CHAPTER 8

CHAPTER 8 HUMAN CAPITAL READINESS

Dalam bab ini, digambarkan bagaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapansumberdaya manusia. Langkah ini merupakan ketersediaan keterampilan karyawan, bakat dan tahu bagaimana melakukan proses internal penting untuk keberhasilan strategi.Memperkenalkan mengidentifikasi

kerangka

persyaratan

kerja

yang

sumberdayamanusia

memungkinkan untuk

strategi,

organisasi

untuk

memperkirakan

kesenjangan antara kebutuhan sumberdayamanusia dan kesiapan karyawan saat ini, dan membangun program untuk menutup kesenjangan antara kebutuhan dan kesiapan saat ini. Proses pengukuran kesiapan sumber daya manusia dimulai dengan mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan oleh individu melakukan setiap proses internal penting dalam peta strategi organisasi. Strategipembagian pekerjaan adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi ini dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal ini penting. Profil kompetensi menggambarkan persyaratan pekerjaan ini secara rinci. Proses penilaian mendefinisikan kemampuan saat organisasi di masing-masing pembagian pekerjaan bersama dimensi didirikan pada profil kompetensi. Perbedaan antara persyaratan dan kemampuan saat ini merupakan kesenjangan kompetensi yang mendefinisikan kesiapan sumber daya manusia organisasi. Organisasi meluncurkan program pengembangan sumber daya manusia untuk menghilangkan kesenjangan. Figure 8.1 Frame for Describing Human Capital Readiness

Figure 8.2 The Human Capital Readiness Model

STEP 1 :MENGIDENTIFIKASIKELOMPOK PEKERJAAN STRATEGIS Tidakadapekerjaan yang tidakpenting di dalamsebuahorganisasi. Banyakpekerjaan yang membutuhkankemampuandasardanpersyaratannamuntidakadaperbedaanantarasatudengan yang

lain

yang

menciptakandiferensiasi.

Sementara

para

manajerharusmengembangkanpotensidarisetiap

orang

dalamsebuahorganisasimerekajugaharusmengenalibahwabeberapapekerjaanmemilikipengaru hpadastrategi

dibandingkanpekerjaan

harusmengidentifikasidan

yang

fokus

lain.

Proses

strategi

Human

Capital

padabeberapapekerjaanpenting

yang

memilikipengaruhpadastrategi. John Bronson, Vice President Human Resource di Willian Sonoma,

memperkirakanbahwahanya

5

job

families

yang

mewakili

80

persendariprioritasstrategisdariperusahaan. UNICCO,

sebuahlayananfasilitas

yang

terpadumenawarkanlayananperusahaanmulaipembersihan yang mudahsampaiperawatanmesin

yang

kompleks.

Setiapstrategidiawalidenganmenunjukankemampuandalamkualitas,

konsistensidankehandalandalamlayanan

basis

yang

disampaikanpadaklien.

UNICCO

mempekerjakanlebihdari 6000 orang. Kimberlee Williams, UNICCO Vice President Human Resource, menyatakanbahwa 3 job families memberikantitikpengaruhterhadapstrategy : Project managers, orang yang mengawasioperasional di dalamakun yang spesifik, operation directors, orang yang orang yang memperluashubungandenganakun yang sudahada, business development

executive

orang

yang

membantumendapatkanakunbaru.

Ketiga

job

familiesinimempekerjakankira-kira 215 orang, lebihsedikitdari 4 % darijumlahtenaga kerja. Dengan fokus pada human capital development terhadapketiga job families ini UNICCO mendapatkan fokus danpengaruhdari human capital investment. Gambardibawahini

menunjukan

familiesuntukChemico.Incsebuahperusahaan

strategic

yang

job

spesialisasinyapadabahankimia.

Chemicomemberikansolusipadakonsumenmelaluihubungan engineering dan new product development.

InovasiChemicomemiliki

2

proses

strategis

:

untukmeningkatkanvariasi/perbedaandankecepatanpadaNew DevelopmentdanApplied

Researchuntukmemastikan

flow

Product dankelayakanprodukbaru.

Berikutiniadalah job families darimasing-masing strategic Innovations Process : Product development partnering process

Partnering

Join Venture Managers :individu yang secaraefektifmengelolakompleksitasdari joint ventures multi perusahaan. Applied research process Senior Scientist :individu yang menguasaiteknisdariaplikasiprodukbaru. Chemico customer management memiliki 2 proses strategis yang berhubungandengan strategic job families. Customer partnering process Solution

Engineers

:teknisi

yang

bekerjasebagaikonsultan,

menerapkanprodukchemicountukmemenuhikebutuhankonsumen. Order fulfillment process Call centrepresentatives :spesialis yang bekerjadenganbekerjasamadengan solution engineers untuk memastikankualitasdanwaktudariproduk yang dikirim. Operation management terdiridari 2 proses strategisdan 3 job families. Supply chain planning process Supply chain management design specialities : orang yang dapatmemimpinchemico reengineering dari proses supply chain. Feed stock program Feed stock

traders

:spesialis

yang

bekerja di kantorperdagangan

energy yang

barudidirikanuntukmencapaipenurunanbiaya yang signifikandanberkelanjutan. Program KinerjaLingkungan InsinyurLingkungan:sekumpulanspesialis

yangtelahmengatasiudarabersihdankebutuhan

airbersih, danpendekatanyang diperlukanuntukmemenuhipersyaratan. Singkatnya,

berdasarkanpetastrategiChemico,

timeksekutifmengidentifikasidelapankelompokpekerjaanstrategis.Kelompokinimempekerjaka nsekitar100orang (7%) dari totaltenagakerjayang terdiridari1500 staf. Dengandemikian, keberhasilanstrategiorganisasiakanditentukanolehseberapabaikperusahaanmengembangkanko mpetensikurangdari10persendaritenagakerja. Iniadalah inti dari fokus strategis.

STEP2:MEMBANGUN PROFIL KOMPETENSI Padalangkah1, organisasimengidentifikasikelompokpekerjaan menentukankeberhasilanstrategis.

yang Padalangkah2,

mendefinisikanpersyaratanpekerjaaninisecararinci, tugastersebutseringdisebutsebagaiprofilpekerjaandanprofilkompetensi. Sebuahprofilkompetensimenjelaskanpengetahuan, dibutuhkanolehseseorang

keterampilan,

yang

dannilai-nilaiyang

beradapadaposisitersebut.

Departemensumberdayamanusiamemilikiberbagaimetodeuntukmembuatprofil, sepertimewawancaraiseorangindividu

yangmemahamipersyaratankerjadenganbaik.

ProfilkompetensimemberikantitikacuanbahwadepartemenHRdapatdigunakansaatmerekrut, mempekerjakan, pelatihan, danmengembangkanoranguntukposisitersebut Chemico, Inc.menggunakandiagramsederhana(Gambar8-4) untukmenggambarkantigakomponendalamprofilkompetensinya: 1. Pengetahuan:

latar

belakangpengetahuan

melakukanpekerjaan itu. 2. Keterampilan: keterampilan

yang

umumyang

diperlukan

untuk

dibutuhkanuntukbasispengetahuan

umum;

misalnyaketerampilannegosiasi, konsultasi, ataumanajemen proyek. 3. Nilai: sekumpulankarakteristikatau perilakuyang menghasilkankinerja

luar

biasadalam pekerjaantertentu. Beberapa pekerjaanmembutuhkankerja sama tim, sementara yang laindibangun di sekitarfokus pelanggan. Pencocokannilai-nilai untukpekerjaansangat penting.

Figure

8-5

menunjukkanprofilkompetensiyang

disederhanakanuntuktujuhkelompokpekerjaanstrategisChemico.

Sebagaisalahsatucontoh,

solusiinsinyurberfungsisebagaikonsultandalampekerjaanlangsungmerekadenganpelanggan. MerekamenggunakanpengetahuanmerekatentangprodukChemicountukmemecahkanmasalahp elanggan. Persyaratanpengetahuanumumuntukpekerjaanmerekatermasukpemahaman yang baiktentang

industry

dan

model

bisnispelanggan,

danpemahamanyang

samadariliniprodukChemicodanbagaimanapelanggan bias menggunakanprodukinidengancara yang

terbaik.

Solusiinsinyurmembutuhkanketerampilankonsultasi,termasukpemecahanmasalah, manajemenproyek,manajemenperubahandanketerampilanmanajemenhubungan. Nilaidominansolusiinsinyuradalahuntukmenciptakankepercayaankemitraanpelanggan

yang

bertahan lama. Figure 8-5 Strategic Jobs and Competencies at Chemico, Inc.

STEP3:MENILAI KESIAPAN HUMAN CAPITAL Padalangkah3, organisasimenilaikemampuansaatinidankompetensikaryawandalamkelompokpekerjaanstrateg is.Penilaidapatmenilaidariberbagaipendekatanuntukmengevaluasikinerjadanpotensisetiapindi

vidu.

Padasatukasus

yangekstrim,

setiapkaryawanmelakukanpenilaiandiri

terhadappersyaratanpekerjaannyayangdibahasdenganmentorataumanajerkarir.

relative Atau,

penilaisolicits,penilaian 360 derajatdarirekan-rekan, atasandanbawahantentangberbagai topic yang

berkaitandengankinerjakaryawan.

Masukantersebutberfungsisebagaidasaruntukpembicaraanpengembangankarir.

STEP 4 : PROGRAM PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, pelatihan, dan perencanaan karir yang mengembangkan organisasisumberdayamanusia. Model untuk Strategis Human Capital Development: 1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi. 2. Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua orang. Figure 8.6 Model for Strategic Human Capital Development

Figure 8.7 Human Capital Development Program at Chemico, Inc.

Strategic Job Families at Gray-Syracuse Gray-Syracuse (GS) menyediakan contoh lain dari Human Capital Development Program berdasarkan pendekatan Job Strategic Families. Karyawannya mendesain castings dan memilih campuran yang mendekati persyaratan performa yang diinginkan konsumen. Komponen tambahanpada proporsi nilai termasuk produk dengan high-quality precision, waktu pengantaran (timely delivery) dan harga yang bersaing. Kompetensi pegawai meliputi integrasi dimensional software yang kompleks, keahlian metallurgical, dan foundry operation. Salah satu manajemen operasi proses ini fokus pada menyampaikan produk berkualitas tinggi dengan mengurangi rework. GS telah digunakan pada flexible manufacturing di akhir proses produksi, di mana bagian moulded diselesaikan. Strategi membuatperusahaan manufaktur lebih fleksibel dalamproses perakitan frontendyang akan diperlukan sebagai kesatuan baru dalam kompetensi secara lebih luas. Sebagaimana diuraikan dalam kotak ke-2 pada Gambar 8-8, proses memiliki delapan konfigurasi yang berbeda (dikenal sebagai sel) untuk memproduksi berbagai jenis produk.

Sebagai contoh, satu sel mungkin memerlukan penggunaan peralatan, tangki asam, sinar-X, dan pisau panas, dimana sel lain memerlukan pengelasan dan pengukuran, serta X-ray. Sel secara sederhana memerlukan sebelas kegiatan yang berbeda, sedangkan sel yang paling kompleks membutuhkan dua puluh tujuh tahun. Menggunakan teknik manufaktur dari Negara

Jepang

yang

dikenal

sebagai

Training

Within

Industry

(TWI),

dalam

pengalamannyapara ahli GS mengembangkan kegiatan dan kompetensi profil untuk setiap sel, yang kemudian diringkas di dalam template TWI. Keseluruhan30 orang perakitan harus menguasai kegiatan yang dibutuhkan oleh setiap sel. Templateakan memandu pelatihan dan evaluasi mereka. Pada kotak ke-3 pada gambar menggambarkan skala lima tingkat yang dipergunakan untuk mengukur kesiapan strategis dalam perakitan.

Para supervisor, inspektur yang berkualitas, dan / atau pelatih menggunakan template TWI untuk mengevaluasi masing-masing dari 30 orang perakit secara bulanan dan triwulanan. Mereka memiliki target untuk membawa semua orang perakitan ke level 3 ("in training") sesegera mungkin, dan kemudian dengan cepat ke level 4 ("certified : within cell"). Pembentukan GS merupakan bentuk kesiapan strategis dengan menambahkan peringkat pada setiap orang perakitan di setiap sel :

Readiness Level =  (Personal rating (for each assembler and each cell)) Seperti ditunjukkan dalam laporan kesiapan sumber daya manusia, tingkat kesiapan adalah 400, tingkat rata-rata 1,6 per orang per sel, ketika program itu diperkenalkan pada tahun 2001. Tingkat ini hanya 40 persen dari tujuan di fase 2. Satu tahun kemudian, tingkat kesiapan meningkat menjadi 810, tingkat rata-rata 3,3 dan 84 persen dari tujuan fase 2. Paul Smith, direktur sumber daya manusia di Gray-Syracuse, atribut kecepatan dimana tingkat kompetensi dinaikkan ke program TWI. Smith menyatakan bahwa Gray-Syracuse adalah perusahaan pertama milik AS yang berhasil mengimpor program TWI dari Jepang. Dia memperkirakan bahwa program TWI memotong waktu hamper setengahnya untuk mencapai kesiapan strategis. Rework turun 76 persen selama periode ini, serta mampu menciptakan manfaat ekonomi.

Strategic Values Model in BAS University of California, kelompok Berkeley’s Administrative Service (BAS) memberikan contoh yang baik dari nilai-nilai model strategis (lihat Gambar 8-9). BAS memberikan berbagai layanan administrasi yang mendukung misi akademik dan prioritas kampus. Departemen di BAS meliputi : fisik tanaman, keselamatan umum, kesehatan dan konseling, sumber daya manusia, percetakan, dan rekreasi. Sehingga mngakibatkan, BAS mengelola setara dengan kota kecil.

Sebagai pendukung organisasi, BAS mengejar customer solution strategy. Proposisi nilai

pelanggan

menekankan

pada

karakteristik

kemitraan

yang

efektif

seperti

"mengantisipasi kebutuhan pelanggan", "menciptakan solusi yang efektif", dan "keahlian menginspirasi kepercayaan". Tujuan keuangan mencerminkan realitas dalam melakukan keterbatasan anggaran akademik. BAS memilih tiga tema strategis untuk tema perspektif internal, yaitu sebagai berikut : Strategic Theme

Process

Develop customer partnerships

Customer relationships

Continuously improve key processes

Operations excellence

Create new ways of doing business

Innovation

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan BAS, disebut sebagai "people" yang berfokus pada tiga tujuan strategis, yaitu :

  

Develop an excellent, diverse workforce - Pengembangan dengan baik dan memiliki beragam tenaga kerja. Achieve a high-performance service culture - Pencapaian kinerja yang tinggi dalam budaya pelayanan. Provide effective leadership throughout BAS - Memberikan kepemimpinan yang efektif di seluruh BAS. Tim SDM BAS menterjemahkan 6 tujuan fokus pelanggan dari peta strategi ke dalam

profil dari nilai-nilai strategis yang diperlukan untuk mendukung setiap tujuan (lihat Gambar 8-10). Untuk setiap nilai, tim proyek mendefinisikan satu set yang lebih rinci dari tujuan. "Assure quality", misalnya menyiratkan bahwa individu "follows through on commitments", "holds self accountable", "concentrates on problem solving – not blame", dan "ensure the highest quality". Setelah mendefinisikan nilai-nilai strategis tersebut di tingkat eksekutif, BAS menggunakan proses Cascading untuk mengkomunikasikan nilai-nilai ke tingkat berikutnya yakni manajemen. Membahas, mengklarifikasi, dan menginternalisasikan nilainilai baru mulai proses transformasi budaya tradisional melalui pendekatan dan pelayanan. Setelah berasimilasi pada tingkat manajerial, nilai-nilai strategis akan dikomunikasikan dan dimasukkan ke dalam tujuan individu dan rencana kinerja pada setiap tingkat. Hal ini akan memberikan titik acuan untuk umpan balik berkisar 360 derajat dan pelaporan kesiapan strategis.

SUMMARY Human capital harus diselaraskan dengan strategi jika organisasi berharap mendapatkan nilai-nilai dari kompetensi karyawannya. Strategy map mengidentifikasi beberapa critical internal processes yang menciptakan diferensiasi dalam strategi. Proses ini fokus pada penentuan job family strategis yang memungkinkan critical internal processes untuk dilakukan pada tingkat yang luar biasa. Eksekutif HR dapat mengembangkan profil kompetensi untuk job family strategis dan menerapkan pendekatan penilaian standar untuk mengukur human capital readiness dan strategic competency gaps. Gap ini akan menentukan agenda untuk human capital development program yang akan meningkatkan organization strategic human capital readiness. Organisasi harus berusaha untuk membangun human capital development program menggunakan pendekatan strategic job family untuk mengelola human capital development program agar fokus, dan pendekatan nilai strategis untuk membuat strategi menjadi pekerjaan semua karyawan.