Chief Time #45 May

Санкт-Петербург, Москва

КО Н СТ АНТИН СИ М ОНОВ НЕЛЬЗЯ НИЧЕГО ВЫБРАСЫВАТЬ ИЗ ИСТОРИИ

КО Н СТ АНТИН РО К О ССОВСКИЙ ГОРЖУСЬ ПРИНАДЛЕЖНОСТЬЮ К НАРОДУ-ВЕЛИКАНУ

ШАР ЛЬ ДЕ ГОЛЛЬ

РОССИЯ – САМАЯ МОЩНАЯ ДЕРЖАВА РЕГИОНА

БАБУШКИНЫ ПИРОГИ

Алексей Палади печемся обо всех

М А Й 2 015

ISSN 2220-492X

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Федеральная сеть деловых изданий

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Санкт-петербург

Москва

иваново

Нижний новгород

Липецк Владимир

Белгород

Киров Воронеж

Саранск Пенза

Тольятти

Волгоград

КРаснодар Самара

Астрахань

новосибирск

аудитория

Владельцы и совладельцы – 36% По найму – 64%

62

Chief Time май 2015

РУКОВОДИТЕЛИ – 52,6% СПЕЦИАЛИСТЫ – 27,6%

Мужчины – 64,2 % Женщины – 35,8 %

Возраст От 25 до 34 – 33,7% Возраст От 35 до 44 – 31,1% Возраст От 45 до 54 – 26,4 %

е и н е л в о н х о вд й е д ю л х ы в о л де е о н ь л е т а д и на соз имательство н и р п д пре Красноярск

Улан-удэ

Иркутск

Владивосток

ежемесячно

18 рег и о н а ль н ых вы пу сков

>450 0 0 0 >1 0 20 0 0 читателей

эк земпляр ов

63

Санкт-Петербург

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

М А Й - И Ю Н Ь 2 015

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ВЫПУСК 169i подписка акция 2015 на год 1690i

1290i

Региональные мобильные выпуски – демо-версии печатных изданий

Й Ы Н Н Е Р И РАСШ ОННЫЙ Р Е Д А К Ц ИЕ Н Т КОНТ

Скачать Бесплатно Февраль-март 2015 апрель 2015

НОВЫЕ ЫЕ ИВН Т К А Р Е Т ИН СТИ О Н Ж О М ВОЗ

НОЕ Ь Л А М И МИН ВО Т С Е Ч И Л КО РЕКЛАМЫ

Содержание

стр

16

Гость номера

16

Алексей Палади Основатель самого известного пирожкового стрит-фуда в городе – о том, как выстроил семейный бизнес независимым от родственников

стр

24

Философия достижений

Константин Симонов

22

Масштабы ответственности соответствуют масштабам власти

Константин Рокоссовский Стоять насмерть и умереть нужно с умом

Шарль де Голль Невозможно править при помощи «но»

Совет

Саймон Синек Как сократить расходы и сохранить персонал

Эксклюзив

24

Александр Бречалов Секретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» – о том, чем выгодно сотрудничество с оппозиционерами и какие три качества определяют предпринимателя

4

Chief Time май 2015

Полную версию материалов читайте в центральном выпуске в мобильном приложении chief time

реклама

Содержание

стр

28 Легенда

26

« К а т ю ш а » . О р г а´ н С т а л и н а Места

Каменная память, о которой молчат Главная тема

От идеи к продукту

стр

26

Кто придумал? Наши изобретения, опередившие время

30

Борис Щербаков Потребительская инерция сильнее, чем кажется

Артем Артемьев Подняли гирю на рынке

Максим Плосконосов «Макдональдс» в интернет-маркетинге

Александр Антонов Взросление фулфилмент-сервиса

32

Дарья Легони-Фиалко Экранная культура

34

Наталия Петрова Интеллектуальные латы бизнеса

36

Андрей Рукавишников и Дмитрий Ширшов «Почему» важнее «что»

стр

62 Прямая речь

42

Виктор Ефимов От победы в войне к победе над войнами

Александр Савкин Наши деяния не должны позорить имена предков

Анатолий Шалыто Не надо нас поучать!

Необизнес

стр

Бегом к успеху

60

Высокоскоростные услуги

Устройства

60

K l e p p e r B a c k ya k Все свое ношу с собой

В десятку

Это вещь! Оригинальные презенты

Полную версию материалов читайте в центральном выпуске в мобильном приложении chief time

Разборка

62

Ни дня без строчки Швейная машинка

Post scriptum

Геннадий Орлов Я не бизнесмен

Санкт-Петербург, Москва

М А Й 2 015

№04 (45) ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

УЧРЕДИТЕЛЬ: ООО «ЧИФМАРК» И ЗД АТ Е Л Ь : О О О «И ЗД АТ Е Л Ь С К И Й Д О М «Ш Е Ф - П Р Е М Ь Е Р»

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р ШЕФ-РЕДАКТОР В Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О Р ГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

ФОТО НА ОБЛОЖКЕ Ф О Т О Г РАФ И И

О ТД Е Л Р Е К­Л А­М Ы

И ЗД АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ИСПОЛНИТЕ ЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Д И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И М Е Н Е Д Ж Е Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И Д И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А И Н Ф О Р М А Ц И И И Р А С П Р О С Т Р А Н Е Н И Я А Д М И Н И С Т РАТ И В Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р Д Е Л О В О Г О К Л У Б А C H I E F T I M E М Е Н Е Д Ж Е Р П О П Р ОД В И Ж Е Н И Ю Р У КО В ОД И Т Е Л Ь И Н Т Е Р Н Е Т- П Р О Е К Т О В Д И Р Е К Т О Р П Р О Е К ТА « П Р Е М И Я Ш Е Ф Г ОД А » IT-ОБЕС ПЕЧЕНИЕ

Тимофей Викторович Кареба Светлана Морозова Ольга Вайда Константин Никулин Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Сергей Князев, Александр Мурашев, Елена Озерова, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анна Соломенная, Анастасия Сухорукова, Анатолий Шалыто, Ксения Чурманова Юрий Цой Евгений Бутаков, Ольга Гордеева, Елена Игнатьева, Михаил Хмелевский, Юрий Цой Маргарита Горняя, Наталья Мокшина, Екатерина Неделько, Лариса Третьякова, Анжелика Болдинова, Ольга Углова, Лидия Шульская Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Анна Хроменкова Вероника Зингер / [email protected] / Ольга Котосова Мария Еганова Татьяна Гердт Ольга Чичиланова Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected] www.chief-time.ru / САЙТ РАЗРАБОТАН КОМПАНИЕЙ «МЕДИАСФЕРА» /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых ком­му­ни­ка­ций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Выход номера в свет 15 июня 2015 года Отпечатано в типографии «ЦВЕТПРИНТ» 191119, г. Санкт-Петербург, ул. Роменская, д. 10 тел (812) 336-92-12, эл. адрес: [email protected] Тираж 20 000 экз. Номер заказа 14010 Цена свободная

16+

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются: Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская область Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская область Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросийск, Анапа, Сочи Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-Кузнецкий Chief Time-Омск: Омск, Омская область Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, Белгород Chief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье Chief Time-Астрахань: Астрахань Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область Chief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская область Chief Time-Самара: Самара, Тольятти Chief Time-Владимир: Владимир, Иваново Chief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск Chief Time-Киров: Киров Chief Time-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 102000 ЭКЗЕМПЛЯРОВ Редакция не несет ответственности за содержание рек­лам­ных объяв­ле­ний. При перепечатке материалов и использовании их в любой фор­ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя­за­тель­на. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

8

Chief Time май 2015

Обратная связь

Вадим Шлахтер,

Йозеф Бекхофф,

Ярослав Соковнин,

основатель и владелец Международного Тренингового Центра

CEO VEKA Rus

вице-президент Делового клуба Etalon

Соглашусь с Сергеем Котыревым, что несовпадение психотипов делает переговоры более сложными, но, на мой взгляд, существенное влияние они оказывают лишь при длительном взаимодействии. Куда больше на ходе переговоров сказываются личный опыт, предварительная подготовка и сбор данных о персоне. Не факт, что в процессе проведения переговоров менеджеры успеют определить психотип, вертность и скрытые потребности потенциального клиента, но можно заранее собрать доступную информацию и узнать основные позиции собеседника и, что очень важно, определить свою позицию. Не стоит поддаваться страху или авторитарности собеседников, ведь кем бы ни был ваш оппонент, он лишь человек, такой же, как и вы. Об интервью с Михаилом Гринфельдом и Сергеем Котыревым (февраль – март, 2015)

С интересом прочитал мнение эксперта по главной теме апрельского номера «Новое в управлении». Согласен с автором, что вопросы, связанные с эффективным управлением трудовыми ресурсами, безусловно, никогда не утратят своей актуальности. Управлять людьми гораздо сложнее, чем механизмами или процессами. Риски, возникающие вследствие неэффективного HR-менеджмента в компании, могут быть очень высокими, а потому их снижение и последовательная профилактика представляют собой важную задачу для любой управленческой команды. Но вот насчет перехода отечественной экономики в состояние «высокой базы», для которой свойственна высокая производительность труда, я считаю, что автор выдает желаемое за действительное. Российская экономика очень разная, и высокая эффективность присутствует, как правило, преимущественно в сегментах, функционирующих в условиях конкурентно-рыночной среды, а таких у нас сравнительно немного. О статье «Переход на иную этику отношений» (апрель, 2015)

10

Chief Time май 2015

Благодарю Михаила Пиотровского за настоящий труд, человеческое отношение к работе и мудрость, которая проявляется в каждом проекте. Я разделяю позицию Михаила в том, что необходимо подбирать те задания для сотрудников, которые им интересно и приятно делать. Не нужно заставлять и проявлять свою власть. Также я абсолютно уверен, как и Михаил, что один из главных критериев успеха организации – это связь со своим родным городом: сколько пользы ты приносишь тому месту, где находишься. Об интервью с Михаилом Пиотровским (февраль – март, 2015)

реклама

От редакции

А Д Е Б О П М О Р Г З А Р И Л И ? Я Л Е Т Я И Р П НЕ

В

еликая история, великая война, великая Победа. Так часто говорим мы, понимая, что победа для нас – это разгром врага. Однако слово «победа» не так просто, как кажется, или как мы его используем. Недаром наши далекие предки составили его из двух крайне значимых частей: «по» и «беда». Это не случайное совпадение, это смысловое соединение. Частица «по» означает конец или завершение, а «беда» – это и есть знакомая нам беда. Таким образом, истинный смысл понятия «победа» – это конец беде. Конец беде! Согласитесь, это уже гораздо более емкое понятие. А нанесение поражения врагу – это лишь малая часть большого смыслового

12

Chief Time май 2015

процесса установления мира и справедливости, восстановления потерь, уничтожения первопричин бед и страданий. Случилась ли в действительности ПоБеда в мае 1945-го? Действительно ли с разгромом фашиствующих европейских сил были устранены беды нашего народа? А разбитая экономика? А уничтоженные десятки миллионов лучших представителей целого поколения? А почти тут же начавшаяся холодная война? Пожалуй, что никакого конца беды и не было. Все-таки русский язык велик и глубок настолько, что даже, казалось бы, простые для понимания и использования слова при внимательном прочтении заставляют совсем по-другому отнестись к себе и событиям вокруг. Думаю, многим из нас при использовании слова «победа» в своей речи стоило бы чаще задумываться, что мы имеем в виду и действительно ли обеспечиваем конец беде, одерживая победу, например, в конкурентной борьбе. Полезного вам чтения и осознанного и успешного предпринимательства. С уважением, Тимофей Кареба

КАЖДЫЙ МЕСЯЦ

ВЫХОДИТ В IPAD-ВЕРСИИ

реклама

Фактографика

В О Й НА И ПОБЕ Д А ЗАБЫТЫЕ ЦИФРЫ И ФАКТЫ Материал подготовила Елена Озерова

8

С августа

по 5 сентября 1941 года советская авиация совершила 10 авианалетов на столицу нацистской Германии. Операция была осуществлена на фоне отступления войск Красной Армии и в большей степени носила пропагандистский характер. Однако уже первые сброшенные бомбы лишили Берлин возможности включать ночное освещение вплоть до конца войны.

9 мая

в течение 20 лет не являлось общегосударственным праздником. Иосиф Сталин считал потери в 26 миллионов человек, развал гражданской экономики и сельского хозяйства слишком высокой ценой для достижения конечной цели тех, кто затеял Вторую мировую войну. Принятие Бреттен-Вудской системы, согласно которой доллар стал мировой валютой наряду с золотом, а также создание Всемирного Банка и МВФ автоматически вывели в победители совсем другую державу... Только в 1965 году, когда команде Леонида Брежнева для установления деловых контактов с западным миром понадобилась новая трактовка результатов войны, 9 мая был объявлен общенациональным праздником.

14

Chief Time май 2015

11

475

млрд долларов

млн долларов

составил объем американских поставок по ленд-лизу. Согласно закону о лендлизе, оплате подлежала только уцелевшая в ходе войны техника. Соглашение с СССР о порядке погашения долгов по ленд-лизу было заключено лишь в 1972 году. Согласно документу, СССР обязался до 2001 года заплатить 722 млн долларов, включая проценты. Россия полностью погасила свой долг перед Парижским клубом, который технически нес на себе бремя советской задолженности по поставкам американского правительства, в августе 2006 года. Однако стоит учесть, что сегодняшний доллар «легче» доллара 1945 года примерно в 11 раз.

составили американские инвестиции в экономику Германии только в 1941 году. Банк Англии, Федеральная резервная система и связанная с ними финансово-промышленная олигархия еще в 1920-х годах поставили цель установить абсолютный контроль над финансовой системой Германии, чтобы через нее управлять политическими процессами во всей Центральной Европе. Общая сумма иностранных вложений в германскую промышленность за 1924–1929 годы составила почти 63 млрд золотых марок. Причем 70% финансовых поступлений обеспечивали банкиры США.

30%

730

шведского металла содержалось в каждом немецком орудии и танке. Австрия обеспечивала армию вермахта железной рудой, Польша – углем и медью, Румыния – нефтью, Венгрия – бокситами, серным колчеданом и т.п. Чехословакия стала настоящей «оружейной мастерской» для Третьего Рейха. От нее Германия получила 1,4 млн винтовок и пистолетов, свыше 62 тыс. пулеметов, около 4 тыс. орудий и минометов. Общая стоимость вывезенного немцами из Франции промышленного оборудования и станков составила 9,8 млрд франков.

тыс. акров

земли приобрела в Германии в августе 1934 года американская компания «Стандарт Ойл» для строительства нефтеперерабатывающих предприятий, которые впоследствии снабжали нацистов топливом. Кроме того, в Германию из США было тайно доставлено самое современное оборудование для авиационных заводов. От американских фирм «Пратт и Уитни», «Дуглас», «Бендикс Авиэйшн» Германия получила большое количество военных патентов. Пикирующие бомбардировщики «Юнкерс-87» также были сконструированы по американским технологиям.

реклама

Гость номера

АЛЕКСЕЙ ПАЛАДИ

ПЕЧЕТСЯ О КАЖДОМ Основатель самого известного пирожкового стрит-фуда в городе рассказал Chief Time о том, как выстроил семейный бизнес независимым от родственников, как спасал пирожки от взрыва в печке и как научился пересчитывать их из штук в тонны Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой, Елена Игнатьева

Уверены в успехе Откуда взялась идея продавать пирожки? Идея появилась десять лет назад, в 2005 году, когда рынок стрит-фуда был переполнен шавермой, а пирогов не хватало. На тот момент я уже созрел для свободного плавания и думал, как заработать, не совершая больших инвестиций. Тогда я работал директором магазина электроники на Сенной площади. И каждый раз, когда выходил на улицу, видел павильон с пирожками. А перед ним – всегда очередь. Познакомился с собственником и спросил, сможет ли он мне продавать пироги оптом. Он ответил, что с удовольствием. Тогда я занял денег, нашел место, купил павильон, отремонтировал и обустроил его, закупил товар и открылся. Через два месяца стартовал второй павильон, потом третий, четвертый. Как произошел ваш переход из наемного сотрудника в собственника бизнеса? Прежде чем я принял решение добиваться успеха самостоятельно, прошли годы работы в других компаниях. Это была большая серьезная школа: я видел, как компании живут, как они развиваются, какие проблемы испытывают, какую стратегию применяют. Когда открылся двадцатый пирожковый павильон, мой поставщик перестал справляться с объемами: привозил позже, не довозил продукцию, давал неполный ассортимент, в общем, не успевал за нашим развитием. Я решил, что нужно обзавестись своим производством. И предложил брату стать партнером, вложиться в производство. А брат у вас олигарх? Да нет, конечно. На тот момент мой брат владел небольшой сетью магазинов электроники, но бизнес уже

16

Chief Time май 2015

начинал проседать, и он принял решение о закрытии магазинов. Мое предложение пришлось для него как раз вовремя. Слава Богу, он меня послушал и согласился. В это же время открылась выставка по хлебопечению. Мы поехали туда с полной уверенностью открыть свое производство и прямо с витрин купили тестомес, печку, тестораскатку, расстойку. Арендовали помещение, причем сделали это весьма удачно: там раньше было кондитерское производство. Но все-таки вы рисковали. Серьезно рисковал. Помню первый день работы: я сижу в кабинете и слышу крики и взрывы. Выбегаю в цех: вижу, пирожки взрываются в печке. Не разобравшись, мы купили не термостабильную сладкую начинку. Она внутри закипела, ну и, естественно, пирожки взорвались. Так вот на своих ошибках и учились. Но не сдавались, и спустя всего четыре дня в полном объеме обеспечили пирожками свою сеть. Что, если бы оборудование не состыковалось друг с другом? По оборудованию мы проконсультировались как раз на выставке. Рассказали, какие у нас объемы. Некоторые над нами смеялись, потому что мы считали в штуках, а нужно было считать в тоннах. Они на калькуляторе пересчитывали наш объем из штук в тонны. Мы, конечно, благодарны тем, кто нам помог и посоветовал, что и как делать. Теперь это наши большие друзья, с некоторыми мы сотрудничаем по сей день. Это было в разгар кризиса в 2008 году, а уже 2009 год мы встречали с оптимизмом, в трудах.

17

реклама

Гость номера

Пирожковый стрит-фуд №1

Неужели четыре года вы делали абсолютно все? С самого начала я делал все сам. Сам нанимал людей, сам был кассиром и бухгалтером. Потом взял себе помощников. Когда производство открылось, стал растить руководителей из сотрудников: один начал заниматься закупкой, другой – технологией. Я переориентировался на развитие компании, бывал в полях, договаривался о местах, смотрел новые объекты, а мой брат Анатолий больше времени уделял работе на производстве. Каким был следующий этап развития? Я принял решение, что нам нужно открывать социально значимые кафе, еще в 2009 году. Так появилась первая пышечная у станции метро «Волковская». Мы назвали ее «Царь-пышка». Это была моя идея, но понадобился человек, способный возглавить направление. Я предложил позицию своему другу.

ил Я выстро и систему, и в компан зависит не которая нников, ве от родст ас большая – н а семья у ьмой ребенок ед я в ней с

Он уже занимался кафе? Нет, до этого не занимался. И в бизнес не вкладывался. Я рисковал, но тогда не думал об этом. Была «тема» – нужно было ее возглавить. И он просто жил там. Я знаю, что он очень ответственный, честный, порядочный человек и сделает все для того, чтобы дело продвигалось. Сейчас уже семь «Царь-пышек» работают в городе. Расскажите о том, как появлялись новые направления. Работали уже «Бабушкины пироги» и «Царь-пышка», когда нам стали предлагать места рядом с нашими точками. Пришлось подумать, чем занимать новые локации. Мне нравились большие пироги, и я на совещании выдвинул идею: давайте их продавать рядом с «Бабушкиными». Все согласились и начали делать. Шишек набили много, где-то целый месяц нас лихорадило, потом выровнялись. В итоге по количеству стрит-фуда в городе мы стали номер один по пирогам. А доставка? Доставка пирогов появилась позже. Это сопутствующий сервис. Чтобы вывести его на самостоятельный уровень, нужно вложить средства. Пока мы только прощупываем направление, оно не в приоритете, но каждый месяц дает прирост. Вы также открываете направление заморозки? Заморозка увеличивает возможности и сроки хранения продуктов, и мы можем претендовать и на сети, и на регионы. Заморозка и опт – это вообще отдельная история. В данный момент инвестиции в направление составляют порядка 20 миллионов рублей – нужны шокофростеры, камеры, площади и печи дополнительные, автомобили. Сейчас я бы подумал, открывать ли направление, но эта идея стартовала раньше кризиса. Заморозка полезна и для развития через франшизу? Мы не думали о франшизе, но стали поступать звонки с запросами из регионов. Потом несколько компаний, которые занимаются франшизами, вышли на меня

18

Chief Time май 2015

с предложениями. Поэтому франшиза и заморозка – в ближайших планах. Еще я знаю о планах по экспорту. Да, уже идут переговоры с сетью немецких магазинов и американцами. Но это будут только поставки замороженной продукции без продвижения бренда. На сайте написано, что вы возрождаете старые традиции, старые рецептуры. Наш технолог старается внедрить хорошо забытое старое в современную технологию. Например, мы используем только натуральные компоненты. Всякие усилители не добавляем принципиально. Если они необходимы, опять же находим решение: если загуститель – только натуральный пектин. Молоко тоже натуральное используем.

АЛЕКСЕЙ ПАЛАДИ, бизнесмен, председатель совета директоров компании IBP-GROUP. Родился в 1976 г. С 1996 г. работал в сети магазинов электроники «Мираж», возглавлял направление телефонии. В 2002 г. окончил Национальный открытый институт России в Санкт-Петербурге. С 2002 по 2004 г. работал в компании «Телеком Поинт» директором электронного супермаркета. С 2004 по 2005 г. возглавлял департамент логистики в Агентстве «РосМорАвиа». В 2005 г. основал и возглавил компанию IBP-GROUP. Женат, воспитывает троих детей.

Год на отладку Был какой-то момент, когда вы почувствовали, что не хватает образования? Всегда нужно учиться. Сейчас я тоже считаю, что мне не хватает образования. То есть практика – практикой, но я постоянно учусь. Мои учителя – бывшие руководители, владельцы крупных компаний. Я постигал все на работе «вживую», а мне еще и платили за это деньги. Карьера – вот мой главный институт. Бывшие боссы меня даже в пример ставят другим. Мне было приятно, когда на открытие моего нового производства приехал бывший руководитель со своим ребенком. Как вы следите за дисциплиной в компании? Чтобы все работало как часы, мне пришлось применить весь опыт и знания, которые я получил, работая в других компаниях. Например, это введение системы видеоконтроля: операторы фиксируют нарушения и выпи-

сывают замечания круглые сутки. Контроль дисциплинирует работу – на производстве уже с утра на столе руководителя лежат все зафиксированные нарушения с точным временем. Люди знают, что если они нарушат правила, то их могут оштрафовать. За систематические нарушения могут уволить. Значит, есть система норм и стандартов? Во-первых, у нас всех есть должностные инструкции, которые мы подписываем. Во-вторых, у нас, как в советское время, есть разряды – первый, второй, третий. Новый сотрудник приходит учеником. Если через три месяца он не сдал на вторую категорию, мы с ним расстаемся. Вторая категория: сотрудник уже должен знать технологию, должен быть взаимозаменяемым на других участках, у него повышается оклад. Чтобы получить третий разряд, нужно сдать экзамен: показать свое мастерство. Все сотрудники стремятся к этому. Экзамены принимают начальник про-

19

Гость номера ГРУППА КОМПАНИЙ IBP-GROUP является одним из лидеров рынка быстрого питания. Компания владеет брендами «Бабушкины пироги», «Царь-пышка», «Ватрушка». На производственных площадях компании ежедневно производится порядка 30 000 изделий мучной продукции.

20

Chief Time май 2015

изводства, завпроизводством и технологи. Мы провели серьезную работу в плане дисциплины. То, к чему мы пришли сейчас – два-три замечания в день, – заняло у нас целый год. А начинали с тридцати замечаний по производству в день. Чем мотивируете сотрудников? Конечно же, финансово мотивируем – мы работаем по системе KPI, поэтому нацелены на результат. И еще одна из главных мотиваций – это условия, в которых работают наши сотрудники на пекарне. Мы предоставляем им несколько комплектов униформы, у нас есть своя прачечная, чтобы персонал всегда получал чистую выглаженную одежду. На предприятии организованы питание и развозка.

Быть примером Семейственность внутри компании – это хорошо или плохо? С одной стороны, хорошо. С другой – плохо. Но мы притерлись друг к другу. Я выстроил в компании систему, которая не зависит от родственников, а семья у нас большая – я в ней седьмой ребенок. Когда только начинал создавать структуру, родственники говорили: зачем ты это делаешь, здесь же я работаю, здесь же я контролирую, я же закупаю все. «Не доверяешь мне?» Да-да, «ты что, мне не доверяешь»? Я говорю: понимаешь, Олег, дело в том, что так нужно, это правильно. Потом ты займешься другим делом, мы тебя повысим, а этим направлением займется другой человек. Здесь все должно быть отлажено. Но при этом вы понимаете, что ответственность перед родственниками выше, чем перед другими сотрудниками… У меня с родственниками честные отношения сложились. И поэтому, если есть какие-то замечания, я прихожу и честно говорю, что они есть. И говорю, что они как родственники должны остальным сотрудникам подавать пример. Если не сможете так работать, то извините. К сожалению, так я расстался с тремя родственниками. Что для вас важнее всего внутри дела? Мне на самом деле очень нравится мой бизнес, я им увлечен, мне нравится процесс, нравится все, что мы делаем каждый день. Нравится благодарность людей. И результат – очередь у павильона. Богатства достигает тот, кто трудолюбив и талантлив. Мы не концентрируемся на деньгах, а стараемся соблюдать баланс. Сейчас кризис, себестоимость продуктов выросла, возник вопрос: как идти дальше? Маржа уменьшилась, а расходы те же. Конечно, можно было бы уменьшить начинки, еще как-то снизить себестоимость, но мы приняли однозначное решение – будем идти так, как шли. Будем жить на меньшей марже. Прошло время – цены чуть снизились, это раз. А мы немножко повысили в рознице, это два. И все выровнялось. Поэтому в деле мне нравится процесс созидания. Что вас заставляет все время двигаться вперед? Моя семья, дети и жена, я стараюсь для них. Да и сам люблю всегда быть в движении. Это от отца. Ему сейчас 87 лет, а он на огороде работает, соблюдает распорядок – уже с утра у него день расписан. Папа сам и готовит,

и стирает, и убирает, у него хозяйство и огород. Только вперед, ни шагу назад! Этот девиз мне мой отец передал. Если бы вас попросили назвать вашу главную заслугу, что бы вы назвали? Основная заслуга? Вообще предпринимательство – это большая ответственность. Заслуга в том, что мы даем много рабочих мест: в компании уже порядка 400 человек работает. Мы, еще раз подчеркну, социально значимые. Наши покупатели – это дети, студенты, школьники, пенсионеры, рабочие, и на нас это накладывает определенную ответственность. Нужно, чтобы пироги были недорогими, вкусными и качественными. Я считаю, что реальная заслуга и в том, что мы завоевали свою нишу, многого смогли добиться и постоянно совершенствуемся. Еще мы занимаемся благотворительностью. Помогаем детским домам, фондам, церквям. Стараемся помогать не впрямую деньгами, а, к примеру, оплачиваем счета по строительству, по какой-то реконструкции. Либо можем иконы купить, накормить малоимущих. У нас до конца года график мероприятий расписан. Конечно, всем не помочь. Бывают моменты, когда мы отказываем, потому что очередь из желающих бесконечна, а ресурсы ограничены.

низить с ы б о л яли ы Можно б ость, но мы прин м м де себестои ое решение – бу чн однозна ньшей марже ме жить на Хотели бы вы, чтобы сын или дочь вошли в ваш бизнес? Я спокойно отношусь к этому. Дети должны сами определить, чего хотят в жизни. Главное, воспитать их добрыми и честными людьми, привить способность сострадать. А подхватить дело, быть предпринимателем – это уже вторичное. Каких людей вы считаете своими учителями? Ну, первым делом, отец для меня большой пример. И мои бывшие шефы. Если из деятелей, то я с большим уважением отношусь к министру Сергею Лаврову – достойнейший политик, дипломат, мудрейший человек. Какое событие из последних оказалось для вас наиболее значимым и почему? Семидесятилетие Победы, Бессмертный полк, я сам в нем участвовал. Мы всей семьей шли, моя теща плакала, жена плакала, у меня слезы текли. И конечно же, запомнилась Олимпиада в Сочи. Россия доказала, что мы сильнейшая держава в мире и с нами нужно считаться. Я искренне горжусь своей страной и своим президентом. Он реально трудится, да что там – пашет.

21

Философия достижений

К ОНС Т А НТ ИН СИ МО Н О В ( 19 15 – 19 7 9 ) Писатель-фронтовик, полковник, главный редактор «Литературной газеты» и журнала «Новый мир», секретарь Союза писателей СССР – о дворянско-интеллигентском гоноре и соблазне переписать историю страны Материал подготовил Олег Горелов

Не все мне в моей жизни нравится, не все я делал хорошо, – я это понимаю, – не всегда был на высоте. На высоте гражданственности, на высоте человеческой. Бывали в жизни вещи, о которых я вспоминаю с неудовольствием, случаи в жизни, когда я не проявлял ни достаточной воли, ни достаточного мужества. И я это помню. Говоря о своем поколении, я говорю о людях, доживших до этих шестидесяти четырех лет: репрессии 1936–1938 годов сделали в нашем поколении намного меньше необратимых вычерков из жизни, чем в поколениях, предшествовавших нам; зато война вычеркивала нас через одного, если не еще чаще. На одной и той же карте не может существовать различных масштабов. Масштабы ответственности соответствуют масштабам власти. Обширность одного прямо связана с обширностью второго.

Мы прошли через всю войну, и мы помним ее всю – от начала и до конца. И мы не собираемся ничего выбрасывать из истории, потому что любые изъятия искажают общую картину Меня всегда удивляет, когда люди, сами прошедшие сквозь огонь войны, мало того, создавшие о ней сильные произведения, вдруг прибегают к исторически несостоятельным, уклончивым оценкам неопровержимых фактов. Не любить ту или иную страну «просто так», потому что тебе не нравится что-то в стиле жизни, который в ней установился, или в манерах людей, или в их чуждых тебе обыкновениях, – не любить за это целую страну может только обыватель, тупой и недалекий человек. Отрицать можно идеи, отрицать железную крышу нельзя. Коль она железная, так она железная. Ощущение, что действительно не для отдыха мы родились, тоже усилилось, стало даже каким-то остервенелым. И ощущение психологической опасности сравнения поистине несравнимых тогда уровней жизни за первый послевоенный год, почти целиком проведенный за границей, конечно, не ослабело, а усилилось, – но все равно я оставался при убеждении, что правды на этот счет скрывать не надо, а попытки ее скрыть были бы и бесполезны, и унизительны.

22

Chief Time май 2015

ИСТОРИЯ Сталин любил собирать у себя избранных редакторов и писателей. Как-то Константин Симонов сказал, что хотел бы увеличить объем журнала «Новый мир», делать его не только литературно-художественным, но и общественнополитическим. «Хорошо, – согласился Сталин. – Дадим 17 листов. Нам не жалко денег». После этого заговорили об одном писателе, который находился в особенно тяжелом материальном положении. «Надо ему помочь, – сказал Сталин. – Только вы его возьмите и напечатайте и заплатите. Зачем подачки давать?» Жданов сказал, что он получил недавно от этого писателя прочувствованное письмо. Сталин усмехнулся: «Не верьте прочувствованным письмам, товарищ Жданов». Все засмеялись.

23

Эксклюзив

А Л Е К СА Н Д Р БР ЕЧАЛОВ:

КОНКУРЕНЦИЯ НУЖНА ВО ВСЕМ Секретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» рассказал нам о том, чем выгодно сотрудничество с оппозиционерами, какие три качества определяют предпринимателя и как решить проблему выбора между прибылью и качеством Интервью Тимофей Кареба Фото Михаил Хмелевский

Александр, вы последовательно возглавляете одни из самых значимых общественных организаций в стране. Какие задачи вы ставите перед собой? Мы просто вручную ищем возможности реализовать проекты. Один из них – Национальная предпринимательская премия «Бизнес-успех». За четыре года мы с ней проехали 35 регионов. Это премия и для предпринимателей, и для муниципалитетов. Следующая задача – «перезагрузка» Общественной палаты. Но перезагрузка – не как следствие неправильного движения или неправильного управления, а как ответ на внутриполитические и внешнеполитические вызовы. И как в любом бизнесе, в любой общественной структуре нужно сверять часы на предмет актуальности моменту того, что ты делаешь. Сейчас Общественная палата должна быть не только площадкой для некоторого круга экспертов, она должна задавать определенные тренды. Какие именно? Первый тренд – что меня лично беспокоит больше всего, – это декоративность в регионах большей части общественных конструкций. Это плохо и для региональной власти, и для граждан, и для страны в целом. С самого первого дня,

Полную версию материала читайте в центральном выпуске в мобильном приложении chief time

24

Chief Time май 2015

когда меня избрали секретарем Общественной палаты, мы поняли, что необходимо создавать конкуренцию в общественно-политическом поле. Как это делается? Первое – мои личные выезды, выезды моих коллег по Общественной палате и форумы «Сообщество». Форум – это офлайн- и онлайн-мероприятия. Так, форум в Нижнем Новгороде посмотрели более 1 тысячи человек онлайн. АЛЕКСАНДР БРЕЧАЛОВ родился 18 ноября 1973 г. в поселке Тлюстенхабль, Адыгея. В 1994 г. с отличием окончил Краснодарское высшее военное училище (военный институт) им. генерала армии С.М. Штеменко. В 1999 г. окончил Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина. Работал в Чкаловском гарнизоне (авиационная дивизия особого назначения), юрисконсультом на «ТВ-6 Москва» и в «Альфа Банке». С 2001 г. – член совета директоров ООО КБ «Юниаструм Банк». С 2002 г. – президент ГК «ВБО Консалтинг». С декабря 2005 г. – член президиума Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ». С октября 2008 г. – вицепрезидент «ОПОРЫ РОССИИ». 15 ноября 2012 г. избран президентом «ОПОРЫ РОССИИ». В 2013 г. стал членом Общественной палаты города Москвы, затем избран членом Центрального штаба Общероссийского Народного фронта. Входит в наблюдательный совет АСИ, МСП Банка. С 2014 г. – первый вице-президент Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» и секретарь Общественной палаты.

25

Легенда

Полную версию материала читайте в центральном выпуске в мобильном приложении chief time

26

Chief Time май 2015

ОРГАН

СТАЛИНА Поздно вечером 3 августа 1941 года в штабе Ленинградского фронта перехватили телеграмму фельдмаршала Лееба Гитлеру: «По нам бьют артиллерийские машины адской силы. Несем большие потери. Нужно узнать, что это за оружие». Командующего группой армий вермахта «Север» ужаснула как всегда внезапная атака «катюш» Текст Максим Прохоров

27

От идеи к продукту

ЕСТЕСТВЕННЫЙ

ОТБОР

28

Chief Time май 2015

Борис Щербаков

Артем Артемьев

Максим Плосконосов

генеральный директор Dell в России

основатель компании «Уральская гиря»

совладелец компании LPgenerator

о потребительской инерции

о законе перехода качества в количество

о том, как преодолеть сопротивление пустоты

Александр Антонов генеральный директор «Бета продакшн» о взрослении фулфилмент-сервиса

Не важно, что значат ваша идея и продукт. Важно, что они позволяют делать. Успех зависит от того, насколько мощно вы сможете заставить вашу идею работать на благо вашей аудитории. Том Асакер (экс-управляющий корпорации General Electric)

Дарья Легони-Фиалко генеральный директор телеканала ТВ-3 об особенностях телевизионных премьер

Эксперты

Наталия Петрова

Андрей Рукавишников и Дмитрий Ширшов

генеральный директор «НЕВА-ПАТЕНТ»

управляющие партнеры EBITDA Marketing об ошибках и выводах в бизнес-стартапах

о правовой защите идей и новинок

29

От идеи к продукту

ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ИНЕРЦИЯ СИЛЬНЕЕ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ Генеральный директор Dell в России, Казахстане и Центральной Азии Борис Щербаков рассказал нашему журналу о том, почему даже гениальной идее нужно ждать своего часа, зачем производителям придумывать новое, если рынок стремится к стандартизации, и зачем предпринимателю надо быть параноидально настроенным на успех Интервью Светлана Морозова Фото Михаил Хмелевский

Как часто появляются новые технические и технологические идеи на вашем рынке? Рынок электроники не сильно отличается от любого другого рынка. Кроме, может быть, того, что у нас прогресс заметнее. Потребительские электронные товары и компьютерная техника оккупировали наше сознание и значительно усилили наши возможности в познании мира, в обработке информации. Поэтому новые идеи и продукты появляются с технологическим прогрессом. Примерно раз в два года вдвое увеличивается процессорная мощность, возникают новые продукты. Рынок IT высококонкурентный и распространенный – много экономических кластеров производят эту технику в Юго-Восточной Азии, Европе, Северной Америке. За счет чего конкурентное давление усиливается. На динамичном рынке, как правило, обновление линеек идет в течение года. И в коммерческом сегменте, и в потребительском. В бытовом сегменте мы представляем новые продукты даже несколько раз в год. Все это привязано к пикам потребительского спроса. Есть такие ярко выраженные временные периоды, как, например, Пасха – у нас в меньшей степени, но на Западе – да. Еще период back-to-school – это август-сентябрь. Ну и, естественно, Новый год и Рождество. Какой путь проходит идея к своему воплощению? В производстве электроники существуют стандартные процедуры. Разработка начинается за год-два до начала производства. В некоторых более технологичных компаниях, софтовых, перспективные отделы разработок работают с горизонтом до 10 лет. В этом нет ничего необычного.

Полную версию материала читайте в центральном выпуске в мобильном приложении chief time

30

Chief Time май 2015

КОМПАНИЯ DELL – один из мировых лидеров глобальной IT-индустрии, ведущий производитель компьютерной техники и поставщик продуктов и услуг для создания и модернизации современных высокоэффективных и экономичных информационных систем. Dell разрабатывает, производит, продает и обслуживает широкий спектр моделей персональных компьютеров, серверов, систем хранения данных, сетевого оборудования и другого аппаратного и программного обеспечения.

31

От идеи к продукту

32

Chief Time май 2015

ЭКРАННАЯ КУЛЬТУРА Нам стало любопытно сравнить, как рождается сериал или телешоу и есть ли разница между разработкой идеи в обычном производстве и на телевидении. Поэтому мы обратились к генеральному директору ТВ-3 Дарье Легони-Фиалко и узнали, в чем телевизионные премьеры пересекаются с производственными стартами, а в чем идут своим путем Интервью Светлана Морозова Фото Пресс-служба ТВ-3

С какой частотой обновляется «парк» идей в телевизионном производстве? На телевидении, как в любой индустрии, есть свой высокий сезон. Каждый телеканал входит в этот новый телесезон со своими брендообразующими или наиболее рейтинговыми, а также новыми проектами. Существуют два высоких сезона: осенний и весенний. Осенний считается главным с точки зрения интенсивности рынка. У нас есть две категории проектов для сезонного старта: линейки постоянных продуктов, которые мы просто обновляем, и премьеры. В каждом сезоне на телеканале должны быть две-три большие премьеры, привлекающие внимание новой аудитории и создающие вокруг телеканала всплеск пиар-активности.

полгода – в апреле и октябре – расставляются новые акценты. Сегодня это может быть корейское телевидение, завтра – японские шоу. Кстати, очень крутой тренд, но в России не смогли его повторить. Или, например, скандинавские сериалы, которые в какой-то момент взорвали аудитории всего мира. Перед этим был очень мощный всплеск израильских форматов. Тренд с израильскими форматами длительный, он давно начался и плотно закрепился.

Когда разрабатывается новая идея, она привязывается к актуальным событиям в стране и мире? К актуальной ситуации должно быть привязано информационное вещание. Тематических телеканалов без новостных блоков такая привязка не касается. Это не значит, что мы можем напридумывать идей на пять лет вперед. Ведь спрос аудитории меняется изо дня в день. Мы реагируем на тренды рынка и разрабатываем проекты, которые будут свежими и интересными в грядущем сезоне.

Заимствование идей на телевидении – это способ избежать рисков? Риски на телевидении очень высоки, так как еще не создано системы, которая с высокой точностью предскажет успех или неуспех проекта. Когда запускается новый сериал, сначала происходит тестирование. Однако на финальную оценку мы не очень ориентируемся. Многое зависит от того, как мы снимем продолжение, в какое время поставим проект, какая будет конкуренция в это время на других телеканалах, какой будет сезон, какое время года, быстро ли закончим производство, или оно у нас затянется на два года и тенденции на рынке поменяются. Поэтому невозможно предсказать результат даже с помощью тестирования. Потому риски на телевидении высоки. Это материя субъективная и очень, знаете, персонифицированная. Про-

Можно пример популярного израильского формата? Сериал Homeland («Родина») – это изначально израильский формат. Америка сделала его адаптацию, а сейчас выходит адаптация российская.

Трендсеттеры на ТВ-рынке постоянно меняются: сегодня это корейское телевидение, завтра – японские шоу или, например, скандинавские сериалы

На что вы ориентируетесь, изучая потребности аудитории? На рейтинги телесмотрения. Мы их ежедневно анализируем и следуем за теми трендами, которые видим в целом на российском телевидении. Как реагирует зритель на тот или иной контент, продукт, жанр, на актера, тип героя, типологию истории и так далее. В разработке идеи важно, с одной стороны, ориентироваться на тренды, а с другой стороны, если хочешь создать какой-то прорыв, ты должен идти с опережением трендов. Поэтому мы обязательно ориентируемся на то, что делают наши коллеги за рубежом. Кто для вас трендсеттер? Знаете, трендсеттеры меняются каждый сезон. На самом известном телевизионном рынке в Каннах каждые

ТВ-3 – развлекательный мультижанровый телеканал. Появился в петербургском эфире в июне 1994 года, а с июля 1997 начал свое вещание в Москве. В декабре 2013 года ТВ-3 выиграл конкурс на пятую позицию во втором федеральном мультиплексе. Также в конце 2013 года было объявлено о вхождении всех каналов холдинга «Профмедиа ТВ», включая ТВ-3, в состав «Газпром-Медиа». Телеканал стабильно удерживает восьмую позицию на рынке российских телеканалов по аудитории «Все 25–59, Россия». ТВ-3 завершил 2014 год со средней долей 3,2%. Лидирующими программами собственного производства в 2014 году стали премьеры «Слепая», «13», «Х-версии. Громкие дела», «Х-версии. Колдуны мира».

33

От идеи к продукту изводство любой идеи всегда заточено на людей – продюсера, который этой идеей живет, на автора или, например, на режиссеров, или очень сильно связано с брендом телеканала. Как идеи проектов рождаются на ТВ-канале? У нас есть собственный креативный производственный отдел, в котором редакторы и продюсеры генерят идеи и отдают дальше в разработку нашим партнерам-продакшнам. Второй вариант, который происходит чаще, это когда в рамках продакшна рождается некая идея. Партнеры прописывают ее в синопсисе, в арке сезона, и приносят нам, а мы оцениваем, насколько идея соответствует нашей аудитории. Иногда идея рождается как взаимное творчество, или просто авторы приносят готовый сценарий. Редко он соответствует нашим ожиданиям, но бывает и такое. Что происходит дальше? Вообще, что такое идея? Она появляется в коротком виде. И дальше поступает в разработку: пишутся первые несколько серий сценария и арка на весь сезон, то есть описание того, что будет происходить с героями, как будет развиваться сюжетная линия. На самом деле, от идеи до готового продукта очень много шагов. С первого раза мы редко говорим «да, окей». Обычно происходит много модераций, правок и замечаний. Затем утверждаем получившуюся разработку, а после этого снимаем «пилот». «Пилот» показывает, как идея обрастает «мясом»: появляются актеры, режиссеры, свет, музыка. Мы смотрим, как все складывается. И только если «пилот» сложился, то уходим в производство целого цикла.

Сериалы мы сейчас можем качать и смотреть когда нам угодно где нам угодно. Как сериал может оказаться брендообразующим для телеканала? Сериал в формате докудрамы запросто может таким стать. По поводу сериалов, которые можно скачать: аудитория уходит смотреть сериалы в интернет после того, как они стали суперуспешными, то есть уже прожили свою жизнь на телевидении. У ТВ-3 есть свои возможности для того, чтобы ловить аудиторию на сериалы. Наша фишка в том, что мы делаем оригинальный качественный дубляж американских сериалов. Мы не только отбираем голоса, но подбираем актера, который по типажу и характеру похож на героя. За этим дубляжом зритель приходит к нам на ТВ-3 из сети, где привык смотреть сериал.

Риски на телевидении – это материя субъективная и персонифицированная. Производство идеи всегда заточено на продюсера, автора или режиссера

Какому проекту вы скажете «да»? Он должен соответствовать нашему позиционированию, ожиданиям зрителя. Ну, и просто он должен быть интересным, грамотно драматургически выстроенным. Эту драматургию можно как-то описать? Драматургия – это всегда самое сложное. Когда я с этим столкнулась впервые какое-то количество лет назад, у меня возникло ощущение тупика. Сейчас уже смирилась. Авторы приносят такие блестящие идеи, что думаешь: «Вот теперь я создам хит!». Но все блестящие идеи на этапе разработки умирают. Довести идею до сценария, причем в нескольких сериях, не в одной, которую еще можно домучить, – это оказывается невыполнимым именно из-за драматургии. Ведь должны соблюдаться все законы, вне зависимости от жанра. Но в погоне за оригинальностью идеи иногда забываются основные, краеугольные, смыслообразующие вещи. А если говорить о шоу? Те же принципы работают? Там по-другому все. В телешоу очень важно понимать, на чем строится интерес зрителя, как удерживается. Потому что иногда работают такие детали, которые не замечаешь, но если их не будет – шоу развалится.

34

Chief Time май 2015

А что является залогом хорошего старта нового шоу? Кроме самой идеи, шоу «вытаскивает» ведущий. Это обычно длительные, мучительные процессы. Тут мы списки звезд пишем, новые лица рассматриваем. Важно, чтобы звезде нравился формат, сама идея шоу. Тогда ведущий начинает жить в своей роли, появляется «химия».

Чего стоит провал на телевидении? Провал на телевидении может иметь отложенный эффект. Доля и рейтинг начинают постепенно падать, происходит отток зрителей, падает телесмотрение, угасает интерес рекламодателей к эфиру.

Как регулируется вопрос авторских прав на новые проекты? Если новый продукт производит продакшн, то все зависит от нашей договоренности в каждой конкретной ситуации: где-то все права наши, где-то мы делимся, забираем часть прав. Самое сложное, что касается авторского права, лежит в области регистрации идеи или формата. Поскольку в России просто зарегистрировать формат невозможно. А то, что разрабатывают наши штатные продюсеры, редакторы или авторы, – это все принадлежит каналу. Сформулируйте, пожалуйста, свои правила успешного превращения идеи в новый проект. 1. Главное правило – правил нет. Чтобы получился шедевр, к каждой идее необходимо относиться особенно, без шаблонов. 2. Слышать свой внутренний голос: интуиция всегда знает, стоит браться за какой-то новый проект или нет. 3. Доверять профессионалам, работать только с лучшими и не бояться запускать дебютантов. 4. Создавать ажиотаж предвкушения на рынке через нестандартную рекламную кампанию. 5. Не пытаться повторить предыдущий успех: повторение – это всегда регресс.

ДАРЬЯ ВАЛЕРИЕВНА ЛЕГОНИФИАЛКО, генеральный директор телеканала ТВ-3. Родилась 9 июля 1979 года в Киеве. В 2001 году окончила факультет иностранной филологии Киевского национального университета им. Тараса Шевченко по специальности «романогерманские языки и литература». В 2006 году получила степень MBA в Международном институте менеджмента (Украина – Швейцария). Специалист по управлению внешнеэкономической деятельностью. С 2002 по 2005 год – руководитель отдела закупок кинопрограмм, телеканал 1+1 (Украина). С 2005 по 2008 год – программный директор, телеканал 1+1 (Украина). С 2008 по 2011 год – генеральный продюсер телевизионных проектов («Народная звезда-2», «Народная звезда-3», «Женская логика», «Галилео», «Майданс», «Майданс-2»), компания «Стар Медиа». С декабря 2011 года – генеральный директор, телеканал ТВ-3 (Россия).

35

От идеи к продукту

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ЛАТЫ БИЗНЕСА Глава Патентно-правовой фирмы «НЕВА-ПАТЕНТ» Наталия Петрова рассказала нам о том, зачем и когда нужно регистрировать свой товарный знак, почему необходимо защищать свою интеллектуальную собственность и что произойдет, если этого не сделать Интервью Светлана Морозова Фото Юрий Цой

Наталия Борисовна, как часто к вам обращаются производители товаров широкого потребления и какого рода обычно эти товары? К нам приходят практически каждый день представители различных компаний малого и среднего бизнеса, которые выводят на рынок новые товары и услуги, начиная с различных продуктов питания и заканчивая, например, открытием кондитерской или ресторана. Помню, еще в 2002 году я стояла в супермаркете у кассы и пока ждала, решила посчитать, сколько вокруг товарных знаков, которые мы зарегистрировали. Насчитала 22 и успокоилась. Это было давно, сейчас их уже гораздо больше. Какие основные проблемы в области закрепления прав на товарные знаки или продукты вы отмечаете? Если говорить про товарные знаки, а это популярный сейчас сегмент, то я вижу основную проблему в том, что несвоевременно принимаются определенные решения. Бизнес не «видит», не распознает те объекты интеллектуальной собственности, которые создает. И соответственно, не может правильно и вовремя закрепить на них права. А если не может закрепить, то не может в дальнейшем с ними работать. Еще хуже бывает, если компания нарушает права третьих лиц. Например, кто-то захотел вывести на рынок новый йогурт. И в качестве названия выбрал слово «Солнышко». Он называет йогурт, заказывает этикетки, упаковку и так далее. А потом выясняется,

Полную версию материала читайте в центральном выпуске в мобильном приложении chief time

36

Chief Time май 2015

что право на это слово уже кому-то принадлежит, такой товарный знак зарегистрирован, и нашему конкретному бизнесмену невозможно зарегистрировать право на использование данного словесного обозначения для индивидуализации своей продукции. Получается, что люди вкладывают свои средства, энергию, время, а получить права не могут, потому что они нарушили последовательность действий. Теряют не только деньги, но и бесценное время, свое реноме, упускают возможности, а иногда и теряют предприятия. Если понравилось какое-то слово, то прежде чем давать распоряжения своим менеджерам по выводу продукции с таким названием на рынок, нужно сначала проверить – не зарегистрировано ли данное обозначение на территории РФ. Та же самая история, если предприниматель хочет вывезти товар за рубеж.

ПАТЕНТНО-ПРАВОВАЯ ФИРМА «НЕВА-ПАТЕНТ» – одна из ведущих российских фирм на рынке патентно-правовых услуг. Основана в 1995 году. Сегодня это стабильно работающая и развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг в сфере интеллектуальной собственности в России и за рубежом.

37

От идеи к продукту

«ПОЧЕМУ» ВАЖНЕЕ «ЧТО» Компании, которые сегодня демонстрируют успех на конкурентных рынках, стабильно имеют определенное количество новых продуктов в своем портфеле. Более того, большинство генеральных директоров компаний осознают для себя тот факт, что инновации очень важны для будущего успеха. Новаторство повышает инвестиционную привлекательность компании, но проблема в том, что слишком многие проекты по разработке новых продуктов терпят неудачу и оказываются неприбыльными! Как обеспечить успех новой идее? Рассуждают Андрей Рукавишников и Дмитрий Ширшов

П

редставленные далее выводы основываются на более чем сорокалетнем личном опыте авторов по запуску новинок на высококонкурентных российских, европейских и азиатских рынках в категории «напитки и продукты питания», а также на исследовании новых продуктов APQC NPD Benchmarking (данные

по запускам около 2000 новых продуктов в более 500 компаний). К сожалению, нам неизвестны аналогичные российские исследования, на которые мы могли бы опереться. Итак, среди основных факторов, которые отделяют победителей от проигравших в инновационных гонках, выделяются следующие:

1 Главным фактором успеха является создание действительно уникального, превосходного продукта, то есть не похожего на те, что уже представлены на рынке, обладающего исключительными преимуществами и представляющего наилучшую ценность для клиентов. В последнее время большинство компаний в России предпочитают не рисковать по-крупному и заняты копированием успешных новинок: выпускают «такие же», скучные, похожие друг на друга продукты, не обладающие реальным преимуществом над конкурентами. Одним из ярких примеров подобной порочной практики является эпическая неудача компании «Марс» по выводу на российский рынок шоколадных конфет с торговой маркой «Держава». Планам «марсиан» переманить потребителей таких конкурентных брендов, как, например, «Россия», не суждено было сбыться, а многомиллионные инвестиции пришлось списать. При разработке «Державы», к которой были привлечены такие авторитеты в области консалтинга и рекламы, как McKinsey и BBDO, акцент был сделан на брендинге и гигиенической при-

38

Chief Time май 2015

влекательности упаковки, при этом сам продукт уступал конкурентам по качеству, значительно превосходя их по цене. Фатальная ошибка состояла в том, что разработчики не смогли правильно определить, какие преимущества и качества продукта важны для клиентов, а какие являются второстепенными. Предложенное уникальное преимущество – невозможность случайно развернуть конфеты – не было воспринято потребителями как лучшее вложение денег, а конкуренты лучше удовлетворяли ключевые потребности на этом рынке – уникальные вкусовые ощущения по разумным ценам. При отсутствии уникального превосходного продукта не спасает даже наличие сильного бренда. Пример тому – неудачная попытка компании «Пепсико» выйти на рынок быстро приготовляемых каш под своим брендом «Чудо» в 2012 году, увеличить категорию и стать ее лидером. Компания сделала ставку на сильный бренд «Чудо» и свою сильную систему дистрибьюции. Но сам продукт ничем не отличался от лидера рынка быстрых каш – бренда «Быстров», принадлежавшего «Нестле». Учитывая, что «Быстров» создал сегмент и являлся его лидером, а система

Примером плохо сделанной домашней работы могут послужить постоянные неудачные попытки алкогольных компаний запустить женские бренды

дистрибьюции «Нестле» такая же мощная, как и у «Пепсико», конкурентных преимуществ не оказалось. Как результат, многомиллионные убытки и уход с рынка. ВЫВОД: для успеха на рынке и устойчивой рентабельности нужно разрабатывать и выпускать новые продукты, которые A. отличаются от конкурентов; B. решают основные проблемы клиентов; C. привлекательны по цене для клиента или пользователя. Придумать такие уникальные, превосходные продукты – непростая задача, начинать нужно с глубинного понимания пользователей и их неудовлетворенных потребностей через изучение мнения потенциальных клиентов.

А Н Д Р Е Й Р У К А В И Ш Н И К О В , управляющий партнер EBITDA Marketing. В 1994 г. окончил МГУ им. Ломоносова, в 1992 г. – Hope College (США), в 2006 г. – бизнес-школу Wharton, Университет Пенсильвании, США. Имеет степень МВА. Профессиональную карьеру начал в 1993 г. в рекламном агентстве McCann-Erickson. В 1994 г. в компании IDV в качестве бренд-менеджера вывел водочный бренд Smirnoff в лидеры рынка импортируемых спиртных напитков в РФ. Затем работал директором по продажам в компании MARS в России и странах Балтии, вице-президентом по маркетингу пивоваренной компании «Балтика». Является автором монографий «Пивная революция и маркетинг пива в России» (2008), «Как увеличить продажи? Интеллектуальный маркетинг» (2010) и «Управление маркетингом в крупных российских компаниях» (2012). В 2006 г. занял первое место в рейтинге директоров по маркетингу журнала «Секрет Фирмы», в 2012 – вошел в Топ-10 лучших маркетинг-директоров по версии журнала «Профиль».

2 Следующим фактором успеха является рыночная ориентация: движимый рынком и ориентированный на клиента процесс создания нового продукта. Важно понимать, что клиент или пользователь должен быть неотъемлемой частью всего процесса разработки. Ключом к успеху являются определение и понимание нужд пользователей, удовлетворение потребностей рынка через постоянные контакты с клиентами. Хорошее знание рынка обеспечивается проведением регулярных маркетинговых исследований, а дополнительные расходы на подобные предварительные мероприятия – залог успеха при запуске новинок. Основные причины провала большинства проектов по созданию новых продуктов: плохое понимание потребителей, недостаточный анализ рынка, экономия на тестировании идей и концепций, незначительные ресурсы на маркетинговые исследования. Примером катастрофического непонимания менталитета российских домохозяек может служить рынок готовых супов и печальная история брендов «Гурмания» («Марс») и прославленных Энди Уорхоллом банок от компании Campbell’s. При запуске данных марок на российском рынке не было уделено достаточно внимания такому сугубо локальному потребительскому барьеру, как недостаточное вовлечение в процесс приготовления пищи. В России принято считать, что разогревают готовый суп только плохие хозяйки, а хорошие готовят сами, пусть и с помощью полуфабрикатов. «Гурмания» и Campbell’s Soup были слишком готовым про-

Д М И Т Р И Й Ш И Р Ш О В , управляющий партнер EBITDA Marketing. Восемнадцать лет работает в секторе товаров народного потребления в России и СНГ. Занимал посты директора по маркетингу пивоваренной компании «Вена», международного бренддиректора Scottish & Newcastle PLC, вице-президента по маркетингу и продажам в «Русский Стандарт Водка» и вице-президента по маркетингу и старшего директора по развитию бизнеса PepsiCo Beverages Россия.

39

От идеи к продукту дуктом для большинства российских домохозяек, в результате эти бренды потерпели неудачу в нашей стране. ВЫВОД: Необходимо создать ориентированную на клиента стратегию для выявления и эксплуатации конкурентных преимуществ. Основные принципы клиентоориентированного подхода: A. Вопрос «почему?» более важен, чем «что?». Необходимо понимать ценности клиента лучше конкурентов. Для этого нужно в первую очередь сфокусироваться на выявлении

и удовлетворении невысказанных, невнятных, часто скрытых потребностей своей целевой аудитории. Для успеха новинка должна предложить потребителям больше, чем существующие предложения. B. Необходимо близко знать своих клиентов, общаться с реальными потребителями на постоянной основе и включить их в проектную команду. C. Необходимо наладить постоянное взаимодействие с клиентами, тестирование, проверку продуктов на всех этапах – от концепта до финального продукта.

3

Следующий важный фактор успеха – проведение большой подготовительной работы. Шаги, которые предваряют непосредственно разработку, – поиск идей, исследования рынка, технических возможностей, создание бизнес-модели – также важны для успеха новинок. Зачастую провал новых продуктов является результатом слабых подготовительных действий, хотя, по данным APQC, в среднем на подготовку проекта требуется не так уж и много: 7% денег и 16% усилий (наиболее успешные японские и американские компании тратят на это значительно больше). Прежде чем приступить непосредственно к разработке, необходимо получить ответы на ключевые вопросы: • Привлекателен ли проект экономически? • Кто является целевым клиентом? Каково наше позиционирование? • Каким должен быть продукт – особенности, атрибуты, производительность, – чтобы победить? • Можно ли его создать? По разумной цене? Как? Значит ли, что много домашней работы оттянет время выхода продукта на рынок? Нет, поскольку есть четкие доказательства того, что больше времени и денег, потраченных на подготовительную работу, повышают шансы на успех!

ВЫВОД: тщательная предпроектная подготовка делает продукт лучше и «острее», а проект четче – это ускоряет фазу разработки (меньше переделок и траты времени). Проделанная подготовительная работа избавит от неожиданных проблем с продуктом и переделок – эти изменения в продукт можно будет внести на раннем этапе (прежде чем он попадет на рынок). Четкое и раннее определение продукта и проекта (до разработки) отделяет победителей от проигравших. Примером плохо сделанной домашней работы могут послужить постоянные неудачные попытки алкогольных компаний запустить женские бренды. Кладбище не выживших на рынке марок переполнено различными женскими виски, водками и т.д. Такой же печальный конец ожидал марку «Невское Лайт» – десять лет назад выпускаемую на питерском пивзаводе «Вена». По аналогии с диетической колой предполагалось, что его будут пить девушки и женщины, следящие за фигурой, но оказалось, что потребителям пива в принципе не важно, сколько калорий в бутылке.

Зачастую провал новых продуктов является результатом слабых подготовительных действий, хотя в среднем на подготовку проекта требуется 7% денег и 16% усилий (наиболее успешные японские и американские компании тратят на это значительно больше)

Правильная организационная структура и модель – залог успеха нового продукта. Для успешной разработки новинок критично создание и эффективное управление кросс-функциональными проектными инновационными командами. Необходимы четко определенный руководитель, а также делегирование полномочий и ответственности команде. Пример эффективной модели запуска нового продукта: несмотря на кризис 2008–2009 гг. рынок кваса в РФ рос и по объему превысил рынок колы, такой сегмент пропустить компания «Пепсико» не могла. В 2010 г. всего

40

Chief Time май 2015

4

за 4 месяца «Пепсико» успешно запустила квас «Русский дар», который вошел в тройку лидеров и значительно превысил в первый год прогнозы продаж. Рекламная поддержка на запуск бренда была достаточно скромной, так как время шло послекризисное, и проект показал высокую прибыльность в первый же год продаж. Успех нового бренда привел к решению компании не инвестировать в покупку существующего лидера рынка, а вместо этого инвестировать в собственное производство и органический рост. Как удалось этого добиться? Прежде всего, за счет организации эффективного бизнес-процесcа:

СТАНДАРТНЫЙ ПРОЦЕСС

ПРОЕКТ «РУССКИЙ ДАР»

9–12 месяцев подготовки

4-месячный «экспресс»-план

Бренд-менеджер в штате с массой проектов

Опытный менеджер на аутсорсинге на 4 месяца

Вовлеченность большого количества одобряющих

Компактная команда принимающих решения

3–4 раунда исследований

Экспресс-тестирование

Последовательность шагов

Параллельные процессы

Расходы на подготовку запуска более 500 000 долларов

Расходы на подготовку запуска около 150 000 долларов

ВЫВОД: инновация – это межфункциональный процесс, который объединяет действия всех отделов компании, поэтому успешные инноваторы

чаще всего применяют матричную организационную структуру и подход проектной команды.

5

Большинство компаний имеют слишком много проектов и ограниченные ресурсы, чтобы их реализовать! Почему? Неспособность сосредоточиться. Начинайте со множества концептов, последовательно удаляйте наихудшие – необходимо научиться «топить ненужных щенков». Ресурсы не бесконечны, вместо того чтобы тратить их на неверные проекты, – нужно лучше фокусироваться и сосредоточиться на действительно достойных идеях. Множество проектов новых продуктов должны быть убиты, особенно простые, с низкой ценностью для компании. Оценка проектов в большинстве компаний слабая или отсутствует вовсе, а также нет процесса или процедуры для «убийства» проекта. Еще одна громкая неудача пивной индустрии – выпуск пивных коктейлей «Балтика Пати Микс» в 2002– 2003 гг., когда руководство компании пролоббировало проект, несмотря на результаты маркетинговых исследований и фокус-групп, на которых потребители категорически не приняли новый продукт. В результате – много-

миллионные убытки при списании не пользовавшегося спросом и зависшего в магазинах продукта. ВЫВОД: при разработке новинок необходимо применять строгий отбор – переход к портфельному управлению. Компании, которые внедряют и используют систематизированный, формализованный метод портфельного управления, достигают намного лучших результатов в инновациях (данные APQC). • Ориентация на стратегию и важность. • Превосходность продукта (конкурентные преимущества). • Использование ключевых компетенций (маркетинг и технологии). • Привлекательность рынка (потенциал рынка и наличие конкурентов). • Вероятность технического успеха. • Возврат инвестиций или риск.

МАРГАРИТА СЕРЕДА, генеральный директор агентства интегрированных маркетинговых коммуникаций Win2Win Communications

Изменить статус-кво Предложить потребителям абсолютно уникальный продукт – заветная мечта любой компании, и я всей душой хотела бы поддержать этот тезис авторов статьи. Но мне видится захватывающий вызов также и в том, чтобы зайти на развитый рынок с продуктом «не хуже» уже существующих и попытаться изменить статус-кво именно инструментами маркетинга. Мы каждый день наблюдаем «битвы маркетологов» в самых разных категориях товаров. В чем принципиальное отличие одного женского шампуня от другого? Чем японский компактный хэтчбек лучше или хуже такого же корейского? А многие ли отличают вкус Pepsi от Coca-Cola? И тем не менее миллионы людей считают себя приверженцами того или иного бренда, склонны доверять именно ему и убеждены, что только под этой маркой производят то, что им действительно нужно. Предлагая продукт, вы предлагаете вместе с ним какую-то ценность, что-то, что перекликается с жизненными установками потребителей, их восприятием мира и самих себя. И какими бы ни были успешными ваши конкуренты, они вряд ли на 100% универсальны. Любой рынок оставляет пространство для нового, всегда существует потребность в свежем и актуальном. Попробуйте найти ценность, которую не смогли по тем или иным причинам предложить ваши конкуренты, – и поговорите о ней с вашим потребителем посредством вашего бренда.

41

Прямая речь

Виктор Ефимов, ректор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета, автор книги «Курс эпохи Водолея. Апокалипсис или возрождение»

ОТ ПОБЕДЫ В ВОЙНЕ К ПОБЕДЕ НАД ВОЙНАМИ Комментарий автора: Хотелось бы, чтобы отечественное бизнес-сообщество было способно разобраться не только в текущих проблемах, но и в глобальной ситуации в целом.

С

емьдесят лет назад героический подвиг нашего народа предотвратил глобальную цивилизационную катастрофу. Наше будущее зависит от того, насколько полно и системно мы усвоим уроки прошлого, переосмыслим их применительно к условиям дня сегодняшнего. Отмечу, что наша Отечественная война не была исключительным эпизодом. Цивилизационный конфликт, войны против Руси – суть истории последнего тысячелетия: от бесчисленных Крестовых походов Запада до Наполеона, Крымской, Первой и Второй мировых войн. В дне сегодняшнем – ничего нового. Вспомним Цицерона: «Войнy надо начинать так, чтобы казалось, что мы не ищем ничего другого, кроме мира». Разве это не о западных голубях мира в Минске? Или Бисмарка: «Могущество России может быть подорвано только отделением от нее Украины, необходимо стравить две части единого народа. Для этого нужно найти и взрастить предателей среди национальной элиты и с их помощью изменить самосознание. Все остальное – дело времени». Региональные цивилизации отличаются друг от друга идеалами, которые каждая из них несет через века. Идеал Запада – создание системы узаконенного демонического рабовладения людьми, целенаправленно лишенными в своем большинстве облика Человека Разумного, поскольку рабы не должны осознавать свое рабство. Идеал, генетический код, то, что представлено в мечтах народа многонациональной Русской цивилизации, – справедливость, причем не юридически прописанная теми или иными земными властителями, а надмирная справедливость, Божья праведность. Люди, в наших представлениях, – равны от Бога. Эти идеалы взаимно несовместимы, вследствие чего конфликт Запада и Руси – бескомпромиссный. Все претен-

зии, высказываемые Западом в отношении России, – камуфляж, скрывающий истинные причины многовековой агрессивности Запада в целом и отдельных его государств в отношении России. Прочие региональные общности (ведическая, включая ее буддистскую и синтоистскую ветви, африканская, мусульманская, латиноамериканская) своих проектов глобализации не имеют, но являются потенциальными союзниками России в искоренении проекта глобализации, осуществляемого Западом. В связи с этим особую глобальную значимость обретает политика России в отношении государств ЕвраАзЭС, ШОС, БРИКС. К сожалению, во многих исторических обстоятельствах отечественная правящая «элита» (в образах Пушкина – голова, оторвавшаяся от народа) порождала «пятую колонну», социальные группы изменников и предателей от элиты, действующих вопреки интересам развития России в русле Промысла. Именно отсюда проистекает и перестройка, и негативная реакция на политику возрождения России в качестве суверенной державы, в качестве нового оператора глобальной политики. Современная профилактика войны должна начинаться с системы образования, в том числе военного, которое ошибочно сводит представление о ней по преимуществу к силовому противоборству государств. После этого возникают коллизии с «неожиданным» крахом СССР или Украины. Однако силовое воздействие – это лишь шестой по значимости приоритет обобщенного оружия в борьбе социальных систем. Их полная классификация детально представлена в литературе по Концепции общественной безопасности. В действительности сегодняшняя война – настоящая, поскольку ведется на всех шести приоритетах во имя становления новой культуры человечества. Для скорейшей, неизбежной победы над всеми войнами России необходимо воплотить в жизнь праведные цивилизационные идеалы, как на своей собственной территории, так и в глобальной политике.

Региональные цивилизации отличаются друг от друга идеалами, которые каждая из них несет через века

42

Chief Time май 2015

реклама

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ЯХТ-КЛУБ «КРЕСТОВСКИЙ» ПО ВОПРОСАМ УЧАСТИЯ +7 (812) 49-077-49 [email protected] chief-time.ru

Профиль

44

Chief Time май 2015

Генеральный директор ПТV (Пассажир ТВ) Михаил Бурцев – о том, какие вызовы стоят перед рынком российской рекламы (в том числе наружной и транзитной) в 2015 году, о вдохновении и пользе плыть против течения Текст Ирина Матвеева Фото Андрей Ренов

реклама

С какими проблемами рынок уже столкнулся и как их предстоит решать? На рекламе как явлении кризис сказаться не может, только на ее продажах. Рекламодатели стали бережливее, они хотят быть уверены, что выделенные на продвижение товара деньги вернутся сторицей. Следовательно, их доверие нужно завоевать, менеджерам по продажам нужно стать агрессивнее, но при этом быть для клиента помощником и гидом на просторах разнообразия рекламы, не дать ему заблудиться. У ПТV с этим проблем нет, мы готовы предоставлять всю информацию о рекламных контактах, готовы создавать под конкретного заказчика эксклюзивные проекты, вести рекламную кампанию с момента ее зарождения до полного окончания. С технологической точки зрения меняется ли ПТV? Сейчас приоритетная задача – обновление самого оборудования и переход на качественно новый формат вещания. Мы – компания полного цикла, причем, как сегодня стало модно говорить, с импортозамещением. Все производится на территории Санкт-Петербурга нашим конструкторским бюро из комплектующих российских производителей. На сегодняшний день мы производим, кроме медиакомплексов, и другие виды обору-

дования для подвижного состава. Его плюс в том, что оно профессиональное и создано специально для транспорта, при этом может работать с другими устройствами, подключенными к бортовой сети транспортного средства, например с автоинформаторами объявления остановок, с ГЛОНАСС – для определения фактического местоположения транспорта. Технологически ПTV постоянно совершенствуется, переходя от офлайновых, медленно, но верно уходящих в прошлое, способов размещения контента к онлайновым. В СанктПетербурге уже примерно 100 единиц транспорта оборудовано системой «ПTV-онлайн», позволяющей транслировать самые последние новости, быть на связи в режиме реального времени, передавать информацию по линии ГО и ЧС. То есть, в городе теперь есть техническая возможность оперативного донесения информации как до отдельного транспортного средства, так и до всего транспорта в целом. И это в России впервые! Относительно недавно стартовала совместная с Комитетом по печати и взаимодействию со СМИ Санкт-Петербурга программа: газета «Петербургский Дневник» стала выходить на ПTV, причем с обновлением информации несколько раз в день. Надо сказать, что эта история беспрецедентна, ни в одном другом городе страны такого еще нет. И судя по фокусгруппам, пассажиры такой информационный проект воспринимают крайне положительно. Им действительно интересны новости, они актуальны, да что там говорить, они самые-самые свежие, их подача ярко визуализирована.

45

Профиль

46

Chief Time май 2015

Расскажите подробнее о системе информирования. Система оповещения населения в общественном транспорте впервые была широко представлена в прошлом году, во время крупномасштабной тренировки Правительства Санкт-Петербурга и МЧС России. После этого Главным управлением МЧС России по Санкт-Петербургу и ПТV было подписано стратегическое соглашение о взаимодействии при угрозе возникновения или возникновении чрезвычайных ситуаций. Таким образом, медиаканал ПTV стал структурным элементом РАСЦО (региональная автоматизированная система централизованного оповещения), прикрывая свою зону ответственности – весь наземный общественный транспорт, который до этого тотально оставался в информационном вакууме. Впереди огромное непаханое поле – СанктПетербургский метрополитен, целый подземный мир, который, на мой взгляд, остро нуждается в подобном канале коммуникации.

вают. Ведь в наших инновациях заинтересован город. Медиакомплексы, бегущие строки, автоинформаторы, электронные табло – не имеют аналогов и отвечают последним требованиям технического прогресса. Автоинформаторы обладают функцией самостоятельного объявления остановок, что исключает человеческий фактор, снимает эту обязанность с водителя, тем самым не отвлекая его от движения. Одновременно исключается и пропуск объявления остановки. Электронные табло и бегущие строки сделаны с учетом особенностей граждан с нарушением зрения, они более яркие и четкие. При всех плюсах новой аппаратуры стоит она дешевле. Даже уникальный трамвай стратегического назначения 71-623.03, с любовью прозванный «распашонкой», оснащен оборудованием ПTV. Этот трамвай, призванный снять «блокаду» Васильевского острова на период закрытия и ограничений уличной дорожной сети, был успешно презентован на Международном инновационном форуме пассажирского транспорта вместе с нашей «начинкой».

Нет смысла топтаться на месте, когда чувствуешь в себе и в своей команде силы меняться и менять! Удается ли в условиях 2015 года развивать новые направления деятельности и реализовывать планы в полной мере? Развитию никогда ничто не мешает, кроме нежелания развиваться. А это совершенно не в характере ПТV. Для нас свежие проекты и открывающие новые дороги – это вдохновение в первую очередь. Их реализация – то, что приносит нам удовлетворение. Нет смысла топтаться на месте, когда чувствуешь в себе и в своей команде силы меняться и менять! Не стало ли развитие направления импортозамещения первоочередным для ПТV, не уделяется ли меньше внимания наполнению канала в пользу самого медиакомплекса? Разрабатывая технологические новинки, мы расширяем возможности самого носителя, делаем его совершеннее, удобнее для зрителя, привлекательнее для рекламодателя. На качестве контента это сказывается только в положительном ключе. Кстати, сейчас мы активно занимаемся подготовкой специальных плей-листов под каждый отдельный социальный проект. Так, в подвижном составе проектов «День Победы» и «Улицы Победы» все ролики посвящены исключительно военной тематике. Такой подход делает впечатление от проекта целостным, если перенести его на конкретную рекламную кампанию, эффективность вырастает в разы. Поддерживают ли инновации стратегические партнеры? Наши старые добрые друзья, такие как СПб ГУП «Горэлектротранс», разумеется, нас только поддержи-

Михаил, не так давно вы стали народным избранником. Это ваш первый опыт работы муниципальным депутатом? Да, опыт первый и очень ценный (смеется). Еще год назад я пришел к мнению, что помимо развития в бизнесе, можно сделать гораздо больше для наших горожан. Впереди маячили муниципальные выборы, и стало понятно, что время пришло. Так я стал кандидатом, а после – законным избранником в Невском округе, с которым у меня связано очень многое. Однако дело в том, что реальной власти у муниципальных депутатов не то чтобы мало, но совершенно явно недостаточно для принятия реальных решений. Вдобавок, практически невозможно идти против консолидированного мнения муниципального совета, даже если это мнение порой противоречит формальной логике. Знаете, после нескольких попыток внести некоторые изменения в работу депутатов (элементарно увеличить часы приема населения, сделать время встречи с депутатами более удобным) – я столкнулся с откровенным сопротивлением со стороны коллег. А после того, когда стали отказываться безвозмездно принимать мою помощь в информационной поддержке деятельности муниципалитета, я решил действовать обособленно. Что ж, мне не привыкать плыть против течения. Однако теперь, работая в этом режиме, я твердо решил идти на выборы в Законодательное Собрание в 2016 году. Потому что один народный избранник петербургского Парламента может влиять на позитивные изменения в нашем обществе гораздо больше, чем весь муниципальный совет. Однако время покажет.

47

Профиль

ВСЁ СЕЙЧАС И СРАЗУ! Лика Бланк, генеральный директор телеканала «Домашний» и руководитель телеканала «СТС Love» – о секретах своего успеха, принципах тимбилдинга, эффекте коробочки Tiffany и Интернете как наиболее действенном средстве рекламы Интервью Анна Соломенная Фото Юрий Цой

Но вы не стали просить родителей о помощи, когда выбирали профессию. Я не хотела, чтобы все думали, что я папина дочка, поэтому должна была что-то сделать самостоятельно. Родители не встали поперек дороги. Это был конец 1990-х, коррупция процветала, и они говорили мне: раз ты хочешь учиться в МГУ, ты как минимум должна быть уверена в своих силах. Когда дело дошло до экзаменов, я просто посмотрела, где их меньше всего, честно говоря. Это был журфак. Путь наименьшего сопротивления? Но тяга к журналистике все-таки была? Была тяга к общению, а в итоге гены взяли свое. Тогда же мне было просто интересно, но когда я стала учиться, поняла, что нужно работать, ведь без этого нельзя состояться в профессии. Я пришла на РЕН ТВ. Сначала работала в службе новостей, потом помощником главного редактора.

48

Chief Time май 2015

Однако этого мне было мало. В скором времени я сняла свой первый сюжет, перешла в корреспонденты, потом в редакторы, затем в продюсеры. Факты биографии говорят о том, что вы одиночный игрок. Это действительно так или вам важна команда? Это ложное ощущение. Я прекрасно понимаю, что телевидение не бывает в одиночку, это только командная, только коллективная работа, где каждый игрок очень важен. Разницы нет: работаешь ты в новостях, в развлекательном жанре, в кинопроизводстве. Один человек здесь ничего не может сделать. У меня прекрасная команда, я ее очень ценю, очень люблю, и все об этом знают. Я могу сказать, что готова терпеть несносный характер, потому что понимаю, что все мы непростые, творческие, но в одиночку невозможно сделать ничего. Какие принципы лежат в основе отбора команды? Они обычные. Я не могу мириться с тем, когда люди ведут себя несправедливо, нечестно, лживо, когда подставляют, предают. У нас здоровая атмосфера в коллективе. Мы все друг к другу трепетно относимся, поддерживаем. У всех разные проекты: у кого-то проект снимается в Москве, у кого-то за границей, но никогда на этой почве не было никаких ссор и конфликтов. Это очень важно, я тщательно за этим слежу. И никогда не возьму человека со скверным характером к себе в команду.

ЛИКА БЛАНК родилась в семье известного советского режиссера Александра Бланка, снявшего «Тимура и его команду», «Цыгана», «Возвращение Будулая». Окончила факультет телевизионной журналистики МГУ им. Ломоносова. В медиаотрасли с 1998 года. В 2003–2006 гг. – продюсер Немецкого телевидения ZDF, с 2006 по 2008 г. – продюсер Mini Movie Channel Int., с 2008 по 2010 г. – исполнительный продюсер и руководитель по развитию бизнеса на телеканале Das Vierte. В качестве генерального продюсера в 2010 г. пришла на MTV Россия. В январе 2014 г. назначена генеральным директором телеканала «Домашний» и руководителем телеканала «СТС Love».

реклама

Лика, ваша биография вызывает доброе чувство зависти! В чем секрет? Это гены? Гены, конечно же, важны, но это далеко не основное. Есть три ключевых, на мой взгляд, момента. Первый – у меня всегда хорошее настроение, которое испортить очень сложно. Я просыпаюсь с хорошим настроением, и я очень жадно отношусь к жизни. Следующее – я стараюсь ничего не откладывать на завтра. Ну, и как любая женщина, я очень любопытна. И мне всегда всего мало.

Телевидение – это креатив, упакованный в технологию 49

Профиль

В одиночку невозможно сделать ничего

50

Chief Time май 2015

Даже если он будет очень-очень творческий? Нет, не возьму. Я готова мириться со сложностями, но не возьму такого, потому что понимаю, что телевидение – это не восемь, не десять, не двенадцать часов. Это работа двадцать четыре часа в сутки. Если людям будет некомфортно, то ничего хорошего из этого не получится. Все должны быть готовы друг с другом проводить эти двадцать четыре часа. Дисциплина на каком месте стоит? С одной стороны, с дисциплиной у нас все жестко, а с другой, все просто, потому что люди, с которыми я работаю, понимают, что есть дело и должен быть результат. Работают ровно столько, сколько надо, пока не сделана работа. Это бизнес, и мы должны понимать, что есть четкие бизнес-задачи. Как выстраивалась команда, когда вы пришли на «Домашний»? Мне досталась прекрасная команда. Мы ее значительно укрепили, потому что сделали ставку на собственное производство. «Домашний» – это достаточно сильный и четко сформулированный бренд. Было решено развивать канал с собственным производством, и, конечно же, команду пришлось усиливать. Произошло расширение штата. Да. Мы выработали стратегический план, в который поверили, и согласно ему стали все достаточно быстро претворять в жизнь. Телевидение – это производственный период, требующий определенного времени. Условия, которые мы поставили себе, укладывались в рамки «всё сейчас и сразу», в противном случае процесс затянулся бы. Были скептики, которые говорили, что так не делается, что это невозможно. Однако с момента возникновения идеи и до сегодняшнего дня прошло всего девять месяцев. Что именно изменилось? Подход и контентная политика. Был проведен ряд исследований, опросы целевой аудитории. Все говорили, что «Домашний» – это добрый и уютный канал, но в пыли, в тапочках и в бигуди. Поскольку телевидение является полным отражением наших реалий, оно должно меняться. Если мы хотим быть женским каналом, то должны соответствовать современным женщинам. Мы решили, что даже логотип и оформление должны быть красивыми и глянцевыми. Это как эффект коробочки Tiffany, отличительная черта которой – голубой цвет, и повторить его очень сложно. Ученые доказали, что женщинам, когда они видят этот бирюзово-голубой цвет Tiffany, в принципе уже ничего не надо больше. То, что внутри, становится вторичным. Логотип «Домашнего», единственный анимированный на всем телевидении, как женщина меняет настроение, подстраивается под тематику контента. На канале «Домашний» вышло много премьер, в том числе проектов с участием немедийных персон. У канала не было своих лиц, на кого бы хотели быть похожими простые зрители. Кроме звезд – Эвелины Блёданс, Оксаны Федоровой, Лены Кулецкой – теперь у нас есть люди, которые не являются медийными персонами, но это

те, на кого бы хотелось быть похожими: это Лара Кацова, совершенно потрясающая ведущая программы «Домашняя кухня», Никита Непряхин, лучший бизнес-тренер, российский специалист по бюджетному планированию, автор бестселлеров о публичных выступлениях. Сейчас хотим сделать женское ток-шоу, ищем русскую Опру Уинфри. Как вы определяете, на что делать ставку, на что точно не стоит? Есть много примеров, когда проекты на федеральных каналах с известными звездными ведущими не становились популярными. У ведущих главное – это харизма, внутренний стержень. Человек сам по себе должен быть интересным, состоявшимся, и тогда его полюбят зрители. Мы снимаем пилоты, делаем проекты, в которые очень сильно верим. У нас нет ни одного случайного проекта, ни одного случайного ведущего. Мы четко осознаем, почему у нас этот ведущий и именно в этой программе. Чем еще планируете радовать зрителя? На «Домашнем» – продолжение сериала «Великолепный век. Империя Кесем», на «СТС Love» – все серии «Молодежки», без купюр. Мы работаем над собственным производством, запускаем сайт. Молодежь – это та часть населения, которая активно пользуется Интернетом. Этот канал представляет собой некую трансмедийную историю. Планируем интерактив, чтобы зритель мог влиять на ход истории. Но пока в России направление не особо работает. Это как с благотворительностью. Люди просто не верят. Так и тут. Нам нужно работать и работать. Завоевывать доверие. Я надеюсь, что трансмедийность интерактивных проектов, которая будет развиваться в Интернете, а потом уходить в эфир, поможет завоевать нам доверие зрителей. Интернет при правильном использовании – это тот инструмент, который работает эффективнее наружной рекламы. Ты сразу выбираешь целевую аудиторию, четко понимаешь, где твои потребители, где реклама даст нужный результат. Таргетинг здесь наиболее понятен. «СТС Love» всего год, а «Домашний» отпраздновал десятилетие. Для вас это… …только начало! Мы встали на ноги, у нас всё впереди. Сегодня, с увеличением количества каналов на нашем телевидении, у многих упали рейтинги, многим хочется вернуть прежние цифры. Но я с уверенностью могу утверждать, что телеканал «Домашний» с каждым днем увеличивает аудиторию. И мы обещаем, что будем и дальше продолжать радовать и приятно удивлять наших зрительниц!

СТС МЕДИА – ведущая независимая медиакомпания, на территории России управляющая четырьмя телеканалами: «СТС», «Домашний», «Перец» и «СТС Love», а также «31 каналом» в Казахстане. Международная версия телеканала «СТС» доступна в Северной Америке, Европе, Центральной Азии, Армении, Грузии, на Ближнем Востоке. Телеканал «Домашний» – первый общероссийский эфирный тематический канал, чьей основной аудиторией являются женщины в возрасте от 35 до 50 лет. «СТС Love» запущен в эфир весной 2014 г. Основная аудитория канала – молодежь в возрасте 20–25 лет.

51

Проекты

Команда для чистого офиса Евгений Кузнецов и Евгений Веселов, владельцы сервисной компании LVR, рассказали о том, как масштабные сложные проекты помогают превратить команду специалистов в области коммерческого клининга в «боевую единицу» Интервью Анна Смелягина Фото Юрий Цой

К

омпания LVR работает на рынке клининговых услуг Санкт-Петербурга с 2006 года. Сегодня LVR специализируется на уборке офисов, производственных объектов и клининговом обслуживании крупных мероприятий. Первым серьезным вызовом для компании стало обслуживание Петербургского Международного экономического форума (ПМЭФ) в 2009 году. С тех пор LVR ежегодно обслуживает это мероприятие, активно добавляя в портфель заказов и другие объекты, как в Петербурге, Москве, так и в других российских регионах – от заводов до саммитов G-20 и АТЭС. Влияет ли работа компании на больших мероприятиях на климат внутри коллектива? Евгений Кузнецов: Конечно! Работа на таких объектах позволяет поднять командный дух, сотрудники получают новые впечатления и опыт. Коллеги отмечают, что подготовка и участие в обслуживании объектов международного уровня – это вызов и драйв, которых так не хватает в каждодневной рутине.

Как подготавливаете людей к работе в условиях вызова? Евгений Веселов: Наш основной ресурс – это команда, люди, и мы стараемся делать все возможное для их объединения. Здесь главную роль играет подготовка членов команды к взаимодействию друг с другом. Для этого применяются вполне традиционные инструменты: корпоративное обучение, тренинги, командообразующие мероприятия совместно с нашими партнерами и подрядчиками. Большое значение имеет то, как мы проводим совещания, – это очень влияет на атмосферу в команде. Но для команды важнее всего – сама работа. Она является естественным сплачивающим фактором. Любой запуск крупного объекта требует мобилизации и взаимодействия. Для долгосрочного укрепления команды сложная, интригующая задача важна не менее, чем мероприятия по тимбилдингу. Как отбираете менеджеров в свою команду? Е. В.: Мы ищем командных игроков. Стараемся сразу узнать, готов ли кандидат делиться опытом и сотрудничать с другими людьми, совместно с ними искать выходы из сложных ситуаций. Умение общаться и сотрудничать – основные качества в кандидатах, которых мы ищем.

52

Chief Time май 2015

Е.К.: Выяснить, обладает ли будущий сотрудник необходимыми качествами, получается за счет грамотного построения вопросов и моделирования кейсов на собеседовании с HR-специалистом. Очень важно проверить рекомендации прежних работодателей. По сути, самые интересные вопросы мы готовим именно для них. Как мотивируете сотрудников на работу в LVR? Е.В.: Основа мотивации – это не только достойный заработок и социальные пакеты, это само собой. Думаю, главное – это наличие налаженных коммуникационных каналов: мы ревностно следим за отсутствием цензуры, стараемся поддерживать свободу в общении и доступе к информации.

Для нас подготовка и участие в обслуживании объектов международного уровня – это вызов и драйв, которых так не хватает в каждодневной рутине Как организуется командное взаимодействие на новых объектах в регионах? Е.К.: Часто, решая задачу запуска регионального объекта, нам приходится набирать новый коллектив работников прямо на месте. В таких случаях мы всегда направляем на объект костяк команды, сотрудников, которые устанавливают правила поведения, общения и работы в целом, свойственные именно нашей компании. Часто ли сегодня собственники бизнеса передают клининг на аутсорсинг? Е.В.: Тенденция к этому есть: обычно компании переводят уборку на аутсорсинг для экономии на создании собственной службы клининга, а также из-за сопутствующих бонусов – в результате уменьшается численность персонала, снижается нагрузка на кадровую службу, уменьшаются налоги. Современные компании принципиально не хотят настраивать собственную службу уборки. Такой подход позволяет им бросить все силы на развитие основного бизнес-направления.

53

Проекты

Stroganoff Group: расширяя горизонты Дмитрий Гольдфарб, генеральный директор Stroganoff Group, рассказал Chief Time о принципиальных изменениях в структуре и работе ресторанной группы, случившихся за последний год Интервью Анна Смелягина Фото Юрий Цой

Р

есторанная группа Stroganoff работает на рынке с 2006 года. Изначально она была известна в Петербурге под названием «Свои в Городе», а с 2013 года переименована в Stroganoff Group – по названию своего флагманского ресторана. Дмитрий Гольдфарб является генеральным директором ресторанной группы также с 2013. Изначально Stroganoff Group специализировалась только на ресторанах премиум-класса. До начала 2014 года в группу входили: Stroganoff Bar&Grill в Репино, Stroganoff Steak House, «Русская Рюмочная № 1», а также Fish House на Гривцова. В 2014 году закрылся проект Fish House на Гривцова, и мы начали выходить за пределы рынка премиальных ресторанов.

Фабрика Stroganoff Зимой 2014–2015 года построили фабрику-кухню. Ее первым рабочим днем стало 11 января 2015 года. Главная цель фабрики-кухни – выход в другие сегменты отрасли общественного питания, прежде всего в демократичный. Мы выиграли тендеры на организацию питания для госслужащих. Сегодня готовим обеды для 1200 человек ежедневно. Чек по одному обеду составляет примерно 150 рублей.

Stroganoff Catering – новое направление Кроме приготовления комплексных обедов, фабрика-кухня обслуживает наше новое направление – кейтеринг. Мы пошли навстречу нашим гостям, желающим на выездных банкетах обеспечивать тот же уровень кухни и сервиса, к которому они привыкли в наших ресторанах. Умения и опыт наших шеф-поваров, менеджеров, официантов позволяют организовать банкет практически в любой точке Земли. За плечами у нас уже имеется ряд успешных выездных мероприятий, таких как банкет на 250 человек в БДТ на юбилее Алисы Бруновны Фрейндлих.

Свои десерты На фабрике-кухне расположился наш собственный кондитерский цех, который позволил расширить десертную карту в наших ресторанах и запустить производство тортов. Благодаря кондитерскому цеху нам удалось оптимизировать работу кулинарного цеха в Stroganoff Bar&Grill в Репино. На сегодняшний день кондитерский цех «Stroganoff фабрика» может обеспечить поставку

54

Chief Time май 2015

кондитерских изделий не только для ресторанов компании Stroganoff Group, но и для других предприятий питания.

3800 в день Мощность ресторанной группы сегодня составляется из следующих показателей: три ресторана кормят 600–700 человек в день; 1200 человек кормит фабрика-кухня и может взять «в нагрузку» еще 1000; до 1000 человек в день может обслуживать кейтеринг. Получается, 3800 сытых человек в день – текущие возможности нашего предприятия.

Нам удалось избежать роста себестоимости продукта, но не за счет «игр» с уровнем качества, а за счет оптимизации технологических процессов и управленческих решений Секрет успеха Первая задача фабрики-кухни – это поддержание высокого стандарта качества продукции, им рисковать нельзя. Рынок питания живет по суровым законам. Допустил небрежность? Это запомнили, и к тебе больше не придут долгое, долгое время. При создании фабрики-кухни мы стремились избежать такого и применили накопленный в компании бесценный управленческий опыт, пригласили специалистов, приобрели оптимальное производственное оборудование. Таким образом, удалось избежать роста себестоимости продукта, но не за счет «игр» с уровнем качества, а за счет оптимизации технологических процессов и управленческих решений.

Планы на будущее До конца 2015 года новые направления деятельности нашей группы должны обрести стабильность, и тогда можно будет говорить о дальнейших планах развития. Одним из них, скорее всего, станет франшиза. Мы уже разработали франчайзинговый пакет, организовали патентную защиту нашей собственности – товарных знаков, элементов меню, сервисной системы – и открыты сотрудничеству.

55

Проекты

3D МЭППИНГ-ШОУ 3D – одно из детищ высоких технологий, которое стремительно вошло в нашу жизнь и заняло там твердую позицию. Татьяна Филимонова, исполнительный директор компании «Мультирент» (ГК «Аскрин») – о рекламном потенциале объемных изображений и видео, а также о зданиях, которые можно отстраивать заново

П

оследний тренд рекламы – 3D-mapping (3D-мэппинг) – новейшая проекционная технология, которая буквально изменяет пространство вокруг зрителя, создавая при этом как будто новую реальность. Причем ее одинаково успешно можно применять и в коммерческой, и в социальной среде: презентация услуг или товаров, выставки, брендирование товаров или здания, поддержка промо-акций, оформление корпоративных мероприятий. Проекция изображения на какуюлибо поверхность позволяет получить яркую, красивую, анимированную картинку. Ваша реклама оживает. Она разговаривает с целевым клиентом. В такой рекламе есть сценическая постановка и взаимодействие с людьми. Такая реклама подтверждает истинность фразы: «хлеба и зрелищ». «Хлеб» – это ваше предложение клиенту (продук-

56

Chief Time май 2015

ция или услуги), а вот «зрелища» – это реклама. Свой бренд или идею можно подать так, что это будет не стандартным «навязыванием», а частью красивейшего шоу с хорошо продуманным сценарием. Один из самых современных видов – проецирование на высотное здание: архитектурный 3D-мэппинг. С помощью специальных проекторов сооружение любой формы и размера превращается в живую картину, которая может прини-

ВИДЕОМЭППИНГ ПОЗВОЛЯЕТ Н А ГЛ Я Д Н О Д Е М О Н С Т Р И Р О В АТ Ь Т О , ЧТО ДРУГИМИ СРЕДСТВАМИ Н Е В Ы Р А З И Т Ь . Н А П Р И М Е Р, С Л О Ж Н Ы Е ПР ОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПР ОЦЕССЫ

мать самые различные формы и образы. В нашей стране зрелищную архитектурную видеопроекцию Москве на День города подарил «Альфа банк». Сценарист и композитор Дэвид Аткинс превращал главное здание МГУ в гигантский аквариум и космодром, Биг-Бен и Эйфелеву башню, здание исчезало и неоднократно было «отстроено» заново. А мероприятие посетило более 800 тысяч человек. Помимо архитектурного выделяют также интерьерный 3D-mapping. Разница в том, что проекция транслируется на множество объектов, которые являются частью какого-либо интерьера. С помощью этой технологии можно кардинально менять обстановку помещений и деликатно упоминать спонсоров, партнеров или организаторов мероприятия. Вы можете оказаться в салоне элитных автомобилей или на шоу показа высокой моды, или, как это было в случае с проектом «Измени сознание», организованным московской компанией PR Technologies, – в месте действия мистических видеосюжетов. Несмотря на тематику вечеринки в стиле Хэллоуина, нашим разработчикам удалось органично вписать в ролик рекламу спонсора мероприятия – жевательной резинки Wrigley’s Five. Еще один вид мэппинга – объектный – дает возможность создать на любом объекте динамичное изображение, иллюзию движения и нестандартного изменения его формы. В качестве объектов для 3D-мэппинга часто выступают автомобили. Презентации своих новинок с использованием 3D-технологий ежегодно реализуют компании Infinity, Hyundai, BMW. Видеомэппинг позволяет наглядно демонстрировать то, что другими средствами не выразить. Например, сложные производственные процессы. Это особенно актуально на крупных бизнес-мероприятиях. В прошлом году для компании «Газпром» в рамках Международного газового форума мы создали видеопроекцию на макет по сжижению газа. 3D-мэппинг можно рассматривать и в качестве самостоятельной инсталляции для корпоративных музеев. К примеру, в Выксунском музее-заповеднике промышленного масштаба мы реализовали видеопроекцию на конструкцию горна, демонстрирующую процесс добычи металла. Самое важное – данная технология воспринимается не как навязчивая реклама, а скорее, как красивое световое шоу, что делает ее чрезвычайно эффективной. К тому же здесь срабатывают «wowэффект» и принцип «сарафанного радио»,

так как на каждое подобное зрелище собираются тысячи зрителей. К примеру, самую первую 3D-инсталляцию, презентующую телевизоры Samsung 3D LED, посмотрели пять тысяч человек во время прямой трансляции и более ста пятидесяти тысяч на Youtube. То есть, в итоге, охвачена очень большая аудитория, а значит, и большее количество потенциальных потребителей товара или услуги. На выходе мы получаем долгосрочный имиджевый инструмент, аналогов которому на сегодня в России нет, способный произвести благоприятное впечатление на зрителей и повысить лояльность к бренду со стороны сотрудников, партнеров и СМИ.

Свой бренд или идею можно подать так, что это будет не стандартным «навязыванием», а частью красивейшего шоу с хорошо продуманным сценарием

57

Проекты

Продажи – что-то новенькое? Дмитрий Кочергин, идейный вдохновитель и соучредитель «Центра Увеличения Продаж», рассказал о том, как компания, специализирующаяся на аутсорсинге продаж, помогает клиентам добиваться своих бизнес-целей Интервью Анна Смелягина Фото Юрий Цой

Я

занимаюсь продажами с 1989 года. Когда работал в компаниях менеджером, мне часто удавалось что-то изобрести, применить нестандартный, креативный подход и добиться выдающихся результатов.

На пути к своей компании: мачете садовые Один из ярких примеров использования креативного подхода: как-то мне удалось продать мачете крупной сети, которая реализует хозяйственные товары и садовые принадлежности, причем продали мы выгодно и весь запас. Дело было так: мы нашли компанию, реализующую садовый инвентарь в сетевом ритейле, предложили им продавать мачете. Аргумент: этот товар не с чем сравнивать, так что на него можно сделать большую наценку. И самое главное – мы их назвали «Мачете садовые», что не являлось обманом. Что же в итоге? Разошлись наши мачете, как горячие пирожки!

К креативным продажам: приглашение на рассол Как-то раз, накануне очередной выставки в Москве, мы ломали голову над тем, как поинтереснее зазвать клиентов на наш стенд. В итоге родилось послание в стихах, суть которого сводилась к следующему: все компании показывают новинки и приглашают попить кофе, коньяк и пиво, все показывают презентации, ну, и мы тоже. Но, в отличие от всех, у нас есть рассол. Приходите утром – нальем. Разослали стихи. Подошел день выставки. Утро, 11 часов. Через пять минут после открытия дверей приходит мой самарский клиент, с которым ранее мне никак не удавалось договориться, и говорит: «Мы будем работать с вами». Я спрашиваю: «Почему?». Он достал листок с «рассольным» приглашением и сказал: «Это позволило нам принять решение». Так вот неожиданно сработала идея. Так постепенно формировался подход к продажам, который теперь является фундаментом нашей компании. В его основе лежат пять ключевых принципов, которые все вместе дают тот результат, на который рассчитываем мы и наши клиенты. Эти принципы показывают, что мы –

58

Chief Time май 2015

не фантасты, а просто хорошие продажники. Если взяли продажи на аутсорсинг, то знаем, как добиться для клиента хороших показателей.

Даем пять • Первый принцип: продажами должен заниматься человек, который понимает в бизнесе, продажах, психологии и педагогике. • Второй – самый важный принцип: «Делай, как я». Если начальник отдела продаж говорит менеджеру «продай», то он должен сам уметь это делать хорошо. • Третий принцип – тестирование, которое необходимо провести для того, чтобы понять, какой мы можем дать результат. • Четвертый принцип – креатив, новые идеи и геймификация, совершенно новое для нашей сферы деятельности направление, которое основано на восприятии командой работы как интересной, увлекательной игры. • Пятый принцип: метод убеждения, а не принуждения. Стараемся использовать больше «пряников», поскольку если людей убеждаешь, то они быстрее проникаются твоими ценностями и у них, как говорится, начинают «глазки гореть». Каким компаниям особенно интересны услуги «Центра Увеличения Продаж»? Во-первых, стартапам, которым нужно проверить, насколько успешно их идеи и продукты будут продаваться. Для решения этой задачи лучшего варианта, чем воспользоваться нашей слугой «Менеджер в аренду», я назвать не могу. Во-вторых, для уже работающих на рынках компаний наши услуги по аутсорсингу продаж тоже могут пригодиться. В 85% компаний менеджеры работают по закону Парето – то есть, эффективность их составляет 20% от возможной. Аутсорсинг может быть выгоден руководителю бизнеса тогда, когда он хочет стимулировать свой отдел продаж, показать сотрудникам, насколько хорошо можно продавать. Для этого достаточно просто нанять аутсорсинговую компанию, поставить ей и своим менеджерам одинаковые задачи и потом сравнить результаты.

Аутсорсинг может быть выгоден руководителю бизнеса тогда, когда он хочет стимулировать свой отдел продаж, показать сотрудникам, насколько хорошо можно продавать 59

Устройства

ВСЕ СВОЕ НОШУ С СОБОЙ Байдарка, парусник и санки в одном флаконе? Или – буквально – в двух рюкзаках. Не правда ли, удобное решение для активного отдыха? Портативная модульная система Klepper Backyak разработана для тех, кто ценит умные идеи и нестандартный подход к делу Текст Ульяна Дроздова

Что изменит ЧТО Backyak КТО Klepper Faltbootwerft Aktiengesellschaft ГДЕ Германия

Благодаря Backyak теперь можно приехать на природу с двумя рюкзаками и за 15 минут собрать из них подходящее плавсредство. Складные лодки изготовлены из дерева, алюминия, хлопка и гипалона. Поэтому рюкзак-каяк обладает еще одним достоинством – исключительной легкостью и прочностью.

Как использовать Чтобы из Backyak получить лодку вместимостью от одного до двух

60

Chief Time май 2015

человек, нужно соединить два рюкзака в одно судно длиной 5,4 метра. Любителям одиночных заплывов устройство можно разложить на две отдельные лодки (конфигурация Fun) длиной по 2,7 метра каждая. Backyak также можно использовать как байдарку на тихой воде и как каяк на бурной. Начинающие отдыхающие из рюкзаков запросто могут смастерить плот, катамаран с мачтой и парусом (конфигурация Sail), а зимой – сани (комплект Snow). Кроме того, рюкзаки легко трансформируются

МАТВЕЙ ПАРИКОВ, главный врач-флеболог «Инновационного Сосудистого Центра»

Из рюкзаков запросто можно смастерить байдарку, каяк, плот, катамаран и даже сани в солнечную палубу (конфигурация Relax), на которой можно плавать в штиль, загорая и отдыхая.

Характеристики Для сборки байдарки, каяка, катамарана или саней не требуется никаких инструментов. Backyak состоит из шести независимых частей, которые без труда соединяются комплектными зажимами. Вес двух рюкзаков – 20 кг. Вес самого большого комплекта для парусного спорта – 14 кг.

Недостатки Безусловно, лишние 10 или 20 килограммов за плечами не облегчают путь туристу. Но портативный Backyak в любом случае легче, чем настоящая лодка или каяк.

Без балансирующих надувных баллонов устройство не стоит использовать во время сильной качки. Klepper предлагает боковые баллоны, электромотор и руль для лодки отдельно. В продаже эти комплектующие появятся чуть позже.

Активный образ жизни и спорт в отпуске и по выходным становится уже популярной и модной привычкой в современном российском обществе, и любые оригинальные решения для активного отдыха, которые предлагает индустрия, могут быть востребованы. Klepper Backyak как раз и является решением, интересным тем людям, которые приобщаются к культуре активного отдыха на природе. Сама по себе идея приобретения столь легко перевозимого в автомобиле «мобильного» каяка, да еще и с множеством опций использования, не только оригинальна, но кажется высоко практичной, особенно для людей, которые не имеют времени на долгое планирование своих поездок. Нравится то, что система Klepper Backyak умещается в среднестатический автомобиль, ее легко привезти на место отдыха, легко смонтировать. И пожалуйста: день активного отдыха на воде с семьей или друзьями обеспечен. Поэтому, на мой взгляд, это отличное решение в современном мире для современных людей.

Что говорят создатели Один рюкзак-каяк обеспечит радость и удовольствие сразу двум путешественникам. Его можно перевозить в машине, на велосипеде и даже носить за плечами в пеших походах. Разработчики уверяют, что по части безопасности конструкция лодки обеспечивает необходимую устойчивость на реках, на озерах и даже в океане.

Стоимость от 5000 до 10000 евро за конфигурацию*

Уже в продаже * Цена указана на момент выхода журнала

61

Разборка

НИ ДНЯ БЕЗ СТРОЧКИ Первые чертежи швейной машинки принадлежат руке великого Леонардо да Винчи, а первые попытки создания устройства для механического шитья предпринимали изготовители парусов еще в XIV веке. Однако не видать бы портным счастья, если бы не... ткачи Текст Анастасия Ершова

1755

НЕЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА Первый патент на автоматический швейный аппарат получил англичанин Чарльз Вейенталь еще в 1755 году (за 30 лет до изобретения механизированного ткацкого станка Эдмундом Картрайтом). Иголка у аппарата Вейенталя была обоюдоострой, а отверстие для нити находилось ровно посередине. Игла прокалывала ткань то сверху, то снизу, образуя стежки. Машинка эта была крайне неэффективной, но все же лучше, чем машина Томаса Сента для шитья башмаков, запатентованная в 1790 году. Та, как выяснилось, вовсе работала только на бумаге.

1814

КРИВОУХАЯ, НО СИМПАТИЧНАЯ Ткацкий станок Картрайта, работавший на паровом двигателе, взбудоражил изобретателей не на шутку. Австриец Йозеф Мадерспергер в 1814 году сконструировал по той же технологии первую швейную машину, использующую две нити для одного стежка. Но для дальнейшего развития швейного дела полезнее оказался не сам аппарат Мадерспергера, а его хитроумная игла с ушком у острия. В 1830 году француз Бартелеми Тимонье с ее помощью «научил» свою машинку цепному шву и тут же одел половину французской армии. Правда, ненадолго: одинарные швы оказались ужасно непрочными.

1845

ЧЕЛНОЧНЫЙ БЕГ Американец Элиас Хоу тоже вдохновился принципом ткацкого станка. В 1845 году он получил патент на швейную машину с челночным принципом стежка, где нижняя нить закрепляет стежки верхней. Скорость ее работы в полтора раза превосходила темпы машинки Тимонье, расход нити был меньше на те же 50 процентов, а прочность швов – на порядок выше. Стоит отметить, что вид у машинки был довольно эксцентричным: изогнутая игла располагалась горизонтально, а сшиваемые ткани прикреплялись к вертикальному транспортеру. В общем, гибкостью и дружелюбием к пользователю устройство не отличалось.

уна д э з Ц о а ремен М учной в е а т и К В агопол л б й о д ть «три ы б и в каж л ы жны б ий»: л щ о я д р е о ь в о м се один г , и я с х и щ крутя , часы а к н и ш а м швейная и радио д велосипе

1850

ЗИНГЕР ВСЕ ПЕРЕВЕРНУЛ В 1850 году – Аллен Вильсон, а год спустя – Айзек Зингер и Джеймс Гиббс создали швейные машины, в которых игла двигалась вертикально, а ткань, прижатая специальной лапкой, располагалась на горизонтальной платформе и «ходила» благодаря движению зубчатого колеса. В 1852 году Зингер продал свою первую машинку с ножным приводом за 100 долларов, через два года основал I.M. Singer & Co, а еще два года спустя принял беспрецедентное решение: продавать швейные машины в рассрочку. Прибыли компании Singer взлетели до небес, однако вскоре пришлось делиться: Элиас Хоу заявил о своих правах на челночный механизм и отсудил у Зингера и его партнера-адвоката Эдварда Кларка отступные и проценты с каждой проданной машины.

1866

С РУССКОЮ ДУШОЙ Первая российская фабрика по производству швейных машин открылась, разумеется, в СанктПетербурге. В 1866 году ее учредил Роберт Вильгельм Гец, после чего стал продавать свои изделия в магазинчике на Гороховой улице. А в 1897 – вот наглость! – в Россию нагрянул Зингер и к 1902 году отстроил в Подольске собственный завод. С 1904 по 1914 годы на нем было произведено и собрано почти 600 тысяч швейных машин разного класса. Потом завод был национализирован большевиками и практически бездействовал до 1923 года, а затем стал выпускать продукцию под маркой «Госшвеймашина» и «Подольский механический завод».

1889

ЗАИСКРИЛОСЬ Первую электрическую швейную машинку представил миру все тот же Зингер в 1889 году, однако особого восторга у публики изобретение не вызвало. Гораздо больше ко двору пришлись обычные механические машины, вызвавшие настоящий бум текстильной и швейной промышленности. Столь же неоцененной оказалась и первая портативная швейная машина Elna, изобретенная в 1940 году Рамоном Касасом. Благодаря съемному рукаву установку стало можно переносить из дома в дом – хотя до легкости и габаритов современных мини-машинок ей было еще очень и очень далеко.

1975

БОГАТЫЙ ВНУТРЕННИЙ МИР Зингер, Зингер, Зингер, Зингер... Повторять можно бесконечно, ибо и в XX, и в XXI веке компания не сдает позиций. Именно Singer в 1975 году подарила миру первую электронную бытовую швейную машину, а три года спустя – первую модель с сенсорной панелью. Обскакать американцев удалось только японцам. Компания Janome, основанная Ёсаку Осе и Шигеру Камемацу в 1921 году, за сорок лет выросла из маленькой национальной компании в мировую и в конце концов стала первой, начинившей машинку компьютерными «мозгами». Встроенный микрочип позволяет выполнять сотни операций вовсе без участия человека. Словом, каждому веку – свой да Винчи.

63