Chap1_Perrotin

b/ La cr éation d e valeur  de Le poids des achats r eprésente 30 à 70% du ch iff re d’affaires H.T. En termes de marge, gagner 1% aux achats équivaut s ouvent à augmenter son chi ff res d’affaires de 10%. La fonction achat est un c entre de profit pour l ’entreprise. Du centre de coû coû ts au centre de profit Conformité des produits livrés aux besoins de l’entreprise et Création d e Valeur fonction st raté égique strat

D’ une fonction support à une

3 / L ’ organisation des Achats La fonction Achat est une fonction stratégique amont d e l’entreprise: Marketing Achats Long Terme

/

Achats Marché Moyen Terme

/

Approvisionnement Court Terme

L ’ achat est une foncti on fonctio n d ’ acquisition de ressources maté matérielles riell es de de l’l’ entreprise tour né née vers l’ l’ ext érieur. La relation f ourniss eur est à moyen terme. ournisseur Le marketing achats est une ction de gestion des ressources mat érielles de l’ un e fon fonction l’ entreprise à long terme avec un objectif off ensif des marché marchés fournisseurs afin d’ d’ assurer au mi eux la satisfaction to tale des besoins de l ’ entreprise. L’approvisi onnement est une fonct ion d’exécution tou rnée vers l’intérieur de l’entreprise. La relation f ourniss eur est à court terme. Confier ces trois t âches aux mêmes personnes voue à l’échec la missi on lo ng terme des achats, celle de coordi nation et d’obj ectivisation des besoins.

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4 / Les objectifs str até égiqu es des Achats strat Participer à la d dé écision du Make or Buy Bu y Réduir e les coû d’’achat coû ts d Contribuer à la marge brut e Contribuer à la r éduction du BFR Contribuer à l ’ innovation Contribuer à la mise en place du dé développement durable 5 / Les objectifs opé opérationnels des Achats Réduir e les coû d’’achats et les coû coû ts d coû ts d’ d’ acquisition Participation à la r é d’’utilisation r éduction des coû coû ts d Satis faire les cl ients in ternes Garantir la qualité qualité des produi ts et services acheté achetés Evaluer la perfo rmance des fourni sseurs Gérer les cont rats et les demandes d’ d’ achat Réduire le nombre de fournis seurs  Ap po atio nss porrter ter des inn ov ovat ion

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II – LA FONCTION de L  ACHETEUR ’ ACHETEUR Ces 15 dernières années, le métier des achats s ’est pr ofessi onnali sé. Les écoles de commerce ont intégré en fin de cycle des cursus « Achat » pour répondre à la demande des entreprises. « Acheteur » est une fonction à part entière, c’est un métier de gestionnaire de comptes qui est l’équivalent en amont du métier de « Commercial » en aval. L’Acheteur et le Commercial se retrouvent autour de la même table pour diri ger chacun de leur côt é les « Négociations » utiles à l’activité de leurs entreprises respectives.

1 / L ’ acte d’ mergence d’ d’ Ac  Ac hat et l’é l’émergence d’ un mé métier  Ce qu’é tait auparavant le m étier de l’ qu’était l’ acheteur  « Trouver dans les délais les plus cour ts et au meilleur prix les sources d’approvisionnement répondant aux produits définis. »  Ac titio onn Co Couurrtt Ter mee et Int erv ent io nA val Term ion Av al

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Ce que ce m étier est devenu d evenu grâce gr âce à sa professionnalisation: « Rechercher et sélectionner les sources d’approvisio nnement des produi ts, services et prestations requises par les prescripteurs in ternes, dans les meilleurs conditi ons de coût, qualité, délai et innovation, tout en pérennisant les résultats obtenus par la maîtrise des risques à court et moyen terme. » n  Ac tio ti on

Moy en et Lo ng Term e et In ventio nA moon ntt Terme Intter erv ent ion Am

2 / Les principales miss ions de l’ l’ acheteur  * Cons tituer tituer le le Cahier des Charges Coû Coû t, Qualité Qualité, Dé Délai et le faire respecter par le fourn isseur . * Etablir les pr ix d’ d’ achat et gé gén érer des économies * Concevoir et pilot er les po litiques four nisseurs. * Sé Sécuriser les portefeuilles à court et moyens terme * Parti ciper à des projets de coll aboration ttrransverse ansverse avec d’ d’ autres servic es: par exemple baisse des sto cks ou b aisse des coû ts de non q ualité avec la Lo gist ique et la Qualit é. * Etre leader en gestio n de cri se cr ise

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DEUXIEME PARTIE - LE MARKETING ACHAT  Aspects Stratégiques I – La classifi cation et les analyses des Achats 1 – La Classification des Achats 2 – L’analyse du marché fournisseur  3 – L’analyse des portefeuilles d’achats 4 – L’analyse des risques

II – Les politiques fournisseurs 1 – Le Sourcing 2 – Les panels 3 – L’évaluation des fournisseurs

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Le marketing Ac hats est l’équi valent en amon t du Marketing Ventes en aval. Il s’agit d’étudier le marché fournisseurs de façon à trouver le mieux disant en coût, qualité et délai.

Marché Marché Fournisseurs

Marketing  Achats (Amont)

Services Techniques (P,D,Q,L)

Marketing Ventes (Aval)

Marché Marché Clients

I – La classific ation et les hats l es analyses des Ac Ach ats Les étapes étudiées dans cette partie, correspon dent aux aspects st ratégiques du marketin g  Ac hat s. 1 – La Classification des Achats 2 – L’analyse du marché fournisseur  3 – L’analyse des portefeuilles d’achats 4 – L’analyse des risques

Seront étudiés dans un autre cours les aspects opérationnels, qui sont les moyens d’actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques.

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1 – La classification des Achats Cette étape est très impo rtante, car elle permet à l’ent reprise de découper ses achats en classes homog ènes, appelées « familles d’achat ». C’est u ne étape essentielle car elle permet de regrouper les pr oduits ou services achetés par marché fournis seurs. Chaque marché fourni sseur ayant ses propr es contraintes, il sera donc poss ible de s’y adapter pour définir une stratégie d’achat. Il n’y a pas de règle universelle pour cl assifier les achats, cette classification s’établissant en fonc tion d es contraintes externes et des contraintes internes de l’entreprise. Voici un exemple de classification: classification  Ac hat s Marketi ng  Ac hat s Gén érau x  Ac hat s d e Sou s-t rai tan ce  Ac hat s d e Négoce  Ac hat s Ind us tri els :  Ac hat s d e mat ièr es p rem ièr es  Ac hat s d e co mp os ant s Emballage second aire Etuis Notices Etiquettes Canisters Emballage primaire Verre Métal Plastique

Pots Flacons Etuis Pompes

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2 – L’analyse du marché fournisseurs Cette étape consiste à définir le marché et les stratégies à mettre en place selon les acteurs en présence.

Chiffre D’Achats +

 Achats Stratégiques

-

Marché Concurrentiel

Monopole

Concentration du marché fournisseurs 12

3 – L’analyse des port efeuill es d’achat –ANALYSE SWOT Cette étape consist e à représenter les for ces et les faibl esses du por tefeuill e d’achats afin d e classer et hiérarchiser les actions à mener. Forces

Faiblesses

Chiffre d’achat du portefeuille

Spécifications techniques/qualité particulières.

Leadership sur le marché

Difficultés de développement produi t spécifiq ues.

Bonne définition d es spécifications de développement produi t.

Difficultés logistiques

Opportunités

Menaces

Nouveaux fou rnisseurs

Concentration marché fournisseur 

 Al ter nat iv es en co nc ept ion s d e pr od ui ts – innovation.

Normes ou règlementation s de haut niveau d’exigence Evolution des matières premières.

L’analyse des contraintes externes et internes correspondant à chaque portefeuille permettra de mesurer la liberté que l’on a de mettre en place ou pas les politiques d’achat qui on t été définies –identification et sélection des meilleures sources d’approvisi onnement permettant de répondre aux besoins de l’entreprise à court et moyen terme. Une cont rainte est un « frein à l ’ achat », qui empêche l’acheteur de faire entrer dans son panel les fournisseurs mieux disant sur les critères de coût – qualité – délai. Une contrainte pourr a être non seulement un e barrière à l’entrée du fournis seur dans le panel mais aussi un e barrière à sa sortie du panel.

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L’analyse des co ntraint es permettra de situer chaque famille d’achat dans la matri ce suivante:

Contraintes Internes +  Achats à négociation interne

 Achats simples -

 Achats difficiles

 Achats à négociation externe

Contraintes Externes +

L’acheteur essaiera de diminuer les cont raintes afin de pouvoir rendre les achats les plus simples possibles.

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4 – L’analyse des risques Cette étape consiste à analyser les risq ues consécutifs aux contraintes internes et externes, et q ui pourraient avoir pour con séquences des diffi cultés d’approvision nement. Exemples de risques techniques: Capacité de production insuffisante Non qualité Difficultés techniques élevées des spécifications produi ts Danger d’utili sation du produit Exemples de risques commerciaux:  Ap pr ov is io nn ement imp os si bl e dans l es d élai s r equ is Contrefaçon Coûts prohibitifs Faillit e des fou rnisseurs Ruptures d’approvisionn ements Quotas, embargo s

II – Les politiques fo fournisseurs urnisseurs Les politiques four nisseurs compr ennent le valuation f ournisseurs. l e sourcing, sourcing, les panels et l’é l’évaluation

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1 – Le sourcing Cette étape consiste à identifier par une r echerche permanente, de nouveaux f ournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de l’ent repris e, les sélecti onner et les homol oguer sur la base des crit ères définis en coll aboration avec les prescript eurs internes. Est constituée ainsi la « Short List » de fournisseurs répondant aux besoins de l’entreprise –un sourcing peut au démarrage compter plusieurs centaines de fournisseurs pour aboutir à une short-list de moins d’une dizaine.

REQUEST FOR INFORMATION Critères de sélectio n

REQUEST FOR QUOTATION  Analy ses

SHORT LIST de Fournisseurs

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2 - Les panels fourniss eurs: eurs: Un panel fournis seur est constitué de l’ensemble des fournisseurs hom ologués en permanence et pilotés. Dans cette partie de la pol iti que four niss eurs, il s’agit de mettre en place et de gérer pou r chaque famill e d’achat un panel de fourniss eurs qui p ermettre de répondre aux besoins de l’entreprise sur le court terme et de sécuriser les approvis ionnements sur le moyen et long t erme. Les fournisseurs qui consti tuent le panel sont issus de la short-list de fournisseurs établie par le sourcin g et des fourni sseurs actuels de l’entreprise (fourni sseurs toujour s homolo gués, c’est à dire qui n’ont pas été positionnés sur la « black list » ou « liste noire »des fournisseurs par les acheteurs du fait de non respects significatifs du Cahier des Charges). Une questi on fo ndamentale sera celle du nombre de fourn iss eurs devant const itu er le panel. Il n’y a pas de règle car ce nombre dépend de la famille d’achat et des besoi ns de l’entr eprise. Exemple des achats industriels: En achats indus triels de compos ants, un panel f ourniss eur sera, en général et par famille d’achat, constitué de 2 à 6 fournisseurs. La professi onn alisation des Achats avec la mise en place de stratégies a pour effet de réduir e le nomb re de fourni sseurs, ce qui permet aussi une rationalisation d es sources d’approvisionn ements. La réduction du n ombre de fourniss eurs est un des objectifs opérationnels des Achats.

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3 – L ’évaluation ’évaluation des fournisseurs Les fournisseurs de chaque panel doi vent être pilotés et évalués: il s’agit du pilotage de la performance fournisseur. Chaque fourni sseur est suiv i et évalué par une mesure objective de sa performance en termes: * de coût –économi es ou pertes réalisées * de qualité –taux de qualité/non qualité * de délai –taux de service/retards de livr aison La réalis ation d’ audits p ermet également de s’assur er que les syst èmes mis en place perdurent (plans d’action, assurance-qualité, développement durable, amélioration du taux de service logistique…)

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TROISIEME PARTIE – LES ACHATS OPERATIONNELS I - LA PROCEDURE D’APPEL D’OFFRES 1 – La constitution du Cahier des Charges 2 – La sélection des fournisseurs interrogés 3 – La grille d’A/O et la décompositi on des coûts 4 – L’analyse des réponses II – LA GESTION DES PRIX ET DES COUTS 1 – Les prix les plus «usités » 2 – Les autres prix 3 – Le prix objectif d’Achat III – LA NEGOCIATION 1 – La définition des objectifs 2 – L’entretien de négociation

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I - La Procédure d’Appel d’Offres L’appel d’offres est l’outi l qui permet de mettre en concurrence les fourn isseurs afin d’obtenir l’ offre la mieux disante (en coût/qualité/délai). L ’ appel d’ d’ offres: offres une short li st de fournisseurs est interrogée, de 5 à 10 fourni sseurs en général. C’est un exercice de mise en concurrence réalisé auprès d’un nombre restreint de fournisseurs et sur plusi eurs produits ou gammes, voire sur l’ensemble des gammes d’un portefeuille d’achat donné. On peut dist inguer deux g randes étapes pr éparatoires communes aux con sultations et aux appels d’ offres: * la cons tit uti on du Cahier des Charges * la sélection des fou rnisseurs i nterrogés

1 - La constit utio n du Cahier des Charges: consti tuti on Charges Cette étape est réalisée par l’acheteur en coll aboratio n avec les prescript eurs int ernes. Le CDC se compose: * d’un CDC Techniq ue et/ou Qualité (plans, maquettes, études…) * d’un CDC d’Achat reprenant l’ensemble des besoins (gammes de produits, volumes prévisionnels, quanti tés et délais de liv raison …) et l’ensembl e des condit ion s générales d’achat (passation de comm andes, spécificités tarifaires, conditio ns de paiement, condit ions spécifiques…)

2 - La sé seurs interrogé sélection des fournis fourn isseurs interrogés L’acheteur, selon so n niveau de connaissance du marché et selon ses objectifs, sélectionne les fournisseurs interrogés, en général en collaboration avec les prescripteurs internes. C’est l’acheteur qui a la décision f inale sur la lis te retenue.

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3 - La grille d’ d’ A/O  A/O et la d écompositio n des coû coû ts: ts Cette grille est remise quand on souhaite avoir u n document d’aide à l’analyse des résultats (tableur excell par exemple) ou que l’on souhaite connaître les éléments constit utifs de la structur e des coût s des produ its et/ou services pour chaque fournisseur. Dans ce dernier cas, l’acheteur devra déterminer au préalable la struct ure des coûts d es produ its q u’i l achète, de façon à ori enter sa demande de renseignements de façon efficace obtention du pr ix de marché ’ Ac hat du pr od ui t/ser vi ce. marché d  Ac ce. Il devra ensuite identifier et lister tous les autres coûts susceptibles d’inf luer sur le coût fi nal d’acquisition . obtention des coû coû ts complets d ’ acquisition acquisition.  A / PRIX d’ ACHAT et st ru ct ur e des co ût s: Identifi cation des grands pos tes de coû coû ts ts:: * main d’œuvre * matières premières * frais généraux * Investissement * Divers Classific ation en Frais Fixes / Frais Variables: Frais Fixes:: ce qui est fixe, quelle que soit la quantité produi te Frais Variables: c e qui varie en fonct ion des quantités prod uites Cette décomposition est souhaitable dès que l’ on a des prix qui varient en fonc tion des tailles des séries de production.

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B / COUTS COMPLETS D’ACQUISITION : Prix d’achat hors t ransport Coûts de transport Frais de douane Frais d e Logisti que spécifiques (stock de sécurité…) Frais de Qualité spécifiques (non qualité, MO suivi de production …) Frais de R&D ou f rais Techniqu es (BAT, frais d e développ ement…) Frais di vers ou autres frais

4 – L ’ analyse des r éponses: ponses Seront d’ abord éliminées les propo sition s jugées: * irréalistes * trop ri squées Ensuite seront identifiées les prop osition s jugées: * erronées * hors marché mais que l’on peut améliorer avec le fournisseur po ur les rendre compétitives Enfin seront sélectionnées les offr es mieux-disantes, notamment celles proposant un co ût inférieur ou égal au prix de marché, et respectant l ’ensemble des grands éléments du CDC (coût/qu alité/délai). L ’étape ante isseurs ainsi pr é ’étape suiv suivant e sera celle de la Né Négociation avec les fourn four nisseurs pr é-s électionn és .

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II – La Gestion des Prix et des Coûts L’objectif des acheteurs est d’obtenir un tarif compétitif auprès d’un fournisseur « mieux disant » dans le cadre du CDC. L’ensemble des coûts du por tefeuille d’achat doivent évoluer à la baisse dans le temps et permettre à l’entr eprise de réaliser des économi es, appelées également gains su r achat. 1 – LES PRIX s « usité PRIX les les plu plus usités » (rencontr és le plus so uvent souv ent en r épons e aux appels d ’ offres): * Le pri x de marché marché: déterminé par l’équilibre de l’off re et de la demande sur un marché concurr entiel. * Le pri x d’ prix d’ appel: pr ix pl us bas que le prix de marché afin de démarrer une relation c ommerciale. *Le pri x erron é: prix erroné qui peut être remis par un fournisseur à son avantage ou à ses dépens, prix notamment lorsqu’ il maîtrise mal sa struct ure de coûts.

2 - LES AUTRES PRIX * Le prix d e dumping: dans ce cas, le prix d e vente est inf érieur au coût de produc tion. * Le prix prix de dissuasion: le vendeur propose à l’acheteur un prix qui l e dissuade de travailler avec lui. * Le prix sp ot: pri x obtenus sur des marchés spécifiques où les demandes et les offres sont tr ès conc entrés (exemple certaines matières premières comme le coton o u le pétrol e).

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3 - Le prix objectif d ’ achat:

Prix Objectif d’Achat (se sit ue entre le prix d’appel et le prix de marché)

Nombre de fournisseurs

Prix de dissuasion

Prix erroné

Prix Prix erroné d’appel Prix de march é

Prix des fournisseurs

L’acheteur va essayer d ’obtenir un tarif en-dessous du prix de marché mais au-dessus du prix d ’appel: c’est le prix objectif d’ fournisseur. d’ achat à n égocier goci er avec avec le four niss eur 

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III – La Négociation 1 - La d éfinition des objectifs: objectifs C’est une étape essentielle dans la réussit e de la négociati on par l’acheteur. Les objectifs se déterminent en fo nction du CDC coût/qualité/délai. Ils s ont hiérarchisés en fon ction des besoins d e l’entrepri se et des objecti fs du s ervice achat et ceux de l’acheteur. Exemples d’ objectifs baisse des tarifs sans changement de four nisseur  prise en charge des coûts de transfert d’un produit par le nouveau four nisseur  amélioration de la qualité à tarif égal ou inférieur  2 – L ’ entretien de né négociation: gociation Le fondement du déroul ement de cet entretien est le rapport humain. C’est un moment d’application de techniques d’achat/ventes, et de jeux de rôles. Charge à l’acheteur d’uti liser la technique adéquate pour atteindre ses objectif s sans pour autant mettre en danger la relation co mmerciale. Charge au commercial d’obj ectiver suffisamment sa relation avec l e client pour maîtriser s on of fre en atteignant ses objectifs.

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