Chuong 3
April 9, 2023 | Author: Anonymous | Category: N/A
Short Description
Download Chuong 3...
Description
Chương 3
QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐÀM PHÁN KINH DOANH LOGO 1
Nội dung chương 1.
Các mô hình đàm phán
2.
Các kiểu đàm phán và sự vận dụng
3.
Chiến lược và chiến thuật trong đàm phán KDQT
4.
Quản trị tiến trình đàm phán KDQT
2
3.1 Các mô hình đàm phán
Trước đây, các nhà thực hành đàm phán hoài nghi tính ứng dụng của các kết quả nghiên cứu khoa học trong đàm phán, họ cho rằng đàm phán là một nghệ thuật.
Đến TK 20, tư duy này đã thay đổi, khoa học nghiên cứu đàm phán đã có đóng góp quan trọng cho thực tế đàm phán
Trang bị quan điểm toàn diện về quá trình đàm phán Nhờ kết hợp lý luận với thực tiễn giúp các nhà đàm phán tập trung mở rộng tổng thể, tìm kiếm những giải pháp tốt nhất, cân bằng, giúp kỹ thuật đàm phán đạt được những tiến bộ được ghi nhận.
3
3.1 Các mô hình đàm phán
Trong TK 20, các học giả đã tập trung xây dựng nhiều mô hình đàm phán khác nhau, có thể phân ra hai xu hướng chính:
Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, xây dựng các mô hình dựa trên các biến số có tác động đến quá trình đàm phán, từ đó đến kết quả đàm phán. Theo loại mô hình này thì yếu tố chủ chốt là nhượng bộ qua lại lẫn nhau dựa trên các tính toán kinh tế.
Sử dụng lý thuyết trò chơi để xây dựng các mô hình đàm phán. Lý thuyết trò chơi áp dụng cho đàm phán nhằm xác định sự lựa chọn “các chiến lược” tối ưu mà nhà đàm phán phải đối mặt để tối đa hoá lợi ích trong các tình huống đã cho, có tính đến lựa chọn của đối tác.
4
3.1 Các mô hình đàm phán Mô hình Walton và McKersie (1965)
Theo hai tác giả, quá trình đàm phán được đặc trưng bởi động lực tạo nên từ bốn khía cạnh:
Đàm phán hoà hợp (Integrative bargaining)
Đàm phán phân chia (Distributive bargaining) Định hình thái độ (attitudinal structuring)
Đàm phán nội bộ (intraorganizational bargaining)
Nó được coi là một công trình tác động độn g mạnh m ạnh đến đàm phán, p hán, trình tr ình bày b ày những n hững khái niệm đđược ược minh chứng là có sức mạnh, việc sử dụng “những mặt thiết thực chủ quan” để đo lường các mối quan tâm và những ưu tiên, và chuyển chúng thành “các quan điểm”.
5
3.1 Các mô hình đàm phán Sawyer và Guetzkow (1965)
Hai ông đã tiến hành tiếp cận đàm phán theo cách khác so với Walton và McKersie.
Mô hình nghiên cứu 5 nhân tố ảnh hưởng đến đàm phán, gồm:
Mục đích
Mục tiêu
Nội dung
Phương pháp
Kết quả
6
3.1 Các mô hình đàm phán Sawyer và Guetzkow (1965)
Mục đích
Mục tiêu
Nội dung
Phương pháp
Kết quả
Mô hình tuyến tính 7
3.1 Các mô hình đàm phán Sawyer và Guetzkow (1965) Mục đích
Mục tiêu Nội
Kết quả
dung Phương pháp
Mô hình vòng tròn
8
Câu hỏi
So sánh ưu và nhược điểm của hai mô hình tuyến tính và vòng tròn.
9
Áp dụng
Áp dụng vào đối tác nước ngoài mà nhóm bạn đã chọn, buổi đàm phán nên được thiết kế theo mô hình tuyến tính hay vòng tròn?
10
Áp dụng Việc áp dụng mô hình đàm phán nào trong xây dựng chương trình nghị sự sẽ phụ thuộc rất lớn vào đối tác của bạn đến từ quốc gia nào. Theo Mô hình Lewis, phát triển từ các khái niệm Đơn tuyến và Đa tuyến của Edward T Hall’s, đã phân chia và mô tả 3 cách thức làm việc của con người đến từ các nền văn hóa khác nhau 11
Áp dụng
Hành động đa tuyến: dạng người này rất hoạt ngôn, và đối với họ, quan hệ, cảm xúc, định hướng con người rất quan trọng. Họ thích làm nhiều thứ cùng lúc, và không muốn tuân thủ chương trình nghị sự. Họ nói và nghe cùng lúc, cho nên cuộc đối thoại thường bị xoay vòng. Họ ngắt lời thường xuyên, và không thích sự im lặng. 12
Áp dụng
Hành động kiểu phản ứng: những người này hiếm khi lên sẵn một kế hoạch, họ thường nghe bên kia trước, sau đó họ sẽ định hình vị thế của hai bên và phản ứng theo đó. Họ sẽ nghe trước khi hành động, và không có thói quen ngắt lời người khác. Khi nghe xong, họ không trả lời ngay. Một khoảng lặng sẽ thể hiện họ tôn trọng những gì người nói vừa nói ra. 13
Áp dụng
Hành động đơn tuyến: kiểu người tập trung vào công việc, có khả năng tổ chức tốt, làm từng việc một theo một chương trình nghị sự tuyến tính. Họ thích nói chuyện trực diện, thích những sự kiện, con số đáng tin cậy được trích ra từ các tài liệu viết. Đối với họ, nói là để trao đổi thông tin, và họ phân bố thời lượng nói/nghe bằng nhau. Họ không ngại đối đầu và chú trọng kết quả. 14
Áp dụng
15
Sơ đồ các quốc gia theo Mô hình Lewis
3.1 Các mô hình đàm phán Lax và Sebenius (1986)
Lax và Sebenius đã đưa ra một mô hình đàm phán định tính mà hiện nay được coi như là một trong những cách giải thích tốt nhất về quá trình và kết quả đàm phán. Mô hình gồm 3 thành phần:
“Nguyên vật liệu liệu của đàm phán”: các vấn đề, những điểm mấu chốt cần đạ đạtt
được, các mối quan tâm,… đó là các “đơn vị đo lường” của đàm phán. Các nhân tố nâng đỡ quá trình đàm phán
Những hạn chế trong đàm phán liên quan đến BATNA.
16
3.1 Các mô hình đàm phán Bartos (1974)
Bartos triển khai một mô hình được gi giải ải thích kết quả của đàm phán bằng một ssốố biến số giới hạn.
Cốt lõi của mô hình này là việc nghiên cứu các cách nhượng bộ dựa trên những đề nghị và nhu cầu đã thành công.
Mô hình nêu lên vấn đề so sánh giữa chiến lược “cứng” và “mềm” và phân tích mối liên quan của các giải pháp toán học chuẩn xác với đàm phán.
Fisher và Ury (1981, 1983) Mô hình đàm phán dựa trên các “nguyên tắc” (sẽ được nghiên cứu kỹ hơn ở phần sau). 17
17
3.2 Các kiểu đàm phán
Với những phong cách tiếp cận vấn đề khác nhau, lựa chọn các mô hình, trong thực tế sẽ tạo nên các kiểu đàm phán khác nhau. Có vô số kiểu đàm phán, tuy nhiên trong chương này chỉ tập trung vào 2 kiểu đàm phán cơ bản.
18
3.2 Các kiểu đàm phán Theo Roger Fisher và William Ury có thể chia đàm phán làm 2 kiểu chính
Đàm phán theo kiểu “mặc cả lập trường” (Positional Bargaining), gồm có:
Đàm phán kiểu Mềm (Soft Negotiation)
Đàm phán kiểu cứng (Hard Negotiation) Đàm phán theo nguyên tắc hay còn gọi là đàm phán theo nội dung
(Principled negotiation hay Negotiation on the merits)
19
Đàm phán ki kiểu ểu mềm
Đàm phán kiểu Mềm hay còn gọi là đàm phán kiểu
Hữu nghị, trong đó người đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ dàng chịu nhượng bộ nhằm đạt được
thoả thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi bên. Người đàm phán theo kiểu Mềm không coi đối phương là địch thủ, trong đàm phán chỉ cố gắng xây dựng và giữ gìn mối quan hệ, còn hiệu quả kinh tế của thương vụ không được đặt nặng.
20
Đàm phán ki kiểu ểu mềm Lý do lựa chọn 1. Do vị thế, nguồn lực,… thua kém đối tác. 2. Do ảnh hưởng của văn hoá dân tộc, văn hoá tổ chức và có thể cả tính cách cá nhân 3. Do sự thúc bách của “thời hạn cuối cùng” (deadline). 4. Do một bên nhận thức rằng mối quan hệ lâu dài sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn so với lợi ích trước mắt (từ vụ đàm phán) hoặc mục tiêu duy nhất của họ chỉ là xây dựng và giữ quan hệ. 5. Vấn đề con người 6. Cẩn thận: đó có thể là chiếc bẫy cho đối tác
21
Đàm phán kiểu kiểu mềm
Vì vậy, trong đàm phán kiểu này thường diễn ra các bước: đưa ra lời đề nghị, tin cậy đối tác, chịu nhượng bộ, giữ gìn quan hệ thân thiết, hết sức tránh đối lập nhằm đạt được thoả thuận (thậm chí có khi phải chịu khuất phục và chấp nhận những thoả thuận bất lợi cho mình).
22
Đàm phán kiểu kiểu Cứng
Đàm phán theo kiểu Cứng hay còn gọi là đàm phán kiểu lập trường điển hình trong đó người đàm phán đưa ra lập trường hết sức cứng rắn, rồi tìm mọi cách bảo vệ lập trường của mình.
Trong kiểu đàm phán này, người đàm phán cố gắng bảo vệ bằng được quan điểm đưa ra, cương quyết không nhượng bộ.
23
Đàm phán kiểu kiểu Cứng Lý do lựa chọn 1. Có vị thế, nguồn lực,… mạnh hơn. 2. Ảnh hưởng của văn hoá dân tộc, văn hoá tổ chức và có thể cả tính cách cá nhân. 3. Một bên nhận thức rằng lợi ích trước mắt là quan trọng hơn việc xây dựng một mối quan hệ lâu dài. 4. Vấn đề con người 5. Nhà đàm phán không có đủ thẩm quyền để đưa ra nhượng bộ, họ bị trói buộc bởi mục tiêu đề ra từ trước. 6. Đôi khi nhà đàm phán kiên trì với những yêu cầu vô lý để phá vỡ cuộc đàm phán mà họ không còn hứng thú.
24
Đàm phán Mặc cả lập trường Nhược điểm của Mặc cả lập trường 1. Tranh cãi trên lập trường dẫn đến các thoả thuận không sáng suốt.
Khi các nhà đàm phán mặc cả theo lập trường, họ có khuynh hướng nhốt mình trong các lập trường đó.
Cái tôi đồng nhất với lập trường.
Khi lập trường càng được quan tâm nhiều thì các lợi ích theo sau sẽ càng ít được quan tâm.
25
Đàm phán Mặc cả lập trường Nhược điểm của Mặc cả lập trường 2. Tranh cãi trên lập trường thường không hiệu quả 3. Tranh cãi theo lập trường làm tổn hại mối quan hệ giữa các bên 4. Khi có nhiều bên tham gia đàm phán, mặc cả theo lập trường sẽ có chiều hướng xấu hơn. 5. Tỏ ra tế nhị không phải là giải pháp
26
Đàm phán kiểu kiểu Nguyên tắc Đàm phán theo kiểu Nguyên tắc hay còn gọi là Thuật đàm phán Havard có 4 đặc điểm: 1. Tách con người ra khỏi vấn đề. 2. Cần tập trung vào lợi ích chứ không phải lập trường. 3. Cần đưa ra các phương án khác nhau để lựa chọn, thay thế 4. Sử dụng những tiêu chuẩn khách quan
27
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Tách con người ra khỏi vấn đề Nhà đàm phán trước tiên là con người
Trong đàm phán, bạn thảo luận vấn đề không phải với một đối tượng trừu tượng “đối tác”, bạn thảo luận với những con người cụ thể. Họ có những tình cảm, tiêu chuẩn giá trị, họ có cơ sở học thức và quan điểm khác biệt (so với chúng ta). Họ rất khó đoán định và bạn cũng vậy.
Khía cạnh con người của đàm phán có thể có tác dụng tích cực cũng như tiêu cực.
Thất bại trong việc xử lý những vấn đề con người một cách nhạy cảm sẽ dẫn đến thảm hoạ cho cuộc đàm phán.
28
kiểu Nguyên tắc Đàm phán kiểu tắc Tách con người ra khỏi vấn đề
Mỗi nhà đàm phán có hai loại lợi ích
Mối quan hệ có khuynh hướng bị chi phối bởi các vấn đề. Chúng ta đều giải quyết theo hướng nhập vấn đề cần giải quyết và con người lại làm một.
Mặc cả lập trường đẩy mối quan hệ và nội dung đàm phán vào xung đột. Việc thiết lập một cuộc đàm phán như là một cuộc đấu trí khiến gia tăng những rắc rối và vướng mắc.
29
kiểu Nguyên tắc Đàm phán kiểu tắc Tách con người ra khỏi vấn đề
Tách quan hệ ra khỏi vấn đề; xử lý trực tiếp vấn đề con người
Giải quyết vấn đề nội dung đàm phán và duy trì mối quan hệ hữu hảo không nhất thiết là những mục tiêu đối lập nhau.
Để tìm đường băng qua cánh rừng của những vấn đề con người, bạn nên tìm
theo ba phạm trù cơ bản: Nhận thức, Xúc cảm và Thông tin. Trong đàm phán, chúng ta dễ quên mất rằng không những phải xử lý những vấn đề con người của phía đối tác, mà còn phải xử lý những vấn đề của chính chúng ta.
30
Đàm phán kiểu tắc kiểu Nguyên tắc Tách con người ra khỏi vấn đề Nhận thức Trong rất nhiều trường hợp, mâu thuẫn không nằm ở vấn đề, mà là ở cách suy nghĩ của các bên đối với vấn đề. Vì vậy, cần giải quyết vấn đề nhận thức:
Hãy đặt mình vào vị trí của người khác
Đừng suy diễn ý định của người khác trên lăng kính sợ hãi của bạn
Đừng đổ lỗi cho đối phương về vấn đề của bạn
Thảo luận quan điểm của nhau
Tìm kiếm cơ hội để hành động trái với nhận thức của bên kia
Hãy để người khác có phần của c ủa họ trong kết quả
Giữ thể diện: Đưa đề xuất phù hợp với những giá trị của bên kia.
31
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Tách con người ra khỏi vấn đề Xúc cảm
Trước hết cần nhận biết và hiểu những xúc cảm của họ và của chính bạn. Hãy thể hiện rõ cảm xúc và thừa nhận tính chính đáng của chúng
Hãy để bên kia có cơ hội để xả bớt căng thẳng
Đừng phản ứng trước những cảm xúc đang bộc phát
Hãy dùng những cử chỉ tượng trưng
32
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Tách con người ra khỏi vấn đề Thông tin Không có thông tin thì không có đàm phán. Đàm phán là một quá trình trao đổi thông tin qua lại nhằm mục đích đạt đến một quyết định chung. Có 3 trở ngại lớn trong thông tin:
Các nhà đàm phán không trao đổi đổ i thông tin một cách thẳng thắn. Ngay cả khi chúng ta nói thẳng thắn và rõ ràng, phía bên kia có thể không thèm nghe, vì họ có những mối bận tâm riêng.
Hiểu lầm.
Ví dụ: sự khác biệt trong ngôn ngữ Anh/Ba Tư dẫn đến sai lệch thông tin
33
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Tách con người ra khỏi vấn đề Thông tin
Hãy nghe một cách tích cực và xác nhận những điều mà đối tác nói. Nói để người ta hiểu Hãy nói về chính mình chứ không phải đối phương Nói có mục đích
34
kiểu Nguyên tắc Đàm phán kiểu tắc Tách con người ra khỏi vấn đề Ngăn ngừa là tốt nhất Những kỹ thuật để xử lý những vấn đề con người như đã mô tả thườ thường ng rất hữu dụng. Tuy nhiên, thời điểm tốt nhất để xử lý những vấn đề về con người là trước khi nó trở thành vấn đề.
Xây dựng mối quan hệ làm việc. Thời điểm tốt nhất để xây dựng mối quan hệ là
trước khi cuộc đàm phán bắt đầu. Tìm hiểu họ và những gì họ thích hay không thích. Đối mặt với vấn đề, không phải con người. Nếu các nhà đàm phán xem họ là những địch thủ trong một cuộc chiến mặt đối mặt thì sẽ thật khó khăn để tách mối quan hệ của họ ra khỏi vấn đề.
35
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Tập trung vào lợi ích chứ không phải lập trường
A và B đang ở trong thư viện. A: Tôi muốn đóng cửa sổ lại. B: Không được đâu, tôi muốn cửa mở. Cả hai bắt đầu tranh cãi và họ giằng co nhau về cửa sẽ mở hé hay mở một nửa. Họ vẫn chưa thoả thuận được với nhau. Người thủ thư đến và giải quyết vấn đề. Cô ấy giải quyết như thế nào?
36
kiểu u Nguyên tắc tắc Đàm phán kiể Tập trung vào lợi ích chứ không phải lập trường Tìm ra giải pháp sáng suốt để dung hòa các lợi ích, chứ không phải là dung hòa lập trường
Lợi ích nảy sinh từ vấn đề. Vấn đề cơ bản của đàm phán không nằm ở những lập trường xung đột, mà nằm ở những xung đột về nhu cầu, mong muốn, mối quan tâm và nỗi sợ của các bên. Lợi ích thúc đẩy con người, nó là động cơ thầm lặng đằng sau những lập trường.
Điều hoà lợi ích chứ không phải lập trường có thể thực hiện được vì đằng sau những lập trường đối nghịch nhau có rất nhiều lợi ích (những lợi ích này không chỉ có những lợi ích xung đột)
Ví dụ: trường hợp công ty chở rác ở Mỹ/ hiệp định hoà bình Ai Cập- Israel.
37
kiểu u Nguyên tắc tắc Đàm phán kiể Tập trung vào lợi ích chứ không phải lập trường Nhận diện mối quan quan tâm
Đặt câu hỏi “Tại sao?”
Đặt câu hỏi “Tại sao không?”. Suy nghĩ về lựa chọn của họ.
Nhận thức rằng mỗi bên đều có nhiều mối quan tâm, không phải chỉ một. Mối quan tâm mạnh mẽ nhất là những nhu cầu cơ bản của con người.
− Sự an toàn− Điều kiện kinh tế ổn định − Cảm giác sở hữu − Được thừa nhận − Có khả năng đảm bảo cuộc sống của người khác
Lập một danh sách
38
Đàm phán kiểu tắc kiểu Nguyên tắc Tập trung vào lợi ích chứ không phải lập trường Trao đổi về mối quan tâm
Luôn nhận thức rõ ràng mối quan tâm của bạn
Hãy công nhận mối quan tâm của đối tác như một phần vấn đề
Đặt vấn đề trước câu trả lời của bạn
Nhìn về tương lai chứ không phải quá khứ.
Hãy cụ thể hoá sự việc một cách linh hoạt
Cứng rắn đối với vấn đề, mềm mỏng với con người.
39
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích
Khi đàm phán, dường như không có cách nào để chia một cái bánh
sao cho các bên cùng thỏa mãn. Tất cả các nhà đàm phán thường “đem vấn đề tiền bạc ra đàm phán”, do vậy họ có thể sẽ không khô ng đạt được thỏa thuận đáng lẽ là rất khả quan hoặc thỏa thuận mà họ đạt được sẽ không có lợi cho cả đôi bên.
40
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích
Trong đàm phán, việc chuẩn bị nhiều phương án là hết sức quan trọng, nó mở ra những cánh cửa vào tạo nên hàng loạt những thoả thuận tiềm tàng thoả mãn hai bên.
Việc chuẩn bị nhiều phương án giúp chúng ta không rơi vào thế bị
động. Sáng tạo nhiều phương án là cần thiết nhưng bạn sẽ không dễ dàng làm được điều đó.
41
kiểu u Nguyên tắc tắc Đàm phán kiể Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích Các sai lầm Đánh giá một cách hấp tấp.
Chúng ta khó có thể đưa ra những phương án tốt ngay tại bàn đàm phán, với sự hiện diện của đối phương
Tìm kiếm lời giải đáp duy nhất • Người ta thường tìm cách thu hẹp lập trường, chứ không nghĩ đến việc tìm
kiếm các phương án khác khả thi hơn.
Giả định về “chiếc bánh cố định”
Lợi ích của người này không nhất thiết là chi phí của người kia
Cho rằng “việc ai người nấy lo”
Thỏa mãn lợi ích bản thân không tách rời thỏa mãn lợi ích đối phương
42
kiểu Nguyên tắc Đàm phán kiểu tắc Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích Giải pháp
Tách việc sáng tạo các phương án ra khỏi việc đánh giá chúng. • Việc xét đoán sẽ hạn chế các phương án chúng ta đưa ra, do vậy cần phải tách riêng quá trình suy nghĩ tính khả thi của các phương án ra khỏi việc sáng tạo và đề xuất. • Tổ chức những cuộc hội ý về ý tưởng sáng tạo trước và trong khi đàm phán, trong nội bộ đoàn đàm phán và với đối phương.
43
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích Giải pháp
Mở rộng các phương án tại bàn đàm phán chứ không bó mình đi tìm lời giải đáp duy nhất • Sử dụng mô hình vòng tròn để xoay vòng các ý tưởng • Nhìn vấn đề dưới những lăng kính của các chuyên gia khác nhau • Thay đổi phạm vi của thoả thuận đã được đề nghị
44
Đàm phán kiểu tắc kiểu Nguyên tắc Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích Giải pháp
Tìm kiếm các lợi ích cho cả hai bên • Nhận biết lợi ích chung • Kết hợp chặt chẽ lợi ích khác biệt • Hỏi về sở sở tthích hích của họ
Tạo ra phương pháp thuyết phục đối phương dễ dàng hơn
45
Đàm phán kiểu tắc kiểu Nguyên tắc Kiên trì sử dụng những tiêu chuẩn khách quan
Như đã nêu, quyết định dựa trên sẽ khiến nhà đàm phán phải trả giá đắt. Lập trường sẽ chỉ đưa cuộc đàm phán vào bế tắc hoặc nếu có thoả thuận cũng sẽ mất thời gian.
Giải quyết vấn đề bằng các tiêu chuẩn khách quan sẽ đưa tới những
thoả thuận khôn ngoan, hữu nghị và hiệu quả. q uả. Tiêu chuẩn khách quan là những tiêu chuẩn độc lập với ý chí của mỗi bên, khoa học và thực thực tế.
Ví dụ: vấn đề khai thác mỏ của Mỹ và Ấn Độ
46
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Kiên trì sử dụng những tiêu chuẩn khách quan Phát triển các tiêu chuẩn khách quan Để đi tới kết quả độc lập với ý chí, bạn có thể dùng:
Các tiêu chuẩn công bằng. Các tiêu chuẩn khách quan cần phải độc lập với ý chí của mỗi bên. Để đảm bảo cho một quyết định sáng suốt, các tiêu chuẩn không những độc lập với ý chí mà còn phải hợp hợp pháp và thực tế. Ít nhất về lý thuyết, những tiêu chuẩn này phả phảii được áp dụng cho cả hai bên.
Các thủ tục công bằng: để cho ra kết quả độc lập với ý chí của mỗi bên, bạn không những cần các tiêu chuẩn khách quan mà còn cần đến các thủ tục công bằng để giải quyết những xung đột về lợi ích.
Ví dụ: việc phân chia quyền khai thác mỏ của các công ty tư nhân/các nước nghèo
47
Đàm phán kiể kiểu u Nguyên tắc tắc Kiên trì sử dụng những tiêu chuẩn khách quan Đàm phán với những tiêu chuẩn khách quan
Coi mỗi vấn đề là một cuộc tìm kiếm chung các tiêu chuẩn khách quan. • Hỏi về lý luận, giả thuyết của phía đối tác • Hãy đồng thuận trước về các nguyên tắc
Lý luận và lý luận một cách cởi mở về việc nên áp dụng những tiêu chuẩn nào và cách thức áp dụng những tiêu chuẩn đó ra sao.
Đừng bao giờ lùi bước trước sức ép, chỉ lùi bước trước nguyên tắc.
48
So sánh các kiểu đàm phán Đàm phán kiểu lập trường Mềm
Cứng
Đối tác
Coi đối tác như bè bạn
Mục tiêu
Đạt được thoả thuận, Giành chiến thắng giữ mối quan hệ bằng mọi giá
Chủ tr trương Như Nhượng bộ bộ để để gi giữ quan hệ
Đàm phán kiểu Nguyên tắc
Coi đối tác như địch thủ
Coi đối tác như những cộng sự. Giải quyết vấn đề hiệu quả và thân thiện.
Ép đối phương
Tách con người ra
nhượng bộ
khỏi vấn đề
49
So sánh các kiểu đàm phán Đàm phán kiểu lập trường Mềm
Đàm phán kiểu Nguyên tắc
Cứng
Ứng xử
Mềm với con người và vấn đề
Cứng rắn với cả con người và vấn đề
Mềm mỏng với con người, cứng rắn với vấn đề
Lòng tin
Tin đối tác
Không tin đối tác
Giải quyết vấn đề độc lập với lòng tin
Lập trường
Dễ thay đổi lập trường
Bám chặt lấy lập trường
Tập trung vào lợi ích, ko tập trung vào lập trường
50
So sánh các kiểu đàm phán Đàm phán kiểu lập trường Mềm Trình bày
Đưa đề nghị
Đàm phán kiểu Nguyên tắc
Cứng Đe doạ
Xác định quyền lợi
Giới giấu giới hạn cuối cùng cùng hạn cuối Không
Đánh lạccuối hướng về Không có giói hạn cuối cùng giới hạn cùng
Chấp nhận thiệt hại Cách đạt đơn phương để đạt mục đích thoả thuận
Đòi lợi ích đơn phương, làm giá cho thoả thuận
Tạo ra các phương án để cùng đạt được mục đích
51
So sánh các kiểu đàm phán Đàm phán kiểu lập trường Mềm Cứng Lựa chọn giải pháp Kết quả đàm phán
Chỉ đi tác tìm chấp câu trả đi tìm câu trả mà đối nhậnlời Chỉ lời mà mình chấp nhận Cố gắng đạt được Khăng khăng giữ thoả thuận lập trường
Đối đầu
Cố ttrránh pphhải đấ đấu tr trí
Áp lực
Đàm phán kiểu Nguyên tắc Xây dựng các phương án,trước sau đó lựa chọn Kết quả đàm phán dựa trên tiêu chuẩn
khách quan Cố tthhắng ccuuộc đấ đấu Cố đạt được kết quả trí dựa trên tiêu chuẩn khách quan Lùii bước Lù bước tr trướ ướcc áp lực lực Gây Gây áp lực Lùi bước trước nguyên tắc, không lùi
bức trước áp lực 52
Áp dụng
Áp dụng vào đối tác nước ngoài mà nhóm bạn đã chọn, kiểu đàm phán nào nên được lựa chọn để làm việc với họ? Trong tiến trình đàm phán thường có nhiều giai đoạn và nhiều vấn đề, bạn sẽ lựa chọn kiểu đàm phán nào cho mỗi giai đoạn?
53
Áp dụng
Kiểu đàm phán nguyên tắc có rất nhiều ưu điểm, nhưng việc áp dụng nó thành công đến đâu, phụ thuộc vào đối tác của bạn là người nước nào.
Có sự khác biệt trong định hướng hành xử của những người đến từ những nền văn hóa khác nhau theo hai hướng: Định hướng công việc và Định hướng quan hệ.
54
Áp dụng
Định hướng công việc
Trong các nền văn hóa này (tiêu biểu như Anh và các nước nói tiếng Anh, Đức, Hà Lan), con người đạt được mục tiêu thông qua kỹ năng quản lý công việc và thời gian.
Một người thành công là một người có khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Ra quyết định thường là trách nhiệm n hiệm của cá nhân
Tranh luận, thảo luận được khuyến khích
55
Áp dụng
Định hướng quan hệ
Các nền văn hóa còn lại (châu Á, Phi, Mỹ Latin, Đông và Nam Âu) có xu hướng nhất mạnh quan hệ hơn. Việc các mối quan hệ sẽ dẫn đường cho việc đạt được mục tiêu.
Quyết định được đưa ra theo kiểu mệnh lệnh từ trên xuống, hoặc sau khi có sự thỏa thuận của các thành viên.
Những thành tích cá nhân của người ngồi đàm phán ít được nhất mạnh, thay vào đó là các kỹ năng giao tiếp, lòng trung thành,…
Không khuyến khích tranh luận
56
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán
57
Khái quát
Chiến lược là hướng dẫn tổng thể (kế hoạch tổng thể), định hướng cách tiếp cận trong đàm phán nhắm đạt được mục tiêu
Chiến thuật luôn luôn theo sau chiến lược, là những hành h ành động cụ thể để biến tư tưởng chiến lược thành hành động cụ thể (Chiến lược là suy nghĩ, chiến thuật là hành động);
Không phải con đường ngắn nhất là tốt nhất. Một chiến thuật phù hợp nếu nó giúp chúng ta đạt được mục đích - lý tưởng nhất là chi phí nhỏ nhất (thời gian, công sức, tài chính)
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán 1. Định vị vị thế trên bàn đàm phán
59
Vận dụng chiến lược trong đàm phán
Tích hợp (hợp tác) thường mang lại lợi ích cả hai bên
Cạnh tranh (áp đặt) có thể làm suy yếu kết quả cùng có lợi nhưng có thể đóng góp vào chiến lược tích hợp một cách hiệu quả bằng cách giúp thiết lập những kỳ vọng khi giải quyết vấn đề
Nhượng bộ có thể tạo điều kiện cho chiến lược tích hợp thành công và
tạo ra thỏa thuận Né tránh thường không có đóng góp tích cực vào kết quả đàm phán
Thỏa hiệp là giải pháp hiệu quả trong trường hợp chiến lược hợp tác, cạnh tranh thất bại
Lựa chọn chiến lược
Sự lựa chọn được giải thích là do nhận thức của một bên về tính khả thi và chi phí của việc thực thi các chiến lược khác nhau
Nếu chúng ta tìm cách bặt buộc đố đốii tác, ép buộc đối tác, hoặc không có những hành động tích cực trong đàm phán tức là đã không lựa chọn chiến lược hợp tác
Ngược lại nếu nếu có sự nh nhượng ượng bộ, hoặ hoặcc cố gắng tìm tìm ra giải ph pháp áp đáp ứng được mục tiêu của hai bên tức là đã chọn chiến lược hợp tác
Sự không nhất quán giữa hai chiều hướng này chính là sự thỏa hiệp
Các tiêu chí thường sử dụng để lựa chọn
Bối cảnh đàm phán:
Nguồn lực: Thời gian cho phép, tính cấp thiết, con người, ng ười, chi phí… Mức độ chuẩn bị, sự hiểu biết lẫn nhau… Tính chất và tầm quan trọng của của thỏa thuận (thỏa thuận vấn đề đơn giản tạp,chúng thỏa thuận vấnnào?...) đề gì? Mức độ quan trọng của kết quả đàm hay phánphức đối với ta nhưvềthế
Sức mạnh tương đối của các bên Chất lượng mối quan hệ của các bên hiện tại Tầm quan trọng của mối quan hệ với đối tác trong tương lai (sau đàm phán) Sự phụ thuộc lẫn nhau về lợi ích (lợi ích chung là gì?). Giải pháp thay thế cho sự phụ thuộc – hay giải pháp thay thế tốt nhất cho thỏa thuận (BATNA - Best Alternative to a Negotiated
Agreement)…
Hợp tác Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp 1. Vấn đề rất phức tạp 1. Côn Côngg việc việc hoặc hoặc vấn đề rất rất đơn đơn 2. Có nh nhiề iềuu thờ thờii gia giann để để giả giảii qquy uyết ết giản vấn đề 2. Cần phải phải đưa đưa ra quyế quyếtt định định 3. Cần Cầ n tổn tổng g hợp hợp các c ý tư tưởn ởngg để để đưa đưa 3. ngay lậpkhôn tức g quan ra giải pháp tốtcá hơn Đối tác không quan tâm tâm tới tới kết 4. Ca Cam m kết kết th thựực sự sự củ củaa đối đối tá tácc là quả cần thiết để thực hiện thành công 4. Đối tác khôn khôngg có kỹ năng năng giải giải 5. thỏa Mộtt thuận Mộ mình kh mình khôn ôngg thể thể gi giải ải qu quyế yếtt vấn đề 6. Sự kh khác ác bi biệt ệt về ng nguồ uồnn lực lực củ củaa các các bên cho phép giải quyết vấn đề
quyết vấn đề
chung của họ
Cạnh tranh Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp 1. Vấn Vấn đđềề rrất ất phức phức tạp tạp 1. Vấ Vấnn đề kh kháá đơn đơn gi giản ản Vấn đề kkhô hông ng phả phảii là qqua uann 2. Cần phả phảii ra quyế quyếtt đị định nh nhanh nhanh 2. Vấn chóng (không có nhiều thời gian trọng đối với chúng ta hai bbên ên đđều ều mạ mạnh nh nga ngang ng để bàn bạc ra quyết định). Sự 3. Cả hai nhau quyết đoán, mạnh mẽ là cần thiết Không ccần ần tthiế hiếtt phải phải đưa ra 3. Quy Quyết ết đị định nh bấ bấtt lợ lợii của đối ttác ác có 4. Không một quyết định nhanh chóng, thể gây ra thiệt hại cho chúng ta 4. 5. 6.
Đối thiếu thiếu nă năng ng llực ực đđểể đưa đưa ra 5. vội Đốivãtác có năng năng lực cao hơn quyếttác định chúng ta Vấn đề qquan uan trọn trọngg vớ vớii ch chúng úng ta 6. Quan Quan hệ hệ rrất ất qqua uann tr trọn ọngg Ch Chúng úng ta mạn mạnhh hơ hơnn đố đốii tác tác
7. Qu Quan an hệ hệ kh không ông quan quan trọ trọng ng
Nhượng bộ Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp 1. Ch Chún úngg ta ta có có thể thể sa saii 1. Ch Chún úngg ta chắ chắcc chắn chắn đún đúngg 2. Vấn đề rất rất quan quan trọng trọng cho cho phí phíaa đối 2. Vấn đề rất rất quan quan trọ trọng ng đối đối với với tác chúng ta 3. Mối quan quan hệ hệ với đối tác tác là là rất quan 3. Đố Đốii tác tác sai sai hoặc hoặc vi vi phạm phạm trọng pháp luật, vi phạm đạo đức 4. Chú Chúng ng ta đã sẵn sẵn sàng sàng từ bỏ bỏ một cái xã hội gì đó để đổi lấy một mục tiêu khác 4. Ch Chún úngg ta đan đangg đứng đứng ở thế đối lai (khô 5. từ Chúng Chú ngtác ta trong ta đang tương đang ở thế yếu (không ng có có giải pháp thay thế, phụ thuộc vào đối tác…) và cố gắng để hạn chế thấp
mạnh (có đối nhiều thay thế, tác giải đang pháp phụ thuộc vào chúng ta…), không có thiệt hại gì quá nhiều nếu
nhất thiệt hại
không đạt được thỏa thuận
Không hành động (né tránh) Tình huống phù hợp Tình huống không phù hợp 1. Vấn đề khôn khôngg qu quan an ttrọng rọng đối với 1. Vấn Vấn đề qua quann trọn trọngg đối đối với với chúng ta chúng ta 2. Hiệ Hiệuu quả tiềm tiềm năng năng khi cố tì tình nh tạ tạoo 2. Vấn đề tthuộc huộc về trác tráchh nh nhiệm iệm cho sự việc khó giải quyết, hay khi của chúng ta tạo ra thế giằng co với đối tác có 3. Chúng Chúng ttaa phải phải là là người người đưa ra giá trị hơn việc đưa ra một thỏa quyết định thuận trong tình thế hiện tại 4. Cả hai bên đều không không mu muốn ốn ttrì rì 3. Cần th thời ời(Cần ggian ianthời đđểể tr tránh ánh bùng bđể ùnglàm nnổổ xungcóđột gian “lạnh” vấn đề), cần thời gian để cân nhắc lại mục tiêu…
hoãn, muốn nhanh việc giải quyết vấnđẩy đề (vấn đề phải được giải quyết nhanh nhất)
Thỏa hiệp Tiêu ìnhcủa huốncác g phbbên ùênhợlàp loạ Tìnt hbbên huốmạnh ngnh khhơ ônng phù hợp Mộ ên mạ hơn 1. Mục ttiêu các loạii trừ 1. Một 2. Vấn đề là là phức phức tạp tạp đến đến mứ mứcc độ lẫn nhau (ngược nhau) cần thiết một cách tiếp cận giải 2. Sức mạn mạnhh cá cácc bê bênn là nga ngang ng nhau nhau 3. là Tíc Tích h hợ hợppthành hoặ hoặcc công cạnh cạnh tranh tranh (áp đđặt) ặt) không 4. Cần thi thiết ết pphải hải có giải giải phá phápp tạm tạm thời cho một vấn đề phức tạp 5. Qua Quann hệ giữ giữaa ha haii bê bênn tư tương ơng đối cần thiết
quyết vấn đề
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán 2. Tiêu chuẩn để định vị vị thế
68
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán 3. Tiêu chí để định vị vị thế 1)
Sự quan tâm đến kết quả: Tác động đến chiến lược của công ty, Điều kiện tài chính, Chi phí chìm, Tiền lệ, Trách nhiệm, Tính cấp thiết và Lựa chọn.
2)
Quyền lực: Quy mô (công ty), Nền tảng tài chính, Nhân lực hỗ trợ, Kiến thức chuyên môn, Tài lãnh đạo, Uy tín, Truyền thông/ Thuyết phục, Tiếp cận với giới truyền thông, Tính gắn kết của tổ chức, Kinh nghiệm xử lý xung đột, Cam kết, Tính chính đáng, Khả năng mạo hiểm, Liên minh tiềm năng, Lựa chọn thay thế, Khả năng tưởng thưởng và Khả năng ép buộc.
3)
Lợi ích chung: Sự tương thích về mục tiêu, Sự tương thích về cách tiếp cận, Sự phụ thuộc về nguồn lực.
4)
Quan hệ: Mối quan hệ trong quá khứ, Sự hiểu biết lẫn nhau, Sự sẵn lòng giúp đỡ, Truyền thông và Định hướng giá trị.
69
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán 4.Định vị vị thế trên mạng lưới sau khi đánh giá các tiêu chí
70
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán 4.Định vị vị thế trên mạng lưới sau khi đánh giá các tiêu chí
Khởi đầu bằng Cạnh tranh
71
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán 4.Định vị vị thế trên mạng lưới sau khi đánh giá các tiêu chí
Khởi đầu bằng Cạnh tranh hoặc Tránh né
72
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán 4.Định vị vị thế trên mạng lưới sau khi đánh giá các tiêu chí
Khởi đầu bằng Thích ứng, Thoả hiệp hoặc hoặc Tránh né
73
3.3 Chiến lược và chiến thuật đàm phán 5. Di chuyển vị trí khi đàm phán
4 15
74
3.3.2 Chiến thuật đàm phán
Nhiệm Nhiệm vụ chiến thuật • Lượng giá những giá trị của mục tiêu và chi phí cuối cùng: Thu thập thông tin về giá trị các mục tiêu và điểm từ chối của bên kia • Thay đổi nhận thức của bên đối tác • Khôn khéo đề cập đến những chi phí thực tế khi đàm phán bị trì hoãn hay bất thành
Các loại chiến thuật • Chiến thuật thiên về cạnh tranh
Chiến thuật thiên về hợp tác. 75
3.3.2 Chiến thuật đàm phán Chiến thuật thiên về cạnh tranh và đối sách
Đánh tụt giá
Chê bai
So sánh
Cưa đôi chênh lệch
Hỏi ý kiến cấp trên
Thêm thắt
Không thương lượng
Bỏ đi … 76
3.3.2 Chiến thuật đàm phán Thuật đàm phán Xô Viết 1. Các lập trường cực đoan ban đầu 2. Quyền hành có giới hạn 3. Các chiến thuật đầy cảm xúc 4. Các nhượng bộ của đối phương được xem là sự yếu đuối 5. Khó khăn trong nhượng bộ 6. Phớt lờ các thời hạn cuối cùng
77
3.3.2 Chiến thuật đàm phán Lưu ý khi sử dụng thuật đàm phán Xô Viết 1. Bạn chỉ có thể sử dụng nó một lần 2. Bạn sẽ không có gì để ân hận về sau 3. Đối thủ của bạn không hề hay biết gì về những chiến thuật này (Chiến thuật bị nhận ra không phải là chiến thuật.)
78
3.3.2 Chiến thuật đàm phán Chiến thuật thiên về hợp tác
Xây dựng những qui tắc trò chơi cùng chấp nhận được
Cam kết
Có đi có lại Tạm gác những vấn đề không giải quyết được
Những kiến nghị đổi đổ i mới
Sự can thiệp của người thứ ba
Sự hình thành các liên minh hợp tác
…
79
3.4 Quản trị tiến trình đàm phán KDQT Có thể được chia làm 3 giai đoạn:
Tiền đàm phán (giai đoạn chuẩn bị) Đàm phán
Hậu đàm phán (tổ chức thực hiện)
80
Tiến trình đàm phán
Tùy thuộc vào bối cảnh, tính chất, loại hình đàm phán mà tiến trình khác nhau Mặc dù có sự khác nhau nhưng về cơ bản bao gồm các bước: Trước đàm phán – chuẩn bị đàm phán – Chưa chính thức đàm phán – Chỉ đơn thuần là việc tiếp nhận thông tin, xử lý để có kế hoạch, giải pháp cho hoạt động đàm phán (thực tế, việc lắng nghe sự trình bày của đối tác, nhận một thư chào hàng… nhưng chưa phản hồi, chưa có đề nghị thì cũng chỉ xem là bước chuẩn bị, mặc dù thực tế đã nằm trong giai đoạn đàm phán) Đàm phán chính thức (đánh dấu bằng việc đưa ra các đề nghị, hoặc đơn thuần là trình bày mong muốn cho đối tác..., quá trình này có thể diễn ra đơn giản hoặc phức tạp, mất ít hay nhiều thời gian phụ thuộc vào vấn đề đàm phán, tính chất của việc đàm phán) Kết thúc đàm phán, có thể nằm trong hai trường hợp: không đạt được thỏa thuận, hoặc đạt được thỏa thuận (trường hợp này, hợp đồng hoặc một văn bản có giá trị như hợp đồng sẽ được thiết lập); Sau đàm phán: Thực hiện các thỏa thuận, đàm phán để giải quyết các vấn đề phát
sinh, giải quyết các xung đột phát sinh, rút kinh nghiệm…
3.4.1 Tiền đàm phán
Failing to plan is planning to fail. (Thất bại trong chuẩn bị là chuẩn bị thất thất bại) (J.K.Kennedy)
Nếu có 6 giờ để đốn cây thì tôi sẽ dành 4 giờ để mài sắc lưỡi búa. (Abraham Lincon)
82
Tầm quan trọng của chuẩn bị đàm phán
Bước vào đàm phán, không có sự chuẩn bị mà suy nghĩ theo kiểu “hãy nghe những gì ở phía bên kia nói và và sau sau đó chúng đó chúng ta sẽ quyết định làm thế nào để ứng phó” thì
không khác gì họ trong chúng “hãy chờ xem bắnchiến chúngtrường ta nhưkhi thếgiáp nàotrận và sau đó ta chúng ta hãy tìm cách đáp trả xứng đáng” Có thể khẳng định, trong hoạt động đàm phán chuẩn bị là quan trọng. Tất nhiên, mức độ quan trọng, cách thức chuẩn bị tùy thuộc rất nhiều vào tình huống đàm phán, bối cảnh đàm phán.
Tầm quan trọng của chuẩn bị đàm phán
Việc chuẩn bị đàm phán không tốt có thể gây ra hậu quả xấu: Kế hoạch đàm phán bị lỗi có thể dẫn đến các mục tiêu đàm phán không rõ ràng, sử dụng chiến lược, chiến thuật hay phong cách đàm phán không thích hợp và cảm nhận sai lệch về kết quả đạt được Kế hoạch không tốt cũng có thể dẫn đến việc xác định địa điểm,
thời đàm điểm phán không thích hợp từ đó dẫn đến những bất lợi trong Năng lực đàm phán không phù hợp, đội ngũ đàm phán không phù hợp, tổ chức không tốt…tự tạo ra bất lợi lợi cho mình trong
đàm phán
3.4.1 Tiền đàm phán 1
Xác định mục tiêu kinh doanh
2
Đánh giá cơ hội
Thu thập thông tin
3
Tốt
4 Liên hệ đối tác
Không
Không tốt Kết thúc
Đàm
Các bước
Tổ chức
Chấp nhận
5
Xác định mục tiêu đàm phán, thiết lập lựa chọn
6
Phân tích đối phương
Xây dựng chiến
Phân tích
phán
chuẩn bị cuối cùng
10
đoàn đàm phán
9
lược
công ty
8
7
85
3.4.1 Tiền đàm phán 1. Xác định mục tiêu kinh doanh
Công việc đầu tiên của bạn là phải xác định được mục tiêu kinh doanh. Điều đó sẽ làm định hướng xuyên suốt cho các hoạt động kế tiếp trong giai đoạn chuẩn bị.
Một mục tiêu kinh doanh rõ ràng sẽ giúp cho bạn tiết kiệm được thời gian, tiền bạc, công sức trong các giai đoạn sau.
86
Áp dụng
Nhóm của bạn đã xác định mục tiêu tiêu kinh doanh của bạn trong thời gian tới là gì, trước khi tìm kiếm đối tác để đàm phán?
87
3.4.1 Tiền đàm phán 2. Thu thập thông tin
Ngay từ thời xa xưa, thông tin đã đóng vai trò trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh.
Trong thời đại này nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, thông tin càng trở nên quan trọng. Người nắm bắt thông tin nhanh nhạy nhất sẽ là người chiến thắng trên thương trường.
88
3.4.1 Tiền đàm phán 2. Thu thập thông tin
Thông tin về hàng hoá
Thông tin về thị trường
Thông tin về đối tác
89
3.4.1 Tiền đàm phán Thông tin về hàng hoá
Trước hết phải nghiên cứu, tìm hiểu kỹ những mặt hàng dự định kinh doanh về tên gọi, về khía cạnh thương phẩm học cùng những yêu cầu của thị trường đối với mặt hàng đó.
Bên cạnh đó, để chủ động trong giao dịch mua bán, còn cần phải nắm vững tình hình sản xuất các mặt hàng đó.
Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm.
Nghiên cứu giá cả của các công ty cạnh tranh.
90
Áp dụng
Dựa vào những đặc điểm văn hóa đã bàn thảo ở chương 2, nhóm có lưu ý vấn đề nào về sản phẩm mình sắp bán/ngành hàng mình mình sắp nhượng quyền?
91
3.4.1 Tiền đàm phán Thông tin về thị trường
Các thông tin đại cương về đất nước, con người, tình hình chính trị xã hội,… Những thông tin kinh tế cơ bản Cơ sở hạ tầng
Chính sách ngoại thương
Tình hiểu về hệ thống tài chính Đặc biệt quan trọng là cần tìm hiểu các thông tin liên quan đến chính những mặt
hàng mà mình muốn kinh doanh.
92
Áp dụng
Nhóm của bạn đã thu thập những thông tin cơ cơ bản nào về kinh tế, chính trị, pháp luật và văn hóa của phía đối tác bạn sẽ đàm phán?
93
3.4.1 Tiền đàm phán Thông tin về đối tác
Tìm hiểu thực lực của đối tác Tìm hiểu nhu cầu và ý định của đối tác
Tìm hiểu lực lượng đàm phán của họ.
94
Áp dụng
Đối với đàm phán mua lại và sáp nhập, bạn đã chuẩn bị thông tin gì về công ty mình sắp mua lại/sắp mua lại công ty của mình?
Một số đặc trưng văn hóa của đối tác mình sắp đàm phán (tôn giáo, phong tục, 4 khía cạnh Hofstede)? Hofstede)?
95
3.4.1 Tiền đàm phán Các phương pháp thu thập thông tin
Nghiên cứu tại bàn
Đây là cách nghiên cứu phổ biến, chi phí thấp nhưng kết quả cho độ chính xác không cao.
Các nguồn thông tin có thể là: thông tin nội bộ, thông tin trên mạng Internet, thông tin của các tổ chức, cơ quan hỗ h ỗ trợ thương mại,…
Nghiên cứu thực thực địa
96
3.4.1 Tiền đàm phán 3. Đánh giá cơ hội hợp tác
Sau khi đã thu thập thông tin, bước tiếp theo là công ty cần đư đưaa ra xem xét và lựa chọn các đối tác tiềm năng để tiến hành tiếp xúc, đề ng nghị hị hợp tác.
Việc lựa chọn đối tác cần phải được căn cứ trên một loạt các tiêu chuẩn và tiêu chí khách quan, tuỳ theo tình hình công ty, đặc thù của ngành và môi trường vĩ mô.
97
3.4.1 Tiền đàm phán 4. Liên hệ đối tác
Sau khi đã lựa chọn được đối tác tiềm năng, công ty tiến hành liên hệ để xúc tiến việc hợp tác.
Việc liên hệ trực tiếp hay qua người trung gian phụ thuộc vào văn hoá của nước sở tại. Công ty cần đặc biệt lưu ý yếu tố này bởi vì nó quyết định sự thành bại của việc liên hệ.
98
Áp dụng
Căn cứ vào văn hóa của đối tác mà bạn sắp tiếp xúc, bạn lựa chọn liên lạc trực tiếp hay tiếp xúc qua nhà trung gian? Nếu lựa chọn nhà trung gian, đó có thể là ai?
99
3.4.1 Tiền đàm phán 4. Liên hệ đối tác
Bạn có thể liên hệ theo nhiều cách khác nhau, nhưng cần phải cho đối tác thấy được :
Bạn là ai? Những lợi ích mà họ sẽ thu được được khi hợp tác với bạn? Hiệu quả của thương vụ?
Sự nhiệt tình và nghiêm túc của bạn đối với thương vụ
100
3.4.1 Tiền đàm phán 4. Liên hệ đối tác
Sau khi đối tác đã chấp nhận hợp tác, bạn cần làm những công việc sau:
Thoả thuận sơ bộ với đối tác về nơi đàm phán, thời gian đàm
phán. Đi vào chuẩn bị chi tiết cho thương vụ
101
Áp dụng
Nhóm của bạn lựa chọn thỏa thuận sơ bộ với đối tác thông qua kênh nào? Văn hóa có ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương án thỏa thuận sơ bộ hay không?
102
3.4.1 Tiền đàm phán 5. Thiết lập những mục tiêu cần thương lượng lượng.. Điều này sẽ giúp chúng ta có được những lợi ích sau:
Giúp nhà đàm phán hoạch định trước sẽ phải làm gì, tại sao cần phải làm, làm như thế nào
trong quá trình đàm phán Giúp ngăn chặn việc ký kết những hợp đồng bất cẩn, gây thiệt hại.
Giúp tránh những tình huống lúng túng, bị động trong đàm phán. Nếu để xảy ra những tình huống đó, bạn sẽ bị đối tác đánh giá thấp và đẩy vào thế bị động. Giúp tiết kiệm thời gian, nhanh chóng đi đến thoả thuận Quan trọng hơn cả, xác định được mục tiêu sẽ giúp nâng cao vị thế trong đàm phán.
103
3.4.1 Tiền đàm phán
5. Thiết lập những mục tiêu cần thương lượng. lượng. Để đạt được điều đó, bạn cần phải: Xác định mục tiêu cần đạt được
Xác định giới hạn của sự thoả thuận
Thiết lập giải pháp thay thế tốt nhất khi không đạt được thoả thuận
104
Xác định lợi ích
Lợi ích được hiểu là những gì có được từ việc đàm phán thành công – nếu thành công sẽ đem đến cho chúng ta những gì? Lợi ích là những gì mong muốn của chúng ta, lợi ích là nền tảng cho những mục tiêu, những lời đề nghị của chúng ta trong quá trình đàm phán. Nếu việc xác định vấn vấn đề sẽ trả trả lời câu hỏi hỏi những gì chúng chúng ta muốn, muốn, thì việc định giúp saothuận chúngthành ta muốn? Việc xácxác định lợilợi íchích giúp trảtrả lờilời câucâu hỏihỏi nếutạithỏa công sẽ đem đến cho cho những lợi ích gì để thỏa mãn mong muốn của mình. Điều này dẫn dắt và ảnh hưởng đến việc xác định các phương án thay thế, lựa chọn mục tiêu, chiến lược trong đàm phán. Lợi ích dung có thểđàm liênphán quan đến:vấn đề trọng tâm trong đàm phán Nội – các
Quá trình – tiến trình đàm phán và cách cư xử Mối quan hệ – mối quan hệ giữa các bên hiện tại và/hoặc tương lai
Lơi ích cũng có thể liên quan đến các vấn đề vô hình trong đàm phán
chẳng thủ… hạn những nguyên tắc, tiêu chuẩn đòi hỏi đối phương phái tuân
Xác định giới hạn
Giới hạn là mức lợi ích thấp nhất mà dưới đó chúng ta sẽ không chấp nhận. Nếu giới hạn bị phá vỡ, những lợi ích tối thiểu (cơ bản) mà chúng ta hy vọng sẽ không đạt được. Trong đàm phán thuật ngữ sử dụng là: “reservatio “reservationn point” - also calle calledd “walk away” or “bottom line” Giới hạn đề cần được xác định cho các vấn đề quan trọng, cho các nhóm (các gói) vấn Khi đàm phán các vấn đề đơn giản, giới hạn có thể được xác định dễ dàng, ngược lại những vấn đề phức tạp (nhóm vấn đề), việc xác định giới hạn là rất khó khăn Giới hạn cho các vấn đề cụ thể có thể xác định bằng con số, những vấn đề vô hình có thể xác định bằng nguyên tắc, chuẩn mực… Giới hạn giúp chúng ta sáng suốt, dừng lại đúng lúc hơn là cố gắng theo đuổi theo kiểu dành cho được hợp đồng (VD: nếu không có giới hạn, người đấu giá sẽ trả cho đến khi chiến thắng và sau đó mới nhận thấy chiến thắng là một thảm họa…) Để xác định giới hạn cần có thông tin thích hợp
Xác định các giải pháp thay thế (BATNA)
Giải pháp thay thế là những thỏa thuận khác có thể đạt được và vẫn đáp ứng được lợi ích của chúng ta (mà thực tế là của hai bên) Lựa chọn thay thế là rất quan trọng trong cả đàm phán phân phối và tích hợp. Lựa chọn thay thế cho chúng ta một kết quả tốt hơn so với những khả năng khác. Nếu chúng ta có nhiều lựa chọn thay thế thì việc đàm phán sẽ thuận lợi hơn và ngược lại Trường hợp có ít vấn đề đàm phán, lựa chọn thay thế có thể xác định chung cho cuộc đàm phán (một giải pháp thay thế cho đàm phán hiện tại). Trường hợp có nhiều vấn đề, lựa chọn thay thế có thể xác định cho từng nhóm (từng gói) vấn đề (giải pháp
thay thế cho một vấn đề, một nhóm (một gói) vấn đề.
BATNA?
Các từ viết tắt BATNA được đặt ra bởi Fisher và Ury để đại diện cho sức mạnh trong đàm phán - BATNA là viết tắt của “Best Alternative To a Negotiated Agreement” – sự lựa chọn tốt nhất thay thế cho thỏa thuận được đàm phán BATNA bạnchọn sẽ làm gì nếucủa bạn không được thuận. BATNA là củanhững bạn làgìlựa tốt nhất bạn ngoàiđạt việc đàmthỏa phán hiện nay. BATNA là một quyết định thay thế, mà các nhà thương thuyết có thể đạt được nếu đàm phán thất bại. Đó là một sự thay thế có sẵn và có thể được lựa chọn độc lập với kết quả của quá trình đàm phán BATNA có thể được coi là "kế hoạch B" được thực hiện khi “kế hoạch một” không thành công BATNA có thể liên quan đến các thuộc tính của vấn đề đàm phán (một vấn
đề hoặc một nhóm – một gói vấn đề) hoặc có thể là một giải pháp khác
BATNA?
Fisher và Ury đã chọn cụm từ "thay thế tốt nhất" bởi vì trong hầu hết các tình huống có rất nhiều lựa chọn thay thế, và trong đàm phán chiến lược phụ thuộc vào hiểu biết của chúng ta về sự thay thế tốt nhất. Ví dụ, nếu công ty bạn muốn có được một công nghệ mới, bạn có thể:
mua công ty sở hữu bản quyền của công nghệ đó, hoặc mua quyền sở hữu công nghệ đó, hoặc ký hợp đồng xin cấp giấy phép công nghệ đó, hoặc tự phát triển công nghệ cạnh tranh của riêng bạn Chi lợi nhuận chọnphí củavàchúng ta dự kiến sẽ khác nhau, tùy thuộc vào sự lựa
BATNA cần được hiểu là giải pháp tốt nhất, giải pháp khả thi, chứ không phải là một giải pháp giả tưởng, giải pháp dọa dẫm. BATNA cần phải được xác định một cách khoa học, có tính
toán có thời, tráchthiếu nhiệm. BATNA chọnvà nhất khôn ngoan.không phải là một sự lựa
Có BATNA nhưng đôi khi cần biết WATNA
BATNA thường được hiểu trong tình huống đàm phán mà cả hai bên được tự do từ bỏ đàm phán và chuyển sang đàm phán với một đối tác khác. BATNA trong trường hợp này là độc lập - không bên nào có thể ảnh hưởng tiêu cực đến BATNA của bên kia. Có những trường hợp các bên không được tự do chuyển sang lựa chọn tốt nhất của bị đơn trong một BATNA vụ tranh chấp, không từ bỏ trừ đơn họ từ (VD: bỏ). Trường hợp này của hai bên thể là không độckhi lậpbên vớinguyên nhau. Nếu thương lượng đi vào ngõ cụt, BATNA của bị đơn là những gì nguyên đơn sẽ thực hiện - có thể là một điều tồi tệ nhất (WATNA - Worst Alternative Alternative To a Negotiated Agreement) mà nguyên đơn sẽ làm đối với bị đơn – ví dụ khởi kiện… – Biết để tránh điều tồi tệ nhất – Tức là tốt nhất – BATNA)
Trong trường xung đột nhóm, không thuận được sẽ đẩy tình huống vàohợp sự quyết địnhnội củabộcấp quảnviệc lý cao hơn,thỏa khi đó nhóm sẽ mất sự kiểm soát. Trong nhiều vấn đề xã hội, nếu mọi người không thể đạt được thỏa thuận để tự điều chỉnh có thể sẽ có sự can thiệp của chính quyền, pháp luật, và nhiều khi thiệt hại đến nhiều hơn cho các bên. Bất kể BATNAs là độc lập, như trong hầu hết các hợp đồng, hoặc liên kết như
trong số định trường đặc biệt, chức chuẩn một để xác khi hợp nào đàm phán BATNA được gọi có là bế tắc;năng cung cấp một tiêu
Một vài ví dụ
Nếu bạn đang đàm phán một thỏa thuận mua bán, BATNA có thể:
Nếu bạnmột đanglô đàm đòi bồi thường với một nhà cung gởi cho bạn hàngphán kém chất lượng và không thể thống nhấtcấp đượcđãmức bồi thường (dù đã hạ đến giới hạn thấp nhất), BATNA có thể:
Nếu không thể đạt đđược ược thỏa thuận về giá, giải pháp p háp thay thể có thể là việc thay đổi số lượng theo hướng tăng lên và giá giảm xuống Nếu không đạt được thỏa thuận lựa chọn thay thế có thể là một người mua hay người bán thay thế
Đề nghị ký một hợp đồng mới với giá thấp hơn để bù vào thiệt hại Đưa vụ việc ra giải quyết bằng hòa giải, trọng tài, hoặc tòa án Không đòi được lợi cái íchgìgìđó từ tốt đốihơn!!! tác (đối tác bỏ trốn, phá sản…) – Biết WATNA để bất chọncứmột
Nếu bạn đang phải đối đố i mặt với sự thất bại khi đđàm àm phán nội bộ với các đồng nghiệp, BATNA có thể là:
Đưa sự việc lên cấp quản lý cao hơn giải quyết (việc không ai muốn)…
Bỏ qua (xem như chưa từng có tranh chấp này) để sự việc tốt hơn
Vai trò BATNA?
BATNA là nguồn lực quan trọng trong đàm phán vì khi càng có nhiều giải pháp thay thế cho thỏa thuận hiện tại, chúng ta càng có nhiều cơ hội để thúc đẩy đối tác phải chấp thuận những gì chúng ta đề nghị. Nếu chúng ta nói với với đối tác, thô thông ng tin về nhữ những ng nhà cung cấp mà ch chúng úng ta đã biết, giá giá cả, chất lượng của
họ, thì người bán sẽ dễ bị thuyết phục hơn… Mặc dù BATNA không phải là nguồn lực duy nhất trong đàm phán toàn cầu, mà còn có nhiều quyền lực khác như thế mạnh của văn hóa, sức mạnh của thông tin, sức mạnh của việc nhà nước trao quyền lực cho một công ty nào đó… tuy nhiên BATNA vẫn là điều chúng ta thực sự phải quan tâm. BATNA là rất quan trọng, duy trì BATNA cũng là cách chống áp lực từ đối tác.
BATNA giúp chúng ta tránh việc chấp nhận một thỏa thuận tồi hơn hơn BATNA, cũng như giúp chúng ta không bao giờ đưa ra một đề nghị tồi hơn BATNA
BATNA giúp trong trong việc tạo ra sức mạnh trong các cuộc đàm phán. phán. Nó cung cấp cho các nhà đàm ph phán án
một sự đối chiếu cụ thể để chấp nhận hay từ chối đề nghị của đối tác và tạo ra khuôn khổ cho việc đưa ra các đề nghị
BATNA và mức kháng cự
Mức kháng cự là giới hạn thấp nhận để bạn từ bỏ đàm phán
BATNA là sự lựa chọn tốt nhất thay thế khi đàm phán thất bại
Mức kháng cự (giới hạn) là tiêu chuẩn để xây dựng BATNA
BATNA có thể gồm nhiều giải pháp thay thế (tốt nhất, tốt thứ hai, thứ ba…) cho một vấn đề đàm phán. Mức giới hạn cho một vấn đề là duy nhất.
Nếu một giải pháp không được chấp thuận một giải pháp khác sẽ
được đưa ra. Nếu mọi giải pháp đều không đạt được thì giải pháp cuối cùng là từ bỏ.
Lời khuyên Thấu hiểu lợi ích của thỏa thuận mà chúng ta đang có kế hoạch đàm phán và các thức đạt được nó (ví dụ, để thâm nhập các thị trường mới, hoặc để tiếp cận công nghệ mới chúng ta có những giải pháp nào?...) từ đây xây dựng các lựa chọn thay thế Đòi hỏi thông tin Nắm vững BATNA của mình và tìm hiểu BATNA của đối tác. Tốt nhất là vượt trên đối thủ, nhưng ít nhất cũng không được thua kém. Nếu BATNA hiện tại không tốt, cố gắng để cải thiện nó, tìm ra một giải pháp tốt hơn.
Trong đàm phán gắngđểtìm tác và sử dụng kỹcốthuật làmhiểu suyBATNA yếu nó. của đối
ZOPA?
ZOPA còn gọi là khu vực hợp đồng hợp đồng (contract zone), là tập hợp của tất cả các giải pháp thay thế khả thi cho các vấn đề đàm phán được ưa thích hơn BATNA trong đàm phán một vấn đề đơn một vấn đề đơn chiều Đó là khoảng cách giữa các mức dự phòng đối lập của hai bên Khu thỏa thuận rất khó nhận biết ngay từ giai đoạn chuẩn bị Nếu vùng thỏa thuận “rỗng” các bên sẽ khó đạt được một sự thỏa hiệp, trừ khi họ thay đổi mức đề nghị của họ
Trong đàm phán ZOPA thường là đa chiều
Xác định mục tiêu và mức đề nghị mở đầu
Mục tiêu trong đàm phán là những gì chúng ta nghĩ là hợp lý, là có thể nhận được trong một cuộc đàm phán. Có mục tiêu sẽ giúp bạn đàm phán tốt hơn, ngay cả khi chúng ta có thể đồng ý với một đề nghị tốt hơn mức giới hạn, mục tiêu giúp chúng ta có thể gia tăng lợi ích Mục tiêu cần phải xây dựng cụ thể, khó khăn nhưng có thể đạt được, và có thể kiểm chứng được. Có thể nói một cách ngắn gọn: “Mục tiêu phải lạc quan, nhưng không phải vô lý” Khi đàm phán một vấn đề hoặc một số ít vấn đề, mục tiêu là đơn giản. Khi đàm phán nhiều vấn đề, đàm phán những nhóm (gói) vấn đề mục tiêu thiết lậphệcho từng đề,tiêu từng nhómmục vấntiêu) đề. Đồng thời phải hiểucần được quan giữa cácvấn mục (nhóm để linh hoạt trong đàm phán. Nếu có nhiều mục tiêu, cần sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu, cách thức đàm phán để đạt được các mục tiêu
Trong đàm phán toàn có thểtiêu xảykia. ra trường được nay, nhưng khônghoàn đạt được mục Hiểu rõhợp cácđạt mục tiêu,mục mốitiêu quan hệ giữa chúng, giúp chúng ta đàm phán tốt hơn.
3.4.1 Tiền đàm phán 6. Đánh giá lại đối tác
Cố gắng xác định được những gì đối tác muốn yêu sách và những gì đối tác muốn
đạt được. Thăm dò xem những vấn đề gì, những mối quan tâm nào ẩn sau yêu sách của họ.
Trao đổi những thông tin cần thiết trong quá trình chuẩn bị đàm phán
Cân nhắc những cơ sở lập luận và lý lẽ mà đối tác có thể sử dụng.
Tìm những vấn đề có thể ảnh hưởng đến hướng đi cũng như kết quả của cuộc đàm phán.
117
3.4.1 Tiền đàm phán 7. Đánh giá lại những điểm mạnh, điểm yếu của mình Trước mỗi cuộc đàm phán phải đánh giá lại những điểm mạnh, điểm yếu của mình một cách khách quan, toàn diện.
Quyền: trong cuộc đàm phán sắp tới bạn là chủ hay là khách? Người đàm phán của phía đối tác được giao quyền như thế nào? Thế: Kiểm tra lại quyền lực tài chính, mối quan hệ, uy tín, ảnh hưởng của bạn và đối tác. Ai có thế hơn?
Lực: Kiểm tra lại lực lượng đàm phán của bạn và so sánh với đối tác.
Thời gian có đứng về phía bạn không?
118
3.4.1 Tiền đàm phán 8. Xây dựng chiến lược Trên cơ sở mô hình xây dựng chiến lược đã được giới thiệu, bạn tiến hành đánh giá các tiêu chí, cho điểm, định vị vị thế ban đầu và xác định chiến lược phù hợp.
119
3.4.1 Tiền đàm phán 9. Tổ chức đoàn đàm phán Đoàn đàm phán thường phải có chuyên gia trong ba lĩnh vực:
pháp luật, kỹ thuật, thương mại. Trong đó chuyên gia về thương mại giữ vai ttrò rò trưởng trưởng đoàn đàm phán. Nếu thiếu một trong ba chuyên gia, tuỳ theo điều kiện có thể giải
quyết bằng cách
Thuê chuyên gia bên ngoài Nghiên cứu sau
120
Áp dụng
Bạn đưa ra những quyết định về số lượng người, giới tính, tuổi tác, học vấn của đoàn đàm phán, xem xét đến đặc tính văn hóa của đối tác, như thế nào?
121
Áp dụng
Nếu bạn dự đoán đối tác sẽ có thể ccửử nhân viên nữ trong đoàn đàm phán, bạn có biết sự khác biệt trong hành vi đàm phán giữa nam và nữ không? Từ đó, bạn cần có biện pháp thích ứng nào?
122
3.4.1 Tiền đàm phán Chuẩn bị năng lực cho từng chuyên gia đàm phán Chuẩn bị về kiến thức Một đoàn đàm phán phải hội đủ những chuyên gia về các lĩnh vực:
Chuyên môn
Thương mại
Luật học
Ngoại giao Tâm lý Ngoại ngữ Văn hoá
123
3.4.1 Tiền đàm phán Chuẩn bị năng lực cho từng chuyên gia đàm phán Chuẩn bị về phẩm chất tâm lý
Chuyên gia đàm phán cần phải có tư duy bén nhạy, biết suy nghĩ và hành động đúng, có nghị lực, nhẫn nại, không nóng vội, hấp tấp, biết kiềm chế cảm xúc, không tự ti, không tự kiêu.
Chuẩn bị các phương tiện kỹ thuật hỗ trợ Trang thiết bị công nghệ là một phần không thể thiếu cho sự thành công của đàm phán. Nhà đàm phán cũng cần chuẩn bị tốt các kỹ năng sử dụng
thiết bị công nghệ. 124
3.4.1 Tiền đàm phán Chuẩn bị năng lực cho từng chuyên gia đàm phán Chuẩn bị về kỹ năng đàm phán
Đàm phán là một nghệ thuật, do đó kỹ năng đàm phán của các thành viên là vô cùng quan trọng đối với các bên nếu họ muốn đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Kỹ năng thường bẩm sinh, do đó cần phải có sự tuyển lựa, sàng lọc ban đầu. Bên cạnh đó, kỹ năng còn được tích luỹ, học hỏi trong thực tế cuộc sống. Do đó, công ty cũng cần phải có những chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp.
125
3.4.1 Tiền đàm phán Một số kỹ năng cần thiết của chuyên gia đàm phán 1.
Có khả năng nhìn thế giới như người khác nhìn và hiểu được hành vi từ quan điểm của họ.
2.
Có khả năng diễn đạt ý kiến kiế n tốt để phía đối tác hiểu đúng ý mình muốn truyền đạt.
3.
Có khả năng chứng tỏ các thuận lợi của kiến nghị đưa ra để thuyết phục đối tác trong bàn đàm phán thay đổi quan điểm của họ.
4.
Có khả năng chịu đựng sự căng thẳng và đối mặt trong những hoàn cảnh rắc rối, các đòi
5.
hỏi không dự đoán được trong đàm phán. Nhạy cảm với văn hoá của người khác và biết điều chỉnh đòi hỏi của mình cho phù hợp với hoàn cảnh và sức ép hiện tại
126
3.4.1 Tiền đàm phán Tiêu chí lựa chọn trưởng đoàn đàm phán
Có khả năng ra quyết định đúng đắn, kịp thời, kể cả trong điều kiện căng thẳng, khó khăn.
Có khả năng tổng hợp ý kiến, sắp xếp lại theo cách logic, có sức thuyết phục
Tính khí điềm đạm, không hấp tấp
Có tính năng động, linh hoạt ứng phó với các tình huống khác
nhau. 127
3.4.1 Tiền đàm phán Tiêu chí lựa chọn trưởng đoàn đàm phán
Có khả năng thu phục nhân tâm, làm cho người khác tin tưởng ở mình.
Có khả năng phân biệt thật giả, đúng sai. Bên cạnh đó trưởng đoàn đàm phán còn phải được sự tin tưởng của cấp
trên, được cấp trên giao toàn quyền phát biểu trên bàn đàm phán. Ngoài ra còn cần có khả năng giao tiếp tốt, am hiểu văn hoá đối tác, chiếm được cảm tình của họ. (ss văn hoá)
128
Tình huống
Mike là một nhà đàm phán trẻ tuổi, nhanh nhạy. Sam là một nhà đàm phán kinh nghiệm, có tuổi.
Mike nhận thức vấn đề chính xác, phân tích sự việc nhạy bén. Sam chậm chạp nhưng thường rất kỹ lưỡng, tính toán trước các tình huống.
Mike giàu ý tưởng, thường có nhiều phương án. Sam ít phương án, thường đáp trả “Chúng ta nên làm thế nào để các ông chủ thông cảm”.
Mike quá thông minh, tháo vát nên người khác thường sợ và đề phòng. Sam tạo cảm giác ông ta thua kém đối tác.
nh ược điểm gì? Khi đàm phán với đối tác Mỹ, chọn một trong hai người có ưu và nhược
129
3.4.1 Tiền đàm phán 10. Các bước chuẩn bị cuối cùng a. Thời gian và địa điểm
Phía chủ nhà tính toán và giải quyết tất cả những rào cản về thời gian (đã đề cập ở chương 2) để tạo điều kiện cho phía khách. Phía khách cần có cách kế hoạch thích nghi.
Phía chủ nhà quyết định lựa chọn địa điểm đàm phán phù hợp, đảm bảo các yếu tố không gian, vị trí, giao thông, trang thiết bị và
nhân viên phục vụ đàm phán, bài trí, ghế ngồi,… 130
Áp dụng
Áp dụng những vấn đề đã bàn thảo về địa điểm và thời gian ở chương 2, bạn cần lưu ý gì về 2 vấn đề này khi đàm phán với đối tác của bạn?
131
3.4.1 Tiền đàm phán b. Ngôn ngữ
Ngôn ngữ là một vấn đề rất qquan uan trọng trong đàm phán, bởi đơn giản nó giúp bạn nhận
và chuyển tải thông điệp. Như đã trình bày, bạn sẽ gặp rất nhiều rào cản ngôn ngữ trong đàm phán kinh doanh quốc tế do nhiều yếu tố khác biệt.
Bạn cần phải chú trọng chuẩn bị tốt khâu này vì sự thành bại trong đàm phán có thể được quyết định ở đây. Tốt nhất nên có một người chuyên trách phiên dịch, ngay cả khi bạn thông thạo ngôn ngữ mà các bên lựa chọn để đàm phán.
132
3.4.1 Tiền đàm phán b. Ngôn ngữ Những điểm cần lưu lưu ý khi dùng phiên dịch:
Nói sơ qua trước trước về chủ đề đàm phán với nngười gười phiên dịch
Nói rõ và chậm
Tránh dùng những từ ít được biết đến, tiếng lóng, thành ngữ,…
Giải thích ý chính theo 2-3 cách khác nhau.
Nói ngắn, không nói lâu hơn hơn 1-2 phút vì có thể gây khó kh khăn ăn cho người phiên dịch Trong khi nói, cho phép phiên dịch có thời gian ghi chú những điều đang nói.
133
3.4.1 Tiền đàm phán b. Ngôn ngữ
Cho phép người phiên dịch có đủ thời gian cần thiết để làm rõ các điểm mà ngữ
nghĩa vẫn còn mù mờ. Không ngắt lời phiên dịch.
Tránh dùng câu dài, câu phủ định hai lần khi hình thức khẳng định có thể dùng được.
Cố gắng diễn đạt và dùng dáng điệu để hỗ trợ lời nói. Khi nói nên nhìn vào đối tác, không nên nhìn vào phiên dịch.
134
3.4.1 Tiền đàm phán b. Ngôn ngữ
Đừng nghĩ phiên dịch có thể làm việc hơn hai giờ mà không cần nghỉ ngơi. Nếu cuộc đàm phán kéo dài, nên dùng hai phiên dịch th thay ay đổi nhau. Hãy biết thông cảm nếu phiên dịch mắc sai lầm. Nghe phiên dịch báo cáo sau mỗi phiên họp, bởi thường họ được nghe những thông tin rất quan trọng từ phía đối tác mà bạn nên biết.
135
Áp dụng
Nhóm dự kiến có thể gặp những vấn đề ngôn ngữ nào khi đàm phán với đối tác nước ngoài? Nhóm có quyết định sử dụng phiên dịch hay không?
136
3.4.1 Tiền đàm phán c. Đàm phán thử Cần phải có những lựa chọn: Nên mở đầu như thế nào? Nêu đưa ra những câu hỏi nào trong buổi đầu?
Đối tác có thể hỏi những câu hỏi nào?
Ta sẽ trả lời như thế nào? Ta có đủ dữ liệu và thông tin để trả lời chưa?
137
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 1
Tiếp xúc ban đầu
2
Nhận diện và khai phá vấn đề
3
Trao đổi thông tin
4
Đưa ra các lựa chọn
5
Thuyết phục
6
Đánh giá các lựa chọn
7
Tiến đến thoả thuận 138
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 1. Tiếp xúc a. Tạo ra những kết nối ban đầu b. Xây dựng mối quan hệ, sự hiểu biết giữa các bên c. Tuyên bố mở đầu d. Trao đổi bước đầu về vấn đề, thủ tục và mối quan hệ.
139
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 1. Tiếp xúc a. Tạo ra những kết nối ban đầu
Các cử chỉ xã giao
Trao danh thiếp
Tặng quà Giới thiệu các thành viên trong đoàn đàm phán
140
Áp dụng
Bạn đã chuẩn bị thông tin về những lưu ý trong giao tiếp ban đầu đối với đối tác tác của bạn chưa chưa?? Đó là những gì?
141
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 1. Tiếp xúc b.
Xây dựng mối quan hệ, sự hiểu biết giữa các bên
Các bên nói chuyện thân mật về các chủ đề ngoài lề nhằm tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau và có đánh giá sơ bộ về tính cách của đối tác.
Thời gian dành cho phần này ít hay nhiều phụ thuộc vào văn hoá dân tộc, mức độ hiểu biết giữa các bên cũng như tính cách của nhà đàm phán.
142
Áp dụng
Bạn dự định sẽ dành khoảng bao nhiêu thời gian cho phần nói chuyện mở đầu này, và bạn ssẽẽ nói những chuyện gì?
143
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 1. Tiếp xúc
c. Tuyên bố mở đầu Tuyên bố định hướng vấn đề (công việc)
Tuyên bố định hướng thủ tục
Tuyên bố định hướng quan hệ
144
Áp dụng
Bạn lựa chọn cách thức mở đầu như thế nào để phù hợp với văn hóa phía đối tác?
145
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 1. Tiếp xúc d. Trao đổi bước đầu về vấn đề, thủ tục và mối quan hệ.
Phần này, các bên làm rõ hơn nữa một số vấn đề cơ bản để phục vụ cho cuộc đàm phán mà họ đã không thu thập đủ thông
tin. Các bên tiến hành điều chỉnh lại các lựa chọn, giới hạn chấp
nhận hay chiến lược đàm phán trước khi vào vấn đề
146
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề a. Nhận diện và đồng thuận về các vấn đề sẽ được được bàn thảo. b. Làm việc để thoả thuận về cách tiếp cận của các bên đối với
việc xử lý các vấn đề. c. Định ra một tiến trình phù hợp cho cuộc đàm phán d. Bắt đầu quá trình trao đổi thông tin
147
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề a. Nhận diện và đồng thuận về các vấn đề sẽ được bàn thảo
Vào lúc bắt đầu, các nhà đàm phán cần phải làm rõ những gì họ muốn trao đổi. Các vấn đề có thể được trao đổi trong giai đoạn chuẩn bị (trước khi tiếp xúc) vì một số công ty có thể từ chối hợp tác nếu vấn đề không được nêu rõ.
Việc nhận diện vấn đề có thể khởi phát trực tiếp/ gián tiếp và các bên có thể cung cấp thông tin ở những mức độ chi c hi tiết khác nhau.
Cách tiếp cận không trực tiếp (không rõ ràng) được sử dụng khi các bên đến từ những nền văn hoá khác nhau nhưng có chung cách hiểu về chủ đề được nêu nhờ vào những trao đổi/
mối quan hệ trước đó.
148
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề a. Nhận diện và đồng thuận thuận về các vấn đề sẽ được bàn thảo
Nếu một bên tỏ ra miễn cưỡng, chậm chạp trong việc tiết lộ những vấn đề, những mối quan tâm của họ thì đối tác đến từ những nền văn hoá mở/ rõ ràng có thể xem đó là sự thiếu trung thực, che giấu có chủ ý và không minh bạch. Họ xem việc nhận diện vấn đề một cách rõ ràng là tiền đề cho các cuộc trao đổi về sau.
Vào giai đoạn này, các bên không cần phải đưa ra thông tin hoàn toàn chi tiết
về vấn đề. 149
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề b. Làm việc để thoả thuận về cách tiếp cận của các bên đối với việc xử lý các vấn
đề
Phê chuẩn hiện trạng: cách tiếp cận này bắt đầu bằng cách nhận diện tất cả các thành tố tích cực của hiện trạng mà các bên muốn duy du y trì trong thoả thuận sau này.
Tiếp cận mối quan hệ: nguyên tắc cơ bản của cách tiếp cận này là thảo luận mọi vấn đề
trong bối cảnh hữu nghị Tiếp cận Kể chuyện cá nhân: một hay nhiều bên thuật lại lịch sử mối quan hệ với bên kia bao gồm việc chỉ ra những căng thẳng, xung đột bắt đầu từ đâu,các vấn đề cần thảo luận
thêm,…
150
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề b. Làm việc để thoả thuận về cách tiếp cận của các bên đối với việc xử lý các vấn
đề
Đối thoại nhóm: tất cả các vấn đề được nêu ra cùng thời điểm cho đến khi đạt được thoả thuận cuối cùng (bao hàm toàn bộ các vấn đề và giải pháp chấp nhận được) được tuyên bố bởi một hay các bên. Cách tiếp cận này thường phi cấu trúc.
Tiếp cận Xoay quanh: kể chuyện cá nhân + Mối quan hệ Khung chung cho sự đồng thuận: các bên tiến hành soạn ra một khuôn khổ chung cho những cuộc thảo luận sau hoặc một đồng thuận tổng quát định hướng cho các giải pháp sau
này
151
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề b. Làm việc để thoả thuận về cách tiếp cận của các bên đối với việc xử
lý các vấn đề
Liên kết: nhận diện những vấn đề không thể giải quyết độc lập với việc tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề khác
Tiếp cận kết khối liên tiếp: chia nhỏ vấn đề thành nhiều chi tiết nhỏ, giải quyết tưng chi tiết và sau đó kết nối các giải pháp này lại.
Lập trường- phản lập trường
152
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề c. Định ra một tiến trình phù hợp cho cuộc đàm phán: tiến trình đàm phán như thế
nào phụ thuộc vào các tiêu chuẩn sau:
Ý nghĩa (trên khía cạnh cảm xúc/tâm lý) của vấn đề.
Tầm quan trọng đối với một hay các bên của vấn đề
Khó khăn/ dễ dàng trong việc giải quyết vấn đề đó
Sự giải quyết một vấn đề là điều kiện tiên quyết để giải quyết các vấn đề khác. Tính chung giữa các vấn đề
Vấn đề độc lập/ liên kết với vấn đề khác
Tác động đến quyền lực/ mối quan hệ nếu vấn đề được đưa ra sớm/ muộn
153
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề c. Định ra một tiến trình phù hợp cho cuộc đàm phán: Xây dựng chương trình nghị sự:
Thảo luận có sắp đặt trước Đối thoại nhóm
Luân phiên lựa chọn vấn đề
Chương trình nghị sự giản đơn
Xếp hạng vấn đề dựa trên tầm quan trọng Đi từ tổng thể đến chi tiết
Đặt vấn đề dễ lên trước
…
154
Áp dụng
Lúc này, bạn hãy nhớ lại mức độ mà đối tác coi trọng một chương trình nghị sự (trình tự, mốc thời gian) rõ ràng để đưa ra chương trình nghị sự phù hợp với đối tác của bạn.
155
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 2. Nhận diện và khai phá các vấn đề d. Bắt đầu quá trình trao đổi thông tin
Sau khi đã nhận diện được các vấn đề cần bàn thảo và định ra được một chương trình nghị sự, các bên bước vào giai đoạn tiếp theo- trao đổi thông tin.
Ranh giới giữa quá trình nhận diện vấn đề và trao đổi thông tin không rõ ràng. Quá trình trao đổi thông tin có thể đan xen trong
nhận diện vấn đề. 156
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 3. Trao đổi thông tin Công việc này thường xoay quanh ba vấn đề: a. Mỗi bên cung cấp những thông tin mà họ cho là có liên quan đến
buổi đàm phán phán b. Các bên đặt câu hỏi và sử dụng các công cụ để làm sáng tỏ những
thông tin mà đối tác trình bày.
c. Các bên điều chỉnh lại quan điểm của họ về những nhu cầu và lợi
ích sẽ được nêu ra trong thoả thuận. 157
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 3. Trao đổi thông tin Những thông tin cần trao đổi giữa các bên:
Các thông tin cơ bản về vấn đề, nhu cầu và mối quan tâm
Các thông tin xã hội, kinh tế, chính trị và kỹ thuật
Các lựa chọn và đề xuất sơ bộ
158
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 3. Trao đổi thông tin Chia sẻ thông tin- những biến số văn hoá quan trọng:
Mức độ đúng mực, bình tĩnh/ tự do trình bày, tranh luận
Ưu tiên giao tiếp miệng/ giấy
Tập trung vào vấn đề rộng/ đặc thù
Trình bày dài/ ngắn gọn
Định thời gian cho bình luận, đặt câu hỏi và bác bỏ
Kiểu đặt câu hỏi: không cho phép, hoàn toàn quanh co, thăm dò nhã nhặn, trực tiếp, quyết đoán, thách thức,… 159
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 3. Trao đổi thông tin Chia sẻ thông tin- những biến số văn hoá quan trọng
Nói trước hay muốn đối tác nói trước?
Chia sẻ trực tiếp hay gián tiếp?
Chia sẻ nhiều hay ít?
Nói về vấn đề hay về mối quan hệ?
160
Áp dụng
Mức độ chia sẻ thông tin của đối tác của bạn là như thế nào?
161
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 4. Đưa ra các lựa chọn Các bên cần xem xét những vấn đề sau: a.
Làm sáng tỏ các điều khoản liên quan đến đề xuất lựa chọn
b.
Định thời gian cho việc đưa ra lựa chọn
c.
Quản lý các cuộc thảo luận
d.
Đưa ra các lựa chọn
162
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 4. Đưa ra các lựa chọn a. Làm sáng tỏ các điều khoản liên quan đến đề xuất lựa chọn
Nhu cầu Mối quan tâm/ lợi ích Lựa chọn
Giải pháp thay thế Lập trường
Đề xuất
Nhượng bộ 163
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 4. Đưa ra các lựa chọn b. Định thời gian cho việc đưa ra lựa chọn
Chương trình làm việc thường tuyến tính nhưng thực tế không phải vậy. Không có thời gian cố định cho việc đưa ra đề xuất.
Các nền văn hoá định hướng tương lai có thể phát triển các lựa chọn vào giai đoạn đầu. Tuy nhiên thực tế họ lại thường đưa các lựa chọn vào các giai đoạn sau. Nền văn hoá định hướng hiện tại đưa ra các giải pháp trong quá trình đàm phán.
Nhà đàm phán kiểu lập trường đưa ra các lựa chọn sớm trong khi nhà đàm phán
theo lợi ích đưa ra lựa chọn sau khi đã xem xét vấn đề, phân tích mối quan hệ.
164
Áp dụng
Dựa theo định hướng thời gian của phía đối tác, bạn chuẩn bị tâm lý đối tác sẽ đưa ra các lựa chọn vào thời điểm nào?
165
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 4. Đưa ra các lựa chọn c. Quản lý các cuộc thảo luận
Tranh luận
Hội thoại
Đối thoại xã hội Thảo luận mở, phi cấu trúc và thân mật
Nói chuyện nghi thức 166
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 4. Đưa ra các lựa chọn d. Đưa ra các lựa chọn
Thảo luận chung chính thức
Trao đổi nội bộ/ họp kín
Nhóm làm việc
Nhóm làm việc kỹ thuật Gặp gỡ thân mật giữa các thành viên
Đối thoại thân mật giữa trưởng đoàn, người phát ngôn
Các biện pháp kết hợp 167
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 5. Thuyết phục Khi một bên không đồng tình với các lựa chọn mà đối tác đưa ra, họ có các lựa chọn: a. Điều chỉnh các đề xuất sẵn có b. Đưa ra các đề xuất mới c. Thay đổi quan điểm của đối tác
168
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 5. Thuyết phục Các câu hỏi liên quan đến sự khác biệt văn hóa:
Nhận thức của các bên về tranh luận như thế nào?
Mức độ bộc lộ cảm xúc khi tranh luận?
Mối liên hệ giữa thể diện và nhượng bộ?
Bám vào lập trường hay dữ liệu?
Đưa ra nhượng bộ dựa vào gì? 169
Áp dụng
Trong quá trình thuyết phục và tháo gỡ các bế tắc, đối tác của bạn sẽ hành xử như thế nào? (Vẫn như các vấn đề khác, các đối tác đến từ các nền văn hóa khác nhau sẽ có phong cách thuyết phục khác nhau.)
170
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 6. Đánh giá các lựa chọn
a. Sự thoả mãn lợi ích trong đàm phán b. Vấn đề văn hoá trong phát triển và đánh giá kết quả tiềm năng c. Một số thủ tục phổ biến trong đánh giá các lựa chọn, đề xuất,
lập trường và kết quả tiềm năng d. Tiêu chuẩn và tiêu chí định hướng cho việc ra quyết định
171
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 6. Đánh giá các lựa chọn
a. Sự thoả mãn lợi ích trong đàm phán
Mối quan tâm về vấn đề
Mối quan tâm về thủ tục
Mối quan tâm về quan hệ, tâm lý
172
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 6. Đánh giá các lựa chọn b. Vấn đề văn hoá trong phát triển và đánh giá kết quả tiềm năng
Ai sẽ đánh giá kết quả? Khác biệt trong sự nhấn mạnh vấn đề, mối quan hệ hay thủ tục
Kết quả/ lợi ích- riêng/chung
Đồng thuận về nguyên tắc/ giải pháp cho vấn đề cụ thể
Quan niệm về sự công bằng
Chấp nhận rủi ro/ tiên đoán 173
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 6. Đánh giá các lựa chọn c. Một số thủ tục phổ biến trong đánh giá các lựa chọn, đề xuất,
lập trường và kết quả tiềm năng Thủ tục dựa trên nhận thức, tri thức
Thủ tục dựa trên trực giác
174
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 6. Đánh giá các lựa chọn d. Tiêu chuẩn và tiêu chí định hướng cho việc ra quyết định: có rất nhiều
tiêu chí
Sự thoả mãn cơ bản các lợi ích, mối quan tâm, nhu cầu
Tiến trình/ phong cách ra quyết định cá nhân
Sự phù hợp với văn hoá dân tộc
Mối quan hệ
Văn hoá tổ chức
Vấn đề chính trị
175
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 6. Đánh giá các lựa chọn d. Tiêu chuẩn và tiêu chí định hướng cho việc ra quyết định: có rất nhiều tiêu chí
Quan niệm về sự công bằng
Truyền thống/ tiền lệ
Phân tích chi phí/ lợi nhuận
Rủi ro và tiên đoán
Quan hệ tương lai
Tính khả thi của việc thực thi
…
176
Áp dụng
Theo văn hóa của phía đối tác của bạn, quá trình đánh đ ánh giá các lựa chọn để đi đến thỏa thuận cuối cùng của họ sẽ diễn ra như thế nào, nhanh hay chậm?
177
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 7. Tiến tới thoả thuận a. Quan điểm về sự kết thúc đàm phán b. Những vấn đề xuất hiện trong giai đoạn cuối của đàm phán c. Sự thừa nhận thoả thuận và quan hệ tương lai d. Sự khác biệt về hình thức và nội dung giữa các nền văn hoá
178
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 7. Tiến tới thoả thuận a. Quan điểm về sự kết thúc đàm phán
Các nhà đàm phán Âu Mỹ cho rằng đàm phán kết thúc khi vấn đề được giải quyết. Người phương Đông cho rằng không bao giờ có
một điểm kết thúc cho thoả thuận. Nhà đàm phán Âu Mỹ thích đạt được thoả thuận có tính ràng buộc
và bền vững. Người phương Đông cho rằng không gì là bất biến, mọi thứ luôn thay đổi và không thể dự đoán được. 179
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 7. Tiến tới thoả thuận b. Những vấn đề xuất hiện trong giai đoạn cuối của đàm phán
Chúng tôi không hiểu rõ lắm về thoả thuận
Chúng tôi không hiểu phần dịch thuật
Chúng tôi cần thêm thời gian
Chúng tôi cảm thấy bị xúc phạm vì những gì các anh đã nói. Chúng tôi mong muốn lời xin lỗi/ sự nhượng bộ. Chúng tôi cần luật sư của mình xem xét lại hợp đồng
Các anh không tin chúng tôi?
… 180
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 7. Tiến tới thoả thuận c) Sự thừa nhận thoả thuận và quan hệ tương lai
Đọc rõ ràng thoả thuận
Xác nhận bằng lời
Xác nhận bằng im lặng
Xác nhận bằng ngôn ngữ không lời
181
3.4.2 Giai đoạn đàm phán 7. Tiến tới thoả thuận d. Sự khác biệt về hình thức và nội dung giữa các nền văn hoá
Tuyên Tu yên bố không chính thức trên giấy về thoả thuận
Trao đổi thư từ giữa các bên
MOU hay MOA Hợp đồng hợp pháp, quy tắc, quy định hay luật
Công ước, hiệp ước, khế ước
Hiệp định 182
3.4.3 Hậu đàm phán
1. Đi đến hợp đồng và thực thi 2. Đảm bảo sự hài lòng 3. Những thủ tục chấp thuận và phê chuẩn cuối cùng 4. Các lễ nghi và sự kiện tổng kết đàm phán
183
3.4.3 Hậu đàm phán 2. Đảm bảo sự tuân thủ
Các nhà đàm phán chú trọng hợp đồng (các nước phương Tây) cho rằng các tốt nhất để tránh các tranh chấp trong tương lai là thoả thuận bằng văn bản các điều khoản đồng thuận.
Để đảm bảo thực thi, họ thảo những điều khoản rõ ràng, dễ hiểu, cứng rắn và độc lập với cá nhân các nhà đàm phán.
Ngoài ra, hệ thống luật pháp ở các nước này cũng rất phát triển, đảm bảo cho sự thực thi.
184
3.4.3 Hậu đàm phán 2. Đảm bảo sự tuân thủ
Các nhà đàm phán chú trọng con người (phương Đông) sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau để đảm bảo thực thi hợp đồng.
Khi có tranh chấp, họ thích cùng nhau thảo luận thân mật, đàm phán lại trong bối cảnh hữu nghị hơn là nhờ đến một bên thứ ba phán xét. Các biện pháp cụ thể là:
Đàm phán trực tiếp, gián tiếp
Hoà giải của người thứ ba
Áp lực từ gia đình, đồng nghiệp và bạn bè
Sự tổn hại đến uy tín, t ín, thanh danh nếu không thực hiện hợp đồng
Hệ thống pháp luật yếu, kém minh bạch, ít tính tin cậy trong xử lý tranh chấp cũng là nguyên nhân họ không muốn giải quyết bằng pháp luật
185
3.4.3 Hậu đàm phán chuẩn cuối cùng 3. Những thủ tục chấp thuận và phê chuẩn
Chấp thuận đơn phương Phê chuẩn của cấp trên
Tuyên thệ
Họp báo
186
3.4.3 Hậu đàm phán 4. Các lễ nghi và sự kiện tổng kết đàm phán
Lễ ký kết chính thức
Lễ cam kết bằng lời (họp báo, thông cáo truyền hình,..)
Nghi lễ giết thịt thịt súc vật, đốt nhang ttrầm, rầm, đốt đèn hay cầu cầu nguyện
Tặng quà lẫn nhau
Các buổi yến tiệc
Cùng nhau uống một thức uống nào đó
Nghi lễ mang mang tính tôn giáo hay ttruyền ruyền thống
187
Áp dụng
Theo văn hóa của phía đối tác của bạn, họ sẽ thích làm gì để chốt lại một thương vụ đàm phán thành công?
188
Kết thúc chương và vận dụng
Kết thúc chương, các nhóm vận dụng tất cả các yếu tố khác biệt đã học ở chương 2, và các câu hỏi áp dụng đặt ra trong chương 3 để xây dựng một tình huống đàm
View more...
Comments
