Cinco Lecturas Practicas Sobre Algunos Problemas Del Decidir - Pedro Pavessi

“   “  

C  l ect ur as pr act icas  ssobr e  a al  gunos Ci nco  l   pr obl emas  d  d el  d   d ecid ir  ”  ”  ” 

P ed r  P av esi ro    P 

0

Contenido Lectura primera: ¿Utopía o realidad? .............................................................. 2 Lectura segunda: ¿En qué mundo estamos? ................................................... 4 Lectura tercera: Los métodos comunes co munes a los tres mundos ...................... ........... ................. ...... 11 Cuarta lectura: La percepción y la historia ....................... ............ ...................... ...................... ................... ........ 16 Quinta lectura: El ser y el deber ser ............................................................... 19

1

Cinco lecturas prácticas sobre algunos problemas del decidir Pavesi Pedro F.J. *

 Algunos problemas fundamentales de la decisión son planteados aquí: la tipificación de los mundos a los cuales se aplica la decisión, métodos comunes a todos ellos, el uso de la historia, la brecha entre lo que prescriben las teorías y lo que la gente hace y la supervivencia de ciertas formas de decidir.

Lectura primera: ¿Utopía o realidad? Primero: pongámonos de acuerdo sobre qué es decidir. Decidir es, a los efectos de estas lecturas, realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a través del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción (y solo uno) entre un conjunto de cursos de acción alternativos. Usted me dirá que no siempre se decide así (por ejemplo, en forma sistemática, “raciocinando”, etc.). Es cierto. Si la decisión no es deliberada ni voluntaria entonces no   tengo nada que decir: no es objeto de estas lecturas, se trata de reacciones, impulsos u obediencias ineludibles. Si la decisión es deliberada y voluntaria pero no cumple con los demás requisitos, entonces es trivial y no interesa mucho a lectores de su talla.

Segundo: ¿se puede aprender a decidir? ¿Vale la pena hacerlo? ¿Es necesario? No existe un vademécum que concentre todas las soluciones a las variadas situaciones de decisión que el mundo nos presenta. Existe en  primer lugar , una forma de ser y de ver el mundo de cada decididor que debe ser por lo menos analizable y a lo máximo coherente; en segundo lugar, una forma metódica y sistemática de pensar que es aplicable a todas las situaciones; en tercer lugar existen métodos particulares que se adaptan a las distintas situaciones, métodos que van desde el algoritmo matemático más sofisticado hasta la estimación educada. Los genios y los idiotas no necesitan aprender a decidir ni nunca sentirán la necesidad. Los que no somos ni genios ni idiotas nos enfrentamos a situaciones en las cuales se nos ocurre que deberíamos tener cierto entrenamiento. Lo que la enseñanza de la decisión puede ofrecer no es la garantía del éxito, es la garantía de haber hecho lo mejor posible. En el mejor de los casos, tenemos recetas como las de cocina, en las cuales podemos  –y generalmente lo hacemos- introducir variaciones adaptativas. En el peor de los casos, tenemos metáforas, proverbios y analogías que no sólo nos ayudan a construir una situación que nos facilite la decisión, como lo veremos en una próxima lectura. 2

Por lo tanto, para la mayor parte de la gente, se puede  –y generalmente se necesita- aprender a  pensar la decisión, de modo de reducir la propia responsabilidad del fracaso y poder atribuirlo en mayor proporción a los otros y a los acontecimientos no controlables. Además del ordenamiento de la decisión, a veces podemos aplicar metodologías más o menos formales que si bien no aseguran el éxito, garantizan que se ha hecho todo lo que había que hacer. Lo importante es que, además de un método general, que pretendemos universal, existen métodos específicos que se adaptan a la situación de decisión a la cual estamos enfrentados. El identificar el tipo de situación en la cual estamos  –el tipo de “mundo” en  nuestro lenguaje- es fundamental y trataremos este problema en la próxima lectura.

3

Lectura segunda: ¿En qué mundo estamos? Primero: ¿qué es el mundo? El uso de la palabra “mundo” (o “universo” que consideraremos como sinónimo) parece  quizás ampuloso. Por “mundo” entiendo todos los elementos que influyen sobre -y que están influidos por- esa decisión. Se incluye también, por lo tanto, el mismo decididor.

Esto último no es trivial. Se acostumbra dividir el sujeto cognoscitivo del objeto conocido pero el mundo está constituido por los dos, simultáneamente, en permanente interacción, interdependencia y retroalimentación. La visión del mundo condiciona el  –y depende del- sujeto, de modo que la separación es cómoda pero puede conducir a importantes errores. Definiremos el mundo como un conjunto de variables. Una variable es cualquier elemento o aspecto percibido por el decididor susceptibles de adoptar niveles, valores, grados a través del tiempo. La variable es una expresión verbal: “toneladas/kilómetros transportadas en 1990”, “la felicidad”, “la temperatura en Buenos Aires tal día”, “el amor de mi mujer”, “horas/hombre”, etc. Estas variables las selecciona el decididor de acuerdo con sus necesidades. Distintas técnicas, modelos, teorías o ciencias pueden ayudar al decididor en esa tarea pero en muchas circunstancias este tiene que arreglarse como pueda, en base a su experiencia o a su intuición. Un experto en un campo determinado tendrá mayor habilidad para definir las variables que un neófito. La selección de variables relevantes para construir la situación de decisión es fundamental: se trata de la estructuración, de la formulación del problema, de la representación del mundo y sobre este tema hay tanto para decir que no nos cabe aquí. Las variables y sus niveles, valores, grados, deben ser definidas de forma tal que una variable sólo puede exhibir uno solo en un momento determinado. La sucesión de niveles, valores, grados de una variable a través del tiempo se llama el comportamiento de la variable. El conjunto de valores, niveles, grados de varias variables en un momento dado es el estado del universo (piense en un balance que es un estado contable). Por facilidad de expresión también se acostumbra llamar estado a un nivel, valor, grado de una sola variable. El comportamiento del universo es el conjunto de estados a través del tiempo de un conjunto dado de variables (el conjunto de balances pasados o proyectados es el comportamiento de una empresa definida contablemente). Claro está que esta definición de “mundo” es arbitraria pero resulta sumamente práctica y está originada no solamente en la conocida definición de “sistema” sino también en  distintos métodos de simulación o representación de situaciones.

4

Segundo: Los mundos dóciles Algunos mundos encarados por el decididor son dóciles, ordenados, obedientes, estables. Son mundos cerrados en el sentido que sus comportamientos son únicos o a lo sumo poco variados y se conocen de antemano. Normalmente, no ofrecen sorpresas. Si bien puede suceder que de repente se subleven, ello es improbable. La máquina de tejer produce un tejido determinado a razón de 20 kilos por hora. Pueden ser 19 o 21 pero el rango de comportamiento es sumamente acotado. Rompe en promedio 7 agujas por kilo si bien en ese caso el rango de variación puede ser mucho mayor. El desperdicio es del 2% en un rango de +/- 0,5%. Mi computadora imprime cada vez que aprieto las teclas apropiadas. El otro día se rehusó a imprimir y luego de varias horas de búsqueda y consultas descubrí que invirtiendo un enchufe volvía a obedecer. Esta rebeldía histérica no cambia la situación: es un caso extraordinario en un mundo confiable. Estos mundos dóciles son en general los mundos operativos. Sus rangos de libertad son nulos o reducidos. Son los mundos de la certeza o de la cuasi-certeza otorgada por probabilidades objetivas confiables. Son mundos amigables y colaboradores: cuando algo anda mal, avisan desviándose notablemente y en forma sostenida de su comportamiento habitual (recuerden los gráficos de control de calidad). Insisto: a veces se desvían en forma extraordinaria e intempestiva pero ello es poco frecuente. Hasta sus desvíos son ordenados. Sus variables tienden a ser fácilmente cuantificables, su comportamiento es una invitación a la matematización justamente porque exhiben cualidades similares (isomórficas) a las características de distintas álgebras. Es por ello que permiten, sin lugar a dudas, ser representados por modelos matemáticos. Estos mundos se calculan. Toda la tecnología moderna y el avance de las ciencias duras (física, química, etc.), se producen en estos mundos. Estamos tan acostumbrados a ellos que, consciente o inconscientemente, nos parecen que son la “verdad”, lo que “tiene que ser”, que son el paradigma de la realidad “buena” y que todo lo que se desvía de estos mundos está mal, siendo generosos, es imperfecto. Nos esforzamos en convertir todos los mundos que nos interesan en mundos dóciles, predecibles y obedientes y es así como inventamos los organigramas, los manuales, las instrucciones, las leyes, los presupuestos y aun los seguros para tratar de obtener más y más mundos dóciles. Para estos mundos, proclives a ser matematizados, existen infinitos métodos y procedimientos matemáticos, estadísticos o simplemente formales. No utilizarlos en estos casos es estúpido y suicida. La investigación operativa, el cálculo de probabilidades, la matemática financiera, la estadística, son instrumentos irremplazables para decidir en esos mundos, para intervenir en ellos con la finalidad de modificar su comportamiento si se lo considera necesario. Algunos de estos mundos ofrecen al decididor una cantidad monstruosa de alternativas. Por ejemplo: En una simple grilla de 20 x 20 celdas, que pueden llenarse o no, pueden hacerse muchísimas (algo así como 3 seguido de 120 ceros) dibujos o configuraciones diferentes. 5

Si se tuviera que elegir una configuración óptima, deberíamos recordar a Borges que hablaba de mundos que no ofrecían ningún desafío intelectual, sólo se necesitaba la eternidad para resolverlos. Justamente, es desafío intelectual fue el reducir la eternidad a tiempos razonables a través de algoritmos matemáticos que prometen una solución a través de un número finito y económico de pasos. Es que la matemática ha desarrollado un campo tan amplio es 25 siglos, es tan precisa y fecunda, tan confiable y ordenada, tan creativa y desafiante, que tendemos a utilizarla siempre, aun cuando no se puede, si bien debemos utilizarla siempre que se pueda. Esto mundos son esencialmente “objetivos”. No dependen del decididor, no dan lugar   (o dan escaso lugar) a la divergencia de opiniones, se prestan a la experimentación y a la aplicación del método científico, en general se llega rápidamente a un acuerdo sobre ellos, no son conflictivos por sí. Si hay conflicto, es sobre los mundos a los cuales sirven o contribuyen (objetivos) o de los cuales son sólo una parte.

Para estos mundos entonces la teoría de la decisión ha desarrollado (o ha pedido prestado a diversas ciencias aplicadas) métodos precisos y razonablemente eficaces, esencialmente matemáticos que llevan con seguridad a elegir el curso reacción óptimo en una situación de decisión perteneciente a esos mundos.

Tercero: los mundos esquivos Pero las situaciones de decisión que usted enfrenta, no siempre pertenecen a los mundos dóciles. Apostaría a que corresponden a otras clases de mundos, los esquivos y los rebeldes. Los mundos esquivos, intermedios entre los dóciles y los rebeldes, son los mundos más comunes en los niveles intermedios y gerenciales de las empresas. Su característica básica es que no son matematizables, esquivan los números. Esto está muy claro en cuanto a la incertidumbre: en los mundos dóciles teníamos probabilidades “objetivas”, frecuencias confiables. Aquí ya no aparecen los números y utilizamos las palabras: “es muy probable que…”, “no me parece posible…”, “podría ser…”, son los mundos verbales. Ya no son cerrados como los dóciles, son semi-abiertos: pueden aparecer acontecimientos o comportamientos totalmente imprevistos y si son previstos, tenemos una apreciación vaga sobre su propensión a suceder. Son mundos donde campea una alta proporción de subjetividad , de percepciones contradictorias; son mundos ambiguos que mezclan variables cuantificables con variables que no lo son. Los órdenes (“es mejor que”, “me gusta más que”, “me parece más seguro”) son  comunes así como los rangos (en lugar de lo puntual de los mundos dóciles): “no puedo ganar menos de”, “no sé cuál me gusta pero sí sé cual no me gusta”, “lo más probable es que llegue entre tanto y tanto”. Son los mundos de la búsqueda: búsqueda de más información, de nuevos comportamientos, de más alternativas. Son los mundos del planeamiento y de los escenarios: al no disponer de un solo comportamiento obligado, representamos los tres o cuatro más probables. En estos mundos se opera, por una parte, tratando de transformarlos en dóciles. A veces se lo hace burdamente: en lugar de decir “es probable que el dólar suba” se afirma abruptamente “el 6

dólar subirá”. A veces se trata de transformar las estimaciones, los  grados de creencia, los pálpitos en probabilidades subjetivas (existen métodos ingeniosos para ello) y de allí se las mete en el cálculo de probabilidades que nos devuelve a los mundos matemáticos. A veces se requiere mayor información en la esperanza  –no siempre cumplida- de que la carencia de estructura de la situación analizada es causada por nuestra ignorancia y no por las características esenciales del mundo analizado.

Aquí los métodos comienzan a abrirse. Se ha desarrollado la probabilidad subjetiva, los métodos bayesianos, la estadística no paramétrica, las estimaciones de grupo de expertos, los métodos de creatividad y, muy especialmente, la simulación. En estos mundos verbales existe, aún bastantes estructuras, capturable por el lenguaje. Generalmente los objetivos en conflicto son intrapersonales, la negociación es con uno mismo o un tercero sobre temas operativos y aparecen zonas parcialmente matematizables que deben aprovecharse debidamente. Estos mundos intermedios abarcan un ancho espectro. Por una punta acceden a veces a ser matematizados, por la otra entran en los niveles estratégicos.

Cuarto: los mundos rebeldes Los mundos rebeldes son los mundos estratégicos. Son totalmente inciertos porque dependen fundamentalmente del comportamiento de otros (competidores, contrincantes, contrarios, adversarios, enemigos). Son difícilmente predecibles porque les podemos atribuir gran cantidad de comportamientos posibles y no tenemos la más remota idea de cuál van a elegir: como diría alguna de las leyes de Murphy: “El enemigo sie mpre elige el curso de acción que uno está convencido que no va a elegir”. Y agregaría “o que ni  siquiera se nos ocurrió que podría elegir”. No importa cuántos conejos pensamos que el adversario puede tener en su sombrero. Siempre tendrá uno nuevo y por ahí no es un conejo, es un elefante. Son mundos abiertos en los que siempre pueden aparecer elementos nuevos e insospechados. La incertidumbre es alta, la duda es total. Para poder adquirir algún conocimiento, debemos inventar esos mundos y luego probar si nuestro invento sirve o no: en el proceso, iremos fortaleciendo nuestra posición. Son los mundos de la maniobra, de la finta, de las danzas rituales y de la prueba y error, que nos permitirán ir adivinando cuáles son las restricciones existentes a fin de reducir su variabilidad y aumentar nuestro conocimiento. Son los mundos de la política en los cuales a través de la negociación, tratamos de conciliar posiciones opuestas, acordar sobre objetivos, fijar límites que siempre pueden ser traicionados u olvidados. Pero también son los mundos de la estrategia. Todos los métodos son buenos para lograr estructurarlos: la negociación, el ocultamiento, el bluff, la mentira y aún la traición, pero la toma de información y la maniobra son los métodos principales. Si se logra reducir la incertidumbre conviniendo o imponiendo restricciones y límites, nunca estaremos seguros que los mismos se mantendrán. Pero, mientras, se domaron a medias los mundos rebeldes, se pueden transformar en esquivos y, si tenemos suerte, aparece algún aspecto dócil. 7

Quinto: la estructura y sus disfraces La característica a estos tres mundos es la estructura y es el grado de estructura el que los distingue. Evidentemente, la división no es precisa ni definida. Se trata en realidad de un continuo que hemos dividido en tres franjas para mayor comodidad, pero la frontera entre esas franjas es borrosa. Una primera forma de aproximarnos al concepto de estructura es a través del número de comportamientos de un universo determinado. Este tiene estructura cuando el número de sus comportamientos (realmente) posibles es menor que el número de sus comportamientos potenciales. Los comportamientos potenciales son todos los imaginables, pudiendo combinarse entre sí todos los niveles, grados, valores imaginables por ser todos compatibles entre sí. Un semáforo de tres luces tiene 23= 8 comportamientos potenciales posibles (encendido y apagado de las tres luces combinadas entre sí). De estos ocho comportamientos posibles, sólo tres o cuatro son utilizados, es decir son realmente posibles, existiendo así cierto grado de estructura. Si las ocho configuraciones potenciales fueran utilizadas, es decir si hubiera 8 mensajes posibles, la estructura sería mínima. Si sólo un mensaje de los 8 posibles fuese utilizado, la estructura sería total. La noción de estructura surge así de la existencia de restricciones sobre la compatibilización de los distintos niveles de una variable a través del tiempo o de distintas variables entre sí. Cuando todos pueden asociarse con todos, la estructura es mínima y el mundo es caótico: todo puede suceder, la incertidumbre es total, el conocimiento es imposible y también lo son la previsión o el planeamiento. Es necesario introducir restricciones para que el mundo sea manejable. En realidad, primero se las busca y si no reencuentran se las inventa. En efecto, si bien el caos está de moda, no es tan común en nuestro campo. En ciertas condiciones, los mundos físicos y químicos y aun biológicos muestran cómo situaciones caóticas de estructura mínima adoptan espontáneamente estructuras llamativas (autopoiesis, fractales, procesos disipativos). Pero cuidado con las analogías: no hay ninguna seguridad de que al eliminar restricciones en el comportamiento humano, al crear el caos social, por ejemplo, un nuevo orden vaya a aparecer espontáneamente y, si así fuera, que sea deseable. Pero ese concepto de estructura no es completo: se basa solamente sobre la cantidad de comportamientos (configuraciones, combinaciones) potenciales y posibles. Es necesario tener en cuenta otro factor relevante: la probabilidad de esos comportamientos. Si dos estados pueden suceder y ambos son igualmente probables, para ese número de estados, la estructura es mínima y la incertidumbre es máxima. Pero se convendrá que si un estado tiene probabilidad 0,99 de suceder y el otro 0,01, la estructura es alta, casi total. 8

Es fácil darse cuenta de que el primer concepto de estructura es un caso extremo del segundo. En realidad, la estructura está dada por las restricciones sobre la probabilidad que un universo dado adopte un comportamiento dado: cuando la probabilidad es cero, ese comportamiento queda eliminado. Cuando la probabilidad es superior a cero, el comportamiento no queda eliminado pero su probabilidad puede ser tan pequeña que su peso, en el concepto de estructura del universo, es muy bajo. Es así que, cuando existen probabilidades de aparición de sus comportamientos, se puede calcular exactamente el grado de estructura de un universo con una fórmula que es función del número de comportamientos y de su probabilidad (mundos dóciles). Cuando no hay probabilidad numérica, la estructura se describe verbalmente (mundos esquivos). Cuando además el número de comportamientos no se conoce, la estructura es muy baja o nula (mundos rebeldes). En el caso de los mundos dóciles, la estructura está dada por la fórmula de la entropía negativa de la segunda ley de la termodinámica. ¿Casualidad? ¿Misma fórmula para cosas distintas o cosas iguales con misma fórmula? No es un asunto fácil de resolver y todos los intentos de explicar esta igualdad tienden a ser fallidos. Pero lo importante es que existe una correlación evidente entre importantes conceptos y la estructura como puede verse en el siguiente cuadro:

Alta estructura

Baja estructura

Orden

Desorden

Organización

Caos

Dictadura

Libertad

Información

Entropía

Certeza

Incertidumbre

Determinismo

Indeterminismo

De este modo, todos estos conceptos que aparecen aislados y autónomos, pueden ser considerados personajes independientes de esta obra de teatro que es el mundo. Pero frente a esa similitud de todos ellos, cabe preguntarse si no se trata del mismo personaje (la estructura) con diferentes disfraces. De este modo no tiene mucho sentido decir que hay incertidumbre cuando hay poca estructura porque “incertidumbre” y “poca estructura” son lo mismo. Esta búsqueda de una ciencia de la estructura, una ciencia del orden no es nueva. Se puede encontrar en Llull (1232-1315), en Descartes (1596-1650), en Leibnitz (1646- 1716) y en las modernas concepciones estructuralistas. 9

Para terminar esta larga lectura, resumiremos las principales características de nuestros tres mundos en el cuadro 1.

LOS NIVELES DE ESTRUCTURA DE LAS SITUACIONES DE DECISIÓN Mundo

Dócil

Esquivo

Rebelde

Estructura

Estructurado (alta)

Estructurable Semi-estructurado (baja)

No estructurado (nula o casi)

Nivel Organizacional

Operación

Administración Planeamiento Táctica

Dirección Estrategia Política

Incertidumbre

Certeza Riesgo (cuasicerteza)

Incertidumbre ambigüedad

Hiper-incertidumbre

Lenguaje

Matemático

Verbal

Vocabulario

Operación

Calculo

Búsqueda

Invención

Relación con el decididor

Independiente

Interdependencia

Dependiente

Apertura

Cerrado

Semi-abierto

Abierto

Cuadro 1

Es fundamental entonces, al encarar cualquier decisión y aún para hablar de decisión, aclarar a cuál mundo nos estamos refiriendo. La metodología de los tres niveles es diferente (tienen distinta racionalidad, diría un distinguido colega) y es imposible entendernos si no nos ponemos de acuerdo de qué mundo estamos hablando.

10

Lectura tercera: Los métodos comunes a los tres mundos Primero: los elementos de una situación de decisión Contrariando quizás la opinión de algunos distinguidos colegas  –  que opinan que nada hay en común en las metodologías requeridas por los tres niveles mencionados  –creo que todas las situaciones de decisión, cualquiera sea el mundo al cual pertenecen, tiene ciertos elementos comunes que quizás no se definan con la misma precisión en cada uno de esos tres niveles pero a los cuales hay que recurrir obligatoriamente. En primer lugar, siempre hay una situación de decisión definida como una brecha entre el mundo que se desea (objetivo ) y el mundo que se obtendría si no se hiciera nada ( statu quo), en el futuro (el futuro puede ser mañana, dentro de un mes, un año, un siglo o un minuto: generalmente tiende a ser muy próximo). Esto implica la existencia de dos elementos: 1) el statu quo y 2) los objetivos que obligan a definir cuáles serán las variables a tener en cuenta y que constituirán el universo, la situación de decisión sobre el cual operará el decididor. Los otros elementos básicos son: 3) los cursos de acción alternativos , 4) los estados inciertos debido a la naturaleza, al oponente o al accionar de otros actores no especialmente dirigidos contra el decididor, 5) la propensión a suceder de los estados inciertos, sea ella medida con probabilidad o evaluada verbalmente y 6) los resultados previstos que son las consecuencias de los cursos de acción y de los estados inciertos y que constituyen grados de obtención de los objetivos. A estos seis elementos básicos hay que agregarle otros dos que pueden tener distinta preponderancia, de acuerdo a los niveles de decisión: 7) una función de utilidad que trata de medir la fuerza de las preferencias en función de la importancia de los resultados y 8) un criterio de decisión que indica la alternativa preferida una vez definidos los elementos anteriores. Siempre existen estos ocho elementos en cualquier situación de decisión a través del continuo estructural señalado por los tres mundos descriptos anteriormente. Pueden estar diluidos en algunos casos, difíciles de establecer en otros o aun deliberadamente omitidos. Pero constituyen los elementos fundamentales de toda decisión. El saber distinguirlos inequívocamente, el definirlos con acierto, el construir con ellos una situación de decisión simple y comprensible constituye  –no cabe la menor duda- más de la mitad del éxito de una decisión. Alguien podría observar que faltan las restricciones pero éstas subyacen en la definición de estados inciertos y resultados.

El análisis de estos elementos constituye por sí un curso trimestral y abandoné la idea de desarrollarlo aquí. Basta saber que se presenta varias complejidades como por ejemplo el conflicto de objetivos o la incertidumbre sobre los resultados. Pero todo ello está estudiado y solucionado en forma más o menos eficaz.

11

Segundo: el proceso de la decisión Los elementos mencionados anteriormente no tienen por qué definirse en la forma secuencial en la cual lo hemos expuesto. Los objetivos comienzan a despuntar como un simple pálpito, un ambiguo deseo, un ansia indefinida; las alternativas son reducidas y tienden a calificarse de inmediato sin terminar el proceso; a su vez no sólo dependen de los objetivos sino que también los condicionan y colaboran a redefinirlos. Lo mismo pasa con los resultados que sólo son realizaciones de objetivos. En los mundos superiores, la situación puede ser muy compleja pero se resuelve destacando los elementos más relevantes, armando la situación de decisión en forma quizá grosera pero ordenadora y luego entrando en más detalle. Yo sobrevivo ayudando empresarios a decidir y no podría sobrevivir si no lo hiciera bien. Pero, ¿qué es lo que hago bien?, justamente el ordenar, el estructurar una situación de decisión compleja, el encontrar cuáles son las principales variables y el armarlas para configurar los elementos mencionados. En una reunión de trabajo, el primero que presenta una matriz de 2 (alternativas) por 2 (estados inciertos) con 4 resultados (simplemente verbalizados) basados sobre objetivos claros y una buena comprensión de la situación, es el líder de la discusión. En toma de decisión, especialmente las discutidas en grupo, aparece siempre la tendencia de plantear de entrada “que hacemos” y siempre, de inmediato, aparece quien tiene la solución de antemano en el bolsillo “¡hay que hacer esto!” y el análisis se   concentra sobre las preguntas equivocadas. No quiero decir que, finalmente, la solución propuesta no resulte la mejor, pero en caso de decisión en los mundos esquivos y rebeldes, aún en los dóciles, no debe aceptarse nunca una solución como buena a priori. Todo el mundo tiene ideas y las quiere imponer desde un comienzo. La tendencia es a la acción sin reflexión. La primera pregunta debe ser: “¿de qué se trata?”, cómo llegamos a esto, cuáles son los antecedentes, cuáles eran los objetivos, cuáles fueron variando, cuáles son ahora, cuáles son las restricciones, como juegan los distintos factores, qué piensan los demás, etc. Es asombroso, la propensión de muchos participantes a mezclar situaciones distintas, hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencia y sobre todo, su deseo de imponer analogías del pasado y soluciones preconcebidas, muchas veces prejuiciados, condicionadas por intereses o experiencias personales.

Para que la primera pregunta sea realmente eficaz, es necesario separar la información en tres clases de hechos: los bien conocidos, los poco claros y los supuestos. En efecto, se tiende a mezclarlos y, asombrosamente, los hechos supuestos, el “wishful thinking”,   toman espontáneamente gran preponderancia. Tómese el trabajo de clasificar y listar esos hechos. A veces resulta penoso pero siempre es útil. Es a partir de allí que se van elaborando los elementos mencionados anteriormente pero téngase en cuenta que hasta el final del proceso, todos esos elementos son provisorios: se van 12

realimentando y modificando mutuamente. No debe vacilarse en rechazar un elemento aceptado si nos damos cuenta que fue erróneamente concebido. Una segunda regla de oro es preguntarse “cómo podemos obtener información”, que  lleva obligatoriamente a pensar en ensayar una solución antes de aplicarla definitivamente: indagaciones, ensayos, simulaciones, corridas en paralelo, prototipos y pruebas piloto son recursos que no pueden faltar nunca en ningún análisis serio aun cuando se resuelva finalmente no utilizar ninguno de ellos. En tercer lugar vendrá entonces el “qué tenemos que hacer”, pensando siempre –y dejándolo bien establecido- para que lo hacemos.

Muchos han escrito sobre lo que debería ser el proceso de decisión pero no se insiste suficientemente sobre la interacción entre los distintos pasos y la necesidad de volver hacia atrás para modificar una definición o rescatar un dato abandonado. Sumamente interesante es un trabajo de Mintzberg y sus colaboradores sobre la estructuración de las decisiones no estructuradas (ver referencias). Sus experiencias con el proceso de decisión son aplicables a los tres mundos de la decisión. Estructure y simplifique para comprender mejor. Forme una matriz o un árbol de decisión, aún cuando no pueda cuantificar probabilidades o resultados: esto puede hacerse muy rápido con un poco de entrenamiento y, sobre todo, con la comprensión de qué se trata. Recuerde como se resolvían problemas aritméticos en las escuelas primarias de hace varias décadas. La secuencia era la siguiente: 1. El enunciado. 2. El planteo. 3. La solución. 4. El resultado. 5. La prueba. Esto sigue siendo válido. Adáptelo a sus circunstancias y no olvide que un buen planteo es la mitad o más de la solución.

Tercero: serás lo que debas se y sino no serás nada: la lucha para las fronteras Esta frase sanmartiniana siempre me resultó un enigma pero viene bien aquí en el sentido de los distintos niveles de decisión requieren métodos especiales (además del método general de ordenar la situación de decisión a través de los ocho elementos de la tercer lectura). Utilizar la teoría de los juegos para situaciones estratégicas no tiene sentido. Se trata de un desarrollo matemático, cerrado y de alta estructuración, inadaptable a la apertura y riqueza de configuraciones de ese nivel: no se admite patear el tablero y se adopta un enfoque versallesco de la guerra absolutamente inaplicable en este campo. El modelo procesador (teoría de los juegos) 13

tiene menos variedad que las situaciones a las cuales debe aplicarse. Le sobra estructura y las sutilezas y ambigüedades se le escapan porque viola la ley de la variedad requerida por Ashby. En el otro extremo, utilizar un razonamiento verbal para solucionar un problema de programación lineal es un desperdicio: el procesador tiene mucha más variedad  –por lo tanto menos estructura que el procesado y no logra capturar el detalle y la complejidad de las relaciones entre elementos. Es común oír críticas a métodos construidos para el mundo dócil porque no se adaptan al mundo rebelde. Esto es tan absurdo como la crítica contraria. Por consiguiente, es necesario ubicarnos claramente en qué nivel de decisión nos encontramos, estructurar nuestra situación de decisión y luego elegir el procesador que nos promete lamedor solución. Simon sostiene que muchos de los métodos de la teoría de la decisión sólo son aplicables a situaciones triviales y eso puede ser verdad pero de todos modos apliquémoslos allí donde son aplicables. La situación actual es que los investigadores tratan de empujar la frontera de los mundos dóciles a fin de extender los métodos matemáticos lo más allá posible. A veces logran éxitos durables, a veces fracasan estrepitosamente. El problema hoy es, entonces, dónde se ubica la frontera definitiva de nuestros tres niveles. Existen casos ilustrativos al respecto: hace 40 años un psicólogo matemático, Stevens, trató de romper la dicotomía clásica cuantitativo-cualitativo. Consideró que medir es asignar números de acuerdo a ciertas reglas y que podían inventarse reglas adaptadas a todos los mundos, considerados como incontinuo. Claro está, a los mundos operativos se le asignaban reglas fuertes y exigentes para formar escalas proporcionales (como las de la dimensión o el peso) en tanto que a los mundos poco estructurados, se le asignaban números de acuerdo a reglas flojas y amplias (como números de orden o simplemente distintivos). El intento fue admirable y dio lugar al nacimiento de la estadística no paramétrica y a la medición en psicología y ciencias humanas. Pero el problema es que los mundos de la decisión no son  puros: en una misma situación se presentan variables estructuradas y otras no estructuradas: ¿cómo agregar, integrarlas mediciones efectuadas con distintas reglas? Por otra parte, la medición en los mundos no estructurados es tan débil que es a menudo superada por el lenguaje natural que tiene bastante estructura y permite agregados poderosos. Otro importante intento es el de los conjuntos difusos: determinada variable puede pertenecer o no a un conjunto normal dado. Se es argentino o no se lo es. Pero cuando entramos en mundos poco estructurados no siempre se presentan casos tan claros: se puede pertenecer no pertenecer o pertenecer más o menos a un conjunto dado, por ejemplo, “los hombres buenos”. Si le damos valor 1 a la pertenencia, valor 0 a la no pertenencia, se puede fijar un número entre 0 y 1 para representar esa ambigua pertenencia. Se construyó sobre esta idea simple un fantástico edificio matemático y lógico. Pero hoy nos preguntamos qué sentido puede tener esa sofisticación extrema basada sobre un número palpitado que indica un grado dudoso de pertenencia, sin ninguna regla estricta de determinación. 14

Lo mismo ha pasado con la probabilidad subjetiva y con la medición de la fuerza de las preferencias y otros conceptos ambiguos pero en estos casos los números tienen mayor fundamento que en el caso de los conjuntos difusos. Se trata de una historia que no ha terminado. Desde los años ’50 hasta los ’80 la   conquista matemática, siguiendo el proyecto de Galileo y de Descartes de matematizar el mundo a través de ramas matemáticas de variado grado de estructura, ha extendido fuertemente la frontera de los mundos dóciles, invadiendo los mundos esquivos y aún los rebeldes.

Asistimo s a sólidos avances pero también a disparates insostenibles. Desde los ’80 la  filosofía de los mundos dóciles está retrocediendo pero se está buscando siempre nuevas formas de imponer estructuras al mundo, de construir mundos más estructurados para poder manipularlos e influenciarlos mejor. La guerra se libra en la frontera de los mundos dóciles. Fuera de allí, no hay dudas: la frase sanmartiniana adquiere sentido. Es absurdo hacer estrategia con modelos numéricos de simulación o aún hablar de planeamiento estratégico y también los es resolver mirando el techo la mejor asignación de tareas a distintas máquinas.

15

Cuarta lectura: La percepción y la historia Primero: yo creo, tú opinas, él estima El planteo, la estructuración, el ordenamiento de la situación se basa siempre en las variables relevantes tal como son  percibidas por los actores: por lo tanto no sólo existen opiniones diferentes sobre cuáles son esas variables relevantes sino también sobre cuáles serán sus comportamientos reales o cuáles deberían ser sus comportamientos deseados. Siempre se decide sobre mundos  percibidos por un decididor o un grupo de actores. No importa cómo es el mundo realmente o si realmente es. La decisión se basa sobre cierta percepción del mundo que varía de sujeto en sujeto. El que vende dólares hoy porque cree que van a bajar se los vende a alguien que los compra porque cree que van a subir y ambos tienen razón. Un mismo problema es percibido en forma distinta por diferentes sujetos en un mismo momento o por el mismo decididor en momentos distintos. Por consiguiente no hay mismo problema. Como primera aproximación, el subjetivismo  –aborrecido por muchos como el malo de la películano sólo es inevitable (que es uniforma equívoca de plantear la situación) sino que es la regla general. Una visión “objetiva” es una visión “subjetiva” compartida   por muchos. Un individuo construye el mundo a través de su propia personalidad, preferencias, deseos, prejuicios, educación, pasado, etc. De modo que deberían existir tantos mundos como individuos. En realidad, la situación no es tan extrema. Existen mecanismos sociales, culturales que tienden a reducir las diferencias de visiones del mundo y a lograr percepciones más o menos compartidas: todos pertenecemos a grupos sociales, profesionales, políticos o de otra especie porque tendemos a acercarnos a quienes piensan como nosotros y esos grupos, a su vez, tienden a uniformar nuestras visiones del mundo: los que leen el mismo diario, van al mismo club, tienen la misma profesión, tienen un nivel de vida similar, tienden a pensar en la misma forma sobre ciertos problemas si bien puede divergir enormemente en otros. Pero en este caso comparten las mismas opiniones con los integrantes de otros grupos parecidos. Este proceso de socialización de las opiniones tiende a reducir conflictos, adoptar decisiones con cierto consenso, facilitar la convivencia. La cultura organizacional en las empresas tiende a esta agrupación. Pero lo importante es que el elemento subjetivo está omnipresente, aun en las ciencias exactas, atenuado por el proceso gregario cultural. Las diferencias de percepción sobre el comportamiento del mundo han sido bien estudiadas. Vale la pena recordar aquí un muy divulgado experimento. Se presenta a un grupo de personas la siguiente situación: un batallón de 600 personas se encuentra atrapado en una emboscada. Sólo hay dos caminos para salvarse. En la opción A sólo 200 personas pueden escapar con vida. En la opción B, las 600 personas pueden escaparse con una probabilidad de 1/3 de salvarse todas y 2/3 de morir todas. Un 75% de los sujetos expuestos al experimento elige la opción A.

16

Ahora se presentan otras opciones a otro grupo de personas. La opción C implica que 400 personas morirán en tanto que la opción D implica que hay 1/3 de probabilidad que nadie muera y 2/3 que no se salva nadie. Alrededor de un 80% de los sujetos elige la opción D. Es fácil darse cuenta que ambas situaciones son idénticas y que las alternativas más elegidas son contradictorias. Pero lo importante es que este fenómeno se da aun en personas ilustradas y aun en un mismo grupo, con cierta diferencia de tiempo. Más aun muchas persisten en su decisión aún luego de una discusión donde se demuestra que el problema es el mismo. Estos son experimentos que se repiten en laboratorio pero en la vida diaria asistimos frecuentemente al manipuleo de la presentación de una situación determinada para influenciar la percepción del decididor: desde fijar precios no redondeados ($2.999 en lugar de $3.000) hasta el recargo por uso de tarjeta de crédito: hay cierta tendencia a pagar con tarjeta cuando se ofrece una rebaja del 20% por pago al contado y a pagar al contado cuando se recarga el 25% por pagar con tarjeta. Aparecen así dos tipos de errores de percepción; los originados en las circunstancias particulares, subjetivas de cada decididor y los originados en pautas generales de conducta humana. Esta últimas han sido denominadas “efecto -marco” (framing effect) y  es opinión generalizada que no hay influencia que no pueda ejercerse sobre la decisión a través de la manipulación de la percepción.

Segundo: el pasado no existe, el futuro es una ilusión El futuro es un conjunto de imágenes y de fantasías representadas en nuestra mente y esto es importante porque siempre se decide para el futuro, todos los elementos de una situación de decisión son futuros. Este futuro es construido en base a experiencias pasadas, análisis del presente, voluntarismo y “wishful thinking” pero siempre es una ilusión. Una de las formas más comunes,  –y casi inconsciente- es construir el futuro sobre el pasado, por extrapolación en los mundos dóciles y por analogías en los mundos menos estructurados. El método ha dado buenos resultados en los niveles operativos y se tiende a aplicarlo al pie de la letra en los otros niveles. En realidad, el pasado en cuanto tal no interviene en la decisión. Está muerto, pisado. Si interviene, es que se piensa que puede repetirse: es entonces la facultad de representar el futuro que hace que el pasado pueda tener importancia; más simplemente, es como futuro que se tiene en cuenta en la decisión. Pero ¿cuán confiable es el pasado como predicción o representación del futuro, aun en los mundos operativos? Planteado de otra forma: ¿la historia se repite? Nietzsche y Spengler, para citar solamente dos nombres famosos, y una gran cantidad de gente, lo creen así. Popper y mucha otra gente, entre los cuales Vargas Llosa, Borges y yo, no creemos que la historia obligatoriamente se repita. La analogía histórica es una de las fuentes más fecunda de errores, algunos garrafales.

17

Obsérvese, por ejemplo, que la guerra de Corea, la de Vietnam con la “teoría del domino” y ahora la situación en el Medio Oriente se desencadenan porque se cree que la historia de la preguerra  – en cuanto a la actitud de los aliados frente a Hitler- se estaba repitiendo. Decenas de miles de muertos, pérdidas inconmensurables, condicionamiento de generaciones fueron desencadenadas por la simple aplicación de analogías: Hussein es Hitler, si no paramos a los coreanos del Norte y a los Vietcongs ocuparán todo el continente extremo oriental, etc. ¿Son válidas estas analogías? Nunca lo son per se: es necesario estudiar detenidamente el problema y aun cuando existen similitudes debe tenerse en cuenta que:

1) La historia es una entelequia, sólo existe la historia escrita por historiadores que analizan hechos pasados insertos en un contexto que no conocen y sólo imaginan, seleccionados en base a creencias, prejuicios o teorías previas. 2) El mundo y los hombres cambian continuamente y es mucho más probable que la historia no se repita que lo contrario. Un libro de Neustadt y May (ver referencias) analiza casos concretos de usos acertados y equivocados de la historia en decisiones recientes de los Estados Unidos. Cuando nos sentimos inclinados a utilizar la analogía, histórica o no, para construir el futuro es conveniente hacer (por escrito) el siguiente ejercicio: anotar las semejanzas y las diferencias entre la situación actual y la tomada como ejemplo. Claro que todo este análisis estará teñido por nuestra visión subjetiva del mundo pero nos ayudará a ordenar mejor nuestra situación de decisión.

18

Quinta lectura: El ser y el deber ser Primero: lo que debería hacerse… Los que tratamos de enseñar a decidir, prescribimos ciertos métodos. Un método común a todos los niveles de decisión es el de la “lectura tres”. Además tenemos métodos  específicos para cada nivel, en una cantidad avasallante para los mundos dóciles y en mucha menor cantidad  –y mucho menos precisos- para los otros mundos. ¿En qué se funda nuestro derecho a sostener que debería hacerse lo que decimos? Hoy está claro que partimos de ciertos principios, postulados o axiomas que nos parecen razonables (media literatura se empeña absurdamente en calificarlos de “racionales”) y aceptables y de allí derivar métodos viables. Por ejemplo, si bien no está dicho claramente, casi todos los métodos parten de la posición cartesiana de análisis (dividir el problema en mínimos componentes fácilmente tratables) y síntesis (y agregara después las conclusiones obtenidas en cada parte), o de principios que parecen evidentes: sólo pueden buscarse alternativas si sabemos cuáles son nuestros objetivos; o de axiomas que también parecen naturales, como por ejemplo, la transitividad de las preferencias. Se trata en general de reglas de raciocinio generalmente aceptadas y que no deberían requerir muchas explicaciones. Pero, además, confiamos en algo muy importante: en que, siguiendo esos principios y los criterios de decisión que se derivan de ellos, se obtendrán mejores resultados. Pero, ¿qué quiere decir eso? Tenemos dos decididores, con las mismas preferencias y con la misma visión del mundo, enfrentados a las mismas situaciones de decisión que son únicas o casi, es decir, que no son repetitivas (es el caso más común). El jugador A aplica estrictamente nuestros criterios de elección de alternativas. El jugador B aplica otros cualesquiera, basado en su intuición, en lo que hacen los demás, en el azar, etc. Lo que sostenemos es que en el largo plazo, A habrá obtenido una mejor performance que B. Lo paradójico es que esta conclusión es difícil de demostrar. Supongamos que compramos todos los billetes de una lotería, menos uno, por u$s 100. El premio es de u$s1 millón. Indudablemente la decisión es buena de acuerdo nuestras teorías. Pero sale ganador el único billete que no hemos comprado y perdemos los u$s 100. Este sólo hecho puede modificar drásticamente los resultados acumulados. ¿Cuánto tiempo es, entonces, el largo plazo? En la vida real la situación es más difícil aún porque la misma situación de decisión es interpretada por forma diferente por los decididores A y B de modo tal que la comparación de los métodos está interferida por la comparación de la percepción de los decididores.

19

El análisis de las decisiones comparadas nos muestra que: 1) por lo menos nuestros métodos no son peores que los “espontáneos” (para llamarlos de alguna forma) y 2) las  empresas exitosas los utilizan y son adoptados por grandes organizaciones dedicadas a la acción como las fuerzas armadas o los grandes consorcios internacionales. Pero por otra parte, no tenemos castigo para quien no cumple. Si alguien me dice “lo  siento, no seguiré lo que su método me indica porque mis preferencias son intransitivas o porque no me gusta su cara”, podré protestar entre dientes pero deberé inclinarme y contestarle: “Usted es libre, señor” y respetamos seriamente e sa libertad, es un rasgo esencial de nuestra disciplina.

Pero no tenemos fuerza ni en el castigo, ni en la recompensa. Para ser franco, no podemos demostrar la conveniencia de seguirnos, sólo la razonabilidad. Lo importante es que esto les pasa a todos quienes quieran prescribir un curso de acción. Alguien podrá decidir, eligiendo con una perinola, pero apenas quiera entregar a la humanidad su descubrimiento para que otros también lo hagan se encontrarán con el mismo problema (para decisiones no repetitivas).

Segundo: …y lo que se hace Resulta evidente que la gente no hace siempre lo que decimos que hay que hacer. No hablamos aquí de los casos en que se aplica mal un método o se lo aplica a un mundo que no corresponde. Estamos hablando de ciertos casos en que es evidente que debe aplicarse uno de nuestros criterios y entre un 50% y un 80% de la gente no los aplica. Existen innumerables experimentos con ese resultado. Pero también es cierto que nuestros métodos son aplicados sin vacilación en numerosos e importantes campos como la decisión financiera, el control de la producción, etc. Estos desvíos entre los que se debería hacer (de acuerdo a nuestras recomendaciones) y lo que realmente se hace, son de gran interés-y algunos son casi cómicos- pero no tengo espacio para contar algunos de los más llamativos. Sólo diré de qué se trata: 1) El uso del cálculo de probabilidades, aun el más elemental, no es utilizado, aún por personas expertas. 2) Los métodos de estimación de probabilidades dan lugar a sesgos típicos y representativos. 3) Un mismo incremento o reducción de probabilidades no tiene el mismo valor para el decididor de acuerdo a la ubicación de la probabilidad con respecto a la certeza: pasar de 0,1 a 0,2 tiene menos valor que pasar de 0,8 a 0,9. 4) Un mismo incremento o reducción de probabilidades no tiene el mismo valor para el decididor de acuerdo a la ubicación de la probabilidad con respecto a la certeza: pasar de 0,1 a 0,2 tiene menos valor que pasar de 0,8 a 0,9. 5) Cierta cantidad de personas exhibe preferencias intransitivas. 6) Entre dos alternativas idénticas, siendo una presentada en forma simple y la otra en forma compleja, se prefiere la más simple y ello sucede aún si la más compleja es más conveniente. 7) El sumar o restar una misma cantidad a dos alternativas modifica el orden de las preferencias en ambas. 20

8) Se está dispuesto a pagar una suma reducida para salvarse de una situación con cierto riesgo bajo pero se exige una suma enorme para entrar en esa situación. 9) La estimación de los resultados de una alternativa dado cierto acontecimiento no controlable por el decididor no es independiente de la variación de la probabilidad asignada a esa alternativa. Hay varios más desvíos revelados por los psicólogos de la decisión. Obsérvese que los relatados no pueden explicarse por ningún método normativo existente. Peor aún, violan expresamente reglas de decisión. Por lo tanto, se han desarrollado nuevas teorías descriptivas que ya no pretenden aconsejar qué hay que hacer sino que se limitan a contar qué es lo que se hace. Este es el tema final de nuestras lecturas pero primero veremos cómo se explican estas conductas, algunas de las cuales son tildadas con arrogancia de irracionales.

Tercero: los condicionamientos del comportamiento Se sostiene que estos comportamientos no son debidos al azar sino a pautas de conductas bien internalizadas en el ser humano. Vale la pena comentar algunas de estas pautas: 1) Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e imponer estructura sobre un mundo complejo y hostil. 2) Se desarrollan poderosas operaciones lógicas a nivel inconsciente y sólo sus resultados son percibidos por el sujeto. En especial, se operan inconscientemente asociaciones entre creencias. 3) La memoria abstrae los elementos que reconoce más fácilmente y olvida l os otros. 4) Se tamiza automáticamente la información recibida, se acepta la que confirma creencias previas y se tiende a rechazar la información conflictiva con esas creencias por más relevantes que sean. 5) Como consecuencia, la mente defiende a capa y espada la consistencia de las creencias previas y acomodará la nueva información a las estructuras previas. 6) La mente trata de mantener siempre la estabilidad de las creencias y utiliza para ello principios de economicidad a fin de minimizar la energía utilizada y la angustia provocada por el cambio de creencias. La lista es extendida y no la proseguiré. Pueden verse numerosos trabajos al respecto. Aconsejo Steinbrunner y Nisbett y Ross, entre otros (ver referencias). Estos rasgos reencuentran en toda la población mundial. Aparecen como pertenecientes a la especie humana. Evidentemente, no se trata de rasgos genéticos, transmisibles por reproducción sexual. Son rasgos culturales, transmisibles por educación. Pero están tan arraigados en nosotros que la tentación de considerarlos como características biológicas naturales de la especie es grande. Deben considerarse, al contrario, como actitudes adoptadas por la especie a través de millones de años de evolución para defenderse de la incertidumbre del medio ambiente y trasmitidas por educación formal e informal, explícita y tácita, desde el primer instante del nacimiento. 21

Todo rasgo cultural es modificable por otro rasgo cultural. ¿Pero de qué forma y en cuánto tiempo? Que son pautas culturales de conducta lo que indica que si bien son muy extendidos, no todo el mundo las exhibe. Que pueden ser modificados, lo indica el hecho que expertos y personas entrenadas los superan en todo o en parte. La pregunta, entonces, no es si se puede modificar, sino si se justifica hacerlo: sólo esbozaré una respuesta en el próximo punto.

Cuarto: Darwin y la decisión Estos rasgos culturales tan extendidos han sido desarrollados y preservados por la especie, a través de la transmisión cultural, para facilitar su sobrevivencia. Que la especie haya sobrevivido, no hay la menor duda. El problema consiste en saber cuánto aportaron estas pautas de conducta a la supervivencia. Despejemos primero interpretaciones erróneas de la selección natural. La jirafa no tiene cuello largo para poder alcanzar las hojas de los altos baobabs dispersos en la sabana. Es que de todos los animales que querían alimentarse de esas hojas, sólo sobrevivieron los que podían alcanzarlas y de casualidad la jirafa podía. La selección natural no elige la mejor especie: lo que hace es eliminar las que no se adaptan. Las que quedan pueden ser  –y generalmente son- muchas, pero la selección natural no nos dice cuál es la mejor: sólo nos informa que son las que quedan. Lo mismo se aplica a los criterios de decisión: mientras sirven, son buenos. Todos los criterios que sobreviven son buenos, no importa cuál es el mejor. Quizás nunca lleguemos a conocerlo. Si nuestros métodos normativos (científicos, racionales, o como se los quiera llamar) sobreviven -o mejor dicho sobreviven los que los aplican- son buenos pero no podemos saber a priori si son mejores que los criterios espontáneos adoptados por pautas culturales y desarrolladas por teorías descriptivas que también sobreviven. Estos tienen la ventaja que están en vigencia desde hace muchos miles de años pero el argumento no nos asusta: el entorno externo ha cambiado y los instrumentos utilizados por el hombre no son los mismos que los de la Prehistoria. No solamente no hay razón alguna para creer que nuestros métodos no se mantendrán sino que hay razones para creer queso lo harán: su desarrollo formal, la bondad de sus axiomas, los innumerables y fantásticos éxitos alcanzados por la aplicación de la razón, la coherencia de esos métodos, su solidez lógica, no sólo garantizan que son buenos (es decir, que sobrevivirán) sino también que son mejores. Usted puede sentirse impaciente y preguntarse si no le estoy gastando una broma al pretender esperar millones de años para saber si nuestros métodos “racionales” son  buenos. En realidad no pretendo eso. No es necesario esperar tanto: la vida de los negocios es sumamente rápida y la rotación de las decisiones es muy alta, acortando dramáticamente los tiempos. La experiencia del 22

siglo XX parece indicar claramente que las empresas y los hombres de negocios que han utilizado nuestros métodos han sobrevivido en mayor proporción que los otros. Es cierto que muchos decididores han tomado decisiones alocadas y tuvieron buen éxito. Pero, en primer lugar, alocadas no quiere decir “irracionales”, sino puede decir “arriesgadas” y eso no es contradictorio con nuestros métodos. Y en segundo lugar, sólo los que tienen éxito aparecen contando el cuento. Los que fracasaron han desaparecido y son muchos ¿no cree usted? Por consiguiente, yo no le puedo garantizar el éxito siguiendo mis enseñanzas: no hay métodos para eso, salvo quizás en los mundos operativos muy estructurados. Además, no le puedo negar que pueden existir otros métodos, menos complicados quizá, que también pueden dar éxito. Lo que sí le puedo asegurar es que mis métodos le van a reducir la posibilidad de fracaso, se lo van a acotar y, mejor aún, le van a explicitar la situación y el riesgo para que usted no se engañe a sí mismo. No le garantizo que la teoría de la decisión es la única que sobrevivirá o que es la mejor de las que sobreviven. Si le garantizo que es altamente improbable que no sobreviva.

La lectura resumen Hay muchas cosas dichas (espero que bien) y muchas cosas no dichas en este trabajo. Hagamos un breve resumen del mismo: 1) Decidir implica una actividad mental, reflexiva, coherente. 2) Se decide para modificar el mundo y para ello hay que tipificarlo. 3) El mundo adquiere distintas características de acuerdo a su grado de estructura que se esparce sobre un continuo. Podemos dividirlo en tres franjas: a) Los mundos dóciles, estructurados, cerrados, operativos que dan fácilmente lugar a su representación matemática y en los cuales se utiliza el cálculo y las decisiones programadas; b) Los mundos esquivos, semi-estructurados, semi-abiertos, representables verbalmente, que dan lugar a métodos heurísticos (búsqueda). Son los mundos del planeamiento y de la administración; c) Los mundos rebeldes, no estructurados, abiertos, que se construyen y se inventan con una interacción total con el decididor. Son los mundos de la política y la estrategia. 4) Estos mundos implican métodos adecuados a sus características y es inútil tratar de aplicar métodos típicos de uno de ellos a los otros. Los académicos quieren invadir los mundos no estructurados con matemáticas, los políticos quieren operar verbalmente: ambos destinados al fracaso. Existe, eso sí, fronteras poco precisas entre ellos y en esas fronteras se libran batallas en las cuales, generalmente, pero no siempre, se trata de extender los métodos matemáticos a mundos poco o nada estructurados. Los contendientes avanzan y retroceden a través de los años. 5) No obstante ello, existe una necesidad de ordenamiento, de estructuración de los tres mundos y para ello existe un método común que consiste en definir el status quo, los 23

objetivos, las alternativas, los estados inciertos, su propensión a suceder, los resultados y eventualmente, la fuerza de las preferencias y los criterios de elección. La definición de estos elementos es posible, aún en los mundos no estructurados y constituye una gran parte de la decisión. 6) El problema fundamental que se presenta para el desarrollo del método básico y de los particulares es el de la percepción que es individual y peculiar a cada decididor no obstante mecanismos sociales que llevan a cierta integración o igualación de las visiones del mundo. De modo que la representación del mundo es esencialmente subjetivas como son las preferencias del decididor 7) Un caso particular de percepción es el uso de la historia para prever el comportamiento futuro del universo considerado. La historia también es subjetiva y nada garantiza que se repita, por lo menos en los mundos poco estructurados. Las analogías históricas son peligrosas y deben ser tratadas con gran precaución. 8) No es fácil demostrar la validez de los métodos normativos –que prescriben una acción- en nuestro medio pero su razonabilidad y su uso extensivo en muchos casos son convincentes. 9) Aún así, existe una alta proporción de personas que no decide tal como prescriben dichos métodos o no muestran las características que recogen sus axiomas. Se han aislado pautas regulares de conductas atribuidas a programas culturales desarrollados para la supervivencia de la especie. 10) Estos métodos sirven mientras sirven, es decir mientras no se haya muerto los que los sostienen, pero nuestros métodos también sobreviven. Más aún reencuentran en permanente desarrollo. No puedo garantizar que sean mejores (si bien lo creo firmemente) pero sí difícilmente sean barridos por la selección natural.

24

Referencias *Pedro Pavesi es contador público. Titular de “Teoría de la decisión” en la facultad de Ciencias

Económicas (UBA). Ex director general de la DGI. Ex subsecretario de política y administración tributaria. Consultor de empresas.

Bibliografia Kahneman, D., Slovic, P. y Tversky, A., Judgement Under uncertainly: heuristics and blases, Cambridge University Press, Cambridge, 1982. Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Theoret, A. The structure of unstructured decision process, Administrative Science Quarterly, 21, 246-275, 1976. Nisbett, R y Ross, L., Human inference: strategies and shortcomings of social judgement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980. Neustad, R. y May, E., Los usos de la historia en la toma de decisiones, Grupo Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1986. AG –Reprint 1002

25