, EMAQ, CONAVIL, etc.)

A continuación se representa la gráfica del modelo de Abell en el cual se representa en dos modelos para facilitar su comprensión, el primero los clientes están representados por el nivel socioeconómico y el segundo según el grupo etáreo.

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MODELO ABELL, CIRQUE DU SOLEIL.  Grafico según nivel socio-económico:

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 Grafico según grupo etáreo:

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o Análisis de la industria según el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.  La Industria. En esta industria es muy complicado competir de forma sostenida a través del tiempo y obtener también los beneficios para seguir en la industria, por lo cual nuestra organización El Cirque du Soleil supo reinventarse esto se plasmará según el siguiente modelo: F COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

•

Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores más importantes son sus propios empleados, estrellas de calidad

diferenciada con gran poder de negociación. El lema de sus proveedores es “no hay estrellas”, todos trabajan unidos y realizan actos en equipo. No existe la individualización de personajes, todos son uno. Por otro lado tenemos los proveedores menores de carpas, de tintas, de paños, e implementos para actuar y crear crear su indumentaria y poder llevar a cabo sus actuaciones.

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Esto últimos proveedores no son tantos, ni lo más importante para Soleil, ya que lo que más influye es el talento, el cual se puede demostrar en cualquier lado con o sin carpa, con o sin maquillaje, claro que esto le da un gran plus pero no por eso les da dichos distribuidores la posibilidad de integrarse hacia adelante. El foco está en los mismos trabajadores del circo, los cuales están eficientemente organizados y sus talentos y habilidades saltan a la luz pues muchas veces son ellos mismos quienes se encargan de la producción de trajes y el armado de los escenarios, entre otras tareas. Si lo desean pueden hacer fracasar a este circo, por ejemplo si todos ellos deciden no actuar en un lugar determinado, o hacer una huelga por que no están de acuerdo con alguna cláusula o condición del contrato, pueden lograr que la empresa incurra en grandísimos costos o pérdidas incluso de prestigio. Una mejor precisión de poder de negociación de los proveedores en general es: Capacidad negociadora de los proveedores Número de proveedores importante

Industria de entretenimiento Pocos

Costo de cambio de proveedor para las empresas del sector Medio bajo industrial Amenazas del sector Industrial de integrarse hacia atrás. baja Amenaza proveedores de integrarse hacia adelante

baja

Importancia de la empresa para los proveedores

alta

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•

Poder de negociación de los clientes: Los principales clientes del Cirque du Soleil, son los Jóvenes, adultos y empresas

contratantes. El costo de cambio de esto es bajo para ellos, además no es un servicio esencial. Lo que es importante para este circo es que gozan de una marca diferenciada, lo que hace que el riesgo y/o poder de negociación sea medio. A continuación se detalla un cuadro que deja en claro cuáles son los elementos que condicionan el grado de negociación: Capacidad negociadora de los clientes o distribuidores Número de Clientes importantes Grado de estandarización del producto Ganancia o utilidad de los clientes Amenaza de integración hacia atrás de clientes Información del cliente para la empresa

Industria de Favorable/desfavorable para entretenimiento el Cirque du Soleil Muchos Favorable alto bajo Favorable alto bajo

Desfavorable

bajo

Favorable

Media

Favorable

Los clientes están concentrados (nivel de ingreso mayor; tiene más poder adquisitivo). Existen compras de grandes volúmenes de entradas con relación a las ventas por parte de grandes empresas. Esto sin duda potencia el poder de negociación de “algunos” clientes. En algunos casos los clientes más potenciales pueden optar al sector llamado “Alfombra Roja”; en donde se les entregan a estos regalos por parte del circo, se les sirve un cóctel y un aperitivo y además tienen el privilegio de conocer a algunos de sus mejores artistas. Generalmente esta es la entrada del valor más elevado, aquí en chile también está disponible esta opción y redondeara los $85.000.

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También se encuentran los valores de las entradas para el público en general las cuales oscilan en el siguiente recuadro: Show Cirque du Soleil Lugar Tapis Rouge (alfombra roja) VIP sin Tapis Rouge: Royal: VIP Sin Tapis Rouge (visión parcial) Royal (visión parcial) Golden Golden (visión parcial) Platea Platea (visión parcial)

Valor $ 85.000 $ 53.000 $ 53.000 $ 45.050 $ 45.050 $ 35.000 $ 29.750 $ 22.000 $ 18.700

Cirque Du Soleil ofrece espectáculos distintos cada vez, lo que hace que sea enormemente diferenciado del resto de industria. Esto hace que los clientes se inclinen por

algo

más

exclusivo,

principalmente

los

clientes

mejor

posicionados

económicamente. Quienes están dispuestos a pagar una alta suma por disfrutar del show (Golden o Alfombra Roja), lo malo de todo esto es que el entretenimiento no es algo indispensable como la alimentación, por ejemplo; dando a entender hay una sensibilidad enorme por el precio. La utilidad de los clientes en cuanto a precios es baja, pues los valores de las entradas del Circo del sol son un poco elevados. La amenaza de integración hacia a atrás del cliente, es baja o nula porque primero el circo no tiene distribuidores y convertirse o adquirir un circo es sumamente costoso debido a que se necesitaría un crédito enorme para poder conseguirlo. El Cirque du Soleil posee demasiados artistas en un excelente nivel para competir como tal, el riesgo de que aparezca alguien y lo pueda comprar así como así, es nulo. La información que los clientes poseen del circo en estudio es media baja, debido a que conocen sobre los precio de mercado e información de la demanda, pero no es

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posible tener datos de los costos, de sus proveedores, de sus gestiones internas importantes y estrategias innovadoras que poseen. Por lo que su poder es limitado. •

Amenaza de los nuevos competidores: El grado de dificultad para que una empresa pueda acceder al sector de

entretenimiento es de nivel medio. Antes de continuar es necesario dejar en claro que cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Amenaza de nuevos Competidores (Barreras de entrada) Económicas de escala Diferenciación del producto o lealtad de la marca Costo de cambio del cliente (cambio de proveedor) Requisitos de capital Política Gubernamental

Industria del entretenimiento alta baja

Cirque Du Soleil no tiene alta

baja

bajo

alta media

alta bajo

Para entrar a la industria es necesario poseer Economías de escala de este modo se logra una disminución en costes unitarios y así se aumenta el volumen de compra o adquisición del servicio dependiendo del negocio. También la diferenciación del producto en la industria es baja, es decir, predomina la estandarización de productos o servicios, por lo que a los clientes les resulta indiferente elegir entre un servicio u otro. Esta deslealtad está dada debido a que el costo de oportunidad de los clientes no tiene un gran valor, pues no les cuesta cambiarse de proveedor, con un precio similar consiguen la misma satisfacción o entretención que pagando una alta suma, sin incurrir en mayores riesgos. Estas condiciones hacen que la barrera de entrada sea débil. Esto indica que un nuevo entrante no invertirá tanto para conseguir clientes. La entrada a este sector necesita inversión, recursos financieros elevados para la constitución de la empresa e instalaciones físicas, cubrir inversiones iníciales, publicidad, activos de alto costo (trapecios, camas elásticas especializadas, etc.), entre

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otras necesidades primordiales como hacer que el personal se sienta como su hogar en el país que sea que se encuentre. Respecto a la Política gubernamental, algunos gobiernos de diferentes países pueden limitar o aún evitar la competencia en la industria del entretenimiento con controles como requerimientos de licencias (autorización a menores o mayores de edad), normas de anticontaminación, reglamentos de seguridad de los productos o servicios, normas de protección a los animales salvajes o domésticos a fin de evitar maltratos, entre otras. En los países más avanzados del mundo la exhibición de animales en el circo está prohibida por Ley. Ciudades como Buenos Aires y Sao Paulo contemplan esta prohibición en sus ordenanzas municipales. En la ciudad de Barcelona, la instalación de circos que exhiban animales exóticos en sus espectáculos está prohibida. En la India el 2009 se prohibió el uso de elefantes tanto en circos como en zoológicos. Otros países que tiene está prohibición son Canadá, Suecia, Dinamarca y Bolivia. Afortunadamente Cirque du Soleil no presenta ningún tipo de problemas con este tema. •

Amenaza de productos o servicios sustitutos:

En los Servicios, en este caso Sustitutos tenemos; los llamados “parques temáticos” (recintos con un conjunto de atracciones, espacios para el ocio, entretenimiento, educación y cultura), como por ejemplo en nuestro país podrían serlo; Fantasilandia, parques, zoológicos, museos, cines, entre otros. También están los espectáculos en vivo magos, teatro (es actualmente está muy fuerte el tema de la comedia, por ejemplo; El Club de la Comedia y los Improvisadores, con sus respectivas giras por Chile) y conciertos.

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Todos estos poseen precios similares o incluso menores a los de Cirque Du Soleil y el costo de cambio para el cliente claramente es sumamente bajo, esto claro según los gustos, pero damos un enfoque general. Por tanto el riesgo o las amenazas de sustitución son muy altos. A continuación detallaremos la presión que ejercen los sustitutos en la industria: Presión de los sustitutos

Industria, entretenimiento los bajos

Precio relativo de sustitutos Relación precio-calidad Rentabilidad del sector industrial Costo de cambio para el cliente Actitud del Cliente hacia el sustituto •

Favorable/desfavorable para el Cirque du Soleil desfavorable

alta bajos

desfavorable desfavorable

bajos

desfavorable

favorable

desfavorable

Rivalidad entre los competidores actuales: En la industria del entretenimiento existe alta rivalidad, dado que existen muchos

competidores de grande y mediano tamaño con servicios similares, la industria crece a tasa decreciente, existe poca rentabilidad. Entre los fuertes rivales del Circo del Sol, de la línea Circense especialmente y que no utilizan animales podemos mencionar: o Circus Oz (Australia; 1978) o Circ Cric (España;1981), o Que-Cir- Que (Francia) Los tres muy prestigiosos a nivel mundial.

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El poder de Circus Oz es especialmente grande pues trató de evitar que El Circo del Sol obtuviera permisos para actuar en Australia. Existen también circos más pequeños que si bien miran a Soleil hacia lo alto, sus intenciones son ser algún día como él y trabajan día a día para eso, dentro de estos los más conocidos son: Circo Rauly, el Circ Kid que es el circo de los niños (show acuático), ambos de España (específicamente en Barcelona que actualmente presenta una corriente que va incrementando respecto a la nueva forma de ver el circo). Referente a los circos que utilizan animales están Circo Gasca y Circo Rey Gitano en Colombia, estas dos no son buenas empresa en ningún sentido, resumo con mencionar que en ambas existe maltrato a los animales (como en la mayoría de los circos de Chile por ejemplo donde las condiciones en las que mantienen a los animales son más bien paupérrimas), incluso a los que están en vías de extinción. Existe evidencia filmada al respecto. Aparte de causarles daño a los propios animales y molestias a las personas que residen cerca de las instalaciones de dichos circos, utilizando animales para presentar sus shows le quitan oportunidades laborales a cientos de personas con cualidades y aptitudes extraordinarias. Las ganancias de los pobres circos de la actualidad se verían enormemente favorecidas sin la necesidad de mostrar animales salvajes obligados a actuar por miedo y por un poco de comida sin olvidar y el recuerdo del dolor al castigo si no hacen lo que “el payasito pide”. Es sumamente cruel usar animales para evitar pagar personal. Esto es importantísimo, porque incuso los clientes pueden castigar a las compañías evitando asistir a sus eventos. Como ya ha sucedido con bastantes circos. Está claro que el Cirque du Soleil supo pensar bien su estrategia a la hora de actuar ante sus clientes.

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El cuadro siguiente muestra en detalle la Rivalidad de la Industria: Intensidad de la Rivalidad

Industria entretenimiento

Favorable/desfavorable para el Cirque du Soleil

N ° de Competidores con recursos y capacidades similares Tasa crecimiento sector Industrial Competidores con distintos objetivos, estrategias o intereses Diferenciación del producto/servicio o lealtad de la marca

muchos

Favorable

Lenta a decreciente pocos

tasa Desfavorable

baja

Favorable Desfavorable

Barreras de Salida Barreras de Salida Industria entretenimiento Activos Muchos Especializados Costos Fijos de altos Salida Barreras alta Emocionales Cirque Du Soleil al Salir de la industria, deberá tener presente que sus activos especializados serian algo difícil de liquidar si decidiera cambiarse de sector (cosa que no debiera hacer por ningún motivo, ni que creemos que hará). Un ejemplo de ellos son sus implementos exclusivamente usados en circo para que los artistas realicen sus acrobacias. Por otro lado los activos más importantes de este circo son sus trabajadores, lo cuáles son expertos, pero solo en los espectáculos relacionados a esta industria. Si tuvieran que trabajar en otra cosa requerirían, sin duda alguna capacitación para así poder desempeñarse en otros puestos de trabajo, pero a pesar de toda la capacitación que puedan tener, nunca rendirán tan bien cómo en lo que ellos aman hacer, sin contar que sería muy costoso. En fin, es difícil adaptarlos a otro sector pues pierden mucho valor.

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En cuanto a los costos fijos; cancelación de contratos proveedores, pago de deudas, costos de reubicación, entre otros. En cuanto a costos variables; deberá pagar los contratos individuales y colectivos de su plantilla de trabajadores, indemnizaciones. Existe una resistencia emocional por parte de la dirección del circo a una salida por más que estuviera económicamente justificada y que es difícil llevarla a cabo por lealtad a los empleados (Acróbatas, Payasos, artistas, etc.) y la unión que se ha logrado entre ellos (se identifican con el circo), por temor a la pérdida del enorme prestigio, cariño y experiencias que han conseguido a nivel mundial, entre otras. Para finalizar podemos decir que en esta industria, donde es tan difícil de competir, en vez de competir en el mismo sector creo uno nuevo segmento de mercado, creó su propia demanda donde realmente no tiene competencia (estrategia de los “océanos azules” su océano no está manchado con la sangre de sus competidores, los cuales navegan en un océano rojo) no una digna de llamarse como tal, pues ninguna empresa similar “le hace el peso”. Este Circo es innovador, desconocido e inédito, logró reencontrar a un gran público, creando, transformando y eliminado algunos elementos innecesarios y costosos y que implican un riguroso cuidado; (los animales). El resultado es un show espectacular nunca antes visto. Hoy son únicos en su sector, marcan pautas con su cultura y know how, evolucionando, cambiando y desarrollando espectáculos únicos, de manera que nadie los ha logrado imitar exitosamente (descontando que ya imitar no tiene éxito ni mérito alguno). Ponen gran énfasis en la música, el vestuario, la escenografía y en transmitir sentimientos. Así ha logrado un reconocimiento de una marca perdurable.

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5.3.- FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Diversificacíon Tipologia de Ansoff Expansión


ESTRATEGIA CORPORATIVA Dentro de la Estrategia corporativa utilizada por “Cirque Cirque du Soleil”, implementa la estrategia estrate de Diversificación no relacionada, pues ya ha desarrollado las estrategias anteriores de desarrollo horizontal, vertical con integración hacia delante y hacia atrás, y concéntrica. Dado a que se encuentra trabajando en más de una Unidad Estratégica de Negocios que se complementan y relacionan estrechamente y en donde ellos mismos son los que producen, operan y llevan el espectáculo al cliente final final. Antiguamente los los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi exclusivamente, de la venta de entradas. La facturación del Cirque du Soleil también depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante les ha permitido diversificar las fuentes de ingresos, sos, provenientes de otras UEN. Esta estrategia le ha permitido a Cirque du Soleil, operar en entornos competitivos nuevos, que le ha retribuido factores de éxito diferentes a los habituales y al del resto de sus competidores. La estrate estrategia gia de Diversificación Diversificac contempló para el Cirque, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, nuevas técnicas, nuevas instalaciones, así como también cambios y modificaciones en su estructura organizativa.

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Factores de Diversificación

o Saturación del mercado tradicional: Dentro ntro de los factores reconocidos

en Cirque Du Soleil, ellos

reconocieron la oportunidad de salir del mercado tradicional, el cual estaba saturado, y en decadencia, pues los circos cada vez se veían con menor posibilidad de subsistencia, dada la calidad de sus presentaciones y al tipo de clientes al cual estaban hasta entonces enfocados.
TIPO DE DIVERSIFICACIÓN (SEGÚN ANSOFF)

⇒ Diversificación Horizontal:

Diversificacíon

Horizontal

Tipologia de Ansoff Expansión

Cirque Soleil realiza funciones diferentes durante periodos determinados de tiempo, ofreciendo en cada una de ellas, nuevos actos, nuevas sorpresas, nuevos entornos, etc. A quienes acuden a verlos. Durante más de 20 años el Cirque du Soleil ha empleado su energía creativa y su enfoque exclusivo para crear y ofrecer al mundo una nueva forma de entretenimiento. Aunque la actividad más importante del Cirque du Soleil sigue siendo la creación de espectáculos originales en directo, la compañía también consagra su su espíritu innovador a otros campos, como la música, la televisión, el DVD y el cine, la comercialización, la concesión de licencias y una gran variedad de proyectos interesantes, que ponen a disposición de sus clientes, aquellos que tras una función quedan queda impregnados de aquella magia.

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Este tipo de integración aplicada por Cirque Cirque Du Soleil, busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable bajo el siguiente contexto: o

Cirque Du Soleil, cuenta con el capital y el talento humano necesario para administrar debidamente la organización expandida.

o

Dado que los competidores, presentan una debilidad latente debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos, los cuales Cirque si posee; determinados

o

En este contexto cabe destacar que este tipo de integración es válida y bien aplicada por Cirque Du Soleil, dado que si en parte los competidores fallan, no es debido a que las ventas de la industria estén disminuyendo, disminuyendo, muy por el contrario, la gente cada día requiere de más y mejores espacios de distracción, entretención y magia.

o

Actualmente han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectáculos.

⇒ Diversificación Vertical:

Horizontal Diversificacíon Tipologia de Ansoff

Vertical Expansión

Cirque Soleil, utiliza este tipo de integración como modo de obtener mejoras en su rentabilidad y a la vez de modo de reducir sus costos, y esto lo ha logrado mediante la correcta coordinación de sus actividades integradas.

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o Integración Vertical Hacia atrás

Horizontal Diversificacíon Tipologia de Ansoff

Vertical

Hacia Atras

Expansión

Actualmente sus principales proveedores son sus artistas, es por ello, que el área de RRHH, implementa rigurosos análisis a los contratos de cada uno de ellos, de modo tal de hacerlo propios de la empresa, ósea parte de ella y no un proveedor de servicios artísticos. Por otro lado, los proveedores de materiales eliminatoria poco a poco han ido disminuyendo, a causa de la estrategia de integración vertical del Cirque, la cual ha ido con el tiempo adquiriendo por ejemplo los medios de transporte ransporte propios, su propio gimnasio, escuela de preparación, casino etc. Esto le ha permitido al Cirque, disminuir los llamados costos de transacción,, que son aquellos que se derivan de contratar a los proveedores, y además le ha permitido quedarse con aquel margen que generaban previamente sus proveedores también. Más adelante veremos que esta estrategia, favorece también a la diferenciación del Cirque.

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o Integración Vertical Hacia Adelante

Horizontal Diversificacíon

Hacia Atrás

Tipologia de Ansoff

Vertical Expansión

Hacia Adelante

Cirque Soleil, ha desarrollado también una integración vertical hacia adelante, en donde se ha preocupado por aquella parte de poner a disposición del cliente sus productos y espectáculo. Cada espectáculo, cada producto que saca al mercado, tiene su proyecto previo, en el cual una de las directrices es el tema tem de distribución. Por otro lado, han ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige. Cirque Du Soleil dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades. El Cirque, posee empresas propias encargadas de hacer llegar ciertos productos a los clientes como por ejemplo:
Cirque du Soleil Images
Cirque du Soleil Musique

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⇒ Diversificación Concéntrica

Horizontal Hacia Atrás Diversificacíon

Vertical

Tipologia de Ansoff

Hacia Adelante Expansión

Concentrica

Cirque Du Soleil se diversifica en torno a lo que sabe hacer, creando año a año, nuevas presentaciones, añadiendo a su staff nuevos artistas. En 1997 inaugura su nueva sede internacional del Cirque, en Montreal. Esta estrategia le permite mejorar jorar en lo que sabe hacer, de modo tal que puede ofrecer siempre espectáculos de primer nivel, y propio de lo que todos esperan de él, que se les sorprenda.

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⇒ Diversificación Conglomerada

Horizontal Hacia Atrás Vertical Diversificacíon

Hacia Adelante

Tipologia de Ansoff

Concentrica Expansión Conglomerada

En la implementación de esta estrategia, Cirque Du Soleil, ha adicionado nuevos productos y servicios no relacionados, para satisfacer las necesidades de nuevos o potenciales clientes. Esto se aplica actualmente en la puesta en marcha de proyectos interesantes e innovadores, relacionados con el campo de la Hotelería, donde busca ampliar su talento a otros campos, tales como The Beatles Revolution Lounge, donde buscara brindar a sus nuevos clientes una experiencia nueva y más cercana al Love (amor). Además Cirque Du Soleil, posee empresas, distintas al Cirque, que se encargan de áreas, no relacionadas, tales como:
Comercialización y concesión de licencias

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TIPOLOGÍA DE RUMELT Hasta aquí podemos ver entonces, que los tres primeros tipos de diversificación son relacionados, y la última (conglomerada), corresponde a las de tipo NO relacionada. Con esto se refiere a que tanto la integración vertical, horizontal, y concéntrica, son tipos de diversificación relacionada, ósea consiste en la entrada por parte de la organización, en nuevos negocios pero relacionados a los tradicionales. Mientras que la conglomerada, corresponde a la entrada por parte del Cirque a campos no relacionadas con sus actividades. Todo esto según la tipología de Rumelt:

Horizontal Concentrica Diversificacíon Tipologia de Ansoff

Hacia Atras Vertical

Expansión

Hacia Adelante Conglomerada

Especializacion Tipología de Rumelt

Diversificación Relacionada Diversificacíon No Relacionada

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ESTRATEGIA DE NEGOCIOS O COMPETITIVA

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Diferenciacion Estrategia de Negocios

Liderazgo En costos Segmentacion o Nicho

Liderazgo En costos Diferenciacion

La estrategia competitiva utilizada por Cirque Du Soleil, ha sido la Diferenciación, he aquí la clave del éxito del mismo, dado que su éxito no ha consistido en tratar de ser los mejores batiendo a los demás, (siendo competitivos), sino que en ser distintos. El espectáculo del Cirque se encuentra bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del show. Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir partir de tomar una forma de arte envejecida y que la gente se había olvidado y consiguientemente creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se creó un concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrece ofrec una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas. Cirque Du Soleil, dado su alto nivel de diferenciación, no le teme a grandes empresas competidoras, dado que los costos de entrada son muy altos, debido entre otras cosas a las economías de escala. Cirque en cada función, es mas en cada acto, impregna a quienes observan de la magia, magia única. Debido a que a diferencia de los tradicionales espectáculos de magia en Cirque Du Soleil se supera cualquier idea preconcebida de lo que implica estar involucrado emocionalmente con el arte del misticismo y la ilusión. Quien tiene el privilegio de asistir a una función y observar cada uno de sus actos, puede imaginar una fantasía, asía, una alegoría, un teatral cuadro lleno de emoción, atmósfera y ensueño enmarcado en un fondo de oscuridad y luz oníricas, que no encontrara en otro lugar tan fácilmente
ESTRATEGIA FUNCIONAL

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Estas estrategias corresponden a aquellas que dicen cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de las áreas funcionales de cada negocio o unidad estratégica. La estrategia funcional es aquella que define ¿Cómo? Se deben de hacer las cosas. Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la meta estratégica de crear un espectáculo completamente nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones más innovadoras del mundo. ⇒ Estrategias de Producción Encontramos que en la parte de producción del Circo no solo vemos montajes de payasos y malabaristas, sino que todo un mundo de creación e innovación, en cada evento que hacen, ellos se encargan de todos los detalles que el espectáculo pueda brindar, lo que se ve en el escenario como también lo que no se ve. Algunos de los datos recabados en este ámbito son los siguientes agrupados por secciones departamentos dentro del circo, trajes, accesorios y estudio de creación, lo que es la antesala al show. o Trajes:  Cada traje de bungee en Mystère lleva más de 2 000 lentejuelas pegadas a mano.  La duración de cada bañador pintado a mano para "O" es de un mes aproximadamente.  En 2007 el taller de trajes producirá más de 20 000 piezas.  El taller de trajes utiliza más de veinte kilómetros de tejido cada año.  Desde 1998 el equipo de zapatos ha hecho o modificado unos 5 000 pares de zapatos.

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o Accesorios:  El departamento de accesorios a menudo tiene que inventar sus propias herramientas. El equipo de accesorios tiene miles de objetos de todo tipo que un buen especialista puede transformar. Por ejemplo una vieja tostadora de pan se convirtió en una radio en Quidam (nombre de espectáculo). Una botella de refresco de 2 litros vacía se convirtió en un reloj de arena en Dralion. La batería de un taladro eléctrico se empleó para alimentar los faroles de Alegría. Las antenas de teléfonos celulares y unas serpientes de plástico de juguete se emplearon como antenas y bigotes respectivamente en Dralion. o El estudio de creación:  Casi todos los artistas prepara sus números artísticos y acrobáticos en el Studio de creación.  El Cirque cuenta con unos veinte entrenadores de todo el mundo para supervisar los programas de entrenamiento de los artistas. ⇒ Estrategias de Financiación. o Branding y fuentes alternativas de ingresos Los

ingresos

de

los

circos

tradicionales

provenían,

casi

exclusivamente, de la venta de entradas. La facturación del Cirque du Soleil también depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante ha permitido diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectáculos. 61

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⇒ Estrategias de Recursos Humanos Dentro del departamento de recursos humanos, una de las grandes claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prácticas de captación y retención de talento. La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 40 nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración en

lugar

de

los

"artistas

estrella"

de

los

circos

tradicionales.

En definitiva, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitosísima empresa con más de 3.800 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa. Cabe destacar que en el entorno de trabajo el Cirque du Soleil tiene más de 3 800 empleados de los cuales 1 000 de ellos son artistas, que gozan de un entorno de trabajo abierto, seguro, creativo y agradable. El Cirque du Soleil es una empresa que ofrece igualdad de oportunidades y se esfuerza por respetar la singularidad y opiniones de sus empleados, que constituyen un magnífico mosaico. Además, dado el carácter especial de sus actividades, el Cirque trata de ser un ejemplo en su sector en cuanto a condiciones de salud y seguridad. Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du Soleil brinda a sus empleados diversos programas para fomentar las artes, destacar el trabajo voluntario y alentar los proyectos innovadores. 62

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⇒ Estrategia de Medio ambiente En el otoño de 2006 el Cirque du Soleil adoptó una dinámica política ambiental basada en el principio del desarrollo sostenible. Esta política consta de tres elementos fundamentales: la gestión del agua, la calidad del aire y la gestión de las materias residuales y peligrosas. El Cirque du Soleil también trata de que sus empleados sean conscientes de los problemas ambientales relacionados con sus actividades, les ofrece programas de capacitación para mejorar competencias técnicas a este respecto e intenta fomentar la protección del medio ambiente a través de sus actuaciones. ⇒ Estrategias de Comercialización. En el Cirque du Soleil se mantiene un diálogo constante con los socios comerciales y proveedores con el fin de estar seguros de que comparten los valores fundamentales y encontrar soluciones comerciales que sean, al mismo tiempo, económicamente viables y socialmente responsables. Para lograr este objetivo, introducen elementos de responsabilidad social en los contratos que firman con sus socios y proveedores. En estos contratos, por ejemplo, se tienen en cuenta las condiciones de los trabajadores temporales y se prevé una cláusula sobre el trabajo infantil. También consideran que es necesario adoptar una política de abastecimiento ética que comprenda medidas para garantizar que los productos que comercializan y compran se hayan fabricado en condiciones que respeten los derechos de los trabajadores y el medio ambiente.

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M ÉTODO DE CRECIMIENTO QUE POSEE LA EMPRESA Son los medios que Cirque du Soleil, ha utilizado para aplicar sus direcciones estratégicas. ⇒ Crecimiento Interno: o 1997.- El Cirque du Soleil inaugura su nueva sede internacional en Montreal (Quebec, Canadá). o 2006.- Se inaugura The Beatles REVOLUTION Lounge en el hotel The Mirage de Las Vegas o 1999.- Crea Cirque du Soleil Images o Crea Cirque du Soleil Musique (No hay datos sobre año de su fundación) ⇒ Crecimiento Externo: o 2000.- Laliberté

compró

acciones

correspondientes

a

Gauthier,

apoderándose así del 95% o 2008.- Laliberte vende a los grupos de inversión Istithmar World y Nakheel de Dubái, Emiratos Árabes Unidos, el 20% de sus acciones. ⇒ Crecimiento Hibrido: o 1992.- El Cirque du Soleil colabora son el grupo suizo Circus Knie. o 2010.- Crea una alianza, con el Gobierno de Canadá el Pavellón de Canadá para la Expo 2010 en Shanghái, China

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ANALIZAR

SI

LA

EMPRESA

POSEE

UNA

ESTRATEGIA

DE

INTERNACIONALIZACIÓN

El Cirque du Soleil, posee diversidad, riesgo, creatividad esto lo ha llevado a dar a conocer su espectáculo en los diversos continentes, esto debido a que los procesos de integración de la economía mundial hacen inevitable el desafío de sacar los servicios al exterior e internacionalizarlos. Frente a cambios económicos mundiales irreversibles el Cirque du Solei se adaptó innovo y triunfo, siendo uno de los negocios más conocidos mundialmente. Tuvo la capacidad de encontrar consumidores de su producto, estableciendo contactos para llevar a cabo su proceso de promoción, negociación, asociación, etc. Desde el punto de vista de la administración Cirque du Soleil alineo sus prácticas empresariales

a elevados estándares de calidad y competitividad

internacional. Desde el punto de vista financiero el Cirque du Soleil hace una correcta presupuestación y tiene un completo conocimiento de la rentabilidad de su negocio Desde el punto de vista del talento humano el Cirque du Soleil, entrega satisfacción a sus empleados otorgándoles la oportunidad de dar a conocer su talento, habilidad de tratar personas de diferentes etnias, culturas idiomas e idiosincrasias.

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5.4.- IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
EVALUACIÓN Y CONTROL Durante el proceso de dirección estratégica que se está realizando de la empresa ahora nos enfocaremos en la evaluación y selección de la estrategia, de modo que sea escogida la más adecuada para su implantación posterior. A continuación se evaluaran distintos criterios a partir de los cuales se puedan comparar y evaluar las estrategias formuladas, para luego escoger la mejor. ⇒ Criterio de Adaptabilidad o ajuste de la estrategia. Se puede observar que el grado en que la estrategia se va adaptando a los cambios y tendencias es muy bueno y positiva ya que sus espectáculos los están realizando en aquellos países por que en su mayoría (en el caso de los países de

América) son países sustentables económicamente para

adquirir los ticket y pagar los precios que ellos exigen por ver sus espectáculos ya que sus espectáculos son demandados por estos más que la propia intervención del Circo. Se aprecia que su estrategia de diversificación y su potente imagen de circo le ha permitido adaptarse a los cambios de entorno ya que han sabido jerarquizar las distintas opciones que se van presentando en el tiempo, como ya se mencionó escoger esos países en los cuales tiene demanda ya asegurada. El Cirque du Soleil ha realizado sus estrategias en base a una lista de factores claves los cuales le han permitido obtener sustentabilidad sostenida en el tiempo, dentro de las cuales encontramos su estrategia de diversificación tanto relacionada (p.e el desarrollo de su propio vestuario, su propia música, preparación física, escenario y otros) como no relacionada (p.e desarrollo de hotelero, disqueras, agencias de publicidad e imagen, etc.) y su diferenciación de los demás circos a nivel mundial y nacional. Esto le permite enfocarse en un desarrollo continuo tanto nivel de espectáculo, físico, de estética, de logística, musical y visual.

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Este desarrollo le permite tener una capacidad de ajuste ante distintos escenarios futuros o ante distintas situaciones que ocurran en el camino. ⇒ Criterio de Aceptabilidad: Se puede apreciar que los resultados esperados son acorde a las expectativas que se esperaban, incluso han logrado obtener mejores resultados a los esperados. El Cirque du Soleil al poseer un servicio diferenciado el cual ofrece experiencias para su público como para su personal (trabajadores) que se desarrollan en su interior. Esto le permite también desarrollar una fuerte cultura interna basada en la confianza, ya que no poseen sindicatos, a pesar de tener gente proveniente de diversos lugares del mundo. La cultura del circo no es invasiva en los lugares a los cuales desarrolla su espectáculo, sino por el contrario esta genera externalidades positivas que permiten el desarrollo de actividades relacionadas a partir de estas Además como Cirque du Soleil su producto es de alto nivel y muy diferenciado, es un generador muy rápido de liquides para la organización, en donde una vez de publicadas sus fechas de sus espectáculos, los ticket de entradas son muy altamente demandados como lo que sucedió en nuestro país por ejemplo en donde se anunció su visita para el 20 Mayo2010 causo un rápido agotamiento de las entradas, En cuanto a su rendimiento que se ha esperado obtener se observa en las siguientes graficas su comportamiento:

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Para el caso del rendimiento de capitales del Cirque du Soleil en estos momentos ha presentado un crecimiento de K constante (ver Graf.) ya que como circo ha desarrollado una alta demanda de sus presentaciones esto ha generado una estabilidad en su crecimiento crecimi constante. Capital 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Capital

1984

1990

1995

2000

2005

2010

El Cirque du Soleil por sus característico y único show ha podido generar rápidos ingreso positivos para su negoció con lo que lograron un rápido periodo de recuperación de su inversión inicial lo cual los ha ayudado a generar grandes rentabilidades rentabilidades con lo cual alrededor de los años 90 recuperaran toda su inversión inicial en donde de ahí en adelante solo han generado utilidades para su organización. Recuperación de la inversión

2011

2008

2005

2002

1999

1996

1993

1990

1987

Recuperación de la inversión 1984

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15%

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El Cirque du Soleil ha disminuido el riesgo de sus negocios al obtener una diferenciación única, al entregar un espectáculo único, esto le permite tener una menor sensibilidad ante posibles variaciones en el precio de sus entradas (p.e un aumento del precio de estas) lo cual le da ventaja respecto a la competencia. También se ve una estructura de liquidez muy positiva donde se obtienen importantes números de sus resultados operacionales con tendencia al crecimiento, lo cual le da un gran respaldo y solvencia, esta solvencia le ha permitido invertir en otros negocios y realizar perfeccionamiento de su espectáculo. ⇒ Criterio de Factibilidad: Para poder realizar las estrategias planteadas se posee un gran respaldo tanto en sus recursos financieros como en las competencias de sus trabajadores y directivos. Financieramente se poseen flujos de fondos necesarios para realizar las distintas estrategias planteadas, obteniendo de esto financiamiento propio para sus proyectos y tiene la capacidad para realizarlos de forma óptima. El circo posee grande barreras de entrada para sus competidores debido a la fuerte inversión inicial que se requiere, por otro lado el circo ha desarrollado una imagen de gran respeto en el mercado por su mejoramiento continuo, pudiendo ingresar a diversos países en el mundo y en nuestro país, en suma les da poder de diálogo y negociación a los lugares donde dan el espectáculo por ejemplo cuando intentaron venir por primera vez a Chile no les habían dado autorización de parte de la municipalidad para poder instalarse en nuestro país pero luego de conversaciones posteriores se logró solucionar este problema y se instalaron en el país a entregar el gran espectáculo.

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CULTURA E MPRESARIAL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA La ampliación de la oferta de entretenimiento puso a los circos tradicionales al borde de la extinción. Pero, de pronto, dos canadienses patearon el tablero y crearon el Cirque du Soleil, una empresa que factura 600 millones de dólares por año… El circo es, quizá, uno de los negocios más antiguos de la Tierra con raíces que se remontan a la antigua China y el Imperio Romano. La versión moderna nació en la Inglaterra de fines del siglo XVIII. Allí surgió el concepto de la sucesión, en una misma pista, de una serie de espectáculos que incluyen payasos, tigres, equilibristas, malabaristas, etc. El modelo funcionó relativamente bien durante muchos años. No obstante, en el último cuarto del siglo XX, el atractivo del circo comenzó a menguar ante la masificación de nuevas alternativas de entretenimiento como la televisión por cable, los videojuegos e Internet. Pero, un buen día, Guy Laliberté y Daniel Gauthier, dos canadienses con experiencia como artistas callejeros se propusieron reinventar el circo y fundaron el Cirque du Soleil, una empresa que el año pasado recibió siete millones de personas en sus espectáculos y factura unos 600 millones de dólares anuales. En 2004, Guy Laliberté (actual CEO de la compañía) fue elegido por la revista Time como una de las 100 personas más influyentes del mundo. Ernesto & Young, por su parte, lo eligió entrepreneur del año 2006. ⇒ Un nuevo modelo de negocio En primer lugar, el espectáculo del Cirque du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto del show. El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades.

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⇒ Ritmo de innovación Los circos tradicionales solían armar un espectáculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se planteó la meta estratégica de crear un espectáculo completamente nuevo todos los años. Para sostener este ritmo de innovación, Guy Laliberté ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones más innovadoras del mundo. ⇒ Branding y fuentes alternativas de ingresos Los ingresos de los circos tradicionales provenían, casi exclusivamente, de la venta de entradas. La facturación del Cirque du Soleil también depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creación de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovación constante ha permitido diversificar las fuentes de ingresos. Así, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectáculos. ⇒ Departamento de recursos humanos Una de las grandes claves de éxito emprendedor del Cirque du Soleil radica

en

sus

prácticas

de captación

y

retención de

talento.

La compañía recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. Desde luego, la diversidad de orígenes culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboración en lugar de los “artistas estrella” de los circos tradicionales.

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Con el fin de ofrecerles el reconocimiento que merecen, el Cirque du Soleil brinda a sus empleados diversos programas para fomentar las artes, destacar el trabajo voluntario y alentar los proyectos innovadores. En definitiva, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERPECTIVAS

OBJETIVO

INDICADORES

META

ESTRATEGIA

FINANCIER A

Crecimiento en ventas de entradas.

Tasa de crecimiento de ventas de entradas.

Estrategia de captación y promoción de ventas de entradas.

Programa de marketing y promoción.

Departamento de ventas y promociones.

CLIENTE

Mejorar la satisfacción del público.

N° de productos de la marca Soleil vendidos sobre tiempo de la función.

Estrategia de innovación y creatividad en cada presentación de los artistas.

Programa de creación de números artísticos.

Departamento de presentaciones artísticas y teatro.

INTERNA

Mantener la contratación de artistas destacados.

N° de contratados sobre Total dotación.

Aumentar las ventas en un 15% en el 2010 respecto de mismo semestre año anterior. Mejorar la satisfacción del público en un 50 % cada nueva presentación en el segundo semestre 2010. Aumentar en un 8% el porcentaje de contratados en cada del semestre 2010.

Estrategias de Mantención de capital humano.

Plan de Recursos Humanos

Departamento de Recursos Humanos.

Estrategia de perfeccionami ento continúo.

Plan de capacitación artística.

Departamento de Recursos Humanos.

Disminuir la deserción de artistas.

FORMACIÓN

Mantener capacitación continua en disciplinas existentes y nuevas.

N° de renuncias sobre Total Dotación.

Porcentaje de capacitación de los artistas.

Reducir el porcentaje de renuncias en 10% de ambos semestres 2010. Capacitar el 70% de los artistas contratados en el año 2010.

PROGRAMA DE ACCIÓN

RESPONSABLE

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PLAN DE ACCIÓN Área o Unidad Recurso Humano

Objetivo o Meta Captar nuevos artistas

Indicador

Estrategias Actividad a Fecha de Fecha de realizar Inicio Termino Nº de Captación Contratar 01/08/2010 31/10/2010 artistas y Headcaptados/Nº retención hunters de artistas que se que se tiene encarguen que captar de contactar a los potenciales candidatos

Costo

Responsable

Sueldo Encargado del de Headespectáculos hunters y tiempo

6.- APORTE Y SUGERENCIAS

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6.1.-

ACERCA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA .

La estrategia que utiliza Cirque du Solei está muy bien acertada, esto porque la demanda es cada vez más exigente, que a su vez presenta nuevas oportunidades de negocios para la empresa. Es un dato no menor que las necesidades de entretención en Chile va aumentando cada año, por ende las empresas ven oportunidades de crecimiento en ella. La investigación y desarrollo también deben jugar un papel fundamental en la diferenciación, esto por la creciente demanda por parte de consumidores y clientes de nichos más acomodados, que respalden el desarrollo sustentable de la innovación artística.

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7.- GLOBALIZACIÓN Las compañías hoy en día afrontan cinco retos críticos: la globalización, la rentabilidad a través del crecimiento, la tecnología, el capital intelectual y los cambios, cambios y más cambios. Tomando en cuenta estos factores, es necesario que el Cirque du Soleil: “incremente su habilidad para aprender, colaborar y manejar la diversidad, complejidad y ambigüedad”: 7.1.- GLOBALIZACIÓN: Hoy en día Cirque du Soleil ha manejado una diversidad en cuanto al talento que contrata. Sin embargo, en el futuro deberá afrontar nuevos competidores, tales como Cirque Oz y Reve que competirán en los mismos mercados globales. Se recomienda la identificación de oportunidades en continentes no explorados, como Suramérica, Centroamérica y África. 7.2.- TECNOLOGÍA: El negocio del entretenimiento está íntimamente relacionado con las tecnologías audiovisuales. La compañía debe cuidar mantenerse a la vanguardia en proyectos que contengan tecnologías innovadoras para continuar cautivando a una audiencia cada vez más exigente. 7.3.- CAMBIOS, CAMBIOS Y MÁS CAMBIOS: El Cirque debe reinventarse continuamente. Aunque un espectáculo funcionaba bien para los clientes se haría viejo para los artistas, lo cual los desmotivaría. Es necesario entonces, innovar y crear nuevos espectáculos para satisfacer tanto las necesidades del público, como la de los artistas. En la actualidad, la compañía viene desarrollando estrategias de negocios basadas en sus shows, tal como la creación de DVD originales, galardonados ya con varias distinciones y premios, entre ellas el Emmy (2007, para su DVD “Corteo”). Continuar con estas estrategias le permite expandir el alcance de su show a mercados que no poseen acceso directo a sus presentaciones.

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8.- INTERNACIONALIZACION. 8.1.- RAZONES DE INTERNACIONALIZACIÓN.
RAZONES INTERNAS Búsqueda de recursos: Es la razón más importante para internacionalizarse porque el interés recae en buscar nuevos talentos para mejorar el estándar de calidad e incorporar nuevo capital humano que genere ventajas en la industria de la entretención. Disminución del riesgo global: Al expandirse a los cinco continentes y participar en nuevos mercados, Cirque du Soleil logra diversificar su riesgo global. Costos de transacción: Este ítem es poco utilizado por el circo ya que ellos mismos son abastecedores de insumos, y por lo tanto no tiene mayor presión por el comportamiento oportunistas de las partes que contratan, pero por otro lado se encuentran los auspiciadores que contratan el servicio del Circo a su país los cuales pueden tener cierto poder de negociación, como lo es el banco Ataúd en nuestro país quien trajo el circo. Explotación de recursos y capacidades: En el Cirque du Soleil explotan al máximo sus recursos y capacidades, y con esto aprovechan tanto su marca registrada como sus activos intangibles que la empresa desea difundir en otros países. Reducción de costos: En este ítem tampoco vemos mayor preferencia ya que es un servicio de carácter diferenciado y los costos no son mayor problema, donde vayan el espectáculo será un éxito. Tamaño mínimo eficiente: No encontramos que sea una razón válida ya que estamos hablando de Cirque du Soleil, empresa de servicio (intangible).

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RAZONES E XTERNAS Ciclo de vida de la industria: La industria del espectáculo se encuentra en la etapa de maduración ya que en esta se encuentran los negocios de cine, teatro, música, videojuegos y otros que son notoriamente explotados por las empresas. Demanda externa: Siempre existirá demanda en el extranjero mientras haya crecimiento económico y libre mercado de las empresas. Esta es una de las industrias que más demanda tiene, el mercado nunca se va a saturar porque la diversión y el entretenimiento nunca acaba. Pautas del consumidor: El consumidor es un cliente directo de Cique du Soleil y no hay intermediarios para su relación, también lo que va anexo al espectáculo como los recuerditos y comodidades dentro de la carpa (merchandising). Por otro lado el consumidor no tiene mucho poder para ser una razón para internacionalizarse ya que compra un espectáculo hecho, el consumidor sólo lo disfruta. Restricciones legales: Al circo le va a servir expandirse a países que tengan menores restricciones arancelarias y no-arancelarias. Globalización de la industria: La industria del espectáculo se encuentra globalizada porque es una tendencia natural y masiva de las empresas de esta industria.

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8.2.- OBSTÁCULOS.
LOGÍSTICOS Para Cirque du Soleil es muy importante tener una buena planeación en cuanto al lugar, fecha, traslado de los materiales, artistas, personal, etc., ya que esto es un costo relevante para la empresa ya que prácticamente representa el traslado de una ciudad. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega a cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasolina para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento. Por lo tanto un obstáculo en este ámbito podría ser no encontrar lugar ad hoc a los requerimientos, envergadura del show y su implementación estructural, ya que prácticamente se requiere de un lugar físico amplio que pueda albergar una pequeña ciudad circense.
FINANCIERO Financieramente el Cirque du Soleil posee un buen colchón bueno para la realización de sus actividades. Un obstáculo en esta área es la validación del tipo de cambio en los distintos países, lo que puede provocar algunas bajas en los ingresos por la misma divisa y va a depender de la estabilidad de ésta misma. Otro obstáculo de este tipo es que se enfrenten a una crisis económica mundial y puede darse porque Cirque du Soleil se presenta en países mayoritariamente incidentes en el mercado global.
COMERCIALES Obstáculos de este tipo se pueden explicar porque implica saber de muchas culturas de los distintos continentes. Y también como es sabido los mismos artistas son de diferentes países, por lo que nos indica que es una empresa cosmopolita. 79

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RESTRICCIONES LEGALES Estas van a depender de cada país o grupo económico, ellos por política no ingresan a países que se encuentran en guerra, como lo son algunos mercados del medio oriente. 8.3.- CONDICIONES DE COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL. Según Porter los países que potencian la ventaja competitiva interna de la empresa desarrollan y fortalecen en sus mercados de origen los factores avanzados y específicos.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.

Condiciones los factores.

de

Gobiernos

Condiciones de la demanda.

Sectores afines y auxiliares.

Fuente: Elaboración propia en base a Porter (1990).


CONDICIONES DE LOS FACTORES. La diferente eficiencia de los factores productivos respecto a su precio en los distintos países influye en la competitividad de la empresa.

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Según la teoría clásica del comercio existen los siguientes: A) Primer grupo: A.1) Factores básicos: El capital: para poder realizar todas las inversiones en los eventos a realizar en los diferentes países seleccionados. Mano de obra poco especializada: encontramos el personal de aseo y mantención, servicio de seguridad, personal de servicios alimenticios y otras labores relacionadas. En cuanto a recursos naturales: pueden ser algunos tipos de madera u otro material (piedra) utilizado en la confección del escenario donde se realiza el espectáculo. A.2) Factores avanzados: Nivel científico de cada país: el Cirque du Soleil selecciona personal de distintas ciudades del mundo caracterizadas por sus distintas especialidades, por ejemplo el nivel científico y desarrollo tecnológico de países asiáticos (China, Corea), también el gran desarrollo científico-deportivo en los países desarrollados como EEUU, China, Canadá, Cuba, Brasil, etc., que permiten adquirir conocimientos importantes para el complejo desarrollo de su espectáculo. En cuanto a su infraestructura: posee variedades de carpas de gran desarrollo tecnológico que permiten dar un espectáculo increíble e impresionante y un gran teatro instalado en EEUU (Las Vegas) que esta de forma fija. Respecto a su mano de obra especializada: se encuentra en primer lugar los artistas (acróbatas, equilibristas, trapecistas, etc.) que son de un desarrollo deportivo muy avanzado, se encuentra compuesto también por músicos de gran calidad, así como directores o profesores que van dando vida a un conjunto de espectáculos de gran valor, especialización y perfección en su desarrollo y puesta en marcha.

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B) Segundo grupo: B.1) Factores Generales: Aquí se encuentra la infraestructura (carpas) que también puede ser utilizada para una diversidad de actividades, así también los materiales de construcción de estas carpas. También se mencionan los servicios de comida, hoteleros, y de venta de productos (recuerdos) que pueden ingresar a otros sectores industriales, también encontramos sus formas de financiamiento y crédito. B.2) Factores Específicos: Encontramos a los gimnastas o deportistas, y algunos artistas callejeros que son seleccionados o captados por caza talentos, quienes ingresan a estas personas y las perfeccionan, logrando como resultado un recurso humano altamente preparado y lo cual caracteriza la perfección del espectáculo entregado por el circo. Otro punto especifico es lo que llaman el STUDIO, que es más que entrenar a los artistas del Circo, sino que es un centro de desarrollo de equipos y técnicas de acrobacia para todos los proyectos de la compañía, donde la investigación es permanente que esta conducida por un equipo de instructores y aparejadores, incluso contratan ingenieros para apoyar la investigación y el desarrollo.
ESTRATEGIA , ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA. El circo es un mercado en declive y de una alta competencia, a pesar de esto Cirque Du Soleil decidió ingresar a este, pero esto llevó a la búsqueda de diferenciación de parte del circo, quien reinvento el estilo del circo tradicional, introduciendo nuevas temáticas y quitando otras, por lo que innovó en ese sentido, por ejemplo lo de eliminar los sketch que incluían animales con todo lo que conlleva esto, eliminar costos de obligaciones que se les pide por mantención y alimentación de estos. 82

Estos cambios hicieron que los ambientalistas aprobarán su estilo de circo al no tener que verificar si tenían maltrato animal.

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Todo esto llevó al circo tener una alta competitividad, lo que le permitió ser fuerte en su país e iniciar su proceso de internacionalización, se decidió a competir en otros mercados donde, por lo general, salió victorioso incluso en mercados exigentes como el europeo, por otro lado particularmente en Chile ingresó sin mayores problemas y sin un competidor fuerte. Esta rivalidad llevó al circo a competir no solo por mercados sino que también por personas y por la excelencia técnica. Hoy en día el Cirque du Soleil ha logrado una posición de mercado privilegiada, logrando siempre una gran diferenciación y liderazgo en el mercado del entretenimiento.
CONDICIONES DE LA DEMANDA . Las condiciones de la demanda interior (en un principio Canadá) en la cual sus consumidores son muy exigentes o cuyas necesidades son sofisticadas van presionando al circo a la búsqueda de procesos innovadores en cuanto a calidad y diferenciación. Lo que le ha permitido tener ventajas frente a empresas de otros países en donde la demanda doméstica sea más simple, por ejemplo en Chile. Actualmente el circo del sol posee una demanda diferenciada que se está expandiendo a países y mercados de los 5 continentes.
SECTORES AFINES Y AUXILIARES. El circo del sol se vio favorecido en su internacionalización y su gran competitividad al establecer conexiones entre proveedores y sus clientes, facilitando el acceso a los recursos de forma más rápida y eficaz, permitiendo coordinación continua por ejemplo con los proveedores de los paños de sus grandes carpas, de los proveedores de los distintos cosméticos para maquillajes, la adquisición de los materiales para los talleres de confección, la contratación de algunos ingenieros para realizar investigaciones en distintas áreas del Circo, etc.

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Esta coordinación continua permite enlaces en la cadena de valor de los proveedores y de la de los clientes (a través de publicidad, a través de Cirque club que tiene socios en todo el mundo, lo que fomenta la innovación y el emprendimiento. La competitividad interior en sectores afines como lo es los talleres que forman el centro creativo donde se diseñan para cada espectáculo las distintas indumentarias de los personajes, dando el carácter de único, lo que proporciona ventajas como el flujo de información y el intercambio técnico acelerando mas la innovación y la mejora.
GOBIERNOS. El mercado de origen del Circo du Soleil es Quebec, Canadá, cuyo gobierno fortalece las ventajas competitivas naturales de sus empresas

por

lo

que

el

gobierno ha hecho hincapié en el desarrollo cultural influenciada por las culturas inglesa, francesas e indígenas lo que le da una gran gama de desarrollo socio-cultural. Este país fomenta la entrada de inversión extranjera eliminando barreras arancelarias con EE.UU y otros países, no se intenta intervenir en el mercado financiero, se rechazan las colusiones tacitas, existe legislación anti monopólica, esta cultura permitió estimular la demanda en actividades relacionadas con la cultura y los circos para nuestro caso, también se imponen fuertes regulaciones de seguridad y ambientales entre otros.

84

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8.4.- ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES.
M ERCADOS A LOS CUALES OFRECE EL SERVICIO A continuación se representa los mercados a los cuales ingresa el Cirque du Soleil a nivel mundial. Continente América

Europa

África Asia y Medio Oriente Oceanía

País Canadá Chile Colombia Perú Australia Dinamarca Finlandia Hungría Irlanda Italia Portugal Rusia España Reino Unido Sud África China Hong Kong Japón Australia

EE.UU Argentina México Brasil Bélgica Croacia Francia Alemania Polonia Holanda Noruega Suecia Suiza

Israel Taiwán Emiratos Árabes Nueva Zelandia

Fuente: Elaboración propia en base a sitio web oficial del Cirque du Soleil.

Se vislumbra que los mercados en que ingresa el Cirque du Soleil es en aquellos países que muestran una estabilidad económica, política y social como lo es EE.UU, Chile, Brasil, Perú, en nuestro continente Americano, Alemania, Suecia en Europa, Sud África en África en lo mismo ocurre en los demás continentes lo cual indica que está enfocado a aquellos países que tienen, por otro lado, el poder adquisitivo para asistir a este tipo de evento y que den confianza de que se podrá desarrollar de forma normal y presupuestada el espectáculo, también cabe mencionar que el espectáculo está enfocado a entregar un producto diferenciado de alta calidad y estándar lo que en estos países se está desarrollando cada vez más.

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Por otro lado estos países se encuentran en los mejores lugares del ranking de competitividad y el índice Doing Business como lo es Chile, Brasil, Perú en Sudamérica. Indice Doing Business del Banco Mundial Argentina

America Facilidad de hacer negocios Apertura de un negocio Manejo de permisos de construcción Registro de propiedades Obtención de crédito Protección de los inversores Pago de impuestos Comercio transfronterizo Cumplimiento de contratos Cierre de una empresa

Brasil

Canadá

Chile

Colombia

Estados Unidos

México

Perú

2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 2010 2011 VAR 113 115 -2 124 127 -3 9 7 5 5 2 53 43 10 38 39 -1 0 41 35 6 46 36 10 137 142 -5 128 128 2 3 -1 70 62 9 9 0 8 72 73 -1 0 90 67 23 103 54 49 169 114 61 108 137 113 45 87

168 118 65 109 143 115 45 77

1 -4 -4 -1 -6 -2 0 10

113 121 87 73 149 98 98 130

112 122 89 74 152 114 98 132

1 -1 -2 -1 -3 -16 0 -2

27 33 30 5 27 42 58 4

29 37 32 5 10 41 58 3

-2 67 -4 40 -2 69 0 41 17 45 1 60 0 68 1 113

68 45 72 28 46 68 68 91

-1 31 32 -5 52 55 -3 61 65 5 5 13 -1 113 118 -8 99 99 0 150 150 22 32 29

-1 -3 -4 0 -5 0 0 3

26 12 6 5 59 20 8 15

27 12 6 5 62 20 8 14

-1 35 22 0 99 105 0 44 46 0 41 44 -3 106 107 0 69 58 0 82 81 1 24 23

13 103 97 -6 28 24 -2 14 15 -3 20 20 -1 85 86 11 80 53 1 108 110 1 99 96

6 4 -1 0 -1 27 -2 3

Fuente: Banco Mundial

En cuando al índice Pisa (Índice de estatus económico, social y cultural) se ve que varios de los países se encuentran en el promedio de la OCDE como lo es Francia, EE.UU, Corea, Finlandia entre otros. En cuanto al PIB y Producción Industrial según datos entregados por el Banco Central de Chile también se encuentran varios de estos países en los más altos lugares como lo es China, India, EE.UU, la Zona Euro, Brasil entre otros, de hecho en varios de estos países representan en suma parte importante del PIB mundial. Chile, especialmente se ha posicionado en los rankings realizados por organizaciones internacionales que evalúan a los países según su nivel de competitividad, libertad económica, transparencia y corrupción. En el último reporte The Global Competitiveness Report 2010-2011, emitido por el Foro Económico Mundial, Chile destaco como el país mejor renqueado a nivel Latinoamericano, logrando situarse en el lugar número 30, tanto en percepción de la corrupción y competitividad global, y es el segundo país mejor ubicado en tanto facilidad para realizar negocios, lo cual explica el porqué el Cirque du Soleil eligió nuestro país, 86

para realizar su espectáculo.

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El Índice de Competitividad Global. Foro Económico Mundial.

Fuente: Foro Económico Mundial 2010.

8.5.- E TAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. La etapa del proceso de internacionalización en que se encuentra el Cirque du Soleil es Filial de Ventas ya que en primer lugar es una empresa de servicio y no de producción, además no está en la etapa de exportación ocasional ni experimental, ni regular porque ya se lanzó a los países teniendo una regularidad en sus presentaciones pero mediante filiales de ventas las cuales son dos (Las Vegas, Ámsterdam), por lo que el Cirque du Soleil posee integración vertical hacia delante en sus mercados de destino, preocupándose de su producto integral, sino también de las actividades necesarias para ofrecer su producto.

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9.- ESTRATEGIA DE ENTRADA EN EL MERCADO EXTERNO. Subsidiaria producción

Alta

Joint venture Compromiso de recursos y riesgo

Baja

Filial ventas Licencia Exportación Directa

Exportación Indirecta Baja

Alta

Grado de control y potencial de beneficios

A continuación se detallará el tipo de estrategia de entrada a los mercados externos que fueron nombrados anteriormente. 9.1.- ELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE ENTRADA El Cirque du Soleil está constantemente transfiriendo por tierra, mar y aire, todos los elementos necesarios para la comercialización de sus servicios en los países en que se presentan, por lo cual podemos notar que es una comercialización diferente como cuando estaba en Canadá, porque va a diferentes territorios con diferencias de idiomas, moneda, legislación, entorno económicos y comerciales, etc. Por lo tanto, esto es una clara característica de la exportación en donde la empresa entra en contacto con sus intermediarios o compradores finales a través de sus filiales, asumiendo prácticamente todas las funciones comerciales en ese mercado. El circo tiene filiales en Ámsterdam y Las Vegas. Por eso se puede decir que posee una estrategia de Exportación Directa con filiales de ventas.

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M ATRIZ DE SELECCIÓN DE MERCADOS. Es una herramienta que permite seleccionar los mercados de los países en donde, en este caso, Cirque du Soleil operará, y realizara cada uno de sus espectáculos. Este proceso de selección está compuesto por un estudio de “Riesgo económico y político” en donde se realiza un análisis más especifico de los riesgos que Cirque du Soleil enfrentara y asumirá al momento de entrar en el mercado de un nuevo país. El Banco Mundial es quien habitualmente publica informes en los que evalúa el riesgo país de distintos mercados. Dentro del riesgo país se consideran 3 factores de riesgo importantes; Riesgo Político: El cual corresponde a la probabilidad de expropiación o nacionalización del sector privado con o sin compensación, que puede afectar al Cirque en aquellos países donde se encuentran instaladas sus centros de capacitación, gimnasios y centros permanentes. Riesgo Administrativo: que puede afectar al Cirque si el gobierno de algún país especifico limitara por ejemplo las divisas, las salidas de utilidades, o el correcto funcionamiento de mercados y que al igual que el anterior disminuye a estar presente en distintos países. Riesgo Soberano; que corresponde a la sobretasa de interés que pagan algunas economías con respecto a otros, los bonos en las mismas condiciones o plazos, considerando como referencia. A lo cual se enfrenta el Cirque al ingresar a distintas economías y que de diferente forma el logra complementar a su favor. Para realizar una selección de los mercados internacionales es necesario realizar un “Análisis Cultural”, que nos permita determinar las cercanías y distancias que se producen en los distintos países (áreas geográficas), pues se sabe que aquellos países que se encuentras cercanos físicamente poseen menos diferencias culturales que aquellos que se encuentran más distanciados, en donde los niveles de comercialización son por ende menores, pues las inversiones para lograr adaptar el producto a la cultura de ese mercado especifico son mayores.

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Finalmente debemos analizar el ajuste producto-mercados en cada país en donde se pretenda ingresar. Aquí consideraremos el tamaño del mercado

y su

potencial de crecimiento, al igual que su estructura competitiva. Y es así que para el caso del Cirque du Soleil, desarrollamos las siguientes matrices, en cada uno de los continentes donde se presenta; ASIA

Riesgo político y económi co

Corea

India

Indonesia

Tailandia

Malasia

Filipinas

Vietnam

Riesgo político

NA

A

A

A

A

A

A

Riesgo administrativo

NA

A

A

A

A

A

A

Riesgo soberano

NA

A

A

A

A

A

A

Diferencias culturales

A

A

A

A

A

A

A

Ajuste producto-Mercado

4

5

5

5

6

5

5

Tamaño de Mercado potencial crecimiento Estructura Competitiva.

3

7

5

5

6

5

5

3

7

5

6

5

5

6

Total puntaje

10

19

15

16

17

15

16

En Asia, los países con mayores características para entrar en sus mercados son India y Malasia. En donde India se presenta como el mercado con características idóneas para que Cirque Du Soleil pueda ingresar, en este país se destaca un tamaño de mercado relativamente superior, y niveles de riesgo aceptables. Hace apenas unos meses atrás, Corea habría estado dentro de los posibles países seleccionados, pero en la actualidad se encuentran en posición de guerra los habitantes de Corea del Norte y del Sur. Esto afecta obviamente toda inversión extranjera, incluida la del Cirque, pues el riesgo País especialmente es muy elevado.

90

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EUROPA

Riesgo político y económico

Georgia

Estonia

Lituania

Bulgaria

Chipre

Riesgo político

A

A

A

NA

NA

Riesgo administrativo

A

A

NA

A

NA

Riesgo soberano

A

NA

NA

NA

A

Diferencias culturales

A

A

A

A

A

Ajuste producto- Mercado

6

5

4

4

5

Tamaño de Mercado potencial crecimiento

5

5

5

5

4

Estructura Competitiva.

5

5

4

3

5

Total puntaje

16

15

13

12

14

En Europa, es Georgia y Estonia se presentan como los países con mayores características para que Cirque Du Soleil ingrese, aquí es el mercado de Georgia el más relevante con niveles de Riesgo político y económico aceptables, y con mayores probabilidades de que el producto se ajuste al mercado. AMÉRICA Venezuela

Ecuador

Bolivia

Uruguay

Paraguay

Caribe

NA

A

NA

A

A

NA

A

A

NA

A

A

A

NA

A

NA

A

A

NA

Diferencias culturales

A

A

A

A

A

A

Ajuste producto- Mercado

4

4

3

6

6

5

Tamaño de Mercado potencial crecimiento

3

4

4

5

6

5

Estructura Competitiva.

3

3

3

5

5

4

Total puntaje

10

11

10

16

17

14

Riesgo político Riesgo político y económico

Riesgo administrativo Riesgo soberano

Según la matriz de selección el mercado de Paraguay es aquel donde Cirque du Soleil debiese ingresar dentro de los países de América, pues presenta un puntaje de 17, siendo el más alto de entre los analizados del mismo continente. Paraguay se destaca por su tamaño de mercado y por su estructura competitiva.

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ÁFRICA Nigeria

Angola

Ghana

Camerún

A

NA

A

A

NA

NA

A

NA

Riesgo soberano

A

NA

A

NA

Diferencias culturales

A

NA

A

A

Ajuste producto- Mercado

4

4

5

3

Tamaño de Mercado potencial crecimiento Estructura Competitiva.

3

5

5

3

3

4

5

3

Total puntaje

10

13

15

9

Riesgo político Riesgo político y económico

Riesgo administrativo

Finalmente dentro de los países de África, se elegiría a Ghana como el país con mayores características para que el Cirque ingrese, con niveles de Riesgo País aceptables y un puntaje de 15 sobre los criterios analizados. 10.- ESTRATEGIA COMPETITIVA A NIVEL INTERNACIONAL. El Cirque Du Soleil es una empresa que opera en un amplio número de países con la finalidad de maximizar su beneficio bajo la perspectiva global de grupo, entonces podemos denominarla como multinacional ya que a su vez está creando valor en los países en que se encuentra, en los inicios de la empresa en los años 80` tuvo una mirada con enfoque global según su director Guy Laliberté. 10.1.- TIPO DE EMPRESA MULTINACIONAL. La estrategia multinacional más adecuada para el comportamiento de Cique Du Soleil es la Estrategia multinacional Integrada Horizontalmente, con esta estrategia el circo busca proteger sus activos intangibles y valiosos para que estos sean difícilmente adquiridos por la competencia

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10.2.- EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
OPTIMIZACIÓN DE COSTOS Este ítem es un factor eficiente para el Cirque du Soleil, ya que pueden instalar sus actividades de la cadena de valor optimizando sus costos como lo es la no incorporación de los animales al espectáculo lo que permite el ahorro de variados aspectos como su mantención, menores costos sociales, y variados aspectos relacionados, también su enfoque creativo permite generar oportunidades de negocio ya sea en un espectáculo o en cualquier actividad creativa, quienes colaboran en la realización de los proyectos logrando una integralidad y catalización de sus actividades lográndose reinventar de gran manera.
TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Para el caso de la transferencia tecnológica, el Cirque du Soleil posee un taller de accesorios que es el encargado de diseñar y construir todos los objetos y maquinarias que se emplean en los espectáculos (esculturas, dispositivos mecánicos, accesorios para juegos, etc.), además de los accesorios para el vestuario (máscaras, repujados, calzado, telas con texturas, etc.), por eso los especialistas en accesorios son tan polivalentes. Una ventaja de ser una empresa internacional y nómade es que cada vez que visiten o contacten a los otros países de destino, este taller puede absorber nuevas ideas de tecnología más eficiente a utilizar en sus trajes, en sus elaboraciones de puesta en escena, construcción de escenario, iluminación, y en otras de la diversidad de actividades que hacen, a su vez esto es transmitido a su casa matriz y filiales.

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M ERCADOS INTERCONECTADOS En este aspecto están en deficiencia ya que no pueden aprovechar los mercados interconectados, al poseer solo 2 filiales (Las Vegas y Ámsterdam), y una sede central (Montreal), no puede suplir deficiencias por ejemplo si estuviera instalado en Chile y a su vez estuviera perdiendo ganancias podría estar financiando con subsidio desde las Vegas.
DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA DEL RIESGO La diversificación geográfica del Circo del Sol es tal que está presente en países de los 5 continentes (ver cuadro de los mercados a los cuales ingresa el circo), y esto sigue en aumento, esto le ha permitido tener una gran ventaja respecto a la competencia y la capacidad de conocer mercados, convirtiéndose en una empresa cosmopolita tanto dentro de su organización (trabajadores cosmopolitas) como fuera de ella (países a los que llega).

11.- ESTRATEGIA COMPETITIVA INTERNACIONAL Y COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALIZADOS. Alta Coordinación

Estrategia Transnacional

Estrategia Global Pura

Estrategia Multipaís

Estrategia Global con Adaptaciones a Diferentes Países

Baja

Geográficamente disperso

Geográficamente concentrado Configuración

A continuación se explicará el tipo de estrategia competitiva internacional utilizada por Cirque Du Soleil.

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El Circo posee una Estrategia Competitiva Internacional Global con Adaptaciones a Diferentes Mercados, ya que en cuanto al producto ofrecido a nivel internacional sigue un

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estándar que va hacia ciertos mercados locales, como lo es presentar en EE.UU un espectáculo de 3 horas (Show Alegría), mientras que en Chile lo realizan en 2 horas variando en la medida de las exigencias de cada país. Por otro lado en cuanto a su configuración se encuentra geográficamente concentrado, donde instala la actividad de la cadena de valor en un lugar que es Montreal (Canadá), desde donde se provee al resto del mundo los distintos espectáculos a realizar. Respecto a su coordinación debe ser alta ya que se realiza una alta transferencia de recursos y capacidades de sus negocios a lo largo de todo el mundo, ya que se realiza el traslado de prácticamente de una ciudad y todo lo que implica, incluso de los encargado de su construcción, esto a su vez le permite obtener un mayor aprendizaje institucional. Las decisiones de marketing son descentralizadas, porque los distintos asesores van realizando las actividades respecto al mercado de cada país, permitiendo la libertad de acciones como por ejemplo la improvisación en ciertas acciones del show y de los ámbitos de marketing, esto se debe a que el producto principal de esta empresa es el espectáculo que tiene carácter instantáneo.

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12.- DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Cirque du Soleil incluye la gestión en sus empleados y el personal. Sus principales competencias son la capacidad de la gestión para determinar las posibles demandas de su público objetivo en términos de entretenimiento artístico. Garantizar la calidad de sus interpretaciones o ejecuciones se muestra para el publico destinatario es otro de sus competencias básicas de la empresa sobre sus empresas rivales. Además la capacidad de la empresa para controlas eficientemente todos sus recursos, físicos y financieros, lo que corresponde a los recursos humanos es otra competencia del Cirque du Solei que se puede atribuir a la gestión que este posee. La compañía tiene una fuerte vocación al recurso humano que son sus artistas, por lo tanto trabaja al máximo para tenerlos a gusto, reforzando constantemente el trabajo en equipo que se fundamente en su ambiente multicultural. Ofrece capacitación en idiomas en el lugar de trabajo para que los artistas puedan aprender hasta cinco lenguas diferentes dado que hacen giras y requieren comunicarse con los compañeros que vienen de diferentes partes del mundo. De esta forma el Circo del Sol logra tener una tasa de rotación del 20%, porcentaje bajo considerando el tipo de negocio. 12.1.- ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Si bien existe según lo relatado por ellos mismo en su página web un diseño de organigrama, este no está disponible para quienes deseemos verlo. Pero de existir uno este exhibiría la estructura formal de la organización y dejar en claro quiénes son los responsables de ciertas tareas. 12.2.- DIVISIÓN DEL TRABAJO Los empleados y personal altamente motivados y dedicados a un buen desempeño durante sus actuaciones. El Circo del Sol cuenta con 3500 empleados, más de 500 artistas de más de 40 nacionalidades diferentes, más de 25 idiomas y la edad promedio de los empleados es de 32 años.

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Se ha presentado en más de 130 ciudades, con un número de espectadores que bordean los 30 millones

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En definitiva, señaló Bieto la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitosísima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dólares, un éxito logrado a través de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prácticas de gestión corporativa En cuanto a la gestión del talento, ¿cómo se dirige a un grupo de artistas tan heterogéneo y se consigue tener una rotación tan baja? "Efectivamente, cada artista permanece durante dos años y medio aproximadamente, cuando en el resto del sector la media es de un año. Creo que es porque ofrecen proyectos, ilusión y entornos multiculturales a sus empleados. Además, les cuidan, van a los mejores hoteles y les dan una magnífica calidad de vida. La gestión del talento es sencillamente perfecta”.

12.3.- DEPARTAMENTALIZACIÓN •

Artistas: Acróbatas, Payasos, Gimnastas, Contorsionistas, músicos, entre otros

•

Mercadotecnia

•

Taller de Vestuario

•

Taller de Accesorios

•

Estudios Creativos


LOGÍSTICA •

Marketing y Ventas

•

Contabilidad

•

Diseño

•

RRHH

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12.4.- JERARQUIZACIÓN Cirque du Soleil se encuentra organizado por artistas, por funciones y por áreas, cada cual posee contratos distintos y localizaciones por separado. La jerarquía se da de forma innata al ingresar dentro de este mundo, pues sabes inmediatamente con quienes trataras y compartirás más tiempo y a quienes solo veras en el espectáculo. Esta clasificación que asigna el grado de jerarquía en el que te encuentras es clave dentro de la organización. 12.5.- COORDINACIÓN La innovación, la creatividad, siempre entregar espectáculos de calidad, con trajes extravagantes que le dan vida a los montajes, con música ad hoc, entreteniendo a los espectadores. En el tema de RRHH, la estrategia del circo es buscar, atraer y formar talentos de los diferentes países, y retenerlos, estos talentos no deben ser únicos. La característica principal de este circo es que el gestor, estudia perfectamente cuales son las necesidades de los artistas y les ofrece todo lo que ellos han soñado por mucho tiempo.
ELLOS CAMBIARON EL TRADICIONAL CIRCO EN : Temática/Concepto Estrellas y artistas reconocidos Ambiente sofisticado Shows con animales Producciones por temporada Múltiples arenas Combinación con música, Carpas danza y teatro La cultura que se vive en el circo es abierta a los cambios, fomenta la creatividad y la innovación. En el circo el uso de tecnología es básico, se usa para montar los espectáculos, no se requiere una tecnología muy sofisticada.

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Donde se caracterizan por coordinar c además las diversas áreas o departamentos del circo, siendo un gran espectáculo, define las funciones de su personal y se verifica que cada uno cumpla su rol. 13.- ESTRUCTURA STRUCTURA ORGANIZATIVA. ORGANIZATI Para el Circo du Soleil le recomendaría la siguiente estructuraa mixta.

El Cirque du Soleil cuenta con dos filiales y una casa matriz. La casa matriz está ubicada en Canadá y las filiales están una en las vegas (Estados Unidos) y la otra en Ámsterdam. Es aquí en donde planifican las funciones que van a hacer en Europa. Europ Y en las vegas las funciones de América. Dentro de esta estructura se encuentra complementadas todas las funciones requeridas, como por ejemplo son ellos mismos los cazatalentos. Cubren su necesidad de recursos humanos, de transporte, de capacitación, de hospedaje.etc. 99

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14.- CONCLUSION El circo es uno de los negocios más antiguos del mundos cuyas raíces se remontan en la antigua China y el imperio Romano, teniendo este gran éxito, pero en la actualidad el atractivo del circo comenzó a bajar debido a nuevas formas de entretenimiento de la gente como lo es la televisión, los videojuegos e Internet, pero dos artistas canadienses decidieron cambiar su suerte (Guy Laliberté y Daniel Gauthier) fundando el Cirque du Soleil. El gran éxito del Cirque du Soleil se debe a la creación de un nuevo mercado, una de las claves del éxito del emprendimiento ha sido la redefinición del concepto de show. El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades, lo cual le exige llevar consigo una constante innovación de sus shows, esta clave les permitió atraer rápidamente una gran cantidad de clientes. Es relevante señalar su importante práctica de captación y retención de talentos, reclutando empleados a lo largo y ancho del mundo y pagando salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones olímpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. El éxito no se ha debido a un par de acciones sino a la alineación de un conjunto de estos elementos que les ha permitido desarrollar un modelo de negocio único y difícil de imitar con una estrategia de diversificación que se está desarrollando con gran éxito.Estas acciones han levantado suficientes barreras para estar cómodamente instalados en el mercado, y no en un solo mercado, sino que en los mercados de los 5 continentes, logrando situarse como una de las multinacionales prestadora de servicios mas grande del mundo. Finalmente la combinación de todas sus estrategias ha dejado a sus competidores en una situación clara de desventaja, ya que estos últimos mantienen un show monótono que no ha variado en décadas. La novedad que el Cirque Du Soleil ha causado es de tal impacto que con cada tipo de show ofrecido sus espectadores han vuelto maravillados y muchos más se han sumado a ser parte de esta gran muestra artística.

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15.- BIBLIOGRAFÍA

⇒ Carrión Maroto, Juan (2007): “ Estrategía: de la visión a la acción”, pp. 180-185. ⇒ Wheelen, Hunger, Oliva (2007): “Administración estratégica y política de negocios”, cap. 6, 7, 8 10, 11 y 12.

⇒ Thompson, Strickland, Gamble (2008): “Administración Estratégica”. ⇒ Huerta Riveros, P.C.; Navas López, J.E.; Martínez Almodóvar, P. (2004): “Cómo medir la diversificación corporativa: Una aplicación a las empresas industriales españolas”, Theoria, Vol. 13, pp. 59-68.

⇒ Johnson, Scholes y Whittington (2006): Dirección Estratégica. ⇒ Kaplan y Norton (2002): Cuadro de mando integral, pp. 20-45. ⇒ Johnson, Scholes y Whittington (2006): Dirección Estratégica. Pp. 353-368

Linkografía. ⇒ http://www.cirquedusoleil.com/ ⇒ www.feller-rate.cl ⇒ http://espanol.doingbusiness.org/rankings ⇒ http://www.oecd.org/dataoecd/7/38/44493040.pdf

16.- ANEXOS

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