CIP SESION 2 - X BRIOSO 2015.pdf

CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP CAPÍTULO DE INGENIERÍA CIVIL CURSO – TALLER GESTIÓN LEAN EN LA CONSTRUCCIÓN SESIÓN 2

Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano Profesor Asociado PUCP Coordinador del Área de Construcción y Gestión

Resultados Esperados de la Producción 1. Producir el producto (Meta Principal)

2. Maximizar el valor (Meta Externa)

3. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN • ¿Qué es una Teoría de Producción? – Es un marco de conocimiento que permite a los principiantes hacer cosas que normalmente los expertos harían. – Es un instrumento necesario para el aprendizaje

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN • ¿Para que necesitamos una teoría de Producción? – – – –

Explicar lo observado y entenderlo mejor. Proveer una predicción al comportamiento futuro. Dar un lenguaje común y marco teórico. Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras. Aplicación de la Teoría nos lleva a mejorar nuestro Performance La No Aplicación conduce a que se obtenga un pobre performance

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN Toda teoría debe explicar como las acciones contribuyen con un resultado Acciones

Resultados

Diseño del Sistema de Producción

Producir el Producto (Meta Principal)

Control

Maximizar el valor (Meta Externa)

Mejora

Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN • ¿Cuáles son las teorías de producción? – Producción como Transformación (Task Management) – Producción como Flujo (Flow Management) – Generación valor (Value Management)

Producción como Transformación (Task Management) • Principios: – Transformar inputs en outputs – Parte de dos principios: •

•

La transformación total se consigue descomponiendo el todo en partes y realizando la transformación de todas las partes. La reducción de costo de cada parte lleva a la reducción del costo total.

Producción como Transformación (Task Management) • Características: – Esta visión ha predominado durante el siglo XX – La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está basada en esta teoría. – La producción masiva en manufactura se apoyó en esta teoría. – Esta teoría lleva principalmente a una de las 3 metas de la producción: producir el producto.

Producción como Flujo (Flow Management) • Características: – Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.

– Es la base para Just in Time (JIT) y Lean Production. “Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”

Producción como Flujo (Flow Management) 

Características:  El modelo considera 4 etapas en el proceso de

producción: o o o o

Procesamiento (P) Inspección (I) Espera (E) Movimiento (M)

Duración del Ciclo de Producción = P + I + E + M

 Sólo el Procesamiento representa Transformación.  Las otras etapas representan pérdida en la producción

(trabajo contributorio y no contributorio)

Producción como Flujo (Flow Management) 

Características:  Finalmente, la visión de la producción como flujo se

enfocará en: o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el modelo de Transformación o Eliminar o reducir las actividades de notransformación

Generación de Valor (Value Management) • Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la producción como medio para cumplir con las necesidades del cliente (generar valor) • La Gestión de Producción equivale a trasladar estas necesidades a una solución de diseño, para luego producir conforme al diseño. Sin embargo, durante la producción se debe seguir buscando agregar valor. • Ciclo de Generación de Valor: Value

Task

Flow

Value

Síntesis y Comparación de las Teorías de Producción • Producción como transformación (task management): – Define la tarea que debe ser hecha, y cómo hacerla eficientemente

AMBAS VISIONES SON COMPLEMENTARIAS

• Producción como Flujo (flow management): – Se enfoca en eliminar pérdidas relacionadas con el flujo de los procesos

Generación de Valor, las complementa

Síntesis y Comparación de las Teorías de Producción TRANSFORMACIÓN Nombre

FLUJO

VALOR

Task Management

Flow Management

Value Management

Producción es…

Transformación de inputs en outputs

Transformación, movimiento, inspección y espera

Creación de Valor para el cliente a través de la atención de sus necesidades

Principios

Descomposición del trabajo en tareas y optimización de las mismas

Eliminación Pérdidas reduciendo la NoTransformación, Reducir Variabilidad

Tener en cuenta todas las necesidades del Cliente y su flujo

Ocuparnos de lo que tiene que hacerse

Ocuparnos de que lo innecesario se haga tan poco como sea posible

Todos las necesidades del cliente son atendidas de la mejor manera posible

Contribuye a…

Teoría y práctica más frecuente en la construcción • De acuerdo a estudios empíricos: – La construcción es manejada con la visión de la transformación. – Experiencias de implementación de un task management a detalle han fracasado debido al alto nivel de incertidumbre. – Se acostumbra preparar un cronograma master que es usado como la base de planes más específicos pero en la práctica, la variabilidad ocasiona que se vuelvan obsoletos y la actualización es deficiente. – Por ello, el manejo de tareas es hecho informalmente por capataces o dejados para que las cuadrillas en el campo decidan por ajuste mutuo sin considerar el impacto en otras actividades.

Transformación y Flujo en Construcción • La ejecución de una tarea usualmente involucra el cumplimiento de ciertos pre-requisitos: Planos y especificaciones Materiales Mano de Obra Equipos y herramientas Espacio Actividades Previas

Ejecución de una tarea

• Todo estos pre-requisitos contienen alta variabilidad (incertidumbre) • Alto riesgo de incumplimiento  Baja productividad • Estudios indican que el cumplimiento de los planes es de menos de 60% (por la dependencia y variabilidad)

¿Que clase de Producción es la Construccion? • La construcción es una producción basada en la ejecución de Proyectos. • Es comparable con un ensamblaje en sitio (en otras industrias). • Tipos de Proyectos en la Construcción: – Estáticos: • Simples, lentos, con poca incertidumbre. • Es aplicable una Estrategia de Fabricación.

– Dinámicos: • Rápidos, complejos e inciertos • Es necesario aplicar Estrategias que enfrenten lo anterior.

Características de la Construcción • Son proyectos únicos. • Es más artesanal que la fabricación. • El trabajo se realiza a través de directivas y no por el seteo de máquinas. • El producto no puede moverse y son las estaciones de trabajo las que recorren el producto. • La Variabilidad está presente en cada una de las etapas y procesos y es directamente proporcional a la complejidad y velocidad de ejecución de los proyectos TODAS ESTAS CARACTERÍSTICAS DEBEN SER CONSIDERADAS EN LAS TEORÍAS Y ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN CONSTRUCCIÓN

Resumen: Teorías de Producción Herramientas: • Encuestas para identificar necesidades • Taller Cliente-Socio

GENERACION DE VALOR

Herramientas: •Contrato •WBS (Estructura de descomposición del trabajo) •Cronogramas Maestros •Etc Task Management

Value Management

PRODUCCION

FLUJO

TRANSFORMACION

Flow Management

Herramientas: •Last Planner System

METAS DE PRODUCCION 1. Producir el Producto

2. Maximizar el Valor

3. Minimizar el Desperdicio

¿Qué debemos hacer para minimizar el desperdicio?

MANEJAR LA VARIABILIDAD

VARIABILIDAD • Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos internos o externos al Sistema. • Es una realidad de la vida. • Esta presente en todos los Proyectos y se incrementa con la complejidad y velocidad de los mismos. Es decir, sabemos que pueden ocurrir pero no sabemos con exactitud cuándo.

No tomarla en cuenta hace que se incremente significativamente y su impacto sea mayor en el sistema de producción

VARIABILIDAD INTERNA

EXTERNA

ALTA

BAJA

SUBCONTRATISTA SIN HOMOLOGACIÓN

TORMENTA EN LA SELVA

SUMINISTRO LOCAL MEDIANTE EXCLUSIVIDAD

GARÚA EN LIMA

IMPORTANCIA DE LA VARIABILIDAD La Variabilidad constituye la principal fuente de desperdicio en la construcción

Sobrecosto de la Variabilidad – Pobre productividad debido a: • Baja utilización de recursos y/o • Baja producción • Trabajar en condiciones no óptimas

Costo controlado de la Variabilidad – En base a uso de Buffers y Tareas Suplentes

MANEJO DE LA VARIABILIDAD •

Las estrategias deben estar orientadas a Manejar la Variabilidad.

•

Hay dos cosas que podemos hacer: – Reducirla – Minimizar su impacto ACCIÓN

ESTRATEGIA

Diseño del Sistema

• Uso de prefabricados, ubicación de Buffers y Tareas Suplentes, independizando actividades, métodos constructivos que reduzcan incertidumbre, etc. • Haciendo esfuerzos adicionales por entender los procesos.

Control de Producción

• Uso de Last Planner (mecanismos que permiten asegurar que lo diseñado pueda ser ejecutado)

Mejora del Sistema de Producción

• Comenzar el ciclo otra vez aplicando acciones correctivas y monitoreando la efectividad de dichas acciones.

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad • Las estrategias para minimizar el impacto de la variabilidad se deben definir en la etapa de Planeamiento. • La Metodología del Manejo de la Variabilidad es la siguiente: 

Organizar una reunión con todo el equipo del proyecto



Mediante una lluvia de ideas se establecen las principales fuentes de variabilidad.



Para cada fuente de variabilidad se definen las medidas de mitigación, el responsable y la fecha en la que se pondrá en práctica.



Finalmente, se hace seguimiento a las medidas de mitigación las reuniones semanales de obra.

en

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad • • • •

Buffers Reducción del Tamaño de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades • Reorganización de procesos • Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

Reducción de Impacto de Variabilidad 

Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera Interoceánica Sur) • Reducción tiempo de Secado Base y Subbase • Equipo Dragón (lanzallamas)

Reducción de Impacto de Variabilidad 

Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera Interoceánica Sur) • Posibilidad de continuar con la colocación de la estructura del pavimento con lluvias

Reducción de Impacto de Variabilidad 

Fuente de Variabilidad: Interferencias (Línea de Distribución de Gas Natural):

Cuadrilla de identificación de interferencias en la Distribución de Gas.

ANTICIPACIÓN PARA PREVENIR PARAS EN EL FLUJO

Reducción de Impacto de Variabilidad

ANTICIPACIÓN PARA PREVENIR PARAS EN EL FLUJO

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad • • • •

Buffers Reducción del Tamaño de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades • Reorganización de procesos • Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

USO DE BUFFERS • Algunos Buffers vistos comúnmente

– Inventario de Materiales – Planear con jornadas de 8 horas y trabajar con jornadas de 10 horas – Equipos en Stand-By – Arrancar antes el Proyecto – Planos aprobados adelantadamente

• Formalmente, son tres los tipos de Buffer: – Inventario – Tiempo – Capacidad

USO DE BUFFERS: Red de Distribución de Gas •



Distribución de Gas: Trabajos en el Frente Norte: Datos de Planeamiento Inicial – Capacidad: 2 Frentes – Longitud Afectada de diseño: 2.5 Km – Avance esperado diario: 160 ml

Problemas con la población, ocasiona interrupción de trabajos: Buffer de Cantidad de Trabajo

CALLAO AV GAMBETTA – RAMAL ETEVENSA

Frentes Agregados como Buffers

APARECEN PROBLEMAS CON LA POBLACION

Frentes Considerados Inicialmente

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad • • • •

Buffers Reducción del Tamaño de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades • Reorganización de procesos • Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS – Muchas de las Actividades de un Proyecto: • Son muy complejas técnicamente

• Requieren de la interacción de varias Áreas • Involucran varios procesos de soporte

– Una sola de las partes no podrá saber todo lo que requiere dicha actividad. – Es necesario reunir a los involucrados y definir claramente todos los pasos que son necesarios para su realización. – Utilización de Tecnología para que todos visualicen y entiendan mejor el Proyecto.

ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS  Utilización de Tecnología para que todos visualicen y

entiendan mejor el Proyecto (Ejemplo: BIM)

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad • • • •

Buffers Reducción del Tamaño de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades • Reorganización de procesos • Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

REDUCIR DEPENDENCIAS ENTRE PROCESOS Y ACTIVIDADES • Identificar actividades con alta variabilidad. • Independizarlas, mediante un buffer de tiempo para que no afecte el ciclo y sistema de producción.

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad • • • •

Buffers Reducción del Tamaño de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades • Reorganización de procesos • Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

REORGANIZACIÓN DE PROCESOS 

Simplificación de Procesos de Compras y Logística



Ejm. Cambio del Sistema de Pedidos de Agregados cuando detectamos incumplimientos.

P1

?

?

?

P3 DISEÑO DEL SISTEMA DE P5 P6 ? ? PRODUCCION P2 P4

?

? P7

• OTRAS FUENTES DE VARIABILIDAD: – Identificar las Fuentes de Variabilidad • Velocidad de Atención de suministro de agregados – Medida Tomada » Centralizar la comunicación con los SC

REORGANIZACIÓN DE PROCESOS • Velocidad de Atención de suministro de agregados – Situación: • • • • •

Escasez de Volquetes. Pocos en varios proveedores Pedidos directos del capataz a los proveedores Irregularidad del trato dado al proveedores Irregularidad en la frecuencia de los pedidos Posibilidad de reutilización de material en diferentes frentes

– Medida Tomada • Centralizar la comunicación con los proveedores

REORGANIZACIÓN DE PROCESOS • Confiabilidad en el Abastecimiento de Materiales – Situación: • Gran cantidad de material necesario para ejecutar el Proyecto • Irregularidad en la calidad de los pedidos de materiales • Pedidos para compra directos de cada capataz al comprador. Exceso de trabajo administrativo generado • Atención al que mas reclama

– Medida Tomada • Centralizar la comunicación con los proveedores

P1

P3 DISEÑO DEL SISTEMA DE P5 P6 PRODUCCION P4 P2 P7

• OTRAS FUENTES DE VARIABILIDAD: – Identificar las Fuentes de Variabilidad • Velocidad de Atención de suministro de agregados – Medida Tomada » Centralizar la comunicación con los SC

CENTRAL DE PEDIDO

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad • • • •

Buffers Reducción del Tamaño de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades • Reorganización de procesos • Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

USO DE PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS • Prefabricación de elementos de concreto • Fabricación de estructuras metálicas repetitivas

Ahora que los flujos no van a parar… OPTIMICÉMOSLOS!!!

Flujos No Paren

Flujos Eficientes

Procesos Eficientes

¿Qué es la Física de Producción? Es la ciencia que describe los movimientos de las unidades de producción a través de los procesos de construcción de un proyecto.

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Para entenderlos veamos una película! Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales 56

Preguntas: La Meta

• ¿Cuál es la meta de una empresa?

• Ganar dinero, pero generando riqueza y de manera sostenible. • Maximizar la satisfacción del cliente y maximizar la rentabilidad al mismo tiempo.

• ¿En qué pensaba Al Rogo al inicio? ¿ Y al final? • En la eficiencia parcial de cada proceso. • En el ciclo de mejora continua  Siempre había algo que mejorar

• ¿Qué estilo de dirección y toma de decisiones se ve en la película?¿Vertical u Horizontal? • Del Jefe de Al Rogo vertical • De Al Rogo horizontal: Valor del trabajo en equipo

Preguntas: La Meta • ¿Qué hace Al Rogo cuando se da cuenta que el nuevo cuello de botella no está en la producción? • La restricción era el mercado y el único modo de mejorar era apresurar la respuesta y la distribución, reduciendo los lotes. • Aumenta la participación del mercado a través de la producción.

• ¿Qué es el Método Socrático?¿Qué opinan? • Es un método de enseñanza, donde no se responde directamente, sino se realiza preguntas que ayudan a reflexionar y llegar a la respuesta uno mismo.

• ¿Qué opinan de la Resistencia al Cambio y Crisis? • El éxito no empuja a buscar mejorar, en cambio la crisis obliga a buscar mejoras  No esperemos a que llegue la crisis. • Busquemos la mejora continua siempre.

¿Y qué Principios de Física de Producción vimos?   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales 61

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales 62

Capacidad del Sistema y Cuello de Botella Veamos… ¿Qué es? 12 10

¿Cuál es la Capacidad del Capacidad del Sistema Sistema?

8 6 4 2 0 Estación 1

Estación 2

Estación 3

Estación 4

Estación 5

¿Cuál es el Cuello de Botella Cuello de botella?

El cuello de botella es la fase de la cadena de producción más lenta, y es la que determina la capacidad del sistema (lo que puede se puede producir).

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales 64

Balanceo de Estaciones de Trabajo Ciclo de Mejora Continua:

1. Identificar Cuello de Botella 2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella 3. Igualar la capacidad de las demás estaciones al Cuello de Botella 4. Y comenzar todo otra vez 12 10 8 6 4 2 0 Estación 1

Estación 2

Estación 3

Estación Estación 44

Estación Estación 55

Balanceo de Estaciones de Trabajo Ciclo de Mejora Continua:

1. Identificar Cuello de Botella 2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella 3. Igualar la capacidad de las demás estaciones al Cuello de Botella 4. Y comenzar todo otra vez

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales 67

• Inventario • Capacidad Desperdiciada

– Pasada 1 hora: • Est 1 produjo 4 • Est 2 produjo 2 – Inventario en Est 2 = 2

• Est 3 produjo 2 pero podía producir 5 – Capacidad inutilizada o desperdiciada = 3

Empieza la producción

¿Cuánto es la capacidad desperdiciada?

¿Hay inventario?

No aumenta la producción Estación 1 Capacidad = 4

Estación 2 Capacidad = 2

Estación 3 Capacidad = 5

Estación 4 Capacidad = 3

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales 69

Throughput • Tiempo del Ciclo = 4 horas • Producción x día = 3 unidades  Throughput (rendimiento) Rendimiento  Es la cantidad de trabajo que se ejecuta en un periodo de tiempo. Representa la velocidad de avance. Por ejemplo: m3/día, ml/día

1era hora

2da hora

3era hora

Trabajo

Periodo

4ta hora

1 Producto Terminado: 4 horas

Al final del día

Estación 1

Estación 2

Estación 3

Estación 4

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales 71

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

Sistema Pull vs Push PUSH: Cada estación produce todo lo que puede

PUSH: Se generan inventarios (pérdidas)

PULL: Cada estación produce sólo lo que puede procesar la siguiente

Sistema Push

Sistema Pull

Ritmo de producción acelerado. Al terminar el trabajo de cada estación, la unidad pasa a la siguiente estación sin importarle su capacidad.

Se JALA la producción desde las estaciones subsecuentes. No se genera inventarios. La estación previa no puede iniciar sin que antes la estación siguiente esté lista.

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

Tamaño de Lote 

Con el Sistema Pull eliminamos los inventarios, pero se pueden generar esperas (pérdidas). Tiempo de producción = 1 parte/min

Esperan 10 minutos c/u Espera 10 minutos más

Lote Grande Lote: 10 und.

Espera Total para producir 10 productos = 30 min

Tamaño de Lote 

Con el Sistema Push eliminamos los inventarios, pero se pueden generar esperas (pérdidas). Tiempo de producción = 1 parte/min

Esperan 1 minuto c/u Espera 1 minuto más

Las esperas se pueden reducir si se reduce el tamaño de lote Espera para producir 1 producto = 3 min

Lote Pequeño

Espera Total para producir 10 productos = 12 min

Lote:1 und.

En 30 minutos se producen 28 productos!

Los Principios de Física de Producción:   

  

 

Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaños de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

Eficiencias del Sistema vs Eficiencias Locales • Producción x día = 2 und

Costo 

$ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4 2

• Producción x día = 3 und

Costo 

$ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4 3

Produce MÁS y el costo total es MENOR

Estación 1 Capacidad = 4

La prioridad es que el Cuello PÉRDIDAS EN EL SISTEMA CAPACIDAD DEL SISTEMAde Botella produzca al TOPE Y/O ELEVE SU CAPACIDAD Y Proceso Mejora Continua TODO ELde SISTEMA SE ENCUENTRE BALANCEADO. Aumentar capacidad en cada estación independientemente ES PERDIDA

Estación 2 Capacidad = 2

Estación 3 Capacidad = 5

Estación 4 Capacidad = 3

GRACIAS [email protected]