UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE TURISMO Y PRESERVACIÓN AMBIENTAL, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA
CARRERA DE GESTIÓN DE EMPRESAS HOTELERAS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE: INGENIERA EN GESTIÓN DE EMPRESAS HOTELERAS
PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
AUTOR: VERÓNICA MARLENE ATIAJA PAREDES
DIRECTOR DE TESIS: DOCTORA ALBA ALEGRIA DE LA TORRE
Quito, Octubre de 2006
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
AUTORÍA
Por medio de la presente, certifico que la Srta. ATIAJA PAREDES, Verónica Marlene, ha
realizado
y
cumplido
su
Tesis
de
Grado
titulada
PROYECTO
DE
MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN,
de acuerdo con el plan aprobado y observando las disposiciones
institucionales, metodológicas y técnicas.
Dra. Alba Alegría de la Torre
Srta. Verónica Marlene Atiaja P.
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PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
DEDICATORIA
A mi familia que con su amor y su trabajo me han ayudado a ser un mejor ser humano. Verónica Marlene Atiaja Paredes
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AGRADECIMIENTO
Desde el fondo de mi corazón mi sincero agradecimiento a mis padres Miguel Atiaja y Lilia Paredes por su amor y apoyo en cada momento de mi vida. A mis hermanos Julio, Paola y Andrés por su cariño incondicional. A la Universidad Tecnológica Equinoccial por la enseñanza impartida en sus aulas que contribuye a la formación de profesionales competentes y humanistas. A todos los docentes de la Universidad Tecnológica Equinoccial, de manera especial a la Doctora Alba Alegría de la Torre, al Ingeniero Raúl Salazar y al Master Edwin Arteaga por su optimismo y colaboración en el desarrollo de la presente Tesis.
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PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CONTENIDO CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1 Giro del negocio.....................................................................................................
1
1.2 Objetivos de la tesis................................................................................................
3
1.2.1 General.................................................................................................................
3
1.2.2 Específicos...........................................................................................................
3
1.3 Importancia y Justificación.....................................................................................
3
1.3.1 Importancia del mejoramiento.............................................................................
3
1.3.2 Justificación.........................................................................................................
4
1.4 Alcance de la tesis..................................................................................................
5
1.5 Reseña histórica......................................................................................................
5
1.6 Filosofía empresarial actual....................................................................................
6
1.6.1 Misión..................................................................................................................
6
1.6.2 Visión...................................................................................................................
7
1.6.3 Valores y principios.............................................................................................
7
1.6.4 Objetivos empresariales.......................................................................................
8
1.7 Análisis del direccionamiento estratégico actual....................................................
9
CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1 Introducción..........................................................................................................
10
2.2 Análisis del macroambiente..................................................................................
12
2.2.1 Escenario económico.........................................................................................
14
2.2.2 Escenario cultural y educacional.......................................................................
15
2.2.3 Escenario social.................................................................................................
17
2.2.4 Escenario político.............................................................................................
18
2.2.5 Escenario tecnológico......................................................................................
20
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2.2.6 Escenario internacional......................................................................................
20
2.3 Análisis del microambiente..................................................................................
23
2.3.1 Clientes..............................................................................................................
23
2.3.2 Proveedores.......................................................................................................
25
2.3.3 Competencia.....................................................................................................
29
2.3.4 Relaciones con el sector...................................................................................
32
2.3.5 Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter........................................
35
2.4 Análisis interno...................................................................................................
38
2.4.1 Aspecto organizacional....................................................................................
38
2.4.2 Área de caja......................................................................................................
39
2.4.3 Área de cocina.................................................................................................
39
2.4.4 Área del salón comedor...................................................................................
40
2.4.5 Área de compras y bodegas.............................................................................
41
2.5 Matriz evaluación interna – externa....................................................................
45
2.6 Informe de diagnóstico.......................................................................................
49
2.7 Matriz de iniciativas estratégicas ofensivas.......................................................
50
2.8 Matriz de iniciativas estratégicas defensivas.....................................................
52
2.9 Propuesta de un nuevo direccionamiento estratégico para el Chifa Restaurante Danubio...................................................................................................................
54
CAPITULO III
SERVICIO AL CLIENTE Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
3.1 Marketing de servicios.........................................................................................
57
3.1.1 Características del servicio...............................................................................
58
3.1.2 Clasificación de los servicios...........................................................................
58
3.2 Servicio al cliente................................................................................................
62
3.2.1 El establecimiento orientado al cliente............................................................
62
3.2.2 Atención al cliente...........................................................................................
63
3.2.3 Ciclo del servicio.............................................................................................
71
3.2.4 El servicio al cliente y la calidad.....................................................................
72
3.3 Medición de la satisfacción del cliente..............................................................
72
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3.4 Medición de la satisfacción de los clientes de Chifa Restaurante Danubio en la Ciudad de Tulcán........................................................................................................
76
3.4.1 Informe sobre el trabajo de campo……………………………………………. 79 3.4.2 Procesamiento de los datos……………………………………………………
79
3.4.3 Informe de la investigación en gráficos………………………………………. 83
CAPITULO IV
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
4.1 Concepto de estrategia………………………………………………………….
85
4.2 Estrategia del servicio excelente………………………………………………..
88
4.3 Estrategia de acuerdo al marketing mix………………………………………..
91
4.4 Desarrollo de la estrategia propuestas para Chifa Restaurante Danubio……….
91
CAPITULO V
PRESUPUESTO
5.1 Definición e importancia del presupuesto……………………………………..
138
5.2 Elaboración del presupuesto para Chifa Restaurante Danubio………………..
138
5.2.1 Indicadores del presupuesto…………………………………………………
140
5.2.2 Análisis y comentario del presupuesto………………………………………
140
5.3 Evaluación de beneficios del proyecto………………………………………..
141
5.3.1 Introducción general sobre la evaluación del presupuesto………………….
141
5.3.2 Descripción de la estructura de la evaluación………………………………
141
5.4 Flujo de caja…………………………………………………………………..
142
5.4.1 Definición e importancia de la elaboración de los flujos de caja…………..
142
5.4.2 Interpretación y utilización de la información de un flujo de caja………….
142
5.4.3 Elaboración de los flujos de caja mensuales para el período de aplicación del proyecto……………………………………………………………………………
143
5.4.4 Análisis de los resultados……………………………………………………
147
5.5 Estado de resultados…………………………………………………………..
147
5.5.1 Definición e importancia de estado de resultados…………………………..
147
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5.5.2 Diferencias entre flujos de caja y estado de resultados………………..........
148
5.5.3 Análisis de los resultados……………………………………………………. 149
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones y recomendaciones………………………………………………….
150
Bibliografía………………………………………………………………………..
152
Anexos…………………………………………………………………………….
153
8
VERÓNICA ATIAJA
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1.1 GIRO DEL NEGOCIO
Chifa Restaurante Danubio es una empresa familiar que ofrece comida ecuatoriana y además la tradicional comida china, se encuentra en la Ciudad de Tulcán, Provincia del Carchi, en la Calle Sucre s/n y 10 de Agosto, tiene 18 años de funcionamiento a cargo del Señor Miguel Atiaja y su familia.
La tecnología básica que tiene, le permite desarrollar sus actividades sin contratiempos, atendiendo la demanda actual de los productos y servicios.
La mayor parte de sus clientes se dedican al comercio y otros son profesionales en diferentes áreas.
Hoy en día, el establecimiento se ubica como uno de los mejores restaurantes de tercera categoría en la ciudad, gracias a la buena calidad de su comida, a la atención cordial de sus propietarios, a la ubicación estratégica con la que cuenta pues se encuentra ubicado en el centro de la ciudad y junto a algunas instituciones importante como la Gobernación, el Municipio entre otros; a la limpieza y sanidad de sus instalaciones, a su atención permanente, pues laboran 363 días al año; y a sus precios accesibles pues el límite inferior es de $1,00 y el límite superior de $4,00, ya que en las ciudades pequeñas a la gente le gusta servirse buena comida, abundante y a precios bajos. La carta del restaurante ofrece un menú diario y 80 diferentes platos:
- Cremas
- Sopas
- Arroz
- Tallarín
- Gallina
- Platos Orientales
- Pescado
- Chancho
- Tortilla
- Camarón
- Carne de Res
- Adicionales
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Estos productos se ofrecen todo el año sin importar la temporada o estación y son preparados el momento que son solicitados, su tiempo de preparación va de 8 - 20 minutos.
El menú diario es diferente para cada día de la semana, y cada día como plato principal se ofrecen cuatro variedades de carnes que pueden ser: •
Carne de res (Frita, Apanada o al Jugo)
•
Pollo (Frito o al Jugo)
•
Trucha (Frita con hueso o sin hueso)
•
Corvina (Frita o Apanada)
En la preparación de los platos orientales sólo interviene el chef que es el propietario del restaurante y que permanece en el mismo sin horario definido.
La mayoría de éstos son preparados el momento que son solicitados. Atiende a un promedio diario de cincuenta clientes que representan ventas $. 130,00 diarios.
El tipo de servicio que se presta es americano ya que se sirve por la derecha y se desvaraza por la derecha.
Actualmente laboran en el restaurante 7 personas, 4 en el área de cocina que son polifuncionales y tienen turnos rotativos y 3 en el salón comedor, sólo el chef tiene una función específica.
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1.2 OBJETIVOS DE LA TESIS
1.2.1 GENERAL
Elaborar un proyecto de mejoramiento para el Chifa Restaurante Danubio que le permita brindar productos y servicios de calidad a sus clientes y al mismo tiempo ser más rentable y competitivo.
1.2.2 ESPECÍFICOS •
Analizar la situación actual del establecimiento, para determinar sus fortalezas y debilidades y además conocer cuales serían las posibles oportunidades y amenazas.
•
Fijar las estrategias de mejoramiento que se plantearán para lograr los objetivos antes planteados.
•
Elaborar un presupuesto en donde se indiquen los recursos necesarios para llevar a cabo este proyecto.
•
Hacer una evaluación de los beneficios que se obtendrán de la propuesta contenida en esta Tesis.
1.3 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
1.3.1 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica, en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y ésta implica un proceso de Mejoramiento que no tiene final. Dicho proceso permite
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visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos e involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su establecimiento. Para llevar a cabo este Proceso de Mejoramiento tanto en un área determinada como en todo el establecimiento, se debe tomar en consideración que el mismo debe ser económico, es decir, debe requerir menos recursos que el beneficio que aporta y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. Es por esta razón que el propietario de Chifa Restaurante Danubio está decidido a entrar en un proceso de mejoramiento que le permita ser más rentable y competitivo. 1.3.2
JUSTIFICACIÓN
El proyecto se justifica desde los siguientes puntos de vista:
Punto de vista del establecimiento: Ya que Chifa Restaurante Danubio no ha determinado cuales son sus fortalezas y sus debilidades, el que pueda contar con información que le ayude a conocerlas, será de mucha utilidad para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que se presenten.
Punto de vista del cliente: Al mejorar algunos de los procesos, indudablemente se mejora la calidad de los productos - servicios y esto beneficia a los clientes, pues aumenta el valor de lo que reciben.
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Punto de vista de la egresada: Éste proyecto es una gran oportunidad para poner en práctica los conocimientos adquiridos en la Universidad Tecnológica Equinoccial y al mismo tiempo para mejorar la empresa familiar, en donde nació mi amor por la Hotelería.
1.4 ALCANCE DE LA TESIS
Es importante conocer cuál es el alcance que tendrá el presente estudio. •
El desarrollo de la Tesis se lo realizará en un periodo de seis meses, desde el momento de la designación del Director de Tesis, lo que facilita éste trabajo es que al ser una empresa familiar se puede tener un libre acceso hacia la información.
•
El estudio consistirá en elaborar un diagnóstico y con base en éste, proponer estrategias de mejoramiento en algunas de las áreas del restaurante que permitan aprovechar de una mejor forma los recursos productivos con los que cuenta y ser un establecimiento más competitivo.
•
Al finalizar el estudio, se presentará un documento al propietario de Chifa Restaurante Danubio con el diagnóstico de su establecimiento, las estrategias que podrá utilizar, un presupuesto de lo que le costará implementar el proyecto y los beneficios que obtendrá de llegar a ponerlo en marcha. Todo esto estará contenido en el documento de la Tesis.
1.5 RESEÑA HISTÓRICA
Restaurante Danubio inició sus actividades en el año de 1978, sus antiguos propietarios le pusieron este nombre para perpetuar el momento en el que se conocieron en un crucero por el Río Danubio en Europa.
Hace 18 años fue adquirido por el Señor Miguel Atiaja, quien a su vez modificó el nombre a Chifa Restaurante Danubio, pues sus raíces orientales y su experiencia en la preparación de comida china le acreditaban para ofrecer éste servicio. 5
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Inicialmente sólo se ofrecían desayunos, almuerzos, meriendas, churrascos y apanados y poco a poco fue incrementándose el menú hasta llegar a la actualidad en la que ofrecen más de ochenta platos.
Chifa Restaurante Danubio ha atravesado momentos difíciles y de iliquidez pero los ha superado gracias a la fidelidad de su clientela.
Hoy en día, Chifa Restaurante Danubio es uno de los mejores establecimientos de tercera categoría de la ciudad de Tulcán.
1.6
FILOSOFÍA EMPRESARIAL ACTUAL
La filosofía empresarial está conformada por la misión, visión y los objetivos que marcan la base para que el establecimiento desarrolle sus actividades.
1.6.1
MISIÓN
La misión es aquella que define la actividad del grupo, en la que concentra sus principios y aspiraciones fundamentales. También puede definirse como plan mayor, método o acción para lograr los objetivos planteados durante los siguientes tres a cinco años.
La misión constituye, además, el punto de partida de toda estrategia de desarrollo, tanto en sus planes a largo plazo, como a mediano y corto plazos.
Por tanto la formulación de la misión debe plantearse en términos claros, para que sea comprendida por todos los miembros del restaurante, en virtud de que ellos conforman el grupo receptor primario.
Este grupo, a su vez, deberá comunicarla a los clientes en términos de acciones y servicio. Dicho en otras palabras, “Tratar de que la misión se fije en la mente, pero se actúe con el corazón.”1
1
ALBRECHT, Kart. La Excelencia en el Servicio.1998
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Así, Chifa Restaurante Danubio es un establecimiento dedicado a satisfacer las necesidades de alimentación de las personas locales, nacionales y extranjeras con productos nutritivos y a precios cómodos que le permite mantenerse en el mercado.
1.6.2
VISIÓN
La visión es la capacidad de ver más allá en el tiempo y espacio; la visión se formula para comunicarla a toda la organización e integrarla en el pensamiento y acción, esto significa, previsualizar el fin que se pretende alcanzar, de manera que su contenido llegue a formar parte de la cultura organizacional.
Por tanto la visión es una imagen del futuro acerca de lo que se desea para el restaurante, descrita en presente. Debe mostrar a dónde o a qué situación se quiere llegar, cómo se describirá cuando llegue. Qué ve, cómo se ve, entre más descriptiva y visual sea, más impulsora será.
Por lo tanto Chifa Restaurante Danubio será uno de los mejores establecimientos de la Ciudad de Tulcán, capaz de ofrecer productos y servicios de una manera rápida y personalizada para conseguir una mayor satisfacción de la clientela, basada en una administración técnica y profesional.
1.6.3
VALORES Y PRINCIPIOS
Por lo general se tiende a dar el mismo significado a la palabra principio y a la palabra valor, es por ello que se presenta la definición de estos términos.
PRINCIPIO: Base fundamental de normas, leyes y lineamientos que rigen el comportamiento de las personas.
VALOR: Es un conjunto organizado de convicciones duraderas y de cualidades morales.
El ser transparentes en las actividades que realiza, hace que el restaurante tenga una buena imagen tanto para los clientes, proveedores, trabajadores, competidores, y Estado.
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La práctica de los valores organizacionales como la verdad, la justicia, la responsabilidad, etc., etc., hace que propios y extraños confíen en el establecimiento y en sus productos.
La toma de decisiones en la empresa está a cargo del propietario y lo hace en base a su experiencia y a las circunstancias del momento.
La relación que mantienen los miembros de la familia que laboran en el establecimiento, con el resto de colaboradores es la de amigos, pues en el caso de que haya problemas siempre están dispuestos a colaborar.
Los valores y principios de Chifa Restaurante Danubio son los siguientes: •
Brindar a los clientes una alimentación fresca, limpia, preparada con productos nutritivos y de buena calidad.
•
Crear puestos de trabajo, especialmente para los miembros de la familia, en los que puedan crecer como personas y al mismo tiempo satisfacer sus necesidades individuales.
•
Garantizar a los proveedores de bienes y servicios un retorno justo en un ambiente de respeto.
•
Garantizar ante el Estado la licitud de las actividades que realiza el restaurante, y contribuir con el mismo mediante el pago de impuestos.
1.6.4
OBJETIVOS EMPRESARIALES
Los objetivos tienden a ser de concepción general y responden a la orientación de los resultados que, en una trayectoria definida, debe alcanzar el restaurante, un comportamiento específico y predeterminado; los objetivos buscan producir un estado deseado, que tiene valor permanente y significativo.
Los objetivos representan los resultados que el establecimiento espera obtener, en términos cuantitativos y cualitativos, en un futuro determinado.
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Los objetivos resultan de la conjunción de la misión y la visión con el diagnóstico de recursos, no sólo de los que podrá disponer el restaurante, sino también del uso que está haciendo de los que ya dispone. En efecto, es posible que con los recursos existentes puedan lograrse nuevos objetivos si se les utiliza con mayor eficiencia.
Los objetivos de Chifa Restaurante Danubio son los siguientes: •
Ser un establecimiento con altos estándares de calidad en sus productos y servicios que nos permitan ser competitivos en el medio.
•
Alcanzar un alto índice de rentabilidad, mediante una correcta utilización de los factores productivos.
•
Obtener un retorno justo que permitan la supervivencia del establecimiento
•
Ser uno de los primeros establecimientos en hacer uso de una administración técnica.
•
Minimizar la cantidad de desperdicios mediante el uso de estándares de control en el manejo de la materia prima.
•
Reducir de una manera general los costos, mediante un mejor proceso de compras.
•
Acortar los tiempos en la preparación de los diferentes platos a través del uso de estándares.
1.7 ANÁLISIS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL
Chifa Restaurante Danubio no tiene un direccionamiento estratégico formalmente establecido, aunque en el criterio del propietario se tiene una idea concreta de lo que es la misión, visión, los principios, valores y los objetivos.
La misión es muy general porque no especifica el tipo de productos, ni de clientes.
A la visión le falta temporalidad, porque no explica en que tiempo se va a lograr esa visión.
Al final del capitulo II se propondrá un nuevo direccionamiento estratégico.
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CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL 2.1 INTRODUCCIÓN
El análisis situacional es el estudio que se realiza para determinar la situación actual del establecimiento, así como también para analizar el nivel de impacto de los factores internos y externos que influyen en el desarrollo de las actividades que realiza Chifa Restaurante Danubio.
El análisis situacional consiste en:
Conocer el entorno general (macroambiente) y el entorno específico (microambiente) del establecimiento. Determinar las fortalezas y las debilidades y al mismo tiempo analizar las oportunidades y amenazas que se pueden presentar en el establecimiento. Establecer la relación que hay entre el establecimiento, sus clientes, proveedores y competidores. Es necesario que el establecimiento considere el análisis de los siguientes aspectos:
AMBIENTE EXTERNO
Conformado con el Macroambiente y por el Microambiente.
ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE
Son fuerzas que rodean al establecimiento, sobre las cuales el mismo no puede ejercer ningún control, pero que influyen directamente en el desenvolvimiento de las actividades, forman parte de éste los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, culturales, etc.
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Fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales el establecimiento puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.
ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE
Se concentra en el entorno más inmediato que rodea al establecimiento, es decir estudia las variables que afectan al sector industrial al que pertenece el restaurante como son: los clientes, los proveedores, grupos de interés, el nivel competitivo del sector, la existencia de productos sustitutos, entre otras.
AMBIENTE INTERNO
Es el estudio de la estructura empresarial, de los principales procesos organizacionales, de los recursos disponibles y de la capacidad administrativa y financiera del establecimiento.
ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta que ayuda a los empresarios o administradores a realizar el diagnóstico del restaurante en un momento determinado, se establecen por escrito todas las actividades o variables que muestran el por qué el establecimiento se encuentra en determinada posición en el mercado, y sobre todo las situaciones que pueden estar sobreentendidas.
FORTALEZAS: Son las capacidades especiales con que cuenta el restaurante, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
OPORTUNIDADES: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben fortificar en el entorno en el que actúa el establecimiento.
DEBILIDADES: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
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AMENAZAS: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia del restaurante.
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) busca principalmente: •
Identificar y analizar fortalezas y debilidades internas del restaurante.
•
Identificar y analizar amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno
•
Hacer una relación de los factores citados y obtener una propuesta estratégica.
Las fortalezas y las debilidades son internas y están presentes en el restaurante, mientras que las oportunidades y las amenazas son externas y futuras; es decir permiten preveer eventos que pueden afectar al establecimiento. Por tanto es conveniente buscar: •
Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
•
Usar las fortalezas para evitar amenazas
•
Vencer las debilidades aprovechando las oportunidades
•
Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas
2.2 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE
En éste documento sólo analizaremos algunos indicadores, para tener una idea general de la situación del país. Pues el análisis detallado de cada uno de los componentes del macroambiente no es la esencia de ésta Tesis.
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GRÁFICO Nº 2.1 CUADRO SINÓPTICO DEL ANÁLISIS SITUACIONAL
ESCENARIO
ECONÓMICO
ESCENARIO CULTURAL Y EDUCACIONAL
ESCENARIO
SOCIAL
ESCENARIO
POLÍTICO
ESCENARIO ECOLÓGICO
ESCENARIO TECNOLÓGICO Y COMUNICACIONAL ESCENARIO
• • • • • • • • • •
PIB Dolarización Tasas de interés Inflación Presupuesto General del Estado Balanza de Pagos Balanza Comercial Deuda Externa Sistema Tributario Reforma Fiscal
•
Educación
•
Identidad Nacional
• • • • • • • •
Migración Especulación IESS Salarios Empleo, desempleo y subempleo Corrupción Pobreza Delincuencia
• • • • • • • •
Poder Ejecutivo Poder Legislativo Partidos Políticos Elecciones Electorales (2006) Poder Judicial Grupos de Presión Seguridad Interna Plan Colombia
• • • •
Contaminación Deforestación Cambios Climáticos Leyes de Protección Ambiental
• • •
Comunicación Informática e Información Tecnología especializada
• • •
Globalización Imagen Internacional Acuerdos Internacionales
INTERNACIONAL
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2.2.1 ESCENARIO ECONÓMICO
Comprende el estudio y análisis del comportamiento de los siguientes indicadores macroeconómicos: situación de la economía nacional (dolarización), balanza de pagos, inflación, importaciones y exportaciones, PIB (Producto Interno Bruto), entre otros; los mismos que influyen en la gestión empresarial.
PIB
El PIB (Producto Interno Bruto) es el principal indicador macroeconómico para medir el desenvolvimiento de la actividad económica y la capacidad de generar recursos de un país, en el primer semestre de éste año, creció en un 3,9 % anual, pero éste crecimiento no es tan real, pues se sostiene en los altos precios del petróleo y en las remesas que envían los emigrantes.
El aumento del PIB constituye una oportunidad de alto impacto para Chifa Restaurante Danubio, pues al tener más dinero la gente puede consumir más, tanto productos como servicios.
DOLARIZACIÓN
Ecuador optó por dolarizar formalmente su economía para escapar de la hiperinflación y recuperarse después de una corrida bancaria. Como resultado, ha habido un mayor orden en las cuentas del Estado y cierta reactivación del consumo
Sin embargo, la dolarización no ha tenido los efectos prometidos, pues sigue aumentando la brecha social, los ricos más ricos y los pobres más pobres.
Por la ubicación geográfica que tiene Chifa Restaurante Danubio, la dolarización constituye una amenaza de mediano impacto, pues al estar en la frontera, Tulcán ya no es la Ciudad Comercial que era, ahora los ecuatorianos adquieren algunos productos y servicios al vecino país de Colombia, porque los precios son menores.
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INFLACIÓN
El nivel de Inflación en el país, todavía es muy alto considerando que tiene una economía dolarizada y aunque tiene un solo dígito, la economía no se reactiva al ritmo que debería hacerlo.
La inflación constituye una amenaza de mediano impacto, para Chifa Restaurante Danubio, pues el hecho de que no haya una gran cantidad de proveedores en Tulcán significa que no hay políticas de precios establecidas y el restaurante debe atenerse a los precios del mercado.
CUADRO Nº 2.1 RESUMEN DE ESCENARIO ECONÓMICO
ORDEN
FACTOR
ANÁLISIS
NIVEL DE
EXTERNO
IMPACTO
Oportunidad Amenaza Alto Medio Bajo Crecimiento PIB del 3,9 % X
X
1
en el (2006).
2
Dolarización
X
X
3
Alto índice de inflación en
X
X
una economía dolarizada
Elaborado por: Verónica Atiaja
2.2.2 ESCENARIO CULTURAL Y EDUCACIONAL
Aquí se analizan cuales son los escenarios actuales por los que atraviesa la Educación y la Cultura en el país así:
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EDUCACIÓN
Ecuador es el país que menos recursos públicos destina a la educación en toda la región. Además, la educación técnica, tan importante en un mundo donde la tecnología juega un papel primordial, ha sufrido un fuerte traspié. Sólo un 29% de la población ecuatoriana accede a carreras técnicas a nivel universitario.
La educación constituye una amenaza de mediano impacto para Chifa Restaurante Danubio, pues hace que no haya personal capacitado para el desarrollo de ciertas actividades especialmente en áreas técnicas como es el servicio de alimentos y bebidas.
IDENTIDAD NACIONAL
Ecuador es un país pluricultural y pluriétnico, posee mucha riqueza en sus hábitos y costumbres y estos varían de región a región.
Además tiene una gran biodiversidad que constituye un imán de atracción para el sector turístico y que para Chifa Restaurante Danubio significa una oportunidad de medio impacto
La identidad nacional es una oportunidad de medio impacto para Chifa Restaurante Danubio, pues nuestra diversidad es un atractivo más, que motiva a turistas nacionales y extranjeros a visitar nuestro país
CUADRO Nº 2.2 RESUMEN DE ESCENARIO CULTURAL Y EDUCACIONAL
ORDEN 1 2 3
FACTOR Poca inversión en la educación Ser un país pluricultural y pluriétnico Tener una gran biodiversidad
ANÁLISIS EXTERNO Oportunidad Amenaza X
NIVEL DE IMPACTO Alto Medio Bajo X
X
X
X
X
Elaborado por: Verónica Atiaja
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2.2.3 ESCENARIO SOCIAL
Aquí se analiza cual es la situación social por la que atraviesan los ecuatorianos.
El masivo desempleo y subempleo; la caída de los ingresos; la reducción de las inversiones sociales: salud, educación, desarrollo comunitario, vivienda; la creciente inseguridad ciudadana; el deterioro de la calidad de vida; y, la caída vertiginosa de la confianza en el país, hacen que cada vez haya un mayor número de personas en edad productiva que quieran abandonar el país.
La deficiencia o carencia de los factores estructurales de la competitividad: capital humano, tecnología, inversión, infraestructura, etc. no permite cumplir con los esfuerzos de estabilización, y peor de impulsar la producción, el empleo, el crecimiento y la reducción de la pobreza de manera sostenida.
MIGRACIÓN DE ECUATORIANOS
Hoy se calcula que en el exterior viven más de 2,5 millones de ecuatorianos, principalmente en los EEUU. España, e Italia. Pero ésta cifra no es tan real, pues un gran número de compatriotas viajan al extranjero de forma ilegal y esto dificulta la determinación del número de personas que emigran y en donde se radican.
Además mientras un gran número de ecuatorianos salen del país, existe una gran afluencia de personas colombianas que huyen de su país buscando refugio en el nuestro por los conflictos internos que atraviesa Colombia. Esto representa una amenaza de impacto medio, pues aumenta la inseguridad y la mano de obra se abarata más.
El ingreso al Ecuador de personas colombianas con intenciones de inversión y consumo representa una oportunidad de medio impacto para Chifa Restaurante Danubio.
La migración para Chifa Restaurante Danubio constituye una oportunidad de mediano impacto, pues en la Ciudad de Tulcán hay muchas familias que tienen algún familiar en el extranjero y que reciben remesas que las pueden invertir adquiriendo productos o servicios.
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NIVEL DE SALARIOS
La baja productividad laboral está expresada en los bajos salarios que, aunque crecieron artificialmente con la dolarización, siguen entre los más bajos de América Latina.
Ecuador, tiene salarios muy bajos en la mayor parte del sector productivo, es así que el salario básico no cubre la canasta familiar básica. Con la emigración la tasa real de desempleo y subempleo se ha desplazado a otros países y eso hace que un gran número de mano de obra calificada se ausente y que de paso a que inmigrantes peruanos y colombianos vengan a trabajar a Ecuador para enviar dólares a sus países.
El nivel de salarios bajos constituye una amenaza de alto impacto para Chifa Restaurante Danubio, pues si no se dispone de dinero extra no se pueden adquirir otros productos y servicios que no sean los necesarios.
CUADRO Nº 2.3 RESUMEN DE ESCENARIO SOCIAL
ORDEN
FACTOR
1
Migración de ecuatorianos. Niveles de salarios bajos. Afluencia de refugiados colombianos.
2 3 4
Ingreso de colombianos con intenciones de consumo. Elaborado por: Verónica Atiaja
ANÁLISIS EXTERNO Oportunidad Amenaza X X X X
NIVEL DE IMPACTO Alto Medio Bajo X X X X
2.2.4 ESCENARIO POLÍTICO
Analiza cual es el escenario político en el que se desenvuelve el país, pues en los últimos años Ecuador ha tenido gobiernos inestables y en éste año se realizan las elecciones electorales 2006.
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ELECCIONES ELECTORALES OCTUBRE 2006
El Ecuador atraviesa una profunda crisis electoral, pues los gobiernos de turno han hecho que la población acreciente su indecisión porque no ha visto mejoras sostenibles en el país.
Estamos próximos a las elecciones electorales, pero los proyectos políticos que presentan los diversos candidatos son muy débiles y poco creíbles.
Las elecciones electorales constituyen una amenaza de mediano impacto, para Chifa Restaurante Danubio, pues desconoce las medidas que tomará el siguiente gobierno.
GRUPOS DE PRESIÓN
En la actualidad los grupos de presión se hacen sentir especialmente ahora que se acercan las elecciones.
Al encontrarse el restaurante en una ciudad fronteriza como es Tulcán, es muy común que los transportistas, maestros, estudiantes, etc. Realicen huelgas y paralizaciones que indudablemente afectan al comercio.
Los grupos de presión constituyen una amenaza de alto impacto para Chifa Restaurante Danubio, pues si hay huelgas o manifestaciones no hay ventas y al ser un establecimiento de alimentos y bebidas estos se desperdician.
DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización del Gobierno en el campo turístico constituye una oportunidad de impacto medio para Chifa Restaurante Danubio, pues cada provincia de encargará de potenciar sus atractivos turísticos.
La descentralización constituye una oportunidad de impacto medio para Chifa Restaurante Danubio, pues al potenciar los atractivos de la Provincia del Carchi habrá un turismo mayor.
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CUADRO Nº 2.4 RESUMEN DE ESCENARIO POLÍTICO
ORDEN
FACTOR
1
Incertidumbre política por próximas elecciones 2 Huelgas y paralizaciones por grupos de presión 3 Descentralización Elaborado por: Verónica Atiaja
ANÁLISIS NIVEL DE EXTERNO IMPACTO Oportunidad Amenaza Alto Medio Bajo X X X
X
X
X
2.2.5 ESCENARIO TECNOLÓGICO Y COMUNICACIONAL
Aquí se analizan los avances e innovaciones técnicos, así como también los nuevos métodos y procesos relacionados con el uso de la tecnología e información.
La velocidad con la que la ciencia y la tecnología avanzan constituye una oportunidad de alto impacto para Chifa Restaurante Danubio, pues cada vez los procesos se sistematizan y se requiere del uso de nuevas tecnologías.
CUADRO Nº 2.5 RESUMEN DE ESCENARIO TECNOLÓGICO Y COMUNICACIONAL
ORDEN 1
FACTOR Avance acelerado de la tecnología
ANÁLISIS EXTERNO Oportunidad Amenaza X
NIVEL DE IMPACTO Alto Medio Bajo X
Elaborado por: Verónica Atiaja
2.2.6 ESCENARIO INTERNACIONAL
Aquí se realiza un análisis para conocer la imagen que el país proyecta ante los demás países y las interrelaciones que hay entre los mismos.
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IMAGEN INTERNACIONAL
Ha pesar de los pequeños avances que Ecuador ha tenido en relación a la creación de nuevas leyes que garanticen las inversiones extranjeras nuestro país aún no es considerado un referente para invertir, por la inestabilidad y corrupción latentes tanto en el sector público como en el privado.
INSEGURIDAD JURÍDICA
La inseguridad jurídica constituye una amenaza de impacto medio para Chifa Restaurante Danubio, pues no hay inversiones extranjeras.
PROMOCIÓN DEL ECUADOR EN ALEMANIA 2006
La promoción turística que tuvo el Ecuador en el mundial Alemania 2006 constituye una oportunidad de impacto medio para Chifa Restaurante Danubio, pues habrá en el futuro un mayor número de turistas
ACUERDOS INTERNACIONALES
Entre los retos externos está el inminente Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, el cual va a generar tantas oportunidades como amenazas. Sin embargo, la magnitud y calidad del cambio va a depender de la capacidad del sector para adaptarse a las nuevas exigencias competitivas.
El Tratado de Libre Comercio representa, para Chifa Restaurante Danubio, una amenaza de impacto medio, porque es una microempresa que no se encuentra preparada para competir contra mejores tecnologías
Otro acuerdo internacional es el Plan Colombia que trata de frenar el envío de estupefacientes hacia los Estados Unidos desde Colombia, este representa una oportunidad de
impacto medio
para Chifa Restaurante Danubio, porque por el
momento aleja a las grandes cadenas de comidas de Tulcán.
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CUADRO Nº 2.6 RESUMEN DE ESCENARIO INTERNACIONAL
ORDEN
FACTOR
1 2
Inseguridad Jurídica Promoción del Ecuador en Alemania 2006
3 4
Plan Colombia Negativa de firmar el TLC con EE.UU.
ANÁLISIS EXTERNO Oportunidad Amenaza X X
NIVEL DE IMPACTO Alto Medio Bajo X X
X
X X
X
Elaborado por: Verónica Atiaja CUADRO 2.7 MATRIZ RESUMEN DE FACTORES FODA ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE OPORTUNIDADES ORDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
CONCEPTO
Crecimiento del PIB (2006) del 3,9 % Ser un país pluricultural y pluriétnico Tener una gran biodiversidad Migración de ecuatorianos Ingreso de colombianos con intención de consumo Descentralización Promoción del Ecuador en Alemania 2006 Plan Colombia Avance acelerado de la tecnología
NIVEL DE IMPACTO Alto Medio Bajo X X X X X X X X X
CUADRO 2.8 MATRIZ RESUMEN DE FACTORES FODA ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE AMENAZAS ORDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CONCEPTO
Dolarización Alto índice de inflación en una economía dolarizada Poca inversión en la educación Niveles de salarios bajos Afluencia de refugiados colombianos Incertidumbre política por próximas elecciones Huelgas y paralizaciones por grupos de presión Inseguridad Jurídica Plan Colombia Negativa de firmar el TLC con EE.UU.
NIVEL DE IMPACTO Alto Medio Bajo X X X X X X X X X X
Elaborado por: Verónica Atiaja
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2.3 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE
Es importante conocer el sector en el que se desenvuelve el establecimiento porque permite reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales variables que afectan en forma positiva o negativa.
El análisis del microambiente se concentra en el entorno más inmediato que rodea al restaurante, es decir estudia las variables que afectan al sector industrial al que pertenece el establecimiento como son: los clientes, los proveedores, grupos de interés, el nivel competitivo del sector, la existencia de productos sustitutos, entre otras.
2.3.1 CLIENTES
Son clientes, las entidades o las personas que requieran los servicios o productos del restaurante.
El servicio al cliente, deriva del verbo "servir", que significa, "disposición o indisposición para servir a otros".Es oportuno señalar que no es lo mismo "atención al cliente" que "servicio al cliente"; la atención es "trato", y el servicio, "disposición a servir". Son dos caras de una misma moneda.
Los clientes de Chifa Restaurante Danubio son el 79% de sexo masculino y el 21% de sexo femenino, por lo que se podría establecer estrategias orientadas al segmento predominante.
CLASIFICACIÓN POR SEXO DE LOS CLIENTES DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN FEMENINO 21%
MASCULINO 79%
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CLASIFICACIÓN
PORCENTAJE
∗
Profesionales
30 %
∗
Comerciantes
40 %
∗
Empleados públicos y privados
20 %
∗
Familias
10 % TOTAL
100 %
CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
Em pleados públicos y privados; 20%
Fam ilias; 10%
Profesionales; 30%
Com erciantes; 40%
El 90 % de los clientes visitan Chifa Restaurante Danubio, por razones de negocio o trabajo por lo que al estar fuera de sus casas pueden tener acceso también a la competencia, deberíamos crear una estrategia de fidelización de clientes.
CONCLUSIÓN
Los clientes de Chifa Restaurante Danubio representan una oportunidad de alto impacto pues el que soliciten y adquieran los productos y servicios del establecimiento, hacen que el mismo continúe en el mercado.
La mayoría de los clientes están satisfechos con la calidad del servicio, la preparación de alimentos y bebidas, el orden y la limpieza, pero sugieren mejorar en la presentación de baterías sanitarias y en la decoración de las instalaciones.
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CUADRO Nº 2.9 CUADRO DE ANÁLISIS DE CLIENTES DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN ORDEN
CLASIFICACIÓN
PORCENTAJE CONSUMO
DE
NIVEL DE SATISFACCIÓN
PROMEDIO CALIFICACIÓN
RAZONES
1
CLIENTES Profesionales
30%
ANUAL 14.157,00
Muy buena
Sazón de la comida, calidad de los productos – servicios orden y limpieza
2
Comerciantes
40%
18.876,00
Muy buena
3
Empleados Públicos y Privados Familias
20%
9.438,00
Muy buena
10%
4.719,00
Muy buena
Precios accesibles, calidad de los productos - servicios Calidad de los productos – servicios y precios accesibles Calidad de los productos – servicios y precios accesibles
100%
47.190,00
4
TOTAL Elaborado por: Verónica Atiaja
EFECTO EN EL RESTAURANTE CLASIFICACIÓN NIVEL DE IMPACTO OPORTUNIDAD ALTO X X
X
X
X
X
X
X
X
X
2.3.2 PROVEEDORES
Son entidades o personas naturales o jurídicas que proporcionan los recursos materiales necesarios o la materia prima para que el restaurante pueda elaborar sus productos. Estos recursos materiales o materia prima mediante un proceso de producción son transformados en platos terminados
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A continuación se presenta un cuadro del análisis de los principales proveedores de Chifa Restaurante Danubio.
CUADRO Nº 2.10 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN CUADRO GENERAL DE PROVEEDORES ORDEN
PROVEEDOR POR
MONTO DE
PRODUCTO
COMPRAS
COMPRAS ANUALES % RELATIVO
% ACUMULADO
ANUALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
P. Camarón 3.600,00 P. Papas 3.600,00 P. Carne de res 3.600,00 P. Pollos 2.940,00 P. Verduras 2.400,00 P. Gas 2.160,00 P. Aceite 2.016,00 P. Arroz 1.800,00 P. Frutas 1.800,00 P. Gaseosas 1.728,00 P. Agua con gas 1.502,40 P. Azúcar 1.440,00 P. Corvina 900,00 P. Detergente 720,00 P. Servilletas 612,00 P. Conservas 600,00 P. Aliños 450,00 P. Productos de limpieza 360,00 P. Sal 312,00 P. Agua sin gas 297,60 P. Cerveza 292,80 P. Otros 120,00 TOTAL 33.250,80 Fuente: Propietario de Chifa Restaurante Danubio Elaborado por: Verónica Atiaja
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10,83% 10,83% 10,83% 8,84% 7,22% 6,50% 6,06% 5,41% 5,41% 5,20% 4,52% 4,33% 2,71% 2,17% 1,84% 1,80% 1,35% 1,08% 0,94% 0,90% 0,88% 0,36% 100%
10,83 21,66 32,49 41,33 48,55 55,05 61,11 66,52 71,93 77,13 81,65 85,98 88,69 90,86 92,70 94,50 95,85 96,93 97,87 98,77 99,64 100,00
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PROVEEDORES POR PRODUCTO DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
P. Camarón P. Pollos P. Papas 5%
0% 2% 1%
11%
P. Carne de res
1% 1%
P. Verduras
5%
P. Aceite
9%
2% 1% 1% 2%
P. Corvina P. Arroz P. Frutas
6%
11%
P. Azúcar P. Gas
4%
P. Conservas P. Aliños
5%
11% 5%
P. Sal P. Servilletas
3%
6%
7%
P. Gaseosas P. Cerveza P. Agua sin gas P. Agua con gas P. Detergente P. Productos de limpieza P. Otros
Elaborado por: Verónica Atiaja
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CUADRO Nº 2.11 CUADRO DE ANÁLISIS DE PROVEEDORES DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN ORDEN PROVEEDOR MONTO NIVEL DE SATISFACCIÓN EFECTO EN EL RESTAURANTE NIVEL DE ANUAL DE CALIFICACIÓN RAZONES CALIFICACIÓN IMPACTO COMPRAS OPORTUNIDAD AMENAZA MEDIO ALTO X X 1 P. Camarón 3.600,00 Bueno Productos frescos X X 2 P. Papas 3.600,00 Bueno Buena calidad X X 3 P. Carne de Res 3.600,00 Bueno Buena calidad X X 4 P. Pollos 2.940,00 Bueno Productos frescos X X 5 P. Verduras 2.400,00 Bueno Productos frescos X X 6 P. Gas 2.160,00 Malo Retrazo en la entrega X X 7 P. Aceite 2.016,00 Bueno Buena calidad X X 8 P. Arroz 1.800,00 Bueno Buena calidad X X 9 P. Frutas 1.800,00 Bueno Productos frescos X X 10 P. Gaseosas 1.728,00 Bueno Buena calidad 11 P. Agua con gas 1.502,40 Bueno Entrega a tiempo X X X X 12 P. Azúcar 1.440,00 Bueno Buena calidad X X 13 P. Corvina 900,00 Bueno Productos frescos X X 14 P. Detergente 720,00 Bueno Buena calidad X X 15 P. Servilletas 612,00 Bueno Buena calidad 16 P. Conservas 600,00 Bueno Buena calidad X X X X 17 P. Aliños 450,00 Bueno Buena calidad X X 18 P. Productos de limpieza 360,00 Bueno Buena calidad X X 19 P. Sal 312,00 Bueno Buena calidad X X 20 P. Agua sin gas 297,60 Bueno Entrega a tiempo 21 P. Cerveza 292,80 Bueno Entrega a tiempo X X X X 22 P. Otros 120,00 Bueno Buena calidad TOTAL 33.250,80 X X Fuente: Propietario de Chifa Restaurante Danubio en la Ciudad de Tulcán Elaborado por: Verónica Atiaja
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CONCLUSIÓN
Los proveedores de materia prima de Chifa Restaurante Danubio significan una oportunidad de alto impacto, pues con la gran mayoría de ellos, el restaurante tiene más de diez años de relación comercial, pero lo curioso es que no existen políticas de compras, no se hacen descuentos o promociones y todas las compras excepto el camarón se realizan en efectivo. Con el proveedor de camarón se pueden realizar los pagos hasta quince días después.
Por lo general existe un sólo proveedor por producto con los estándares de calidad requeridos por el restaurante en la ciudad, esto hace que al mismo tiempo que representan una oportunidad por la calidad y la disponibilidad del producto, signifiquen también una amenaza ya que son los proveedores los que manejan los precios, como una especie de monopolio.
Las relaciones que Chifa Restaurante Danubio ha mantenido con la mayoría de proveedores, constituye una oportunidad, sin embargo se deberá buscar proveedores alternativos para romper ésta dependencia.
Al ser Tulcán una ciudad pequeña y fronteriza existe un gran contrabando de gas hacia Colombia, por lo cual resulta un poco difícil conseguir gas en la ciudad y se debe ir por él a poblaciones cercanas y esto significa una amenaza de alto impacto para el restaurante.
2.3.3 COMPETENCIA
La competencia son establecimientos o personas que se dedican a satisfacer las mismas necesidades de los clientes con productos y servicios similares a los que Chifa Restaurante Danubio ofrece.
En la ciudad de Tulcán existen cinco establecimientos que ofrecen comida china, y todos se convierten en competidores, ya que por las cortas distancias que existen entre los mismos, se puede acceder a cualquiera de ellos.
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En el siguiente cuadro se presentan a todos los competidores de la comida china en la Ciudad de Tulcán.
CUADRO Nº 2.12 CUADRO GENERAL DE COMPETIDORES ORDEN COMPETIDOR
1 2 3 4 5
MONTO DE Nº VENTAS AL AÑO CONSUMIDORES 252.000,00 100.800,00 180.000,00 72.000,00 47.190,00 23.595,00 12.000,00 6.000,00 7.200,00 3.600,00
Pack Choy Casa China Danubio Mayflower Lucky DEMANDA ATENDIDA 498.390,00 Elaborado por: Verónica Atiaja
VENTAS ANUALES % % RELATIVO ACUMULADO 48.94% 48,94% 34,96% 83.90% 11,45% 95,35% 2,90% 98,25% 1,75% 100,00%
205.995,00
100,00%
PARTICIPACIÓN DE MERCADO Lucky 2%
Mayflow er 3% Danubio 11%
Pack Choy 49%
Casa China 35%
Pack Choy
Casa China
Danubio
Mayflow er
Lucky
Elaborado por: Verónica Atiaja
CONCLUSIÓN
El hecho de que haya únicamente cinco competidores en la Ciudad de Tulcán constituye una oportunidad de alto impacto, pues es más fácil acceder a la información y estar pendiente de sus estrategias.
Además habría la posibilidad de crear sucursales o nuevos establecimientos.
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CUADRO Nº 2.13 CUADRO DE ANÁLISIS DE COMPETIDORES MONTO ORD. COMPETIDOR
1
2
3
4
C. R. Danubio
C. Pack Choy
C. Casa China
C. R. Mayflower
PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES CALIFICACIÓN
RAZONES
VENTAS 47.190,00
Media
Infraestructura Vieja Local pequeño No tiene parqueadero No tiene servicio a domicilio No utiliza pagos con tarjetas Falta de personal Infraestructura Nueva Dos locales grandes Servicio de banquetes Servicio a domicilio Recibe tarjetas de crédito No tiene parqueadero Calidad en sus productos Buen número de personal Infraestructura Nueva Local grande Calidad en sus productos No tiene un buen servicio Tiene parqueadero Buen número de personal Recibe tarjetas de crédito
X
No tiene parqueadero
X
X
Infraestructura vieja Local pequeño Poca variedad de productos Falta de personal
X X
X X
X
X
X
X
X
X
252.000,00
180.000,00
12.000,00
C. Lucky
7.200,00
CLASIFICACIÓN
NIVEL DE IMPACTO
ANUAL DE
OPORT.
Alta
Alta
Baja
Falta de calidad en sus productos 5
EFECTO EN EL RESTAURANTE
Baja
Local grande Mala ubicación Poca variedad de productos Falta de calidad en sus productos Tiene parqueadero
AMEN. X X X
MEDIO
X
X
X
X
X X X X X X
ALTO X X X
X X X X X X X
X
X
X
X
X X
X X
X X
X X
X
X
X X
X
X X
X
X X
X
X
X
X X
X
Elaborado por: Verónica Atiaja
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2.3.4 RELACIONES CON EL SECTOR
Chifa Restaurante Danubio se relaciona con los siguientes sectores: •
Gobierno: SRI, Ministerio de Trabajo, Defensoría del Pueblo
•
Cámara Ecuatoriana de Turismo
•
Cámara de Comercio de Tulcán
En el siguiente cuadro se muestra las relaciones con el sector turístico y las razones de las mismas:
CUADRO Nº 2.14 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO CUADRO DE RELACIONES CON EL SECTOR ORDEN
1
SECTOR
Gobierno
Ministerio de Trabajo
El restaurante cumple con las leyes laborales.
SRI
El restaurante está al día con sus compromisos Tributarios.
Defensoría del Pueblo
2
CATUR
3
CCT
RAZONES
Cámara de Turismo
El restaurante respeta los derechos de los consumidores por lo tanto nunca ha sido llamado por la Defensoría del Pueblo. El restaurante está al día con los pagos establecidos por la Cámara de Turismo.
Cámara de Comercio de El restaurante está al día con los pagos impuestos Tulcán por la Cámara de Comercio.
Elaborado por: Verónica Atiaja
CONCLUSIÓN
El Chifa Restaurante Danubio viene cumpliendo con las obligaciones establecidas por los diferentes organismos del Estado, por lo cual puede realizar un desarrollo normal de sus actividades sin perder ni tiempo ni dinero. Las buenas relaciones con el sector constituyen una oportunidad de medio impacto, pues si el sector se desarrolla todos ganan.
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2.3.5 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Porter, establece cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por lo que el restaurante debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Para un establecimiento será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
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AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle al establecimiento una ventaja competitiva.
1. ECONOMÍAS DE ESCALA: Es decir que si el establecimiento produce en altos volúmenes, esto le permite reducir sus costos, y por consiguiente dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. En el caso de Chifa Restaurante Danubio, no puede producir en grandes volúmenes, porque los alimentos son perecibles y una de las ventajas competitivas que tiene es la frescura de sus productos. Pero si puede adquirir cierta materia prima en altos volúmenes, lo que le permitiría bajar sus costos.
2. DIRERENCIACIÓN DEL PRODUCTO: Significa que si el establecimiento logra diferenciar y posicionar fuertemente a sus productos, un competidor entrante deberá invertir mucho para reposicionar a su rival. El sabor de los productos de Chifa Restaurante Danubio si está posicionado en el mercado y es reconocido, por lo tanto ésta barrera sería un obstáculo para cualquier competidor entrante.
3. INVERSIONES DE CAPITAL: Si el establecimiento tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a los competidores más pequeños, e invertir en activos que otros establecimientos no pueden hacer.
Para montar un buen restaurante se requiere de una fuerte inversión inicial, es por eso que hay una gran proliferación de restaurantes que no tienen mucho éxito en el mercado porque el capital invertido no es muy grande y no les importa mucho hacer la prueba y ver que sucede.
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4. DESVENTAJA EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA: Se refiere a los establecimientos que aún establecidos en el mercado, tienen ventajas en costos
que
no
pueden
ser
igualadas
por
los
competidores
potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podrían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, etc.
La ubicación geográfica de Chifa Restaurante Danubio es una de sus principales ventajas competitivas, pues ningún competidor tiene acceso a éste sector de la ciudad.
5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Si los canales de distribución están bien atendidos por el establecimiento, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores de que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal.
En el caso de Chifa Restaurante Danubio, las ventas son directas y no se utiliza ningún canal de distribución, pero si se capacita técnicamente al personal de servicio, podría ser otra gran ventaja competitiva.
6. POLÍTICA GUBERNAMENTAL: El Gobierno puede limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Chifa Restaurante Danubio no puede controlar ésta barrera, sólo debe ir ajustándose o entrampándose a los efectos de las leyes en el caso de que las decreten.
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CUADRO Nº 2.15 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO MATRIZ ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER FUERZAS
Caracterización del mercado
OPORTUNIDAD AMENAZA CONCLUSIÓN NIVEL DE IMPACTO
BARRERAS DE ENTRADA
RIVALIDAD DE PODER DE PODER DE LOS NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN COMPETIDORES DE LOS DE CLIENTES PROVEEDORES
Para poner un buen restaurante se requiere: Gran inversión de capital. Máquinas y equipos acorde al menú. Infraestructura adecuada. Mobiliario Conocimientos (Know How) de los diversos procedimientos.
En la Ciudad de Tulcán sólo existen cinco Chifas que son: Chifa Pack Choy Chifa Restaurante Danubio Chifa Casa China Chifa Restaurante Mayflower Chifa Lucky
X
X
En la Ciudad de Tulcán generalmente existen pocos proveedores por producto. Y con la mayoría de ellos el Restaurante tiene largas relaciones comerciales.
X
Los clientes no pueden exigir que se baje el precio más allá de los precios de los competidores
RIESGO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Al estar inmersos en la industria de alimentos y bebidas hay una gran variedad de productos sustitutos.
X X
MEDIO
ALTO
ALTO
MEDIO
ALTO
Elaborado por: Verónica Atiaja
36
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 2.16 MATRIZ RESUMEN DE FACTORES FODA ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE OPORTUNIDADES ORDEN
CONCEPTO
NIVEL DE IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
1
Satisfacción de los clientes con nuestros productos – servicios.
X
2
Largas relaciones comerciales con los proveedores.
X
3
Productos que cumplen con los requerimientos de calidad y disponibilidad.
X
4 5
Pocos competidores en la Ciudad. Buenas relaciones con el sector.
6
Bajo poder de negociación de los clientes.
X
7
Se requiere una gran inversión inicial para establecer un buen restaurante.
X
Pocos proveedores por producto en la Ciudad de Tulcán. AMENAZAS 8
ORDEN
X X
X
NIVEL DE IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
CONCEPTO
1
Contrabando de gas en la Ciudad de Tulcán.
X
2
Muchos productos sustitutos.
X
Variación de los precios de la 3 materia prima o insumos. Elaborado por: Verónica Atiaja
37
X
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
2.4 ANÁLISIS INTERNO
2.4.1 ASPECTO ORGANIZACIONAL
Chifa Restaurante Danubio es un establecimiento de tipo familiar, está registrado por su propietario en calidad de persona natural.
La estructura organizacional del restaurante no está formalmente establecida, las personas que toman todas las decisiones son los propietarios y lo hacen en base a su experiencia.
A continuación se presenta la estructura organizacional actual de Chifa Restaurante Danubio:
CUADRO Nº 2.17 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y POSICIONAL DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
GERENCIA 1. GERENTE PROPIETARIO
ÁREA DE COCINA 1. CHEF EJECUTIVO 2. AYUDANTES DE COCINA
ÁREA DEL SALÓN COMEDOR 1. CAJERO 2. MESEROS
38
ÁREA DE COMPRAS Y BODEGAS 1. BODEGUERO
VERÓNICA ATIAJA
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2.4.2 ÁREA DE CAJA
Ésta área está a cargo de la propietaria del restaurante, no tienen ningún tipo de Contabilidad o control sobre el dinero que entra y el que sale, esto constituye una debilidad de alto impacto para Chifa Restaurante Danubio pues al no tener algún sistema de control no saben con exactitud si están ganando o perdiendo.
El propietario es quien contrata al personal requerido.
No
existe un proceso de selección adecuado, pues se presentan los candidatos o
candidatas con su currículum vitae, se entrevistan con el propietario, hablan de la experiencia en el puesto que aspiran, de horarios, días libres, de sueldos, etc. y si les conviene a ambas partes, realizan un contrato tácito, no hay nada escrito, no están afiliados al seguro, sus sueldos no están estipulados de acuerdo a la tabla salarial, solo de mutuo acuerdo.
Los sueldos son pagados cada mes y por el propietario. Quienes laboran en el establecimiento, lo hacen 8 horas cada día y 6 días a la semana.
El hecho de que no haya un proceso de selección adecuado, constituye una debilidad de impacto medio para Chifa Restaurante Danubio pues no cuentan con un personal calificado y competitivo.
2.4.3. ÁREA DE COCINA
Ésta área está a cargo del chef ejecutivo y sus ayudantes. El chef es quien prepara todos los platos, cada plato es único, pues lo preparan el momento que es solicitado y por lo tanto pueden garantizar su frescura y calidad, y por eso hay mucha flexibilidad en cuanto a los ingredientes, pues le pueden aumentar o disminuir de acuerdo al gusto del comensal.
La flexibilidad en lo que se refiere a los ingredientes representa una fortaleza de alto impacto, pues cada persona tiene gustos diferentes.
39
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
Los ayudantes de cocina son los responsables de preparar el mice in place y de la limpieza continua de toda la cocina. Toda la jornada están limpiando, porcionando y almacenando la materia prima necesaria para ese día.
En las horas pico cada persona se ocupa de cosas diferentes, el chef por lo general está preparando los platos especiales solicitados ese momento y supervisando el trabajo de sus ayudantes.
En el área de cocina el hecho de que el chef tenga raíces chinas y su sazón muy bien posicionada constituye una fortaleza de alto impacto, pues contribuye a mantener una clientela cautiva. El que cada plato sea preparado en el momento que es solicitado, garantiza la frescura, lo que representa una fortaleza de alto impacto.
La limpieza y sanidad de la cocina constituye una fortaleza de alto impacto, pues garantiza salud.
El que no hayan manuales de procedimientos hace que cada persona haga lo que considera debe hacer y que las actividades no se desarrollen normalmente si no está el chef presente, esto se considera como una debilidad de medio impacto para Chifa Restaurante Danubio.
Además el no uso de recetas estándar no permite un adecuado costeo de los diferentes platos y por ende tampoco hay un control estricto de la materia prima, esto también es considerado una debilidad de alto impacto para el restaurante.
2.4.4 ÁREA DEL SALÓN COMEDOR
Ésta área está a cargo de los meseros quienes se encargan de atender a los clientes y servir los platos solicitados, la atención que brindan es cordial y los productos y servicios son de calidad. No tienen ningún manual de procedimientos ni utilizan uniforme.
Para las personas es necesario sentirse importantes y ser tratado como tal. Brindar una atención cordial representa para Chifa Restaurante Danubio una fortaleza de alto
40
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
impacto, porque los comensales incluso pueden perdonar un error en el plato solicitado, pero un error en el servicio no lo perdonan y se encargan de contarlo a quienes puedan.
Es importante recalcar que la atención que brinda el restaurante es permanente, laboran 363 días del año, de 7h00 a.m. a 10h30 p.m. cada día, esto representa una fortaleza de alto impacto, pues los comensales tienen la seguridad de que van a encontrar el establecimiento abierto incluso en los días festivos.
Otra fortaleza de impacto medio es la accesibilidad de los precios, pues están en un rango de $1,00 - $ 4,00.
El no tener manual de procedimientos ni utilizar uniforme es considerado como una debilidad de impacto medio para Chifa Restaurante Danubio, pues el trabajo no está repartido equitativamente y por imagen e higiene se debe utilizar uniformes.
2.4.5 ÁREA DE COMPRAS Y BODEGAS
Ésta área está a cargo de los propietarios del restaurante, su principal función es la de adquirir la materia prima necesaria para el normal desenvolvimiento de las actividades en el restaurante.
Es importante mencionar que mantienen largas relaciones comerciales con los proveedores, con la mayoría más de diez años, eso constituye una fortaleza de impacto medio para Chifa Restaurante Danubio.
Los proveedores no manejan políticas de compras como descuentos, formas de pago, entregas a domicilio, etc., y esto representa como se dijo antes una amenaza de impacto medio para el Restaurante.
Chifa Restaurante Danubio no maneja ningún sistema de control sobre la materia prima, las entradas y las salidas y por ende se suele incurrir en el desperdicio de la misma ya sea por no almacenarla correctamente o por el hurto.
41
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
El no utilizar algún sistema de control sobre la materia prima constituye una debilidad de alto impacto para Chifa Restaurante Danubio, porque no se puede realizar adquisiciones en base a las reales necesidades, sin caer en la demasía o en la falta de la misma. CUADRO 2.18 MATRIZ RESUMEN DE FACTORES FODA ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS ORDEN
CONCEPTO Alto X
1
Sazón del chef muy bien posicionada.
2
Platos preparados el momento que son solicitados, garantizan su frescura.
X
3
Aumento o disminución de los ingredientes de acuerdo al gusto del comensal.
X
4
X
5
Limpieza y sanidad en las instalaciones. Cordialidad en el servicio.
6
Atención permanente.
X
7
Accesibilidad de los precios.
8
Tener productos - servicios de calidad.
9
Largas relaciones con los proveedores
NIVEL DE IMPACTO Medio Bajo
X
X X X
DEBILIDADES ORDEN
CONCEPTO
1
No utilizan manuales de procedimientos en ninguna área.
2
No hay uso de recetas estándar.
3
No hay un proceso de selección de recurso humano adecuado. No se lleva una Contabilidad. El personal de servicio no utiliza uniformes.
4 5 6
No utilizan ningún sistema de control sobre la materia prima.
7 No manejan políticas de compra. Elaborado por: Verónica Atiaja
42
Alto X
NIVEL DE IMPACTO Medio Bajo
X X X X X X
VERÓNICA ATIAJA
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CUADRO Nº 2.19 MATRIZ GENERAL DE FACTORES FODA DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO OPORTUNIDADES NIVEL DE ORDEN FORTALEZAS IMPACTO
ORDEN O1
Crecimiento del PIB (2006) del 3,9 %.
A
F1
Excelente ubicación. Sazón del chef muy bien posicionada. Platos preparados el momento que son solicitados que garantizan su frescura. Aumento o disminución de los ingredientes de acuerdo al gusto del comensal. Limpieza y sanidad en las instalaciones.
O2
Ser un país pluricultural y pluriétnico.
M
F2
O3
Tener una gran biodiversidad.
M
F3
O4
Migración de ecuatorianos.
M
F4
O5
Descentralización.
M
F5
O6
Ingreso de colombianos con intención de consumo.
M
F6
Productos - servicios de calidad.
O7
Promoción del Ecuador en Alemania 2006.
M
F7
Cordialidad en el servicio.
O8
Satisfacción de los clientes con los productos - servicios
A
F8
Atención permanente.
O9
Productos que cumplen con los requerimientos de calidad y disponibilidad.
A
F9
Accesibilidad en los precios.
O10
Pocos competidores en la Ciudad.
A
F10
Largas relaciones comerciales con los proveedores.
O11
Buenas relaciones con el sector.
M
O12
Bajo poder de negociación de los clientes.
M
O13
Se requiere una gran inversión inicial para establecer un buen restaurante.
M
O14
Avance acelerado de la tecnología.
A
O15
Plan Colombia.
M
NIVEL DE IMPACTO A A A
A
A A A A M
M
Elaborado por: Verónica Atiaja
43
VERÓNICA ATIAJA
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ORDEN A1 A2
AMENAZAS
A3 A4
Dolarización. Alto índice de inflación en una economía dolarizada. Poca inversión en la educación. Niveles de salarios bajos.
A5 A6 A7
Afluencia de refugiados colombianos. Incertidumbre política por próximas elecciones. Huelgas y paralizaciones por grupos de presión.
A8
Inseguridad Jurídica.
A9 A10
Negativa de firmar el TLC con EE.UU. Pocos proveedores por producto en la Ciudad de Tulcán. Contrabando de gas en la Ciudad de Tulcán. Muchos productos sustitutos. Variación de los precios de la materia prima o insumos
A11 A12 A13
NIVEL DE ORDEN DEBILIDADES IMPACTO M D1 Tener una infraestructura inadecuada. M D2 No utilizar manuales de procedimientos en ninguna área. M D3 No hay uso de recetas estándar. A D4 No hay un proceso de selección de recurso humano adecuado. M D5 No se lleva una Contabilidad. M D6 El personal de servicio no utiliza uniformes A D7 No utilizan ningún sistema de control sobre la materia prima M D8 No manejan políticas de compras con los proveedores M M
NIVEL DE IMPACTO A A A M A M A M
A A A
Elaborado por: Verónica Atiaja
44
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
2.5 MATRIZ EVALUACIÓN INTERNA – EXTERNA
La matriz evaluación interna – externa toma los principales factores FODA, obtenidos del análisis situacional, los cuales son ponderados, para luego ser graficados en un eje de coordenadas. •
Se asignará un valor a cada uno de los factores de acuerdo a su nivel de impacto en el restaurante, según la siguiente escala:
ESCALA PARA EL NIVEL DE IMPACTO
•
ESCALA
NIVEL DE IMPACTO
Alto
5
Medio
3
Bajo
1
Nulo
0
Se calculará el peso relativo, al dividir la calificación de cada factor para el total (100%)
•
Luego el peso relativo de cada factor será multiplicado por las respectivas ponderaciones, obteniéndose así un puntaje parcial de los factores.
•
Finalmente la sumatoria de los puntajes parciales corresponde al valor de la coordenada Yo y Xo que se presentan en el gráfico de evaluación externa – interna.
La ponderación para la matriz se la realizará en base a la siguiente escala:
45
VERÓNICA ATIAJA
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ESCALA PARA LA PONDERACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA – INTERNA
FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
OPORTUNIDADES (Alto impacto)
4
4
FORTALEZAS (Alto impacto)
OPORTUNIDADES (Medio impacto)
3
3
FORTALEZAS (Medio impacto)
AMENAZAS (Medio impacto)
2
2
AMENAZAS (Medio impacto)
AMENAZAS (Alto impacto)
1
1
AMENAZAS (Alto impacto)
46
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 2.20 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO MATRIZ DE EVALUACIÓN SITUACIÓN EXTERNA 1
2
3
4
5
6
7
ORD
FACTOR
NIVEL DE
CALIF.
PESO
POND.
PUNTAJE
IMPACTO
PARCIAL
RELATIVO =3
4i / +
1a4
=5*6 0,18
OPORTUNIDADES 1
Crecimiento del PIB (2006) del 3,9 %
A
5
0,05
4
2
Ser un país pluricultural y pluriétnico
M
3
0,03
3
0,08
3
Tener una gran biodiversidad
M
3
0,03
3
0,08
4
Migración de ecuatorianos
M
3
0,03
3
0,08
5
Ingreso de colombianos con intención de consumo
M
3
0,03
3
0,08
6
Descentralización
M
3
0,03
3
0,08
7
Promoción del Ecuador en Alemania 2006
M
3
0,03
3
0,08
8
Satisfacción de los clientes con los productos - servicios
A
5
0,05
4
0,18
9
Productos que cumplen con los requerimientos de calidad y disponibilidad
A
5
0,05
4
0,18
10
Pocos competidores en la Ciudad.
A
5
0,05
4
0,18
11
Buenas relaciones con el sector
M
3
0,03
3
0,08
12
Bajo poder de negociación de los clientes
M
3
0,03
3
0,08
13
Se requiere una gran inversión inicial para establecer un buen restaurante
M
3
0,03
3
0,08
14
Avance acelerado de la tecnología
A
5
0,05
4
0,18
15
Plan Colombia
M
3
0,03
3
0,08
AMENAZAS 1
Dolarización
M
3
0,03
2
0,06
2
Alto índice de inflación en una economía dolarizada
M
3
0,03
2
0,06
3
Poca inversión en la educación
M
3
0,03
2
0,06
4
Niveles de salarios bajos
A
5
0,05
1
0,05
5
Afluencia de refugiados colombianos
M
3
0,03
2
0,06
6
Incertidumbre política por próximas elecciones
M
3
0,03
2
0,06
7
Huelgas y paralizaciones por grupos de presión
A
5
0,05
1
0,05
8
Inseguridad Jurídica
M
3
0,03
2
0,06
9
Negativa de firmar el TLC con EE UU
M
3
0,03
2
0,06
10
Pocos proveedores por producto en Tulcán
M
3
0,03
2
0,06
11
Contrabando de gas en la Ciudad de Tulcán
A
5
0,05
1
0,05
12
Muchos productos sustitutos
A
5
0,05
1
0,05
13
Variación de los precios de la materia prima o insumos
A
5
0,05
1
0,05
109
1
TOTALES
2,29
Elaborado por: Verónica Atiaja Valor de la coordenada Yo
47
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 2.21 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO MATRIZ DE EVALUACIÓN SITUACIÓN INTERNA 1
2
3
4
5
6
7
ORD
FACTOR
NIVEL DE
CALIF.
PESO
POND.
PUNTAJE
IMPACTO
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8
FORTALEZAS Excelente ubicación Sazón del chef muy bien posicionada Platos preparados el momento que son solicitados, garantizan su frescura Aumento o disminución de los ingredientes de acuerdo al gusto del comensal Limpieza y sanidad en las instalaciones Productos - servicios de calidad Cordialidad en el servicio Atención permanente Accesibilidad en los precios Largas relaciones comerciales con los proveedores DEBILIDADES Tener una infraestructura inadecuada No utilizar manuales de procedimientos en ninguna área No hay uso de recetas estándar No hay un proceso de selección de recurso humano adecuado No se lleva una contabilidad El personal de servicio no utiliza uniformes No utilizan ningún sistema de control sobre la materia prima No manejan políticas de compras con los proveedores. TOTALES
PARCIAL
RELATIVO
=5*6
=3
4i / +
1a4
A
5
0,06
4
A
5
0,06
4
A
5
0,06
4
A
5
0,06
4
0,25 0,25
A
5
0,06
4
0,25
A
5
0,06
4
0,25
A
5
0,06
4
0,25
A
5
0,06
4
0,25
M
3
0,04
3
M
3
0,04
3
0,11 0,11
A
5
0,06
1
A
5
0,06
1
0,25 0,25
0,06 0,06
A
5
0,06
1
M
3
0,04
2
0,06 0,08
0,06
A
5
0,06
1
M
3
0,04
2
A
5
0,06
1
0,08 0,06
M
3
0,04
2
0,08
80
1,00
2,76
Elaborado por: Verónica Atiaja Valor de la coordenada Xo
48
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 2.22 GRÁFICO DE EVALUACIÓN SITUACIÓN EXTERNA - INTERNA OPORTUNIDADES AMENAZAS
FATORES EXTERNOS
4
VII
IV
VIII
V
IX
VI
I
3
(2,76;2,29)
II
2
III
1 1
2
3
DEBILIDADES
4
FORTALEZAS
FACTORES INTERNOS Elaborado por: Verónica Atiaja
2.6 INFORME DE DIAGNÓSTICO Chifa Restaurante Danubio se encuentra ubicado en el cuadrante V de la matriz de evaluación de la situación externa – interna, debido a que el establecimiento posee fortalezas tales como: la excelente ubicación con la que cuenta, la sazón del chef que está muy bien posicionada, productos – servicios de calidad, entre otras, y sus principales debilidades tienen que ver con el hecho de tener una infraestructura inadecuada, el no utilizar manuales de procedimientos en ninguna área, etc., etc. Se puede decir que las debilidades que tiene son de forma y no de fondo.
Además, tiene una posición media en cuanto al ambiente externo, pues se existen oportunidades como la satisfacción de los clientes con los productos – servicios del Chifa Danubio, la existencia de pocos competidores en la Ciudad de Tulcán, entre otras; pero también hay amenazas como la existencia de muchos productos sustitutos y el encarecimiento de los precios de la materia prima e insumos.
49
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
Por lo dicho anteriormente el establecimiento se encuentra en una buena situación tanto interna como externamente y tiene varias posibilidades de mejorar y alcanzar un mejor nivel de calidad en todo sentido a fin de reforzar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades y a la vez defenderse de las amenazas transformando sus debilidades en fortalezas. 2.7 MATRIZ DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS OFENSIVAS La matriz de iniciativas estratégicas ofensivas se la realiza confrontando las fortalezas con las oportunidades. El análisis se lo realizará en base a los siguientes pasos: •
Se consideran las fortalezas y oportunidades más importantes.
•
Se analiza el efecto que tendrán las fortalezas para aprovechar las oportunidades, y se realiza la siguiente pregunta:
¿Qué nivel de influencia tendrá la fortaleza “i” para la oportunidad “j”? •
Luego de lo cual se asigna una calificación según la importancia.
50
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 2.23 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
MATRIZ DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS OFENSIVAS: FORTALEZAS Vs OPORTUNIDADES
SUBTOTAL
PRIORIDAD
O9 Se requiere una gran inversión para establecer un buen restaurante
O8 Bajo poder de negociación de los clientes
O7 Pocos competidores en la Ciudad
O6 Productos que cumplen con los requerimientos de calidad y disponibilidad
O5 Satisfacción de los clientes con nuestros productos- servicios
O4 Promoción del Ecuador en Alemania 2006
O3 Ingreso de colombianos con intenciones de consumo
O2 Tener una gran biodiversidad
O1 Crecimiento del PIB (2006) 3,9 %
OPORTUNIDADES
F1
Excelente ubicación
5
3
5
3
5
5
5
3
3
37
I
F2
Sazón del chef muy bien posicionada
5
3
3
3
5
5
5
3
1
33
II
F3
Productos - servicios de calidad
F4
Atención permanente
F5
Accesibilidad en los precios
5 5 5 25 I
3 3 3 15 V
3 5 3 19 IV
1 1 1 9 VI
5 5 5 25 I
3 5 3 21 III
5 5 3 23 II
3 3 3 15 V
3 0 1 8 VII
31 32 27
IV III V
ORD.
FORTALEZAS
SUBTOTALES PRIORIDAD
Elaborado por: Verónica Atiaja
51
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
La matriz de iniciativas estratégicas ofensivas permitirá identificar las áreas donde la empresa pueda incursionar para que en base a sus fortalezas pueda aprovechar las oportunidades de negocio que se han establecido.
Como se puede observar en el cuadro Nº 2.23 las principales fortalezas que Chifa Restaurante Danubio posee son tener una excelente ubicación, la sazón del chef muy bien posicionada, y la atención permanente.
Las oportunidades más importantes que el entorno le ofrece al establecimiento son: el crecimiento del PIB en el 2006 del 3.9%, la satisfacción de los clientes con los productos – servicios, el que hayan pocos competidores en la Ciudad de Tulcán y el que hayan productos que cumplan con los requerimientos de calidad y disponibilidad
Chifa Restaurante Danubio es un establecimiento que puede aprovechar esas oportunidades porque cuenta con fortalezas que le permiten hacerlo.
2.8 MATRIZ DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DEFENSIVAS
La matriz consiste en confrontar las debilidades con las amenazas, en base a lo cual determinar las debilidades que se deben corregir para que la situación de la empresa mejore.
Para la elaboración de la matriz se deben seguir los siguientes pasos: •
Se toman en cuenta las debilidades y amenazas más importantes.
•
Se evalúa el impacto que tendrán las debilidades en las amenazas, para lo cual se realizará la siguiente pregunta:
¿Qué consecuencia tendrá la debilidad “j” ante (para contrarrestar, defender, enfrentar) la amenaza “i”? •
A cada factor se le asigna una ponderación según su importancia:
52
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
No hay uso de recetas estándar
No llevan una contabilidad
El personal de servicio no utiliza uniformes
No utilizan ningún sistema de control sobre la materia prima
No manejan políticas de compras con los proveedores
SUBTOTAL
PRIORIDAD
A1
AMENAZAS Afluencia de refugiados colombianos.
No utilizar manuales de procedimientos en ninguna área
D7
Tener una infraestructura inadecuada
CUADRO Nº 2.24 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO MATRIZ DE INICIATIVAS OFENSIVAS DEBILIDADES Vs AMENAZAS DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6
3
3
3
3
3
0
0
15
IV
A2
Huelgas y paralizaciones por grupos de presión.
3
1
1
1
1
0
0
7
V
A3
Desinformación sobre la seguridad pública en Tulcán.
1
1
0
3
0
0
0
5
VI
3
3
3
3
1
3
5
21
II
1 3
0 3
0 3
0 3
0 3
1 1
5 1
7 17
V III
3 19 III
3 15 IV
3 16 V
5 22 I
1 11 VII
5 14 VI
5 20 II
25
I
ORD.
A4 A5 A6 A7
Pocos proveedores por producto en la Ciudad de Tulcán. Contrabando de gas en la Ciudad de Tulcán. Muchos productos sustitutos. Variación de los precios de la materia prima o insumos. SUBTOTALES PRIORIDAD
Elaborado por: Verónica Atiaja
53
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
La amenaza que mayor impacto podría tener sobre el establecimiento es la variación de los precios de la materia prima o insumos, el que haya pocos proveedores por producto en la Ciudad de Tulcán y además el que hayan muchos productos sustitutos.
En el cuadro Nº 2.24 se observa que el restaurante tiene siete debilidades, sin embargo las de mayor impacto son el no llevar una Contabilidad, pues el éxito o el fracaso del restaurante se lo mide generalmente en dinero, el que no se maneje políticas de compras con los proveedores, porque de alguna forma éstos manejan los precios de los productos y el tener una infraestructura inadecuada.
Una vez realizadas las matrices de iniciativas estratégicas, a continuación se formularán los objetivos estratégicos del establecimiento, y de acuerdo a su importancia se establecerán su plazo ya sea a corto, mediano o largo plazo. CUADRO Nº 2.25 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORDEN OBJETIVOS 1 Incrementar la participación de mercado en un 4 % 2 Mejorar los productos - servicios 3 Mejorar la infraestructura del restaurante 4 Mejorar los procedimientos administrativos Elaborado por: Verónica Atiaja
2.9
PROPUESTA DE UN NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PARA EL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
Una vez realizado el diagnóstico del restaurante, corresponde realizar la propuesta de un nuevo direccionamiento estratégico con la definición de principios, valores, misión del restaurante, visión de futuro, objetivos estratégicos; todo lo anterior se resumirá en el PLAN ESTRATÉGICO.
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CUADRO Nº 2.26 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO MATRIZ DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS ORD. ÁREAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA 1 Excelente ubicación.
2
META ESPECÍFICA Aprovechar la excelente ubicación.
Sazón del chef muy bien posicionada.
Optimizar los recursos disponibles.
3
Atención permanente.
Reducir los desperdicios. Mantener el horario actual. Elaborar horarios para el personal.
4
Productos - servicios de calidad.
5
Pocos proveedores por producto en la Ciudad de Tulcán
Incrementar la participación del mercado.
Reducir los costos.
PROYECTO Remodelación de las instalaciones Cambiar la decoración Mejoramiento de los procesos administrativos Mejoramiento del proceso de producción, compras, bodegas Plan de promoción y publicidad Uniformar al personal Contratar personal Capacitar al personal de acuerdo a cada área Establecer turnos rotativos Establecer combinaciones alternativas Introducir nuevos tamaños Capacitar al personal en lo referente a decoración de platos Introducir políticas de compras Buscar nuevos proveedores en las poblaciones cercanas Planificación de compras
PLAZO CP MP LP X X X X X X X X X X X X X X X
Elaborado por: Verónica Atiaja
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CUADRO Nº 2.27
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO 2007 – 2010 PARA CHIFA RESTAURANTE DANUBIO VISIÓN Ser uno de los mejores establecimientos de la ciudad de Tulcán en el 2010, capaz de ofrecer productos y servicios de una manera rápida y personalizada para conseguir una mayor satisfacción de la clientela que gusta de la comida nacional y china, y basada en una administración profesional.
PRINCIPIOS Y VALORES • • • • •
CONFIABILIDAD RESPONSABILIDAD EQUIDAD PRODUCTOS – SERVICIOS DE CALIDAD RESPETO
OBJETIVO 3 OBJETIVO 2
Mejorar la infraestructura del restaurante. PROYECTO:
Mejorar los productos – servicios. OBJETIVO 1 Incrementar la participación de mercado en un 4%.
PROYECTO: PROYECTO:
OBJETIVO 4 Mejorar los procedimientos administrativos.
Proyecto de remodelación del restaurante.
Introducir manuales de procedimientos en cada una de las áreas del restaurante.
Programas de mejoramiento continuo. PROYECTO: MISIÓN
Satisfacer las necesidades de alimentación de las personas locales, nacionales y extranjeras que gusten de la comida nacional y china con productos nutritivos y a precios cómodos que le permitan mantenerse en el mercado y contribuir al desarrollo del país.
Implementar un proyecto de mejoramiento en el restaurante.
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CAPÍTULO III SERVICIO AL CLIENTE Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Tomando en cuenta que Chifa Restaurante Danubio brinda productos - servicios y que estos están orientados a los clientes, en éste capítulo se mencionarán los siguientes aspectos: el marketing de servicios, servicio al cliente y medición de la satisfacción del cliente.
Actualmente todo ha cambiado, pues se vive en una economía donde el cliente para tomar su decisión de compra considera factores intrínsecos y extrínsecos del producto o servicio. Por lo tanto el cliente se orientará por el establecimiento que le ofrezca el mayor valor agregado, de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
En la actualidad un establecimiento moderno debe tomar en cuenta con mucha seriedad, que los clientes compran un producto o servicio total; esto implica que se deben considerar otros aspectos que son de importancia para el cliente y que configuran lo que se denomina: Servicio al Cliente.
El servicio es un elemento que debe ser considerado dentro de la estrategia global de gestión empresarial.
3.1 MARKETING DE SERVICIOS
La mercadotecnia de servicios es un proceso de percepción, comprensión estimulo y satisfacción de las necesidades de mercados objetivo seleccionados; así como también se ocupa de las interrelaciones dinámicas entre los productos y servicios de un establecimiento, los deseos y necesidades del consumidor y de las actividades de los competidores y el entorno en general.
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3.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO
Servicio son todas aquellas actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una operación para satisfacer las necesidades de los consumidores.
El servicio tiene características muy propias que lo diferencian de un producto, las cuales se mencionarán a continuación:
El servicio no se puede almacenar, ya que por ser un bien intangible se genera y entrega en el lugar donde el cliente lo requiera.
Es indivisible, considerando que el servicio se lo entrega a la persona que lo requiera y no puede ser transferido a otra.
No puede demostrarse ni darse a probar al cliente, debido a que el servicio se genera en el instante de su entrega, no es susceptible de realizar demostraciones ni de probarse con anterioridad.
Es intangible, pues el servicio al no tener presencia física no se lo puede observar, ni tocar, únicamente se puede percibir su valor o utilidad.
No es reprocesable, lo que significa que el servicio una vez entregado al cliente no se lo puede reprocesar cualquiera que fuere su resultado.
El nivel de calidad se evalúa luego de que se ha ofrecido el servicio.
El cliente siempre interviene en su generación, ya que para la prestación de un servicio el cliente forma parte del proceso.
3.1.2 CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
La clasificación de los servicios es importante debido a que permite a los administradores comparar su establecimiento con aquellos de otras industrias de servicios que compartan características comunes y aprender de ellas.
Una descripción de servicios incluye los siguientes sectores industriales:
Mayoreo y menudeo
Transportación, distribución y almacenamiento
Bancos y aseguradoras
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Bienes raíces
Servicios de comunicación e información
Servicios públicos, de gobierno y defensa
Atención a la salud
Servicios financieros, profesionales y personales
Servicios recreativos y de hospedaje
Educación
Otras organizaciones no lucrativas.
CLASIFICACIÓN POR EL TIPO DE SERVICIO
Servicios que son el objeto principal de las actividades de una organización: corresponden a las organizaciones que prestan servicios a sus clientes, como son: empresas consultoras, asesoras, de seguridad, de entretenimiento, etc.
Servicios complementarios: son aquellos servicios que facilitan la venta de un bien tangible o de otro servicio, como por ejemplo: el servicio postventa, asesoría técnica sobre un producto, reparaciones, etc.
CLASIFICACIÓN POR LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD DEL SERVICIO
Para clasificar los servicios, se debe realizar dos preguntas fundamentales: ¿A quién o a qué está dirigida la actividad? Y ¿Es ésta una actividad tangible o intangible? Éstas dos preguntas dan por resultado un esquema de clasificación en cuatro direcciones, que implican: •
Acciones tangibles para las personas: Los clientes necesitan estar físicamente presentes durante la entrega del servicio, con el fin de recibir los beneficios deseados de dicho servicio; como por ejemplo: la transportación, un corte de cabello o una cirugía.
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•
Acciones tangibles para los bienes de las personas: El objeto que requiere el procesamiento debe estar presente, pero no es necesario que el cliente esté presente: por ejemplo: la carga aérea, servicios de conserjería.
•
Acciones intangibles dirigidas a la mente de las personas: Los clientes están mentalmente presentes, pero puede estar ya sea en una instalación de servicio específica o en una ubicación remota, conectada por medio de señales de difusión o de sistemas de telecomunicación; por ejemplo: publicidad por radio y televisión, la educación.
•
Acciones intangibles dirigidas a activos intangibles: Para estos servicios, la participación directa del cliente puede no ser necesaria (por lo menos en teoría) una vez que se ha iniciado la solicitud del servicio; ejemplo: contratación de seguros, banca de inversiones y consultoría.
3.1.3 MARKETING MIX PARA UN SERVICIO
A continuación se presenta los componentes del marketing mix para un servicio:
PRODUCTO
Para la descripción del primer componente del marketing mix, al producto se lo tratará como un sinónimo de servicio, por lo tanto el servicio es un conjunto de características de un bien intangible. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos.
PRECIO
El precio juega un papel crucial en la mezcla de mercadotecnia porque atrae ingresos a las empresas; por lo tanto las decisiones con respecto al precio para servicios tienen una importancia particular dada la naturaleza intangible del mismo, pues el precio da a los clientes la percepción de calidad del servicio que habrán de recibir, sin embargo las principales fuerzas que influyen para la fijación de los precios son: los costos, la competencia y la demanda.
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Existen dos métodos para la fijación de los precios de los servicios, y son los siguientes:
Precios basados en costos •
Orientados a las utilidades: El objetivo de las actividades del establecimiento es obtener un determinado porcentaje de utilidades.
•
Precios controlados por el Gobierno: En base a la protección del consumidor Precios orientados al mercado
•
Competitivos: De acuerdo al nivel de precios vigente en el mercado
•
Orientados al cliente: Los precios son establecidos considerando las actitudes y comportamiento de los clientes.
PROMOCIÓN
La promoción de los servicios se la realiza de la siguiente manera:
Publicidad: Es cualquier forma pagada de presentación y promoción de servicios a través de individuos u organizaciones determinados.
Venta personal: Es la presentación personal de los servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de incrementar las ventas.
Relaciones públicas: Es la estimulación de la demanda para un servicio, a través de la participación del establecimiento en eventos, conferencias, reuniones, etc.
PLAZA
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura).
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Es decir se refiere a la manera como el establecimiento pone a disposición de los clientes las ofertas de servicios.
PROCESOS
En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y operaciones es vital, debido a que un componente importante de cualquier servicio, desde el punto de vista del cliente, es cómo funciona el proceso de prestación.
En los procesos de bienes tangibles, el cliente recibe el resultado del proceso, un producto terminado, en tanto que en el proceso de la prestación de servicio el cliente es parte del proceso.
3.2 SERVICIO AL CLIENTE
Actualmente el poder diferenciar un producto, es cada vez más difícil, pues ya no sólo es necesario destacar la superioridad del producto, sino que se requiere de un aspecto crítico para el cliente como es: El servicio.
Por lo tanto: “El servicio al cliente es el nuevo estándar por medio del cual los clientes están midiendo la actuación de una organización; es el límite competitivo”
Otorgar un servicio implica el detectar las necesidades de los clientes y tomar las acciones correspondientes para satisfacerlas de la mejor manera, por lo cual es fundamental considerar que cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar la percepción que éste tiene del servicio recibido del establecimiento.
3.2.1 EL ESTABLECIMIENTO ORIENTADO AL CLIENTE
El fin de todos los establecimientos es el de hacer y conservar a los clientes. En una situación de mercados cada vez más segmentados, conseguir la diferenciación mediante, la calidad, o el precio, resulta cada vez más difícil.
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Hoy en día los productos son los canales que sirven para entregar al cliente un valor agregado, “el servicio al cliente”, pues éste en todos sus aspectos, representa un medio extraordinariamente rentable para luchar contra la competencia.
Además, la calidad en el servicio es la verdadera ventaja competitiva de una organización, en un mercado altamente competitivo, donde muchos ofrecen lo mismo, y la constante en el servicio de calidad es el reflejo del compromiso de quienes integran una empresa orientada al cliente.
Por lo tanto los establecimientos que estén orientados hacia el cliente son los que tienen mayor probabilidad de éxito en el futuro, pues la supervivencia de la compañía resultará difícil si el eje central de todas las ideas y actividades no es la satisfacción del cliente.
3.2.2 ATENCIÓN AL CLIENTE
Un establecimiento no debe limitarse simplemente a satisfacer las necesidades o cubrir las expectativas de sus clientes, sino ir más allá, esto es, superar las expectativas. En éste empeño por superar las expectativas de los clientes, es de vital importancia la atención a los clientes, que se ha convertido en la fuerza motriz de los negocios.
Por otro lado las personas u organizaciones que adquieren por primera vez los productos o servicios, lo hacen por una infinidad de vías que pueden ser desde una forma fortuita, casual, accidental o debido a la publicidad, pero nadie puede garantizar que se convertirán en clientes del establecimiento, a no ser que encuentren que el valor del producto o servicio que recibieron les satisface totalmente, caso contrario no se sumarán al grupo de clientes del establecimiento y se contactarán con otros establecimientos.
Para evitar que los clientes antiguos o nuevos dejen de adquirir los productos o servicios del establecimiento, éste debe estar atento para detectar y eliminar las causas de su insatisfacción, además debe investigar que es lo que el cliente espera del restaurante y superar sus expectativas.
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Se debe considerar que la excelente atención al cliente, definitivamente aumenta su satisfacción e incide directamente en el incremento de la cartera de clientes, y por consiguiente del volumen de ventas.
IMPORTANCIA DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE
Ninguna empresa, organización o negocio puede progresar y desarrollarse en forma consistente si, en forma permanente, debe sustituir a sus antiguos clientes por nuevos. El objetivo debe ser conservar la cartera de clientes, conquistando simultáneamente nuevos clientes con quienes se debe establecer una relación duradera.
Cuando un cliente esta satisfecho de la atención que recibe y confía en que la atención que recibirá en el futuro será todavía mejor, no se le ocurrirá siquiera pensar en cambiar de proveedor, menos aún decidir experimentar con uno nuevo, que es como aventurarse hacia lo desconocido.
La calidad de la atención que brinda el establecimiento a sus clientes, conjuntamente con la calidad del producto, incide positivamente en los siguientes aspectos: •
Penetración en el mercado
•
Rentabilidad
•
Valor del producto o servicio
•
Motivación o satisfacción de los empleados
•
Productividad de la organización
Un producto bien hecho, con una excelente atención a los clientes, permitirá una mayor penetración de los productos o servicios al mercado y contribuirá obviamente al bienestar de los empleados del establecimiento.
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PASOS PARA UNA MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE
La atención al cliente es la fuerza motriz de cualquier establecimiento, de ahí que uno de los objetivos principales no ha de ser el de responder únicamente a lo que el cliente espera, sino sorprenderle superando sus expectativas.
A continuación se presentan los principales pasos que se deben seguir para lograr una excelente atención al cliente:
1. IDENTIFICAR Y CONOCER A LOS CLIENTES
Antes de analizar sus aspiraciones, es necesario identificar quiénes son los clientes del establecimiento, pues no se puede atender lo que no se conoce. De ahí que el proceso de atención al cliente debe iniciarse con un adecuado nivel de conocimientos sobre los clientes.
Para efectos de atención al cliente, se pueden distinguir cuatro niveles de clientes: •
Los clientes de primer nivel son aquellos que compran los productos y de quienes realmente depende el establecimiento o el negocio, en otras palabras sin ellos el restaurante no podría existir.
•
El segundo nivel corresponde a aquellos clientes con quienes el establecimiento mantiene una interdependencia mutua.
•
Al personal del establecimiento se les denomina clientes de tercer nivel.
•
Adicionalmente existe una categoría de clientes que no mantienen una interacción directa con los servicios que ofrece el restaurante, pero que son importantes para su éxito, como el terminal de trasporte terrestre, los almacenes, servicios adicionales, etc.
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Al ubicar a los clientes en cuatro niveles, se puede determinar qué atributos se requieren para atender al primer nivel por parte de los otros niveles.
2. CONOCER LA OPINIÓN DE LOS CLIENTES SOBRE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN
La opinión del cliente sobre la calidad de la atención, es el resultado de comparar lo que esperaba antes de recibir la atención con su experiencia real.
Si ésta responde a lo esperado, considerará que el nivel de la atención es satisfactorio. En el caso contrario, lo encontrará inaceptable, y si supera lo imaginado, será muy satisfactorio.
Hay dos partes primordiales en la interacción entre el restaurante y el cliente. Una es la forma de interacción y la otra es el resultado de dicha interacción.
En primer lugar los clientes basarán su primera opinión sobre el establecimiento según la forma en que se les ha tratado cuando han tomado contacto con el personal. Si bien una sonrisa o un trato amable suplen el no haber entregado los platos en el menor tiempo posible y bien elaborados, la forma de atención puede atenuar en algo las consecuencias de dichos errores.
En segundo lugar, los clientes formarán su opinión considerando el cumplimiento cabal de los compromisos acordados, se debe tomar en cuenta que si no es posible respetar los plazos de entrega, se tiene que avisar al cliente antes de ese momento, y no después; en conclusión lo peor que el establecimiento puede hacer es no respetar los tiempos de servicio y ni tomarse la molestia de comunicarles a los clientes y pedirles disculpas.
Se puede distinguir dos variantes en las formas de atención y son las siguientes:
ATENCIÓN RUTINARIA O COMÚN
En estas operaciones se presta la atención habitual puesto que se trata de operaciones rutinarias. En estos casos los clientes cuentan con un determinado tipo de actuación del
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establecimiento y no esperan encontrar dificultades, únicamente aspiran a ser atendidos adecuadamente; en conclusión el servicio habitual es pues un servicio normal, sin sorpresas.
ATENCIÓN ESPECIAL
Cuando se presenta un problema, o hay una excepción, se necesita recurrir a un tratamiento especial, que demanda otra clase de servicio al cliente. Es en éstas ocasiones donde el establecimiento tiene la oportunidad de sorprenderle al cliente y demostrarle que el servicio es excelente.
Aquí es donde la técnica de las relaciones públicas desempeña su papel más importante, ya que los establecimientos deben preocuparse de hacer algo que el cliente no espera recibir, para demostrarle que el problema está en vías de solución y que la organización está pendiente de él.
DEFINIR LA MISIÓN DEL PERSONAL INVOLUCRADO EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE
El personal de servicio sirve de intermediario entre el cliente y la persona que puede solucionarle el problema. Tanto la forma de dirigirse al cliente por parte de sus intermediarios como su eficacia o su aspecto, son los que el cliente identificará como el establecimiento al que juzgará según su experiencia con ellos.
Para el cliente, el personal que sirve de nexo entre el establecimiento y él representa a la propia empresa; de hecho, cuando está descontento, reclama directamente al intermediario, quien la mayoría de las veces no tiene una responsabilidad directa en la causa del reclamo.
De ahí la necesidad absoluta de que el personal administrativo y operativo sean especialmente competentes y profesionales en su labor.
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DISEÑAR UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
La mayoría de los estudios sobre gerencia empresarial demuestran que la falta de comunicación al interior de las empresas y organizaciones es una de las principales causas de los problemas registrados en el proceso de atención al cliente, sin embargo la queja principal de los clientes es la falta de cumplimiento por parte del establecimiento.
En cuanto al sistema de comunicación establecimiento - cliente, los fallos de comunicación se originan porque no se colocan avisos, y si se colocan, no están en sitios visibles o no están claros o son muy técnicos.
Otra de las quejas habituales es que el establecimiento " no escucha " al cliente; como consecuencia de ello una gran parte de los problemas de la calidad de atención se debe a que el personal del establecimiento no se mantiene pendiente del cliente hasta solucionarle el problema
INDIVIDUALIZAR LOS CLIENTES
Debe tenerse presente que cada contacto, es particular para cada uno de los clientes; sin embargo, el personal del establecimiento cae en una peligrosa trampa cuando trata a los clientes como si fueran números, pues el hecho de que diez personas tengan el mismo problema no significa que sea un sólo problema multiplicado por diez. Son diez problemas únicos, cuya peculiaridad reside precisamente en el cliente, por lo tanto el establecimiento debe luchar contra la tendencia a tratarlos a todos por igual
DEFINIR LA VISIÓN DEL FUTURO
La búsqueda exagerada de rentabilidad a corto plazo puede deteriorar la relación valor / precio de los productos del establecimiento. Éste tipo de enfoque incidirá de forma negativa en el valor del producto y específicamente en la calidad de atención al cliente.
Por lo tanto, se ha demostrado que la visión de negocios a corto plazo o, peor aún, la falta de visión, tarde o temprano ocasionará daños irreparables a las organizaciones. Lo
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mismo ocurre en el proceso de atención al cliente, pues si éste no se sustenta en una visión de largo plazo, está destinado al fracaso.
CUBRIR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
El establecimiento debe satisfacer y superar las expectativas de los clientes fundamentalmente en los siguientes aspectos:
1. COMUNICACIÓN
Se trata de dar información a los clientes de una forma que estos puedan entender, también significa escucharles. En ocasiones el establecimiento deberá
adaptar su
lenguaje a los diferentes tipos de clientes.
2. CORTESÍA
Debe imperar la cortesía en las relaciones con los clientes tanto internos como externos, esto supone un trato educado, respetuoso, considerado y amable por parte del establecimiento cuando entra en contacto directo con los clientes.
3. COMPRENSIÓN
El cliente tiene determinadas necesidades. La necesidad se define como la ausencia de algo, y cobra especial importancia saberla evaluar:
Cuando los clientes solicitan o compran un producto.
Cuando surge algún problema.
Cuando los clientes solicitan información sobre el producto.
Para comprender las necesidades del cliente, el establecimiento debe considerar a cada cliente como una persona exclusiva, con una o varias necesidades específicas y no como una persona más dentro de un grupo de clientes con necesidades comunes. Para conocerlas, se requiere investigar cuales son los requisitos particulares de un cliente y analizarlos de un modo personalizado.
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4. INTERÉS
Se trata de la buena voluntad o disposición que muestran los empleados para entender a sus clientes. Es importante atender al cliente en el momento adecuado y de modo conveniente, para lo cual se ha de responder
rápidamente y con precisión a las
peticiones.
Para demostrarle al cliente interés y deseo de satisfacerlo, es necesario que los empleados del establecimiento cumplan su responsabilidad de atención a los clientes realizando actividades que muchas veces superan el ámbito de sus funciones específicas.
5. COMPETENCIA
Se trata de que el personal involucrado en el proceso de atención a los clientes posea los conocimientos necesarios para desempeñar la función que se le ha asignado.
Dicho personal ha de entender de relaciones públicas y de sus técnicas, y conocer su área de trabajo y el del establecimiento en su conjunto; además el personal responsable e involucrado en el proceso de atención al cliente debe poseer la capacidad necesaria para ayudar a solucionar los problemas de sus clientes.
Los clientes estarán satisfechos si llegan a establecer que el establecimiento posee los conocimientos y la experiencia suficiente para cumplir exitosamente su misión.
6. CREDIBILIDAD
Para que haya credibilidad, ha de comprobarse la sinceridad y la honestidad con que actúan todos los involucrados en el proceso de atención al cliente, esto es identificarse con los intereses del cliente y demostrarlo en hechos prácticos.
Contribuyen a la credibilidad los antecedentes del personal involucrado en el proceso de atención al cliente, sus características individuales y la disposición para servir.
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Finalmente, se debe recordar que el único que tiene derecho a calificar la actuación del establecimiento es el cliente; por lo tanto todos los miembros de la organización deben procurar ganarse la confianza de los clientes por medio de la sinceridad y la honestidad.
7. FIABILIDAD
La fiabilidad significa coherencia y formalidad, por lo tanto el establecimiento ha de proporcionar un servicio correcto desde el principio, también significa que la organización ha de cumplir siempre con los compromisos adquiridos. En conclusión, no hay fiabilidad si no existe un estricto cumplimiento de lo prometido a los clientes, en la fecha indicada y dentro del costo pactado.
3.2.3 CICLO DEL SERVICIO
Es el camino que recorre el cliente para poder adquirir los productos – servicios de un establecimiento, por lo tanto es el conjunto de momentos de la verdad que experimenta el cliente cuando se contacta con el establecimiento, los cuales implican un orden y una secuencia de realización.
MOMENTOS DE LA VERDAD
Es el instante que un cliente entra en contacto con el establecimiento y como base de esta experiencia se forma una opinión sobre la calidad de servicio, la calidad del producto y la calidad del establecimiento como un servicio total.
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El siguiente es un ejemplo del ciclo de servicio en un restaurante:
INGRESO DEL CLIENTE
CLIENTE TOMA ASIENTO
A
SE LE PRESENTA LA CARTA
CLENTE ELIGE MENÚ
B
C
SE LE SIRVE LA ORDEN QUE SOLICITO
CLIENTE CANCELA LA CUENTA
3.2.4 EL SERVICIO AL CLIENTE Y LA CALIDAD
La palabra “Calidad” con frecuencia se asocia con el servicio al cliente; dicha conexión es muy válida ya que la calidad es esencial para la satisfacción del cliente.
NIVELES DE CALIDAD DE SERVICIO
Un buen nivel de calidad de servicio comparado con el de sus competidores, le permitirá al establecimiento ganar una elevada participación en el mercado y / o disfrutar de un margen de utilidad superior al de sus competidores.
3.3 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Un cliente está satisfecho cuando sus necesidades, reales o percibidas, son cubiertas o excedidas.
La satisfacción del cliente es directamente proporcional al valor del producto que se entrega o el servicio que se presta; el valor del producto o servicio tiene dos componentes:
a. Calidad del producto b. Calidad de atención al cliente
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Por lo tanto, la satisfacción del cliente se deriva mayoritariamente de la calidad y la confianza de los productos y el servicio, pero el establecimiento debe cumplir con las promesas explícitas e implícitas.
Además el servicio al cliente es muy importante debido a que los clientes ya no se conforman exclusivamente con la calidad del producto, sino que adicionalmente buscan una excelente atención durante todo el tiempo de ciclo de la transacción, esto es, desde el contacto inicial, pasando por la adquisición del producto o servicio; hasta que el cliente abandona el establecimiento.
CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
Antes de comenzar a presentar los diversos aspectos, es conveniente introducir el concepto de calidad.
CALIDAD: Significa darle gusto a los consumidores, no solamente evitarles o protegerlos de las molestias; es por ésta razón que los clientes son quienes deben opinar sobre la calidad.
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
Si en el establecimiento se elabora una lista de características valoradas por los clientes, en general estará incompleta incluso es posible que no incluya aquellas que tienen mayor peso en la decisión final de los clientes. En consecuencia, se requiere consultar y evaluar dichos criterios, teniendo en cuenta lo siguiente:
o La existencia de los valores subjetivos no explícitos. o Los clientes de los clientes del establecimiento son también clientes del establecimiento. o Los criterios de los clientes son dinámicos, desaparecen y surgen características y cambian sus valores relativos.
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LOS CLIENTES
Si se quiere conocer la opinión de los clientes sobre la calidad que está suministrando el establecimiento, se necesita saber quiénes son esos clientes y dónde están. Se necesita saber también que compra cada cliente.
El siguiente es un concepto de segmento: es la identificación de grupos homogéneos de clientes que tienen características similares, y que posiblemente reaccionarán de idéntica manera frente a los productos, servicios y estrategias del establecimiento.
Lo importante a tener en cuenta aquí es que el establecimiento, cualquiera sea la razón, puede estar interesado en conocer cual es el grado de satisfacción de los clientes en los distintos estratos que constituyen el mercado.
A la pregunta ¿qué quieren los clientes? Constan en realidad de tres partes:
¿Qué características de calidad son importantes para los clientes?
¿Cuál es la importancia relativa de cada una de las características?
¿Qué nivel de resultado de cada característica de calidad satisface las expectativas de los clientes?
Como ya se mencionó anteriormente, las respuestas a las preguntas están en los clientes, estos definen y miden la calidad.
Sin embargo es conveniente que el establecimiento inicialmente elabore, según su visión una lista de las características que él cree que valoran los clientes, después de todo el establecimiento tiene largo tiempo interrelacionándose con los clientes y sus conocimientos, pero no se debe olvidar que el establecimiento puede equivocarse.
No obstante lo expresado, es importante que el establecimiento realice la lista inicial por lo siguiente: •
Si se va a buscar la información con los clientes, quien lo haga debe estar preparado y debe llevar el “primer borrador”
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•
Se podrá pensar y encontrar los medios más apropiados para encontrar información sobre cada atributo (entrevistas, encuestas u otros tipos de investigación).
A continuación se mencionan los diversos métodos para obtener una lista de características de calidad establecidas por los clientes. 9 Grupos de focalización, consiste en reunir a un pequeño grupo de clientes y preguntarles acerca de sus problemas y expectativas. 9 Invertir en quejas, lo cual significa hacer todo lo posible para inducir a la gente a quejarse, y después enumerar los temas que provocan dichas quejas. 9 Formular preguntas de final abierto en tarjetas destinadas a comentarios del cliente y en encuestas que ya se le hacen al cliente. 9 Escoger una muestra representativa de clientes y enviarles la lista de características elaboradas por el establecimiento para que agreguen las que consideren convenientes.
Contando con una lista de características valoradas por los clientes, se puede consultar la importancia relativa de cada una de las características y el nivel de desempeño que los clientes consideran adecuado. Para ello se puede utilizar cualquier técnica de jerarquización que sea adecuada según el modo de consultar a los clientes.
Además para conocer lo que satisface al cliente y la importancia relativa de cada característica, algunos establecimientos realizan análisis estadístico que correlacionan las expectativas reales de los clientes con las reacciones de esos mismos clientes a esas expectativas.
En este caso el establecimiento encuesta o entrevista a los clientes inmediatamente después que completaron una experiencia con el producto, y se averigua como se desempeño el establecimiento en cada una de las características del producto - servicio de la lista; además se solicita a cada cliente exprese lo que siente acerca de la experiencia.
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En consecuencia, el análisis estadístico de los datos obtenidos puede indicar al establecimiento, los niveles de rendimiento de cada una de las características que se correlacionan con la satisfacción elevada. De este modo el establecimiento obtiene la indicación más clara posible sobre la importancia relativa de cada característica y su nivel de rendimiento en cada una de ellas.
3.4 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
Para realizar la medición de la satisfacción de los clientes Chifa Restaurante Danubio aplicó una encuesta por conveniencia, que es un muestreo no probabilístico, en el cual los elementos de una población son escogidos según la conveniencia o criterio del investigador.
ENCUESTA
Es una técnica a través de la cual es investigador busca llegar a la obtención de información en un grupo de individuos, en base a un conjunto de preguntas.
La encuesta se la aplicó a un promedio de 54 clientes en un día, para conocer su nivel de satisfacción con los productos – servicios que brinda el restaurante.
En la página siguiente se muestra el formulario aplicado:
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FORMULARIO DE ENCUESTA PARA UN PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
Agradezco por su colaboración al contestar las siguientes preguntas:
Fecha: ___________ Edad: ___________ Sexo: ___________ Ocupación: ___________
1. ¿Ha visitado Ud, Chifa Restaurante Danubio? SI __ NO __ 2. ¿Con qué frecuencia acude a Chifa Restaurante Danubio por semana? 1 - 2 __ 3 - 4 __ 5 - 6 __ 7 - + __ 3. Señale el número de personas que le acompañan. 0 – 1 __ 2 – 3 __ 4 – 5 __ 6 – 7 __ 8 - + __ 4. Generalmente cuando asiste al Restaurante solicita: •
Menú diario
…
•
Platos a la carta
…
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5. ¿Cuál es su consumo promedio cuando va al Restaurante? 2–4
__
5–7
__
8 – 10
__
11 – 13 __
6.
14 - + __ ¿Califique los siguientes aspectos del Restaurante donde: 1 Deficiente 2
Regular 3 Bueno 4 Muy Bueno 5 Excelente •
Preparación de alimentos y bebidas
1… 2… 3… 4… 5…
•
Calidad del servicio
1… 2… 3… 4… 5…
• •
Orden y limpieza Presentación de baterías sanitarias
1… 2… 3… 4… 5… 1… 2… 3… 4… 5…
• Decoración de las instalaciones 1… 2… 3… 4… 5… 7 Defina que estilo de decoración le gustaría que tuviese el Restaurante a. Campestre
…
b. Tradicional
…
c. Oriental
…
d. Moderno
8.
....
e. Self Service … ¿Le gustaría la implementación de un bar en Chifa Restaurante Danubio? SI
…
NO …
9.
Por qué?_________________________________________________________ ¿A su criterio, en que otro aspecto podría mejorar el Restaurante para brindarle un mejor servicio?
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
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3.4.1 INFORME SOBRE EL TRABAJO DE CAMPO
El levantamiento de la información se la realizó en un solo día, la encuesta se la aplicó a los clientes habituales, luego de recibir los productos – servicios del restaurante.
3.4.2 PROCESAMIENTO DE LOS DATOS Luego de recopilar la información se procede a la tabulación de los datos. La misma que se encuentra en el anexo Nº 1
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CUADRO Nº 3.3 RESULTADOS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES EXTERNOS DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
ORDEN 1
2
3
4
PREGUNTAS ¿Ha visitado Ud CRD? SI NO
f
%
54 100,00 0 0,00 TOTAL 54 100,0 ¿Con qué frecuencia acude a CRD? 1 - 2 36 66,67 3 - 4 13 24,07 5 - 6 3 5,56 7 - + 2 3,70 TOTAL 54 100,00 Señale el número de personas que le acompañan 0 - 1 12 22,22 2 - 3 32 59,26 4 - 5 10 18,52 6 - 7 0 0 8 - + 0 0 TOTAL 54 100,00 Generalmente cuando asiste a CRD solicita: Menú diario 37 68,52 Platos a la Carta 17 31,48 TOTAL 54 100,00
IDEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS Crear sistema de comunicación con los clientes, Publicidad
Cambiar decoración, Uniformar al personal
Motivar a los clientes potenciales para que acudan a CRD
Ampliar nuestro segmento de mercado; Orientarnos un poco más a los jovenes
Mayor variedad de menú diario y de bebidas Introducir combos y variedad de tamaños
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CUADRO Nº 3.4 RESULTADOS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES EXTERNOS DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
ORDEN 5
6
7
PREGUNTAS Cuál es su consumo promedio cuando va a CRD? 2 - 4 5 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - + TOTAL Califique los siguientes aspéctos donde 1 Deficiente 2 Regular 3 Bueno 4 Muy Bueno 5 Excelente Preparación de alimentos y bebidas Calidad del servicio Orden y Limpieza Presentación de Baterías Sanitarias Decoración de las instalaciones TOTAL Definir que estilo de decoración le gustaría que tuviese CRD Campestre Tradicional Oriental Moderno Self Service TOTAL
f
%
IDEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS
31 18 5 0 0 54
57,41 33,33 9,26 0 0 100,00
Introducir postres y ensaladas de frutas para aumentar el consumo promedio
216 221 218 182 175 1012
21,34 21,84 21,54 17,98 17,29 100,00
Más tamaños. Y ofrecer combos
5 8 39 1 1 54
9,26 14,81 72,22 1,85 1,85 100,00
Uniformar al personal, Contratar más personal, Capacitar al personal Capacitar al personal Remodelar el área de baños Cambiar la decoración
Darle un aspecto oriental al restaurante
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CUADRO Nº 3.5 RESULTADOS DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES EXTERNOS DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
ORDEN
PREGUNTAS
¿Le gustaría la implementación de un bar? SI NO TOTAL ¿A su criterio en que otro aspecto 9 podríamos mejorar? Decoración Uniforme Tarjeta Promoción General Variedad Postre TOTAL Elaborado por: Verónica Atiaja
f
%
27 27 54
50 50 100
IDEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS
8
22 40,74 16 29,63 2 3,70 2 3,70 3 5,56 8 14,81 1 1,85 54 100,00
82
Introducir un pequeño bar en el que se ofrezcan aperitivos y cócteles Incrementar el número de mesas
Remodelar el restaurante Uniformar al personal, Contratar más personal, Capacitar al personal Ver la posibilidad de utilizar tarjetas de crédito Ubicar vallas publicitarias en las entradas de la Ciudad de Tulcán Cambiar la fachada del restaurante Variar el menú y el tamaño de las porciones Aumentar el postre en el menú diario
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3.4.3
INFORME DE LA INVESTIGACIÓN EN GRÁFICOS
La aplicación de las encuestas, permitió obtener los siguientes resultados, los mismos que se presentan a continuación:
GRÁFICO Nº 3.1
1. ¿Ha visitado Ud,Chifa Restaurante Danubio? NO 0% SI NO SI 100%
Al ser la encuesta por conveniencia, el 100 % de los encuestados conoce y ha visitado Chifa Restaurante Danubio, pues los mismos son clientes frecuentes o habituales.
GRÁFICO Nº 3.2
2. ¿Con qué frecuencia acude a Chifa Restaurante Danubio por semana?
3 - 4 24%
5 - 6 7 - + 6% 4%
1 - 2 3 - 4 1- 2 66%
5 - 6 7 - +
El 66 % de los encuestados acude al Restaurante una o dos veces por semana, el 24 % de los encuestados visita el Restaurante de tres a cuatro veces por semana, es decir que
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el 90 % de los clientes son habituales por lo que Restaurante podría considerar la opción de introducir el sistema de cobro a través de tarjetas de crédito y tarjetas de menú diario.
GRÁFICO Nº 3.3
3. Señale el número de personas que le acompañan. 6 - 7 0%
4 - 5 19%
8 - + 0%
0 - 1 22%
0 - 1 2 - 3 4 - 5 6 - 7 8 - +
2 - 3 59%
El 59 % de los encuestados acude a Chifa Restaurante Danubio con dos o tres personas, lo que significa que el Restaurante podría considerar la posibilidad de cambiar su mobiliario actual que está diseñado para seis personas por unos más pequeños.
GRÁFICO Nº 3.4
4. Generalmente cuando asiste al Restaurante solicita: Platos a la Carta 31% Menú diario 69% Menú diario
Platos a la Carta
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VERÓNICA ATIAJA
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El 69 % de los encuestados, solicita por lo general menú diario, por lo que el Restaurante podría considerar el variar el menú no cada quince días sino cada mes y además contratar personal extra para las horas pico y los días festivos.
GRÁFICO Nº 3.5
5.¿Cuál es su consumo promedio cuando va al Restaurante? 14 - + 0% 8 - 10 9%
11- 13 0%
5 - 7 33%
2 - 4
2 - 4 58%
5 - 7
8 - 10
11 - 13
14 - +
El 58 % de los encuestados dicen consumir entre $. 2, 00 - $. 4,00 dólares por lo que el restaurante podría considerar la posibilidad de introducir ensaladas de frutas, postres e incrementar la variedad de bebidas a fin de aumentar el consumo promedio.
GRÁFICO Nº 3.6
6. ¿Califique los siguientes aspectos del Restaurante?
Deco ració n de las instalacio nes 17% P resentació n de B aterías Sanitarias 18% Orden y Limpieza 22%
P reparació n de alimento s y bebidas 21%
Preparación de alimentos y bebidas Calidad del servicio Orden y Limpieza
Calidad del servicio 22%
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Presentación de Baterías Sanitarias Decoración de las instalaciones
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En orden de importancia los clientes están satisfechos en igual medida con la preparación de alimentos y bebidas y con la calidad del servicio, luego con el orden y limpieza, sin embargo el restaurante podría considerar la posibilidad de mejorar sus instalaciones que involucra la presentación de las baterías sanitarias y cambiar de decoración. GRÁFICO Nº 3.7
7. Defina qué estilo de decoración, le gustaría que tuviese el Restaurante?
M o derno 2%
Self Service 2% Campestre 9%
Campestre Tradicio nal Oriental
Tradicio nal 15%
Oriental 72%
M o derno Self Service
El 72 % de los encuestados consideran que Chifa Restaurante Danubio debe cambiar su actual decoración que es muy simple por una de tipo Oriental.
GRÁFICO Nº 3.8
8. ¿Le gustaría la implementación de un bar en Chifa Restaurante Danubio?
NO 50%
SI 50%
SI
NO
El 50 % de los encuestados considera que no se debe implementar un bar en Chifa Restaurante Danubio, por que a ellos les agrada la tranquilidad del lugar, sin embargo el
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otro % 50 % opina que les agradaría la implementación de un bar en Chifa Restaurante Danubio.
El Restaurante podría considerar la posibilidad de introducir una pequeña barra con algunos vinos, cócteles y aperitivos.
GRÁFICO Nº 3.9
9. ¿A su criterio, en qué otro aspecto podría mejorar el Restaurante?
General 6%
Variedad 15%
P o stre 2% Deco ració n 40%
P ro mo ció n 4% Tarjeta 4%
Deco ració n
Unifo rme
Unifo rme 29%
Tarjeta
P ro mo ció n
General
Variedad
P o stre
El 40% de los encuestados opina que en lo que primero se debe mejorar es en la decoración, el 29 % opina que se debe uniformar al personal, el 15% considera que se debe variar un poco más el menú diario, el 4 % de los encuestados considera que se deben realizar campañas de promoción y publicidad, el 4 % sugiere que se introduzca el cobro por tarjeta de crédito y el 2% sugiere que se aumente el postre en el menú diario.
Todas estas observaciones son cosas que el restaurante debe tomar en cuenta para aumentar la satisfacción de los clientes.
Los resultados de esta encuesta han contribuido para definir con mayor claridad los objetivos estratégicos y las estrategias de mejoramiento a seguir.
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CAPÍTULO IV ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 4.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Una estrategia es esencialmente, un curso de acción general que consiste en la combinación más apropiada de los recursos con que cuenta el establecimiento para alcanzarla, mediante los objetivos establecidos.
TIPOS DE ESTRATEGIAS Existen varios tipos de estrategias, dependiendo de las necesidades del establecimiento, ya sean para resolver problemas o para cumplir objetivos.
4.2 ESTRATEGIA DEL SERVICIO EXCELENTE
Leonardo Berry en su libro ¡UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA! habla de la estrategia del servicio excelente, pues ésta les ofrece a los clientes un valor auténtico, les da a los clientes más por los costos en los que incurren; pues la estrategia se concentra en las pocas dimensiones del desempeño que hacen del servicio algo valioso y hasta esencial para el cliente.
La excelencia en el servicio es rentable y conduce a un futuro mejor para el establecimiento, pues cuando el servicio es malo todo el mundo pierde, pierden los clientes, los empleados, los proveedores, los administradores, los propietarios, y también pierde el país.
Es por ello que la excelencia en el servicio significa encausarse por el camino de mejoramiento integrado que nunca termina, sustentado en una misión clara de altos propósitos, con sólidos valores y la fe en la capacidad de los seres humanos para alcanzar el nivel de excelencia.
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El marco para un servicio extraordinario lo elaboró Leonardo Berry en su obra ¡UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA!, así:
CUADRO Nº 4.1 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO
Cultivar el liderazgo en servicio
Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio
Crear una estrategia de servicio * Confiabilidad del servicio * Sorpresa del servicio * Recuperación del servicio * Equidad del servicio
Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura
Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología
Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados * Competir por talento * Desarrollar habilidades y conocimientos * Facultar a los empleados para que puedan servir * Trabajar en equipo * Evaluar el desempeño y premiar la excelencia
Fuente: ¡Un buen servicio ya no basta!, LEONARDO L. BERRY, Traducción Adriana de Hassan, Grupo Editorial Norma. Elaborado por: Verónica Atiaja
Chifa Restaurante Danubio adaptará el modelo propuesto por Leonardo Berry de la siguiente manera:
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CUADRO Nº 4.2 MODELO DE EXCELENCIA EN EL SERVICIO PARA EL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
Cultivar el liderazgo en servicio E 1: Curso de actualización de conocimientos al líder. E 2: Transmitir el Know - How a los miembros de la familia.
Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio E 3: Implementar un sistema de evaluación inmediatamente después del servicio y sugerencias. E 4: Implementar buzón de sugerencias para el personal. E 5: Reuniones de evaluación periódicas con el personal. E 6: Implementar una base de datos con las sugerencias y evaluaciones.
Crear una estrategia de servicio La misma que permita entregar un servicio que genere valor para el cliente así:
Implementar la estrategia por medio de la estructura: E 7: Ampliar el local E 8: Decoración del local con estilo oriental. E 9: Renovar el mobiliario, vajilla, cristalería, cubertería y mantelería.
Implementar la estrategia por medio de la tecnología: E 10: Implementar un sistema contable integrado: C. General, C. Costos, Inventarios, Compras, Facturación E 11: Actualización del equipamiento para el área de cocina. E 12: Implementación de un sistema de música ambiental. E 13: Implementar una página web para publicitar al restaurante. E 14: Implementar el Internet para relacionarse con los clientes.
Implementar la estrategia por medio de los empleados: E 15: Implementar un plan de capacitación para el personal. E 16: Dotar de uniformes al personal. E 17: Implementar un sistema de administración del personal. E 18: Implementar un sistema de incentivos al personal.
Elaborado por: Verónica Atiaja
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Adicional a estas estrategias se plantean las siguientes estrategias del marketing mix.
4.3 ESTRATEGIAS DE ACUERDO AL MARKETING MIX
CUADRO Nº 4.3
ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX
PRODUCTO E 19: Introducir nuevas presentaciones y combinaciones de platos. E 20: Implementar un sistema de control de calidad de los productos.
PRECIO E 21: Establecer un sistema de costos y de fijación de precios. E 22: Aplicar la estrategia de precios pares y nones. E 23: Aplicar estrategia de descuentos a grupos y en fechas especiales.
PROMOCIÓN E 24: Aplicar un plan de publicidad y promoción. E 26: Recategorización del establecimiento a primera categoría. E 27: Evento de reinauguración del establecimiento.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN E 25: Implementar el sistema de servicio a domicilio.
Elaborado por: Verónica Atiaja
4.4 DESARROLLO DE
LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS PARA CHIFA
RESTAURANTE DANUBIO
Las estrategias que se proponen a continuación, tienen como objetivo lograr la excelencia en el servicio, el ser excelentes es un objetivo difícil de lograr, pero para aspirar brindar realmente un buen servicio, el establecimiento debe mirar hacia la excelencia en pos de alcanzarla.
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Chifa Restaurante Danubio a fin de alcanzar la excelencia en el servicio puede optar por las siguientes estrategias:
E 1: ACTUALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS DEL LÍDER
Esta estrategia está orientada al propietario de Chifa Restaurante Danubio, que al mismo tiempo es el chef ejecutivo del restaurante a fin de que pueda adquirir nuevos conocimientos o actualice los que ya posee.
Es importante recordar que los conocimientos avanzan de forma acelerada, que en un proceso de mejoramiento están involucrados todos los individuos del establecimiento y que lo único constante es el cambio.
De tal forma que podría tomar un curso relacionado con las nuevas tendencias de la cocina, seguridad industrial, manejo de alimentos, etc.
CUADRO Nº 4.4 CURSOS DE ACTUALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS
CURSO
DIRIGIDO A
LUGAR
DURACIÓN
INVERSIÓN
Normas
Chefs
Quito
20 horas
$. 300,00
Decoración de platos
Chefs
Quito
4 horas
$. 60,00
Administración de
Administradores
Quito
16 horas
$. 240,00
restaurantes
o propietarios de
internacionales de seguridad e higiene de alimentos
restaurantes
E 2: TRANSMITIR EL KNOW HOW A LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA
El conocimiento es uno de los activos intangibles del establecimiento, y en la actualidad en Chifa Restaurante Danubio, éste únicamente lo posee el chef ejecutivo, pues sus secretos culinarios y forma de hacer las cosas son una expresión de arte que vale la pena conservar y seguir cultivándolo.
92
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Por lo general este tipo de activos pasan de generación en generación en la familia, pero además podría ser una forma de educar al personal y reducir la dependencia que el establecimiento tiene de la presencia del propietario, pues al haber otras personas que preparen los diferentes platos, el chef ejecutivo podría disponer de más tiempo libre.
Esta estrategia pretende la continuidad o supervivencia de Chifa Restaurante Danubio en el mercado, pues al ser un establecimiento familiar en la mayoría de los casos sucede que al desaparecer el pionero del mismo desaparece con él, el establecimiento.
La idea es que al mismo tiempo que se capacita a los miembros de la familia y al personal en lo referente a la preparación de los diversos platos, se vaya documentando la información en cada reunión, pues la memoria es muy frágil.
Se utilizará el siguiente formato del documento para recolectar la información sobre el know how:
CUADRO Nº 4.5 FORMATO DE TRANSMISIÓN DEL KNOW HOW
f 01.
CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN FECHA:…………………………………………. HORA:………………………………………….. FACILITADOR:………………………………… ASISTENTES: FAMILIA ………………………….. ………………………….. ………………………….
PERSONAL …………………………… …………………………… ……………………………
NOMBRE DEL PLATO:…………………………………………PORCIONES:……………………... INGREDIENTES
UNIDAD
CANTIDAD
ELABORACIÓN
93
CONSEJOS
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
TRUCOS:……………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ELABORADO POR:
REVISADO POR:
……………………….
………………………….
Elaborado por: Verónica Atiaja
Horario de reuniones para transmisión del know - how: Días lunes de 15:h00 a 18:h00.
Es importante que cada reunión se la planifique tomando en cuenta aspectos como el día, la hora, el lugar, el facilitador, los participantes, los ingredientes, los implementos a utilizar, el material para tomar notas, etc. etc.
El costo de la transmisión del know - how es de $. 260,00 poniendo un promedio de $5,00 por cada reunión que se invertirán en ingredientes, cada día lunes.
E 3: IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN INMEDIATAMENTE DESPUÉS DEL SERVICIO Y SUGERENCIAS
Chifa Restaurante Danubio ofrece sus productos – servicios a los clientes, pero sólo estos pueden determinar la calidad del servicio que están percibiendo en el establecimiento.
El que se pueda contar con información después de cada servicio ayudará al establecimiento a mejorar lo que está haciendo bien y a corregir los posibles errores a tiempo, pues un gran número de veces se cometen pequeños errores y los clientes callan, esto no significa que no les importe, sino que deciden no acudir otra vez al restaurante, por lo que se pierde al cliente, pues éste no vuelve más al establecimiento, esto se conoce como “La venganza silenciosa de los clientes”
Esta estrategia consiste en colocar un pequeño buzón de evaluación después del servicio en cada mesa, de manera que permita conocer quien es el responsable del bueno o malo
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VERÓNICA ATIAJA
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servicio. Cada mesero será responsable de un rango de mesas determinado de tal forma que con la evaluación proveniente de los clientes se obtenga una información más exacta sobre la calidad del servicio.
El modelo del buzón es el siguiente:
CUADRO Nº 4.6 MODELO DEL BUZÓN DE EVALUACIÓN INMEDIATAMENTE DESPUÉS DEL SERVICIO PARA CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
El buzón será tallado en piedra jadeina, tendrá la forma de un dragón, porque en la mitología china es símbolo de poder, puesto que los clientes tienen poder con su apreciación sobre la calidad del servicio, el cuerpo del dragón será hueco y tendrá una hendidura para introducir las tarjetas.
Las tarjetas serán de colores y elaboradas en cartulina, sus dimensiones podrían ser 7,5 cm. de largo por 4 cm. de ancho.
El significado de los colores de las tarjetas es el siguiente:
CUADRO Nº 4.7 SIGNIFICADO DE LAS TARJETAS
COLOR
SIGNIFICADO
Amarillo
Excelente
Tomate
Muy Bueno
Verde
Bueno
Azul
Regular
Rojo
Malo
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Las tarjetas serán impresas con la palabra “sugerencias” en el anverso de la tarjeta y en el reverso tendrán las palabras ¡Gracias por ayudarnos a servirle mejor! y la valoración del color y su significado por ejemplo:
CUADRO 4.8 MODELO DE LA TARJETA DE EVALUACIÓN INMEDIATAMENTE DESPUÉS DEL SERVICIO ¡EXCELENTE!
Sugerencias! …………………………………………………… …………………………………………………… ¡
¡GRACIAS POR AYUDARNOS A SERVIRLE MEJOR!
El mecanismo de las tarjetas de evaluación inmediatamente después del servicio es el siguiente: •
El buzón de sugerencias en forma de dragón se encuentra sobre cada mesa del restaurante.
•
En la cartilla que lleva la cuenta hacia el cliente también hay cinco compartimentos para las cinco tarjetas, cada una de distinto color y ubicadas en el orden, excelente, muy bueno, bueno, regular y malo.
•
El mesero al llevar la cuenta solicita al cliente el favor de evaluar la calidad del servicio y depositar la tarjeta en el buzón que se encuentra en la mesa.
•
El cliente con sólo depositar una de las tarjetas en el buzón ya está evaluando el servicio, pero si coloca alguna sugerencia constituirá una ayuda mayor.
•
Luego de haber sido depositada una de las tarjetas en el buzón, el cajero retorna a la caja con la cartilla en la que consta el pago de la cuenta y las cuatro tarjetas restantes.
•
Al final de cada turno y con el fin de tener un control de las tarjetas, el número de éstas es comparado con el número de mesas que atendió el mesero a cargo.
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VERÓNICA ATIAJA
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•
El número de mesas atendidas y de tarjetas debería ser igual, sin embargo si algún cliente no quiso o no pudo hacer la evaluación significa que habrán menos tarjetas.
•
Este procedimiento de evaluación será medido y evaluado después de cada turno, a fin de ir obteniendo resultados.
•
Esta evaluación después del servicio no es para castigar a los responsables en caso de que haya una deficiencia en el mismo, sino para ser mejores.
•
Cada tarjeta además de su significado tiene un valor así:
CUADRO 4.9 VALORACIÓN DEL CRITERIO DE EVALUACIÓN DEL SERVICIO POR PARTE DE LOS CLIENTES
•
COLOR
SIGNIFICADO
VALOR
Amarillo
Excelente
5 puntos
Tomate
Muy bueno
4 puntos
Verde
Satisfactorio
3,5 puntos
Azul
Regular
2 puntos
Rojo
Malo
0 puntos
El valor que representa cada tarjeta será sumado al final de cada día para que al final del mes, la persona que haya alcanzado el mayor puntaje reciba un incentivo que constará en la estrategia de incentivos al personal.
El valor de esta estrategia es de $. 215,95 distribuidos de la siguiente forma:
CUADRO 4. 10 VALORACIÓN DE IMPLEMENTAR EL BUZÓN DE EVALUACIÓN
CONCEPTO
CANTIDAD
V. UNITARIO
SUBTOTAL
Buzones
20
$. 10,00
$ 200,00
Tarjetas
10.950
$. 0,01
$ 10,95
Bolígrafos
20
97
$ 0,25
$. 5,00
TOTAL
$ 215,95
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E 4: IMPLEMENTAR BUZÓN DE SUGERENCIAS PARA EL PERSONAL
Chifa Restaurante Danubio implementará un buzón de sugerencias para el personal, pues hay pequeños problemas que el personal conoce pero no se atreven a expresarlo libremente y hacerlo por escrito es más cómodo para ellos. Éste se ubicará cerca del área de caja.
El modelo del buzón de sugerencias para el personal es el siguiente:
CUADRO Nº 4.11 MODELO DEL BUZÓN DE SUGERENCIAS
La forma como funciona el buzón de sugerencias para el personal es el siguiente: •
Junto al buzón se encuentran pequeñas papeletas en blanco y un bolígrafo.
•
La persona que considere tiene algo que decir, tomará uno de las papeletas y escribirá en ella.
•
Luego deposita las papeletas en el buzón, no necesita poner el nombre.
•
Estas papeletas son de gran ayuda para la administración, pues según la experiencia de otros establecimientos, las mejores ideas las proporciona el personal.
El valor de esta estrategia es de $ 11,00 que corresponde $ 10,00 al buzón y $1,00 en papeletas y bolígrafo.
98
VERÓNICA ATIAJA
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E 5: REUNIONES DE EVALUACIÓN PERIÓDICAS CON EL PERSONAL
En el restaurante debe existir una comunicación efectiva entre todos los individuos que lo conforman, ya que todos deben ser parte de los problemas y de las soluciones también.
Es necesario que el último día de cada mes en la tarde, a eso de las 15h00 se reúna todo el personal del restaurante para evaluar el desempeño de la calidad del servicio, buscar soluciones para los problemas existentes en el mes, celebrar los triunfos, aclarar malos entendidos, etc., etc.
Como el restaurante funciona con un equipo de personas, éstas deben crear y mantener un clima agradable para trabajar, donde las personas se sientan estimadas y sientan además que están creciendo tanto profesional como personalmente.
Las reuniones de personal para evaluar el desempeño son una buena forma de medir los avances en el proceso de mejoramiento en el que estará inmerso el restaurante.
El formato para la agenda de reuniones es el siguiente:
CUADRO Nº 4.12 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO FORMATO PARA LA PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN DE EVALUACIÓN DEL PERSONAL f O2 FECHA: HORA: LUGAR: FACILITADOR: PARTICIPANTES: DINÁMICA DE INTEGRACIÓN: TEMAS A TRATARSE:
REFRIGERIO: Elaborado por: Verónica Atiaja
99
VERÓNICA ATIAJA
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El valor de esta estrategia es de $ 60,00 al año, pues cada fin de mes se invertirán $5,00 en el refrigerio.
E 6 IMPLEMENTAR UNA BASE DE DATOS CON LAS EVALUACIONES Y SUGERENCIAS DE LOS CLIENTES
Chifa Restaurante Danubio debe concentrarse en mejorar los procesos internos con claras prioridades de servicio a los clientes. No se puede alcanzar un nivel de servicio extraordinario sin las voces de los clientes sirviendo como guía. El cliente define la calidad cumplir con las especificaciones del establecimiento no es calidad.
Por lo tanto es necesario implementar una base de datos con las sugerencias y evaluaciones que permitan al restaurante contar con información para tomar decisiones y al mismo tiempo sirvan como una fuente de medición y evolución del mismo.
Con la recopilación y análisis continuo de los datos, quienes se encuentran al frente del restaurante podrán estar informados para tomar mejores decisiones sobre el mayor o menos desempeño del establecimiento, los cambios en las prioridades del servicio de los clientes, etc., etc.
Implementar ésta estrategia costará $ 156,00 pues el establecimiento cuenta con una computadora y lo único en lo que se deberá gastar será el papel en el que se imprimirán los resultados.
CUADRO Nº 4.13
BASE DE DATOS CON LAS EVALUACIONES Y SUGERENCIAS DE LOS CLIENTES NIVEL DE ORD.
NOMBRE Y APELLIDO
OCUPACIÓN DIRECCIÓN TELËFONO SATISFACCIÓN SUGERENCIA
Elaborado por: Verónica Atiaja
100
VERÓNICA ATIAJA
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E 7 AMPLIACIÓN DEL LOCAL
Si la calidad y la preparación de los alimentos son buenas, lo que puede determinar el éxito o el fracaso del establecimiento es su presentación exterior y el ambiente en el cual se sirve.
Para realizar el diseño interior de un restaurante debe haber una comunicación muy estrecha entre el arquitecto y el administrador hotelero, claro tomando en cuenta una planificación previa del espacio, que permita poner en marcha los criterios técnicos, operativos y administrativos del restaurante, las opiniones del propietario, y la disponibilidad económica.
Al momento de rediseñar las instalaciones para un restaurante es necesario tener en cuenta que la capacidad del salón comedor debe ser proporcional al tamaño de las cocinas, en una relación de 30% de áreas de preparación con respecto a las áreas de servicio.
Las áreas básicas del salón comedor son: •
Espacio para las mesas
•
Espacio para estaciones de servicio
•
Espacio para tránsito del personal y del equipo en uso en el salón comedor.
•
Espacios públicos para los clientes (baños)
Hay tres factores que se deben tomar en cuenta en la dimensión de una cocina y son: •
El tamaño de los equipos y accesorios necesarios para prestar el servicio, el cual debe determinarse durante el diseño del restaurante.
•
El espacio requerido por cada equipo para su operación
•
El acceso a esos equipos y la facilidad de movimiento del personal que labora en la cocina.
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Además al diseñar una cocina es importante tener en cuenta el número de comidas que se proyecta preparar en un tiempo determinado. El número de empleados que laborará en la misma y el espacio requerido para su circulación.
Actualmente Chifa Restaurante Danubio ocupa un área de 120 m2, con posibilidad de ampliación a un local aledaño cuya área es de 100 m2.
Por lo que ésta estrategia consiste en la ampliación del área del salón comedor con el local mencionado con el cual se ampliaría el área de servicio a 220 m2. o 8 mesas 50 comensales.
La ampliación estará a cargo de un profesional arquitecto de la ciudad de Tulcán. Los costos totales se estiman en $ 150,00.
E 8 DECORACIÓN DEL LOCAL CON ESTILO ORIENTAL
Cada establecimiento debe tener su propio carácter, debe buscarse una imagen con impacto visual.
Con el fin de lograr para un comensal el placer de la práctica gastronómica se le deben halagar en su orden las siguientes percepciones: la mirada logrando una apariencia de armonía total; el oído, con música y sonidos agradables; el olfato, para anticipar el placer venidero y al final el gusto, ofreciéndole platillos, licores, y vinos.
Es importante tener claridad en la definición de decoración que se le quiere dar al establecimiento y tratarla como una prioridad en el diseño del mismo. Creando un determinado ambiente se crea un estilo de vida, siempre pensando en el confort, la funcionalidad, la armonía y la duración de los elementos utilizados.
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FENG SHUI
Algunas recomendaciones del Feng Shui para un restaurante son: •
Se recomienda que el salón comedor del restaurante, tenga el espacio más grande y con mucha luz con respecto al resto del establecimiento. En el Feng Shui, el salón representa "la sala de tesoro".
•
No se deben utilizar demasiados espejos con el objetivo de dar una mayor iluminación y amplitud, los espejos tienen el efecto de armonizar el entorno cuando se encuentra un ángulo de dos paredes o una esquina apuntando hacia la puerta de entrada.
INFLUENCIA DE LOS COLORES
Aunque no se lo acepte, inconscientemente el color influye en la vida de las personas.
Los colores cálidos son aquellos que van desde el amarillo hasta el rojo pasando por el naranja, y en los restaurantes es de suma importancia utilizar estos colores, pues abren el apetito y dan la sensación de calidez al lugar.
Los colores fríos son aquellos que tiran para el azul pasando por el verde, estos colores dan frescura, se los puede utilizar en restaurantes de la costa, para contrarrestar al calor.
Los colores medios son el blanco y el negro, éste último es utilizado como símbolo de rechazo y es depresivo.
Chifa Restaurante Danubio al momento tiene una decoración muy sencilla y nada definida.
La estrategia de decoración para el restaurante consiste en darle un toque oriental, un arquitecto especializado en diseño de interiores calculó que para implementar esta estrategia se necesita $1.500,00 que se invertirán en materiales y mano de obra.
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E 9: RENOVAR EL MOBILIARIO, VAJILLA, CRISTALERÍA, CUBERTERÍA Y MANTELERÍA. MOBILIARIO
El material más utilizado en el amueblado de un salón comedor es la madera, existen diversas clases de madera y acabados de madera que puedan acoplarse a una decoración en particular.
Hay tres tipos de mesas cuadradas, rectangulares y redondas. Deben ser ubicadas estratégicamente, de forma que permitan la libre circulación de los clientes y del personal de servicio.
Las sillas deben ser en cuero o tela, fáciles de limpiar no en materiales sintéticos como el plástico ya que estos materiales ayudan a la transpiración, su diseño debe ser antropométrico.
VAJILLA
La vajilla debe ser ante todo resistente y permitir de manera rápida la identificación de las diferentes piezas que la conforman; es recomendable utilizar la porcelana que no toma olores.
Los platos se clasifican de acuerdo a su uso y tamaño así: •
Plato base de 30 cm. de diámetro, utilizado para la presentación de la mesa.
•
Plato llano de 27 cm. de diámetro, para carnes y platillos principales.
•
Plato medio de 25 cm. de diámetro para ensalada.
•
Plato medio de 19 cm. de diámetro para postres.
•
Plato hondo de 22 cm. de diámetro para sopas y pastas.
•
Plato medio de 16 cm. de diámetro para pan.
•
Plato de 8 cm. para mantequilla
•
Cocotas de 14 cm. para flanes y postres con salsa
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Las tazas y pocillos se clasifican así: •
Tazón chico de 8 oz. para servir cereales y ensaladas.
•
Tazón grande de 16 oz. para servir sopas.
•
Taza con orejas de 16 oz. para consomé.
•
Posillo grande de 6 oz. con su plato, para servir té, chocolate o café.
•
Posillo de 3 oz. para café expreso o tinto.
•
Copa para huevos tibios de 2 recipientes para una porción.
CUBERTERÍA
La plata y el acero inoxidable son los materiales más utilizados en la elaboración de la cubertería.
Los cuchillos se clasifican así: •
Cuchillo para carne con sierra
•
Cuchillo para mantequilla
•
Cuchillo para pescado
Los tenedores se clasifican así: •
Tenedor para entradas
•
Tenedor para pescado
•
Tenedor para carne
•
Tenedor para postre
•
Tenedor para ostras
•
Tenedor para caracoles
Las cucharas se clasifican así: •
Cuchara para sopa
•
Cuchara para postre
•
Cuchara para té o café
•
Cuchara para té helado
•
Cucharita para café tinto
•
Cuchara para refrescos y bebidas
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CRISTALERÍA
La cristalería tiene una gran variedad de formas y colores, el material más utilizado es el vidrio.
Las copas pueden ser: •
Copa flauta de 4 ½ oz. para champaña y espumosos
•
Copa de 11 oz. para agua
•
Copa de 8 oz. para vino tinto
•
Copa de 6 oz. para vino blanco
•
Copa de 3 ¼ oz. para licor o cremas
•
Old fashioned de 5 ½ para cócteles o bebidas con hielo.
•
Cónica alta tipo pilsener de 14 oz., retiene por mucho tiempo la burbuja de la cerveza
•
Copa tulipán de 4 ½ oz. para champaña.
Los vasos pueden ser: •
Vaso corto para whisky de 5 o 6 ½ para bebidas cortas.
•
Vaso largo o high- ball de 8 oz. para bebidas largas
•
Old fashioned con pata, de 7 oz.
•
Las copas especiales pueden ser
•
Sour de 6 oz. alta con tallo largo.
•
Para cóctel de la casa de 14 oz. o más
•
Para cóctel, triangular, de tallo largo con el fin de evitar que el calor de la mano caliente el contenido de la copa, de 4 ½ a 6 oz. para servir bebidas combinadas.
•
Jarros con asa para cerveza de 10 a 12oz.
•
Para jerez de 3 oz. se emplea igual para el oporto.
•
Para brandy de 4 oz.
•
Para coñac, de 4 a 8 oz.
•
Para bebidas calientes, de cristal resistente con asa metálica para proteger la mano del calor.
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MANTELERÍA
La mantelería se debe escoger con especial cuidado no sólo por la combinación de colores, sino por los materiales que deben ser absorbentes y de fácil lavado y planchado.
MULETÓN: Confeccionado con fieltro. Evita los ruidos, protege la madera y absorbe líquidos, ayuda además para dar caída y elegancia al mantel.
MANTEL: Cuya caída debe ser de 25 cm. por cada lado. Para colocar el mantel en un tiempo prudente primero se dobla por la mitad y la parte superior de nuevo por la mitad colocando el doblez en el centro de la mesa. Se corre el centro de mesa a la parte descubierta, cuando se desdobla y se desdobla con cuidado para que no que de arrugado y con las cuatro puntas iguales. No se debe sacudir ni abrirse totalmente para extenderlo, pues esto indica falta de profesionalismo.
CUBREMANTEL: O tapa de tamaño exacto al de la mesa. Se lo coloca en armonía con el mantel, por lo general suele ser del mismo color de las servilletas.
SERVILLETAS: De 46 – 50 cm. de lado si son de tela y de 36 – 42 cm. si son de papel. Por lo general se doblan y se colocan de acuerdo al estilo que se le quiera dar, sin embargo lo más aconsejable es no manipularlas puesto que es antihigiénico.
CUADRO Nº 4. 14 COSTEO DEL MOBILIARIO, VAJILLA, CRISTALERÍA, CUBERTERÍA Y MANTELERÍA
ORDEN
CONCEPTO
CANTIDAD
V. UNITARIO
V. SUBTOTAL
1
Sillas
50
$ 20,00
$ 1.000,00
2
Mesas
15
$ 50,00
$ 750,00
3
Vajilla
1
$480,00
$ 480,00
4
Cristalería
1
$200,00
$ 200,00
5
Cubertería
1
$ 100,00
$100,00
6
Mantelería
1
$50,00
$ 50,00
TOTAL
$. 2.580,00
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Es necesario conocer la forma de depreciación de los artículos antes mencionados:
CUADRO Nº 4.15 CUADRO DE DEPRECIACIÓN
ORDEN
CONCEPTO
TIEMPO DE
DEPRECIACIÓN
VIDA ÚTIL
ANUAL
1
Sillas
4
$. 250,00
2
Mesas
4
$. 187,50
3
Vajilla
1
$. 480,00
4
Cristalería
1
$. 200,00
5
Cubertería
1
$. 100,00
6
Mantelería
1
$ 50,00 $. 1.267,50
E 10: IMPLEMENTAR UN SISTEMA CONTABLE INTEGRADO: C. GENERAL, C. COSTOS, INVENTARIOS, COMPRAS, FACTURACIÓN Un sistema contable integrado es una herramienta necesaria para sistematizar y estructurar información cuantitativa, expresada en unidades monetarias.
Todas las decisiones y acciones que se toman en el restaurante tienen un efecto o impacto económico sobre las diferentes partes interesadas, el cual puede ser representado en términos monetarios.
Es conveniente mencionar que el área de contabilidad requiere generar información suficiente para la toma de decisiones, por ello es indispensable realizar con frecuencia una serie de reportes. Estos reportes tendrán como fin elaborar los estados financieros correspondientes.
La adquisición del sistema de contabilidad integrado cuesta $. 1.500,00 incluida la instalación en las diferentes áreas.
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E 11: ACTUALIZACIÓN DEL EQUIPAMIENTO PARA EL ÁREA DE COCINA
El equipamiento actual del área de cocina de Chifa Restaurante Danubio consta en su mayoría de equipos domésticos que hasta el momento cubren la demanda actual.
La selección de los equipos se la realiza en base al menú, como Chifa Restaurante Danubio ofrece comida tradicional china y comida nacional los equipos que requiere son: CUADRO Nº 4.16 ACTUALIZACIÓN DEL EQUIPO DE COCINA
EQUIPO
CANTIDAD
VIDA ÚTIL
P. UNITARIO
SUBTOTAL
2
5
$. 3.000,00
$. 6.000,00
quemadores.
2
5
$. 500,00
$. 1.000,00
Microondas
1
3
$. 300,00
$. 300,00
Horno industrial
1
5
$. 1.000,00
$. 1.000,00
2
5
$. 1.500,00
$. 3.000,00
3
5
$. 1.200,00
$. 3.600,00
TOTAL
$. 14.900,00
Cocina industrial de 6 quemadores. Cocina china de 2
Congeladores industriales Refrigeradoras industriales
Además se necesita actualizar los implementos de cocina como ollas, espátulas, cucharones, etc., etc. por un valor de $ 2.000,00.
Es decir que implementar ésta estrategia cuesta en total $ 16.900,00 El equipo de cocina se depreciará a 10 años es decir que el valor que se debe considerar es de $. 1.690,00
E 12: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MÚSICA AMBIENTAL
La implementación de un sistema de música ambiental oriental contribuirá a crear un ambiente diferente al interior del restaurante.
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La música china en su mayoría pentatónica, es decir que manejan cinco tonos musicales y se caracteriza por su melodía y el gran énfasis que le ponen en la adecuada articulación.
Es importante utilizar música acorde con el establecimiento, siempre en volumen agradable, que permita a los comensales disfrutarla y conversar con comodidad.
En Chifa Restaurante Danubio, el sistema de música ambiental será ubicado en los salones comedores y en los baños, consta principalmente del equipo en que se pueden colocar los dcs, cuatro parlantes por salón, y un parlante por cada baño, es decir que serían dieciocho parlantes y su costo es $. 1.200,00 incluida la instalación.
E 13: IMPLEMENTAR UNA PÁGINA WEB PARA PUBLICITAR AL RESTAURANTE
En la actualidad el Internet constituye una herramienta muy preciada en los negocios, pues a través de él, se puede publicitar al restaurante todo el año.
La dirección electrónica será la siguiente:
[email protected] mediante ésta, el establecimiento puede darse a conocer a clientes potenciales en otros lugares del país o fuera de éste y al mismo tiempo recibir reservaciones.
Implementar una página web de Chifa Restaurante Danubio cuesta $ 443,20 en el año, divididos de la siguiente forma:
CUADRO Nº 4.17 COSTO DE IMPLEMENTAR UNA PÁGINA WEB
ORDEN
CONCEPTO
1
Dominio
2
Hosting o espacio
MENSUAL
ANUAL
SUBTOTAL
---
$. 40,00
$. 40,00
$. 33,60
$ 403,20
$. 403,20
TOTAL
$. 443,20
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El modelo de página web es el siguiente:
CUADRO Nº 4.18 MODELO DE PÁGINA WEB
Chifa Restaurante Danubio Inicio Historia Clientes Reservaciones Ubicación Contacto Servicios
Chaulafan Especial Gallina Hornada Chancho agridulce Camarones a la plancha Chicharrón de Gallina Chop Suey Especial Carne con Verduras Pollo c/diente de dragón Crema de Wu chi wu Rollitos de primavera Gallina al Jugo
E 14: IMPLEMENTAR EL INTERNET PARA RELACIONARSE CON LOS CLIENTES
Esta estrategia es para establecer sistemas activos de captura de información interna de los clientes, para mantener comunicación posterior y acción comercial con ellos, pues es más fácil y más agradable tener una relación cercana como la de amigos a fin de fidelizar la adquisición de nuestros productos y servicios y brindarles a cambio un trato preferencial, descuentos, promociones, etc., etc.
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Esta estrategia de implementar el Internet para relacionarse con los clientes, pretende “calentar” las relaciones con los clientes cautivos, para esto se les pedirá que llenen un formulario el día que visiten el restaurante.
Algunos de los datos que se solicitarán son el nombre, la fecha de cumpleaños, la dirección de correo electrónico, el teléfono, pues estos datos ayudarán a mantener una comunicación efectiva, ya que con todos los clientes, el establecimiento necesita mantener una comunicación durante su visita y posterior a la misma.
Con la información recolectada el establecimiento podrá enviar semanalmente a los clientes, información acerca de nuevos platos, promociones, descuentos, etc., etc. Además la implementación de la página web permitirá hacer reservaciones.
Como la base de datos inicialmente no será muy grande, habrá una persona que se encargará de enviar una invitación de cortesía para asistir al restaurante a los clientes que estén cumpliendo años.
El formato para la recopilación de la información sobre los clientes es el siguiente:
CUADRO Nº 4.19 FORMATO DE RECOPILACIÓN DE DATOS DE LOS CLIENTES DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
CHIFA RESTAURANTE DANUBIO FECHA: APELLIDOS Y NOMBRES DEL CLIENTE: LOCAL
NACIONAL
EXTRANJERO
TELÉFONO: CELULAR: CORREO ELECTRÓNICO: ALGUNA PREFERENCIA:
CATEGORÍA:
El costo de esta estrategia, está incluido en la anterior estrategia, pues al contratar un espacio en el Internet, se puede hacer uso de éste servicio para relacionarse con los clientes. 112
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E 15: IMPLEMENTAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL
Para prestar un servicio extraordinario es necesario poner a trabajar las destrezas y los conocimientos a favor de los clientes.
Hay una relación estrecha entre la capacidad de los empleados para desempeñar su función eficazmente, y su voluntad para hacerlo.
Las personas tienden por lo general a buscar funciones para las cuales se sienten más competentes.
El plan de capacitación de Chifa Restaurante Danubio pretende preparar a todos y cada uno de los integrantes del establecimiento para que desarrollen habilidades y destrezas que les permita realizar su trabajo de una mejor manera.
CUADRO Nº 4.20 PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO Nº Nº ORD. EVENTO DIRIGIDO A: INSTRUCTOR HORAS PARTICIPANTES 1 Uniformidad del personal 2 horas Todo el personal 10 Administrador Explicación de los diversos 2 4 horas Todo el personal 10 Jefes de área procedimientos 3 4 5 6 7
Distribución por rangos y sectores Nombres y usos de cada artículo del restaurante Tipo de servicio a utilizar Seguridad Industrial ¿Cómo utilizar la receta estándar?
1 hora
Personal de servicio
5
Administrador
2 horas
Todo el personal
10
Administrador
1 hora 4 horas
Personal de servicio Todo el personal
5 10
Administrador Administrador
2 horas
Personal de cocina
5
Chef ejecutivo
8
Explicación de los estándares de limpieza a utilizar
2 horas
Todo el personal
10
Chef ejecutivo
9
Explicación de los estándares en el área de compras
2 horas
Encargado de compras
1
Chef ejecutivo
10
Explicación de los estándares en el área de recepción de mercancía
2 horas
Encargado de recepción de mercancías
1
Administrador
11
Explicación de los estándares en el área de almacenamiento
2 horas
Encargado de almacenamiento
1
Administrador
Elaborado por: Verónica Atiaja
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Además para las capacitaciones en necesario el siguiente manual de funciones:
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
FUNCIONES DEL PERSONAL DEL ÁREA DE COCINA
Funciones del chef ejecutivo •
Es el encargado de solicitar los productos que requiere para la elaboración de los diferentes platos, mediante requisiciones que ayudan al control de costos.
•
Es quien delega funciones a su personal, es decir a los cocineros y ayudantes de cocina.
•
Se encarga de planificar los menús, tomando en cuenta la línea de sabores.
•
Esta pendiente de los productos que tiene a su cargo a fin de consumirlos antes de que perezcan, pues esto generaría pérdida al restaurante.
•
Da el visto bueno a los platos preparados, si algo no está bien no salen de cocina pues da y exige calidad.
•
En este restaurante se encarga personalmente de las adquisiciones de nuevos géneros junto con la persona encargada de compras, pues con productos de primera calidad puede procesar platos de las mismas características.
Funciones de los ayudantes de cocina •
Su función principal es la de transformar los alimentos en platos preparados, siempre siguiendo las recomendaciones del chef y en base a las recetas estándar.
•
Se encargan de pelar los géneros, de picarlos cumpliendo con la orden de los cortes a ellos solicitados.
114
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Funciones de los stewards •
Son los encargados de mantener limpias las instalaciones del restaurante, pisos, paredes, ventanas, fregaderos, y demás a fin de que el ambiente de trabajo sea ameno.
•
Su función principal es la de lavar y pulir la vajilla, la cristalería y la cubertería del restaurante.
•
Controla la limpieza en cocinas, paredes y pisos.
•
Revisa el correcto funcionamiento del equipo y maquinaria, es decir controla temperaturas, escapes, etc.
•
Revisa la limpieza de las cámaras de congelación y refrigeración.
•
Hace la requisición de desinfectantes y sanitizantes o cloros necesarios en su turno.
FUNCIONES DEL PERSONAL DEL ÁREA DE SERVICIO
Funciones del capitán de servicio •
Es el encargado de dividir el restaurante en rangos o sectores iguales, de tal forma que todos los meseros atiendan a un número igual de personas.
•
Es el encargado de supervisar el trabajo de los meseros, del barman y sus ayudantes.
•
Elabora los horarios de trabajo del personal a su cargo.
•
Reparte el trabajo por rangos, a fin de que todos trabajen.
•
Es quien a la entrada del restaurante da la bienvenida a los clientes.
•
Tiene don de mando sin ser autoritario.
•
Es quien responde ante cualquier problema suscitado en el restaurante ante el administrador.
•
Es quien al finalizar el respectivo turno reparte la propina entre su personal.
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Funciones de los meseros •
Memorizarán todos y cada uno de los elementos de la carta y su correcta pronunciación.
•
Conocerán el menú del día.
•
Conocerán
los ingredientes y formas de preparación de cada uno de los
productos ofertados y sus limitaciones y cuáles son los acompañamientos o guarniciones. •
Saluda y da la bienvenida a los clientes dentro de cada rango o sector a él asignado, siempre con una sonrisa
•
Retirará el asiento y lo volverá a poner para dejar cómodamente sentado al cliente.
•
Retirará los puestos de servicio extras de la mesa.
•
Es quien entrega la carta por el lado derecho y toma la orden por la izquierda de los comensales e ingresa la orden a la cocina. Para tomar la orden se comenzará con una dama y se continuará en dirección de las manecillas del reloj.
•
Se encarga de trasladar los géneros desde la cocina hasta la respectiva mesa.
•
Los reclamos o quejas sobre alimentos han de solucionarse de inmediato; no dude en pedir al chef una nueva orden sin costo extra si la comida no puede mejorarse, la pérdida del costo de un plato no es comparable con la pérdida de un cliente.
•
Si el reclamo es por las bebidas cámbielas de inmediato.
•
Es pulcro y ordenado.
•
Conoce cada detalle del servicio, porque ser mesero no es simplemente pasar platos para que se sirvan, es precisamente conocer las técnicas y aplicarlas con calidad.
•
Ama su trabajo y lo realiza con ahínco. Es constante y vigila que sus mesas estén bien atendidas.
•
Son los encargados de brindar el servicio cálido a los clientes
•
Debe tener el uniforme completo.
•
Revisar que su respectivo sector esté limpio.
•
Revisa que las mesas estén estables, montadas y listas para el servicio y de ser necesario realizar correcciones en el montaje.
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•
Abastece las estaciones de servicio con salsa de tomate, ají, queso parmesano, etc.
•
Revisar y de ser necesario pulir la loza y cubertería para el servicio extra.
•
Durante el turno realiza la limpieza constante de las mesas.
•
Limpia y monta las mesas que se ocupan y desocupan durante el turno.
•
Al finalizar el turno abastece la estación.
•
Limpia y barre su estación.
Funciones del barman •
Es el encargado de preparar todas las bebidas alcohólicas que los clientes soliciten.
•
Respeta su trabajo y se respeta, cuida los implementos y géneros que tiene a su cargo a fin de que sigan confiando en él y el restaurante prospere para bien de todos.
•
Se encarga de pulir copas, vasos, etc.
•
Cuida de que los comensales se encuentren bien, que no les haga falta nada.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR •
Se encarga de planificar, organizar y ejecutar los planes preestablecidos para alcanzar los objetivos del restaurante.
•
Es el encargado de tomar decisiones en todos los departamentos del restaurante.
•
Muestra profesionalismo en todo momento, es quien soluciona los problemas que se pueden presentar en el restaurante y que requieren su presencia.
•
Es justo y solo lo justo exige de sus subalternos.
•
Elabora los horarios de todo el personal del restaurante.
•
Es el encargado de contratar al personal que laborará en el restaurante.
•
Realiza supervisiones constantes y en todas las áreas por separado.
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FUNCIONES DEL CONTADOR •
Centraliza los datos contables y estadísticos para determinar la situación financiera del restaurante y los resultados de la actividad.
•
Elabora los diferentes informes solicitados por las diversas entidades oficiales y fiscales.
•
Controla todos los asuntos legales del restaurante, sirviendo asimismo de enlace entre éste y el auditor externo.
FUNCIONES DEL ENCARGADO DE COMPRAS •
La adquisición de mercancías la realiza con base en normas de calidad y oferta competitiva. Para ello mantiene el precio del producto bajo estricto control y forza al proveedor a ser competitivo tanto en calidad como en tiempo de entrega y precio.
•
Posee una lista detallada de cada uno de los productos que se requieran dentro del restaurante.
•
El cumplir con los requerimientos en tiempo oportuno, al costo más bajo posible, obteniendo la mejor calidad y de acuerdo con las especificaciones estándar de compra establecidas, se reflejará en las utilidades del establecimiento.
•
Con objeto de llevar un control de los productos, deberá utilizar las “Ordenes de Compra”, para tener información del producto desde el momento en que se solicita hasta el momento de recibirlo. Éstas se archivan con el fin de conservar la historia completa de los pedidos que se han hecho.
FUNCIONES DEL ENCARGADO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍAS •
Al recibir la mercadería deberá verificar la cantidad, la calidad y el precio.
•
Todas las entradas deben ser comparadas entre la factura y la orden de compra, en la que está una descripción concisa de los factores de calidad, tamaño y peso.
•
La mercadería que se recibe deberá ser pesada y contada para determinar cantidades y observada para asegurarse que es la calidad que se ha pedido.
118
VERÓNICA ATIAJA
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•
Acepta la entrega firmando la factura.
•
Deberá anotar todos los productos recibidos en el reporte diario
•
Debe asegurarse que todas las cosas son entregadas al departamento correcto para su uso inmediato o almacenamiento adecuado
•
Ya que las frutas y los vegetales son altamente perecederos, los procedimientos de compras y horarios de recepción deben ser supervisados por el administrador.
•
Un control especial debe darse a la recepción de carnes, aves, pescados y mariscos, que son el grupo más caro de los alimentos que empleamos en las operaciones.
•
Deberá mantener en buen estado las básculas
•
Deberá almacenar inmediatamente los productos, para evitar posibles pérdidas.
•
Los almacenamientos en los refrigeradores oscilan entre temperaturas que van de 1 a 7 grados centígrados.
•
El almacenamiento seco oscila entre 10 y 24 grados centígrados. Y se lo hace en estanterías de acero inoxidable
•
Los congeladores deben siempre conservarse a 18 grados centígrados bajo cero.
•
Deberá colocar a los productos perecederos una etiqueta de fecha de recepción y caducidad
•
Deberá llenar las tarjetas de registro (Kárdex)
•
Todo el inventario debe ser movido del almacenamiento utilizando el sistema PEPS, primero en entrar, primeros en salir.
FUNCIONES DEL ENCARGADO DE CAJA •
Es el encargado de custodiar, los valores monetarios que día a día se generan con la actividad económica del restaurante.
•
Está capacitado para reconocer divisas falsas.
•
Es amable y cortes.
•
Cada día debe presentar reportes diarios al finalizar su turno, con bases que respalden esos valores como las comandas.
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VERÓNICA ATIAJA
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Implementar ésta estrategia costaría $ 10,00 que se invertirían en la impresión de los manuales de funcionamiento. Y por las capacitaciones no se necesita incurrir en otro costo porque las dará el administrador, quien ya tiene un sueldo establecido. E 16: DOTAR DE UNIFORMES AL PERSONAL En el restaurante no sólo se venden productos, sino también servicios los mismos que deben contribuir a que el cliente se sienta bien.
En el restaurante el uso del uniforme por parte del personal permitirá que los comensales identifiquen al personal de servicio de una forma más fácil.
Las políticas sobre el uso del uniforme a aplicarse en Chifa Restaurante Danubio son las siguientes: •
A los uniformes se les deberá dar el correcto uso y mantenerlos siempre lavados y planchados.
•
El uniforme es parte del restaurante, por lo cual no deberá utilizarse fuera de las instalaciones del mismo.
•
Cada persona deberá estar pendiente por tener un olor corporal neutro (olor a limpio).
•
Todo el personal deberá estar pendiente por tener un aliento bucal fresco.
•
Todos los miembros del restaurante deben esforzarse por tener un calzado brillante durante su turno de servicio.
•
No se debe masticar chicle en las horas de servicio, en ninguna de las áreas.
•
Si alguna persona fuma en los descansos deberá revisar su aseo bucal y de manos.
•
Cada miembro del restaurante deberá mantener un kit de aseo que contenga como mínimo un cepillo de dientes, un desodorante y una peinilla.
•
Las manos y uñas escrupulosamente aseadas y limpias. Es preferible que las tengan cortas.
•
En cuanto a los accesorios de joyería deben portar un reloj discreto, máximo un anillo en cada mano.
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VERÓNICA ATIAJA
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Cada miembro que labora en Chifa Restaurante Danubio recibirá dos uniformes y son los siguientes:
UNIFORME DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO •
Traje formal.
•
Accesorios de joyería discretos.
•
Calzado formal de acuerdo al traje.
•
Medias del color del pantalón.
UNIFORME DEL PERSONAL DE COCINA •
Pantalón a cuadros blanco y negro.
•
Chaqueta blanca.
•
Medias negras.
•
Zapatos cómodos, antideslizantes.
•
Delantal blanco.
•
Pico
•
Toca
•
Paño de repaso
•
Las mujeres con malla en el cabello.
Los steward vestirán de la siguiente manera: •
Zapatos antideslizantes.
•
Overoles azul marino.
•
Gorra
•
Delantal impermeable y botas
•
Calcetines en colores obscuros.
•
Guantes para quienes realizan limpieza de pisos, baños, etc.
121
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
UNIFORME DEL PERSONAL DE SERVICIO •
Pantalón negro.
•
Camisa blanca con cuello pajarito.
•
Corbatín.
•
Calcetines negros.
•
Calzado negro.
•
Sacacorchos, esfero, fosforera.
•
Fajín negro.
•
Chaqueta.
•
Las mujeres recogidas el cabello y con aretes pequeños.
Dotar de uniformes al personal cuesta $1.000,00 pues hay 10 empleados y cada uno recibirá dos uniformes, los mismos que cuestan $ 50,00 cada uno.
E 17: IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
La implementación de un sistema de administración del personal contribuirá a que el restaurante cuente con un personal calificado.
El procedimiento que implementará Chifa Restaurante Danubio es el siguiente:
1. Actualización del perfil del puesto. 2. Publicación o convocatoria a los aspirantes por lo medios de comunicación masiva como la radio o la prensa escrita. 3. Recepción de carpetas. 4. Preselección de candidatos. 5. Entrevista inicial 6. Pruebas de aptitud y actitud. 7. Pruebas médicas 8. Entrevista final 9. Selección 10. Contratación
122
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
11. Inducción al restaurante 12. Inducción al puesto
Esta estrategia ya tiene incluido su costo en las funciones del administrador.
E 18: IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS AL PERSONAL Las personas se sienten estimadas e importantes cuando al realizar un buen trabajo, éste es tomado en cuenta y recompensado. Un aspecto importante a tomar en cuenta es que los incentivos no son siempre materiales, todo depende de la motivación que tenga cada miembro del personal.
Chifa Restaurante Danubio mediante la evaluación de la forma en la que realiza el personal su trabajo, pretende implementar un sistema de incentivos o recompensas por el trabajo que desempeñan que consistirán en días libres, cenas en el restaurante, dinero, y artículos.
Esta estrategia costará $300,00 repartidos en un promedio de $25,00 cada mes. E 19: INTRODUCIR NUEVAS PRESENTACIONES Y COMBINACIONES DE PLATOS Actualmente en Chifa Restaurante Danubio, todos los platos se presentan en porciones enteras, la estrategia es incluir medias porciones y combinaciones de platos a precios accesibles.
Las medias porciones pueden ser de todos los platos nacionales y chinos.
A continuación se presentan algunas combinaciones alternativas.
123
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 4. 21 COMBINACIONES ALTERNATIVAS PARA CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
NOMBRE
Nº PERSONAS
Combo Nº 1
2 pax
PLATOS QUE INCLUYE 1 Crema de Wu chi wu 1 Chaulafán Especial 2 Wantán Frito 2 Copas de helado
Combo Nº 2
3 pax
3 Wantán Frito 1 Chaulafán Especial 1 Gallina con Verduras 3 Copas de helado
Combo Nº 3
3 pax
1 Tallarín Especial 1 Chaulafán Especial 3 Jugos de temporada 3 Postre de la casa
Combo Nº 4
4 pax
2 Cremas de Mariscos 2 Truchas sin hueso 1 Gallina Hornada 1 Carne Apanada 4 Copas de helado
Combo Nº 5
6 pax
6 Wantán Frito 3 Cremas de Champiñones 2 Chaulafanes Especiales 2 Gallinas Hornadas 6 Postres de la casa
Esta estrategia no tiene costo, pues estará incluida dentro de las funciones del administrador. E 20: IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
El control de calidad de los productos se lo hará en base a los estándares de calida establecidos, además todo el personal recibirá capacitación en lo que se refiere al control de calidad.
124
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
Esta estrategia estará a cargo del chef ejecutivo que es la persona que dirige y supervisa el trabajo en el área de cocina, consiste en revisar cada plato que sale de la misma para asegurarse que esté bien preparado y tenga una buena presentación.
Esta estrategia no tiene un costo adicional, pues estará incluida en las funciones del chef ejecutivo.
E 21: ESTABLECER UN SISTEMA DE COSTOS Y DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Por lo general el costo potencial de un menú lo define la plaza así: •
Alimentos: Fluctúa entre un costo del 27 – 35 %
•
Bebidas: Fluctúa entre el 16 – 25 %
No se debe pensar que todos los platos de un menú se manejan a un mismo porcentaje de costo, ya que se requiere desglosar por grupos así: •
Entradas : Se puede manejar a un costo del 20 %
•
Sopas: Entre un 17 – 25 %
•
Ensaladas: Entre 15 – 20 %
•
Pastas: Entre 12 – 18 %
•
Carnes: Entre 25 – 33 %
•
Pescados y Mariscos: Entre 30 – 40 %
•
Especialidades: Entre 35 – 45 %
•
Postres: Entre 25 – 30 %
Esta estrategia plantea introducir el manejo de recetas estándar para obtener el costo y el precio de los diferentes platos:
Un modelo de receta estándar es el siguiente:
125
VERÓNICA ATIAJA
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CUADRO 4. 22 MODELO DE RECETA ESTÁNDAR
CAMARONES PICANTES (6 porciones) CANTIDAD 125 1 1 1 2 10 250 3 3 5 1 1 1 1
PRODUCTO UNIDAD aceite de girasol ml cebolla blanca picada unidad pimiento dulce verde picado unidad tallo de apio picado fino unidad dientes de ajo picados unidad chiles rojos picados gr. tomates machacados gr. plátanos machacados gr. sal gr. pimienta de Cayena gr. orégano gr. pimienta blanca gr. pimienta negra gr. camarones Kg. Costo total Costo unitario % Costo de venta sugerido Precio de venta
V. UNITARIO 0,0125 0,10 0,15 0,10 0,05 0,05 0,12 0,15 0,01 0,09 0,03 0,15 0,15 4,00
V.TOTAL 0,15 0,10 0,15 0,10 0,10 0,50 0,24 0,45 0,03 0,45 0,03 0,15 0,15 4,00 6,60 1,10 35 % 3,14
El costo de esta estrategia está incluido en las funciones del administrador.
E 22: APLICAR LA ESTRATEGIA DE PRECIOS PARES Y NONES Esta estrategia consiste en colocar los precios de la carta del restaurante en cifras enteras y decimales, porque según investigaciones las personas miran más la parte izquierda de los precios.
Esta estrategia no tiene un costo adicional, pues es parte de lo que hace el administrador.
126
VERÓNICA ATIAJA
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E 23: APLICAR ESTRATEGIA DE DESCUENTOS A GRUPOS Y EN FECHAS ESPECIALES
Por lo general a los clientes les gusta negociar y sentir que ganaron la partida, ésta estrategia pretende introducir una política de descuentos para grupos mayores a 10 personas y hacer promociones en fechas especiales como el Día de la Madre, San Valentín, Navidad, etc.
Para aplicar esta estrategia se pueden tomar las recetas estándar y considerar el margen de descuentos.
Esta estrategia no tiene un costo adicional, pues es parte de lo que hace el administrador en sus funciones habituales.
E 24: APLICAR UN PLAN DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
Chifa Restaurante Danubio puede implementar ésta estrategia
por medio de tres
campañas, una por radio, otra por prensa y una tercera por Internet, que se lanzarán a lo largo del año así:
PUBLICIDAD EN RADIO
La campaña por radio se hará durante los tres primeros meses del año, la cuña radial dura 53 segundos, se pasará 5 veces cada día, dos en la mañana, una en la tarde y dos en la noche.
El guión es el siguiente: Con el conocido bolero “Danubio Azul” como fondo el locutor dice: “Chifa Restaurante Danubio entre Sucre y Ayacucho. Cocina Nacional y China. Le atenderemos como Ud., se merece. ¡Visítenos! Restaurante Danubio, abrimos todos los días de 7h00 de la mañana a 10h00 de la noche.
127
VERÓNICA ATIAJA
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Finalmente se termina con la misma melodía del Danubio Azul.
Al establecimiento realizar la campaña radial en Radio “Integración” de la Ciudad de Tulcán, 5 veces cada día, dos veces en la mañana, una vez en la tarde, y dos veces en la noche le cuesta $60,00 mensuales más impuestos, es decir que los tres meses de campaña radial le costaría en total $201,60 incluido el IVA.
PUBLICIDAD EN PRENSA ESCRITA
Cada domingo en el periódico local “LA PRENSA” Chifa Restaurante Danubio publicará un anuncio de media página, esto como parte de la estrategia de mantenimiento o recordación, pues es necesario que los clientes potenciales conozcan el establecimiento.
Realizar el anuncio publicitario en el periódico local “LA PRENSA” de la Ciudad de Tulcán, cada domingo a lo largo de todo el año y en media página le cuesta $25,00 más impuestos, cada domingo es decir que en año deberíamos invertir en este tipo de publicidad $1456,00.
PUBLICIDAD EN INTERNET
El costo de la publicidad en Internet ya está incluido y detallado en una de las estrategias anteriores el valor de ésta campaña es de $ 423,20, por lo que en éste punto no lo volveremos a tomar en cuenta. Pero es parte de las campañas de publicidad y por eso consta en ésta estrategia.
Además sería muy bueno colocar dos vallas publicitarias, una en la entrada norte y otra en la entrada sur de la ciudad que digan: “Chifa Restaurante Danubio les dá la Bienvenida a la Ciudad de Tulcán” y la dirección, nos cuesta $500.00
En total la campaña publicitaria en los tres medios costará $.2.157,60 que constituirían una inversión, pues al incrementar el número de clientes incrementarán también las ventas y por ende las ganancias:
128
VERÓNICA ATIAJA
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CUADRO Nº 4. 23 COSTEO DE LAS CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN PARA CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
CONCEPTO
TIEMPO DE CAMPAÑA
Publicidad en radio
SUBTOTAL
3 meses
$. 201,60
Publicidad en prensa escrita
12 meses
$ 1.456,00
Publicidad en Internet
12 meses
$ 0,00
Vallas publicitarias
12 meses
$. 500,00
TOTAL
$. 2.157,60
E 25: IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE SERVICIO A DOMICILIO
Para poner en marcha esta estrategia se requiere comprar una moto en la que se pueda realizar la entrega de los productos solicitados.
Además sería necesario contratar otra línea telefónica únicamente para los pedidos a domicilio.
El costo de ésta estrategia sería:
CUADRO Nº 4. 24 COSTO DE IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE SERVICIO A DOMICILIO
CONCEPTO
SUBTOTAL
Motocicleta
$. 1.200,00
Presupuesto para gasolina Motociclista
$. 240,00 $. 1.200,00
Línea telefónica
$. 120,00 TOTAL
129
$. 2.760,00
VERÓNICA ATIAJA
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E 26: RECATEGORIZACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO A PRIMERA CATEGORÍA.
Actualmente Chifa Restaurante Danubio está considerado un establecimiento de tercera categoría, con todas las mejoras que se proponen en éste proyecto se intenta que el restaurante ascienda a primera categoría.
El costo de ésta estrategia es de $.100,00 que se asignarán a los diferentes trámites ante las instituciones pertinentes.
E 27: EVENTO DE REINAGURACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO
Luego de realizar las mejoras necesarias en Chifa Restaurante Danubio, se efectuará un evento para presentar las nuevas instalaciones y los nuevos productos – servicios que ofrecerá.
Para la realización de ésta estrategia se han designado $. 1000,00. que se invertirán en la realización del evento.
.
130
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CUADRO Nº 4.25 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS ORD.
ESTRATEGIAS
PROPÓSITO
ACCIONES
DURACIÓN (SEMANAS)
F. INICIO
COSTO PARCIAL
COSTO ACUMULADO
4
01/02/2007
300,00
300,00
52
02/01/2007
260,00
560,00
4
01/01/2007
215,95
775,95
2
01/02/2007
11,00
786,95
4
01/02/2007
60,00
846,95
1.1 Elegir tareas temáticas en función de los objetivos del establecimiento E1
Curso de actualización de conocimientos al líder.
Reforzar y actualizar los conocimientos sobre administración.
1.2 Buscar proveedores de los servicios de capacitación. 1.3 Elaborar calendario de capacitación. 1.4 Poner en marcha el evento de capacitación. 2.1 Hacer un inventario de los platos especiales.
E2
E3
Transmitir el Know - How a los miembros de la familia.
Implementar un sistema de evaluación inmediatamente después del servicio y sugerencias.
Que los miembros de la familia futuros administradores del restaurante, aprendan los secretos del negocio.
Crear un sistema de información sobre el servicio, escuchando las opiniones y sugerencias de los clientes externos.
2.2 Planificar las reuniones 2.3 Ejecución de las reuniones. 2.4 Documentación de las reuniones. 3.1 Elaborar los buzones para receptar las tarjetas de evaluación de los clientes externos. 3.2 Impresión de las tarjetas de evaluación 3.3 Colocación de buzones en las mesas. 3.4 Poner en marcha la modalidad de evaluación.
E4
Implementar buzón de sugerencias para el personal.
Crear un sistema de información sobre el servicio, escuchando las opiniones y sugerencias de los clientes internos.
4.1 Elaborar el buzón de sugerencias. 4.2 Colocación del buzón. 4.3 Poner en marcha la modalidad de evaluación. 5.1 Planificar las reuniones. 5.2 Elaboración de formatos para las reuniones.
E5
Reuniones de evaluación periódicas Fortalecer la comunicación con el con el personal. personal.
5.3 Explicar al personal los propósitos de la evaluación. 5.4 Iniciar reuniones
Elaborado por: Verónica Atiaja
131
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CUADRO Nº 4.26 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS ORD.
ESTRATEGIAS
PROPÓSITO
ACCIONES
DURACIÓN (SEMANAS)
F. INICIO
COSTO PARCIAL
COSTO ACUMULADO
4
01/01/2007
156,00
1.002,95
4
07/01/2007
150,00
1.152,95
4
07/01/2007
1.500,00
2.652,95
6.1 Contratar un técnico programador de aplicaciones.
E6
Implementar una base de datos con las sugerencias y evaluaciones.
Organizar y clasificar la información por medios informáticos, obtenida a través de los sistemas de evaluación.
6.2 Identificar los requerimientos de información que requiere el establecimiento. 6.3 Elaborar una aplicación para el almacenamiento, procesamiento y generación de reportes.
6.4 Poner en marcha el mantenimiento de la base de datos. 7.1 Contratar un técnico arquitecto en adecuaciones.
E7
Ampliar el local
Aumentar la capacidad instalada y mejorar la funcionalidad y presentación.
7.2 Realizar la planificación de las adecuaciones y remodelaciones que se requieran. 7.3 Tramitar los permisos municipales pertinentes. 7.4 Ejecutar las obras de remodelación y adecuaciones. 8.1 Contratar a un técnico decorador de restaurantes.
E8
Decoración del local con estilo oriental.
Establecer una diferencia competitiva ambientando el establecimiento a la especialidad de su comida.
8.2 Planificar las obras de decoración requeridas. 8.3 Ejecutar las obras de decoración.
Elaborado por: Verónica Atiaja
132
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CUADRO Nº 4.27 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS ORD.
ESTRATEGIAS
PROPÓSITO
ACCIONES
DURACIÓN (SEMANAS)
F. INICIO
COSTO PARCIAL
COSTO ACUMULADO
8
15/01/2007
1.267,50
3.920,45
2
01/01/2007
1.500,00
5.420,45
9.1 Realizar un inventario físico del mobiliario, vajilla, cristalería, cubertería y mantelería, para constatar su cantidad, estado y vida útil. 9.2 Elaboración de las especificaciones técnicas de las diferentes líneas de artículos.
E9
Renovar el mobiliario, vajilla, cristalería, cubertería y mantelería
Mejorar la imagen del restaurante mediante la renovación del mobiliario, vajilla, cristalería, cubertería y mantelería de acuerdo a la nueva decoración
9.3 Elaborar una lista de los proveedores de los artículos requeridos. 9.4 Seleccionar a los posibles proveedores. 9.5 Solicitar cotizaciones de los artículos. 9.6 Análisis, evaluación, selección y contratación de ofertas. 9.7 Entrega - recepción de artículos. 9.8 Actualizar el inventario físico y contable del restaurante. 9.9 Distribución y uso de los artículos. 10.1 Contratar a un contador profesional 10.2 Organizar la contabilidad de Costos y General del establecimiento. 10.3 Identificación de los requerimientos de información contable para el establecimiento.
E10
Implementar un sistema contable Llevar un registro cronológico y integrado: C. General, C Costos; detallado de las transacciones y Inventarios, Compras y Facturación costos del establecimiento.
10.4 Seleccionar una aplicación informática de contabilidad disponible en el mercado local. 10.5 Adquisición del sistema contable 10.6 Implementación del sistema contable. 10.7 Capacitación al personal del establecimiento en la utilización del sistema contable.
Elaborado por: Verónica Atiaja
133
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CUADRO Nº 4.28 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS ORD.
ESTRATEGIAS
PROPÓSITO
ACCIONES
DURACIÓN (SEMANAS)
F. INICIO
COSTO PARCIAL
COSTO ACUMULADO
8
01/04/2007
1.690,00
7.110,45
4
07/01/2007
1.200,00
8.310,45
4
01/05/2007
443,20
8.753,65
11.1 Realizar el inventario físico y técnico del equipamiento actual. 11.2 Elaboración de las especificaciones técnicas. 11.3 Elaborar una lista de los proveedores de los equipos requeridos. 11.4 Seleccionar a los posibles proveedores. E11
Actualización del equipamiento para el área de cocina.
Ampliar y mejorar la capacidad productiva del establecimiento acorde con la tecnología existente en el mercado.
11.5 Solicitar cotizaciones de los equipos. 11.6 Análisis, evaluación, selección y contratación de ofertas. 11.7 Entrega - recepción de equipos. 11.8 Instalación de los equipos y entrenamiento en la operación de los equipos. 11.9 Actualizar el inventario físico y contable del restaurante. 11.10 Inicio de la operación de los nuevos equipos. 12.1 Contactar un asesor técnico en música ambiental.
E12
Implementación de un sistema de música ambiental.
Mejorar la imagen mediante la música ambiental afín a la especialidad del establecimiento.
12.2 Elaborar las especificaciones técnicas del equipo requerido. 12.3 Identificar a los posibles oferentes. 12.4 Solicitar cotizaciones. 12.5 Evaluación, selección y contratación de ofertas. 12.6 Entrega - recepción e instalación de equipos.
E13
Implementar una página web para publicitar al restaurante.
Publicitar y promocionar los servicios del establecimiento a través del Internet.
13.1 Contratar el diseño y mantenimiento de la página web. 13.2 Contratar el dominio en una operadora de Internet.
Elaborado por: Verónica Atiaja
134
VERÓNICA ATIAJA
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CUADRO Nº 4.29 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS ORD.
ESTRATEGIAS
PROPÓSITO
ACCIONES
DURACIÓN (SEMANAS)
F. INICIO
COSTO PARCIAL
COSTO ACUMULADO
2
15/05/2007
4
15/05/2007
10,00
8.763,65
2
21/05/2007
1.000,00
9.763,65
12
01/06/2007
14.1 Contratar un técnico programador de aplicaciones.
E14
Implementar el Internet para relacionarse con los clientes
Fortalecer la comunicación y relación con los clientes mediante el Internet.
14.2 Identificar los requerimientos de información que requiere el establecimiento. 14.3 Elaborar una aplicación para el almacenamiento, procesamiento y generación de reportes.
-
8.753,65
14.4 Poner en marcha el mantenimiento de la base de datos. 15.1 Elaborar un plan de capacitación considerando los objetivos estratégicos y los procesos internos.
E15
Implementar un plan de capacitación para el personal.
Actualizar conocimientos y desarrollar nuevas destrezas y habilidades.
15.2 Identificar proveedores de servicios de capacitación. 15.3 Iniciar plan de capacitación. 15.4 Evaluación de los resultados de la capacitación. 16.1 Junto con el personal elaborar las características del modelo y tela de los uniformes.
E16
Dotar de uniformes al personal.
Mejorar la imagen del establecimiento dotando de una buena presentación a su personal.
16.2 Solicitar cotizaciones. 16.3 Evaluación y selección de ofertas. 16.4 Contratación de la confección o adquisición. 16.5 Entrega - recepción de uniformes. 16.6 Entrega de uniformes al personal.
E17
Implementar un sistema de administración del personal.
Administrar en forma técnica al recurso humano.
17.1 Diseño y desarrollo de los subsistemas de recursos humanos requeridos.
-
9.763,65
17.2 Implementación de los subsistemas.
Elaborado por: Verónica Atiaja
135
VERÓNICA ATIAJA
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CUADRO Nº 4.30 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS ORD.
ESTRATEGIAS
PROPÓSITO
E18
Implementar un sistema de incentivos al personal.
Incentivar al personal para un mejor desempeño
E19
Introducir nuevas presentaciones y combinaciones de platos.
Ofrecer a los clientes nuevas presentaciones y combinaciones de platos.
E20
Implementar un sistema de control de calidad de los productos.
Asegurar la calidad de los productos - servicios del restaurante.
E21
Establecer un sistema de costos y de fijación de precios.
Costear de una forma técnica los diferentes platos del restaurante.
E22
Aplicar la estrategia de precios pares y nones.
Establecer precios que influencien psicológicamente al cliente con el fin de conseguir la adquisición de los productos - servicios.
E23
Aplicar estrategia de descuentos a grupos y en fechas especiales.
Motivar la compra de productos servicios por parte de grupos y en fechas especiales.
E24
Aplicar un plan de publicidad y promoción.
Dar a conocer la nueva imagen, productos y servicios del establecimiento en la Ciudad de Tulcán.
ACCIONES
DURACIÓN (SEMANAS)
F. INICIO
COSTO PARCIAL
COSTO ACUMULADO
18.1 Planificar e implementar las formas de incentivar al personal para lograr un mejor desempeño en el servicio y en las ventas.
1
01/01/2007
300,00
1
16/01/2007
-
10.063,65
4
01/01/2007
-
10.063,65
12
01/06/2007
-
10.063,65
1
01/01/2007
-
10.063,65
1
01/01/2007
-
10.063,65
2
03/01/2007
10.063,65
19.1Planificar las nuevas presentaciones y combinaciones de platos. 19.2 Incluirlas en la carta del restaurante. 20.1 Curso de capacitación al personal de cocina y servicio sobre control de calidad. 20.2 Elaboración de estándares de calidad para los diferentes productos. 21.1 Elaborar las recetas estándar de todos los platos. 21.2 Capacitar en la utilización de las recetas estándar. 22.1 Revisión periódica del listado de precios.
23.1 Con base en las recetas estándar elaborar las tablas de descuentos. 24.1 Contratar una agencia de publicidad.
2.157,60
12.221,25
Elaborado por: Verónica Atiaja
136
VERÓNICA ATIAJA
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CUADRO Nº 4.31 PLAN OPERATIVO DE ESTRATEGIAS ORD.
ESTRATEGIAS
PROPÓSITO
DURACIÓN (SEMANAS)
F. INICIO
COSTO PARCIAL
2
01/08/2007
2.760,00
14.981,25
26.1 Realizar el trámite técnico, jurídico y sanitario ante las instituciones pertinentes para que el establecimiento sea reubicado a primera categoría.
12
01/10/2007
100,00
15.081,25
27.1 Planificar el evento de reinauguración . 27.2 Seleccionar a los invitados.
2
01/11/2007
1.000,00
16.081,25
ACCIONES
COSTO ACUMULADO
25.1 Planificar la operación del nuevo servicio 25.2 Organizar el nuevo servicio. E25
Implementar el sistema de servicio a domicilio.
Ampliar la cobertura del servicio del establecimiento.
25.3 Capacitar al personal en el nuevo servicio. 25.4 Publicitar el nuevo servicio. 25.5 Poner en marcha al nuevo servicio.
E26
E27
Recategorización del establecimiento a primera categoría.
Evento de Reinauguración del establecimiento.
Lograr que con las mejoras alcanzadas por el restaurante adquiera la primera categoría.
Dar a conocer al mercado las nuevas instalaciones y servicios de Chifa Restaurante Danubio.
27.3 Entregar invitaciones. 27.4 Ejecutar el evento.
Elaborado por: Verónica Atiaja
137
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CAPÍTULO V
PRESUPUESTO 5.1 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es la estimación programada y sistemática de las condiciones de operación y de los resultados que obtendrá un establecimiento en un período de tiempo determinado; por lo cual es fundamental para la realización de las propuestas de mejora en los productos - servicios.
El presupuesto es un elemento indispensable para la planeación, pues permite cuantificar los recursos que el establecimiento requiere para cumplir con sus objetivos.
Los presupuestos son importantes debido a que las organizaciones se desenvuelven en un medio económico en el que predomina la incertidumbre, es por ello que deben planificar sus actividades, para poder mantenerse en el mercado, ya que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos que debe asumir el establecimiento.
5.2 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO PARA CHIFA RESTAURANTE DANUBIO
Para la elaboración del presupuesto de Chifa Restaurante Danubio se utilizó el Método de Presupuesto por Tareas; que presenta el siguiente proceso:
1. Fijación de los objetivos estratégicos del proyecto. 2. Determinados los objetivos se han determinado estrategias de desarrollo a seguir para poder cumplir los objetivos planteados. 3. En base a las estrategias de desarrollo de establecen planes operativos o estrategias a desarrollar. 4. Las estrategias a su vez contienen actividades que son necesarias para realizar el cumplimiento tanto de estrategias y objetivos.
138
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
5. Las actividades son presupuestadas en base a costos estimados en los que se incurrirá para su ejecución.
Para el presente proyecto se ha considerado ésta metodología ya que permite invertir en base a los requerimientos que se han identificado necesarios para la ejecución del proyecto.
CUADRO 5.1 PRESUPUESTO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA CHIFA RESTAURANTE DANUBIO ORD.
CONCEPTO
VALOR ($.)
% PRESUPUESTO TOTAL
1
Curso de actualización de conocimientos al líder.
300,00
1,87
2
Transmitir el Know How a los miembros de la familia.
260,00
1,62
3
Implementar un sistema de evaluación inmediatamente después del servicio y sugerencias.
215,95
1,34
4
Implementar buzón de sugerencias para el personal.
11,00
0,07
5
Reuniones de evaluación periódicas con el personal.
60,00
0,37
6
Implementar una base de datos con las sugerencias y evaluaciones.
156,00
0,97
7
Ampliar el local.
150,00
0,93
8
Decoración del local con estilo oriental.
1.500,00
9,33
9
Renovar el mobiliario, vajilla, cristalería, cubertería y mantelería.
1.267,50
7,88
10
Implementar un sistema contable integrado: C. General, C. Costos, Inventarios, Compras y Facturación.
1.500,00
9,33
11
Actualización del equipamiento para el área de cocina.
1.690,00
10,51
12
Implementación de un sistema de música ambiental.
1.200,00
7,46
13
Implementar una página web para publicitar al restaurante.
443,20
2,76
14
Implementar el Internet para relacionarse con los clientes.
15
Implementar un plan de capacitación para el personal.
16
Dotar de uniformes al personal
17
Implementar un sistema de administración del personal.
18
Implementar un sistema de incentivos al personal.
19
Introducir nuevas presentaciones y combinaciones de platos.
-
20
Implementar un sistema de control de calidad de los productos.
-
21
Establecer un sistema de costos y de fijación de precios.
-
22
Aplicar la estrategia de precios pares y nones.
-
23
Aplicar estrategia de descuentos a grupos y en fechas especiales.
-
24
Aplicar un plan de publicidad y promoción.
2.157,60
13,42
25
Implementar el sistema de servicio a domicilio
2.760,00
17,16
26
Ascender al restaurante a primera categoría
100,00
0,62
27
Evento de reinauguración del establecimiento.
1.000,00
6,22
16.081,25
100,00
TOTAL
10,00
0,06
1.000,00
6,22
300,00
1,87
Elaborado por: Verónica Atiaja
139
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
5.2.1
INDICADORES DEL PRESUPUESTO
Luego de elaborar el presupuesto, se ha aplicado dos tipos de índices que nos permitirán conocer cuanto Chifa Restaurante Danubio asigna de sus ventas totales a la elaboración y ejecución del proyecto de mejoramiento. A continuación se muestra los índices establecidos. CUADRO 5.2 PORCENTAJE DE PRESUPUESTO EN RELACIÓN A LOS INGRESOS POR VENTAS NETAS
INDICES Ventas Netas Estimadas para 2007 Costo del Plan de Mejoramiento Presupuesto como % de Ventas Elaborado por: Verónica Atiaja
127.413,02 16.081,25 12,62 %
5.2.2 ANÁLISIS Y COMENTARIO DEL PRESUPUESTO
Como se puede observar en el cuadro Nº 5.1, se requiere de $. 16.081,25 dólares para la aplicación del plan de mejoramiento lo que equivale al 12,62% con respecto a las ventas netas estimadas para el 2007, éste porcentaje se considera razonable.
En el indicado presupuesto los rubros más importantes son los que corresponden a la implementación del sistema de servicio a domicilio con el (17,16 %) aplicar el plan de publicidad y promoción con el (13,42 %) y la actualización del equipamiento del área de cocina con el (10,51 %), sin embargo se debe considerar a estos rubros no como gastos sino como una inversión, pues al mejorar el restaurante recibirá mayores beneficios.
140
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
5.3 EVALUACIÓN DE BENEFICIOS DEL PROYECTO
5.3.1
INTRODUCCIÓN
GENERAL
SOBRE
LA
EVALUACIÓN
DEL
PROYECTO
Para realizar una evaluación de la bondad de la propuesta se llevará acabo un análisis de los beneficios que éste generará en el primer año de aplicación del proyecto, mediante la proyección de los flujos de caja y estado de resultados, sin y con aplicación del proyecto.
5.3.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA EVALUACIÓN
La estructura de evaluación para el presente proyecto es la siguiente:
a. Elaboración de flujos de caja mensuales para el período de aplicación del proyecto y para los siguientes casos: •
Sin aplicación del proyecto.
•
Con aplicación del proyecto.
•
Comparación y análisis de resultados.
b. Elaboración del Estado de Resultados anual proyectado para el fin del período de aplicación del proyecto y para los siguientes casos: •
Sin aplicación del proyecto.
•
Con aplicación del proyecto.
•
Comparación y análisis de resultados.
c. Conclusión e informe de evaluación económica
141
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
5.4 FLUJOS DE CAJA
5.4.1 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA ELABORACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA
“Es el efectivo neto y real, en oposición al ingreso contable neto, que fluye hacia adentro (o hacia fuera) de una empresa durante algún período específico.”2
Es el informe contable principal que presenta en forma condensada las entradas y salidas de recursos monetarios, efectuados durante un período, con el propósito de medir la habilidad gerencial en el uso racional del efectivo y proyectar la capacidad financiera empresarial en función de su liquidez.
CUADRO Nº 5. 3 FÓRMULA DEL FLUJO DE CAJA
Saldo Inicial ( +) Entradas de efectivo ( - ) Salidas de efectivo (=) Saldo final de efectivo (excedente o faltante)
El estado de flujo de caja es importante para evaluar la capacidad de gestión de la administración y tomar medidas de mayor trascendencia respecto al uso futuro del disponible excedente o deficitario. Además reduce la incertidumbre y respalda el proceso de toma de decisiones del establecimiento.
5.4.2 INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE UN FLUJO DE CAJA •
Sin y con la aplicación del proyecto.
2 WESTON J, Fred, BRIGHAM Eugene. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill. Décima edición. P p 682.
142
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
Para la elaboración del flujo de caja sin y con la aplicación del proyecto se tomará en cuenta la estacionalidad de las ventas.
CUADRO Nº 5.4 ESTACIONALIDAD DE LAS VENTAS Y DETERMINACIÓN DEL OBJETIVO DE VENTAS
MES
FACTOR
VENTAS SIN PROYECTO
VENTAS
AMPLIACIÓN
OBJETIVO
CON PROYECTO
LOCAL
VENTAS
Enero
1,5
4.984,86
5.981,83
7.477,29
13.459,12
Febrero
1,5
4.984,86
5.981,83
7.477,29
13.459,12
1
3.323,24
3.987,89
4.984,86
8.972,75
Abril
1,2
3.987,89
4.785,46
5.981,83
10.767,30
Mayo
1,2
3.987,89
4.785,46
5.981,83
10.767,30
Junio
1,1
3.655,56
4.386,68
5.483,35
9.870,02
Julio
1,1
3.655,56
4.386,68
5.483,35
9.870,02
1
3.323,24
3.987,89
4.984,86
8.972,75
Septiembre
0,8
2.658,59
3.190,31
3.987,89
7.178,20
Octubre
0,8
2.658,59
3.190,31
3.987,89
7.178,20
1
3.323,24
3.987,89
4.984,86
8.972,75
Diciembre 2 6.646,48 TOTAL 14,2 47.190,00 Elaborado por: Verónica Atiaja
7.975,77 56.628,00
9.969,72 70.785,00
Marzo
Agosto
Noviembre
17.945,49 127.413,00
5.4.3 ELABORACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA MENSUALES PARA EL PERÍODO DE APLICACIÓN DEL PROYECTO
Los flujos de caja muestran el movimiento de ingresos, egresos y disponibilidad de fondos a una fecha determinada para Chifa Restaurante Danubio.
Para elaborar los flujos de caja se debe tomar en consideración las acciones que implica llevar a cabo el proyecto y las situaciones previstas para el restaurante sin el mismo.
Los flujos de caja para Chifa Restaurante Danubio se han elaborado teniendo en cuenta dos aspectos que se presentan a continuación:
143
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
1. De acuerdo a los planes del restaurante y sin la aplicación del proyecto.
Para la elaboración del flujo de caja sin la aplicación del proyecto se ha considerado las ventas presupuestadas para el año 2007, las mismas que alcanzan un monto de $. 47.190,00, el costo de ventas representa el 56%, los gastos administrativos son de $. 6.504,00, los gastos operativos son de $. 4.800,00 y Otros gastos representan el 10% del flujo operacional.
2. Con la aplicación del proyecto en un escenario esperado:
Con la aplicación del proyecto y de acuerdo a los objetivos de ventas se espera que las ventas de Chifa Restaurante Danubio para el año 2007 sean de $. 127.413,00 es decir el (4% de participación en el mercado).
144
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 5.5 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO FLUJO DE CAJA
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Nov.
Dic.
TOTAL
Ventas
4.984,86
4.984,86
3.323,24
3.987,89
3.987,89
3.655,56
3.655,56
3.323,24
2.658,59
2.658,59
3.323,24
6.646,48
47.190,00
(-)
Costo de Ventas
2.791,52
2.791,52
1.861,01
2.233,22
2.233,22
2.047,11
2.047,11
1.861,01
1.488,81
1.488,81
1.861,01
3.722,03
26.426,40
=
UTILIDAD BRUTA VENTAS
2.193,34
2.193,34
1.462,23
1.754,67
1.754,67
1.608,45
1.608,45
1.462,23
1.169,78
1.169,78
1.462,23
2.924,45
20.763,60
(-)
Gastos Administrativos
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
6.504,00
(-)
Gastos Operativos
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
4.800,00
= (-)
Flujo Operacional
1.251,34 125,13
1.251,34 125,13
520,23 52,02
812,67 81,27
812,67 81,27
666,45 66,64
666,45 66,64
520,23 52,02
227,78 22,78
227,78 22,78
520,23 52,02
1.982,45 198,25
9.459,60 945,96
FLUJO NETO GENERADO
1.126,20
1.126,20
468,20
731,40
731,40
599,80
599,80
468,20
205,00
205,00
468,20
1.784,21
8.513,64
Saldos Acumulados
1126,2
2.252,41
2.720,61
3.452,02
4.183,42
4.783,22
5.383,02
5.851,23
6.056,23
6.261,23
6.729,43
8.513,64
=
Otros Gastos
Elaborado por: Verónica Atiaja
145
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 5.6 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO FLUJO DE CAJA CON PROYECTO FLUJO DE CAJA
Ventas
(-)
Costo de Ventas
=
UTILIDAD BRUTA VENTAS
=
Gastos Administrativos Gastos Operativos Flujo Operacional
(-)
Otros Gastos
(-) (-)
(-) =
Gasto Plan de Mejoramiento FLUJO NETO GENERADO Saldos Acumulados
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Nov.
Dic.
TOTAL
13.459,12
13.459,12
8.972,75
10.767,30
10.767,30
9.870,02
9.870,02
8.972,75
7.178,20
7.178,20
8.972,75
17.945,49
127.413,02
7.537,11
7.537,11
5.024,74
6.029,69
6.029,69
5.527,21
5.527,21
5.024,74
4.019,79
4.019,79
5.024,74
10.049,47
71.351,29
5.922,01
5.922,01
3.948,01
4.737,61
4.737,61
4.342,81
4.342,81
3.948,01
3.158,41
3.158,41
3.948,01
7.896,02
56.061,73
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
542,00
6.504,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
4.800,00
4.980,01
4.980,01
3.006,01
3.795,61
3.795,61
3.400,81
3.400,81
3.006,01
2.216,41
2.216,41
3.006,01
6.954,02
44.757,73
498,00
498,00
300,60
379,56
379,56
340,08
340,08
300,60
221,64
221,64
300,60
695,40
4.475,77
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
1.340,10
16.081,25
3.141,91
3.141,91
1.365,30
2.075,95
2.075,95
1.720,62
1.720,62
1.365,30
654,66
654,66
1.365,30
4.918,51
24.200,71
3.141,91
6.283,81
7.649,12
9.725,07
11.801,01
13.521,64
15.242,26
16.607,57
17.262,23
17.916,89
19.282,20
24.200,71
Elaborado por: Verónica Atiaja
146
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
5.4.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
CUADRO Nº 5.7 CONCEPTO SIN PROYECTO CON PROYECTO Ingreso por Ventas 47.190,00 127.413,00 Flujo de Caja anual 8.513,64 24.200,71 Elaborado por: Verónica Atiaja
DIFERENCIA 80.223,00 15.687,07
INCREMENTO 170,00 % 184,26 %
El flujo de efectivo que se estima tendrá Chifa Restaurante Danubio durante el primer año de ejecución del proyecto asciende a $. 24.200,71 obteniendo así un incremento del 184,26 % en relación al flujo generado por el restaurante sin la ejecución del proyecto.
El saldo de caja es favorable, demostrando de ésta manera la disponibilidad de los recursos para cubrir los gastos operacionales y no operacionales. Así también se demuestra la liquidez del proyecto una vez que hayan sido cubiertas las obligaciones.
5.5 ESTADO DE RESULTADOS
5.5.1 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTADO DE RESULTADOS
El estado de resultados presenta de manera contable la utilidad de un periodo de actividad del establecimiento, además los organismos de control lo usan como una herramienta de control y valoración de tributación, también ha sido el eje de todo negocio, ya que presentan todos los gastos e ingresos del restaurante incluidos aquellos no reales pero que afectan a su posición, todo esto con el fin de conocer las utilidades que el establecimiento genera para sus propietarios y empleados.
Este estado permite medir los resultados obtenidos por el restaurante en un periodo de tiempo determinado, en términos de utilidades.
El estado de resultados proyectado es importante, ya que contribuye a observar cómo se cumplen las ventas que se proponen para el período contable del restaurante y para determinar si el proyecto es factible.
147
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
5.5.2 DIFERENCIAS ENTRE FLUJO DE CAJA Y ESTADO DE RESULTADOS
El estado de resultados informa sobre los resultados obtenidos por el restaurante, provenientes del uso de recursos en un período determinado, pero no muestra cual es la corriente del efectivo, mientras que el estado de flujo de caja mide los ingresos y egresos del efectivo que tendrá el establecimiento en un período determinado permitiendo observar si necesitará financiamiento o cuenta con los recursos necesarios para cubrir sus obligaciones.
CUADRO Nº 5.8 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007 (SIN APLICACIÓN DEL PROYECTO) INGRESOS Ventas - Costo de ventas = UTILIDAD BRUTA EN VENTAS - Gastos Administrativos - Gastos Operativos = UTILIDAD OPERACIONAL - Otros Gastos Intereses pagados Servicios bancarios -
47.190,00 26.426,40 20.763,60 6.504,00 4.800,00 9.459,60 945,96 -
Otros Ingresos
Intereses ganados Otros = UTILIDAD / PERDIDA ANTES DE IMP. Y PART. - 15% Participación Trabajadores = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS - 25% de Impuesto a la Renta = UTILIDAD DEL EJERCICIO - 5% Reserva Legal = UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO Elaborado por: Verónica Atiaja
148
8.513,64 1.277,05 7.236,59 1.809,15 5.427,45 271,37 5.156,07
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CUADRO Nº 5.9 CHIFA RESTAURANTE DANUBIO ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007 (CON APLICACIÓN DEL PROYECTO)
(-) =
INGRESOS Ventas Costo de ventas
127.413,02 71.351,29
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
(-)
Gastos Administrativos
(-) = (-)
Gastos Operativos UTILIDAD OPERACIONAL Otros Gastos
(-) = (-) = (-) = (-) =
56.061,73 6.504,00
Intereses pagados Servicios bancarios Gasto Proyecto de Mejoramiento UTILIDAD / PERDIDA ANTES DE IMP. Y PART. 15% Participación Trabajadores UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 25% de Impuesto a la Renta UTILIDAD DEL EJERCICIO 5% Reserva Legal UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
4.800,00 44.757,73 4.475,77 16.081,25 24.200,71 3.630,11 20.570,60 5.142,65 15.427,95 771,40 14.656,55
Elaborado por: Verónica Atiaja
5.5.3 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
CONCEPTO Utilidad Neta
SIN PROYECTO 5.156,07
CUADRO Nº 5.10 CON PROYECTO 14.656,55
DIFERENCIA 9.500,48
INCREMENTO 84,26 %
Elaborado por: Verónica Atiaja
Luego de elaborar el estado de resultados con la aplicación del proyecto, se puede observar que la utilidad incrementa un 184,26 % en relación a los resultados sin la aplicación del proyecto.
En el primer año de ejecución del Proyecto de Mejoramiento luego de cubrir las obligaciones financieras y tributarias, presenta una utilidad favorable de $. 14.656,55 con esto se demuestra que se cumplen los objetivos estratégicos en el corto plazo, garantizando la permanencia del restaurante en el largo plazo.
149
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIÓN Nº 1 La situación actual de Chifa Restaurante Danubio es estable, ya que su principal fortaleza es la excelente ubicación.
RECOMENDACIÓN Nº 1 Que en un futuro inmediato Chifa Restaurante Danubio trate de conservar la excelente ubicación con la posible adquisición de un predio propio
CONCLUSIÓN Nº 2 Las principales fortalezas de Chifa Restaurante Danubio son la sazón del chef muy bien posicionada y la satisfacción y fidelidad de los clientes con los productos – servicios que el establecimiento ofrece.
RECOMENDACIÓN Nº 2 Se debe buscar la sustentabilidad del restaurante como negocio familiar mediante la aplicación de la estrategia de transmisión del know – how.
CONCLUSIÓN Nº 3 La principal debilidad de Chifa Restaurante Danubio es la de no contar con una infraestructura adecuada.
RECOMENDACIÓN Nº 3 Se recomienda que lo más pronto posible se aplique las estrategias de ampliación del local y la de decoración con estilo oriental, pues es necesario que la decoración del mismo esté acorde a la especialidad de comida que el restaurante ofrece.
CONCLUSIÓN Nº 4 En la Ciudad de Tulcán existen pocos competidores en la misma línea de restaurantes, pero no se debe perder de vista que la tendencia actual es la proliferación de comidas rápidas de las grandes cadenas, lo cual constituye una potencial amenaza.
150
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
RECOMENDACIÓN Nº 4 Chifa Restaurante Danubio debe estar atento a los cambios de las tendencias de los clientes para anticiparse a la presencia de grandes y fuertes competidores.
CONCLUSIÓN Nº 5 El entorno de la Ciudad de Tulcán es incierto por su cercanía con Colombia y los problemas que se derivan del Plan Colombia. La implementación de las estrategias propuestas en éste proyecto permitirá al restaurante incrementar tanto el nivel de ventas como la participación en el mercado.
RECOMENDACIÓN Nº 5 Aplicar el Plan Estratégico al 2010 propuesto en el Capítulo II y ajustarlo permanentemente.
CONCLUSIÓN Nº 6 Hoy en día los clientes cuentan con mayor información a la hora del servicio por lo que son más exigentes en la calidad del mismo.
RECOMENDACIÓN Nº 6 Aplicar el modelo de excelencia en el servicio que se propone en la Tesis.
CONCLUSIÓN Nº 7 La evaluación de beneficios generados por el proyecto nos muestra que la utilidad neta sin considerar el proyecto para el año 2007 asciende a $. 5.156,07 mientras que aplicando el proyecto se obtendría $. 9.500,48, lo que representa un incremento del 84,26 % en la utilidad neta.
RECOMENDACIÓN Nº 7 Es recomendable la aplicación del Proyecto de Mejoramiento tomando en cuenta los beneficios que éste proporcionará.
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151
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
BIBLIOGRAFÍA
BERMUDEZ, Mauricio. El Hotelero, Cómo ser el mejor anfitrión. Editorial Mc Graw Hill. Primera Edición. Santafé de Bogotá- Colombia. 1995. P p 232
FULMER M, Robert. Administración y Organización. Editorial CECSA. Segunda edición. México.
GUAMIALAMÁ, Jaime. Diseño y Planificación de menús. 2004 -2005
LOPÉZ, Armando Franco. Administración de la empresa restaurantera. Editorial Trillas. Primera Edición. México. 2004. P p 192
OCEANO, Grupo Editorial. Enciclopedia Práctica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes. Editorial Océano. Barcelona – España. 2002. Pp 594.
REAY, Julia. Restaurantería Básica. Administración del servicio de alimentos. Editorial Trillas. Primera Edición. México. 1997. P p.253
SALAZAR González, Raúl.Ing, Orientaciones Curso Taller de Grado ESPE 2006
SÁNCHEZ ANAYA, Esteban. Manual de Administración y Gastronomía. Editorial Trillas. Primera Edición. México. 1999. P p. 108
WESTON J, Fred, BRIGHAM Eugene. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill. Décima edición. P p 682.
152
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
ANEXOS
153
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
ANEXO Nº 1 TABULACIÓN DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES EXTERNOS DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO Nº
1
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3
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5
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9
ENCUESTA
a
b
a
b
c
d
a
b
c
d
e
a
b
a
b
c
d
e
a
b
c
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a
b
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e
a
b
1
1
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1
0
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1
0
Postre
3
1
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1
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0
Decoración
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0
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1
Decoración
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1
0
Decoración
154
General
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
ANEXO Nº 2 TABULACIÓN DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES EXTERNOS DE CHIFA RESTAURANTE DANUBIO 26
1 0
0
1 0 0
1
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5
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44
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2
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1
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46
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1
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0 0 0
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1
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48
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51
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1
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0
1 0 0 0
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1
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52
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1
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3
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1 0 0
1
0 Decoración
53
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0
1
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1
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1
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4
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4
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2 0 0
1 0 0
0
1 Uniforme
155
VERÓNICA ATIAJA
PROYECTO DE MEJORAMIENTO AL CHIFA RESTAURANTE DANUBIO EN LA CIUDAD DE TULCÁN
54
1 0
1
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0
0
1 0 0
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1
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4
4
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1 0 0
0
SUMATORIA
54 0
36
13 3 2
12
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10 0 0
37
17
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18 5 0 0
216
221
218
182
175 5 8
39 1 1
27
1 Uniforme 27
Elaborado por :Verónica Atiaja
156
VERÓNICA ATIAJA
