Chapter 5 Strategik in Action

STRATEGIES IN ACTION (Dosen Pengampu: Dr. Sabihaini, M. Si.)

Disusun oleh Kelompok 5 EM-B Inadesya S Taramaya

(141150329)

Ayu Gayatri

(141150331)

Muhammad Luthfi Husain

(141150332)

Muhammad Ravishena

(141150343)

Deni Dwiprasetyo

(141150345)

Anindita Ramadhani

(141150351)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA 2017 1

A. Tujuan Jangka Panjang Tujuan jangka panjang menggambarkan hasil yang diharapkan dari penetapan strategi tertentu. Sedangkan strategi menggambarkan tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi sebaiknya konsisten, biasanya dua hingga lima tahun. 1. Sifat Tujuan Jangka Panjang Dalam menyusun tujuan jangka panjang harus mempunyai karakteristik yang kuantitatif, measurable (dapat diukur), realistis, understandable, challenging, hierarchial, obtainable, dan congruent yang dihubungkan dengan timeline. Apabila tujuan yang ditetapkan jelas akan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan. Tujuan jangka panjang dapat memberikan petunjuk, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, mendorong penyelenggaraan usaha dan membantu dalam alokasi sumber daya serta mendesain pekerjaan. Tujuan jangka panjang diperlukan di setiap level organisasi karena penting untuk mengukur kinerja manajemen. Tanpa tujuan jangka panjang organisasi akan menyimpang tanpa ada tujuan yang jelas. 2. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik Ada 2 macam tujuan yang umum di suatu organisasi yaitu tujuan finansial dan tujuan strategis. Walaupun tujuan finansial penting bagi perusahaan namun kadang terjadi trade-off antara tujuan finansial dan tujuan strategis dalam pengambilan keputusan yang krusial. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya. Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikasi ISO 14001, menjadi pemimpin teknologi, secara kkonsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing. 3. Balanced Scorecard Menurut Robert Kaplan dan David Norton, Balanced Scorecard merupakan salah satu strategi evaluasi dan Teknik pengendalian. Balanced Scorecard diturunkan dari namanya yang berasal dari kebutuhan perusahaan yang memerlukan penilaian finansial yang diukur dari faktor nonfinansial misalnya kualitas produk dan costumer service. Balanced scorecard yang efekif mencakup kombinasi antara tujuan strategis dan tujuan 2

finansial. Perusahaan harus membentuk suatu tujuan dan mengevaluasi strategi lebih dari hanya sekedar tujuan finansial seperti customer service, etos kerja pegawai, kualitas produk, pengurangan polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan masyarakat dll. B. Jenis-Jenis Strategi 1. Strategi Integrasi Berarti menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok hingga hilir, jaringan distributor serta kearah pesaing. Strategi ini disebut sebagai strategi integrase vertical yang dijalankan untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. Strategi integrase ada 3 bentuk: a. Strategi integrase ke depan Adalah strategi yang dijalankan untuk memperoleh kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. Contohnya: PT. Kimia Farma yang membangun jaringan apoteknya sendiri yaitu apotek kimia farma. Pedoman ketika strategi integrase ke depan mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:  Ketika distributor perusahaan saat ini terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan  Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang dan diharapkan untuk terus berkembang pesat  Ketika keuntungan dari produksi stabil tinggi, ini menjadi pertimbangan karena perusahaan dapat meningkatkan prediksi permintaan b. Strategi integrase ke belakang Strategi integrase ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok baik manufaktur maupun retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok. Contohnya: kelompok kompas gramedia memiliki banyak anak perusahaan media termasuk penerbitan, gudnag garam memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Pedoman ketika strategi integrase ke belakang mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:  Ketika supplier terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya  Ketika jumlah supplier sedikit dan jumlah pesaing banyak  Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru dalam menyediakan bahan baku sendiri  Ketika organisasi membutuhkan sumber daya dengan cepat c. Strategi integrase horizontal

3

Mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren digundakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, diantara para pesaing memungkinkan semakin meningkatnya skala ekonomi dan transfer sumber daya. Contohnya: PT. Indofood Sukses Makmur yang pertama kali popular dengan merk dagang indomie membeli merk supermie, dan PT. Cocacala mengakuisisi Ades. Pedoman ketika strategi integrasi horizontal mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:  Ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik monopolistik dalam area tertentu tanpa disaingi oleh pemerintah  Kerika perusahaan pesaing dalam sebuah industri yang berkembang  Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuantungan bagi pesaing  Ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang dibutuhkan untuk mengelola dengan sukses perluasan organisasi  Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial atau sumber daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi. 2. Strategi Intensif Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan profit yang ada. Kelompok strategi ini terdiri dari: a. Penetrasi Pasar Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, antara lain menaikan jumlah tenaga penjualan, peningkatan iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan. Contohnya: PT. Cocacola untuk meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan upaya pemasaran yang lebih besar, yaitu menciptakan suatu tren iklan yang unik dan kreatif. Cocacola memunculkan iklan “BRRRR”. Cocacola ingin menciptakan image bahwa dengan minum cocacola konsumen bisa lebih semangat. Pedoman ketika strategi intensif penetrasi pasar mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:  Pasar yang ada tidak dipenuhi dengan barang khusus.  Penggunaan konsumen saat ini bisa ditingkatkan  Porsi perusahaan competitor menurun sedangkan penjualan dalam industi naik.  Korelasi biaya penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi  Kenaikan skala ekonomi menyediakan keuntungan besar yang bersaing b. Pengembangan Pasar

4

Melibatkan pengenalan produk atau jasa ke area geografis yang baru. Strategi pengembangan pasar ini dilakukan dengan menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, dna menarik pelanggan dari pesaing. Contoh: PT. Carrefour Indonesai membuka berbagai gerai baru di berbagai kota di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki lebih dari 30 toko di Indonesia. Pedoman ketika strategi intensif pengembangan pasar mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:  Saluran distribusi yang baru dapat dipercaya, murah, dan berkualitas baik.  Perusahaan menjalankan usahanya dengan baik.  Perusahaan memiliki kelebihan kapsitas produksi.  Industri dasar perusahaan telah menjadi global. c. Pengembangan Produk Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Contoh: PT. Unilever Indonesia mengembangkan produk pepsoden dengan beberapa varian. Pedoman ketika strategi intensif pengembangan produk mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:  Produk yang dihasilkan perusahaan telah berada dalam tahap dewasa sehingg konsumen tertarik untuk mencoba produk baru.  Perusahaan berkomptisi dalam industry yang memiliki karakteristik perubahan teknologi yang cepat.  Perusahaan pesaing menyediakan produk dengan kualitas dan harga yang bersaing.  Perusahaan berkompetisi dalam industry yang tumbuh dengan cepat.  Perusahaan memiliki kemampuan meneliti dan berkembang. 3. Strategi Diversifikasi Merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industry yang berbeda atau menghasilkan produk yang berbeda. Strategi diversifikasi dapat digolongkan menjadi 2 yaitu: a. Diversifikasi Terkait Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini, baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun dengan pemasaran yang sama. Contohnya: Perusahaan otomotif seperti Suzuki dan Honda yang dulunya hanya memproduksi mobil sekarang juga memproduksi sepeda motor. Pedoman ketika strategi diversifikasi terkait merupakan strategi efektif adalah sebagai berikut:  Ketika organisasi bersaing di industry dengan pertumbuhan nol atau pertumbuhan yang sangat lambat 5

 Ketika menambahkan produk baru terkait yang akan signifikan meningkatkan penjualan produk saat ini  Ketika produk baru, namun terkait, dapat ditawarkan pada harga bersaing yang tinggi  Ketika produk baru, namun terkait, memiliki level penjualan musiman yang menyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan  Ketika produk organisasi baru-baru ini ada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk  Ketika organisasi memiliki team manajemen yang kuat b. Diversifikasi yang Tidak Terkait Strategi diversifikasi tidak terkait adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya adalah, bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand perusahaan. Contohnya: PT. Garuda Indonesia Airways memiliki jaringan hotel di Indonesia yaitu PT. Aerowisata. Beberapa pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin menjadi startegi yang efektif adalah:  Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk atau jasa saat ini akan meningkat signifikan dengan menambah produk baru yang tidak terkait  Ketika perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba  Ketika pasar yang sudah ada saat ini jenuh 4. Strategi Defensif Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensive yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas maka perusahaan paling tidak harus survive. Beberapa strategi defensive yang dapat diterapkan sesuai dengan urutan skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu strategi penghematan yang jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi berikutnya adalah divestasi jika strategi inipun tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka jalan dan strategi terakhir adalah likuidasi. a. Strategi Pengurangan (Retrenchment) Pengurangan terjadi ketika perusahaan melakukan regrouping melalui pengurangan biaya dan asset untuk mengatasi penurunan penjualan dan profit. Strategi ini disebut juga strategi turnaround, atau reorganisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat basic kompetensi distingtif. Selama retrenchment, strategist bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari pemilik, karyawan, dan media. Langkah awal dalam pelaksanaan strategi penghematan ini adalah menonaktifkan beberapa asset yang tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan asset 6

yang produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan. Wujud nyata dari strategi ini juga berupa, pemangkasan lini produk, penutupan unit bisnis, penutupan pabrik, otomatisasi proses, pengurangan karyawan, system pengendalian biaya yang ketat. Contohnya: PT.

Dirgantara

Indonesia

telah

mem-PHK-kan

sekitar

9.643

karyawannya, Perusahaan garmen di Cilincing, PT. Molaxx Internasional yang sudah mem-PHK 1.282 karyawan dari 2.564 karyawannya pada tahun 2009. Pedoman ketika pengurangan mungkin merupakan strategi yang efektif untuk diikuti:  Ketika perusahaan memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal secara konsisten memenuhi tujuan dan pencapainnya dari waktu ke waktu  Ketika perusahaan adalah salah satu pesaing terlemah di industry  Ketika perusahaan dihantui oleh ketidakefisienan profit yang rendah, moral karyawan rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan kinerja b. Strategi Divestasi Jika langkah penghematan tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka penjualan asset nonproduktif ataupun selanjutnya asset produktif seperti tanah, bangunan, dan aktiva tetap lainnya perlu dilakukan untuk memperoleh dana segar. Strategi divestasi juga sering dilakukan untuk menggali modal untuk selanjutnya digunakan mendanai akuisisi atau investasi. Strategi divestasi dapat juga menjadi bagian dari keseluruhan strategi penghematan untuk memangkas bisnis yang tidak profitable, yang membebani dan memerlukan modal cukup banyak, dan yang tidak sejalan dengan misi dan aktivitas perusahaan. Contoh: PT. Indosat mendivestasikan anak perusahaannya, PT. Pramindo Ikat Nusantara yang memiliki nilai buku Rp. 162 miliar. Pedoman ketika divestasi mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:  Ketika perusahaan mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaikan peningkatan  Ketika perusahaan butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing  Ketika jumlah kas yang sangat besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh dari sumber-sumber lain c. Likuidasi Menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai tangible merupakan strategi likuidasi. Strategi likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi secara emosional.

Akan tetapi, tebih baik berhenti operasi daripada terus menerus

kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan diri bangkrut baru setelah itu, dijual asset-aset tangible yang masih bernilai untuk memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor. 7

Contoh: Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia, PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni Glavermas Mirror Pte Ltd. Pedoman ketika likuidasi mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:  Ketika perusahaan telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi namun tidak ada yang berhasil  Ketika alternative perusahaan satu-satunya adalah kebrangkutan. C. Lima Strategi Generik Michael Porter Berdasarkan Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh bersaing dari tiga dasar yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Menamakan dasardasar ini sebagai strategi generik (generic strategies). 1. Strategi Kepemimpinann Biaya (Tipe 1dan Tipe 2) Kepemimipinan biaya (cost leadership) menekankan memproduksi produk terstandardisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitif harga. Dua tipe alternatif strategi kepemimpnan biaya dapat didefinisikan. Tipe I adalah strategi biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang luas pada harga termurah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nila terbaik bertujuan untuk menawarkan pelanggan sejumlah produk atau jasa pada harga terendah yang tersedia dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut yang sama. Baik strategi Tipe 1 maupun tipe 2 menargetkan pasar yang besar. Alasan utama mengikuti startegi integrasi kedepan, kebelakang dan horizontal adalah untuk memperoleh keuntungan kepemimpinan biaya nilai terbaik atau biayarendah. Berusaha untuk menjadi produsen biaya rendah dalam industri secara khusus efektif ketika pasar terdiri atas banyak pembeli sensitif harga. Perusahaan menggunakkan strategi biaya rendah (Tipe 1) atau nilai terbaik (Tipe 2) harus memperoleh keunggulan bersaing mereka dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk ditiru atau diikuti. Jika pesaing menemukannya relative mudah atau tidak mahal untuk meniru metode kepemimpinan biaya, keuntungan pemimpin tidak akan bertahan cukup lama untuk menghasilkan sesuatu yang bernilai di pasaran. Untuk menggunakan strategi kepemimpinan yang sukses, perusahaan harus mematikan bahwa biaya totalnya lebih rendah daripada biaya pesaing. Ada cara untuk memperoleh hal ini: a. Melakukan aktivitas rantai secara lebih efisien daripada pesaing dan mengontrol factor-faktor yang memicu biaya aktvitas rantai nilai. Beberapa aktivitas dapat meliputi mengganti tata letak pabrik, yang membuat teknologi baru menggunakan 8

bagian atau komponen umum dalam produk yang berbeda menyederhanakan desain produk menemukan cara untuk mengoperasikan secara penuh kapasitas setiap tahun dan sebagainya. b. Mengubah rantai nilai keseluruhan perusahaan untuk mengeliminasi atau melewatkan berbagai aktivitas yang dapat meliputi mengamankan pemasok atau distributor baru, menjual produk secara online, merelokasi fasilita pabrik, menghindari penggunaan serikat pekerja dan sebagainya. Ketika mempekerjakan strategi kepemimpian biaya, perusahaan harus berhati-hati tidak menggunakan pemotongan harga yang agresif, sehingga laba mereka rendah atau tidak ada. Secara konstan, ingatlah terobosan teknologi penghematan biaya ata peningkatan rantai nlai lainnya yang dapat menghancurkan keunggulan bersang perusahaan. Strategi kepemimpinan baya Tipe 1 dan Tipe 2 dapat efektif di bawah kondisi sebagai berikut: a. Ketika persaingan harga diantara para pesaing sangat kuat. b. Ketika produk dari penjual pesaing identik dan pemasok telah tersedia dari beberapa penjual yang tidak sabar c. Ketika ada beberapa ccara untuk memperoleh diferensiasi produk yang memiliki nilai untuk pembeli. d. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama. e. Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari satu penjual ke penjual lain. f. Ketika julah pembeli besar dan memiliki kekuatan sigifikan untuk menawar harga agar turun. g. Ketika pendatang baru di industri menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis pelanggan. Strategi kepemimpinan biaya yang sukses biasanya dilakukan oleh seluru perusahaan yang dibuktikan dengan efisiensiyang tingg biaya rendah, fasilitas terbatas, tidak adanya toleransi luas, penghargaan sehubungan dengan pengurangan biaya, dan partisipasi yang luas dari karyawan dalam saha pengendalian biaya. Beberapa risiko dalam mengejar kepemimpinan biaya adalah para pesaing mungkin meniru strategi. Kemudian menurunkan industri secara keseluruhan; bahwa terobosan teknologi di industri mungkin membuat strategi tidak efektif; atau keinginan pembeli mungkin berpindah ke fitur pembeda lainnya selain harga. Beberapa contoh perusahaan yang dikenal untuk strategi kepemimpinan yang rendah-biaya adalah Walmart, BIC, McDonald’s, Black & Decker, Lincoln Electric, dan Briggs & Stratton. 2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3) 9

Strategi diferensiasi menawarkan tahapan-tahapan diferensiasi yang berbeda. Difereensiasi tidak menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika standar produk memenuhi kebutuhan pelaggan atau peniruan yang cepat oleh pesaing dimungkinkan. Diferensiasi yang efektif berarti flesibilitas produk yang lebih besar, perbandingan yang besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang meningkat, pemeliharaan lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar, dan fitur lainnya. Pengembangan produk adalah contoh strategi yang menawarkan keuntungan diferensiasi. Strategi diferensiasi sebaiknya dikuti hanya setelah studi yang berhati-hati akan kebutuhan konsumen dan referensi untuk menentukan kelayakan bergabungnya satu atau lebihfitur diferensiasi yang memungkinkan perusahaan untuk menekankan arga yang lebih tinggi untuk produknya dan mendapatkan kesetiaan pelanggan karena pelanggan mungkin secara kuat terikat pada fitur diferensiasi. Fitur khusus yang membedakan satu produk dapat terasuk pelayanan superior, ketersediaan suku cadang, desain perakitan, kinerja produk, umu manfaat, penghematan bahan bakar dan kemudahan penggunaan. Risiko dalam mengejar strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin tidak bernilai cukup tinggi bagi pelanggan untuk menjustifikasi harga yang lebh tinggi. Ketika ini terjadi, strategi kepemimpinan biaya dengan mudah mengalahkan strategi difereensiasi. Risiko lain dalam mengejar strategi diferensiasi adalah para esaing dengan cepat mengembangkan cara-cara untuk meniru fitur pembeda. Perusahaan harus menemukan sumber-sumber keunikan yang tahun lama yang tidak dapat diimitasi dengan cepat atau dengan murah oleh perusahaan pesaing. Persyaratan organisasi yang umum untuk strategikesukan difereensiasi termasuk koordinasi yang kuat antara fungsi R&D dan pemasaran serta keterbukaan substasial untuk menarik ilmuwan dan orang-orang yang kreatif. Perusahaan dapat mengejar diferensiasi (Tipe 3) berdasarkan banyak aspek konpetitif yang berbeda. Contohnya, Mountain Dew dan root ber memiliki rasa yang unik, Lowe’s Home Depot, dan Walmart menawarkan barang yang lengkap dan one-stop-shopping. Dell Computer dan FedEx menawarkan pelayanan prima; BMW dan Porche menawarkan desain serta E*Trade dan Ametritrade menawarkan kenyaman ber-Internet. Kesempatan diferensiasi ada atau dapat secara potensia dikembangkan dimana pun pada rantai bisnis organisasi termasuk aktivitas rantai suplai, aktivitas produk R&D, aktivitas produksi dn teknologi, aktivitas manufaktur, aktivitas manajemen sumber daya manusia, aktivitas distribusi, atau aktivitas pemasaran.

10

Basis diferensiasi yang paling efektif adalah mereka yang sulit atau mahal bagi pesaing untuk diikuti. Pesaing secara berkelanjutan mencoba untuk meniru, menduplikasi,

dan

melebihi

pesainga

berdasarkan

variabel

diferensiasi

yang

menghasilkan keunggulan bersaing. Contohnya, ketika U.S. Airways meotong harganya, Delta dengan cepat mengikutinya. Ketika Caterpillar melakukan kebijakan pengiriman cepat suku cadang, John Dere segera mengikutinya. Untuk memperluas atribut diferensiasi yang sulit diikuti oleh pesaing, strategi diferensiasi akan khususnya efektif, namun sumber-sumber keunikan akan memakan wktu, menghabiskan biaya dan terlalu membebani bagi pesaing untuk diikuti. Perusahaan harus hati-hati ketika melakukan strategi diferensiasi (tipe 3). Pembeli tidak akan membayar harga diferensiasi yang lebih tinggi kecuali jika nilai yang mereka terima melebih harga yang mereka bayar. Berdasarkan masalah-masalah seperti kemasan menarik, iklan yang terus-menerus, presentasi penjualan, daftar kkonsumen, profesionalisme, ukuran perusahaan, atau prfitabilitas perusahaan. Nilai yang dirasakan mungkin lebih penting bagi pelanggan daripada nilai sebenarnya. Starategi diferensiasi (Tipe 3) khususnya efektif dibawah kondisi sebagai berikut: a. Ketika ada beberapa jalan untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli merasakan perbedaan ini bernilai. b. Ketika kebutuhan pembeli dan penggunaan mereka berbeda-beda. c. Ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama. d. Ketika perubahan teknologi dan kompetisi berkembanga dengan cepat dalam fitur produk. 3. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5) Kesuksesan strategi fokus bergantung pada segmen industri dengan ukuran yang memadai yang memiliki pertumbuhan yang baik, dan tidak penting untuk kesuksesan pesaing utama lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan strategi fokus yang substansial. Perusahaan besar dan berukuran sedang secara efektif mengikuti strategi berbasis fokus sehubungan dengan strategi diferensiasi atau strategi berbasis kepemimpinan biaya. Semua perusahaan pada intinya mengikuti strategi yang berbeda. Karena hanya satu perusahaan dapat memebedkan dirinya dengan biaya terendah, perusahaan laindi industri harus menemukan lain untuk membedakan produk mereka. Strategi fokus yang paling penting efektif ketika konsumen memiliki preferensi khusus atau permintaan ketika pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi diri pada segmen target yang sama. Contohya, Clorox Company yang mendapatkan 80 persen 11

pendapatannya dari AS memfokuskan pada merek yang diapandang ramah lingkungan. Untuk memfokuskan kembali Clorox baru saja menjuak bsinis perawatan mobil dan mengakuisisi perusahaan pelayanan personel Burt’s Bees dan berekpansi ke lini Green Works yang merupakan pembersih rumah tagga dan penyaring air Brita CEO CloroxDon Knauss adalah pada pembersih alami, termasuk disinfektan dan pemutih untuk konsumen dan rumah sakit Marriot melanjutkan berfokus pada bidnid model dengan mengumumkan rencana untuk menggandakan hotelnya di Asia hingga 260 pada tahun 2016 khususnya otel berbasis di Chin yang sedang berkembang sekitar 125 hotel dari 60 hotel dan meliputi sekitar 75 persen provins di Cina.Alsan untuk strategi Marriot adalah turis China yag berpergian di dalam negeri dan luar negeri naik secara dramatis, hingga rata-rata 21 persen per tahunnya. Resiko mengejar strategi fokus termasuk kemungkinan bahwa beberapa pesaing akan mengakaui keunggulan startegi fokus dan menirunya atau jika konsumen akan berbeda terhadap atribut produk yang diinginkanoleh pasar secara keseluruhan. Organisasi yang menggunakan strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok tertentu dari pelanggan, pasar geografis, atau segmen lini produk khusus untuk melayani pasar yang terdefinisi dengan baik namun sempit lebih baik daripada pesaing yang melanyani pasar yang lebih luas Strategi fokus biaya-rendah (tipe 4) ataunilai terbaik (tipe 5) dapat sacara khusus menarik di bawah kondisi berikut ini: a. Ketika target market niche bsar, profitabel, dan bertubuh. b. Ketika pemimpin industri tidak mempertimbangkkan niche sebagai hal penting untuk kesuksesan mereka. c. Ketika memillih pemimpin industri mempertimbangkan bahwa tertalalu mahal atau terlalu sulit utuk memenuhi kebutuhan khusus target market niche, selain menjalankan pelanggan utama mereka. d. Ketika industri memiliki banyak niche dan segmen yang berbeda, yang memungkinkan berfokus untuk mmemilih niche yang menarik secara kompetitif untuk sumber dayanya. e. Ketika beberapa, jika ada, pesaing lain berusaha untuk mengkhususkan segmen target yang sama. Strategi untuk Bersaing dalam Pasar yang Turbulesi dan Berkecepatan Tinggi Dunia berubah lebih dan lebih cepat, serta konsekuensinya industri dan perusahaan berubah lebih cepat daripada sebelumya. Beberapa industi berubah terlalu 12

cepat, sehingga peneliti menyatakannya sebagai pasar yang turbulensi (turbulent) dan berkecepatan tinggi (high-velocity), seperti telekomunikasi, medis, bioteknologi, farmsi, perangkat keras, perangkat lunak, dan secara virtual semua industri berbasis Internet. Perubahan berkecepatan tinggi makin menjadi sebuah aturan dibandingkan sebuah pengecualian, bahkan di industri-industri, seperti mainan, telepon, perbankan, pertahanan percetakan, dan komunikasi. Memenuhi tantangan dari pasar kecepatan tinggi memberikan erusahaan dengan pilihan apakah akan bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan strateginya. Untuk bereaksi akan perubaan di industri akan menjadi strategi defensif yang digunakan untuk menyerang balik, contohnya, pergeseran yang tidak diharapkan dalam selera pembeli dan terobosan teknis. Strategi beraksi-terhadap-perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi perubahan, yang akan memerlukan dan mengikuti rencana untk menangani perubahan yang diharapkan. Namun, perusahaan, idealnya berusaha dalam posisi memimpin perubahan dalam pasar yang berkecepatan tinggi, mereka akan menjadi pionir dalam teknologi dan produk yang baru dan lebih bak serta membentuk standar industri. Menjadi pemimpin atau pionir dalam pasar berkecepatan tinggi adalah strategi yang agresif dan ofensif yang melibatkan menyegerakan produk generasi selanjutnya untuk selangkah lebih maju dari pesaing dan menjadi proaktif secara berkelanjutan dalam membentuk pasar untuk keuntungan satu pihak. Walaupun strategi pemimpin perubahan adalah terbaik kapan pun perusahaan memiliki sumber daya untuk mengikuti pendekatan ini, pada akhirnya bahkan perusahaan terkuat dalam industri yang turbulensi harus menggunakan strategi bereaksi-terhadap-pasar dan strategi mengantisipasi-pasar. Contoh pasar yang bergejolak dan berkecepatan tinggi adalah industri pertahanan AS, khususnya terdapat perubahan ke sistem pertahanan udara dan teknologi yang lebih tinggi. Berbasis di Hardford, Connecticut, United Technologies, yang memproduksi helikopter Blackhawk dan produk lain, seperti pendingin udara Carries dan tangga berjalan Otis, baru-baru ini mengurangi prediksi penjualannya. Satu strategi untuk bersaing dalam industri yang bergejolak tinggi adalah mendiversifikasikannya ke indusri ang

tidak

mengalami

turbulensi.

United

Technologies

melanjutkan

untuk

mendiversifikasi, baru-baru ini mengakuisisi Goodrich Corp, senilai $16,5 miliar, dan mengakuisisi saham Rolls Royce Holdings PLC di perusahaan ventura bersama yang memproduksi mesin. D. Makna Untuk Mencapai Strategi 13

1. Kerja Sama Antar-Pesaing Strategi yang menekankan pada kerja sama antar pesaing lebih banyak digunakan untuk kolaborasi antar-pesaing untuk meraih kesuksesan, kedua perusahaan harus berkontribusi dalam sesuatu yang khusus seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas manufaktur. Namun, risiko besar adalah transfer yang tidak diinginkan, meliputi kemampuan atau teknologi yang baru dapat terjadi dalam level organisasi dibawah kesepakatan yang ada informasi yang tidak termasuk dalam perjanjian formal sering kali dipertukarkan pada interaksi harian dan hubungan antara teknisi, pemasar dan pengembang produk. Perusahaan sering kali memberikan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika mengoprasikan perjanjian kerja sama. Perusahaan AS seringkali membentuk aliansi dengan perusahaan asia untuk mendapatkan pemahaman dalam kemampuan manufaktur mereka yang luar biasa,namun kompetensi asia dalam bidang ini tidak dapat dengan mudah ditransfer..keberhasilan manufaktur adalah system kompleks yang termasuk keterlibatan dan pelatihan karyawan,integrasi dengan pemasok,control proses secara statistic,value engineering,dan desain.sebaliknya,perusahaan AS tahu bagaimana dalam teknologi dan area terkait yang dapat dengan mudah diikuti.perusahaan AS perlu berhati-hati tidak memberikan lebih banyak informasi rahasia dari pada yang mereka terima dalam perjanjian kerja sama dengan perusahaan asia yang menjadi pesaingnya. 2. Ventura Bersama Dan Kemitraan Ventura bersama adalah strategi popular yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan atau konsorsium sementara untuk tujuan untuk mengambil beberapa kesempatan. Sering kali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk organisasi terpisah dan membagi kepemilikan ekuitas mereka di entitas yang baru. Tipe perjanjian kerja sama (cooperative arrangements) lain termasuk kemitraan penelitian dan pengembangan, perjanjian distribusi bersama, perjanjian lisensi bersama, perjanjian manufaktur bersama, dan konsorsium tender bersama. Ventura bersama dan perjanjian kerja sama digunakan secara mengikat karena mereka memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan, mengglobalkan operasi, dan meminimalkan risiko. Ventura bersama dan kemitraan seringkali digunakan untuk mengejar kesempatan yang terlalu kompleks, tidak ekonomis atau beresiko untuk perusahaan tunggal mengejarnya sendiri. Ventura bersama dan kemitraan juga digunakan ketika mendapatkan dan melanjutkan keunggulan bersaing ketika industry mensyaratkan jangkauan yang lebih luas dalam kompetensi dan pengetahuan daripada yang bias 14

diperoleh perusahaan lain. Beberapa permasalahan umum yang menyebabkan ventura bersama gagal adalah sebagai berikut: a. Manajer yang harus berkolaborasi harian dalam mengoprasikan ventura bersama tidak terlibat dalam mendirikan dan membentuk usaha tersebut b. Ventura bersama dapat menguntungkan perusahaan kemitraan, namun tidak menguntungkan konsumen yang kemudian mengeluhkan jasa yang buruk atau mengkritik perusahaan dengan cara lain c. Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh mitranya. Jika didukung dengan tidak seimbang, permasalahan muncul d. Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu perusahaan mitra Enam pedoman saat joint venture menjadi evektif untuk mengejar strategi adalah: a. Ketika organisasi yang dimiliki secara prifat membentuk ventura bersama dengan organisasi yang dimiliki public ada beberapa keuntungan yang dipegang secara prifat, seperti kepemilikan tertutup, ada beberapa keuntungan jika dipegang public, seperti akses untuk mengeluarkan saham sebagai sumber modal. Terkadang, keuntungan unik menjadi privat dan public dapat secara sinergis dikombinasikan dalam ventura bersama b. Ketika organisasi domestic membentuk ventura bersama dengan perusahaan asing, ventura bersama dapat memberikan perusahaan domestic kesempatan untuk memperoleh manajemen dari negara asing, dan mengurangi risiko seperti pengambilalihan dan pengusikan oleh badan negara yang bersangkutan c. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih saling melengkapi satu dengan yang lain dengan sangat baik d. Ketika beberapa proyek secara potensial profitable, namun diliputi sumber daya dan risiko menyeluruh e. Ketika dua atau lebih perusahan kecil memiliki permasalahan dalam bersaing dengan perusahaan besar f. Ketika ada kebutuhan secara cepat untuk memperkenalkan teknologi baru 15

3. Merger/Akuisisi Merger dan akuisisi adalah dua acara umum yang digunakan untuk mengejar strategi. Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hamper sama membentuk satu perusahaan, akuisisi terjadi ketika organi besar membeli perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Alasan-alasan kunci mengapa banyak merger dan akuisisi gagal: a. Kesulitan integrase b. Evaluasi target yang tidak memadai c. Utang yang besr atau luar biasa d. Ketidakmampuan untuk mendapatkan sinergi e. Terlalu banyak diversivikasi f. Manajer terlalu focus pada akuisisi g. Akuisisi yang terlalu besar h. Sulit untuk mengintegrasikan budaya organisasional yang berbeda i. Berkurangnya moral karyawan dikarenakan pemutusan hubungan kerja dan relokasi 4. Akusisi Ekuitas Privat Tujuan yang tanpak dalam semua akusisi PE adalah membeli perusahaan pada harga rendah dan menjual mereka kemudian pada harga tinggi. 5. Keuntungan Pelangkah Pertama Keuntungan pelangkah pertama mengacu kepada keuntungan yang dapat diperoleh perusahaaan dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk atau jasa baru berdasarkan perusahaan pesaing. Keuntungan pelangkah pertama analoginya adalah mengambil pijakan tinggi dulu, yang meletakan diposisi strategis untuk mengeluarkan kampanye agresif dan mempertahankan wilayah. Pelangkah pertama dapat menjadi strategi yang baik ketika beberapa tindakan: a. Membangun citra perusahaan dan reputasi dengan pembeli b. Memproduksi keuntungan biaya diantara pesaing dalam istilah teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan sebagainya c. Membuat konsumen loyal yang kuat 16

d. Membuat tiruan atau duplikasi yang sulit ditiru lawan Keuntungan pelangkah pertama cenderung sangat besar ketika pesaing ada dalam ukuran bisnis yang sama dan memiliki sumber daya yang sama.jika pesaing ukurannya tidak sama, pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara yang lain membuat investasi awal dan kesalahan,kemudian merespons dengan keefektifan sumber daya yang lebih besar. 6. Alih Daya Dan Reshoring Alih daya proses bisnis melibatkan perusahaan-perusahaan yang melibatkan perusahaan lain untuk mengambil alih beberapa bagian dari fungsi operasional mereka, seperti sumber daya manusia, system informasi, penggajian, akuntansi, pelayanan konsumen, bahkan pemasaran. Perusahaan-perusahaan memilih untuk mengalihdayakan fungsi operasional mereka untuk beberapa alasan: a. Lebih tidak mahal b. Memungkinkan perusahaan untuk focus pada bisnis inti mereka c. Memungkinkan perusahaan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik Keuntungan lain alih daya adalah strategi tersebut a. Memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan dirinya dengan pemasok “terbaik di dunia” yang focus dalam melakukan pekerjaan tertentu b. Memberikan fleksibilitas perusahan akan kebutuhan konsumen yang tidak terduga c. Memungkinkan perusahaan dalam berkonsentrasi pada rantai aktivitas penting internal lainnya untuk melanjutkan keunggulan kompetitif Alih daya secara umum bertujuan untuk memperoleh satu atau lebih keuntungan dibawah: a. Penghematan biaya: akses upah yang lebih rendah dinegara asing b. Focus pada bisnis inti: focus sumber daya dalam mengembangkan bisnis inti daripada teralihkan pada fungsi lain

17

c. Restrukturisasi biaya: alih daya mengubah keseimbangan biaya tetap ke biaya variable dengan memindahkan perusahaan lebih ke biaya variable. Alih daya juga membuat biaya variable lebih dapat diprediksi d. Meningkatkan kualitas: meningkatkan kualitas dengan mengontrak lepas beberapa fungsi bisnis ke spesialis e. Pengetahuan: memperoleh akses untuk property intelektual dan pengalaman, serta pengetahuan yang lebih luas f. Kontrak: memperoleh akses ke pelayanan oprasional praktik terbaik yang akan menjadi sangat sulit atau memakan waktu untuk mengembangkan sendiri g. Keahlian oprasional: memperoleh akses untuk talenta yang lebih besar dan kelangsungan sumber kemampuan, khususnya ilmu pengetahuan dan perakitan h. Akses ke kemampuan: membangun akses ke ceruk kemampuan yang besar dan sumber bakat berkelanjutan, terutama sains dan teknik i. Katalis untuk perubahan: menggunakan pengetahuan eksternal untuk memberikan tambahan kapasitas dalam peusahaan untuk inovasi produk j. Meningkatkan kpasitas untuk inovasi: menggunakan pengetahuan eksternal untuk menyediakan kapasitas intern yang terbatas untuk inovasi produksi k. Mengurangi waktu untuk pemasaran: mengakselerasi pengembangan atau produksi dari produk lewat kapabilitas tambahan yang dibawa oleh pemasok l. Manajemen risiko: mengelola risiko dengan kemitraan dengan perusahaan luar m. Keuntungan pajak: mengapitalisasi intensif pajak untuk memindahkan pabrik manufaktur untuk menghindari pajak yang tinggi dalam berbagai negara Reshoring adalah istilah baru yang mengacu pada perencanan perusahan AS untuk memindahkan beberapa lokasi pabriknya kembali ke AS. Sekitar 14 hingga 37 persen perusahaan AS berencana untuk pindah kembali pada tahu 2012-2014 untuk beberapa alasan:keinginan untuk memperoleh produk yang dekat dengan pasar dan merespon pesanan konsumen dengan lebih cepat, mengurangi biaya tranportasi dan pergudangan,

18

meningkatkan

kualitas

dan

perlindungan

property

intelektual,

tekanan

untuk

meningkatkan pekerjaan di AS. E. Manajemen Strategik di Organisasi Nirlaba dan Pemerintah Organisasi nirlaba (nonprofit) pada dasarnya seperti perusahaan yang mencari laba, kecuali untuk dua perbedaan: (1) nirlaba tidak membayar pajak dan (2) nirlaba tidak memiliki pemegang saham untuk menyediakan modal. Secara virtual dalam semua cara, nirlaba seperti untuk laba (for-profit). Nirlaba memiliki pesaing yang ingin menyingkirkan mereka dari bisnis. Nirlaba memiliki karyawan, pelanggan, kreditur, pemasok, dan distributor bersama dengan anggaran keuangan, laporan laba rugi, neraca, laporan arus kas, dan sebagainya. Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan strategik seperti perusahaan yang mencari laba, dan mungkin lebih lagi, karena modal ekuitas bukan sumber alternatif pendanaan. Proses manajemen strategik digunakan secara efektif dengan banyak organisasi pemerintah dan nirlaba, seperti Pramuka, Palang Merah dewan perdagangan, institusi pendidikan, institusi medis, pemanfaatan publik, perpustakaan, badan pemerintah, dan gereja. Sektor nirlaba, secara mengejutkan memiliki karyawan terbanyak di AS. Banyak organisasi pemerintah dan nirlaba melampaui perusahaan privat dan korporasi dalam inovasi, motivasi, produktivitas dan manajemen strategis. Dibandingkan dengan perusahaan yang mencari laba, organisasi pemerintah dan nirlaba mungkin bergantung pada pendanaan luar secara total. Khusus untuk organisasi-organisasi ini, manajemen strategik memberikan kendaraan yang sangat baik dalam mengembangkan dan menjustifikasi permintaan untuk dukungan keuangan yang dibutuhkan. 1. Institusi Pendidikan Dunia pendidikan secara cepat bergerak ke pengajaran online yang masif (massive open online courses-MOOC) dengan banyak perkuliahan yang gratis untuk siapapun dengan koneksi internet. The American Council and Education, asosiasi untuk presiden pendidikan tinggi, mempertimbangkan memungkinkan perkuliahan yang gratis dan online agar mendapat kredit yang diakui dalam gelar dan diakui untuk mentransfer kredit. Beberapa perusahaan termasuk, Udacity, Coursera, dan The Jack Welch Management Institute, yang paling berkaitan dengan MOOC, namun daftarnya terus bertambahn setiap minggu. Gelar kampus online adalah hal umum dan merepresentasikan ancaman ke kampus tradisional dan universitas. Banyak kampusdan universitas AS sekarang 19

mendirikan kampus di luar AS. Contohnya, Universitas Yale dan Universitas Nasional Singapura yang membuat kampus bersama di Singapura pada tahun 2013, Institusi tersebut adalah kampus liberal modern pertama di Singapura dan kampus pertama Yale di luar institusi Ivy League di Nw Haven, Connecticut. 2. Organisasi Medis Industri rumah sakit senilai $200 miliar mengalami penurunan margin, kelebihan kapasitas, pembebanan birokratis, perencanaan yang buruk dan strategi diversifikasi yang dilakukan, membumbungnya biaya kesehatan, dukungan federal yang berkurang, dan tingkat keluar-masuk administrator yang tinggi. Keseriusan permasalahan ini membuat penurunan 20 persen tahunan secara nasional. Penurunan tingkat kerja, deregulasi dan mengakselerasi pertumbuhan dalam organisasi pemeliharaan kesehatan, organisasi penyelenggara yang dipilih, pusat pelayanan gawat darurat, pusat operasi pasien luar, pusat diagnosis, klinik khusus, dan praktik kelompok adalah ancaman besar lainnya yang dihadapi rumah sakit ini. Banyak institusi medis privat dan negara bagian ada dalam permasalahan keuangan sebagai hasil secara tradisional, mengambil pendekatan reaktif daripada pendekatan proaktif dalam menangani industri mereka. Rumah sakit awalnya berniat untuk menjadi tempat orang yang sekarat karena tuberkulosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit infeksi lainnya. Saat ini membuat strategi baru sebagai peningkatan diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis sesuai dengan misi sebelumnya. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan ke pasien dan membawa pasien ke rumah sakit, pelayanan kesehatan menjadi lebih dan lebih lagi berkonsentrasi di tempatnya sendiri dan komunitas perumahan, tidak lagi di rumah sakit kampus. Pelayanan kronis akan membutuhkan fasilitas yang membutuhkan perlakuanharian, monitor elektronik di rumah, pelayanan ambulans yang ramah pengguna, desentralisasi jaringan pelayanan, dan pengujian laboratorium. Strategi rumah sakit yang sukses untuk masa depan akan membutuhkan kolavorasi baru dan dalam, dengan ahli fisik, yang merupakan sentral rumah sakit, dan relokasi sumber daya dari pelayanan akut ke kronis di rumah dan komunitas. Strategi ini banyak diikuti oleh banyak rumah sakit termasuk membuat rumah pelayanan sehat, membuat rumah perawatan, dan membentuk pusat rehabilitasi. Strategi integrasi ke belakang bahwa beberapa rumah sakit sedang mengejar sesuatu yang meliputi memperoleh pelayanan ambulans, membuang-buang pelayanan dengan sia-sia, dan pelayanan diagnostik. Jutaan orang setiap tahun meneliti penyakit ringan medis secara online, yang menyebabkan pergeseran dramatis dalam kekuatan keseimbangan 20

antara dokter, pasien, dan rumah sakit. Pasien rumah sakit yang dimotivasi menggunakan internet dapat memperoleh pengetahuan pada subjek tertentu jauh diatas pengetahuan dokternya karena tidak ada seorang pun yang melihat hasil dan implikasi penelitian medis seharga miliaran dolar yang dilaporkan setiap minggu. Pasien hari ini sering masuk ke ruang dokter dengan folder arsip berisi artikel terbaru mengenai penelitian dan opsi perawatan untuk penyakit mereka. 3. Badan dan Departemen Pemerintah Badan dan departemen federal, negara bagian, daerah dan lokal, seperti departemen kepolisian, dewan perdangana asosiasi perhutanan, dan separtemen kesehatan bertanggung jawab untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi yang menggunakan uang pembayaran pajak dalam cara yang paling efektif biaya untuk memberikan pelayanan dan program. Konsep manajemen strategi secara umum dibutuhkan dan secara luas digunakan untuk membuat organisasi pemerintah menjadi lebih efektif dan efisien Strategis di organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategi yang lebih sedikit daripada bagian lain dalam perusahaan privat. Perusahaan publik secara umum tidak dapat mendiversifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau penggabungan usaha dengan perusahaan lain. Strategis pemerintah biasanya menikmati sedikit kebebasan dalam mengubah misi organisasi atau mengarahkan tujuan kembali. Legislator dan politikus sering kali memiliki kontrol langsung maupun tidak langsung terhadap keputusan dan sumber daya besar. Isu strategis di diskusikan dan diperdebatkan di media dan badan legislatif. Isu-isu tersebut menjadi diprediksi dalam manajemen perusahaan sektor publik. Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka tertarik akan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategik dan memiliki dampak pada misi, tujuan dan kebijakan organisasi. Sebagai tambahan, badan dan departemen

pemerintah

menggunakan

pendekatan

manajemen

strategik

untuk

mengembangkan dan melanjutkan permintaan formal untuk pndanaan tambahan. F. Manajemen Strategik di Perusahaan Kecil Manajemen strategik adalah penting untuk kesuksesan perusahaan besar, namun bagaimana perusahaan kecil? Proses manajemen strategik menjadi hal yang vital untuk perusahaan kecil. Untuk permulaannya, semua organisasi memiliki strategi, bahkan jika strategi hanya berevolusi dari operasi harian. Bahkan, jika dilakukan secara informal atau dengan pemilik atau pengusaha tunggal, proses manajemen strategik secara signifikan 21

meningkatkan pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil. Karena jumlah pria dan wanita yang memulai bisnis mereka sendiri di AS, lebih banyak individu yang menjadi strategis. Pemecatan koorporasi yang menyebar luas telah berkontribusi terhadap ledakan dalam bisnis kecil dan ide baru Sejumlah majalah dan artikel telah berfokus dalam mengaplikasikan konsep manajemen strategik ke bisnis kecil. Kesimpulan besar dari artikel-artikel ini adalah kurangnya pengetahuan manajemen strategik adalah penghambat serius dalam banyak pemilik bisnis kecil. Masalah lain sering kali dalma mengaplikasikan konsep manajemen strategik untuk usaha kecil adalah kurangnya modal yang memadai untuk meraih kesempatan eksternal dan kerangka referensi kognitif harian. Penelitian juga mengidntifikasikan bahwa manajemen strategik di perusahan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, namun perusahaan kecil yang melakukan manajemen strategik mengalahkan mereka yang tidak melakukannya.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred . 2016 . “Manajemen Strategik” . Jakarta : Salemba Empat http://fliphtml5.com/xuhr/fgcy/basic

22