CÍRCULOS DE CALIDAD EN ACCIÓN

CÍRCULOS DE CALIDAD EN ACCIÓN

MIKE ROBSON

Traducción del inglés de la obra: QUAL1TY GIRÓLES IN ACT1ON por MIKE ROBSON © 1991 Kogan Page Ltd. D.R. © 1992 VENTURA EDICIONES, S A. de C.V. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, archivada o transmitida en forma alguna o mediante un sistema, ya sea electrónico, mecánico, de fotorreproducción, de almacenamiento en memoria o cualquier otro, sin el previo expreso permiso escrito de VENTURA EDICIONES, S A. de C. V. Tipografía y cuidado de la edición: Manuscrito, servicios editoriales, s.c. Insurgentes sur 1700, 5° piso Col. Florida. 01030 México, D.F. Tel: 534 30 69 Fax: 534 30 71 VENTURA EDICIONES, S A. de C.V. Río Ganges No. 64 - Col. Cuauhtémoc - 06500 México, D.F. Apdo. 5-192 - Tels. 511 25 17 y 208 77 41 Reg. CNIEM 2014 ISBN 968-6346-37-6 Impreso en México /Printed in México

Contenido PREFACIO

IV

Círculo de Calidad: Un recordatorio

VI

Lo escencial en los Círculos de Calidad

VI

El mecanismo Los objetivos

VIII X

PRIMERA PARTE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN FUNCIÓN

1

Preparando el terreno I: British Telecom

2

Preparando el terreno

5

Dar inicio

7

El facilitador

9

Resultados de los círculos

10

Prepararse para los círculos

13

Lo que pasa dentro de los Círculos de Calidad

13

Resumen

15

Preparando el terreno II: Calzado Bally

17

La etapa de practicabilidad

19

La introducción de los Círculos de Calidad

21

Los Círculos de Calidad en acción

25

Problemas afrontados y lecciones aprendidas

29

Segundo curso para dirigentes

36

La tendencia futura en Bally

37

Haciendo sumas: La industria del juguete

38

Introducción de los Círculos de Calidad

40

Preparativos

42

Haciendo que los Círculos funcionen

46

Los primeros resultados

48

El programa americano

49

I Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

La cultura corporativa Blackwell's

52

Los antecedentes

55

Los Círculos de Calidad en Blackwell's

61

Resumen

63

Primeros avances: Banco de América

64

Cómo encajan los Círculos de Calidad en el Banco de America

66

Caso bajo estudio: Londres

69

Manteniendo el avance I: Wedgwood

74

La decisión de empezar

76

Cómo iniciamos

77

El desarrollo de los Círculos de Calidad

78

Ejemplo doméstico de cómo funcionan los Círculos

80

Los problemas solucionados por los Círculos en

88

Wedgwood Puntos fuertes y débiles

90

El compromiso de los altos jefes

91

Actualización

92

Conclusiones y recomendaciones

95

Manteniendo el avance II: May & Baker

97

Vista general

100

Ejemplos de Círculos de Calidad en acción

101

Problemas

108

Evaluación

111

Resumen

115

Suspensión de los Círculos de Calidad: Alcan Plate

117

Antecedentes

118

Convergencias

119

Evitando una crisis

121

Inicio

124

Lucha por sobrevivir

126

Crítica del éxito

127

II Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

SEGUNDA PARTE MANEJO DE PROBLEMAS

131

Conservar los Círculos de Calidad

132

Rescate de un programa vacilante de Círculos de Calidad

132

Más vale prevenir que lamentar

133

Cómo fracasar con los Círculos de Calidad

136

El ambiente adecuado

136

Cuatro lineamientos útiles

138

Causas del fracaso

140

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Prefacio Hace cinco años el empleo de los Círculos de Calidad fue descartado por muchos en el Reino Unido por parecer tan solo otro artificio. Hoy en día es evidente que, si son introducidos con habilidad y cuidado, los Círculos de Calidad pueden llegar a constituir una parte importante y permanente del estilo administrativo de una organización, y ya se emplean en aproximadamente 500 a 750 organizaciones. La Sociedad Nacional de Círculos de Calidad recientemente instituida tiene más de 100 socios, que representan alrededor de 2500 Círculos de Calidad, y esta cifra va en rápido aumento. El motivo principal del libro es dar a conocer los tan poco difundidos estudios de casos reales acerca del desempeño de los Círculos de Calidad. En esta edición se reúne una serie de historias de casos tomados de ocho compañías que representa» una amplia área de las industrias tanto manufacturera como no-manufacturera. Dichas historias tratan sobre la introducción y mantenimiento de Círculos de Calidad, y también sobre muchas de las dificultades que pueden presentarse. Habiendo intervenido en la introducción de programas de Círculos de Calidad en un número considerable de compañías, tanto en el Reino Unido como en otros países de Europa, siempre estoy consciente de las similitudes y de las diferencias entre las organizaciones y sus métodos de introducción. Sin embargo, una cosa es evidente, y ella es que si el concepto es presentado como parte de una filosofía administrativa a largo plazo, y si se tiene mucho cuidado en mantenerse dentro del margen de los principios que forman la base del sistema, entonces funcionará y continuará funcionando; de lo contrario, será difícil mantenerlo. Las organizaciones que contribuyeron a la edición de este libro fueron asistidas por distintas firmas de consultores y recibieron variados niveles de ayuda. Dado que el objetivo principal del libro es explorar los Círculos de Calidad en acción, deliberadamente se han omitido nombres en las distintas consultas hechas. Por otra parte, los comentarios u observaciones sobre consultores en general y la necesidad que hay de su ayuda en la introducción de los Círculos de Calidad, sí se han incluido. Se proporcionó absoluta libertad a los autores de los historiales de los casos estudiados, para que abordaran el tema como consideraran conveniente y esto se IV Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

refleja en la variedad de sus presentaciones. En cada capítulo escribo con letra chica, un prefacio a manera de introducción con el fin de poner de relieve los puntos clave. Aparte de los historiales de casos estudiados, el libro también contiene varias secciones adicionales. Al hablar con varios cientos de personas sobre los Círculos de Calidad, me sorprende a menudo el número y variedad de conceptos equivocados que se tienen. Los Círculos de Calidad son en realidad un mecanismo preciso y no deben de confundirse con otros vehículos en la solución de problemas ni en el aprovechamiento de oportunidades. He incluido, por lo tanto, un capítulo que repasa y repite los elementos de los Círculos de Calidad. En segundo lugar, mucha gente se pregunta qué ocurre con los Círculos de Calidad cuando el primer impulso de entusiasmo ha muerto. Hay algunas lecciones importantes que aprender a este respecto y son tratadas en la Segunda Parte. Así mismo, en la Segunda Parte se incluye un capítulo sobre las principales causas de fracaso en un programa de Círculos de Calidad; esto es especialmente necesario dado que los historiales de casos estudiados a que hace referencia el libro, todos delinean programas que han tenido más o menos éxito. No me fue posible persuadir a alguna organización que hubiera fracasado completamente en este enfoque, a que contribuyera con su historial. Obviamente es de desear que las organizaciones que conducen programas de Círculos de Calidad aprendan estudiando la experiencia de otros. Para aquellos que estén por instaurar un programa —o que quizá solamente contemplen la posibilidad de hacerlo— el tener a su disposición ejemplos de la "vida real" es de valor especial. Yo espero que este libro sirva de guía y estímulo en tales casos. Agradezco debidamente a todos quienes escribieron los historiales de los casos estudiados y a todos los miembros de Círculos de Calidad que hicieron posible los artículos. Mike Robson

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Círculos de Calidad - un recordatorio El concepto de los Círculos de Calidad es universal y abarca literalmente a millones de personas de todos los continentes del mundo. Aunque los Círculos de Calidad se desarrollaron por primera vez en el Japón durante la segunda parte de los años 50 y primera de los 60, el concepto está basado en teorías de administración occidentales, especialmente en "Theory Y' (Teoría Y) de Douglas McGregor. Para empezar es importante entender cómo deben de considerarse los Círculos de Calidad y qué lugar debe de ocupar este concepto en una organización, porque si se le considera sólo como otra técnica administrativa es poco probable que resista la prueba del tiempo. Simplemente, si son introducidos debidamente, los Círculos de Calidad representan una parte de una filosofía administrad va coherente. No se trata de un concepto que "se baste por sí solo", sino que constituye un aspecto de "la forma en que queremos que se hagan las cosas por acá"; tiene poco sentido que se introduzcan los Círculos de Calidad en una empresa en la que el resto del estilo administrativo no sea compatible y que las actividades que sí lo sean constituyan la norma del resto de la organización. En efecto, la causa más común de fracaso con los Ciruelos de Calidad es su introducción en negocios que realmente no han considerado las implicaciones que encierra, en términos de su filosofía administrativa. Este aspecto es tratado más detenidamente en la Segunda Parte. Lo esencial en los Círculos de Calidad ¿De qué trata entonces este concepto? Brevemente: El concepto de los Círculos de Calidad es uno que permite que los empleados participen más, solucionando en forma organizada sus propios problemas de trabajo. Suena sencillo, pero de hecho es engañoso, y si analizamos la definición podemos aislar un número de razones para ello. Primeramente, el enfoque de los Círculos de Calidad es uno que hace que la gente participe más, pero no ejerce presión para que lo hagan; en otras palabras, el enfoque es enteramente voluntario en todos los niveles de la organización. Si un gerente objeta el concepto no habrá Círculos de Calidad en su departamento salvo, o hasta, que él cambie de parecer. Lo mismo sucede cuando él decide apoyar el concepto, VI Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

pero sus supervisores no se ofrecen como voluntarios, y de igual manera pasará cuando los que no decidan cooperar sean los trabajadores. Este principio de "Voluntarios" es crucial para el éxito de los Círculos de Calidad, tanto así que podemos decir categóricamente que si no los formaron voluntariamente no se trata de genuinos Círculos de Calidad. Sin embargo, no es fácil de introducir ni de conducir, ya que se trata de algo muy poco usual. En la vida de trabajo del empleado promedio, uno más bien sospecha que nada es realmente voluntario y que se necesita más de una mera afirmación para que la característica de 'Voluntario" se haga realidad. Recientemente al estar explicando a un grupo de supervisores qué son los Círculos de Calidad, como parte de la introducción del concepto en la empresa, uno de ellos pidió seguridades de que realmente era voluntario. Habiéndosele dado tal seguridad, prosiguió, "Bueno, entiendo. Ahora tenemos en nuestra organización un esquema de evaluación y sucede que dentro de tres semanas mi jefe va a tener que escribir su informe anual sobre mí. ¿Puede usted garantizarme absolutamente que el que no participe yo no tendrá efecto sobre mi evaluación?" Claro que no hay garantía, aun si a uno se la dieran, habría dudas, y consecuentemente presiones si no tuviera plena credibilidad. Debido a que no se trata de un principio generalizado, el aspecto de 'Voluntario" necesita manejarse con mucho cuidado. La segunda característica distintiva del enfoque de los Círculos de Calidad es que a la gente que participa en ellos se les anima a solucionar sus propios problemas relacionados con el trabajo. Al pedírseles que indiquen qué problemas les afectan en el trabajo, la mayoría tiende a señalar las dificultades ocasionadas por otras secciones, departamentos o personas, más que a factores que se hallen dentro de su propia esfera de influencia. Esto inevitablemente da lugar a frustraciones y tiende a convertirse en un círculo vicioso, ya que por cada dedo que señala generalmente hay otro que señala en sentido contrario. Con los Círculos de Calidad se vence esta grave dificultad del problema de participación, introduciendo una combinación de las ideas "Nada de señalamiento de dedos" y "Ponga primero su propia casa en orden". Concentrándose en los puntos de divergencia sobre los que ellos mismos pueden influir, los Círculos de Calidad están en posición mucho más fuerte para lograr que se hagan las cosas, que si se empleara el tiempo en tratar de decir a los demás lo que éstos deben hacer. La tercera característica de la definición del Círculo de Calidad es que los miembros solucionan sus problemas en una forma organizada; en otras palabras, se les entrena VII Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

sobre las formas de solucionar problemas sistemáticamente y de trabajar juntos dentro de un grupo, con efectividad. El Círculo de Calidad probablemente sea el único enfoque que da tal entrenamiento al personal que no tiene funciones de supervisión. El entrenamiento es una parte importante del concepto, ya que proporciona a los miembros las herramientas para llevar a cabo el trabajo. Debe de recordarse que para la mayoría del personal y también para muchos supervisores, ésta será la primera vez que se verán involucrados en tal actividad, y sería sumamente peligroso asumir que las técnicas requeridas necesariamente ya se encontraban dispuestas y listas para ser aplicadas. En realidad es difícil comprender cómo un programa de Círculos de Calidad podría verdaderamente tener éxito sin que el entrenamiento sea una parte integral del mismo. De manera que se puede apreciar que el enfoque no es tan sencillo como parece. Necesita formar parte de la filosofía administrativa de la organización y debe de mantener el carácter 'Voluntario", con énfasis sobre "poner nuestra propia casa en orden". Más aún, debe de darse entrenamientos con el fin de permitir que los grupos participen en la actividad de solucionar problemas en una forma organizada y profesional. El mecanismo Aquí finalizamos el concepto. Con algo más de detalle, un Círculo de Calidad consiste en un grupo de cuatro a diez voluntarios, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se reúnen con regularidad para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo. Merece la pena subrayar aquí un número de puntos. Primeramente, los Círculos de Calidad son un enfoque natural en trabajos de grupo a diferencia de procesos de trabajo por destacamento, o de grupos para proyectos. Los grupos para proyectos tienen trabajos específicos y por lo tanto su término de vida efectivo tiende a guardar relación con el problema que se está solucionando. Además, como reúnen a personas que de otra manera no estarían juntas, y porque la tarea les es encomendada, tales grupos invariablemente "pertenecen" a la gerencia. Esto por supuesto no quiere decir que no son efectivos o que sean inferiores, sino solamente que son distintos a los de los Círculos de Calidad. El segundo punto a subrayar es que el grupo no consiste necesariamente del personal VIII Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

total de esa sección. Si en un área trabajan 20 personas y nueve de ellas se ofrecen como voluntarios, entonces nueve forman el Círculo de Calidad. Por supuesto que los 11 restantes deben ser informados en todo momento sobre los asuntos que están bajo consideración y debe de alentárseles a que pongan de manifiesto sus ideas aunque no quieran unirse al grupo. En tercer lugar, los grupos se reúnen con regularidad una vez por semana, por una hora, y dentro de las horas de trabajo. Una vez a la semana da un buen equilibrio práctico entre el deseo de adelantar las cosas y la necesidad de asegurar que el desarrollo del trabajo en esa sección no se vea adversamente afectado. Las reuniones deben de limitar su duración como un antídoto a la Ley de Parkinson [El trabajo a efectuarse tiende a extenderse], y la experiencia demuestra que una hora es el término adecuado en la mayoría de las circunstancias. Finalmente, a este respecto, las reuniones deben de celebrarse en horas de trabajo, debido a que constituyen trabajo y no diversión y como tal deben de remunerarse en forma normal; ni más, ni menos. Cabe mencionar que la mayoría de los Círculos de Calidad japoneses se reúne en días normales de trabajo. En cuarto lugar, los grupos, en sus reuniones, no se detienen una vez identificados los problemas con el fin de pasar ante la gerencia con su solución; utilizan el entrenamiento que reciben para analizarlos y solucionarlos, y luego presentan sus propios hallazgos a la gerencia. Un número de partes vitales de este procedimiento merece la pena ser reforzado. Es el grupo el que escoge el problema a estudiar; no depende de la gerencia el asignar los problemas para su estudio, aunque si así lo desea el grupo, puede pedir consejo. Al investigar el problema, el grupo recopila información para que la solución esté basada en hechos y no en opiniones. Esto es esencial, ya que significa que el grupo estará hablando el mismo idioma que la gerencia cuando presenten sus hallazgos. Las decisiones sobre implementación son tomadas por la gerencia del nivel correspondiente. Si la solución es aceptada, el Círculo de Calidad monitorea y evalúa los resultados para tener la seguridad de que los resultados previstos son logrados. Los Círculos de Calidad, por lo tanto, son grupos de solución total de problemas, por lo que se explica la mayor parte de la satisfacción que los grupos obtienen del enfoque.

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Los objetivos Refiriéndonos a los objetivos de un programa de Círculos de Calidad, existen tres de importancia: participación del personal, desarrollo de los empleados y la generación de beneficios tangibles. En lo que se refiere a la participación del personal, es posible aislar dos categorías generales: métodos indirectos que generalmente se basan en concejos de representantes, comités y por supuesto sindicatos industriales; y enfoques más directos que al finalizar permiten que todo el personal desempeñe su papel en forma activa. Ambos métodos son necesarios en la mayoría de las organizaciones, siendo sus objetivos tanto diferentes como compatibles, y no debe de verse a los Círculos de Calidad como una amenaza a la primera categoría. El concepto de los Círculos de Calidad es indudablemente el mejor mecanismo para alentar una participación directa en un frente extenso. El segundo objetivo es el desarrollo del personal de la organización. Los Círculos de Calidad indudablemente propician el desarrollo del personal, mediante la adquisición de nuevas técnicas y la oportunidad de trabajar en conjunto sobre problemas de un "mundo real". También ayudan a los supervisores a construir sus técnicas para la solución de problemas y sus habilidades para trabajar y dirigir a pequeños grupos. Además, para muchos gerentes los Círculos de Calidad ofrecen bases prácticas para la introducción y desarrollo de estilos administrativos de participación genuinos. En el pasado, los intentos bien intencionados por parte de los gerentes para tal participación con frecuencia han fracasado por falta de bases prácticas y utilizables, y al cabo de pocos meses los han relegado al incinerador con el comentario de que "en teoría suena bien, pero..." Los Círculos de Calidad cambian esto. Aunque basados en premisas teóricas sanas, el enfoque es altamente práctico, y construye para las aulas de entrenamiento un puente de retorno al mundo real. El tercer objetivo de los Círculos de Calidad es generar beneficios para la organización y su personal. La evidencia sugiere que los programas de Círculos de Calidad tienden a ser efectivos en costos, algunas veces en forma dramática. Ocasionalmente se han reportado ingresos 15 veces mayor a la inversión; sin embargo, es muy peligroso hacer de este objetivo el principal, ya que el hacerlo significará arriesgar, quizá quebrantar algunas de las reglas, principalmente las referentes a que los grupos decidan sobre cuál problema van a trabajar y de que no se ejerza presión para que escojan uno que tenga cualesquier beneficios tangibles. Si así ocurriera, la posesión X Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

del grupo les ha sido "robada" y el concepto se convierte en sólo una más de las técnicas controladas y reguladas por la gerencia. De manera que es importante reconocer que los objetivos de los programas de Círculos de Calidad deben, primeramente, proveer medios genuinos para que el personal participe más, y, en segundo lugar, dar al personal de toda la organización la oportunidad de desarrollar sus habilidades. Siendo el tercer objetivo en orden de importancia la generación de beneficios tangibles, aunque algunas compañías, como ITT, no la consideran en absoluto, salvo que los Círculos individuales lo deseen. Los Círculos de Calidad constituyen un concepto interesante, vigorizante y fresco. Si son introducidos con cuidado y habilidad, no hay duda de que pueden contribuir al desarrollo de organizaciones más saludables y efectivas, en las que las habilidades del personal en todos los niveles se reconozcan y valoren, y se ofrezca la oportunidad de utilizar talentos latentes.

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PRIMERA PARTE

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN FUNCIÓN

1 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Preparando el terreno I: British Telecom Ken Burfitt El historial del caso British Telecom es interesante en un número de aspectos nada relacionados. Primeramente, es el único programa debidamente organizado del que tengo conocimiento en el que el gerente intermedio "inmediato", dos nivelas arriba de los dirigentes de los Círculos de Calidad, es el facilitador. Aquí debe aclararse que este arreglo fue introducido por razones prácticas y necesarias, y que funcionó bien. No señala necesariamente política alguna por parte de British Telecom, en el sentido de que sea el único o el apropiado para que haga factible el programa. Sin embargo, quizá valga la pena examinar el arreglo, dado que, en manos no experimentadas, puede presentar dos problemas potenciales: uno, el efecto sobre el gerente que se encuentra entre el Círculo y el facilitador, y dos el efecto sobre el grupo del Círculo de Calidad. En lo que respecta al gerente intermedio, el gran peligro es que él piense que lo están brincando y consecuentemente se sienta amenazado por todo el proceso. En este caso se hicieron considerables esfuerzos para asegurar que cualesquier sentimientos de ansiedad fueran eliminados rápidamente y que todos los involucrados fueran mantenidos completamente dentro del cuadro de operación; sin embargo no soluciona el problema en su totalidad. El alcance de la dificultad posiblemente se vea afectado en forma considerable por la seguridad de la persona intermedia, así como por la relación que guarda tanto con sus subordinados como con su jefe. El segundo posible peligro en tener un facilitador "inmediato" es la reacción de los propios miembros del Círculo de Calidad. Muchos expertos en trabajos de pequeños grupos dentro de las organizaciones sostienen que es peligroso tener tres o más niveles de una jerarquía juntos en un grupo de trabajo, ya que con frecuencia acarrea consigo agendas ocultas, actitudes de defensa y aprensión. El papel del facilitador en los Círculos de Calidad es algo diferente, ya que no es realmente el papel de un miembro, pero acarrea peligros similares. El modelo "clásico" de Círculos de Calidad estipula facilitadores que no se encuentren en línea directa arriba del grupo, debido en la mayoría de los casos a buenas razones. El segundo aspecto digno de considerarse en el caso de British Telecom se refiere al 2 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

papel de los sindicatos, y al manejo de una situación sindical difícil. El caso deja muy en claro que los sindicatos fueron consultados en todas las etapas, lo que es un prerrequisito para cualquier forma de éxito. Sin embargo, el historial también revela que los sindicatos no apoyaron activamente el programa, sino que más bien sin verdadero entusiasmo permitieron que avanzara como una "prueba de fuego". Es fácil caer en actitudes improductivas de "ganar o perder" en esta situación, y es más importante que no se permita que esto ocurra. Los Círculos de Calidad son parte de una forma de hacer las cosas muy diferente a la que se acostumbraba en el pasado y no sería realista esperar que todos la acojan con entusiasmo desde el principio. Una gerencia que genuinamente se sienta comprometida continuaría presionando no sólo por obtener el consentimiento, sino también la colaboración y participación activas de los sindicatos. Afortunadamente hay un número creciente de representantes de sindicatos industriales que están dispuestos a apoyar activamente los programas en sus compañías, y también a platicar a sus más escépticos colegas de otras organizaciones sobre los méritos del enfoque cuando éste es introducido acompañado de buenas razones y en la forma adecuada. En algunos ambientes tomará mucho tiempo componer el daño ocasionado por las actitudes tradicionales de "nosotros y ellos" y remplazarlas con actitudes más constructivas basadas en el desarrollo de niveles superiores de respeto mutuo y confianza. Hay formas sencillas de lograr esto: requiere el comprometerse por plazos largos, la habilidad de comunicarse con claridad, determinación, valor e imaginación, y aún entonces no existe una garantía de éxito a toda prueba. Si un sindicato continúa preocupado por los aspectos del enfoque de los Círculos de Calidad, a veces ayuda a instalar un comité directivo, haciendo así participar al sindicato en la administración y control del programa. Una garantía adicional es comenzar con un esquema piloto que, con la participación del sindicato, pueda ser montado y evaluado antes de decidirse sobre una introducción extensa. También puede ser de ayuda visitar otras organizaciones, especialmente cuando se da libertad de conducir discusiones privadas con quienes se oponen al concepto. Merece la pena reforzar a este respecto que el enfoque requiere altos niveles de respeto y confianza mutuos, que debe de proporcionarse un ambiente dentro del cual se pueda desarrollar y florecer, y además que es generalmente obligación de la gerencia dar los primeros pasos para crear esta oportunidad. 3 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

El punto final a anotar sobre el historial del caso British Telecom es el cuidado con el cual evaluaron el concepto y prepararon el terreno antes de decidir sobre una introducción. Para la mayoría de las organizaciones, los Círculos de Calidad representan un paso significativo en términos de estilos de filosofía y administración, y merece la pena pensar mucho y detenidamente antes de tomar una decisión. Esta puede parecer una observación obvia, pero demasiadas compañías han introducido los Círculos de Calidad como la más reciente "innovación del mes" y han tenido que pagar un precio por ello, siendo quizá lo peor, que pueden haber manchado el buen nombre y reputación de genuinos programas de Círculos de Calidad. Graeme Whitecross, Gerente General de British Telecom en Cardiff, interrogaba a un Círculo de Calidad después de que fueron presentadas sus soluciones ante la gerencia. Había preguntado, ¿Qué sienten ustedes sobre su participación en los Círculos de Calidad?, y la discusión se había prolongado por algún tiempo. Entonces uno de los miembros del Círculo, sabiendo que los Círculos de Calidad continuaban bajo prueba, y tomando confianza ante el evidente interés del Gerente General dijo, "Usted nos ha preguntado sobre lo que pensamos nosotros, ahora díganos qué es lo que usted va a hacer sobre los Círculos". —"Necesito ver las presentaciones de todos los Círculos antes de decidir", contestó el Gerente General. "Estoy muy impresionado con lo que he visto aquí". A lo que otro miembro del Círculo interpuso, "Sea cual fuere lo que decida usted hacer, nosotros vamos de todas maneras a seguir adelante". Esta afirmación dice muchísimo sobre el efecto que los Círculos pueden tener sobre los participantes, y tengo la tentación de terminar aquí y decir Q.E.D. (quod erat demonstradum: esto está demostrado). Pero no haría con esto justicia al concepto, que tienen menos que ver con el verdadero resultado y más con la forma en que se logra. ¿Cuál, entonces, fue la atracción hacia los Círculos de Calidad que tuvo British Telecom, Cardiff? Tradicionalmente, ¡la solución de los problemas es la tarea de la gerencia! Si la gerencia está demasiado ocupada, es demasiado densa, o simplemente no le importa, ¿por qué hemos de preocuparnos? ¿No hemos oído esto antes? Yo sí. De hecho, me atañe demasiado para sentirme cómodo. Bueno, yo creo que el personal de British Telecom es tan bueno como el de cualquier otra parte. Y es un testimonio de ello el hecho de que hayan trabajado tan bien y por tanto tiempo, dentro de una estructura jerárquica rígida que incluía distintas 4 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

funciones separadas de Ventas, Instalación, Mantenimiento, Trabajos, Planeamiento, Servicio a Clientes, Finanzas y Personal; algunas veces con objetivos diferentes. Documentos sobre los procedimientos cubrían toda posible eventualidad, de manera que ¿cómo podían existir problemas? Porque en alguna parte, en alguna forma, había gente en peligro de ser olvidada. Gente entre los clientes, gente entre el personal, gente entre los gerentes; todos ejercían distintas presiones sobre el sistema de British Telecom que sólo la misma gente puede resolver. Había problemas; en efecto algunos del personal habían sucumbido tanto ante el sistema, que aceptaban malas provisiones del almacén como una norma regular y las presentaban como el standard necesario. Preparando el terreno Yo quisiera afirmar que British Telecom Cardiff, rápidamente reconoció las virtudes de solucionar los problemas con los Círculos de Calidad, pero no sería correcto. Mucha de la literatura disponible sobre Círculos de Calidad e historiales de casos asociados no reflejaba las operaciones de British Telecom y así, con el acuerdo del sindicato, se invitaron a consultores para que en una fecha de Noviembre de 1981 examinaran las funciones de control en los departamentos de Ventas e Instalación como posibles áreas para la introducción del concepto. Eran de la opinión de que la función de control —reportando el personal de ventas a sus superiores inmediatos en ingeniería, con el refuerzo de la representación independiente del sindicato—, no se prestaba fácilmente a los Círculos de Calidad. Sin embargo, opinaban que el equipo de campo para instalaciones de ingeniería, que colocaba los teléfonos y aparatos interruptores en los domicilios de los clientes, era un área fértil para explorar. Este estímulo pudo haberlos conducido a seguir adelante con los Círculos ahí mismo, pero lentamente surgía una realización; nuevamente se presentaba aquella palabra: gente. La gente hace que los Círculos funcionen. Los Círculos no pueden hacer que la gente funcione. Si la gente no quiere a los Círculos, habrá falla. Era preciso ver si el sistema de British Telecom necesitaba a los Círculos y, de manera similar, si el personal deseaba participar; por lo que los consultores fueron comisionados para que realizaran un estudio de dos semanas, con el convenio del sindicato, visitando y acompañando al personal en sus actividades diarias. El informe resultante de Mayo de 1982 fue interesante ya que halló que el personal era "bueno, seguro, capaz de actuar 5 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

independientemente, analítico y receptivo con los Círculos". Si eran todo esto, ¿por qué tenían interés en pertenecer a los Círculos? British Telecom ya mantenía sesiones de instrucción, comunicación, pláticas por equipos, esquemas de sugerencias, y los informes del sindicato eran buenos sobre participaciones conjuntas en producción. La razón por la que la gente estaba interesada era que ninguno de estos esquemas incluía la solución organizada de problemas y que los Círculos de Calidad prometían que finalmente las cosas se harían. La bola definitivamente ahora se encontraba, para que se tomara una decisión, ante la Mesa Directiva del área de Cardiff. ¿Debían de proseguir? y al hacerlo, ¿cómo? El curso menos costoso era comprar un paquete de literatura y comenzar nosotros mismos. El curso más caro era contratar la ayuda de consultores para su introducción; finalmente se escogió esta última opción. Con el conocimiento que ahora tengo sobre los Círculos, sé que la decisión fue la correcta. La mejor ayuda al poner manos a la obra para iniciar los Círculos es la que dan quienes ya tienen la experiencia de lo que se debe hacer y cuándo hacerlo. El siguiente paso fue claramente el introducir los Círculos de Calidad ante todo el personal involucrado, pero ¿cuál era la mejor forma de hacerlo? Se aceptó la idea del equipo de consultores que estaba en favor de un enfoque cuidadoso, paso a paso. Los sindicatos de British Telecom por tradición hablan por el personal, y su apoyo, o por lo menos que no pusieran objeciones, era un requerimiento primordial. Consecuentemente una presentación inicial ante los representantes de las secciones de los tres sindicatos involucrados se efectuó en Julio de 1982. Dos secciones representaban a los niveles de ingeniería técnica —tos futuros miembros de los Círculos— y la tercera sección, a los supervisores involucrados —los facilitadores y dirigentes. En esta reunión, dos secciones no demostraron entusiasmo por el concepto, en la creencia de que los sistemas existentes, si se empleaban correctamente, proporcionaban muchas formas para notificar los problemas a la gerencia. Según ellos la gerencia muy a menudo actuaba demasiado tarde y algunas veces no actuaba. Tampoco les convencía que los supervisores fueran los supervisores naturales. Después de muchas discusiones, sin embargo, acordaron que podían proseguir con los Círculos, siempre y cuando se llevaran a cabo discusiones genuinas sobre otros problemas. La sección del sindicato correspondiente a los gerentes aceptaría con agrado si tenía la facilidad de 6 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

monitorear el progreso. Los Círculos de Calidad fueron sometidos a una prueba decisiva oficial a fin de que pudieran evaluarse debidamente. Esto podría ahora fácilmente registrarse como un éxito, pero desde mi punto de vista. En aquel entonces tuvimos el visto bueno para proseguir; pero en nuestra primera prueba real habíamos omitido recabar el apoyo activo de la gente del sindicato. Los sindicatos habían visto ciertos riesgos en los Círculos y el concepto exige la eliminación de riesgos (amenazas). El cuidado con que habíamos elaborado la presentación no fue suficiente. Tendríamos que convencer a la gente de que su participación en los Círculos de Calidad valía la pena. Dar inicio El personal a elegirse en las estaciones involucradas está bajo la supervisión inmediata de los inspectores. Después de una presentación de introducción, los ocho inspectores se ofrecieron para el curso que encabezaría los entrenamientos y siete asistieron al evento, excepto uno de ellos que salió con permiso. El curso, de tres días de duración, lo condujo el consultor e incluía a los facilitadores. En la primera parte, se trató sobre la operación en grupo, y se desarrolló gradualmente mediante el uso de cintas clave, para luego ver la solución práctica de problemas, culminando el último día con una presentación de soluciones a los gerentes de British Telecom especialmente invitados. El curso fue considerado altamente exitoso por quienes asistieron a él, pero la parte más interesante había sido el cambio operado en los participantes. Ellos podían haber venido al curso por distintas razones: algunos por interés, otros por curiosidad y los demás por no mostrarse negativos, pero durante los tres días el concepto del Círculo había contribuido tanto a la relación entre los concurrentes, que el aumento de la confianza para expresarse y en lo que creían, era evidente para cualquiera. Esto, entonces, era un éxito: todos tratando de hacer algo y sintiéndose satisfechos por ello. No es sorprendente que al finalizar el curso, los siete se ofrecieran como dirigentes. Ahora, como ya expliqué, los probables miembros de los Círculos eran instaladores de aparatos telefónicos, líneas y teléfonos. Se reportan en sus estaciones al comenzar el día y regresan al término de su tiempo. Sólo ocasionalmente regresan durante el día por alguna razón especial, por lo que el mejor tiempo para que se reunieran los Círculos era en la primera hora o la última. ¿Por qué?, podría 7 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

preguntarse. Bueno, la razón obvia —y equivocada— es que la gerencia pensó que sería menos costoso para el negocio que tuvieran las r euniones cuando el personal se encontraba normalmente presente. Pero observemos más de cerca los Círculos: Estamos invitando a la gente a que participe en forma voluntaria; con el fin de que siendo dueños de los Círculos se sientan libres para tomar consenso sobre los problemas y hallarles soluciones que no tengan posibilidad de fallar. Ellos mismos no querrían reunirse en tiempos que claramente constituyeran un nuevo problema y resultaran gravosos. La diferencia es quizá sutil, pero sin embargo significativa. Siete Círculos que se reunieran una vez a la semana durante la primera hora del día monopolizarían las salas de juntas de las estaciones y requerirían más de un facilitador. Dadas estas limitaciones, se decidió comenzar con cuatro. Esto se explicó ampliamente a los inspectores y de muy buena voluntad acordaron entre sí sobre los cuatro grupos con los que comenzarían, dejando a los otros tres para más tarde. Luego se hicieron las presentaciones de introducción a cada uno de los cuatro grupos de trabajo, al final de los cuales se les pidió que en el curso de tres días dijeran si deseaban hacerse miembros del Círculo. Los cuatro grupos comenzaron los Círculos, compuestos de ocho a 12 miembros cada uno. Es interesante que después de cinco meses, habiendo dos Círculos completado su presentación de soluciones ante la gerencia, y estando los otros dos Círculos listos para presentarlas, sólo cuatro personas hubieran abandonado los Círculos, dando todos ellos razones ajenas a la operación. Fue esencial para todo el programa el aspecto voluntario. El ofrecerse voluntariamente puede por supuesto ser por una variedad de razones. Algunos pueden haberse ofrecido por motivos egoístas —para impresionar al supervisor—, unos porque les parecía mejor que trabajar, otros porque estaban genuinamente interesados en el concepto y otros porque tenían curiosidad. ¿Importa realmente? De hecho pienso que el factor crucial para que la gente participe en los Círculos no es el hacerlo voluntariamente, sino que todos sepan que pueden ofrecerse cuando lo deseen. Una vez que hayan ingresado es la habilidad del facilitador y conductor en ayudar a los miembros a disfrutar de la experiencia que mantendrá el éxito. Algún lector seguramente dirá que ésa es una habilidad interpersonal y probablemente tenga razón. Es importante que todos hablen y se escuchen unos a otros, y que la comunicación sea genuinamente en dos sentidos. 8 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

El facilitador British Telecom emplea su propio personal de entrenamiento, y el programa de Círculos de Calidad pudo haber sido considerado en Cardiff como una empresa de entrenamiento. En efecto, algunas de las técnicas para solucionar problemas del Círculo podían haber sido familiares para el personal de entrenamiento. Creo yo, sin embargo, que la decisión de Cardiff de alentar al gerente intermedio "inmediato" a que sea facilitador es muy recomendable: — La cuidadosa creación de las creencias en el proceso del Círculo es tan importante para el facilitador como para los miembros del Círculo; — La mayor parte de la operación práctica del Círculo se encuentra dentro de la autoridad directa y responsabilidad del gerente intermedio inmediato; — Él está familiarizado con los tecnicismos y prácticas bajo discusión durante la solución de un problema; — Las relaciones que así se crean son igualmente útiles para el miembro del Círculo como para el gerente intermedio. Naturalmente que sería ideal que el facilitador estuviera disponible por el tiempo que fuera necesario para que instituyeran los Círculos —en el caso de Cardiff, cerca de dos y medio días a la semana, atendiendo el facilitador todo lo relativo a las cuatro reuniones del Círculo e involucrándose por completo en la preparación y supervisión de las reuniones. Esto es importante durante el periodo de entrenamiento. Al agregarse el papel del facilitador a la carga ya completa de un gerente intermedio, hicimos presión sobre ambas funciones; retrospectivamente, fue un error. La sede de las reuniones La disponibilidad de salones adecuados para reuniones determinó el número de los Círculos iniciales. Aquellos en las estaciones subsidiarias se desempeñaron sin tropiezos. Los dos de la estación principal, sin embargo, al comienzo tuvieron problemas que ilustran algunos de los peligros. Transcurridas unas seis semanas del programa, se iniciaron reparaciones estructurales largamente esperadas en el salón de reuniones y se les asignó provisionalmente otra habitación en un edificio adyacente 9 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

desocupado. Temporalmente ¡ustedes saben lo que eso significa! En este caso significó alumbrado y calefacción inadecuados en un salón muy grande con ventanales en dos de sus lados, uno de los cuales daba a la calle principal. ¡Y era invierno! No obstante nuestros esfuerzos por mejorar el alumbrado y arreglar una calefacción portátil, la sala seguía tan inhóspita una vez que el salón renovado estuvo listo. Ambos Círculos habían amenazado suspender sus operaciones debido a esto, y su tendencia natural iba a reflejarse sobre el nivel de compromiso contraído por la gerencia, que había hecho posible que esta situación se presentara. No llevaron a cabo sus amenazas debido al entusiasmo que sentían los grupos por los Círculos; lo que consideré como el primer éxito tangible de los Círculos. Resultados de los Círculos Los Círculos de Calidad de Cardiff comenzaron a reunirse en Octubre de 1982. El Círculo "A", un grupo de técnicos sin vehículos que instalaban aparatos telefónicos en el domicilio de los clientes en el centro de la ciudad, decidieron trabajar en el problema total de las entregas del almacén, disponiéndolo a fechas y horas adecuadas. Si esta entrega no iba completa, el técnico a menudo tenía que regresar a su estación local para obtener de la unidad subsidiaria del almacén las pequeñas piezas necesarias. El Círculo descubrió que no había un solo problema de importancia sino muchas operaciones inter-relacionadas que podían mejorarse. Al recabar información, identificaron cuarenta visitas de regreso al almacén en cuatro semanas, las que tomaron treinta y seis horas, la mayor parte por razones que pudieron haberse evitado. Calcularon que el costo para la compañía —£2,667 al año— podía reducirse considerablemente, ya que el 65 por ciento de las visitas de regreso fueron por pequeñas piezas de fácil disponibilidad. Sus soluciones incluyeron el reacomodar el espacio en los almacenes subsidiarios a fin de proporcionar 80 por ciento más de capacidad en la misma área, aumentando la existencia de ciertas piezas pequeñas y aspirinas gratis para el almacenista ¡también miembro del Círculo! El chofer del almacén, dispuestísimo a ayudar aunque no era miembro del Círculo, sugirió que él podía mantener en su vehículo una pequeña existencia de las piezas más utilizadas, la que podían reabastecer. Soluciones de reabastecimiento cuidadoso tanto por el almacenista como para el chofer del almacén fueron propuestas, y un 10 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

procedimiento clave para los pedidos iniciales de los almacenes fue mejorado. Está bajo seria consideración el equipar y tener listos pequeños paquetes de piezas surtidas para su aprovisionamiento, así como el uso de radio-comunicación. El Círculo "B" estaba integrado por gente encargada de instalar aparatos telefónicos en el anillo circundante a la ciudad y tenían sus propios vehículos. Escogieron como objetivo el mejoramiento de las comunicaciones diarias con la oficina central de control, a fin de dar mayor rapidez al desenvolvimiento del trabajo y eliminar frustraciones. Sin embargo, cuando se encontraban recabando información sobre las pérdidas de tiempo, desaparecieron los problemas. Aun después de algunas semanas de monitoreo, tanto las comunicaciones como las relaciones se mantuvieron excelentes. Nuestro consultor nos informó que esto no es raro en los Círculos. A veces espantan a los problemas haciéndolos desaparecer. Otras veces se hacen presentes con mayor fuerza cuando se recaba la información, pero en algunos casos aun la mera mención de los Círculos de Calidad es suficiente para que el problema se desvanezca. Naturalmente que los problemas no mueren, se esconden, y el sistema del Círculo de monitorear una situación donde ha estado presente es con frecuencia un buen seguro para que el problema no vuelva a presentarse. Al comienzo este grupo se mostró algo pesimista por haber "perdido" su problema, siendo ésta otra reacción común entre los Círculos de Calidad, pero luego ellos decidieron concentrarse en mejorar sus operaciones de trabajo en unidades de fabricas de plan abierto, en las que necesitaban escaleras grandes que emplearían tres hombres en lugar de uno por razones de seguridad. Su solución, basada en información recabada, es una plataforma fácil de transportar y erigir, que en su opinión va a reducir los costos de mano de obra en una tercera parte y mejorará las medidas de seguridad. El Círculo "C", también de técnicos ajustadores móviles, quiso dedicarse a los problemas que tendían a presentarse durante la primera hora de la mañana. Durante este tiempo y generalmente por menos de la hora completa, tenían que llenar papeles, hablar por teléfono con sus puntos de control; necesitaban intercambiar información entre sí y con sus supervisores; lo que hacían parados ante parapetos con superficies inclinadas para escribir. No había suficientes teléfonos y los disponibles estaban lejos de las tablas para escribir. Había amplio espacio para mesas y sillas, lo que aumentaba su 11 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

frustración y, en efecto, con toda carencia de afecto, denominaban el lugar "el mercado de ganado". Arguyeron que ninguna de las funciones matinales podía realmente ser mejorada mientras existieran tales condiciones, y prepararon y revisaron un proyecto con suficientes mesas y sillas, y teléfonos al alcance de los grupos interesados de manera que pudieran ser pasados de mano en mano, y acomodaron juntos a los grupos de trabajo asignados, de manera que las funciones de supervisión fueran más fáciles. El desarrollo de mayor interés fue que, según iba progresando el Círculo, la realización creció entre los miembros del Círculo y los gerentes, de que la primera hora puede ser crucial para que el trabajo del día llegara a satisfacerles. El querer improvisar, tener iniciativas normales y actitudes correctas hacia el cliente, así como un trabajo de alto nivel, adolecen de prejuicios si la primera hora está llena de frustración. El costo del mobiliario se calculó en aproximadamente £250, mientras que el Círculo aseguró que el personal en realidad saldría de la estación cinco minutos más temprano por la mejor organización, que resultaría en ahorros anuales en personal de £1,225. Estos son los ahorros propuestos por el Círculo. Será interesante ver cuánto de lo que creían puede llevarse a cabo en la práctica. El Círculo "D" comprendía personal de fuera de estación que instalaban un tipo de aparatos telefónicos menos complejo. Debido a su situación remota escogieron trabajar inicialmente sobre la seguridad de sus vehículos, que habían sido objeto de muchos robos durante la noche al permanecer estacionados fuera de la estación. Esto resultó en pérdidas de baterías, herramientas y existencias, sin hacer mención del costo de las averías y pérdida de tiempo. Su solución inicial de colocar chapas y aldabas no fue efectiva debido a los rivetes demasiado débiles, por lo que propusieron la instalación de cerrojos más fuertes. Idearon una nueva forma de estacionar sus vehículos contra el edificio de manera que uno protegiera al otro. Sólo los dos a los extremos ofrecían riesgo. El aumentar el alumbrado en el área de estacionamiento también sirvió de freno. Al mismo tiempo, el Círculo trabajó en el mejoramiento del sistema empleado para recoger tipos especiales de teléfonos del almacén central. Cada hombre hacía demasiados viajes individuales a los almacenes, donde tenían que llenar papeles, la mayoría de las veces después de hacer cola. El Círculo pidió a los ejecutivos que distribuían el trabajo que asistieran a las reuniones y les aconsejaran, lo cual dio mayor 12 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

comprensión del problema y hasta una mejor previsión de las dificultades por parte de los ejecutivos a cargo de la distribución. El Círculo organizó los viajes de manera que en lo posible se recogiera pedidos múltiples, e informó que esto había reducido a la mitad el número de visitas necesarias. Prepararse para los Círculos de Calidad No habrá dejado de tomar nota de que me he referido más a la preparación de la introducción a los Círculos de Calidad que a las operaciones del Círculo. Bastante deliberadamente, les puedo asegurar. La primer tarea debe ser presentar con honestidad el concepto al sindicato, personal y gerentes y volverlo a presentar cuando sea necesario para darle una mayor exposición. El meollo que debe de captarse es el reconocimiento del concepto como algo de valor y cuidadosamente hacer los preparativos. Algunos pueden decir que no es el momento propicio, pero ¿llegará a serlo alguna vez? Este no es un procedimiento. Se trata de gente que habla y mejora sus vidas de trabajo diario. En British Telecom, por ejemplo, estamos actualmente atravesando lo que puede llegar a ser el cambio de mayor importancia en nuestra historia. La liberación de nuestro anterior monopolio en telecomunicaciones ha puesto presión sobre muchos de los procedimientos que anteriormente eran adecuados y el personal está consciente de que es indispensable hacer economías. ¿No es el momento propicio de ofrecer los Círculos? En la operación de Cardiff algunos gerentes llegaron a pensar que los Círculos de Calidad representaban una amenaza a un programa de desarrollo en la organización, la que involucraba nada menos que a los gerentes. ¿No es el momento propicio de ofrecer los Círculos? Me gusta pensar que todas esas razones son por las que los Círculos de Calidad sí son necesarias. Lo que pasa dentro de los Círculos de Calidad Aun ya iniciado, cada Círculo tenía que ser bien encaminado durante el tiempo de entrenamiento. Existía una impaciencia natural entre los miembros por avanzar y solucionar algún problema, lo que constituía un peligro evidente. El mensaje de los Círculos es que los problemas no se solucionan porque "nosotros" estamos en lo cierto y "ellos" están equivocados. Los problemas se solucionan porque todos estamos preparados para trabajar por una solución. Cada día de nuestras vidas nos enfrentamos a situaciones de 13 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

pierde/gana y reaccionamos más o menos según las características formadas en muchos años de experiencia. No es posible cambiar ese hábito de la noche a la mañana al solucionar problemas. Los miembros de un Círculo deben de ser alentados y permitírseles el tiempo para evaluar el consenso y las posibilidades de ganar para ambas partes, y llegar a sentir efectivamente que se trata de una mejor manera. ¿Qué hay de las relaciones entre los Círculos? Los miembros de cada uno de ellos sostienen que hay mejor comprensión por parte de los otros y del dirigente, sin perjuicio del papel que desempeña el inspector. Los dirigentes sostienen tener una mejor comprensión de los problemas del personal. Todos acogen bien la mejor relación con el gerente intermedio que actúa como facilitador. Esto también tomó tiempo para lograrse. Los miembros admiten cierto nerviosismo ante la presencia de este gerente intermedio en las etapas iniciales, pero en gran parte se vence alentando al Círculo a que reconozca su situación. Es también importante que los miembros se den cuenta de que durante las reuniones del Círculo ellos deben de aceptar al dirigente y al facilitador, y durante las etapas iniciales el mejor atributo que se requiere del facilitador es prudencia. Recuerdo bien a un dirigente de Círculo decir que se trataba de un avance cuando un miembro del Círculo me llamó por mi nombre de pila. Lo era, un avance de confianza. Sin embargo, esta asociación creciente con el gerente intermedio en efecto representa de por sí un problema. Hace brincar al gerente inmediato por encima del supervisor, quien por lo tanto puede creerse ignorado y no sentir el compromiso de apoyar al Círculo. En Cardiff necesitábamos reconocerlo, para reforzar la posición del gerente inmediato y para trabajar a fin de asegurar su deseo de ayudar a que el personal de su Círculo llegara a conclusiones satisfactorias. Como resultado siempre formaba parte del grupo administrativo en las presentaciones de soluciones, al término del curso piloto, y al final de los ciclos de Círculo. Junto con los facilitadores se reunían los dirigentes para ver los progresos realizados. Nosotros le proporcionábamos su propia copia del informe semanal sobre el progreso del Círculo, mismo que se desplegaba en los salones del personal y áreas de trabajo, y todos los círculos lo invitaban a que asistiera a algunas de sus reuniones. Es alentador que sus comentarios hayan sido halagadores, especialmente con respecto al mejoramiento de las presentaciones y técnica de la gente, lo que ahora era evidente 14 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

tanto en dirigentes como miembros. Resumen Muchas veces me han preguntado los gerentes "¿Qué es lo que estamos obteniendo de los Círculos de Calidad?" "¿Puede usted medir los adelantos?" "¿Es esto de lo que tratan los Círculos?" No, desde mi punto de vista. Ciertamente no son una panacea. Una decisión de la gerencia puede de la noche a la mañana anular los adelantos que los Círculos buscan durante meses. Entonces, ¿por qué los Círculos, de todas maneras? ¿Qué hay de especial en el concepto? La respuesta que para mí tiene sentido es ésta. Los problemas que encontramos en nuestras operaciones de trabajo diario están compuestos de: • cosas que podemos solucionar nosotros mismos —quizá un 20%; • cosas que podemos solucionar sólo con ayuda de otros —digamos 60%. • cosas sobre las que podemos influir sólo un poco —20%. Las cifras de los porcentajes son por supuesto mías, pero, sea o no que usted quiera ajustarlas, la mayoría estaría de acuerdo con que el mayor número de problemas se encuentran en el renglón de en medio. Lo que realmente se necesita para progresar es: soluciones colectivas a los problemas; consenso entre los que pueden afectar la causa del problema; y comprensión conjunta del punto de vista de todos. Ciertamente todos necesitamos dar importancia a estas cosas, y es esto lo de valor excepcional que los Círculos de Calidad tienen para ofrecer a British Telecom. El apoyo de la gerencia ha sido parte esencial del proceso en Cardiff. Desde el comienzo decidimos que debíamos hacerlo codo a codo y no paternalmente. Ardua tarea. No sé si alguna vez se habrá dado usted cuenta, pero a muchos gerentes les gusta la salida fácil. No les gusta exponerse salvo que el camino esté libre de espinas. Aun los buenos gerentes (como usted y yo) nos sentimos atraídos por una salida así, que realmente alienta a tomar decisiones y desalienta el comprometerse, y a menudo es una receta para el fracaso. Aun los Círculos de Calidad tienen ese atractivo. Si la gente no los quiere, ellos los detendrán. Es un paso pequeño para un gerente ensayar 15 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

el decir, "Les ofrecimos los Círculos de Calidad; no los quisieron, ahora no vuelvan a quejarse sobre los problemas". Y, vaya, estamos de regreso en la vieja rutina, porque los Círculos de Calidad sustituyen los círculos viciosos. El mensaje es sencillo: acepte los Círculos si quiere que funcionen y esté dispuesto a trabajar ayudándolos. En el historial de este caso he tratado de evitar el empleo de las jergas que tanto les gusta a los consultores, que para todas sus respuestas utilizan un modelo preconcebido. Eso está bien para los robots, pero los Círculos de Calidad tratan sobre gente, gente que dice tonterías, y luego prosiguen con cosas sensatas; gente que dice cosas emotivas y luego cosas lógicas. Es sobre gente que ha tenido un intercambio de palabras con sus esposas o esposos esa mañana o que bebieron demasiado la noche anterior. Es sobre comprensión entre gente que realmente sabe, y es ese conocimiento que a menudo se le niega a la alta gerencia porque no han buscado una respuesta a las necesidades de su gente. Cuan revelador es, entonces, el comentario de un miembro del Círculo de British Telecom durante la presentación de soluciones de su Círculo ante la alta gerencia: "Vemos esto como el comienzo, no como el final."

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Preparando el terreno II: Calzados BALLY Bob Marston y Lesley Rudd El historial del caso Bally Shoe Company pone de relieve en forma útil tres problemas, dos de los cuales son de interés universal para las organizaciones que piensan sobre un programa de Círculos de Calidad o que ya estén activamente involucradas en uno. El primer punto, sin embargo, es de interés sólo para compañías que utilizan una estructura de pagos por unidad confeccionada. Una de las preguntas que generalmente hacen las organizaciones es cuan efectivamente pueden trabajar conceptos tales como los Círculos de Calidad en situaciones altamente individualizadas como las que existen en la mayoría de las organizaciones manufactureras de calzado. Los principales departamentos de producción en Bally están organizados como divisiones individuales de trabajo con poca oportunidad de interacción entre operativos, que se ve reforzado por la naturaleza de la estructura salarial. Las organizaciones tales como Bally deben de preguntarse a sí mismas si un enfoque basado en trabajos de grupo puede tener éxito en tal ambiente, o si podría resultar contraproducente. Es posible que una organización en tal situación escoja mantener separados a los individuos todo lo posible, sin arriesgar el desarrollo de una característica que distingue la personalidad del grupo mediante la introducción de Círculos de Calidad o conceptos similares. Sin embargo, la lección de Bally es clara: al tratarse de contraer el compromiso de contribuir con una administración abierta y que participe en la acción, la estructura salarial no presenta problema. Como anotación práctica, a los miembros de los Círculos se les remunera por la hora que toman para asistir a las reuniones, a razón del promedio de su desarrollo individual. El segundo problema de interés se refiere al papel del facilitador. El historial de este caso revela que el programa estuvo en serio peligro de fracasar cuando se quedó sin facilitador durante un par de meses. Una investigación de los Círculos de Calidad 17 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

efectuado en Norteamérica indica que una razón importante para el fracaso de los programas de Círculos de Calidad es la falta de un facilitador, o pericia insuficiente entre quienes desempeñan el papel. En cierto modo los Círculos de Calidad invitan a los empleados a cambiar los hábitos de una vida al ingresar a los grupos. Para la mayoría de los miembros se tratará de su primera exposición de tal forma de trabajar y no hay duda de que la mayoría de los grupos efectivamente necesitan ayuda, respaldo y apoyo, especialmente en los

primeros meses. Sin el

entusiasmo, compromiso, apoyo y atinada insistencia que el facilitador ofrece, a menudo los grupos comienzan desde las primeras etapas, a perder la disciplina del enfoque, a faltar a la reuniones y a olvidar la estructura solucionadora de problemas. En el caso Bally, el problema lo ocasionó una reorganización inesperada de la gerencia y, aunque su programa sobrevivió, no fue una experiencia feliz. Dado que la contribución del facilitador es tan crucial, no es suficiente que sólo se tenga a alguien dispuesto a asumir el papel. Cantidades considerables de entrenamiento y desarrollo son necesarias para la mayoría de las personas si quieren tener éxito en su trabajo. El tercer punto que resalta en el historial del caso se refiere a la conducción de los Círculos de Calidad. En Bally hay un número de grupos dirigidos por gente que anteriormente fueron miembros del Círculo de Calidad. Una pregunta que a menudo se hace es por qué debe el supervisor ser el dirigente del grupo. La razón es clara: El Círculo de Calidad es un enfoque que funciona mediante la estructura normal; no constituye una organización de alternativa que sólo serviría para confundir y frustrar. También es el caso que si el supervisor no ha asumido el compromiso de apoyar el enfoque, éste no funcionará, ya que él estaría más propenso a reaccionar negativamente a las ideas propuestas por el grupo. Así que siempre es sensato por lo menos comenzar con el supervisor como dirigente. Si en el futuro por alguna razón desea él retirarse, pero mantener su apoyo, entonces es posible entrenar a uno de los miembros como dirigente. En efecto, muchos sostendrán que es algo que debe ser alentado activamente. Bally es un manufacturero consciente de su marca de alta calidad, calzados para dama en voga, aunque recientemente la compañía ha ingresado en otra rama, la de zapatos para caballeros. 18 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

La compañía es una multinacional con sede en Suiza, que tiene fabricas en este país, Francia y el Reino Unido. Bally Internacional a su vez es parte del importante grupo Oerlikon Buhrle. En los tres países donde tienen sus fábricas, ha habido interés por los Círculos de Calidad, pero se decidió proceder con cautela, siendo Bally (Reino Unido) la responsable de los estudios piloto y esquema. La división manufacturera de la compañía, en la que los Círculos de Calidad fueron introducidos por primera vez en 1982, emplea 850 personas en tres fabricas del sector Oriental de Inglaterra. El sistema de pago para los 600 empleados de producción es predominantemente de pagos individuales según los resultados (por unidad producida), y sus intereses están representados por NUFLAT (National Union of Footwear, Leather and Allied Trades: Sindicato Nacional del Calzado, Pieles e Industrias Conexas), un pequeño sindicato de comercio independiente. Los empleados en la administración y personal de gerencia están representados por ASTMS (Association of Scientific, Technical, Managerial & Supervisory Staffs: Asociación de Personal Científico, Técnico, Administrativo y de Supervisión). Bally apoya la comunicación abierta en la administración al motivar a su personal. La compañía mantiene grupos regulares de entrenamiento, reuniones conjuntas de comités de consulta, eventos de información para el personal dos veces al año y otros canales de comunicación usuales, tales como reuniones de seguridad y salubridad. La etapa de practicabilidad Un interés inicial en los Círculos de Calidad surgió simultáneamente en distintos niveles de la administración. Tres gerentes intermedios, habiendo leído artículos sobre el concepto a finales de 1981 estaban lo suficientemente interesados para proponer una mayor investigación. Al mismo tiempo, y por coincidencia, los directores asistieron a una presentación dada por una firma de consultores y su interés fue suficiente para desear mayor información. A los tres gerentes intermedios, David Leamon y John Anderson (Gerentes de la Fábrica) y Bob Marston (Gerente de Personal), se les encomendó la conducción de 19 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

un estudio sobre las posibilidades de llevar el concepto a la práctica, el que comenzaron en Mayo de 1981. Los gerentes superiores de Bally pidieron a los consultores que proporcionaran una lista de las compañías que respaldaban su afirmación del éxito en sus presentaciones de Círculos de Calidad. Sin embargo, el equipo de proyectos decidió ignorar esta lista y formar su propio archivo de testimonios no solicitados. Un punto de importancia que preocupaba al equipo de proyectos se refería al sistema de pago. La mayoría de las compañías que con entusiasmo conducían Círculos de Calidad parecían encontrarse en sectores industriales que pagaban a sus empleados de producción mediante sistemas de evaluación del trabajo diario. Al equipo de proyectos le preocupaba que el concepto de "cooperación de grupo" de los Círculos de Calidad pudiera no ser compatible con el pago individual mediante sistemas basados en resultados. El grueso de la investigación se concentró por lo tanto en la industria del vestido, un sector de la industria de la manufactura en muchos aspectos similar a la industria del calzado. La investigación, que cubría cerca de 15 manufactureros de ropa, reveló un alto grado de éxito. También reveló que en la mayoría de las solicitudes dentro de esa industria se habían empleado consultores. Parecía existir muy poca duda de que los Círculos de Calidad funcionarían para Bally, como había ocurrido con muchas otras compañías, especialmente que la compañía abiertamente apoyaba la comunicación entre los empleados en todos los niveles. Las únicas preguntas que ahora prevalecían eran "¿Cómo serían presentados los Círculos de Calidad?" y "¿Quién sería responsable del programa?" El equipo a cargo del proyecto hizo la propuesta final ante la alta gerencia, pronunciándose por tres métodos como alternativas para la presentación de los Círculos de Calidad: 1. Emplear a un consultor de renombre. 2. Utilizar un Paquete de Entrenamiento para Círculos de Calidad y presentar el concepto sin ayuda externa alguna.

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3. Asistir a cursos organizados por la Sociedad Industrial y presentar los Círculos de Calidad sin ayuda externa. La alta gerencia examinó los costos de las distintas propuestas y decidió introducir los Círculos de Calidad con la ayuda de un consultor de renombre. Se invitó a dos equipos de consultores para que presentaran y enviaran sus propuestas y costos tanto a la alta gerencia como a los gerentes responsables del trabajo inicial del proyecto. El resultado de las presentaciones fue la decisión unánime sobre cuál de los consultores ayudaría a presentar los Círculos de Calidad en Bally y así quedó listo el escenario. La introducción de los Círculos de Calidad Una regla esencial sobre los Círculos de Calidad es que se trata de algo completamente voluntario lo que puede ocasionar dificultades, comenzando con la selección del coordinador y facilitador. Bob Marston, Gerente de Personal y miembro del equipo a cargo del proyecto que había sido responsable del estudio de posibilidades para llevarlo a la práctica, se mostró complacido de continuar su asociación con los Círculos de Calidad como Coordinador del Programa. Esto tenía sentido, ya que ese cargo es completamente compatible con el papel de Gerente de Personal. La selección del facilitador puede ser más difícil. Bally decidió que si la introducción iba a tener éxito sería necesario nombrar a un facilitador de Círculo de Calidad de tiempo completo. ¿Qué tipo de persona sería el más indicado para este trabajo? Las posibilidades nuevamente son infinitas, variando entre personas entrenadas para el puesto de gerente a supervisores y gerentes maduros y experimentados. Baily decidió escoger a un supervisor de 24 años de edad que ya había demostrado su potencial como supervisor, pero que no tenía una oportunidad inmediata para progresar. Se estimó que un lapso de dos años en este papel ensancharía su experiencia de manera significativa, y al cabo de ese tiempo algún puesto ejecutivo de supervisión quedaría vacante por alguna jubilación. Graham Hadley aceptó la invitación y el reto. Un punto importante es que, aunque se le invitó a que tomara el puesto, se le hizo hincapié en que se trataba de algo completamente voluntario, y de que no se ejercía 21 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

presión alguna. Los escépticos podrían argumentar que con el solo hecho de la proposición se le estaba presionando. Si es así, entonces todo lo que podemos reclamar es que lucimos lo mejor posible por minimizar cualquier presión que pudiera sentirse. La siguiente etapa fue informar a toda la estructura administrativa y a los sindicatos sobre el concepto y sobre las intenciones de la empresa. Se organizaron sesiones informativas en un hotel de la localidad y el consultor dirigió cuatro sesiones que duraron aproximadamente una hora cada una. Los delegados que asistieron a las cuatro sesiones se dividieron cómo sigue: 1. Gerentes ejecutivos e intermedios 2. Grupo de Enfoque I (Jefes de departamento y supervisores) 3. Representantes de los sindicatos 4. Grupo de Enfoque II A continuación de las presentaciones, se pidió a todos los gerentes y supervisores que pensaran sobre el concepto. A los gerentes se les invitó a que consideraran si apoyarían el concepto en sus departamentos y a los supervisores, si les gustaría ofrecerse como voluntarios para asistir a los cursos de entrenamiento para conductores de los Círculos de Calidad. De los 44 jefes de departamento y supervisores que asistieron a las sesiones de información, 17 supervisores se ofrecieron para asistir al primer curso de la compañía para conductores de Círculos de Calidad. Se presentaba un problema, ya que la compañía quería comenzar sólo con un programa piloto de cuatro círculos. Recordando el aspecto voluntario, se organizó otra reunión con los 17 voluntarios, quienes fueron presentados con los hechos, preguntándoles quiénes preferirían esperar hasta la segunda fase. El resultado fue de siete conductores voluntarios para asistir al primer curso de Círculos de Calidad. Se organizó un curso de tres días fuera del lugar, y, aunque este curso lo dirigió el consultor, tanto el coordinador como el facilitador dirigieron algunas sesiones. El curso tenía como finalidad dar a los dirigentes la necesaria experiencia para que 22 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

condujeran sus propios círculos con la ayuda del facilitador. Vimos que el programa

para

el

curso

—que

damos

a

continuación—

funcionó

excepcionalmente bien, y lo recomendaríamos, o un modelo similar, a cualquiera que deseara introducir el concepto.

Primer Día

15 de Septiembre de 1982

10 minutos

Introducción

15 minutos

Objetivos del curso

30 minutos

Enseñando a los adultos

5 minutos

Presentación del material de entrenamiento

45 minutos

Introducción a los Círculos de Calidad

15 minutos

Café

90 minutos

Trabajo mancomunado Grupo 1: Solución de problemas Grupo 2: Sesión de "Ideas Relámpago"

45 minutos

Presentación mancomunada: Grupo 1

60 minutos

Comida (almuerzo)

45 minutos

Presentación mancomunada: Grupo 2

45 minutos

Análisis de problemas

15 minutos

Té

40 minutos

Análisis de problemas (continuación)

20 minutos

Crítica Fin del primer día 23

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Segundo Día

16 de Septiembre de 1982

10 minutos

Repaso y actualización

80 minutos

Trabajando juntos

15 minutos

Café

90 minutos

Trabajo mancomunado Grupo 1: Recolección de datos Grupo 2: Presentación ante la gerencia

60 minutos

Presentación mancomunada: Grupo 1

60 minutos

Comida (almuerzo)

60 minutos

Presentación mancomunada: Grupo 2

60 minutos

Reuniones, "Bloody Meetings" (película)

45 minutos

Tratando problemas en el Círculo

15 minutos

Crítica Fin del segundo día

Tercer Día

17 de Septiembre de 1982

15 minutos

Revisión y actualización

270 minutos

Ejercicio práctico de Círculos de Calidad en grupo mancomunado

75 minutos

Comida (almuerzo)

60 minutos

Presentaciones de los Círculos de Calidad Grupo 1) Combinados Grupo 2) 24

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45 minutos

¿Qué sigue?

15 minutos

Crítica Fin del Curso.

Un aspecto importante del programa fue que dio a los participantes la oportunidad no sólo de aprender las técnicas para la solución de problemas, tan vitales para el éxito de funcionamiento de los Círculos de Calidad, sino también la de practicar el papel de entrenador para su grupo. Asimismo, una importante oportunidad de utilizar todas las técnicas para solucionar un verdadero problema que tuvieron como supervisores y el de presentar sus hallazgos ante la gerencia. Al final del curso, se les preguntó a los participantes si les gustaría ofrecerse como voluntarios para, realmente, comenzar un grupo, y dado que los siete estaban muy entusiasmados, se decidió que a todos se les permitiría desempeñar su papel en la primera fase. Como resultado, comenzaron cinco Círculos de Calidad inmediatamente, debiendo comenzar otros dos poco después. Todo parecía ir bien y esperábamos con confianza el éxito del programa. Sin embargo, al cabo de cinco semanas del programa, una inesperada reorganización de la gerencia hizo posible que el facilitador obtuviera un avance bien merecido, pero el programa del Círculo de Calidad afrontó momentos muy difíciles, ya que durante seis semanas el programa continuó sin un facilitador de tiempo completo, hasta que Lesley Rudd, anterior empleada en la administración de importaciones, ocupó el cargo de facilitador. Debe mencionarse aquí que, si el nombramiento no se hubiera hecho para esa fecha, los Círculos de Calidad podrían no haber continuado por mucho tiempo en Bally, ya que sí necesitaban apoyo efectivo y respaldo en las primeras etapas. En efecto continuaron, y la siguiente sección trata sobre el trabajo de algunos de los Círculos que fueron constituidos en la primera fase de Bally. Los Círculos de Calidad en acción La Fábrica de Dereham El interés inicial por los Círculos de Calidad fue muy alto en nuestra fábrica de Dereham. Se trata de una fabrica pequeña, con un equipo de trabajo de aproximadamente 60 personas, las cuales mantienen un alto mentido de identificación 25 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

con su trabajo. El primer paso fue invitar a toda la sección a una presentación que delineó el concepto, y después de esta presentación se ofrecieron como voluntarios 17 personas. Lo cual era demasiado para un grupo, de manera que, al discutir la situación con el facilitador y dirigente, Ted Rump, supervisor de esa sección, se halló una solución que consistió en comenzar un grupo de inmediato, y otro más adelante en el año. Dereham ha afrontado y vencido muchos problemas, incluyendo el cambio del gerente y la pérdida del facilitador original, pero lo han solucionado y aceptan el nuevo compromiso de asegurar que sus reuniones se efectúen con regularidad con el consentimiento del nuevo gerente, Graham Hadley (nuestro facilitador original). Escogieron el problema, bastante complejo, de mejorar el sistema para el material que se echa a perder, tanto disminuyendo la cantidad de material desperdiciado, como mejorando el sistema empleado. El desperdicio es a la vez una pérdida muy costosa, de manera que la propuesta era importante. El problema incluyó una gran cantidad de trabajo que involucró a varias áreas, por lo cual se hizo posible la recopilación de bastante información. Por momentos, todos los miembros sentían que nunca terminarían, pero siempre había alguien que decía: "No nos vamos a dar por vencidos ahora", y mantenía a los demás trabajando. Ahora han completado su investigación y hecho su presentación, la que incluyó una campaña de desplegados y dibujos animados, organizada por ellos mismos, para hacer que todos tomen conciencia del costo del material que se desperdicia. Durante el curso de su investigación el Círculo halló que no podía utilizar algunas de las cifras que habían recabado. Esto se debía a que no guardaban relación directa con su área de control, y la atención de los Círculos de Calidad está encaminada a "ponga su casa en orden". Sin embargo, en lugar de desperdiciar esa información, la pasaron a su gerente, quien pudo utilizarla para reducir en una tercera parte la cantidad de cuero malogrado. Ted Tump, el supervisor, encontró que no siempre tenía tiempo suficiente para dedicarlo a los Círculos de Calidad y sugirió que entrenáramos a alguna otra persona del Círculo para que lo reemplazara. El grupo tomó parte en la decisión y estuvo muy de acuerdo. Hemos entrenado a dos miembros del Círculo de Calidad, Máxime y Theresa, una de las cuales se hará cargo del Círculo de Ted y la otra comenzará un 26 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

segundo grupo. Ahora están trabajando con Ted hasta que el problema con el que están ocupados actualmente sea presentado, y entonces Ted se retirará y será consejero y una fuente de apoyo para los Círculos. Máquina de pegar Hay 30 personas en esta sección, que es supervisada por Peter Scott, uno de los primeros dirigentes entrenados que comenzó un Círculo de Calidad en la primera fase. Inicialmente tuvo muchos problemas de membrecía —varias personas se ofrecían como voluntarios y luego se salían—, pero eventualmente pudo establecer un Círculo con seis miembros. Desde un comienzo este Círculo se ha reunido a una misma hora, el mismo día de cada semana. Pronto se hizo evidente que esta práctica es una de las claves para el éxito del Círculo de Calidad, porque lo establece como parte de la rutina de trabajo, y este patrón es ahora utilizado por todos nuestros Círculos. El Círculo escogió un problema que tenían con la cinta de refuerzo utilizada en la correa del tobillo en las sandalias. Ésta era difícil de pasar por la máquina y difícil de recortar. Inicialmente el Círculo pensó que el problema podía ser solucionado utilizando una cinta más ancha, pero la información que recopilaron indicó que el problema no consistía sólo en que era difícil de trabajar con la cinta, sino también que no se pegaba debidamente al forro, por lo que una cinta más ancha no ayudaría. Al llegar a este punto, el Círculo de Calidad necesitaba el consejo de un especialista del Departamento Técnico de Bally. El grupo invitó a la persona apropiada a una de sus reuniones, para que les diera ayuda y consejo. Eventualmente, y después de varias pruebas, se halló el material de reemplazo apropiado. Durante este tiempo el Círculo se sintió muy frustrado, ya que en una de las etapas tuvo que esperar seis semanas para obtener un precio en firme para un posible material nuevo. Obviamente la moral del grupo decayó en esta etapa, porque no podían comprender cómo una compañía que debía interesarse en suministrar la cinta podía tardar en dar los precios. Afortunadamente, en lugar de darse por vencidos comenzaron a sentir que no permitirían que nadie los detuviera —ellos investigarían y solucionarían el problema. Se desanimaron con la demora, pero no dieron lugar a que nadie dijera que querían darse por vencidos, aunque lo admitieron después.

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Con un grupo que se sintiera menos comprometido, sin un dirigente tan altamente motivado, el Círculo ciertamente hubiera fracasado, pero Peter Scott pensó, haciendo planes cuidadosos, en hacer algo cada semana para mantener el entusiasmo. El grupo también sentía un grado de responsabilidad hacia los Círculos de Calidad, porque eran los más próximos en estar en condiciones de hacer una presentación ante la gerencia y, si su Círculo fracasaba, se hubiera perjudicado mucho el programa. De hecho su presentación tuvo un efecto catalítico para que otros Círculos aceleraran su trabajo y también ha servido para crear en toda la fábrica un mayor interés en los Círculos de Calidad. Después de la presentación, el Círculo avanzó para trabajar sobre un problema nuevo, el de la calidad del trabajo, y uno de los miembros del Círculo, Sharen Jones, fue seleccionada por el grupo y entrenada para asumir el papel de dirigente. Peter Scott la apoyó durante las primeras etapas, antes de salir para comenzar otro grupo con el resto de su sección. Compras Fred Bass dirige el Círculo del departamento de compras, compuesto por seis miembros. El Departamento de Compras incluye almacenes, la oficina y parte de los depósitos de cueros. Cada individuo tiene un trabajo distinto que hacer, pero el Círculo en efecto funciona bien, prestándose los miembros ayuda mutua y compartiendo experiencias aun cuando sus tareas aparentemente no sean similares. El Círculo encontró problemas poco después de haber comenzado, primeramente debido a la toma de inventario, lo cual significó interrumpir las reuniones durante un par de semanas, y luego la enfermedad de dos del departamento, que no eran miembros del Círculo, pero cuya ausencia significaba que los que sí eran no podían dejar el departamento. Esto afectó el progreso durante varias semanas y, junto con el cierre por Navidad, hizo que el Círculo no se reuniera durante un par de meses. Retrospectivamente podemos ver que no debimos tratar de comenzar el Círculo hasta después de Navidad. Cuando las reuniones comenzaron nuevamente, todos los miembros se sentían algo desilusionados porque no habían podido reunirse, pero afortunadamente se solucionó el problema estableciendo un horario y lugar de reunión fijos.

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El Círculo escogió trabajar sobre tres problemas que captarían el interés de todos: reorganizar los almacenes, reorganizar el sistema de almacenaje de cajas para calzado y el empleo del télex. Estos problemas han sido considerados separadamente, uno por uno, pero trabajando sobre cada asunto en forma continua, al mismo tiempo que otro se encontraba bajo consideración. El tópico principal fue la reorganización de los almacenes. Este era un problema que los miembros podían ver que iba en aumento, ya que la carga de trabajo y el volumen de existencias fueron creciendo, pero no así el almacenamiento. Al principio sólo querían una reorganización para asegurar una mejor fluidez del trabajo y coordinación. Sin embargo, como es bastante usual, la información que recopilaron indicaba que sus cálculos iniciales no eran del todo correctos, ya que se hizo aparente que no habían suficientes anaqueles disponibles y que al traer, cada estación del año, un nuevo tipo de calzado, la situación iba empeorando. El grupo acababa de terminar sus planes, cuando su gerente se dio cuenta de la situación y habló a su supervisor. Los dibujos y estudios que el Círculo ya había completado le interesaron y entusiasmaron. Al día siguiente fueron presentados de manera informal al gerente, ya que no tenían tiempo para preparar la presentación. Las propuestas fueron estudiadas por la gerencia a fin de ver cuán rápidamente podrían llevarse a cabo, y si el presupuesto era suficiente para comenzar con el trabajo de inmediato. Mientras los miembros de los almacenes se concentraban en el problema, otros dos asuntos fueron considerados, uno relativo a las cajas para calzado, su almacenamiento y ubicación en la bodega. Se dieron cuenta de que tenían que someter sus ideas rápidamente, porque a nadie le interesaría mucho sus planes inmediatamente después de una costosa reorganización. Nuevamente hicieron una presentación informal de sus ideas y planes, los que fueron aceptados e incorporados en el plan para el nuevo espacio. También recabaron información sobre el uso del télex y hallaron que entre ellos enviaban 70 por ciento de los mensajes despachados por la compañía a pesar de que eran los que estaban más lejos de la máquina. Problemas afrontados y lecciones aprendidas Nuestros primeros Círculos de Calidad comenzaron a finales de Septiembre de 1982. Inicialmente se principió con cinco: en la sala de preparación, en las secciones de 29 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

máquina de pegado, de existencias mínimas y de estudios de trabajo, y uno más en nuestra fábrica de Bereham. Un sexto Círculo se inició un mes después en el departamento de compras. Sólo un Círculo, el de los operadores de máquina de pegado, tuvo problemas para atraer suficientes voluntarios, pero lo solucionó tanto el facilitador como el conductor potencial, quienes hablaron con cada uno de los operadores, pero sin ejercer presión sobre ellos. A partir de este punto, se progresó bastante bien, por un tiempo. Hubo uno o dos pequeños problemas con un gerente, al que no le gustaba que tantas personas de su departamento salieran al mismo tiempo, pero se arregló con la cooperación de todas las partes que acordaron el día y hora más convenientes (o menos inconvenientes) El facilitador El primer problema serio que afrontamos fue de hecho un serio tropiezo. La compañía estaba reorganizando la gerencia, lo que terminó con la promoción de varias personas, incluyendo la del facilitador del Círculo de Calidad, Graham Hadley. Graham se mostró indeciso: no quería dejar el programa de los Círculos de Calidad, pero el trabajo que le ofrecían era extremadamente tentador y eventualmente decidió tomarlo. Obviamente esto significó buscar un nuevo facilitador, preferiblemente alguien dentro de la compañía, pero desgraciadamente no se trataba sólo de hallar a la persona indicada, sino también de entrenarla, lo que toma algún tiempo. Se halló un reemplazo: Lesley Rudd, empleada del Departamento de Importación, pero debido a las fiestas de Navidad y su entrenamiento, no fue hasta febrero que pudo comenzar, lo que significó que nuestros Círculos tuvieron un periodo de dos meses sin facilitador. Esta experiencia confirmó lo que nos había dicho nuestro consultor: que el papel del facilitador es crucial para el éxito del Círculo de Calidad, sencillamente porque si alguien no está presente durante las primeras etapas para ver que las reuniones tengan lugar, que el salón esté desocupado y que se hagan las cosas, el programa puede muy fácilmente comenzar a derrumbarse. Sólo a uno de los Círculos no le afectó lo sucedido, debido a que ya se había establecido un patrón fijo de reuniones y habían avanzado en su problema, por lo que necesitaban menos ayuda. Varios de los demás Círculos necesitaban reunirse con nuestro consultor y un nuevo facilitador para que evaluaran su compromiso y nuevamente despertaran su entusiasmo. 30 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Afortunadamente todos estaban lo suficientemente interesados para continuar, pero sin el estímulo del facilitador que les recordara sobre las reuniones pronto hubieran dejado de efectuarse. Obviamente el que un facilitador se vaya no ocurre todos los días, ni que de primera intención no se hubiera elegido a la persona, pero ésta es una eventualidad para la cual hay que tomar precauciones. La rutina Se hizo evidente que un patrón de reuniones regulares es vital, y ahora alentamos a todos nuestros grupos a que lo establezcan. Una vez instalados, los Círculos de Calidad forman parte de la rutina de trabajo, una porción normal del día —de la misma manera en que sabemos que el Viernes es el día de pago, sabemos que, digamos, el Jueves a las 10:30 es la hora de los Círculos de Calidad. Un grupo estableció una rutina desde el comienzo y la mayoría de los demás tuvieron la intención de hacerlo, pero vieron que era fácil decir, "Oh, hoy estoy ocupado, tendremos la reunión mañana", o algo similar. Un ejemplo de ello fue el Círculo de nuestro Departamento de Existencias Mínimas. El Departamento tiene necesidad de dos supervisores, pero uno había estado enfermo durante tres meses. Esto ejerció considerable presión adicional sobre el otro supervisor, y dirigente del Círculo de Calidad, Geoff Lewis. Ello significaba que Geoff no podía dejar su departamento y dependía de varios de sus miembros del Círculo para que lo ayudaran. El peso del trabajo de la sección también era bastante pesada en ese entonces, lo que resultó que las reuniones se suspendieran por algunas semanas. Fue muy desalentador para el Círculo porque habían recopilado toda su información y sólo les faltaba preparar la presentación. Su problema era de temporada, y ya podían ver el comienzo de una nueva temporada, que avanzaba sin que su problema se solucionara. Afortunadamente se llegó a un arreglo. Geoff sugirió que el facilitador actuara como dirigente y que él tomaría medidas para que el mayor número de miembros pudiera asistir a las reuniones. Obviamente no era lo ideal, ya que Geoff tenía amplia experiencia en su departamento, pero con mucha cooperación y manteniendo a Geoff completamente informado de todas las actividades, la presentación fue preparada, hecha y aceptada. Tres miembros han dejado este Círculo, uno porque se jubiló, otro porque se fastidió cuando se suspendieron las reuniones y el tercero, Denise, porque esperaba bebé y dejó la compañía. Sin embargo, después de haber salido, Denise 31 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

regresó especialmente a trabajar para las reuniones de los Círculos de Calidad porque había participado en ellos desde un comienzo. Ella también participó en la presentación, lo que demuestra cuánto interés se llega a tener en los Círculos. Otro aspecto de este mismo problema tuvo lugar en nuestro Círculo del Departamento de Estudio. Durante meses las reuniones se celebraron con regularidad y luego semana tras semana dos o tres miembros no podían asistir a ellas, por distintas razones. Los miembros comenzaron a perder interés porque, cuando se reunían, la mitad del tiempo se la pasaban recordando hasta qué punto habían avanzado. Eventualmente decidieron comenzar con un nuevo problema, y que se reunirían aunque no todos asistieran. La verdadera dificultad de no reunirse regularmente es que nadie, desde el gerente hasta el miembro, sabe en qué se quedaron, mientras que si se establece una rutina, generalmente es bastante fácil para uno organizar su trabajo de manera que se le permita contar con una hora y así pronto todos llegan a saber a qué hora no está uno disponible. Los miembros de los Círculos también se desilusionan rápidamente cuando las reuniones se cancelan; son muy cuidadosos con su Círculo y toman a pecho las cancelaciones de las reuniones. Naturalmente que a veces no puede evitarse. Los miembros comprenden cuando se presenta un exceso de trabajo o algún trabajo urgente, pero no aceptarán otras razones. En otras ocasiones una sobrecarga de trabajo impedirá la reunión de una hora entera, pero podría ser posible revisar el progreso en diez minutos, lo cual es mucho mejor que no tener la reunión por completo, interrumpiendo así el patrón de reuniones. Como nos dijo nuestro consultor, es difícil crear hábitos, pero relativamente fácil mantenerlos. En un caso, tuvimos un supervisor que comenzó a perder interés debido a otros problemas de trabajo y, aunque los miembros lo comprendían individualmente, el grupo en sí se sintió defraudado. Su falta de interés condujo a la cancelación de las reuniones bajo cualquier pretexto, y empezaron a dar muestras de frustración, siendo el sentir general, "¿Cómo podemos llegar a hacer algo si de cada tres semanas nos reunimos sólo una?" En este caso también nos dirigimos a nuestro consultor en busca de consejo, quien junto con el facilitador y el supervisor aclararon que los problemas no tenían nada que ver con el Círculo de Calidad, sino más bien con presiones del trabajo, que no le permitía el tiempo suficiente para disfrutar de los Círculos, pero que 32 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

él seguía en favor del programa. Después de esto llegamos a un acuerdo: él vería el primer problema hasta su solución, pero nosotros entrenaríamos a un miembro del Círculo para que fuera dirigente y lo ayudara, y posteriormente lo reemplazara. Ahora este Círculo funciona verdaderamente bien. Apoyo por parte de la Gerencia Hemos experimentado problemas similares con otros Círculos. Los dirigentes necesitan recibir ánimo y apoyo por parte tanto del facilitador como de su gerente. Si este apoyo no es lo suficientemente fuerte, sobrevienen las frustraciones. Piensan que están tratando de hacer algo extra en su trabajo y naturalmente sienten que lo hacen lo mejor posible, por lo que tanto el gerente como el facilitador deben apoyarlos, porque de lo contrario, ¿para qué tomarse la molestia? Este a menudo es más bien un problema de percepción que cualquier otra cosa. Es un problema si el dirigente piensa que no se le está dando ningún respaldo. A menudo el gerente o el facilitador creen al mismo tiempo que están prestando el apoyo suficiente. La realidad, sin embargo, está dentro de la mente del dirigente. Desafortunadamente, si tales problemas no son identificados de inmediato, los miembros del Círculo pronto se ven afectados, porque el dirigente puede con demasiada facilidad comenzar a demostrar que no se siente lo suficientemente comprometido. La publicidad es otro factor importante. A todos les gusta saber qué se está haciendo, sea en su hogar o en el trabajo, y al anunciar lo que los Círculos están haciendo, se logran dos cosas. Uno, el resto del personal se mantiene informado y, con suerte, interesado. Dos, los miembros del Círculo ven que la gerencia aprecia y está al tanto de lo que están haciendo. Nosotros imprimimos una carta informativa cada seis semanas y así damos a conocer a todos sobre lo que se está haciendo. Incluimos los problemas resueltos, así como aquellos sobre los que estamos trabajando, porque alguien que lea la carta puede tener una idea en la que nadie ha pensado. El objetivo principal de la carta informativa es, sin embargo, demostrar que los Círculos de Calidad son parte de la vida de trabajo normal en Bally, y que todos pueden participar en el programa observando el progreso, aun cuando no sean miembros del Círculo. El compromiso por parte de la gerencia es por supuesto vital, pero hemos visto que la gerencia necesita hacer más que sólo decir que presta su apoyo a los Círculos 33 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

de Calidad. Tiene que demostrar su apoyo. Todo nuestro programa recibió un tremendo impulso después de que nuestro Director de la Gerencia hizo un viaje especial desde Londres para asistir a la inauguración y a una presentación de nuestro segundo curso para dirigentes de Círculos de Calidad. Su presencia fue importante no sólo para las personas ahí presentes, sino para todos los de la compañía, porque él había demostrado que realmente estaba interesado y que se sentía comprometido. Siempre que se le pide a un gerente que asista a una reunión para que dé su opinión o consejo, los miembros del Círculo y gerentes invariablemente gozan del contacto, lo que no es fácil de lograr en el curso normal de eventos. Un aspecto valioso del contacto es que discuten el problema, pero no disputan sobre él, sino más bien intercambian puntos de vista y hechos en una forma que no es posible en la rutina de trabajo normal. John Andersen, nuestro Gerente de Producción, expresó este punto de vista después de una presentación, manifestando cuánto había apreciado la forma amistosa en que se reunían y llegaban a conocerse mejor, intercambiando información y experiencias, y llegando a acuerdos conjuntos. Factores externos Otro problema que encontramos se relacionaba con una dirigente que se enfermó y tuvo que pasar un número de semanas fuera del trabajo. Aún a su regreso estuvo bajo instrucciones de su doctor de evitar situaciones de presión. Esto la condujo a tomar la decisión comprensible de dejar el Círculo de Calidad. El problema aquí fue que el resto del grupo quería seguir, pero no había un dirigente natural obvio que ocupara su lugar de inmediato, así que se decidió hablar con la dirigente para ver si seguía sintiéndose comprometida con el concepto. Si ella hubiera dicho que no, habríamos sugerido que el grupo suspendiera sus reuniones, ya que todo el sistema puede realmente funcionar por un largo plazo, sólo con el apoyo del supervisor y el gerente. Afortunadamente la dirigente en referencia seguía interesada y había tomado la decisión de salir sólo a fin de reducir la tensión. Después discutimos con el grupo para volver a establecer el compromiso de los miembros con el Círculo. Luego tuvimos una reunión informal en la que acordamos que el facilitador asumiría el cargo de dirigente interino del grupo, aceptando la dirigente original asistir como miembro normal del Círculo, continuando así hasta que la supervisora se sintiera lo suficientemente bien para reasumir su papel, o hasta que otro miembro del grupo demostrara el conocimiento y disposición para tomar el puesto. Lo que ocurrió fue lo primero y con la 34 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

ayuda del facilitador, el grupo y la dirigente están ahora progresando bien. Es evidente que todos nuestros Círculos han tenido que afrontar una serie de dificultades. El Círculo de Compras, de Fred Bass, parece que siempre está trabajando sobre un problema que de repente se convierte en crisis. En dos ocasiones, recientemente, este Círculo se encontraba recopilando datos cuando los factores externos cambiaron el problema en crisis. En ambas ocasiones, como dijimos antes, lograron completar los diseños y planes en el término de 24 horas, para presentarlos informalmente a la gerencia. Ahora el gerente del departamento, que al principio no tenía interés en los Círculos de Calidad, les canta loas ante todos por las semanas de trabajo que se ahorraron debido a la previsión del Círculo. El mensaje básico parece ser que habrá dificultades pero si hay buena voluntad podrán subsanarse para beneficio de todos. La mayoría de los círculos aprenden rápidamente la técnica para solucionar problemas y les agrada recopilar datos; sin embargo, el problema que todos tienen que afrontar es la falta de tiempo. Los Círculos a menudo tienden a esperar que cualquier cosa que deseen debe facilitárseles de inmediato. Si piden información a alguien esperan tenerla en la siguiente reunión, sin tomar en cuenta que aunque para ellos puede ser de primera prioridad, no lo es necesariamente para la otra persona. Puede ser el caso que la otra persona tenga otros problemas más apremiantes que necesiten ser solucionados antes. Un ejemplo de esto se presentó en el Círculo de Calidad de la sección de pegado que, como ya se ha mencionado antes, estaba trabajando para mejorar y reforzar la cinta empleada en las correas de las sandalias. La frustración desgraciadamente parece ser parte de vivir en un mundo real y es por lo tanto algo a lo que los Círculos de Calidad tienen que acostumbrarse. Esto no significa que se den por vencidos, sino que continúen persistiendo en que las cosas se hagan, reconociendo al mismo tiempo que no hay una vara mágica que haga que todo ocurra instantáneamente. Es esencial que la aceptación de este hecho esté infiltrado en el entrenamiento que se da a los dirigentes y miembros de los Círculos de Calidad. De igual manera, muchos de los Círculos tienen problemas que necesitan, por ejemplo, ayuda del departamento de mantenimiento para un sencillo trabajo de reparación o una cotización para transportar cosas. Obviamente que es algo adicional al trabajo normal de mantenimiento y tiene que ser intercalado donde sea posible, pero 35 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

para los miembros del Círculo representa un trabajo de cinco minutos y tienen dificultad en comprender por qué no se hace de inmediato. Dar ánimo Quizá todos los Círculos, tarde o temprano tienen un tropiezo que los hace decir, "¿Para qué preocuparnos, para qué seguir adelante si nadie nos ayuda?" Afortunadamente siempre parece haber alguno en el Círculo que quiere seguir adelante, odia darse por vencido y reanima a los demás. El dirigente, por supuesto, sufre de la misma manera, pero puede recibir ayuda del facilitador. Cuando eso sucede es un momento peligroso porque la gente siente que quiere salirse. Sin embargo es vital mantener el aspecto voluntario. Está bien animar a la gente para que siga viendo el aspecto positivo, pero a todo costo debe quedar en claro que la decisión es enteramente del individuo en cuestión. La proporción de los que han dejado los Círculos ha sido baja. Durante los primeros nueve meses sólo cuatro personas abandonaron sus grupos y dos de ellos salieron de la compañía. En contraposición, tres personas ingresaron. Segundo curso para dirigentes. Dado el éxito de la presentación inicial, decidimos dar un segundo curso para dirigentes de Círculos de Calidad. Cinco personas asistieron a él, tres de las cuales eran miembros de los Círculos de Calidad existentes. Con esto iban a quedar cubiertas dos eventualidades: en un área en la que la presión de trabajo sobre el supervisor significó que con un grupo tomara la decisión de delegar el papel de dirigente a dos miembros, y en otra en la que el supervisor quería dar al resto de su sección la oportunidad de comenzar en un grupo diferente, habiendo también decidido delegar el papel de dirigente del Círculo original. En ambas situaciones es obviamente importante que el supervisor mantenga notas de sus observaciones y que siempre esté disponible para dar orientación y ayuda cuando sea necesario. En nuestro próximo curso para dirigentes entrenaremos a otro miembro de Círculo para que asuma el liderazgo, porque algunos supervisores sencillamente no tienen tiempo para reunirse todas las semanas y pueden ser más eficaces aconsejando y ayudando que viéndose activamente involucrados.

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La tendencia futura en Bally La División de Manufacturas de la compañía ha decidido introducir los Círculos de Calidad en cuantos departamentos distintos sea posible, recordando siempre que el concepto es voluntario. Se prevé que 50 Círculos pueden estar operando en 1986. Naturalmente, que no ocurrirá en forma automática: será necesario continuar trabajando y mantenerse comprometidos, pero en una reciente reunión de gerentes el programa recibió un impulso que ayudará a asegurar el futuro éxito del programa. Con base en el progreso ya obtenido, decidieron comprometerse más abierta e íntegramente de lo que había sido el caso hasta entonces y en una declaración de cinco puntos acordaron: 1.- Establecer un presupuesto formal para posibles innovaciones y solicitudes de los Círculos de Calidad; 2.- Comprometerse en permitir las reuniones de Círculos de Calidad para que se lleven a cabo con regularidad, sea cuales fueren las presiones de trabajo; 3.- Hacer esfuerzos conscientes para reunirse con los miembros del Círculo de Calidad de modo informal y demostrar apoyo a la participación de ellos; 4.- Asegurar que las demoras en la recabación de datos por los Círculos de Calidad se eliminen; 5.- Reconocer, tanto privada como públicamente, que la solución de pequeños problemas es tan importante como la de los grandes problemas. Una tendencia que se desarrolló en la segunda fase de la presentación en la compañía fue que los Círculos sean dirigidos por un anterior miembro de Círculos (es decir no por un supervisor, o jefe de departamento). La compañía ve esta tendencia de posesión del círculo como de gran significado y apoyará una mayor autonomía en este sentido. Es probable que los Círculos eventualmente se inicien en las otras divisiones de la compañía, tales como Ventas a Menudeo, Mercadeo y Ventas al Mayoreo, y es posible que el concepto sea introducido en la compañía matriz en Suiza, que cuenta con una fuerza de trabajo multinacional y multicultural.

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Haciendo sumas: La Industria del juguete John Mowat El caso de la industria del juguete da lugar a un número de cuestiones que bien merecen la pena hacer resaltar. La primera es que el enfoque de los Círculos de Calidad puede funcionar bien virtualmente con cualquier tipo de empleado. Una pregunta común es si el concepto funciona con personal femenino, especialmente con quienes son consideradas por alguna gerencia que trabajan sólo para sus "alfileres". Sencillamente, sí funciona. La experiencia demuestra que con cualquier categoría de personal habrá suficientes voluntarios para poner las cosas en marcha, y que a menudo los grupos menos plausibles son los que tienen algunas de las mejores ideas. El historial de este caso también hace resaltar la cuestión de la obtención de recursos para el programa. Los Círculos de Calidad cuestan dinero. Es importante ser claros y explícitos sobre este punto, que fue reconocido y ampliamente explorado en esta situación. Además se reconoció que la inversión era de amplia envergadura, ya que incluía el costo del tiempo que los miembros del Círculo "perdían" en lo que respecta a la producción, por las reuniones de una hora cada semana. Otros costos que fueron tomados en cuenta incluían el tiempo del facilitador y el costo de proporcionar facilidades adecuadas. Una de las partidas "fuera" de costos incluía los honorarios por consultas, así como el material de entrenamiento. No todas las organizaciones escogen costear las cosas en esta forma detallada, pero es útil saber que algunos lo hacen porque proporcionan una referencia valiosa para otros. En este caso la compañía era igualmente precisa en su evaluación de los beneficios tangibles que se acumulaban, y está preparada a admitir que el costo total del programa en el primer año, incluyendo la única partida "fuera" de costos de los consultores y el material de entrenamiento, fue muy cómodamente reembolsado durante ese año con los beneficios palpables que se obtuvieron por el trabajo de los Círculos de Calidad. Aparentemente hubo mayor énfasis en producir beneficios tangibles en este caso que en la mayoría de los programas de Círculos de Calidad. Un elemento importante del 38 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

enfoque es que depende del grupo el decidir cuál problema desean atacar, y es un error grave que la gerencia imponga los problemas al Círculo, ya que solamente sirve para "robar" a los miembros su posesión de los grupos. En la práctica muchos grupos efectivamente desean ahorrar dinero a la compañía y pueden volverse pesimistas, y desanimarse si sienten que están fracasando en su objetivo. Algunos Círculos, en los demás casos estudiados, han demostrado este fenómeno, sin embargo es fatal romper la regla sobre quien escoge el problema a solucionar. Este caso también ilustra las posibles variantes para la compañía, y diferentes rasgos culturales de los miembros, al presentar el enfoque. En el lado americano un número de aspectos fueron incluidos, que podrían ser inaceptables en muchas compañías europeas, tales como los gorros de baseball que se dan a todos los miembros. El punto aquí es que los Círculos de Calidad ofrecen una oportunidad de enfoque "sobre medida" para la organización sin ir contra principios básicos e inviolables. Si los Círculos desean adoptar nombres, usar sombreros, llevar escarapelas o certificados, no se crea problema alguno: el concepto es muy flexible en este respecto. Algunas organizaciones prefieren cambiar el nombre del enfoque. En este caso el programa fue denominado "Círculos de Acción del Personal", en Singapur el programa de servicio público se llama "WITS", "Work Improvemente Teams" (Equipos de Mejoramiento del Trabajo) y existen muchas posibilidades para las organizaciones que quieren utilizar los principios de este enfoque, pero que por una razón u otra desean evitar el término Círculos de Calidad. Hay una observación interesante en el texto respecto a que "el término de vida de un programa de Círculos de Calidad depende mucho del número y calidad de los problemas que resuelve, y por lo tanto para algunos es potencialmente corto". Ciertamente la razón más plausible para que un Círculo de Calidad decida suspender las reuniones es que sienta que está perdiendo el tiempo, bien porque "la gerencia no le presta oído", o porque "no tenemos nada que solucionar". En lo que se refiere a este segundo punto, es importante subrayar que los Círculos de Calidad pueden considerar tanto las oportunidades como los problemas. Dada esta razón, es obvio que los grupos pueden tener una vida interminable, ya que siempre es posible hacer las cosas un tanto mejor. Quizá sea a veces difícil ayudar a que los grupos comprendan que tienen derecho a ver las oportunidades así como 39 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

los problemas, pero una vez que se da el paso, el concepto rápidamente puede llegar a formar parte de la manera normal de hacer las cosas en el negocio. Los juegos y juguetes son mercancías de consumo de rápido movimiento en un mercado definitivamente de temporada, en el que los niveles de precios y standards de calidad son esenciales para el éxito. Su manufactura es de alto volumen y generalmente de mucha elaboración. Por lo tanto, cualquier negocio progresista tiene que mantener un equilibrio entre la necesidad de guardar buenas relaciones con el personal y la necesidad de involucrar a los empleados con el fin de mejorar la calidad del producto y buscar la forma de reducir costos. Las contribuciones de este tipo por parte de los empleados son primordiales para el éxito de una organización. Pero desafortunadamente, con demasiada frecuencia los patrones parecen no estar dispuestos a tomar una acción positiva y mantener una relación con la fuerza de trabajo en forma tal que les permita contribuir al bien de la organización. Yo fui lo suficientemente afortunado de trabajar con una mesa directiva que reconocía, que a un nivel de dirección superior debía de darse atención al mejoramiento de la producción durante la manufactura. En el primer caso se acordó que el enfoque fuera en uno de los locales de manufactura en el Sur de Gales. Éste es un centro de aproximadamente 1 800 personas, que comprenden un complejo manufacturero, una operación de distribución y la mayor parte de las actividades administrativas de la empresa, que incluyen operaciones de computación general. La operación manufacturera es de intensa elaboración y la mayor parte de la fuerza de trabajo es femenina. Los trabajadores están altamente sindicalizados y la compañía opera dentro de un clima de relaciones industriales bastante tradicional en el Reino Unido. Los términos de referencia implantados inicialmente por la dirección superior de la compañía, dando como objetivo el mejoramiento de la productividad, eran amplios. Introducción de los Círculos de Calidad Se pensó que el mejoramiento de la productividad emanaría del hecho de que los trabajadores llegaran a una mejor comprensión de la organización y de los factores que la afectaban; de mejores standards de supervisión, de mejores métodos de comunicación y una mejor intervención por parte de los trabajadores. El logro de estos objetivos, se pensó, conduciría al mejoramiento en calidad y eficiencia y a una reducción de costos por material desperdiciado y de trabajos repetidos. Se efectuó 40 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

una breve investigación para establecer la forma más apropiada para alcanzar estos objetivos, y los Círculos de Calidad fueron escogidos como un proyecto apropiado, para ser complementado con un programa que conduzca al entrenamiento de una mejor supervisión y a un plan de comunicación mejorada y estructurada para el total de la fuerza de trabajo. Un número de compañías grandes con experiencia en programas de Círculos, que incluyen a May & Baker y a ITT, fueron visitadas por representantes de la empresa con el fin de que vieran de primera mano la experiencia práctica de la introducción de los programas de Círculos de Calidad y su operación, así como para que examinaran las razones de Calidad en los casos donde hubo fracasos. Subsecuentemente

una

serie

de

consultores

que

ofrecían

programas

de

entrenamiento para Círculos de Calidad fueron entrevistados por la compañía y uno de ellos fue nombrado para que presentara el programa de Círculos al centro de la fábrica en Gales. El nombramiento fue el motivo para que se aceptaran ciertos parámetros cuidadosamente definidos. En primer lugar se reconoció que los Círculos de Calidad tendrían éxito solamente si la más alta dirección y ejecutivos de la compañía se comprometían totalmente a apoyar el concepto. Para esto se requería de presentaciones ante los altos ejecutivos y que a continuación aquellos del grupo que expresaran reservas sobre el enfoque se comprometieran, en forma individual, a seguir adelante con el proyecto. El segundo prerrequisito estableció y acordó un presupuesto para gastos que comprendieran los costos de las consultas, de los materiales de entrenamiento, de proporcionar las facilidades para los Círculos de Calidad, de la pérdida del tiempo de los trabajadores durante las actividades de los Círculos de Calidad y, si lo hubiera, el costo de pérdidas en producción debido a las actividades de los Círculos de Calidad. Vamos a cuantificar por un momento estos prerrequisitos. Los Círculos de Calidad necesitan un lugar donde reunirse, preferiblemente un lugar que no compartan con otros ya que deben de contar con un grado razonable de privacía para sus reuniones. Requieren mobiliario que proporcione espacio para archivos y armarios donde almacenar materiales de los Círculos de Calidad. La compañía, si es que no tiene ya una filosofía inteligente, debe estar preparada a conceder tiempo dentro de las horas normales de trabajo, para que los miembros de los Círculos participen en las reuniones, así como a permitir que sus especialistas en ingeniería industrial y otras funciones especializadas den tiempo y apoyo a los 41 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Círculos de Calidad con el fin de ayudarlos en lo que necesiten. Es de suma importancia que esté dispuesta a comunicarse con las fuerzas de trabajo, quizá dando más información de la facilitada en el pasado, sobre las finanzas de la compañía, actividades competitivas, filosofías de inversión, etc. Si tuvieran un esquema de sugerencias, debe de tomarse la decisión sobre si las propuestas de mejoras hechas por los Círculos van o no a ser compensadas. Y, finalmente, si la producción se ve afectada porque los miembros de los Círculos dejan sus puestos durante horas de trabajo para asistir a las reuniones, la compañía debe estar dispuesta a aceptar tal pérdida o afrontar cualesquier costos mayores por tener que compensar deficiencias de producción. Todos estos prerrequisitos fueron considerados por los directores y gerentes de la empresa y se acordaron los siguientes puntos. Primeramente, se pondría una sala con facilidades de almacenaje adecuadas a disposición de los Círculos de Calidad. En segundo lugar, dispondrían de tiempo pagado a razón de una hora por miembro del Círculo de Calidad a la semana, y se aceptarían cualesquier deficiencias que pudieran resultar del menor tiempo consecuente. Muchos de los trabajadores tienen incentivos de productividad, de manera que además se acordó que la tarifa de incentivo promedio personal para los miembros de los Círculos de Calidad se pagaría en forma adicional a la tarifa base, por la hora dedicada a la reunión. En tercer lugar, se alentaría a las direcciones de ingeniería industrial y otras especialidades y técnicas, para que presten su apoyo a los Círculos si solicitaran su ayuda, y, en cuarto lugar, la compañía, teniendo en mente su responsabilidad ante los accionistas, estaría dispuesta —sujeta a la aprobación de los directores— a aumentar el volumen de información anteriormente proporcionada sobre los negocios y finanzas de la empresa. En lo que respecta al esquema de sugerencias, se decidió que los Círculos de Calidad serían, y en efecto deberían ser, libres de recompensas, y que cualquier idea que figurara en este esquema, después de ser discutida por el Círculo de Calidad sería descartada. Sin embargo, alguna propuesta que se hubiera registrado como ingresada antes de ser considerada por un Círculo de Calidad, continuaría siendo elegible para la obtención de premios a esquemas de sugerencias si fuera adoptada. Preparativos Se estableció, con estas condiciones, un programa para implementación de un 42 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

programa piloto de Círculos de Calidad, con la intención de establecer sólo tres grupos de Círculos, a fin de que se les pudiera dar consultores específicos y la necesaria atención dentro de la organización para asegurar su éxito, lo que a su vez alentaría la ampliación de las actividades de los Círculos. En el primer caso, el horario que se demuestra en la página 44 [a continuación] requería una serie de presentaciones comenzando con todos los niveles de la dirección hasta, inclusive, cada uno de los supervisores inmediatos. Estas presentaciones recibían el apoyo de una serie continua de recordatorios insistentes, para los escépticos que surgieron durante las sesiones de presentación. Además, todos los representantes de sindicatos dentro de la compañía recibieron la misma presentación y la misma oportunidad de hacer preguntas a los directores de la empresa, con el fin de que especialmente ellos quedaran satisfechos de que a ninguna actividad de los Círculos de Calidad, se le permitiría entorpecer negociaciones y procedimientos de consulta sindicales ya establecidos, ni que se permitiría a los Círculos de Calidad tratar temas que los sindicato y la empresa normalmente consideraran ya incluidos en los delineamientos establecidos de relaciones industriales y comunicación.

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Esta serie de presentaciones tuvo lugar durante un periodo de cuatro semanas, durante el cual un facilitador de Círculos de Calidad fue elegido entre los gerentes generales. Además, se acordó que en el programa inicial de los Círculos de Calidad este facilitador recibiría apoyo de tiempo completo por parte de un ejecutivo entrenador del Departamento de Personal de la empresa. Estos dos hombres recibirían entrenamiento previo del Consultor de la Gerencia antes de que personalmente se involucraran activamente en las presentaciones, especialmente en aquéllas enfocadas 44 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

a los supervisores inmediatos y a representantes sindicales. Una vez completado el ciclo de comunicación, se condujeron reuniones por secciones, con todos los integrantes del personal; y el facilitador y su asistente hicieron presentaciones, junto con el supervisor de la sección a la que se dirigían. En estas reuniones se buscaron voluntarios para que tomaran parte en la actividad de los Círculos. Al mismo tiempo se buscaron voluntarios del grupo de supervisores para que aceptaran la responsabilidad de ser dirigentes en los Círculos de Calidad. En todos los casos, el involucrarse en las actividades de los Círculos era totalmente voluntario, sea como dirigente o como miembro. Del grupo de supervisores inmediatos surgieron suficientes voluntarios para dirigentes de los Círculos, lo que permitió programar dos cursos, debiendo cada curso ser de tres días de duración. El primer curso iba a ser conducido por el consultor contratado para respaldar el establecimiento de los Círculos, con la ayuda del personal de la compañía responsable de las actividades de los Círculos de Calidad y, en el segundo curso, el personal de la compañía condujo el entrenamiento bajo la supervisión general del consultor. Después de terminado el entrenamiento de tres días, se les volvió a preguntar a los voluntarios si deseaban continuar, regresar a sus grupos de trabajo y buscar voluntarios y establecer un Círculo de Calidad. A esta altura uno o dos supervisores dijeron que no estaban preparados para asumir tal responsabilidad, pero la mayoría se ofreció para ocuparse activamente del desarrollo del Círculo. Entonces se hizo necesario programar la introducción de los Círculos, discutiéndola con este grupo de supervisores. Se estimó que esto era importante a fin de no restar motivación a cualquiera que, aunque ansioso de conducir un programa de Círculo de Calidad, no pudiera comenzar con uno de inmediato. Por lo tanto, los supervisores entrenados seleccionaron de entre ellos a tres dirigentes para la primera fase. Los que fueron nombrados recibieron apoyo del facilitador interno de la compañía al hacer, dentro de sus respectivas áreas de trabajo, las presentaciones sobre el objetivo de los Círculos de Calidad. En cada uno de los casos hubo voluntarios en exceso y nuevamente se dejó a discreción del grupo de trabajo el acordar entre ellos cuáles de los voluntarios ingresarían a los Círculos de Calidad y cuáles esperarían a que el Círculo se desarrollara más. La razón para tal respuesta tan entusiasta quizá sea mejor definida con algunos de los comentarios de los voluntarios: 45 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

"Yo hago el trabajo pero nadie jamás me pregunta si no podría hacerlo mejor o en otra forma." "Yo veo que las cosas salen en lo que a mí me parece por debajo del standard de calidad, pero el Inspector de Calidad las acepta y no me dice por qué." "Yo trato de dar ideas a mi supervisor pero nada parece jamás resultar de ello." "Con 1 800 personas en la fábrica, no es de sorprenderse que usted jamás tenga la oportunidad de hablar conmigo sobre lo que yo pienso." "Yo creo que desperdiciamos dinero haciendo esto, pero supuestamente está bien porque la compañía no parece querer cambiarlo." Haciendo que los Círculos funcionen Elegidos los primeros tres grupos de Círculos, comenzó el entrenamiento bajo el control del facilitador de la compañía. Cada grupo de Círculo dedicaba una hora a la semana para aprender las técnicas básicas a fin de constituirse en contribuyentes efectivos del Círculo. Este entrenamiento estaba especialmente relacionado con las condiciones de su trabajo, a diferencia de ejercicios teóricos sin relación alguna con el trabajo, y como resultado, conjuntamente con el entrenamiento se alentó a los Círculos a que identificaran un primer proyecto y a que buscaran soluciones que propondrían para el problema escogido, con el fin de presentarlas ante su gerencia al finalizar el periodo de entrenamiento. Quizá la mayor dificultad inicial fue guiar a los Círculos a que identificaran problemas a corregir que estuvieran directamente relacionados con la operación productiva, tan distinta a aspectos de bienestar tales como "la cantina", "las condiciones de los baños", etc. Esto significaba que el facilitador tendría que apelar a su experiencia como gerente para alentar a la gente a que observara más de cerca y específicamente el trabajo para el que había sido empleada en la línea de producción. Por un momento, veamos las reacciones iniciales del personal en general, porque hasta ahora solamente hemos examinado el entusiasmo de los que se ofrecieron como voluntarios para realizar actividades de los Círculos. Inevitablemente la propuesta para la introducción de los Círculos de Calidad fue recibida con un grado considerable de incredulidad y cinismo. Siempre hay gerentes, quizá especialmente los supervisores 46 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

mayores de más arriba, que han ascendido del taller, que dirán "ya antes habíamos oído todo esto", y "en el taller no les va a interesar esto". En realidad, como ya dijimos, en el taller reaccionaron positivamente. Esta resistencia de los gerentes a obtener ideas del taller tendía a coincidir con el temor de que la creación de los Círculos constituiría una amenaza a la autoridad y posición del supervisor. Por parte del sindicato, como ya lo hemos mencionado, hubo fuertes reservas, principalmente de que los Círculos restarían su autoridad. Se tuvo que dejar muy en claro que los Círculos no discutirían ningún tipo de temas que normalmente eran prerrogativa del sindicato de la compañía a tratar, e igualmente era importante que a los Círculos no se les permitiera brincar el eslabón normal de la gerencia en comunicaciones y mando. Otra de las primeras preguntas típicas hechas mayormente por los sindicatos fue "¿Qué hay en esto para nosotros?", pero la respuesta de la compañía consistentemente fue la misma, es decir que cualquier contribución de las fuerzas de trabajo que pudiera activamente incrementar los ingresos, aseguraba el empleo y los fondos necesarios que harían posible conducir negociaciones laborales genuinas y sueldos satisfactorios. Otro de los problemas que se puso de manifiesto fue el de grupos de trabajo individuales que consistentemente "señalan con el dedo" a otros, culpándolos de la creación de productos de baja calidad. Los ensambladores argüían que el Taller de Moldes Plásticos les proveía partes mal moldeadas: "No es nuestra culpa que no se puedan ensamblar". En empaques se quejaban de que los ensambladores no estaban haciendo bien el trabajo: "No es problema nuestro que los paquetes se vean descuidados". La compañía tuvo que combatir estos comentarios explicándoles los beneficios de hacer que los grupos identifiquen sus propios problemas, en lugar de libremente culpar a otros por las dificultades. También hubo un problema con los grupos de Círculos en sí, el problema del entusiasmo y ambición excesivos. Algunos Círculos trataron de desarrollar proyectos más allá de su capacidad, por lo que se les insistió: "Piensen en pequeño; crezcan mucho", a todos los miembros de los Círculos. Aquí es bueno tocar el punto de la necesidad de un control efectivo de los Círculos, especialmente en el periodo inicial. Ya hemos dicho que el facilitador de la compañía era responsable de dar apoyo al supervisor inmediato en el entrenamiento y desarrollo de su grupo de Círculo. En otras palabras, significaba que durante los primeros tres meses de la actividad del Círculo, el facilitador asistiría a cada una de las reuniones del Círculo para asegurarse de que el 47 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

superior impartía el entrenamiento en debida forma y que los Círculos estaban aplicando sus técnicas recién adquiridas en forma objetiva. Igualmente, durante el curso de las reuniones del Círculo, el facilitador, como gerente de producción experimentado, pudo explicar y ampliar los puntos sobre los que se trataba y de los que los miembros del Círculo no tenían suficiente conocimiento, y en los casos en que él tampoco sabía sobre dichos temas, pudo actuar como catalizador, alentando al supervisor a que fuera al departamento de Ingeniería Industrial y otros departamentos técnicos para pedir apoyo y ayuda. Mientras en algunos casos existía una resistencia inicial para proporcionar tal ayuda, hablando de manera general, los departamentos técnicos se mostraron bien dispuestos a visitar a los grupos de los Círculos para discutir con ellos los problemas que surgían o a aclarar cualesquier puntos malinterpretados. Finalmente, como un control, se requirió de cada Círculo que al final de cada reunión de una hora produjera una breve minuta resumiendo lo tratado en la reunión, haciéndola circular posteriormente al gerente del departamento, a los gerentes técnicos y al director de personal de la empresa, que había sido nominado para mantener un control general del programa de los Círculos. El propósito de esta minuta esencialmente era doble: primero, era una forma de comunicar a los interesados sobre lo que se estaba tratando y, en segundo lugar, aseguraba que el Círculo no persistiría en un problema o área problemática que la compañía ya hubiera considerado y ya no quisiera que el Círculo lo siguiera tratando. Los primeros resultados Gracias a estos controles y al apoyo del facilitador de la compañía, los primeros grupos de Círculos tomaron cerca de doce semanas para lograr sus primeros éxitos. En un caso, hubo un ahorro anual de £12,500 al hacer circular nuevamente cajas de cartón de trabajos en progreso, en lugar de tirarlas. En otro caso un ahorro aún más substancial se identificó en el departamento de etiquetado, en el que el grupo significativamente redujo desperdicios y aumentó la eficiencia en el trabajo. Sin embargo, uno de los primeros Círculos también experimentó su primer fracaso. Se descubrió que un proyecto al que había prestado considerable dedicación produjo al final tan pequeños ahorros que disipó el entusiasmo del grupo, y una gran parte del esfuerzo desplegado tuvo que dejarse de lado, volviéndose a formar el Círculo de Calidad de esta sección. Otro punto que se hizo muy aparente al final de las primeras doce semanas fue todo 48 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

el tiempo que en realidad, tanto el facilitador como el ejecutivo asignado al entrenamiento se veían obligados a dedicar a la actividad del Círculo. En esencia dedicaban 100 por ciento de su esfuerzo de trabajo para el desarrollo del programa de los Círculos de Calidad, a costa de algunas de sus demás responsabilidades. Sin embargo, fue alentador hallar que, en menoscabo de algunas de sus responsabilidades domésticas, los miembros del Círculo estaban dedicando tiempo en sus hogares durante las noches y fines de semana para examinar los problemas que estaban tratando y en preparar sus soluciones para presentarlas a la gerencia de su área. Sin que se les exigiera o ayudara cada uno de los Círculos produjo un standard muy alto de puntos de apoyo visuales para secundar sus presentaciones, y, no obstante un extremado nerviosismo, cada uno de los miembros del grupo del Círculo insistió, en cada caso, en desempeñar algún papel en la presentación a su gerente. Observando la continuidad, es interesante notar que los Círculos rápidamente se convierten en equipos unidos, con una interdependencia obvia, aunque esto condujo a otro problema: al dejar un miembro de Círculo su grupo, el resto del equipo a veces hallaba dificultad en aceptar a un nuevo miembro, aun en los casos en que no había escasez de voluntarios. De igual manera, en lugares de producción en que es importante la flexibilidad y circulación de la mano de obra, la continuidad del Círculo puede tornarse difícil y en uno o dos casos, según se fue desarrollando nuestra experiencia en el Círculo, hallamos que iba en detrimento de la confianza del grupo. Los Círculos necesitan estabilidad. Necesitan sentir la confianza de la empresa y de sus gerentes en lo que hacen, y ciertamente necesitan la confianza de un coordinador con quien puedan acudir en cualquier momento, en busca de consejo y ayuda. El programa americano Los Círculos de Calidad parecen ir atrayendo cada vez mayor interés y, al mismo tiempo en que se iba presentando el programa descrito hasta aquí sobre la planta de operación en el Reino Unido, en Norteamérica se estaba presentando un programa en otra unidad de manufactura. Nuevamente un ambiente sindicalizado, esta operación manufacturera tiene una fuerza de trabajo de características étnicas mezcladas que refleja la variedad de nacionalidades de la comunidad donde se encuentra, y nuevamente una proporción significativa de sus operarios es femenina. En muchos aspectos, la introducción del programa de Círculos de Calidad en esta 49 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

fábrica es paralela al trabajo realizado en el Reino Unido, aunque existen algunas variantes interesantes. Una de importancia fue el establecimiento de un Comité Directivo, que consistía de la gerencia técnica y general de la empresa, así como del presidente de la mesa directiva de los sindicatos representados en la compañía. Este último, invitado a participar en el Comité Directivo para evitar cualquier acusación

o

recriminación

de

que

los

Círculos

eran

una

especie

de

"rompesindicatos". Este Comité Directivo se reúne en forma regular y planeada para revisar en forma colectiva informes procedentes de cada una de las reuniones de los Círculos. El grupo toma medidas para asegurar que tanto los respectivos gerentes como colegas de trabajo, den pleno apoyo a los proyectos de los Círculos y que también los ayuden a que se dediquen a ideas de beneficio máximo para el negocio y a no perder el tiempo en proyectos que la compañía ve como menos relevantes. Al establecerse tal Comité, se hace posible que el coordinador, que también participa en el grupo del Comité, reporte a los Círculos los motivos para ciertas decisiones de la gerencia; lo que es un medio muy efectivo para mejorar las comunicaciones. Una segunda diferencia de la experiencia en Gales, quizá obedezca a una influencia cultural. Se refiere a la identidad que los Círculos de Calidad generan. Cada grupo, por ejemplo, ha dado a su Círculo de Calidad un nombre: "Halla Soluciones", "SuperDesafío", "Círculo Interno", "Operación Busca y Soluciona", "Hickey Pickers", "Cruzados del Servicio", son algunos ejemplos de nombres que los propios miembros han escogido para hacer resaltar, ante el resto del personal, el objetivo para el cual se constituyeron. Con el fin de reforzar esto, una vez que un miembro del Círculo ha completado el entrenamiento, se le da una gorra de beisbolista —que generalmente escoge llevarla puesta— con la siguiente inscripción: "Círculos de Acción del Personal". Esto tiene un valor bastante práctico ya que en una planta grande de trabajo, quienes no pertenecen a un Círculo pueden fácil y rápidamente identificar a los miembros de los Círculos, ante quienes consultan problemas que consideran que el grupo puede tener la oportunidad de tratar. Es interesante, el programa de los Círculos americanos ha ido un paso más allá con los principios del concepto, en comparación con el del Reino Unido y consiste en que, después de completar los primeros doce meses de actividad, se ha formado un Círculo de Calidad integrado por los líderes de los Círculos de Calidad, y este grupo ha sido efectivo al tratar muchos de los distintos problemas y oportunidades que se 50 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

relacionan con los Círculos y sus actividades. Este grupo se reúne mensualmente y está actualmente trabajando sobre entrenamientos para líderes adelantados, sobre métodos mejorados para el entrenamiento de miembros nuevos de los Círculos existentes, sobre la coordinación y revisión de los medios para solucionar los problemas que los Círculos existentes encuentran en sus proyectos, y sobre la revisión de las formas de mejorar la efectividad de las reuniones de los Círculos. Además, el prevalente entusiasmo en relación con las actividades de los Círculos en esta operación, se vio apoyado al haberse formado una sociedad dentro del área geográfica, que está asociada a la Asociación Internacional de Círculos de Calidad. Resultando en parte, que el lado Americano ha duplicado sus Círculos de Calidad en los últimos meses, y lleva un programa activo de problemas pendientes de ser considerados. Esta es una situación beneficiosa porque el lapso de vida de los programas de los Círculos depende mucho del número y calidad de los problemas que trata y por lo tanto para algunos es potencialmente corto. Si éste es el caso, tienen que establecerse alternativas basadas en las actitudes positivas de los empleados que los Círculos hacen que surjan.

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La cultura corporativa: Blackwell's David Young y Tony Graham El caso Blackwell es una buena ilustración de un punto a menudo mencionado sobre los Círculos de Calidad, que necesita ser presentado como parte coherente de una filosofía gerencial. Es de especial interés tomar nota de la labor realizada antes de la presentación del concepto, como fue el caso que incluyó significativos cambios y desarrollo que afectaron al total de la organización. Esto por supuesto no quiere decir que todo ello se hizo pensando en los Círculos de Calidad. Como se mencionó en el historial, los Círculos son un eslabón en una cadena, tienen importancia, pero de todos modos son un eslabón; no es un final en sí. Si se considera a los Círculos de Calidad de esta forma, se vuelven mucho más sencillos y directos, pero también, desgraciadamente, mucho más propensos al fracaso. La mayor parte de la complejidad del enfoque emana del hecho de que necesita encajar con el resto de la organización. Muchas compañías han introducido programas para "Ver que va a ocurrir" o "porque parece una idea razonable, así es que ¿por qué no ir adelante?" Una contribución muy útil que por lo tanto puede hacer este caso, consiste en demostrar el valor de pensar sobre el concepto en el contexto de toda la organización, y de tomar decisiones conscientes sobre el orden de las prioridades al desarrollar el bienestar total y efectividad de la organización. Uno sospecha que sin el trabajo que se realizó en los años de preparación para que la presentación de los Círculos de Calidad en Blackwell's, el enfoque no hubiera tenido tanto sentido como parece tenerlo hoy. Un número de distintos detalles interesantes emergen de este caso. El primero se refiere al grupo que no comenzó y al que dejó de reunirse después de un par de meses. Desde su comienzo debe mantenerse en mente que en última instancia son las personas en sí quienes toman la decisión sobre si quieren comenzar, o continuar. El punto bajo discusión aquí, sin embargo, es la razón dada en el historial para no haber querido comenzar, o continuar. En ambos casos, los miembros no pudieron ver ningún problema sobre el que mereciera la pena trabajar. Aunque ésta sea una evaluación razonable, es algo decepcionante que un grupo no vea las oportunidades 52 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

existentes para mejorar las cosas aún más, pero entonces quizá tampoco sea demasiado sorprendente, ya que para la mayoría de las personas todo el concepto es bastante nuevo y poco usual. En la mayoría de las organizaciones no se espera que los miembros del personal solucionen problemas, y menos que busquen oportunidades, y en cualquier compañía de cualquier tamaño habrá algunas personas que tendrán dificultad, y se sentirán extrañas, de tener que pensar y comportarse en esta forma. Por lo tanto, no hay una respuesta inmediata bajo las circunstancias descritas en el historial del caso. La decisión del grupo de trabajo debe ser respetada, pero la puerta debe dejarse abierta muy deliberadamente. No es una mala idea sugerir una revisión general de la situación a los tres o seis meses, para ver si los puntos de vista han cambiado a la luz de la experiencia de otros Círculos dentro de la organización. Tales hechos también dan énfasis a la importancia de crear un ambiente dentro del cual la gente efectivamente busque oportunidades, aun cuando en ese momento las cosas puedan ser perfectamente satisfactorias. Una clave para el éxito yace en nuestra habilidad para alentar a la gente a jamás sentirse satisfechos, sino siempre buscar formas nuevas de hacer las cosas mejor. El aceptar el status quo, especialmente en el turbulento mundo de la actualidad, es en realidad una receta para quedarse atrás, y cuanto más comprenda el personal de todos los niveles su papel para prevenir esto, tanto más segura, protegida y próspera podrá ser su compañía a largo plazo. Si un número significativo de grupos de trabajo dentro de una organización reaccionara en la misma forma que los dos de este caso, sería indicio, en el peor de los casos, de la necesidad de una revisión de papeles desempeñados y expectativas en distintos niveles, así como de una evaluación objetiva del estilo de la gerencia en la compañía. La mayoría de las personas son criaturas de ese ambiente, tanto dentro como fuera del trabajo, y la forma en que reaccionan dice algo sobre sus percepciones de cómo son tratados y cómo se espera que se comporten. El segundo aspecto de interés de este caso es el empleo de facilitadores de tiempo parcial. Es bastante usual, al comienzo, hallar un número de gerentes intermedios que se interesan en asumir el papel, y el tener a tales personas dedicando medio o un día a la semana a cuidar uno o dos grupos, es una forma útil de manejar el problema de conseguir recursos humanos para el programa. Además, ayuda a propalar 53 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

información sobre los conceptos llevados a la práctica y también a sentirse comprometidos con el enfoque. El peligro, por supuesto, está en las exigencias del trabajo por el que es responsable dentro de la empresa. Si los requerimientos de corto tiempo ejercen presión sobre un facilitador de tiempo parcial, los Círculos de Calidad pueden recibir menos apoyo del que necesitan, especialmente durante los primeros seis meses, más o menos. Este punto es tratado en otros historiales de casos estudiados y es importante porque no hay duda de que el papel del facilitador es crucial para el éxito de los Círculos de Calidad. Blackwell's, como explica en su artículo, ha decidido incluir como parte del área de responsabilidad de un gerente, el asegurar que sus grupos no sufran a este respecto. La solución ideal probablemente sea tener un facilitador de tiempo completo, respaldado, según sea necesario, por otros interesados de tiempo parcial. Hay sin embargo muchas formas factibles de manejar los requerimientos de recursos humanos y la única pauta esencial es que los que se empleen estén entrenados y que el apoyo sea proporcionado por todo el tiempo que los propios Círculos de Calidad lo necesiten y quieran. El tercer punto a enfatizar es las expectativas que muchos grupos abrigan sobre sí mismos. El historial del caso menciona que algunos grupos se volvieron despectivos y frustrados porque los problemas sobre los que trabajaban y que se encontraban solucionando no daban grandes ahorros de dinero. Este no es un aspecto poco usual, pero es uno que necesita ser manejado con cuidado. Uno de los principios esenciales de los Círculos de Calidad es que los grupos en sí escojan los problemas que desean tratar. Esto les da un sentido de pertenencia sobre la actividad y evita que sea sólo otra iniciativa propia de la gerencia. Ante este panorama es interesante notar cómo los grupos con frecuencia comienzan a preocuparse de que no estén generando ahorros tangibles. Parece en efecto que muchos grupos tienen una verdadera necesidad de poder calcular su contribución, lo que a veces ocasiona dificultades, porque no todos los problemas tratados podrán ser cuantificados de inmediato en lo que respecta a su impacto. Una compañía multinacional, con un programa de Círculos de Calidad en ebullición, ha mantenido una relación detallada de proyectos tratados y de logros alcanzados y, de entre más de trescientos problemas substanciales sobre los que se ha trabajado, menos del 10 por ciento ha tenido una retribución financiera claramente identificable. Es esencial, ya que éste será el posible patrón de muchas compañías, que la gerencia haga todo lo que pueda para demostrar que el éxito no es sólo contable en 54 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

ahorros directos de dinero, y que en efecto es el proceso de involucración y la forma en que los grupos trabajan lo que cuenta. Este punto es relevante en un número de los historiales de casos en este libro, y la gerencia hará bien en comunicar sus expectativas claramente y en forma consistente, especialmente durante los primeros uno a dos años de su programa. En los pasados veinte años se ha escrito mucho sobre motivación y estilos de administración, sobrecargándolos de tanto valor y utilizando términos tan emotivos que enajenan a muchos gerentes. Mucho del mismo lenguaje se ha empleado en discusiones sobre los Círculos de Calidad. En la práctica, el único juicio de crítica es la creencia de que la gente que hace el trabajo en determinada área está bien situada para contribuir al mejoramiento de ese trabajo y que si se les da la oportunidad, eso es lo que van a hacer. Si usted ha creado un clima entre gerentes y supervisores con esta creencia, entonces dio usted en el clavo. Los Círculos de Calidad son compatibles con casi cualquier estructura corporativa. Sin embargo, debe de considerárseles en un contexto total del estilo y las técnicas del empleado (inclusive de la gerencia). La aplicación de los Círculos de Calidad en esta forma, queda demostrada en el Departamento de Pedidos por Correo de B. H. Black-well´s Ltd. La compañía emplea cerca de 600 personas en la venta de libros, al menudeo y a bibliotecas. Es una empresa privada, tiene una reputación de excelencia en todo el mundo, además de éxito comercial. El Departamento de Pedidos por Correo emplea 196 personas y vende libros a instituciones académicas en 140 países. Los antecedentes Sin embargo, para ubicar a los Círculos de Calidad en el contexto del Departamento de Pedidos por Correo de Blackwell's, es necesario remontarse a 1977. Los problemas a que se enfrentaba, el Departamento en ese entonces incluían la reducción del volumen que se manejaba, las malas relaciones entre los departamentos e individuos y baja moral; fue entonces cuando el nuevo director del departamento, Miles Blackwell, vio la necesidad de un nuevo enfoque dirigido al mejoramiento de la efectividad total. Él reconoció tanto la naturaleza de término largo como la complejidad de la tarea, y se comprometió a proseguir con el proceso que él inició, hasta terminarlo. A comienzos 55 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

de 1978 se sostuvieron reuniones con los gerentes y supervisores para anunciar e introducir una nueva estructura en la organización y para discutir el estilo de trabajo que se iba a mantener en el departamento. Acto seguido, se envió un memorándum de Mile Blackwell a todo el personal, documento importante que se reproduce a continuación. De: R.M.B. Objetivos departamentales En una reciente reunión sobre estructuras de organizaciones, mencioné que en mi opinión debíamos de estar tratando de crecer para formar un equipo administrativo que mantenga cuatro principales objetivos. Me han pedido que ponga éstos por escrito y los haga circular en el Departamento. Ellos son: 1. Todos deben de dar su opinión sobre las decisiones que les afecten, de manera que éstas sean tomadas después de ser consideradas cuidadosamente, y debidamente ventiladas. Al mismo tiempo, cuando se ha tomado una decisión, será obligatoria para todos nosotros, haciendo, cada uno, todo lo posible para apoyarla y que se lleve a cabo. 2. Todos los involucrados en el Departamento no solamente de ben de hacer lo mejor posible, sino también tener confianza en que sus colegas estarán tratando de hacer lo mismo. Tomando en cuenta que todos tenemos nuestros puntos fuertes, y nuestras debilidades, podemos trabajar en conjunto y tener más éxito como equipo. Las dificultades o problemas generalmente pueden solucionarse mejor con discusiones conjuntas que conduzcan a una acción conjunta. 3. Cada uno de nosotros debe de tratar conscientemente de mejorar su propio desarrollo, porque al hacerlo no solamente estaremos ayudándonos unos a otros, sino también a todo el equipo —un equipo del cual obtendremos fuerza y ayuda. 4. Todos debemos de tener la oportunidad de emplear nuestros talentos al máximo y debemos de trabajar juntos para lograr lo mejor de nosotros mismos y de los demás. El avance ascendente Este mensaje fue recibido con una combinación de interés, ansiedad, duda y 56 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

escepticismo; y existía una verdadera necesidad de encontrar mecanismos que ayudaran a que surtiera efecto. Se emplearon cuatro principales métodos: primeramente, la asignación de grupos de proyecto interdepartamentales que trabajarían en una serie de tópicos importantes, de relevancia práctica para el Departamento. Los incluidos en los grupos procedían de todos los niveles de la organización, como correspondía a la tarea entre manos. Los grupos recibieron ayuda adicional según la iban necesitando y se les dio acceso a una amplia gama de información y recursos. La segunda acometida de importancia fue la creación — empleando un grupo para proyectos de nivel superior— de una nueva organización radical, que en lo posible, cambió el desempeño del trabajo de una serie de "escurrideros" funcionales interconectados en un concepto integrado de área geográfica, en donde se creó una sección dedicada a los clientes para la labor total de sus requerimientos. El tercer mecanismo empleado consistió en un programa más extenso de entrenamiento y desarrollo que incluía a supervisores y gerentes. Éste enfocó dos áreas, de las cuales la primera comprendía las técnicas interpersonales que serían necesarias para trabajar con éxito dentro de los objetivos del Departamento. El Director del Departamento también previo un periodo de crecimiento y complejidad técnica en aumento, lo que demandaría un mejor desempeño administrativo y de supervisión, mientras que en el pasado el enfoque se había dirigido a técnicas tradicionales para la venta de libros. La segunda área de entrenamiento y desarrollo residió, por lo tanto, en la creación de técnicas relevantes de administración y supervisión, tanto en teoría como en la práctica. La cuarta innovación fue la introducción de grupos de instrucción para asegurar una transferencia rápida y efectiva de información dentro de la organización, especialmente entre distintos niveles. Aunque con frecuencia se sostiene que el sistema de grupos de información tiene el efecto de mantener la comunicación en ambos sentidos, se reconoció que hay limitaciones en este aspecto. Sin embargo, se sintió que representaba el mejor mecanismo disponible y por lo menos daría la seguridad de que la tarea vital de diseminar información importante sería efectuada en una forma organizada y sistemática. Este objetivo se logró muy exitosamente. También se dedicó mucho tiempo y esfuerzo a tratar de alentar una genuina comunicación en ambos sentidos, y aunque se obtuvo cierto éxito, de ninguna manera fue completo. 57 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Progreso Para el 9 de julio de 1979 mucho había ocurrido; todavía había bastante escepticismo, pero muchas personas de todos los niveles comenzaban a captar la oportunidad. Un informe de progreso escrito sobre los datos arriba anotados revisó, entre otras cosas, lo que se había logrado hasta esa fecha. Esta sección del informe se reproduce a continuación. Lo logrado hasta ahora Siempre es más difícil generar cambios y beneficios tangibles cuando el volumen va en descenso. Esto es así especialmente en una compañía que emplea un enfoque humanitario hacia su personal, como lo hacen los Blackwell. No obstante, varios beneficios importantes se han logrado a esta fecha. Éstos incluyen: Desde el 30 de junio de 1978 el nivel de contratación de empleados se ha reducido por 38 empleados de tiempo completo, mediante recortes irremplazables o de voluntarios. Se ha diseñado una nueva organización, basada en áreas geográficas. Esto lo hicieron los gerentes superiores del Departamento, que trabajaron como un solo equipo. Existe el compromiso sin precedentes de hacerla funcionar. La primera etapa de reubicación física (que incluía 1 600 piezas de mobiliario y un personal de 185) se completó según lo programado con un mínimo de interrupciones en el trabajo normal. La sección de Bibliografía ha sido reorganizada de manera que los bibliógrafos de Banca y "VDU" puedan prepararse y alistarse para la segunda etapa de la reorganización. El Departamento tiene una política de comunicación que es uniforme y refuerza el papel de los supervisores y gerentes como voceros de la firma. Fue impuesta por la gente del Departamento con el respaldo del Director del Personal. Muchos, aunque no todos, de los gerentes y supervisores se han vuelto más responsables, más capaces y dispuestos a trabajar juntos y más eficientemente en el proceso administrativo. La calidad del servicio, programación de trabajo y los sistemas de control de 58 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

productividad han sido desarrollados e implementados por los distintos grupos de gerentes. Se mantienen reuniones semanales en las áreas a fin de planear el trabajo para la semana siguiente con el objeto de emplear al máximo las horas disponibles y a fin de servir bien al cliente. Las secciones están mejor controladas con estos sistemas, los niveles de productividad están mejorando en la mayoría de las áreas (ver más abajo) tales como servicio a clientes. Todavía hay terreno que cubrir, pero se ha logrado un comienzo sólido, lo que constituirá la base de futuras mejoras. Es interesante considerar el progreso alcanzado en cada área geográfica durante los últimos cuatro meses, desde que se hizo el planeamiento y se idearon los sistemas de control. El informe luego sigue enumerando detalles de las mejoras tanto en productividad como en servicio, lo cual condujo al resultado total anotado arriba. Estos son en su totalidad beneficios importantes y positivos. Sin embargo, una falla en nuestra actuación a la fecha ha sido que no hemos prestado suficiente atención a las relaciones interdepartamentales. Estuvimos tan sumergidos en el programa que olvidamos que otros pueden no compartir nuestros puntos de vista. Esto ha resultado en un número de conceptos equivocados que son perjudiciales para el programa. Dado que tenemos que vivir con las percepciones de otras personas, aunque erróneas, debemos de tomar provisiones para no caer en esta trampa nuevamente. Debemos de hacer lo mejor que podamos para aclarar nuestra postura en problemas clave y tomar precauciones para que los otros departamentos comprendan nuestro razonamiento. Los logros Después de varios meses más de consolidar la nueva estructura y filosofía, efectivamente comenzaron a verse los verdaderos beneficios de dos años de esfuerzo; y durante 1980 y 1981 se hicieron grandes avances, incluyendo el crecimiento del grupo de gerentes de división que llegó a convertirse en un cuerpo realmente efectivo en la toma de decisiones, basándose en el entrenamiento que habían recibido. Ellos no solamente comprendían la necesidad de un consenso, sino que pudieron lograrlo y aceptar la necesidad de un "gabinete" de responsabilidad. Los problemas eran afrontados en forma organizada por un equipo en el que se prestaban ayuda mutua y que había vencido sus dificultades previas por confusiones. 59 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

La reorganización de departamentos convirtiéndolos en grupos con relación a los clientes, en lugar de unidades funcionales, permitió que el personal adquiriera mayor conciencia de las necesidades de sus clientes y una penetración en las verdaderas posibilidades del concepto de equipo. Los supervisores de área podían controlar todos los aspectos de servicio dado a un grupo específico del cliente e involucraba al personal en la planeación y control del proceso total. Los puestos fueron rediseñados para permitir una mayor variedad de tareas y dar flexibilidad. Un programa de entrenamiento a fondo fue ideado para permitir que el personal se adiestrara en otras funciones y consecuentemente pudiera progresar en distintos grados de puestos. La progresión de una carrera mediante este tipo de enriquecimiento de los puestos es uno de los factores centrales en la nueva estructura. Sirvió para dar énfasis a que la competencia técnica ofreciera una forma de avance por su propio derecho, y que pudiera llevarse a cabo independientemente de las técnicas administrativas. Finalmente, los supervisores, al igual que el personal, desarrollaron el conocimiento y confianza para resolver sus propios problemas, y el enfoque de grupos de proyectos relativos a problemas interdepartamentales ganó mayor aceptación. Las rutinas de excepción fueron minimizadas, la continuidad del trabajo mejoró y se realizaron significativos aumentos en productividad; por ejemplo, el número de empleados de tiempo completo se redujo en un 31 por ciento entre 1977/78 y 1981/82, aumentando en cambio la productividad en un 20 por ciento durante el mismo periodo. Una supervisión de participación dio ánimos a las fuerzas de trabajo para llegar a niveles superiores de logros, y les dio un mayor sentido de pertenencia en lo que estaban realizando. Durante 1982 el Departamento llegó a una etapa en la que los objetivos originales habían sido alcanzados en su mayoría. Era una empresa de buenas ganancias y altamente efectiva y, cuando en 1982 comenzó a operarse un ascenso en los negocios, estaba bien equipada para responder por él. Aunque el desperdicio natural había reducido substancialmente el nivel general de contratación de empleados, la mayoría del personal operativo había sobrevivido al proceso de reorganización y formado la base para una fuerza de trabajo madura. Existía un clima saludable en el que la gente demostraba entusiasmo y sentido de responsabilidad, y consistentemente luchaba por 60 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

mejorar su actuación. El camino no siempre había sido fácil, siendo el proceso en efecto uno de "tres pasos adelante, dos de retroceso"; algunos grupos de proyecto habían fracasado, mientras otros habían tenido mucho éxito. Unos cuantos supervisores habían encontrado demasiado difícil el adaptar su estilo y habían dejado la compañía voluntariamente, y con ayuda, pero la mayoría había respondido al entrenamiento y desarrollo, y en efecto a la nueva oportunidad. El siguiente paso necesario era ampliar la base de involucramiento y dar la oportunidad de participar a todo el personal. La fuerza de trabajo ahora contaba con mucho personal altamente adiestrado y con motivaciones personales, que se habían acostumbrado al cambio y que también abrigaban grandes expectativas. Buscaban involucrarse y necesitaban sentir que existía una oportunidad de continuar contribuyendo al desarrollo del Departamento. Tras una detallada investigación de las distintas posibilidades, se decidió que el siguiente paso lógico sería introducir el programa de Círculos de Calidad, ya que parecía ser una prolongación natural de la filosofía que ya había ganado amplia aceptación. Los Círculos de Calidad en Blackwell's El programa fue cuidadosamente constituido e incluía el empleo del mismo consultor que les había ayudado con el Programa de Desarrollo de la Organización y que tenía vasta experiencia en el enfoque de los Círculos de Calidad. El paso número uno consistió en dar una serie de pláticas de introducción con el objeto de describir el enfoque y delinear el plan de introducción en Blackwell's. Desde un comienzo, se buscó y obtuvo el apoyo de la alta gerencia. Miles Blackwell's en especial reafirmó su compromiso a largo tiempo con la filosofía administrativa dentro de la cual pueden prosperar los Círculos de Calidad y con el nuevo programa de éstos en especial. El curso para dirigentes de Círculos de Calidad tuvo un exceso de suscriptores voluntarios, y al final del curso de 3 días, cada uno de los que asistieron a él realmente querían iniciar un grupo. Lo que en la práctica ocasionó un pequeño problema, ya que no había suficientes facilitadores entrenados que apoyaran este número de grupos para que comenzaran a un mismo tiempo. Todos aquellos que habían sido entrenados intervinieron, por lo tanto, en la decisión del plan de introducción, que se hizo en forma de tres fases distribuidas en un periodo de seis meses. El programa de Círculos de Calidad en Blackwell's a la fecha de este escrito se encuentra ya en su segundo año. Ocho grupos se encuentran activos, involucrando 61 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

cerca de 50 a 60 empleados de los 196 del Departamento. La introducción del enfoque dentro de la organización recibió la contribución de todo el trabajo que se había hecho en los años anteriores, pero aun así no todo fue viento en popa. En un área en la que el supervisor ofreció comenzar con un grupo, no había suficientes voluntarios para iniciarlo. Esto no se debió a ninguna actitud negativa en especial, sino más bien a que el grupo de trabajo en cuestión era de la opinión de que ellos no tenían problemas que fueran lo suficientemente substanciales que valieran la pena. Aunque era decepcionante que se optara por un status quo en lugar de mejorar, se trataba de la decisión del grupo y se respetó como tal. Otro grupo comenzó con entusiasmo, pero vio que era sumamente difícil encontrar proyectos atractivos para trabajar sobre ellos. Nuevamente concluyeron que no tenían problemas en tal caso, así que decidieron dejar de reunirse, por lo menos por un tiempo. Fuera de estos dos casos los grupos que comenzaron siguen todos en existencia. Problemas resueltos Una larga serie de tópicos ha sido discutida en los Círculos de Calidad y muchos problemas han sido abordados. Un grupo contrató mayor entrenamiento para sí mismos como su primer problema. Su razonamiento era que les daría una mejor comprensión del sistema de computadora que afectaba cada aspecto de su trabajo, y que conduciría a una mejor capacidad para identificar y solucionar otros problemas que tenían. Otro grupo se preocupaba por inconsistencias en la recepción de información antelada de los editores, sobre libros próximos a salir. Este es un aspecto esencial del servicio que este grupo da a sus clientes, de manera que diseñaron un cuestionario, arreglaron que fuera llevado a una Feria del Libro y condujeron un estudio de los editores que asistieron. Los resultados fueron sorprendentes. Por ejemplo, cerca de la mitad de los editores no se había dado cuenta de la existencia de esta sección en particular o no sabía que se necesitaba información de avanzada. Como resultado de esta información, el Círculo de Calidad pudo elaborar un plan de acción y presentarlo a la gerencia. Fue aceptado y muchos de sus puntos han sido solucionados o están solucionándose. Otro Círculo de Calidad ha encontrado la forma de reducir a los editores o bajar su precio porque eventualmente el cliente decide que no los quiere. 62 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Lecciones aprendidas El programa de Círculos de Calidad de Blackwell's no los ha llevado a grandes ahorros, pero no se esperaba esto, ni fue la razón principal para introducir el concepto. Sin embargo, es interesante que en un momento dado, hizo que algunos de los grupos comenzaran a sentir que estaban fallando porque sus soluciones no ahorraban grandes cantidades de tiempo o dinero. Fue necesario instruir nuevamente a los dirigentes y facilitadores para que pudieran enfatizar el mensaje de que el éxito no tenía que medirse en miles de libras (esterlinas). Desde el comienzo del programa se ha empleado un número de facilitadores entrenados, en apoyo del programa. Así un facilitador ha cuidado un grupo, máximo dos, y ha adaptado esta labor a las necesidades del resto de su propio trabajo. Funcionó bien por un tiempo, pero para algunos facilitadores se convirtió en un problema serio al aumentar las presiones de trabajo en sus puestos. En uno o dos casos el tiempo empleado por el facilitador comenzó a volverse algo intermitente, y parecía reflejarse en el funcionamiento de los Círculos de Calidad en sí. Aquellos grupos que se vieron afectados comenzaron a faltar a las reuniones, y sus motivaciones y sentido de responsabilidad se tambaleaban en algunas ocasiones. A fin de asegurar que el necesario apoyo les sea dado en forma singular, recientemente se acordó que la tarea de coordinar y dar facilidades sea parte integrante del trabajo de uno de los gerentes. Esto contribuirá a asegurar que los grupos efectivamente se reúnan con singularidad y que reciban la ayuda necesaria según la requieran, proporcionada por una combinación tanto de los facilitadores originales de tiempo parcial como del nuevo coordinador/facilitador. Resumen En el Departamento de Pedidos por Correo de Blackwell's, los Círculos de Calidad son un eslabón en una cadena. La cadena es la forma en que administramos y nuestra filosofía para hacerla. Los Círculos de Calidad son una parte vital de ello porque, sin los medios que hagan posible que todo el personal participe, cualquier tipo de administración tal, sería "como latón resonante o un címbalo que vibra", ¡todo viento y nada de tono!

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Primeros avances: Banco de América Jean Hills El caso del Banco de América, procediendo como lo hace de una industria de servicio, claramente desmiente el punto de vista que generalmente se sostiene de que los Círculos de Calidad son relevantes sólo en la industria manufacturera. De hecho, actualmente existe un tremendo aumento de programas en bancos, compañías de seguros, departamentos de gobierno y otros organismos parecidos, y el enfoque encaja en estos ambientes tan bien como lo hace en cualquier otro donde la cultura y estilo de la organización es compatible. Un punto interesante sobre este estudio se refiere a su esquema de sugerencias de los empleados, "Ideas en Acción". A diferencia de algunas organizaciones, ellos apoyan la práctica de que los Círculos de Calidad sometan sus soluciones como un grupo y compartan el premio monetario en forma equitativa. El ingreso de la recomendación de un Círculo es aceptable sólo si ya ha sido aprobada por la gerencia ante la cual se ha hecho la presentación. El sistema parece funcionar bien aquí, no obstante que la mayoría de los Círculos del banco consideran que el hecho de ser reconocidos por sus gerentes es una recompensa más adecuada y muchos escogen no incluir sus soluciones en el esquema. Mientras los dos programas operan en armonía para esta organización, no debe sin embargo presumirse que tal sistema va a resultar apropiado o en realidad ser bienvenido en cualquier situación. En un número de organizaciones que han instituido programas para Círculos de Calidad con el fin de exponer sus ideas en esquemas de sugerencias, los grupos calificadores han rechazado la oportunidad con el argumento de que esto "descompondría las cosas", o que "nosotros no estamos aquí por ese tipo de recompensa". No está ni bien ni mal dar acceso a los Círculos de Calidad a tales recompensas, pero las organizaciones deben tener cuidado y pensar en todas las implicaciones de cualesquier decisiones que tomen a este respecto. Es demasiado fácil asumir que el personal va a lanzarse sobre el premio en cada oportunidad y basándose en esto apresurarse a instituir tal sistema. "¡Cuidado Teoría X!" Las principales razones por las que la gente ingresa a los Círculos 64 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

de Calidad es para satisfacer sus necesidades de reconocimiento y logro, y existe el peligro de que la introducción de dinero pudiera diluir el aspecto de tal reconocimiento. Por ejemplo, podría ser que la gente racionalice que la gerencia está presumiendo que la única razón por la que el personal se involucra sea por obtener el dinero. Si éste fuera el caso, el reconocimiento podría ser seriamente devaluado y una de las motivaciones más potentes se vería afectada. Esto no quiere decir que las organizaciones nunca deben de tomar el curso del Banco de América, sino solamente de que debe pensarse seriamente sobre tal decisión, sea cual fuere la dirección que se tome. Para los no iniciados es difícil comprender por qué se adoptaron los Círculos de Calidad en una organización en la que parece que existen medidas de control de calidad adecuadas, en la que la gerencia funciona bien junto con su personal y el personal en sí parece estar contento con sus trabajos. De manera que, si "nada se ha roto", ¿por qué tratar de remediarlo? El canal para nuevas ideas o formas de hacer que las cosas funcionen mejor, siempre ha existido en el Banco de América. El personal no tenía problemas reales que tratar con la gerencia. Y la gerencia les prestaba oído. Algunas ideas puestas de manifiesto ante la gerencia eran inmediatamente llevadas a la práctica. Y en los casos en que la labor de investigación era mínima, las ventajas eran obvias y las desventajas no creaban demasiados problemas, de manera que el supervisor o gerente ante quien se propusiera el problema y solución podía resolverlo estudiándolo y haciéndolo implementar como parte de su trabajo. Cuando, por el otro lado, el problema y solución necesitaban algo más que esto, los recursos se hacían más tensos. Cuanto más innovadora la idea tanto mayor investigación es necesaria. El empleado que produce la sugerencia generalmente no se da cuenta de las ramificaciones totales de su solución, o tiene demasiado entusiasmo y se deja llevar por el éxito que avizora para su idea y no evalúa los pros y contras con objetividad. Considere usted el dilema del supervisor ante quien se propone la idea: él puede ver que a su vez no puede correr con su gerente en busca de aprobación del nuevo cambio sin cierta investigación para justificar el costo, información histórica y ahorros proyectados. El pedir al empleado que investigue tanto el problema como la solución, a menudo no es posible y es a veces injusto. Es con frecuencia difícil para el empleador ver el problema en relación con el resto de su 65 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

departamento, y menos aún de todo el banco. Sin conocer los pasos a tomar y probablemente con muy pocas habilidades analíticas, el empleado pronto se sentirá desanimado, especialmente cuando encuentre, como será el caso, oposición por parte de quienes se verán afectados por su solución. Así que el problema, probablemente sea dejado sobre el escritorio del supervisor para que se trate, como mejor pueda, de hacer lo necesario a fin de evaluarlo. Con la mejor voluntad del mundo, el supervisor a menudo tendrá que ceder a las presiones y prioridades de su propio trabajo. La falta de tiempo y otros problemas sobrevendrán y es así como oímos las exclamaciones harto familiares de "nada se hace jamás" y "yo les dije, pero nada hicieron al respecto". La alta gerencia del Banco de América se esfuerza por aumentar el interés del personal, y un esquema de sugerencias por ellos mismos fue introducido hace algunos años para ayudar a alcanzar esta meta. El esquema es extremadamente exitoso tanto para el banco como para el empleado, dado que las sugerencias hechas por el personal a menudo conducen a ahorros en costo de proporciones substanciales. Las recompensas financieras de los empleados se basan en tales ahorros y el esquema descansa grandemente en este incentivo, aunque las ideas basadas en resultados intangibles tales como una moral más elevada o mejor cooperación del personal, también se evalúan y recompensan en forma similar. Cómo encajan los Círculos de Calidad en el Banco de América Los Círculos de Calidad ya estaban funcionando bien en otras organizaciones de los Estados Unidos cuando la alta gerencia del banco decidió verlos más de cerca. El concepto de los Círculos de Calidad encajaba perfectamente con la filosofía del banco: El Banco de América es respetado por lo que hace y por lo bien que lo hace, independientemente de su título. Es un ambiente en el que la alta gerencia, por la necesidad de trabajar por todo el globo, está evolucionando como conocedores de todo, el personal se está convirtiendo más y más en especialistas reconocidos en sus respectivos trabajos. Sin importar cuán versada quisiera estar la gerencia con cada faceta de un trabajo, esto manifiestamente no es posible. Es por lo tanto esencial un vehículo que en forma efectiva transmita a la gerencia las innovaciones y dificultades que durante el desempeño del trabajo se presenten, por más triviales que parezcan ser. Los Círculos de Calidad proporcionan este medio. Da a la gente, que ya se 66 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

encuentra cómoda con su administración, más que un mero eslabón de comunicación; trae consigo herramientas para que el personal investigue y lógicamente conduzca un problema a su solución. Gracias a las pautas bien definidas de los Círculos, ambas partes saben su posición: la gerencia no endilgará al Círculo problemas no solucionables y los miembros del Círculo sabrán, al elegir sus problemas, que no van a tratar ni a solucionar los problemas de la gerencia, sino que más bien todos trabajarán para construir una relación simbiótica. Así, los Círculos de Calidad operan como parte del programa de calidad, global y a largo plazo, del Banco de América. Su historia hasta este punto A comienzos de 1980 se llevó a cabo un amplio trabajo preliminar con un consultor responsable de la exitosa instalación de los Círculos de Calidad en Lockheed y que ahora dirigía una firma de consultas, especializadas en la implementación de Círculos de Calidad. Establecieron una política de entrenamiento: todos los coordinadores, facilitadores y dirigentes serían entrenados por los consultores dentro del Banco. En la misma forma, la gerencia intermedia recibiría una apreciación del concepto, con énfasis en su compromiso de apoyar a los Círculos en sus respectivos departamentos. Un programa piloto fue introducido en el Departamento de Banca Mundial, en la segunda mitad de 1980. En marzo de 1981, cuando el primero de los diez círculos experimentales hizo presentaciones a su gerencia, era evidente que el programa, aun en esa primera etapa pionera, era un éxito a todas luces. Los Círculos de Calidad fueron propuestos en todo el banco. El crecimiento de los Círculos es deliberadamente lento, nuevamente de acuerdo con las pautas, y porque el aspecto voluntario del programa es siempre respetado. En mayo de 1983, había 110 Círculos activos en tres de las cuatro divisiones geográficas del Banco de América vislumbrándose un total de 210 para finales de ese año. Hay aproximadamente veintidós facilitadores de tiempo completo en el banco y nueve Ejecutivos de Calidad de Servicio que coordinan de 85 a 100 facilitadores de tiempo parcial. Apoyo En entrenamiento es parte esencial de un programa de Círculos de Calidad exitoso, 67 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

pero no termina después de los cursos iniciales para facilitadores y dirigentes. Centros de estudio para facilitadores regulares se mantienen a fin de asegurar un intercambio de información y para compartir experiencias. Para aquellos Círculos que ahora se encuentran suficientemente empapados de las técnicas, un curso avanzado de entrenamiento da un enfoque más amplio y mayor desafío a su solución de problemas. Una circular con noticias de los Círculos de Calidad se publica mensualmente dando novedades al día sobre las actividades de los Círculos en todo el banco y se distribuye a través de los Círculos a todos los empleados. Incentivos La mayoría de la gente siente la necesidad de que se les apruebe, y los miembros de los Círculos no son una excepción. Aunque los Círculos reciben apoyo de sus gerentes y ánimo por el sincero interés en sus proyectos demostrado por la gerencia, la alta gerencia decidió dar un premio general por el que todos los Círculos podrían competir. Se alienta a los Círculos a que tomen videotapes de las presentaciones que hacen a la gerencia y las sometan ante un comité evaluador en San Francisco. El comité toma en consideración la presentación en sí (por ejemplo, ¿participaron todos los miembros del Círculo?) y el empleo debido y efectivo del Círculo de las técnicas para la solución de problemas. También se evalúan los beneficios de costo y beneficios tangibles. Recientemente Samuel H. Armacost, Presidente de BankAmerica Corporation, distinguió a tres Círculos de Calidad ganadores en 1982 durante el primer banquete anual de premiación de Círculos de Calidad llevado a cabo en reconocimiento de los logros de los Círculos. Los Círculos de Calidad funcionan en armonía con el programa de incentivos mencionado anteriormente y si un Círculo desea someter su solución al programa de Ideas en Acción, como se le denomina, lo pueden hacer como un equipo, y compartir la recompensa de igual manera. Al hacer entrega de la recompensa máxima de $50,000 a uno de los equipos ganadores, Sam Armacost hizo hincapié en que, aunque los ahorros logrados por los Círculos eran importantes, los otros beneficios menos tangibles eran de igual importancia. Este punto se ilustra con el hecho de que al Círculo que ganó la recompensa de $50,000 por su solución que ahorró $700,000, seguía al equipo que 68 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

ganó el premio y que ahorró al banco con su solución una suma relativamente modesta de $18,400. Caso bajo estudio: Londres Cuando el banco ofreció el programa a sus cuatro divisiones geográficas, la división de Europa, Medio Oriente y África con oficinas principales en Londres, decidió conducir el esquema en su sucursal de Londres. Hecho el compromiso, se inició la búsqueda de un facilitador. La sucursal tiene unos 558 empleados y era obvio que, si se iba a administrar el esquema con éxito, la única respuesta era un facilitador de tiempo completo. No obstante que muchos del personal ejecutivo disponían de la mayoría de las cualidades necesarias para ser un buen facilitador (buenos conocimientos de organización, habilidad para hablar con la alta gerencia, además de experiencia global de las unidades de operación en la sucursal), esta gente tenía la tendencia de estar muy alejada del personal para ser fácilmente aceptada dentro de un Círculo. Se temía que los miembros del Círculo nunca olvidarían la posición de tal facilitador, y por lo tanto se sentirían en el mejor de los casos incómodos, y en el peor, espiados. Al decidir adoptar los Círculos de Calidad, la gerencia de la sucursal estaba determinada a adherirse a las pautas, y por una buena razón: en una ocasión anterior una unidad de la sucursal había tratado de comenzar con algo parecido a un Círculo, que funcionó bien hasta que el entusiasmo inicial comenzó a decaer. Era evidente que las reuniones que comienzan sin adherirse a las pautas no pueden proclamar ser Círculos de Calidad, ni pueden tener éxito en sus objetivos. En marzo de 1982 el Director de Operaciones oyó de otro fracaso: alguien familiarizado sólo vagamente con las pautas dé los Círculos de Calidad había tratado de formarlo con la creencia de que la sinceridad y entusiasmo vencerían los otros obstáculos. La primera reunión terminó con suficiente discordia para que esa persona se diera cuenta de los factores que se aplican a un verdadero Círculo de Calidad, y la idea fue abandonada. Trabajando sobre la base de que los primeros fracasos son las semillas de la experiencia, tomaron contacto con esta persona y la sucursal tuvo a su primer facilitador. Entrenamiento para dirigentes En San Francisco se capacitó a esta persona para facilitador y además, se le 69 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

proporcionó entrenamiento para dirigentes con la idea de que sustituyera la ausencia de alguno. De regreso en Londres, el facilitador y el coordinador organizaron un seminario de todo un día para los jefes de departamento de la sucursal. La revisión incluía las metas de los Círculos de Calidad y sus pautas. Se tomó mucho cuidado en que el entusiasmo por el nuevo proyecto no opacara el compromiso que se pedía, no sólo en términos del apoyo personal del gerente, sino del tiempo de los empleados que sería necesario para que asistieran a un Círculo. Aquellos gerentes que después del seminario decidieron proceder con los Círculos de Calidad en sus departamentos, trabajaron con el facilitador en la identificación de los candidatos a dirigentes más probables. Esta gente aunque en su mayoría eran supervisores, también incluía a los empleados más antiguos que, en opinión de sus gerentes, podrían beneficiarse con el entrenamiento para dirigentes aun si no decidieran ser dirigentes de un Círculo de Calidad. Una breve presentación a los dirigentes resultó en un número de voluntarios para la primera sesión de entrenamiento de dirigentes en Noviembre de 1982. El coordinador condujo la sesión, que duró tres días y cubría las técnicas básicas para la solución de problemas empleadas por los Círculos de Calidad. La toma de decisiones generales fue otra área que recibió atención y los dirigentes también fueron instruidos en la forma de conducir reuniones con efectividad. Al final de su tercer día, los reclutados se ofrecieron todos como voluntarios para dirigir un Círculo, y a finales de Diciembre la sucursal tenía seis Círculos bastante encaminados en el aprendizaje de nuevas técnicas. Institución de los Círculos Los Círculos de Calidad no fueron anunciados en la sucursal sino cuando los primeros dirigentes ya habían sido entrenados. El raciocinio tras esto era que hasta que la gerencia se sintiera contenta con el concepto y hubiera una clara indicación de dónde se comenzaría con los Círculos, con el pleno apoyo del gerente, no había caso en interesar a miembros del personal en las áreas donde los Círculos podrían nunca llegar a comenzar o donde el gerente hubiera adoptado una actitud de "espera y ve". Cuando los nuevos dirigentes estuvieron listos para reclutar miembros para los 70 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Círculos, el director de la sucursal de Londres dirigió un memorándum a cada uno de los empleados, junto con una hoja informativa sobre los Círculos de Calidad. El memorándum explicaba el objeto de los Círculos de Calidad y por qué la sucursal había decidido adoptar el programa. Los empleados fueron invitados a tomar contacto con el facilitador para informarse sobre el plan de implementación. El facilitador coordinó las sesiones de orientación para los empleados, asesorando al gerente y nuevo dirigente en sus papeles para la reunión de cuatro horas de duración. El gerente solicitó a todos los empleados que normalmente se reportaban con el supervisor-cum-dirigente que asistieran a la sesión. El gerente, después de comprometerse a dar su apoyo a los Círculos, salió de la reunión para dejar que el dirigente y el facilitador iniciaran a los reclutados en el concepto de los Círculos. El programa de entrenamiento empleado por el banco tiene previsto un videotape para cada técnica, así como una cinta de introducción. Esta cinta es presentada en la orientación y se les da a los empleados la oportunidad de hacer preguntas al dirigente y al facilitador. Como con los reclutados para dirigentes, todos los introductores hacen énfasis en el aspecto voluntario para ingresar al Círculo. Los empleados tienen tres días para decidir. Un reclutamiento subsecuente de empleados fue relacionado a dos sesiones adicionales de entrenamiento. Aunque el primer entrenamiento de dirigentes proporcionó igual número de dirigentes que de reclutas, la segunda y tercera sesiones produjeron un número más limitado. Ahora que los nuevos reclutas tenían un punto de referencia con los primeros dirigentes, cambió a un 80 por ciento de aceptación y demostró una evaluación realista de lo que se pide en términos del compromiso personal de un dirigente. Lo contrario resultó con los nuevos miembros del Círculo. La información que recibían de los miembros "Veteranos" invariablemente resultaba en persuadir sobre los beneficios que los Círculos traerían para ellos en lo personal, así como para sus trabajos y el futuro. A fines de Junio de 1983, trece círculos se encontraban activos en la sucursal de Londres, la demanda por los Círculos aún no había llegado a la cúspide, y un curso adicional de entrenamiento para posibles dirigentes tuvo que conducirse durante otoño.

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Historias de éxito Los problemas que los Círculos han tenido que tratar incluyen el mal manejo de mensajes telefónicos, y los miembros del Círculo se dieron cuenta que la principal causa de este problema estaba en ellos mismos, de manera que su solución tomó la forma de una declaración conjunta comprometiéndose a la adecuada canalización de las llamadas y a cuidar que los mensajes tomados tuvieran sentido. Otro grupo trató sobre la confección de una nueva forma para la alimentación de datos en la computadora, el resultado fue inesperado: el agradecimiento que sintieron los empleados del departamento de alimentación, porque el Círculo había pedido su opinión antes de que finalmente introdujera la nueva forma. El poner en orden a un departamento condujo a otro Círculo a todo tipo de ramificaciones de lo que parecía ser un problema relativamente claro. Sus numerosas recomendaciones incluyen la circulación de publicaciones bancarias que solían quedarse sin distribuir, no siendo por lo tanto leídas; y un mejor desarrollo del trabajo con una redistribución del mobiliario. La instalación de un sistema de monitoreo por el personal para una fotocopiadora asegura ahora la responsabilidad compartida por su mantenimiento, y un continuo entrenamiento de los miembros del Círculo sobre su manejo ha reducido el material desperdiciado. Los Círculos invariablemente también llegan a esclarecer problemas más pequeños, a menudo de cosas que durante años han sido frustrantes para la gente y, quizá de mayor importancia, una serie de mejoras intangibles se aprecian desde el comienzo del programa. Un ejemplo de esto es que los empleados hablan entre sí más abiertamente sobre sus trabajos, y dedican tiempo a tratar de comprender el papel que todos desempeñan. Los miembros se vuelven más introspectivos y menos ansiosos de echar la culpa a otros. Con excepción de unos pocos Círculos cuya selección de problemas tendían a hacer de su vida en la oficina más lujosa y no más eficiente, los miembros del Círculo demuestran un grado sorprendente de auto-examen. La mayoría de los miembros demuestra tener agallas al identificar las causas en los casos en que principalmente ellos mismos son quienes andan mal. Otro aspecto es el desarrollo de niveles más altos de comprensión del trabajo de otros departamentos. Por la naturaleza misma de sus trabajos, los empleados a 72 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

veces están aislados del resto de las funciones bancarias. Sin embargo, al estudiar los problemas, a menudo pueden ver de cerca cómo funcionan otros departamentos, y las razones para determinados procedimientos se han hecho evidentes sólo por virtud de su propia investigación de los dos lados de un problema. Otro beneficio intangible pero vital del programa es la filosofía de formación de equipos en los Círculos de Calidad. Esto se puede explicar mejor con el siguiente ejemplo: Una parte de una solución hallada por todo el Círculo había sido presentada anteriormente por uno de los miembros del Círculo para el esquema de incentivos del banco. Este esquema incluye una recompensa basada en el ahorro total en el costo, generado por la propia idea. El miembro decidió retirar su solución, a fin de que todo el Círculo pudiera participar en la recompensa, si finalmente el grupo presentaba esa parte de la solución al programa de Ideas en Acción. Este gesto significa que el miembro del Círculo tendrá que compartir su recompensa con el resto del equipo, correspondiéndole una sexta parte. Los Círculos ciertamente hacen desarrollar habilidades y destrezas. Con la misma medida, especialmente en lo que se refiere al dirigente, las debilidades que no eran evidentes en el desempeño normal del supervisor, a veces se pone de manifiesto al dirigir el Círculo. Parte del trabajo del facilitador es asegurar que el supervisor reciba todo el apoyo y la comprensión necesarios para ayudar a solucionar dificultades individuales, y también a desarrollar su confianza y habilidad en el doble papel de dirigente del Círculo y supervisor. Es esta oportunidad que hace de los Círculos de Calidad un método poderoso para el desarrollo de técnicas de supervisión. Es demasiado pronto para que la Sucursal del Banco en Londres reclame para sí todos los beneficios que los Círculos indudablemente traen consigo a una organización. Baste decir que el respeto de la Gerencia por los Círculos y la mayor comprensión entre departamentos y empleados ya puestos de manifiesto al comienzo del programa son bastante prueba de que los Círculos de Calidad continuarán lado a lado con el programa general del banco para una administración de calidad, a fin de mantener la excelencia del servicio.

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Manteniendo el avance I: Wedgwood* [*Parte de este capítulo está basado en un artículo publicado por primera vez en la edición correspondiente al verano de 1982 de Industrial Participation, con cuyo amable permiso se reproduce aquí]

Dick Fletcher El caso Wedgwood está basado en una plática dada por Dick Fletcher en una conferencia de la IPA sobre "Búsqueda de Calidad en la Vida de Trabajo" (The Quest for Quality of Working Life). Luego se pidió a Dick Fletcher que añadiera una actualización de este artículo, a lo que accedió. Los puntos de la historia de Wedgwood que claman que se les preste atención son, primeramente, la importancia y efecto de que la alta gerencia se comprometa totalmente con el concepto, y en segundo lugar el efecto que un facilitador carismático y hábil que se haya comprometido con el concepto pueda tener sobre un programa. Un punto vital sobre el compromiso contraído por la alta gerencia es que, si no es visible y creíble, bien puede no existir. Hay programas en los que los superiores están genuinamente comprometidos y sin embargo encuentran que es extremadamente difícil comunicar la profundidad de su confianza a las fuerzas de trabajo. Como en la vida general, son las propias percepciones de la gente que determinan su respuesta. Si el personal no cree que su jefe se siente comprometido, ésa es la realidad con la que el jefe tiene que vivir. A la alta gerencia en Wedgwood le ha sido posible manifestar con claridad su compromiso con el concepto, en tal forma que es tangible y creíble, y el resultado salta a la vista. El papel del facilitador en los Círculos de Calidad es vital y central. No hay reglas absolutas en cuanto a la sección del negocio de la cual debe de provenir, ni en efecto sus características como individuo. Los facilitadores que han tenido éxito han 74 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

trabajado en todo tipo de departamentos desde los de control de calidad hasta producción, de ingeniería a contabilidad, y han tenido todo tipo de personalidades e intereses. Sin embargo, es claro que cuanto mejor sea el facilitador, tanto más éxito tendrá el programa, y los facilitadores buenos parece que sí tienen algunas cosas en común. Número uno, son entusiastas genuinos con respecto al programa, con un entusiasmo en ebullición que se transmite a los demás. Dos, tienden a no ser cínicos no sólo en relación con los Círculos de Calidad sino con la vida en general y su organización en particular. En otras palabras, tienden a ver el vaso medio lleno en lugar de medio vacío. Tres, tienen la habilidad de comunicarse con claridad y precisión con la gente de muy distintos niveles de la compañía y a ver las cosas desde el punto de vista de otros. Cuatro, por lo general tienen una capacidad bien desarrollada para disfrutar del trabajo y ayudar a los demás a que también lo disfruten. El gozo es una parte central de los programas de Círculos de Calidad que tienen éxito. En una organización con un programa extenso y de éxito de Círculos de Calidad, al preguntárseles cómo escogían a sus facilitadores, contestaron que esperan hasta que haya nieve en el suelo, luego organizan una gran fiesta para todos y cuando la gente se está despidiendo buscan a la persona que no deja huellas de sus pisadas. Como ocurre con cualquier tipo de vida, hay gente que intuitivamente trabaja bien y otros que encuentran más difícil hacerlo. Si se les da un buen entrenamiento inicial, suficiente campo de desarrollo como respaldo, y por lo menos un elemento de las características arriba anotadas, la mayoría de las personas podrán hacer el trabajo con éxito. Hace más o menos dos años nos encontrábamos en la situación en que pienso que se hallan muchas compañías hoy: habíamos oído algo sobre los Círculos de Calidad, y nos preguntábamos si sería de ayuda que los introdujéramos en Wedgwood, pero no habíamos decidido ni una cosa ni otra. Así que lo que quiero hacer es describir por qué y cómo lo hicimos, y el gozo y los beneficios que como resultado tienen todos los participantes desde entonces. ¿Por qué decidimos eventualmente hacerlo? La razón, la verdadera razón, fue la supervivencia de nuestra compañía. Hace aproximadamente tres años la compañía tenía cerca de 8 000 empleados; ahora éstos se han reducido a 5 000. Están repartidos entre 12 fabricas, todas dentro de un radio de cinco millas. Estas cifras pueden parecer no ser muy importantes comparadas con algunas firmas, pero creímos que con lo que considerábamos una fabrica bastante grande, la dirección general estaba perdiendo contacto con los operarios del taller, así como con la 75 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

gerencia y los supervisores. De manera que la persona que nos encaminó hacia los Círculos de Calidad fue el hombre de arriba: el presidente de la compañía. Creo que el hecho de que los Círculos de Calidad hayan tenido éxito en Wedgwood —y lo han tenido de manera sorprendente— es básicamente por una razón, una sola razón: el compromiso contraído ha sido total y absoluto desde un comienzo, de arriba a abajo, hasta el fondo. Y eso, creo yo, es absolutamente esencial para cualquier compañía que esté pensando en los Círculos de Calidad —un compromiso total. Si usted comienza a media asta, los Círculos empezarán a media asta, y un Círculo que fracase hace más daño de lo que veinte con éxito pueden lograr. La decisión de empezar A comienzos de 1980 oímos por primera vez sobre los Círculos de Calidad, por un artículo en una revista. Para averiguar más, enviamos a algunos de nuestros ejecutivos del departamento de entrenamiento a un seminario de Círculos de Calidad. Regresaron y dijeron que realmente querían ver algunos Círculos de Calidad en acción, e hicieron arreglos para visitar otra firma cercana, en la que los Círculos habían sido establecidos. Quedaron muy impresionados con lo que vieron y preguntaron quién los había entrenado. Se trataba de un consultor. De manera que invitamos al mismo consultor a que viniera a Wedgwood para que hiciera una presentación ante la Mesa Directiva, lo que hizo en Octubre de 1980, y subsecuentemente se le pidió que introdujera los Círculos en nuestra compañía. ¿Por qué decidió la Mesa Directiva ir adelante? Como ya mencioné, existía la impresión de que la dirección estaba perdiendo contacto con los operarios del taller. En gran parte de la industria británica estamos estancados con la actitud de "nosotros y ellos" que en alguna forma debe de ser abandonada. Los Círculos de Calidad son una forma de darle la vuelta a esto porque, por primerísima vez, los Círculos de Calidad permiten que la gente que hace un trabajo normal en la fabrica —tal como, en nuestro caso, hacer platos o decorar tazas— tenga un papel muy importante en el funcionamiento de la fábrica, y que sepa que lo tiene. Es, después de todo, la gente que ha pasado gran parte de sus vidas pegando asas a tazas quienes, más que cualquier otra persona, saben sobre ese trabajo, así como sobre sus problemas y posibilidades de mejoramiento; a menudo saben más que sus gerentes. Los gerentes, por cierto los de nuestra industria, son básicamente administradores, y tendemos a rotarlos de un 76 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

trabajo a otro, de manera que con frecuencia les falta un verdadero conocimiento práctico de los trabajos que su gente está realmente realizando, por lo general, trabajos delicados que requieren mucha destreza y práctica. De manera que pensamos que por medio de los Círculos de Calidad podríamos averiguar, de la gente que efectivamente hace el trabajo, cuáles son los problemas asociados con éste, y cómo pueden solucionarse; ahora estamos encontrando solución a muchos de los problemas que antes jamás habíamos podido resolver. Cómo iniciamos Esa es la razón por la cual decidimos introducir los Círculos de Calidad. Después de la presentación original ante la Mesa Directiva, y la decisión de proseguir, el primer "facilitador" elegido fui yo. "Facilitador" suena como algo extraordinario, posiblemente uno debía de decir "coordinador". Después el consultor hizo una presentación de siete horas ante la dirección, porque se debe de contar con que la dirección esté de lado nuestro desde el comienzo. En ella se explicó exactamente qué son los Círculos y qué es lo que podrían hacer. Luego, hizo presentaciones de cuatro horas ante la gerencia intermedia y ante los sindicatos —tome nota de ello, los sindicatos; eso es muy importante. Fueron en realidad repartidos en cinco medios días, a fin de que todos estuvieran incluidos en grupos relativamente pequeños, dedicando cada uno cuatro horas con él en total. Después, yo, como facilitador, tuve que recibir un día completo de entrenamiento, lo que fue extremadamente interesante. Selección y entrenamiento de los primeros dirigentes de Circulo Luego escogimos a nuestros primeros doce dirigentes de Círculo. Escogimos determinadas personas —encargados o capataces— de áreas donde pensamos que "el pasto era más verde", quizá debía yo decir en las áreas menos problemáticas, donde pensamos que sería más fácil introducir los Círculos. Pienso que éste es un punto muy importante. Si se va a introducir los Círculos de Calidad, debe de asegurarse de que los primero tengan éxito, a fin de que desde el primer paso que se dé se comience bien. No principie con las áreas más difíciles, aun cuando esas sean las que tengan mayores problemas.

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No presionamos ni convencimos a estos primeros doce dirigentes para que participaran. Les dijimos, "Pensamos que usted es el tipo de persona que puede y disfrutaría hacer esto". El consultor dio luego a estos primeros doce dirigentes de Círculo 22 horas de entrenamiento, tres días. De manera que ya teníamos doce dirigentes entrenados, listos para comenzar con doce Círculos de Calidad. Pero decidimos comenzar primero con seis Círculos, luego agregar otro seis un mes más tarde. Participación voluntaria Queríamos que cada Círculo tuviera de ocho a diez miembros, que fueran completamente voluntarios. De manera que los dirigentes de Círculo fueron con los integrantes de sus respectivos grupos de trabajos diciéndoles algo así: "Mire, Mary, creo que es usted el tipo de persona que disfrutaría de esto". Y la respuesta podría ser, "Bueno, sí iré si Bill y su mujer también van", y así sucesivamente. Pero, con cada uno se dejó completamente en claro de que se trataba de algo enteramente voluntario; si venían y no les gustaba, podían salir en cualquier momento; podían inclusive irse a la mitad de un proyecto y regresar tres meses después. De manera que teníamos el primer núcleo de seis Círculos, y comenzamos a entrenarlos sobre la materia de que se trataba, asistiendo yo a todo el curso. Y luego proseguimos con los siguientes seis Círculos. Todo el tiempo hicimos énfasis no sólo en que se trataba de algo voluntario, sino que era algo para disfrutar. No debe de tomársele como trabajo pesado. Es un entretenimiento. Y es de interés que, de todos los Círculos con que comenzamos, los miembros originales aún continúan con nosotros, así que siguen disfrutándolos. El desarrollo de los Círculos de Calidad Ampliando el programa Luego repetimos todo, escogiendo a otros doce dirigentes, entrenándolos y haciendo que comiencen otros dos grupos sucesivos de seis Círculos. De esta manera el programa ha crecido como una bola de nieve dentro de la compañía hasta llegar a más de 100 Círculos, un número considerable para este país, pero bastante insignificante comparado con Estados Unidos y Japón. Lo que ha hecho posible esto es que ahora tengamos tantos facilitadores de tiempo 78 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

completo, siete en total. Si cada facilitador comienza con sólo dos nuevos Círculos por semana, se tiene 14 en total. Así que ahora tenemos 104 Círculos, con 807 miembros, además de 130 dirigentes entrenados, de un total aproximado de 4 000 empleados. Hasta ahora todos los Círculos tienen su base en la fábrica; aún no hemos incluido el personal de oficina o de apoyo, pero estamos próximos a hacerlo. Hay ahora Círculos en diez de nuestras doce fábricas y tenemos siete comités de dirección en las fábricas; se trata de un grupo de personas en cada fábrica que controlan los principios básicos de los Círculos para asegurar que éstos se mantengan dentro de los delineamientos correctos. Se reúnen más o menos una vez cada dos o tres meses, con sus facilitadores. Presentaciones de los Círculos ante la Dirección Una vez que los Círculos han escogido sus propios problemas que desean solucionar, y analizando las causas, llegan a una solución y hacen su presentación ante la dirección. La presentación puede hacerse ante el presidente de la Mesa Directiva en caso de que el Círculo estime que es lo suficientemente importante; muchas presentaciones se hacen ante otros miembros de la Mesa Directiva o Gerentes Generales. A la fecha se han hecho 297 de estas presentaciones individuales. El tiempo promedio entre presentaciones, es decir, el tiempo que le toma a un Círculo identificar, analizar y solucionar un problema es de cinco semanas. Algunos han sido tan cortos como de tres semanas, pero un caso tomó tanto como nueve meses, ya que era un problema que involucraba bastante trabajo pesado y gran cantidad de recopilación de datos. Costo y ganancias El costo por año por manejar un Círculo es de £1,000. Esto puede parecer mucho dinero y el departamento de contabilidad de la compañía puede pedir se le informe a donde va todo, y si merece la pena. La mayor parte de esa suma paga los salarios de los facilitadores de tiempo completo, que están a un nivel bastante alto y los sueldos de los miembros del Círculo por el tiempo que dedican a las reuniones. También cubre el costo de los entrenamientos. Sin embargo, no cargamos el espacio empleado, etcétera. Las ganancias, a la fecha, son de por lo menos tres a uno, es decir, una cifra que 79 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

realmente podemos comprobar si cualquier contador lo pone en duda. Yo creo que en realidad se aproxima más a cuatro o cinco a uno. Algunas compañías, tales como la Rolls Royce, sostienen una ganancia de diez por uno; en el Japón, sostienen que el promedio es de aproximadamente de 30 por uno. Pero francamente no creo que éste sea el factor más importante. Es el surgimiento de entusiasmo en la gente y el cambio de actitudes que los Círculos han generado lo que constituye el beneficio mucho más importante. Los Círculos escogen sus propios nombres Los miembros de cada Círculo son, por supuesto, toda la gente que trabaja en la misma área general y que hacen lo mismo o trabajos similares, los que básicamente pertenencen a un mismo grupo de trabajo. Generalmente escogen un nombre para su Círculo, que en la mayoría de los casos guarda alguna relación con su trabajo. El escoger un nombre es en efecto una de las primeras tareas que se les da cuando entrenamos a un nuevo Círculo en sesiones de ideas relámpago ¡y algunos toman nombres bastante extraordinarios! Uno de los primeros Círculos se llama Quest (Búsqueda), iniciales de Quality Unites Enamellers and Staff Together (La calidad une a esmaltadores y personal). Trigger Flickers (Aprieta gatillos) son la gente que rocía el esmalte sobre las piezas; Whirlers (Giradores) son los que llenan los moldes, porque tienen que hacer esto mientras los moldes giran; los que unen las piezas denominaron a su Círculo Ubendem Wemendem. Ejemplo doméstico de cómo funcionan los Círculos Todos nuestros Círculos en Wedgwood obviamente están involucrados en operaciones relacionadas con la manufactura de envases de cerámica, de manera que para poder apreciar cómo eligen, afrontan y solucionan los problemas, uno necesita saber algo de los procesos técnicos que están comprendidos en la operación. Pero, a fin de demostrar en términos más generales y familiares precisamente cómo afrontaría un Círculo un problema con el que todos se identifican, consideremos una situación ajena a la fábrica. Imaginemos un hogar cualquiera, una casa administrada por la madre, con una familia de siete u ocho miembros (para hacerla de más o menos el tamaño de un Círculo de Calidad típico). La primera etapa del entrenamiento consiste en tener una reunión de "ideas 80 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

relámpago". El jefe de la casa, no la madre, dice, "¿Cuáles son ahora los problemas dentro y alrededor de esta casa? ¿Qué cosas andan mal en ella?" Un miembro de la familia dice, "El fuego se apaga con demasiado frecuencia", de manera que anotan eso —en un Círculo de Calidad utilizaríamos un "flipchart". Otro dice, "Todo en la casa está lleno de pelos de perro". Otro, "Las ventanas no cierran debidamente." "El pan siempre se quema al tostarse." "Toda la cuchillería está manchada." "El agua no calienta suficientemente." "La casa está mal orientada." "Hay demasiado tráfico en el camino." "No se puede oír el timbre de la calle." Y así sucesivamente. Continúan hasta que nadie tenga nada más que sugerir. ¿Qué problemas podemos solucionar nosotros mismos? Luego revisan toda la lista punto por punto, en un proceso que en nuestros Círculos denominamos "evaluación", y trazan un círculo alrededor de las cosas que los miembros del Círculo o los integrantes de la casa, podrían solucionar ellos mismos, o creen poder hacerlo. — El fuego continuamente se apaga — Pelos de perro por todas partes — Tostadas quemadas — Cuchillería manchada — Agua no lo suficientemente caliente Cuando llegan a las ventanas que no cierran, dicen que probablemente sea un trabajo para profesionales, así que la marcan con una estrella; traerá ayuda de fuera (o de una fábrica, posiblemente "preguntar a tal y tal Círculo si pueden solucionarlo"). De igual modo continúan con el timbre, salvo que uno de la familia haya sido entrenado como electricista. "La casa está mal orientada". Bueno, nadie puede hacer algo al respecto, de manera que se tacha por completo. Lo mismo ocurre con demasiado tráfico en la carretera. De manera que a la familia le queda por ver (en esta forma muy simplificada) cuáles de los cinco problemas pueden ser solucionados inmediatamente sin mayor ajetreo. "Cuchillería manchada": simplemente comprar un poco de limpiador de plata y Juanito se 81 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

ofrece a limpiarla. "Agua no lo suficientemente caliente": subir el termostato. Decidir cuál de los problemas tratar primero Ahora les quedan tres de los problemas más difíciles y votan sobre cuáles creen que son los más apremiantes para solucionarlos antes que nada, pero no con el sistema de "un voto por persona"; pueden votar por el número de problemas que quieran, sólo que tomando en cuenta qué problemas merecen la pena resolver ahora y no después. Tampoco significa que están eludiendo los demás, sino solamente que regresarán a ellos más tarde. Resulta que tres de los miembros piensan que "los pelos de perro" son lo suficientemente importantes; cuatro, que "el fuego que se apaga", y el total de ocho "el problema del pan quemado". Esto se marca en la lista de ideas relámpago, como se demuestra en la página 83. (En un Círculo de una fabrica probablemente quedarían mucho más de tres problemas y habría una mayor dispersión de votos.) Aunque en esta sencilla situación familiar queda claro cuál es el primer problema a tratar, en un Círculo de fabrica proseguirían con un paretograma, ¡qué palabras utilizamos!, en realidad sólo un cuadro comparativo de barras, como se muestra más adelante, o sea una forma sencilla de mostrar cuáles problemas piensan los miembros del Círculo que son los más importantes y en qué orden. Habiendo escogido "pan quemado" como el más importante, tienen luego que comprobar ante la madre que tienen razón. Uno de los peores errores que los Círculos puede cometer es producir lo que realmente no son sino opiniones, de manera que cuando llegan a hacer su presentación ante la gerencia, todo lo que pueden decir es "pensamos que es esto y esto". La respuesta de la gerencia va a ser: "No queremos saber lo que piensan, queremos hechos, solamente si pueden demostrar realmente qué está mal, podremos estar de acuerdo con ustedes".

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Recopilando datos De manera que el Círculo elabora una hoja de datos, como se demuestra, y trabajan, en este caso por un periodo de tres semanas a fin de demostrar que no se trata solamente de una coincidencia, sobre cuáles días se quema más el pan.

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Claramente, día a día varía. Los Lunes son días bastante malos, los Martes son terribles, el Miércoles no hay problema y el Jueves y Viernes son tan malos como el Lunes. Los Sábados, como el Miércoles, todo está bien, obviamente porque entonces tienen pan fresco. Los Domingos el problema comienza a crecer, y así se llega al Lunes y Martes malos. Se ha demostrado, por lo tanto, que realmente existe un problema y también que el problema tiene variantes, en este caso, algunos días son mucho peores que otros. Entonces, para apegarnos a nuestro procedimiento standard de Círculos de Calidad, se prepararía un sencillo "histograma" como el que se muestra aquí, como medio rápido para demostrar en cuáles días el pan se quema más que en otros.

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Causa y efecto Ahora llegamos a la parte más importante de todo el trabajo de los Círculos de Calidad. Preparamos lo que se llama un diagrama de "Causa y Efecto" (ver Pag. 86) o, como también se le llama a veces, un diagrama "Ishikawa" por el Dr. Ishikawa cite Japón; y dada su forma de esqueleto de pescado, un diagrama "hueso de pescado". Primero, al lado derecho enumeramos los problemas: "el pan se quema en el tostador". Luego tratamos de pensar en todas las distintas cosas que podrían ocasionar o contribuir al problema, colocándolas en varias categorías relacionadas. Lo hacemos pidiendo por turno, una y otra vez, a cada uno de los miembros del grupo, que hagan una sugerencia. Si alguno no tiene una sugerencia, o ya no tiene más sugerencias, dice, "paso". Esto no conlleva crítica alguna para él. Tampoco hay críticas de cualquiera de las sugerencias que puedan hacerse, esto solamente desorientaría a los participantes. Eventualmente, cuando nadie tiene ya más sugerencias, todos pasan, el dirigente nuevamente va entre el grupo preguntando a cada uno cuál de los problemas cree que es importante, y traza un círculo alrededor de ellos, completando el diagrama de causa y efecto.

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Hallando soluciones Luego discuten las causas, y las soluciones. El control de tiempo no funciona. ¿Por qué? está demasiado duro para moverlo. ¿Por qué está demasiado duro? Porque está atorado (pegado). Bueno, sabemos la respuesta para esto. Siguiente problema: el pan se seca porque se guarda donde hay una corriente de aire. ¿Por qué? Porque no hay otro lugar donde guardarlo. Entonces tenemos que buscar un mejor lugar donde ponerlo. 86 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Siguiente problema: el pan en sí. Es inconsistente. ¿Por qué es inconsistente? Porque no se compra en la misma tienda los Miércoles que los Sábados, y el pan comprado en Sábado obviamente no se puede guardar tan bien. Implementando soluciones El Círculo tiene ahora algunas respuestas muy buenas para lo que obviamente son los problemas principales. Han identificado la prioridad de los problemas que tienen que solucionar, indicada con los números junto a los problemas señalados con un círculo en el diagrama de causa y efecto. Encontraron el verdadero problema clave: el control de tiempo no está funcionando debidamente. De manera que, primero que nada, limpian completamente el tostador para que el control pueda ser ajustado. Luego reacomodan los lugares donde se guarda cada cosa en la cocina para que el pan pueda almacenarse en un mejor lugar y no en la corriente. Y organizan un cambio de rutina para conseguir el pan durante toda la semana, en la misma tienda. Un miembro también se comprometió a checar la posición correcta del control, y a colocar una tarjeta con instrucciones al costado del tostador, señalando las posiciones del control para pan fresco, de un día y de dos días. Un miembro se había dado cuenta de que el pan comprado en una tienda se tostaba más rápidamente que el de otra y, como descubrió en el Círculo que a todos les gustaban ambos panes por igual, calculó que se podía hacer un ahorro del 25% empleando el pan número uno. Demostrando la mejora De manera que este Círculo familiar había solucionado el problema del pan tostado, y como resultado también había hecho un ahorro financiero. Para comprobar que había solucionado el problema, en una fábrica prepararían otra gráfica demostrando la diferencia; cuan infrecuentemente se quemaba ahora el pan, comparado con antes. Este cuadro de control sería la base para su presentación ante la gerencia.

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Esto también proporciona un control para asegurar que se mantenga la mejora. Ello es importante en el trabajo de un Círculo. Al hacerse la presentación, puede haber una maravillosa reacción de complacencia, pero si después de seis semanas las cosas recaen a la misma situación de antes, en realidad nada se ha logrado. Es por lo tanto importante tener algunos medios de control para ver que las cosas continúen manteniéndose en el debido standar. Los problemas solucionados por los Círculos en Wedgwood Ahora convirtamos el cuadro de un Círculo de Calidad a nuestras fabricas de Wedgwood, a fin de demostrar los tipos de problemas que se han solucionado, pero sin entrar en detalles técnicos que probablemente sólo otra gente versada en cerámica podría entender. Evitando desperdiciar

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Un problema que ha sido común para toda la industria de la cerámica en toda su historia, es que cuando se hacen platos de porcelana de alta calidad se pueden sacar solamente 40 platos de cada molde y que de todas maneras hay que descartar los primeros tres porque salen mal. Nadie ha encontrado jamás una solución. Pero el Círculo de Calidad de los fabricantes de los moldes en una de nuestras fabricas decidió tratar sobre este problema, y salió con algo absolutamente novedoso, en lo cual nadie había pensado jamás, y ahora no descartamos esos primeros tres platos, ni lo hace ninguna de las otras fabricas de nuestro grupo Wedgwood, y por supuesto no pasó mucho tiempo antes de que también nuestros competidores lo supieran, pero me da mucho gusto, porque todo ello ayuda a la industria en general, y somos una comunidad muy unida. Pero esta es sólo una de las cosas que nunca hubieran ocurrido si todos los que realmente han estado haciendo los moldes toda su vida no se hubieran reunido y puesto a pensar, juntos, sobre el problema. Eliminación de platos estropeados Otro problema solucionado por uno de nuestros primeros Círculos fue el relativo a las marcas de identificación al dorso de los platos. Es quizá algo extraño que todo plato pintado a mano tenga una marca de identificación al dorso que indica quien lo pintó. Estas marcas, que fueron escogidas personalmente por cada individuo, varían grandemente en su complejidad y por lo tanto en el tiempo que toma hacerlos, y además tienen la costumbre inconveniente de a veces desprenderse como una escama durante el horneado, arruinando por lo tanto el plato que se encuentra debajo. El Círculo halló la siguiente solución: un punto sencillo en lugar de una marca complicada, colocado en distintas posiciones con relación al sello, como medio de identificación individual. El mismo Círculo solucionó otro problema: la eliminación de manchitas de color y garabatos que arruinaban muchos platos, cuya causa anteriormente no se conocía en absoluto. Con algunos de los platos más grandes que se venden en aproximadamente £100 cada uno, los ahorros fueron extraordinarios. Otro Círculo diseñó un nuevo carrito para el traslado de la cerámica no cocida al horno, con lo que se redujo considerablemente el riesgo de que las piezas se golpearan entre sí y se rompieran. Trabajando con los manufactureros para mejorar la candad de los 89 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

materiales Otro Círculo diseñó una brocha muy diferente y de forma mucho más efectiva para pintar los platos. Esto lo hicieron en cooperación con los manufactureros de las brochas, visitando la fábrica de Londres y explicando sus problemas con el tipo tradicional de brocha. Esta fue una experiencia maravillosa tanto para el manufacturero como para los miembros de nuestro Círculo, gente que en efecto utilizaba el producto y que discutió sus verdaderos problemas y necesidades con la gente que lo fabricaba. Como resultado de esta experiencia, la mayoría de nuestros proveedores tiene ahora que trabajar con los Círculos que utilizan sus materiales, ¡y no hay mejor juez de la calidad de los materiales que ingresan a la fábrica que la gente que en efecto tiene que utilizarlos! Un Círculo ha solucionado la cuestión del servicio de Ómnibus de la fábrica y los puntos de carga y descarga y, en conjunto con la compañía del Ómnibus, mejoró significativamente el servicio y facilidades para los muchísimos empleados nuestros que dependen de ellos para ir y venir al trabajo. Puntos fuertes y débiles ¿Dónde se encuentran los tropiezos? Con cerca de 100 Círculos que operan ahora, yo podría dar innumerables ejemplos de logros de los Círculos de Calidad. Pero quizá debo de mencionar también cuáles son los tropiezos, porque es importante saber cuáles pueden ser, a fin de evitarlos. De hecho, no hemos tenido ningún problema realmente serio. Hemos tenido a gente que deja un Círculo porque otra persona está en él, o quizá porque no han estado de acuerdo con la solución propuesta por el Círculo. A menudo sólo se necesita que el facilitador mantenga los oídos pegados al suelo y sepa qué está ocurriendo para allanar ese tipo de dificultades antes de que se agraven. Creo que el único problema genuino que hemos tenido es que algunos de nuestros gerentes fueran propensos a sentirse expuestos al ocupar el papel de dirigente de Círculo. Esto hemos descubierto especialmente en algunos de los de mayor edad, que quizá no son tan buenos como les gustaría pensar que son; y en muchos casos han sido sustituidos por operarios jóvenes y prometedores que han dado muestras sorprendentes de ser precisamente las personas indicadas para dirigir el Círculo. Esto indudablemente ha ocasionado un cierto resentimiento. 90 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Pero los verdaderamente buenos entre nuestros gerentes y supervisores han logrado grandes beneficios de los Círculos, y el mejoramiento de las relaciones personales, siendo muy alentador el hecho de que la gente ahora se sienta parte integrante de la fábrica. Mejoras de los Círculos en Wedgwood Wedgwood no es sólo una fábrica llena de gente que pinta flores en los costados de las tazas. Es una fábrica fuertemente controlada, que es la razón por la que tiene tanto éxito. Aun en los días en que teníamos tantas bajas, nuestros ingresos y cifras de ganancias se mantuvieron. La introducción de los Círculos de Calidad ha sido aceptada como una de las principales razones por las que nuestra calidad y productividad han mejorado. Además, nuestras relaciones industriales han mejorado fuera de toda proporción, porque la gente ahora, no obstante que hemos crecido tanto, siente que nuevamente están en una unidad más pequeña dentro de la cual pueden hablar directamente con las personas que antes no podían hacerlo. Los Círculos de Calidad ciertamente han hecho algo por todos nuestros miembros de Círculos en Wedgwood, lo cual creo que de otra manera nunca hubiera ocurrido. El compromiso de los altos jefes Pero, como dije al comienzo, si se desea comenzar con los Círculos de Calidad se debe de convencer realmente a los altos jefes y asegurar su compromiso total. Y permítaseme terminar dando un ejemplo de este compromiso en Wedgwood, que demuestra el extraordinario apoyo que prestan desde el presidente de la Mesa Directiva hasta el último empleado, lo cual hace que mi vida sea mucho más fácil. Wedgwood es una firma muy hermética y dedicada, siendo sus negocios muy difíciles. No se gasta dinero en viajes salvo los de ventas. Sin embargo, el año pasado fui a ver al presidente de la Mesa Directiva y le dije que quería ir a una reunión internacional en Tokio sobre Círculos de Calidad. Su respuesta inmediata fue que por supuesto debía ir. Luego preguntó, ¿Quién es tu mejor dirigente de Círculo? Esa era una pregunta difícil de contestar. Teníamos 22 Círculos de Calidad en ese entonces, y había cinco dirigentes a quienes yo consideraba igualmente buenos. Así que él dijo, "Ponga esos nombres en un sombrero y yo sacaré uno", lo hizo. "Y éste irá a Tokio con usted." 91 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Y para un dirigente de Círculo que nunca en su vida había estado más allá de Fokestone, fue una experiencia sorprendente, pero que realmente contribuyó para que se lograra. Un año más tarde, otro dirigente de Círculo, que también era uno de los mejores cinco y cuyo nombre fue sacado de un sombrero, asistió a la reunión internacional de Círculos de Calidad de ese año en Tokio, con mi segundo facilitador. Bueno, eso es lo que yo llamo compromiso total por parte de la cabeza. Actualización Los Círculos de Calidad comenzaron en Wedgwood a finales de 1980. Ahora en 1983 tenemos 150 Círculos que están bajo el cuidado de ocho facilitadores de tiempo completo. Sesenta por ciento de los dirigentes son operarios, los restantes 40% son de la gerencia inmediata. Los Círculos de Calidad se reúnen durante una hora cada semana, a una hora fija. El dirigente del Círculo a menudo dedica tiempo extra antes y después de las reuniones para discutir el progreso con los facilitadores. Cuando es necesario, el facilitador asiste a las reuniones, especialmente en las etapas finales que conducen a la presentación. Él es responsable, por completo, de la implementación del resultado de la presentación una vez que ha sido aprobada por la gerencia. Los dirigentes reciben todo el apoyo posible. Se dan cursos extraordinarios de instrucción para ellos, en pequeños grupos, y ocasionalmente se invita a conferencistas de renombre a una asamblea con todos los dirigentes. Dos veces al año se da entrenamiento para dirigentes avanzados, a grupos de dirigentes, fuera de la fábrica y en conjunto con dirigentes de otras firmas que activamente mantengan Círculos de Calidad. Cada año un facilitador y un dirigente asisten a una convención internacional y gira de fábricas, en el Japón. Wedgwood también es anfitrión de las giras de Círculos de Calidad japonesas, cuando los Círculos de éstos y los de Wedgwood hacen una serie de presentaciones entre sí. Cooperación Los Círculos de Wedgwood tratan todo tipo de proyectos en su área: Productividad, 92 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Calidad, Reducción de Desperdicios, Calidad de Vida y también Mejoras Ambientales. Solicitan la visita de los proveedores con el fin de asegurar que los materiales y herramientas sean exactamente lo que quieren. Los Círculos visitan las fábricas de los manufactureros de los artículos cuando se están haciendo con el fin de poder discutir de primera mano exactamente lo que quieren. Si el manufacturero resulta que ha adoptado el enfoque de los Círculos de Calidad en su vida de trabajo, entonces tanto mejor porque inmediatamente se encuentran en terreno común. Los Círculos de Calidad a menudo se combinan para solucionar problemas conjuntos o relacionados, pero sin olvidar que en la producción cada departamento es el cliente inmediato del anterior. Los Círculos por lo tanto alientan a que se hagan o repitan presentaciones a los demás miembros de su departamento o departamentos asociados. Los Círculos también están en constante demanda para que hagan presentaciones en "Works Council Meetings" y también han hecho presentaciones ante dignatarios visitantes, Miembros del Parlamento y Presidentes de Consejo del Condado. Los Círculos generalmente escogen sus propios problemas. Ocasionalmente la gerencia sugiere un problema y los Círculos por lo general lo acogen, ya que saben que ellos, los Círculos, tienen la última palabra sobre si lo van a tratar o no. Presentaciones Las presentaciones ante la gerencia tienen lugar una vez cada doce semanas, como promedio. En estas presentaciones todos los papeles de trabajo son presentados, comenzando con los de la primera reunión de ideas relámpago, pasando por el Análisis Pareto, hasta la Clasificación y Análisis de Causa y Efecto. Se presentan las hojas de Datos, que muestran los resultados de Datos Recopilados y en ocasiones el proyecto es respaldado por Cuadros Pi, Histogramas y Cuadros de Ubicación de Defectos. Los Círculos saben demasiado bien que son los hechos y no las opiniones los que hacen fructífero el día. Las buenas presentaciones de soluciones ante la alta gerencia son la indicación visible de un buen proyecto de Círculo. En una presentación puede ser que un miembro de Círculo se vea cara a cara por primera vez con el director de producción o administrativo de la compañía: pronto se dan cuenta ambos de precisamente cuánto tienen cada uno que ofrecer al otro, para 93 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

el bien común de la fábrica y de ellos mismos. Los proyectos Éstos caen bajo cuatro grupos principales: 1.-

Mejoras de calidad

2.-

Mejoras de productividad

3.-

Mejoras en la calidad de la vida de trabajo

4.-

Mejoras ambientales

y las derivaciones de este grupo son: 1.- Mucho mayor involucración en todos los niveles 2.- Mayor comprensión mutua de los puntos de vista y problemas de cada uno 3.- Mejor comunicación con superiores y subalternos De los muchísimos proyectos asumidos e implementados aquí en Wedgwood, a continuación se dan unos cuantos para demostrar el amplio margen de los temas: — Hacer más fáciles los puntos de acceso para el engrasado de niples, así como indicadores de nivel y puntos de llenado de aceite en maquinaria — Programas de lubricación para toda la maquinaria de la fábrica — Reubicación del centro de trabajo — Nuevos métodos para secado de moldes — Método controlado para dehumidificar utensilios de arcilla — Re-diseñar la mesa de trabajo para vaciados — Mejorar el almacenamiento de colores y su distribución en el departamento de esmaltado a mano — Apoyo universal para los utensilios durante el horneado 94 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

— Nuevas carretillas para el transporte de arcilla — Mejora de arreglos de Ómnibus de trabajo y puntos de estacionamiento y acceso de pasajeros en la fábrica — Mejorar las brochas para pintar y delinear — Reducción de hoyos de los "air pins" en moldes de yeso — Desatorar la línea de suministro de yeso — Mejorar la iluminación del lugar de trabajo — Mejor recuperación de metales preciosos — Mejor acondicionamiento y almacenamiento de las asas de arcilla — Rediseñar la capota para rociados y asideros de trabajo — Esquema de mantenimiento planeado para pistolas de rociado — Nuevo sistema de apertura de cajas para el departamento de embalaje Conclusiones y recomendaciones El concepto de los Círculos de Calidad funcionará siempre que cuente con el apoyo sin restricciones de la cabeza y no se le considere como herramienta administrativa, lo cual no es. Un buen facilitador, con la mayor antigüedad posible, es una ganancia. Tomará tiempo conseguir que el Círculo se instale por completo y pasará por etapas de tolerancia, y aceptación, para llegar a ser bienvenido. Recibirá muchos golpes y en la raíz, la causa de la espera es casi siempre la ignorancia, así que un antídoto obvio es una mayor involucración y educación sobre el concepto. Recomendamos: 1.- Obtener un buen consultor con comprobado récord de su trayectoria para el lanzamiento del concepto. 2.- No escatimar los entrenamientos o recortar las reglas básicas. Son aceptadas internacionalmente y lo han sido por años. Son sencillas, sanas y razonables, ¿por 95 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

qué iba a ser usted diferente? 3.- Hacer que todos se involucren: la Mesa Directiva, las gerencias de todos los niveles, los sindicatos y los proveedores.

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Manteniendo el avance II: May & Baker Dianne Moore y John Drinkwater El historial de May & Baker es especialmente interesante porque es uno de los programas de Círculos de Calidad en progreso de mayor tiempo en el Reino Unido. Ha pasado por distintas fases, y para el beneficio de las organizaciones que están pensando introducir los Círculos de Calidad será útil revisar brevemente los problemas que parece haberles afectado. El primero es que, aunque no se le menciona específicamente en el historial, el programa tuvo el respaldo activo del ejecutivo del Sindicato desde un comienzo. No hay duda de que este apoyo activo fue un gran estímulo. El segundo punto que merece anotarse se refiere al papel del facilitador. May & Baker comenzó con un facilitador que virtualmente era de tiempo completo, y el programa prosperó bajo su dirección y la del coordinador de medio tiempo. Desgraciadamente después de cerca de doce meses, el facilitador salió de la compañía, y más o menos al mismo tiempo el coordinador se vio imposibilitado de continuar dedicando el tiempo necesario. Fue una suerte que la compañía ya hubiese llegado a la conclusión de que tener a un solo facilitador era "colocar todos los huevos en una sola canasta" y que era más sensato tener un equipo de facilitadores entrenados. Se buscaron voluntarios y una vez encontrados, fueron entrenados. Esto funcionó bien por un tiempo, pero una vez que el coordinador no pudo dedicar tiempo al programa, se hizo más difícil para algunos gerentes organizar su tiempo para dedicar el que fuera necesario a los grupos de los Círculos de Calidad. Esto condujo a un útil empleo del pulgar: para comenzar lo ideal es tener un facilitador de tiempo completo. Esto significará, por lo menos, que el tiempo necesario va a ser dedicado al programa. Si los facilitadores de medio tiempo son empleados, la práctica standard debe de ser que están de acuerdo en ver por lo menos un grupo hasta su madurez y autosuficiencia. En la segunda situación el coordinador necesita ser muy activo para asegurar que en efecto se esté dedicando tiempo al proyecto, ya que es demasiado fácil que otras presiones de corta duración se interpongan. Otro aspecto del historial May & Baker es la relación muy directa que parece existir 97 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

entre el éxito y el compromiso activo y secreto de la gerencia. Es un tema sobre el cual a menudo se habla en relación a Ciruelos de Calidad y en una organización de las dimensiones de May & Baker inevitablemente habrán todo tipo de matices de opinión. Es interesante anotar cuan sensibles son los miembros del personal sobre el estilo de sus gerentes, y cómo parecen tomar esto en cuenta cuando forman sus puntos de vista sobre el enfoque de los Círculos de Calidad. Los grupos de trabajo que perciben negatividad en sus gerentes a menudo sostendrán que no merece la pena dedicar tiempo a formar un grupo, y aun si deciden ir adelante, a veces lo harán con una cierta actitud fatalista. La cuarta lección útil se refiere a la relativa importancia de beneficios tangibles dentro del esquema de Círculos de Calidad. Los tres principales objetivos del enfoque son, en orden de importancia, involucración del personal, desarrollo de la gente y la generación de beneficios tangibles. El tercero, beneficios tangibles, es importante en dos aspectos: primeramente, los Círculos de Calidad en sí están invariablemente interesados en "mantener un record" de sus logros, lo que implica generalmente estar interesados en lograr beneficios tangibles de un tipo u otro. En segundo lugar, debe de reconocerse que los Círculos de Calidad cuestan a la organización una cantidad substancial de dinero. Una hora a la semana para los miembros y el tiempo adicional de dirigentes y facilitadores, no les sale gratis. La mayoría de las organizaciones, por lo tanto, van a esperar algún reembolso en términos evidentes, así como los beneficios más intangibles de involucración, desarrollo, satisfacción y moral. La clave, sin embargo, es reconocer que los beneficios tangibles realmente ocupan el tercer lugar en orden de importancia y que no se debe de presionar a los grupos para que trabajen en un problema que posiblemente rinda beneficios financieros. Un aspecto es que los grupos que sí trabajan sobre un asunto que rinde tales recompensas no debe de ser tratado en forma alguna que sea distinta a la de los otros grupos, y tampoco deben los grupos tales como el Círculo de Calidad de Inspección de Botellas en el historial, que ahorró una gran suma de dinero, ser colocados en un pedestal sólo por ese hecho. Es mucho más importante reforzar y reconocer los grupos que emplean con éxito los principios y prácticas del enfoque para la solución de problemas, sea o no que ahorren dinero. Este principio fue reforzado antes, en este libro, en el historial del Banco de América, en que, al evaluar la labor de los partici98 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

pantes al premio a sus "Ideas en Acción", los jueces dieron el primer premio a un grupo que había empleado con destreza la estructura para solución de problemas, con beneficios tangibles pequeños, venciendo así a un grupo que había ahorrado mucho más. May & Baker es una organización internacional que emplea aproximadamente 4 000 personas en el Reino Unido. Sus operaciones incluyen la manufactura de productos agro-químicos, farmacéuticos, de salud animal, químico-industriales, productos químicos para laboratorios y para la fotografía. Tiene cuatro principales operaciones en el Reino Unido. Primeramente Dagenham, donde se conducen actividades comerciales, de investigación y desarrollo y producción. Además cuenta con grandes facilidades para el embalaje de productos farmacéuticos. En segundo lugar, Norwich, donde tienen instalaciones para la producción de productos agro-químicos, industriales y químico farmacéuticos, ciertos productos fotográficos, además de formulación farmacéutica y embalaje. En tercer lugar, el centro de productos químicos de laboratorio en el Reino Unido está situado en Barton Moss, donde además del embalaje y almacenaje de productos químicos de laboratorio para venta en d Reino Unido y ultramar, se encuentra también la oficina de ventas de categoría. En cuarto lugar, la compañía tiene una estación de investigación en Ognar. May & Baker se encuentra al frente de los industriales con los cuales compite. Su futuro depende de la efectividad, calidad, seguridad, reputación y redituabilidad de sus productos. Tiene que operar dentro de, y adaptarse a, un ambiente de cambios rápidos, en especial de demanda por nuevos productos, de introducción de nuevas tecnologías y cambios económicos y sociales. En otras palabras, tiene que ser adaptable. May & Baker considera que esta adaptabilidad depende de su gente y que debe de asegurar que los empleados tengan la más amplia oportunidad de desarrollar su capacidad de trabajo. Por lo tanto, es política de la compañía que todos los empleados que operan en este ambiente cambiante tengan la oportunidad de influir sobre la forma en que su trabajo se realiza y se desarrolla y mejora. El Círculo de Calidad es uno de los métodos empleados para hacer posible que esta 99 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

política sea puesta en práctica. Los Círculos de Calidad han ayudado a producir varios beneficios mediante la utilización de empleados expertos cuyos conocimientos no habían sido aprovechados anteriormente. Las sugerencias puestas de manifiesto por los Círculos han conducido a un amplio margen de beneficios desde ahorros en costo, reducción de desperdicios y el mejoramiento de los métodos de trabajo. Además, se ha descubierto que el ser un miembro de un Círculo puede hacer relucir capacidades individuales que conducen a un desarrollo más personal y a una mayor área de realización. La compañía ha dicho que una buena organización es aquella en la que hay un buen acomodo entre el requerimiento global para sobrevivir económicamente, crecer y prosperar, y lo que los individuos de la compañía necesitan si es que van a sobrevivir, crecer y prosperar. Los Círculos de Calidad forman un aspecto del enfoque, que tiene como objetivo servir a todos desarrollando ese buen acomodamiento. Mediante la participación en decisiones sobre su trabajo y adquiriendo el conocimiento que le permita hacerlo con éxito, la gente deriva mayor interés y satisfacción de su trabajo, y la compañía se beneficia con su conocimiento y experiencia. Vista general May & Baker tuvo rapidez en reconocer el potencial de beneficios con el enfoque de los Círculos de Calidad, y fue una de las primeras compañías en Gran Bretaña que introdujo el concepto. Escogió utilizar una firma de consultores que le ayudaran con su introducción, y así más o menos en enero de 1980 la compañía dio los primeros pasos con su programa de Círculos de Calidad. Después de una serie de reuniones ideadas para introducir el concepto ante todos, de la plana menor e incluyendo a los supervisores inmediatos y a representantes de sindicatos, se buscaron voluntarios para el primer curso para dirigentes de Círculos de Calidad. Éste se realizó con éxito y como resultado de este curso, se constituyeron cinco Círculos de Calidad en la localidad de Dagenham. Durante los siguientes dos años este número aumentó a veintisiete, de los cuales la gran mayoría tuvo éxito en lograr beneficios que desde una mejor intercomunicación y mayor satisfacción en el trabajo, los condujo hasta lograr considerables ahorros en costos. Naturalmente que no todo ha sido fácil. La organización ha tenido que aprender mucho sobre el concepto y en muchas formas sigue aprendiendo. En efecto, al tiempo del presente escrito, una nueva iniciativa de 100 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

importancia se está formulando para ampliar el programa de Círculos de Calidad firmemente bajo la sombra protectora del programa de la compañía, Calidad en la vida de Trabajo. Mirando retrospectivamente, no hay duda de que el programa ha tenido éxito. De igual manera pudo haber tenido más. Siendo éste uno de los programas de mayor duración en el Reino Unido, será de utilidad explorar la experiencia de May & Baker, ya que esto puede ser de beneficio para organizaciones que piensan introducir el enfoque. Los Círculos han sido comenzados en muchas localidades y funciones distintas dentro de la organización May & Baker. Las que han sido escogidas para ser incluidas en la siguiente sección de este historial dan una indicación no sólo del alcance del concepto sino también de algunos problemas que han afrontado y que otras organizaciones posiblemente afrontarán. Ejemplos de Círculos de Calidad en acción El Círculo de Calidad de inspección de botellas farmacéuticas Este fue uno de los cinco Círculos de Calidad originales constituidos en 1980. Aún sigue en existencia hoy y ha atravesado muchas fases de desarrollo distintas, desde el primer entusiasmo, a confianza, a frustración y ruptura debido a cambios de organización circundantes, y finalmente a su madurez. Los miembros de este Círculo trabajan en un área de formulación y embalaje de producción farmacéutica en el local de Dagenham. Los productos con los que trabajan se emplean en inyecciones e infusiones y es por lo tanto esencial que un standard muy alto de calidad sea mantenido. Básicamente hay dos tamaños de botellas que tienen que inspeccionar, pero una serie de más de veinte productos diferentes pueden ser contenidos dentro de las botellas. Después de ser llenadas, las botellas son esterilizadas, puestas a enfriar e inspeccionadas. Es este diestro proceso en el que se especializan los miembros del grupo. El área está constituida por diez operadoras y una supervisora. La supervisora es responsable de la rutina día a día y de la organización total del trabajo. Después de haberse ofrecido como voluntaria para asistir al primer curso para dirigentes de Círculos de Calidad, la supervisora del área de trabajo convocó a una reunión en esa sección para lanzar la idea de formar un Círculo de Calidad. Todas las operadoras estuvieron interesadas y de acuerdo en formar un Círculo con siete miembros, dejando a tres para que mantengan la continuidad del 101 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

trabajo durante las reuniones. De inmediato se reconoció que quienes no estaban directamente involucradas debían de ser mantenidas informadas de las actividades del Círculo. El Círculo comenzó su entrenamiento y le fue posible identificar 88 problemas en una sesión relámpago de veinte minutos, conducida durante una de las primeras reuniones. El primer problema que escogieron para tratar era interesante por varias razones. Trabajando como solían en un número de máquinas situadas unas cerca de las otras, el grupo había desarrollado un alto nivel de cohesión. Cuando, como ocurría algunas veces, una de las máquinas se descomponía, era necesario volver a desplazar a los miembros del grupo. La forma normal de hacer esto era dispersar el equipo por el resto de la fábrica para que ayudaran en cualesquier tareas que fuera necesario realizar en otras áreas. Esto ocasionaba frustración entre el equipo del Círculo de Calidad, ya que sentían que afectaba en forma adversa el espíritu del equipo. En los primeros días el Círculo pudo haber tenido la tentación de ir a la gerencia para simplemente preguntar si podían dejarlas juntas como un equipo. Si lo hubieran hecho habrían llevado consigo sólo su opinión, sus sentimientos, reacciones, y casi inevitablemente su solicitud hubiera sido rechazada. Desde el punto de vista de la gerencia no hubiera sido buena práctica mantener a la gente sin hacer nada y posiblemente interrumpiendo el resto del trabajo mientras se reparaba la máquina. El hecho de que el grupo no escogió este curso es un tributo no sólo para ellas sino también al entrenamiento que los Círculos de Calidad dan a sus miembros. Debido a la concentración en la solución de problemas con base en datos recopilados, el grupo captó de inmediato lo débil de su primera reacción. Los miembros, sin embargo, no se dieron por vencidos, ya que reconocieron que se perdía tanto tiempo como producción cuando las máquinas se descomponían. Su objetivo por lo tanto cambió de uno de tipo social, el mantener al grupo unido porque no era agradable estar separadas, a un objetivo tangible de tenacidad, el de ahorrar tiempo y producción, que por lo general se pierde en el área debido a descomposición de máquinas. La primera etapa de su investigación fue recopilar datos sobre el desempeño de las máquinas. El equipo trabajaba con cuatro máquinas y recopilaron datos sobre el desempeño de cada una de las máquinas por un período de treinta y cinco días. Diseñaron ellas mismas las hojas de verificación y decidieron la forma en que el grupo iba a recopilar los datos. Debido a que estos productos tenían mucha demanda, 102 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

cualquier tiempo desperdiciado representaba una pérdida no sólo de tiempo sino también de ingresos para la compañía; por lo que el grupo se interesó mucho, preocupándose por encontrar una solución al problema. Un mayor análisis de los datos que habían recabado reveló que dos máquinas, en realidad las dos más viejas, eran particularmente susceptibles a descomponerse. Estas dos máquinas también eran las menos rápidas, y el grupo comenzó a investigar la posibilidad de revisar las botellas a mano si las máquinas se descomponían. Hicieron algunas pruebas y, a sorpresa suya, que podían revisar las botellas a mano más rápidamente que con las dos máquinas más viejas, especialmente durante periodos cortos de tiempo. La solución era clara: debían de construir una cabina de inspección en una parte no utilizada de la fábrica, en donde podrían revisar las botellas manualmente. El grupo se entusiasmó mucho ante la perspectiva de haber solucionado este problema, y se hicieron algunos sondeos informales entre los gerentes. Pronto quedó claro con ellos que la solución no era factible, debido a las restricciones impuestas por el código Buenas Prácticas manufactureras, que es bajo el cual operan los manufactureros de productos farmacéuticos. Una parte de este código señala que una vez que un producto ha sido situado en el taller de la fábrica, no debe de ser trasladado inconvencionalmente, a fin de evitar cualquier peligro de entreverar los productos. La reacción del grupo ante este revés era previsible; se desilusionaron mucho y comenzaron a preguntarse si los gerentes se habían realmente comprometido a dar su apoyo al trabajo del grupo. No estaban del todo desalentadas, sin embargo, y decidieron emplear la técnica de ideas "relámpago" en una tentativa para solucionar esta última dificultad. Como resultado de esta sesión, el grupo produjo una novedosa y creativa solución. En efecto, ellas dijeron, si no podemos llevar los productos a la cabina de inspección manual, ¿por qué no traer a la cabina de inspección manual a los productos? Por lo que se pensó en diseñar y construir una cabina móvil de inspección manual que sería transportada a su área de trabajo cuando cualquiera de sus máquinas se descompusiera y sería utilizada por cualquiera del equipo para mantener el ritmo de producción mientras se reparaba la máquina. Esta solución fue acogida con entusiasmo por la gerencia, que vio en ella el potencial de reducir el tiempo perdido y mejorar los niveles de producción, así como mantener y mejorar la moral del grupo de trabajo. La presentación del problema y 103 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

su solución ante la gerencia, detallaba el costo de la cabina de inspección móvil en £300 y el beneficio de una mayor producción de productos muy necesitados se estimó en un cuarto de millón de libras al año. No es sólo la escala de los beneficios que hacen que este preciso proyecto del Círculo de Calidad sea interesante; es la forma en que trataron el problema, en particular la diferencia entre argumentos basados en información por el otro lado que afortunadamente decidieron utilizar. Hubiera sido muy fácil para la gerencia argüir contra las opiniones del grupo, pero era difícil para ellos rehusar el caso basado en los datos que presentaron. En efecto, los gerentes correspondientes

estuvieron

encantados

con

los

beneficios

potenciales

identificados por el grupo. Habiendo logrado este éxito al principio, el Círculo tomó confianza y estuvieron justificadamente orgullosas de su logro. Prosiguieron tratando un número de otros problemas, inclusive un método de manejar las botellas en y fuera de las máquinas de inspección, las causas y efectos de trabajos rechazados, y los requerimientos de entrenamiento efectivo para operadores, en el trabajo. Mirando retrospectivamente hacia aquellos primeros días, el supervisor también recuerda que los miembros del Círculo no solamente trabajaron duro en el curso de las reuniones del Círculo, sino que su actitud hacia su trabajo de rutina en el área cambió: se volvieron más positivas y cooperativas, y generalmente el equipo tomó gran interés. Después de que el programa de Círculos de Calidad había cumplido un año de existencia, se preparó una revisión, a la que asistieron el Director Administrativo y aproximadamente 150 gerentes distintos. La revisión tomó la forma de presentaciones por Círculo de Calidad individuales, sobre su progreso. El supervisor del Área de Inspección de Botellas aprovechó la oportunidad para relatar las experiencias de su Círculo. En parte de su plática enlistó los diez principales logros de su grupo durante el año anterior. La lista demuestra la gran variedad de problemas que los Círculos de Calidad pueden y efectivamente solucionan, y es la siguiente. No está basada en orden alguno de importancia. 1. La cabina móvil de inspección manual fue creada 2. Se introdujo un sistema de sonido para música en el área 3. Se empleó un mozo de tiempo completo para el área, a fin de que ayude a 104 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

movilizar carretillas pesadas 4. Las carretillas fueron equipadas con nuevas ruedas de nylon para facilitar su movilidad 5. Como rutina, se introdujo un esquema de mantenimiento preventivo para la inspección de máquinas 6. Mejoraron los informes y la comunicación con la gerencia local 7. Se introdujo un nuevo programa de entrenamiento para el desarrollo de técnicas en el trabajo 8. Se mejoró el sistema de cambio de turnos 9. El trabajo rechazado se maneja más eficientemente, de manera que se ha reducido la congestión 10.

El grupo pudo participar en discusiones sobre los planes para cambiarse a las

nuevas facilidades Toda la revisión se grabó en video y su Círculo pudo verla. Este fue otro avance importante para la confianza del grupo, y hubiera sido fácil presumir que de ahí en adelante todo iría sobre ruedas. Sin embargo, no iba a ser así. Durante 1982, un número de problemas de importancia surgieron muy cercanos unos de otros, lo que tuvo un efecto negativo sobre el trabajo de este grupo. Por ejemplo, un número de personas claves involucradas en apoyar al Círculo, o bien dejó la compañía o fue transferida a otros departamentos, todo en el lapso de pocos meses. Se trató del segundo supervisor, el Jefe del Departamento, así como del facilitador y el coordinador del Círculo de Calidad. Además, hubo demoras para terminar algunos de los cambios que el Círculo había propuesto, lo que condujo a la frustración del grupo. También en ese entonces, el grupo se dio cuenta de que un nuevo estilo de facilidad iba a ser construido por la compañía, lo que significaba que el grupo tendría que ser reubicado. Como resultado, los miembros del Círculo y sus dirigentes se mostraron intranquilos. Continuaron las reuniones pero éstas no eran tan efectivas. Después de una serie de discusiones entre la gerencia y el Círculo para tratar de restablecer la confianza, el grupo decidió concentrarse en los problemas relacionados con el cambio al nuevo 105 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

edificio. Mientras tanto, sin embargo, dos miembros habían dejado el Círculo. Esto fue decepcionante, aunque a uno lo reemplazó una nueva voluntaria del área de trabajo. La decisión de enfocar la atención en la nueva área de trabajo y la inyección de sangre nueva al grupo, presagió un nuevo periodo de acción y resultados positivos. Dos años y medio más tarde, el Círculo continúa activo, y más aún, ha desarrollado una madurez al extremo que puede mantener su efectividad sin la rígida rutina de reunirse una vez por semana. Ha comenzado a dar el paso para convertirse de Círculo de Calidad como concepto, de una hora a la semana, en algo que es una parte normal de "la forma en que hacemos las cosas durante nuestro tiempo de trabajo". Esto en muchas formas es la meta final de cualquier programa de Círculos de Calidad. Círculos de Calidad en finanzas y/o contabilidad Habiendo tratado con un grupo de mucho éxito, quizá sea justo contra-balancearlo con uno que haya fracasado. Este Círculo de Calidad era uno de los que se formó más tarde, durante 1981. La gente involucrada trabajaba en dos áreas de oficinas y se ocupaba de la preparación y confrontación de cuentas finales, inclusive los libros mayores de ventas, administración de dinero en efectivo y libros de aprovisionamientos. Estábamos conscientes desde el comienzo de que el grupo provenía de más de un área de trabajo y que podrían crear una dificultad, pero era tal el grado de interés y entusiasmo, que se decidió darles la oportunidad. Siete personas se ofrecieron como voluntarios para comenzar el grupo y durante su sesión de "ideas relámpago" identificaron 25 problemas, pero tuvieron dificultad en identificar un problema de trabajo que fuera común a todos. Finalmente decidieron tratar sobre el "tiempo que se gasta en comunicarse con el Departamento de Computación a fines de cada mes". Comenzaron analizando el sistema de trabajo, y también sobrepasaron la viabilidad de introducir un enlace de datos dentro del Departamento para evitar la necesidad de tener que ir y venir del edificio de computadoras. El entusiasmo y compromiso del grupo, sin embargo, bajaron rápidamente y después de ocho reuniones el Círculo dobló las manos sin haber hecho una presentación a la gerencia. Viendo retrospectivamente esta experiencia, es posible aislar un número de motivos, algunos de los cuales hubiera sido difícil de evitar, pero otros se hubieran manejado más efectivamente. El primer problema fue que el grupo comenzó al mismo tiempo 106 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

en que se efectuaba una reorganización de la oficina. Quizá, con el beneficio de la experiencia pasada, hubiera sido mejor demorar el inicio del Círculo hasta que esta reorganización hubiera terminado. En segundo lugar, los miembros del Círculo de Calidad en realidad eran representantes de dos grupos de trabajo que geográficamente están alejados. La lección aquí es clara. Las reglas básicas de los Círculos de Calidad señalan que los Círculos consisten de gente que trabaja en la misma área con el mismo supervisor. Lo sabíamos, pero quisimos dar al personal de ambas áreas su oportunidad. En efecto, este grupo era más un equipo de proyecto que un Círculo de Calidad y ésta parece haber sido la principal razón por la que no les fue fácil identificar áreas comunes de preocupación. La tercer dificultad a la que se enfrentó este grupo consistió en un cambio de personal a nivel supervisor, durante los primeros dos meses de vida del Círculo. Cuando esto ocurre, como invariablemente es el caso de tiempo en tiempo, es esencial que el grupo y el nuevo supervisor se enfrenten al problema, reconozcan la naturaleza voluntaria del enfoque y lleguen a una decisión de mutuo acuerdo con respecto a lo que debe de hacerse. Esto no ocurrió en este caso. En cuarto lugar, el problema que el grupo decidió tratar era algo difuso y generalizado. Esto siempre es más propenso a ocurrir cuando un grupo se forma con miembros de más de un área de trabajo. En tales circunstancias la tendencia normal de cualquier grupo es dirigirse a temas y problemas más generales y alejarse de dificultades tangibles y específicas diarias que ellos pueden solucionar personalmente. El peligro aquí, por supuesto, es que cuanto más general y difuso el problema, tanto más difícil será solucionarlo con cualquier grado de éxito tangible. Los problemas de comunicación son buenos ejemplos de este fenómeno. De manera que este preciso Círculo de Calidad no tuvo éxito. Es sin embargo importante tomar nota de que la falta de éxito de este grupo no estuvo en forma alguna conectada con el área de trabajo del que provenían. El enfoque funciona tan bien en una oficina como en situaciones de líneas de producción y en realidad en muchas otras. El tercer ejemplo de un Círculo de Calidad proviene de la función del Control de Calidad y es una buena demostración este punto.

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El Círculo de Calidad del control de calidad farmacéutica Esta área de trabajo consiste en un laboratorio químico anexado al área de producción farmacéutica. El personal aquí es responsable del control de calidad de todos los productos farmacéuticos, que incluyen cápsulas, supositorios, tabletas, cremas y elíxires. Un aspecto interesante al comienzo de este grupo es que los dieciséis miembros del personal de esta sección se ofrecieron como voluntarios para unirse al Círculo de Calidad. Este número está fuera de las pautas generalmente recomendadas para los grupos de Círculos de Calidad, las que sugieren un número de miembros máximo de diez. Toda la sección intervino en la decisión de cómo solucionar esta dificultad, y optaron por rotar la asistencia a las reuniones del Círculo. Esto significaba que el trabajo en el laboratorio podía continuar durante las reuniones del Círculo, pero también que todos los que quisieran podían seguir dentro del Círculo. Durante su sesión inicial de "ideas relámpago" pudieron identificar 66 problemas que dividieron en cinco temas principales. El primer problema que decidieron afrontar fue "el desperdicio de muestras". Una gran parte de su trabajo consistía en recibir muestras del departamento de Producción y examinarlas para así poder recomendar su aceptación o rechazo de todo el lote del cual provenían las muestras. Cualesquier muestras no utilizadas son destruidas. El Círculo comenzó con la creencia de que el tamaño de las muestras traídas del Departamento de Producción era demasiado grande y que podría reducirse y seguir representado el lote total. Después de un periodo de recabación de información, el grupo estaba listo para dar una presentación ante la gerencia, la que era tanto detallada como altamente analítica, como era de esperarse del personal de esta área de trabajo. La base de su recomendación era que el tamaño de las muestras podía reducirse y que esto conduciría a una reducción del desperdicio y por lo tanto a un ahorro financiero. Calcularon que sería posible, al solucionarse este problema, ahorrar entre cuatro a cinco mil libras al año. Sus sugerencias fueron aceptadas e implementadas por la gerencia. Problemas Sería falto de realidad pensar que un concepto que alienta al personal y a los gerentes a cambiar sus hábitos de trabajo significativamente, sea ingresando a un Círculo de Calidad, o modificando su estilo administrativo, que alentara a que tales grupos se inicien. Este ha sido el caso en May & Baker y puede ser útil para otras organizaciones, por lo que 108 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

veremos los principales problemas que surgieron. El primero se refiere al financiamiento del programa, un tema que es de crucial importancia. No hay duda de que nuestra falla en mantener un nivel adecuado de respaldo por el facilitador tuvo un efecto de detrimento del programa por un tiempo. Mirando retrospectivamente, es fácil ver que no hubo un enfoque natural para los dirigentes y miembros del Círculo al cual referirse, nadie que ayudara con el entrenamiento ni proceso de desarrollo que es esencial, especialmente para grupos "jóvenes". Es un requerimiento serio que una o más personas se comprometan a ayudar a los grupos, "lubricando las ruedas" en caso necesario y dirigiendo el futuro desarrollo de los Círculos de Calidad. No debe de olvidarse que la introducción de este concepto representa un cambio serio en la vida de trabajo de quienes participan y es falto de realidad esperar que se llevará a cabo sin apoyo y guía. Esta situación ya ha sido reparada con el nombramiento de un coordinador de tiempo completo, aunque hubo un lapso de varios meses antes de que ocurriera. La segunda dificultad afrontada se relaciona con el hecho de que la reorganización antes mencionada fue precedida por un esquema de retiro voluntario adelantado, que afectó el número de miembros del Círculo de Calidad, especialmente en el nivel de supervisión. Cualquier cambio entre los miembros puede trastornar, pero un cambio en la dirección lo hace de manera particular. Por supuesto es difícil predecir el futuro, pero ahora creemos que situaciones similares deben ser contrarrestadas asegurando un aumento en el respaldo y ánimo dado a los grupos. Un principio básico del enfoque de los Círculos de Calidad es que deben de vivir en un mundo real. No hay varitas mágicas para solucionar problemas o para resguardar contra las circunstancias externas, y una tarea del facilitador es ayudar a que los grupos y los individuos lo entiendan. Como se ha dicho antes, el interés por los Círculos de Calidad es alentadoramente alto en toda la compañía. Sin embargo, como podría esperarse de un enfoque voluntario, el interés y compromiso no son universales. En efecto, las actitudes hacia el concepto varían de muy negativas a totalmente positivas. Esto se refleja en la mayoría de los niveles de la organización, pero sobresale entre los gerentes intermedios. Esto es muy importante, ya que la actitud de ellos tiene un efecto inmediato y duradero sobre el Círculo de Calidad. Al comienzo los grupos en sí lo 109 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

señalan muy a menudo, y expresan la esperanza de que su gerente apoye sus esfuerzos. Las dos áreas principales de preocupación entre algunos de los gerentes intermedios, que a veces conducen a escepticismo y actitudes negativas, son, primeramente, que muchos de ellos han visto la introducción de varias técnicas gerenciales "nuevas", que son reemplazadas al año más o menos por un nuevo estilo. No es del todo sorprendente, por lo tanto, que algunos gerentes inicialmente vean a los Círculos de Calidad bajo la misma luz. En May & Baker estamos haciendo todo lo que podemos por tratar de demostrar que los Circules de Calidad, y el total de nuestro programa de Calidad de la Vida de Trabajo, está aquí para quedarse. Toma tiempo y existe una continua necesidad de enfatizar el compromiso duradero de la compañía. Confiamos en que lo vamos a lograr. La segunda razón que hemos hallado es que a veces ocasiona ansiedad y negatividad entre los gerentes intermedios por el temor de que el enfoque amenace su posición gremial. Nuevamente es importante que recordemos la escala del cambio. Es natural que algunos se sientan ansiosos y que por lo tanto no quieran permitir que se formen grupos en su departamento. Sus deseos siempre deben de ser respetados y deben de hacerse esfuerzos por demostrar en forma práctica, en las áreas donde se forman los Círculos de Calidad, que no amenazan la posición gerencial, y que al contrario muy positivamente la aumenta mediante una moral mejorada, mejor desempeño por equipo, compromiso y la solución de problemas a nivel del personal. La experiencia demuestra que los Círculos de Calidad exponen soluciones prácticas, basada en hechos, que son acogidas por los gerentes locales, los que entonces felices dan la autorización de implementarlas. En los casos en que una propuesta no es aceptable, el gerente, que siempre recibe las minutas de las reuniones de los Círculos, puede platicar con el grupo informalmente y demostrar la dificultad. En la rara ocasión en que no intercepte la proposición, los grupos están casi siempre dispuestos a aceptar los argumentos contrarios a los suyos, dado que están basados en datos y presentan un mejor argumento. En general, en May & Baker creemos que el problema del escepticismo es mejor afrontado mediante la constante animación de "darles la oportunidad" y demostrar con los grupos existentes que el concepto no amenaza ni rebaja a los gerentes, en realidad todo lo contrario. Sabemos ahora sin embargo que toda esta cuestión es algo que requiere bastante tiempo y esfuerzo en una compañía de nuestras dimensiones. 110 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Creemos que el esfuerzo bien merece la pena y nuestro programa de Círculos de Calidad, que lleva ya más de tres años a esta fecha, es prueba de ello. Evaluación En May & Baker nos hemos preocupado por evaluar nuestro programa de Círculos de Calidad, no en el sentido de comprobar el ingreso financiero, sino más bien en términos de cómo lo ven los diferentes niveles del personal. Esto no da información que ayude a mantener y mejorar la efectividad de la iniciativa. Con este propósito, hemos emprendido dos importantes estudios para probar opiniones. Uno se condujo durante la primera parte de 1981 y el otro a finales de 1982. El primer estudio demostró que la evaluación general del programa era favorable. Los miembros del Círculo se mostraron definitivamente positivos, como era de esperar, a veces con el apoyo de gente preparada. Los no-miembros dieron una respuesta favorable aunque tibia con mezcla de un cierto grado de escepticismo sobre el programa. Sin embargo, no pusieron oposición. Puede ser de utilidad mostrar algunas de las cifras relevantes que el estudio produjo: 1 Total Como índices globales de las actitudes de la gente, preguntamos a todos (I) si veían a los Círculos de Calidad como el mejor interés de todos los empleados, (II) si sentían que los Círculos habían presentado ideas realmente útiles para mejorar la manera de realizar el trabajo. (I) Pregunta.- ¿Siente usted que los Círculos de Calidad sirven al mejor interés de los empleados? Miembros

No-Miembros

Definitivamente

37%

10%

Aveces

60%

86%

Total

97%

96%

111 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

(El resto contestó que los Círculos de Calidad no sirven para los intereses de los empleados, o que no saben.) Estos resultados demuestran que la mayoría de los no-miembros escogen las alternativas positivas del total de repuestas posibles a ambas preguntas, pero no optan por las que dan una aprobación tibia ("algunas veces", "algunas"). Más de la mitad creen que los Círculos dan algunas ideas útiles aunque un total de 58 por ciento no es especialmente alto. Los miembros de los Círculos son mucho más positivos en su apreciación sobre ambas cuestiones. 2 Relaciones humanas Uno de nuestros intereses era ver cuánto habían mejorado los Círculos el clima de relaciones humanas en la firma. Creemos que han tenido algo de éxito. Más de la mitad de la gente (61% de los miembros; 52% de los no-miembros) creen que los Círculos han mejorado las relaciones entre la gerencia y los empleados. Hicimos varías preguntas más a los miembros de los Círculos, las respuestas a las cuales demuestran cuánto han mejorado la comunicación en la compañía. 64% informan que saben más sobre lo que está ocurriendo en la firma. 74% informan que hay mayor comprensión de los problemas de los capataces. 67% informan sobre una mayor comprensión de los problemas de los gerentes. 52% sienten que la compañía es un mejor empleador ahora que averigua sobre métodos de trabajo. Nuestra impresión personal es que las mejoras en las relaciones humanas son resultado de tres cosas: (I)

Los Círculos son vistos como tentativas genuinas por parte de la gerencia de

aprovechar la experiencia que todos los empleado sienten que tienen. (II) Se ve que la gerencia ha asumido el compromiso con respecto a los Círculos y no los considera como un truco o un proceso pasajero. En este contexto debe de tomarse nota de que cerca del 70% de ambos grupos dicen que las gerencias de departamentos y alta gerencia están realmente interesadas en aceptar sugerencias de 112 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

los Círculos. (III) Los Círculos proporcionan a los empleados más información de la que de otra manera no recibirían, aunque sigue considerándose insuficiente, como se indicó en las respuestas a las preguntas generales. 3 Expectativas frustradas Una desventaja potencial de los Círculos es que levantan las expectativas de la gente, que luego pueden ser desbaratadas por una respuesta negativa de la gerencia. Acabamos de anotar que el apoyo gerencial se veía como fuerte. Preguntamos a miembros de los Círculos si estaban satisfechos con la recepción que se daba a sus sugerencias, en especial si se les daba razones satisfactorias cuando la propuesta era rechazada. Treinta y un por ciento dijeron que ninguna propuesta había sido rechazada; 42% dijeron que estaban satisfechos con las razones; 24% dijeron que no estaban satisfechos. No había insatisfacción generalizada, aunque la última cifra es una minoría bastante significativa. 4 Ventajas para los empleados Cuando los Círculos mejoran la eficiencia reduciendo costos o mejorando la calidad, la compañía obviamente se beneficia. A la larga puede ser que los empleados comparen estos beneficios en la medida en que la compañía se vuelve más próspera y puede proporcionar mayor seguridad de trabajo, contando con mayores recursos para pagar salarios más altos. Pero, los Círculos de Calidad quizá puedan beneficiar a los miembros y otros empleados en distinta forma, porque tienen el potencial de mejorar los empleos y condiciones de trabajo y son el medio por el cual la gente puede ganar mayor influencia sobre su ambiente de trabajo. Algunas personas nos dijeron a un comienzo que May & Baker estaban interesados sólo en las mejoras que recortaban costos e ignorarían las sugerencias que pudieran hacer que el trabajo de los empleados fuera más fácil. Lo verificamos en el cuestionario. La gente ve como la principal razón de May & Baker para introducir los Círculos de Calidad, el deseo de recortar costos y hallar métodos más eficientes. Sin embargo, la mayoría (67%) son de la creencia que la compañía recibiría igualmente ideas que mejoren los trabajos y condiciones, como ideas que ahorren en costos o mejoren la calidad. El 75% de los 113 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

miembros piensan que tienen mayor participación, mientras que sólo 35% de los nomiembros creen que los miembros de los Círculos efectivamente tienen mayor participación. En lo que respecta a hacer que los trabajos sean más fáciles, cerca de la mitad (47%) de los miembros y una quinta parte (18%) de los no-miembros piensan que esto es así. El 46% de los miembros dicen que para ellos el trabajar en la compañía es más interesante y están más contentos desde que se hicieron miembros de los Círculos. Estos resultados indican que los miembros sienten que ellos han ganado algún beneficio que merece la pena, además de cualquier aumento en eficiencia para la compañía. El tono general de las declaraciones hechas en varias discusiones informales fue de que los Círculos dan a la gente una mayor participación en su trabajo y les proporciona una oportunidad de mejorar sus condiciones de trabajo, pero dentro de límites bastante restringidos. Los no-miembros se muestran bastante escépticos sobre tales cuestiones. 5 Una estrategia de “alta confianza" Para obtener el 100% de los posibles beneficios de un programa de Círculo de Calidad, la gente tiene que confiar en la compañía por completo, creer que la gerencia y otros empleados comparten los mismos objetivos y sentir que la gerencia protegerá los intereses de todos en la firma. Las respuestas generales mencionadas arriba demuestran que la gente no siente que haya una unidad completa de intereses. En nuestro punto de vista esta actitud se extiende hasta la evaluación de los Círculos de Calidad; por ejemplo, 81% de los miembros de Círculos dudan sobre si transmitirían a la gerencia información sobre mejoras que reducirían el número de empleados. 6 Miembros y no miembros El cuestionario muestra que esto puede convertirse en un problema, ya que el 80 por ciento de los miembros del círculo reportan que puede haber cierta dificultad al persuadir a sus colegas que no están en el círculo para respaldar los cambios sugeridos por el círculo. 7 Instituyendo el programa Los miembros están satisfechos con la forma en que el programa ha sido organizado y 114 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

85% dicen que el entrenamiento es bueno. En la encuesta más reciente entre los empleados de todos los niveles, casi las dos terceras partes creían que el programa habría sido diseñado para aumentar su rendimiento y satisfacción en el puesto, y 28% creía que el objetivo era desarrollar su potencial y aumentar la productividad. El 73% de los miembros del equipo dijeron que los Círculos de Calidad ya habían producido beneficios y la misma proporción dijo que producirían más en el futuro. La gran mayoría de los miembros también cree que los Círculos de Calidad pueden ayudar a mejorar la comunicación entre ellos y sus gerentes y supervisores. El 85% de la gente dijo que los Círculos de Calidad eran útiles o necesarios para mejorar la calidad de la vida de trabajo, y 85% dijo que servían o eran necesarios para mantener un programa de Calidad de Vida de Trabajo. May & Baker se sienten alentados con estos resultados, que indican claramente que se ha hecho buen progreso. Resumen Durante los tres años del programa de Círculos de Calidad se han tenido reveses. Debido a una reorganización de la compañía y pérdida de personal clave, el programa sufrió bastante en un momento dado. La lección aprendida es que cualquier programa de Círculos de Calidad necesita apoyo constante de todos los niveles de organización. Hay todavía áreas de la compañía en las cuales los Círculos de Calidad no son activos. En estas áreas, aunque hay variados grados de escepticismo, toda la evidencia señala que la intervención directa es la mejor forma de eliminarlo y se está progresando, aunque lentamente, para mantener el grado de compromiso a que se obligan. Un nuevo esfuerzo significativo se está haciendo ahora, para la expansión de nuestro progreso a nuevas áreas. Esto involucrará un programa de entrenamiento más concentrado, para lo cual la compañía afortunadamente cuenta con un equipo de facilitadores altamente comprometidos, distribuidos por todos los locales más importantes.

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May & Baker están convencidos de las muchas ventajas de su programa de Círculos de Calidad y sienten que con el apoyo continuado de sus empleados en todos los niveles y la ayuda activa de los sindicatos, con que han tenido la suerte de contar desde un comienzo, hay todo tipo de motivos para que este programa se mantenga más y más fuerte en el futuro.

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Suspensión de los Círculos de Calidad: Alcan Píate John Bank Los Círculos de Calidad en Alcan se encuentran suspendidos en esta fecha. La gerencia en la planta se refiere al programa como de un "éxito calificado" y los miembros de los Círculos suspendidos están ansiosos por volver a comenzarlos. Hay un considerable sentimiento positivo sobre la experiencia. La compañía ha disfrutado tanto de beneficios tangibles por los Círculos, como de un considerable aumento en la moral durante dificultades. Los miembros de los Círculos han tenido la satisfacción de solucionar algunos de sus problemas y han saboreado unos cuantos éxitos sorprendentes. Tienen suficiente energía para poner en marcha nuevamente a los Círculos de Calidad. Aun en otras compañías donde los programas de Círculos de Calidad parecen haber fracasado definitivamente, la evidencia demuestra que la mayoría de la gente involucrada está dispuesta a tratar nuevamente. En una encuesta por B. Dale y S. Hayward, 76% de las compañías propusieron revivir los Círculos que habían fracasado. Las causas principales para el fracaso reveladas por el estudio fueron: — Rechazo del concepto por la alta gerencia y los sindicatos — Interrupción ocasionada por redundancias y re-estructuración de la compañía, cambio de personal, falta de cooperación de los gerentes intermedio y de primera línea, y fracaso de los dirigentes de los Círculos para hallar el tiempo necesario para organizar reuniones. Las compañías que vuelven a comenzar los Círculos de Calidad suspendidos deben a menudo de regresar a lo elemental. Los Círculos de Calidad son en realidad bastante sencillos, pero hay principios claves que se descuidan a riesgo de uno. Estos principios incluyen el empleo de supervisores de primera línea como dirigentes, entrenamiento de facilitadores, dirigentes y miembros de Círculos, auto-suficiencia de los Círculos, posesión de sus problemas y horarios regulares y fijos para reuniones. Dado que los Círculos se basan en grupos de trabajo naturales, es bastante comprensible que los 117 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

supervisores de primera línea sean normalmente los dirigentes de los Círculos. Estos dirigentes de Círculos, así como los miembros y facilitadores, todos necesitan entrenamiento especial de técnicas para solucionar problemas y trabajar juntos en grupos. El entrenamiento debe ser un aspecto fijo, aumentándose progresivamente el material que se les da según vaya el grupo desarrollando su habilidad para diagnosticar y analizar El entrenamiento que reciben los facilitadores debe incluir alguna orientación para que "dejen" los Círculos. Su meta es hacer llegar al Círculo a un estado de autosuficiencia. Deben estar dispuestos a retirarse y dejar que el grupo continúe su propio camino utilizando el entrenamiento que se le ha dado. Esto es muchas veces más difícil de hacer de lo que parece, pero es vital para el éxito del grupo en sí y el programa en general. Si esto no ocurre hay peligro de que la posesión del grupo se transfiera de los miembros al facilitador o —uno más grave— que el facilitador se convierta en un diputado gerente de línea. Como regla general, el facilitador debe comenzar a retirarse del grupo después de los tres a seis meses, y debe más o menos dejar el grupo al cabo de los seis a nueve meses. Si le toma más tiempo, necesariamente no significa que se está creando dependencia, pero ciertamente valdría la pena hacer la pregunta. El prepararse para una expansión de £11.5 millones, mientras otras firmas manufactureras en Midland se encontraban celebrando contratos, colocó a Alcan Metal en una posición envidiable en la primavera de 1981. Se consideró que era un momento muy bueno para lanzar los Círculos de Calidad. Antecedentes ALCAN es el nombre abreviado de Alcan Aluminium Limited of Canadá, una multinacional con base en Montreal, cuyo principal negocio es el aluminio, desde la extracción del mineral hasta la producción y venta de numerosos productos acabados. Su activo bruto es de más de US$6.4 billones. Alean Aluminium (Reino Unido) emplea cerca de 7 000 personas en la Gran Bretaña y opera una de las únicas dos fundidoras de aluminio de importancia que quedan en el país. Las plantas y oficinas de Alcan Plate Limited están en Kitts Creen (Birmingham). Ahora emplean cerca de 700 personas, que se encargan de la manufactura y venta de 118 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

productos laminados y el laminado de productos especiales de hojas. En la fecha en que se lanzó los Círculos de Calidad el personal era de 1 000. Se ha mantenido la producción de aluminio en Alcan Plate desde 1938, cuando la compañía operaba la planta para llenar las necesidades de producción de naves aéreas durante la II Guerra Mundial. A través de los años, la planta ha sido continuamente modernizada y la compañía ha invertido muchos millones de libras esterlinas en plantas de importancia y equipo desde finales de los años 50 y comienzos de los 60. Alcan Plate es la única fuente de láminas de aluminio en la Gran Bretaña y una de las tres plantas grandes en Europa. La planta recibe lingotes y rollos de alambre de aluminio de otras compañías y los convierte en una variedad de productos semi-acabados mediante laminados y otros métodos. En años recientes la compañía ha provisto el metal para un número de productos de prestigio. Casi todos los principales aviones de la Gran Bretaña inclusive el Concorde anglofrancés, han incorporado metal Alcan en su estructura. La compañía actualmente suministra material para el Trident, European Airbus, Nimrod de la Real Fuerza Aérea, el avión de múltiple aplicación en combates Tornado, el Jaguar y el Harrier, así como muchos más. El tanque de aluminio Scorpion emplea láminas de Alcan. El laboratorio espacial europeo también pidió láminas de aluminio Alcan. Una amplia variedad de láminas de alta tecnología producidas por Alcan también se utiliza en las industrias de armadores de barcos. Irónicamente, se emplearon láminas de aluminio Alcan tanto en el H.M.S. Coventry como en el H.M.S. Sheffield y en los misiles Exocet que hundieron ambos barcos durante la guerra de las Malvinas. Alcan produce cintas de aluminio revestido para ingeniería y para revestir casas móviles y para emplearlas como hojas para la industria de la construcción. Para el mercado doméstico Alcan provee aros, los cuales se prensan y tornean ollas y teteras. Este aspecto doméstico del negocio y el mercado de aluminio en cintas revestido bajó mucho en la primavera de 1981. El grueso de Alcan Plate, el mercado de armamentos y aviones, era boyante pero se tornaba altamente competitivo. Convergencias El impulso para instalar los Círculos de Calidad provino de dos fuentes distintas. En el 119 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

lado técnico, tanto Graham Johnson, Supervisor de Calidad, como su superior inmediato, Brian Simons, Gerente de Calidad, habían leído sobre los Círculos de Calidad y Johnson había asistido a una conferencia de medio día sobre ellos. Ambos estaban ansiosos de comenzar con Círculos pilotos. Bastante independiente, Colin Siddle, Gerente de Entrenamientos, y David Gregson, Gerente de Personal, habían iniciado una intervención de entrenamiento para gerentes intermedios que trataban principalmente con superintendentes. El programa de desarrollo de la gerencia se condujo paralelamente con el programa de inversiones amplias que se realizaban plenamente. Una de las preocupaciones de la alta gerencia local era asegurar que los gerentes de todos los niveles operaran en su totalidad y en forma consistente con sus puestos. Se observó que los gerentes tendían a ser arrastrados a tareas y papeles por debajo de sus niveles. Se diseñó un curso modular en la Escuela de Administración Cranfield para reubicar a los superintendentes y contrarrestar el descenso de la actividad de los gerentes. Los proyectos emprendidos en la planta fueron ligados a los módulos de aprendizaje de la escuela de comercio. Uno de estos proyectos era para que los superintendentes ayudaran a Graham Johnson en el lanzamiento de un programa piloto de Círculos de Calidad. La decisión de lanzar los Círculos de Calidad fue tomada por la mesa directiva justo antes de la Pascua de Resurrección en 1981. A comienzos de Abril, los superintendentes asistieron a un módulo de desarrollo administrativo de cinco días en Cranfield. Los Círculos de Calidad eran uno de los temas discutidos. Al término del módulo los hombres escogieron la introducción de los Círculos de Calidad en Alcan Plate como proyecto suyo para llevarla a cabo entre el 9 de abril y su próximo módulo en Cranfield el 20 de septiembre. Mi papel era diseñar las contribuciones académicas en Cranfield y supervisar el trabajo del proyecto en la sede donde se daría expresión práctica al aprendizaje formal. El proyecto de los Círculos de Calidad parecía ser una elección perfecta, ya que encerraba muchas ideas de participación efectiva por parte de los empleados y buenas relaciones industriales. A finales de Junio la preparación para lanzar los Círculos de Calidad estaba en marcha. Los superintendentes que trabajaban con Graham Johnson habían seleccionado una estrategia para introducir el concepto de los Círculos de Calidad. Emplearon el centro de comunicación "portakabin", al que se referían con cariño como "la Casa de 120 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Wendy", para llegar al personal de trabajo en pequeños grupos, enseñándoles una película sobre Círculos de Calidad de British Leyland. No se empleó a ningún consultor para Círculos de Calidad de fuera. No se dio ningún entrenamiento oficial sobre Círculos de Calidad, sea a los capataces o miembros de los Círculos. La compañía estaba empeñada en crear sus propios Círculos, empleando sólo sus propios recursos, lo que resultó ser más tarde un punto débil en el programa. Evitando una crisis Aunque es deseable "hacer crecer sus propios" Círculos de Calidad, hay ciertos principios radicales que surgen de la información sobre programas de Círculos que han tenido éxito, como por ejemplo, el carácter voluntario y el entrenamiento de los miembros de los Círculos, que se pasan por alto con riesgo para la compañía. Alcan mantuvo el programa voluntario, pero los superintendentes estuvieron a punto de violar varios de los demás principios clave. Hacia finales de junio, en una visita a la planta, vi el plan de acción de los superintendentes para el establecimiento de los primeros dos Círculos de Calidad pilotos. Contenía errores sobre los que tuve que enfrentarme con los hombres. Viendo retrospectivamente, fui ingenuo al esperar que hubieran absorbido las distintas lecturas y escritos que les había dado sobre Círculos de Calidad y que hubieran resumido los principios necesarios para un lanzamiento efectivo. No habían recibido información experta ni habían visitado Círculos de Calidad de otras compañías. No era para sorprenderse que el plan que los superintendentes me enseñaron tuviera tres errores fundamentales: 1.- Querían entregar los problemas iniciales para que los Círculos los solucionaran, en lugar de dejar que los Círculos escogieran los problemas por sí mismos. Esto afectaría la "posesión" de los problemas. También afectaba el nivel de confianza en los miembros de los Círculos, especialmente al ligarse con el deseo de los superintendentes de asistir a las reuniones de los Círculos que tuvieran lugar en su área. 2.- Habían decidido dar al capataz entrenamiento para que "presidiera" pero nada de entrenamiento sobre Círculos de Calidad, sea al capataz o a los miembros de los Círculos. 121 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

3.- Estaban reaccionando en demasía ante un rechazo inicial de los sindicatos del gremio. El problema del sindicato era el más inmediato. Con aviso a muy corto plazo, los superintendentes habían invitado a seis representantes de los sindicatos del gremio a una sesión de introducción sobre Círculos de Calidad en el centro de comunicaciones de la planta. La sesión era corta e iba a consistir de la exhibición de una película sobre una presentación de Círculos de Calidad en British Leyland. La respuesta inicial de los representantes de sindicato a las invitaciones "cara a cara" fue positiva. Todos dijeron que asistirían. Pero a la hora señalada, ni un solo dirigente de sindicato acudió. Al principio la respuesta de los superintendentes era emotiva. "Bueno, han tenido su oportunidad", dijo uno de ellos, "no tendrán otra. Lo haremos sin ellos". Afortunadamente prevalecieron los más estables y se pusieron de acuerdo nuevamente con los representantes del sindicato. Es natural que los sindicatos sean cautelosos y tengan sospechas sobre los Círculos de Calidad. En 1981, pocos sindicatos tenían declaraciones de política sobre Círculos de Calidad. El único documento del TUC salió el 29 de abril de 1981. Ese documento de tres hojas sencillamente resume el desarrollo de los Círculos de Calidad y sus principales características como una técnica administrativa. Ofrece algunas razones de interés administrativo en las técnicas y luego da una respuesta del sindicato. Buscando la motivación de las compañías al instalar Círculos de Calidad, el papel del TUC dice: Dos factores son de primordial importancia al explicarse por qué tantos empleadores del Reino Unido están experimentando con Círculos de Calidad. En el contexto de una pérdida general de la calidad competitiva de sus productos, muchos empresarios del Reino Unido han identificado la calidad como un problema serio, especialmente cuando una participación creciente del mercado se la están llevando los competidores japoneses. No es sorprendente que la atención se haya dirigido a los métodos japoneses de control de calidad, y por ende a los Círculos de Calidad. La presencia de manufactureros de piezas para automóviles y electrónica entre los pioneros del Reino Unido en Círculos de Calidad refleja esto. En segundo lugar, al enfrentarse a ganancias en descenso ya la necesidad de cortar los costos, algunos 122 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

empresarios han visto en los Círculos de Calidad un área en la que se pueden lograr ahorros significativos. Los Círculos de Calidad tienen la atracción adicional de involucrar al personal para remediar los problemas. Pueden así presentarse como una forma de "participación", en respuesta a críticas del estilo autocrático de administración de los empresarios británicos, dejando intacta la autoridad administradora. Por ejemplo, el cerrado enfoque que los Círculos de Calidad sobre problemas de calidad, únicamente hace que ofrezcan mucho menos riesgos al "derecho de la gerencia para administrar" que los sistemas de consulta conjunta establecidos en la maquinaria de los sindicatos. El TUC continúa haciendo un comentario bastante penetrante. Los sindicatos han estado urgiendo a los empresarios durante décadas para que den a los trabajadores mayor control de los trabajos que realizan. Los Círculos de Calidad son un reconocimiento tardío de la técnica y conocimiento de los empleados y la necesidad de utilizarlos. Al mismo tiempo, los sindicalizados pueden comprensiblemente mostrarse escépticos sobre los méritos de las técnicas administrativas más recientes en una sucesión de "moda". El documento concluye con la intimidación de que los Círculos de Calidad no deben de minar los procedimientos sindicales existentes o métodos de trabajo, o ser empleados para brincar la existente maquinaría sindical, pero que las gerencias tampoco deben de mantener todos los beneficios de los Círculos de Calidad para sí. Las relaciones industriales en Alcan Plate funcionaban pacíficamente en 1981. Los principales sindicatos locales eran el Sindicato General de Transportes y Trabajadores Generales (Transport and General Workers Union: T&GWU) con las dos quintas partes de las fuerzas de trabajadores de cuello azul y el saldo dividido entre el Sindicato Amalgamado de Trabajadores de Ingeniería (AUEW), el Sindicato de Electricistas, Electrónica, Telecomunicaciones y Plomería y el Sindicato Nacional de Operarios de Láminas de Metal, Calderos e Ingenieros Domésticos y de Calefacción. El personal pertenecía a la Asociación de Personal Científico, Técnico, Gerencial y de Supervisión (ASTMS) o a la Asociación de Personal de Oficina, Técnico y de Supervisión (ACTSS). 123 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

La introducción de continuos trabajos por turnos (los turnos continentales) habían anteriormente recibido oposición de los sindicatos, pero había prevalecido la gerencia sin crear un legado de hostilidad. La renegociación del sistema de gratificaciones en el invierno de 1981 para situarlas al nivel de las ganancias de la empresa en lugar del tonelaje de producción, se llevó a cabo sorprendentemente bien. El sindicato principal que intervino en la instalación del Círculo de Calidad fue el T&GWU. Inicio Dos Círculos de Calidad pilotos fueron comenzados en el departamento de acabado de láminas y en la sección de línea de pintura, a finales de agosto. Debido a que Alcan Plate trabaja con un sistema de turno continuo, las reuniones se realizaron cada doce días al comienzo del turno diurno de los miembros del Círculo. Ken Smith, capataz general en el departamento de acabado de láminas, se convirtió en el primer dirigente de Círculos de Calidad. Él resumió el lanzamiento: "Las reacciones iniciales fueron las mismas que en el pasado: Bueno, ésta es otra reunión y morirá una muerte. Recibimos voluntarios que incluían al administrador del taller, que vino sólo a una reunión, pero continuó dando su apoyo". El Círculo de Calidad en el departamento de acabado de láminas decidió, como su primer problema, mejorar la calidad de la superficie de las láminas de magnesio (de tratamiento sin calor). Alcan tenía una mala reputación por la calidad de la superficie, en el mercado, ya que los clientes buscaban acabados para decoración en las láminas de magnesio, libres de rayaduras. Las láminas de la compañía tendían a estar cacarañadas y rayadas, lo que servía para fresar o darle forma, pero no era satisfactoria si el diente quería dejarla tal como venía de la fábrica. El Círculo de Calidad produjo una docena de soluciones al problema de rayaduras en la superficie, que incluían el empleo de vigas vaciadas para manejar las láminas grandes, el empleo de hojas de metal para proteger las superposiciones en la recocción, y el empleo de cartón como protección al atravesar calzados sobre la lámina. El Círculo de Calidad instigó el empleo de espaciadores de madera (recortes de cajas que se emplean en otros departamentos) de 2' x 2' entre las hojas grandes de metal, al apilarlas en los atesadores e hicieron otras cosas prácticas, tales como colocar fieltro en las láminas de descanso y colocar más limpiadores de aire para 124 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

soplar mejor las limaduras de la lámina, todo en un esfuerzo por eliminar las rayaduras de la superficie. Dichas ideas produjeron un 25% de reducción en la porción de rechazos por defectos en la superficie, en comparación con los anteriores seis meses, ahorrando 3.36 toneladas de lámina. En un periodo en que los clientes iban aumentando los standards de inspección, se produjo un ahorro directo (en seis meses) de £1,200 y una ventaja incalificable en el mercado ya que la calidad de las láminas de magnesio de Alcan comenzaron a rivalizar con las de los competidores. Graham Johnson da crédito al Círculo de Calidad por una "mejora dramática" en la calidad de la superficie de las láminas de magnesio. "Avanzamos de superficies horribles en el magnesio tratado sin calor, a superficies bastante presentables, tan buenas como cualquiera de las de Europa, y nuestros vendedores notaron la mejora de inmediato. Esto era directamente atribuible al Círculo de Calidad". Él explicó, "Los círculos nos permitieron acercarnos más a los sujetos, proporcionándoles información sobre los problemas y su implicación. Ellos salieron con ideas y modos de solucionar los problemas. Pidieron más información y esto aumentó el interés general en el trabajo". El segundo Círculo de Calidad piloto lo iniciaron en la línea de pintura, con K. Rider como dirigente. Su primer proyecto fue mejorar el sistema Tannoy para efectuar comunicaciones de línea más rápidas. Esto probó ser un proyecto importante porque una demora de cinco minutos puede costar hasta 400 kilogramos de recortes. Durante su primera reunión el Círculo también decidió mejorar las facilidades de revisión en línea, lo que ayudó a localizar defectos de pintura. Dos Círculos más empezaron: otro en Acabado de Láminas y uno en la Fundición. El Círculo de la Fundición tomó el primer proyecto más dramático, que registró ahorros de £15,000 al año. El proyecto estaba enfocado a reducir pérdidas en la fundición. En los hornos de fundición para vaciados, recortes de producción, lingotes de aluminio en bruto y los elementos necesarios para aleación se combinan juntos y funden en uno de tres grandes hornos de vaciado. Después de que el metal fundido ha sido derretido y limpiado, es vaciado en planchas o lingotes por el método de Enfriamiento Directo Continuo. En todas las etapas del proceso se toman muestras para fines de control de calidad, con el fin de asegurar que el metal es de la composición de aleación 125 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

correcta y de la más alta calidad. Durante el proceso de fundición la escoria sube a la superficie y es quitada con rastrillos. Alcan Plate solía pagar a una firma de fuera para que se llevara la escoria, que recuperaba el metal de aluminio bueno y luego lo vendía nuevamente a Alcan. El Círculo de Calidad de la Fundidora tomó este problema de pérdidas en la fundición, lo resolvió y pudo prescindir de los servicios de la firma externa. Entonces, el Círculo empezó a ver las maneras de mejorar el desagüe y conservar los residuos de derrame como productos usables. Las sugerencias que dieron y pusieron en práctica incluían: 1

Diseñar pequeños crisoles con hoyos para drenar la escoria con aluminio

después de fijarla con un fundente. (El fundente hace que la escoria se le adhiera, y cuando se rastrilla el fundente en una atmósfera con más oxígeno, vuelve a arder, liberando el aluminio). 2. Desarrollar crisoles de derrame para la escoria. 3. Usar rastrillos dentados (en lugar de los de orillas rectas) para reducir la cantidad de metal que se despuma junto con la escoria. 4. Nuevos procedimientos para cargar las esferas. Tan sólo con el uso de pequeños crisoles para la escoria se están ahorrando unos 28 kg. de metal cada vez que se carga un horno. Esto tiene un valor anual de más de 15,000 libras. Lucha por sobrevivir A pesar del éxito inicial, las circunstancias en Alcan Plate conspiraron en contra de los Círculos de Calidad. Hubo problemas para instalar el nuevo horno y los sistemas de computadoras. Además, una baja pronunciada en el mercado los forzó a hacer unos 300 desplazamientos de empleados por redundancia en una fuerza laboral ya de por sí pequeña. ("Por la manera como ha estado el mercado, el metal que se puede vender es el más difícil de producir y tiene las ganancias por ingresos más bajas", dijo Graham Johnson). Estos desplazamientos acapararon la atención directiva, que era necesaria para que los Círculos de Calidad prosperaran. Como lo explicó Graham Johnson en otoño de 126 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

1983, "Cuando uno atraviesa por un gran programa de redundancia, tiene la tendencia a no adaptarse de inmediato. Uno no desmultiplica de inmediato, sino que trata de seguir proporcionando la misma información y servicios que antes. Ahora tenemos que aprender a adaptarnos. Durante los últimos nueve meses no hemos tenido tiempo para dedicarle a los Círculos, por lo que han estado suspendidos. Pero ahora estamos planeando un relanzamiento. Queremos uno en cada departamento, por cada turno." La dependencia excesiva que tenían los dos directores, Graham Johnson y Ken Smith, hacia el Círculo significaba que no podían funcionar sin los hombres en turno. Los integrantes de los Círculos de Alcan estaban ansiosos por reiniciar después de los nueve meses de suspensión. Todo el día acudían a Graham Johnson y a Ken Smith para preguntarles cuándo se celebraría la siguiente reunión. También se dedicaron a presentar sus ideas ante la dirección. El relanzamiento de los Círculos de Calidad en Alcan Plate ofrecerá beneficios en retrospectiva. Los líderes e integrantes de los Círculos tendrán un entrenamiento básico en solución de problemas. Los líderes del Círculo no serán los capataces generales, sino los capataces de primera línea. Asimismo se desarrollarán con menos dependencia de que la alta dirección partícipe dirigiendo las juntas. El objetivo será una mayor capacidad en los Círculos de Calidad a través de un entrenamiento y autonomía de operación. Crítica del éxito Graham Johnson, Ken Smith y los superintendentes no consideran que el programa de Círculos de Calidad en Alcan Plate haya sido un fracaso. Más bien es un "éxito calificado". Esperan adaptar un poco sus ideas sobre los Círculos de Calidad, recurriendo a sus dos años de experiencia con ellos. Los estudios de los programas de Círculos de Calidad en Estados Unidos y Canadá sugieren que el fracaso se debe a cinco razones comunes. 1

No preparar a la organización para un cambio

La transición de un estilo directivo autocrático a un estilo participativo es muy grande. Requiere cambios de actitud y conducta en toda la organización. Si la empresa no está dispuesta a adaptar los Círculos de Calidad en un marco de trabajo de genuina participación 127 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

por parte de los empleados, las probabilidades de éxito son escasas. Se debe prestar mucha atención a los supervisores y directores medios, que pueden ver la introducción de los Círculos de Calidad como una amenaza a su poder y autoridad. De hecho, en los verdaderos programas de participación nadie pierde poder. Hay un aumento de poder para todos los elementos del sistema conforme la comunicación mejora dentro de la organización, hacia arriba y hacia abajo, los problemas se resuelven en niveles adecuados y la toma de decisiones en conjunto se convierte en la forma normal de hacer las cosas. Entonces los Círculos de Calidad se convierten en una parte vital de la nueva forma de participación de los empleados. 2

Resolución aislada de los problemas

Los Círculos pueden fracasar si su enfoque para resolución de problemas no toma en cuenta los efectos colaterales y problemas interfaciales. Si un Círculo de Calidad no se adhiere con firmeza a los principios de "poner en orden la propia casa" y de "no señalar a los demás", puede abordar un problema que no es de su área en particular y que por lo tanto sus integrantes no pueden resolver. Algunas veces, la decisión de un Círculo de Calidad podría tener un efecto adverso en otro departamento, un efecto colateral, negativo para la compañía. Sería especialmente abrasivo si se aplaudiera a un grupo de trabajo por el éxito del Círculo de Calidad que afectara en forma adversa a otro grupo. De ahí el papel tan importante del facilitador del Círculo de Calidad al anticiparse a los problemas interfaciales. 3

Mal diagnóstico

Un trabajo superficial de Círculos de Calidad podría concentrarse en los síntomas, más que en la raíz de los problemas. Lo que puede parecer un problema de comunicación en una oficina puede en realidad ser un problema de clarificación del papel que cada persona desempeña. Si un Círculo de Calidad recomendara entrenamiento en comunicaciones para manejar el problema en vez de aclarar los papeles y los lineamientos de trabajo, estaría muy lejos de su meta. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben examinar desde un punto de vista de sistemas o estructuras más que a nivel de grupo de trabajo. 4

Falta de disciplina en la selección de prioridades 128

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Con frecuencia, los Círculos de Calidad caen en la trampa de poner más atención a los problemas más "ruidosos" y primero se ocupan de los problemas que presentan los empleados o directores más ruidosos. Los problemas más silenciosos que afectan a la callada mayoría pueden descuidarse mientras el Círculo acude en pos de un éxito rápido. Los buenos líderes y facilitadores de Círculos de Calidad deben ayudar a los Círculos a seleccionar los problemas según criterios definidos. Por ejemplo, se puede usar una lista de verificación de seis preguntas. (i)

¿Es un problema que podemos resolver?

(ii)

¿Podemos resolverlo en un plazo razonable (2-3 meses)?

(iii)

¿Ayudará en nuestro entrenamiento de Círculos de Calidad?

(iv)

¿Podemos reunir información sobre el problema?

(v)

¿La solución tiene efectividad en costos?

(vi)

¿Realmente queremos hacerlo?

5

No integrar todos los niveles de comunicación

En las organizaciones existen cuatro niveles de comunicación interconectados. (i)

Organización a ambiente externo

(ii)

Grupo a grupo,

(iii)

Persona a grupo,

(iv)

Persona a persona.

Los programas de Círculos de Calidad muchas veces se concentran en la relación persona a grupo y, si no tienen cuidado, se pueden convertir en un club cerrado. Se deben esforzar por mantener abiertas todas las líneas de comunicación. Es importante tener gestos sencillos como anotar minutas y enviar minutas a los otros directores y a los representantes sindicales. Para que los Círculos sean efectivos se debe ver la organización como un sistema interconectado, con los Círculos de 129 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Calidad totalmente integrados en el sistema. Ed Kowaleski, de la Ford Motor Company (EU) resumió los cuatro años y medio de experiencia con Círculos de Calidad en Ford San Francisco diciendo que les tomó dieciocho meses para lograr resultados. El beneficio del programa provino en forma de cambios de actitud, pasando del enfoque de "ellos y nosotros" a una cooperación y participación más positivos. Un cambio de actitud similar originado en los Círculos de Calidad provino de la experiencia de Alcan. De hecho, Graham Johnson ve éste como el logro más importante, hasta la fecha, del programa de Círculos de Calidad en Alcan Plate. "Un Círculo de Calidad", dijo, "es una herramienta con la que puedo obtener algo de ayuda para cambiar la actitud de la gente. Aunque hemos dejado de tener las juntas, hemos tenido empleados que dicen "¿Cuándo es la siguiente junta de Círculo?, porque tengo esta idea..." No hemos tenido una junta en seis meses y siguen señalando los problemas y quieren seguir adelante otra vez. Ha sido casi una revolución y era algo que tenía que suceder, de lo contrario, nos hubiéramos hundido. Ahora su actitud es sorprendentemente positiva y no podemos permitir que caigan los Círculos de Calidad."

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SEGUNDA PARTE MANEJO DE PROBLEMAS

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Conservar los Círculos de Calidad Las organizaciones preguntan a menudo cómo se conservan los Círculos de Calidad, ya sea después de que el primer acceso de entusiasmo se ha desvanecido, o cuando todos los problemas se han solucionado. Es una pregunta importante cuyo concepto debe responder si sobrevivirá a su enfoque de durabilidad. Tal vez lo más importante que tengamos que subrayar sobre esta pregunta es que los Círculos de Calidad representan una parte de una filosofía directiva. Esto significa que forman parte del sistema básico de creencias y suposiciones que tiene la organización y por lo tanto el compromiso con ellos no debe vacilar después de un mes, un año o diez años. Sin embargo, muchas empresas se preocupan después de un corto plazo cuando se ha desgastado el brillo inicial, aun cuando de hecho esta etapa representa el final del principio más que el principio del fin. Si la gente ve el enfoque a la misma luz que un artilugio o moda, es fácil comprender su preocupación, ya que no es posible que las cosas permanezcan nuevas para siempre. Sin embargo, los Círculos de Calidad son lo bastante sólidos, si se manejan bien y con un compromiso y creencia subyacentes adecuados, para seguir creciendo y prosperando casi bajo cualquier circunstancia difícil. Rescate de un programa vacilante de Círculos de Calidad Antes de explorar algunas de las maneras cómo es posible manejar el problema, debemos establecer cuándo es más probable que éste se presente. En la práctica hay más de un periodo de peligro, pero por lo general, el primero es el más difícil de manejar, y por lo general se presenta entre el primero y segundo años después del lanzamiento. Una de las dificultades de planear un programa de Círculos de Calidad está en las fuerzas opuestas de no apresurarse demasiado, más bien aumentar gradualmente y con cuidado el número de Círculos de Calidad, y desear posibilitarle a una "masa crítica" de gente que se una tan pronto como sea posible, ya que esto ayudará al programa en general a resistir los problemas inevitables que afligirán a uno o dos de los grupos. Dos cosas importantes al iniciar los nuevos Círculos son que en todo momento se deberán observar las reglas del enfoque, y que debe haber recursos adecuados, en forma de facilitador, para ayudar a los gru132 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

pos en su despegue. Incluso después de un año más o menos, en muchas organizaciones el enfoque seguirá siendo dirigido a una escala relativamente pequeña, tal vez con diez a quince grupos operando, y si una "recesión" azota al programa en este momento puede ocasionar mucha ansiedad. Es necesario, en circunstancias así, reconocer que en cualquier programa habrá algunos grupos que en alguna etapa decidan, por un motivo u otro, no continuar, tal vez porque no pudieron pensar en un tema apremiante para trabajar, tal vez por algún tipo de frustración, o hasta por no poder mantener su adhesión a las reglas de los Círculos de Calidad, cayendo así en discusiones improductivas en busca de culpables y de argumentos con base en opiniones. Por supuesto, en todos estos casos, el facilitador residente habrá dedicado tiempo y esfuerzo para tratar de ayudar al grupo a enfrentarse al problema. Todas las dificultades mencionadas tienen solución, pero debemos reconocer que en ocasiones, los Círculos de Calidad no se encuentran dispuestos o no pueden enfrentar lo necesario. En tales circunstancias, los lineamientos a los que hay que atenerse son que al grupo se le debe permitir descontinuarse, y que éste debe darse cuenta de que puede volver a empezar cuando los integrantes y el líder así lo deseen; la puerta siempre está abierta. Lo importante aquí es que el hecho de que uno o dos grupos se cierren no significa el final del programa. Cualquier programa de Círculos de Calidad debe contar con una estrategia de comunicación activa y cuidadosamente pensada, que debe incluir "dar publicidad", tanto al concepto mismo como al éxito de los grupos. En caso de que uno o dos grupos se queden al borde del camino, puede ser apropiado usar este medio de comunicación para alentar la formación de más grupos, usando así todo el apoyo disponible de facilitadores. Más vale prevenir que lamentar A la larga, los Círculos de Calidad dependen de contar con una masa crítica de gente que participe en ellos. Ésta puede representar desde el 10 hasta el 50 por ciento de la organización, dependiendo de la cultura del lugar, y es importante que el programa se desarrolle hasta alcanzar una etapa en la que pueda sostenerse él mismo sin sucesos dramáticos, incluso si hay uno o dos grupos con dificultades en cualquier momento. Entonces, la Regla número Uno para sostener un programa es 133 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

que el coordinador y facilitador planeen para poder expandir el programa y cuenten con suficientes voluntarios para lograr esto al cabo de unos dieciocho meses. La Regla número Dos es reconocer que algunos grupos tendrán en última instancia suficiente éxito para que los problemas restantes en su área sean tan triviales que no sea obligatorio trabajar en ellos. En este tipo de situaciones, es necesario recordar que los Círculos de Calidad no sólo están para resolver problemas; pueden analizar cualquier tema de su área en el que consideren que pueden influir en forma positiva. De igual importancia es, desde el principio, exhortar a los grupos a que piensen en oportunidades así como problemas. Una vez que esto sucede, la duración de vida del grupo se vuelve virtualmente infinita, ya que siempre habrá posibilidades de mejorar las cosas. Un ejemplo clásico, y tal vez apócrifo, de esto, es el Círculo de Calidad japonés de la industria automotriz que trató de reducir algunos minutos en el tiempo de alistamiento de la máquina que usaron. El lineamiento de aceptación internacional para esta actividad era de seis horas, y trabajaban según esta norma de buena gana y por lo tanto no tenían un problema. Sin embargo, después de usarla durante algún tiempo empezaron a darse cuenta de que tenían una gran oportunidad de mejorarla, y al final el tiempo se redujo ¡a sólo tres minutos! No era un problema, pero ¡qué oportunidad! No importa si la historia es exagerada, ya que sirve para demostrar con gran lucidez el asunto en cuestión y los facilitadores deben tratar de ayudar desde el principio a los Círculos a considerar la amplia gama de temas que pueden analizar, y no sólo los que son problemas. Este proceso se debe incluir desde el principio de tal manera que, una vez resueltos los problemas principales, el grupo pueda desplazarse en forma más natural a las áreas de oportunidades. Otro lineamiento es que los Círculos de Calidad, con ayuda de su facilitador, se desplazarán en última instancia a una situación en la que estarán preparados para manejar genuinos problemas interfaciales con otro grupo, y esto obviamente ayuda a ampliar su visión. Sin embargo, es vital que este desplazamiento no sea apresurado, ya que en este momento es cuando hay más probabilidades de encontrar problemas de culpabilización a los demás, más que una verdadera solución de problemas entre los grupos afectados. La tendencia a señalar a los demás es muy fuerte en la mayoría de las organizaciones, y entre muchas personas, y por lo tanto es esencial que los Círculos de Calidad individuales trabajen para poner en orden su propia casa antes de hacer dicho movimiento para trabajar en los problemas en co134 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

mún con otros grupos. Por supuesto, no existe una regla absoluta que nos indique cuánto tiempo se llevará promover el que los grupos dejen los malos hábitos; sin embargo, la experiencia nos ha hecho saber que es poco probable que sea menos de un año y que podría tardar hasta dos o tres años. El apresurar a los grupos para que manejen los problemas interfaciales entre departamentos es un error grave, no importa cuán urgente parezca en ese momento, y al principio le vendrá bien a los grupos concentrar su atención en su entrenamiento y sus propios problemas. El trabajo por grupos evolucionará como una progresión natural sin que se tenga que forzar. El lineamiento final para sostener un programa es que se debe realizar un esfuerzo para integrar el proceso de Círculos de Calidad en "la manera como trabajamos normalmente" todo el tiempo en el trabajo. El requisito inicial de reunirse una vez por semana y de que esa reunión dure una hora, le ayuda a la gente a formarse el hábito y ayuda a proporcionar un marco de trabajo para entrenamiento y para hacer las cosas, pero si el concepto consiste en trabajar al máximo de su potencial, la gente estará usando los principios y prácticas del enfoque durante toda la semana de trabajo. Esto, en oposición al grupo de la industria de la construcción de barcos que se había estado reuniendo durante algunos meses. Se estaban reuniendo para su junta semanal, que se celebraba de 12.00 a 1.00 pm todos los jueves, y un miembro en particular estaba censurando con dureza a los demás y cubriéndolos con todos los insultos que hay. Uno de sus colegas del Círculo de Calidad se interpuso y dijo "¡Vamos Harry, nada de señalar a los demás!", ante lo que Harry vio el reloj en la pared y respondió, "No, está bien, todavía me quedan tres minutos" No es fácil cambiar los hábitos de toda una vida, pero los Círculos de Calidad nos dan la oportunidad de volvernos más positivos, y esto se tiene que lograr en forma sistemática y urgente. Debido a nuestra fragilidad humana, los grupos no deben apresurar el desplazamiento hacia los temas más difíciles y posiblemente más emotivos del trabajo entre grupos, pero no obstante, en el momento apropiado, éste es un desarrollo importante que mantiene la frescura del programa. Finalmente, debemos volver al punto central, que los Círculos de Calidad forman parte de una manera continua de dirigir; no es una herramienta "desechable". Por lo tanto, estos mecanismos para mantener el programa sólo funcionarán si se da un compromiso continuo de la estructura directiva con el concepto. 135 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

Cómo fracasar con los Círculos de Calidad Resulta notoriamente difícil, en el sentido peyorativo de la palabra, lograr que la gente y las organizaciones escriban acerca de sus fracasos. Los ejemplos de este libro han señalado áreas de dificultad, pero tenemos que aceptar que la mayoría de los problemas Ilustrados la resolvieron las organizaciones en cuestión y que las compañías que han contribuido con sus historias han tenido por lo menos algo de éxito con el enfoque de los Círculos de Calidad. El ambiente adecuado Sin embargo, sería un error concluir un libro como éste sin tratar algunas de las dificultades que surgen, si bien fuera del marco de trabajo del ejemplo. Los Círculos de Calidad son un concepto mucho más complejo de lo que parece, y muchas organizaciones no han logrado introducirlos y conservarlos con éxito. Existe una gama de razones aparentes para ello, pero con mucho, la causa más común del fracaso es que la cultura de la organización realmente no se adaptó al enfoque. Ya hemos dicho que los Círculos de Calidad son un mecanismo preciso. No intentan ser una panacea. Pueden ayudar en el proceso de cambio de la organización hacia un estilo más abierto y participativo si la compañía en cuestión realmente está comprometida para lograr este cambio y está preparada para trabajar en él a largo plazo. De igual manera, los Círculos de Calidad pueden ser el reflejo de una empresa que ya se está dirigiendo de esta manera. Sin embargo, los Círculos de Calidad no pueden ayudar a una organización a dirigirse en forma más autocrítica; no puede a largo plazo ayudar a obtener más invirtiendo menos en el caso de una fuerza laboral poco dispuesta e ignorante. Es poco probable que sean muchas las organizaciones que hayan introducido el concepto pensando explícitamente en estos dos últimos objetivos, pero muchos han rallado en eso y por ello han ocasionado el fracaso de su programa Para comprender esto necesitamos volver a la Teoría X y la Teoría Y de Douglas McGregor. El estudio que hace McGregor sobre las suposiciones de la gente y las organizaciones acerca de los empleados es uno de los temas más mencionados en el entrenamiento directivo, y sin embargo es con mucho el que menos se ha entendido. Todavía más peligroso que esto es el hecho de que muchos directores que no entienden bien ni creen en el enfoque de la Teoría Y dicen que sí lo hacen. En esta área es donde ocurren los fracasos para conservar los enfoques participativos tales 136 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

como los Círculos de Calidad. McGregor habla de dos condiciones, a las que llama Teoría X y Teoría Y. Su libro, The Human Side of Enterprise, fue publicado en 1960. Para entender las organizaciones de la década de los años 1980 necesitamos añadir otra categoría, o más precisamente, subdividir la Teoría X en dos partes, que podemos llamar "Fuerte" y "Suave". Cuando McGregor estaba investigando su libro, durante la década de los años 1950, había mucho menos legislación social que hoy en día. Las limitantes para contratar y despedir eran menos complejas y ciertamente menos restrictivas. Los sindicatos no tenían la posición ni el papel tan poderosos que disfrutan hoy en día. Al investigar a las organizaciones, McGregor descubrió compañías cuyo estilo directivo era "explotador autoritario", por usar la frase de Likert. La dirección podía decir y, de hecho, decía "Aguántate o cállate" y "Si no te gusta ya sabes dónde está la puerta". Las compañías que se comportaban de esta manera hicieron que McGregor describiera una serie de suposiciones que llamó Teoría X: bajas expectativas respecto a la gente en general, y la creencia de que la mayoría de la gente era perezosa y no estaba interesada y que por lo tanto se le tendría que sobornar, amenazar y reprimir para que realizara cualquier actividad que ayudara a lograr los objetivos de la organización. Las organizaciones así "sabían" que la gente no estaba interesada en la responsabilidad, que sólo quería seguridad. La llegada de la legislación masiva diseñada para proteger al empleado de la explotación, el surgimiento en el poder de los sindicatos y, es necesario decirlo, el despertar del sentido común, entre algunas personas, del valor y la dignidad de la persona, han cambiado la Teoría X. Hoy en día rara vez vemos la escena del capataz con sombrero de hongo contratando y despidiendo empleados a voluntad, y de pie supervisando su personal, a la caza de la más leve señal de languidez. Sin embargo, esto no significa que la Teoría X ha desaparecido; de ningún modo: está viva y coleando, aunque ha cambiado a una forma diferente y más insidiosa. En el pasado, por lo menos no se andaban con rodeos; las suposiciones se hacían explícitas y obvias. Los trabajadores trabajaban por dinero y con el temor de ser brevemente despedidos. Tan sencillo como eso. Ahora, muchas organizaciones están en una búsqueda constante de maneras de motivar a su fuerza laboral. ¿Por qué? ¡Porque la gente es perezosa y se le tiene que reprimir, sobornar o 137 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

amenazar para que se esfuerce! ¡Porque no se puede esperar nada más de la gente! ¡Porque no quiere responsabilidades! En otras palabras, la Teoría X en un nuevo disfraz más "suave". Muchas organizaciones así consideran que son germanamente participativas y con un enfoque de Teoría Y, pero están a años luz de serlo. Hace poco tiempo, se le preguntó al ejecutivo senior de una empresa multinacional muy progresista del negocio de los alimentos que dice tener la dirección más progresista e instruida que se puede, cuál sería la aplicabilidad de los Círculos de Calidad dentro de su división. Dijo: "No, no ahora. Estamos buscando la última novedad, no la anterior”. Una visión cualitativa de las organizaciones indica que se practica mucho más la Teoría X que la Teoría Y, aunque el número de organizaciones que dirigen de manera verdaderamente abierta y participativa parece estar aumentando lentamente. Los estilos directivos autocráticos son de muchas maneras la forma "natural" como se han hecho las cosas en el pasado, y como tal, no es fácil cambiarlos. Es verdad que puede haber situaciones en las que sea poco recomendable cambiarlos, y sobre todo de la noche a la mañana. Si la gente ha estado acostumbrada a un trato autocrítico, es peligroso llegar un día cambiando en forma dramática el estilo. Existe una necesidad de precaución y desarrollo gradual de enfoques más abiertos y participativos. Debemos recordar que no es más fácil dejar el hábito de ser dirigido en forma autocrática que cambiar el estilo mismo, y se requiere tiempo, habilidad, cuidado y compromiso por parte de todos. A muchas organizaciones se les ha dificultado conservar sus esfuerzos para manejar este tipo de cambio cultural en sus ambientes, y los Círculos de Calidad son tan susceptibles como cualquier otro enfoque en esta situación. Debido a esto será útil y adecuado establecer algunos de los lineamientos para aquellos que deseen participar en este tipo de actividades. Es mucho mejor retrasar el inicio, o no empezar del todo, que empezar con expectativas poco realistas y no lograr alcanzarlas. Cuatro lineamientos útiles El Lineamiento Uno es que los Círculos de Calidad, y cualquier otro mecanismo verdaderamente participativo, implican un alto nivel de confianza en la gente de la organización. El presidente de una importante empresa japonesa dijo hace poco tiempo "Confía, entrena e informa a tu gente y ésta te devolverá lo que le diste multiplicado muchas veces". Es esencial decir dos cosas al respecto. Una es que la 138 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

confianza no es una fiesta movible. No sirve decir que ayer confiábamos en la gente y hoy no, ni que confiamos en ella para darle cierta información, pero no para darle esta otra información. La confianza, al igual que los diamantes, tiene que durar para siempre. De igual manera, es poco realista confiarle todo a todo el mundo sin precaución. No vamos a permitir que nuestros hijos de ocho años de edad manejen armas de fuego cargadas, ni les daremos a nuestras hijas de cinco años de edad fósforos para que jueguen con ellos. En estas situaciones, desarrollamos a nuestros hijos hasta que alcancen una etapa en la que la confianza es posible, a través de un proceso de entrenamiento e información. Lo mismo ocurre en las organizaciones. La confianza sólo es una posibilidad real dados el entrenamiento y la información necesarios para permitir que se formen actitudes adecuadas y se tomen decisiones de alta calidad. Entonces, el Segundo Lineamiento es que el proceso de entrenamiento e información es vital y que el requerimiento no se detiene: debe convertirse en parte central y permanente de la cultura de la organización. Sólo a través de esto se puede establecer el marco de trabajo necesario para la confianza. El Tercer Lineamiento es que todo el proceso es permanente y que es probable que pasen de tres a cinco años antes de que una organización llegue al punto que podría llamarse "el final del inicio", el punto en el que se cree en forma básica y generalizada en el compromiso de la organización con los principios y la práctica de una dirección abierta y participativa. A partir de este punto, la discusión en todos los niveles de la organización se aleja de "¿confiamos en ellos?" y "¿realmente lo conservarán?" para ser una aceptación del compromiso a largo plazo y un debate constructivo acerca de los mejores mecanismos qué usar. Aquí, el problema es que las organizaciones occidentales tienden a pensar a corto plazo. Por ningún motivo es tan fácil como parece el dar el compromiso total necesario para cambiar la cultura de una empresa y, lo que es más importante, conservarlo. Es muy fácil que otros aspectos y presiones empiecen a nublar la escena después de seis o más meses, y que las concesiones, y no el compromiso, se conviertan en la palabra operativa. El Lineamiento número Cuatro es que el cambio de este tipo afecta a toda la organización. Por ejemplo, los Círculos de Calidad tienen tanto qué ver con la dirección medio y senior como con el supervisor y su personal. Un error común es 139 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

introducir cambios en las empresas sin reconocer su impacto completo en toda la organización. Los Círculos de Calidad no pueden funcionar con éxito a largo plazo si no se cuenta con el compromiso y apoyo activos de la estructura directiva que está por encima de ellos, y muchas organizaciones harían bien en dedicarle tiempo al entrenamiento y desarrollo de sus directores antes de contemplar la introducción de los Círculos de Calidad. Al hacer esto, se puede formar un sólido marco de trabajo en el que los directores reconozcan el potencial de su personal sin verse amenazados por ellos porque empiezan a ver que su trabajo consiste en liberar y utilizar este recurso. Este libro no tiene la intención de ser una guía amplia para la dirección de cambios complejos como tales en las organizaciones y hay aspectos importantes de este tema que no hemos abarcado. Sin embargo, los cuatro lineamientos sí señalan algunos de los aspectos más importantes y pueden ayudar a entender los fracasos al introducir y conservar con éxito los Círculos de Calidad. También pueden actuar como advertencia para aquellos que están a punto de decidir si proceder o no. Causas del fracaso Entonces, una de las causas principales de las dificultades con el enfoque de los Círculos de Calidad fue el hecho de que algunas de las compañías no pensaran del todo en el significado y las implicaciones de desarrollar un estilo directivo abierto y participativo, del cual forman parte los Círculos de Calidad, y el no incluir en la conducta cotidiana de la organización el compromiso con ellos. Otra causa común de fracaso con el concepto es la no observancia, ya sea consciente o inadvertida, de las "reglas" establecidas que lo sostienen en el caso de algunas organizaciones. Un fabricante líder del Reino Unido decidió introducir los Círculos de Calidad, pero a su manera. Rompió la regla de voluntariado entre los supervisores y decidió establecer grupos de mayoreo desde el principio, y sin consultar ni obtener el consentimiento de sus sindicatos. El programa sólo duró unos cuantos meses. Durante los dos años siguientes los sindicatos en cuestión se negaron siquiera a hablar de Círculos de Calidad, lo cual es triste ya que la organización no introdujo Círculos de Calidad, sino que le puso ese nombre a una serie de acciones que estaban destinadas al fracaso. Es el caso clásico de no pensar bien en las implicaciones del concepto ni adaptarlo a una filosofía directiva coherente y explícita.

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La regla de voluntariado en los Círculos de Calidad no existe sólo porque sí, ni a manera de artimaña; forma parte esencial del enfoque. Esto se debe a tres razones. En primer lugar, es una muestra de confianza el que al personal se le dé la opción de unirse o no. En segundo lugar, ayuda a colocar la propiedad de los Círculos donde debe estar, es decir, en los grupos mismos, y en tercer lugar, garantiza un alto nivel de compromiso entre quienes sí se unen. Nadie puede decir que lo está haciendo porque se le dijo que lo hiciera. Por supuesto, la regla de voluntariado debe aplicarse en todos los niveles de la organización. Sería tan nocivo que un director senior o medio dijera que sólo tenía Círculos de Calidad en su área porque se le obligó a hacerlo, como lo sería en el caso de un supervisor o un miembro del personal directivo. Más aún, el resultado sería el mismo: el desvanecimiento gradual del enfoque en esa área. Recordemos las lecciones que nos dio la locura de la dirección por objetivos a finales de la década de los años 1960 y el principio de los años 1970. El concepto no tenía, ni tiene, nada de malo; sin embargo al reprimir a la gente y esperar que todo el mundo cambiara de la noche a la mañana, muchas empresas alienaron a sus directores, quienes respondieron siguiendo el juego durante un rato, pero permitiendo después que sufriera una muerte natural. Con la dirección por objetivos, los Círculos de Calidad, o cualquier otro enfoque, lo importante no sólo es lo que es, sino cómo se introduce. La segunda "regla" que a menudo se rompe, por lo general más por ignorancia que de mala intención, es que los Círculos de Calidad son un enfoque de grupos naturales de trabajo: incluyen al supervisor y entre cuatro y diez personas que trabajan con él. Un grupo con gente de diferentes secciones es un grupo de proyecto o un grupo de tarea. Los grupos de proyecto no tienen nada malo, tan sólo son algo diferente. Muchas compañías han caído en la trampa de tratar a los grupos de proyecto como si fueran Círculos de Calidad, y sus programas lo han padecido o incluso se han derrumbado. Hay varios aspectos que hay que vigilar aquí para poder aprender de la experiencia de las compañías que han caído en la trampa. Los Círculos de Calidad reflejan la estructura directiva normal y por lo tanto pueden trabajar a través de dicha estructura para hacer sus propuestas. Esto ayuda a reforzar la comunicación en dos sentidos entre los diferentes niveles, y asimismo reduce al mínimo cualquier amenaza que puedan sentir los directores, ya que participarán y 141 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

serán responsables de tomar las decisiones respecto a cualquier cosa que los afecte a ellos mismos o a sus departamentos. Los objetivos de un Círculo de Calidad consisten en ponerse él mismo en orden, y ser responsable de seleccionar los problemas que desea resolver para hacerlo. La propiedad del grupo en el grupo es la clave del éxito. En un grupo de proyecto que incluye a gente de diferentes áreas y funciones, no hay un enfoque natural, no hay una casa qué poner en orden que se distinga con claridad. Por lo general, esto lleva a uno de dos resultados. Primero, al grupo le puede resultar difícil definir un problema de interés común sin subir tanto en la escala de la abstracción que el problema se vuelva impreciso, indefinido y totalmente fuera del enfoque normal del grupo. Por ejemplo, los grupos que manejan "el problema de comunicación" tienden a fracasar y frustrarse. El segundo resultado puede ser que la dirección le dé al grupo problemas para que los resuelva. Este es el enfoque clásico de grupo de proyecto. La dirección senior tiene un problema en particular, establece un grupo adecuado y le da las instrucciones para que investigue y presente información. Las fuerzas de tarea son una excelente manera de resolver una amplia gama de problemas de organización, pero son diferentes de los Círculos de Calidad. Si la dirección ve que su papel es pasarle los problemas a estos grupos, entonces la dirección es dueña de los grupos y el proceso, y el programa se encuentra en peligro de convertirse en otro complot dirigido por la dirección basado en la poca confianza. Con los Círculos de Calidad se reconoce que hay la capacidad y la experiencia dentro del grupo natural de trabajo y que los grupos son perfectamente capaces, con el entrenamiento y la información, de tomar sus propias decisiones sobre qué problema resolver. Todo esto no implica que los Círculos de Calidad no tienen acceso a otras secciones y departamentos. Si necesitan asesoría, ayuda o información de alguien más, invitan a esa gente a una o más de sus juntas para que los ayuden. Pueden también invitar a su director (esto es algo que se debe fomentar) y si lo desean, pueden pedirle al director su guía y asesoría para la selección de temas. El director debe sentirse libre de exponer sus puntos de vista como algo adecuado, y debe sentir la confianza en que el grupo podrá hacer la elección sensata a partir de las opciones disponibles. Finalmente, al respecto de este importante tema, los grupos de proyecto y los Círculos de Calidad no se excluyen mutuamente por ningún motivo. Es probable que las 142 Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.

organizaciones que practican una dirección abierta y participativa usen ambos. La otra causa principal de fracaso está en los recursos inadecuados. Es poco probable que la gente que desempeñará un papel activo como integrante de los Círculos de Calidad haya participado antes en una actividad así. Además, se debe reconocer que la capacidad para resolver los problemas en forma sistemática y para trabajar en conjunto dentro de los grupos no llega en forma natural del todo. ¡Con sólo asistir a una junta directiva común y corriente nos damos cuenta de esto! Por lo tanto, es esencial que los Círculos de Calidad reciban un entrenamiento y apoyo suficientes al principio. Hay varios paquetes de entrenamiento escritos especialmente para los Círculos de Calidad. Algunos de ellos se pueden conseguir en el mercado abierto, mientras otros se obtienen recurriendo a los consultores. Cada compañía debe decidir cuál usar para desarrollar su propio paquete. Sin embargo, es esencial que se use buen material de entrenamiento. El apoyo que necesitan los grupos durante los primeros meses lo proporciona el facilitador, cuya tarea consiste en dar ayuda cuando ésta es necesaria y continuar el proceso de entrenamiento, información y desarrollo del Círculo de Calidad hasta que llegue el momento en que éste sea autosuficiente. No cabe duda que su papel es esencial, especialmente al principio, ya que los que participan en los grupos están desarrollando sus conocimientos y capacidad. Por supuesto, la presencia del facilitador no impide que el director participe dando aliento y apoyo. Ciertamente, ésta es una faceta importante para que el grupo gane en confianza. Los Círculos de Calidad no son un enfoque fácil de introducir y conservar con éxito. Se necesita habilidad, conocimientos, compromiso y perseverancia. Al igual que con cualquier desarrollo de la "tecnología" existente, hay quienes dicen que no puede funcionar ni funcionará en un ambiente occidental. Algunos periodistas buscan historias desalentadoras de fracasos tan sólo dos años después de que los artículos estaban llenos de las virtudes positivas de este enfoque.

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